Analyse de l'Escale de Conteneurs Par La Méthode ABC, Marsa Maroc

Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC

ENCG Année universitaire 2008-2009

2

Remerciements :

Nous tenons à adresser nos remerciements au

Directeur de MARSA-MAROC d’Agadir qui nous a accordé

l'opportunité de réaliser notre stage au de fin de formation

au sein de son entreprise.

Nos vifs remerciements s’adressent plus

particulièrement à M. Driss AGUOUJIM chef de la division

Comptable et Financière pour son suivi, encadrement et

d’avoir fait confiance à nos compétences.

Nous présentons nos remerciements et notre

gratitude à notre professeur Madame Khadija ANGADE,

pour ses directives ainsi que son encadrement.

Un grand merci à l’ensemble du personnel de Marsa

Maroc d’Agadir qui nous ont aimablement accueillis et qui

ont été très collaborateurs.

En dernier, Nous remercions tout le corps

professoral de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

d’Agadir qui nous ont accompagné tout au long de notre

formation et de nous avoir fournie tout une panoplie

d’outils qui nous sont et nous seront utiles dans notre

carrière en tant que futures gestionnaires.



3

Table de Matières

Remerciements………………………………………………………………………………2

Introduction générale……………………………………………………………………....9

Chapitre 1 : La comptabilité analytique de gestion et de décision

« cadre conceptuel »

Introduction…………………………………………………………………….................12

Section 1 : La comptabilité analytique…………………………………………………13

I. Généralité sur la comptabilité analytique…………………………………….13 1. Définition de la comptabilité analytique……………………………………...13 2. Objectifs de la comptabilité analytique………………………………………..13 3. Charges de la comptabilité analytique…………………………………………14

II. Méthodes de calcul des coûts et leurs limites………………………………..16

1. Méthode du coût complet……………………………………………………...16

2. Méthode des coûts partiels……………………………………………………..16

2.1. Coût variable simple (Direct costing simple) ………………………………...16

2.2. Coût variable évolué (Direct costing évolué) ………………………………...17

2.3. Méthode du coût marginal…………………………………………………..17

3. Méthode du coût d’imputation rationnelle…………………………………….17

4. Méthode UVA (unité de valeur ajoutée) ……………………………………...17

5. Méthode des coûts cibles (target costing) ……………………………………18

6. Limites des méthodes de calcul de coût classiques et modernes……………..19

III. Typologie des coûts et leur calcul……………………………………………..20

1. Coût d’achat……………………………………………………………….…20

2. Coût de production………………………………………………………….20

3. Coût de distribution………………………………………………………..21

4. Coût de revient……………………………………………………………..21

Section 2 : Coût par activité……………………………………………………………..22

I. Généralité sur la méthode ABC……………………………………………22

1. Naissance et origine de la technique ABC……………………………….….22 2. Définition……………………………………………………………………..22

3. Objectifs……………………………………………………………………...22



4

II. Caractéristiques de la méthode ABC………………………………………23 1. Niveaux d’analyse………………………………………………………..23

1.1. La tâche…………………………………………………………23 1.2. L’activité………………………………………………………..23 1.3. Processus ……………………………………………………….24

2. Principe de la méthode ABC……………………………………………24

3. Apports de la démarche ABC……………………………………………25

4. Différence entre ABC et les méthodes classiques………………………26

5. Modèle de calcul de coût de revient ABC………………………………27

6. Les principales phases de développement d’une démarche projet ABC……………………………………………………………………….30

7. Limites de la démarche ABC…………………………………………….31 7.1. Sur la notion d’activité…………………………………………..31 7.2. Comptabilité par activité et contrôle de gestion…………………...31 7.3. Modélisation et besoins de gestion………………………………..31 7.4. Un système de calcul de coût tourné vers l’intérieur………………32

Conclusion………………………………………………………………………………..33

Chapitre 2 : Champs d’application et méthodologie de travail…………………34

Introduction…………………………………………………………………………………35

Section 1 : Présentation du secteur d’activité…………………………………………36

I. Le secteur portuaire au Maroc……………………………………………36

1. Les installations portuaires…………………………………………………..36

2. Les institutions et les opérateurs portuaires……………………………….37

II. Aperçu sur la réforme portuaire…………………………………………37

1. Les objectifs de la réforme portuaire………………………………………..38

2. Portée territoriale de la réforme portuaire…………………………………39

III. L’activité des conteneurs………………………………………………...39

1. Notions de base sur l’activité conteneurs…………………………………39

2. Catégories de conteneurs…………………………………………………..39

3. Modes d’expéditions de conteneurs……………………………………….41

4. Porte conteneurs……………………………………………………………41

4.1. Définition……………………………………………………..42

4.2. Les types de porte conteneur………………………………..42

4.3. Les principaux armements de porte-conteneurs……………43

Section 2 : Présentation de Marsa Maroc……………………………………………...44

I. Présentation de Marsa Maroc…………………………………………… .44

1. Historique……………………………………………………………...……44



5

2. Statut et mode de gouvernance……………………………………………..45

3. L’organisation……………………………………………………………….45

4. Activités et services de Marsa Maroc………………………………………..46

4.1. Services offerts par Marsa Maroc………………………………….46

4.2. Activités de Marsa Maroc…………………………………………..46

5. Les ressources humaines……………………………………………………..46

6. Projets et stratégie d’investissement……………………………………….47

7. Présence dans multi-ports nationaux……………………………………….48 7.1. Port de Nador………………………………………………………….48

7.2. Port de Tanger…………………………………………………………48

7.3. Port de Mohammadia…………………………………………………..49

7.4. Port de Casablanca……………………………………………………...49

7.5. Port de Jorf Lasfar………………………………………………………49

7.6. Port de Safi……………………………………………………………..50

7.7. Port de Laâyoune……………………………………………………….50

7.8. Port de Dakhla…………………………………………………………50

8. Fiche signalétique…………………………………………………………...51

II. Marsa Maroc d’Agadir…………………………………………………….52

1. Les activités de Marsa Maroc d’Agadir……………………………………52

2. Le logo………………………………………………………………………52

3. L’organisation……………………………………………………………….53

3.1. Les divisions de Marsa Maroc d’Agadir……………………………....53

3.2. L’organigramme……………………………………………………56

4. Le port d’Agadir : trafic en 2007………………………………………….57

Section 3 : Méthodologie de travail…………………………………………………….58

I. Origine de la démarche de l’ABC appliquée……………………………58 1. La méthode du groupe GCL…………………………………………………58

a. Analyse des activités……………………………………………………….58

b. Saisie des coûts……………………………………………………………..58

c. Association coûts/activités………………………………………………….59

d. Établissement d’une mesure unitaire……………………………………….59

e. Analyse des coûts…………………………………………………………..59

2. La méthode de Capgemini-consulting………………………………………..60

a. Cadrer………………………………………………………………..…….60

b. Définir le schéma d'activité…………………………………………..……60

c. Définir et quantifier les inducteurs de coûts……………………………….60



6

d. Enrichir la démarche des key learnings……………………………………60

II. Développement des étapes de La démarche ABC appliquée………..61

Etape 1 : Cadrage………………………………………………………61 1. Définir le contexte de l’application de l’ABC, l'objectif, et les attentes

des dirigeants…………………………………………………………..61 2. Déduction des objets de coûts……………………………………...61

Etape 2 : Définir le schéma d'activité………………………………...61 1. Les objectifs d’élaboration d’un schéma d’activité……………………62 2. Les principes………………………………………………………….62 3. Comment Définir le schéma d'activité………………………………..62 4. L’outil de collecte de donnée………………………………………...62

Etape 3 : Distinction entre les charges directes et indirecte………...65 1. Inventaire de l’ensemble des charges…………………………………65

2. Agrégation des charges directes et indirectes…………………………65

Etape 4 : Association coûts/activités…………………………………66 1. Saisie des coût…………………………………………………66 2. Association coûts/activités……………………………………66

Etape 5 : Définir et quantifier les inducteurs de coûts………………66 1. Définition des inducteurs de coût……………………………..66

a. Définition d’inducteurs de ressources……………………..67

b. Définition d’inducteurs d’activités…………………………68

2. Critères du choix des inducteurs……………………………….68

2.1.Définition des inducteurs de coûts………………………..68

2.2.Quantification des inducteurs……………………………..69

Etape 6 : Etablissement d’une mesure unitaire………………………70

Etape 7 : Analyse des coûts……………………………………………70

Conclusion………………………………………………………………………………….72

Chapitre 3 : Présentation des résultats……………………………………………….73

Introduction…………………………………………………………………………………74 Section 1 : L’analyse des coûts de l’escale de conteneurs par la méthode ABC………74

I. Mise en œuvre de la méthodologie de travail…………………………………..74

Etape 1 : Cadrage………………………………………………………………………….74 1. Le contexte de l’entreprise…………………………………………………………74

a. Contexte externe……………………………………………………………75

b. Contexte interne……………………………………………………………..75

c. Les attentes des dirigeants………………………………………………….75

2. Présentation de la problématique…………………………………………………...75

3. Objectif et résultats attendus de la démarche ABC……………………………….76



7

3.1. L’objectif fixé…………………………………………………………… 75

3.2. Les résultats attendus…………………………………………………….76

3.3. Les objets de coûts……………………………………………………….76

Etape 2 : Définition du schéma d'activité……………………………………………...76

1. Description du processus de manutention des conteneurs……………………….78 2. Repérage des activités………………………………………………………………83

