Analyse af kompetencegab og voksen- og efteruddannelse ... · datadrevet salg og strategisk salg. Det er vurderingen, at VEU-behovet kan dækkes af de kurser, der aktuelt udbydes,

Analyse af kompetencegab og voksen- og efteruddannelse inden for rådgivende salg og service i RAR Østjylland

December 2019

Analyse af rådgivende salg og service i RAR Østjylland

1

INDHOLDSFORTEGNELSE

INDLEDNING 2

1.1 Formål 2

1.2 Metode 2

1.3 Læsevejledning 3

RESUMÉ OG ANBEFALINGER 3

REKRUTTERINGSUDFORDRINGER OG KOMPETENCEGAB 7

3.1 Rekrutteringsudfordringer 8

3.2 Kompetencebehov og kompetencegab 10

3.2.1 Salgskonsulent, key account manager, account manager, indkøber 10

3.2.2 Butikschef, salgsrådgiver og butiksassistent 14

3.2.3 Ledere og medarbejdere med kundekontakt, men uden salg som kerneopgave 17

VEU I VIRKSOMHEDERNE 19

VEU-UDBUD OG BEHOV FOR OPKVALIFICERING 23

BILAG 1: METODE 25

BILAG 2: LITTERATUR 30


2

INDLEDNING

1.1 FORMÅL

På vegne af De Regionale Arbejdsmarkedsråd (herefter RAR) i Øst-, Vest- og Nordjylland, har DISCUS

udarbejdet en analyse af behovet for voksen- og efteruddannelse (herefter VEU) inden for

merkantile delbrancher og jobfunktioner med rekrutteringsudfordringer. Den færdige analyse har

form af tre rapporter – én for hvert RAR. Nærværende rapport dækker RAR Østjylland. Da flere

tendenser og aktører går på tværs af de tre RARs områder, er der væsentlige overlap mellem de tre

rapporter.

Overordnet set er formålet med analysen at understøtte VEU-indsatsen i RAR-modellen. Nærmere

bestemt ønskes:

• En kortlægning af rekrutteringsudfordringer og kompetencer inden for det merkantile

område

• Identifikation af kompetencegab, og om de dækkes af det aktuelle VEU-udbud

• Anbefalinger til aktørsamarbejde med virksomheder, bl.a. via analyse af virksomheder, der i

dag bruger VEU

• Eventuelle forslag til udvikling af kursus-praktik-forløb, hvor VEU kan bidrage til at løse

rekrutteringsudfordringer.

1.2 METODE

Der har tidligere været udført lignende undersøgelser af det merkantile område1, samt notater

udarbejdet af STAR, men med denne analyse har de tre RAR ønsket at prioritere et dybere,

kvalitativt indblik i, hvilke kompetencer der i dag kræves af medarbejdere, der arbejder med

rådgivende salg og service, hvilke jobfunktioner der kræver salgskompetencer, og hvordan

velfungerende VEU ser ud i praksis.

Analysens hovedelementer er2:

• En kortlægning af rekrutteringsudfordringer og kompetencebehov, via eksisterende analyser og jobdatabaser

• Interview med fagfolk og videnspersoner på uddannelsesinstitutioner, erhvervshuse samt i fag- og brancheforeninger

• Workshops med nøgleaktører fra jobcentre, uddannelsesinstitutioner, fagforeninger, brancheorganisation samt VEU-koordinatorer

1 Analyse til understøtning af VEU-indsatsen i hhv. Øst-, Vest- og Nordjylland. Rambøll, 2018. 2 For uddybende beskrivelser af metoderne bag analysen og lister over interviewede videnspersoner og virksomheder, se bilag 1.


3

• Interviews med virksomheder, som har brugt VEU til kompetenceudvikling inden for salg og service

• Møder med referencegrupper i hvert RAR-område.

1.3 LÆSEVEJLEDNING

I afsnit 1 er analysens formål, rammer og datagrundlag/metode kort beskrevet.

I afsnit 2 gives et resumé af rapportens hovedpointer samt en række forslag og anbefalinger til,

hvordan man kan arbejde med at styrke brugen af VEU i RAR Østjylland.

Afsnit 3 omhandler kortlægning af rekrutteringsudfordringer og trends på det merkantile område,

samt hvilke kompetencebehov der er for forskellige grupper, der arbejder med salg og service.

I afsnit 4 præsenteres virksomheder, der benytter sig af VEU, herunder fælles karakteristika og

eksempler på konkrete virksomheder og VEU-forløb.

Afsnit 5 omhandler virksomhedernes efterspørgsel på VEU, og hvordan skolerne arbejder med at

matche dette.

Bilag 1 og bilag 2 præsenterer hhv. metoderne bag analysen og liste over relevante

analyser/litteratur.

RESUMÉ OG ANBEFALINGER STARs rekrutteringssurvey viser, at der er rekrutteringsudfordringer inden for ’handel’ i RAR

Østjylland.

Der er en forgæves rekrutteringsrate på 21 %, og analysen peger på et kompetencegab inden for en

række jobområder og stillingsbetegnelser. Disse kan med fordel samles i tre hovedgrupper:

1. salgskonsulent, account manager, key account manager og indkøber

2. butikschef, salgsrådgiver og butikssælger i små og mellemstore specialbutikker

3. ledere og medarbejdere med kundekontakt, men uden salg som kerneopgave.

Den første hovedgruppe – salgskonsulenter m.fl. – skal have kompetencer til at opbygge og indgå i

længerevarende relationer med kunderne, grundlæggende salgspsykologi, god service,

forretningsforståelse, projektstyring, digitale kompetencer, forhandlingsteknik, konflikthåndtering,

datadrevet salg og strategisk salg. Det er vurderingen, at VEU-behovet kan dækkes af de kurser, der

aktuelt udbydes, men at det er vanskeligt for virksomhederne at overskue eksisterende tilbud, at

efteruddannelse i ’salg’ ikke har særlig høj status, og at målgruppen ikke prioriterer efteruddannelse.


4

Den anden hovedgruppe – butikschefer, salgsrådgivere og butikssælgere – skal besidde basale

salgskompetencer, herunder salgspsykologi, forstå kunden som type, rådgive om produktet, god

service og ikke mindst digitale kompetencer til digital markedsføring. Især de små og mellemstore

specialbutikker prioriterer generelt ikke deltagelse i VEU særlig højt, selvom de har et akut

efteruddannelsesbehov på især det digitale område.

Endelig er der generelt et kompetencegab ift. salgskompetencer i den tredje gruppe – ledere og

medarbejdere med kundekontakt uden salg som kerneopgave. De har i stigende grad behov for

kompetencer til at indgå i relationer, rådgive, give god service og sælge/lave mersalg. De søger dog

kun i begrænset omfang selv disse kompetencer gennem VEU.

De virksomheder, som benytter VEU til at lukke et kompetencegab, spænder bredt i hhv. størrelse,

branche, lokation osv. Der er eksempler på helt små butikker, mellemstore virksomheder med

afdelinger i flere landsdele og store internationale virksomheder. Fælles karakteristika for de

virksomheder, vi har interviewet, som har brugt VEU, er bl.a. strategisk fokus, at de oplever et pres

ift. internethandel eller digitalisering generelt, og at de har et ønske om at fastholde og udvikle

medarbejdere. Analysen viser, at virksomhederne generelt har vanskeligt ved at overskue og finde

relevante kurser til at få lukket kompetencegabet. Derfor udvikles VEU-forløb i rådgivende salg og

service ofte i et samarbejde mellem VEU-udbyderen og enten en konkret virksomhed eller en

mindre gruppe af virksomheder.

Analysen giver anbefalinger til at igangsætte følgende initiativer med udgangspunkt i virksomhedernes behov:

1. Tage initiativ til at igangsætte et projekt, hvor der udvikles og afprøves et modulopbygget VEU-kursusforløb, målrettet salgsledere og butikssælgere i SMV-specialbutikker

2. Designe et VEU-kursus i ’Rådgivende salg’ målrettet sælgere med behov for efteruddannelse

3. Koordinere og udbrede specialdesignet VEU-kursus i salg og service for ledere og medarbejdere med kundekontakt uden salg som kerneopgave.

Hver anbefaling uddybes i det følgende.

Ad 1. Karriereudviklingsprogram for ledere og medarbejdere i udvalgte SMV-butikker i dels

strategisk salgsledelse, dels rådgivende salg og service

Analysen viser, at butiksledere og især butikssælgere kun i meget begrænset omfang prioriterer

deltagelse i VEU, selvom der er et akut efteruddannelsesbehov. På baggrund af de store

udfordringer, der hidtil har været med at få butiksansatte fra SMV-butikker til at deltage i åbne VEU-

kurser, anbefales det at igangsætte et karriereudviklingsprogram som et projekt med en afgrænset

tidsramme og med klare mål og delmål. Projektet skal målrettes mod SMV-butikker inden for en


5

eller flere specifikke delbrancher (fx specialfødevarebutikker som bagermestre, slagtermestre,

fiskehandlere o.l.) eller mellemstore butikskæder (sko, tøj, sportsudstyr, smykker). Afklaring af,

hvilke typer der har det største behov, kan evt. ske i dialog med brancheforeninger.

Indholdet i karriereudviklingsprogrammet kan med fordel læne sig op ad større butikskæders

uddannelses- og efteruddannelsesprogram med fokus på:

▪ Strategisk salgsledelse for butikslederne: kompetencer i at opstille målsætninger for salg

(SMART-mål, fx for salg pr. måned eller salg af specifikke produkter), kommunikation af fx

målsætninger og værdier til de ansatte, og særlige moduler med butiksudvikling,

virksomhedsplan/forretningsplan, økonomi, samarbejde osv., som kan vælges til og fra.

▪ Grundlæggende salg for butikssælgere: kompetencer i kommunikation med kunderne og

relationsarbejde, salgspsykologi og arbejde med personprofiler og kundebehov og med

mulighed for at bygge ovenpå med digitale kompetencer og ledelseskompetencer for

nøglemedarbejdere. Træning af de ansattes salgskompetencer kobles med butikslederens

målsætning og med ønskede værdier og image med afsæt i butikkernes egen historie.

