Analyse af redningsindsatser ved udvalgte terrorhandlinger · 2011-09-29 · Analyse af redningsindsatser ved udvalgte terrorhandlinger Side 1 Forord Denne projektrapport er udfærdiget

Analyse af redningsindsatser ved udvalgte terrorhandlinger

Analyse af red

ningsind

satser ved ud

valgte terro

rhandling

er

2003

Udgivet af: BeredskabsstyrelsenDatavej 163460 BirkerødTelefon: 4590 6000Fax: 4590 6060Email: [email protected]

Oplag: 250 Tryk: Paritas Grafik A/SISBN: 87-91133-38-6

Fotos: ”Hovedrapport”:forside: Bent Thomsenbagside: http://www.mermaidsculpture.dk/index.html. Optrykt med tilladelse

fra Edvard Eriksens Arvinger I/SBilag 1 ”Delrapport New York”:forside: Federal Emergency Management Agencybagside: Peter StaunstrupBilag 2 ”Delrapport Oklahoma City”:forside: Final Report, City of Oklahoma Citybagside: Peter StaunstrupBilag 3 ”Delrapport Tokyo”:forside: Fra præsentation af Tareq Bey, University of California (ukendt

oprindelse)bagside: http://www.bme.jhu.edu/~dbendor/travel_japan.htmlBilag 4 ”Delrapport London”:forside: http://news.bbc.co.uk/1/hi/uk/935058.stmbagside: Metropolitan Police, London

”Analyse af redningsindsatser ved udvalgte terrorhandlinger” er udarbejdet somet projekt under den særlige bevilling fra oktober 2001 til Beredskabsstyrelsentil forskning og videnindsamling om større ulykker og katastrofer, herunderterrorhandlinger.

Rapporten er skrevet af:– Beredskabschef Peter Staunstrup, Odense Brandvæsen– Vicepolitikommissær Bent Hjort Thomsen, Århus Politi– Sektionsleder Jacob Vestergaard.

Beredskabsstyrelsens Tekniske Skole, Tinglev

Projektet er opstillet og udmeldt af Beredskabsstyrelsens planlægningsgruppefor forskning og videnindsamling om større ulykker og katastrofer, herunderterrorhandlinger.

Rapporten kan downloades på http://www.brs.dk

Citat og eftertryk i uddrag tilladt ved angivelse af kilde.

Analyse af redningsindsatser vedudvalgte terrorhandlinger

Hovedrapport


Side 1

Forord

Denne projektrapport er udfærdiget for Beredskabsstyrelsen i perioden fra den 1. september

2002 og er afleveret den 1. februar 2003. Rapporten bygger på en analyse af udvalgte om-

råder ved 4 terrorhandlinger i henholdsvis USA, Japan og England.

Det har været undersøgelsens mål at belyse særlige risikomomenter eller karakteristika ved

rednings- og afhjælpningsarbejdet ved terrorhandlinger, herunder især at vurdere om det

danske redningsberedskab er i stand til at imødegå lignende opgaver.

Endvidere har det bl.a. været arbejdsgruppens mål at afdække, hvad beredskaberne i andre

lande har foretaget af ændringer eller tiltag i henholdsvis alarmeringsfasen, ledelsestrukturen

og den operative indsats, på baggrund af handlingerne.

Rapporten henvender sig primært til det danske beredskab og dets interessenter.

Tak til Udviklingsenheden i Beredskabsstyrelsen, Styregruppen og øvrige ressourcepersoner

for deres åbenhed, imødekommenhed og konstruktive medvirken i forbindelse med vore in-

terview og besøg.

Jacob Vestergaard Peter Staunstrup

Sektionsleder. Beredskabschef.

Bent H. Thomsen

Vicepolitikommissær.

Projektejer er Beredskabsstyrelsen. Rapporten har været fremlagt og drøftet i Beredskabs-

styrelsens ”Planlægningsgruppe for forskning og videnindsamling om større ulykker og kata-

strofer, herunder terrorhandlinger”, og offentliggøres hermed.

Beredskabsstyrelsen, juni 2003


Side 2

Resumé Baggrundsmaterialet for denne rapport skal søges i terrorhændelser udført i 4 stor-

byer i 3 forskellige verdensdele med forskellige demografiske faktorer. Alligevel er

der fællestræk ved indsatserne, som kan indgå i en samlet vurdering af det danske

beredskabs parathed til indsats efter en terrorhandling

De omtalte terrorhændelser handler om angreb med kaprede passagerfly, spræng-

ning af hjemmelavede bomber og angreb med nervegas.

En kort gennemgang af hændelserne med konklusioner fremgår af nærværende rap-

ports kapitel 4.

De menneskelige tab som følge af terrorhandlingerne omfatter mere end 3.000

dræbte og et stort antal kvæstede. Alle redningsberedskabets komponenter, frivillige

organisationer m.fl. var indsat i forbindelse med rednings- og afhjælpningsindsatser-

ne. Indsatserne varede fra 24 timer til mere end 9 måneder, og selv om der er tale

om endog meget store hændelser, er der med henvisning til rapportens konklusioner

mange elementer, vi som danskere kan lære af:

� Tværfaglighed

� Videndeling

� Uddannelse

� Disciplin

� Kommunikation

� Arbejdssikkerhed

� Logistik

� Dokumentation


Side 3

Indholdsfortegnelse

Forord................................................................................................................................................1

Resumé .............................................................................................................................................2

1. Indledning .....................................................................................................................................5

2. Problemstilling..............................................................................................................................6

2.1 Afgrænsning .............................................................................................................................6

2.2 Definition ..................................................................................................................................7

2.3 Metode og teorivalg ..................................................................................................................7

2.4 Kildekritik ..................................................................................................................................7

3. Forundersøgelse...........................................................................................................................9

4. Resumé og delkonklusioner fra udvalgte terrorhændelser ........................................................9

4.1 World Trade Center ..................................................................................................................9

4.2 Oklahoma City ........................................................................................................................12

4.3 Tokyo .....................................................................................................................................15

4.4. London ..................................................................................................................................17

5. Analyse........................................................................................................................................23

5.1 Interessentanalyse..................................................................................................................23

5.2 I går – I dag og I morgen analyse............................................................................................23

5.3 Erfaringer set i forhold til det danske beredskab ......................................................................23 5.3.1 Indsatstaktik og samarbejdsprincipper..............................................................................23 5.3.2 Uddannelse .....................................................................................................................25 5.3.3 Materiel ...........................................................................................................................28 5.3.4 Gældende rutiner eller aftaler for indsats ved komplekse hændelser ................................31

5.4 Særlige karakteristika .............................................................................................................33 5.4.1 Demografi........................................................................................................................33 5.4.2 Alarmering .......................................................................................................................33 5.4.3 Indsats.............................................................................................................................34 5.4.4 Logistik ............................................................................................................................35 5.4.5 Kommunikation................................................................................................................35 5.4.6 Dokumentation ................................................................................................................36 5.4.7 Arbejdssikkerhed .............................................................................................................36

6. Konklusion ..................................................................................................................................37

7. Perspektivering...........................................................................................................................38


Side 4

Litteraturfortegnelse.......................................................................................................................40

Ressourcepersoner / informanter ..................................................................................................43

Bilagsfortegnelse

Bilag 1 – Delrapport New York

Bilag 2 – Delrapport Oklahoma City

Bilag 3 – Delrapport Tokyo

Bilag 4 – Delrapport London

Bilag 5 – Kommissorium

Bilag 6 – Interessentanalyse

Bilag 7 – Metode – teorivalg og proces

Bilag 8 – Resumé af besøg i forbindelse med forundersøgelsen

Bilag 9 – Uddrag af PET’s og FE’s trusselsvurdering af 13. december 2001

Bilag 10 – I går – I dag og I morgen analyse

Bilag 11 – Kommentarer fra sygehusberedskabet


Side 5

1. Indledning

Regeringen har med baggrund i terrorhandlingen mod World Trade Center den 11.

september 2001 afsat midler på finansloven til forskning og indsamling af viden om

terrorhandlinger. Beredskabsstyrelsen blev pålagt at løse denne opgave, og nedsatte

en projektorganisation. Styregruppen etablerede en arbejdsgruppe på i alt 3 personer

fra det Statslige-, det Kommunale Beredskab samt fra Politiet, der skulle indsamle og

analysere viden fra tidligere terrorhandlinger.

Som nævnt i forordet har det været gruppens opgave af fokusere på et eventuelt be-

hov for ændringer eller tilpasninger i det danske beredskab på udvalgte områder.

Styregruppen har præciseret, at denne rapport ikke skal komme med fremadrettede

anbefalinger, men alene skal være konkluderende.

Projektgruppen har i rapporten valgt at sætte fokus på terrorhandlingen mod World

Trade Center den 11. september 2001 i New York, bombeeksplosionen ved Murrah

Federal Building den 19. april 1995 i Oklahoma City, sarin angrebet i undergrunds-

banen i Tokyo den 20. marts 1995 og beredskabet i London i forbindelse med bom-

beterror.

Det fremgår af kommissoriet, at World Trade Center skal indgå i undersøgelsen, og

udvælgelsen af de øvrige terrorhandlinger er sket i samarbejde med den nedsatte

styregruppe.

Af rapportens afgrænsning fremgår det, hvilke kriterier der er lagt til grund for valget

af terrorhandlinger, men det kan kort nævnes, at der skal være tale om terrorisme i

straffelovens forstand, samt at terrorhandlingen skal være praktisk mulig at udføre i

Danmark. Derforuden skal terrorhandlingen være udført i et land, der udviklings- og

beredskabsmæssigt er sammenligneligt med Danmark, og terrorhandlingen skal ha-

ve haft et sådant omfang, at den har karakter af en katastrofe.


Side 6

2. Problemstilling

Med baggrund i gruppens kommissorium, der fremgår af bilag 5, er formålet at foku-

sere og belyse særlige risikomomenter eller karakteristika ved redningsindsatsen

efter en terrorhandling, herunder især at vurdere:

� om de gældende indsatstaktiske retningslinier, herunder oprettelse og

sammensætning af stabe skal ændres,

� om der er behov for ny eller supplerende uddannelser i det danske beredskab,

� om der er behov for nyt eller specielt udstyr/materiel til det danske beredskab,

� samt om de grundlæggende rutiner og aftaler for indsats ved komplekse hæn-

delser skal udbygges eller ændres.

2.1 Afgrænsning

På grundlag af kommissoriet og møde med styregruppen er terrorhandlingerne ud-

valgt ud fra følgende kriterier:

� den tidsmæssige begrænsning, der er afsat til udfærdigelse af rapporten,

� definitionen af terrorisme i Straffelovens kapitel 13, §114,

� at hændelsen ikke er ældre en 10 år,

� at den skal være praktisk mulig at udføre i Danmark,

� at den skal være udført i et land, der udviklings- og beredskabsmæssigt er

sammenligneligt med Danmark,

� at den skal have katastrofekarakter,

� at der er tale om en komplet indsats med forskellige indsatselementer,

� at der er indgår både varslede og uvarslede hændelser,

� at der er forskellige virkemidler, spændende fra konventionelle våben til BC

våben,

� at hændelserne er veldokumenterede på et for projektgruppen kendt arbejds-

sprog, og

� at der skal være tale om 4-7 hændelser,


Side 7

2.2 Definition Fagudtryk er i denne rapport baseret på definitionerne i ”Indsatstaktiske retningslinier

og samarbejdsprincipper” udgivet af Beredskabsstyrelsen september 1999.

2.3 Metode og teorivalg Forinden udarbejdelsen af denne rapport har projektgruppen lavet 4 delrapporter (Bi-

lag 1 - 4 ), der belyser den ønskede problemstilling ved hver terrorhandling. De 4 del-

rapporter danner således grundlag for sammenskrivning, sammenligning og analyse

mv. i nærværende rapport.

Gruppens metode og teorivalg fremgår af Bilag 7.

2.4 Kildekritik Styrken ved arbejdsgruppens sammensætning er deltagernes faglige viden inden for

eget arbejdsområde, samt at de primære indsatskomponenter/myndigheder er re-

præsenteret i gruppen.

En svaghed i sammensætningen er efter arbejdsgruppens vurdering, at den 4. store

interessent i beredskabet (den præhospitale del) ikke er repræsenteret i gruppen.

Flere læger har dog været blandt ressourcepersonerne, og overlægerne Torsten

Lang Jensen, Odense Universitetshospital, og Troels Martin Hansen, Århus Kommu-

nehospital, har i Bilag 11 kommenteret den præhospitale del.

Sammenholdt med kommissoriet har gruppen under udarbejdelsen af denne rapport

været under et konstant tidspres, da der var afsat forholdsvis kort tid til indhentning af

data, bearbejdning og udfærdigelse. Ligeledes har alle 3 medlemmer af arbejdsgrup-

pen under arbejdet til tider varetaget deres normale funktioner på deres respektive

tjenestesteder.

Den tilgængelige litteratur var primært på engelsk, norsk, svensk eller tysk, hvilket

bevirkede, at arbejdsprocessen var tidskrævende. Dels skulle litteraturen oversættes


Side 8

fra det pågældende fagsprog, vurderes i henhold til kommissoriet og enten anvendes

i analysen eller beskrivelsen eller helt kasseres.

Den tilgængelige litteratur var især for hændelserne i USA til rådighed i store mæng-

der, men kvalitet og validitet var af en meget svingende karakter. Internettet rummer

mange beskrivelser af hændelsesforløbene, men ofte var beskrivelserne stærkt sub-

jektive og præget af egeninteresser, hvorfor gruppen primært har baseret sin doku-

mentation på officielle undersøgelsesrapporter.

Flere spørgsmål lod sig ikke besvare i kildematerialet i henhold til kommissoriet. Der-

for blev de kvantitative data suppleret med kvalitative data i form af interview, og det

var vanskeligt at etablere kontakt til visse udenlandske myndigheder. Specielt van-

skeligt var det at etablere forbindelse til New York Police Department, der ikke svare-

de på hverken telefoniske henvendelser eller henvendelser på fax fra gruppen. Lige

lidt hjalp det, at Den amerikanske Ambassade i Danmark og Interpol prøvede at ska-

be kontakt. Årsagen på den manglende reaktion skal formentlig ses i lyset af de

mange redningsenheder fra det meste af verden, der har besøgt NYPD siden den

11. september 2001.

WTC hændelsen er stadig verdens største terroraktion og omgærdet af mange følel-

ser – og indsatspersonalet har i mange amerikanske øjne en heltestatus. Derved kan

der mangle objektivitet i de amerikanske informanters udtalelser og i de udfærdigede

rapporter, der ligger til grund for WTC delrapporten.

I London var det af sikkerhedshensyn ikke muligt at få After Action rapporter fra spe-

cifikke terrorhændelser. Det bevirkede, at gruppen ikke havde mulighed for at foreta-

ge en egentlig evaluering af en konkret terroraktion, men en mere generel evaluering

af gældende procedurer og retningslinier for komponenternes ved terrorhændelser.


Side 9

3. Forundersøgelse Gruppens forundersøgelse bygger på deltagelse i kongresser, interview og indsam-

ling af data. Processen fremgår af Bilag 7 (Metode-/teorivalg og processen). Derfor-

uden er besøgsreferater gengivet i Bilag 8.

4. Resumé og delkonklusioner fra udvalgte terrorhændel-

ser Delrapporterne, hvor de udvalgte terrorhændelser er beskrevet og analyseret, frem-

går af bilag til nærværende rapport.

New York: Bilag 1

Oklahoma: Bilag 2

Tokyo: Bilag 3

London: Bilag 4

I de 4 delrapporter er der anvendt den samme disposition, så læseren lettere kan

danne sig et overblik over og sammenligne de forskellige indsatser

Delrapporterne er ligeledes opbygget således, at læseren kan danne sig et indtryk af

indsatskomponenterne og selve indsatsen i en beskrivende del, og sluttelig er der

foretaget en analyse af de ønskede problemstillinger.

4.1 World Trade Center

Lower Manhattan er en bydel på Manhattan Island i New York City, der er beliggende

i staten New York.

New York City har ca. 8 millioner indbyggere, hvoraf ca. 1 million bor på Manhattan.

WTC komplekset, der blev åbnet i 1970, er beliggende på Lower Manhattan, og be-

stod af 7 bygninger, et forretningscentrum og mange underjordiske parkeringskældre

i 6 plan, samt en undergrundsstation.


Side 10

Omkring 150.000 mennesker havde deres daglige gøremål i komplekset, hvor tvil-

lingtårnene (WTC 1 og 2) på hver 411 meter og med 110 etager, var de næsthøjeste

bygningsværker i verden.

Hvert tårn var udstyret med 99 elevatorer og 3 trappehuse, og på taget af WTC 1 var

der monteret en 120 meter høj sendemast.

Foruden tvillingtårnene bestod komplekset af 5 mindre bygninger, herunder en 42

etagers kontorbygning (WTC 7).

Komplekset rummede ud over de erhvervsmæssige kontorfaciliteter en række institu-

tioner, telekommunikationscentraler og faciliteter, der havde stor betydning for be-

redskabet i New York, bl.a. Office of Emergency Management (OEM), der er byens

krisehåndteringscenter.

Komplekset var også tidligere mål for en terroraktion, idet en bombe på 450 kg.

sprængstof i 1993 blev bragt til detonation i 2. plan af det underjordiske parkerings-

anlæg. Sprængningen, der forårsagede store skader, dræbte 6 personer og kvæste-

de mere end 1000, ligesom omfattende dele af de tekniske installationer i komplekset

blev beskadiget, hvilket bl.a. resulterede i den hidtil største redningsindsats i New

York med deltagelse af mere end 700 brandmænd, 300 ambulancefolk og 300 poli-

timænd.

Kl. 08:46 den 11. september 2001 fløj et kapret fly ind i WTC’s nordlige tårn. Flyet

ramte bygningen imellem 85. og 90. etage og ca. midt imellem bygningens hjørner.

17 minutter senere ramte et andet kapret passagerfly det sydlige tårn. Dette fly ramte

omkring 80. etage, og tæt på det ene af bygningens hjørner, hvilket bevirkede, at

bygningen styrtede sammen som det første, kun 56 minutter efter angrebet.

2/3 del af de 343 omkomne brandmænd og hovedparten af de omkomne politifolk,

omkom i den sidst angrebne bygning, og ingen personer over træffestedet sprang ud

inden sammenstyrtningen.

29 minutter senere styrtede WTC 1 også sammen, og paradoksalt nok omkom 1/3

del af de dræbte brandmænd i denne bygning, selv om de havde haft 29 minutter til

at forlade den i.


Side 11

I alt blev 2.823 personer dræbt som følge af angrebet, herunder 343 brandmænd, 23

politifolk samt 74 fra Havnemyndighederne (PA Police).

Angrebet den 11. september 2001 mod World Trade Center i New York havde

samlet set voldsomme følgevirkninger, såvel i USA som globalt.

Indsatskomponenterne i New York blev ved indsatsen stillet over for en opgave, som

ingen havde forestillet sig, endsige planlagt for.

Kaotiske forhold prægede de første timer af indsatsen, dels grundet omfanget af ter-

rorhandlingen, dels grundet nogle ledelsesmæssige svigt, der resulterede i, at over-

blikket over situationen gik tabt. På trods af disse kaotiske tilstande lykkedes det at

evakuere ca. 25.000 mennesker ud af området, inden begge tårne styrtede sammen,

men med svære tab blandt indsatspersonalet til følge. Efterfølgende fulgte et red-

nings-/oprydningsarbejde, der varede i 9 måneder.

Der blev således draget en lang række erfaringer hos myndighederne i New York, og

indsatsen er herudover blevet studeret af et stort antal eksperter overalt i verden

m.h.p. at optimere beredskabet mod større uvarslede hændelser.

På trods af proportionerne kan også det danske beredskab lære af WTC-hændelsen.

� Behovet for videndeling mellem de enkelte indsatskomponenter og fælles plan-

lægning og øvelser er områder, der fremover vil blive prioriteret højt i New York.

� Amerikanske erfaringer viser, at indsatsledere også bør kunne indgå i en større

organisation end blot skadestedsorganisationen. Stabsarbejde og videndeling i

samarbejdet med øvrige indsatskræfter vil ligeledes fremover have høj prioritet i

New York.

� Ligeledes var man ikke forberedt på de sikkerhedsmæssige risici, som personalet

mødte under oprydningsarbejdet. Det forhåndenværende sikkerhedsudstyr og

værnemidler var ikke velegnet til den konkrete opgave, og der var for lidt af det.

� Erfaringerne fra New York peger på, at redningsenheder må organiseres, så de

er robuste og indeholder elementer fra alle komponenter i redningstjenesten,


Side 12

samt de nødvendige ledelses- og støttefunktioner – således at en kontinuerlig,

længerevarende indsats er mulig.

� Alt udstyr skal være designet til at kunne virke i et beton-/asfaltmiljø med mange

skarpe genstande.

� Kommunikationsudstyret hos de forskellige indsatskomponenter i New York svig-

tede i lange perioder af de første hektiske timer af indsatsen.

Udstyret kunne ikke overkomme den store informationsmængde, ikke overføre

signalerne gennem bygningerne/ruindyngerne og kunne ikke tåle den fysiske på-

virkning fra de store støvmængder. Politiets specialenheder, der havde moderne

UHF-radioudstyr, var dog istand til opretholde kommunikationen.

� Evakuering, trafikregulering og efterforskning blev udført effektivt, ligesom der i

forbindelse med indsatsen var en høj grad af videndeling mellem de forskellige

politimyndigheder.

� Etablering af den ydre afspærring var langsommelig, og der var en dårlig ad-

gangskontrol, selv efter afspærringen var på plads.

� Der var et urealistisk stort antal City Wide bevogtninger, og New York Police De-

partment (NYPD) udnyttede ikke ressourcerne optimalt.

� Endvidere manglede NYPD procedurer for udlevering af materiel, ligesom de

manglede planer for tildeling af radiokanaler og procedurer for behandling af in-

formationsflowet.

� Videndeling og interaktion komponenterne imellem var særdeles dårlig, og der

var ingen forudaftalte procedurer for den fælles indsats ved komplekse hændel-

ser.

4.2 Oklahoma City

Oklahoma City er med ca. 1 million indbyggere den største by i staten Oklahoma, der

er beliggende i den sydlige del af midtvesten. Der er kun få højhuse, og befolkningen

har bosat sig i områder med forskellige etniske minoriteter, spredt ud over et stort

geografisk område på 1083 kvadrat kilometer i karakteristiske amerikanske forstads-

kvarterer. I bymidten bor ca. 450.000 indbyggere.


Side 13

Gamle traditionelle værdier præger lokalsamfundet, og selv om der bor mange men-

nesker i Oklahoma City, virker byen på mange måder provinsiel.

Alfred P. Murrah Federal Building blev taget i brug i 1977 og var en 9 etager høj be-

tonbygning. Bygningens facade var ca. 70 m. lang, og dybden var ca. 23 meter. Fa-

caden bestod af glas fra 3. etage til toppen af bygningen.

Bygningen rummede primært offentlige kontorer. Foruden en snack bar, en kredit-

forening og en børnehave var der således 19 offentlige kontorer, bl.a. Bureau of Al-

cohol, Tobacco and Firearms (ATF), Drug Enforcement Agency (DEA), U.S. Secret

Service, U.S. Customs, U.S. Marine Corps Recruiting, Department of Defense, Gen-

eral Services Administration, Oklahoma City Narcotic Task Force m.fl.

Ca. 650 personer havde deres daglige arbejde i bygningen. Hertil skal lægges et

ukendt antal kunder på kontorerne og forældre til børnene i børnehaven.

Kl. 09:02 den 19. april 1995 blev en udlejningslastvogn indeholdende en hjemmela-

vet bombe (ca. 2.5 tons kunstgødning) bragt til sprængning foran Alfred P. Murrah

Federal Building. Eksplosionen var så kraftig, at den blev målt til 6.0 på Richter Ska-

laen.

Hele facaden på bygningen kollapsede, og personer på samtlige 9 etager blev dræbt.

Herudover blev et stort antal mennesker kvæstet af især glassplinter, da det meste af

facaden som tidligere nævnt bestod af glas.

Sprængningen forårsagede omfattende skader i hele midtbyen, og 324 bygninger

blev mere eller mindre beskadigede, herunder kollapsede de 10. Omkring bygningen

brød et stort antal parkerede i biler brand.

I alt blev 169 dræbt og minimum 517 personer kvæstet som følge af angrebet, og de

samlede udgifter på baggrund af skaderne beløb sig til 650 millioner USD.

Der kan af hændelsen drages mange paralleller til danske forhold, herunder skadens

karakter, områdets karakteristika og komponenternes samarbejdsrelationer.

Indsatskomponenterne i Oklahoma City blev ved indsatsen stillet over for en opgave,

som ingen havde forestillet sig, endsige planlagt for, da det var en af de første store

terrorhandlinger på amerikansk jord.


Side 14


rorhandlingen, dels grundet nogle ledelsesmæssige og tekniske svigt, der resultere-

de i, at overblikket over situationen gik tabt. På trods af disse kaotiske tilstande lyk-

kedes det at evakuere ca. 200 mennesker ud af området i løbet af ganske kort tid,

uden at det kostede tab blandt indsatspersonalet. Herefter fulgte en rednings- og op-

rydningsfase, der varede i 17 døgn, og stillede store krav til alle indsatte komponen-

ter.

Der blev således draget en lang række erfaringer hos myndighederne i Oklahoma,

og indsatsen er herudover blevet studeret af et stort antal eksperter overalt i verden


Det danske beredskab kan også lære af Oklahoma hændelsen.


lægning og øvelser er områder, der fremover fortsat vil blive prioriteret højt i Ok-

lahoma.

� Erfaringerne fra Oklahoma viser, at den overordnede krisestyring / konsekvens-

håndtering løste opgaven godt.

� Man var ikke forberedt på de sikkerhedsmæssige risici, som personalet mødte

under oprydningsarbejdet. Det forhåndenværende sikkerhedsudstyr og værne-

midler var ikke velegnet til den konkrete opgave.

� Erfaringerne fra Oklahoma peger på, at alt udstyr skal være designet til at kunne

virke i et beton-/asfaltmiljø med mange skarpe genstande.

� Kommunikationsudstyret hos de forskellige indsatskomponenter i Oklahoma vold-

te periodevis problemer i de første hektiske timer af indsatsen.



politimyndigheder.


Side 15

� Etablering af den ydre afspærring var indledningsvis rodet, og ligeledes var der

en dårlig adgangskontrol, selv efter at afspærringen var på plads.

� Lederkøretøjer blev hurtigt samplaceret, og ICS1 principper blev anvendt i ledelse

af indsatsen, men det tog lang tid at etablere et egentligt skadestedsnet.

� Videndeling og interaktion komponenterne imellem var efter forholdene gode, og

der var i vid udstrækning forudaftalte procedurer for den fælles indsats ved kom-

plekse hændelser.

4.3 Tokyo

Tokyo er Japans hovedstad og beliggende på østkysten af Japans største ø. Byen er

Japans handels- finans- kultur- og industricentrum og har ca. 12 millioner indbygge-

re. Byen har en stor havn og to internationale lufthavne.

Sammen med Yokohama og Kawasaki udgør Tokyo et delvist sammenvokset stor-

byområde med i alt ca. 28 millioner indbyggere.

Et jordskælv i 1923 jævnede store dele af Tokyo med jorden, ligesom amerikanske

bombardementer under 2. verdenskrig medførte omfattende ødelæggelser.

Undergrundsbanen, der dækker 230 km skinner, fragter dagligt ca. 7,5 millioner pas-

sagerer, og tunnelrørene ligger flere steder i mere end et niveau.

I slutningen af 1980érne grundlagde japaneren Shoko Asahara (Det klare lys) kulten

Aum Shinrikyo (Den højeste sandhed).

Organisationen fik i starten af 1990érne politiets opmærksomhed, da flere og flere

kriminelle handlinger blev sat i forbindelser med kulten, men den daværende japan-

ske lovgivning indeholdt en stor grad af beskyttelse for religiøse bevægelser.

Kulten gennemførte allerede i juni 1994 et angreb med nervegassen sarin i byen

Matsumoto, hvor 7 personer mistede livet, og flere hundrede blev forgiftet.

Formodentligt i et forsøg på at forstyrre politiets efterforskning af kulten, blev planen

for sarinangrebet i Tokyos undergrundsbane lavet i hast. De 5 undergrundslinier blev

omhyggeligt udvalgt således, at alle tog ville ankomme nogenlunde samtidigt til Ka-

1 Incident Command System – ICS – Amerikansk indsatskoncept.


Side 16

sumigaseki station, der ligger nærmest politiets hovedkvarter i Tokyo. Tidspunktet

blev valgt udfra politifolkenes vagtskifte kl. 08:30.

Knap 8 liter sarin blev hurtigt fremstillet og pakket i 11 plastposer, der blev lukket

med svejsninger.

5 Angrebshold á to mand, hvoraf én skulle køre flugtbilen, havde i dagene inden re-

kognosceret på de udvalgte linier i undergrundsbanen, samt modtaget forebyggende

medicin (pyridogstigminbromid).

Ombord på de respektive tog punkterede angriberne plastposerne med sarin ved

hjælp af paraplyer med tilspidsede ender.

8 af de i alt 11 poser med sarin var blevet brudt og indholdet spredt i togvognene og

på stationerne. De sidst 3 poser blev fundet intakte. I alt blev knap 5.8 liter sarin

spredt.

Togdriften blev stoppet på alle linier, og 26 stationer blev lukket.

Angrebet resulterede i 12 dødsfald og 5510 forgiftede blev behandlet på 278 hospita-

ler og lægeklinikker i Tokyo. Af de forgiftede blev 17 erklærede som kritiske tilfælde,

37 svære og 984 moderat skadede, primært med synsforstyrrelser. Omkring 85% af

de patienter, som selv opsøgte hospitaler og lægeklinikker, blev klassificeret som

”bekymrede raske”, altså personer som ingen målelig forgiftning havde, men som

selv mente at have symptomer.

Angrebet 20. marts 1995 i Tokyo er et eksempel på realiseringen af et velkendt

skrækscenarie og kan overføres til stort set alle storbyer i verden.

De japanske myndigheder oplevede hovedsageligt følgende problemer:

� Ingen læring fra en lignende forudgående hændelse i Matsumoto året før.

� Ingen formelt fastlagte og indarbejdede samarbejdsprocedurer mellem Politi og

Redningsberedskab.

� Mange samtidige skadesteder.

� Langsommelig erkendelse af skadens årsag og omfang.

� Manglende tilstedeværelse og brug af personligt beskyttelsesudstyr.


Side 17

� Manglende viden om C-kampstoffer og deres virkemåde hos indsatspersonalet.

� Langsommelig vidensdeling mellem myndighederne.

� Tekniske svigt i radiokommunikationen pga. fysiske forhold og overbelastning.

� Forskellige radiosystemer, der ikke tillod tværfaglig kommunikation.

� Mangler i referencedatabaser og forkert sporeudstyr resulterede i forkerte analy-

seresultater.

� Mangelfuld rensning af tilskadekomne og indsatspersonale.

� Omfattende sekundær forurening.

� Ingen plan for – eller ressourcer til – patientoverførsler fra overbelastede hospita-

ler.

Overført til danske forhold mener gruppen, at mange af de nævnte problemer, kan

gøre sig gældende ved en tilsvarende indsats i Danmark. Dog er samarbejdet mel-

lem politi og redningsberedskab på skadestedet velreguleret.

� Det afgørende for en succes ved en sådan indsats vil i høj grad være viden om,

at et angreb med kemiske kampstoffer har fundet sted.

Såfremt denne erkendelse ikke drages på et meget tidligt tidspunkt i indsatsen,

kan det frygtes at indsatspersonale vil blive skadet.

� Erfaringerne fra Tokyo viser, at uddannelse og øget detekteringskapacitet, tvær-

gående planlægning, systematiseret videndeling myndighederne imellem og øget,

fælles øvelsesvirksomhed på området vil medvirke til at minimere disse fejl.

4.4. London

London er Englands hovedstad og med sine 8 millioner indbyggere også Englands

største by. I byens centrum på ca. 2 kvadratkilometer befinder der sig dagligt ca. 2

millioner mennesker, der enten arbejder, bor i området eller er turister m.m.

Bebyggelsen i centrum er udover de store nationale symboler, opført som blandet

beboelse, forretninger og kontorbygninger, og store glasfacader præger det nye byg-

geri. Bebyggelsen Canary Warf, der er opført på havnefronten, består i udpræget


Side 18

grad af højhuse, og forstadskvartererne er typisk engelske med rækkehuse i 2 etager

og en lille forhave.

Befolkningens sammensætning er i nogen grad multietnisk, og nogle af disse befolk-

ningsgrupper har bosat sig i bestemte kvarterer, hvor de har etableret subkulturer.

Gennem mere end 30 år, har London og andre større engelske byer oplevet terro-

risme, primært i form af bombninger, gidseltagninger og skudattentater.

En del af terrorhandlingerne har sit udspring i krisen i Irland. Disse angreb er blevet

gennemført af Den Irske Republikanske Hær (IRA) og den senere fraktion deraf Real

IRA.

Idet London, foruden at være Englands hovedstad, også er hjemsted for utallige

økonomiske og politiske repræsentationer, har terrorhandlinger med international

oprindelse også fundet sted flere gange. Slutteligt har London oplevet terrorangreb

gennemført af enkeltpersoner, med udgangspunkt i ekstremistiske holdninger.

Blandt de terrorangreb, som har været medvirkende til at forme blandt andet indsats-

og samarbejdsprincipper ved de engelske politi- og beredskabsmyndigheder, kan

nævnes:

� Den Iranske ambassade, maj 1980

Engelske soldater stormer den iranske ambassade efter en 5 dage lang gidseltagning, og

aktionen anstifter en omfattende brand i bygningen. (Iranske separatister)

� Hyde Park, juli 1982.

En bombe detonerer under en scene, hvor et militærorkester spiller. 11 personer (soldater)

dræbes og mere end 50 mennesker bliver såret. (IRA)

� Downing Street, februar 1991.

3 improviserede mortérer installeret i en varevogn affyres mod regeringsbygningen i Dow-

ning Street. Ingen blev skadet. (IRA)


Side 19

� Bishopsgate, April 1993.

En varevogn med improviserede sprængstoffer bringes til sprængning i et finanskvarter. 1

person bliver dræbt og 44 såret. Bomben forårsager desuden meget omfattende materiel

skade. (IRA)

(mere detaljeret beskrevet nedenfor)

� Den Israelske ambassade og en Israelsk forening, juli 1994

2 bomber sprænger med 12 timers interval og sårer 18 mennesker. (Islamiske ekstremister)

� Brixton, Brick Lane og Soho, april 1999.

3 bomber, pakket med søm, eksploderer 3 forskellige steder med få dages mellemrum. Alle

mål er relateret til etniske eller seksuelle minoriteter. I alt blev 3 dræbt og mere end 60 men-

nesker såret. (Gerningsmand David Copeland, højreekstremist)

� MI6 hovedkvarter for efterretningstjenesten, september 2000.

Fra en nærliggende park affyres et panserbekæmpelsesvåben (RPG-22) mod MI6 kontorer.

Ingen såres. (Real IRA)

Selvom London har oplevet terrorisme af forskellig oprindelse, er det dog stadig de

irske terrororganisationer, der tegner sig for de fleste angreb. Myndighederne har en

vis fordel af at have kendskab til organisationerne og deres hensigter. F.eks. er IRA

begrænset i udførelsen af sine angreb af, at organisationen skal opretholde en stadig

støtte blandt en del af den irske befolkning og udenlandske sympatisører. Dette med-

fører, at IRA som regel planlægger sine angreb således, at store tabstal undgås. Or-

ganisationen retter primært sine angreb mod repræsentanter for regeringen, militære

enheder, ordensmagten og store økonomiske interesser.

Dette kendskab til gerningsmændene har ligeledes medført, at der mellem politiet og

IRA/Real IRA er aftalt hemmelige kodeord, der anvendes ved f. eks. indtelefonering

af bombetrusler. Dette giver myndighederne en større chance for at skelne seriøse

trusler fra de mange øvrige bombetrusler, som politiet modtager hver dag.

M.h.t. terrorisme af anden oprindelse end de kendte irske organisationer, erkender

såvel politi som redningsberedskabet, at de ikke kan forvente samme efterretnings-


Side 20

grundlag eller kendskab til organisationernes mål og midler. De erfaringer og proce-

durer, som er afledt af den irske terrorisme, finder selvfølgelig også anvendelse på

øvrige terrorhandlinger.

Et typisk bombeattentat er terrorhandlingen i Bishopsgate, april 1993:

2 IRA medlemmer parkerede en varevogn i Londons finanskvarter, og de forlod køre-

tøjet, der indeholdt en bombe med en effekt svarende til 1.200 kg TNT sprængstof.

En politipatrulje standsede få minutter senere m.h.p. at kontrollere det efterladte kø-

retøj, og samtidigt modtog politiet en varsling fra IRA om en kommende sprængning.

Området blev afspærret, og mange mennesker var i fare, så der skulle et stort advar-

sels- og evakueringsarbejde til. Hertil blev anvendt forberedte telefonkæder til nøgle-

personer, personlig kontakt til områdets beboere og højttalervogne. Mange virksom-

heder havde planer for eventuelle terrorhandlinger, og nogle personer forblev i byg-

ningerne. De søgte til i forvejen udpegede sikre rum, og eksempelvis samledes de

ansatte i en stor international bank i bankens kælder. De mennesker, som havde

søgt tilflugt i sikrede dele af deres bygninger, slap alle uskadte fra sprængningen.

1 person blev dræbt og 44 såret ved eksplosionen, der var enorm og ødelagde for

adskillige millioner engelske pund.

Udover de redningsmæssige opgaver i første indsatsen, havde komponenterne 3

hovedopgaver i den endelige indsats og retableringsfasen, der skulle udføres:

1. Etablering af et sikkert arbejdsmiljø for efterforskerne.

2. Sikring af beviser.

3. Genetablere normal drift for virksomhederne så hurtigt som muligt.

Hver komponent havde sine egne opgaver. Eksempelvis varetog politiet efterforsk-

ning og koordinering af aktiviteterne, samt afspærringen. Brandvæsenet sikrede byg-

ninger og øvrige skader indenfor den indre afspærring, og ambulanceberedskabet

ydede præhospital assistance. De lokale myndigheder koordinerede udstyr og mate-


Side 21

riel m.h.p. reparationer, samt skaffede lokaler til genhusning af husvilde virksomhe-

der.

Allerede en time efter eksplosionen blev det første koordinerende møde afholdt, hvor

der blev lavet planer for retableringsfasen. Derefter var der jævnlige møder, hvor sta-

tus for oprydning og planer for det videre arbejde m.v. blev drøftet.

I England har man ca. 30 års erfaring i håndtering af terrorhændelser, der primært er

blevet udført af Den Irske Republikanske Hær (IRA). Det har givet en stor viden om

og erfaring i både præventive tiltag, håndtering af hændelserne og vigtigheden af det

tværfaglige arbejde, som bl.a. har udmøntet sig i en manual fra LESLP (London

Emergency Services Liaison Panel). Manualen er grundstenen i beredskabets sam-

arbejde, og forankret bredt på alle niveauer i organisationerne.

Indsatskomponenterne i London har en mangeårig erfaring i indsats ved terrorhæn-

delser. Disse erfaringer er løbende blevet bearbejdet og omsat til praktiske foran-

staltninger, hvilket har udmøntet sig i en høj parathed i forbindelse med konventionel-

le bombesprængninger.

Ved interview og gennemgang af forskelligt evaluerings-/præventivt materiale kan

gruppen konkludere, at vi i Danmark af London kan lære bl.a.:

� Præventivt arbejde (private og virksomheders parathed).

Man har i England opnået store resultater med en målrettet præventiv indsats,

både m.h.t. evnen til at opdage og forhindre et terrorangreb, samt forberedelser,

der begrænser skadevirkningerne.

Mere end 30 års erfaring har styrket politiets evne til at imødegå og forhindre ter-

rorangreb betydeligt. Derforuden har politiet i samarbejde med Indenrigsministeri-

et og de lokale myndigheder gjort en stor indsats for at hjælpe private og virk-

somheder med at udarbejde nødplaner.


Side 22

� Tæt tværfagligt planlægningssamarbejde / LESLP.

LESLP ”Major Incident Procedure Manual” er et godt eksempel på, hvor kortfatte-

de, men dog detaljerede og præcise tværfaglige indsatstaktiske retningslinier, kan

udarbejdes. Manualen er dybt accepteret og forankret i alle organisationer i be-

redskabet, og den anvendes ligeledes i forbindelse med uddannelse og reelle

indsatser i det daglige arbejde.

Samarbejdsrelationerne er reguleret præcist og let forståeligt (Guld – Sølv og

Bronze) mellem indsatsmyndighederne. Derforuden har manualen været medvir-

kende til et styrket samarbejde komponenterne imellem, da samarbejdsstrukturen

også anvendes i forbindelse med planlægning, møder etc.

� Enkle og let forståelige planer.

Indsatsmyndighederne i London har gjort meget ud af at udarbejde enkle og let

forståelige planer, der sikrer, at gældende samarbejdsprincipper og taktiske pro-

cedurer er implementeret på alle niveauer.

� Samordning af taktiske og tekniske principper / terminologier.

Blandt andet LESLP og udvekslingen af forbindelsesofficerer har øget kendska-

bet til de enkelte myndigheders ressourcer og begrænsninger. Desuden har det

medført en ensretning af blandt andet radioprocedurer og taktiske terminologier,

hvilket har minimeret mulighederne for fatale misforståelser.

� Øget uddannelses- og øvelsesvirksomhed.

Implementeringen af fælles uddannelser og en øget øvelsesaktivitet har yderlige-

re styrket samarbejdet og den gensidige viden om ressourcer, opgaver og be-

grænsninger.

� Sund skepsis.

De mange terrorangreb i London har medført, at det er muligt at opretholde en

sund skepsis hos indsatsmandskabet over for mistænkelige genstande eller an-


Side 23

det, der afviger fra normalbilledet. Denne sunde skepsis er dog også et resultat af

en bevidst vægtning i uddannelsen på området.

5. Analyse

5.1 Interessentanalyse

Analysen er udfærdiget med henblik på at identificere interne og eksterne interes-

sentgrupper, der på den ene eller anden måde har indflydelse på, eller er påvirket af,

hvorledes det danske beredskab evner at håndtere redningsindsatser i forbindelse

med terrorhandlinger. Analysen fremgår af Bilag 6.

5.2 I går – I dag og I morgen analyse

Gruppen har på baggrund af bearbejdningen af de indsamlede data sammenholdt

med det efterretningsmæssige planlægningsgrundlag fra Rigspolitichefens Afdeling

G, der fremgår af Bilag 9, udarbejdet en I går – I dag og I morgen analyse i udviklin-

gen i beredskabet. Denne analyse fremgår af Bilag 10.

5.3 Erfaringer set i forhold til det danske beredskab

5.3.1 Indsatstaktik og samarbejdsprincipper

I New York, Oklahoma og Tokyo var det et kendetegn i opstartsfasen, at der herske-

de en høj grad af autonomi, men kulturen/disciplinen i det danske beredskab vurde-

res at være anderledes. Det anses for usandsynligt, at der i Danmark vil herske en

tilsvarende grad af autonomi, som det blev set i bl.a. New York, Oklahoma og Tokyo,

hvor medarbejdere/enheder mødte på eget initiativ uden ordre, forudgående briefing

og aftalt mødested. Eksempelvis afventede Århus Brandvæsens udrykningsvagt i

juni 1996 et opkald fra 1-1-2, efter eksplosionen på fyrværkerifabrikken i Åbyhøj vest

for Århus, uagtet eksplosionen både kunne ses og høres fra Brandstationen.


Side 24

I Oklahoma og London var der forberedte, tværfaglige procedurer og planer for sam-

arbejdet mellem indsatskomponenterne. Det bevirkede en stor interaktion med deraf

følgende videndeling og god ressourceudnyttelse, medens der i New York og Tokyo

var tilsvarende mangler i samarbejdet, hvilket prægede redningsindsatsen.

I London har man erkendt, at samarbejdet nøje skal defineres, og for eksempel er

samarbejdsforhold og kompetencer i London beskrevet i LESLP manualen på en

meget tydelig og let forståelig måde. Men selv om indsatsmyndighederne har klare

veldefinerede opgaver, hjælper de hinanden, hvis behovet er akut, og der er gode

uformelle samarbejdsrelationer mellem redningsberedskabet og politiet.

I Danmark er det dog kun på skadestedsniveauet, at samarbejdsrelationerne er vel-

definerede, men det praktiske samarbejde er generelt præget af en positiv og kon-

struktiv ånd til at finde fælles løsninger.

Erfaringer fra New York, Oklahoma og Tokyo viser, at den overvejende del af de til-

skadekomne selv mødte op på områdets hospitaler uden at have været i kontakt

med det præhospitale system, hvilket med stor sandsynlighed også vil gøre sig gæl-

dende ved en lignende hændelse i Danmark.

Ligeledes viser erfaringerne, at ambulanceorganisationerne i udlandet opstiller et

stærkt ledelsesapparat på skadestedet for at koordinere den præhospitale indsats.

I Danmark lægges tyngden i de indsatstaktiske retningslinier på forhold vedrørende

politiets og redningsberedskabets virksomhed, hvorimod den præhospitale del ikke

synes vægtet i samme grad2.

I New York, Oklahoma og London er der over skadestedsniveauet opbygget et for-

melt ledelsesapparat (OEM, MACC og LAA) med deltagelse af alle primære interes-

senter i byens beredskab. Disse stabe vurderes at være et vigtigt element i indsat-

serne, og bidrager i høj grad til en optimering af den tværfaglige ressourceanvendel-

se. Indsatserne krævede således et ledelsesapparat, der var langt større end den

daglige, normale organisation. Ligeledes tilbyder Federal Emergency Management

Agency (FEMA) i USA flere ledelsesstøtte enheder som bistand til den lokale indsats-

ledelse, hvilket var en stor hjælp i New York og Oklahoma City.

2 Jf. overlægeTroels M. Hansen, Århus Kommunehospital.


Side 25

I Danmark findes ikke en tilsvarende struktur, men i den politiske aftale om bered-

skabet af 21. juni 2001 er Dansk Politi dog pålagt, at implementere en række regio-

nale stabe med deltagelse af situationsbestemte komponenter inden for beredskabet,

men systemet er endnu ganske nyt og ikke lovgivningsmæssigt forankret. Herudover

er der, med baggrund i terrorpakkerne, iværksat oprettelse af et mobilt ledelsesstøt-

teelement, hvor særlige ressourcepersoner indgår.

I Tokyo var der mange samtidige skadesteder, hvilket de indsatstaktiske retningslini-

er i Danmark ikke tager højde for. Dog har Dansk Politi lavet øvelser med store ska-

desteder, der inddeles i sektioner med hver sin leder.

I Tokyo var der ligeledes problemer med informationsformidlingen myndighederne

imellem.

I Danmark er der gruppen bekendt ikke foretaget nogen samlede tværfaglige overve-

jelser vedr. en hurtig, systematiseret informationsformidling i beredskabssystemet.

De relevante komponenter vil blive informeret direkte af politiet, og derefter vil mas-

semedierne blive orienteret i henhold til beredskabsaftalen.

5.3.2 Uddannelse

Det er gruppens generelle vurdering på baggrund af besøgene i udlandet, samt erfa-

ringerne, der er nævnt i delrapporterne, at uddannelserne af indsatspersonale stort

set er tilfredsstillende, men den tværfaglige uddannelse af lederniveauet skulle opti-

meres.

I såvel London som Oklahoma uddannes ledere fra politi, redningsberedskab og am-

bulancetjeneste i stor grad sammen. Ifølge ovennævnte myndigheder har denne

tværfaglighed givet en større forståelse for de enkelte komponenters opgaver og

kompetencer. Dette har medført en klar forøgelse af effektiviteten i indsatsen og en

styrkelse af de bagved liggende stabe.

I Danmark deltager politi og redningsberedskab kun på én enkelt fælles uddannelse

(indsatslederuddannelsen), og ambulancetjenesten uddanner i helt eget regi.


Side 26

Skadesudviklingen i såvel New York som Tokyo var ulykkeligvis ikke statisk, men

dynamisk, og i Oklahoma frygtede man endnu en bombe på skadestedet.

Taktik, planer og procedurer i London tager udgangspunkt i, at skaden kan udvikle

sig efter redningsberedskabets ankomst - muligvis med netop mandskabet som mål.

Ledende brand- og redningsmandskab i London uddannes i de særlige forhold, som

gør sig gældende ved indsats efter terrorangreb.

London Fire Brigade (LFB)’s pulje af forbindelsesofficerer har gennemgået en omfat-

tende træning og uddannelse i tæt samarbejde med Politi, efterretningstjeneste og

militær.

Den danske indsatslederuddannelse (redningsberedskab) tager generelt sit ud-

gangspunkt i hændelige, dagligdags uheld med en statisk skadesudvikling (en grund-

regel i indsatsledelsen: skaden må ikke blive større efter redningsberedskabets an-

komst), hvorimod bevidstheden om/øvelser med dynamiske skader er meget ringe.

Man skal tilbage til redningsberedskabets krigsuddannelser for at finde elementer,

der indeholder menneskeskabte skader og en dynamisk skadesudvikling.

Ved indsatsen i New York blev ledelsesstrukturen ødelagt og skulle retableres.

I de danske uddannelser trænes opbygning af et nyt ledelsesapparat kun sjældent,

og for redningsberedskabets vedkommende er det kun de større byer, der har etab-

leret et bagvagtsystem for indsatslederen. Ligeledes er forhold vedrørende dødsfald

blandt eget personale et emne, der vises ringe interesse i uddannelserne.

Et kendetegn fra indsatserne i New York og Oklahoma var behovet for en ledelses-

og stabsorganisation på adskillige hundrede mennesker fra mere end 150 forskellige

myndigheder og organisationer, der skulle lede en stor indsatsstyrke over en lang

periode.

I Danmark uddannes i dag i ledelse af større indsatser, men ikke af en sådan varig-

hed og omfang, som en indsats efter en tænkelig terroraktion ville medføre. Herud-

over berører uddannelsen kun sporadisk de elementer, der voldte store ledelsemæs-

sige problemer i New York og Oklahoma, nemlig logistik og de sikkerhedsmæssige

forhold på skadestedet.

Stabsuddannelse er ikke en obligatorisk del af den danske indsatslederuddannelse.


Side 27

De danske redningsenheders indsatsledere lærer ikke at virke som et stabsmedlem

– og lærer modsat heller ikke at etablere og modtage rådgivning fra et stabsapparat.

Indsatsen ved WTC stillede store krav til mandskabets uddannelses- og træningsni-

veau i tiden umiddelbart efter bygningernes kollaps. Mange enheder var uden ledel-

se, og der var ingen overordnet koordination af indsatsens videre forløb.

Uddannelsen af indsatsmandskab i Danmark tager ikke højde for denne situation, og

i såvel dybden som bredden gives mandskabet ikke den fornødne viden og færdig-

heder til, at kunne handle rationelt og taktisk klogt i kaotiske situationer uden ledelse.

Indsats efter et terrorangreb er almindelig del af den manuelle uddannelse i England,

hvorimod dette ikke berøres i de danske, manuelle uddannelser.

Gruppen har ikke kendskab til uddannelsesniveau og indhold i Japan. Det er dog op-

fattelsen, at de problemer som japanerne oplevede ikke udelukkende skyldtes

manglende uddannelse, men også den sene erkendelse af skadens årsag.

Man kan frygte, at en lignende hændelse i Danmark vil skabe tilsvarende følger. ABC

uddannelse har generelt været nedprioritet hos de forskellige indsatskomponenter

siden afslutningen af den kolde krig, hvorfor det hos store dele af personalet er et

ukendt arbejdsområde. Denne manglende viden kan medføre, at de først indsatte

personalegrupper vil blive skadet af stoffet, og simple effektive renseprocedurer ikke

vil blive iværksat, ligesom sekundære forureninger kan opstå.

Man kan frygte, at mistanken om et C-angreb først vil blive vakt, når de første tilska-

dekomne er diagnosticeret på hospitalerne. Det vil da være for sent at iværksætte

personlige beskyttelsesforanstaltninger og en effektiv rensning.

Efteruddannelser på området er iværksat, men kun på leder niveau. På manuelt ni-

veau er der ingen ABC uddannelse.

I Danmark har uddannelse i redningstjeneste været forbundet med den krigsmæssi-

ge del af redningsberedskabets opgavesæt og derfor i de senere år stærkt nedpriori-

teret til fordel for de fredsmæssige branduddannelser.


Side 28

Med bortfaldet af kommunernes pligtige krigsmæssige redningstjenester er det kun

det statslige redningsberedskab, der er forpligtet til en systematisk uddannelse i red-

ningstjeneste. Gruppen kan konkludere, at andre lande har specialenheder, der er

særligt uddannet og organiseret til netop denne funktion. Det fremgår ikke af det ma-

teriale, gruppen har gennemgået, at der skulle have været mangel på kvalificeret

redningsmandskab i nogen af de 4 undersøgte byer. Endvidere må det konkluderes,

at andre lande prioriterer det højere, at give få personer en omfattende uddannelse

og efterfølgende træning i redningstjeneste, fremfor kun at give alle i redningsbered-

skabet en kort og utilstrækkelig redningsuddannelse.

5.3.3 Materiel

Det danske redningsberedskab minder på det materielmæssige område om be-

redskaberne i de 4 undersøgte byer. Alle beredskaber er godt og moderne udrustet.

Erfaringerne fra udlandet viser, at materiellet skal være konstrueret til at virke i et mil-

jø karakteriseret ved beton, asfalt og mange skarpe kanter.

Materiellet, der blev anvendt i New York og Oklahoma bestod af både lettere og tun-

gere udstyr. De materielle mangler, som redningsberedskaberne i New York og Ok-

lahoma oplevede, var primært kvantitative mangler af skæreværktøj til armeringsjern,

arbejdsbeklædning og beskyttelsesudstyr.

I Danmark er der indkøbt og fordelt lettere redningsudrustning. Kombineret med de

relativt store mængder tungere redningsudstyr, der allerede findes ved det statslige

redningsberedskab og enkelte kommuner, danner dette et materielmæssigt godt

grundlag såvel kvalitativt som kvantitativt.

Gruppen vurderer ligeledes, at søgekapaciteten i Danmark materielmæssigt er til-

strækkelig.

Efter gruppens opfattelse hersker der dog i stor udstrækning manglende kendskab til

udstyrets placering og anvendelse, hvilket bl.a. kan skyldes den ringe øvelsesaktivi-

tet, men en samlet database over udstyr i beredskabet er i øjeblikket under udarbej-

delse. Enhederne til betjening af udstyret er tilstede og bemandet, men efter grup-

pens vurdering mangler der faste procedurer for den taktiske anvendelse.


Side 29

Indsatsdragten er efter de amerikanske erfaringer for varm og upraktisk under læn-

gere redningsarbejde. Det danske redningsmandskab er de fleste steder kun udsty-

ret med en let hverdagsuniform, samt en svær indsatsdragt.

Gruppen vurderer, at en funktionel, komfortabel, slidstærk, praktisk arbejdsbeklæd-

ning også skal fremskaffes i Danmark ved en tilsvarende situation.

I såvel New York, Oklahoma City og Tokyo udgjorde fremskaffelsen af personlige

værnemidler et problem. Ligeledes voldte det flere steder logistiske problemer, at de

fremmødte enheder anvendte forskellige typer værnemidler. Herudover var udstyret

ikke designet til længerevarende indsatser i et redningsmiljø, hvilket medførte, at det

ofte ikke blev anvendt.

I Danmark er der i forbindelse med terrorpakke 13 blandt andet indkøbt en større

mængde personligt sikkerhedsudstyr, eksempelvis beskyttelsesmasker med filtre.

Udstyret er fordelt til udvalgte beredskabscentre. Gruppen har ikke vurderet, om det-

te tiltag kan dække behovet for personlige værnemidler ved en tilsvarende længere-

varende indsats i Danmark.

I New York, Oklahoma City og London blev behovet for entreprenørmaskiner, lastbi-

ler mv. dækket af private entreprenører.

Det vurderes, at behovet vil kunne dækkes på samme måde i Danmark.

Politiet havde i både New York og Oklahoma problemer med at skaffe afspærrings-

materiale i tilstrækkelige mængder.

I Danmark vil der opstå et tilsvarende behov, og kun ved Københavns Politi findes

mindre mængder af tungere afspærringsmateriel.