Etape 3 : Distinction des charges directes et indirectes…………………………….85

1. Inventaire de l’ensemble des charges………………………………………85

1.1. Les charges directe……………………………………………....85

1.1.1. Main d’œuvre directes………………………………………….86

a. Les Docker………………………………………………………..87

b. Le chef de zone…………………………………………………..88

c. Les

conducteurs d’engins…………………………………………….89

d. Les pointeurs……………………………………………………..91

1.1.2. Amortissement des engins……………………………………..92

1.1.3. Consommation carburants & lubrifiants………………………94

1.1.4. Achats non stockés de matières et FC………………………...96

a. L’électricité………………………………………………………96

b. L’eau……………………………………………………………..97

1.1.5. Entretien et réparation………………………………………….97

1.2. Les charges indirectes………………………………………….100 1.2.1. Fournitures……………………………………………………..100

1.2.2. Electricité……………………………………………………….103

1.2.3. L’Eau……………………………………………………………105

1.2.4. Achats travaux, études et prestation de services…………….105

1.2.5. Locations et charges locatives………………………………..105

1.2.6. Primes d’assurance…………………………………………….111

1.2.7. Charges du personnel………………………………………….112

1.2.8. Rémunération des intermédiaires et honoraires……………. 121

1.2.9. Transports………………………………………………………121

1.2.10. Déplacements, missions et réception……………………….124

1.2.11. Frais postaux et communication……………………………...126

1.2.12. Impôts et taxes………………………………………………130

1.2.13. Dotation aux amortissements…………………………………130

1.2.14. Provision…………………………………………………….138

1.2.15. .Charges financières…………………………………………...138



8

Etape 4: Définition et quantification des inducteurs de coûts…………………….145

1. Les inducteurs explicatifs de chaque activité………………………………..145 2. Regroupement d’inducteur………………………………………………….150

Etape 5: Etablissement d’une mesure unitaire………………………………………152

Etape 6: Calcul et analyse du coût de revient………………………………………..159

I. Calcul du coût de revient……………………………………………………159

1. Coût de revient de l’escale de conteneurs………………………………….159 2. Coût de revient par type de conteneurs……………………………………..161

2.1 Coût de revient de conteneurs dry…………………………………161

2.2 Coût de revient de conteneurs frigorifiques……………………….163

2.3 Coût de revient unitaire……………………………………………163

II. Calcul de la marge sur coût de revient…………………………………….164 III. Analyse du coût de revient et la marge sur coût de revient……………...165 IV. Synthèse………………………………………………………………………..167

Conclusion général……………………………………………………………………….169

Bibliographie et webographie………………………………………………………….170

Glossaire……………………………………………………………………………………172



9

Introduction A une économie mondialisée, stimulant la concurrence et rendant la différenciation

difficile et onéreuse, s'ajoute une actualité financière marquée par une visibilité réduite

affectant les volumes de ventes. Dans de telles circonstances, la performance financière d'une

organisation réside dans l'optimisation d'une rentabilité durable. Cette optimisation n'est

possible que si l'organisation est capable d'adapter sa structure de coûts à sa structure de

revenus, construisant ainsi une rentabilité pertinente, permettant d'identifier les leviers de

pilotage et de la performance.

Si les revenus sont souvent disponibles avec une granularité satisfaisante (produit,

client et canal de distribution... appelés par la suite "objets de coût"), les coûts, composés en

partie de dépenses indirectes, sont par contre difficiles à connaitre à ce même niveau de

granularité. En effet, dans la méthode analytique traditionnelle en coûts complets, l'allocation

des coûts indirects, aux objets de coûts se fait, soit au prorata des coûts directs, soit sur la base

d'une clé de répartition arbitraire. Les coûts indirects devenant de plus en plus importants, la

méthode traditionnelle se montre de moins en moins précise.

Vu l’importance de ces éléments, il a fallu repenser le comportement des frais

d’opération et voir l’entreprise comme un ensemble d’activités (chaînes d’activités ou

processus) par opposition à un ensemble de ressources, afin de déterminer le coût de revient

d’un produit. C’est la base de la comptabilité par activités.

Développée aux États-Unis dans le monde de l'industrie, la méthode ABC (Activity

Based Costing) permet de rétablir le lien de causalité entre les dépenses indirectes et les objets

de coûts en s'appuyant sur les principes de consommation des ressources par les activités

(tâches élémentaires réalisées), qui sont à leur tour consommées par les produits.

Par ailleurs, caractérisée par la mise en œuvre de réformes afin de permettre au secteur

portuaire d’améliorer sa compétitivité, et le placer dans une position favorable dans le

contexte d’une économie ouverte à la concurrence internationale, Marsa Maroc a connu une

modernisation qui a été initié par l’Etat. Fruit, de ces réformes, elle a changé de statut pour



10

devenir une société anonyme. Ainsi, après sa privatisation, elle a comme souci aujourd’hui de

mettre au niveau ses instruments de gestion. Ainsi, elle a récemment implanté un service de

contrôle de gestion, qui va concevoir un système de comptabilité analytique, pour une

maîtrise de coût plus fine.

C’est dans ce cadre que s’inscrit notre mission du projet de fin de formation dans

l’objectif est de montrer, à travers une analyse pratique, non seulement comment

l’implantation d’une comptabilité analytique suivant la méthode du coût par activité (ABC)

constitue un outil précieux de compétitivité mais aussi une étape indispensable et préparatoire

à la mise en place d’un système de contrôle de gestion complet.

Ainsi, nous avons scindé notre rapport en trois chapitres, le premier traite le cadre

conceptuel de la comptabilité de gestion et de prise de décision, ainsi qu’il donne une

présentation du coût par activité. Le deuxième chapitre, donne une présentation du champ

d’application « Marsa Maroc d’Agadir », de notre problématique, ainsi que la présentation de

la méthodologie de travail. Les résultats auxquels nous avons abouti seront présentés dans un

dernier chapitre intitulé « présentation des résultats ».



11

Comptabilité analytique

de gestion :

Cadre Conceptuel

Chapitre 1 :



12

Un manager confronté aux problèmes techniques ou commerciaux doit se

familiariser avec le moyen privilégié de l’analyse des coûts et des résultats qui est la

comptabilité analytique d’exploitation dont nous verrons l’essentiel dans une première

section : une définition, les objectifs et les charges de la comptabilité analytique. Nous

présenterons aussi dans cette première section un panorama synthétique des principales

méthodes d’analyse des coûts, ainsi que les limites de chacune d’elles pour en finir avec la

typologie des coûts.

La deuxième section fera objet de la présentation du coût par activité (ABC), sujet de

notre projet de fin d’étude et qui sera bien développé dans une deuxième section.



13

I. Généralité sur la comptabilité analytique :

1. Définition de la comptabilité analytique :

La comptabilité analytique est une comptabilité basée sur l’analyse des charges et

des produits générés par l’exploitation ou les opérations régulières et répétitives de

l’entreprise. Elle détermine les coûts (d’achat, de production, de revient…) des différents

produits fabriqués et vendus et, à partir de ces coûts, leurs « rentabilité » par comparaison

avec leurs prix de vente. Cette analyse doit être menée en tenant compte de la réalité de

l’entreprise (structure, organisation, niveau d’activité) et des opportunités offertes par les

marchés. Ceci conduira l’entreprise à définir sa stratégie et sa politique d’action compte tenu

du positionnement de la concurrence sur ces marchés1.

2. Objectifs de la comptabilité analytique :

La comptabilité analytique doit remplir trois grands objectifs 2:

La satisfaction des besoins économiques et de gestion de l’entreprise telle que

l’évaluation des coûts de revient des marchandises, des biens et des services et produits

commercialisés, l’évaluation convenable et à n’importe quel moment de certains éléments

patrimoniaux donner des exemples (stocks) et la détermination du niveau de rentabilité des

marchandises, des produits et des services.

Le contrôle et le suivi des opérations d’achat, de production et de distribution

en décelant et en analysant les variations des coûts et des productivités de ces opérations dans

le temps et dans l’espace et donc de situer les responsabilités (les dysfonctionnements pour les

corriger et les gains pour les stimuler).

L’aide aux prévisions indispensables à la réalisation de contrôle et de

réajustements des politiques et des stratégies.

1 C. Pérochon, édition Foucher, « TQG tome 3 », P : 75

2 Daniel BEORI et Norbert GUEDJ, « Contrôle de gestion, pour améliorer La performance de l’entreprise »,

P : 130.