Første fase i projektet kunne være at invitere udvalgte butiksledere på tværs af RAR Øst-, Vest- og

Nordjylland fra en eller flere specifikke brancher til et indledende møde om projektet. Næste fase er

udvikling af et modulopbygget undervisningsforløb, som tager højde for butikkernes situation,

herunder travle tidspunkter på dagen og sæsonudsving. Med mulighed for blended learning

(undervisning ved fremmøde, webinar, e-learning, virksomhedsforlagt undervisning og praktiske

opgaver under og mellem fremmøde). Udvikling af et stærkere vertikalt samarbejde mellem lokale

uddannelsessteder kan bidrage til, at det er muligt at samle deltagere nok til at udgøre et hold og

videreudvikle det horisontale samarbejde og bidrage til at tilbyde deltageren forskellige moduler på

dels AMU- og dels erhvervsakademiniveau.

Kompetenceudviklingen via undervisning kan suppleres med etablering af et netværk af

butiksledere, som kører sideløbende med uddannelsen, hvor butikslederne kan mødes og dele

erfaringer med andre butiksledere, samtidig med at de medudvikler på initiativet. Desuden kan de

sparre med fagpersoner om behov og muligheder for digital markedsføring i egen virksomhed.

Et element i projektet kunne være at tilbyde screening af virksomhedens parathed til digital

markedsføring (kompetencer i søgemaskineoptimering, segmentering og målrettet kommunikation

til specifikke målgrupper). Et modul i VEU-forløbet kan således være udvikling af kompetencer i

digital markedsføring for nøglemedarbejdere og butikschefer.

Projektet kan endelig designes og markedsføres af udvalgte ’ambassadørvirksomheder’,

brancheorganisationer, faglige organisationer, VEU-uddannelsesinstitutioner, jobcentre og VEU-

koordinatorer, som i fællesskab kan drøfte og udvikle på form og indhold i forløbet.


6

Ad 2. En modulopbygget VEU-grunduddannelse i ’rådgivende salg’ på linje med ’ledelse’

Analysen viser, at virksomhederne efterspørger en meget bred palet af kompetencer hos

salgskonsulenter, account managers, key account managers og indkøbere. En sælger skal kunne

skabe relationer til kunderne, rådgive om produkterne, kunne elementær salgspsykologi samt have

økonomiforståelse, forretningsforståelse, indsigt i databehandling, CRM osv. Det gælder i

produktions-, engros- og servicevirksomheder. De udbudte VEU-kurser dækker kompetencebehovet,

men generelt prioriterer sælgerne ikke VEU særlig højt.

Derfor anbefales det at afsøge muligheden for at oprette et modulopbygget uddannelsesprogram i

’rådgivende salg’, hvor salgskonsulenter kan tage hele eller dele af forløbet ift. deres ’mangler’:

• Erfarne sælgere, som typisk har erfaring med kørende salg fra forskellige brancher, som

kender til salgspsykologi og kundekontakt, kan deltage i moduler om forretningsforståelse,

projektstyring, CRM og økonomi, hvis de har mangler der.

• Sælgere med stor viden om erhvervsøkonomi, logistik og strategi – fx fra en højere

uddannelse – som evt. har brug for at løfte kompetencer ift. grundlæggende salgspsykologi,

relations- og netværksdannelse og lignende, kan deltage i moduler.

• Sælgere, som har en fagfaglig baggrund – fx hentet fra produktionen – som har stor viden

om produktet og produktionen gennem egen arbejdserfaring i virksomheden, men som har

brug for at løfte grundlæggende salgskompetencer, herunder salgspsykologi og netværks- og

relationsdannelse, kan deltage i relevante moduler.

Det anbefales desuden at sammensætte uddannelsesprogrammet med udgangspunkt i et vertikalt

og et horisontalt samarbejde mellem uddannelsesstederne med henblik på at kunne tilbyde størst

mulig fleksibilitet til virksomhederne og for at kunne dække hele paletten af kompetencer, som

virksomhederne efterspørger.

Ad 3. Kompetencer i salg og service for ledere og medarbejdere med kundekontakt uden salg som

kerneopgave

Ledere og medarbejdere med kundekontakt, men uden salg som kerneopgave, kan se mulighederne

i kompetenceløft i grundlæggende salg og service. Mange steder sker det ved, at virksomhedens key

account manager laver et lynkursus i salg og service for alle på virksomheden, men der er behov for

større volumen. Det anbefales, at der designes og markedsføres et VEU-kursus i rådgivende salg og

service rettet mod ledere og medarbejdere, som har kundekontakt uden salg som kerneopgave. Det

kan være håndværkere (mester og svende), bilforhandlere, kontorpersonale eller ufaglært

personale, som lederen ønsker skal være fagfaglige og (lidt mere) salgsmindede. Og hvor

rådgivningen af kunderne fylder mere og mere pga. kompleksitet og specialisering af ydelserne.

Skræddersyet kompetenceforløb – fx én dag på arbejdspladsen og to dage på uddannelsesstedet –

for ledere og ansatte på SMV-virksomheder, hvor et eller flere af følgende elementer indgår:


7

▪ Rådgivning og salg: Hvordan aflæses kundens behov og rådgives ift. produkter (kræver viden

om personprofiler/persontyper (Garuda- eller DiSC-profiler))? Træning i at foretage

grundlæggende salg (salgstrappen) og i at følge op på indledende samtale/interesse for et

produkt med henblik på at rådgive og lukke salget.

▪ Kommunikation og konflikthåndtering: Hvordan præsenterer man faglige argumenter, så

brugere/kunder kan forstå og acceptere dem? At kunne forstå egen adfærd og

virksomhedskulturen, man repræsenterer, og kunne kommunikere det over for kunden.

▪ Salgsstruktur, herunder vigtigheden af god service: Sammenhængen mellem vækst og

salg/service. Forskel på kanvas- og relationssalg. Hvordan følges der op med service efter et

salg?

De virksomheder, som allerede har benyttet VEU til opkvalificering af ledere eller medarbejdere med

kundekontakt uden salg som kerneopgave, har enten hørt om muligheden, fordi virksomhedens

leder selv har deltaget i et andet VEU-forløb, eller de har hørt om muligheden gennem deres

netværk. Derfor anbefales det, at kontakten til virksomheder om dette VEU-forløb sker gennem

erhvervshusene, branche- og interesseorganisationer, faglige organisationer, evt. revisorer og

erhvervsnetværk. Flere virksomheder, samt videnspersoner fra uddannelsesinstitutioner, foreslår

også en webplatform3, hvor virksomheder kan få et samlet overblik over mulighederne for VEU, med

angivelse af pladser, støtteordninger osv.

Det er vigtigt, at det ikke markedsføres som et standardkursus, men som et specialdesignet forløb

for den enkelte virksomhed, hvor deltagerne får målrettet undervisning ift. deres mangler (som evt.

kan afdækkes via survey inden). Og med en business case, så udbyttet illustreres for fx de

håndværkere, som ikke lige ser nødvendigheden af det.

REKRUTTERINGSUDFORDRINGER OG

KOMPETENCEGAB Analysen skal identificere de jobfunktioner og merkantile delbrancher, hvor der er

rekrutteringsudfordringer og kompetencegab, som kan løses med VEU. Herunder skal identificeres

hvilke kompetencer der kan udfylde kompetencegabet, og om kurserne udbydes.

Trends på det merkantile område ifølge eksisterende analyser samt kvalitative interviews:

3 Der findes ikke en central oversigt over ledige pladser hos VEU-udbydere, men som noget nyt har Børne- og

Undervisningsministeriet oprettet www.efteruddannelse.dk. Det er en landsdækkende tilmeldings- og ansøgningsportal for

voksen- og efteruddannelse. På portalen kan virksomheder og kursister finde kurser, foretage tilmeldinger, ansøge digitalt

om VEU-godtgørelse og befordringstilskud samt få overblik over kursusaktiviteter og status for ansøgninger. Platformen er

stadig under udvikling.

http://www.efteruddannelse.dk/


8

Generelt inden for alle brancher og stillingstyper inden for salg er der sket en udvikling fra det

klassiske transaktionssalg, hvor man – enten på kundens eller sælgerens initiativ – udveksler en vare

for penge, hen imod relationssalg eller konsulterende salg, hvor kundens behov er i centrum og

sælgeren rådgiver kunden.

Fire elementer udgør bagtæppet for den udvikling, der er sket på det merkantile område, jf. Karina

Burgdorff Jensen, ph.d. på Aalborg Universitet: internettet, globalisering, effektivitet og etik. Denne

distinktion er blevet underbygget og kvalificeret af de kvalitative interviews.

• Internettet har ændret hele landskabet inden for salg, hvor man nu enten må konkurrere

mod nethandel eller selv slå sig på nethandel. Den fysiske handel er påvirket af, at

internettet gør produktudvalg og priser gennemsigtige for kunderne.

• Globaliseringen har, sammen med internettet, givet øget konkurrence til danske

forretninger og virksomheder. Når man kan købe billige varer i udlandet, øger det presset

på, at danske virksomheder skal kunne yde ekstra service, support og have stor viden, som

kan omsættes ift. kundens behov.

• Effektivitet er en stærk trend, hvor kunderne hele tiden forventer hurtigere levering, service

m.m. Dette kræver konstant udvikling i retning af datadrevet salg.

• Etik i salg har fået en vigtigere rolle, eftersom udviklingen har gået fra transaktionssalg, hvor

man godt kunne bruge en ’hit and run’-strategi4, til at man i dag satser på længerevarende

kunderelationer, service og rådgivning til det bedste køb for kunden.

3.1 REKRUTTERINGSUDFORDRINGER

STARs rekrutteringssurvey belyser omfanget og karakteren af virksomheders

rekrutteringsudfordringer i Danmark. I surveyen bliver udvalgte virksomheder, som har haft et

online jobopslag, spurgt ind til, om rekrutteringen lykkedes, eller om den var forgæves5.

STARs rekrutteringssurvey fra september 20196 viser en forgæves rekrutteringsrate (FRR7) i RAR

Østjyllands område på 21 % (1.090 forgæves rekrutteringer), inden for branchen ’handel’. Det ligger

tæt på landsgennemsnittet på 22 % inden for ’handel’, og på FRR-gennemsnittet for alle brancher i

RAR Østjylland på 19 %.