På det præhospitale område tilgår enhederne i Danmark fra sundhedssystemet,

hvorfor det efter gruppens opfattelse kan være genstand for en særskilt undersøgel-

se, om de organisatorisk, ledelsesmæssigt, materielmæssigt og sikkerhedsmæssigt

er rustet til at indgå i en redningsindsats af større omfang.

3 BRS RGN j. nr.: 1681 – 005/2002 Fordeling af materiel indkøbt efter ”Terrorpakke 1” bevillingen.


Side 30

I såvel New York som Oklahoma City og Tokyo oplevede indsatskomponenterne sto-

re problemer med det elektroniske kommunikationsudstyr.

Problemerne skyldtes mange faktorer, blandt andre:

� overbelastning af radionet,

� for få kanaler,

� manglende radiodisciplin,

� fysisk ødelæggelse af såvel bærbart kommunikationsudstyr som faste installatio-

ner, betjeningsfejl,

� radiodøde områder, (kun VHF udstyr)

� manglende muligheder for tværfaglig kommunikation/datatransmission,

� mangel på radioudstyr.

Det er gruppens vurdering, at lignende problemer kan opstå i Danmark. Det danske

redningsberedskab har ingen fælles standarder for radioudstyr udover skadestedsra-

dioen, som er en relativ simpel bærbar radio med et begrænset antal kanaler (5) og

en begrænset rækkevidde.

Ligeledes stilles der lovgivningsmæssigt ingen krav til type eller antal af kommunika-

tionsmidler hos det danske redningsberedskabs komponenter, hvorfor lokale forhold

gør sig stærkt gældende i en given kommunikationsstruktur.

Anvendelsen af de nyopbyggede mobile kommunikationsenheder4 i Danmark vil for-

mentlig kunne løse en del af denne opgave, såfremt de tilkaldes til skadestedet.

Der er dog udarbejdet en vejledning i brugen af radioudstyr5, og bestræbelserne på

at få implementeret disse procedurer i alle dele af beredskabet er efter gruppens op-

fattelse et vigtigt tiltag, da manglende radiodisciplin som anført bidrog til de ledel-

sesmæssige problemer i New York, Oklahoma og Tokyo.

Gruppen vurderer, at den danske procedure vedrørende stofidentifikation ved en ter-

rorhændelse med et biologisk eller kemisk kampstof er betænkelig tidskrævende,

4 BRS IT J. Nr.: 651-107/02 Mobile radio-kommunikationsenheder til brug for tværgående kommunika-tion på store skadesteder ved to af Beredskabsstyrelsens afdelinger. 5 Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros: ”Radiokommunikation på skadesteder”.


Side 31

men erkender ligeledes, at de betydelige omkostninger ved en væsentlig nedsættel-

se at dette tidsforbrug skal afvejes i forhold til det aktuelle trusselsbillede.

Derimod er det gruppens vurdering, at det er vigtigt, at redningsberedskabet i Dan-

mark på et tidligt tidspunkt har mulighed for at på- eller afvise tilstedeværelsen af

”fremmede” luftarter / dampe. Denne kapacitet findes i dag kun ved det statslige be-

redskab, hvilket i mange dele af landet medfører en væsentlig responstid.

5.3.4 Gældende rutiner eller aftaler for indsats ved komplekse hændelser

Der var væsentlig forskel på rutiner og aftaler for indsats ved komplekse hændelser i

de 4 undersøgte byer. I Oklahoma og London var der etableret et tværfagligt samar-

bejdsmiljø, hvorimod indsatserne i New York og Tokyo var præget af manglende vi-

densdeling og samarbejde.

I London er det tværfaglige samarbejde styrket ved, at man har sikkerhedsgodkendt

et antal medarbejdere fra samtlige komponenter i beredskabet. Disse medarbejdere

mødes jævnligt, hvor de udveksler viden og information om den terrormæssige situa-

tion. Herudover deltager de i fælles planlægning i forbindelse med indsatser.

I London er der ligeledes gennemført et stort og detaljeret tværfagligt planlægnings-

arbejde på baggrund af erfaringerne fra indsats efter terrorangreb, blandt andet

LESLP manualen. Derforuden har Metropolitan Police på vegne af Home Office ud-

færdiget nogle publikationer kaldet Handbook for managers6, der ikke må betegnes

som en blå bog for parathed mod terrorhændelser, men mere som en guideline i for-

holdsregler. Publikationerne giver virksomhedslederne viden om offentlige myndig-

heders opgaver i forbindelse med terrorhandlinger, ligesom en terrorhændelse fra

1993 gennemgås og kommenteres med forslag til forbedringer.

Efter angrebet i New York er behovet for omfattende tværfaglighed erkendt, og der

indledes nu en fælles detaljeret planlægning af indsatsen ved 65 forskellige objekter i

byen.

Behovet er ligeledes erkendt i Tokyo, hvor der også er gennemført en fælles detalje-

ret planlægning.

6 ”Bombs - Protecting People and Property” og ”Business as Usual”.


Side 32

I Danmark vurderes situationen at være anderledes.

De forskellige indsatsmyndigheder har hver deres plankomplekser (Politiet: Politiets

Beredskabsplan – Fred / Stabshåndbogen. Amterne: Plan for Sygehusberedskabet /

Amtets Ambulanceplan. Kommunerne: Den kommunale Beredskabsplan, evt. møde-

planer), men der er ikke foretaget nogen tværgående planlægning af den fælles ind-

sats. Ligeledes er detaljeringsgraden i den foretagne planlægning meget varieret.

I England, USA og Japan er ambulancetjenesten, skønt i flere tilfælde organisatorisk

adskilt fra de øvrige myndigheder, tæt forankret i beredskabsplanlægningen.

I Danmark er ambulancetjenesten kun i begrænset omfang integreret i denne plan-

lægning.

Såvel i New York som i Oklahoma oprettede man et Family Assistance Center, der

varetog følgende opgaver:

� Registrering af savnede, kvæstede og pårørende.

� Informationer om personer indlagt på hospitaler.

� Indsamling af DNA-prøver til identifikationsarbejdet.

� Information om såvel offentlige som private økonomiske ydelser og støtteordnin-

ger til de ramte (tusindvis af arbejdspladser og mere end 20.000 lejligheder blev

ødelagt).

Centret tilbød også sjælesorg for de forskellige trosretninger, havde en omfattende

tolketjeneste, en børnepasningsordning og et kantineområde med gratis mad og

drikke.

Gruppen finder, at ovennævnte organisation givet er blevet oplevet som en fin ser-

vice til de skadelidte fra indsatsmyndighedernes side, og har bidraget til at skabe ro i

befolkningen efter terrorhændelsen.

I Danmark kan de forskellige myndigheder tilbyde de samme tjenesteydelser til de

skadelidte, men der ikke foretaget nogen samlet, tværfaglig planlægning på området.


Side 33

5.4 Særlige karakteristika

5.4.1 Demografi

De 4 analyserede hændelser har alle fundet sted i storbyer.

Angrebene i USA har primært været rettet imod nationale symboler, hvor eksempel-

vis World Trade Center symboliserede rigdom, magt og vestlig velfærd. Alfred P.

Murrah bygningen indeholdt kontorer med offentlige myndigheder og symboliserede

statsmagten. Tokyo’s undergrundsbane transporterede politifolk, og IRA retter pri-

mært sine angreb mod repræsentanter for regeringen, militære enheder, ordensmag-

ten og store økonomiske interesser, der er lokaliseret i den centrale del af London.

De analyserede hændelser har således fundet sted i tæt bebyggede områder, og

indsatsmiljøet har været præget af asfalt og beton med mange skarpe genstande.

5.4.2 Alarmering

Alarmeringsfasen i de analyserede hændelser er generelt kendetegnet ved mang-

lende kontrol og overblik.

Unødvendigt mange ressourcer kaldes ud eller møder uopfordret på skadestedet.

Opbygning af ledelsesstrukturen kan således ikke følge med, og derved opstår der et

for stort span of control7 for indsatslederen.

Voldsomheden af hændelsen kombineret med den massive mediedækning er tilsy-

neladende også en medvirkende årsag til, at graden af autonomi og manglende di-

sciplin for specielt redningsberedskabets enheder øges.

Alarm- og vagtcentraler er overbelastet såvel kapacitetsmæssigt som teknisk i start-

fasen, indtil ledelsesapparatet og tilhørende stabe er på plads.

Efterfølgende er man udsat for et massivt pres fra omverdenen om oplysninger om

dræbte og savnede.

Faste, velindøvede standardprocedurer (eks. alarmerings-, opmarch- og mødeplaner,

videndeling) er afhjælpende faktorer i alarmeringsfasen.

7 Det antal dispositionsenheder den enkelte leder råder over. Det er en almindelig anvendt læresæt-ning, at 5 – 7 dispositionsenheder er det maksimale antal for én leder.


Side 34

5.4.3 Indsats

Indsatserne i de analyserede hændelser afspejler generelt graden af tværfaglighed i

samarbejdet mellem de forskellige indsatskomponenter forud for hændelserne.

Beredskabet i Oklahoma er løbende optimeret grundet de mange tornadoer, hvilket

også gør sig gældende i London grundet den langvarige irske terrortrussel.

New York og Tokyo har efter gruppens vurdering ikke formået at tilpasse beredska-

bet til store komplekse opgaver eller drage en lære af tidligere hændelser, på trods af

f.eks. bombesprængningen i WTC i 1993 og sarinanvendelsen i Matsumoto i 1994.

Der er ikke konstateret mangler på personale eller frivillige ved de udvalgte indsatser.

Det daglige lokale beredskab har i såvel New York, Oklahoma og Tokyo haft behov

for særlige enheder ude fra, til støtte for både indsats- og ledelsesopgaven.

Indsatserne i USA har været langvarige, teknisk komplicerede, vanskelige at koordi-

nere og meget ressourcekrævende.

Skadebilledet var især ved hændelserne i Tokyo og WTC dynamisk, hvorimod ind-

satsen i Oklahoma var præget af de konstante sikkerhedsrisici (nedstyrtende byg-

ningsdele) for indsatspersonalet.

Ved indsatserne i USA var der vanskeligheder forbundet med at få etableret en effek-

tiv afspærring omkring skadestedet, hvilket komplicerede redningsarbejdet, da man-

ge uvedkommende forstyrrede arbejdsroen og overblikket over situationen.

I London har man forsøgt at tage højde for dette forhold ved en meget håndfast og

firkantet procedure, hvor afspærringen altid etableres et fast antal meter fra skade-

stedet.

Endelig er det påfaldende, at en stor del af de tilskadekomne selv sørger for trans-

port til hospitalerne uden om det præhospitale system. I såvel Tokyo, New York som

Oklahoma kom ambulanceberedskabet primært i kontakt med de alvorligt tilskade-

komne, der ikke selv kunne forlade skadestedet, hvorimod alle de lettere tilskade-

komne var væk, da det præhospitale system var etableret


Side 35

5.4.4 Logistik

Gruppen har ikke observeret væsentlige logistiske problemer ved indsatserne i To-

kyo eller London, hvorimod indsatserne i USA, der begge var omfattende rednings-

indsatser, gav anledning til en række logistiske problemer.

I USA oversteg det logistiske behov ved indsatserne den kapacitet, som indsatsor-

ganisationerne havde opbygget for at varetage den normale, daglige drift.

En del af dette behov blev løst ved hjælp fra frivillige organisationer eller donationer,

og resten af de ønskede ressourcer måtte skaffes ved indkøb eller på lejebasis.

Gruppen er ikke stødt på væsentlige logistiske problemer for så vidt angår forplej-

ning, indkvartering, køretøjer, tungt entreprenørmateriel eller håndværktøj, hvorimod

beklædning og specialudstyr til sikring af personalets arbejdssikkerhed har udgjort et

problem. Dels var det til rådighed i for ringe mængder, dels var der for mange forskel-

lige typer udstyr.

Generelt var der ved indsatserne mangel på logistisk uddannede medarbejdere.

I Oklahoma var medarbejderne logistisk uddannede, men de manglede erfaring i

længerevarende, komplekse indsatser og de nødvendige tekniske hjælpemidler til en

effektiv lagerstyring.

5.4.5 Kommunikation

Ved de analyserede indsatser har indsatskomponenterne generelt anvendt taktisk

kommunikationsudstyr, der svarer til det i Danmark anvendte (VHF-udstyr uden tvær-

faglige kommunikationsmuligheder). Politiets specialenheder i New York (ESU) an-

vender dog UHF-systemer, og der er ikke fra disse enheder rapporteret om kommu-

nikationsproblemer.

Alle indsatser i Tokyo og USA er præget af massive kommunikationsproblemer især i

startfasen, hvilket primært skyldes tekniske svigt, overbelastning af nettet og mang-

lende radiodisciplin

På skadesstedsniveau manglede der tværfaglig kommunikationsmuligheder indsats-

komponenterne imellem, hvilket man i London og Oklahoma har forsøgt at kompen-

sere for ved at samplacere de forskellige lederkøretøjer.


Side 36

Henvendelser fra presse og offentlighed synes at være mere massiv ved

terrorhandlinger end andre katastrofer.

5.4.6 Dokumentation

Et fællestræk for indsatserne i Tokyo og USA har været et stort dokumentationsbe-

hov, der har beslaglagt væsentlige ressourcer ved indsatsmyndighederne.

Dokumentationsbehovet har været udtalt på en lang række områder, f.eks.

ledelsesbeslutninger og dispositioner, dræbte, sårede, savnede, hospitalsindlagte,

informationsflow, logistiske dispositioner og lagerregnskaber, ressourceoversigter og

arbejdstidsregnskaber.

Efterfølgende er dokumentationen anvendt til bl.a. videreudvikling af beredskabet, da

indsatserne i USA og Tokyo har været genstand for en omfattende evaluering.

5.4.7 Arbejdssikkerhed

Redningsmandskabet arbejdede såvel i Tokyo som i USA i et farligt miljø, men ingen

mistede livet under redningsarbejdet (1 frivillig mistede livet i Oklahoma City). I USA

blev der anvendt store ressourcer på beskyttelse af indsatsmandskabet, men allige-

vel er der registreret et større antal langtidsskader på helbredet hos især personalet,

der var indsat ved WTC-hændelsen.

I Japan blev personalet indsat uden beskyttelsesforanstaltninger i den første del af

indsatsen, og mange blev forgiftede, men overlevede.

Generelt viser indsatserne, at arbejdssikkerhed har været relativt lavt prioriteret hos

de involverede myndigheder i det daglige. Egnet og hensigtsmæssigt beskyttelses-

udstyr var en mangelvare, og logistikken blev vanskeliggjort af, at myndighederne

anvendte forskelligt udstyr.

De psykiske påvirkninger af personalet har også været store. I USA er der efterføl-

gende iværksat omfattende psykologiske bearbejdningsprogrammer for at mindske

følgeskaderne. I Oklahoma har man indført, at de psykologiske debriefinger er en

fast del af indsatskonceptet.


Side 37

6. Konklusion På baggrund af analyse af data fra de 4 delrapporter, sammenholdt med danske for-

hold, kan gruppen konkludere at:

� Der vil i Danmark ikke herske den samme grad af autonomi og mangel på disci-

plin i forbindelse med opstartsfase og indsats som set i New York og Oklahoma.

� En tværfaglig skadestedsledelse med alle indsatte komponenter repræsenteret

giver den bedst mulige anvendelse af ressourcerne.

� Langt over halvdelen af de tilskadekomne mødte selv op på hospitalerne uden at

have været i kontakt med de præhospitale enheder på skadestedet.

� Ledelsesstøtte over skadesstedsniveau er et fast element i 3 af de udvalgte byer,

hvilket viste sig at være en særdeles god støtte for indsatsledelsen.

� Den præhospitale komponent i samtlige undersøgte byer er en ligeværdig del af

ledelseselementet på såvel skadestedsniveau som niveauerne over.

� Informationsformidling og tværfaglig videndeling er afgørende faktorer i fælles

indsatser.

� Flere samtidige skadesteder kan forventes ved terrorhandlinger.

� Der ved terrorhandlinger kan forventes et uforudsigeligt dynamisk skadesforløb,

eventuelt med dødsfald blandt eget personale til følge.

� Indsatsledelsen skal med stor sandsynlighed overdrages.

� Indsatsledelsen skal forvente at skulle samvirke med støtte- og stabselementer.

� Indsatspersonalet i redningsenhederne kan risikere at skulle arbejde uden over-

ordnet ledelse i kortere perioder.

� Fællesuddannelse giver tværfaglig forståelse for de øvrige komponenters kompe-

tencer og ansvarsområder.

� Specialuddannede redningsenheder var indsat i henholdsvis New York, Oklaho-

ma City og London.

� Indsatsdragterne var uegnede til længerevarende indsatser.

� Sikkerhedsudstyr var tilstede i for få mængder, ligesom der var for mange forskel-

lige typer. Desuden var værnemidlerne uhensigtsmæssigt designet, hvilket bevir-

kede, at de ofte ikke blev anvendt.


Side 38

� Politiet havde i både New York og Oklahoma City problemer med at skaffe af-

spærringsmateriale i tilstrækkelige mængder.

� De elektroniske kommunikationsmidler gav anledning til store problemer med

hensyn til bl.a. antal, anvendelse, disciplin og muligheder for tværfaglig kommuni-

kation.

� Ved et kemisk angreb kan der være lang responstid på sikkerhedsudstyr, spore-

materiel/-resultat, samt andet specialmateriale.

� Den præhospitale komponent i samtlige undersøgte byer er en ligeværdig del i

planlægningsarbejdet på alle niveauer.

7. Perspektivering

I forbindelse med udfærdigelsen af denne rapport har gruppen foretaget mange ob-

servationer, der kan give anledning til yderligere undersøgelser, analyser eller ud-

færdigelse af supplerende rapporter:

� Kontakt til London Emergency Services Liaison Panel med henblik på erfarings-

indsamling og organisationens opbygning.

� Et studie af London Emergency Services Liaison Panel’s ”Major Incident Proce-

dure Manual”, der bl.a. beskriver Guld – Sølv og Bronze niveauer og deres an-

svar.

� Studie af ”Oklahoma City Basic Plan”, der på en let og overskuelig måde oriente-

rer alle komponenter om kompetencer, opgaver og afgrænsninger.

� Cost-benefit undersøgelse af deltagelse i Los Angeles Sheriff Departments globa-

le netværksgrupper, hvor der udveksles viden om terror.

� Undersøgelse af mulighederne for fælles uddannelse og øvelsesvirksomhed på

alle niveauer som foreksempel i Oklahoma City.

� Studie af de standardiserede procedurer for indkøb af materiel og udstyr, som

beskrevet i U.S. Department of Justice - Office for Domestic Preparedness ud-

færdigede manual ”Prepositioned Equipment Program” (PEP).


Side 39

� Nærmere undersøgelse af Pierce Responder System, der giver indsatslederen

m.fl. mulighed for at hente oplysninger om aktuelle lokationer m.m.

� Studie af udfærdigede guider/manualer fra Home Office ”Bombs - Protecting

People and Property”, og ”Business as usual”, der anviser både firmaer og civil-

befolkning i forholdsregler i forbindelse med udøvelse af terrorhandlinger m.v..

� En undersøgelse af det danske ABC beredskab i forhold til det tilsvarende bered-

skab i Norge, Tyskland, England og USA, der efter gruppens vurdering ligger på

et højere niveau.

� Et studie af mulighederne for at organisere en dansk redningsenhed

modsvarende FEMA’s US&R enheder.

� En undersøgelse af det danske beredskabs muligheder for tilvejebringelsen af

personlige værnemidler og beskyttelsesudstyr ved længerevarende indsatser.

� En undersøgelse af konceptet for de præhospitale enheders opbygning og virke

ved store komplekse indsatser.


Side 40

Litteraturfortegnelse Bøger / publikationer:

Algreen-Ussing, Helle & Fruensgaard, Niels O. (2000) Metode i Projektarbej-det. Projekt Serien. Aalborg Universitetsforlag. Beredskabsstyrelsen, (september 1999) Indsatstaktiske retningslinier og samarbejdsprincipper. Beredskabsstyrelsen ISBN 87-89121-73-2. Beredskabsstyrelsen, (1998) Beredskabsloven. Schultz Grafisk A/S Køben-havn. Bey, Tareq - MD, FACEP ( ) ”The Sarin Attack on the Tokyo Subway. An ana-lysis of a Civilian Mass Casualty by a Chemical Warefare Agent” University of California USA. Bertmark A/S Danmark (1999) ”Respons” . Brancearbejdsmiljørådet for transport og engros, (2001) Radiokommunika-tion på skadesteder. PrintDivison ISBN nr. 87-90994-14-0. Brunacini, Alan V. (1985) Fire Command. Key Printing, Landover, MD. Dobson, R. J. Chief and Assistant Chief Fire Officers Association, (2001) ”Conventional & Non-conventional (CRBN) Terrorism” FEMA, (Januar 1999) Incident Command System. FEMA/USFA/NFA-ICS-SM. FEMA, (Maj 2002) World Trade Center Building Performance Study. Greenhorne & O’Mara Inc. EMW-99-CO-0267 FEMA, (Marts 2002) Emergency response to terrorism. FEMA/USFA/NFA-ERT:TC-EMS-SM FEMA, (2000) Rescue Specialist Training Manual. FEMA N. US&R R. System. Gonzales, Sam (1995) After Action Report Alfred P. Murrah Federal Building Bombing Incident. The City of Oklahoma City Police. Griffiths, James S. (2002) Fire Department of New York – An operational Ref-erence. FDNY - Bureau of training. Hegghammer, Thomas m.fl. (2001) ”Atommateriale, Gass og Mikrober som Terrorvåben” Forsvarets Forskningsinstitut – Norge. FFI/RAPPORT-2001/02930 Hägnevik, Kerstin m.fl. (1997) Explosionen vid World Trade Center i New York den 26. februari 1993. Kamedo – Socialstyrelsen. LTAB Linköpings Tryckeri AB.447. Home Office, (1999) Business as usual – Maximising business resilience to terrrorist bombings. Home Office Communication Directorate PP4. Home Office, (1999) Bombs – Protecting People and property. Home Office Communication Directorate PP1. Home Office, (2001) ”Recovery, An Emergency Management Guide” Japanese Government, (December 19. 2001) ”Governments Basic Policy on Responding to Biological and Chemical Terrorism”, Cabinet Secretariat. Japanese Government, (2001) ”Collaboration Model for Frontline Institutions To Respond to NBC Terrorism”. Japanese Government, (December 19. 2001) ”Governments Basic Policy on Responding to Biological and Chemical Terrorism”, Cabinet Secretariat. LESLP, London Emergency Services Laison Panel (1999) Major Incident Pro-cedure Manual. Directorate of Public Affairs, Metropolitan Police Service.


Side 41

London Ambulance Service, ”Major Incident Procedure Action Cards” London Fire Brigade, (2001) Inter-Agency Liaison Officer. LFB. McKinsey & Company, (190802) Improving NYPD Emergency Preparedness and Response. McKinsey & Company, (190802) Increasing FDNY’s Preparedness. Metropolitan Police, Mobilisation Plan. Metropolitan Police Service. National Fire Protection Association, Rescue Operations Report Oklahoma City. NFA, Quincy, MA. National Police Agency – Japan (1996) ”White Paper on Police (Excerpt)” National Police Agency – Japan (2001) ”Police of Japan 2001” National Police Agency – Japan ”The Aum Shinrikyo Cult and Countermeas-sures by Japanese Authority”. National Police Agency – Japan ”International Terrorism and Japan”. National Police Agency – Japan (1995) ”Aum Shinrikyo, An Alarming Report on the Terrorist Group´s Organization and Activities”. Nr. 252. Office for Domestic Preparedness, (2001) ”Prepositioned Equipment Pro-gram” (PEP), Los Angeles Sheriff Department, Oklahoma City, (1996) Final Report Alfred P. Murrah Federal Building Bomb-ing. Fire Protection Publications, Stillwater, OK. Public Safety Wireless Network, (2002) LI NYC Emergency Management Conference – Lessons Learned From The World Trade Center. PSWN. Rigspolitichefen, (1992) Lærebog i stabstjeneste. Rigspolitichefen. Skinner, Peter (2002) World Trade Center. Rotolito Lombarda, ISBN 1-58663-612-X. Smithson, Amy E. m.fl. (2000) Ataxia. Report nr. 35. The Henry L. Stimson Center. Socialstyrelsen (1995) ”The Terrorist Attack with Sarin in Tokyo”. – Sverige. Stationery Office, (1998) Dynamic management of risk at operational inci-dents. Her Majesty’s Stationery Office. ISNB 011 341221 5. Stationery Office, (1999) Fire Service Manual – Volume 2. Her Majesty’s Sta-tionery Office / HM Fire Service Inspectorate. ISBN 011 341191 X. Tokyo Fire Department (2002) ”Tokyo Fire Department”. Tokyo Fire Department (2002) ”Operations and Services”.

Artikler / tidsskrifter: Academic Emergency Medicine (1998) ”The Tokyo Subway Sarin Attack: Di-saster Management Part I – III”. Dahllöf, Lars (Brand & Räddning nr. 3-4 2002) Rapporten som sopades under mattan… Brand & Räddning. Jackson, Brian A. m.fl. (2002) Protecting Emergency Responders – lessons learned from terrorist attacks. RAND Santa Monica, CA. London Ambulance Service ”London Ambulance service NHS Trust Decon-tamination Capabilities” Olander, Johan (Brand & Räddning nr. 3-4 2002) Lugnt på ytan men under den finns ännu uro och ångest. Brand & Räddning. The New York Times, (august 2002) Fixing the Fire Department. The New York Times. Stålbrand, Kerstin (Brand & Räddning nr. 3-4 2002) Lärdom från 11. septem-ber. Brand & Räddning.


Side 42

Upublicerede manuskripter: Beck, Poul (september 1999) Politiets Beredskab. Rigspolitichefen Afd. A. Or-denspolitiafdelingen. Clark, John City of Oklahoma City Basic Plan. Emergency Management Okla-homa City, Oklahoma. Johansson, Bo m.fl. (2002) 11 september 2001. Räddningsverket, Karlstad. Bestillingsnummer P22-409/02. With, Kim & Madsen, Kjell J. (011001) Rapport fra observasjonsteamet. Direk-toratet for sivilt beredskab (DSB), Norge. Rigspolitichefen, (1999) Stabshåndbog. Rigspolitichefen.

Internet hjemmesider: www.cdc.gov/mmwr/preview/mmwrhtml/mm51Spa1.htm www.rand.org www.cnn/US/OKC/bombing.html www.disaster.net/historical/ok/fema.html www.tfd.metro.jp Tokyo Fire Department - officielle hjemmeside www.sma.org/smj/97june3.htm ”Sarin poisoning on Tokyo Subway, Sadayoshi Ohbu MD m. fl.” www.cbaci.org ”The Matsumoto Incident, Sarin poisoning in a Japanese Residential Commu-nity” www.news.bbc.co.uk ”Timeline: London bomb attacks” www.london-fire.gov.uk London Fire Brigade – officielle hjemmeside www.news.independent.co.uk www.ukresilience.info/handling.htm www.met.uk Metropolitan Police – officielle hjemmeside www.btp.uk British Transport Police – officielle hjemmeside.


Side 43

Ressourcepersoner / informanter Norge: Underdirektør Kim With, Direktoratet for sivilt beredskap - Oslo. Rådgiver Stig Rune Pedersen, Direktoratet for sivilt beredskap – Oslo. Underdirektør Ole Christian Ulleberg, Direktoratet for sivilt bereskap – Oslo. Tyskland: Kriminalkommissær Bodo Franz, Landeskriminalamt - Hamborg. Schulleiter Jörg Schallhorn, Landesfeuerwehrschule – Hamborg. General Manager Wolfgang Stein, Behörde für Inneres Feuerwehr – Hamborg. Danmark: Chefpolitiinspektør Kai Vittrup, Københavns politi. Politiinspektør Mogens Norup Lauridsen, Københavns politi – Regionsafdelingen. Politiinspektør Poul Bech, Rigspolitichefens afdeling A. – Ordenspolitiafdelingen. Politiinspektør Niels Mogensen, Rigspolitichefens afdeling A. – Ordenspolitiafdelin-gen. Vicepolitiinspektør Erik Johansen, Rigspolitichefens afdeling A. – Ordenspolitiafde-lingen. Politikommissær Johnny Holst, Rigspolitichefens afdeling F. – Politiskolen. Politikommissær Bent Olsen, Københavns politi - . Kriminalinspektør Arne Nyboe, Rigspolitichefens Kriminaltekniske afdeling - Århus. Vicekriminalinspektør Lynge Larsen, Rigspolitichefens afdeling G. – PET. Kriminalkommissær Lauge Pedersen, Rigspolitichefens Kriminaltekniske afd., ID-enheden. Kriminalkommissær René Hallin, Københavns politi – Plan- og Sikkerhed. Kriminalassistent Gunnar Johansen, Rigspolitichefens Kriminaltekniske afd., ID-enheden. Kriminalassistent Ole Holdt Nielsen, Rigspolitichefens afdeling G. – PET. Overlæge Troels Martin Hansen, Lægeambulancen - Århus. Overlæge Torsten Lang, Syddansk Universitetshospital – Odense. USA: Inspector Jay I. Kopstein, New York Police Department – Operation Division. Officer George Tapia, New York Police Department - ESU. Officer Eddie Reyes, New York Police Department – ESU. Detective Juan A. Gonzalez, New York Police Department – ESU. Assistant Chief of Operations Peter E. Hayden, Fire Department New York. Deputy Assistant Chief of Operations Joseph W. Pfeifer, Fire Department New York. Division Commander Charles R. Blaich, Fire Department New York. Battalion Chief Donald F. Hayde, Fire Department New York. Director Michael Murphy, Emergency Medical Services Authority, Oklahoma City. Deputy Director Ronnie Warren, Emergency Management, Oklahoma City. Major Hill, Oklahoma City Police Department. Captain Robert A. Nash, Oklahoma City Police Department. Battalion Chief Brian Stanaland, Oklahoma City Fire Department.


Side 44

Professor dr. Tareg A. Bey, University of California, Irvine. Sergeant John P. Sullivan, Los Angeles Sheriff Department – TEW Group. Deputy Dan Munoz, Orange County Sheriff Department – TEW Group. Deputy Christian Hays, Orange County Sheriff Department – TEW Group. Senior Program Coordinator John D. Counselman, JR. Orange County Sheriff De-partment Acting Director Clair K. Blong, Federal Emergency Management Agency (FEMA) – Washington. Japan: Second Secretary Tasaki Hitoshi, Japans Ambassade - København. England: Chief Inspector Graham Stokes, Metropolitan Police – London. Sergeant Gary Locker, Metropolitan Police - London. Sergeant Kevin Bolton, Metropolitan Police - London. Deputy Head of Emergency Planning Gillian Underwood, London Fire Brigade. Senior Divisional Officer Peter Hughes, London Fire Brigade. Division Commander Peter Simpson, London Fire Brigade. Kieth Grimmett, London Ambulance Services.

11. September 2001 - New York

Bilag 1 til Analyse af redningsindsatser vedudvalgte terrorhandlinger

11. september 2001 – New York.

Side 1

Forord Denne delrapport er udfærdiget for Beredskabsstyrelsen i perioden fra den 1. september til

den 1. februar 2003, og udgør sammen med 3 øvrige delrapporter grundlaget for en analyse

af udvalgte områder ved terrorhandlinger i henholdsvis USA, Japan og England.

Nærværende delrapport omhandler terrorangrebet mod World Trade Center i New York den

11. september 2001.




Endvidere har det bl.a. været arbejdsgruppens mål at afdække, hvad beredskaberne i de

ramte lande har foretaget af ændringer eller tiltag i forhold til uddannelse og materiel med

baggrund i terrorhandlingerne.


Tak til Udviklingsenheden i Beredskabsstyrelsen, styregruppen og ressourcepersoner for

deres åbenhed, imødekommenhed og konstruktive medvirken i forbindelse med vore inter-

view og besøg.

Birkerød den 1. februar 2003.



Bent H. Thomsen


Projektejer er Beredskabsstyrelsen, og rapporten må ikke offentliggøres, udlånes eller gen-

gives uden tilladelse fra projektejeren.


Side 2

Resumé Tirsdag den 11. september 2001 kl. 0846 fløj et kapret passagerfly ind i World Trade

Centers (WTC 1) nordlige tårn. Alle var i den tro, at der var tale om en tragisk ulykke,

men da yderligere et kapret passagerfly kl. 09:03 fløj ind i WTC 2 (sydlige tårn) blev

man klar over, at der var tale om et terrorangreb. Angrebet sluttede ikke med disse 2

hændelser, for endnu et kapret fly ramte Pentagon i Washington, og nok et kapret fly

forulykkede på en mark nær Pittsburgh, Pensylvania.

Angrebet havde katastrofale følger. Begge tårne i New York styrtede sammen, og

2.823 personer blev dræbt, herunder 343 brandmænd, 23 politifolk samt 74 fra hav-

nemyndighederne.

Rednings- og afhjælpningsindsatsen strakte sig over 9 mdr, og det er vanskeligt at

trække umiddelbare paralleller til danske redningsforhold. Både skadeomfanget, be-

byggelsestætheden og den forholdsvis korte responstid på store ressourcer gør dem

svært sammenlignelige.

Der er dog med henvisning til rapportens konklusion mange elementer, vi som dan-

skere kan lære af:

� Den massive indsats af samtlige redningskomponenter skabte kaotiske tilstande i

indsatsens første timer, og en høj grad af autonomi og manglende disciplin var en

medvirkende årsag hertil.

� Samvirke, koordination og videndeling myndighederne imellem var sporadisk, og

der var ingen forud aftalte procedurer for den fælles indsats ved komplekse hæn-

delser.

� Fokus på tværfagligt samarbejde, videndeling, planlægning og fælles øvelser

mellem de forskellige indsatskomponenter.

� På det materielmæssige område var egnet personligt sikkerhedsudstyr til perso-

nalet en mangelvare, og det tog for lang tid at etablere en effektiv ydre afspær-

ring.

� Kommunikationsudstyret var især hos brandvæsenet præget af tekniske svigt og

en forældet teknologi, ligesom alle komponenters udstyr generelt havde svært

ved at håndtere den store informationsmængde.


Side 3

Indholdsfortegnelse

Forord................................................................................................................................................1

Indholdsfortegnelse..........................................................................................................................3

1.0 Lower Manhattan og WTC ..........................................................................................................5

1.1 Demografiske faktorer...............................................................................................................5

1.2 Angrebet den 11. september 2001 ............................................................................................6

2.0 New York Police Department......................................................................................................6

2.1 Organisation .............................................................................................................................6

2.2 Alarmering ................................................................................................................................7

2.3 Indsatsledelse...........................................................................................................................7

3.0 Fire Department New York..........................................................................................................8

3.1 Organisation .............................................................................................................................8

3.2 Alarmering ................................................................................................................................8

3.3 Indsatsledelse...........................................................................................................................9

4.0 FEMA .........................................................................................................................................10

4.1 Organisation ...........................................................................................................................10

4.2 Alarmeringen ..........................................................................................................................12

4.3 Indsatsledelse.........................................................................................................................12

5.0 Præhospitalenheder (EMS).......................................................................................................13

5.1 Organisation ...........................................................................................................................13

5.2 Alarmering ..............................................................................................................................13

5.3 Indsatsledelse.........................................................................................................................13

6.0 Krisehåndtering i New York......................................................................................................14

6.1 Office of Emergency Management, OEM ................................................................................14

6.2 Local Emergency Management Central, LEOC .......................................................................14

6.3 Informationsvirksomhed..........................................................................................................15

7.0 Operativ indsats........................................................................................................................16

7.1 Politiet ....................................................................................................................................16 7.1.1 Alarmering .......................................................................................................................16 7.1.2 Indsats.............................................................................................................................17 7.1.3 Logistik ............................................................................................................................21


Side 4

7.1.4 Kommunikation................................................................................................................22 7.1.5 Dokumentation ................................................................................................................24 7.1.6 Retablering ......................................................................................................................24

7.2 Redningsberedskabets indsats ...............................................................................................25 7.2.1 Alarmering .......................................................................................................................25 7.2.2 Indsats.............................................................................................................................27 7.2.3 Logistik ............................................................................................................................32 7.2.4 Kommunikation................................................................................................................34 7.2.5 Arbejdssikkerhed .............................................................................................................35 7.2.6 Retablering ......................................................................................................................36

7.3 Præhospital indsats ................................................................................................................36 7.3.1 Alarmering .......................................................................................................................36 7.3.2 Indsats.............................................................................................................................36 7.3.3 Logistik ............................................................................................................................37 7.3.4 Kommunikation................................................................................................................38

8.0 Tiltag og ændringer på baggrund af angrebet.........................................................................39

8.1 Politiet ....................................................................................................................................39

8.2 Redningsberedskabet .............................................................................................................40

8.3 De præhospitale enheder........................................................................................................43

9. Erfaringerne set i forhold til det danske beredskab..................................................................43

9.1 Generelt..................................................................................................................................43

9.2 Indsatstaktik og samarbejdsprincipper.....................................................................................44

9.3 Uddannelse ............................................................................................................................45

9.4 Materiel...................................................................................................................................47

9.5 Gældende rutiner eller aftaler for indsats ved komplekse hændelser. ......................................50

10.0 Sammenfatning / konklusion..................................................................................................50

Perspektivering...............................................................................................................................52

Litteraturfortegnelse.......................................................................................................................53

Bilagsfortegnelse: Bilag 1 – Skitse over WTC Bilag 2 – Organisationsdiagram NYPD Bilag 3 – Organisationsdiagram FEMA (US&R) Bilag 4 – Organisationsdiagram FDNY (oprydning) Bilag 5 – GIS kort over skadestedet. Tabelfortegnelse: Tabel 1 – Tilgang over tid…………………………………………………………………25 Tabel 2 – Eksempel på overenkadrering af enheder………………………….……….26


Side 5

1.0 Lower Manhattan og WTC

1.1 Demografiske faktorer

Lower Manhattan er en bydel på Manhattan Island i New York City, der er beliggende

i staten New York.

New York City har ca. 8 millioner indbyggere, hvoraf ca. 1 million bor på Manhattan.

WTC komplekset, der blev åbnet i 1970, er beliggende på Lower Manhattan, og be-

stod af 7 bygninger, et forretningscentrum og mange underjordiske parkeringskældre

i 6 plan, samt en undergrundsstation.

Omkring 150.000 mennesker havde deres daglige gøremål i komplekset, hvor tvil-

lingtårnene (WTC 1 og 2) på hver 411 meter og med 110 etager, var de næsthøjeste

bygningsværker i verden.

Hvert tårn var udstyret med 99 elevatorer og 3 trappehuse, og på taget af WTC 1 var

der monteret en 120 meter høj sendemast.

Foruden tvillingtårnene bestod komplekset af 5 mindre bygninger, herunder en 42

etagers kontorbygning (WTC 7). Se Bilag 1.

Komplekset rummede ud over de erhvervsmæssige kontorfaciliteter en række institu-

tioner, telekommunikationscentraler og faciliteter, der havde stor betydning for be-

redskabet i New York, bl.a. Office of Emergency Management (OEM), der er byens

krisehåndteringscenter.

Komplekset var også tidligere mål for en terroraktion, idet en bombe på 450 kg.

sprængstof i 1993 blev bragt til detonation i 2. plan af det underjordiske parkerings-

anlæg. Sprængningen, der forårsagede store skader, dræbte 6 personer og kvæste-

de mere end 1000, ligesom omfattende dele af de tekniske installationer i komplekset

blev beskadiget, hvilket bl.a. resulterede i den hidtil største redningsindsats i New

York med deltagelse af mere end 700 brandmænd, 300 ambulancefolk og 300 poli-

timænd.


Side 6

1.2 Angrebet den 11. september 2001

Kl. 08:46 fløj et kapret fly ind i WTC’s nordlige tårn. Flyet ramte bygningen imellem

85. og 90. etage og ca. midt imellem bygningens hjørner.

17 minutter senere ramte et andet kapret passagerfly det sydlige tårn. Dette fly ramte

omkring 80. etage, og tæt på det ene af bygningens hjørner, hvilket bevirkede, at

bygningen styrtede sammen som det første, kun 56 minutter efter angrebet.

2/3 del af de 343 omkomne brandmænd og hovedparten af de omkomne politifolk,

omkom i den sidst angrebne bygning, og ingen personer over træffestedet sprang ud

inden sammenstyrtningen.

29 minutter senere styrtede WTC 1 også sammen, og paradoksalt nok omkom 1/3

del af de dræbte brandmænd i denne bygning, selv om de havde haft 29 minutter til

at forlade den i.

I alt blev 2.823 personer dræbt som følge af angrebet, herunder 343 brandmænd, 23

politifolk samt 74 fra Havnemyndighederne (PA Police).

2.0 New York Police Department

2.1 Organisation

New York Police Department (NYPD) er byens politi, der organisatorisk er underlagt

borgmesteren. I alt tæller styrken 37.000 ansatte, der beskæftiger sig med alle former

for opgaver spændende fra trafikregulering til alvorlige forbrydelser som drab m.v.

Byen er i princippet en stor politikreds inddelt i de 4 bydele, Bronx, Queens, Brooklyn

og Manhattan. De 4 bydele er inddelt i 76 distrikter, samt enheder der dækker hele

byen, og som kaldes City Wide.

Organisationsdiagram vedlagt som Bilag 2.


Side 7

2.2 Alarmering

I New York foretages en alarmering normalt via 9-1-1 centralen, som betjenes af

NYPD. Centralen fordeler alarmerne mellem sig, FDNY og EMS1, der har hver deres

områdecentraler.

NYPD’s normalprocedure er, at der i henhold til anmeldelsen sendes patrul-

je/patruljer til stedet, og derefter fastholdes bemandingen eller der opgraderes til for-

skellige niveauer, alt efter opgavens størrelse. Eksempelvis fra niveau 1 til niveau 4.

Niveau 1 indebærer en sammensat styrke fra eget distrikt, og når der skal opgrade-

res fra niveau 1 til niveau 2, 3 eller 4 sammensættes de fra hele byen.

Niveau 3 indbefatter enheder fra minimum 18 distrikter samt city wide patruljer.

Niveau 4 er nærmest en total mobilisering, hvor også tjenestefrit personale anmodes

om at møde til tjeneste. Denne opgradering indbefatter således samtlige 76 distrikter

og City Wide enhederne.

I forbindelse med angrebene mod WTC blev der mobiliseret op til niveau 4.

2.3 Indsatsledelse

NYPD har forskellige procedurer for, hvornår man opretter eksempelvis KSN eller

KST. Det vil være afhængig af situationen, men normalt etableres et KST allerede i

forbindelse med niveau 1.

Vi konstaterede, at man i New York har ringe samarbejdsrelationer FDNY og NYPD

imellem.

Incident Command System (ICS)2 er et ledelsessystem, der er implementeret i de

fleste stater i USA i den hensigt at alle niveauer og enheder i beredskabet kender

deres ansvarsområder. ICS har dog aldrig vundet indpas i New York, og denne pro-

blematik er kendt langt ud over statens grænser.

1 EMS – Emergency Medical Service = Kombineret betegnelse for ambulance- og andre præhospita- le enheder. 2 ”Incident Command System” FEMA/USFA/NFA-ICS-SM 1999,


Side 8

Udgangspunktet for ledelsesansvarets placering er, at hvis der er tale om teknisk

hændelse, så er det FDNY, og er der omvendt tale om en kriminel handling, så er det

NYPD.

I tilfældet WTC var det en terror handling, og ret hurtigt overtog FBI, da der kunne

være globale relationer eller forbindelser på tværs af stater.

3.0 Fire Department New York

3.1 Organisation

New York by har sit eget brandvæsen, Fire Department New York (FDNY).

FDNY har mere end 11.000 ansatte, herforuden ca. 2500 ambulancefolk, 300 brand-

teknikere3 og 2000 civilt ansatte byggesagsbehandlere.

En detaljeret beskrivelse af FDNYs organisation, materiel, standardprocedurer etc.

fremgår af ”Fire Department of New York, an operational refference”4.

3.2 Alarmering

Brandvæsenet alarmeres via politiets 9-1-1 central.

Der afsendes enheder efter særlige standardprocedurer på baggrund af meldingen,

og det er derefter lederen på skadestedet, Incident Commander (IC), der beslutter

hvilke yderligere styrker, der skal tilkaldes.

Som eksempel på en sådan standardprocedure kan nævnes brand i højhuse5, hvor

der pr. automatik sendes ca. 12 køretøjer og 40 mand.

Standard udrykningssammensætninger benævnes first-, second- og third alarm osv.

En second alarm kan således godt afgives to gange, da den alene refererer til styr-

kesammensætningen og ikke til kronologien i alarmeringerne.6

3 Firemarshalls, primært beskæftiget med brandårsagsopklaring 4 ”FDNY an operational refference”, Maj 2002. Special printing for Bureau of Training, By J.S. Griffiths 5 Ved FDNY defineret som en kontor / beboelsesbygning på 25 meter eller derover 6 Nødvendig viden for forståelsen af McKinsey FDNY rapport


Side 9

3.3 Indsatsledelse

Redningsberedskabets enheder arbejder ud fra en indsatstaktik, der bygger på en

lang række prædefinerede procedurer, Standard Operations Procedures (SOP) samt

systemet ICS.

ICS lægger op til en ledelsesstruktur, der bygges op til et givet niveau afhængig af

skadens størrelse og kompleksitet. Indsatsen ledes af en Fire Ground Commander

(FGC) eller en IC, og kommandoen kan overdrages, såfremt en højere rangerende

officerer møder frem.

Ved mindre hændelser oprettes en kommandostruktur, hvor IC udøver sin komman-

do gennem lederne af de fremmødte Engine og Ladder Companies.

Ved et større skadested oprettes en række sektorer, som kan være enten geografisk

betinget eller funktionsbaseret. Hver sektor er under ledelse af en Sector Officer. De

geografisk betingede sektorer er dele af det egentlige skadested, og sektorlederen

har et antal indsatsenheder til sin rådighed, som han benytter til at bekæmpe skaden

i sin sektor, eks. etagen umiddelbart under branden i et højhus.

De funktionsbaserede sektorer kan være en Rehab Sector, hvor indsatspersonel kan

hvile, en Welfare Sector hvor indsatspersonalet kan restituere sig, en Public Informa-

tion Sector hvor pressen kan samles og informeres. Disse sektorer er i sagens natur

ikke placeret på selve skadestedet, men i periferien af dette.

Foruden sektorledere udpeges også en række ledere af andre funktioner på et større

skadested. For eksempel kan der udpeges en officer med ansvar for ledelsen af op-

marchområdet, en sikkerhedsofficer, samt andre opgavespecifikke ledelsesfunktio-

ner.

Der er som tidligere nævnt ikke tradition for et tæt og koordineret samarbejde på et

skadested mellem NYPD og FDNY.

Begge organisationer koordinerer primært egne forhold, og der var ingen faste pro-

cedurer for eks. personlig kontakt på skadestedet eller mellem deres respektive

alarmcentraler.


Side 10

Således var det heller ikke muligt via de taktiske kommunikationsmuligheder på ska-

destedet at skabe kontakt mellem de to myndigheder.

4.0 FEMA

4.1 Organisation

På føderalt niveau har USA siden 1979 haft et krise og katastrofehåndteringsorgan

kaldet Federal Emergency Management Agency (FEMA). FEMA har 10 regionale og

to lokale afdelinger, som hver især støtter og servicerer flere stater i en bred vifte af

beredskabsmæssige aspekter.

Ved katastrofer kan FEMA overtage ledelsen af rednings- og afhjælpningsindsatsen

mv. Dette er primært af økonomiske årsager, da FEMA råder over meget store øko-

nomiske ressourcer, og har kompetencen til at tilkalde og indsætte enheder fra alle

dele af USA.

Under indsatsen ved WTC forblev ledelsen af indsatsen hos FDNY, da FEMA vurde-

rede, at FDNY rådede over tilstrækkelig ledelseskapacitet. FEMA stillede økonomi-

ske garantier på vegne af New York by.

FEMA kan indsætte en række forskellige indsats- og ledelsesstøtteenheder. Disse

enheder afgives af andre stater og myndigheder, men er uddannet, trænet og udsty-

ret af FEMA.

Urban Search and Rescue Teams (US&R)

På baggrund af 2 naturkatastrofer i USA i 1989, erkendte man, at man havde behov

for et antal større, strukturerede og specialuddannede indsatshold. Disse hold skulle

oprettes i statsligt regi, da det ikke ville være økonomisk eller operationelt hensigts-

mæssigt at oprette og placere enhederne ved de lokale beredskaber.


Side 11

FEMA råder i alt over 28 særlige operative redningsenheder, kaldet Urban Search

and Rescue Teams. Holdene er placeret over hele USA, og FEMA har leveret ud-

dannelse, udstyr og træning til holdene.

Hver hold består af 62 personer. Hver funktion på holdet er dobbeltbesat, således at

holdet kan arbejde i døgndrift. Mandskabet er rekrutteret fra såvel brandvæsener,

ambulanceenheder, militæret og private virksomheder med ekspertise i fx bygnings-

konstruktioner, stabiliserings- og afstivningsopgaver. For at sikre, at et helt hold kan

opstilles når som helst, er ca. 200 personer tilknyttet hvert hold.

Det er en væsentlig parameter, at de enkelte hold kan mobiliseres og deployeres

hurtigt. Endvidere er hvert hold logistisk selvforsynende, således at holdet ikke bliver

en belastning for de rekvirerende myndigheder.

Organisationsdiagram – se Bilag 3.

Incident Management Teams (IMT).

Foruden US&R Teams kan FEMA opstille en række støtteenheder til indsættelse i en

katastrofe, blandt andet Incident Management Teams (IMT). Et IMT er en ledelses-

støtte enhed, der består af personale fra US Department of Forestry, som er uddan-

net til og har erfaring med ledelsen af indsatsen ved store langvarige skov- og natur-

brande. Flere af disse ledelsesstøtteenheder var tilknyttet FDNY under WTC indsat-

sen.

Af andre FEMA støtteenheder kan nævnes Disaster Medical Assistance Team

(DMART) og Disaster Mortuary Response Team (DMORT). Begge enheder var ind-

sat ved WTC.

I alt 20 US&R-teams deltog i redningsarbejdet, og op til 8 hold arbejdede samtidigt i

ruinerne.

De sidste hold returnerede til deres hjembyer den 7. oktober, hvorefter lokale ind-

satskræfter fortsatte indsatsen alene.


Side 12

I januar 2002 overdrog New York ansvaret for oprydningsarbejdet til et privat entre-

penørfirma, der afsluttede opgaven medio 2003.

4.2 Alarmeringen

Alarmeringen af disse enheder foregår som beskrevet i FEMA´s US&R operational

guidelines.7

For at rekvirere et US&R Team skal Præsidenten have erklæret katastrofetilstand i

det ramte område. Derefter retter den ramte stats guvernør henvendelse til FEMA

med en officiel anmodning om statslig assistance, hvorefter FEMA aktiverer og de-

ployerer det antal hold, som er rekvireret.

Ved aktivering af et hold skal de enkelte medlemmer give møde på et stillested, hvor

indledende briefing foregår.

Hvert hold har sit materiel og udrustning pakket til såvel luft som landevejstransport,

og et fast regelsæt baseret på bl.a. køretid og landingsforhold i skadeområdet afgør,

om holdet skal køres eller flyves til området.

4.3 Indsatsledelse

US&R Teams er normalt under operativ ledelse af den lokale indsatsledelse.

US&R Teams uddannes og trænes til at arbejde under ICS. Idet man erkender, at

en indsatsleder8 ikke altid er fuldt ud bekendt med de ressourcer og muligheder, der

ligger i et US&R Team, medbringer man et præfabrikeret briefingpapir, der benyttes

til at give indsatslederen en hurtig orientering om holdet og dets anvendelsesmulig-

heder.

7 Nærmere oplysninger om FEMA operationelle støttemuligheder fremgår af FEMA Federal Response Plan som kan findes på www.fema.gov/rrr/frp/ 8 Indsatslederen kan i nogle situationer være fra en anden myndighed end redningsberedskabet


Side 13

5.0 Præhospitalenheder (EMS).

5.1 Organisation

I New York City er ambulancetjenesten samlet og koordineret i NYC 9-1-1 Emergen-

cy Ambulance System. De tilknyttede ambulancer er organisatorisk hjemmehørende

forskellige steder, og ambulancer betjenes såvel af FDNY som en række hospitaler,

private firmaer og organisationer. 584 ambulancer er tilknyttet systemet, og re-

sponstiderne i New York City er typisk mellem 7 og 9 minutter. I alt 584 ambulancer

er fordelt på 27 FDNY stationer og 44 hospitaler mv. Desuden findes i NYC en række

ambulancer, som ikke er tilknyttet NYC 9-1-1 systemet.

Ambulanceenhederne er opdelt i Advanced Life Support Units (ALS) og Basic Life

Support Units (BLS) afhængig af mandskabets uddannelse og enhedernes udrust-

ning. Knap halvdelen af de til rådighed værende ambulancer er ALS enheder 9

5.2 Alarmering

Tilkald af ambulancer foregår via 9-1-1, som betjenes af NYPD, der viderestiller kal-

det til den EMS Central, der betjener den relevante bydel. Ved en større katastrofe

eller lignende10 afsender EMS centralen for den berørte bydel de første ambulancer,

hvorefter en særlig City Wide EMS Dispatch Central overtager opgaverne vedrøren-

de den specifikke situation.

5.3 Indsatsledelse

På et skadested, hvor der kun er ambulancer, opretter højest rangerende officer på

første ambulance EMS kommando og triageområde.

Er indsatsen under ledelse af en Incident Commander fra f.eks. brandvæsenet, ind-

går EMS lederen under denne. Ved store eller langvarige indsatser opdeles skade-

stedet i EMS sektioner / divisioner, og der udpeges en EMS leder for hver sektor. I

sidstnævnte tilfælde kan lederen være en separat tilkaldt EMS leder.

9 ”Fire Department of New York” – James S. Griffiths, May 2002 10 Defineret som en situation med 5 eller flere tilskadekomne


Side 14

6.0 Krisehåndtering i New York

6.1 Office of Emergency Management, OEM

Det lokale katastrofeberedskab i New York ledes af borgmesteren.

Med direkte reference til borgmesteren blev der i 1996 oprettet et organ, Office of

Emergency Management (OEM), med det formål at varetage den overordnede, ope-

rationelle krisehåndtering i byen. OEM fik til opgave at koordinere WTC-indsatsen.

OEM skulle bl.a. varetage kontakt til pårørende, kontakt til statslige myndigheder,

samt rekvirere yderligere ressourcer og støtte.

Staben havde normalt til huse i WTC bygning 7, men denne bygning styrtede sam-

men, og et nyt stabsområde blev oprettet i et pakhus på havnen (pier 92).

OEM var således først fuldt operationelt 36 timer efter 1. angreb11.

Egentligt blev staben aktiveret allerede efter det 1. angreb, men efter det 2. angreb

indså ledelsen, at WTC 7 var en usikker placering, og centeret blev flyttet til en politi-

skole på det sydlige Manhattan og senere til det omtalte pakhus.

Pier 92 blev strengt bevogtet, og borgmesteren deltog i den daglige briefing i OEM

efterfulgt af et pressemøde.

Inden den 11. september havde OEM allerede forestået håndteringen af mere end

1000 forskellige hændelser af varierende størrelse og art.

6.2 Local Emergency Management Central, LEOC

Som et hjælpeorgan for OEM blev der nedsat yderligere en stab kaldet LEOC (Local

Emergency Operation Center). Staben blev sammensat af repræsentanter for alle

myndigheder på lokalt niveau (politiet, brand- og redning, socialvæsen, skoleforvalt-

ningen, tekniske etater, Røde Kors, Frelsens hær m.fl.), og udførte den praktiske

løsning af opgaverne for OEM. Bemandingen udgjorde ca. 400 personer.

Yderligere et element i krisestyringen ”NYC Family Assistance Center” blev etableret

efter det første døgn. FEMA ydede den tekniske bistand, og centret blev i hovedsa-

gen bemandet med personale fra frivillige organisationer.

Centret varetog bl.a. følgende opgaver:

11 Räddningsverket, 11 september 2001, Terroristattackerne mot World Trade Center.


Side 15

� Registrering af savnede, kvæstede og pårørende.

� Informationer om personer indlagt på hospitaler.

� Indsamling af DNA-prøver til identifikationsarbejdet.

� Information om såvel offentlige som private økonomiske ydelser og støtteordnin-

ger til de ramte (tusindvis af arbejdspladser og mere end 20.000 lejligheder blev

ødelagt).

Centret tilbød også sjælesorg for de forskellige trosretninger, havde en omfattende

tolketjeneste, en børnepasningsordning og et kantineområde med gratis mad og

drikke.