14

3. Charges de la comptabilité analytique3 :

Le plan comptable général ne donne aucune liste indicative des charges de la

comptabilité générale à incorporer dans les coûts, la règle de base conduit à n’envisager en

comptabilité de gestion que des charges correspondant à une réalité économique. De ce fait,

certaines charges de la comptabilité générale seront éliminées (charges non incorporables), au

contraire d’autres seront prises en compte alors qu’elles ne sont pas en comptabilité générale

(charges supplétives), en dernier lieu certaines seront modifiées (charges de substitution).

Schéma des charges incorporables ou charges de la comptabilité analytique

Charges de la comptabilité générale

Charges de la comptabilité analytique incorporables aux différents coûts

Les charges non incorporables :

A la lecture du schéma on constate que :

- Toutes les charges non courantes ne sont pas incorporables. En effet, ces charges,

comme leur nom l’indique, ne se rapportent pas à l’objet de l’entreprise. Elles sont générées

par des événements fortuits (subventions accordées, VNA, des immobilisations cédées, dons,

libéralités, dotations non courantes) ou par des erreurs (pénalités et amendes fiscales et

pénales).

- Certaines charges courantes ne sont pas incorporables, chaque fois qu’elles ne sont pas

généralisées ou que l’analyse ne permet pas de les considérer comme telle. Il s’agit :

3 C. Pérochon, édition Foucher, « TQG tome 3 », P : 78 et 79.

Charges de la

comptabilité générale

non incorporables

Charges courantes de la

comptabilité générale

incorporables

Charges ajoutées aux charges

incorporables de la comptabilité générale

dites charges supplétives incorporables

Charges non

courantes

Charges courantes

financières d’exploitation

d’exploitation



15

Des dotations aux amortissements des immobilisations en non-valeurs inscrites

dans les dotations d’exploitation et dans les dotations financières (non incluant les

dotations aux amortissements des primes de remboursement ;

Des fractions des dotations aux amortissements qui excèdent les dotations

fiscales ;

Des dotations aux provisions pour dépréciation des créances douteuses. Les

clients et les autres débiteurs doivent normalement s’acquitter à leurs dettes ; s’ils

ne le font pas, c’est à titre exceptionnel et immoral ;

Des dotations aux provisions pour dépréciation des comptes de trésorerie. Les

dotations résultant de litige sur les comptes n’a pas un caractère normal ;

Des dotations aux provisions pour risques et charges qui n’ont pas un caractère

régulier et répétitif ou non généralisé (provisions pour propre assureur, provisions

pour amendes, double droits, pénalités, provisions pour impôts, provisions pour

charges à répartir sur plusieurs exercices) ;

Des impôts sur les résultats. Cette charge est exogène et s’impose en principe de

la même manière à l’ensemble des entreprises ;

De toutes les charges courantes se rapportant aux exercices antérieurs.

Les charges supplétives :

Il s’agit de charges qui n’existent pas dans la comptabilité générale et que la

comptabilité analytique ajoute aux charges incorporables de la comptabilité générale parce

qu’elles se justifient dans une approche économique de gestion (alors que la comptabilité

générale applique les normes du droit comptable). Ce sont :la rémunération des capitaux

propres et capitaux assimilés des entreprises au taux du marché financier ou marché de

l’argent à long terme, la rémunération de l’exploitant et les charges d’usage.

Les charges incorporables :

Elles peuvent être déterminées à partir de l’égalité suivante :

Les charges incorporables peuvent être calculées pour une période inférieure ou

égale à l’année.

Charges incorporables = charges de la compta générale – charges non incorporables

+ charges supplétives



16

II. Méthodes de calcul des coûts et leurs limites :

1. Méthode du coût complet4 :

Le coût « complet » correspond à la notion économique du coût, ensemble des

charges qu’il a fallu engager pour obtenir un bien dans l’état et le lieu où il se trouve, on

réalise des tâches ou une fonction déterminée. Un coût complet cherche à inclure toutes les

charges ayant contribué, directement ou indirectement, à l’achat, à la production, à la vente ou

à la distribution.

Ainsi, le coût complet est constitué par la totalité dés charges relatives à l’objet de

calcul.

Pour cette méthode la répartition des charges directes ne présentent pas de difficultés,

car elles peuvent être imputées directement aux produits. Les charges indirectes se

répartissent dans des centres selon des clefs de répartition. Ces clefs appelées unité d'œuvre,

qui sont en fait des rapports au produit, sont fixées plus ou moins arbitrairement.

Notons que :

- Les charges directes : sont les charges qui sont affectées sans ambiguïté et

sans calcul intermédiaire au coût d'un bien ou d'un service déterminé.

- Les charges indirectes : sont les charges qui sont impossible d'affecter sans

faire des calculs intermédiaires pour déterminé le coût d'un bien ou d'un service.

2. Méthode des coûts partiels :

Selon cette méthode les charges intégrées au coût sont celles jugées pertinentes, et la

performance de chaque produit est analysée par la marge qu’il dégage, et qui contribue à la

couverture des charges non réparties.

Dans le cadre de cette méthode, on trouve le coût direct, le coût variable, et le coût

spécifique.

2.1 Coût variable simple (Direct costing simple) :

Il s’agit de la méthode du coût variable qui ne retient que les charges variables

qu’elle soit directes ou indirectes aux coûts des produits. Il est indispensable de déterminer les

charges variables, ce qui ne présente pas de difficultés, puisque ces charges sont par définition

liées aux opérations de production et de vente.

4 C. Pérochon, édition Foucher, « TQG tome 3 », P : 81.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Charges_indirectes

http://www.becompta.be/modules/dictionnaire/2189-comptable-intermediaire.html

http://www.becompta.be/modules/dictionnaire/1557-comptable-cout.html

http://www.becompta.be/modules/dictionnaire/4150-comptable-bien.html

http://www.becompta.be/modules/dictionnaire/5-comptable-service.html

http://www.becompta.be/modules/dictionnaire/1557-comptable-cout.html

http://www.becompta.be/modules/dictionnaire/4150-comptable-bien.html

http://www.becompta.be/modules/dictionnaire/5-comptable-service.html



17

2.2 Coût variable évolué (Direct costing évolué) :

Cette méthode impute à chaque produit, les charges directes fixes qui lui sont

propres. Elle permet ainsi de dégager une marge sur coût spécifique pour chaque produit, qui

doit permettre la couverture des charges fixes indirectes réputées charges communes de

l’entreprise.

2.3 Méthode du coût marginal :

Ce coût est constitué par la différence entre l’ensemble des charges nécessaire à une

production donnée et l’ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même production

majorée ou minorée d’une unité.

3. Méthode du coût d’imputation rationnelle:

Elle consiste à inclure dans les coûts non pas les charges de structure réelles, mais

des charges de structure calculées à un niveau d’activité normale.

Coût d’imputation rationnelle = ∑ coûts variables (relatifs à une activité réelle) +

Charges fixes imputées rationnellement5

4. Méthode UVA (unité de valeur ajoutée) :

Prenant ses origines dans la méthode GP6, (avec la création d'une unité d'œuvre

commune) et l'ABC (à travers la gestion par activités), la méthode des Unités de Valeur

Ajoutée (UVA) a pour objectif de définir le profit de chaque facture. L'obtention du résultat

par acte de vente ne peut se faire que par une étude précise de l'activité de valeur ajoutée: la

méthode préconise l'analyse fine de tous les processus concourant à une vente. Les coûts

seront ensuite répartis sur les produits et les clients selon divers critères de classification

traduisant leur niveau de consommation de ressources.

5 Charges fixes imputées rationnellement = charges fixes réelles × (activité réelle / activité normale)

6 GP: au nom de son fondateur Georges Perrin.



18

5. Méthode des coûts cibles (target costing) :

Partant du constat simple que ce sont les produits qui génèrent le profit de

l’entreprise, et que cette profitabilité est définie dès les phases de conception, la méthode du

target consting s’appuit sur les constatations suivantes : prédominance de l’amont dans le

cycle de vie (la phase de conception), saturation de capacités d’amélioration en produit et la

nécessité de gérer le changement.

Il existe plusieurs définitions cernant le coût cible, mais nous retenons celle de

Sakurai (1989). Pour lui, « le coût cible est un outil de gestion des coûts permettant de réduire

le coût total d’un produit sur l’intégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la

production, de la recherche et de développement du marketing et de la comptabilité »7

7 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI « Contrôle de gestion », 5éme édition, p : 634



19

6. Limites des méthodes de calcul de coût classiques et modernes :

Méthode Limites

Méthode des

coûts complets

- L'emploi massif de la répartition des charges indirectes ce qui

aboutit à des effets de subventionnements masquant des

différences de profitabilité entre produits.

- La fixation des clefs de répartition des charges indirectes. En

effet, elle suppose que les charges indirectes sont réparties de

manière linéaire selon les produits ce qui n'est pas le cas

lorsque les produits sont hétérogènes.

- L’imprécision dans la méthode conduit à imputer plus de

charges indirectes sur un produit et donc à alourdir son coût au

profit d'un autre produit8.

Méthode des

coûts partiels

- La principale difficulté de cette méthode provient des charges

variables indirectes. La lourdeur de l'analyse pousse à ne

considérer variable que les charges variables et directes9.