4 ’Hit and run’ beskriver en salgsstrategi, hvor sælgeren kun er optaget af selve salget og at rykke videre til næste salg, frem for hvorvidt den solgte vare er det rigtige køb for kunden. 5 ’Forgæves rekruttering’ er, hvis virksomheden ikke får besat stillingen, eller hvis stillingen er blevet besat med en medarbejder, der ikke havde de ønskede kvalifikationer. 6 https://star.dk/media/11200/rekrutteringssurvey-september-2019.pdf. STARs rekrutteringssurvey belyser omfanget og

karakteren af virksomheders rekrutteringsudfordringer i Danmark. I rekrutteringssurveyen er udvalgte virksomheder, som

har haft et online jobopslag, blevet spurgt ind til, om rekrutteringen lykkedes, eller om den var forgæves. 7 FRR, den forgæves rekrutteringsrate, angiver procentandelen af forgæves rekrutteringer.

https://star.dk/media/11200/rekrutteringssurvey-september-2019.pdf


9

Rekrutteringssurveyen undersøger også den forgæves rekrutteringsrate for de 30

stillingsbetegnelser, der har den største jobomsætning i de respektive RAR-områder (baseret på

registerdata). Inden for RAR Østjyllands område indgår følgende stillinger inden for det merkantile

område på listen:

• Butiksassistent (10 % FRR, 70 forgæves rekrutteringer)

• Butiksmedhjælper (20 % FRR, 190 forgæves rekrutteringer)

• Salgskonsulent (20 % FRR, 100 forgæves rekrutteringer)

• Account manager (20 % FRR, 100 forgæves rekrutteringer)

• Salgschef (20 % FRR, 30 forgæves rekrutteringer).

Flere af de interviewede videnspersoner peger på, at det er vanskeligt at tegne en lige linje mellem

jobmuligheder/rekrutteringsudfordringer og kompetencegab, da mange virksomheder ikke har et

godt overblik over, hvilke kompetencer de har brug for, at deres fremtidige (såvel som eksisterende)

medarbejdere besidder. Der kan altså godt være kompetencegab, selvom virksomhederne ikke

oplever rekrutteringsudfordringer (analysen forholder sig ikke til sammenhængen mellem løn- og

arbejdsforhold og rekrutteringsudfordringer).

Arbejdsmarkedsbalancen8 er et redskab, der viser de aktuelle jobmuligheder fordelt på ca. 900

stillingsbetegnelser, opdelt på de 8 RAR-områder. Det er baseret på statistik samt surveysvar i

forbindelse med rekrutteringsforsøg og opdateres halvårligt.

For at få et indledende overblik over stillingsbetegnelser og rekrutteringsudfordringer har vi

foretaget en systematisk gennemgang af alle stillingsbetegnelser på Arbejdsmarkedsbalancen, som

falder inden for det merkantile område (salg, indkøb og marketing), med udgangspunkt i de tre RAR-

områder Øst-, Nord- og Vestjylland. Ud fra dette blev der udvalgt en række stillingsbetegnelser, som

blev undersøgt nærmere i de efterfølgende interviews.

Interviews med videnspersoner på området kvalificerede den indledende kortlægning (se oversigt

over interviewede videnspersoner i bilag 2). Listen af relevante stillingsbetegnelser blev kortere, og

analysens fokus kom i stigende grad til at ligge på virksomheders opkvalificering af ansatte frem for

på opkvalificering af ledige.

De udvalgte stillingstyper inden for salg er:

• Salgskonsulent

• Account manager

• Key account manager

• Indkøber

• Butikschef

• Salgsrådgiver (butik)

• Butikssælger.

8 https://arbejdsmarkedsbalancen.dk/

https://arbejdsmarkedsbalancen.dk/


10

Derudover blev der via interviewene identificeret endnu en gruppe for hvem VEU inden for salgs-

kompetencer er relevant, nemlig:

• Ledere og medarbejdere med kundekontakt, men uden salg som kerneopgave.

Det skal bemærkes, at man ikke skal lægge for meget vægt på de konkrete stillingsbetegnelser, men

mere indholdet i arbejdet, da det er forskelligt, hvordan virksomheder og brancher navngiver

forskellige typer stillinger.

Kompetencebehov og evt. kompetencegab inden for de valgte stillingstyper belyses i det følgende.

3.2 KOMPETENCEBEHOV OG KOMPETENCEGAB

Med udviklingen inden for det merkantile område er der også opstået nye kompetencebehov. Nogle

af disse går på tværs af brancher og stillingstyper:

Strategisk/rådgivende salg. Salg har som nævnt ovenfor udviklet sig fra snævert transaktionssalg –

præsentation af et produkt for en mulig kunde, eller at en virksomhed modtager en ordre – til en

bredere tilgang, nemlig relationssalg og konsulterende salg. I dag kan kunderne selv finde mange

produkter på nettet eller i butikkerne. Der er akut behov for at tænke salgskompetencer meget

bredere – der skal meget mere fokus på at indgå i relationer og give rådgivning til kunden.

Digital markedsføring. Markedsføring har i høj grad flyttet sig fra analoge til digitale medier, hvilket

gør det nødvendigt at kunne oversætte salg til en digital platform. Der er sket en udvikling fra

avisannoncer til markedsføring via sociale medier, hjemmesider, elektroniske nyhedsbreve og

influencere, hvilket kræver nye kompetencer. Der er også behov for kompetencer til at kunne

kombinere online og fysisk salg. Fysiske butikker har behov for at have en digital

tilstedeværelse/online salg, men webbutikker har også brug for at række ud over det snævre

transaktionssalg, som foregår i en webshop, enten via fysiske butikker/events eller via ekstra

kundeservice.

I det følgende vil vi skitsere de tre grupper af stillingstyper, som vi har valgt at fokusere på, og deres

forskellige kompetencebehov inden for salg.

3.2.1 Salgskonsulent, key account manager, account manager, indkøber

Ifølge videnspersonerne er der store overlap mellem kompetencekravene til stillingstyperne

salgskonsulent, account manager og key account manager – og til en vis grad indkøber. De

behandles derfor i analysen som én gruppe og beskrives i dette afsnit under et.

Denne gruppe arbejder primært med B2B-salg – altså salg til virksomheder.

Key account manageren, som typisk har ansvar for en langvarig relation til en eller flere store

kunder, er på mange måder den stillingstype, som i højeste grad repræsenterer den nye type salg –


11

og kompetencebehov. Der er en tendens til, at de andre typer i denne gruppe også bevæger sig i den

retning, hvad angår stillingsindhold og kompetencekrav.

Brian Kruse Jacobsen, markedschef på Erhvervsakademi Aarhus og medforfatter til bogen ”Strategisk

salg”, udtrykker key account managerens/sælgerens kompetencebehov således:

Der er i dag tale om konsulterende salg, hvor kundens forretning og behov er i fokus. Sælgeren er

ikke længere blot budbringer. Det handler i høj grad om relationsdannelse og om at se

kunden/indkøberen som samarbejdspartner, hvor man skaber og synliggør værdiskabelse for

kunden. Man skal have forretningsforståelse for egen virksomhed – hvad og hvordan den producerer,

og hvordan økonomien i salget hænger sammen – men også for kundens virksomhed, for at kunne

identificere og analysere kundens behov i dybden. Ud over gode relationskompetencer, produktviden

og forretningsforståelse skal sælgeren have kompetencer til at arbejde systematisk med kunder og

salg.

Profil

Når virksomhederne leder efter nye medarbejdere, er de, ud over konkrete kompetencer,

interesserede i, hvilke profiler – eller personlighedstyper – der passer til hvilke jobs. Til denne gruppe

lægger de vægt på at rekruttere folk, der er ekstroverte og kan trives med opsøgende arbejde. Som

følge af udviklingen leder man i dag i højere og højere grad efter folk, der kan arbejde systematisk,

og som kan agere ud fra et samlet overblik over økonomiske, relationelle og processuelle faktorer.

De ideelle kompetencer

Det beskrives her, hvilke kompetencer en person inden for denne gruppe ideelt set skal besidde (der

er selvfølgelig mange sælgere, der ikke besidder alle de kompetencer, der kan listes op, og det er

heller ikke alle kompetencerne, der er lige vigtige i alle stillinger/virksomheder).

▪ Relationskompetencer. Grundlæggende kompetencer til at indgå i relationer med kunderne

og rådgive dem om produktet og/eller forretningsførelse. Herunder kompetencer inden for

kommunikation og empati – evnen til at sætte sig ind i kundens behov og klart

kommunikere, hvordan man kan hjælpe kunden.

▪ Forretningsforståelse og forståelse for sammenhængen mellem forretningsmodel og salg.

Dyb indsigt i produktet og egen virksomheds produktion (B2C) og i kundens

forretningsmodel, så denne kan udfordres og inspireres til udvikling af egen forretning (B2B).

Forretningsforståelse, hvor sælgeren kan samarbejde med produktionen,

økonomiafdelingen og direktionen, er vigtigt, dels for at tilpasse salg til produktionen, dels

for at kunne rådgive kunder i dybden om produktet.

▪ Kompetencer til projektstyring – at kunne styre aftaler, kundemøder, opfølgning og service.

▪ Digital markedsføring – søgemaskineoptimering, segmentering af kundegrupper og analyse

af kundeadfærd samt forståelse for og håndtering af anmeldelser på sociale medier.

▪ Generelle digitale kompetencer, så det er muligt at anvende relevante programmer og sætte

sig ind i nye.

▪ Kompetencer inden for forhandlingsteknik og konflikthåndtering er vigtigt, når man skal lave

en god handel.


12

▪ Kendskab til virksomheden og dens værdier. Sælgeren er virksomhedens ansigt udadtil og er

med til at bære virksomhedens værdier ud. Man skal derfor kende virksomhedens

produkter, produktionen og værdierne.

▪ Internt samarbejde og systematisk arbejde. Det er vigtigt, at sælgeren kan indgå i

virksomhedens kommandoveje, dvs. at sælgerens viden fra kundebesøg skal med hjem i

virksomheden og formidles det rette sted, så det bliver en integreret del af virksomheden.