6.3 Informationsvirksomhed

Som nævnt tidligere i dette afsnit oprettede byen i løbet af de første timer af katastro-

fen sit krisestyringsberedskab, hvilket primært bestod af to stabe, nemlig OEM og

LEOC.

OEM gav daglige pressebriefinger med deltagelse af borgmesteren, hvor status i

redningsarbejdet blev oplyst, herunder antallet af dræbte/sårede. Alt efter, hvad der

skulle briefes om, var det lederen af politiet eller brandvæsenet, der udtalte sig.

OEM førte under hele forløbet en meget offensiv pressepolitik, og efterfølgende er

der ikke rejst kritik af den overordnede pressehåndtering.

NYC Family Assistance Center bidrog til oplysningsarbejdet vedr. dræb-

te/savnede/hospitalsindlagte, samt kunne oplyse om sociale ydelser og andre hjæl-

peforanstaltninger til de mange tusinde, der enten havde mistet deres arbejde eller

deres bopæl.

Såvel NYPD som FDNY blev udsat for en mængde telefonhenvendelser såvel inter-

nationalt, nationalt som lokalt fra bekymrede pårørende og andre personer, der sav-

nede oplysninger.

Begge myndigheder indkaldte hver ca. 40 ekstra medarbejdere, primært pensionere-

de ledere, som hjælp til at få besvaret henvendelserne, og NYPD opretholdt dette

ekstra beredskab til slutningen af september, hvor strømmen af henvendelser aftog.


Side 16

FEMA`s Incident Support Team bidrog i væsentlig grad til at koordinere informatio-

nen, da de medbragte velegnet EDB-baseret dokumentationsudstyr med stor kapaci-

tet.

Begge myndigheder evaluerer dog efterfølgende, at denne indsats ikke var tilstræk-

kelig til at ekspedere de mange henvendelser inden for en rimelig tid, og de påtæn-

ker i en lignende situation at leje et professionelt Call-Center med stor kapacitet til at

løse opgaven. Begge myndigheder påpeger, at det er nødvendigt at organisere et

større hjælpeapparat til støtte for dette Call-Center, således der konstant er ajourfør-

te oplysninger om status i redningsarbejdet, herunder især relevante personoplys-

ninger.

De pårørende til savnede indsatsfolk blev orienteret på forskellig vis. FDNY kunne

ikke umiddelbart orientere om, hvor deres medarbejdere var indsat og var således

ikke i stand til at videregive information til de pårørende om, hvor og i hvilken byg-

ning, deres kære var omkommet m.v. NYPD vidste hvilke medarbejdere, der var ind-

sat hvor, og medtog de pårørende til KST, hvor de pårørende fik en status samt be-

skrivelse af muligheder for at finde den savnede. Efterfølgende har de pårørende

oplyst, at det gav dem en indre ro at få denne information.

7.0 Operativ indsats

7.1 Politiet

7.1.1 Alarmering

Alarmeringen er for politiets vedkommende udførligt beskrevet i McKinsey rappor-

tens12 bilag Chronologi 1-6 (side 48-53).

12 McKinsey & Compagny har analyseret begivenhederne med baggrund i information fra NYPD i et forsøg på at komme med potentielle forbedringstiltag, der kan forbedre NYPD i forhold til fremtidige hændelser.


Side 17

NYPD’s indsatskoncept er en kontinuerlig opgradering af ressourcerne i forhold til

opgavens karakter. Det vil sige, at de øger tilgangen af personale og materiel på

baggrund af indgåede anmeldelser til eksempelvis 9-1-1 og meldinger fra egne styr-

ker. Som tidligere nævnt findes der forskellige niveauer for mobilisering ved større

indsatser, og i dette tilfælde blev der opgraderet til niveau 4 på et meget tidligt tids-

punkt.

7.1.2 Indsats

I det følgende gives en overordnet gennemgang af de tiltag, der blev iværksat af

NYPD:

Efter første henvendelse blev der afsendt personale til stedet og bl.a. helikopter, Avi-

ation 14. Mobiliseringsniveau 1.

8 sekunder senere ændres mobiliseringen til niveau 3, hvilket indebar man rekvirere-

de styrker fra mindst 18 distrikter.

Aviation 14 ankom til stedet kl. 08:52, og afgav en situationsmelding til radiotjene-

sten. Herefter undersøgte de muligheden for redning via taget, hvilket var umuligt på

grund af væltede maste med antenner m.v.

Med baggrund i indgåede meldinger sendtes yderligere personale, samt Chief of

Department (CoD)13 og et kommandostade køretøj (KST) til stedet. KST oprettedes

på hjørnet af Church/Vesey. Ekstra 30 medarbejdere blev samtidigt overført til 9-1-1,

da mange af de indespærrede i WTC 1 kontaktede alarmcentralen.

Alle Emergency Service Units (ESU)14 blev anmodet om at køre til Church/Vesey.

First Deputy Commander (FDC) ankom til Church/Vesey.

Kl. 08:58 anmodede CoD om mobiliseringsniveau 4.

13 CoD – svarende til en politiinspektør. 14 ESU – Specialenhed i NYPD. Se evt. http://nyc.gov/html/nypd/html/pct/esu.html


Side 18

Lower Manhattan blev afspærret, og udrykningskøretøjer var de eneste, der fik ad-

gang til området nær World Trade Center. Ligeledes påbegyndte man evakuering af

civile fra hele området i og ved WTC. Tunneller og Undergrundsbanen blev lukket,

ligesom der blev oprettet ambulanceveje.

Ledelsen besatte KST, og der blev fordelt skadesstedskanal fra KST. Mere personel

blev rekvireret med anmodning om mødested på hjørnet af Vesey og West Street.

Borgmesteren og chefen for NYPD (PC)15 mødtes på Barclay Street 75, hvor de an-

modede om opsættelse af en kommandopost.

Efter det andet angreb var man klar over, at der var tale om et terror angreb, og der

blev slået storalarm. Diverse sikkerhedsplaner trådte i kraft. Eksempelvis standsede

alle operationer i New York’s lufthavne, og løbende iværksatte man evakuering af

offentlige bygninger. Der blev nedlagt flyveforbud, og konstant sendtes flere medar-

bejdere til stedet, ligesom forskellige divisioner oprettede kommandoposter forskelli-

ge steder på Manhattan.

Federal Bureau of Investigation (FBI) ankom og briefede politiets ledelse i KST ved

Church/Vesey.

Militærfly ankom til området med henblik på håndhævelse af flyveforbudszonen.

NYPD’s specialenheder ESU gik ind i begge tårne med 2 hold i hvert tårn (40 perso-

ner) med henblik på personredning. Kort efter styrtede WTC 2 sammen, og ESU i

WTC 1 blev kommanderet ud igen.

Kl. 10:07 opfordrede helikopter 6 til evakuering af WTC 1, da det formentlig også vil

styrte, og 9 minutter før tårnet sank i grus, meddelte helikopter 14, at tårnet hælder.

Kl. 10:29 kollapsede WTC 1, og borgmesteren beordrede området evakueret.

15 PC – Police Commissioner - svarende til Politimesteren


Side 19

Der ankom konstant personel og kommandoposter til området, og kvæstede blev

sendt mod den vestlige side af Manhattan havn med henblik på evakuering fra områ-

det.

Man gik fra 8 timer til 12 timers tjeneste, og tjenestefrit personel blev via telefon, ra-

dio og tv anmodet om at møde til tjeneste.

Guvernøren for New York indsatte Nationalgarden til bevogtning af det sydlige Man-

hattan, ligesom der blev indsat krigsskibe og fly til at afpatruljere USA’s østkyst.

Der var problemer med fastnet telefonerne i området omkring WTC og 1 Police Plaza

(Politihovedkvarteret - 1PP), og der blev oprettet Kommandostation (KSN) på Pier 40

på havnen. Midlertidig samleplads for døde blev ligeledes etableret på Pier 40.

Katastrofeområdet blev inddelt i patruljedistrikter for Nationalgarden og politiet. Der

blev etableret adgangskontrol ved alle overgange imellem Upper – og Lower Manhat-

tan.

Kl. 17:21 styrtede WTC 7 sammen.

Politiets opgaver kan opdeles i 5 hovedområder: Redning – Transportveje – Områ-

desikring – Efterforskning og Øvrige opgaver:

� Redningen deltes op i før og efter bygningerne styrtede sammen. Før sammen-

styrtningen bestod opgaven i at redde civile i og omkring WTC, og efter sammen-

styrtningen at finde overlevende og evakuere civile fra hele den sydlige del af

Manhattan.

NYPD klarede rednings- og evakueringsopgaven af bygningerne meget effektivt16.

Da bygningerne var styrtet sammen, opstod der risici for det indsatte personel med

baggrund i mangel på materiel, uddannelse og ledelse til løsning af opgaven. I flere

uger efter angrebene ledte mellem 600 -700 politifolk hver dag efter savnede i rui-

nerne.

16 Jf. McKinsey rapporten, NYPD side 14.


Side 20

� Transportveje for redningskøretøjer til og fra katastrofestedet, samt etablering af

ambulanceveje på stedet. Derforuden regulering af trafikken omkring katastrofe-

stedet, samt evakuering og sikring af undergrundsbanen (New York Subway).

700 – 800 politifolk blev dagligt anvendt til regulering og trafikkontrol omkring kata-

strofestedet. Opgaven blev løst tilfredsstillende bortset fra adgangskontrollen, der

virkede kaotisk og mindre effektiv17. Selv efter at afspærringen var på plads, fik man-

ge uvedkommende adgang til området, hvilket besværliggjorde den samlede indsats.

På grund af dårlig koordinering ville det have været svært at få en ambulance frem

for parkerede brandbiler m.v.

� Områdesikring omhandlede den indre- og ydre afspærring, samt opretholdelse af

ro og orden i hele katastrofeområdet. Kun rednings- og infrastrukturel personale

havde adgang til området. Foruden nævnte opgaver omhandlede sikringen også

placering af store mængder asbest, freon og andre miljømæssige risici.

Indenfor afspærringen måtte kun personer med en opgave, relevant beskyttelsesud-

rustning og åndedrætsværn befinde sig.

Redningsberedskabets geografiske sektorer var typisk indenfor denne afspærring,

hvorimod støttesektorer var placeret i kanten eller udenfor afspærringen.

Der er potentiale for forbedringer af områdesikringen, da der var store problemer

med den ydre bevogtning og adgang til området.

Afspærringen var meget sent på plads, og derved fik mange uvedkommende adgang

til området. Dette var til gene for redningsberedskabet, der endog måtte redde uved-

kommende, som var faldet ned i huller i ruinerne, men der var også meget store

værdier i området. Eksempelvis blev der fundet guldbarrer og kontante penge i rui-

nerne, da der lå en del banker i de sammenstyrtede bygninger.

Nationalgarden opsatte afspærringen efter anvisninger fra NYPD, og sammen fore-

stod de også adgangskontrollen til området. Typisk blev en enkelt politimand på ste-

det assisteret af medarbejdere fra Nationalgarden.

� Efterforskningen blev i den indledende fase varetaget af medarbejdere hos

NYPD, men FBI tog over kort efter det andet angreb. De foretog bevisindsamling,

17 Jf. McKinsey rapporten, NYPD side 14.


Side 21

identifikation af ofre, efterlysning af savnede personer m.m. NYPD oprettede sam-

lepladser for døde og sammenhæng mellem de dødfundne og savnede personer,

samt assisterede FBI.

Hele området mht. efterforskning og samarbejdet imellem politimyndighederne var

effektivt18. Dog kunne NYPD’s kriminalpoliti have ydet en større assistance til FBI i

opklaringsarbejdet. Identifikation af lig og udfærdigelse af lister over savnede perso-

ner var meget velorganiseret.

� Øvrige opgaver indbefattede bl.a. evakuering eller bevogtning af mere end 350

potentielle terrormål. Eksempelvis Rådhuset, FN bygningen og Empire State

Building, hvor bevogtningen fortsatte i måneder efter angrebet. Kriminaliteten faldt

drastisk i dagene efter hændelsen, og Statspolitiet supplerede NYPD i udførelsen

af ordinære politiopgaver.

Opgaven blev klaret godt, selv om kun 13% af de planlagte lokationer blev egentligt

beskyttet. Planerne for antal bevogtninger var urealistisk stort – mere end 2.600 ste-

der var anført som terrormål, og NYPD fik assistance til opgaven af Statspolitiet og

andre politimyndigheder.

Bilagene i McKinsey rapporten beskriver endvidere over tid den operationelle del,

kommunikationen, personale, logistik / udstyr og efterforskning, således man kan

danne sig et overblik over, hvornår supplerende ressourcer tilgik operationen.

7.1.3 Logistik

Den logistiske opgave var enorm. Alene materiel og forplejning til så store sammen-

satte styrker krævede en stor koordinering. Det forhåndenværende nødvendige ma-

teriale blev hurtigt afsendt til stedet, men der manglede koordinering, for det indsatte

personale var ikke klar over, hvor de skulle afhente effekterne.

Specialudstyr og redningsmateriel var i god stand, men der manglede personligt ud-

styr som handsker, briller og masker til indsat personale. Endvidere manglede der

kendskab til dekontaminations faciliteternes placering for størsteparten af NYPD

medarbejdere (82%).

18 Jf. McKinsey rapporten, side 18.


Side 22

Tilkaldelse af tjenestefrit personale skete pr. telefon eller personsøger. Mange mødte

af sig selv på deres respektive tjenestesteder eller direkte i KST på katastrofestedet.

Her blev de registreret og indsat efter kompetencer.

NYPD forestår ikke selv den logistiske uddannelse af deres medarbejdere, men over-

lader det til bl.a. FBI, der har konstrueret en logistisk uddannelse, som andre politi-

myndigheder kan gennemgå.

7.1.4 Kommunikation

Infrastrukturen i WTC’s radiokommunikationsanlæg blev ødelagt ved angrebene, og

politiet arbejdede med eget radiomateriel og mobiltelefoner.

Fastnettelefoner i og omkring bygningerne blev ligeledes ødelagt, og mobiltelefoner-

ne var svært anvendelige på grund af overbelastning af mobiltelefonnettet.

Politiets eget radiokommunikationsanlæg svigtede ikke, og mindre end 15%19 af de

sendte signaler nåede ikke modtageren på grund af ”radiodødt” område, hvilket må

siges at være acceptabelt i betragtning af de enorme mængder stål og beton i om-

rådet. I modsætning til brandvæsenets radiosystem var politiets ledelse under hele

indsatsen i stand til at holde forbindelse med de indsatte enheder i tårnene, hvilket

sikkert var en medvirkende årsag til de relativt lave tabstal.

Der manglede dog planer for fordeling af radiokanaler, så indsatspersonalet kunne

kommunikere uden først at skulle have kanalen anvist af radiooperatøren. Endvidere

manglede der i henhold til McKinsey rapporten procedurer for modtagelsen af infor-

mationsflowet.

Helikopter-, efterforskningsenheder og kriminalpolitiet gav løbende situationsmeldin-

ger, men formentlig fordi man ikke havde udviklet planer for informationsbearbejd-

ning i forbindelse med store katastrofer, blev oplysningerne dårligt koordineret. Vi-

dendeling imellem de indsatte enheder fra de forskellige politimyndigheder var ikke

19 Jf. McKinsey rapportens side 25.


Side 23

stor, ligesom der heller ikke var en optimal udnyttelse af de fælles personalemæssige

ressourcer.

Der var ingen tværfaglig kommunikation på ledelsesniveau mellem politiet og brand-

væsenet. Der var således ingen samplacering af ledelsesinstallationer, ingen radio-

forbindelser og ingen direkte kontakt mellem lederne af de to indsatsstyrker.

Under indsatsen havde politiet et langt klarere billede end brandvæsenet af sam-

menstyrtningsrisikoen for de to tårne via meldingerne fra de indsatte helikoptere,

men denne viden kom ikke brandvæsenet til gavn.

Efter terrorangrebet i 1993 besluttede FDNY og NYPD, at de nu ville udvikle deres

samarbejde. Det skulle bl.a. ske ved, at en brandchef blev medtaget i en politiheli-

kopter ved brande i højhuse, således han kunne vurdere brandens udvikling og ori-

entere sit personale. Det blev dog ved snakken, og der blev kun gennemført en en-

kelt ”tilvænningsflyvning” inden flyangrebene den 11. september 2001.

Mulighederne for at kommunikere tværfagligt på det taktiske niveau var ikke tilstede,

og selv om politifolk på vej ned i WTC 1 fortalte brandfolkene, at de skulle evakuere

bygningen, så efterkom brandmændene ikke opfordringen. Dels var de for udmatte-

de, og dels manglede de forståelse for situationens alvor, for højhuse var jo ikke tidli-

gere styrtet sammen.20

NYPD’s Emergency Service Unit (ESU) er en politiuddannet enhed, der i det store og

hele svarer til dansk politis aktionsstyrke. I New York er det dog sådan, at hver bydel

har sin egen ESU, og deres arbejde også består i almindelig patruljetjeneste. Deres

primære opgave er redning, evakuering, miljøbekæmpelse og bevissikring. De er

ikke uddannede brandmænd, og medbringer kun brandbekæmpelsesmateriel til sik-

ring af egne styrker. Deres forhold til FDNY er anstrengt, og der findes talrige ek-

sempler på begge enheders uhensigtsmæssige adfærd i forbindelse med fælles ind-

satser.

ESU styrker, der var på stedet den 11. september, oplyste, at de var af den helt klare

opfattelse, at FDNY’s brandmænd i WTC 1 var blevet anmodet om at evakuere. År-

20 ”Distrust separates Police and Fire”, Jim Dwyer m.fl., New York Times, 7.7.2002.


Side 24

sagerne til, at de ikke efterkom ordrene, skulle være, at de dels var for udmattede og

dels ikke var disciplinerede nok. Dels var de ikke klar over, at WTC 2 var styrtet

sammen, og derfor ikke vidende om, at WTC 1 kunne kollapse, og derforuden var

der store problemer med FDNY’s kommunikationsanlæg, hvilket kan være årsag til,

at nogle ikke hørte evakueringsordren.

Ifølge medarbejdere i ESU foreligger muligheden for fælles kommunikation på et

skade-/katastrofested mellem FDNY og NYPD. Udstyret er tilstede, men det anven-

des ikke. Ledelsen i NYPD oplyste, at årsagen til den manglende kommunikation

skulle findes i forskelligt kommunikationsmateriel. Når FDNY indfører UHF i stedet for

VHF, så vil dette problem være løst. P.t. kan man kommunikere med andre enheder

bl.a. EMS.

Internt var der også problemer med kommunikationen. I forbindelse med tilkald af

yderligere personel begyndte dette få minutter efter første angreb, og 10% af disse

kørte, på grund af dårlig information om mødested, direkte til katastrofestedet, hvilket

forøgede de ledelsesmæssige problemer betydeligt. Der blev etableret mange mø-

desteder, hvilket også var en medvirkende årsag til stor forvirring og usikkerhed om,

hvor det tilkaldte personale skulle køre til.

De tilkaldte assistanceenheder eller NYPD blev ikke regelmæssigt briefet om situati-

onen i WTC, hvilket formentlig skyldtes manglende koordinering i rapporterings- og

dokumentationssystemet (informationsflowet).

7.1.5 Dokumentation

Dokumentationen af anvendelse af ressourcer blev udover interne registreringer fore-

taget af FEMA.

7.1.6 Retablering

Fasen er endnu ikke ovre. NYPD har stadig bevogtning på flere strategisk vigtige

terrormål, eksempelvis afspærrer de stadig hele området omkring 9-1-1 samt NYPD

og FDNY’s hovedkvarterer.


Side 25

7.2 Redningsberedskabets indsats

7.2.1 Alarmering Alarmeringen af FDNY ved angrebet den 11. september foregik atypisk, idet en vagt-

havende chef overværede angrebet, som han først troede var en ulykke. På den

baggrund iværksatte han alarmeringen21 og afgik til skadestedet, hvor han i henhold

til standard procedure for brand i højhuse oprettede kommandopost (ICP) i lobbyen

på WTC 1.

Hvorledes styrkeopbygningen i de efterfølgende minutter forløb i detaljer, har det ikke

været muligt for gruppen at klarlægge helt præcist. Men det er meget klart i alle kil-

der, at tilgangen af ressourcer foregik overordentligt hurtigt og med begrænset sty-

ring.

Tidsrum Engine Companies22

Ex

Ladder Companies23

Lx

Total akkumuleret

08:00 – 09:00 28 16 44

09:00 – 10:00 68 31 143

10:00 – 11:00 11 6 160

11:00 – 12:00 14 9 183

Tabel 1: Tilgang over tid

En stor del af disse enheder blev tilkaldt, men en ikke ubetydelig del ankom enten

som følge af, at de selv gentagne gange anmodede alarmcentralen om at blive kaldt

ud, eller for et fåtals vedkommende simpelthen afgik til skadestedet på eget initiativ.

Det skal desuden bemærkes, at en stor del af disse enheder var overenkadrerede,

da angrebet skete midt i et vagtskifte, hvorfor en del af personalet fra de aftrædende

vagthold på eget initiativ valgte at køre med.

21 Den første alarmering omfattede mere end 19 enheder og 11 ledere, McKinsey 22 Motorsprøjte normeret med HL + 5 eller HL + 6 23 Drejestige normeret med HL + 6


Side 26

Enhed Afgået kl. Normeret bemanding Faktisk bemanding

E 6 08:47 5 7

E 33 08:48 6 7

E 5 09:14 6 8

L 3 08:53 6 10

L 102 09:10 6 10

Tabel 2: Eksempel på overenkadrering af enheder

McKinsey rapporten indeholder nærmere kvantitative data vedr. alarmeringsfasen,

responstidspunkter mv. baseret på alarmeringscentralernes log og optagelser af ra-

diokommunikation.

Omkring 45 minutter efter at det første fly ramte WCT 1, blev vagtfrit brand- og ambu-

lancepersonale beordret til at møde på deres respektive tjenestesteder.

Der forelå planer for ekstraordinært tilkald af brandpersonel, men proceduren havde

ikke været anvendt i mere end 30 år, hverken i en reel situation eller under en øvel-

se. For ambulancepersonalets vedkommende eksisterede der ingen planer eller pro-

cedurer for ekstraordinært tilkald af vagtfrit personale.

Resultatet af denne store alarmering var kaos og forvirring, da personalet manglede

viden om mødesteder, og planer for hvorledes de skulle udstyres med køretøjer, ud-

rustning etc. Desuden manglede de viden om, hvorledes de skulle forholde sig, når

de var klar til indsats.

Endvidere blev det konstateret, at der mødte personale op, som ikke var blevet til-

kaldt, hvilket igen vanskeliggjorde det samlede overblik over situationen.

Blandt de omkomne brandmænd var 60 ikke i tjeneste.

Det er almindelig SOP i amerikansk indsatsledelse, at have enheder i venteposition i

opmarchområder (staging areas) få gader fra skadestedet. Under hele opbygningen

af indsatsen udpegede den resterende ledelse indtil flere opmarchområder. En del

enheder fortsatte dog forbi disse opmarchområder direkte til bygningerne, hvor de

blev indsat af lederen i den respektive lobby. Der var flere årsager til dette:


Side 27

� Nogle enheder var ikke lokalkendte og kunne ikke finde opmarchområderne,

hvorefter de fortsatte direkte til WTC.

� En del enheder skulle gennem Brooklyn-Battery Tunnel. Under denne del af

fremkørslen havde enhederne ingen radiokontakt med alarmcentralen og modtog

således ikke oplysningerne om de udpegede opmarchområder.

� Enkelte enheder kørte på eget initiativ til skadestedet og havde således ikke fået

tildelt et opmarchområde.

Registreringen af enhederne foregik på papir og magnettavle og gik tabt, da bygnin-

gerne styrtede sammen. Dette var senere medvirkende til, at det tog lang tid, før der

var klarhed over, hvem der var savnet, og hvor i de sammenstyrtede bygninger, de

havde været indsat. En rekonstruktion foretaget af New York Times viser flg. angå-

ende de dræbte brandfolks opholdssted:

� 121 i WTC 1 (selvom tårnet stod 29 min. efter sammenstyrtningen af det andet

tårn).

� 97 i WTC 2.

� 34 i The Marriott Hotel (bygget mellem tårnene mod øst).

� 13 uden for bygningerne.

Rekonstruktionen påviste således kun opholdsstedet for 265 dræbte brandfolk – for

de resterende 78 mand er opholdsstedet fortsat ukendt.

Mangel på disciplin medførte en unødvendig forøgelse af styrkeopbygningen og ef-

terlod store dele af New York uden dækning.

7.2.2 Indsats

Indsatslederen oprettede sin kommandopost ICP i lobbyen på WTC 1 som standard

ved brand i højhuse, da alle alarm- og kontrolsystemer i højhuset kan betjenes her-

fra, ligesom alt personel og materiel, der går op eller ned i bygningen, passerer lob-

byen.

I tidsrummet 08:50 til 09:00 blev kommandoen overdraget 3 gange for til sidst at en-

de hos Chief of Department (COD).

COD besluttede kort efter 09:00 at flytte ICP til den modsatte side af West Street, en

8 sporet hovedgade.


Side 28

Denne flytning skete pga. faldende elementer fra bygningen, og fordi ledelsen vurde-

rede, at en delvis sammenstyrtning af bygningen var sandsynlig. Da de ikke havde

forestillet sig, at hele bygningen kunne kollapse, forblev operationskommandoposten

i lobbyen.

Der var i begyndelsen af indsatsen ikke kontakt på ledelsesniveau mellem EMS, Po-

liti og Redningsberedskab.24

Da WTC 2 kollapsede og ødelagde ICP på West Street, blev mange ledere dræbt,

herunder COD. Umiddelbart efter de to bygningers sammenstyrtning var rednings-

indsatsen uden egentlig ledelse.

Evakueringen foregik ved, at hold blev sendt op i bygningerne for at assistere eva-

kuenter, og derefter skulle etagerne afsøges for at sikre, at alle var på vej ned. Sam-

tidig foretog også New York Politi evakuering i begge bygninger med mindre enhe-

der.

Allerede ved indsatsens start havde de daværende indsatsledere anmodet New York

Port Authority om at iværksætte evakuering af de bygninger, der lå omkring WTC.

Mht. evakueringen bør det nævnes, at WTC havde gennemgået en række forbedrin-

ger efter angrebet i 1993. Blandt andet var trapperum blevet forsynet med nødbe-

lysning og selvlysende farvemarkeringer, og der havde været afholdt en række eva-

kueringsøvelser. Disse faktorer, sammenholdt med at der på angrebets tidspunkt

”kun” var ca. 18.000 personer i bygningerne, skulle ifølge Räddningsverkets rapport

have været medvirkende til, at evakueringerne foregik relativt effektivt.25

Redningen bestod primært i at eftersøge og redde flere hundrede indespærrede i

elevatorer, trapperum, kontorer mv., som via telefon havde kontaktet 9-1-1, og hvis

position blev videregivet til operationskommandoposten i lobbyen. Det menes såle-

des, at det lykkedes at evakuere samtlige personer under de ramte etager i højhuse-

ne, og totalt blev der evakueret ca. 25.000 mennesker ud af skadeområdet.

24 McKinsey Report – Increasing FDNY Preparedness, Interagency coordination was minimal 25 Räddningsverket, 11 september 2001, Terroristattackerne mot World Trade Center.


Side 29

Der blev ikke iværksat nogen bekæmpelsesindsats af selve brandene i bygningerne,

og begge angreb havde en sådan styrke, at alle brandvæsenets hjælpefunktioner og

installationer i bygningerne såsom, stigrør og hjælpepumper var sat ud af funktion.

Terrorangrebet i 1993 viste, at det tog en brandmand med personlig udrustning og

slukningsmateriel ca. 4 timer at bevæge sig 80 etager op, så det ville have været en

meget langsommelig proces.

I USA opdeles en redningsindsats efter en bygningssammenstyrtning i to faser,

Rescue and Recovery (redning og oprydning).

I redningsfasen arbejdes der som udgangspunkt med, at der stadig kan være overle-

vende i ruinerne, hvilket sætter store begrænsninger til det materiel, der kan indsæt-

tes i området.

Sammenlagt svarer de to faser og deres underfaser til det danske system med red-

ningstjenestens 5 stadier26, idet redningsfasen beskriver de 4 første stadier, og op-

rydningsfasen svarer til 5 stadie.

FDNY har 5 særligt uddannede redningsenheder organiseret under Special Operati-

ons Command. Derudover råder FDNY over en række særlige enheder kaldet

Squads, som ligeledes har en særlig redningsuddannelse.

Redningsfasen ved WTC startede umiddelbart efter sammenstyrtningen af WTC 1 og

2. Men det er gruppens opfattelse, at det meste af det tilgængelige materiale beskri-

ver redningsindsatsen fra ca. kl 18:00 og fremefter.

FDNY etablerede en oprydningsorganisation, der forestod det enorme oprydningsar-

bejde. Se Bilag 4.

I redningsfasen blev alle enheder umiddelbart efter en retablering af ledelsesstruktu-

ren indsat for at søge efter overlevende i den enorme ruindynge. ”Almindelige”

26 Beredskabsstyrelsen, Indsatstaktiske retningslinier og samarbejdsprincipper, side 42


Side 30

brandmænd søgte på overfladen af ruindyngen, og så snart de fandt et hulrum, en

tunnel eller andet, hvor overlevende muligvis kunne være, var ordren, at de skulle

tilkalde en officer fra Special Operations Command. Denne vurderede derefter, hvad

der skulle til for at gå ind i hulrummet. Som oftest blev opgaven med at søge videre i

disse farlige områder givet til en FDNY redningsenhed, eller et af de FEMA US&R

teams, som i dagene efter sammenstyrtningen kom til området. På grund af faren for

at skade eventuelt begravede / indespærrede overlevende kunne tungt maskineri

som nævnt ikke tages i brug i redningsfasen. Der blev således primært gravet med

håndskovle. Adgang til / fritlægning af hulrum og lignende blev foretaget med hånd-

værktøj samt trykluft- og eldrevet værktøj. Der blev anvendt en stor mængde span-

de, betjent af kæder af mandskab til borttransport af ruin- og kropsdele.

Som hjælp i arbejdet med at stedfæste findesteder for lig/bevismateriale blev udar-

bejdet et GIS-kort, der var inddelt i kvadrater á 75 X 75 fod. Herved var det muligt at

fastlægge den vandrette placering men ikke den lodrette, hvilket måtte gøres manu-

elt. Se Bilag 5.

Der blev kun fundet 11 overlevende, og de fleste af dem fandt selv ud kort efter

sammenstyrtningen. Etageadskillelserne fra tårnene lå mange steder med mellem-

rum på ca. 16 inches (ca. 406 mm), og begge bygninger var styrtet stort set lodret

sammen, hvilket ikke efterlod hulrum på samme måde som ved en skrå- eller V

sammenstyrtning.

Redningsindsatsen var desuden hæmmet af flere generende faktorer:

Det systematiserende element (ledelseselementet), som en redningsindsats er af-

hængig af, manglede i begyndelsen. Først efter et par dage var skadestedet opdelt i

sektorer og områder, og der var styr på, hvilke enheder der var indsat hvor. Foruden

de indsatte enheder var der også i dagene efter et stort opbud af frivillige hjælpere,

som arbejdede i ruinerne. Disse frivillige var mere til fare for dem selv og andre, end

de var til hjælp. Desuden var de fuldstændigt uden kontrol, så man ville ikke vide,

hvis nogen af dem blev væk.


Side 31

Der var under ruinerne et større antal brande, som man ikke kunne slukke, og disse

brande lagde en generende røg over en stor del af området. Bygningerne bestod

bl.a. af meget store mængder stål i de bærende elementer, som efter sammenstyrt-

ningen henlå stærkt opvarmet. Disse stålelementer lod sig ikke flytte og bidrog lige-

ledes til røgudvikling, idet de forsagede brande i ruinerne umiddelbart omkring sig.

Alle brandene havde ligeledes den sideeffekt, at de efterhånden som det brandbare

materiale brændte væk, skabte store hulrum under ruinerne med sammenstyrtnings-

fare til følge. Der blev lavet luftfotos med termisk udstyr for at lokalisere brandene,

men på trods af mange slukningsforsøg brændte det i flere måneder i området.

Desuden var der et tykt lag støv overalt. Støvet var, foruden at være sundhedsskade-

ligt, også meget generende for redningsmandskabet. Ansigtsmasker af forskellig

slags blev fordelt til mandskabet, men logistikken havde svært ved at følge med ef-

terspørgslen.

Under WTC befandt sig nogle store tanke med freon til bygningernes kølesystemer.

Disse tanke var netop blevet fyldt, da angrebet fandt sted. Der herskede forskellige

opfattelser af, hvad der ville være sket, hvis disse tanke blev stærkt brandpåvirket,

men FDNY gik ud fra det værste og frygtede, at freonen ville danne phosgen. En stor

del af brandslukningsressourcerne blev derfor benyttet omkring disse tanke, og man

forsøgte at pumpe CO2 og særligt skum ned i ruindyngen. Alt uden større held. Sam-

tidig blev der foretaget en kontinuerlig sporing i området efter tankene. Heldigvis viste

det sig siden, at alle tanke var intakte og ikke synderligt brandpåvirkede.

I forbindelse med oprydningsarbejdet blev kraner og gravemaskiner indsat efter et

særligt mønster. Maskinerne ville således fjerne ruindele til en midlertidig bunke, hvor

redningsmandskab kiggede efter lig og ligdele. Derefter blev ruindelene læsset på en

lastbil og borttransporteret til Staten Island, hvor de blev gennemgået endnu engang

af såvel redningsmandskab som politi for lig, ligdele, spor og bevismateriale samt

andet af betydning.


Side 32

7.2.3 Logistik

Som før anført råder FDNY over store ressourcer. Disse ressourcer er dog indrettet

efter dagligdagens hændelser i New York, hvorfor en overvejende del af enhederne

er organiseret til brandslukning. Byen havde ved angrebet således kun én særlig

HazMat27 enhed til større uheld med farlige stoffer, samt en håndfuld særlige red-

ningsenheder.

I forbindelse med den efterfølgende rednings- og oprydningsindsats var FDNY såle-

des nødt til at skaffe kraner, gravemaskiner, lastbiler mv. udefra. Det fremgår dog

ingen steder, at det skulle have været forbundet med større problemer at skaffe disse

ressourcer. Problemerne bestod hovedsageligt i at få maskineriet ind og ud af byen,

samt at koordinere en redningsindsats i et relativt lille område på ca. 7 hektar, hvor

så mange store maskiner arbejdede samtidigt.

Det blev ligeledes hurtigt klart, at det tunge indsatstøj, som brandmændene var ud-

styret med, var for tungt og varmt.

Logistikchefen iværksatte indkøb af almindelige sikkerhedsfodtøj samt arbejdsbuk-

ser. Et indkøb der i omfang gav leveringsproblemer på trods af, at der blev bestilt fra

hele USA. Det viste sig umuligt at holde styr på, hvem der havde fået mundering ud-

leveret.

Det var meget svært at holde overblik over de store mængder materiel, der blev an-

vendt overalt på skadestedet. En officer blev afsat alene med den opgave, at struktu-

rere materieldepoter og motivere mandskabet til at benytte disse.

Vandforsyningen i store dele af området var slået i stykker under sammenstyrtnin-

gen. FDNY havde kort forinden udfaset en slukningsbåd, som blev chartret tilbage og

fungerede som pumpestation for slukningsvand fra Hudson floden til indsatsstedet.

Vandet til de mange igangværende slukningsopgaver blev ført i almindelige brand-

slanger. Disse slanger blev dog ofte ødelagt af bælterne på de store gravemaskiner

og kraner. Løsningen blev at nedgrave slangerne.

27 Hazardous Material Unit – En enhed til indsats ved uheld med farlige stoffer.


Side 33

I forbindelse med borttransporten af ruindele havde man to store problemer. Den sto-

re mængde støv i læsset blæste af under transporten og udgjorde en fare for trafi-

kanterne bag lastbilen, samt forsagede et gevaldigt svineri. Desuden kom der jævn-

ligt meget varme / glødende ruindele med på læsset, som under kørslen brød i brand

pga. fartvinden. Da en del af transporten foregik gennem Brooklyn Battery Tunnel,

var det et alvorligt problem, når en lastbil brød i brand dernede.

Løsningen blev, at et mindre firma, som havde specialiseret sig i at fremstille regnvejr

for filmproduktioner, oprettede et par store brusestationer, hvor lastbilerne kørte

igennem, inden de forlod området. Dette bandt støvet, samt kølede de varme ruinde-

le, så de ikke brød i brand under transporten.

Det viste sig at være et problem at skaffe beskyttelsesmasker til mandskabet. Der var

flere lagre af masker og filtre til rådighed i New York, men disse masker og filtre pas-

sede ikke sammen og passede ikke til opgaven. Igen blev store indkøb foretaget

over hele USA.

Der var i redningsfasen behov for store mængder skovle, grebe, spader mv. Ameri-

kanske varehuse og byggemarkeder lagerfører ikke disse ting. De bliver produceret

op til havesæsonen og solgt umiddelbart derefter. Eftersom september ikke regnes

for starten af havesæsonen i USA, var det meget vanskeligt at fremskaffe tilstrække-

lige mængder af dette helt banale materiel.

Under hele operationen modtog FDNY mange donationer fra private og firmaer. Dis-

se donationer var både til lettelse og besvær for operationen. Et amerikansk telefon-

selskab donerede en stor mængde mobiltelefoner samt taletid, og firmaet opstillede

relæstationer mv. En donation der havde afgørende betydning for kommunikationen

på skadestedet. Mange restauranter i området samt private donerede bespisning af

indsatsstyrkerne samt opstillede boder med drikkevarer mv. I den modsatte ende kan

det nævnes, at logistiksektoren var lidt i tvivl om, hvad de skulle gøre, da de på et

tidspunkt modtog 7 anhængere fyldt med græskar.


Side 34

7.2.4 Kommunikation

FDNY oplevede meget store problemer med den elektroniske kommunikation såvel

internt på skadestedet som mellem skadested og egne og fremmede enheder og

myndigheder.

Disse problemer skyldes to vigtige faktorer.

På selve skadestedet var der store problemer med brug af radioudstyr inde i bygnin-

gerne, da bærebare radioer ikke i tilstrækkelig grad var istand til at sende gennem de

mange lag beton. Dette problem var almindelig kendt ved FDNY i.f.m. indsats i høj-

huse. Dette var blandt andre en af grundene til proceduren med at oprette indsatsle-

delsens kommandopost i lobbyen, idet bygningens interne telefoner kunne benyttes

når radiokommunikation svigtede. I en del bygninger fandtes desuden fastmonterede

relæstationer til indsatsenhedernes radioudstyr, som kunne forbedre radiokommuni-

kationen i bygningerne.

Ved angrebene på WTC blev såvel bygningernes interne telefonsystemer som de

fastmonterede relæstationer sat ud af drift, hvilket medførte, at kun almindelig radio til

radio kommunikation samt mobiltelefoner var brugbare og kun i stærkt begrænset

omfang.

Brugen af de fastmonterede relæstationer i bygningerne kræver desuden, at enhe-

derne skifter til relæstationens kanal i stedet for den almindelige taktiske kanal. Det

formodes, at en del at de enheder, der blev sendt op i bygningerne skiftede til denne

kanal. Relæstationen var dog ude af drift, hvorfor indsatsledelsen foretog al kommu-

nikation på den taktiske kanal – hvorfor disse enheder ikke var i kontakt med indsats-

ledelsen.

Der var som nævnt problemer med kommunikationsudstyret, og en del overlevende

brandfolk har beskrevet, at de fik evakueringsordren mundtligt fra andre hold.28

Indsatsledelsen i bygningerne manglede ligeledes informationer udefra. Således fik

de på intet tidspunkt kontakt med en politihelikopter, som fløj over området, og som

kunne have givet dem værdifulde oplysninger om skadens omfang. Der var ligeledes

28 McKinsey & Company, Increasing FDNY´s Preparedness


Side 35

ingen radiokontakt med NYPD, PA Police eller andre myndigheder, som kunne have

videregivet vigtige informationer.

Slutteligt bør det nævnes, at en stor del af FDNY’s radioudstyr gik tabt, da bygnin-

gerne kollapsede. Enten som følge af direkte fysisk ødelæggelse eller efterfølgende

støv, der ødelagde elektronikken i udstyret.


Det blev logistikchefens opgave, i samarbejde med indsatsledelsen, at fremstille og

formidle en daglig sikkerhedsinstruks. Denne instruks blev udleveret til alle ledere

ved morgenbriefingen og ad kommandovejen formidlet videre til mandskabet. FDNY

har noteret sig, at denne procedure, sammen med et generelt højt sikkerhedsniveau,

har medført, at hele rednings og oprydningsindsatsen er blevet gennemført uden

dødsfald eller alvorlige skader på redningsmandskab.

Der blev dog konstateret store problemer med det personlige beskyttelses- og vær-

neudstyr, primært til beskyttelse af åndedrætsorganer, øjne og fødder.

I slutningen af december var mere end 500 brandfolk sygemeldt pga. åndedrætspro-

blemer, og et par måneder senere oplyste deres fagforening, at mere end 3000

brandfolk led af den såkaldte ”WTC-hoste”.

Ligeledes manglede der beskyttelse af øjnene hos redningsarbejderne, da de almin-

deligt anvendte sikkerhedsbriller ikke var støvtætte. Alene i løbet af den første uge

blev 346 redningsarbejdere behandlet for øjenskader, og dette antal steg i løbet af de

første 10 uger til over 1000 personer.

Egnet fodtøj var også en mangelvare. Ruindyngen blev flere steder så varm, at så-

lerne smeltede bort på fodtøjet, og ofte var et par støvler ubrugelige efter kun en

dags indsats. Manglende ankelstøtte i fodtøjet var ligeledes et problem, der resulte-

rede i mange forstuvninger, ligesom vabler var meget almindeligt, da mange ikke var

vant til bruge støvler gennem længere tid.

Der er efterfølgende blevet afholdt en konference af det regeringsnedsatte Rand

Corporation ”Science and Technology Policy Institute” over temaet ”Protecting Emer-

gency Reponders, Lessons Learnt From Terrorist Attacks” , hvor deltagere fra ind-

satserne i New York, Washington og Oklahoma har bidraget med deres erfaringer.


Side 36

Generelt er konferencens konklusioner29, at det eksisterende udstyr er hensigts-

mæssigt designet til de almindeligt forekommende dagligdags opgaver, men der

mangler udvikling af nyt beskyttelsesudstyr egnet til langvarige indsatser i et miljø

skabt af terroraktioner.

7.2.6 Retablering

FDNY er stadig i gang med at retablere sig, og de mangler fortsat køretøjer, materiel

og uddannet mandskab m.m. Dels mistede de mange medarbejdere i forbindelse

med bygningernes kollaps, og dels er mange siden gået på pension.

7.3 Præhospital indsats

7.3.1 Alarmering

Den 11. september 2001 blev såvel det sydlige som det centrale Manhattan, som

normalt har hver sin EMS central, betjent af EMS centralen for det centrale Manhat-

tan.

Ambulancetjenesten blev aktiveret 08:48, to minutter efter 1. angreb, hvor hændel-

sen blev verificeret på centralen. 3 minutter senere udsendtes de første udkald, og

08:53 var første ambulance på skadestedet. Indsatsen blev overgivet til en særlig del

af centralen, men på grund af skadens størrelse blev hele EMS centralen hurtigt in-

volveret i indsatsen.

Ligesom brandvæsenet blev EMS centralen også hurtigt belastet af mange enheders

kontinuerlige anmodninger om at blive kaldt ud til WTC. I flere tilfælde imødekom

centralen til sidst ”plageriet”, og enheder, der ikke var rekvireret af EMS lederen på

stedet, blev afsendt. Derforuden mødte en del ambulanceenheder, såvel inden- som

uden for NYC 9-1-1 Emergency Ambulance systemet, op på eget initiativ.

7.3.2 Indsats

Ved ankomsten tog første EMS leder kommandoen og oprettede opmarch- og tria-

geområde foran WTC1. Dette opmarch- og triageområde blev hurtigt flyttet bagud til

hjørnet af West og Vesey Street. Næstkommanderende for EMS tjenesten i New

29 Konferencens konklusioner jf. www.rand.org


Side 37

York City mødte op på skadestedet kort tid efter og oprettede EMS kommandopost

ved FDNY i lobbyen på WTC 1. Denne EMS kommandopost blev dog flyttet sammen

med FDNY til modsatte side af West Street.

Efterhånden som flere enheder ankom, blev skadestedet indrettet i sektorer / divisio-

ner, der fik hver sin leder.

Nogle ankommende enheder var ikke klar over, at der var oprettet en EMS komman-

do, og oprettede simultane kommandostrukturer på modsatte side af WTC. Kort in-

den WTC 2´s kollaps var EMS dog under én kommando og opdelt i 5 divisioner om-

kring skadestedet, hver med egne opmarch- og triageområder.

Da WTC 2 styrtede sammen, blev EMS kommandoposten, der var placeret ved

FDNY, ødelagt, og i de enkelte divisioner blev kommandostrukturen ligeledes slået i

stykker.

I tidsrummet mellem sammenstyrtningen af de 2 tårne opnåede EMS aldrig at oprette

en fuldt udbygget kommandostruktur, selvom flere EMS ledere forsøgte at få overblik

og tage kommandoen. Et forsøg på at få EMS centralen til at foretage et netopkald

for at klarlægge, hvilke enheder og ledere der var på stedet, lykkedes aldrig p.g.a.

overbelastning af nettet.

Kort tid efter WTC 1´s kollaps mødtes flere EMS leder rent tilfældigt foran det nærlig-

gende Embassy Suits Hotel. De lagde en plan, der blandt andet omhandlede opret-

telsen af to divisioner, én ved Chelsea Piers og en ved Staten Island færge termina-

len. Hvad disse ledere ikke vidste var, at andre EMS ledere i mellemtiden havde op-

rettet andre divisioner. I tiden frem til 14:30 var der generel uklarhed om, hvem der

havde den overordnede EMS kommando, og hvorledes EMS var struktureret.

Efter 14:30 var hele EMS tjenesten kommandomæssigt retableret og opdelt i 4 divi-

sioner og 3 opsamlingssteder.

Hele indsatsen lagde meget stort beslag på EMS lederne, og da EMS indsatsen var

på sit højeste, var kun 9% af ledelsespotentialet ledigt til andre opgaver end WTC.

7.3.3 Logistik

Det fremgår ikke af det kildemateriale, gruppen har været i besiddelse af, at der er

udfærdiget særskilte undersøgelser eller rapporter om problemer omhandlende EMS

logistik i forbindelse med indsatsen.


Side 38

7.3.4 Kommunikation

EMS radiosystemet var præget af overbelastning. Ikke mindst ambulancetjenesten

led under dette, da ambulancetjeneste har to radiokanaler på samme frekvens. Dette

giver normalt intet problem, da ambulancerne er spredt over hele byen, og således

sjældent kan høre mere end de nærmeste få enheder. Men med så mange enheder

samlet på eet sted, brød denne kommunikation sammen. Ikke mindst med baggrund

i manglende radiodisciplin.

En del enheder udenfor 9-1-1 systemet mødte selv op på skadestedet uden EMS

Centralens eller EMS lederens vidende. Disse enheder var ikke udstyret med radio,

og derfor umulige at kontrollere. Andre enheder indenfor 9-1-1 systemet mødte også

selv op uden radio, eller fik deres radioudstyr ødelagt ved sammenstyrtningerne.

I lange perioder under de første timer af indsatsen var EMS tjenesten så godt som

uden en virksom radio- og datakommunikation.

I tiden fra angrebet og til tårnenes kollaps modtog EMS centralen mange opkald fra

folk fanget i tårnene, men den store belastning af systemerne for såvel radio- som

datakommunikation gjorde det svært for centralen af videregive disse oplysninger til

indsatsledelsen på stedet.

Foruden de taktiske problemer betød den manglende ledelse og kommunikation og-

så, at det i indsatsens første timer var så godt som umuligt for såvel EMS Centralen

som EMS lederen på stedet, at få et komplet overblik over, hvilke enheder der var på

skadestedet og hvor de var indsat. Dette medførte ligeledes, at EMS tjenesten først

efter lang tid havde overblik over antallet af savnede ambulancefolk.


Side 39

8.0 Tiltag og ændringer på baggrund af angrebet

8.1 Politiet

Der er siden angrebet sket mange ændringer i NYPDs måde at udføre deres arbejde

på. ”Intet er som før”, er et gennemgående svar, og både befolkningen og politiet ob-

serverer og reagerer på ting, man ikke tidligere tillagde den store værdi. Eksempelvis

en ensom mand på en bro. Hvor man tidligere lod mand være mand, sender man i

dag en båd, en helikopter og flere patruljevogne til stedet, fordi han nu er blevet til en

mistænkelig person.

Gamle planer findes frem, gennemgås og revurderes.

McKinsey rapporten anbefaler 20 forbedringspotentialer, hvoraf de 6 bør implemen-

teres snarest muligt 30. Det gælder følgende:

� en mere klar definition af ledernes opgaver og ansvarsområder

� mere klare kommandoveje

� ændring af regler og procedurer i forbindelse med radiokommunikationen, så man

kan optimere informationsflowet

� bedre procedurer for mobilisering af tjenestefrit personel

� et mere effektivt system til fordeling og distribution af materiel og doneret udstyr

� udarbejdelse af en komplet katastrofeplan med en særlig anti-terrorplan.

Politiet har ikke som FDNY fastlagt en dato for iværksættelse af ovennævnte foreslå-

ede forbedringsmuligheder. Bl.a. fordi de mener, at McKinsey rapporten beror på en

enkeltstående hændelse.31

Som andre steder i verden er også NYPDs efterretningsmæssige enheder tildelt

yderligere ressourcer. Herudover har man generelt sat fokus på uddannelse og styr-

ket mange afdelinger og enheder med nyt udstyr og materiel. Flere indkøb kan dog

30 McKinsey rapportens side 4. 31 Policeinspector Jay Kopstein, NYPD.


Side 40

ikke alene henføres til angrebet mod WTC, men skal ses i et større perspektiv med

baggrund i et ændret trusselsbillede i USA.

At samarbejdet med FDNY ikke er optimalt, er erkendt af NYPD, og de har udvekslet

”forbindelsesofficerer”, hvilket bl.a. kom gruppen tilgode, da der skulle etableres en

kontakt til NYPD. Skulle en opgave udvikle sig til mobilisering på niveau 3, går for-

bindelsesofficererne til kommandocentrene, hvor de fungerer som bindeled.

Ud over den øgede uddannelse af medarbejderne, er øvelsesvirksomheden øget, så

samspillet med de forskellige komponenter kan styrkes. En erkendelse af, at viden-

deling er nødvendig.

8.2 Redningsberedskabet

McKinsey rapporten anbefaler en række tiltag ved FDNY som følge af erfaringerne

fra hændelsen.

Tiltagene vedrører 4 områder:

� Det operative beredskab.

� Planlægning og ledelse.

� Kommunikation og teknologi.

� Støtte til medarbejdere og deres pårørede.

Vedr. det operative beredskab anbefales det, at FDNY skal anvende de generelle

ledelsesprincipper i ICS-systemet, hvilket skaber en klar rollefordeling på skadeste-

det. Ydermere anbefales det, at indsatslederen støttes bedre i sin opgavevaretagelse

af et effektivt bagland, der kan forsyne ham med nødvendige og relevante oplysnin-

ger samt foretage den nødvendige planlægning, herunder koordination med andre

myndigheder. Som en konsekvens heraf foreslås det, at der oprettes særlige støtte-

stabe, der med veluddannet og specialiseret personale kan træde til ved komplekse

indsatssituationer.

Der bør foretages den nødvendige planlægning, så assistancen til store hændelser

foregår efter en forudbestemt plan, så resten af byen ikke tømmes for enheder, og

tilkald af assistance ude fra bør også i muligt omfang planlægges på forhånd. Hvad


Side 41

angår den interne organisation bør der være faste procedurer for en storalarm, hvor

tjenestefrit personale tilkaldes, og der bør oprettes flere specialenheder på miljø- og

redningsområdet.

Det planlægningsmæssige område bør også styrkes.

Der bør lægges større vægt på sandsynlige indsatssituationer, og de behov som løs-

ningen af disse opgaver medfører, især med hensyn til samarbejdet med andre myn-

digheder. Evnen til risikovurdering bør øges, og der bør udvikles konkrete indsats-

planer for en række nøgleobjekter.

Kommunikationsområdet og informationsteknologi bør prioriteres. Især evnen til at

modtage mange informationer, behandle disse og videregive dem til de relevante

personer/myndigheder bør forbedres, og opholdsstedet for eget personale – på ska-

destedet eller på vej gennem det præhospitale system – bør kendes til stadighed.

Endelig anbefales det, at FDNY’s evne til at underrette pårørende til eget personale

bør forbedres, og ligeledes bør støttemulighederne (psykisk som socialt) til såvel an-

satte som pårørende forbedres.

Det påpeges også, at uddannelse, øvelser og disciplin må forbedres, således at alt

indsatspersonale er i stand til at håndtere de krav, som en kompleks indsatssituation

kræver.

Endelig bør viljen og evnen til at følge op på konstaterede problemer forbedres, da

mange af de problemer, der opstod i f.m. WTC-hændelsen, allerede var konstateret i

forvejen, selv så langt tilbage som dette seneste angreb i 1993 (kommunikation i

højhuse, opmarch, ledelsesapparat, samarbejde med politi og andre myndigheder).

Samtaler med ledende medarbejdere ved FDNY godtgør, at der er en generel accept

af og enighed i McKinsey rapportens konklusioner.

FDNY har allerede overført flere medarbejdere i planlægningsfunktioner og er startet

på oprettelse af Incident Command Support-teams med speciale i Urban Terrorism.

Ca. 65 lokaliteter i New York vil blive genstand for en særlig planlægning.

Permanente forbindelsesofficerer er udvekslet med NYPD, og der arbejdes på at få

aftalt en overordnet ledelses-/informationsstruktur. .


Side 42

Der ligeledes besluttet, at der skal afsættes flere penge og mere tid til øvelser på alle

niveauer, og at uddannelsen skal forbedres i ledelsesapparatet, hvorimod det vurde-

res, at basismedarbejderne i det store og hele har tilstrækkelig uddannelse.

Uddannelse af ledere i stabsarbejde og –procedurer bliver indført, og der er indkøbt

ekstra køretøjer og materiel, så ekstraordinært indkaldte enheder har de fornødne

midler til rådighed.

Såfremt der kan findes midler til det, vil flere enheder blive tilført redningsmateriel.

Endvidere arbejdes der intenst med at få indført et ”Wireless Command Board”, såle-

des at enhedernes art, antal og placering under indsats automatisk overføres til vagt-

centralen for at eliminere svaghederne i det gamle system med magnettavler, der

blev ødelagt, da det første tårn styrtede sammen. Ligeledes er der indført væsentlige

forbedringer i det eksisterende radioudstyr med anskaffelse af ekstra repeaterstatio-

ner til indsatslederkøretøjerne og et større antal håndbårne repeaterstationer (stør-

relse som en attachetaske), der skal placeres på ca. hver 5. etage i et højhus for at

sikre kommunikationen gennem primært elevatorskakterne. Der er dog tale om mid-

lertidige løsninger, idet man snarest muligt agter at indføre digital kommunikation

som afløsning for VHF-systemet.

Det har ikke været muligt med at sikkerhed at konstatere, hvilke tiltag der er planlagt

til forbedring af indsatspersonalets personlige sikkerhed.

Der blev under WTC-indsatsen og ikke mindst under det efterfølgende eftersøgnings-

og oprydningsarbejde konstateret en lang række alvorlige mangler, især vedr. be-

skyttelse af åndedrætsorganerne, da der blev frigjort enorme mængder betonstøv og

et ukendt stort antal skadelige stoffer ved sammenstyrtningen.

De forskellige indsatsenheder manglede relevant beskyttelsesudstyr og påklædning

– eller anvendte det ikke, da det ikke var designet til brug i den aktuelle situation.

Ligeledes bør der lægges vægt på anskaffelse af personligt beskyttelsesudstyr til alle

typer indsatsenheder (ikke kun brand og redning, men også politi og ambulance),

gerne af samme typer, så logistikken lettes, og der bør øves med det, så det bliver et

indarbejdet element i indsatsprocedurerne.


Side 43

8.3 De præhospitale enheder

Indsatsen efter angrebet på WTC 11. september 2001 har ikke givet anledning til en

kvantitativ udbygning af antallet af EMS enheder i NYC. Derimod vedrører de fleste

af de ændringer, som foretages på indsatsledelses- og krisestyringssystemerne i

NYC, også EMS tjenesten. Således skal EMS ledere på lige fod med ledere fra

FDNY medvirke til en udbygning af- og intensiveret træning i Incident Command Sy-

stem.