Méthode des

UVA

- La construction de la méthode UVA reste longue et coûteuse en

moyens humains, certaines variables sont donc indispensables à

une mise en place réussie, notamment une présentation claire et

précise des objectifs et des moyens à mettre en place.

- Si la méthode UVA est mal interprétée et passe pour un moyen de

contrôle du rendement, l'information recueillie sera biaisée.

L'acceptation de l'UVA mais aussi l'investissement du personnel

est dès lors incontournable10

.

8 « Contrôle de gestion, pour améliorer la performance de l’entreprise » de Daniel BEORI et Norbert GUEDJ, P : 185,

9 « Contrôle de gestion, pour améliorer la performance de l’entreprise » de Daniel BEORI et Norbert GUEDJ, P : 190, 10

URL : http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_UVA, consulté le 10/05/2009

http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_UVA



20

Méthode Limites

Méthode des

coûts cibles

- Les coûts cibles génèrent parfois une banalisation des produits

- une segmentation superficielle et excessive des gammes.

- Le risque d’affaiblir l’attractivité des nouveaux produits est réel

dans l’approche classique du target costing qui au nom du prix

bas peut amener à sacrifier parfois certains des attributs distinctifs

du nouveau produit11

.

Méthode du coût

par activité

- L’implantation de cette méthode nécessite des frais importants.

- Si l’entreprise constate que le coût d’un produit est trop élevé, il

devient compliqué de savoir quoi couper lorsque les frais fixes et

variables sont tous mélangés

III. Typologie des coûts et leur calcul12 :

1. Coût d’achat :

Il est composé du prix d’achat des marchandises ou matières premières ou des

autres approvisionnements (emballages, énergies, etc) et des frais occasionnés par l’opération

d’achat ou d’approvisionnement tel le transport, les frais de prospection des fournisseurs, les

frais de manutention, les frais d’assurance, etc.

Coût

d’achat

Charges

directes

Prix d’achat de l’élément

acheté

MOD d’achat

Charges

indirectes

Frais de ou des section(s)

d’achat

2. Coût de production:

Pour les entreprises industrielles et les prestations de services, ce coût comprend le

coût d’achat des matières ou des fournitures (autres approvisionnements) utilisées et les frais

générés par l’opération de production.

11

http://fr.wikipedia.org/wiki/Co%C3%BBt_cible,, consulté le 10/05/2009 12

TQG tome 3, C. Pérochon, édition Foucher, P : 77.

Coût d’achat = prix d’achat + frais sur achats

http://fr.wikipedia.org/wiki/Co%C3%BBt_cible



21

Coût

de production

Charges directes Matières premières consommées

Autres approvisionnement consommés

Main d’œuvre directe de production

Charges indirectes Frais des sections de production

3. Coût de distribution :

Il comprend non seulement une section distribution, mais aussi un ensemble de

sections correspondant à des services opérationnels tels que le magasinage (des produits finis,

des produits intermédiaires et des produits résiduels), la prospection de la clientèle.

Coût

de distribution

Charges directes Coût

de production des produits

(commandes…) vendus

MOD de distribution13

Charges

indirectes

Section(s) de distribution

4. Coût de revient :

Il représente tout ce qu’ont coûté le produit, le service, la commande ou l’activité

depuis l’opération d’achat jusqu’à l’inclusion des frais de structure (Administration).

Après avoir abordé des généralités sur la comptabilité analytique, sa définition, ses

objectifs, ses charges et ses méthodes de calcul. Nous développerons dans la deuxième

section la méthode du coût par activité (ABC), sujet de notre projet de fin d’étude.

13

La MOD de distribution correspond aux rémunérations et aux charges sociales du personnel affecté

exclusivement à la vente.

Coût de production = coût d’achat de matières et fournitures utilisées+ Frais de production

Coût de revient = coût de production + Frais de distribution



22

I. Généralité sur la méthode ABC :

1. Naissance et origine de la technique ABC :

L’ABC est née aux Etats-Unis fin des années 80 début des années 90. Depuis plus

d’une douzaine d’années, elle est utilisée par des entreprises, et nous sommes loin d’un effet

« mode » puisque la technique est fiable, prouvée quant à son efficacité et la raison d’être de

son implémentation dans les entreprises est évidente. Aujourd’hui, après avoir connu un

succès dans les grandes entreprises, elle gagne les PME (petites et moyennes entreprises).

2. Définition :

Le coût par activité ou l’Activity Based Costing14

(ABC), est une méthode de gestion

de la performance qui permet de comprendre la formation des coûts et les causes de leurs

variations. Ainsi, c’est une méthode permettant, d'analyser au travers des coûts consommés

par les activités la performance des processus transversaux, et la contribution de chaque

activité par objet de coûts.

3. Objectifs:

Analyser la rentabilité par objet de coût : clients, Produit, Service, Business Unit

(unité de travail), secteur Géographique, représentant, chantier, projet, etc.

Déterminer le coût de chaque activité.

Analyser la composante de chaque objet de coût (cost object) en termes d’activités.

Connaître les « refacturations » internes entre départements de l’entreprise (activités

refacturées vers d’autres utilisateurs), afin de savoir ce que coûte chaque travail

exécuté par des personnes en interne à destination d’autres personnes ou groupe de

personnes (départements, teams, business unit, etc.).

14

On entend par objet de coûts ce que l'on veut analyser : le(s) client(s), les produits, les services, les gammes,

les unités de travail (business unit), les marchés, ...

http://fr.wikipedia.org/wiki/Performance

http://fr.wikipedia.org/wiki/Co%C3%BBt

http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus



23

Donner des indices de performance à chaque étape de la composante des coûts totaux

(à chaque activité, à chaque département, à chaque travailleur).

Dégager toutes les activités qui consomment les ressources, et qui dégagent faible

valeur ajoutée au sein de l'entreprise.

Donner par flux de charges, les coûts de chaque processus interne (commande,

approvisionnement, production, expédition, service après vente, …).

II. Caractéristiques de la méthode ABC :

1. Niveaux d’analyse15 :

La méthode ABC distingue trois niveaux d’analyse :

- Le niveau élémentaire de la tâche.

- Le niveau Intermédiaire de l’activité.

- Le niveau supérieur du processus.

1.1.La tâche :

Elle est le premier niveau dans la description des travaux. Elle ne donne pas lieu à un

calcul de coût.

1.2.L’activité :

Une activité correspond à un regroupement de tâches relatives à une personne, à une

machine ou à un ensemble de personnes, à un ensemble de machines. L’activité peut être une

entité générale telle que la conception, la fabrication, l’administration ou une entité de taille

plus modeste telle que le service16

.

15

P : 542, Alain Burlaud, « DCG 11, Contrôle de gestion », édition Foucher-58, rue Jean Bleuzen, 92170 Vanves 16

P : 198, « Comptabilité analytique et de décision » d’ANNE-MARIE KEISER.



24

1.3.Processus :

Les suites des activités concourant à un processus auquel participent plusieurs

divisions (ateliers et services). L’entreprise est vue comme un réseau de processus

transversaux.

2. Principe de la méthode ABC :

Le principe ABC17

consiste à calculer le coût de revient des produits en disant que ce

ne sont pas les produits qui consomment les ressources mais les activités qui seront à leur tour

consommées par les produits.

On établit une succession de liens de causalité plutôt que de répartir des coûts sur des

produits à partir de clefs de répartition imprécises et subjectives.

2.1. Les activités consomment les ressources :

L’analyse des activités facilite la maîtrise des coûts. Elle repose sur le fait que ce

sont les activités qui consomment les ressources(les ressources consommées étant qualifiées

de charges dans le système comptable).

2.2. Les produits consomment les activités :

Les produits consomment les activités et ce n’est qu’indirectement, par

l’intermédiaire des activités, que le coût des ressources est incorporé aux produits. On

choisit, pour chaque activité, une unité de mesure de l’activité ou inducteur d’activité par

l’intermédiaire de laquelle le coût de l’activité est imputé aux produits.

17

René Demestre Philipe Lorino et Nicolas Mottis, « Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise », P : 263.

Ressources Activités Produits

Consomment Consomment



25

3. Apports de la démarche ABC :

L’ABC a fourni aux managers une série d’informations permettant d’influencer la

manière de gérer leurs firmes, et par conséquent leur management. C’est pourquoi on appelle

cette méthode d’analyse et de travail « Activity Based Management », la gestion de

l’entreprise au travers des activités. En effet :

- L’ABC permet de dégager la rentabilité par gamme de produits, de services,

par type de client. Cette rentabilité inclut également le calcul du coût de revient et de manière

très précise les charges indirectes, de structures, de support, en plus bien entendu des frais

directs de matière, de production, de commercialisation. Ce prix de revient se décline en fait

en plusieurs coût de revient : celui de la production, ceux des services connexes, celui de la

négociation, celui de la facturation, bref d’un ensemble de processus internes à la société. Les

commerciaux, pour négocier avec leurs clients, peuvent se servir des informations qui

Inducteurs

de

coûts

(cost drivers)

Total des

coûts

Coûts

Indirects

I 1

I 2

I3

Produit/

Service 2

Produit/

Service 1

…

A 3

A 1

A 2

A 1

A 2

A 3

A 2

A 1

Centre 1

Centre 2

Centre 3

Centre n

Coûts

Directs

Schéma de consommation des ressources selon la méthode ABC



26

émanent de l’ABC tout en étant certains de ne pas se tromper, et de fonctionner dans un

système gagnant pour l’entreprise.