Det kræver kompetencer at systematisere og lagre sin viden i et CRM-system.

▪ Kompetencer til at arbejde datadrevet. Sælgere kan i dag ikke blot køre efter deres erfaring

og mavefornemmelse. Der er behov for, at de kan arbejde datadrevet, fx vha. CRM-

systemer.

▪ Etisk salg. Det er vigtigt, at sælgeren har kompetencerne til at handle etisk forsvarligt, dvs.

salg, hvor man har fokus på at sælge det, kunden har behov for, og ikke sælge et forkert eller

overflødigt produkt, da dette vil skade virksomhedens fremtidige salg. Det kræver, at man

kan sætte kunden, og ikke handlen, i centrum. At man har kompetencerne til at give relevant

rådgivning.

▪ Grundlæggende viden om salg, herunder salgspsykologi.

▪ Kompetencer til strategisk salg, herunder at sætte SMART-mål for salg og følge op på

eksisterende målsætninger.

▪ Fremmedsprog er vigtigt i nogle virksomheder/brancher.

Tre sælgerbaggrunde

Salgskonsulenter, key account managers og account managers kan have meget forskellige

baggrunde, hvilket gør, at de har forskellige kompetencer og kompetencegab. Nedenfor er beskrevet

tre forskellige baggrunde. Det er analytiske kategorier, som ikke nødvendigvis vil passe på den

enkelte sælger, men som kan være gode redskaber at arbejde ud fra.

Der beskrives kort kompetencer/baggrund, kompetencegab og typisk brug af VEU. Under

’kompetencegab’ er listet kompetencer, som ikke alle mangler, men som på baggrund af

interviewene vurderes at være en udbredt udfordring og deraf et behov for en VEU-indsats.

Den traditionelle sælger Kompetencer/baggrund

• Har erfaring med kørende salg fra forskellige brancher.

• Kan enten være en ’ensom ulv’/’hunter’-type, som kun har fokus på salget, eller en sælger med fokus på at indgå i relationer og rådgive kunderne.

Kompetencegab

• Kompetencer inden for forretningsforståelse, projektstyring, produktet og virksomhedens produktion.

• Derudover mangler ’hunter’-typen, som der er mindre og mindre efterspørgsel på, relationskompetencer og at kunne sætte kunden i centrum frem for salget.

Brug af VEU

• Ønsker ikke at bruge tid på VEU, da det tager tid fra salget.


13

Den højtuddannede sælger Kompetencer/baggrund

• Har bachelor eller kandidat inden for det merkantile område eller beslægtet.

• Typisk rekrutteret eksternt.

• Har god forretningsforståelse og forståelse for sammenhængen mellem forretningsmodel og salg.

• Har forståelse for marketing og digital markedsføring og forstår de forskellige dele af salgsprocessen på et højt niveau.

Kompetencegab

• Kompetencer til at danne relationer og netværk samt vedligeholde langvarigt samarbejde.

• Viden om produktet og virksomhedens produktion (dette kan virksomheden bedst selv kompetenceløfte).

Brug af VEU

• Bruger/efterspørger VEU ved behov i virksomheden eller personligt ønske om udvikling.

Den faglige sælger Kompetencer/baggrund

• Typisk rekrutteret internt.

• Har produktionserfaring og en del viden om produktet via arbejdserfaring i virksomheden.

• Kan rådgive og supportere kunder. Kompetencegab

• Grundlæggende salgskompetencer, herunder at skabe og vedligeholde relationer, samt grundlæggende viden om salg.

Brug af VEU

• Bruger VEU, hvis det initieres af ledelsen – tager ikke selv initiativ.

Indkøbere

Indkøbere skal ligesom sælgerne have grundlæggende forretningsforståelse og et blik for

kommandoveje, arbejdsgange og kommunikation i virksomheden, de køber ind for. Man ser ofte et

meget tæt makkerskab mellem sælger og indkøber, hvor sælger skal kunne fodre indkøberen med

økonomiske, menneskelige og praktiske argumenter for indkøb af et produkt, for at indkøberen får

succes i egen organisation. Der er behov for stort set samme kompetencer hos indkøbere og

sælgere, og det er en fordel med en indkøber, som har salgskompetencer.

Da mange indkøbere handler med virksomheder i andre dele af verden, er kulturforståelse og

sprogkundskaber en vigtig kompetence.


14

Forskel på internt og eksternt salg

Flere af de interviewede virksomheder, som har account managers ansat, skelner mellem internt og

eksternt salg. De ovenstående stillingstyper hører til det eksterne salg og laver typisk den første

kundekontakt og aftaler om salg. Derudover har flere en intern afdeling, som fx står for at aftale

detaljer med kunden, få ordren ekspederet og generelt servicere i forbindelse med salget – og

efterfølgende. Det varierer, om der er størst fokus på administrativ/logistisk support (ifm. med

kundens køb) eller teknisk support (ifm. rådgivning om produktvalg eller efterfølgende brug af

produktet). Ved begge stillingstyper peger de interviewede virksomheder på, at de ser et stort

kompetenceudviklingspotentiale i forhold til at kunne give en god kundeservice og se muligheder for

mersalg.

3.2.2 Butikschef, salgsrådgiver og butiksassistent

Man kan opdele detailhandlen (B2C) i to kategorier: dagligvarehandlen og specialvarehandlen.

Dagligvarehandlen er i dag domineret af de store kæder, og her er der en tendens til, at uddannede

fuldtidsansatte i høj grad erstattes med uuddannet, deltidsansat (og billigere) arbejdskraft, som kan

møde i ydertidspunkterne og arbejde færre timer. Dvs. en stor grad af unge ufaglærte, elever og

praktikanter. Der kræves ikke et højt kompetenceniveau af medarbejderne, og oplæringen sørger

kæderne ofte for via intern oplæring og leverandørkurser. Behovet for mere specialiserede

kompetencer i markedsføring, digital handel m.m. udfylder man ved at ansætte højtuddannede

specialister centralt i kædernes administration. Det er derfor vurderingen, at der ikke er et

potentiale for at styrke VEU-indsatsen i denne del af branchen.

I specialvarebutikkerne er der større behov for VEU ifm. at efteruddanne medarbejdere og

butikschefer, men de har ofte svært ved at finde tid til det, fordi man er mindre enheder og ofte er

sårbare ift. at sende medarbejdere på kursus. Ifølge videnspersonerne har de mindre butikker et

akut behov for opkvalificering pga. konkurrencen med e-handel og store kæder. Flere VEU-udbydere

har, i samarbejde med fx lokale handelsstandsforeninger, lavet skræddersyede kurser til

butiksmedarbejdere, men har ikke fået nogen tilmeldinger til kurserne. Vurderingen er, at den

manglende brug af VEU enten skyldes manglende erkendelse af, at opkvalificering er nødvendigt,

eller manglende prioritering, fordi de ikke kan finde tid til det i driften.

Fokus i dette afsnit er på kompetencebehov i specialvarehandlen – både kæder og enkeltbutikker.

Der er ikke fokus på rene netbutikker, men på virksomheder, der har en fysisk eller en fysisk og en

online del.

Der er forskellige typer af butikspersonale – faglærte, ufaglærte, fastansatte, timelønnede – med

forskellige titler. De behandles her under et, da det er de samme kompetencer, der er ønskelige hos

dem alle. Butikscheferne er ofte også på ’gulvet’ og møder kunderne og skal derfor have de samme

kompetencer som de ansatte, ud over forskellige ledelsesmæssige kompetencer.

Rådgivende salg og digitale kompetencer

Helt overordnet kan man sige, at med den store konkurrence fra nethandlen er det blevet tvingende

nødvendigt at have kompetencer inden for rådgivende salg, hvor man yder en service, der ligger ud


15

over, hvad kunderne kan få via transaktionssalg på nettet. De fleste af de kompetencer, der listes op

under ’De ideelle kompetencer’, falder ind under dette.

En anden vigtig type af kompetencer ligger inden for digital markedsføring og digitale kompetencer

generelt, som også af de interviewede videnspersoner opfattes som nødvendigt for at sikre sig

overlevelse som butik i dag.

Per Thye Rasmussen, chefkonsulent i Dansk Erhverv, siger om digitale kompetencer:

Man kan ikke snakke om fremtidens behov uden at nævne digitale kompetencer. Det kommer

kraftigt ind i det merkantile. De digitale kompetencer, hos vores medlemmers ansatte, har brug for at

blive opdateret og udviklet. Opfattelsen af, at man kan have en virksomhed uden en digital kultur, er

under stort pres. Det er en udfordring, hvordan man tager e-handel ind i sin fysiske virksomhed, både

hvordan man understøtter det, men også hvilke ekstra muligheder det giver i forhold til fremtidig

forretningsudvikling.

Digitale kompetencer er vigtige i alle niveauer af en virksomhed – fra topledelse til butikschef til

medarbejdere. I store virksomheder er der behov for en digital ledelseskultur i ledergruppen og

topledelsen, så ledelsen er i stand til at sætte digital markedsføring på dagsordenen, sætte mål og

følge op. Der skal være fokus på en digital vækstkultur for nøglemedarbejdere (ift. kompetencer til

digital markedsføring). I de mindre butikker skal den enkelte butikschef kunne sætte sig ind i,

hvordan man kan udvikle forretningen via digital markedsføring – også hvis det i praksis skal udføres

af medarbejdere. Medarbejdere, der sidder med butikkers webdel, skal have kompetencer til

analyse af kundeadfærd på websitet. Medarbejdere i både fysiske og online butikker skal have

kompetencer til digital markedsføring.

Profil

Når virksomhederne leder efter nye medarbejdere, er de, ud over konkrete kompetencer,

interesserede i, hvilke profiler – eller personlighedstyper – der passer til hvilke jobs. Til butiksarbejde

lægger man typisk vægt på at rekruttere folk, der er ekstroverte og har lyst til at snakke med folk, og

som har en personlighed, så de formår at få kunderne til at føle sig velkomne i butikken.


Det beskrives her, hvilke kompetencer en person inden for denne gruppe ideelt set skal besidde (der

er selvfølgelig mange butiksansatte, der ikke besidder alle de kompetencer, der kan listes op, og det

er heller ikke alle kompetencerne, der er lige vigtige i alle stillinger/virksomheder).