Kommunikationssystemerne ved EMS led af tilsvarende store mangler som FDNY’s

systemer. En udbygning og modernisering af kommunikationssystemerne for såvel

radio- som data kommunikation mellem EMS enheder og EMS centraler er omfattet

af de tiltag, der er iværksat efter 11. september 2001. I særdeleshed påpeger bl.a.

McKinsey rapporten nødvendigheden af en bedre fordeling af taktiske kanaler og

implementering af en mere stringent radiodisciplin.

Ydermere skal kommandoveje og informationsflowet på EMS centralerne simplifice-

res for blandt andet at sikre, at vigtige meldinger ikke går tabt, og taktisk relevante

oplysninger når indsatsledelsen uden forsinkelser. EMS tjenesten skal ligeledes ud-

vikle et bedre system til registrering af tilskadekomne.

EMS indsatsen til WTC efterlod store dele af NYC uden tilstrækkelig ambulancedæk-

ning, primært pga. manglende ledende personel. EMS tjenesten skal således udbyg-

ge og systematisere deres tilkaldeprocedurer for vagtfrit personale. Derforuden skal

brugen af ICS indskærpes, således at unødvendige ressourcer ikke tilkaldes, eller

afgår på eget initiativ.

9. Erfaringerne set i forhold til det danske beredskab

9.1 Generelt

New York City har som nævnt mange ressourcer inden for beredskabet og politiet,

og kan i princippet selvstændigt klare sig uden assistance udefra.


Side 44

De fik dog hjælp fra naboamter og føderale instanser som eksempelvis FEMA m.fl.

Derforuden var der masser af frivillige og donationer, der reducerede de offentlige

udgifter.

Der er dog nogle markante forskelle mellem den amerikanske og den danske ekse-

kutive udførelse:

� Kulturen/disciplinen i det danske beredskab er anderledes, og det vil være

usandsynligt, at der vil herske samme grad af autonomi, som det blev set i New

York, hvor medarbejdere/enheder mødte på eget initiativ uden forudgående brie-

fing og aftalt mødested.

� En anden mærkbar forskel vil være både de formelle og de uformelle samarbejds-

relationer mellem redningsberedskab og politiet. I Danmark er samarbejdsrelatio-

nerne veldefinerede, og det praktiske samarbejde er generelt præget af en posi-

tiv, konstruktiv ånd til at finde fælles løsninger.

� I New York er disse samarbejdsrelationer præget af skepsis og mistro, og hver

myndighed ser sig istand til at klare opgaverne alene – uden støtte fra den anden

myndighed.

� I New York er der et formelt opbygget krisestyringsapparat med deltagelse af alle

primære interessenter i byens beredskab, hvilket ikke er tilfældet i de større byer i

Danmark, da den danske lovgivning/struktur på området er anderledes.

� For dansk politis vedkommende vil hverken den strategiske ledelse eller for så

vidt den operative ledelse deltage i den taktiske leders dispositioner på gernings-

stedet, som det skete i New York.

9.2 Indsatstaktik og samarbejdsprincipper

Overordnet anvendes i Danmark de indsatstaktiske retningslinier, som er beskrevet i

Beredskabsstyrelsens indsatstaktiske retningslinier og samarbejdsprincipper32.

Det vurderes, at de danske retningslinier og principper er mere velegnede ved kom-

plekse hændelser end de anvendte samarbejdsprincipper i New York, da hovedprin-

32 ”Indsatstaktiske retningslinier og samarbejdsprincipper”, september 1999.


Side 45

cippet i de danske retningslinier er en klar kompetencefordeling, videndeling og ko-

ordination.

Den overordnede krisestyringsorganisation i New York (OEM – LEOC) løste dog de

stillede opgaver godt.







9.3 Uddannelse

Ledelsesudfordringen i forbindelse med indsatsen ved WTC bestod af 3 delelemen-

ter, nemlig situationsbedømmelse, etablering af et nyt ledelsesapparat og ledelsen af

den enorme rednings-/oprydningsopgave.

Vedr. situationsbedømmelsen iværksatte indsatslederen efter den SOP, som lå

nærmest det han så, og arbejdede derefter situationsbestemt. En ledelsesmåde som

grundlæggende minder om den danske.

Skadesudviklingen i dette tilfælde var ulykkeligvis ikke statisk, men dynamisk.

Den danske indsatslederuddannelse (brand) tager generelt sit udgangspunkt i hæn-

delige, dagligdags uheld med en statisk skadesudvikling (en grundregel i indsatsle-

delsen: skaden må ikke blive større efter redningsberedskabets ankomst), hvorimod

bevidstheden om/øvelser med dynamiske skader er meget ringe. Man skal tilbage til

redningsberedskabets krigsuddannelser for at finde elementer, der indeholder men-

neskeskabte skader og en dynamisk skadesudvikling.

Den anden udfordring som indsatsledelsen i New York stod overfor, var ødelæggel-

sen af og den efterfølgende retablering af ledelsesstrukturen. I de danske uddannel-

ser trænes udskiftning af indsatslederen kun sjældent. På brandområdet er det kun

de større byer i Danmark, der har etableret et bagvagtsystem for indsatslederen.


Side 46

Ligeledes er læring omkring dødsfald blandt eget personale et emne, der vises ringe

interesse i uddannelserne.

Den tredje udfordring var ledelsen af den efterfølgende rednings- og oprydningsind-

sats. En gigantisk opgave som involverede en ledelses- og stabsorganisation på ad-

skillige hundrede mennesker fra mere end 150 forskellige statslige, kommunale og

private organisationer, samt en stor indsatsstyrke over en periode på mere end 9

måneder.

Der uddannes i dag i ledelse af større indsatser, men overhovedet ikke i en dimensi-

on som en dansk pendant til WTC indsatsen vil antage. Herudover mangler uddan-

nelsen indhold af netop de elementer, som voldte store ledelsemæssige problemer i

New York, nemlig logistik og de sikkerhedsmæssige forhold på skadestedet.

Ligeledes er stabsuddannelse ikke en obligatorisk del af indsatslederuddannelsen.

Den danske indsatsleder lærer ikke at virke som et stabsmedlem – og lærer modsat

heller ikke at etablere og modtage rådgivning fra et stabsapparat.

I Danmark er der som i New York kun ringe øvelsesaktivitet, hvor alle beredskabets

komponenter deltager, og hvis det forekommer, er øvelserne altid af kort varighed,

hvorved en række problemstillinger ikke bliver aktuelle og dermed øvet.

Indsatsen ved WTC satte ligeledes store krav til mandskabets uddannelses- og træ-

ningsniveau i tiden umiddelbart efter bygningernes kollaps. Mange enheder var uden

ledelse, og der var ingen overordnet koordination af indsatsens videre forløb. Ud-

dannelsen af indsatsmandskab tager ikke højde for denne situation, og i såvel dyb-

den som bredden gives mandskabet ikke den fornødne viden og færdigheder til, at

kunne handle rationelt og taktisk klogt i kaotiske situationer uden ledelse.

Det er ligeledes bemærkelsesværdigt, at selve redningsindsatsen blev udført af spe-

cialuddannet personale for de opgavers vedkommende, der gik udover simpelt ma-

nuelt arbejde.

I Danmark har redningsuddannelse til indsatsmandskab gennem de senere år ikke

været et prioriteret emne. Med bortfaldet af kommunernes pligtige krigsmæssige red-


Side 47

ningstjenester, er det kun det statslige redningsberedskab, der er forpligtet til en sy-

stematisk uddannelse i redningstjeneste. Gruppen kan konkludere, at andre lande

har specialenheder, der er særligt uddannet og organiseret til netop denne funktion.

Det fremgår ikke af det materiale, gruppen har gennemgået, at der skulle have været

mangel på kvalificeret redningsmandskab i New York. Endvidere må det konklude-

res, at andre lande prioriterer det højere at give få personer en omfattende rednings-

uddannelse og efterfølgende træning, fremfor at give alle i redningsberedskabet en

kort og utilstrækkelig redningsuddannelse.

9.4 Materiel

Det danske redningsberedskab minder på det materielmæssige område om ameri-

kanske. Begge landes beredskaber er godt og moderne udrustet.

Redningsenhederne ved FEMA er grundlæggende opbygget af et søgeelement, et

redningselement og et paramedicinsk element, samt logistiske og tekniske støtte-

funktioner. FEMA-enhederne er organiseret således, at de kan klare sig selv uden

støtte fra det lokale beredskab.

I Danmark findes ikke en sådan sammensat (og sammentømret) redningsenhed til

national indsats, idet en redningsenhed for nuværende vil tage sit udgangspunkt i en

HL + 5 (7) , et beredskabskorps vagthold eller en anden lokalt bestemt enkadrering

(eks. et lyttehold eller en hundeenhed).

Der er i Danmark 3 sæt elektronisk søgeudstyr, der er placeret ved Beredskab Stor-

københavn, Odense Brandvæsen og Beredskabscenter Midtjylland.

Sammenholdt med de lokale redningshundetjenester vurderer gruppen, at søgeka-

paciteten materielmæssigt er tilstrækkelig.

Enhederne er tilstede og bemandet, men der mangler faste procedurer for den takti-

ske anvendelse i samarbejde med redningsenhedernes øvrige elementer.


Side 48

Med hensyn til redningselementet var de materielle mangler, som amerikanerne op-

levede primært kvantitative mangler af simpelt håndværktøj, arbejdsbeklædning og

beskyttelsesudstyr. Manglen på håndværktøj skyldes til en vis grad det meget store

antal hjælpere, som FDNY skulle udruste.

I forbindelse med den nye uniformering af redningsberedskabets personel er mand-

skabet de fleste steder kun udstyret med en let hverdagsuniform, samt en svær ind-

satsdragt. Indsatsdragten er efter de amerikanske erfaringer for varm og upraktisk

under længerevarende redningsarbejde.

Man må derfor formode, at en funktionel, komfortabel, slidstærk, praktisk arbejdsbe-

klædning også skal fremskaffes i Danmark ved en tilsvarende situation.

Gruppen kan konkludere, at de personlige værnemidler (primært beskyttelse af ån-

dedrætsorganer og øjne) var tilstede, men for sent og i for ringe mængde. Herudover

var udstyret ikke designet til længerevarende indsatser i et redningsmiljø, hvilket

medførte, at det ofte ikke blev anvendt. Et yderligere problem var, at der var stor for-

skel på de anvendte værnemidler komponenterne imellem, hvilket vanskeliggjorde

logistikken.

I forbindelse med terrorpakke 133 er der blandt andet indkøbt en større mængde be-

skyttelsesmasker med filtre, der er fordelt til beredskabscentrene i Thisted, Herning,

Haderslev, Næstved og Allinge. Gruppen kan ikke vurdere, om dette tiltag kan dæk-

ke behovet for personlige værnemidler ved en tilsvarende længerevarende indsats i

Danmark.

Ligeledes er der i Danmark indkøbt og fordelt lettere redningsudrustning, der kombi-

neret med de relativt store mængder tungere redningsudstyr, der allerede findes ved

beredskabscentre og enkelte kommuner, danner et materielmæssigt godt grundlag,

som efter gruppen opfattelse i hovedtræk også kvalitativt modsvarer det, der var

nødvendigt i forbindelse med WTC indsatsen.

Efter gruppens opfattelse hersker der i stor udstrækning manglende kendskab til det-

te udstyrs placering og anvendelse, hvilket bl.a. kan skyldes den ringe øvelsesaktivi-

tet.

33 BRS RGN j. nr.: 1681 – 005/2002 Fordeling af materiel indkøbt efter ”Terrorpakke 1” bevillingen


Side 49

Behovet for entreprenørmaskiner, lastbiler mv. forventes at kunne dækkes fra private

entreprenører som i New York.

Gruppen vurderer således, at det danske redningssystem materielmæssigt er i en

god udvikling, men redningsområdet er stadig præget af mange års manglende tak-

tisk udvikling og manglende samvirkeøvelser mellem de enkelte komponenter.

Læren for så vidt angår fremtidige materielanskaffelser er, at en mulig terroraktion

givet vil finde sted i et beton/asfalt miljø, og hvor der vil være mange skarpe gen-

stande.




er udrustet til at indgå i en redningsindsats af større omfang.

FDNY oplevede store problemer med det elektroniske kommunikationsudstyr. Det er

gruppens opfattelse, at lignende problemer kan opstå i Danmark. Det danske red-

ningsberedskab har ingen fælles standarder for radioudstyr udover skadestedsradio-

en, som er en relativ simpel bærbar radio med et begrænset antal kanaler (5) og en

begrænset rækkevidde.

Lovgivningsmæssigt stilles der ligeledes ingen krav til antallet af kommunikationsmid-

ler hos det danske redningsberedskabs komponenter, hvorfor lokale forhold gør sig

stærkt gældende i en given kommunikationsstruktur.

Anvendelsen af de nyopbyggede mobile kommunikationsenheder34 vil kunne løse en

del af denne opgave, såfremt de tilkaldes til skadestedet.

Der er dog allerede udarbejdet fælles retningslinier for brugen af radioudstyr, og be-

stræbelserne på at få udbredt kendskabet til disse procedurer er efter gruppens op-

fattelse et vigtigt tiltag, da manglende radiodisciplin bidrog til de ledelsesmæssige

problemer ved WTC-hændelsen.


Side 50

9.5 Gældende rutiner eller aftaler for indsats ved komplekse hæn-

delser.

Forud for angrebet på WTC var der ikke i New York foregået nogen tværgående

planlægning af indsats ved komplekse hændelser de forskellige indsatsmyndigheder

imellem. Efterfølgende er behovet erkendt, og der indledes nu en fælles, detaljeret

planlægning af indsatsen ved 65 forskellige objekter i byen.






10.0 Sammenfatning / konklusion Angrebet den 11. september 2001 mod World Trade Center i New York havde

samlet set voldsomme følgevirkninger, såvel i USA som globalt.

Indsatskomponenterne i New York blev ved indsatsen stillet over for en opgave, som

ingen havde forestillet sig, endsige planlagt for.


rorhandlingen, dels grundet nogle ledelsesmæssige svigt, der resulterede i, at over-

blikket over situationen gik tabt. På trods af disse kaotiske tilstande lykkedes det at

evakuere ca. 25.000 mennesker ud af området, inden begge tårnene styrtede sam-

men, men med svære tab blandt indsatspersonalet til følge. Efterfølgende fulgte et

rednings-/oprydningsarbejde, der varede i 9 måneder.

34 BRS IT J. Nr.: 651-107/02 Mobile radio-kommunikationsenheder til brug for tværgående kommunka-tion på store skadesteder ved to af Beredskabsstyrelsens afdelinger.


Side 51

Der blev således draget en lang række erfaringer hos myndighederne i New York, og

indsatsen er herudover blevet studeret af et stort antal eksperter overalt i verden


På trods af proportionerne kan også det danske beredskab lære af WTC-hændelsen.


lægning og øvelser er områder, der fremover vil blive prioriteret højt i New York.

� Ledelsesorganisationen på et skadested i Danmark vurderes i lyset af erfaringer-

ne fra WTC at være hensigtsmæssig, men strukturen for den mere overordnede

krisestyring/konsekvenshåndtering, der løste opgaven godt i New York, er uklar i

Danmark.

� De danske indsatsuddannelser kan lære meget af erfaringerne fra indsatsen i

New York. Det vil være til gavn for uddannelsen af både indsatspersonalet og de

ledende medarbejdere, der efter de amerikanske erfaringer også bør kunne indgå

i en større organisation end blot skadestedsorganisationen. Stabsarbejde og vi-

dendeling i samarbejdet med øvrige indsatskræfter vil ligeledes fremover have høj

prioritet i New York.



værnemidler var ikke velegnet til den konkrete opgave, og der var for lidt af det.

Tilsvarende problemer kan tænkes at opstå i Danmark ved en lignende hændel-

se.

� Der er i det daglige beredskab i Danmark ikke noget stort behov for redningsen-

heder, hvorfor udviklingen af disse ikke har været prioriteret i en årrække. Terror-

truslen kan måske ændre denne prioritering, og erfaringerne fra New York peger

på, at disse enheder må organiseres, så de er robuste og indeholder elementer

fra alle komponenter i redningstjenesten, samt de nødvendige ledelses- og støtte-

funktioner – og at en kontinuerlig, længerevarende indsats er mulig. .

� Materielmæssigt vurderes der ikke at være de store mangler i Danmark, men er-

faringerne fra WTC peger på, at alt udstyr skal være designet til at kunne virke i et

beton-/asfaltmiljø med mange skarpe genstande.


Side 52

� Kommunikationsudstyret hos de forskellige indsatskomponenter i New York svig-

tede i lange perioder af de første hektiske timer af indsatsen. Politiets specialen-

heder, der havde moderne UHF-radioudstyr, var dog istand til opretholde kom-

munikationen.

� Udstyret, der generelt svarer til det i Danmark anvendte, kunne ikke overkomme

den store informationsmængde, kunne ikke overføre signalerne gennem bygnin-

gerne/ruindyngerne og kunne ikke tåle den fysiske påvirkning fra de store støv-

mængder.



politimyndigheder.

� Etablering af den ydre afspærring var langsommelig, og der var en dårlig ad-

gangskontrol, selv efter afspærringen var på plads.

� Der var et urealistisk stort antal City Wide bevogtninger, og NYPD udnyttede ikke

ressourcerne optimalt.

� Endvidere manglede NYPD procedurer for udlevering af materiel, ligesom de

manglede planer for tildeling af radiokanaler og procedurer for behandling af in-

formationsflowet.

� Videndeling og interaktion komponenterne imellem var særdeles dårlig, og der

var ingen forudaftalte procedurer for den fælles indsats ved komplekse hændel-

ser.

Perspektivering

Ovennævnte konklusioner m.v. indgår sammen med konklusionerne fra de 3 øvrige

delrapporter i en samlet konklusion, der kan læses i hovedrapporten Analyse af red-

ningsindsatser ved udvalgte terrorhandlinger.


Side 53


Algreen-Ussing, Helle & Fruensgaard, Niels O. (2000) Metode i Projektarbej-det. Projekt Serien. Aalborg Universitetsforlag. Beredskabsstyrelsen, (september 1999) Indsatstaktiske retningslinier og samarbejdsprincipper. Beredskabsstyrelsen ISBN 87-89121-73-2. Beredskabsstyrelsen, (1998) Beredskabsloven. Schultz Grafisk A/S Køben-havn. Brunacini, Alan V. (1985) Fire Command. Key Printing, Landover, MD. FEMA, (Januar 1999) Incident Command System. FEMA/USFA/NFA-ICS-SM. FEMA, (Maj 2002) World Trade Center Building Performance Study. Greenhorne & O’Mara Inc. EMW-99-CO-0267 FEMA, (Marts 2002) Emergency response to terrorism. FEMA/USFA/NFA-ERT:TC-EMS-SM Griffiths, James S. (2002) Fire Department of New York – An operational Refe-rence. FDNY - Bureau of training. Hägnevik, Kerstin m.fl. (1997) Explosionen vid World Trade Center i New York den 26. februari 1993. Kamedo – Socialstyrelsen. LTAB Linköpings Tryckeri AB.447. McKinsey & Company, (190802) Improving NYPD Emergency Preparedness and Response. McKinsey & Company, (190802) Increasing FDNY’s Preparedness. Public Safety Wireless Network, (2002) LI NYC Emergency Management Conference – Lessons Learned From The World Trade Center. PSWN. Rigspolitichefen, (1992) Lærebog i stabstjeneste. Rigspolitichefen. Skinner, Peter (2002) World Trade Center. Rotolito Lombarda, ISBN 1-58663-612-X

Artikler / tidsskrifter: Dahllöf, Lars (Brand & Räddning nr. 3-4 2002) Rapporten som sopades under mattan… Brand & Räddning. Jackson, Brian A. m.fl. (2002) Protecting Emergency Responders – lessons learned from terrorist attacks. RAND Santa Monica, CA. Olander, Johan (Brand & Räddning nr. 3-4 2002) Lugnt på ytan men under den finns ännu uro och ångest. Brand & Räddning. The New York Times, (august 2002) Fixing the Fire Department. The New York Times. Stålbrand, Kerstin (Brand & Räddning nr. 3-4 2002) Lärdom från 11. septem-ber. Brand & Räddning.

Upublicerede manuskripter: Beck, Poul (september 1999) Politiets Beredskab. Rigspolitichefen Afd. A. Or-denspolitiafdelingen. Johansson, Bo m.fl. (2002) 11 september 2001. Räddningsverket, Karlstad. Bestillingsnummer P22-409/02. With, Kim & Madsen, Kjell J. (011001) Rapport fra observasjonsteamet. Direk-toratet for sivilt beredskab (DSB), Norge. Rigspolitichefen, (1999) Stabshåndbog. Rigspolitichefen.<


Side 54

Internet hjemmesider: www.cdc.gov/mmwr/preview/mmwrhtml/mm51Spa1.htm www.rand.org


Bilag 1


Bilag 2


Bilag 3

Task Force Leder

Sikkerheds- officer

Planlægnings- officer

Søgeenhed Leder

Hundefører

Hundefører

Elektronisk søgeudstyr

Redningsenhed Leder

Redningshold HL + 5 mand




Paramedicinenhed Leder

Paramediciner

Paramediciner

Teknikenhed Leder

Bygnings- specialist

Farlige stoffer specialist

Kran / bjærgning specialist

Tekniske- informationer

specialist

Kommunikationspecialist

Logistik og materiel

2 specialister

Bemærkninger: Hvor intet andet er anført bemandes funktionen af én mand. Et mobiliseret hold består af 62 personer således at alle funktioner er dubleret og kan bemandes i døgndrift. I nogle kilder figurerer foruden det her viste også en forbindelsesofficer fra Department of Defense.

Federal Emergency Management Agency,

Urban Search & Rescue Team

2002


Bilag 4


Bilag 5

19. April 1995 - Oklahoma City


19. april 1995 – Oklahoma.

Side 1




Nærværende delrapport omhandler terrorangrebet mod Alfred P. Murrah bygningen i Okla-

homa City den 19. april 1995.







Rapporten henvender sig til det danske beredskab og dets interessenter.



view og besøg.




Bent H. Thomsen




19. april 1995 – Oklahoma

Side 2

Resumé Fredag den 19. april 1995 kl. 09:02 blev en hjemmelavet bombe bestående af kunst-

gødning og dieselolie bragt til sprængning foran Murrah Federal Building i Oklahoma

City. Bomben var placeret i en udlejningsbil og var så kraftig, at hele facaden på den

9 etager store bygning styrtede sammen.

Den hidtil værste terrorhandling i USA krævede 169 ofre, heraf 19 børn.

Umiddelbart efter indledtes en stor indsats, hvor det lokale brandvæsen ledede red-

ningsdelen, og FBI ledede efterforskningen. Mange organisationer og myndigheder

deltog i indsatsen, herunder 10 af FEMA’s US&R enheder.

Rednings- og afhjælpningsindsatsen varede i 17 døgn. Den 23. maj bortsprængte

man de sidste dele af bygningen efter en mindehøjtidelighed, da der stadig befandt

sig 3 omkomne i ruinerne.

Gerningsmanden blev anholdt 90 min. efter terrorhandlingen, hvilket skyldes et

sammenfald af godt efterforskningsarbejde og heldige omstændigheder.

Der kan af hændelsen drages mange paralleller til danske forhold, herunder skadens

karakter, områdets karakteristika og komponenternes samarbejdsrelationer. Der er

derfor med henvisning til rapportens konklusion mange elementer, vi som danskere

kan lære af. Bl.a.:

� Samvirke, koordination og videndeling myndighederne imellem var god, og der

var forud aftalte procedurer for den fælles indsats ved komplekse hændelser.

� Den massive indsats af samtlige redningskomponenter skabte kaotiske tilstande i

indsatsens første timer.

� På det materielmæssige område var egnet personligt sikkerhedsudstyr til perso-

nalet en mangelvare, og det tog for lang tid at etablere en effektiv ydre afspær-

ring.


te periodevis problemer i de første hektiske timer af indsatsen. Udstyret, der ge-

nerelt svarer til det i Danmark anvendte, kunne ikke overkomme den store infor-

mationsmængde.


Side 3

Indholdsfortegnelse

Forord .....................................................................................................................................................................1

Resumé....................................................................................................................................................................2

Indholdsfortegnelse................................................................................................................................................3

1.0 Oklahoma City og Alfred P. Murrah Federal Building ............................................................................5

1.1 Demografiske faktorer...................................................................................................................................5

1.2 Angrebet den 19. april 1995..........................................................................................................................5

2.0 Oklahoma City Police Department.................................................................................................................6

2.1 Organisation .................................................................................................................................................6

2.2 Alarmering ....................................................................................................................................................6

2.3 Indsatsledelse ................................................................................................................................................7

3.0 Oklahoma City Fire Department....................................................................................................................7

3.1 Organisation .................................................................................................................................................8

3.2 Alarmering ....................................................................................................................................................8

3.3 Indsatsledelse ................................................................................................................................................9

4.0 FEMA................................................................................................................................................................9

4.1 Organisation .................................................................................................................................................9

4.2 Alarmeringen...............................................................................................................................................11

4.3 Indsatsledelse ..............................................................................................................................................11

5.0 Præhospitale enheder (EMSA). ....................................................................................................................12

5.1 Organisation ...............................................................................................................................................12

5.2 Alarmering ..................................................................................................................................................12

5.3 Indsatsledelse ..............................................................................................................................................13

6.0 Krisehåndtering i Oklahoma City ................................................................................................................13

6.1 Office of Emergency Management, OEM....................................................................................................14

6.2 Multy-Agency Command Center, MACC ....................................................................................................14

6.3 Informationsvirksomhed..............................................................................................................................15

7.0 Operativ indsats .............................................................................................................................................18

7.1 Politiet.........................................................................................................................................................18 7.1.1 Alarmering...........................................................................................................................................18


Side 4

7.1.2 Indsats..................................................................................................................................................18 7.1.3 Logistik................................................................................................................................................23 7.1.4 Kommunikation...................................................................................................................................24 7.1.5 Dokumentation ....................................................................................................................................24 7.1.6 Retablering ..........................................................................................................................................25

7.2 Redningsberedskabets indsats.....................................................................................................................25 7.2.1 Alarmering...........................................................................................................................................25 7.2.2 Indsats..................................................................................................................................................26 7.2.3 Logistik................................................................................................................................................30 7.2.4 Kommunikation...................................................................................................................................33 7.2.5 Arbejdssikkerhed.................................................................................................................................33

7.3 Præhospital indsats.....................................................................................................................................36 7.3.1 Alarmering...........................................................................................................................................36 7.3.2 Indsats..................................................................................................................................................36 7.3.3 Logistik................................................................................................................................................38 7.3.4 Kommunikation...................................................................................................................................38

8.0 Tiltag og ændringer på baggrund af angrebet ............................................................................................38

8.1 Politiet.........................................................................................................................................................39

8.2 Redningsberedskabet...................................................................................................................................40

8.3 De præhospitale enheder ............................................................................................................................42

9. Erfaringerne set i forhold til det danske beredskab .....................................................................................42

9.1 Generelt.......................................................................................................................................................42

9.2 Indsatstaktik og samarbejdsprincipper .......................................................................................................43

9.3 Uddannelse..................................................................................................................................................44

9.4 Materiel.......................................................................................................................................................45

9.5 Gældende rutiner eller aftaler for indsats ved komplekse hændelser..........................................................48

10.0 Sammenfatning / konklusion.......................................................................................................................48

Perspektivering ....................................................................................................................................................50

Litteraturfortegnelse............................................................................................................................................51

Bilagsfortegnelse

Bilag 1 – Kortskitse over bygningens placering

Bilag 2 – Organisationsdiagram OCPD

Bilag 3 – Organisationsdiagram FEMA (US&R)

Bilag 4 – Organisationsdiagram OCFD (Ledelsesapparat)

Bilag 5 – Organisationsdiagram Rescue Command


Side 5

1.0 Oklahoma City og Alfred P. Murrah Federal Building


Oklahoma City er med ca. 1 million indbyggere den største by i staten Oklahoma, der

er beliggende i den sydlige del af midtvesten. Der er kun få højhuse, og befolkningen

har bosat sig i områder med forskellige etniske minoriteter, spredt ud over et stort

geografisk område på 1083 kvadrat kilometer i karakteristiske amerikanske forstads-

kvarterer. I bymidten bor ca. 450.000 indbyggere.

Gamle traditionelle værdier præger lokalsamfundet, og selv om der bor mange men-

nesker i Oklahoma City, virker byen på mange måder provinsiel.

Alfred P. Murrah Federal Building blev taget i brug i 1977 og var en 9 etager høj be-

tonbygning. Bygningens facade var ca. 70 m. lang, og dybden var ca. 23 meter. Fa-

caden bestod af glas fra 3. etage til toppen af bygningen.

Bygningen rummede primært offentlige kontorer. Foruden en snack bar, en kreditfor-

ening og en børnehave var der således 19 offentlige kontorer, bl.a. Bureau of Alco-

hol, Tobacco and Firearms (ATF), Drug Enforcement Agency (DEA), U.S. Secret

Service, U.S. Customs, U.S. Marine Corps Recruiting, Department of Defense, Ge-

neral Services Administration, Oklahoma City Narcotic Task Force m.fl. Se endvidere

Bilag 1.

Ca. 650 personer havde deres daglige arbejde i bygningen. Hertil skal lægges et

ukendt antal kunder på kontorerne og forældre til børnene i børnehaven.

1.2 Angrebet den 19. april 1995

Kl. 09:02 blev en udlejningslastvogn indeholdende en hjemmelavet bombe (ca. 2.5

tons kunstgødning) bragt til sprængning foran Alfred P. Murrah Federal Building.

Eksplosionen var så kraftig, at den blev målt til 6.0 på Richter Skalaen.

Hele facaden på bygningen kollapsede, og personer på samtlige 9 etager blev dræbt.

Herudover blev et stort antal mennesker kvæstet af især glassplinter, da det meste af

facaden som tidligere nævnt bestod af glas.


Side 6

Sprængningen forårsagede omfattende skader i hele midtbyen, og 324 bygninger

blev mere eller mindre beskadigede, herunder kollapsede de 10. Omkring bygningen

brød et stort antal parkerede biler brand.

I alt blev 169 dræbt og minimum 517 personer1 kvæstet som følge af angrebet, og de

samlede udgifter på baggrund af skaderne beløb sig til 650 millioner USD.

2.0 Oklahoma City Police Department

2.1 Organisation

Oklahoma City Police Department (OCPD) er byens politi, der er underlagt borgme-

steren. I alt tæller styrken 1.030 politifolk, der beskæftiger sig med alle former for poli-

tiopgaver.

OCPD ledes af en Chief of Police og er opdelt i 4 enheder: Administration, Operatio-

ner, Efterforskning og Support.

Byen er inddelt i 4 selvstændige distrikter, der hver ledes af en major, som dagligt

mødes med den centrale ledelse på politihovedkvarteret.

Organisationsdiagram - se Bilag 2.

2.2 Alarmering

OCPD visiterer alle alarmopkald (ca. 800.000 årligt), og med baggrund i situationen

fordeles opkaldene til Oklahoma City Fire Department (OCFD) eller Emergency Me-

dical Services Authority (EMSA).

OCPD har ikke som eksempelvis brandvæsenet en første og en endelig indsats, men

opgraderer kontinuerlig ressourcerne i forbindelse med opgaven. Det vil sige, at de

øger tilgangen af personale og materiel på baggrund af indgåede anmeldelser på 9-

1-1 og meldinger fra egne styrker.

I forbindelse med terrorhændelsen anvendte man alle disponible ressourcer, og ind-

kaldte derforuden tjenestefrit personale, således der var tale om en total mobilisering.

1 Der er i kildematerialet en diskrepans i antallet af kvæstede, men der er et minimum på 517 perso-ner.


Side 7

Tilkald foregik pr. telefon eller personsøger, hvor man ved en enkelt handling (tekst-

besked) var i stand til at indkalde et stort antal medarbejdere.

2.3 Indsatsledelse

OCPD har forskellige procedurer for, hvornår man opretter et kommandocenter

(KSN) eller et mobilt kommandostade (KST). Hændelsens størrelse vil være en afgø-

rende faktor for denne beslutning.

Som et værktøj for den operationelle og taktiske ledelse sendes KST til gerningsste-

det. Samtidig med opretter man et KSN i politihovedkvarteret, der varetager en sup-

port funktion og er bindeleddet til den øverste ledelse.

Det mobile KST blev afsendt til Murrah bygningen umiddelbart efter eksplosionen, og

en halv time efter var KSN operationel.

Opstartsfasen bar præg af, at OCPD netop havde modtaget det mobile KST, der

endnu ikke var fuldt klargjort med edb, fax og uddannet personale.

Gruppen konstaterede under sit besøg, at samarbejdsrelationerne i Oklahoma City

mellem OCPD og OCFD m.fl. var både godt og konstruktivt. Myndighederne var i

dialog og kendte eget og andres ansvarsområder. Dette skyldtes bl.a. implemente-

ringen af Incident Command System (ICS), jævnlige øvelser og de mange årlige tor-

nadoer, der huserer i Oklahoma.

Ansvarsområderne følger de normalt anvendte principper; teknisk hændelser =

OCFD, kriminelle handlinger = OCPD.

Da der i dette tilfælde var tale om en terrorhandling, og man i første omgang mis-

tænkte Mellemøstlige grupperinger for attentatet, overtog FBI efterforskningen.

3.0 Oklahoma City Fire Department Oklahoma City Fire Department (OCFD) er byens eget brandvæsen, der er underlagt

borgmesteren. OCFD dækker et slukningsområde på 450.000 indbyggere i Oklaho-

ma City, der strækker sig over 1083 kvadrat kilometer.


Side 8

Brandvæsenet har et årligt budget på 80 mill. dollars – og i gennemsnit ca. 38000

årlige udkald

3.1 Organisation

Oklahoma by er brandmæssigt delt op i 6 distrikter med hver 4-6 brandstationer, i alt

33 stationer. Endvidere findes der en hovedbrandstation, hvor de centrale opgaver

(ledelse, planlægning, administration, vedligeholdelse etc.) er samlet.

Der er i alt ca. 950 uniformerede og ca. 75 civile ansatte.

Organisationen er traditionel – og materiel og køretøjer fordeler sig over de i Dan-

mark kendte typer såsom autosprøjter, stigevogne, tendere, tankbiler, miljø- og red-

ningsenheder og indsatslederkøretøjer. Alle autosprøjter er udstyret med frigørelses-

værktøj, hvilket var til stor hjælp under redningsarbejdet.

I alt råder OCFD over 31 autosprøjter, 13 stigevogne og 6 redningsenheder. Beman-

dingen på køretøjerne varierer fra 2 til 5 personer, afhængig af køretøjets opgaver.

3.2 Alarmering

OCFD modtager alarmopkaldene fra politiets alarmcentral på sin vagtcentral, der er

døgnbemandet med 5 alarmoperatører. Disse omsætter de forskellige alarmopkald til

forskellige ”udrykningspakker”:

� Præhospital behandling: 1 autosprøjte

� Færdselsuheld: 1 autosprøjte og 1 stigevogn

� Ild i beboelse: 3 autosprøjter, 1 stigevogn, 1 indsatsleder.

� Ild i erhvervsbygning: 4 autosprøjter, 2 stigevogne, 1 redningsenhed, 1 indsatsle-

der.

� 3.alarm: 3 autosprøjter, 2 stigevogne, 2 indsatsledere, 1 kompressor til fyldning af

røgdykkerflasker (+ de enheder, der allerede er tilkaldt til den aktuelle brand (be-

boelse eller erhverv)).

� 4. alarm: 2 autosprøjter, 2 stigevogne, 1 slangetender (1.7 km. A-slanger) (+ de

enheder, der allerede er tilkaldt til 3. alarmen).


Side 9

3.3 Indsatsledelse

I hver af de 6 branddistrikter i byen er der til stadighed en vagthavende indsatsleder,

der har ansvaret for brandslukningen i sin del af byen. Han kan således trække på

ressourcerne fra sine ”egne” 4-6 brandstationer samt efter behov fra de øvrige distrik-

ter i byen.

Ved større hændelser, som det enkelte distrikt ikke kan klare med egne ressourcer,

tilgår en chefvagt fra hovedstationen i et føringskøretøj (en bus), og overtager ansva-

ret for indsatsen.

Denne vil lede indsatsen efter indøvede ICS-principper2 (videndeling, tværgående

koordination), og kan udover egne og byens ressourcer trække på en lang række

nabobrandvæsener, som der er indgået gensidige assistanceaftaler med.

4.0 FEMA

4.1 Organisation

På føderalt niveau har USA siden 1979 haft et krise og katastrofehåndteringsorgan

kaldet Federal Emergency Management Agency (FEMA). FEMA har 10 regionale og

to lokale afdelinger, som hver især støtter og servicerer flere stater i en bred vifte af

beredskabsmæssige aspekter.

Ved katastrofer kan FEMA overtage ledelsen af rednings- og afhjælpningsindsatsen

mv. Dette er primært af økonomiske årsager, da FEMA råder over meget store øko-

nomiske ressourcer, og har kompetencen til at tilkalde og indsætte enheder fra alle

dele af USA.

Under indsatsen i Oklahoma City forblev ledelsen af rednings- og afhjælpningsind-

satsen hos OCFD.

Urban Search and Rescue Teams (US&R)

På baggrund af 2 naturkatastrofer i USA i 1989, erkendte man, at man havde behov

for et antal større, strukturerede og specialuddannede indsatshold. Disse hold skulle

2 ICS – ”Incident Command System” – Federal Emergency Management Agency (FEMA - 1999).


Side 10

oprettes i statsligt regi, da det ikke ville være økonomisk eller operationelt hensigts-

mæssigt at oprette og placere enhederne ved de lokale beredskaber.

FEMA råder i alt over 28 særlige operative redningsenheder, kaldet Urban Search

and Rescue Teams. Holdene er placeret over hele USA og opstilles primært af de

større brandvæsener, og FEMA har leveret uddannelse, udstyr og træning til holde-

ne.

Hvert hold består af 62 personer. Hver funktion på holdet er dobbeltbesat, således at

holdet kan arbejde i døgndrift. Mandskabet er rekrutteret fra såvel brandvæsener,

ambulanceenheder, militæret og private virksomheder med ekspertise i fx bygnings-

konstruktioner, stabiliserings- og afstivningsopgaver. For at sikre, at et helt hold kan

opstilles når som helst, er ca. 200 personer tilknyttet hvert hold.

Det er en væsentligt parameter, at de enkelte hold kan mobiliseres og deployeres

hurtigt, hvorfor der bl.a. er indgået aftaler om militær lufttransport. Endvidere er hvert

hold logistisk selvforsynende, således at holdet ikke bliver en belastning for de rekvi-

rerende myndigheder.

Organisationsdiagram – se Bilag 3.

I forbindelse med indsatsen i Oklahoma blev anvendt i alt 10 US&R Teams3.

2 hold ankom indenfor de første 24 timer, og yderligere 2 indenfor de næste 24 ti-

mer. Herefter kom de resterende hold fra hele USA i et planlagt forløb, så der kunne

etableres en kontinuerlig arbejdsindsats på skadestedet.

Incident Management Teams (IMT).

Foruden US&R Teams kan FEMA opstille en række støtteenheder, blandt andet In-

cident Management Teams (IMT). Et IMT er en ledelsesstøtte enhed, der består af

personale med erfaring og uddannelse i ledelsen af teknisk komplicerede rednings-

aktioner.

3 Jf. www.rand.com ”Protecting Emergency Responders – Lessons learned form terrorist attacks”


Side 11

FEMA afsendte et sådant hold få timer efter hændelsen, så holdet var på plads

samme dags aften og kunne støtte modtagelsen og ledelsen af de lidt senere an-

kommende US&R-teams.

Af andre FEMA støtteenheder kan nævnes Disaster Medical Assistance Team

(DMART) og Disaster Mortuary Response Team (DMORT).

Ved indsatsen i Oklahoma City assisterede FEMA bl.a. med et bemandet Mobile

Emergency Response System, der hjalp FBI med nødvendig kommunikation, samt et

mindre Emergency Support Team, der støttede OCFD med planlægningsopgaver og

dokumentation.

4.2 Alarmeringen

Alarmeringen af disse enheder foregår som beskrevet i FEMA´s US&R operational

guidelines4.

For at rekvirere et US&R Team skal Præsidenten have erklæret katastrofetilstand i

det ramte område. Derefter retter den ramte stats guvernør henvendelse til FEMA

med en officiel anmodning om statslig assistance, hvorefter FEMA aktiverer og de-

ployerer den ønskede støtte.

Ved aktivering af et hold skal de enkelte medlemmer give møde på et stillested, hvor

indledende briefing foregår.

Hvert hold har sit materiel og udrustning pakket til såvel luft som landevejstransport,

og et fast regelsæt baseret på bl.a. køretid og landingsforhold i skadeområdet afgør,

om holdet skal køres eller flyves med militærfly til området.

4.3 Indsatsledelse

US&R Teams er normalt under operativ ledelse af den lokale indsatsledelse.

US&R Teams uddannes og trænes til at arbejde ifølge ICS. Idet man erkender, at en

indsatsleder5 ikke altid er fuldt ud bekendt med de ressourcer og muligheder, der lig-

ger i et US&R Team, medbringer man et præfabrikeret briefingpapir, der benyttes til

4 Nærmere oplysninger om FEMA operationelle støttemuligheder fremgår af FEMA Federal Response Plan som kan findes på www.fema.gov/rrr/frp/ 5 Indsatslederen kan i nogle situationer være fra en anden myndighed end redningsberedskabet


Side 12

at give indsatslederen en hurtig orientering om holdet og dets anvendelsesmulighe-

der.

5.0 Præhospitale enheder (EMSA).

Emergency Medical Services Authority (EMSA) er byens ambulancetjeneste, og er

ejet af et offentligt fond. EMSA betjener også mange af de omkringliggende byer med

ambulancer.

Herudover er der to private ambulanceselskaber i byen, der dels betjener nogle af

hospitalerne, og dels sørger for ambulancebetjeningen i nogle af forstæderne.

EMSA har to større faciliteter i midtbyen: en administrationsbygning, hvor bl.a. vagt-

centralen er beliggende og et større værksteds-/garageområde.

5.1 Organisation

EMSA råder over 35 operative ambulancer og ca. 100 ambulancefolk, hvoraf stør-

stedelen er uddannede paramedics.

Hovedparten af det administrative personale er ligeledes uddannet som paramedics

og er uddannet til operative lederfunktioner.

5.2 Alarmering

EMSA har sin egen vagtcentral, der dagligt modtager ca. 400 alarmopkald fra OCPD

9-1-1 alarmcentralen.

Ambulancerne disponeres situationbestemt, idet dog forudgående analyser har op-

gjort kravet til antallet af disponible ambulancer på det pgl. tidspunkt, samt den mest

gunstige placering af disse.

Såfremt vagtcentralen ud fra alarmopkaldene vurderer, at der er tale om en ”Mass

Casualty Incident”, træder en katastrofeplan i kraft:

� Der udpeges en Disaster Coordinator, der er ansvarlig for disponering af bered-

skabet til den givne hændelse – og kommunikationen i forbindelse hermed.


Side 13

� Yderligere udpeges der en Transport Coordinator, der skal være bindeled mellem

de transporterende ambulancer og de modtagende sygehuse.

� Endelig udpeges der en System Coordinator, der er ansvarlig for tilstrækkelig

ambulancedækning af den resterende del af ambulancernes dækningsområde.

Herudover er det også vagtcentralens opgave at varsle områdets 15 hospitaler om

det forventede antal tilskadekomne samt føre oversigt over antallet af disponible

sengepladser på de enkelte hospitaler.

5.3 Indsatsledelse

Ved større hændelser træder den oven for nævnte katastrofeplan i kraft.

Ud over de nævnte tiltag udsendes der fra vagtcentralen en ”Operations officer”, der

leder ambulanceindsatsen på stedet. Efter behov vil han oprette et antal triageområ-

der efter samråd med politi/brandvæsen, hvor nødbehandlere evt. suppleret af hospi-

talspersonale kan klargøre patienter til transport.

Triageområdet er ligeledes mødested for tilkaldte ambulancer.

I masseskadesituationer, hvor der er stor hospitalskapacitet tæt på skadestedet, kan

der anvendes en ”load and go” procedure, hvor de hårdest tilskadekomne hurtigt

transporteres til det nærliggende hospital for avanceret behandling.

6.0 Krisehåndtering i Oklahoma City

Generelt var byens parathed stor på tidspunktet for hændelsen.

Året i forvejen havde alle ledende medarbejdere fra byens forvaltninger sammen

med repræsentanter fra de relevante stats- og ”county”-myndigheder deltaget i et 5-

dages seminar ”Integrated Emergency Management Course” arrangeret af det føde-

rale Emergency Management Agency. På seminaret havde de øvet samarbejdet i

komplekse indsatssituationer, og alle havde lært ICS-principperne og hinanden godt

at kende.

Herudover er Oklahoma beliggende i tornadobæltet i den sydlige af USA, hvor større

indsatser jævnligt er forekommende.


Side 14

6.1 Office of Emergency Management, OEM

Byens ledelse mødtes umiddelbart efter eksplosionen, hvor de aftalte ansvarsområ-

der og indgik en aftale om koordinering af informationer m.v. med hensyn til indsat-

sen. Det blev aftalt, at OCFD skulle lede redningsindsatsen, og FBI skulle varetage

efterforskningen, da der sandsynligvis var tale om en terrorhandling.

Samtidig hermed blev byens krisehåndteringsorgan OEM, under ledelse af borgme-

steren oprettet, og deres opgave bestod i at varetage den overordnede håndtering af

hændelsen.

OEM består af repræsentanter for de væsentligste aktører på beredskabsområdet

(eks. bystyret, indsatsmyndighederne og det civile beredskab).

I det daglige varetager OEM en række planlægnings- og koordineringsfunktioner i

relation til byens beredskab, hvorfor der er tilknyttet ca. 10 medarbejdere til denne

funktion. Funktionen tillægges stor betydning i byens forvaltning, hvorfor der bl.a. er

udgivet en omfattende beredskabsplan, der omhandler ledelsesprincipper og kortfat-

tede opgaveskitseringer ved sandsynlige katastrofehændelser.

Som hjælp i arbejdet med at varetage den overordnede ledelse af hændelsen beslut-

tede OEM at etablere en særskilt stab, Multy-Agency Command Center, (MACC), der

på OEM’s vegne skulle foretage den praktiske koordinering af de deltagende myn-

digheders indsats og koordinere logistikken til operationen.

6.2 Multy-Agency Command Center, MACC

MACC bestående af medarbejdere fra de væsentligste aktører i redningsarbejdet

blev etableret den 22. april i Myriad Convention Center.

OCFD ledede centrets arbejde, der primært bestod af praktisk koordination af indsat-

sen og fremskaffelse af ressourcer.

MACC blev organiseret i fire afdelinger:

� Operationer.

� Information og planlægning

� Logistik


Side 15

� Økonomi og administration.

Da Præsidenten havde erklæret hændelsen for en national katastrofe, trådte en ræk-

ke særlove i kraft, herunder at føderale midler, primært FEMA-enheder og penge til

dækning af omkostninger til logistik, stod til rådighed.

En række forudsætninger skulle dog være opfyldt, før der kunne trækkes på de føde-

rale midler. Således måtte der kun anmodes om føderal støtte, såfremt det ønskede

ikke kunne skaffes lokalt eller i den pgl. stat.

Derfor blev logistiske rekvisitioner fra indsatsledelsen behandlet på følgende måde:

OCFD behandlede først. Hvis det ønskede ikke kunne skaffes fra brandvæsenets

lagre, blev rekvisitionen overgivet til Oklahoma City, der var repræsenteret ved ”Pub-

lic Works”. Såfremt byen ikke kunne fremskaffe det ønskede, gik rekvisitionen videre

til Staten Oklahoma, der var repræsenteret ved ”Department of Civil Emergency Ma-

nagement”. Såfremt staten heller ikke rådede over det ønskede, gik rekvisitionen vi-

dere til føderationen, der var repræsenteret ved en FEMA-medarbejder.

Selv om denne procedure kan forekomme omstændelig, gik sagsbehandlingen dog

hurtigt, da alle de nødvendige repræsentanter var samlet i det samme lokale.

Ca. 75 % af det ønskede kunne skaffes på lokalt- eller statsniveau.

Arbejdet i Centret blev støttet af et FEMA Management Team fra Idaho. Dette team

bestod primært af erfarent indsatspersonale fra ”Forest Service” og ”Fish and Wildlife

Service”, der kunne bidrage med deres erfaring fra ledelsen af indsatsen mod store

naturbrande.

Centret var operationel i 6 dage, hvorefter opgaverne overgik til OCFD.

Allerede den 20. april etablerede FEMA et ”Disaster Field Office” i et bygningskom-

pleks tæt på OCFD kommandostade. Kontoret var koordinationssted og kontaktpunkt

for de 24 føderale myndigheder, der støttede redningsarbejdet, og kontoret forblev

åbent indtil oprydningsarbejdet blev afsluttet.


Hændelsen fik en massiv bevågenhed af såvel den nationale som den internationale

presse. Mere end 300 nyhedsbureauer sendte medarbejdere til Oklahoma i løbet af


Side 16

de første dage, men allerede få minutter efter eksplosionen blev de første levende

billeder bragt i de lokale medier, da kamaraer fra omkringliggende højhuse kunne

filme røgen fra skadestedet.

I løbet af kort tid efter eksplosionen ankom pressemedarbejdere fra Oklahoma City,

OCPD, OCFD og Highway Patrol og kontaktede ledelsen på skadestedet.

Efter at de var briefet om situationen, indledte de samarbejdet med medierne, såle-

des at informationen kunne være så præcis som mulig.

OCPD anviste et område tæt på skadestedet til pressen, og dette område blev sene-

re kendt som ”Satellite City”. Da den endelige afspærring blev etableret, kom områ-

det dog til at ligge inden for denne, men man valgte af praktiske hensyn ikke at flytte

presseområdet længere væk.

Omkring 4 timer efter eksplosionen blev det i samråd med borgmesteren besluttet at

afholde den første egentlige pressekonference kl. 15:30.

Byens musikhus blev valgt som sted for konferencen, og byens informationskontor

blev pålagt de praktiske forberedelser. Endvidere blev der i den samme bygning for-

beredt et egentligt pressecenter, hvor medierne dels kunne få opdaterede oplysnin-

ger, og dels havde adgang til de nødvendige kommunikationsmidler.

Pressekonferencen kl. 15:30 blev dog udsat, da præsident Clinton havde valgt det

samme tidspunkt til sin fjernsynstale til nationen.

Da præsidenten havde afsluttet sin tale, blev pressekonferencen afholdt under ledel-

se af borgmesteren. Efter hans indlæg redegjorde chefen for OCFD og OCPD, en

repræsentant for FBI og FEMA´s regionale direktør for deres situation, og konferen-

cen sluttede med en opfordring til alle overlevende fra hændelsen om at kontakte

borgmesterens kontor, så det var muligt at rekonstruere, hvor mange personer, der

havde befundet sig i de forskellige bygninger.

De indledende skøn på personantallet i Murrah-bygningen lød på 500-900 personer,

men det endelige tal blev efter nogle dage opgjort til 358 personer.

I perioden frem til den 5. maj afholdt byen hver morgen daglige pressemøder, hvor

der blev oplyst om status på oprydning, afspærring samt efterforskning (savnede og

dræbte). Borgmesteren ledede disse konferencer, hvor brandchefen og politichefen

var hovedaktørerne, men alle der havde et vigtigt budskab (FBI eller øvrige statslige

organer, frivillige organisationer etc.) var inviteret til at deltage.


Side 17

Byrådet deltog som tilhørere for at vise deres støtte til redningsarbejdet.

Ligeledes kunne der på møderne træffes aftale om senere direkte interviews med

enkeltpersoner, og der blev arrangeret særligt guidede ture på skadestedet for kame-

rahold.

Byens presse- og informationskontor udarbejdede en daglig intern pressemeddelelse

primært til alle de personer, der besvarede henvendelser fra borgere og pårørende,

og ligeledes blev der oprettet en speciel hjemmeside med relevante, opdaterede in-

formationer.

EMSA og hospitalsberedskabet har efterfølgende givet udtryk for, at denne del af

beredskabet ikke kom nok til orde under indsatsen. Efter eget udsagn kunne en del

af grunden skyldes, at der ikke på forhånd var udpeget en fælles pressetalsmand for

de 15 hospitaler i området, og at ambulancetjenesten – med dens noget uigennem-

skuelige struktur – ikke havde planlagt denne del af indsatsen på forhånd.

På trods af den meget aktive indsats for at forsyne pressen med de korrekte oplys-

ninger, opstod der flere gange under indsatsen disinformation. Eksempelvis blev det

oplyst i nyhedsudsendelserne, at redningsarbejderne manglende en bestemt type

udstyr, hvilket reelt ikke var tilfældet, og kort tid efter reagerede offentligheden med

at donere store mængder af det pgl. udstyr – med en unødvendig belastning af det

logistiske system til følge. Især i de indledende faser af redningsarbejdet mødte

mange udenbys enheder, organisationer og enkeltpersoner op for at ville hjælpe ale-

ne på grund af nyhedsudsendelserne, hvilket besværliggjorde et samlet overblik over

indsatsen

Pressen var ligeledes meget kreative og aktive i deres forsøg på at indhente informa-

tioner, og eksempelvis blev flere journalister anholdt, da de krydsede afspærringerne

for at komme ind på skadestedet, og et tv-selskab placerede et kamera under en stor

ballon for at kunne bringe direkte billeder fra redningsarbejdet.


Side 18


7.1 Politiet

7.1.1 Alarmering

Alarmeringen er ligesom indsatsen for politiets vedkommende udførligt beskrevet i

Oklahoma City Police After Action Report6. Heraf fremgår det bl.a., at alarmeringen

gav anledning til indkaldelse af alt disponibelt mandskab, herunder politiskoleelever,

ridende politi og tjenestefrit personale m.m..

7.1.2 Indsats

I det følgende gives en overordnet gennemgang af de tiltag, der blev iværksat af

OCPD:

Umiddelbart efter anmeldelsen mødte både tjenestegørende og tjenestefrit personale

op ved Murrah bygningen, hvor de straks begyndte personredning på stedet. Deref-

ter påbegyndtes evakuering af omkringliggende bygninger som YMCA, Journal Re-

cord Building, Water Ressource Building, Regency Towers m.fl..

Alt disponibelt personale, samt en nyindkøbt mobil kommandopost KST, blev sendt til

katastrofestedet. Efter aftale med OCFD blev KST oprettet på hjørnet af N.W. 6th og

Harvey på en parkeringsplads på det nordvestlige hjørne. Her meldte alt personale

sig, hvor de blev registreret og fordelt til forskellige opgaver og enheder. Emergency

Responce Team (ERT) mødte ligeledes op, og begyndte arbejdet med at lede efter

kvæstede, samt opsætte afspærringer.

ERT er en enhed, der består af ca. 60 politifolk eksklusiv ledelse. Disse politifolk har

udover en generalist uddannelse fået en uddannelse i håndtering af civile optøjer og

katastrofer.

Efterforskningsmandskab startede afhøringer af øjenvidner, og ledte efter bevismate-

riale. Samtidig oprettede de et midlertidigt lighus ved First Methodist Church på hjør-

net af N.W. 4th og Robinson. Teknisk Afdeling optog fotos af området, lig, ligdele og

6 ”After Action Report” Alfred P. Murrah Federal Building Bombing Incident.


Side 19

øvrige effekter, ligesom de optog fingeraftryk af fundne lig. Hovedparten af de døde

var offentligt ansatte, der havde en eller anden relation til Law Enforcement, og såle-

des med stor sandsynlighed ville være kendt med fingeraftryk, hvilket ville lette identi-

fikationen. Dette arbejde blev udført i samarbejde med en læge fra Medical Exami-

ner’s Office og fortsatte frem til den 5. maj.

Efterforskningspersonale kørte endvidere til hospitalerne, med henblik på identifikati-

on af alle de kvæstede, der var taget til hospitalet med privatbiler, bus, ambulancer

eller i politibiler.

Området blev afspærret, men der var allerede mange mennesker på skadestedet,

som ikke havde nogen funktion, og som sådan blot gik i vejen for redningspersonalet.

Kl. 10:28 meddelte redningsarbejdere, at de havde fundet endnu en bombe, hvorfor

hele området blev evakueret. KST m.fl. blev trukket længere tilbage, og hele operati-

onen gav OCPD lejlighed til at etablere en mere effektiv indre- og ydre afspærring.