- Cette visibilité de la profitabilité permet de revoir ses prix de vente pour rester

dans une position gagnante, mais permet aussi de voir comment améliorer cette rentabilité en

prenant des actions correctives sur les coûts excédentaires, ou sans valeur ajoutée.

- Une meilleure vision de la rentabilité par client ou par produit permet

également d’orienter l’entreprise vers le secteur le plus porteur, et corriger ou modifier sa

politique en fonction du réel potentiel de réaction dont elle dispose grâce à l’ABC.

4. Différence entre ABC et les méthodes classiques :

La différence entre l’ABC et les méthodes traditionnelles de calcul des coûts est que

les sources sont assignées à des inducteurs de ressources et non directement à des produits. De

plus, ces inducteurs de ressources sont attribués à des activités, qui sont elles-mêmes allouées

à des inducteurs d'activités et finalement aux produits.

Le concept d'activité est plus adapté pour décrire la manière dont les processus

organisationnels ont lieu ; il permet d'identifier avec précision, le lien de causalité entre

produits ou services et ressources. Pour l'ABC, une activité est un ensemble de tâches

élémentaires réalisées par un individu ou groupe. Elle permet de fournir un produit ou un

service client. Ces tâches sont effectuées à partir d'un ensemble de ressources. Chacune de ces

activités ne consomme pas 100% d'une ressource, ainsi, ABC, affecte à un produit

uniquement le coût effectif pour le fabriquer.

Cette inadéquation des méthodes de comptabilités analytiques traditionnelles a

suscité la création de nouveaux modèles d’analyse de coûts de revient. Parmi elles, s’érige la

méthode ABC créée par Robin Cooper, Thomas Johnson et Robert Kaplan dans le milieu des

années 80. Ce modèle de comptabilité analytique mesure les coûts de revient en identifiant les

ressources consommées par les processus métiers de l'entreprise. Autrement dit, la méthode

ABC autorise une analyse des coûts de chaque activité et non plus d'une fonction, d'un service

ou d'une section comptable. De plus, elle permet d’évaluer la contribution de chaque

processus sur la création de valeur de l'entreprise.



27

5. Modèle de calcul de coût de revient ABC18 :

Pour calculer les coûts de revient ABC des produits, il faut évidemment que les

activités aient été valorisées en dirhams sur la période considérée. Il y a généralement moins

d’unités d’œuvre que d’activités : plusieurs activités ont la même unité d’œuvre. On peut

donc regrouper les activités qui ont la même unité d’œuvre en centre d’analyse, aux fins

d’allocation aux objets de marge.

Par ailleurs, certaines activités, qu’on appellera « primaires », sont directement

traçables aux produits (leur unité d’œuvre est décomptable par produit). D’autres activités,

qu’on appellera secondaires, ne sont pas traçables aux produits, mais « prestées » à des

activités.

18

René Demestre Philipe Lorino et Nicolas Mottis, « Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise », P : 265



28

Calcul des coûts de revient par la méthode ABC

S0

S’0

S5

S3

S2

S4

P1

S1

P2

P3

Centre d’analyse =

P1+P2+P3, activités

primaires avec la

même unité d’œuvre

Produits, projets,

marchés, clients…

Unité d’œuvre

commmune

Activités secondaires Activités primaires Objet

de marge



29

Sur une période déterminée :

On affecte les dépenses des activités secondaires prestées aux activités

bénéficiaires.

On regroupe les activités primaires qui ont une même unité d’œuvre, en centres

d’analyse.

On calcule les taux (réels ou standard) des différentes unités d’œuvre, en

rapportant la dépense totale C (réelle ou budgétée) des activités primaires (activités

secondaires prestées incluses) du centre d’analyse au volume d’unités d’œuvre produit P sur

la même période. Le taux est le coût unitaire de l’unité d’œuvre.

Il existe alors deux cas de figure, correspondant à deux types d’objets de

marge :

- Soit, il s’agit d’un objet de marge répétitif, pour lequel on veut piloter une

marge à l’unité et un coût de revient à l’unité (exemple : les produits ; on veut piloter la marge

unitaire par pièce produite) ; dans ce cas, pour calculer le coût de revient, on s’appuie

généralement sur des standards.

- Soit, il s’agit d’un objet de marge pour lequel le suivi unitaire n’a pas de sens,

mais pour lequel on souhaite avoir une vision en termes de masses : revenu total par objet,

dépenses totales par objet, marge contributive, selon une logique « compte de résultat

analytique » (exemple : suivre les résultats par grande affaire commerciale ou par secteur de

marché). Dans ce cas, il suffit de suivre les unités d’œuvre consommées par chaque objet

(exemple : on suit les unités d’œuvre consommées par chaque grande affaire commerciale, ou

par chaque secteur de marché) et d’imputer les dépenses sur cette base (exemple : on impute

les dépenses aux affaires commerciales ou aux secteurs de marché sur la base de leur

consommation d’unités d’œuvre).



30

6. Les principales phases de développement d’une démarche projet ABC :

Quatre grandes étapes dans la définition et la mise en place d'un projet ABC :

a. Cadrer

Définir l'objectif

Délimiter le périmètre d'analyse

b. Définir le schéma d'activité

Définir les activités

Analyse les activités

c. Distinction entre les charges directes et indirectes :

Inventaire des charges directes et indirectes

d. Association coût/activité :

Saisie des coûts

Association coût/activité :

e. Définir et quantifier les inducteurs de coûts :

Définir et Quantifier les inducteurs

Tester la pertinence des inducteurs et du schéma d'activité en simulant les coûts et pas

les activités.

f. Etablissement d’une mesure unitaire :

Etablir le coût unitaire

Répartir le coût total

g. Analyse des coûts

Identifier les activités générant de la valeur ajoutée et celles ne générant aucune valeur

ajoutée.



31

7. Limites de la démarche ABC19 :

Quelques détracteurs de la nouvelle approche de calcul de coûts ont cependant,

récemment, soulevé les problèmes ou même les risques qu’elle peut présenter. Les remarques

vont dans plusieurs directions :

7.1 Sur la notion d’activité :

La notion d’activité est large. S’il s’agit d’activité au sens de Porter20

, l’activité

s’entend au sens d’activités prioritaires (logistique interne, production, logistique externe,

marketing et vente, services) et d’activités de soutien (infrastructure de l’entreprise, gestion

des ressources humaines, développement de la technologie, approvisionnement). Nous nous

plaçons, alors, dans le domaine du contrôle stratégique.

En fait, les activités les plus fréquemment évoquées font référence à un poste de

travail, à un individu. Il s’agit, donc, d’activités élémentaires (passation des commandes,

réglages des machines, ordre de fabrication…).

7.2 Comptabilité par activité et contrôle de gestion :

La comptabilité analytique traditionnelle se donne pour but, entre autres, de réguler

l’organisation par une procédure de contrôle des responsabilités déléguées.

En revanche, l’approche du calcul des coûts à base d’activités n’intègre pas cette idée

de responsabilité contractuelle pourtant, désormais, clairement généralisée.

La conjugaison des deux approches, proposées par certains auteurs ne peut se faire

qu’au prix de lourdes complications.

7.3 Modélisation et besoins de gestion :

Avec la comptabilité par activités, certains affirment reproduire la même erreur

qu’avec la méthode des coûts complets : la construction de modèles généraux et complexes

peu aptes à la mise en place de systèmes personnalisés. Les entreprises ont besoin d’outils

plutôt que de modèles difficilement adaptables.

19

« Comptabilité analytique et de décision » d’ANNE-MARIE KEISER, P : 205, 20

Voir « L’avantage concurrentiel » -Porter.



32

7.4 Un système de calcul de coût tourné vers l’intérieur :

Cette méthode, en dépit des évolutions environnementales notées plus haut, n’est

quasiment pas tournée vers le marché. En fait, elle concentre l’attention sur les activités et

donc essentiellement sur l’intérieur.

Le calcul des coûts par activités éloigne davantage du produit (ou du couple produit-

marché) ; alors qu’avec les méthodes traditionnelles, il est tout à fait envisageable de

segmenter les coûts par produits, par catégories de clientèle, par circuits de distributions…

En fait, les critiques des détracteurs de cette nouvelle méthode de calcul s’adressent

plutôt à ceux qui l’ont présentée comme une révolution, qu’à ceux qui se sont limités à

souligner les quelques avancées qu’elle présente pour la discipline.



33

Il est facile de se rendre compte que l’ABC est une méthode qui permet d’identifier

des opportunités dans l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des processus d’affaire.

Le secteur de service n’étant pas à l’abri de la compétition du marché, chaque entreprise se

doit de trouver une façon de conserver un avantage concurrentiel et l’ABC en est un. De plus,

la comptabilité par activité permet non seulement à l’utilisateur de déterminer la valeur et le

besoin de chaque activité de l’entreprise, mais également de se débarrasser du surplus inutile.