▪ Basale salgskompetencer, herunder salgspsykologi og kendskab til salgstrappen.

▪ Profilforståelse. At kunne bruge værktøjer som Garuda- eller DiSC-analyse til at kende sin

egen profil og til at analysere forskellige kunder, og hvordan man bedst går til dem.

▪ Rådgivning. At give kunder god rådgivning kræver et godt kendskab til konkrete produkter

og til området (eksempelvis hårde hvidevarer eller bøger).

▪ Service. Kompetencer til at kunne følge op på et salg med service, så kunden oplever

merværdi og butikken får mersalg.


16

▪ Relationskompetencer. En god relation kan være afgørende for et salg. I modsætning til key

account manageren i B2B, som har lang tid til relationsopbygning, har butikssælgeren typisk

kun meget kort tid til at skabe en god relation til kunden.

▪ Oplevelsesdesign. At kunne skabe ’oplevelser’ for kunder, som bl.a. giver merværdi ift.

nethandel.

▪ Kompetencer til digital markedsføring. Søgemaskineoptimering, kundesegmentering,

analyse af kundeadfærd, markedsføring på sociale medier. Butiksejere/ledere skal enten selv

have disse kompetencer eller have et digitalt mindset, så de prioriterer enten at købe

ydelserne udefra eller understøtter, at en eller flere medarbejdere har disse kompetencer til

digital markedsføring.

▪ For ledere: Det er vigtigt, at butikschefer har kompetencer til at optimere forretningen samt

klart at kunne kommunikere til medarbejdere og har redskaber til at sætte kortsigtede og

langsigtede mål for butikken, som alle kan arbejde hen imod. Strategisk forretningsforståelse

er en nøglekompetence.

Sælgerbaggrund i specialvarehandlen

Her beskrives en sælgertype, som arbejder inden for specialvarehandlen. Der beskrives kort

kompetencer/baggrund, kompetencegab og typisk brug af VEU. Under ’Kompetencegab’ er listet

kompetencer, som ikke alle mangler, men som på baggrund af interviewene vurderes at være en

udbredt udfordring og deraf et behov for en VEU-indsats. Butikspersonale og butikschef beskrives

under samme type, da lederen typisk har behov for samme kompetencer som de ansatte, tilsat

lederkompetencer.

B2C-sælger/leder i butik Kompetencer/baggrund

• Ufaglært eller butiksuddannet (evt. for lang tid siden)

• Har produktkendskab

• Kan lide kundekontakt Kompetencegab

• Digital marketing og andre digitale kompetencer, fx inden for e-handel

• Forståelse for sammenhæng mellem fysisk butik og online salg

• Servicekompetencer

• Grundlæggende viden om salg – hvis ufaglært

• For ledere: digitalt mindset – kompetencer til at lede digital udvikling

• For ledere: kompetencer til kommunikation til ansatte og til at sætte strategiske mål for butikken

Brug af VEU

• Deltager typisk ikke i VEU – ser enten ikke værdien af det/kender ikke mulighederne eller har ikke tid


17

Henrik Theil, kommunikationschef i brancheforeningen Dansk Internethandel, peger på et stort

kompetenceudviklingsbehov hos ansatte og ledere i butikkerne inden for både e-handel og digital

markedsføring:

En analyse af vores medlemsvirksomheder i juli 2018 viste, at 44 % af medlemsvirksomhederne

mangler kompetencer ift. digital handel, og at fire ud af fem forventer at ansætte nye digitale

talenter inden for 18 måneder. Kun 17 % oplever, at ansøgerne har de rette kompetencer. Vi deltager

i to forløb, som er centreret omkring erhvervsakademierne: Digital Vækstkultur for nøglepersoner i

virksomheden, hvor nøglemedarbejdere klædes på til den transformation, der er eller skal i gang, og

Digital Ledelseskultur for ledergruppen og topledelsen i virksomheder med digitalt salg. De to forløb

sikrer ledelsesmæssig forankring af kompetenceudvikling og styring i digitaliseringsprocesser,

ligesom de skaber netværk med de deltagende virksomheder. Store kæder som Jysk er gode til

kombinationen af online og fysisk salg, mens der er et stort, udækket behov hos mindre butikker.

3.2.3 Ledere og medarbejdere med kundekontakt, men uden salg som

kerneopgave

I interviewene blev det klart, at det ikke kun er ledere og medarbejdere, der har salg som

kerneopgave, hvor der er behov for kompetencer i salg og service. Der ligger et stort

vækstpotentiale i form af kundepleje og mersalg i at opkvalificere medarbejdere med kundekontakt

uden salg som kerneopgave. Det kan fx være i håndværks- eller servicevirksomheder eller merkantile

virksomheder, der har medarbejdere med kundekontakt, men uden salgsansvar.

Under afsnittet med B2B-sælgere blev der beskrevet en sælgertype – den faglige sælger – som har

en faglig baggrund fra et andet felt, men som nu varetager opgaver med behov for salgs- og

servicekompetencer. Der kan også ske det, at de faglige medarbejdere – fx håndværkere – får mere

og mere salgs- og serviceansvar, men stadig har sin primære faglighed som hovedopgave.

Per Thyge Rasmussen, chefkonsulent i Dansk Erhverv:

I dag er mange brancher i en transformation fra de traditionelle ydelser til 360-graders rådgivning.

Smeden, elektrikeren, chaufføren og automekanikeren skal også kunne sælge og give service, og det

peger på et behov for, at der bliver uddannet en ny type medarbejdere, som har viden og

kompetencer i salg. Et eksempel er chaufføren, som ud over at kunne læsse og fragte varer på en

lastbil også skal kunne give en rigtig god kundeservice i form af at gennemgå fragtpapirerne osv.

med kunden. Man sælger ikke længere boremaskiner, man sælger huller.

Det er ikke mange i erhvervslivet, der har fået øjnene op for det, fordi det ikke er en del af den

enkelte medarbejders eller virksomhedens selvforståelse, eller faglighed, men potentialet og

behovet er ifølge de interviewede videnspersoner stort.

På Erhvervsakademi Aarhus har man eksempelvis kørt et forløb, i samarbejde med Dansk Industri og

bilbranchen, for ’indskrivere’ til værksteder for bilhuse. Indskriverne blev opkvalificeret i


18

salgspsykologi, konflikthåndtering m.m. for at kunne give bedre kundeservice og foretage mersalg,

når kunderne afleverer deres biler til værkstedet.


Her beskrives en række ideelle kompetencer for en medarbejder eller leder med kundekontakt uden

salg som kerneopgave. Det er selvfølgelig kompetencer, der er sekundære ift. deres primære

ansvarsområder. Grundlæggende handler det om, at man ud over at udføre sine nødvendige

opgaver også kan give en rigtig god kundeservice og skabe mersalg:

▪ Grundlæggende kompetencer i at indgå i relationer, rådgive og give service

▪ Aflæse kundens behov og rådgive ift. valg af produkt (fx via viden om

personprofiler/persontyper som Garuda- eller DiSC-profiler)

▪ Indblik i grundlæggende salg (fx salgstrappen) og kompetencer til at kunne følge salg op med

service (så kunden oplever merværdi)

▪ Kompetencer inden for kulturforståelse/selvforståelse og kommunikation.

Leder eller håndværker/anden faglært medarbejder med kundekontakt Kompetencer/baggrund

• Stor faglig indsigt Kompetencegab

• Relationskompetencer

• Servicekompetencer

• Grundlæggende viden om salg

• Kompetencer til digital markedsføring

Brug af VEU

• Deltager typisk ikke i VEU vedrørende salg, da man ikke er opmærksom på relevansen, og da det ikke passer med den faglige selvforståelse

Opsummerende viser analysen, at der er kompetencegab inden for rådgivende salg og service. For

salgskonsulenter, account managers, key account managers, indkøbere dækker de udbudte VEU-

kurser, men generelt prioriterer sælgerne ikke VEU særlig højt. For butikschefer, salgsrådgivere og

butikssælgere prioriterer de små og mellemstore specialbutikker generelt ikke deltagelse i VEU

særlig højt, selvom de har et akut efteruddannelsesbehov på især det digitale område.

Endelig er der et generelt kompetencegab hos ledere og medarbejdere med kundekontakt uden salg

som kerneopgave. De har i stigende grad behov for kompetencer til at indgå i relationer, rådgive og

give god service, om end de kun i begrænset omfang selv søger disse kompetencer.


19

VEU I VIRKSOMHEDERNE Ud over rekrutteringsudfordringer og kompetencebehov skal analysen kortlægge karakteristika, der

kendetegner de virksomheder, der benytter VEU aktivt i deres arbejde med at opkvalificere deres

ledere og medarbejdere. Særligt med fokus på små og mellemstore virksomheder (SMV).

Ifølge de interviewede uddannelsesinstitutioner er der stor variation i, hvilke typer af virksomheder

der i dag anvender VEU til kompetenceudvikling inden for salg og service. Der er variation i størrelse,

branche, kerneopgaver og forretningsmodel, typisk fabrikations- og produktionsvirksomheder og

SMV-specialbutikker. Der er også en række fælles karakteristika, der gør sig gældende for de

virksomheder, der bruger VEU.

På baggrund af interviewene med videnspersonerne er der udvalgt 15 virksomheder i RAR Nord-,

Vest- og Østjyllands områder, 5 fra hvert område, som afspejler variationen og viser fælles

karakteristika for virksomheder, der anvender VEU mhp. salgskompetencer. En del af de

interviewede virksomheder har afdelinger eller butikker rundtom i landet, også i både Nord-, Vest-

og Østjylland. Der er interviewet virksomheder, som er:

• Producenter af hhv. modetøj, vinduer og kraner, nogle med relativt få ansatte og andre med

op til 250 ansatte, og med både eksterne og interne sælgere (B2B eller B2C).

• SMV-specialbutikker, dels små butikker med 5-10 ansatte (bagere), dels landsdækkende

mellemstore butikskæder med op til ca. 150 ansatte (Pilgrim, Golf Experten, Bone’s-

restauranter) (primært B2C).

• Håndværkere og produktionsvirksomheder, med få eller op 250 ansatte, hvor de ansatte

specialister og fagpersoner har kundekontakt.