Der var dog ikke tale om endnu en bombe, men blot en bombelignende genstand,

der havde været anvendt som souvenir af en ansat i bygningen.

Afspærringen skiftede ofte karakter, hvilket skyldtes flere faktorer. Eksempelvis, hvor

langt man var med oprydningsarbejdet, sikring af beviser, økonomiske faktorer for

butiksindehavere i området, og ikke mindst også for at holde pressen på afstand.

Endvidere spillede vejret også en rolle i forbindelse med oprydningen, og dermed

også for afspærringen.

Mange forskellige politistyrker mødte op, og ERT etablerede sammen med medar-

bejdere fra Oklahoma Highway Patrol (OHP) m.fl., adgangskontrollen til området.

Ledelsen af de forskellige afdelinger mødtes kl. 11:23 i OCPD’s KST, og The Federal

Bureau of Investigation (FBI) overtog efterforskningen, OCPD indvilligede i at assi-

stere FBI og påtog sig ansvaret for afspærring og adgangskontrol. OCFD påtog sig

ansvaret for rednings- og afhjælpningsindsatsen.

Guvernøren erklærede området for katastrofeområde, og beordrede Nationalgardens

enheder til at assistere politiet efter behov.


Side 20

Kl. 16:30 holdt præsident Clinton en pressekonference, og forinden havde han beor-

dret FEMA til at stille med de nødvendige støtteressourcer.

Der blev af FBI udfærdiget adgangspas til personale uden uniform som eksempelvis

læger, bygningskonstruktører m.fl., og i starten befandt denne FBI enhed sig ved

KST. De måtte dog pga. det store behov for adgangspas flytte til en parkeringsplads

ved ydre bevogtning, og oprettede her deres eget KST.

Endvidere blev der indsamlet effekter fra bygningen eller fra personer, der havde ar-

bejdet i bygningen, og disse effekter blev enten udleveret til de overlevende eller til

pårørende til de dræbte.

Politiskoleelever blev bl.a. anvendt til at eskortere personer ind og ud af katastrofe-

området, foreksempel bilejere, forretningsindehavere m.v.

Tjenesten blev omgående omlagt fra 8 timers tjeneste til henholdsvis 10 og 12 timers

tjeneste, og dette fortsatte frem til den 1. maj.

DEA oprettede en kommandopost, der havde til formål at vejlede og tage sig af bl.a.

udenbys pårørende til dræbte eller kvæstede personer.

454 politifolk udførte forskellige opgaver den 19. april, og dette antal blev med tiden

frem til den 5. maj reduceret således, at der den 5. maj befandt sig 103 ansatte fra

OCPD på stedet. Efter den 5. maj befandt der sig i en kort periode dagligt 4-5 politi-

folk i området, hvorefter man overgik til almindeligt skærpet tilsyn.

Fredag den 5. maj fandt en mindehøjtidelighed sted, og man manglede stadig at

bjærge 3 omkomne. Dette var dog ikke muligt på grund af fare for sammenstyrtning

af den resterende del af bygningen, og med tilladelse fra familierne, blev stederne

markeret og bygningen efterfølgende sprængt.

Politiets opgaver kan opdeles i 5 hovedområder: Redning – Transportveje – Områ-

desikring – Efterforskning og Øvrige opgaver:


Side 21

� Redningen bestod i søgning efter overlevende og evakuering af civile fra bygnin-

ger, der var beliggende i området omkring Murrah bygningen.

OCPD klarede rednings- og evakueringsopgaven af bygningerne tilfredsstillende. Der

var i perioden umiddelbart efter sprængningen og i opstartsfasen af redningsindsat-

sen kaotiske tilstande, hvor alt for mange mennesker uden definerede opgaver mød-

te op på stedet. Der manglede tekniske hjælpemidler, bl.a. fordi det mobile KST var

så ny, at eksempelvis fax og edb link til stationen endnu ikke var etableret.7

� Transportveje for redningskøretøjer til- og fra skadestedet, samt etablering af am-

bulanceveje på stedet. Derforuden regulering af trafikken omkring katastrofeste-

det.

Et stort antal politifolk blev dagligt anvendt til regulering og trafikkontrol omkring kata-

strofestedet. Opgaven blev løst tilfredsstillende bortset fra adgangskontrollen, der

specielt i starten virkede kaotisk og meget lidt effektiv.

� Områdesikring omhandlede den indre- og ydre afspærring, samt opretholdelse af

ro og orden i hele katastrofeområdet. Kun rednings- og relevant hjælpepersonale

havde adgang til området.

Indenfor afspærringen måtte kun personer med en opgave, relevant beskyttelsesud-

rustning og åndedrætsværn befinde sig.

Der er potentiale for forbedringer af områdesikringen, da der var store problemer

med den ydre bevogtning og adgang til området. Eksempelvis var pressen som tidli-

gere nævnt placeret indenfor den ydre afspærring, hvilket stillede store krav til det

personale, der forestod den indre afspærring.

Afspærringen virkede indledningsvis rodet, og bestod af snehegn, minestrimmel,

trådhegn og fysisk afspærring, og derved fik mange uvedkommende adgang til om-

rådet. Typisk foregik adgangskontrollen på den måde, at en enkelt politimand på ste-

det blev assisteret af personer fra Nationalgarden.

7 Jævnfør OCPD “after action report”.


Side 22

Det var vanskeligt at se, hvem der måtte befinde sig i området, og ved en efterføl-

gende evaluering blev det anbefalet, at alle med en funktion på et katastrofested er

iført uniform.

� Efterforskningen blev i den indledende fase varetaget af medarbejdere hos

OCPD, men FBI tog kort efter over. De forestod bevisindsamling, identifikation af

ofre, efterlysning af savnede personer m.m. OCPD etablerede midlertidige sam-

lepladser for døde og assisterede FBI.

Hele området mht. efterforskning og samarbejdet imellem politimyndighederne var

effektivt. Identifikation af lig og udfærdigelse af lister over savnede personer var me-

get velorganiseret. Dels var der som nævnt tale om offentligt ansatte personer, som

ikke var svære at identificere, da de ved ansættelsen havde fået optaget deres fin-

geraftryk. Pårørende udfyldte endvidere blanketter med oplysninger om tøj, smykker,

læge, tandlæge m.v..

Anderledes svært var det med de 19 børn. Her måtte man køre til børnenes hjem og

tage fingeraftryk af legetøj m.v. med henblik på identifikation.

Kun 90 minutter efter hændelsen blev 27 årige gerningsmand Timothy McVeigh ruti-

nemæssigt standset af en færdselspatrulje i Perry nord for Oklahoma City. Årsagen

var en manglende nummerplade, og ved henvendelse til McVeigh fandt man en ulov-

lig kniv og en ladt 9 mm pistol. McVeigh blev anholdt og indbragt til det lokale fæng-

sel. På dette tidspunkt var politiet ikke vidende om, at de havde fat i en af USA’s

mest eftersøgte mænd. Det afgørende bevis blev dog fundet på gerningsstedet, hvor

en FBI agent fandt en bagaksel til den lastbil, hvor bomben havde været anbragt.

Køretøjet viste sig at være en udlejningsbil, der var lejet ud til Timothy McVeigh i

Kansas City.

� Øvrige opgaver indbefattede bl.a. eskorte ind og ud af det afspærrede område af

personer, der havde køretøjer eller andre ejendele indenfor afspærringen.


Side 23

After Action rapporten beskriver endvidere over tid den operationelle del, kommuni-

kationen, personale, logistik / udstyr og efterforskning, således man kan danne sig et

overblik over, hvornår supplerende ressourcer tilgik operationen.

7.1.3 Logistik

En stor del af OCPD’s medarbejdere har fået udleveret deres eget køretøj, der i dag-

lig tale kaldes Take Home Vehicles, og disse køretøjer blev straks inddraget. Det be-

tød også, at medarbejderne straks mødte ind og kunne deltage i redningsindsatsen.

Arbejdshandsker, lygter, førstehjælpsudstyr, minestrimmel, bærebare radioer, mobil-

telefoner blev bragt til stedet. Det fremgår ikke af den litteratur, som gruppen har væ-

ret i besiddelse af, at der var mangel på de nævnte genstande (bortset fra de bære-

bare radioer), men til gengæld understreger After Action rapporten, at logistikken var

ustruktureret og langsommelig.

EMSA leverede det præhospitale udstyr og personale, ligesom de vaccinerede al

indsatspersonale mod stivkrampeforgiftning. Kommunen leverede materiale til af-

spærring, fejemaskiner, golfvogne til transport, mandskab og lokaler til forplejning af

indsatspersonale (Myriad Convention Center og Civic Center), samt lokaler til opma-

gasinering af materiel.

Røde Kors, Frelsens Hær m.fl., mødte med udstyr og medarbejdere til bl.a. forplej-

ning af indsatspersonale.

Flere private firmaer stillede containere til rådighed til opmagasinering af materiel,

ligesom et kølevognsfirma mødte med 2 kølecontainere, der blev anvendt som mid-

lertidige lighuse.

Nationalgarden mødte med store ressourcer i form af mandskab, telte, køretøjer, lig-

poser og medicin.

Stillingen som Emergency Management Coordinator var på tidspunktet for hændel-

sen ledig, og derfor var der ikke sket opdatering af samarbejdspartnere mht. logistisk

udstyr, hvilket gav ekstra arbejde til OCFD’s koordinator.

City Emergency Operations Center er et kommunalt kontor, der varetager kommu-

nens civile beredskab (eksempelvis vejrmeldinger, tilkald af materiel og personale,

fejlmelding m.v.) På gerningstidspunktet var kontoret bemandet med kun én person,


Side 24

hvilket var en voldsom belastning for hele politiets kommunikationscenter, da de var

back up for kontoret.

7.1.4 Kommunikation

Via 9-1-1- blev der registreret ikke mindre end 1.800 opringninger i løbet af den før-

ste time (normalt, hvad de modtager pr. døgn). 488 af disse opkald blev besvaret, og

de følgende 3 dage blev der registreret ca. 20% flere opkald til 9-1-1 end normalt,

eksklusive administrative og direkte opringninger.

Vedrørende ordinære politiopgaver faldt antallet af opkald drastisk den første uge.

Der blev oprettet en direkte åben linie til KST, så anmodninger om yderligere res-

sourcer fra skadestedet kunne behandles hurtigt og effektivt.

Southwestern Bell Telephone Company (Bell) stillede lokaler og ressourcer til rådig-

hed, herunder uddelte de mobiltelefoner til det ledende indsatspersonale. Bell stillede

også indledningsvis lokaler, telefoner og edb udstyr til rådighed for Kommando-

centret. Mobiltelefonerne var sikrede således, at de altid kunne anvendes, selv hvis

nettet skulle være overbelastet.

Generelt manglede der radiodisciplin og forståelse for, at der skulle svares kort og

kontant til radiotjenesten. Endvidere manglede der bærebare radioer, og det var ikke

alle medarbejdere på stedet, der kunne komme i kontakt med kommunikations-

centret.

Der var tværfaglig kommunikation på ledelsesniveau mellem OCPD og OCFD, ek-

sempelvis var de forskellige lederkøretøjer samplaceret. Et kritikpunkt i After Action

rapporten var dog, at det tog for lang tid at oprette et egentligt skadestedsnet, hvor

komponenterne kunne kommunikere indbyrdes.

7.1.5 Dokumentation

After Action rapportens bilag G-1 til G-4 består af en udførlig dokumentation vedrø-

rende dagligt personaleforbrug fra egne enheder, herunder omkostninger for særlige

ydelser og overarbejde m.m. Bilag H (10 sider) i rapporten opgør det samlede for-

brug af assistanceressourcer fra fremmede politikredse.

Dokumentation vedrørende personaleforbrug kom meget sent i gang, og først på 3.

dagen blev der etableret et edb program, der kunne håndtere indsatspersonalets tje-


Side 25

nestetidsregnskab. Sideløbende var der problemer med at henføre/kontere udstyr

m.m. til de forskellige enheder.

Bevisdokumentation blev som nævnt indledt umiddelbart efter sprængningen, og si-

den overtaget af FBI.

7.1.6 Retablering

Retableringen varede ca. 1 måned. Efter den 5. maj var der i en kort periode 4-5 poli-

tifolk på stedet, og derefter blot skærpet patrulje i området.

Retableringsfasen for den enkelte politi m/k., der havde været indsat, var lang.

CHAPP’s (Cops Helping Alleviate Policeman’s Problems) medarbejdere mødtes med

indsatspersonalet og deres familier for at afhjælpe stress symtomer. Der blev etable-

ret anonyme samtaler med psykologer via NOVA (National Organization for Victims

Assistance).

CHAPP’s gennemførte i perioden fra den 15. maj til den 7. juli ligeledes 97 debriefin-

ger med forskellige indsatte enheder. I alt blev 87% af alle indsatte politienheder

psykologisk debriefet8.


7.2.1 Alarmering

Såvel alarmeringen, redningsindsatsen som indsættelse af FEMA´s enheder er detal-

jeret beskrevet i OCFD og FEMA ”After action Reports”9.

Alarmeringen af brandvæsenet foregik atypisk, da den nærmeste brandstation kun

befandt sig få gader fra skadestedet og assisterede med sine 4 enheder på bag-

grund af eksplosionen uden ordre fra vagtcentralen. Ydermere blev der afholdt et

chefmøde på denne station, så inden indsatsordren kom fra brandvæsenets vagtcen-

tral, var et større antal chefer og adskillige enheder allerede på vej til skadestedet.

I løbet af de første minutter efter eksplosionen blev vagtcentralen beordret til at slå

”generel alarm” af indsatsledelsen, hvilket sendte alle disponible enheder til skade-

stedet. Samtidigt fik vagtcentralen utroligt mange anmeldelser på hændelsen på de

8 After Action Report, Bilag L - Peer Support Services After Action Report. 9 Oklahoma City, A.P. Murrah Federal Building Bombing, April 19, 1995, Final report.


Side 26

direkte telefonlinier, så alt i alt var både vagtcentralens radio- og telefonsystem

stærkt overbelastet indtil ca. 3 timer efter eksplosionen.

Ekstra personale til vagtcentralen blev tilkaldt ca. kl. 10 og yderligere et vagthold ca.

kl. 16 til at besvare de mange opkald, og den ekstraordinære bemanding blev opret-

holdt i ca. 3 døgn efter hændelsen.

Da medierne begyndte at omtale hændelsen, assisterede en lang række brandvæ-

sener fra omegnen omkring Oklahoma, uden at de var blevet anmodet om det. I star-

ten bestod hjælpen mest af enkeltpersoner, men kun få timer efter eksplosionen be-

gyndte hele enheder at melde sig. OCFD anvendte primært disse nabobrandvæse-

ner til at opretholde beredskabet i de øvrige dele af byen.

Da indsatsen sluttede havde 43 brandvæsener assisteret OCFD.

7.2.2 Indsats

Indsatsen var ca. den første time efter eksplosionen præget af kaotiske tilstande.

Dels afgik et større antal enheder uden ordre fra vagtcentralen, dels blev der fra ind-

satslederen slået storalarm, og grundet de forholdsvis korte køreafstande bragte det-

te ca. 200 mand fra alle forskellige enheder ved OCFD til skadestedet i løbet af gan-

ske kort tid.

Det var vanskeligt for enhederne at nærme sig selve skadestedet grundet murbrok-

ker og glassplinter på kørebanen, og der var omfattende skader på bygninger i hele

det omkringliggende kvarter, hvor ruder var knust mere end 2 km fra skadestedet.

Omkring 40 parkerede biler brød i brand ved eksplosionen. Hele området var indhyl-

let i brandrøg og betonstøv.

De ankomne enheder indledte uden nærmere ordre nødbehandling af det store antal

gående tilskadekomne, der fyldte gaderne omkring skadestedet. Efterhånden som de

fik ryddet vejen frem til skadestedet, indledte de straks evakuering og nødbehandling

af fritliggende personer uden for bygningen bistået af overlevende, og senere da ind-

satsledelsen havde etableret sig i to sektorer (en på fronten af bygningen og en på

bagsiden af bygningen), indledtes redning af personer i selve bygningen. Drejestiger,

improviserede midler og menneskekæder blev anvendt til at bringe de tilskadekomne

ud af bygningen og hen til de spontant opståede triageområder.


Side 27

Indsatsen forløb grundet de uoverskuelige omstændigheder autonomt, impulsivt og

uden nogen nærmere plan.

Sideløbende hermed forsøgte OCFD at etablere en ledelsesstruktur, prioritere ele-

menterne i indsatsen og skabe kontakt til de øvrige indsatskomponenter.

Selve indsatsen var vanskelig at overskue:

� Utallige tilskadekomne, der vandrede rundt i gaderne, måtte nødbehandles og

transporteres til hospitalerne.

� Tilskadekomne i de omkringliggende svært beskadigede bygninger, herunder en

22 etagers boligblok, måtte evakueres.

� De ca. 40 brændende biler måtte slukkes pga. faren for brandspredning og røgen,

der hindrede redningsarbejdet.

� Murrah bygningen, hvoraf store dele henlå i ruiner, skulle afsøges og tilskade-

komne evakueres.

� Forsyningsinstallationer (el, gas, vand) til hele kvarteret skulle afbrydes.

� Dækningen af resten af byen skulle reetableres, da alle disponible enheder var

indsat.

Ca. 90 minutter efter eksplosionen havde OCFD etableret sig ledelsesmæssigt, skabt

kontakt til bl.a. FBI, OCPD, ambulancevæsenet og de tekniske værker.

På dette tidspunkt var der allerede indbragt mere end 200 tilskadekomne på hospita-

lerne, triageområder var etableret, bilbrandene slukket og de omkringliggende byg-

ninger afsøgt. Redningsarbejdet i Murrah bygningen foregik fortsat autonomt, men

alle synlige fastklemte sårede var befriet, på nær to.

Indsatsledelsen havde netop under overvejelse, hvorledes redningsarbejdet kunne

reorganiseres, da politiet ca. kl. 10:30 meddelte, at der var fundet en sekundær bom-

be i bygningen, hvorfor denne måtte evakueres.

Evakueringsordren blev givet, og Murrah bygningen rømmet på trods af svære mo-

ralske overvejelser ved at forlade de to levende, fastklemte personer.

Evakueringsfasen gav OCFD lejlighed til at reorganisere indsatsen.


Side 28

Kommandoposten blev flyttet længere væk fra Murrah bygningen, som den indled-

ningsvis havde været placeret tæt op af. Alle brand- og redningsenheder blev med

deres køretøjer beordret til venteområder omkring kommandoposten, og man gik i

gang med at lave en indsatsplan for de næste timer. Samtidigt – i samarbejde med

Vagtcentralen – blev der planlagt for, hvorledes resten af slukningsområdet skulle

dækkes med enheder, idet mange af de spontant fremmødte enheder fra omkringlig-

gende byer blev anvendt til dette formål. Ligeledes blev det aftalt med politiet, hvor-

ledes afspærringerne skulle opstilles, så redningsområdet blev holdt frit for uved-

kommende, og de tilstødende veje blev forbeholdt redningskøretøjer.

Bombealarmen blev afblæst ca. 45 minutter senere, og efter en forud lagt plan blev

75 mand sat i gang med redningsarbejdet. Redningsmandskabet arbejdede indled-

ningsvist i to-timers skift, der dog senere blev forlænget til fire timer.

Dette mønster fortsatte indtil næste dag, hvor de første FEMA-hold var klar til ind-

sats.

OCFD ledede brand- og redningsindsatsen under hele forløbet

Ledelsen foregik efter principperne i Incident Command System (koordination, sam-

ordning og videndeling), og briefinger af nøglepersoner skete to gange dagligt ved

vagtskiftet. Her blev Incident Action Plan ligeledes uddelt, så alle kendte deres opga-

ver for de næste timer og det overordnede mål for de kommende dage.

Ledelsen etablerede sig i en større garage tæt på skadestedet. Garagen blev indret-

tet med de nødvendige faciliteter (strøm, kommunikationsmidler, kontorinventar etc.),

og et støttende FEMA Incident Support Team (se næste afsnit) blev placeret her.

Efter ankomst af FEMA Incident Support Team og de første USAR hold organiserede

OCFD redningsarbejdet som vist på Bilag 4.

OCFD organiserede ledelsen af sit ”rescue-command” således:

En chef (8 timers skift), en arbejdssikkerhedsansvarlig (12 timers skift), en admini-

strativ hjælper (8 timers skift), en operationsofficer: ansvarlig for redningsarbejdet

indvendigt i bygningen (12 timers skift), en logistikansvarlig (12 timers skift), en per-


Side 29

sonaleansvarlig (12 timers skift), et antal ledere af redningsenhederne (12 timers

skift), et antal redningsenheder (2, 4, 8 og 12 timers skift) - se Bilag 5.

US Forest Service blev tidligt i forløbet anmodet om at støtte ledelsesapparatet i

OCFD med et team, der er særligt uddannet i ledelse af komplicerede indsatser (ty-

pisk store skovbrande). Forest Service har til stadighed et antal af disse hold i bered-

skab fordelt ud over USA, og holdet var særdeles velegnet til opgaven10.

Ca. 4 døgn efter angrebet blev der etableret et ”Multi Agency Coordination Center”,

der varetog den overordnede koordination af indsatsen.

Arbejdet fortsatte de kommende 16 døgn, idet der gradvist blev anvendt tungere ud-

styr fra civile entreprenørfirmaer. Når OCFD under deres arbejde i ruinerne fandt lig

eller ligdele, standsede de eftersøgningen, og tilkaldte en patolog og en FBI agent,

der havde til opgave at sikre bevis med henblik på identifikation.

Redningsarbejdet forløb efter samme mønster ud- som indvendig i bygningen: af-

søgning, afstivning, fjernelse af ruindelene med håndkraft, borttransport med ma-

skinkraft. Ofte måtte arbejdet standses, når sikkerhedsmæssige forhold (stærk blæst,

yderligere afstivning eller risiko for nedstyrtende betondele) betingede det.

Afsøgningen skete med de midler, der var til rådighed. Specialuddannet rednings-

personale (OCFD to redningsenheder eller FEMA-holdene) undersøgte først det øn-

skede område visuelt, dernæst blev redningshundene indsat, herefter blev der indsat

termisk eller infrarødt udstyr og sluttelig blev lytteudstyret indsat. Den sidste overle-

vende blev fundet 10 timer efter eksplosionen.

Bevægelser i selve bygningskonstruktionen blev overvåget ved hjælp af geodætisk

udstyr, og et fiktivt GIS-kort blev fremstillet over bygningen og dens enkelte etager,

så styringen af redningsarbejdet blev lettet, og findesteder af ofre kunne stedfæstes

mere nøjagtigt.

Efter 12 døgn opgav man håbet om at finde flere overlevende, og arbejdet tog karak-

ter af rent oprydningsarbejde, idet en redningsindsats efter en bygningssammen-

styrtning i USA opdeles i to faser, Rescue and Recovery, (Redning og Oprydning).

I redningsfasen arbejdes der som udgangspunkt med, at der stadigt kan findes over-

levende i ruinerne, hvilket sætter store begrænsninger til det materiel, der kan ind-

sættes. Sammenlagt svarer de to faser med deres underfaser til det danske system

10 National Fire Protection Association ”Oklahoma, rescue operations report” side 4.


Side 30

med de fem stadier i redningsarbejdet, idet den amerikanske redningsfase modsva-

rer de første fire danske stadier.

Efter at redningsarbejdet officielt blev afsluttet den 30.april, forestod der et større op-

rydningsarbejde. Man manglede endnu at finde anslået 66 dræbte, men ved en kom-

bination af anvendelsen af svært entreprenørmateriel fra et nedbrydningsfirma og

redningshunde, lykkedes det at bjærge 64 dræbte, inden redningsarbejdet officielt

blev afsluttet den 4. maj. Man manglede endnu at bjærge to dræbte (der viste sig at

være tre dræbte), men ustabilitet i de resterende bygningsdele bevirkede, at man

ikke ville udsætte redningsmandskabet for denne risiko ved at fortsætte.

Den 5. maj blev der afholdt en mindehøjtidelighed, hvor pårørende til de dræbte fik

adgang til skadestedet.

De resterende dele af bygningen blev bortsprængt 18 dage senere.

7.2.3 Logistik

Logistiksektionen i OCFD struktur blev pålagt at varetage logistikken til redningsakti-

onen.

Logistikken blev primært stillet over for fire krav:

� førstehjælpsmaterialer

� arbejdsbeklædning og personligt beskyttelsesudstyr

� værktøj og udstyr

� afstivningsmateriel

Medarbejderne havde en logistisk uddannelse, men manglede erfaring. Ingen havde

tidligere prøvet at forsyne en 17 dage lang redningsoperation med det deraf følgende

forbrug af forplejning, materialer, udstyr og specialkøretøjer.

Der blev hurtigt etableret to logistiske baser: en fremskudt logistisk base inden for

afspærringen, hvorfra skadestedet kunne forsynes, og en hovedbase, hvor de større

lagre og det meste af administrationen blev placeret. Hovedbasen blev etableret på

OCFD reparations- og vedligeholdelsesværksted, hvor man kunne udnytte de eksi-

sterende lager- og kontorfaciliteter.

Arbejdet blev i starten hæmmet af, at man ikke rådede over et lagerstyringssystem,

hvorfor det var svært at bevare overblikket over forsyningssituationen. Man arbejde-


Side 31

de på dag-til-dag basis, men havde de fornødne tilladelser og midler til at skaffe de

ønskede forsyninger fra det private marked.

Såvel politi som brandvæsen havde stor fordel af samarbejdet med de frivillige orga-

nisationer, der ydede en stor hjælp til indsatsen. Organisationerne, bl.a. Røde Kors,

Frelsens Hær, Feed the Children, Oklahoma Restaurant Association og United Par-

cel Service, påtog sig mange opgaver, der ellers ville have belastet indsatskompo-

nenterne. Således sørgede de for forplejning, distribuering af denne, indkvartering og

velfærdsforanstaltinger til indsatspersonalet, der indledningsvis arbejdede i to-

holdsskift.

Logistiksektionen indledte et tæt samarbejde med ”Association of General Contrac-

tors” med henblik på at fremskaffe det mest velegnede entrepenørmateriel til opga-

ven. Udover det svære entreprenørmateriel blev der anvendt en række specialkøre-

tøjer til opgaven, bl.a. Bob-Cats til oprydning på etagerne og golf-vogne til transport

internt på skadestedet

Større garager og haller tæt på skadestedet blev taget i brug som logistikcentre eller

indkvarteringsområder. Senge, soveposer, varme og elektricitet blev i stor udstræk-

ning leveret og opstillet af den nærliggende militære Tinker Air Force Base.

Forplejningen af de hjemløse eller evakuerede beboere fra området og indsatsper-

sonalet blev også løst ved frivilliges hjælp. Således serverede en national pizza-

restaurantkæde mere end 9000 gratis pizzaer alene det første døgn efter hændel-

sen, og Oklahoma Restaurant Association anslog, at de havde serveret mere end

100.000 måltider i løbet af de første ni døgn efter hændelsen.

Det lokale postkontor blev omdannet til modtagested for donationer. Alle mulige artik-

ler blev skænket til støtte for redningsoperationen – spændende fra regntøj til speci-

alværktøj – og hvis myndighederne ytrede mangel på bestemte artikler i medierne,

var reaktionerne overvældende.

Der måtte afsættes store ressourcer til at registrere, opbevare og viderefordele den-

ne hjælp, og på opfordring kontrollerede levnedsmiddelmyndighederne de donerede

fødevarer og konstaterede, at stor del var sundhedsfarlige, da forbruget var mindre

end donationerne.


Side 32

Brandvæsenets assistanceenheder blev med hjælp fra Tinker Air Force Base fløjet

ind fra det meste af USA. Basen, der ligger i udkanten af Oklahoma City, støttede

herudover med transport af mandskab og materiel. Derforuden støttede de efter be-

hov med svært entreprenør materiel og arbejdsmandskab.

Der var et tæt og godt samarbejde med både private og offentlige forsyningsselska-

ber (el, gas, vand, varme, renovation, park og vej osv.), der løste en lang række for-

skelligartede forsyningsopgaver. Bl.a. var det nødvendigt at kontrollere installationer i

bygningerne i det meste af midbyen, da der var risiko for lækager som følge af den

kraftige eksplosion. Herforuden leverede disse enheder også en stor del af afspær-

ringsmaterialet og de nødvendige sanitære installationer på skadestedet og i stabs-

og indkvarteringsområderne.

Under redningsindsatsen blev der anvendt store mængder afstivningsmateriel, pri-

mært tømmer, der blev indkøbt lokalt og tilvirket i de rette længder på skadestedet.

Herudover fik man efter opfordring i medierne doneret egnet udstyr til at klippe de

mange blotlagte armeringsjern i de delvis bortsprængte betonkonstruktioner, da det

forhåndenværende klippeudstyr (primært frigørelsesværktøj til biluheld) hurtigt blev

slidt op eller var til rådighed i for få mængder.

Der var et konstant behov for beklædning og sikkerhedsudstyr. Glassplinter, iturevne

ståldragere, blotlagte armeringsjern og skarpkantede betondele ødelagde indsats-

personalets beklædning og fodtøj. Et par sikkerhedsstøvler var slidt op efter 3 dages

arbejde, og det var ikke unormalt, at hver mand sled tre par læder arbejdshandsker

på et skift. Alle behøvede albue- og knæbeskyttere, og udstødningsrøgen fra de

mange entreprenørmaskiner og generatorer samt den fine betonstøv bevirkede, at

alle bar beskyttelsesmasker med det deraf følgende behov for nye filtre.

De mange glassplinter og skarpkantede betonstykker bevirkede, at der i løbet af det

første døgn opstod ca. 400 punkteringer på rednings- og ambulancekøretøjer.


Side 33

7.2.4 Kommunikation

OCFD oplevede især i de første timer af indsatsen store problemer med den elektro-

niske kommunikation, såvel internt på skadestedet som mellem indsatsledelsen og

vagtcentralen.

Indsatsmyndighederne havde ingen tværfaglige kommunikationsmuligheder på ska-

destedet, men dette problem blev efter den kaotiske startfase løst ved at samplacere

lederkøretøjerne og anvende ordonnanser. Der var således ingen fælles radiokanaler

til rådighed for de forskellige indsatskomponenter, men der var dog en kontaktmulig-

hed gennem OEM, der kunne videreformidle signalerne myndighederne imellem.

Proceduren var langsommelig, da nettene var overbelastede.

Radioudstyret var traditionelt VHF-materiel, der i startfasen ikke havde kapacitet til at

overføre de store kommunikationsmængder. Der blev dog ikke oplevet et egentligt

sammenbrud i VHF-kommunikationen, hvorimod mobiltelefonnettet ikke kunne klare

den store belastning, og mange opkald kom ikke igennem.

Tre telefonselskaber i byen, Southwestern Bell Telephone Company og to mobiltele-

fonselskaber, trådte dog hjælpende til. Bell installerede mere end 1000 ekstra telefo-

ner i løbet af den første uge uden for den ydre afspærring, primært til de støttende

myndigheder og medierne. Inden for afspærringen blev de ledelsesmæssige installa-

tioner forsynet med ekstra telefonforbindelser, Rescue Command alene med ekstra

50 linier. Mobiltelefonselskaberne udlånte et stort antal mobiltelefoner med fri taletid

til de forskellige myndigheder, og mobile telefoncentraler og sendemaster blev flyttet

tæt på skadestedet, så trafikmængden på mobilnettet kunne øges.

OCFD anvendte mere end 1000 donerede mobiltelefoner under indsatsen, og mobil-

telefonerne blev i stor udstrækning anvendt som det primære signalmiddel internt på

skadestedet.


De personsikkerhedsmæssige aspekter ved redningsarbejdet er indgående behand-

let på en konference afholdt af det amerikanske RAND-institut: ”Protecting Emergen-

cy Responders, Lessons Learned from Terrorist Attacks”.11

11 Rand, Science and Technology Policy Institute, Protecting Emergency Responders, udgivet 2002. Rand URL: www.rand.org.


Side 34

Konferencen konklusioner er baseret på tre terrorangreb: WTC i New York, Pentagon

og Oklahoma. Generelt konkluderes der, at det eksisterende personlige beskyttel-

sesudstyr er velegnet til at løse almindeligt forekommende dagligdags opgaver, men

der mangler udvikling af nyt beskyttelsesudstyr egnet til langvarige indsatser i et miljø

skabt af terroraktioner.

I Oklahoma gik de sikkerhedsmæssige overvejelser især på nedennævnte områder:

� Bygningens stabilitet og faren for nedstyrtende betondele.

Bygningens stabilitet blev som tidligere omtalt nøje overvåget, og afstivningsar-

bejderne var særdeles omfattende. Herudover fastholdt armeringsjernet mange

løse betondele, der enten måtte fjernes eller sikres, før man kunne arbejde under

disse. Den største af disse løse betonflager blev anslået til at veje ca.17 tons.

En sygeplejerske, der uopfordret hjalp til i bygningen umiddelbart efter eksplosio-

nen, blev ramt af en nedstyrtende betondel, og 2 dage efter afgik hun ved døden.

Sygeplejersken var det eneste dødsoffer blandt redningspersonalet, men mindre

alvorlige læsioner var ofte forekommende. Snitsår, klemmelæsioner og forstuv-

ninger forekom dagligt, og blev behandlet enten direkte på skadestedet eller i ind-

kvarteringsområderne af de tilknyttede lægehold. I alt 57 redningsarbejdere blev

behandlet for skader, der gjorde dem uarbejdsdygtige.

� Smittefaren fra ofrene.

Der blev truffet omfattende sikkerhedsforanstaltninger for at undgå smitte fra de

døde ofre. Således skulle alt personale på skadestedet bære gummihandsker in-

den i indsatshandskerne, og specielle engangsdragter blev udleveret til det per-

sonale, der var i direkte berøring med lig eller ligdele. Efter hvert skifte blev alt

personale renset på specielt oprettede rensestationer, hvor man efter en grundig

håndvask gik gennem et desinficerende brusebad fuldt påklædt i den anvendte

indsatsudrustning.

Der blev opstillet toiletter på skadestedet med tilhørende vaskemuligheder, og det

blev forbudt at spise under indsatsen. Kun emballerede drikkevarer måtte indta-

ges.


Side 35

På trods af disse forholdsregler var der mange tilfælde af maveonder, og forbru-

get af hovedpinepiller var stort.

� Beskyttelse af åndedrætsorganerne.

Udstødningsgasser fra de mange motorer på skadestedet, betonstøvet og den

luftbårne infektionsrisiko fra ligene kunne skade åndedrætsorganerne på red-

ningsarbejderne, så det blev besluttet, at alt personale på skadestedet til stadig-

hed skulle bære beskyttelsesmasker med HEPA (High Efficiency Particulate Air)

filtre.

Ovennævnte forholdsregler blev håndhævet meget nøje af den udpegede sikker-

hedsofficer, der ligeledes gav alt deltagende personale en omfattende sikkerheds-

briefing, inden de fik adgang til skadestedet.

Alt redningspersonale deltog i løbet af indsatsen og efterfølgende i ”Critical Stress

Debriefings” for at mindske de psykiske påvirkninger af indsatsen. I samarbejde med

staten Texas blev der opstillet 16 hold af psykologer, der foretog debriefingerne.

Psykologerne foretog i alt 65 gruppedebriefinger under indsatsen, og efter at denne

var afsluttet, stod de til rådighed for individuelle samtaler.

Ligeledes arrangerede OCFD, at de støttende brandvæsener fra nabobyerne fik

denne støtte efter afslutning af indsatsen.

Efter indsatsen blev den logistiske del af indsatsen evalueret, og følgende områder

blev anbefalet implementeret:

� Samme ledelse gennem hele forløbet.

� Minimering af det antal personer, der skal anskaffe mangelvarer.

� Etablering af 2 logistiske kontaktpunkter: et for levering og et for afhentning.

� Daglig situationsrapport fra indsatsledelsen.

� Logistikpersonale bør uddannes i kommandosystemets opbygning.

� Bærbare PC’er med lagerstyringssystem (eget – lånt- lejet – doneret – indkøbt

materiel eller forsyninger).

� Præfabrikeret liste udvisende med leverandører og entreprenører.


Side 36

� For få kommunikationsmidler såvel internt på skadestedet som eksternt.

� Logistik til alle deltagende enheder bør varetages af en og samme myndighed, så

der er et samlet overblik over rådige midler.


7.3.1 Alarmering

EMSA modtog så mange anmeldelser på eksplosionen, at omstillingsbordet på Vagt-

centralen brød sammen og umuliggjorde udadgående kommunikation til ambulan-

cerne.

Ligeledes var det umuligt telefonisk at komme i kontakt med områdets 15 hospitaler,

der skulle varsles om hændelsen og redegøre for deres kapacitet.

Som et reservesystem var der etableret en VHF-radioforbindelse til hospitalerne,

men kun de færreste hospitaler havde åbnet deres radioer.

Først da udsendte politifolk kontaktede hospitalerne blev denne radioforbindelse

etableret.

EMSA udsendte herefter en leder til skadestedet og indkaldte fridagsfolk til ekstra-

bemanding af vagtcentral og ambulancer.

7.3.2 Indsats

En detaljeret gennemgang af forløbet af indsatsen fremgår af EMSA´s After Action

Report side 252 – 262.

Indsatsen var i starten meget kaotisk.

En ambulanceleder og tre ambulancer blev udsendt fra vagtcentralen, men da de

kom frem, var der allerede et stort antal ambulancer i indsats på eget initiativ.

Hundredvis af tilskadekomne fyldte gaderne, og det var vanskeligt for ambulancele-

deren at fastslå, hvor skadestedet var beliggende.

Han oprettede et triageområde og etablerede kontakt til OCFD indsatsledelse, men

det var svært at få et overblik over situationen.


Side 37

Løbende mødte der på eget initiativ ambulancer op på alle sider af den sprængte

bygning og transporterede tilskadekomne bort – uden der blev foretaget nogen priori-

tering af læsionernes farlighed.

I takt med at de lettere tilskadekomne forlod skadestedet og overblikket derved lette-

des, blev der etableret yderligere et triageområde, således at der var et behandler-

område på hver side af bygningens front.

Lederen beordrede en ”load and go” indsats, således at de sværest tilskadekomne

ikke modtog nogen tidskrævende behandling på skadestedet, men hurtigt blev trans-

porteret til de nærliggende hospitaler.

Ambulancer tilgik i en stadig strøm fra nærliggende byer og hospitaler, og i alt 65

ambulancer var i indsats i løbet af de første 90 minutter efter eksplosionen.

Kl. 10:30 var der transporteret 200 patienter væk fra skadestedet, 128 i ambulancer

og resten i politi- eller private køretøjer.

Resten af de tilskadekomne (ca. 220) mødte op på hospitalerne uden om det etable-

rede ambulancesystem, hvilket kan skyldes, at triageområderne blev oprettet på

bygningens forside, medens mobile sårede flygtede ud af trappegangene på bygnin-

gens ubeskadigede bagside

På hospitalerne mødte der uopfordret mange praktiserende- og speciallæger og sy-

geplejersker op for at give en hjælpende hånd, og hospitalerne oplevede derfor ikke

kapacitetsmæssige problemer.

Allerede kl. 09:45 var der flere ambulancer og lægefagligt personale på skadestedet,

end der var behov for. Det blev besluttet at nedlægge det ene triageområde, og da

OCFD skønnede, at der endnu befandt sig 100-200 svært tilskadekomne i Murrah

bygningen, blev der rekvireret et statsligt felthospital, der dog aldrig kom i indsats

Indsatsen var desuden præget af, at mange læger og sygeplejersker fra et nærlig-

gende hospital mødte op på skadestedet uden om det etablerede kommandosystem.

De gav sig på eget initiativ til at lave triageområder, og det voldte lederen af ambu-

lancetjenesten megen besvær at nedbryde disse mange områder til et samlet tria-

geområde. Et andet eksempel på autonomi er en ambulance, der kørte 9 ture til og

fra hospitalerne med patienter, uden at melde sig til vagtcentralen.


Side 38

Som et særligt element i indsatsen blev det pålagt EMSA at fjerne smittefarligt affald

fra skadestedet. Alt materiale, der havde været i berøring med lig eller blod (gummi-

handsker, forbindinger, engangsdragter etc.) blev opsamlet i særlige beholdere og

destrueret. I løbet af indsatsen blev der indsamlet mere end 4 tons smittefarligt af-

fald.

Herudover skulle EMSA også forestå rensningen af indsatspersonalet efter indsats,

da frivillige, der indledningsvis forestod rensningen, havde benyttet rensemidlet i så

store koncentrationer, at det havde medført ætsninger på personalet.

7.3.3 Logistik

Der er ved gruppens gennemgang af diverse kilder ikke nævnt noget om logistiske

problemer for ambulancetjenesten under indsatsen.

Dog er det gruppen bekendt, at der punkterede mange redningskøretøjer pga. de

mange glassplinter. Dette skete ofte på steder, hvor det nærmest var umuligt at få et

andet køretøj forbi, og den punkterede ambulance skulle slæbes væk, og hele forlø-

bet var særdeles tidskrævende.

7.3.4 Kommunikation

Som tidligere nævnt brød ambulancetjenestens alarmbord i vagtcentralen sammen

grundet det store antal opkald i alarmeringsfasen.

Herudover var ambulancetjenestens radiosystem overbelastet i startfasen, men efter

den hektiske opstart er der ikke meldt om kommunikative problemer.

I EMSA’s After Action Report anføres det, at man manglede en fælles radiofrekvens

til kommunikation med de øvrige indsatsmyndigheder – et problem, der blev løst i

den aktuelle situation ved samplacering af lederkøretøjer og anvendelse af ordon-

nanser.


Både OCPD og OCFD mener, at to forudsætninger skal være opfyldt for at få succes

med en redningsindsats:

1. En hurtig og effektiv afspærring og adgangskontrol til skadestedet.


Side 39

2. En effektiv skadestedsorganisation, der klart definerer arbejdsopgaver, samar-

bejdsrelationer og kompetencer for de indsatte enheder.

Herudover har begge myndigheder erkendt, at samarbejde er en afgørende faktor for

succes i en sådan opgave. Som en følge heraf, har man sat stor fokus på samar-

bejdsrelationer, fælles studie- og øvelsesvirksomhed, samt tværfaglig uddannelse.

8.1 Politiet

Erfaringerne fra angrebet har generelt fået OCPD til at tænke i mere tværfaglige ba-

ner. Eksempelvis er der indkøbt skadestedsradioer, således at indsatskomponenter-

ne kan tale direkte med hinanden.

Uddannelsesmæssigt er der også sket flere tiltag. Bl.a. uddannes der i dag på alle

niveauer i ICS, især med fokus på mellemlederne.

Tidligere tiders planer og procedurer er blevet gennemgået, og revideres med jævne

mellemrum.

After Action rapporten fra OCPD påpeger forskellige områder, der kunne være hånd-

teret mere effektivt, og kan være genstand for forbedring:

- en hurtigere etablering af KSN,

- en hensigtsmæssig placering af KST, og indbygge det som et element i uddan-

nelsen af indsatsledere,

- en bedre adgangskontrol til skadestedet, så uvedkommende holdes ude,

- OCPD og OCFD bør udarbejde procedurer for, hvem der har adgang til et skade-

sted for at minimere antallet af indsatspersonale,

- den enkelte skal varetage sin egen arbejdsfunktion med større disciplin,

- inddeling af gerningsstedet i zoner med henblik på bedre udnyttelse af ressour-

cer,

- bedre radiodisciplin og tilmelding på særlig kanal for at minimere opkald på ar-

bejds-/skadestedskanal,

- fælles skadestedsradio og samling af komponenternes radiooperatører,

- hver indsat m/k skal have sin egen radio,


Side 40

- medierne skal kontrolleres bedre, og de bør placeres længere væk,

- hver komponent tildeler en medarbejder til PIO (Public Information Office) med

henblik på koordinering af pressemeddelelser/-møder,

- udarbejdelse af procedurer for sammenføring af effekter tilhørende lig,

- hurtigere etablering af dokumentation for tjenestetidsregnskab,

- bedre koordinering af donationer. Specielt bedre planer for opbevaring og distri-

buering af fødevarer, der kan blive for gamle og hermed sundhedsskadelige.

Flere af disse forslag er indført, og andre er med baggrund i økonomi planlagt til im-

plementering i fremtiden.

Samarbejdet mellem de forskellige komponenter i redningsberedskabet og øvrige

politienheder var glimrende. Årsagen hertil skal formentlig findes i både viljen til sam-

arbejde og de mange tornadoer i Oklahoma, der jævnligt skaber katastrofesituatio-

ner. Komponenterne er vant til at arbejde tværfagligt, og ved, at de ikke kan løse op-

gaven alene, men er nødt til at dele deres viden med de andre myndigheder.


OCFD afholdt sin interne evaluering af indsatsen den 7. august 1995, hvor 32 leden-

de medarbejdere bidrog med deres erfaringer.

Evalueringen kan ses i sin helhed i OCFD After Action Report side 176-177.

Overordnet blev der konkluderet følgende:

- ICS systemet var godt og brugbart og kan anvendes ved enhver type hændelse,

uanset størrelse. Det lykkedes at styre indsatsen qua ICS-systemet, på trods af at

mere end 20.000 civile var berørt af hændelsen, og et stort redningspersonale var

indsat.

- Den indledende operationsplan og kommunikationen.

På trods af ICS – systemets fordele, bør der dog udvikles et nyt system, der sæt-

ter redningsberedskabet i stand til bedre at styre startfasen og kommunikations-

delen. Det blev erkendt, at man under den 17 døgn lange indsats stødte på pro-

blemer, som man ikke tidligere havde konstateret erkendt på øvelser.


Side 41

Mere specifikt på redningsindsatsen blev der konkluderet følgende: � Kommunikationsproblemer i startfasen – alle ville bruge radioerne på samme

tid.

� For mange enheder mødte samtidigt på skadestedet, hvilket vanskeliggjorde kon-

trollen i startfasen. Mange enheder mødte op uden indsatsordre.

� Der bør oprettes et tjek in /out punkt (kontaktpunkt), som er gældende for alt per-

sonale på skadesstedet.

� Til hjælp for en senere udredning af ulykken bør indsatslederens dispositioner

optages på bånd.

� Alle enheder skal trænes i og bruge det samme kommandosystem, uanset hvor

de kommer fra.

� Alle medarbejdere bør vide, hvordan Indsatslederens kommandopost ser ud, og

hvad denne indeholder.

� Indsatslederen har behov for en diskussionspartner, gerne en ”Seniorofficer”.

(Skal ikke lave andet end at komme med forskellige syn på beslutningernes ind-

virkning på skadesituationen.).

� Være bedre til at udnytte de forhåndenværende menneskelige ressourcer i for-

hold til opgavernes betydning.

� Evakueringssystem – et signal skal gælde for alle enheder.

� Kontrol af alle ressourcer – specielt donationerne, så de ikke bliver for gamle og

dermed evt. sundhedsfarlige.

� Adgangskontrol (stregkoder) via computer til kontrol af ID.

� Etablering af mobiliseringsprocedure for fridagsfolk..

� Sporbevaring – hvad måtte der røres ved?

� FEMA hold – 12 timers skifte, meget stor forskel på, hvorledes de 2 hold arbejde-

de.

� Besøg af VIP´s: Der var ikke personale nok til at tage sig af disse besøg. Skal

tages op i beredskabsplanen.


Side 42


Der er sket ændringer i strukturen for så vidt angår hele det præhospitale område.

Der er bl.a. ansat en deputy director, der er bindeled mellem de forskellige kompo-

nenter i beredskabet.

Tværfaglig uddannelse og træning med enheder fra andre byer er optimeret, hvilket

har givet større kendskab til de forskellige komponenters kompetencer og beføjelser.

En gang pr. måned anvender samtlige ambulancer i Oklahoma City de katastrofe-

mæssige triagemærkater på de reelle patienter, således kompetencerne i anvendel-

sen af disse mærkater opretholdes.

Mere specifikt anfører EMSA forbedringspotentialer på følgende områder i sin After

Action Report:

� Ledende personale fra samtlige indsatskomponenter bør deltage i et fælles kur-

sus vedrørende ledelse af indsatsen ved komplekse hændelser.

� Ledende personale bør kende egne og andres ressourcer, samt muligheder for

assistance udefra.

� Alt personale bør deltage i årlige katastrofekurser af minimum 10 timers varighed.

� Der bør udarbejdes en national vejledning med minimumskrav til oplag af kata-

strofelagre af præhospitalt udstyr og materiel.

� Udarbejdelse af psykologiske støttefunktionsordninger til indsatspersonalet skal

være en naturlig del af indsatsplanlægningen.

� Etablering af en tværfaglig fællesfrekvens til lederne af de indsatte komponenter i

beredskabet.


9.1 Generelt

Med henvisning til rapportens afsnit 1.1 Demografiske faktorer vurderer gruppen, at

såvel skadens karakter, bygningens størrelse og konstruktion, samt antallet af ofre

kan relateres direkte til danske forhold.


Side 43

Oklahoma City fik hjælp fra både naboamter, staten og føderale instanser som ek-

sempelvis FEMA m.fl. Derforuden var der masser af frivillige og donationer, der redu-

cerede de offentlige udgifter.

Der er dog nogle markante forskelle mellem den amerikanske og den danske struktur

samt den eksekutive udførelse:

� Kulturen/disciplinen i det danske beredskab er anderledes, og det vil være

usandsynligt, at der vil herske samme grad af autonomi, som der blev set i Okla-

homa City, hvor eksempelvis brandvæsener og ambulancer mødte på eget initia-

tiv uden forudgående briefing og aftalt mødested. Først på 2. dagen fandt man

eksempelvis ud af, at en enkelt ambulance havde kørt 9 ture til hospitalerne uden

at give sig til kende.

� I Oklahoma City er der et formelt opbygget krisestyringsapparat med deltagelse af

alle primære interessenter i byens beredskab, hvilket ikke er tilfældet i de større

byer i Danmark, da den danske lovgivning/struktur på området er anderledes.

� For dansk politis vedkommende vil hverken den strategiske ledelse eller for så

vidt den operative ledelse deltage i den taktiske leders dispositioner på gernings-

stedet, som det skete i Oklahoma City.




Oklahoma Citys overordnede krisestyringsorganisation OEM, og deres stabsorgani-

sation MACC, løste de stillede opgaver godt, og der er ingen tradition/lovgivning i

Danmark, der sikrer oprettelsen af tilsvarende stabe. På skadestedsniveau forløb

samarbejdet mellem de forskellige komponenter godt, hvilket bl.a. skyldtes fælles

studie- og øvelsesvirksomhed, og de praktiske erfaringer fra mange årlige tornadoer i

Oklahoma.



Side 44

Oklahoma City havde med baggrund i ovenstående gode forudsætninger for at løse

opgaven ved Murrah bygningen. Tilsvarende forudsætninger vurderes ikke at være

tilstede i det danske beredskab, da tværfagligheden og de fælles øvelser ikke tillæg-

ges den samme vægt som i Oklahoma.







9.3 Uddannelse

Som tidligere nævnt tillægges den tværfaglige uddannelse stor vægt i Oklahoma.

Uddannelsen af politi- og brandfolk foregår for eksempel på den samme skole. Her-

ved får begge enheder et indgående kendskab til hinanden på både det organisatori-

ske og det personlige plan.

ICS-ledelsesprincipperne er implementeret ved alle enheder/myndigheder, og ved

årlige fælles katastrofeøvelser indøves principperne i praksis. Tværfaglig videndeling

indgår som et fast element på både leder og manuelt niveau hos indsatskomponen-

terne.

I Danmark uddannes der i dag i ledelse af større indsatser, men overhovedet ikke i

en dimension som en dansk pendant til Oklahoma indsatsen vil antage. Herudover

mangler uddannelsen indhold af netop de elementer, som voldte store ledelsemæs-

sige problemer i Oklahoma City, nemlig logistik og de sikkerhedsmæssige forhold på

skadestedet.

Ligeledes er stabsuddannelse ikke en obligatorisk del af indsatslederuddannelsen.

Den danske indsatsleder lærer ikke at virke som et stabsmedlem – og lærer modsat

heller ikke at etablere og modtage rådgivning fra et stabsapparat.

I Danmark er der kun ringe øvelsesaktivitet, hvor alle beredskabets komponenter del-

tager, og hvis det forekommer, er øvelserne altid af kort varighed, hvorved en række

problemstillinger ikke bliver aktuelle og dermed øvet.


Side 45

I Danmark har redningsuddannelse til indsatsmandskab gennem de senere år ikke

været et prioriteret emne. Med bortfaldet af kommunernes pligtige krigsmæssige red-

ningstjenester, er det kun det statslige redningsberedskab, der er forpligtet til en sy-

stematisk uddannelse i redningstjeneste. Gruppen kan konkludere, at andre lande

har specialenheder, der er særligt uddannet og organiseret til netop denne funktion.

Det fremgår ikke af det materiale, gruppen har gennemgået, at der skulle have været

mangel på kvalificeret redningsmandskab i Oklahoma City. Endvidere må det kon-

kluderes, at andre lande prioriterer det højere, at give få personer en omfattende

redningsuddannelse og efterfølgende træning, fremfor kun at give alle i redningsbe-

redskabet en kort og utilstrækkelig redningsuddannelse.

9.4 Materiel

Det danske redningsberedskab minder på det materielmæssige område om ameri-

kanske. Begge landes beredskaber er godt og moderne udrustet.

Redningsenhederne ved FEMA er grundlæggende opbygget af et søgeelement, et

redningselement og et paramedicinsk element, samt logistiske og tekniske støtte-

funktioner. FEMA-enhederne er organiseret således, at de kan klare sig selv uden

støtte fra det lokale beredskab.

I Danmark findes ikke en sådan sammensat (og sammentømret) redningsenhed til

national indsats, idet en redningsenhed for nuværende vil tage sit udgangspunkt i en

HL + 5 (7) , et Beredskabskorps vagthold eller en anden lokalt bestemt enkadrering

(eks. et lyttehold eller en hundeenhed).

Der er i Danmark 3 sæt elektronisk søgeudstyr, der er placeret ved Beredskab Stor-

københavn, Odense Brandvæsen og Beredskabscenter Midtjylland.

Sammenholdt med de lokale redningshundetjenester vurderer gruppen, at søgeka-

paciteten materielmæssigt er tilstrækkelig.

Enhederne er tilstede og bemandet, men der mangler faste procedurer for den takti-

ske anvendelse i samarbejde med redningsenhedernes øvrige elementer.


Side 46

Med hensyn til redningselementet var de materielle mangler, som amerikanerne op-

levede primært kvantitative mangler af skæreværktøj til armeringsjern, arbejdsbe-

klædning og beskyttelsesudstyr.

I forbindelse med den nye uniformering af redningsberedskabets personel er mand-

skabet de fleste steder kun udstyret med en let hverdagsuniform, samt en svær ind-

satsdragt. Indsatsdragten er efter de amerikanske erfaringer for varm og upraktisk

under længere redningsarbejde.

Man må derfor formode, at en funktionel, komfortabel, slidstærk, praktisk arbejdsbe-

klædning også skal fremskaffes i Danmark ved en tilsvarende situation.

Gruppen kan konkludere, at de personlige værnemidler var tilstede, men voldte logi-

stiske problemer, da enhederne anvendte forskellige typer. Herudover var udstyret

ikke designet til længerevarende indsatser i et redningsmiljø, hvilket medførte, at det

ofte ikke blev anvendt.

I forbindelse med terrorpakke 113 er der blandt andet indkøbt en større mængde be-

skyttelsesmasker med filtre, der er fordelt til beredskabscentrene i Thisted, Herning,

Haderslev, Næstved og Allinge. Gruppen kan ikke vurdere, om dette tiltag kan dæk-

ke behovet for personlige værnemidler ved en tilsvarende længerevarende indsats i

Danmark.

Ligeledes er der i Danmark indkøbt og fordelt lettere redningsudrustning, der kombi-

neret med de relativt store mængder tungere redningsudstyr, der allerede findes ved

beredskabscentre og enkelte kommuner, danner et materielmæssigt godt grundlag,

som efter gruppen opfattelse i hovedtræk også kvalitativt modsvarer det, der var

nødvendigt i forbindelse med Oklahoma indsatsen.

Efter gruppens opfattelse hersker der i stor udstrækning manglende kendskab til det-

te udstyrs placering og anvendelse, hvilket bl.a. kan skyldes den ringe øvelsesaktivi-

tet.

Behovet for entreprenørmaskiner, lastbiler mv. forventes at kunne dækkes fra private

entreprenører som i Oklahoma City.