Finalement, la mise en œuvre de cette méthode s’avère complexe et coûteuse. Ce qui explique

un déploiement restreint au sein des grandes entreprises telles que Marsa Maroc.



34

Champs d’application

&

Méthodologie de travail

Chapitre 2 :



35

Après avoir présenté le cadre conceptuel de notre problématique d’analyse de coût

par la méthode du coût par activité, il semble que la méthode du coût par activité (Activity

Based Costing) trouvera son juste emploi à l’entreprise Marsa Maroc d’Agadir si les mesures

nécessaires sont mises en œuvre.

Nous présenterons dans ce chapitre intitulé « champs d’application et méthodologie

de travail », dans une première section, le secteur d’activité dont opère Marsa Maroc, les

réformes qu’à connu dernièrement le secteur portuaire ainsi que l’activité des conteneurs.

Nous présenterons par la suite dans une deuxième section une vue sur l’organisation

et la structure de Marsa Maroc Agadir, où nous avons effectué notre stage de fin d’études. La

troisième section portera sur la méthodologie de travail.



36

I. Le secteur portuaire au Maroc :

Le secteur portuaire est entrain de vivre de profondes mutations, dues à deux projets

structurants :

La réforme du secteur qui a pour objectif d’améliorer l’efficacité portuaire au

bénéfice du commerce extérieur ;

Le nouveau port de Tanger Méditerranée qui vise l’arrimage de l’économie nationale à

l’économie mondiale. Ce complexe donnera une forte impulsion aux échanges

commerciaux du pays et induira un nouveau contexte concurrentiel.

Dans ce qui suit, nous allons nous focalisé sur la réforme portuaire, ses objectifs et sa

portée.

1. Les installations portuaires :

Le Maroc dispose tout au long de son littoral de 11 ports de commerce. Sept ports

assurent cependant l’essentiel du commerce maritime du pays : Casablanca, Mohammedia,

Agadir, Safi, Jorf Lasfar, Tanger, et Nador. Les quatre autres ports, plus petits, sont

essentiellement à vocation locale. Un nouveau grand port est, par ailleurs, en cours de

construction, celui de Tanger Méditerranée. Sa vocation première serait le trafic de

transbordement interlignes de conteneurs.

Bien qu’aptes à les principaux ports du pays ont développé des spécialisations pour

traiter tous les types de trafics. En effet, le port de Casablanca, d’une polyvalence étendue,

est surtout prépondérant dans le traitement des marchandises diverses (56% du trafic

national) ; Mohammedia est le port pétrolier du Maroc, avec un trafic annuel de 8 millions de

tonnes; Agadir, premier port de pêche hauturière aussi des agrumes et des primeurs, connaît

une forte croissance de la conteneurisation des trafics ; Safi, un des principaux ports

minéraliers du pays, s’est développé grâce aux exportations des phosphates et des produits

dérivés ; Jofr Lasfar l’est également ; Tanger est le premier port national pour les passagers

(près de 2 millions par an) et la traversée de camions circulant sous le régime TIR (deux tiers



37

du trafic national) ; Nador, port en eau profonde sur la Méditerranée, est essentiellement

tourné vers les industries sidérurgique, minière et agroalimentaire (2 millions de tonnes/an)

avec un développement croissant du transport des passagers.

2. Les institutions et les opérateurs portuaires :

Le secteur du transport maritime dépend de la Direction de la Marine Marchande qui

en assure la tutelle administrative, la mise en œuvre et le suivi de la politique administrative,

ainsi que le cadre juridique qui réglemente les différentes activités du sous-secteur.

La gestion et l’exploitation des ports de commerce relevaient du secteur public. En

effet, elles étaient essentiellement assurées par l’ODEP qui exerçait ces opérations d’une

façon unitaire (sur l’ensemble du territoire). Le barème des tarifs était quasiment le même

dans tous les ports : Les tarifs sont contrôlés et fixés par l’Etat, sur proposition de l’ODEP; ils

sont homologués par décision du Ministre chargé des ports. L’ancien système tarifaire était

plus orienté vers une péréquation et une mutualisation des ports, que vers le recouvrement des

coûts réels des prestations de services portuaires.

Mais tout cela fait maintenant partie du passé avec l’entrée en vigueur de la nouvelle

réforme portuaire.

Aujourd’hui, l’Agence Nationale des Ports est l’autorité de régulation. Elle assure la

police des ports, contrôle la réglementation, prépare, octroie et suit les concessions. Elle

s’occupe aussi de la maintenance et de la modernisation des infrastructures et de la gestion du

domaine public portuaire. Marsa Maroc, ex-Sodep, exerce les activités commerciales et sera,

dès mars 2008, mise en compétition avec les autres opérateurs privés selon un cadre

contractuel.

II. Aperçu sur la réforme portuaire :

La réforme, aujourd’hui en vigueur, a prévu non pas la disparition de l’ODEP, mais

sa scission en deux entités, chacune d’entre elles prenant en charge une partie des prérogatives

jusqu’à un passé récent confiées à l’ODEP. Rappelons que, selon le schéma global adopté, les

prestations commerciales seront confiées à une nouvelle entité appelée Marsa Maroc alors que

celles concernant l’autorité (capitainerie,…) relèveront d’une agence nommée l’Agence

Nationale des Ports (ANP). Présentée ainsi, la réforme est plus simple. Dans les faits, sa mise



38

en œuvre est beaucoup plus complexe. D’abord parce que ses motivations sont multiples.

Ensuite et surtout parce que l’action syndicale dans les ports est très forte. «L’idée de

réformer les ports est née du constat de plusieurs faiblesses», explique Mohammed Abdeljalil,

Directeur Général de Marsa Maroc.

«Un des principaux objectifs de la réforme est de mettre fin à la dualité de la

manutention portuaire», ajoute-t-il. Cette dualité aboutit à une dilution de responsabilité entre

Marsa Maroc (chargé des opérations à quai) et les stevedores (chargés des opérations à bord

des navires).

La réforme vient aussi clarifier les rôles dans les ports. L’Office cumule aujourd’hui

des attributions d’autorité portuaire et se trouve être lui-même exploitant. Il est donc juge et

partie.

La réforme répond par ailleurs à des impératifs de développement économique. Le

commerce international joue un rôle majeur dans l’option d’ouverture choisie par le Maroc

dont la configuration des échanges est identique à celle d’une île. L’efficacité de la chaîne

logistique doit par conséquent se trouver au cœur des préoccupations de fonctionnement des

ports.

1. Les objectifs de la réforme portuaire :

Trois objectifs sont escomptés à travers cette réforme à savoir :

- Unifier la chaîne de manutention : d’abord, il faut rappeler que le problème

de surcoût et de délais (perte de temps), sont essentiellement dû à une rupture de la chaîne de

manutention. Aujourd’hui, c’est Marsa Maroc qui opère sur les quais, et à bord c’est les

sociétés stevedores. Ainsi, à bord, les stevedores sont organisés en oligopole et imposent le

choix de l’opérateur et les prix. Sur les quais, Marsa Maroc opère en monopole public.

- Créer l’environnement propice à la concurrence : au sein du même port et

entre les ports en permettant au client de choisir un manutentionnaire sur la base du prix, des

délais de traitement, stockage ou autres services logistiques à forte valeur ajoutée. La réforme

permet à Marsa Maroc de passer à bord et aux stevedores de traiter la marchandise sur les

quais.

- Séparer les missions d’autorité portuaire de celles purement commerciales

de manutention portuaire : l’ODEP a toujours opéré avec deux casquettes : autorité



39

publique portuaire et opérateur commercial monopolistique à quai. Pour que le secteur puisse

se développer sainement et attirer des investisseurs privés, il est primordial de séparer ces

deux missions et donner de la visibilité de régulation au secteur.

2. Portée territoriale de la réforme portuaire :

Cette réforme cible tous les ports marocains, les responsables ont commencé par le

port de Casablanca et par la suite ils appliqueront les dispositions de la loi à tous les autres

ports du royaume. Aujourd’hui, le processus s’initialise. La réforme s’appliquera à tous les

ports et permettra une réactivité sur le terrain et une diversification.

III. L’activité des conteneurs :

1. Notions de base sur l’activité conteneurs :

- Un conteneur : est un cadre métallique, en forme de parallélépipède, conçu

pour le transport de marchandises par différents modes de transport. Ses dimensions ont été

normalisées au niveau international. Il est muni, dans tous les angles, de pièces de préhension

permettant de l'arrimer et de le transborder d'un véhicule à l'autre. Il fait partie, avec les

caisses mobiles et certaines semi-remorques, de la catégorie des UTI « unités de transport

intermodal21

». Ses adaptations spécifiques permettent de faciliter les opérations de « mise en

boîte » des marchandises (= empotage) et de vidage (= dépotage).

- La conteneurisation :

C'est la transposition du principe de la production en série au transport des

marchandises générales22

.