De fleste af de interviewede virksomheder beskriver de samme trends og megatrends, som

videnspersonerne peger på inden for salg og service. De har således stort fokus på kompetencegab

hos deres sælgere ift. relationssalg og konsulterende salg. På butiksområdet er der fokus på

sammenhængen mellem strategisk ledelse og salg, og hos ledere og medarbejdere uden salg som

kerneopgave er der fokus på sammenhængen mellem god service og salg.

De interviewede virksomheder benytter sig i højere grad af kompetenceudvikling af egne

medarbejdere frem for at rekruttere nye medarbejdere med uddannelse inden for salg og service.

De oplever generelt ikke rekrutteringsudfordringer inden for de valgte jobområder for analysen

(salgskonsulenter og på butiksområdet), men de peger på et generelt kompetencegab hos sælgere

og medarbejdere med kundekontakt generelt. Det er altså i højere grad kompetencegab hos

eksisterende medarbejdere frem for rekrutteringsudfordringer, som motiverer virksomhederne til

VEU.

Nedenfor præsenteres karakteristika for et udsnit af de interviewede virksomheder, som har

benyttet VEU til at lukke et kompetencegab, en karakteristik af VEU-forløbene samt virksomhedens

fokus på kompetenceudvikling inden for salg og service. Det drejer sig om følgende:


20

• Pilgrim: Designer og sælger smykker. Har 30 butikker fordelt i hele landet. Der er 27

shopmanagers og ca. 150 butikssælgere. Alle shopmanagers fra hele landet deltager i et

specieldesignet kompetenceudviklingsforløb i salgsledelse på Erhvervsakademi Aarhus, hvor

de har arbejdet med at sætte mål for salg samt med kommunikation og motivation af de

ansatte. Dette skal følges op af et nyt VEU-forløb om rekruttering, næste år. Alle

butikssælgerne har derudover deltaget i et dagskursus om grundlæggende salgspsykologi og

med fokus på virksomhedens værdier og historie.

Det har været vigtigt for os, at shopmanagerne fik nogle kompetencer til at sætte mål for

deres butik og at kommunikere dem til de ansatte og følge op på dem. Det gør, at alle

arbejder mere målrettet med salg frem for at tænke, at formålet med arbejdsdagen er at stå

bag disken. Derfor fik vi lavet et program specielt for Pilgrim i salgsledelse. Det var vigtigt for

os, at det kunne blive rettet til, så det hang sammen med virksomheden og vores værdisæt. I

det forløb har de også arbejdet generelt med kommunikation med medarbejdere, for hvis

medarbejderne trives, udvikler de sig og udfører deres arbejde bedre, og samtidig kan vi

fastholde dem længere. De timeansatte piger har fået en enkelt dag med salgstræning –

mest for at skabe en tråd til det, shopmanagerne skal arbejde med.

• Golf Experten: Sælger golfudstyr i otte butikker i bl.a. Herning, Aalborg og Aarhus og har

desuden en landsdækkende webshop. I hver butik er der en butikschef og mellem 3 og 10

butikssælgere. Alle lederne har netop deltaget i et VEU-forløb (todagesworkshop) om

salgsstrategi, herunder at opstille specifikke målsætninger for salg, og i butiksoptimering.

Alle butikssælgere deltager i et forløb, hvor de arbejder med personprofiler, kundetyper,

behovsanalyse, salgspsykologi og ikke mindst med fokus på kommunikation og at kunne give

god rådgivning til kunderne om produkterne (være spørgende, nærværende, hjælpsom).

Vi rekrutterer golfspillere til butikkerne, og de har den rette viden, men mangler

salgskompetencer, så derfor valgte vi at få noget sælgeruddannelse. Hvis du havde en butik

for 15 år siden, så kom kunderne jo ind, bare når du åbnede dørene. Men de butikker, der er

fortsat med den indstilling, de dør. Der er så meget konkurrence fra nethandel, så det er et

must, at du får nye kompetencer og udvikler forretningen. Vi taber til nethandlen, hvis ikke vi

er dygtige nok, når kunden er i butikken. Fremtidigt fokus vil bl.a. ligge på bedre

sammenhæng mellem online og fysisk salg i form af kompetencer til service og mersalg, når

kunder henter webshopvarer i de fysiske butikker.

• Outline: Producerer og sælger vinduer og døre B2B, typisk til byggemarkeder og

tømmerhandler. Outline har 7 udekørende sælgere og 25 interne sælgere, sidstnævnte

sidder i et internt kundecenter og ekspederer og færdiggør ordrer, efter at private kunder

har reserveret varen i et byggemarked. De interne sælgere har fået opkvalificeringsforløb i

service og mersalg, og de eksterne individuelt i datadrevet salg. Derudover har man brugt

VEU i individuelle forløb, fx hvis en medarbejder selv har efterspurgt det.


21

For os er der stor forskel på de interne og de eksterne sælgere. De interne har brug for

kompetencer til god kundeservice, til at få lukket ordrer hurtigt og ikke mindst at lave

mersalg – nu køber du en dør, så husk også at købe et greb med. De eksterne har brug for

kompetencer i at bruge CRM-systemer og lave datadrevet salg, og i mindre grad arbejde ud

fra mavefornemmelsen. Derudover har vi i organisationen brug for kompetencer til, hvordan

vi håndterer positive og negative kundereaktioner på Trustpilot og sociale medier. Det er

virkelig vigtigt, så det prøver vi at øve os i.

• Højbjerg Maskinfabrik: Fremstiller, sælger og servicerer lastvognsmonterede kraner over

hele landet og i udlandet. Virksomheden har over 500 ansatte, heraf 9 sælgere, der

tilsammen dækker hele landet, og som primært foretager kanvassalg over for vognmænd og

lastvognsforhandlere (både B2B og B2C). Sælgerne er primært rekrutteret fra produktionen,

da det kræver høj faglig ekspertise at rådgive og sælge produktet. De har alle deltaget i et

VEU-kompetenceudviklingsforløb (1 dag hver 14. dag, i alt 8 gange) i opsøgende salg og

service med fokus på grundlæggende salgspsykologi: Hvad er salg? Hvordan opbygges

relationer og netværk? Hvordan afsøges kundens behov, og hvordan får vi tilfredse kunder?

Desuden har de fået kompetencer inden for virksomhedsøkonomi. Næste fase i

kompetenceudviklingsforløbet af sælgerne skal omhandle CRM-systemer og datadrevet salg.

Det har været vigtigt at opkvalificere sælgerne, som er dygtige og erfarne, men ikke har en

faglig baggrund inden for salg. Det har været naturligt for den nye salgschef, som selv har en

merkantil uddannelse, at vi har arbejdet i den retning. Det har fungeret godt, at de har fået

hjemmeopgaver for, mellem undervisningsgangene, relateret til virksomheden og deres

opgaver. De har alle fået noget ud af forløbet. Nu begynder vi at vende blikket mod den

afdeling, vi kalder ’after sale’. Det er vores serviceafdeling, hvor specialister giver telefonisk

support og træning til vores eksisterende kunder og forhandlere. Der kunne vi godt have brug

for noget efteruddannelse ift. at kunne følge op på de salg, som sælgerne foretager, og i at

være proaktive og bl.a. sælge serviceløsninger til kunderne. Derudover har vi opkvalificeret

vores værkstedsfolk, både med en kranteknikeruddannelse og inden for kundeservice. Både

after sale og værkstedsfolk skal gennem en kulturforandring fra at være tekniknørder til også

at være et serviceorgan. Det er vi nødt til for at kunne konkurrere og have en stabil

forretning.

• Havnebageren i Grenå. Selvstændig bagerforretning, ejet af et ægtepar. Begge er

uddannede bagere, men manden har hovedansvar for produktionen, mens konen har

hovedansvar for butikken, 10 medarbejdere og det administrative. Konen har deltaget i en

mesteruddannelse for bagermestre og bagerfruer, på VEU-forløb i Holstebro. Et forløb over

2 år, med 16 undervisningsgange af 2 dage. Det hun primært tog med sig hjem, var

kompetencer i butiksudvikling, salg og service, ledelse og produktudvikling. Underviseren

besøgte indledningsvist alle bagerne og tog billeder i butikkerne, hvilket blev brugt i

undervisningen. Der var hjemmeopgaver, som var knyttet til udvikling af forretningen. Ud

over mesteruddannelsen, har de i løbet af 13 år kun én gang fået tilbudt et kursus til de


22

ansatte, men det var for langt væk. De har aldrig fået besøg, eller modtaget andet materiale

om VEU.

Jeg er jo kun uddannet bager, ligesom min mand. Når du så får en forretning, så skal du også

kunne alt det andet, og det er du jo ikke uddannet i, overhovedet – du kan finde ud af at lave

noget brød, men det er sådan set også det. Vi har fået rigtig meget ud af det – bl.a. fik jeg

inspiration til at strømline hele forretningen, fra skilte til indpakningspapir, og at arbejde

anderledes med vagtplanen. Folk møder ikke længere ind til ’lukkevagter’ men til

’salgseftermiddag’, og det ændrede fokus gør, at vi nu sælger lige så meget om

eftermiddagen som om morgenen.

Der er en række fælles karakteristika, der kendetegner virksomheder, som benytter VEU-forløb i

opkvalificering inden for salg og service, som der bør tages højde for i kommende projekter og

kursusforløb. Dels at udsøge relevante virksomheder, som er, eller kan blive, motiverede for VEU,

dels som et redskab til i dialogen med virksomheder at pejle sig ind på deres situation og behov og

evt. udbytte af VEU. Nedenfor nævnes de tre vigtigste karakteristika:

Figur 1. Faktorer, der kan gøre, at virksomheder oplever behov for VEU

Karakteristika 1. Virksomheden er i gang med en ny strategisk udvikling

Virksomheden har aktuelt, eller for nylig, besluttet en ny strategi, som går ud på, at de skal vækste,

fastholde markedsandele eller øge dækningsgraden og af den grund beslutter sig for at

kompetenceudvikle sælgerne. Her er fokus typisk på sammenhængen mellem ledelse og salg.

Strategisk fokus på VEU.

1.

Virksomheden er igang med en ny

strategisk udvikling

2.