13 BRS RGN j. nr.: 1681 – 005/2002 Fordeling af materiel indkøbt efter ”Terrorpakke 1” bevillingen


Side 47

Gruppen vurderer således, at det danske redningssystem materielmæssigt er i en

god udvikling, men redningsområdet er stadig præget af mange års manglende tak-

tisk udvikling og manglende samvirkeøvelser mellem de enkelte komponenter.

Læren for så vidt angår fremtidige materielanskaffelser er, at en mulig terroraktion

givet vil finde sted i et beton/asfalt miljø, og hvor der vil være mange skarpe gen-

stande.




er udrustet til at indgå i en redningsindsats af større omfang.

Indsatskomponenterne i Oklahoma oplevede store problemer med det elektroniske

kommunikationsudstyr. Det er gruppens opfattelse, at lignende problemer kan opstå

i Danmark. Det danske redningsberedskab har ingen fælles standarder for radioud-

styr udover skadestedsradioen, som er en relativ simpel bærbar radio med et be-

grænset antal kanaler (5) og en begrænset rækkevidde.









problemer ved Oklahoma hændelsen.



Side 48


delser.

Forud for angrebet på Murrah Federal Building havde der i Oklahoma City foregået

en del tværgående planlægning af indsats ved komplekse hændelser de forskellige

indsatsmyndigheder imellem. Efterfølgende er behovet forankret gennem indsatser-

ne foranlediget af de mange tornadoer, og der trænes tværfagligt, uddannes og eva-

lueres efter fælles indsatser.

Situationen vurderes at være anderledes i Danmark.






10.0 Sammenfatning / konklusion

Angrebet den 19. april 1995 mod Alfred P. Murrah Bygningen i Oklahoma City havde

samlet set voldsomme følgevirkninger, såvel lokalt som i USA.

Indsatskomponenterne i Oklahoma City blev ved indsatsen stillet over for en opgave,

som ingen havde forestillet sig, endsige planlagt for, da det var en af de første store

terrorhandlinger på amerikansk jord.


rorhandlingen, dels grundet nogle ledelsesmæssige og tekniske svigt, der resultere-

de i, at overblikket over situationen gik tabt. På trods af disse kaotiske tilstande lyk-

kedes det at evakuere ca. 200 mennesker ud af området i løbet af ganske kort tid

uden at det kostede tab blandt indsatspersonalet. Herefter fulgte en rednings- og op-

rydningsfase, der varede i 17 døgn, der stillede store krav til alle indsatte komponen-

ter.


Side 49

Der blev således draget en lang række erfaringer hos myndighederne i Oklahoma,

og indsatsen er herudover blevet studeret af et stort antal eksperter overalt i verden


Det danske beredskab kan også lære af Oklahoma hændelsen:


lægning og øvelser er områder, der fremover fortsat vil blive prioriteret højt i Ok-

lahoma.

� Ledelsesorganisationen på et skadested i Danmark vurderes i lyset af erfaringer-

ne fra Oklahoma hændelsen at være hensigtsmæssig, men strukturen for den

mere overordnede krisestyring/konsekvenshåndtering, der løste opgaven godt i

Oklahoma, er uklar i Danmark.

� De danske indsatsuddannelser kan lære meget af erfaringerne. Disse vil være til

gavn for uddannelsen af både basispersonalet og de ledende medarbejdere, der

efter de amerikanske erfaringer også bør kunne indgå i en større organisation

end blot skadestedsorganisationen. Stabsarbejde og videndeling i samarbejdet

med øvrige indsatskræfter vil ligeledes fremover have høj prioritet i Oklahoma Ci-

ty.



værnemidler var ikke velegnet til den konkrete opgave. Tilsvarende problemer

kan tænkes at opstå i Danmark ved en lignende hændelse.

� Der er i det daglige beredskab i Danmark ikke noget stort behov for redningsen-

heder, hvorfor udviklingen af disse ikke har været prioriteret i en årrække. Terror-

truslen kan måske ændre denne prioritering, og erfaringerne fra Oklahoma peger

på, at disse enheder må organiseres, så de er robuste og indeholder elementer

fra alle komponenter i redningstjenesten, samt de nødvendige ledelses- og støtte-

funktioner – og at en kontinuerlig, længerevarende indsats er mulig. .

� Materielmæssigt vurderes der ikke at være de store mangler i Danmark, men er-

faringerne fra Oklahoma peger på, at alt udstyr skal være designet til at kunne

virke i et beton-/asfaltmiljø med mange skarpe genstande.


Side 50


te periodevis problemer i de første hektiske timer af indsatsen. Udstyret, der ge-

nerelt svarer til det i Danmark anvendte, kunne ikke overkomme den store infor-

mationsmængde.



politimyndigheder.

� Etablering af den ydre afspærring var indledningsvis rodet, og ligeledes var der

en dårlig adgangskontrol, selv efter at afspærringen var på plads.

� Lederkøretøjer blev hurtigt samplaceret, og ICS principper blev anvendt i ledelse

af indsatsen, men det tog lang tid at etablere et egentligt skadestedsnet.

� Videndeling og interaktion komponenterne imellem var efter forholdene gode, og

der var i vid udstrækning forudaftalte procedurer for den fælles indsats ved kom-

plekse hændelser.

Perspektivering





Side 51


Algreen-Ussing, Helle & Fruensgaard, Niels O. (2000) Metode i Projektarbej-det. Projekt Serien. Aalborg Universitetsforlag. Beredskabsstyrelsen, (september 1999) Indsatstaktiske retningslinier og samarbejdsprincipper. Beredskabsstyrelsen ISBN 87-89121-73-2. Beredskabsstyrelsen, (1998) Beredskabsloven. Schultz Grafisk A/S Køben-havn. Brunacini, Alan V. (1985) Fire Command. Key Printing, Landover, MD. FEMA, (Januar 1999) Incident Command System. FEMA/USFA/NFA-ICS-SM. FEMA, (Marts 2002) Emergency response to terrorism. FEMA/USFA/NFA-ERT:TC-EMS-SM Gonzales, Sam (1995) After Action Report Alfred P. Murrah Federal Building Bombing Incident. The City of Oklahoma City Police. Rigspolitichefen, (1992) Lærebog i stabstjeneste. Rigspolitichefen.

Artikler / tidsskrifter: Dahllöf, Lars (Brand & Räddning nr. 3-4 2002) Rapporten som sopades under mattan… Brand & Räddning. Jackson, Brian A. m.fl. (2002) Protecting Emergency Responders – lessons learned from terrorist attacks. RAND Santa Monica, CA. Olander, Johan (Brand & Räddning nr. 3-4 2002) Lugnt på ytan men under den finns ännu uro och ångest. Brand & Räddning.

Upublicerede manuskripter: Beck, Poul (september 1999) Politiets Beredskab. Rigspolitichefen Afd. A. Or-denspolitiafdelingen. Clark, John City of Oklahoma City Basic Plan. Emergency Management Okla-homa City, Oklahoma. Rigspolitichefen, (1999) Stabshåndbog. Rigspolitichefen.

Internet hjemmesider: www.cnn/US/OKC/bombing.html www.disaster.net/historical/ok/fema.html www.rand.org www.emsa.com


Bilag 1


Bilag 2


Bilag 3


Bilag 4


Bilag 5

20. Marts 1995 - Tokyo


20. marts 1995 – Tokyo.

Side 1




Nærværende delrapport omhandler terrorangrebet i Tokyo’s undergrundsbane den 20. marts

1995.








Tak til Beredskabsstyrelsen, Udviklingsenheden, Styregruppen og ressourcepersoner for


view og besøg.




Bent H. Thomsen





Side 2

Resumé I tidsrummet 07:46 til 08:01om morgenen den 20. marts 1995 spredte en gruppe ter-

rorister fra organisationen Aum Shinrikyo ca. 8 liter sarin fordelt i 5 af Tokyo’s 10 un-

dergrundslinier.

Fra 15 af Tokyo’s undergrundsstationer meldtes i løbet af 15 minutter om passage-

rer, der var blevet dårlige. Første antagelse var, at der var sket en eksplosion, men

hospitalerne nåede på baggrund af patienternes symptomer forholdsvist hurtigt til

den konklusion, at der var tale om forgiftning med en form for organophospat / ner-

vegas. Ca. 3 timer senere forelå det endelige analyseresultat, der viste, at den an-

vendte gas var sarin. Angrebet krævede i alt 12 dødsofre, og mere end 5500 perso-

ner søgte lægehjælp. Af disse var 44 alvorligt forgiftet, 980 havde mildere sympto-

mer, og resten definerede man som ”bekymrede – raske”. Den anvendte nervegas

var blevet fremstillet i hast og kun ca. 30% i styrke. En bedre kvalitet og bedre ud-

lægning ville uden tvivl have øget antallet af dødsofre betydeligt.

Enheder fra Tokyo´s politi og brandvæsen blev indsat ubeskyttet i de første 40 minut-

ter, hvorfor ca. 10% af dette personel udviklede symptomer på forgiftning, dog alle i

mildere grad. Der blev i indsatsens første timer ikke foretaget rensning af hverken

tilskadekomne eller indsatspersonel, og på hospitalerne udviklede yderligere ca. 10%

af personalet symptomer på forgiftning.

Læren og konklusionen efter gennemgang og analyse af svenske, amerikanske og

japanske rapporter, samt interview med personer, der var på stedet, er bl.a.:

� at der manglede overordnet ledelse specielt i startfasen

� manglende rensning, der resulterede i stor sekundær forurening

� informationsudveksling mellem myndighederne var mangelfuld, og

� der manglede i udpræget grad en tværfaglig kommunikation/koordination af

indsatsen.

Efter redaktionens slutning modtog gruppen svar på en række spørgsmål fra Tokyo

Fire Department. Svaret, der ikke giver anledning til ændringer, men blot belyser dele

af procedurer og hændelsesforløb i større detalje, fremgår af bilag 4.


Side 3

Indholdsfortegnelse

Forord .....................................................................................................................................................................1

Resumé....................................................................................................................................................................2


1.0 Tokyo.................................................................................................................................................................5


1.2 Angrebet den 20. marts 1995 ........................................................................................................................5

2.0 Tokyo Metropolitan Police / National Police Agency....................................................................................6

2.1 Organisation .................................................................................................................................................6

2.2. Alarmering ...................................................................................................................................................7

2.3. Indsatsledelse ...............................................................................................................................................7

3.0 Tokyo Fire Department ...................................................................................................................................8

3.1. Organisation ................................................................................................................................................8

3.2. Alarmering ...................................................................................................................................................8

3.3. Indsatsledelse ...............................................................................................................................................9

4.0 Præhospitalenheder (EMS)...........................................................................................................................10

4.1. Organisation ..............................................................................................................................................10

4.2. Alarmering .................................................................................................................................................10

4.3. Indsatsledelse .............................................................................................................................................10

5.0 Japan Self Defence Forces.............................................................................................................................11

5.1. Organisation ..............................................................................................................................................11

5.2. Alarmering .................................................................................................................................................11

5.3. Indsatsledelse .............................................................................................................................................11

6.0 Krisehåndtering i Tokyo ...............................................................................................................................11



7.1 Politiet.........................................................................................................................................................13 7.1.1 Alarmering...........................................................................................................................................13 7.1.2 Indsats..................................................................................................................................................13 7.1.3 Logistik................................................................................................................................................14 7.1.4 Kommunikation...................................................................................................................................14 7.1.5 Dokumentation ....................................................................................................................................14 7.1.6 Retablering ..........................................................................................................................................15


Side 4

7.2 Redningsberedskabets indsats.....................................................................................................................15 7.2.1 Alarmering...........................................................................................................................................15 7.2.2 Indsats..................................................................................................................................................15 7.2.3 Logistik................................................................................................................................................16 7.2.4 Kommunikation...................................................................................................................................16 7.2.5 Arbejdssikkerhed.................................................................................................................................16 7.2.7 Stofidentifikation.................................................................................................................................17

7.3 Præhospitale enheder og hospitalernes indsats ...........................................................................................18

7.3.1 Alarmering...........................................................................................................................................18 7.3.2 Indsats..................................................................................................................................................18 7.3.3 Logistik................................................................................................................................................20 7.3.4 Kommunikation...................................................................................................................................20

8.0 Tiltag og ændringer på baggrund af angrebet ............................................................................................21

8.1 Politiet.........................................................................................................................................................21


8.3 Hospitalsberedskabet ..................................................................................................................................22


9.1 Generelt.......................................................................................................................................................23


9.3 Uddannelse..................................................................................................................................................25

9.4 Materiel.......................................................................................................................................................26


10.0 Sammenfatning / konklusion.......................................................................................................................29



Bilagsfortegnelse: Bilag 1 – Oversigt over skadesudviklingen i angrebets første fase. Bilag 2 – Model for samarbejdsprincipper. Bilag 3 – Oversigt over stofidentifikationsproceduren ved et tænkt angreb i Danmark. Bilag 4 - Tokyo Fire Department´s svar på en række spørgsmål vedr. indsatsen.


Side 5

1.0 Tokyo


Tokyo er Japans hovedstad og beliggende på østkysten af Japans største ø. Byen er

Japans handels- finans.- kultur- og industricentrum og har ca. 8 millioner indbyggere.

Byen har en stor havn og to internationale lufthavne.

Sammen med Yokohama og Kawasaki udgør Tokyo et delvist sammenvokset stor-

byområde med i alt ca. 28 millioner indbyggere.

Et jordskælv i 1923 jævnede store dele af Tokyo med jorden, ligesom amerikanske

bombardementer under 2. verdenskrig medførte omfattende ødelæggelser.

Undergrundsbanen, der dækker 230 km. skinner, fragter dagligt ca. 7,5 millioner

passagerer, og tunnelrørene ligger flere steder i mere end et niveau.

1.2 Angrebet den 20. marts 1995

I slutningen af 1980érne grundlagde japaneren Shoko Asahara (Det klare lys) kulten

Aum Shinrikyo (Den højeste sandhed).

Organisationen fik i starten af 1990érne politiets opmærksomhed, da flere og flere

kriminelle handlinger blev sat i forbindelser med kulten, men den daværende japan-

ske lovgivning indeholdt en stor grad af beskyttelse for religiøse bevægelser.

Kulten gennemførte allerede i juni 1994 et angreb med nervegassen sarin i byen

Matsumoto, hvor 7 personer mistede livet, og flere hundrede blev forgiftet.

Formodentligt i et forsøg på at forstyrre politiets efterforskning af kulten, blev planen

for sarinangrebet i Tokyos undergrundsbane lavet i hast. De 5 undergrundslinier blev

omhyggeligt udvalgt således, at alle tog ville ankomme nogenlunde samtidigt til Ka-

sumigaseki station, der ligger nærmest politiets hovedkvarter i Tokyo. Tidspunktet

blev valgt udfra politifolkenes vagtskifte kl. 08:30.

Knap 8 liter sarin blev hurtigt fremstillet og pakket i 11 plastposer, der blev lukket

med svejsninger.

5 angrebshold á to mand, hvoraf én skulle køre flugtbilen, havde i dagene inden re-

kognosceret på de udvalgte linier i undergrundsbanen, samt modtaget forebyggende


Side 6

medicin (pyridogstigminbromid).

Ombord på de respektive tog punkterede angriberne plastposerne med sarin ved

hjælp af paraplyer med tilspidsede ender.

Forløbet frem til at de valgte tog mødtes på Kasumigaseki station, fremgår af Bilag 1.

8 af de i alt 11 poser med sarin var blevet brudt og indholdet spredt i togvognene og

på stationerne. De sidst 3 poser blev fundet intakte. I alt blev knap 5.8 liter sarin

spredt.

Togdriften blev stoppet på alle linier, og 26 stationer blev lukket.

Angrebet resulterede i 12 dødsfald, og 5510 forgiftede blev behandlet på 278 hospi-

taler og lægeklinikker i Tokyo. Af de forgiftede blev 17 erklærede som kritiske tilfæl-

de, 37 svære og 984 moderat skadede, primært med synsforstyrrelser. Omkring 85%

af de patienter, som selv opsøgte hospitaler og lægeklinikker, blev klassificeret som

”bekymrede raske”, altså personer som ingen målelig forgiftning havde, men som

selv mente at have symptomer.

2.0 Tokyo Metropolitan Police / National Police Agency

2.1 Organisation

I Japan er politiet opdelt i et statsligt politi, National Police Agency (NPA) og 47 regi-

onale politikorps, eet i hvert præfektur (amt). De enkelte præfekturer kontrollerer i

stor grad deres eget politikorps.

I alt er der ca. 270.000 medarbejdere, såvel uniformerede som civile.

Det samlede budget til politistyrkerne i de 47 præfekturer var i 2001 på 3.4 billioner ¥,

hvilket svarer til ca. 211 milliarder danske kroner.

Tokyo Metropolitan Police (MPD) er politiet i et af Japans præfekturer og tæller

41.643 mand fordelt på 101 stationer i 10 distrikter. MPD bemander ligeledes 1156

nærpolitistationer / politivagter (Kobans).


Side 7

2.2. Alarmering

MPD alarmeres på eget telefonnummer 1-1-0.

Som udgangspunkt afsendes en politienhed fra nærmeste ”Koban”, hvorefter lederen

af alarmcentralen afgør, om enheder fra nærmeste politistation skal afsendes. Lede-

ren af alarmcentralen har herefter ansvaret for afsendelse af nødvendige styrker til

stedet på baggrund af meldingens ordlyd og de tilbagemeldinger, som enhederne på

stedet afgiver.

Efterforskningen varetages altid af særlige enheder fra MPD, ligesom særlige enhe-

der pr. automatik afsendes, hvis der er risiko for anvendelse af skydevåben.

NPA er primært en administrativ enhed, men kan støtte de præfekturelle politistyrker

ved store eller langvarige politiaktioner eller operationer. NPA vil kun lede politiopga-

ver, der vedrører nationale sikkerhedsinteresser.

2.3. Indsatsledelse

For at sikre uafhængigheden og adskille politiet fra det politiske niveau er MPD un-

derlagt Tokyo Metropolitan Public Safety Commission, der organisatorisk er en kon-

trolinstans for guvernøren for Tokyo præfektur. Den daglige ledelse af MPD vareta-

ges af en Superintendent General1.

Ligeledes er NPA underlagt National Public Safety Commission under premiermini-

steren. Den daglige ledelse varetages af en Police Commissioner2.

Indsatsledelsen på et gerningssted / skadested, hvor der er mere end en patrulje-

vogn indsat, varetages af lederen fra den nærmeste politistation.

Ved særligt store eller langvarige indsatser kan en højere rangerende politileder fra

MPD hovedkvarter overtage ledelsen.

Den strategiske ledelse af politiindsatsen varetages af MPD, der indkalder personale

til en særlig afdeling af vagtcentralen, der tages i anvendelse ved større indsatser.

1 Superintendent General svarende til en dansk Politimester. 2 Police Commissioner svarende til den danske Rigspolitichef.


Side 8

3.0 Tokyo Fire Department

3.1. Organisation

Tokyo Fire Department (TFD) har en fuldtids styrke3 på 17.537 uniformerede og 456

civile medarbejdere samt 1839 køretøjer, 9 brandslukningsbåde samt 6 helikoptere.

TFD blev oprettet i 1948.

Budgettet for 2001 var på 244 mia. ¥, svarende til ca. 14,6 mia. Dkr., hvilket er ca.

3,9% af byens samlede budget.

Tokyo er brandmæssigt inddelt i 10 distrikter, og styrken er fordelt på 80 brandstatio-

ner4 samt 207 hjælpestationer5. Hertil kommer et hovedkvarter samt 10

distriktskommandoer.

Hele Tokyo by samt 24 forstæder, 3 nærliggende byer og 1 landsby dækkes af TFD

m.h.t. operativ brand- og redningsindsats. TFD betjener således mere end 10 mio.

mennesker.

Foruden operativ indsats varetager TFD ligeledes byggesagsbehandling, befolk-

ningsuddannelse, forebyggelsesopgaver, brandårsagsopklaring, forskning og uddan-

nelse mv.

TFD varetager ligeledes al ambulancetjeneste i området.

3.2. Alarmering

Tokyo har to alarmeringscentraler (Tokyo Central og Tama Area Central), der mod-

tager opkald på 1-1-9 og disponerer over brandvæsen og ambulancer.

Ca. 20% af disse opkald vedrører brand- eller redningsindsats, og de resterende

80% gælder ambulanceudrykninger.

Alarmopkald er opdelt i 4 hovedgrupper med undergrupper.

3 TFD har et korps af frivillige som benyttes i.f.m. naturkatastrofer. 4 Brandstation som foruden operative enheder også varetager forebyggelse, brandsyn, brandårsags-opklaring samt uddannelse. 5 Alene operative enheder.


Side 9

Brand:

� Ordinær udrykning, indtil 4 slukningsenheder

� Særlig udrykning, særlige enheder, foruden slukningsenheder. F.eks. enheder til

indsats mod uheld med farlige stoffer, skovbrandsudstyr, skumtendere mv.

� Ekstra udrykning, dækker en udrykning som afsendes som forstærkning til allere-

de indsatte enheder.

� Ambulance:

� Ordinær udrykning, nærmeste ambulance

� Særlig udrykning, flere ambulancer samt ambulanceleder

� Ekstra udrykning, yderligere ambulancer eller f.eks. rednings- eller brandenheder.

� Redning:6

� Særlig udrykning, særligt uddannede og udrustede redningsenheder til løsning af

redningsopgaver, som ordinært brandmandskab og udstyr ikke kan håndtere.

� Ekstra udrykning, supplement til ovenstående

� Fjernelse af særlig fare:

� Ekstra udrykning, hvad lederen på stedet vurderer nødvendigt.

TFD har en række Standard Operational Procedures (SOP), der i høj grad styrer ud-

rykningssammensætningen. For eksempel afsendes altid en sprøjte sammen med en

ambulance til trafikuheld, samt syge eller tilskadekomne, hvor der kan forventes be-

sværlig båretransport. Derforuden ambulanceudrykning til områder med megen uro,

eller hvis ambulancen har en længere responstid end nærmeste sprøjte, samt til

uheld med farlige stoffer m.v..

3.3. Indsatsledelse

Indsatsledelsen i TFD ligner i struktur det amerikanske system, hvor en leder på

hvert af de fremmødte køretøjer er under kommando af en indsatsleder.

Den indsatte leder er ansvarlig for sin del af det pågældende distrikt, og han kan

normalt disponere ressourcerne fra 4-8 brandstationer. Ved større hændelser tilgår

der et ledelsesapparat fra det aktuelle distrikt, der overtager ansvaret for indsatsen.

6 Fra 1996 til 2001 er antallet af redningsudrykninger i Tokyo steget fra 9.433 til 17.784


Side 10

Distriktsledelsen kan disponere ressourcer fra såvel eget distrikt som den øvrige dele

af TFD.

4.0 Præhospitalenheder (EMS).

4.1. Organisation

Ambulancetjenesten i Tokyo betjenes udelukkende af TFD, der har 204 ambulancer

til rådighed døgnet rundt. Disse er bemandet med tre mand, hvoraf én er særligt ud-

dannet Emergency Life Saving Technician (ELST) og er autoriseret til at intubere,

defilibrere samt give intravenøs væske.

ELST må dog kun udføre dette under vejledning af en læge.

Der er ingen lægeambulancer i Tokyo.

4.2. Alarmering

EMS tilkaldes på alarmnummer 119. Alle ambulancekald samles og behandles ved

Tokyo Metropolitan Ambulance Control Center (TMACC), der dagligt håndterer ca.

2000 kald.

På alarmcentralen er der altid en læge på vagt, som kan vejlede ambulancepersonel-

let på stedet og via radio ad hoc autorisere ELST i førnævnte ekstrakompetencer.

TMACC har en direkte forbindelse til hospitalernes akutmodtagelser, som ligeledes

bruges til at få råd og vejledning fra speciallæger.

4.3. Indsatsledelse

Hver ambulance er som tidligere nævnt bemandet med 3 mand, en leder, en be-

handler og en chauffør. I tilfælde med mange tilskadekomne fungerer lederen fra før-

ste ambulance som ambulanceleder, indtil en tilkaldt leder overtager.


Side 11

5.0 Japan Self Defence Forces

5.1. Organisation

Efter nederlaget i 2. verdenskrig blev det japanske militær totalt omstruktureret.

Det benævnes i dag Japan Self Defence Forces (JSDF), og er under meget nøje

civil kontrol.

JSDF er organiseret som et traditionelt forsvar, og råder derfor over en omfattende

viden og kapacitet på ABC-området.

5.2. Alarmering

Indsættelse af selv små enheder fra de væbnede styrker kræver en assistancean-

modning fra en guvernør og premierministerens godkendelse. Da Japan er meget

plaget af naturkatastrofer, har JSDF dog været indsat mere end 700 gange, og god-

kendelsesproceduren er vel indarbejdet.

5.3. Indsatsledelse

Enheder fra JDSF sættes under ledelse af indsatslederen på skadestedet, men en-

hederne forbliver under kommando af egne befalingsmænd.

6.0 Krisehåndtering i Tokyo Forud for angrebet i 1995 var der ingen tradition for et tæt samarbejde på det strate-

giske niveau mellem politi og redningsberedskab i Tokyo, men hver myndighed sty-

rede egen indsats fra sit eget kontrolcenter.

Første egentligt samlede strategiske ledelsesniveau var på guvenør / regeringsni-

veau og kun i forbindelse med overordentligt store og omfattende hændelser (jord-

skælv etc.).

I.f.m. angrebet i 1995 erkendte man det manglende samarbejde, og improviserede

fælles stabe blev oprettet sent i indsatsen, men primært på operationelt niveau.


Side 12

Efter 1995 har de Japanske myndigheder udarbejdet en model for samarbejdsprin-

cipper ved indsatsen efter et terrorangreb med ABC-våben.

Modellen består af 3 dele, der beskriver samarbejdsprincipperne ved henholdsvis

den livreddende indsats, stofidentifikationen samt dekontamineringsprocessen.7 Mo-

dellen består i hovedtrækkene af dialog/koordination og samarbejde på de forskellige

niveauer. På skadestedsniveauet mødes de involverede ledere personligt, hvorimod

man på de overliggende niveauer holder kontakt fra hvert sit hovedkvarter. Modellen

fremgår i sin helhed af Bilag 2.


Informationsopgaverne og kontakten til pressen varetages af de respektive myndig-

heders presseafdelinger. Større oplysningsopgaver og informationer af anden karak-

ter end den direkte indsatsrelevante varetages af guvernørens sekretariat i samar-

bejde med politiet.

På trods af et meget konkurrencepræget mediemiljø er der i Japan tradition for, at

pressen efterkommer henstillinger fra myndighederne meget punktligt.

Ved angrebet den 20. marts varetog de enkelte myndigheders egne presseafdelinger

kontakten til pressen.

Politiet udsendte fra kl. 1000 og fremefter pressemeddelelser, som blev bragt af alle

radio og TV stationer med råd og vejledning til civile, der havde været i nærheden af

de ramte undergrundsstationer.

Henvendelser fra offentligheden blev ligeledes besvaret af politiet, som tildelte en del

af alarmcentralen denne opgave.

7 ”Collaboration Model for Frontline Institutions To Respond to ABC Terrorism” NOV 2001


Side 13


7.1 Politiet

At angrebet ikke blev forhindret, er i flere kilder blevet beskrevet som en efterret-

ningsmæssig fiasko. Som tidligere nævnt havde det japanske politi allerede et godt

kendskab til kulten, der i flere præfekturer var mistænkt for adskillige alvorlige krimi-

nelle handlinger. I et præfektur var der direkte bevis for fremstilling af sarin, men in-

gen lov i Japan forbød fremstilling og opbevaring af kemiske- eller biologiske kamp-

stoffer8. Ydermere udvekslede de forskellige præfekturer ikke deres viden. Slutteligt

ydede lovgivningen religiøse bevægelser en meget stor grad af beskyttelse mod poli-

tiefterforskning.

7.1.1 Alarmering

Hvornår og hvorledes MPD blev alarmeret fremgår ikke klart af gruppens kilder, men

MPD enheder optræder helt fra starten i indsatsen, så det må formodes, at MPD blev

alarmeret samtidigt med TFD.

NPA politifolks deltagelse i indsatsen skyldtes alene, at NPA’s hovedkvarter ligger

umiddelbart over Kasumigaseki station, og NPA havde ingen ledelsesfunktioner un-

der indsatsen.

7.1.2 Indsats

Der var i 1995 som tidligere nævnt ingen formel fælles ledelsesstruktur mellem politi

og redningsberedskab i Tokyo. MPD indsatte sine enheder sideløbende med TFD til

evakuering af stationer, afspærring, trafikregulering og efterforskning, herunder ind-

samling af kemikalieprøver og stofidentifikation.

På gerningsstederne overtog udsendte ledere fra MPD hovedkvarteret ledelsen af

politiets indsats og oprettede et midlertidigt KST foran Kasumigaseki station. Store

8 I april 1995 vedtog det japanske parlament en lov der forbyder fremstilling og opbevaring af BC vå-ben.


Side 14

dele af denne operative indsats blev ledet fra politiets alarmcentral, der ligeledes

fungerede som kommandostation.

Samarbejdet mellem politi og redningsberedskab blev koordineret ved jævnlige mø-

der. Der blev ikke oprettet et formelt fælles ledelsesapparat, og elektronisk kommuni-

kation direkte mellem de indsatte myndigheder var ikke mulig.

NPA oprettede ca. kl. 09:00 en særlig enhed kaldet ”Office to Deal With the Poison

Gas Attack on Tokyo’s Subway System”, der skulle koordinere efterforskningen. En-

heden oprettede et kommandocenter på Tsukiji Politistation, hvorfra politienheder

blev udsendt til såvel redning som indsamling af beviser, afhøring af øjenvidner mv..

7.1.3 Logistik

MPD har en sådan størrelse, og enhederne er placeret med så høj geografisk tæt-

hed, at der på intet tidspunkt var problemer med at skaffe nødvendigt mandskab eller

udrustning9.

7.1.4 Kommunikation

MPD og NPA enheder benyttede forskellige elektroniske kommunikationsmidler til

overførsel af tale og data. Fælles for disse systemer var, at de ikke kunne sende og

modtage fra de dele af undergrundsstationerne, som var under gadeplan. Ligeledes

oplevede MPD og NPA problemer på grund af overbelastning af systemerne.

Al elektronisk kommunikation mellem politi og andre enheder skulle gå via politiets

kommandostation, hvilket besværliggjorde elektronisk kommunikation mellem politi

og andre enheder betydeligt.

7.1.5 Dokumentation

Dokumentationen af anvendelse af både mandskabsmæssige og materielle ressour-

cer blev udført ved interne registreringer hosv komponenterne.

9 Mr. Hotoshi Tasaki, Embassy of Japan, Copenhagen


Side 15

7.1.6 Retablering

Retablerings- og rensningsfasen varede kun 24 timer, hvorefter politiet kunne ophæ-

ve afspærringerne, og passagererne kunne igen anvende undergrundsbaner og tog.


7.2.1 Alarmering

Allerede få minutter efter at de første portioner sarin var blevet spredt, modtog TFD

de første alarmopkald fra undergrundsbanen.

Alarmcentralen erkendte ikke i første omgang, at de mange enslydende meldinger

kunne skyldes én hændelse, men indenfor en time var det klart, at der var tale om

een sammenhængende årsag.

7.2.2 Indsats

Banepersonale havde flere steder iværksat evakuering af stationerne, og mange

passagerer med mindre symptomer havde selv fundet vej op til det fri. En stor del

fortsatte ved egen hjælp til nærliggende hospitaler eller til deres bopæl.

Gader og fortorve omkring stationerne var fyldt med forgiftede mennesker, der led af

hoste, åndenød, opkastninger, kramper og synsforstyrrelser.

De sværest tilskadekomne passagerer lå tilbage på perronerne med kraftig åndenød,

kramper eller var bevidstløse.

Redningsmandskab eftersøgte og reddede disse personer op til frisk luft. Nogle til-

skadekomne modtog nødbehandling på perronerne, mens andre med ambulancer

hastigt blev sendt til hospitaler i nærheden.

Hverken tilskadekomne eller indsatsmandskab på stedet blev der foretaget nogen

rensning af.

Førstehjælpsstationer / båresamlesteder blev oprettet på gaderne over stationerne,

hvor såvel ambulancepersonel som læger og sygeplejesker gav førstehjælp. Der


Side 16

blev ikke givet nogen udvidet nødbehandling, ligesom lægehjælp først ankom efter,

at de værst forgiftede var borttransporteret.

Driften på 3 af Tokyo´s undergrundsbanes største linier blev indstillet, og 26 stationer

blev lukket. Før driften kunne genoptages, skulle alt dekontamineres.

TFD og JSDF Chemical School varetog rensningen, der blev iværksat omkring kl.

16:00 den 20. marts.

Togvogne, perroner, stationer mv. blev renset i en 5% natriumhydroxid opløsning af

flere hundrede brandfolk og soldater iført beskyttelsesdragter og gasmasker. Dekon-

tamineringsopgaven blev afsluttet omkring midnat.

7.2.3 Logistik

Ligesom for politiets vedkommende er der ingen kilder, der anfører problemer i.f.m.

fremskaffelsen af mandskab, udrustning mv. Trods indsatsens omfang varede den

mindre end eet døgn.

7.2.4 Kommunikation

TFD benyttede forskellige elektroniske kommunikationsmidler til overførsel af tale og

data. Fælles for disse systemer var, at de ikke kunne sende og modtage fra de dele

af undergrundsstationerne, der var under gadeplan. Ligeledes oplevede TFD pro-

blemer på grund af overbelastning af systemerne.

Al elektronisk kommunikation mellem redningsenheder og andre enheder skulle gå

via TFD’s vagtcentral, hvilket besværliggjorde elektronisk kommunikation mellem

TFD og andre enheder betydeligt.


Brand- og ambulancefolk foretog redning fra stationerne uden beskyttelsesudstyr, og

i flere tilfælde fik de forgiftningssymptomer og måtte bæres ud.

Læger og sygeplejersker var ligeledes i almindeligt tøj og ikke udstyret med beskyt-

telsesudstyr af nogen art.


Side 17

Sekundærforureningen til politi-, brand-, og ambulancefolk var ikke så udbredt, som

man kunne frygte, når man tager i betragtning, at personalet ikke bar nogen form for

beskyttelse i de første 40 minutter af indsatsen.

Ca. 10% af de indsatte brand,- rednings,- og ambulancefolk, blev behandlet for lette-

re symptomer.

En del ambulancebesætninger oplevede symptomer på forgiftning på vej til hospitaler

med forurenede patienter. En generel ordre om at al ambulancetransport skulle ske

med nedrullede vinduer, blev udsendt.

7.2.7 Stofidentifikation

08:16 TFD kontakter det nærmeste hospital, St. Lukes, og oplyser, at der var sket en

gaseksplosion. Hospitalet indledte forberedelserne til at modtage mange tilskade-

komne med forbrændinger og kulilteforgiftninger.

08:50 Patienternes symptomer, primært pupilsammentrækninger, fik St. Lukes ho-

spital til at mistænke en organophosfat forgiftning, og sarin tilhører denne stofgruppe.

MPD havde ligeledes mistanke om et angreb med et kemisk kampstof og rekvirerede

2 ABC specialister fra JSDF. Alt politi- og redningsmandskab blev anmodet om at

anlægge gasmasker.

09:00 MPD iværksatte indsamling af kemikalieprøver m.h.p. stofidentifikation.

09:30 En af lægerne, der behandlede ofrene fra nervegasangrebet i Matsumoto i juni

1994, kontaktede St. Lukes Hospital og tilkendegav, at alt tydede på nervegas.

09:40 TFD meddelte, at de havde foretaget sporing med infrarødt gassporeudstyr og

identificeret gassen som acetonitril10. TFD havde ikke nervegas i deres referenceda-

tabase. St. Lukes hospital fandt denne oplysning i modstrid med deres observationer

10 Klasse 33 / 1648, Meget brandfarlig farveløs væske med etherlignende lugt. Svære forgiftninger kan give symptomer som åndedrætsbesvær, bevidstløshed og krampe men ikke pupilsammentrækninger. Stoffet har sandsynligvis været tilsat sarinen for at øge flygtigheden.


Side 18

af symptomer samt resultater af blodprøver og så bort fra TFD´s sporeresultat.

10:00 En læge og tre sygeplejesker fra JSDF ankom til St. Lukes og fastslog på bag-

grund af hospitalets data, at der med 99% sikkerhed var tale om nervegassen sarin.

11:00 I radio og tv offentliggjorde politiet, at deres analyser i massespektrometer vi-

ste, at der var tale om sarin. Mange indsatte enheder og hospitaler fik først denne

oplysning i.f.m. offentliggørelsen i medierne.

7.3 Præhospitale enheder og hospitalernes indsats

7.3.1 Alarmering

Kl. 08:16 blev St. Lukes International Hospital kontaktet af TFD og adviseret om, at

der er sket en eksplosion i undergrundsbanen, og mange tilskadekomne var på vej til

hospitalet. Hospitalet forberedte sig på modtagelse af tilskadekomne med forbræn-

dinger og carbonmonooxid forgiftning. Stort set samtidigt ankom de første ambulan-

cer med tilskadekomne, og få minutter efter ankom en civil bil med en tilskadekom-

men med hjertestop.

I løbet af den næste time ankom mere end 500 patienter med ambulancer, til fods, i

private biler og med taxi.

Kort før kl. 09:00 blev den første diagnose stillet, der pegede på forgiftning med or-

ganophosfat / nervegas. Få minutter senere indkaldte hospitalet alt vagtfrit persona-

le. Kl. 09:20 blev hospitalet erklæret i katastrofeberedskab. Alle rutineoperationer

blev indstillet, ligesom alle faciliteter blev inddraget til senge- og nødbehandling-

safsnit.

7.3.2 Indsats

Den præhospitale indsats i Tokyo omfattede i alt 1364 EMT og ELST medarbejdere,

og 131 ambulancer. Alle ambulanceenheder ankom ad nærmeste vej, og mandska-

bet var iklædt almindelig tjenesteuniform. Der blev ikke anlagt nogen form for beskyt-


Side 19

telsesudstyr før ca. 40 minutter efter angrebet, hvor en generel ordre fra NPA om

anlæggelse af gasmasker blev udsendt.

De første mange patienter blev behandlet symptomatisk, men da den første diagno-

se om formodet nervegasforgiftning blev stillet, begyndte hospitalet behandling med

2-PAM11, Atropin og Oxim.

Svært forgiftede patienter blev afklædt og vasket, hvilket ikke fandt sted med de min-

dre forgiftede af pladshensyn.

Da politiets analyser viste, at det var Sarin, der blev anvendt12, begyndte hospitalet

ligeledes denne behandling på de mindre forgiftede patienter.

St. Lukes modtog i alt 644 patienter, hvoraf en afgik ved døden kort tid efter ankom-

sten.

525 patienter med milde symptomer var symptomfri først på eftermiddagen og blev

udskrevet. 111 patienter var indlagt natten over, og 80 af disse blev udskrevet den

efterfølgende dags eftermiddag. Inden for de næste par dage blev alle øvrige ud-

skrevet, med undtagelse af én patient, der havde lidt alvorlig hjerneskade pga. ilt-

mangel. Denne patient afgik ved døden 28 dage senere.

Flere patienter blev indlagt med åndedræts- og hjertestop. Efter ½ - 1½ døgn i respi-

rator og med medicinsk behandling genvandt patienterne bevidstheden og kunne

udskrives symptomfri få dage efter. Målinger af cholinesteraseniveauer i deres blod

viste dog lave værdier i mange uger efter forgiftningen.

Kun 9% af hospitalerne havde oplysninger liggende vedr. behandling af sarinforgift-

ning. Ca. halvdelen af hospitalerne havde tidligere behandlet patienter forgiftet med

andre organophosfater.

Japans giftinformations center blev bestormet med henvendelser fra hospitaler og

lægeklinikker angående behandling af sarinforgiftning.

11 2-pyridin-aldoxim-methiodid. 12 En oplysning hospitalerne får via TV og Radio, ikke direkte fra indsatsledelsen eller politiet.


Side 20

Hospitalet i Matsumoto, der havde behandlet patienter året før, faxede deres data til

en række af Tokyo´s hospitaler.

På St. Lukes Hospital oplevede mere end 20% af 1060 medarbejdere svage symp-

tomer på forgiftning13. Kun én krævede indlæggelse. De fleste var kvinder og arbej-

dede primært i dårligt ventilerede afdelinger på hospitalet. Enkelte hospitaler indlag-

de patienter på sengeafsnit uden at afklæde dem.

St. Lukes hospital modtog i løbet af morgenen tilbud om aflastning fra adskillige an-

dre hospitaler og klinikker i Tokyo. TFD meddelte hospitalet, at der ikke var ambulan-

cer til rådighed til patientoverførsler. Tokyo havde ingen plan for sådanne overførsler

i katastrofesituationer.

Hospitalet modtog dog støtte fra læger og sygeplejesker fra et nærliggende militær-

hospital.

7.3.3 Logistik

St. Lukes hospital havde tilstrækkelige mængder af medicin til eget behov, mens an-

dre af Tokyos hospitaler manglede disse medikamenter. Heldigvis blev medicinen

fremstillet i Osaka / Japan. Det pågældende firma begyndte på eget initiativ at fordele

medikamenterne til hospitalerne i Tokyo, efter at årsagen til forgiftningerne var blevet

offentliggjort i medierne.

7.3.4 Kommunikation

I gruppens kildemateriale, har det ikke været muligt at klarlægge, hvorledes ambu-

lancerne og hospitalerne i Tokyo kommunikerede indbyrdes. Derfor er der ikke identi-

ficeret eventuelle problemstillinger.

13 Artikel ”Sarin Poisoning on Tokyo Subway” fra www.sma.org skrevet af 10 læger fra St. Lukes Inter-national Hospital. Henry L. Stimson rapporten ”Ataxia” anfører kun 110 medarbejdere af 1060 udvikle-de symptomer på sekundær kontaminering


Side 21


8.1 Politiet

MPD og NPA erkendte behovet for forbedringer på en række områder.

Bl.a. blev der indkøbt og fordelt 5200 beskyttelsesdragter med filtermasker samt 100

elektroniske sporingssystemer (CAM: Chemical Agent Monitor)14.

MPD har derudover oprettet en række særlige ABC enheder, der er udrustet og ud-

dannet til løsning af politiopgaver i et ABC indsatsmiljø, herunder indsamling af

kampstofprøver. Lignende ABC enheder er oprettet ved politistyrkerne i 6 øvrige

præfekturer med en responstid på maksimum 1 time.

Politiets elektroniske kommunikationsudstyr er blevet opgraderet, så det kan anven-

des i store bygninger og undergrundsstationer.

I denne opgradering er ikke indeholdt en tværfaglig kommunikationsmulighed.

En række love er blevet ændret for at forbedre politiets muligheder for at efterforske

religiøse bevægelser. Ligeledes er lovgivningen og overvågningen blevet strammet

betydeligt på en række områder, bl.a. handel med kemiske og biologiske stoffer,

samt mindre fly og helikoptere15.

Det er derforuden blevet forbudt at fremstille og opbevare kemiske og biologiske

kampstoffer.

Der er sket en generel styrkelse af politiets anti-terror enheder på såvel efterret-

ningssiden som den operative bekæmpelsesindsats.

Som nævnt har de Japanske myndigheder udarbejdet en model for samarbejdsprin-

cipper ved indsatsen efter et terrorangreb med ABC-våben.

Modellen består i hovedtrækkene af dialog/koordination og samarbejde på de for-

skellige niveauer. På skadestedsniveauet mødes de involverede ledere personligt,

14 Opstilles på skadestedet og foretager automatisk kontinuerlig sporing efter en række prædefinere-

de kemiske kampstoffer.


Side 22

hvorimod man på de overliggende niveauer holder kontakt fra hvert sit hovedkvarter.

Modellen fremgår i sin helhed af Bilag 2.


Ligesom for politiets vedkommende er flere af de store brandvæsener i Japan blevet

udrustet og uddannet til at kunne indsætte mere sikkert og effektivt i ABC situationer.

Dette indebærer en styrket uddannelse på manuelt niveau i erkendelsen af- og be-

skyttelse imod ABC kampstoffer samt uddannelse af ledere i indsatstaktik og samar-

bejdsprocedurer ved ABC indsatser.

TFD’s elektroniske kommunikationsudstyr er blevet opgraderet, så det kan anvendes

i store bygninger og undergrundsstationer.

I denne opgradering er ikke indeholdt en tværfaglig kommunikationsmulighed.

TFD har længe haft særlige enheder til indsats mod uheld med farlige stoffer. Disse

enheder er blevet efteruddannet til også at kunne varetage spore- og renseopgaver i

forbindelse med ABC situationer.

Vidensdeling mellem TFD og hospitalerne er blevet forbedret. Ligeledes er kommu-

nikationen hospitalerne imellem sat i system, og forbindelseslinier / kontaktpersoner

er udpeget på forhånd.

Modellen for de indsatstaktiske retningslinier og samarbejdsprincipper er tidligere

nævnt og fremgår i sin helhed af Bilag 2.

8.3 Hospitalsberedskabet

Hospitalsberedskabet har gennemgået en række forbedringer blandt andet med

henblik på øget vidensindssamling / vidensdeling vedrørende behandling af tilskade-

15 ”Government’s basic policy on responding to biological and chemical terrorism”


Side 23

komne efter ABC angreb. Derforuden er en generel opbygning af lagre med medi-

kamenter og vacciner gennemført.16


9.1 Generelt

Angrebet medførte stor national og international bevågenhed og satte for alvor ABC

terrorismen på dagsordenen. Angrebet var specielt i form af mål og midler, men det

bør anføres, at de ressourcer som kulten skulle bruge, var enorme. Ligeledes skulle

de overvinde meget store tekniske udfordringer. Den skade angrebet medførte var

dog relativt begrænset set i forhold til f.eks. det antal dræbte som Timothy McVeigh

opnåede med simple, improviserede konventionelle midler i Oklahoma City samme

år.


I modsætning til Danmark havde Japan ikke i 199517 et aftalt formelt samarbejde på

skadestedet mellem politi og redningsberedskab. En del ens operationer blev udført

sideløbende af de to myndigheder, eksempelvis evakuering, redning og sporing.

Resultatet af den manglende interaktion kan ligeledes ses i efterspillet, hvor såvel

brand- som politi opstillede hver deres særlige ABC enheder.

Den koordination og samordning af indsatsledelsen som aftalt sker i Danmark, for-

hindrer en sådan uhensigtsmæssig anvendelse af ressourcer.

Myndighederne i Tokyo stod desuden med mere end 15 skadesteder på samme tid.

Mange af disse var kun få hundrede meter fra hinanden, men hele situationen kræ-

vede et stærkt ledelsesapparat, der var istand til at opdele og uddelegere ansvaret til

underenheder og koordinere de ressourcer, som skulle fordeles. En udfordring som

de danske indsatstaktiske retningslinier kun i begrænset omfang tager højde for.

16 ”Governments Basic Policy on Responding to Biological and Chemical Terrorism”, Cabinet Secreta-riat Japanese Government, December 19. 2001 17 Japan har senere udviklet en overordnet ledelsesmodel for indsats ved ABC terrorisme ”Collabora-tion Model for Frontline Institutions To Respond to ABC Terrorism” NOV 2001


Side 24

Lovgivningen i Japan stiller hårde krav ved indsættelse af militære enheder i fredstid.

Uanset den strenge lovgivning er det gruppens opfattelse, at hjælpen fra JSDF kom

relativt hurtigt. Dette skyldtes formodentligt, at japanerne havde opbygget et alarme-

rings og autorisationssystem, der sikrede, at indsættelse af JSDF kunne ske uden

politiske indblandinger.

I Danmark er samarbejdet mellem forsvaret og beredskabsmyndighederne velregule-

ret, og en eventuel assistance fra forsvaret af redningsmæssig karakter vil ikke blive

forsinket af politiske årsager. Derimod stilles der ingen krav til forsvaret om at opret-

holde et C støtteberedskab til beredskabsmyndighederne, så man kan formode, at

denne støtte udenfor normal arbejdstid vil være forbundet med en betydelig respons-

tid.

Koordinationen og ledelsen under indsatsen i Tokyo var til en vis grad præget af en

del forstyrrende elementer. Repræsentanter for mange forskellige ministerier og or-

ganisationer mødte uopfordret op på skadesteder og hospitaler, hvor de var med til

at forvirre og forsinke oprettelsen af en effektiv indsatsledelse.

Angreb med kemiske kampstoffer var lavt prioriteret i beredskabsplanlægningen i

Tokyo, og de specialister og støtteenheder indsatsledelsen havde behov for, var

ukendte for myndighederne og ikke opført i databaser eller på telefonlister. Dette til

trods for at Japan som det eneste land tidligere havde oplevet et angreb med kemi-

ske kampstoffer, samt at politiet havde beviser for, at sarin var blevet produceret på

Aum Shinrikyos ejendomme.

Danmark har ligeledes mange institutioner, organisationer og myndigheder som i

større eller mindre grad vil være aktører ved en lignende indsats i Danmark, hvilket

kræver en god og tværfaglig planlægning. Efter gruppens opfattelse er denne plan-

lægning i store træk blevet foretaget internt af de forskellige indsatsmyndigheder,

men uden tværgående koordination og øvelsesvirksomhed.

Informationsudvekslingen mellem myndighederne i Tokyo fandt stort set ikke sted.

Således modtog såvel hospitaler som brand- og redningsenheder resultatet af stof-

identifikationen via radio og TV.


Side 25

I Danmark ville relevante komponenter bliver informeret direkte af politiet, når de har

resultatet fra Beredskabsstyrelsens kemikalieberedskabsvagt (KBV). Derefter vil

massemedierne blive orienteret i henhold til beredskabsaftalen.

Gruppen bekendt er der ikke foretaget nogen samlede tværfaglige overvejelser vedr.

en hurtig, systematiseret informationsformidling i det danske beredskabssystem.

Strukturen i beredskabssystemet befordrer ikke en hurtig og effektiv informationsfor-

midling, hvilket kan være en hæmsko i såvel en indsatssituation som i situationer,

hvor det er hensigtsmæssigt hurtigt at kunne tilpasse beredskabet til det aktuelle

trusselsniveau.

Politiet i Tokyo havde som anført efterforsket kulten gennem længere tid og havde

kendskab til kultens kemiske våbenprogram. På trods af dette var hverken rednings-

beredskab eller ambulancetjenester i Tokyo eller andre japanske byen blevet infor-

meret om muligheden for at forestående kemisk angreb.

Gruppen kender ikke til fastlagte retningslinier, der i Danmark sikrer en deling af en

sådan viden mellem efterretningstjeneste og redningsberedskab/sundhedsberedskab

i Danmark.18

9.3 Uddannelse

Gruppen har ikke kendskab til uddannelsesniveau og indhold i Japan. Det er dog

gruppens opfattelse, at de problemer som japanerne oplevede ikke udelukkende

skyldtes manglende uddannelse, men også den sene erkendelse af skadens årsag.

Man kan frygte, at en lignende hændelse i Danmark vil skabe tilsvarende følger. ABC

uddannelse er generelt nedprioritet hos de forskellige indsatskomponenter, ligesom

det hos store dele af personalet er et ukendt arbejdsområde. Denne manglende vi-

den kan medføre, at de først indsatte personalegrupper vil blive skadet af stoffet, og

simple effektive renseprocedurer vil ikke blive iværksat, ligesom sekundære forure-

ninger kan opstå.

18 Se i øvrigt delrapport ”London” vedr. indførelsen af forbindelsesofficerer mellem efterretningstjene-ste og redningsberedskab.


Side 26

Man kan frygte, at mistanken om et C-angreb først vil blive vakt, når de første tilska-

dekomne er diagnosticeret på hospitalerne. Det vil da være for sent at iværksætte

personlige beskyttelsesforanstaltninger og en effektiv rensning.

9.4 Materiel

Ved indsatsen i Tokyo manglede der primært personligt beskyttelsesudstyr. Udstyret

var til rådighed på depoter ved såvel MPD, TFD og JSDF, men ikke ved hånden hos

de første enheder, som blev indsat til evakuering og redning på de ramte under-

grundsstationer. I den efterfølgende indsats med dekontaminering af skadestedet var

alt nødvendigt udstyr til rådighed.

TFD foretog en sporing og analyse af kemikalieprøver på stedet , men nåede til et

forkert resultat. Årsagen var, at deres referencedatabase ikke indeholdt data

vedrørende nervegas.

I Danmark er der med terrorpakkerne indkøbt elektronisk sporeudstyr til de statslige

Beredskabscentre. Sporeudstyret kan spore tilstedeværelsen og koncentrationen af

”fremmede” luftarter / dampe i forhold til atmosfærisk luft, men kan ikke identificere

stoffet.

Identifikation af stoffet foretages ved, at Beredskabsstyrelsens kemikalieberedskabs-

vagt (KBV) tilkaldes og medbringer prøveudtagningsudstyr. Under vejledning af KBV

indsamler det tilstedeværende redningsberedskab prøverne, som derefter bringes til

kemisk laboratorium for identifikation. I Danmark er det kun Beredskabstyrelsens

kemiske laboratorium og forsvaret, der har referencedata vedrørende kemiske kamp-

stoffer.

Resultatet af identifikationen meddeles derefter telefonisk til indsatsledelsen via KBV,

der ligeledes kan rådgive m.h.t. personlig beskyttelse, rensning mv.19

Denne fremgangsmåde vil alt efter skadestedets geografiske placering mv. tage ti-

mer. I Bilag 3 er et eksempel på et tænkt hændelsesforløb.

Sideløbende vil behandlingen af tilskadekomne tage sit udgangspunkt i de sympto-

mer, som de forgiftede personer har.

19 Vejledning for indsats ved terrorangreb med biologiske (B) eller kemiske (C) stoffer.


Side 27

Symptomerne for de fleste kemiske kampstoffer er så karakteristiske, at de behand-

lende læger vil være sporet ind på den relevante stofgruppe, længe inden resultatet

af stofanalysen foreligger. 20

Ligeledes er indsatstaktik og renseprocedurer stort set ens for alle kemiske kamp-

stoffer, så resultatet af analysen er ikke altafgørende for iværksættelsen af en af-

hjælpende indsats.

Gruppen vurderer, at den danske procedure vedrørende stofidentifikation er betæn-

kelig tidskrævende, men erkender ligeledes, at de betydelige omkostninger ved en

væsentlig nedsættelse at dette tidsforbrug skal afvejes i forhold til det aktuelle

trusselsbillede.

Derimod er det gruppens vurdering, at det er vigtigt, at redningsberedskabet på et

tidligt tidspunkt har mulighed for at på- eller afvise tilstedeværelsen af ”fremmede”

luftarter / dampe. Denne kapacitet findes i dag kun hos de statslige beredskabs-

centre, hvilket i mange dele af landet medfører en vis responstid. Denne responstid

kunne mindskes ved en fordeling af det nødvendige materiel til udvalgte støttepunk-

ter/storbyer.

TFD og MPD oplevede 3 store problemer med deres elektroniske kommunikations-

udstyr.

For det første var udstyret ikke i stand til at sende fra de underjordiske stationer og

op til gadeplan. Et problem der til en vis grad blev løst med menneskelige relæstatio-

ner på de enkelte niveauer. For det andet brød kommunikationen sammen pga.

overbelastning. Slutteligt tillod det japanske kommunikationsudstyr ikke tværfaglig

kommunikation mellem de indsatte myndigheder.

Det er gruppens opfattelse, at lignende problemer kan opstå i Danmark. Det danske

redningsberedskab har ingen fælles standarder for radioudstyr udover skadestedsra-

dioen, som er en relativ simpel bærbar radio med begrænset antal kanaler (5) og en

begrænset rækkevidde.

20 Laboratoriechef Mogens Thomsen, Beredskabsstyrelsens, Kemisk Analytisk Laboratorium


Side 28









problemer ved Tokyo-hændelsen.

En stor del af den sekundære forurening i Tokyo skyldes manglende rensning af så-

vel tilskadekomne som indsatsmandskab. For at en sådan rensning har en gavnlig

effekt, skal den udføres på stedet og indenfor meget kort tid.

En hovedregel siger, at en rensning udført senere end 30 minutter efter kontamine-

ring ingen effekt har for den forurenede person. Allerede 5 minutter efter kontamine-

ringen er effekten af rensning under 60%.

Simpelt renseudstyr korrekt anvendt af de først ankommende enheder kan således

minimere skadevirkning og sekundær forurening betydeligt. Gruppen vurderer, at en

udbygning af trin I pakningerne med sæbe, svampe, øjenskylleflasker, håndklæder

og tæpper samt ”actioncards” med beskrivelse af simple renseprocedurer kunne

overvejes.


delser.

Forud for angrebet på undergrundsbanen var der ikke i Tokyo foregået nogen tvær-

gående planlægning af indsats ved komplekse hændelser de forskellige indsatsmyn-

digheder imellem. Efterfølgende er behovet erkendt, og der indledes nu en fælles

detaljeret planlægning.