2. Catégories de conteneurs:

Selon la norme ISO (Organisation internationale de normalisation) établie en 1967,

il y a trois grandes séries de conteneurs dont la longueur est respectivement de 20 pieds, 30

pieds et 40 pieds. Tous les conteneurs de ces trois séries ont la même largeur, 8 pieds, ce qui a

permis le développement des navires porte-conteneurs. Les statistiques de transport

21

Dans le domaine du transport, une unité de transport intermodale est une structure amovible, permettant le

chargement et le transport de marchandises. Une UTI présente l'avantage de protéger les marchandises et de

simplifier corrélativement leur emballage, et de faciliter leur transbordement d'un véhicule à l'autre quel que soit

le mode de transport utilisé. 22

Définition donnée par la Compagnie générale maritime – CGM.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mode_de_transport

http://fr.wikipedia.org/wiki/Caisse_mobile

http://fr.wikipedia.org/wiki/Semi-remorque

http://fr.wikipedia.org/wiki/Unit%C3%A9_de_transport_intermodal

http://fr.wikipedia.org/wiki/Unit%C3%A9_de_transport_intermodal

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_internationale_de_normalisation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Pied_%28unit%C3%A9%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Transport_intermodal

http://fr.wikipedia.org/wiki/Transport

http://fr.wikipedia.org/wiki/Marchandise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Emballage

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mode_de_transport



40

intermodal sont généralement estimées en unités « EVP23

», soit « équivalent vingt pieds ».

Les premiers cargos 8 500 EVP sont entrés en service au début des années 2000 et leur taille

et capacité n'ont cessé de croître.

En fonction des besoins, il est apparu une gamme de types de conteneurs adaptés aux

diverses marchandises transportées :

- Le conteneur de base : est le conteneur fermé muni d’une porte verrouillable à deux

battants à une extrémité et d’anneaux de saisissage à l’intérieur. Ce type de conteneur peut

être ventilé mécaniquement et protégé contre la mouille.

- Le conteneur réfrigéré : permet le transport de marchandises sous température. Il est

équipé d’une centrale frigorifère (électrique ou diesel) et de moyens de régulation et de

contrôle de la température. Il peut être à toit ouvert (open top) pour pouvoir être chargé par le

haut ou conventionnellement par la porte arrière. Le toit peut être recouvert par une bâche.

- Le conteneur du type plate-forme : est utilisé pour des colis hors-gabarit qui ne craignent

pas la mouille. Il est muni de deux parois d’extrémité rabattables (pour le stockage à vide) ou

non.

23

EVP ou l’équivalent vingt pieds (twenty-feet equivalent unit ou TEU en anglais) est une unité de mesure de

conteneur,

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89quivalent_vingt_pieds



41

Il existe également des conteneurs plates-formes sans parois d’extrémité. Ces

conteneurs qui en général ne sont pas prévus pour accomplir de transport routier peuvent

supporter des charges pouvant aller jusqu’à 45 tonnes.

- Le conteneur citerne : a pour fonction de transporter des produits liquides ou gazeux (sous

pression) inoffensifs ou dangereux.

3. Modes d’expéditions de conteneurs:

Il existe quatre modes principaux d'expéditions de conteneurs :

FCL/FCL (un FCL départ- FCL arrivée. D'un expéditeur A à un destinataire A) : Le

chargeur emporte les marchandises dans le conteneur, scelle ce dernier et le fait livré

directement dans les magasins de l'acheteur.

LCL/LCL (un LCL-LCL ; groupage au départ et dégroupage à l'arrivée) : Le chargeur

dont le volume de marchandises est insuffisant pour remplir un conteneur les fait diriger vers

un centre de groupage. Empotées avec d'autres, elles seront acheminées chez l'acheteur après

dépotage à destination.

FCL/LCL (Expéditeur A puis dégroupage à l'arrivée vers différents destinataires) : le

chargeur a plusieurs lots de marchandises pour une même destination. Il les empote dans un

conteneur qui sera acheminé sur cette destination où ces lots seront tenus à la disposition des

différents réceptionnaires après dégroupage ou livrés à domicile.

LCL/FCL (un LCL-FCL : groupage au départ vers un destinataire) : L'acheteur attend

des livraisons d'origines diverses. Il demande qu'elles soient empotées en un conteneur qui lui

sera ensuite livré.



42

4. Porte conteneurs :

4.1. Définition :

Un porte-conteneurs est un navire destiné au transport de conteneurs à l'exclusion

de tout autre type de marchandises. Apparu dans les années 1970, le porte-conteneurs est

maintenant le principal mode de transport maritime de fret dans les ports de commerce. Il fait

partie intégrante du commerce mondial.

4.2. Les types de porte conteneur :

Derrière une apparence relativement simple. Les navires présentent une certaine

diversité architecturale, et des problèmes spécifiques, en particulier pour les grands navires.

On distingue différents types de porte-conteneurs à savoir :

- Les petits porte-conteneurs côtiers : un concept unique s'est imposé depuis les

années 1990, avec une superstructure courte à l'arrière au-dessus de la salle des machines, une

longue cale unique avec de multiples écoutilles24

pour plus de flexibilité, et des conteneurs sur

ces écoutilles sur quatre à huit niveaux.

- Les grands porte-conteneurs : avec l'augmentation de la taille, une solution

couramment choisie est de ne pas avoir de pont, les conteneurs étant entreposés du fond de la

cale à ciel ouvert. La superstructure est souvent décalée aux ¾ arrières, où elle peut occuper

une longueur minimum. Les conteneurs sont entreposés sur 15 à 20 niveaux. Ces navires

possèdent un double coque25

, de deux mètres d'épaisseur.

- Les navires post-Panamax : la taille ne cesse d'augmenter mais reste limitée : la

largeur est souvent imposée par les grues des ports, et le tirant d'eau par la profondeur des

ports accessibles. Les plus grands résultent d'un compromis entre la vitesse (lignes fines) et le

nombre de conteneurs embarqués (demandant un plus grand volume).

24

Une écoutille est une ouverture rectangulaire dans le pont d'un bateau, destinée au passage ou au chargement

ou déchargement des marchandises et provisions de bord. 25

La coque est l'enveloppe extérieure du navire.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Navire

http://fr.wikipedia.org/wiki/Conteneur

http://fr.wikipedia.org/wiki/Port_%28marine%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Salle_des_machines

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89coutille

http://fr.wikipedia.org/wiki/Coque_%28bateau%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Grue_%28engin%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Bateau



43

- Les navires multifonctions : Il est souvent souhaitable que des navires d'autres

types (vraquiers26

, Ro-ros27

...) puissent emporter des conteneurs. Dans ce cas, les écoutilles

sont renforcées ou agrandies, et des cellules-guides sont ajoutées ; l'avantage reste faible si le

port est mal équipé pour décharger les deux types de cargo en même temps.

- Les porte-conteneurs rapides : L'intérêt pour la vitesse a récemment refait surface

afin de transporter un nombre plus important des conteneurs dans un délai opportun.

4.3. Les principaux armements de porte-conteneurs28 :

- Maersk (avec Safmarine) (Danemark) : 387 navires d'une capacité de

1 036 600 EVP auxquels il faut ajouter P&O Nedlloyd après leur fusion en février 2006.

Maersk-Sealand a repris son ancien nom de Maersk Line après cette dernière fusion.

- MSC (Suisse) : 257 navires d'une capacité de 681 334 EVP.

- CMA-CGM «Compagnie maritime d'affrètement - compagnie générale

maritime » : est une compagnie de transport maritime et armateur français affrétant

entre autres des navires porte-conteneurs, 389 navires avec une capacité de 1 000

000 EVP.

- Hapag-Lloyd (Allemagne) : 51 navires avec une capacité de 281 722 EVP plus

CP SHIP disposant de 195 200 EVP.

- Evergreen Marine (Taiwan) : 153 navires avec une capacité de 439 538 EVP.

- Cosco (Chine) : 118 navires avec une capacité de 28 900 EVP.

- China Shipping Container Line (CSCL) (Chine) : 111 navires avec une capacité

de 290 089 EVP.

- NYK Line (Japon) : 108 navires avec une capacité de 212 900 EVP.

- APL (avec NOL) : 99 navires avec une capacité de 315 879 EVP.

- P&O Nedlloyd : 162 navires d'une capacité de 460 203 EVP a été repris par

Maersk.