Virksomheden er presset af

internethandel

3.

Virksomheden ønsker at fastholde

og udvikle medarbejdere


23

Karakteristika 2. Virksomheden er presset af internethandel

Virksomhedens kunder søger i stigende grad informationer om produktet på nettet og køber dem på

nettet, også fra udlandet. Derfor ønskes der fokus på relationsdannelse og god rådgivning, så

sælgerne er godt forberedt på mødet med kunden frem for blot at tage imod en ordre. Mulighed for

nethandel på egen side kan føde ind til butikshandel. Hovedparten af virksomhederne køber i dag

ekspertise ift. digital markedsføring og nethandel, men forventer, at det bliver et stort fokusområde

fremover, og at der vil være behov for kompetenceudvikling via VEU.

Karakteristika 3. Virksomheden ønsker at fastholde og udvikle medarbejdere

Der er blandt arbejdstagere et generelt fokus på at dygtiggøre sig og at gøre karriere. Det har den

positive konsekvens, at det er attraktivt at opkvalificere sig. Det at tilbyde ansatte kurser med ECTS-

point kan fastholde ambitiøse medarbejdere. Længerevarende kompetenceudviklingsforløb kan

fastholde medarbejderne i den tid, forløbet varer (fx to år).

VEU-UDBUD OG BEHOV FOR OPKVALIFICERING Analysen skal give svar på, hvorvidt det aktuelle VEU-udbud dækker behovet for opkvalificering af

kompetencer inden for rådgivende salg og service. Det er vanskeligt at give et entydigt svar på.

De interviewede repræsentanter fra VEU-uddannelsesinstitutionerne og andre fra fag- og

brancheforeningerne peger på, at hovedparten af virksomhederne ofte ikke selv har et klart billede

af, præcis hvilke behov de har for kompetenceudvikling inden for salg og service.

Michael Nedergaard Jacobsen fra Tradium i Randers:

Det sker da, at en virksomhed kommer til os og spørger om vi kan lave et kursus i fx projektledelse og

salg, men ofte går det den anden vej, hvor det er os, der ser, hvad der er behov for af kompetencer i

virksomhederne. Der er enkelte virksomheder, typisk dem med en vis volumen, som er vant til at

bruge os til uddannelse af deres ledere. Når de er på besøg, så har vi ofte en dialog med dem om

andre relevante kurser. Det kunne fx være inden for salg og service for deres sælgere.

Der er altså sjældent et klart ønske om et specifikt kursus, når en virksomhed kontakter en VEU-

uddannelsesinstitution, eller når en VEU-uddannelsesinstitution opsøger en virksomhed.

En vigtig del af arbejdet med at gøre VEU-tilbuddene relevante for virksomhederne ligger i dialogen

med virksomhederne – både med virksomhederne generelt og med den konkrete virksomhed, som

har et aktuelt (erkendt eller ikkeerkendt) behov for kompetenceudvikling.

Både AMU og erhvervsakademierne arbejder løbende på at tilpasse deres VEU-kurser og

uddannelser til virksomhedernes ønsker og behov. Det gør de ved at spørge tidligere kursister i

dimittendundersøgelser eller via opsøgende kontakt til virksomheder bredt. Eller inden for udvalgte

brancher via feedback fra virksomheder, som sidder med i forskellige udvalg og advisory boards. Og

endelig ved at holde sig opdaterede på aktuelle analyser og anden faglitteratur om emnet.


24

Interviewene med virksomhederne peger på, at hovedparten af virksomhederne ikke kender til

mulighederne på AMU og erhvervsakademierne eller til de forskellige uddannelses- og

støtteordninger. For nogle var det mere eller mindre tilfældigt, hvordan de kom i kontakt med VEU-

systemet, endsige om de endte med et kursus på AMU- eller akademiniveau. De bekræfter, at de

havde vanskeligt ved at sætte ord på, hvad de har brug for af kompetencer inden for salg og service,

i den indledende dialog med AMU eller erhvervsakademiet. Virksomhederne oplever dog, at

skolerne er fleksible ift. at tilpasse kurser til deres behov, hvad angår indhold og logistik.

Ud over at skulle designe kurserne, så de er relevante for virksomhederne, ligger der også en opgave

i at få dem markedsført på en måde, så målgruppen vælger at bruge dem. Især inden for

butiksområdet. Flere VEU-udbydere fortæller, at de i samarbejde med lokale

handelsstandsforeninger tidligere har oprettet såvel skræddersyede kurser til butikker som åbne

kurser for butikssælgere, som vurderes at have et akut opkvalificeringsbehov. Alligevel har det vist

sig vanskeligt at få ledere og især butiksansatte til at deltage i kurserne. Der er flere eksempler på, at

relevante, åbne kurser for butikssælgere er aflyst med nul tilmeldte.

Endelig oplever VEU-udbyderne, at et kursus, som markedsføres som ’kursus i salg’, kan afholde

mulige deltagere fra at melde sig til kurset, da ’salg’ kan have negative konnotationer om

’anmassende sælgere’, der ikke er til at slippe af med igen. Især hos folk, der ikke har salg som

kerneopgave. Skolerne vinkler derfor ofte kurserne anderledes, ofte i dialog med

virksomhedsledelsen, til noget, deltagerne kan se sig selv i. Fx ved at lægge mere vægt på service- og

rådgivningsdelen eller ved at koble ledelse på. Af samme grund har det ikke været muligt i denne

analyse at liste alle udbudte VEU-forløb i rådgivende salg og service, da mange af kurserne har en

anden betegnelse eller er kombineret med kompetenceudvikling i fx ledelse.

Analysen skal give konkrete forslag til opkvalificeringsforløb for beskæftigede og ledige. Desuden

skal der indgå forslag til metode for kontakt og samarbejde med virksomheder, som endnu ikke har

anvendt VEU. På baggrund af den foregående analyse er der ikke grundlag for at anbefale konkrete

salgskurser, der skal oprettes med henblik på at dække et konkret kompetencegab i

virksomhederne. Vurderingen er, at det mest virkningsfulde vil være at designe nogle forløb, ud fra

de eksisterende muligheder, som er rettet mod de grupper, der har størst behov, samt fastlægge en

strategi for at udvikle og markedsføre disse. Dette er beskrevet i tidligere afsnit om anbefalinger.


25

BILAG 1: METODE Der er tale om en eksplorativ undersøgelse med udgangspunkt i principperne bag grounded theory9.

Grounded theory er en velegnet kvalitativ metode til indsamling og behandling af data om

problemstillinger, der er meget lidt eller ingen viden om i forvejen. Overordnet set er formålet med

grounded theory at opdage, udvikle og verificere ny viden på basis af systematisk indsamling af

empiriske data.

Grounded theory sigter på at udvikle ny viden, der er anvendelig for praksis. Tilgangen involverer en

såkaldt teoretisk sampling. Her rekrutteres i første omgang et begrænset antal deltagere med

forskellige oplevelser af den problemstilling, der undersøges. Analysen af data fra de første

deltagere kan pege på, hvilke deltagere der herefter skal inkluderes, for at datamaterialet kan give

mulighed for at udforske problemstillingens mange dimensioner. Forskeren indsamler data,

kategoriserer dem og fortsætter med at tilføje deltagere, indtil der opnås det, der kaldes ”teoretisk

mætning”. I en ideel situation vil forskeren på et givent tidspunkt have et tilstrækkeligt materiale til

at kunne konstruere teorier, der belyser problemstillingen til bunds, med udgangspunkt i de

indsamlede data.

Brugen af en velfunderet metodisk tilgang inden for kvalitativ analyse har sikret systematik i alle

analyseprocessens faser og dermed valide data og analyseresultater. Åbenhed og transparens ift.

interviewpersonernes position og rolle er afgørende for vurdering af undersøgelsens validitet. Derfor

er interviewpersonerne listet i dette bilag.

5.1.1 Analysedesign

Analysen er designet med en indledende kortlægning, kvalitative interviews med videnspersoner,

workshops med videns- og fagpersoner på området samt interviews med virksomheder.

Kortlægning via brug af desk research, data, jobopslag og interviews med videnspersoner/organisationer.

Der blev indledningsvis etableret et vidensafsæt på baggrund af eksisterende analyser på området samt

overblik over regionale kompetencebehov via STARs rekrutteringssurvey Virksomhedsoverblikket,

pilotudgaven af STARs kompetenceværktøj og jobopslag på jobsøgningsportaler. Formålet var at danne et

overblik over stillingstyper og delbrancher med rekrutteringsudfordringer inden for det merkantile område,

som den efterfølgende analyse kunne bygge videre på.

9 Gioia, D.A. & Chittipeddi, K. (1991): Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation, Strategic Management Journal, Vol. 12, pp. 433-448. Glaser, B. (1978): Theoretical sensitivity, Mill Valley, CA: Sociology Press. Glaser, B. & Strauss, A. (1967): The discovery of grounded theory, Chicago: Aldine. Scott, D. (1996). Making judgements about educational research, in Scott, D. & Usher, R. (eds.): Understanding educational research, Routledge. Strauss, A. & Corbin, J. (1990): Basics of qualitative research: grounded theory procedures and techniques, Sage Publications.


26

Interviews med videnspersoner og med VEU-udbydere kvalificerede kortlægningen med nye indsigter

og bidrog til at skabe et overblik over, hvordan og i hvilket omfang brug af det aktuelle VEU-udbud kan

bidrage til at udfylde kompetencegabet og løse rekrutteringsudfordringerne. Desuden bidrog de til at

identificere mulige mangler i VEU-udbuddet samt at afsøge potentialet for at udvikle målrettede VEU-

forløb, der kan imødekomme aktuelle behov, der ikke kan imødekommes med det eksisterende VEU-

udbud. Interviewpersonerne bidrog også med forslag til konkrete virksomheder, som har positive

erfaringer med VEU-indsats til at lukke kompetencegabet, til virksomhedsinterviews. Temaer i interviews

med videnspersoner:

1. Generelle trends inden for det merkantile område – specifikt for de jobområder og

stillingsbetegnelser, som fremgår af kortlægningen.

2. Delbranche og jobområder/stillingsbetegnelser med rekrutteringsudfordringer og behov for

kompetenceløft.