Side 29






10.0 Sammenfatning / konklusion Angrebet 20. marts 1995 i Tokyo er et eksempel på realiseringen af et velkendt

skrækscenarie og kan overføres til stort set alle storbyer i verden.

De problemer de japanske myndigheder oplevede var hovedsageligt:

� Ingen læring fra en lignende forudgående hændelse i Matsumutso året før.

� Ingen formelt fastlagte og indarbejdede samarbejdsprocedurer mellem Politi og

Redningsberedskab.

� Mange samtidige skadesteder.

� Langsommelig erkendelse af skadens årsag og omfang.

� Manglende tilstedeværelse og brug af personligt beskyttelsesudstyr

� Manglende viden om C-kampstoffer og deres virkemåde, i særdeleshed hos ind-

satspersonalet.

� Langsommelig vidensdeling mellem myndighederne.

� Tekniske svigt i radiokommunikationen pga. fysiske forhold og overbelastning.

� Forskellige radiosystemer, der ikke tillod tværfaglig kommunikation.

� Mangler i referencedatabaser og forkert sporeudstyr resulterede i forkerte analy-

seresultater.

� Mangelfuld rensning af tilskadekomne og indsatspersonale.

� Omfattende sekundær forurening.

� Ingen plan for – eller ressourcer til – patientoverførsler fra overbelastede hospita-

ler.


Side 30

Overført til danske forhold mener gruppen, at mange af de nævnte problemer, kan

gøre sig gældende ved en tilsvarende indsats i Danmark. Dog er samarbejdet mel-

lem politi og redningsberedskab på skadestedet velreguleret.

Det afgørende for en succes ved en sådan indsats vil i høj grad være erkendelse af,

at et angreb med kemiske kampstoffer har fundet sted.

Såfremt denne erkendelse ikke drages på et meget tidligt tidspunkt i indsatsen, kan

det frygtes, at danske politi- og redningsenheder vil begå de samme fejl, som blev

begået i Tokyo.

Gruppen kan konkludere, at uddannelse og øget detekteringskapacitet, tværgående

planlægning, fælles kommunikationsmidler, systematiseret videndeling myndighe-

derne imellem og øget, fælles øvelsesvirksomhed på området givet vil minimere dis-

se fejl.

Perspektivering





Side 31


Algreen-Ussing, Helle & Fruensgaard, Niels O. (2000) Metode i Projektarbej-det. Projekt Serien. Aalborg Universitetsforlag. Beredskabsstyrelsen, (september 1999) Indsatstaktiske retningslinier og samarbejdsprincipper. Beredskabsstyrelsen ISBN 87-89121-73-2. Beredskabsstyrelsen, (1998) Beredskabsloven. Schultz Grafisk A/S Køben-havn. Beredskabsstyrelsen, Sundhedsstyrelsen ”Vejledning for indsats ved terror-angreb med biologiske (B) eller kemiske (C) stoffer”. Bey, Tareq - MD, FACEP ( ) ”The Sarin Attack on the Tokyo Subway. An ana-lysis of a Civilian Mass Casualty by a Chemical Warefare Agent” University of California USA. Bertmark A/S Danmark (1999) ”Respons” . Hegghammer, Thomas m.fl. (2001) ”Atommateriale, Gass og Mikrober som Terrorvåben” Forsvarets Forskningsinstitut – Norge. FFI/RAPPORT-2001/02930 Japanese Government, (December 19. 2001) ”Governments Basic Policy on Responding to Biological and Chemical Terrorism”, Cabinet Secretariat. Japanese Government, (2001) ”Collaboration Model for Frontline Institutions To Respond to NBC Terrorism”. National Police Agency – Japan (1996) ”White Paper on Police (Excerpt)” National Police Agency – Japan (2001) ”Police of Japan 2001” National Police Agency – Japan ”The Aum Shinrikyo Cult and Countermeas-sures by Japanese Authority”. National Police Agency – Japan ”International Terrorism and Japan”. National Police Agency – Japan (1995) ”Aum Shinrikyo, An Alarming Report on the Terrorist Group´s Organization and Activities”. Nr. 252. Rigspolitichefen, (1992) Lærebog i stabstjeneste. Rigspolitichefen. Smithson, Amy E. m.fl. (2000) Ataxia. Report nr. 35. The Henry L. Stimson Center. Socialstyrelsen (1995) ”The Terrorist Attack with Sarin in Tokyo”. – Sverige. Tokyo Fire Department (2002) ”Tokyo Fire Department”. Tokyo Fire Department (2002) ”Operations and Services”.

Artikler / tidsskrifter: Academic Emergency Medicine (1998) ”The Tokyo Subway Sarin Attack: Di-saster Management Part I – III”. Dahllöf, Lars (Brand & Räddning nr. 3-4 2002) Rapporten som sopades under mattan… Brand & Räddning. Jackson, Brian A. m.fl. (2002) Protecting Emergency Responders – lessons learned from terrorist attacks. RAND Santa Monica, CA. Olander, Johan (Brand & Räddning nr. 3-4 2002) Lugnt på ytan men under den finns ännu uro och ångest. Brand & Räddning. Wigzell, Kerstin (2000) The terrorist Attack with Sarin in Tokyo 20. march 1995. Kamedo 71. Socialstyrelsen – Modin Tryck ISBN 91-7201-430X


Side 32

Upublicerede manuskripter: Beck, Poul (september 1999) Politiets Beredskab. Rigspolitichefen Afd. A. Or-denspolitiafdelingen. Rigspolitichefen, (1999) Stabshåndbog. Rigspolitichefen.

Internet hjemmesider: http://chemdef.apgea.army.mil/textbook/contents.asp www.tfd.metro.jp Tokyo Fire Department officielle hjemmeside www.sma.org/smj/97june3.htm ”Sarin poisoning on Tokyo Subway, Sadayoshi Ohbu MD m. fl.” www.cbaci.org ”The Matsumoto Incident, Sarin poisoning in a Japanese Residential Communi-ty”

SH

INJU

KU

�Y

OT

SU

YA

�K

AS

UM

IGA

SE

KI

07:3

9, 1

ter

roris

t går

om

bord

på

toge

t med

2 p

ortio

ner

sarin

.08

:01,

terr

oris

ten

får

punk

tere

t én

pose

og

forla

der

toge

t.IK

EB

UK

UR

O ��

HO

NG

O S

AN

-CH

OM

E �

SK

EM

ATI

SK

OV

ER

SIG

TO

VE

R S

AR

INA

NG

RE

BE

TP

Å U

ND

ER

GR

UN

DS

-B

AN

EN

I TO

KY

O, 2

0M

AR

TS 1

995.

Det

kon

tam

iner

ede

tog

anko

mm

ertil

end

esta

tion

og r

etur

nere

på

linie

nse

lvom

pas

sage

rer

har

klag

et o

ver

en fæ

l lug

t.

Ban

eper

sone

l lok

alis

erer

de

lækk

ende

pos

er o

gfje

rner

dem

og

foru

reni

ngen

med

kos

te o

g av

iser

.T

oget

forts

ætte

r på

lini

en in

dtil

09:2

7 M

PD

vurd

ere

at c

a. 5

30 g

ram

sar

in v

ar u

dlag

t.N

AK

A M

EG

UR

O �

EB

ISU

�K

AM

IYA

MA

-CH

O �

07:5

9, E

n te

rror

ist g

år o

mbo

rdpå

toge

t med

2 p

ortio

ner s

arin

.08

:01,

terr

oris

ten

punk

tere

r sin

epo

ser m

ed s

arin

og

forla

der

toge

t.08

:11,

Pas

sage

rer f

orla

der

vogn

en m

ed k

ram

per,

opka

stni

nger

, kra

ftig

host

e. F

lere

ligg

erbe

vids

tløse

i vo

gnen

. Ban

eper

sone

l tilk

alde

ram

bula

nce

og fl

ytte

r ø

vrig

e pa

ssag

erer

til a

ndre

vogn

e. T

oget

afg

år 7

min

utte

r se

nere

.P

erso

ner

på s

tatio

nen

begy

nder

at f

å sy

mpt

omer

.

08:2

0, T

oget

ank

omm

erog

fler

e sy

ge p

assa

-ger

er fo

rlade

rvo

gnen

e. F

lere

fald

er o

mku

ld p

åpe

rron

en. B

anep

erso

nel s

tand

ser

togd

rifte

n og

ivæ

rksæ

tter e

vaku

erin

g af

tog

og s

tatio

n.M

PD

vur

dere

at c

a. 1

100

gram

sar

inva

r ud

lagt

.N

OT

E:

SE

ND

AG

I �S

HIN

OC

HA

NO

MIZ

U �

HIB

IYA

�E

nkel

tem

indr

em

elle

mst

atio

ner

erud

elad

t for

over

skue

lig-

hede

nssk

yld

07:0

0, 1

terr

oris

t går

om

bord

på

toge

t med

2 p

ortio

ner

sarin

.07

:48,

terr

oris

ten

får

punk

tere

t én

afsi

ne to

pos

er m

ed s

arin

og

forla

der

toge

t.

08:0

7, h

oste

nde

pass

ager

er k

lage

r ov

er æ

kel l

ugt

og s

ær

væsk

e til

ban

eper

sone

l.08

:12

unde

rvej

s er

sar

inen

ble

vet

spre

dt o

ver

hele

den

kon

tam

iner

ede

vogn

og

2 ba

near

bejd

ere

bliv

er d

øde

ligt

forg

ifted

e da

de

fors

øge

r at

tørr

e de

nsæ

re v

æsk

e op

.M

PD

vur

dere

at c

a. 5

30 g

ram

sar

in v

arud

lagt

.

IKE

BU

KU

RO

�O

CH

AN

OM

IZU

�A

WA

JI-C

HO

�07

:47,

1 te

rror

ist g

år o

mbo

rd p

åto

get m

ed 2

por

tione

r sa

rin.

07:5

9, te

rror

iste

n pu

nkte

rer s

ine

2po

ser m

ed s

arin

og

forla

der

toge

t.P

assa

gere

r kl

ager

ove

r æke

l lug

t. B

anep

erso

nel

finde

r fle

re s

yge

pass

ager

er i

toge

t som

ikke

læng

ere

kan

bevæ

ge s

ig o

g til

kald

er a

mbu

lanc

er.

Pla

stpo

ser

med

sar

in b

liver

fjer

net m

ed fo

lded

eav

iser

.M

PD

vur

dere

at c

a. 8

50 g

ram

sar

in v

ar u

dlag

t.U

EN

O �

AK

IHA

BA

RA

�K

OD

EN

MA

-CH

O �

KA

YA

BA

-CH

O �

TS

UK

IJI �

07:4

6, 1

terr

oris

t går

ombo

rd p

åto

get m

ed 3

port

ione

rsa

rin.

08:0

0,te

rror

iste

n få

rpu

nkte

ret 2

af

sine

3 p

oser

og

forla

der

toge

t.

08:0

2, P

assa

gere

r bl

iver

syg

e.E

n pa

ssag

er s

park

er p

osen

med

sar

in a

f tog

et o

g ud

på

perr

onen

. Udl

øbe

t væ

ske

forb

liver

i to

get s

om fo

rtsæ

tter.

Syg

e pa

ssag

erer

væ

lter o

m p

åpe

rron

en. B

anep

erso

nel

bem

ærk

erik

ke a

t alle

syg

e pa

ssag

erer

kom

mer

fra

sam

me

vogn

. Tog

etfo

rtsæ

tter.

Inde

n an

kom

st ti

l Tsu

kiji

stat

ion

har

pass

ager

eral

lere

de a

ktiv

eret

toge

t ala

rmtr

yk. V

ed a

nkom

st ti

lst

atio

nen

fald

er 5

bev

idst

løse

pas

sage

rer

ud a

fto

get ,

3 b

evid

stlø

se fi

ndes

i to

get.

Man

gepa

ssag

erer

på

perr

onen

har

sym

ptom

er p

åfo

rgift

ning

. Ban

eper

sone

l eva

kuer

er to

g og

sta

tion

og in

dstil

ler t

ogdr

iften

.M

PD

vur

dere

at c

a. 1

400

gram

sar

in v

ar s

lupp

etud

. Den

pos

e so

m te

rror

iste

n ik

ke fi

k pu

nkte

ret

var

blev

et tr

ådt i

styk

ker

af p

assa

gere

r.

20. Marts 1995 - Tokyo

Bilag 1

S

HIN

JUK

U �

Y

OT

SU

YA

�

KA

SU

MIG

AS

EK

I

07:3

9, 1

ter

roris

t går

om

bord

på

toge

t med

2 p

ortio

ner

sarin

. 08

:01,

terr

oris

ten

får

pun

kter

et é

n po

se o

g fo

rlade

r to

get

.

IK

EB

UK

UR

O ��

H

ON

GO

SA

N-C

HO

ME

�

SK

EM

AT

ISK

OV

ER

SIG

T

OV

ER

SA

RIN

AN

GR

EB

ET

P

Å U

ND

ER

GR

UN

DS

-B

AN

EN

I T

OK

YO

, 20

MA

RT

S 1

995.

D

et k

onta

min

ered

e to

g an

kom

mer

til

end

esta

tion

og r

etur

nere

på

linie

n se

lvom

pas

sage

rer

har

klag

et o

ver

en fæ

l lug

t.

Ban

eper

sone

l lok

alis

erer

de

lækk

ende

pos

er o

g

fjern

er d

em o

g fo

rure

ning

en m

ed k

oste

og

avis

er.

Tog

et fo

rtsæ

tter

på

linie

n in

dtil

09:2

7 M

PD

vu

rder

e at

ca.

530

gra

m s

arin

var

udl

agt.

NA

KA

ME

GU

RO

�

EB

ISU

�

KA

MIY

AM

A-C

HO

�

07

:59,

En

terr

oris

t går

om

bord

på

toge

t med

2 p

ortio

ner

sari

n.

08:0

1, te

rror

iste

n p

unkt

erer

sin

e po

ser

med

sar

in o

g fo

rlade

r to

get.

08:1

1, P

assa

ger

er f

orla

der

vogn

en m

ed k

ram

per,

op

kast

ning

er, k

rafti

g ho

ste.

Fle

re li

gger

be

vids

tløse

i vo

gne

n. B

anep

erso

nel t

ilkal

der

ambu

lanc

e og

flyt

ter

øvr

ige

pass

ager

er ti

l and

re

vogn

e. T

oget

afg

år 7

min

utte

r se

nere

.

Per

sone

r på

sta

tione

n b

egyn

der

at få

sym

ptom

er.

08:2

0, T

oget

ank

omm

er

og fl

ere

syge

pas

sa-g

erer

forl

ader

vo

gnen

e. F

lere

fald

er o

mku

ld p

å pe

rron

en. B

anep

erso

nel s

tand

ser

togd

rifte

n og

ivæ

rksæ

tter

evak

uerin

g af

to

g og

sta

tion.

M

PD

vur

dere

at c

a. 1

100

gram

sar

in

var

udla

gt.

NO

TE

:

SE

ND

AG

I �

SH

IN O

CH

AN

OM

IZU

�

HIB

IYA

�

E

nkel

te

min

dre

mel

lem

stat

ione

r er

ud

elad

t for

ov

ersk

uelig

-he

dens

sk

yld

07

:00,

1 te

rror

ist g

år o

mbo

rd p

å to

get m

ed 2

por

tione

r sa

rin.

07:4

8, te

rror

iste

n få

r p

unkt

eret

én

af

sine

to p

oser

med

sar

in o

g fo

rlade

r to

get.

08:0

7, h

oste

nde

pas

sage

rer

klag

er o

ver

æke

l lug

t og

sæ

r væ

ske

til b

anep

erso

nel.

08:1

2 un

derv

ejs

er s

arin

en b

leve

t sp

redt

ove

r he

le d

en k

onta

min

ered

e vo

gn o

g 2

bane

arbe

jder

e bl

iver

dø

delig

t fo

rgift

ede

da d

e fo

rsø

ger

at t

ørr

e de

n sæ

re v

æsk

e op

. M

PD

vur

dere

at c

a. 5

30 g

ram

sar

in v

ar

udla

gt.

IKE

BU

KU

RO

�

OC

HA

NO

MIZ

U �

A

WA

JI-C

HO

�

07

:47,

1 te

rror

ist g

år o

mbo

rd p

å to

get m

ed 2

por

tione

r sa

rin.

07:5

9, te

rror

iste

n p

unkt

erer

sin

e 2

pose

r m

ed s

arin

og

forla

der

toge

t. P

assa

gere

r kl

ager

ove

r æ

kel l

ugt.

Ban

eper

sone

l fin

der

flere

syg

e pa

ssag

erer

i to

get

som

ikke

læ

nger

e ka

n b

evæ

ge s

ig o

g til

kald

er a

mbu

lanc

er.

Pla

stpo

ser

med

sar

in b

liver

fjer

net m

ed fo

lded

e av

iser

. M

PD

vur

dere

at c

a. 8

50 g

ram

sar

in v

ar u

dlag

t.

UE

NO

�

AK

IHA

BA

RA

�

KO

DE

NM

A-C

HO

�

KA

YA

BA

-CH

O �

T

SU

KIJ

I �

07

:46,

1

terr

oris

t går

om

bord

på

toge

t med

3

port

ione

r sa

rin.

08:0

0,

terr

oris

ten

får

punk

tere

t 2 a

f si

ne 3

pos

er o

g fo

rlade

r to

get

.

08:0

2, P

assa

ger

er b

liver

syg

e.

En

pass

ager

spa

rker

pos

en

med

sar

in a

f tog

et o

g ud

på

perr

onen

. Udl

øb

et v

æsk

e fo

rbliv

er i

toge

t som

fort

sætte

r.

Syg

e pa

ssag

erer

væ

lter

om p

å pe

rron

en. B

anep

erso

nel

bem

ærk

er

ikke

at a

lle s

yge

pass

ager

er

kom

mer

fra

sam

me

vogn

. Tog

et

fort

sætte

r.

Inde

n an

kom

st ti

l Tsu

kiji

stat

ion

har

pas

sage

rer

alle

rede

akt

iver

et to

get a

larm

tryk

. Ved

ank

omst

til

stat

ione

n fa

lder

5 b

evid

stlø

se p

assa

gere

r ud

af

toge

t , 3

bev

idst

løse

find

es i

tog

et. M

ang

e pa

ssag

erer

på

per

rone

n ha

r sy

mpt

omer

på

forg

iftni

ng. B

anep

erso

nel e

vaku

erer

tog

og

stat

ion

og in

dstil

ler

tog

drift

en.

MP

D v

urde

re a

t ca.

140

0 gr

am s

arin

var

slu

ppet

ud

. Den

pos

e so

m te

rror

iste

n ik

ke fi

k pu

nkte

ret

var

blev

et tr

ådt i

styk

ker

af p

assa

ger

er.


Bilag 2


Bilag 3

Mulig stofidentifikationsprocedure ved et tænkt kemisk angreb i Århus midtby.

H Melding om mange syge indgår til 1-1-2 H + 5 1. ambulance ankommer. H + 10 1. tilskadekomne indleveres til hospitalet. H + 15 Visiterende læge meddeler ambulancepersonale og politi, at han har mistanke om, at et

kemisk kampstof kan være årsagen til skaderne. H + 15 Ambulanceleder melder til egen vagtcentral, at et kemisk kampstof formodes anvendt

og anmoder om assistance fra Brandvæsen. H + 20 Århus Brandvæsen alarmeres til formodet angreb med kemiske kampstoffer. H + 20 Indsatsleder Århus Brandvæsen kontakter kemikalieberedskabsvagten og anmoder om

assistance til stofidentifikation, samt Beredskabscenter Midtjylland med anmodning om assistance til sporing og rensning.

H + 30 Vagthavende kemiker afgår fra København i eget køretøj med udrykning mod Århus. H + 100 Udrykningsvagten fra Beredskabscenter Midtjylland ankommer. H + 110 Kemikaliedykkere fra Beredskabscenter Midtjylland iværksætter sporing efter

tilstedeværelsen af andre luftarter end atmosfærisk luft. H + 120 Forureningens udbredelse fastlagt. H + 180 Kemikalieberedskabsvagten ankommer. H + 190 Kemikaliedykkere er instrueret i brug af prøveudtagningsudstyr og indsættes. H + 200 Kampstofprøver indsamlet og emballeret. Prøverne afgår mod Kemisk Laboratorium i

patruljevogn med udrykning. H + 350 Kampstofprøver ankommer til kemisk laboratorium. H + 410 Resultatet foreligger og meddeles telefonisk til politi og indsatsleder. H + 420 Resultatet er fordelt til sygehuse, indsatsenheder mv. Samlet tidsforbrug: 7 timer.

BILAG 4

London


London

Side 1

Forord

Denne delrapport er udfærdiget for Beredskabsstyrelsen i perioden fra den 1. september til



Nærværende delrapport omhandler terrorberedskabet i London.










view og besøg.




Bent H. Thomsen




London

Side 2

Resumé Denne delrapport afviger på flere punkter fra de øvrige delrapporter, gruppen har ud-

færdiget fra henholdsvis New York, Oklahoma og Tokyo. Det skyldtes, at det ikke

umiddelbart var muligt at få udleveret detaljeret kildemateriale fra hverken Metropoli-

tan Police eller London Fire Brigade over terrorhændelser udført i London. Derfor

indeholder rapporten ikke en orientering om håndteringen af en enkeltstående hæn-

delse, men beskriver de engelske komponenters organisation, alarmeringsprocedu-

rer og indsatsledelse. Derforuden sættes fokus på beredskabets løbende ændringer

og tiltag med hensyn til både indsats, kommunikation, samarbejde, uddannelse og

evakuering m.v.

I rapporten er enkelte oplysninger erstattet med X. Disse oplysninger er klassificeret

fra engelsk side, og for at holde nærværende rapport uklassificeret, er oplysningerne

udeladt. Udviklingsenheden i Beredskabsstyrelsen er bekendt med disse faktiske

data.

I England har man ca. 30 års erfaring i håndtering af terrorhændelser, der primært er

blevet udført af Den Irske Republikanske Hær (IRA). Det har givet en stor viden om

og erfaring i både præventive tiltag, håndtering af hændelserne og vigtigheden af det

tværfaglige arbejde, som bl.a. har udmøntet sig i en manual fra LESLP (London

Emergency Services Liaison Panel). Manualen er grundstenen i beredskabets sam-

arbejde, og forankret bredt på alle niveauer i organisationerne.

Ved interview og gennemgang af forskelligt evaluerings-/præventivt materiale kan

gruppen konkludere, at vi i Danmark af London kan lære bl.a.:






� Klar og entydig opgavefordeling.

� Sund skepsis.

London

Side 3

Indholdsfortegnelse

Forord .....................................................................................................................................................................1


1.0 London ..............................................................................................................................................................5


1.2. Terrorangreb i London.................................................................................................................................5

2.0 Metropolitan Police, City of London Police og British Transport Police....................................................8

2.1 Organisation .................................................................................................................................................8

2.2 Alarmering ....................................................................................................................................................9

2.3 Indsatsledelse ................................................................................................................................................9

3.0 London Fire Brigade (LFB) ..........................................................................................................................11

3.1 Organisation ...............................................................................................................................................11

3.2 Alarmering ..................................................................................................................................................12

3.3 Indsatsledelse ..............................................................................................................................................13

4.0 London Ambulance Service (LAS). ..............................................................................................................13

4.1 Organisation ...............................................................................................................................................13

4.2 Alarmering ..................................................................................................................................................14

4.3 Indsatsledelse ..............................................................................................................................................14

5.0 Krisehåndtering i London.............................................................................................................................14

5.1 Regeringsniveau..........................................................................................................................................14

5.2 Local Authority Assistance..........................................................................................................................15



6.1 Politiet.........................................................................................................................................................16 6.1.1 Alarmering...........................................................................................................................................16 6.1.2 Indsats..................................................................................................................................................16 6.1.3 Logistik................................................................................................................................................17 6.1.4 Kommunikation...................................................................................................................................17 6.1.5 Dokumentation ....................................................................................................................................18 6.1.6 Retablering ..........................................................................................................................................19

6.2 Redningsberedskabets indsats.....................................................................................................................19 6.2.1 Alarmering...........................................................................................................................................19

London

Side 4

6.2.2 Indsats..................................................................................................................................................20 6.2.3 Logistik................................................................................................................................................22 6.2.4 Kommunikation...................................................................................................................................22 6.2.5 Arbejdssikkerhed.................................................................................................................................23 6.2.6 Retablering ..........................................................................................................................................23

6.3 Præhospital indsats.....................................................................................................................................24 6.3.1 Alarmering...........................................................................................................................................24 6.3.2 Indsats..................................................................................................................................................24 6.3.3 Logistik................................................................................................................................................26 6.3.4 Kommunikation...................................................................................................................................26

7.0 Tiltag og ændringer på baggrund af angrebene..........................................................................................26

7.1 Politiet.........................................................................................................................................................26


7.3 De præhospitale enheder ............................................................................................................................28


8.1 Generelt.......................................................................................................................................................29


8.3 Uddannelse..................................................................................................................................................31

8.4 Materiel.......................................................................................................................................................31


9.0 Sammenfatning / konklusion.........................................................................................................................32



Bilagsfortegnelse:

Bilag 1 – Organisationsdiagram MEP (Metropolitan Police)

Bilag 2 – Scene Management

Tabelfortegnelse:

Tabel 1 – Alarmeringsprocedure LFB (London Fire Brigade)………………………..12

London

Side 5

1.0 London


London er Englands hovedstad og med sine 8 millioner indbyggere også Englands

største by. I byens centrum på 2 kvadratkilometer befinder der sig dagligt ca. 2 milli-

oner mennesker, der enten arbejder, bor i området eller er turister m.m.

Bebyggelsen i centrum er udover de store nationale symboler, opført som blandet

beboelse, forretninger og kontorbygninger, og store glasfacader præger det nye byg-

geri. Bebyggelsen Canary Warf, der er opført på havnefronten, består i udpræget

grad af højhuse, og forstadskvartererne er typisk engelske med rækkehuse i 2 etager

og en lille forhave.

Befolkningens sammensætning er i nogen grad multietnisk, og nogle af disse befolk-

ningsgrupper har bosat sig i bestemte kvarterer, hvor de har etableret subkulturer.

1.2. Terrorangreb i London

Gennem mere end 30 år, har London og andre større engelske byer oplevet terro-

risme, primært i form af bombninger, gidseltagninger og skudattentater.

En del af terrorhandlingerne har sit udspring i krisen i Irland. Disse angreb er blevet

gennemført af Den Irske Republikanske Hær (IRA) og den senere fraktion deraf Real

IRA.

Idet London, foruden at være Englands hovedstad, også er hjemsted for utallige

økonomiske og politiske repræsentationer, har terrorhandlinger med international

oprindelse også fundet sted flere gange. Slutteligt har London oplevet terrorangreb

gennemført af enkeltpersoner, med udgangspunkt i ekstremistiske holdninger.

Blandt de terrorangreb, som har været medvirkende til at forme blandt andet indsats-

og samarbejdsprincipper ved de engelske politi- og beredskabsmyndigheder, kan

nævnes:

London

Side 6

� Den Iranske ambassade, maj 1980

Engelske soldater stormer den iranske ambassade efter en 5 dage lang gidseltagning, og

deres våben anstifter en omfattende brand i bygningen. (Iranske seperatister)

� Hyde Park, juli 1982.

En bombe er placeret under en scene, hvor et militærorkester spiller. 11 personer (soldater)

dræbes og mere end 50 mennesker bliver såret. (IRA)

� Downing Street, februar 1991.

3 improviserede mortérer installeret i en varevogn affyres mod regeringsbygningen i Dow-

ning Street. Ingen blev skadet. (IRA)

� Bishopsgate, April 1993.

En varevogn med improviserede sprængstoffer bringes til sprængning i et finanskvarter. 1

person bliver dræbt og 44 såret. Bomben forårsager desuden meget omfattende materiel

skade. (IRA)

(mere detaljeret beskrevet nedenfor)

� Den Israelske ambassade og en Israelsk forening, juli 1994

2 bomber sprænger med 12 timers interval og sårer 18 mennesker. (Islamiske ekstremister)

� Brixton, Brick Lane og Soho, april 1999.

3 bomber, pakket med søm, eksploderer 3 forskellige steder med få dages mellemrum. Alle

mål er relateret til etniske eller seksuelle minoriteter. I alt blev 3 dræbt og mere end 60 men-

nesker såret. (Gerningsmand David Copeland, højreekstremist)

� MI6 hovedkvarter for efterretningstjenesten, september 2000.

Fra en nærliggende park affyres et panserbekæmpelsesvåben (RPG-22) mod MI6 kontorer.

Ingen såres. (Real IRA)

Selvom London har oplevet terrorisme af forskellig oprindelse, er det dog stadig de

irske terrororganisationer, der tegner sig for de fleste angreb. Myndighederne har en

vis fordel af at have kendskab til organisationerne og deres hensigter. F.eks. er IRA

begrænset i udførelsen af sine angreb af, at organisationen skal opretholde en stadig

støtte blandt en del af den irske befolkning og udenlandske sympatisører. Dette med-

London

Side 7

fører, at IRA som regel planlægger sine angreb således, at store tabstal undgås. Or-

ganisationen retter primært sine angreb mod repræsentanter for regeringen, militære

enheder, ordensmagten og store økonomiske interesser.

Dette kendskab til gerningsmændene har ligeledes medført, at der mellem politiet og

IRA/Real IRA er aftalt hemmelige kodeord, der anvendes ved f. eks. indtelefonering

af bombetrusler. Dette giver myndighederne er større chance for at skelne seriøse

trusler fra de mange øvrige bombetrusler, som politiet modtager hver dag.

M.h.t. terrorisme af anden oprindelse end de kendte irske organisationer, erkender

såvel politi som redningsberedskabet, at de ikke kan forvente samme efterretnings-

grundlag eller kendskab til organisationernes mål og midler. De erfaringer og proce-

durer, som er afledt af den irske terrorisme, finder selvfølgelig også anvendelse på

øvrige terrorhandlinger.

Et typisk bombeattentat er terrorhandlingen i Bishopsgate, april 1993:

2 IRA medlemmer parkerede en varevogn i Londons finanskvarter, og de forlod køre-

tøjet, der indeholdt en bombe med en effekt svarende til 1.200 kg TNT sprængstof.

En politipatrulje standsede få minutter senere m.h.p. et check af det efterladte køre-

tøj, samtidig modtog politiet en varsling fra IRA om en kommende sprængning.

Området blev afspærret, og mange mennesker var i fare, så der skulle et stort advar-

sels- og evakueringsarbejde til. Hertil blev anvendt forberedte telefonkæder til nøgle-

personer, personlig kontakt til områdets beboere og højtalervogne. Mange virksom-

heder havde planer for eventuelle terrorhandlinger, og nogle personer forblev i byg-

ningerne. De søgte til i forvejen udpegede sikre rum, og eksempelvis samledes de

ansatte i en stor international bank i bankens kælder. De mennesker, som havde

søgt tilflugt i sikrede dele af deres bygninger, slap alle uskadte fra sprængningen.

1 person blev dræbt og 44 såret ved eksplosionen, der var enorm og ødelagde for

adskillige millioner engelske pund.

London

Side 8

Udover de redningsmæssige opgaver i første indsatsen, havde komponenterne 3

hovedopgaver i den endelige indsats og retableringsfasen, der skulle udføres:

1. Etablering af et sikkert arbejdsmiljø for efterforskerne.

2. Sikring af beviser.

3. Genetablere normal drift for virksomhederne så hurtigt som muligt.

Hver komponent havde sine egne opgaver. Eksempelvis varetog politiet efterforsk-

ning og koordinering af aktiviteterne, samt afspærringen. Brandvæsenet sikrede byg-

ninger og øvrige skader indenfor den indre afspærring, og ambulanceberedskabet

ydede præhospital assistance. De lokale myndigheder koordinerede udstyr og mate-

riel m.h.p. reparationer, samt skaffede lokaler til genhusning af husvilde virksomhe-

der.

Allerede en time efter eksplosionen blev det første koordinerende møde afholdt, hvor

der blev lavet planer for retableringsfasen. Derefter var der jævnlige møder, hvor sta-

tus for oprydning og planer for det videre arbejde m.v. blev drøftet.

2.0 Metropolitan Police, City of London Police og British

Transport Police

2.1 Organisation

Metropolitan Police (MEP) ledes af en Commissioner, og organisationen findes kun i

London. I England er der ikke noget nationalt politi som Rigspolitiet (RPCH), men

nærmere et amtspoliti, og MEP varetager opgaver, der i Danmark løses af RPCH.

London er inddelt i 32 politidistrikter, og styrken i MEP tæller 26.000 personer, der

udfører alle former for politiopgaver. Se Bilag 1.

City of London Police (COLP) dækker et lille afgrænset område i det centrale London

og har en styrke på ca. 800 medarbejdere.

London

Side 9

British Transport Police (BTP) har 2.742 medarbejdere1 og varetager politiopgaverne

i togene og alle Londons undergrundsbaner.

Landets lovgivning er ens, men der er forskellige politivedtægter fra amt til amt. Hele

landet er inddelt i 43 politikredse, og lederne af disse kredse har dannet en sammen-

slutning kaldet ACPO (Association of Chief Police Officers), der bl.a. udveksler viden

og harmoniserer fortolkning af love og regler.

Ansættelse og uddannelse sker lokalt, medens videreuddannelse sker på en national

politiskole.

2.2 Alarmering

I London sker alarmering til 9-9-9, som varetages af telefonselskabet. Herfra sendes

opkaldet videre til enten politiet, brandvæsenet eller ambulancetjenesten, der hver

har deres egen vagtcentral. Ca. 10.000 daglige opkald fordeles til politi og ambulan-

ce, medens brandvæsenet modtager ca. 800.

Hvis der skal bruges ekstra personale til en opgave, som ikke kan klares med de til-

stedeværende ressourcer, skelner man i politiet imellem niveau 1 Amber – niveau 2

Red og niveau 3 Black mobilisering.

Amber er tilkaldelse af ressourcer fra stationer i egen bydel (borough), og når der

skiftes til Red, er hændelsen blevet så stor, at der anmodes om assistance fra de

øvrige bydele. Black er en total mobilisering og anvendes ved meget store hændel-

ser, hvor alt tjenestegørende og –frit personale indsættes til løsning af opgaven.

2.3 Indsatsledelse

I London er der udviklet et fælles ledelsessystem ved Major Incidents, der er fuldt ud

accepteret og implementeret af alle komponenterne i beredskabet.

Ledelsessystemet er bygget op over tre niveauer: Guld – Sølv og Bronze, der svarer

til de af Dansk Politi anvendte begreber det strategiske, operationelle og det taktiske

niveau.

1 British Transport Police ”Best Value Performance and Policing Plan” 2002/2003.

London

Side 10

Guld er det strategiske niveau, og i eksempelvis MEP er Commissioner guld. Guld

formulerer den strategi, der skal anvendes i forbindelse med indsatsen.

Sølv er det taktiske niveau (i DK lig med det operationelle), der omsætter strategien

til taktik. Sølv skal som hovedregel ikke selv involveres i det eksekutive.

Bronze er personen, der udfører den valgte taktik.

Disse personer er valgt med baggrund i kompetencer og ikke med baggrund i hver-

ken rang eller anciennitet.

MEP har forskellige procedurer for, hvornår man opretter et kommandocenter (KSN)

eller et mobilt kommandostade (KST). Hændelsens størrelse vil være en afgørende

faktor for denne beslutning.

Som et værktøj for den operationelle og taktiske ledelse sendes KST til gerningsste-

det. Samtidig bemander man et KSN i politihovedkvarteret, der bl.a. varetager en

support funktion og er bindeleddet til den øverste ledelse. Årligt anvendes KSN ca.

400 gange.

Guld etablerer en Guld koordineringsgruppe i KSN hos MEP. Her mødes alle lederne

af de involverede komponenter med MEP Guld som mødeleder. Den samlede stra-

tegi lægges og videregives til Sølv.

Sølv etablerer, afhængig af den konkrete hændelse og anvendelse af ressourcer,

hurtigst muligt en Sølvgruppe. Også her er MEP Sølv mødeleder, og møderne kan

enten finde sted i KSN eller en lokation tættere på skadestedet. Målet er, at dele vi-

den og via Bronze at omsætte den valgte taktik til handling.

Hele systemet bygger på et bredt netværk af forbindelsesofficerer, der på skadeste-

det samles i et Joint Emergency Services Control Centre (JESCC). På JESCC sam-

les KST køretøjerne fra de forskellige enheder, hvor enten Sølv eller Bronze vil be-

finde sig. Hvis en komponent af hensyn til hændelsens størrelse møder med mere

end et køretøj, vil kun det ene køretøj befinde sig på JESCC.

MEP Sølv og Bronze har gennemgået en uddannelse i indsatsledelse, og 1 uge hvert

år har de tilkaldevagt. Året rundt har én superintendant og to chief inspectors tilkal-

devagt, således Sølv og Bronze kan besættes med det samme. Derforuden deltager

alle Sølv og Bronze i 2 årlige planspilsøvelser for at holde kompetencerne ved lige.

London

Side 11

Hver medarbejder har fået udleveret et foldekort kaldet Aide Memoire – Bombs? The

Police Response2, så første patrulje kan indlede en indsats, til en leder når frem. Af

folderen fremgår forholdsregler i forhold til niveauerne Standard, Amber og Red,

samt hvorledes man skal færdes, tage sig i agt for endnu en sprængning og hvorle-

des afspærringen skal opsættes.

3.0 London Fire Brigade (LFB)

3.1 Organisation

London Fire Brigade (LFB) er en del af London Fire and Emergency Planning Autho-

rity (LFEPA), som igen henhører under paraplyorganisationen Greater London Aut-

hority (GLA).

Sammen med politiet og ambulancetjenesten deltager LFB i et særligt tværfagligt

planlægningssamarbejde kaldet London Emergency Services Liaison Panel, LESLP,

der blandt andet udgiver ”Major Incident Procedure Manual”.

LFB er verdens tredjestørste Brandvæsen og servicerer mere end 7 millioner men-

nesker indenfor Greater Londons område på 1587 kvadratkilometer.

LFB’s opgavesæt er styret af en række love og bekendtgørelser, der for manges

vedkommende har udspring i Fire Services Act fra 1947. Budgettet udgjorde fra 2001

/ 02 ca. £ 350 millioner. Ca. £ 200.000 er afsat til Emergency Planning.

LFB har ca. 6800 ansatte, hvoraf 5700 er uniformerede operative brandmænd og

officerer, fordelt på eet hovedkvarter og 112 brandstationer. Alt operativt mandskab

er fuldtidsansat.

2 Et ekstrakt af en internt politimanual vedrørende forholdsregler i forbindelse med terrorhandlinger (må ikke offentliggøres).

London

Side 12

3.2 Alarmering

Telefonselskabet viderestiller alarmopkald til LFB som modtager og behandler mel-

dingen på sin egen vagtcentral.

Med baggrund i meldingens ordlyd og adressen afsendes forskellige udryknings-

sammensætninger på baggrund af fastlagte minimumskrav. LFB slukningsområde er

opdelt i 4 forskellige kategorier alt efter bebyggelsestæthed mv. Denne opdeling af-

gør udrykningssammensætningens minimum3.

Område % af samlet Bebyggelse Udrykning

A områder 2,17% Tæt bymæssig bebyggel-

se med højt indbyggertal

og stor risiko for tab af liv

og værdier.

2 sprøjter inden 5 minutter

og 1 inden 8 minutter.

B områder 12,07% Som A men med større

spredning mellem bygnin-

ger.

1 sprøjte inden 5 minutter

og 1 inden 8 minutter

C områder 70,02% Nyere beboelsesområder

med mindre bygninger

1 sprøjte inden 10 minut-

ter*

D områder 15,74% Spredt bebyggelse 1 sprøjte inden 20 minutter

*LFB tilstræber altid at afsende 2 sprøjter til C områder Tabel 1.

For områder eller objekter, hvor der er en særlig risiko eller lignende, er der udarbej-

det særlige alarmerings- og mødeplaner.

LFB vagtcentral forestår ligeledes afsendelsen af yderligere enheder efter anmod-

ning fra indsatslederen på stedet.

3 LFB arbejder på at få ændret lovgivningen hen mod en risikostyret dimensionering.

London

Side 13

3.3 Indsatsledelse

Såfremt en indsats af den tilstedeværende leder vurderes som en ”Major Incident”,

meldes dette til vagtcentralen, som iværksætter alarmering og iværksættelse af le-

delsesprincipperne beskrevet i LESLP ”Major Incident Procedure Manual”.

En sprøjte / udrykning er bemandet med én leder, en næstkommanderende og et

antal brandmænd. Ved ankomsten tager lederen rollen som indsatsleder (Sølv). Så-

fremt indsatsens størrelse eller kompleksitet gør det nødvendigt, typisk hvis mere

end ét hold indsættes, tilkaldes en højere rangerende leder, som overtager indsats-

ledelsen.

Et geografisk større indsatssted opdeles i sektorer, som hver ledes af sektorledere,

ligesom der ved større indsatser også udpeges ledere for forskellige støttefunktioner,

såsom sikkerhed, luft, opmarchområder mv.

En indsats kan være defensiv, offensiv eller i overgangstilstand.

Ved en defensiv indsats menes, foruden det der er indeholdt i den danske definition,

at man forholder sig afventende på grund af manglende ressourcer eller fare for ind-

satspersonalet.

Overgangstilstand beskriver den periode hvor indsatsen skifter fra defensiv til offen-

siv.

Ved en offensiv indsats angribes branden.

4.0 London Ambulance Service (LAS).

4.1 Organisation

LAS er underlagt en bestyrelse og ledes til dagligt af en Chief Ambulance Officer.

Ambulancetjenesten forestår al daglig ambulancekørsel i London området, men kan i

katastrofesituationer rekvirere hjælp fra en af flere frivillige ambulancetjenester,

blandt andet Røde kors og St. Johns.

LAS har 70 ambulancestationer fordelt over London, 3380 fuldtidsansatte medarbej-

dere og 395 ambulancer hver bemandet med 2 mand, hvoraf mindst den ene er ud-

dannet paramediciner.

London

Side 14

Foruden varetagelsen af det daglige beredskab opbevarer og vedligeholder ambu-

lancetjenesten 24 pakningssæt kaldet ”Major Incident Pods”. Hvert sæt består af en

udstyrspakning og en beklædningspakning, og hver pakning er dimensioneret til be-

hovet hos 80 voksne og 20 børn.

Udstyrspakningen indeholder ambulancemateriel, bandager, medikamenter m.v.,

beklædningspakningen indeholder ”Tyvex” dragter til personer, der er blevet afklædt

og renset, eller af andre årsager er i akut mangel på tøj.

4.2 Alarmering

LAS bemander og betjener sin egen vagtcentral, som får opkaldene videresendt fra

telefonselskabets call-center. LAS modtog i 1995 779.000 opkald, i 2001 var tallet

oppe på 1.018.000.

Foruden afsendelse af ambulancer og hurtige responsenheder fungerer vagtcentra-

len også som LAS kommandocentral ved en større hændelse. Til dette formål har

LAS en særskilt kommando- og kontrolfacilitet, som bliver bemandet og overtager

ansvaret for indsatsen fra den almindelige vagtcentral.

4.3 Indsatsledelse

LAS’ vagtcentral disponerer over- og afsender til daglig de nødvendige ambulance-

enheder. Ved indsatser med flere ambulancer indsat udpeges / afsendes en ambu-

lanceleder.

5.0 Krisehåndtering i London

5.1 Regeringsniveau

De lokale myndigheder varetager i langt de fleste tilfælde beredskabsopgaverne efter

en stor ulykke i det ramte område.

London

Side 15

Ved katastrofer af meget stort omfang eller hændelser, der på anden måde kræver

respons på regeringsniveau, udnævnes et ledende ministerium (lead government

department).

I den indledende fase varetages denne rolle af Civil Contingencies Secretariat (CCS)

direkte under regeringen. CCS har udfærdiget en liste over en lang række mulige

hændelser og udpeget de respektive ”lead departments”.

Ved f. eks. et større varslet terrorangreb vil Indenrigsministeriets Terrorism Preven-

tion Unit være ”lead department” i tiden indtil angrebet er enten afværget eller gen-

nemført. Såfremt angrebet gennemføres, vil CCS overtage som ”lead department” i

forbindelse med den efterfølgende konsekvensstyring.

5.2 Local Authority Assistance

Hvert af Londons 32 boroughs har en i forvejen udpeget person, der i forbindelse

med store hændelser skal assistere de indsatte redningsenheder på vegne af kom-

munen.

Kommunens medarbejdere har længere responstid end politiet og redningsmand-

skab, hvorfor de bør anmodes om assistance hurtigst muligt efter hændelsen. Der

sendes en forbindelsesofficer fra kommunen til den aktuelle lokation for assistance,

og det kunne eksempelvis være JESCC.

Kommunen kan assistere med teknisk udstyr /-rådgivning, miljøbehandling, logistik,

finansiering og genhusning, samt rådgivning om sociale ydelser m.m.


Når en hændelse har fået benævnelsen ”Major Incident” vil både den nationale- og

den internationale presse vise sin interesse, og så hurtigt som muligt vil politiets

pressetalsmand komme med en fælles, generel udtalelse om hændelsen.

De forskellige involverede komponenters pressetalsmænd vil derefter etablere en

pressegruppe, hvor det klarlægges, hvad man kan udtale sig om. Hvis der er tale om

en terrorhændelse, går alle pressemeddelelser via MEP’s Anti-Terrorist Branch, in-

den de frigives.

London

Side 16

Politiets pressetalsmand deltager i møderne med både Guld og Sølv, og de aftaler

forinden pressemøderne, hvilke oplysninger der kan frigives til pressen.

Hvis indsatsen har stor effekt på omgivelserne og varer mere end 12 timer, oprettes

et fælles pressecenter med deltagelse af de forskellige komponenters talsmænd,

hvor det ganske nøje er aftalt, hvem der udtaler sig om specifikke områder. MEP har

rekvisitterne til et sådan pressecenter, og kommunen har lister over lokaliteter, hvor

journalisterne får plads til at skrive og mulighed for let forplejning.

Politiet opretter endvidere et informationscenter for pårørende. Her optages anmel-

delser om savnede personer, og de pårørende kan få informationer om, hvor deres

relaterede er bragt hen. En politimand vil personligt overbringe budskabet om et evt.

dødsfald i familien, medens øvrige henvendelser til pårørende vil ske telefonisk.

Hver involveret enhed/komponent holder en serie af debriefinger for indsatspersona-

let, og afslutningsvis holdes en stor fælles debriefing, hvor forbedringer i procedurer,

systemer og materiel bliver identificeret. Disse forslag indplaceres i lærebøger eller

manualer, så de kan danne lære for fremtidige hændelser, og skal ikke opfattes som

kritik, af måden en konkret hændelse blev håndteret på.


6.1 Politiet

6.1.1 Alarmering

MEP’s indsatskoncept er en kontinuerlig opgradering af ressourcerne i forhold til op-

gavens karakter. Det vil sige, at de øger tilgangen af personale og materiel på bag-

grund af indgåede anmeldelser til eksempelvis 9-9-9 og meldinger fra egne styrker.

Som tidligere nævnt findes der forskellige niveauer for mobilisering ved større indsat-

ser, og som hovedregel bliver der opgraderet til niveau black på et meget tidligt tids-

punkt i forbindelse med terrorhandlinger.

6.1.2 Indsats

Politiets indsats kan inddeles i to faser:

London

Side 17

Fase 1, der består af perioden fra modtagelse af en advarsel om en forventet

sprængning til sprængningen finder sted, eller at tiden er passeret.

Fase 2 består af perioden efter sprængningen.

Politiets opgaver kan derefter opdeles i 5 hovedområder: Redning – Evakuering -

Områdesikring - Transportveje – Efterforskning og Øvrige opgaver:

� Redningen består i assistance til søgning efter overlevende og evakuering af civi-

le fra bygningerne, der er beliggende i området omkring eksplosionsstedet eller

truslen. Bl.a. guide personer ud af området med tankerne fokuseret på faren for

endnu en sprængning.

� Områdesikring omhandler den indre- og ydre afspærring, samt opretholdelse af ro

og orden i hele katastrofeområdet. Kun rednings- og relevant hjælpepersonale

har adgang til området. Se bilag 2 (kopi af Scene Management).

� Transportveje for redningskøretøjer til- og fra stedet, samt etablering af ambulan-

ceveje. Derforuden regulering af trafikken omkring katastrofestedet.

� Efterforskningen indledes med at lede efter endnu en bombe, hvilket sker før op-

sættelse af den indre afspærring. Herefter sker bevisindsamling, identifikation af

ofre, efterlysning af savnede personer m.m. Hvis der er tale om en terrorhændel-

se, overtager MEP’s Anti-Terrorist Branch efterforskningen snarest muligt.

� Øvrige opgaver består bl.a. i, at retablere til normaltilstand så hurtigt som efter-

forskningen tillader. I afspærringsperioden eskorteres civile ind og ud af området

efter eksempelvis personlige ejendele m.m.

6.1.3 Logistik

MEP’s logistiske medarbejdere er ikke politiuddannede. De leverer fra deres interne

lagre det nødvendige udstyr og tøj, indsatspersonalet måtte have brug for i forbindel-

se med den aktuelle indsats.

Tilkaldelse af yderligere personale sker ved det respektive personalekontors foran-

staltning.

6.1.4 Kommunikation

MEP har et kommunikationskøretøj bemandet med radiooperatører, der hurtigt kan

sendes til stedet. Både City of London Police (COLP), British Transport Police (BTP)

London

Side 18

og MEP har KST kommandovogne, der som tidligere nævnt anvendes i forbindelse

med større hændelser. Derforuden har MEP hos New Scotland Yard et kommando-

rum, hvor bl.a. den strategiske og taktiske ledelse (Guld og Sølv) mødes med deres

grupper. I kommandorummet har de med mere end 20.000 kameraer tv dækning

CCTV (Closed Circuiet TV) af det meste af det indre London, ligesom politiets heli-

koptere kan transmittere direkte video fra gerningsstedet. Både MEP og COLP an-

vender UHF radiosystemet, medens BTP benytter sig af både VHF og UHF. Alle 3

politienheder kan kommunikere med brandvæsenet og ambulancetjenesten via UHF

skadestedsradioer og brandvæsenets MATEL felttelefoner.

British Telecommunications (BT) har mulighed for mod vederlag at stille personsøge-

re, mobiltelefoner, mønttelefontrailere til journalister m.fl., telefax, telex, omstillings-

borde osv. til rådighed. BT arbejder på et massekommunikationssystem, hvor man

kan advisere befolkningen via forudindlagte beskeder på fax, SMS og telefoner.

Mobiltelefonselskaberne Vodafone og Cellnet arbejder på etablering af sikre mobilte-

lefonlinier til indsatsenhederne, således der altid vil være ledige linier til komponen-

terne i forbindelse med store hændelser.

Af bl.a. den før nævnte folder4 fremgår sikkerhedsafstande i forbindelse med anven-

delse af kommunikationsudstyr ved ophold på gerningssteder med eksplosivstoffer.

Minimumsafstand for bærebare radioers vedkommende er X m og Y m for radioer

monteret i køretøjer. Af samme folder fremgår sikkerhedsafstanden også i forbindel-

se med mistanke om små og store bomber, samt bomber placeret i vare- eller lastbi-

ler. 5

6.1.5 Dokumentation

I forbindelse med Guld- og Sølv gruppernes møder, medbringer politiet en referent,

der dokumenterer beslutninger og fører døgnrapport.

Derforuden foretages dokumentation af arbejdstid og anvendte ressourcer af egen

organisation.

4 Aide Memoire – Bombs? The Police Response (oplysninger er interne, og må ikke offentliggøres). 5 De reelle afstande er klassificerede og er Beredskabstyrelsen/BUE bekendt.

London

Side 19

6.1.6 Retablering

I den engelske retableringsfase er der ingen forhold, der adskiller sig væsentligt fra

den danske retableringsfase.


6.2.1 Alarmering

Ved en bombesprængning vil LFB sende en udrykning efter faste standardprocedu-

rer og meldingens ordlyd. Såfremt MEP eller LAS ikke har erklæret ”Major Incident”

vil første leder fra LFB vurdere, om dette skal erklæres.

LFB arbejder også med begrebet Efterretningsstyrede indsatser. Her er tale om en

indsats i.f.m. et formodet forestående angreb eller f.eks. støtte til MEP ved en befriel-

sesaktion ved en gidseltagning. Efterretningsstyrede indsatser er baseret på en vis

forberedelsestid, samt en delvis planlægning og klargøring af mandskab og materiel.

Erfaringen fra befirelsesaktionen ved den iranske ambassade i 1980 og den efterføl-

gende omfattende brand, er blandt andet årsagen til at redningsberedskabet inddra-

ges i tæt samarbejde allerede i planlægningsfasen.

I begge tilfælde indbefatter alarmeringen at en forbindelsesofficer fra LFB tilgår MEP.

London er bl.a. kendetegnet ved en tæt trafik. En assistance, der omfatter mange

enheder, vil således blive forsøgt afsendt fra stationer beliggende i forskellige retnin-

ger fra skadestedet for at mindske risikoen for, at alle enheder ender i samme trafik-

prop. Dette er ligeledes et sikkerhedstiltag, der er med til at sikre, at gerningsmæn-

dene har sværere ved at lægge hindringer for redningskøretøjer.

Ved en ”Major Incident” udpeges et kontaktpunkt (RVP, Rendezvous point) hvor poli-

tiet modtager og registrerer ankommende enheder.

Enheder, som ikke skal indsættes umiddelbart, sendes til et opmarchområde

(Marshalling Area).

London

Side 20

Foruden at fungere som opmarchområde for køretøjer, kan der i området afholdes

briefing/debriefinger, ligesom forskellige logistiske faciliteter kan blive placeret her.

6.2.2 Indsats

Redningsberedskabets indsats ved terrorangreb vil altid foregå i meget tæt samar-

bejde med politiet. LFB, LAS og MEP har en meget detaljeret opgavefordeling, der

blandt andet sikrer, at intet arbejde udføres af personale med forkert uddannelse el-

ler beskyttelsesudstyr.

Redningsberedskabets indsatstaktik i.f.m. en konventionel bombe kan opdeles i to

kategorier:

1. Indsats ved fund af en formodet bombe / mistænkelig genstand.

2. Indsats efter en bombesprængning.

Ad 1. Ved troværdigt varsel om, eller fund af en ueksploderet bombe/mistænkelig

genstand er det standardprocedurer, at MEP advisere LFB, som afsender en udryk-

ning til stedet. Enhederne opmarcherer væk fra stedet i.h.t. nedenstående sikker-

hedsafstande. Ved valg af opmarchstedet vil følgende yderligere faktorer forsøges

tilgodeset:

� Ikke i ”line of sight”

� Ikke i umiddelbar nærhed af store glasfacader

� Ikke i umiddelbar nærhed af mulige sekundære bomber, (parkerede biler etc.)

� I dækning bag bygninger eller terræn

� Med vinden i ryggen (ved mistanke om ABC våben)

Alle køretøjer placeres med bagenden mod bomben, og alle ruder rulles ned.

Såfremt LFB kører flere gange til en bombetrussel samme sted, føres log over valg af

kørevej og opmarchområde således, at dette varieres fra gang til gang.

Følgende sikkerhedsafstande opretholdes:

1 x X meter for små effekter

2 x X meter for større effekter, personbiler mv.

London

Side 21

4 x X meter for varevogne og lastbiler6.

Redningsmandskab bliver som udgangspunkt ikke anvendt til eftersøgning efter

bomber. Denne eftersøgning vil blive gennemført af Politiet og lokale fra den berørte

lokalitet.

Ad 2. Indsatstaktikken ved indsats efter en bombesprængning er primært koncentre-

ret om personredning og brandbekæmpelse. I modsætning til indsats efter en eks-

plosion opstået af ”naturlige” årsager, begrænses indsatsen til det mest nødvendige,

indtil politiet har gennemsøgt området. Brandbegrænsning vil f.eks. i nogen tilfælde

forsøges gennemført ved placering af ubemandede vandkanoner/vandmure.

Den begrænsede indsats, sikkerhedsafstande, restriktioner på kommunikationsmid-

lerne, forholdsregler for opmarch af køretøjer med videre, opretholdes indtil området

erklæres sikkert af politiet.

Såfremt ”Major Incident” erklæres, iværksættes indsatsen efter retningslinierne be-

skrevet i LESLP manualen. Der oprettes ledelse på Guld, Sølv og Bronze niveauerne

ækvivalent til politiets niveauer, som er beskrevet i afsnit 2.3.

Foruden vurdering af situationens omfang vil den første leder fra LFB:

� Vurdere effektiviteten af en allerede iværksat bekæmpelsesindsats.

� Finde og identificere særlige risici, bla. ved hjælp af en omfattende database ”Bri-

gade´s Central Risk Register”.

� Udarbejde en indsatsplan.

� Tilkalde nødvendige yderlige ressourcer.

� Lede brand- og redningsindsatsen indenfor den indre afspærring.

� Forberede briefing af højere rangerende LFB leder, politi- og ambulanceledere.

� Oprette kontakt med politi- og ambulanceledere i JESCC.

I modsætning til dansk praksis er det almindeligt i England, at indsatsledelsen over-

drages efterhånden som højere rangerende ledere møder op. Dette sker dog efter et

6 De reelle afstande er klassificerede og er Beredskabstyrelsen/BUE bekendt.

London

Side 22

fast regelsæt, hvor bl.a. antallet af indsatte enheder afgør, hvornår ledelsen skal

overdrages. Indsatsområdet sektoreres, og ledere indsættes i de enkelte sektorer.

Dette system er primært for at undgå at indsatslederens ”span of control”7 bliver for

stort.

6.2.3 Logistik

Al logistisk støtte rekvireres gennem egen vagtcentral, da LFB har egne værksteds-

og depotfaciliteter, som bemandes ved en større hændelse.

6.2.4 Kommunikation

Et kommandokøretøj fra LFB afsendes, såfremt 4, 5 eller 6 LFB enheder er indsat.

Dette køretøj fungerer som indsatslederens kommandopost og giver ham forbedrede

kommunikationsmuligheder, ordonnans- og radiooperatørtjeneste mv.

Ved en meget ledelseskrævende indsats råder LFB over en stor kommandobus.

Denne bus benyttes, hvor 6 eller flere enheder er indsat og kan på skadestedet for-

syne indsatsledelsen med mødefaciliteter, dataopkobling til byens GIS system, mast

med videokamera forsynet med kraftig teleobjektiv, mulighed for opkobling til byens

mere end 20.000 CCTV samt direkte video fra MEP helikopter.

Det mindre kommandokøretøj fortsætter sit virke på skadestedet, dog indgår den ikke

længere i JESCC, men benyttes til interne LFB ledelsesopgaver.

Begge køretøjer, såvel som indsatslederens håndradio, tillader kommunikation med

såvel Politi som Ambulance.

Risikoen for, at redningsberedskabets radiosenderne aktiverer en eventuel bombe

nr. 2 vurderes ikke at overstige de taktiske fordele ved brugen af elektroniske kom-

munikationsmidler. Såfremt arbejdet foregår på et skadested, hvor en bombe, eller

en mistænkelig genstand er fundet, skal fastlagte sikkerhedsafstande overholdes for

elektroniske kommunikationsmidler.8

Radiosendere skal som udgangspunkt holdes tændte, også indenfor sikkerhedsaf-

stande, men kun benyttes til modtagelse. Opmærksomheden henledes dog på, at

7 Det antal dispositionsenheder den enkelte leder råder over. Det er almindelig praksis at vurdere 5 – 7 dispositionsenheder som maksimum for én leder.

London

Side 23

mange moderne radiosendere sender pr. automatik, hvorfor disse skal slukkes helt

indenfor sikkerhedsafstanden.


LFB praktiserer, ligesom øvrige UK brand- og redningsenheder, et koncept kaldet

Dynamic Risk Assesment. Dette indebærer en konstant vurdering af tilstedeværende

risikomomenter, samt en vurdering af de sikkerhedsmæssige følger af en valgt taktik.

Dette sikkerhedskoncept tager udgangspunkt i tre principper:

� We may risk our lives a lot, in a highly calculated manner, to protect saveable li-

ves.

� We may risk our lives a little, in a highly calculated manner, to project savable

property.

� We will not risk our lives at all for lives or property that are already lost.

En naturlig del af LFB indsatstaktik indebærer, at føreren af enhver enhed pr. auto-

matik foretager en kritisk vurdering af mandskabs- og materielbehovet før løsning af

en opgave. Dette er for at minimere mandskabets samlede eksponering for en even-

tuel fare.

Tidligt i opbygningen af indsatsledelsen udpeges en sikkerhedsleder, der har til op-

gave at foretage en konstant overvågning og sikkerhedsvurdering af de tiltag, som

indsatsledelsen iværksætter.

På et bombegerningssted bliver denne sikkerhedsvurdering udført i kontinuerligt

samarbejde med Politiet.

6.2.6 Retablering

Redningsberedskabet deltager kun i retableringen af skadestedet i meget begrænset

omfang. Grænsen for overdragning mellem redningsberedskab og følgeskadefirmaer

/ private virksomheder trækkes tidligere end i Danmark. Som eksempel kan nævnes,

8 De reelle afstande er klassificerede og er Beredskabstyrelsen/BUE bekendt.

London

Side 24

at redningsberedskabet kun udfører afstivning af bygningen som sikring af eget ar-

bejde, sikring af en ustabil bygning overlades i øvrigt til private firmaer.

Man har i England gjort meget ud af at informere og støtte virksomheder og andre

mulige mål i planlægningen af beredskabet. Både ved bombetrusler og bombe-

sprængninger, men også ved planlægning af retableringen. Undersøgelser har vist,

at 80% af de virksomheder, der ikke har en plan for hurtig retablering, vil lukke inden

eet år efter en alvorlig ulykke.

Denne støtte til virksomhedernes beredskabsplanlægning er blandt andet beskrevet i

en række publikationer fra Home Office.9


6.3.1 Alarmering

På baggrund af meldingerne, herunder erklæringen ”Major Disaster” fra én af kom-

ponenterne, afsendes det nødvendige antal ambulancer.

6.3.2 Indsats

Hvor flere ambulancer er indsat, påtager den højest rangerende paramediciner på

først ankommende ambulance sig funktionen som ambulanceleder.

En ambulanceleder fra LAS’ hovedkvarter afsendes herefter, og efter ankomst over-

tager vedkommende ledelsen af ambulanceindsatsen og fungerer som ambulancele-

der (Sølv).

På skadestedet er ambulancetjenestens opgaver:

� Livreddende indsats, herunder nødbehandling og stabilisering af fastklemte eller

andre, der ikke umiddelbart kan borttransporteres.

� Tilkald af det nødvendige antal ambulancer.

� Tilkald af nødvendigt paramedicinsk og medicinsk personale.

� Behandling og borttransport af lettere tilskadekomne.

� Kontakt til hospitalerne, herunder fordeling af tilskadekomne.

London

Side 25

Ambulancelederens opgaver ved ankomst til skadestedet består i at foretage en situ-

ationsbedømmelse med fokus på følgende punkter:

Casualties, forventet antal tilskadekomne, døde, uskadte og indespærrede / fast-

klemte.

Hazards, vurdering af mulige særlige farer.

Access, adgangs / køreveje for ambulancer, samt adgangsveje for bårehold til ska-

destedet.

Location, verificering af skadestedets beliggenhed i.f.t. melding, afgivelse af kortrefe-

rence, koordinatsæt til kommandocentralen.

Emergency, tilkaldelse af nødvendige ressourcer, lægehold, specialudstyr mv.

Type, formodet årsag til- , omfang af skaden samt supplerende relevante oplysninger

til kommandocentralen.

Safety, fastsættelse af niveau for personligt beskyttelsesudstyr og udsendelse af for-

holdsordre vedr. personlig sikkerhed til øvrige ambulanceenheder.

Huskeordet CHALETS (Feriehytter, små huse) benyttes af ambulancelederen.

Umiddelbart efter sin situationsbedømmelse skal ambulancelederen tage kontakt til

de øvrige myndigheders Sølv og deltage i oprettelsen af JESCC, fastlægge ambu-

lanceveje til og fra skadestedet, fastlægge opmarch områder, optage punkter og tria-

ge punkter.

For at holde flest ambulancer og mest mandskab ude af et eventuelt fareområde kø-

rer ambulancer først frem, og optager en tilskadekommen, når denne er nødbehand-

let og bragt til et optagepunkt.

Efterhånden som ledende ambulancepersonel når frem, udpeges ledere (Bronze) for

de enkelte punkter f.eks. Forward Incident Officer, Ambulance Parking Officer, Ambu-

lance Safety Officer, Casualty Clearing Officer, Ambulance Loading Officer mv.

Al radiokommunikation skal gå via ambulancelederens køretøj, som er en del af

JESCC.

9 Publikationerne er opført på nærværende dokuments litteraturliste

London

Side 26

I den strategiske ledelse udpeges en LAS forbindelsesofficer, der samarbejder med

de øvrige ledere på Guld niveau.

6.3.3 Logistik

Foruden hjælp fra egne enheder fra LAS kan vagtcentralen tilkalde ambulancer fra

de frivillige ambulancetjenester, primært St. Johns og Røde Kors. Disse ambulancer

kan så benyttes enten direkte i indsatsen eller til at varetage ambulanceberedskabet

og således frigøre LAS ambulancer til skadestedet.

Yderligere udstyr og materiel kan rekvireres fra LAS’ hovedkvarter, ligesom de før-

omtalte pakninger kan leveres direkte på skadestedet.

6.3.4 Kommunikation

LAS er ligeledes udstyret med kommunikationsudstyr, der tillader kommunikation

med de øvrige myndigheder samt avanceret datatransmission til egen vagtcentral og

modtagende hospital.

7.0 Tiltag og ændringer på baggrund af angrebene

7.1 Politiet

Metropolitian Police kan ikke umiddelbart pege på elementer, der er ændret med

henvisning til enkeltstående begivenheder. Der er snarere tale om ændringer over tid

og med baggrund i de mange hændelser, der er sket igennem de seneste 30 år10.

MEP har draget følgende lære af hændelserne:

� Rette plan på rette sted, og planen skal være enkel, ligesom brugeren skal vide,

hvor planen findes.

� Nødvendige data skal koordineres og være tilgængelige.

10 Lessons Learned jf. Business as Usual.

London

Side 27

� Kommunikationen er en vital del af indsatsen. Uden en velfungerende kommuni-

kation er ikke bare indsatspersonalet, men også samarbejdspartnere og befolk-

ningen udsat for fare.

� Kun det nødvendige antal indsatspersonale skal sendes til stedet, så der ikke be-

finder sig flere personer, end der er arbejde til.

� Det nødvendige udstyr skal være tilgængeligt, så der ikke opstår unødvendig ven-

tetid på materiel, tøj, lygter, masker m.v.

� Kontrol og godt lederskab er essentielle elementer i enhver indsats. Hvis der

mangler uddannelse eller ledelse, vil indsatsen ikke gå op i en højere enhed, og

indsatsen er dømt til at mislykkes.

� Ting tager tid. Prioriter og undlad af forcere begivenhederne, for man kan ikke det

hele på engang.

� Nøglepersonale skal have nødvendig tid til restituere efter en indsats. Der er må-

ske begivenheder, der skal bearbejdes, eller trætte lemmer, som skal komme til

kræfter igen.

� Lær af dit personale. Man skal acceptere, at medarbejderne med baggrund i de-

res oplevelser og erfaring, kan være nyttige sparringspartnere i situationen.

Terrortænkningen i England er også præget af hændelsen i New York den 11. sep-

tember 2001. Hvor man tidligere primært tænke på indenrigsterror, skal man nu også

tænke globalt, hvor celler fra bl.a. Al Quada og andre muslimske fraktioner anvender

selvmordsbomber. Kontrollen med flyrejsende er øget, og sikkerheden omkring

skibstrafikken vil i fremtiden få større fokus.

Hændelsen i USA og det ændrede terrorbillede har bevirket, at alle gamle planer er

revideret, ligesom der er lagt større vægt på det tværfaglige samarbejde hos kompo-

nenterne i terrorberedskabet.


LFB har som Politiet ikke gennemgået de store ændringer på baggrund af enkelte

angreb, men løbende justeret sin indsatstaktik og teknikker.

London

Side 28

I forbindelse med den omfattende indenrigsterrorisme, primært bombesprængninger,

har LFB udarbejdet et indsatskoncept, der bl.a. bygger på meget tæt samarbejde

med MEP, vedrørende hvor og hvornår der indsættes, sikkerhedsafstande, evakue-

ringsprocedurer mv.

ABC truslen er herudover opprioriteret. Dette har bl.a. givet sig udtryk i øget uddan-

nelse på området, anskaffelse af specialudrustning, og udarbejdelsen af simple pro-

cedurer for massedekontaminering med 1. udrykningens materiel.

London Fire and Emergency Planning Authority, LFEPA har ligeledes iværksat en

række efteruddannelser af ledere på Sølv og Guld niveau i ledelsen af store kom-

plekse hændelser, herunder afholdelse af dilemmaøvelser og seminarer. Desuden

anbefaler foreningen af Brandchefer i Storbritannien, CACFOA, at mindst én leder på

Guld niveau og én på Sølv bliver efteruddannet i ABC terrorisme.

I slutningen af november 2002 blev dele af en rapport fra Englands Cabinet Office

offentliggjort i pressen11. Rapporten beskriver, at Englands evne til at imødegå min-

dre afgrænsede angreb på lokalt niveau er særdeles god, hvorimod landets evne til

at imødegå store omfattende angreb er alarmerende ringe. Den efterfølgende debat

gik blandt andet på landets manglende evne til at imødegå et, eller flere sammen-

hængende terrorangreb af et omfang, der vil berøre betydelige dele af befolkningen.

Rapporten beskriver, at store dele af den nationale civile beredskabsplanlægning er

ophørt, lovgivningen på området er ineffektiv og utidssvarende, og de lokale bered-

skabsmyndigheder har ikke iværksat planlægning over lokalt niveau.


Tilpasningerne i ambulanceberedskabet, som følge af erfaringer fra terrorangreb, er

ligeledes sket løbende. Den største enkeltforandring er på ABC området.

150 ambulancebehandlere er p.t. uddannet i renseprocedurer, og det er hensigten, at

i alt 350 mand skal have denne uddannelse. En stor mængde personligt beskyttel-

sesudstyr er indkøbt og fordelt på de forskellige ambulancestationer. Udstyret omfat-

ter:

11 ”UK Unprepared for terror, says report”, The Independent, 8. december 2002

London

Side 29

en gastæt beskyttelsesdragt med handsker og støvler, samt en maske med motor-

drevet gasfilter.

Ambulanceberedskabet landet over er desuden blevet udstyret med en række mate-

rielpakninger som nævnt i afsnit 4.1.


8.1 Generelt

London har de ressourcer, der findes i en storby. Det vil sige, at de meget hurtigt kan

samle endog meget store styrker, materiel og udstyr.

• De har kunnet klare de hidtidige opgaver selv, og den høje tværfaglige udnyttelse

af indsatskomponenternes ressourcer er en medvirkende årsag hertil. Selv om de

har klart veldefinerede opgaver, hjælper de hinanden, hvis behovet er akut, og

der er gode uformelle samarbejdsrelationer mellem redningsberedskabet og poli-

tiet. Det minder meget om Danmark, hvor samarbejdsrelationerne generelt er

præget af en positiv, konstruktiv ånd til at finde fælles løsninger.

• I London er der et formelt opbygget krisestyringsapparat (Local Authority Assi-

stance) med deltagelse af alle primære interessenter i byens beredskab, hvilket

ikke er tilfældet i de større byer i Danmark, da den danske lovgivning/struktur på

området er anderledes.

• LESLP manualen regulerer og beskriver samarbejdsforhold og kompetencer på

en meget tydeligere og lettere forståelig måde en de tilsvarende danske retnings-

linier.


Etableringen af et fælles planlægningsorgan, LESLP og den deraf følgende detalje-

rede manual afklarer ansvarsområder på en meget veldefineret måde, der tværfagligt

informerer samtlige involverede komponenter om, hvad de hver især forventes at

foretage sig med baggrund i hændelsen. På skadestedsniveau forløber samarbejdet

London

Side 30

mellem de forskellige komponenter godt, hvilket bl.a. skyldes standardprocedurer,

fælles øvelsesvirksomhed og de utallige terrorhændelser i London gennem årene.



Disse retningslinier knytter sig snævert til samarbejdet på skadestedet, hvorimod

LESLP ”Major Incident Manual” anvendes langt bredere og er solidt forankret hos de

respektive myndigheder.




men systemet er endnu ganske nyt og langt fra så detaljeret som LESLP manualen,

ligesom det ikke er lovgivningsmæssigt forankret. Herudover er der, med baggrund i

terrorpakkerne, iværksat oprettelse af et mobilt ledelsesstøtteelement, hvor særlige

ressourcepersoner indgår.

I London er det tværfaglige samarbejde styrket ved, at man har sikkerhedsgodkendt

en stab af medarbejdere fra samtlige komponenter i redningsberedskabet. Denne

stab mødes jævnligt, hvor de udveksler viden og information om den terrormæssige

situation. Samme stab anvendes ved udveksling af viden i forbindelse med aktuelle

indsatser.

I Danmark er det almindeligt forekommende, at ambulancetjenesten kun i begrænset

omfang er integreret i beredskabsplanlægningen, ligesom tjenesten i nogen tilfælde

kan have karakter af et mindre betydende element i skadestedsorganisationen. I

England er ambulancetjenesten, skønt organisatorisk adskilt fra de øvrige myndighe-

der, tæt forankret i såvel beredskabsplanlægningen som skadestedsorganisationen.


London

Side 31

8.3 Uddannelse

Uddannelse af medarbejdere er som nævnt ikke ændret med baggrund i en konkret

hændelse, men er ændret løbende med baggrund i høstede erfaringer fra mange

terrorhændelser i hele England.

MEP Sølv og Bronze har gennemgået en uddannelse i indsatsledelse, og 1 uge hvert

år har de tilkaldevagt. Året rundt har en superintendant og to chief inspectors tilkal-

devagt, således Sølv og Bronze kan besættes umiddelbart. Derforuden deltager alle

Sølv og Bronze i 2 årlige planspilsøvelser for at holde kompetencerne ved lige.

Hver medarbejder har fået udleveret et foldekort kaldet Aide Memoire – Bombs? The

Police Response13, så første patrulje kan indlede en indsats, til en uddannet leder

når frem. Af folderen fremgår forholdsreglerne i forhold til niveauerne Standard, Am-

ber og Red, samt hvorledes man skal færdes, tage sig i agt for endnu en spræng-

ning, og hvorledes afspærringen skal opsættes.

I modsætning til Danmark er indsats efter et terrorangreb en almindelig del af den

manuelle uddannelse i England.

Ligeledes uddannes ledende brand- og redningsmandskab i de særlige forhold, som

gør sig gældende ved indsats efter terrorangreb, ligesom der uddannes og trænes i

procedurerne i LESLP manualen.

LFB’s pulje af forbindelsesofficerer har gennemgået en omfattende træning og ud-

dannelse i tæt samarbejde med Politi, efterretningstjeneste og militær.

8.4 Materiel

På materielområdet har gruppen ikke konstateret særlige forhold i England, som af-

viger væsentligt fra de danske materielressourcer, bortset fra anskaffelsen og forde-

lingen af ABC rense- og beskyttelsesudstyr.

13 Et ekstrakt af en internt politimanual vedrørende forholdsregler i forbindelse med terrorhandlinger (må ikke offentliggøres).

London

Side 32


delser.

LESLP manualen er udfærdiget på baggrund af et erkendt behov for viden om kom-

ponenternes ansvarsområder og håndtering af hændelsen.

Derforuden har Metropolitan Police på vegne af Home Office udfærdiget nogle publi-

kationer kaldet Handbook for managers14, der ikke må betegnes som en blå bog for

parathed mod terrorhændelser, men mere som en guideline i forholdsregler. Publika-

tionerne giver virksomhedslederne viden om offentlige myndigheders opgaver i for-

bindelse med terrorhandlinger, ligesom en terrorhændelse fra 1993 gennemgås og

kommenteres med forslag til forbedringer.

9.0 Sammenfatning / konklusion Indsatskomponenterne i London har en mangeårig erfaring i indsats ved terrorhæn-

delser. Disse erfaringer er løbende blevet bearbejdet og omsat til praktiske foran-

staltninger, hvilket har udmøntet sig i en høj parathed i forbindelse med konventionel-

le bombesprængninger.

Denne parathed kommer udover de i afsnit 7.0 nævnte ændringer især til udtryk på

følgende områder:


Man har i England opnået store resultater med en målrettet præventiv indsats,

både m.h.t. evnen til at opdage og forhindre et terrorangreb, samt forberedelser,

der begrænser skadevirkningerne.

Mere end 30 års erfaring har styrket politiets evne til at imødegå og forhindre ter-

rorangreb betydeligt. Derforuden har politiet i samarbejde med Indenrigsministeri-

et og de lokale myndigheder gjort en stor indsats for at hjælpe private og virk-

somheder med at udarbejde nødplaner.

Danmark har ikke samme historik på området, og emnet har af naturlige årsager

heller ikke samme aktualitet som i England.

14 Bombs Protecting Poeople and Property og Business as Usual

London

Side 33

Det er dog gruppens vurdering, at vi kan lære meget af det præventive arbejde,

som udføres i England, da det kan anvendes i andre sammenhænge.


LESLP ”Major Incident Procedure Manual” er et godt eksempel på, hvor kortfatte-

de, men dog detaljerede og præcise tværfaglige indsatstaktiske retningslinier, kan

udarbejdes. Manualen er dybt accepteret og forankret i alle organisationer i be-

redskabet, og den anvendes ligeledes i forbindelse med uddannelse og reelle

indsatser i det daglige arbejde.

Samarbejdsrelationerne er reguleret præcist og let forståeligt (Guld – Sølv og

Bronze) mellem indsatsmyndighederne. Derforuden har manualen været medvir-

kende til et styrket samarbejde komponenterne imellem, da samarbejdsstrukturen

også anvendes i forbindelse med planlægning, møder etc.


Indsatsmyndighederne har gjort meget ud af at udarbejde enkle og let forståelige

planer, der sikrer, at gældende samarbejdsprincipper og taktiske procedurer er

implementeret på alle niveauer.


Blandt andet LESLP og udvekslingen af forbindelsesofficerer har øget kendska-

bet til de enkelte myndigheders ressourcer og begrænsninger. Desuden har det

medført en ensretning af blandt andet radioprocedurer og taktiske terminologier,

hvilket har minimeret mulighederne for fatale misforståelser.


Implementeringen af fælles uddannelser og en øget øvelsesaktivitet har yderlige-

re styrket samarbejdet og den gensidige viden om ressourcer, opgaver og be-

grænsninger.

� Sund skepsis.

London

Side 34

De mange terrorangreb i London har medført, at det er muligt at opretholde en

sund skepsis hos indsatsmandskabet over for mistænkelige genstande eller an-

det, der afviger fra normalbilledet. Denne sunde skepsis er dog også et resultat af

en bevidst vægtning i uddannelsen på området. Ved gennemførelsen af efterud-

dannelsen - terror for holdledere i Danmark, erkendte mange kursister, at de un-

der indsats ikke skænkede bombetruslen de store tanker.

Perspektivering




London

Side 35


Algreen-Ussing, Helle & Fruensgaard, Niels O. (2000) Metode i Projektarbej-det. Projekt Serien. Aalborg Universitetsforlag. Beredskabsstyrelsen, (september 1999) Indsatstaktiske retningslinier og samarbejdsprincipper. Beredskabsstyrelsen ISBN 87-89121-73-2. Beredskabsstyrelsen, (1998) Beredskabsloven. Schultz Grafisk A/S Køben-havn. Dobson, R. J. Chief and Assistant Chief Fire Officers Association, (2001) ”Conventional & Non-conventional (CRBN) Terrorism” Home Office, (1999) Business as usual – Maximising business resilience to terrrorist bombings. Home Office Communication Directorate PP4. Home Office, (1999) Bombs – Protecting People and property. Home Office Communication Directorate PP1. Home Office, (2001) ”Recovery, An Emergency Management Guide” LESLP, London Emergency Services Laison Panel (1999) Major Incident Pro-cedure Manual. Directorate of Public Affairs, Metropolitan Police Service. London Ambulance Service, ”Major Incident Procedure Action Cards” Metropolitan Police, Mobilisation Plan. Metropolitan Police Service. Rigspolitichefen, (1992) Lærebog i stabstjeneste. Rigspolitichefen. Stationery Office, (1998) Dynamic management of risk at operational inci-dents. Her Majesty’s Stationery Office. ISNB 011 341221 5. Stationery Office, (1999) Fire Service Manual – Volume 2. Her Majesty’s Sta-tionery Office / HM Fire Service Inspectorate. ISBN 011 341191 X.

Artikler / tidsskrifter: London Ambulance Service ”London Ambulance service NHS Trust Decon-tamination Capabilities”

Upublicerede manuskripter: Beck, Poul (september 1999) Politiets Beredskab. Rigspolitichefen Afd. A. Or-denspolitiafdelingen. Rigspolitichefen, (1999) Stabshåndbog. Rigspolitichefen.

Internet hjemmesider: www.news.bbc.co.uk ”Timeline: London bomb attacks” www.london-fire.gov.uk London Fire Brigade – officielle hjemmeside www.news.independent.co.uk www.ukresilience.info/handling.htm www.met.uk Metropolitan Police – officielle hjemmeside.

London

Bilag 1

London

Bilag 2

Bilag 5

Uddrag fra Notat om styring af bevillingen til indsamling og bearbejdning af viden

fra større ulykker og katastrofer/terrorangreb samt forslag til projektliste.

Beredskabsstyrelsen, Administrativ Afdeling, 19. april 2002.

a. Indsamling og bearbejdning af viden om udvalgte rednings- og

afhjælpningsindsatser ved terrorhandlinger nogle år (5-10) tilbage.

Formål: At belyse særlige risikomomenter eller karakteristika ved rednings- og

afhjælpningsarbejdet efter terrorhandlinger. I udredningsarbejdet skal indgå erfaringer

(udenlandske og evt. indenlandske) fra såvel større terroranslag mod mål med mange

forsamlede mennesker eller farlige virksomheder, som mindre angreb mod

enkeltbygninger eller isolerede objekter uden videregående skadeudbredelse. I særlig

grad skal erfaringer fra terrorangrebet den 11. september 2001 inddrages.

Udredningen skal tjene til at afdække, om der er behov for ny eller supplerende

uddannelser eller særligt/nyt udstyr eller materiel til løsning af beredskabets opgaver.

Videre skal de indsatstaktiske principper vurderes i lyset af erfaringerne, herunder ikke

mindst spørgsmålet om oprettelse af stabe og stabenes opbygning og sammensætning.

Videre skal indgå en vurdering af om gældende rutiner eller aftaler m.h.t. planer for indsats

ved komplekse hændelser skal udbygges eller ændres.

Projektkategori: b) Projektet forslås gennemført i Beredskabsstyrelsen af medarbejdere,

som frikøbes fra relevante beredskabsmyndigheder, forslagsvist fra Rigspolitichefen,

Beredskabsstyrelsens Tekniske Skole og et stort kommunalt beredskab, svarende til i alt

et årsværk. Hertil kommer udgifter til rejseaktivitet, litteraturkøb m.v.

Interessenter: Beredskabsmyndigheder generelt, eksempelvis

Beredskabsudviklingsudvalget, Kontaktudvalget for erfaringsopsamling ved større ulykker

og katastrofer, Kommuneudvalget, Dansk Katastrofemedicinsk Selskab og Dansk

Katastrofemedicinske Selskab.

Projektramme: ¾ mio. kr. incl. løn.

Projektansvarlig: Beredskabsudviklingsenheden.

Slutprodukt: Rapport.

Sluttidspunkt: December 02.

Interessentanalyse Bilag 6

Analysen er udfærdiget med henblik på at identificere interne og eksterne interessegrup-

per, der på den ene eller anden måde har indflydelse på, eller er påvirket af, hvorledes det

danske redningsberedskab er i stand til at imødegå terrorhandlinger.

Interne interessenter er de interessenter som er en del af det danske beredskab, eller som

har faglig interesse deri.

De eksterne er defineret som de interessenter, der ikke er en del af det danske beredskab,

men på den ene eller anden måde berøres, når der er tale om terrorhandlinger.

---- Interne interessenter ---- Eksterne interessenter

Interessenter, der på hver sit niveau er involveret, når

der er tale om terrorhandlinger.

Politiet

Redningsberedskabet

Forsikringssel-skaber

Den civile sektors be-redskab

Psykologer/Præster

Offentlig forvaltning

Pressen

Sygehusberedskabet

Forsvaret Dom-stole

Pårørende

Borgerne

Interessent Begrundelse Mulighed for opdeling

Borgerne Kan være berørt på mange forskellige niveau-

er, eks. økonomisk, sociologisk, fysisk og psy-

kisk.

Organisationer

Individer

Offentlig for-

valtning

Krisestyring samt udarbejdelse af bl.a. planer

og retningslinier i forbindelse med terrorhand-

linger, samt koordinering og bevilling af midler.

Regeringen

Ministerier

Amter

Kommuner

Pårørende Information og underretning om hændelsen og

dennes udvikling

Pårørende til borgere

Pårørende til indsatsperso-

nel

Politiet I henhold til Rpl.s § 108 at varetage mangear-

tede opgaver ved terrrorhandlinger herunder

den koordinerende ledelse

Strategisk-/ Operationelt- og

Taktisk niveau

Sygehusbered-

skabet

Transport af kvæstede fra ulykkesstedet til

hospitaler / behandling, restitution og udvikling.

Præhospitale enheder og

hospitalsbehandling

Redningsbe-

redskabet

Teknisk ledelse, redning og brandslukning Statslige enheder

Kommunale enheder

Domstole Rettergang og domfældelse af ansvarlige for

terrorhandlinger

Dommere og Domsmænd

Anklagere

Forsvarere

Forsvaret Assistance for øvrige myndigheder i beredska-

bet

Transport

Logistik og forplejning

Forsikringssel-

skaber

Yde erstatning til berørte interessenter, der har

mistet liv eller værdier

Liv- og ulykkesforsikring

Tab m.v.

Psykologer /

præster

Psykologisk støtte og vejledning til indsatsper-

sonel og efterladte for at mindske psykologiske

eftervirkninger

Forurettede

Pårørende

Grupper og individuelle

Pressen Formidling af information til borgerne Radio, tv og aviser

Den civile sek-

tors beredskab

Sikre infrastruktur og opretholde normale funk-

tioner under alle forhold

El, vand, transport, varme,

telekommunikation m.v.

BILAG 7

Metode-/ teorivalg og proces.

Indledningsvis blev der udfærdiget en interessentanalyse, for derigennem at identifi-

cere de væsentligste primære og sekundære interessenter i det danske beredskab jf.

Bilag 6.

Med baggrund i det udleverede kommissorium, der fremgår af Bilag 5, udarbejdede

gruppen design for henholdsvis delrapporter og hovedrapport. Disse design blev an-

vendt i både det videre arbejde med den valgte struktur og de stillede spørgsmål til

ressourcepersonerne.

Norge, Tyskland, England, USA og Japan var de 5 nationer, der derefter blev ud-

valgt, og med baggrund i erfaringer fra deres terrorhændelser eller andre kompeten-

cer skønnes, at kunne bidrage med viden til gavn for det danske beredskabs indsat-

ser i forbindelse med terrorhandlinger.

En forundersøgelse blev umiddelbart efter indledt med deltagelse i konferencer i

henholdsvis Norge og Tyskland, samt interview af ressourcepersoner i såvel udlan-

det som i Danmark. Herforuden har gruppen i forbindelse med udarbejdelse af del-

rapporterne suppleret de indsamlede data med besøg i USA og England.

Undersøgelsen bygger på en kombination af uformelle interview med interessenter,

besøg hos relevante myndigheder og ressourcepersoner, samt studier af udvalgt kil-

demateriale jf. litteraturfortegnelsen. Hovedparten af den for gruppen tilgængelige

litteratur var skrevet på engelsk, samt en mindre del på norsk, svensk eller tysk.

Det indsamlede kildematerialet blev derefter fortolket og vurderet i henhold til kom-

missoriet.

Metodetriangulering er således anvendt som en kombination af indsamlede data og

suppleret med feltobservationer, så gruppen på den måde har forsøgt at underbygge

de indsamlede datas svagheder med interview og egne observationer.

Forundersøgelsen gav anledning til udarbejdelse af 4 delrapporter, der er vedlagt

rapporten som Bilag:

Bilag 1 - New York - World Trade Center,

Bilag 2 - Oklahoma City,

Bilag 3 - Tokyo’s undergrundsbane, og

Bilag 4 – London.

Delrapporterne belyser den ønskede problemstilling, og danner således grundlag for

den efterfølgende konklusion og perspektivering i nærværende rapport.

Der er foretaget sammenligning af de udvalgte terrorhandlinger kontra det danske

beredskab, for at identificere styrker og svagheder ved det danske beredskab.

Side 1 af 4

BILAG 8

Resumé af besøg i forbindelse med forundersøgelsen.

Norge (10.9 – 11.9 / 2002).

I Norge deltog vi på årsdagen for 11. september i et seminar vedrørende Norges

sårbarhed overfor terror. Efterfølgende var der opsat et panel bestående af repræ-

sentanter for DSB (Direktoratet for Sivilt Beredskab), der beredvilligt svarede på

spørgsmål fra gruppen. Hensigten med besøget var, at identificere hvilke ændringer

Norge havde foretaget sig siden terrorhandlingen mod WTC.

Den norske regering havde afsat 499 mill. N.kr. til styrkelse af terrorberedskabet,

herunder indkøb af 32 mobile rensestationer i forbindelse med angreb med kemiske

våben, samt midler til hyppige samspilsøvelser komponenterne i redningsberedska-

bet imellem.

Herudover var der foretaget interne omrokeringer på de forskellige ministeriers bud-

getter, samt lavet udkast til en national rammeaftale for beredskabet på C-området.

Tyskland (24.9 – 28.9 / 2002)

I Tyskland besøgte vi med samme mål for øje Feuerwehr-Hamburg og deltog derfor-

uden i en kongres i Hamburg, hvor bl.a. ledende brandmænd fra New York fortalte

om indsatsen den 11. september 2001.

Kongressen havde ikke indlæg om den politimæssige del af beredskabet, men om-

handlede alene brand- og redning, samt de præhospitale enheder.

I forbindelse med kongressen etablerede gruppen et netværk til Fire Department

New York og professor Tareq Bey i Orange County. Disse forbindelser var en stor

hjælp i det videre arbejde.

Side 2 af 4

Japanske Ambassade (21.10 2002)

Andensekretæren på den japanske ambassade i København er politileder, og p.t.

udsendt som ambassadens sikkerhedschef i Danmark. Han gjorde tjeneste i Tokyo

under angrebet med sarin, og blev af gruppen anvendt som ressourceperson i for-

hold til arbejdet med angrebet i Tokyo’s Undergrundsbane.

Gruppen fik ved et besøg på ambassaden et indblik i omstændighederne og de for-

skellige problematikker, der opstod ved angrebet den 20. marts 1995. Med henvis-

ning til litteraturfortegnelsen fik vi udleveret forskelligt materiale, der gav os mulighed

for at drage konklusioner i forhold til det danske beredskab.

USA (2.11 – 15.11 / 2002)

Resultatet af besøgene i henholdsvis New York (NY) og Oklahoma City (OKC) er

beskrevet i delrapporterne og viste, at der i USA er store forskelle på evnen til at ville

og kunne samarbejde i forbindelse med større fælles indsatser.

I NY er det mildest talt elendigt og minder nærmest om en krig om magt mellem poli-

tiet og brandmyndighederne.

I OKC er forholdet godt, og her har man bl.a. indført Incident Command System (ICS)

i forsøget på at fordele kompetencer, ansvar og opgaver.

Los Angeles County har et meget fint forhold komponenterne imellem og udnytter det

tværfaglige islæt i dagligdagen også.

I Orange County er man gået det skridt videre, at man har etableret sig med bl.a.

EMS i alarmcentralen og en egentlig skadestedsradiotjeneste.

Los Angeles Sheriff Department (LASD) Emergency Control Center i Californien blev

besøgt. Hovedvægten af besøget var koncentreret hos Early Warning Group, der i

bund og grund ligner Dansk Politi’s Nationale Efterforsknings Støtte Center (NEC).

Med baggrund i den nye terrorsituation var denne enhed tildelt betydelige persona-

lemæssige ressourcer og var øget fra 2 årsværk til nuværende 35, og vokser stadig.

Det interessante aspekt var, at ressourcerne bl.a. var tilgået fra både FBI, FD, PD

samt styrket af kemikere og teknikere. LASD havde styrket både den uddannelses-

mæssige og materielle side siden 11. september med bl.a. dekontaminationsfacilite-

Side 3 af 4

ter m.m. Derforuden havde man lavet en Briefing Book – Prepositioned Equipment

Program (PEP) i Office for Domestic Preparedness, der indeholder oplysninger om

materiel og udstyr, som komponenterne kan indkøbe. Hvis man følger disse standar-

der, der er beskrevet i PEP, er materiellet ens i de forskellige kommunale brandværn,

således de møder til assistance med ens udstyr.

Orange County Sheriff Department (OCSD) Emergency Control Center havde som i

LASD den nyeste elektronik. Kommunikationsmæssigt var beredskabet med bære-

bare radioer i stand til at kommunikere med hinanden på skadestedet, ligesom man

på alarmcentralen, der drives af OCSD, havde en enhed fra Emergency Manage-

ment Service (EMS). Denne enhed styrede bl.a. hospitalernes ressourcer og materia-

le. Det vil sige, at de kunne omdirigere en ambulance til eks. scanning m.v. til et an-

det hospital på grund af manglende eller defekte maskiner.

Både i LA og OC stod permanente lokaler klar til både den strategiske- og operatio-

nelle ledelse med stabe i forbindelse med katastrofer eller kriser. Et imponerende

klargøringsarbejde, hvor hver stol var forsynet med en vest, som pgl. blot skulle tage

på. Farven på vesten illustrerede personens niveau og funktion, eksempelvis gul for

strategisk og rød for operationelt niveau. På ryggen var i et plastik charteque indsat

personens funktion.

England (2.12 – 4.12 / 2002)

Metropolitan Police, London Fire Brigade og London Emergency Services fortalte

beredvilligt om terrorudviklingen og deres erfaringer belært af ca. 30 års kamp imod

terror, hvilket fremgår af den af gruppen udfærdigede delrapport.

Deres indsatstaktiske procedurer i forbindelse med større hændelser, samt besøg i

bl.a. Metropolitan Police’s kommandocentral gav indtryk af et velorganiseret bered-

skab, der kendte og forstod at udnytte hinandens ressourcer.

Side 4 af 4

Øvrige elementer i forundersøgelsen

Foruden de nævnte besøg modtog gruppen rapporter fra norske DSB og svenske

Räddningsverket, samt fa. McKinsey i New York. Alle rapporter omhandlede en eva-

luering af den redningsmæssige indsat i forbindelse med terrorangrebet mod World

Trade Center den 11. september 2001.

Specielt op til årsdagen for terrorhandlingerne i USA blev der i dansk tv vist mange

dokumentarprogrammer om samtlige handlinger, hvilket gav gruppen et godt funda-

ment med hensyn til baggrundsviden om forskellige indsatspersoners oplevelser af

terrorangrebene.

Parathed er lig med forberedelse, og i Pierce County i staten Washington har man

opbygget et fantastisk elektronisk system, hvor FD – PD – EMS med flere har mulig-

hed for at trække på relevante oplysninger om alle offentlige bygninger og private

bygninger, der kan være mål for terror eller gale mænds handlinger. Et system der er

etableret siden 2 studerende i 1998 entrede Columbine High School i Littleton, Colo-

rado. Systemet er opbygget med oversigtskort, foto og relevante informationer om

antal ansatte, forretningstid, leder, pedel, opmarchområde, adgangsveje, udsigtspo-

ster med meget mere. Lederne kan derved på vej til stedet fra køretøjernes compute-

re danne sig et overblik over lokaliteterne og lave sine planer på den baggrund. Sær-

skilt rapport er udfærdiget vedrørende systemet og sendt til henholdsvis Rigspoliti-

chefens Afdeling A og Udviklingsenheden i Beredskabsstyrelsen.

Gruppen modtog endvidere støtte fra Rigspolitichefens Afdeling G, der sendte mate-

riale om terrorbekæmpelse med baggrund i en rapport fra fa. Jane’s Counter Terro-

rism.

En anden god støtte var professor Bey i Californien, der udover at levere en del in-

formation og materiale om B-C kampmidler endvidere skabte forbindelserne til både

Oklahoma City Police, Orange County Sheriff Department og Los Angeles County

Sheriff Department.

Bilag 9

Uddrag af PET’s og FE’s trusselsvurdering af 13. december 2001:

”Sammenfattende vurderes det, at sårbarheden i vores samfund for ter-

roristers anvendelse af biologisk, kemiske, atomare/nuklear og radiologi-

ske våben er så stor, og konsekvenserne vil være vidtstrakte, men sand-

synligheden for sådanne anvendelser vurderes dog at være begrænse-

de. Endvidere vurderes det, at Danmark på nuværende tidspunkt ikke er

et prioriteret mål for terrorister. I tilfælde af, at Danmark måtte blive et

prioriteret mål vurderes risikoen for anvendelse af ovennævnte midler i

terrorøjemed på nuværende tidspunkt lav, hvorimod et mere sandsynligt

terrorscenarie vurderes at være konventionelle terroranslag (sprængstof-

og skudattentater). Med udgangspunkt i international terrorisme må det

konstateres, at selvmordsattentater i stigende grad finder anvendelse. I

tilfælde af, at Danmark måtte blive et prioriteret mål vurderes det, at

selvmordsattentater ligeledes kan finde sted i Danmark……”

BILAG 10

I går – I dag og I morgen analyse Indledning: Gruppen har udarbejdet en analyse over tid på det danske beredskabs

fokus på terrorberedskabet

I går (Hvordan så beredskabet ud for 10 år siden?)

Beredskabet befandt sig i en ny sikkerhedspolitisk ramme: ophøret på den kolde krig.

Terrorhandlinger i udlandet, i vores nærområde primært i Storbritannien og Irland.

På trods af erfaringer fra udlandet, der i mange år havde påpeget en væsentlig for-

skel på redningsindsats efter hændelige- og terrorhændelser, arbejdede det danske

beredskab primært udfra en business as usual doktrin, og således skelnede man ik-

ke mellem indsats efter terror eller dagligdags hændelser.

Et terrorangreb med kemiske kampstoffer ville blive håndteret som et uheld med far-

lige stoffer, og en bombesprængning som en brand / bygningssammenstyrtning.

Terrorhændelserne var ikke et element i de indsatstaktiske retningslinier eller uddan-

nelser.

For politiets del blev de særlige forhold vedr. håndtering af terrorhændelser kun be-

rørt ganske let i uddannelser og planer. Primært var det Politiets Efterretningstjene-

ste og Aktionsstyrkerne, der beskæftigede sig med emnet.

I dag (Hvordan ser beredskabet ud i dag?)

Angrebet på World Trade Center og flere terrorhændelser med biologiske og kemi-

ske kampstoffer har medført, at man i Danmark har erkendt behovet for viden om

området.

Enkelte tiltag (eks. terrorpakkerne) er foretaget for at forbedre beredskabets ind-

satsmuligheder mod terrorhændelser. ABC beredskabet, der i praksis var stillet i be-

ro efter den kolde krigs ophør, er taget op til fornyet revision. Planer og procedurer er

blevet fornyet, og redningsberedskabets ledere har modtaget efteruddannelse i de

særlige forhold som gør sig gældende ved indsats efter et terrorangreb med A, B og

C midler.

Politiet har uddannet regionale kontaktpersoner, der kan assistere politikredsene i

forbindelse med hændelser med atomare, biologiske og kemiske kampstoffer.

Sundhedsstyrelsen har oprettet et center for biologisk beredskab (CBB), der bl.a. kan

spore og vejlede ved indsats efter terrorangreb med biologiske midler.

I morgen (Hvordan forventer vi, at beredskabet ser ud om 10 år?)

Med baggrund i konklusionerne fra en national sårbarhedsvurdering, øget videnind-

samling og forskning på området og en fortsat aktiv international terrorisme, forventer

gruppen en yderligere opkvalificering af det samlede beredskabs indsatskompeten-

cer ved terrorhændelser.

Beredskabet vil i større udstrækning blive betragtet som et hele, hvor kompetence-

udvikling hos de enkelte komponenter sker ud fra samlede beredskabsfaglige vurde-

ringer og målsætninger.

Tværfaglige udvalg/stabe vil foretage en integreret indsatsplanlægning – og de

samme stabe vil træde til og varetage den overordnede koordinering ved større,

komplekse hændelser.

Fælles doktriner og procedurer for indsats vil blive støttet af højteknologiske alarm-

og vagtcentraler, ligesom et fælles kommunikationssystem letter tværfaglighed og

videndeling under opgaveløsningen.

På uddannelsesområdet vil der være en tæt interaktion mellem komponenterne, og

materielanskaffelser vil ske efter aftalte standarder, ligesom fælles øvelser vil være

hyppigt og almindeligt forekommende.

Beredskabet vil fortsat være indrettet til primært at varetage de normale dagligdags

opgaver, men vil være mere fleksibelt, omstillingsparat og i højere grad minde om et

netværk med en optimeret ressourceudnyttelse.

Systemet vil være internationalt orienteret, hvor erfaringsindsamling og –udveksling

med andre lande indgår som et naturligt element i udviklingsarbejdet.

Side 1 af 6

BILAG 11

Kommentarer fra sygehusberedskabet. Nedennævnte bemærkninger er indhentet ved interview af overlæge Troels Martin Han-

sen, Århus Kommunehospital og skriftligt fra overlæge Torsten Lang Jensen, Odense

Universitetshospital.

Troels Martin Hansen er cheflæge på lægeambulancen i Århus Amt, og Torsten Lang

Jensen er kommende præhospital leder i Fyns Amt.

Jævnfør kildekritikken i rapportens kapitel 2.4 har ovennævnte ikke været inddraget i

gruppens udarbejdelse af rapporten, men afslutningsvis haft mulighed for en generel

kommentar til rapportens konklusioner m.m..

Overlæge Troels Martin Hansen anfører følgende:

Med baggrund i angrebet den 11. september 2001 i New York har man ikke i sundheds-

beredskabet foretaget supplerende uddannelser eller indkøbt materiel, der kan henføres

direkte til hændelsen. Der er dog som i politiet foretaget uddannelse i B og C kampmid-

lerne med baggrund i antraks brevene i efteråret 2001. Ligeledes er der planer om æn-

dringer i den organisatoriske del med hensyn til koordinerende hospitaler og koordine-

rende læger.

Sundhedsberedskabet har i flere amter i Danmark etableret en lægeambulance. Den

behandling, der foretages af mandskabet på lægeambulancen, er primært sikring af vejr-

trækning og kredsløb, således at patienter, uden tidsrøvende ophold på et mindre syge-

hus, kan ledsages direkte til det sygehus, hvor den endelige behandling skal foregå. Der

er i Danmark flere eksempler på, at behandlingen af svært tilskadekomne patienter, som

indbringes til et lille sygehus, forsinkes væsentligt med død eller blivende handicap til

følge.

Side 2 af 6

De indsatstaktiske retningslinier i Danmark lægger ikke op til, at lægeholdene skal be-

væge sig ind i et katastrofeområde, hvor der er risiko for både dem selv eller civile. Læ-

geholdets opgave består i at overtage patienterne, når disse enten er frigjort eller renset,

og derefter visitere med henblik på det videre forløb.

Lægeambulancen eller første læge på stedet er koordinerende læge (KOOL). Det vil

typisk være en erfaren læge, der kan visitere efter de 4 stadier:

1- patienter, for hvem behandling haster,

2- patienter, der skal behandles,

3- patienter, der kan vente på behandling, og

4- døde eller patienter, der ikke kan behandles og må forventes ikke at kunne reddes.

Lægeambulancen kan ikke erstatte en skadestue, en intensiv afdeling eller et sygehus,

men en lægeambulance er en specialenhed, som har uddannelse, træning og rutine i at

vurdere, behandle og visitere svært syge og tilskadekomne patienter. Lægeambulan-

cerne i Danmark er bemandet med speciallæger i anæstesiologi og har udstyr til at star-

te intensiv behandling allerede i ambulancen. Patienterne kan eksempelvis bedøves og

lægges i respirator, hvis det er nødvendigt.

KOOL er ikke en del af den taktiske ledelse i beredskabet, men indgår i forbindelse med

store ulykker eller katastrofer i en dialog med den tekniske og koordinerende ledelse om

bl.a. oprettelse af ventepladser m.v. Hvis der oprettes et KSN eller KST, vil der oftest

blive udpeget en forbindelsesofficer, der er KOOL’s bindeled til indsatsledelsen.

KOOL behandler ikke selv patienter, men orienterer og underretter koordinerende hospi-

taler i forholdet vedrørende patienter og skadestedet, ligesom han/hun rekvirerer det

antal lægehold, der måtte være nødvendigt for at opgaven kan løses. Det er også

KOOL’s opgave at slå katastrofealarmen til de koordinerende hospitaler indenfor det

amt, hvor ulykken/katastrofen er sket, så man kan forberede sig på modtagelse af man-

ge patienter. KOOL er således hospitalernes øjne og øren i forbindelse med større

uheld.

Side 3 af 6

Sygehusberedskabet har i alle amter katastrofeplaner, der dækker amtets sygehuse.

Ved katastrofeplanernes ikrafttræden, standser al normal hospitalsbehandling, og tjene-

stefrit personale kaldes ind. Modtagelse, operationsstuer m.m. gøres klar, og der er pla-

ner for alle detaljer, som eksempelvis pasning af de ansattes børn.

Kapacitetsmæssigt er det meget vanskeligt at sætte tal på, hvor mange patienter det

enkelte sygehus kan modtage, men er der tale om et meget stort antal med flere hund-

rede svært kvæstede, vil der blive trukket på hospitaler udenfor eget amt. Man skeler

her ikke til amtsgrænser, og kan man ikke selv løfte opgaven, vil patienter blive overført

til andre landsdele eller evt. til Tyskland.

Det er væsentligt, at KOOL funktionen varetages af læger med en stor skadestedserfa-

ring. De skal have overblik, kunne tænke kreativt, kunne improvisere og holde hovedet

koldt med på fokus på opgaven. Det har ligeledes stor betydning, at de koordinerende

hospitaler har den ekspertise, der skal til, for at løse opgaven. Derfor arbejdes der bl.a.

med baggrund i 11. september hændelsen i Århus Amt på en anden udformning end

den hidtidige. I dag vil det koordinerende hospital være det hospital, der er beliggende i

området, hvor katastrofen har fundet sted, og det uanset hospitalets størrelse, kompe-

tencer og kapacitet. I stedet for denne model ønsker man, at lægeambulancen er

KOOL, og et par på forhånd udpegede hospitaler i amtet, der, med baggrund i størrelse,

kompetencer og kapacitet, altid vil være de koordinerende hospitaler.

Sundhedsberedskabet ønsker i langt højere grad en hidtil at være med i tværfaglige

øvelser, så den interaktive videndeling kan øges til gavn for hele beredskabet, og mener

at eksempelvis lægeambulancerne er et glemt element i flere af Beredskabsstyrelsens

planer.

Side 4 af 6

Overlæge Torsten Lang Jensen anfører følgende:

Undertegnede har gennemlæst rapporten ”Analyse af redningsindsatser ved udvalgte

terrorhandlinger”, med henblik på at kommentere denne, set ud fra sundhedsberedska-

bets rolle og funktion i sådanne situationer.

Der er beskrevet 4 konkrete hændelser: World Trade Center angrebet i New York, sari-

nudslippet i Tokyo, bomben i Oklahoma samt en række terrorhændelser i London. Be-

redskabet alle fire steder er beskrevet, men medens forholdene hos politiet og red-

ningsberedskabet er beskrevet ret indgående, både på det strategiske og på det taktiske

niveau, foreligger der kun en sparsom beskrivelse af sundhedsberedskabet. Der forelig-

ger en beskrivelse af de konkrete hændelser, herunder hvad der gik godt, og hvad der

gik mindre godt. Her ud over er det beskrevet, hvilke tiltag der er gjort efter hændelser-

ne, for at rette op på manglerne. Forholdene er sammenholdt med organisationen i

Danmark.

Kommunikation:

Der beskrives problemer i kommunikationen på flere niveauer. På det taktiske niveau er

det et problem, at de forskellige indsatskomponenter ikke kan kommunikere sammen.

Hver har sit eget radiosystem, som kun kan anvendes i egne rækker. Sundhedsvæse-

nets kommunikationssystem er ikke beskrevet. VHF-systemet er ustabilt i forhold til

UHF-systemet. Ingen har anvendt digitale systemer. Der beskrives problemer på grund

af fysiske forhold, som f.eks. at det var umuligt at få signal fra undergrundsbanen i To-

kyo.

På det strategiske niveau mangler struktur, planer og fora for tværgående koordinering,

kommunikation og viden udveksling. Hver sektor har som regel overblik over egne res-

sourcer, men på grund af manglende udveksling af viden udnyttes de tilstedeværende

ressourcer ikke optimalt. Ved nogle af hændelserne var der en udbredt grad af autono-

mi, idet mange frivillige og uorganiserede uden kommunikationsmidler deltog i red-

ningsarbejdet, og det medførte, at man i nogen grad mistede overblikket.

Side 5 af 6

I Danmark er der den samme mangel på kommunikation som beskrevet ovenfor, både

på det strategiske og det taktiske niveau. Det initiativ, der blev taget efter orkanen i 1999

med oprettelse af regionale stabe, bør udbygges og formaliseres. Der bør indføres et

digitalt radiokommunikationssystem, som skal anvendes af alle i beredskabet (f.eks.

TETRA).

Sundhedsvæsenet og den præhospitale indsats

Der mangler i rapporten en mere detaljeret beskrivelse af sundhedsvæsenets indsats.

Hvem leder den sundshedsmæssige indsats i indsatsområdet? Er det en ambulancele-

der (paramedic) eller en læge? Hverken i England eller i USA er der tradition for at læ-

ger er i indsatsområdet. Hvem foretager triage og fordeler patienterne til de forskellige

sygehuse? Har ambulancelederen kontakt med samtlige sygehuse i området, eller er

der en AMK-funktion (Akut Medicinsk Koordinationscentral), som ud fra en viden om de

forskellige sygehuses kapacitet, fordeler de tilskadekomne? Hvordan foregår kommuni-

kationen mellem ambulancetjenesten i indsatsområdet og sygehusene? Man har indtryk

af , at borttransport af patienterne mest foregik efter ”load and go”-princippet og til nær-

meste sygehus. Det førte til en uhensigtsmæssig fordeling af patienterne, som yderlige-

re blev forstærket af, at mange ikke-syge og lettere tilskadekomne (Tokyo og Oklahoma)

selv henvendte sig på hospitalerne. Sygehusenes katastrofeorganisation er ikke beskre-

vet, men det fremgår, at der ikke var problemer med at håndtere det store antal patien-

ter. Årsagen hertil var, at mange frivillige mødte op og gav en hånd med.

I Danmark er der ikke den samme form for autonomi, som beskrevet i rapporten, men

man skal nok forvente et stort antal lettere tilskadekomne, der selv henvender sig på

sygehusene. Alle sygehuse har en beredskabsplan, men ikke alle steder er der et vel-

fungerende præhospitalt system. I de byer og områder, hvor der er lægeambulancer, vil

ambulancelægen fungere som KOOL (Koordinerede Læge). Andre steder vil man benyt-

te sig af udrykningshold fra sygehuse. Disse udrykningshold har langtfra altid den nød-

Side 6 af 6

vendige rutine og skadestedserfaring, der skal til for fungere i samarbejde med de andre

indsatskomponenter.

AMK-funktionen er meget forskellig og langtfra optimal i amterne/regionerne. Kun i Kø-

benhavnsområdet er der en formel vagtforpligtigelse. I resten af landet skal AMK-

funktionen først aktiveres, før den træder i funktion.

AMK funktionen bør fungere som sundhedsvæsenets strategiske niveau i katastrofesi-

tuationer, og der skal være kommunikation både internt i sundhedsvæsnet og på tværs

til de øvrige indsatskomponenter. Der bør indgå en sundhedsfaglig person i de regionale

stabe.

AMK er den funktion i Sundhedsvæsenet, der i en katastrofesituation har eller bør have

et overblik over sundhedsvæsenets samlede ressourcer i amtet/regionen.


Analyse af red

ningsind

satser ved ud

valgte terro

rhandling

er

2003

Documents

Analyse af redningsindsatser ved udvalgte terrorhandlinger · 2011-09-29 · Analyse af redningsindsatser ved udvalgte terrorhandlinger Side 1 Forord Denne projektrapport er udfærdiget