3. Hvilke kompetencer efterspørges og hvilke VEU-forløb?

Workshops med aktører i aktørsamarbejdet bidrog til at validere og kvalificere den første version af

analysen og forslag til løsninger af de identificerede kompetence-/VEU-behov. Deltagerne har

repræsenteret jobcentre, faglige organisationer/a-kasser, uddannelsesinstitutioner og VEU-

koordinatorer. Der er i alt gennemført tre workshops for aktørerne i hhv. RAR Nord-, Vest- og

Østjylland. Der har været fokus på de specifikke forhold i hvert af de tre RAR og på de tværgående

problemstillinger.

Kvalitative interviews og casestudier i virksomheder var analysens sidste led. I hvert RAR-område

blev fem virksomheder med en velfungerende VEU-kultur udvalgt for at kunne give et billede af ’best

practice’ for VEU-indsats og aktørsamarbejde. Udvælgelsen af virksomheder er sket i samarbejde

med de interviewede videnspersoner og AMK Midt-Nord. Formålet var at få dybdegående kvalitativ

viden om, hvilke kompetencebehov arbejdsgiverne i de identificerede delbrancher har svært ved at

få dækket, gode erfaringer samt barrierer for brug af VEU, ligesom de har bidraget til kvalificering og

validering af analysens resultater. Temaer i interviews med virksomhederne:

1. Hvad karakteriserer virksomheden?

2. Hvad er virksomhedens konkrete erfaringer med opkvalificering?

3. Hvad er ønsker/anbefalinger?

Møder med referencegrupper i hvert RAR-område, hvor analysens resultater og anbefalinger er

præsenteret og drøftet inden den endelige rapport.


27

5.1.2 Interviews med videnspersoner:

Organisation Interviewpersoner RAR Nordjylland

RAR Vestjylland

RAR Østjylland

Dansk Erhverv Per Thye Rasmussen, chefkonsulent

x x x

Dansk Internethandel Henrik Theil, chef for kommunikation og politik

x x x

Business Danmark Jens Neustrup Simonsen, landsformand

x x x

Erhvervshus Nordjylland

Bjarne Brodersen, forretningsudvikler

x

Professionshøjskolen UCN, Nordjylland

Henriette Rosa Eduardsen, uddannelseschef

x

EUC Nord Kasper Boelskifte-Jensen, markeds- og uddannelseschef

x

Aalborg Handelsskole Hanne Christensen, chefkonsulent

x

HK Handel Nordjylland

Kate Ziegler, sektorformand x

HK MidtVest Marianne Køpke, afdelingsformand

x

EUD og EUX Business, Uddannelsescenter Holstebro

Lars Bylow Frandsen, chefkonsulent Mette Bjørn Christiansen, konsulent Ann-Vibeke Mose, afdelingsleder

x

Erhvervsakademi MidtVest

Marianne Houmann, udviklingskonsulent og underviser Mogens Krog, ejendomsmægler og underviser i ejendomshandel

x

Erhvervshus Midt- og Vestjylland

Anna Maria Sønderholm, udviklingschef

x x

HK Handel Østjylland Cliff Præstegaard, formand x

Kompetence360 Silkeborg

Berit Schau Muster, erhvervschef

x

Erhvervsakademi Aarhus

Brian Kruse Jacobsen, markedschef

x

EUD/EUX Business, Tradium, Randers

Michael Nedergaard Jacobsen, uddannelseschef

x

Dania Erhverv, Randers

Niels Vester, chefkonsulent x


28

5.1.3 Workshopdeltagere

RAR Nordjylland Navn og stilling

Jobcenter Jammerbugt Per Sigsgaard, afdelingsleder

Jobcenter Vesthimmerland Lars Kildedal, leder, kompetencecentret

Aalborg Handelsskole Hanne Christensen, chefkonsulent

EUC Nord Kasper Boelskifte-Jensen, markeds- og uddannelseschef

HK Handel Nordjylland Jan Bagger Severinsen, fagchef i HK Privat og HK Handel i Nordjylland

Business Danmark Per Møller, fagforeningens a-kasse-repræsentant

AMK Midt-Nord Susanne M. Nielsen, specialkonsulent

AMK Midt-Nord Mette Zaar Gregersen, VEU-koordinator

AMK Midt-Nord Nanna Eybye Jensen, VEU-koordinator

AMK Midt-Nord Jill Ellermann, VEU-koordinator

RAR Vestjylland Navn og stilling

Holstebro Kommune Per Frost, funktionsleder

Ikast-Brande Kommune Charlotte Sørensen, arbejdsmarkeds- og borgerservicechef

Ikast-Brande Kommune Christina Würts, afdelingsleder, Job & Opkvalificering

Erhvervsakademi MidtVest Peter Jørgensen, chefkonsulent

Herningsholm Erhvervsskole & Gymnasier

Kim Juul Laugesen, virksomhedskonsulent

Herningsholm Erhvervsskole & Gymnasier

Leif Carsten Trustrup Kloster, virksomhedskonsulent

Business Danmark Jan Ahlers Hansen, afdelingsformand

HK MidtVest Marianne Nielsen, vejleder



RAR Østjylland Navn og stilling

Jobcenter Aarhus Ingrid Roed, faglig koordinator

Jobcenter Aarhus Anne Leth Ravnsborg, afdelingsleder

Jobcenter Skanderborg Helle Møller, virksomhedskonsulent

Jobcenter Silkeborg Ulla Westergaard Frederiksen, uddannelsesambassadør

Erhvervsakademi Aarhus Brian Kruse Jacobsen, markedschef

Jobcenter Viborg Michael Kabel Pedersen, job- og rekrutteringskonsulent

Business Danmark Bo Uldahl Kaa, formand, Business Danmark Østjylland

Dansk Erhverv Per Thye Rasmussen, chefkonsulent




29

5.1.4 Virksomhedsinterviews

RAR-Område Virksomhed

Nordjylland Fjord Line

Aalborg Forsyning

Jysk Elteknik på Mors

Outline Vinduer

Luksusbaby

Østjylland Pilgrim

Golf Experten

Brdr. Dahl

HMF (Højbjerg Maskinfabrik)

Havnebageren i Grenå

Vestjylland Bone’s

Actona Company

SKOV A/S

Mascot

KonditorBager i Lemvig


30

BILAG 2: LITTERATUR

Kompetencebehov på arbejdsmarkedet

▪ Virksomhedernes behov for basale færdigheder, EVA, 2017

▪ It-færdigheder på et digitaliseret arbejdsmarked, EVA, 2017

▪ Hvilke kompetencer får vi brug for i fremtiden? Deloitte og Kraka, 2018

▪ FREMKOM-undersøgelse om handel og forretningsservice, KOBRA, 2016

▪ FREMKOM-undersøgelse om fremtidens kompetencebehov for butiksassistenter

▪ Udviklingstrends i den finansielle sektor, Finansforbundet, 2018

▪ Fremtidens medarbejder – hvilke kompetencer skaber vækst?, Teknologisk Institut, 2014

Brug af voksen- og efteruddannelse

▪ Virksomheders drivere og motivation for VEU, Epinion, 2019

▪ Kvalitativ analyse af motivation og barrierer for LO-lønmodtagergruppens

deltagelse i VEU, Ploughman-Copenhagen, 2017

▪ Analyse af individers og virksomheders brug af voksen- og efteruddannelse,

Epinion for ekspertgruppen for VEU, 2017

▪ Uddannelsesaktivitet i arbejdsstyrken: Kortuddannede får mindst

efteruddannelse, Arbejderbevægelsens Erhvervsråd, 2018

▪ Lediges perspektiver på uddannelse, EVA, 2017

▪ Realkompetencevurdering (RKV) på voksen-, efter- og videreuddannelsesområdet i

Danmark, EVA, 2018

Uddannelsesløft til faglært

▪ Projekt Uddannelsesambassadører, midtvejs- og slutevaluering, DISCUS og Epinion,

2018 og 2019

▪ Borgeranalyse af dagpengemodtageres motivation for uddannelse, DISCUS,

Epinion, Metrica og CeFU, 2018

▪ Evaluering af Uddannelsesløftordningen, DISCUS og Epinion, for STAR, 2018


31

Regionalt fokus

▪ Analyse til understøtning af VEU-indsatsen i Nordjylland,

Rambøll for RAR Nordjylland, 2018

▪ Analyse til understøtning af VEU-indsatsen i Vestjylland

Rambøll for RAR Vestjylland, 2018

▪ Analyse til understøtning af VEU-indsatsen i Østjylland

Rambøll for RAR Østjylland, 2018

▪ RAR Nordjylland

Notat, salg, indkøb og markedsføring, STAR, 2018

▪ RAR Vestjylland


▪ RAR Østjylland


Trends og megatrends inden for det merkantile område

▪ Uddannelsesbehov – er vi klar til digitalisering?

Foreningen for Dansk Internethandel, analyse af medlemsvirksomhedernes

uddannelsesbehov på digitaliseringsområdet

▪ Digitalt Kulturchok. Hvordan digitalisering starter med kunden som

omdrejningspunkt

af Lifestyle & Design Cluster, 2017

▪ Digital Vækstkultur. Praksisnær digital kompetenceudvikling

af Lifestyle & Design Cluster, 2019

▪ Strategisk salg

af Brian Kruse Jacobsen, Søren Hillingsøe, Niels Holme, Susie Lynge, Claus

Thomsen, 2018

▪ Value co-creation practices and capabilities: Sustained purposeful engagement

across B2B systems

af Javier Marcos-Cuevas m.fl., 2014

▪ Adopting a service logic for marketing

af Christian Grönroos, 2006

▪ Evolving to a New Dominant Logic for Marketing,

af Stephen L. Vargo m.fl., 2004

Nørre Allé 70 G 8000 Aarhus C Denmark

+45 7020 2229 [email protected] www.discus.dk

Brolæggerstræde 6 Baghuset, 1. sal 1211 København K Denmark

mailto:[email protected]

http://www.discus.dk/

Documents

Analyse af kompetencegab og voksen- og efteruddannelse ... · datadrevet salg og strategisk salg. Det er vurderingen, at VEU-behovet kan dækkes af de kurser, der aktuelt udbydes,