26

Un vraquier est un navire destiné au transport de marchandises solides en vrac. Il peut s'agir de sable, de

granulats, de céréales mais aussi de matériaux denses comme les minéraux. 27

Un roulier est un navire utilisé pour transporter entre autres des véhicules. On les dénomme aussi Ro-Ro. 28

Chiffres au 1er

mai 2005.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Vraquier

http://fr.wikipedia.org/wiki/Ro-ro

http://fr.wikipedia.org/wiki/Maersk

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=P%26O_Nedlloyd&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mediterranean_Shipping_Company

http://fr.wikipedia.org/wiki/Suisse

http://fr.wikipedia.org/wiki/CMA-CGM

http://fr.wikipedia.org/wiki/Compagnie_maritime

http://fr.wikipedia.org/wiki/Armateur


http://fr.wikipedia.org/wiki/Porte-conteneurs

http://fr.wikipedia.org/wiki/Hapag-Lloyd

http://fr.wikipedia.org/wiki/Allemagne

http://fr.wikipedia.org/wiki/Evergreen_Marine_Corporation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Taiwan

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9publique_populaire_de_Chine

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=NYK_Line&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=P%26O_Nedlloyd&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Marchandise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Vrac

http://fr.wikipedia.org/wiki/Sable

http://fr.wikipedia.org/wiki/Granulat

http://fr.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9r%C3%A9ale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Min%C3%A9raux




44

I. Présentation de Marsa Maroc :

1. Historique :

L’organisation portuaire marocaine a connu quatre grandes étapes :

- Une première étape : caractérisée par la gestion de ports sous le régime de

concession à des sociétés privées (c’était avant 1963) ;

- Une deuxième étape : marquée par la création d’une régie du Port de

Casablanca, qui s’est ensuite occupée de l’exploitation des principaux ports de commerce du

Royaume ;

- Une troisième étape : (à partir de 1984) marquée par la réorganisation du

secteur portuaire et par la création de l’établissement public Office d’Exploitation des Ports

(ODEP) ;

- Une quatrième étape : caractérisée par la mise en œuvre de reformes pour

permettre au secteur d’améliorer sa compétitivité, et lui permettre d’assumer pleinement le

rôle qui lui est dévolu et de le placer dans une position favorable dans le contexte d’une

économie ouverte à la concurrence internationale. Cette réforme consiste en la scission de

l’ODEP en deux entités distinctes : Société d’Exploitation des Ports (SODEP) et l’Agence

National des Ports (ANP).

A ce niveau il faut mentionner que la raison Sociale de la SODEP a connu un

changement et elle désormais et depuis 2006 appelé Marsa Maroc, ce changement a été

accompagné par une modification de l’identité visuelle de la société.

Office d’exploitation des ports

Société d’exploitation des ports

Marsa Maroc



45

2. Statut et mode de gouvernance :

Marsa Maroc a été dotée à sa création, le 1er

Décembre 2006, d’un statut de Société

Anonyme. Avec ce nouveau statut, Marsa Maroc bénéficie d’une plus grande souplesse de

gestion lui permettant une meilleure réactivité dans un secteur qui évolue rapidement.

L’adoption du statut de Société Anonyme s’est accompagnée d’un mode de gouvernance

novateur :

Le Conseil de Surveillance exerce le contrôle permanent de la gestion de la Société

par le Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques de la Société. Le Conseil de

Surveillance est présidé par M. Karim GHELLAB, ministre de l’Equipement et du Transport.

Il y siège également 4 autres membres représentant le ministère des Finances et de la

Privatisation, le Fonds Hassan II et le ministère de l’Equipement et du Transport.

Le Directoire constitue l’organe de gestion de la Société. A ce titre, il est investi de

larges pouvoirs pour prendre toute décision d’ordre commercial, technique, financier, ou

social. Le Directoire compte 5 membres et est présidé par M. Mohammed ABDELJALIL.

3. L’organisation :

L’organisation de Marsa Maroc est fondée sur le principe de la décentralisation avec

des responsabilités claires et des moyens de gestion et d’auto-contrôle.

- La Direction Générale définit la stratégie et joue un rôle de support vis-à-vis des

Directions d’Exploitation aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion à ces

dernières.

- Les Directions d’Exploitation aux Ports définissent leurs objectifs, élaborent leurs

budgets et gèrent leurs propres ressources. La structure de chaque Direction d’Exploitation

varie selon l’importance des installations gérées au niveau de chaque port.



46

4. Activités et services de Marsa Maroc :

4.1. Services offerts par Marsa Maroc :

Opérateur de logistique portuaire, Marsa Maroc exploite des terminaux et quais dans

le cadre de concessions et offre une gamme de services diversifiée :

- Services aux navires : pilotage29

, remorquage, lamanage, avitaillement.

- Services aux marchandises : manutention (à bord et à quai), magasinage, pointage,

pesage, empotage et dépotage de conteneurs et remorques.

- Services connexes : débardage, gerbage de la marchandise, chargement, et

déchargement des camions.

- Information en temps réel.

4.2. Activités de Marsa Maroc :

Marsa Maroc bénéficie d’une implantation multisites dans 10 ports du Royaume.

Cette diversité lui a conféré la maîtrise de plusieurs segments d’activité :

le conteneur, le roulier et les passagers.

les vracs solides et les vracs liquides.

le conventionnel.

Pour répondre aux besoins spécifiques de chaque activité, Marsa Maroc met à la

disposition de ses clients des installations dotées d’équipements et de ressources humaines

spécialisés ainsi qu’une organisation adaptée.

5. Les ressources humaines :

Ce sont 2138, collaborateurs, femmes et hommes, répartis sur 10 structures, qui

constituent le premier Capital de Marsa Maroc. Ces ressources exerce au sein de Marsa Maroc

des métiers cœur de l’activité de Marsa Maroc, il s’agit de :

- Pilote

- Remorqueur

- Conducteur d’engins

29

Marsa Maroc aux ports de Nador, Tanger, Mohammedia, Safi, Agadir, Lâayoune et Dakhla.



47

- Lamaneur

- Chef d’escale

- Pointeur

- Magasinier…

6. Projets et stratégie d’investissement :

Le programme d’investissement de Marsa Maroc prévoit pour la période 2007-2009

d’importants projets d’investissements. Le budget d’investissement pour cette période s’élève

à 2.076 MDH dont 65% dédiés à l’acquisition d’équipement et à la rénovation du matériel.

Cet investissement se concrétisant par des actions de modernisation et de

renforcement des équipements vise à :

- Améliorer la qualité de service rendue aux clients en termes de délais et de sécurité ;

- Anticiper la croissance du trafic notamment le conteneurisé aux ports de Casablanca et

d’Agadir ;

- Adapter les équipements à l’évolution des caractéristiques des marchandises et des

navires traités.

En outre, l’investissement de Marsa Maroc en équipements porte principalement

sur :

a.le renforcement du matériel de manutention du conteneur et du roulier pour un

budget de 512 MDH. Il s’agit de :

L’acquisition de chariots cavaliers aux ports de Casablanca et d’Agadir pour un

budget de 230 MDH. Le renforcement du parc des chariots cavaliers permettra d’améliorer les

rendements des opérations arrière ainsi que la capacité des aires de stockage grâce à une

hauteur de stockage des conteneurs à 3 niveaux.

Acquisition de 2 portiques à conteneurs pour le terminal Est au Port de

Casablanca : 120MDH.

Acquisition d’élévateurs et de tracteurs pour conteneurs aux ports de

Casablanca et d’Agadir pour un budget de 96 MDH.

Construction d’une rampe aux ports de Casablanca pour renforcer la capacité

de traitement du trafic roulier : 30 MDH.



48

b.Le renforcement du matériel de manutention du divers et du vrac à travers

l’acquisition de:

Grues pour les terminaux aux ports de Nador, Jorf Lasfar et Lâayoune pour un

budget de 380 MDH

Elévateurs et tracteurs pour conventionnel : 90 MDH

Chargeuses et sauterelles pour minerais : 32 MDH.

7. Présence dans multi-ports nationaux :

7.1. Port de Nador :

Marsa Maroc manutentionne annuellement plus de 2.6 millions de

marchandises pour les industries de la région. Il s’agit essentiellement des marchandises

suivantes :

A l’import : les billettes pour l’usine de la SONASID, le charbon pour la Centrale

thermique de Jerrada (ONE), du Pet Coke pour la cimenterie de Holcim à Oujda.

A l’export : les minerais (barytine, bentonite, argile, plomb, etc) et les agrumes en

provenance de la région de Berkane

Concernant l’activité passagers et TIR, Marsa Maroc au port de Nador gère la gare

maritime du port de Nador ainsi que celle du port d’Al Hoceima.

7.2. Port de Tanger:

Organisées autour de terminaux spécialisés dans le traitement du trafic roulier et des

passagers, les installations exploitées par Marsa Maroc au port de Tanger accueillent plus de

11.000 escales et près de 3.000.000 passagers annuellement.

D’importants moyens matériels et organisationnels sont déployés au quotidien pour

le traitement d’un trafic haut fréquence notamment en période de haute saison qui connaît le

transit des Marocains Résidents à l’Etranger.

Pour le traitement du trafic spécifique du roulier notamment les remorques TIR, les

équipes de Marsa Maroc se relaient 24H/24H pour assurer un travail en continu.



49

7.3. Port de Mohammadia :

Au port de Mohammedia, Marsa Maroc exploite le terminal pétrolier qui constitue la

première installation portuaire pour le transit des hydrocarbures au Royaume.

Cette infrastructure a des capacités de réception de tankers de pétrole brut (classe

150.000tpl), de tankers (classe 75.000 m3) et de tankers de 30.000 tonnes ou plus de produits

pétroliers raffinés à l’import où à l’export.

Les installations du port sont certifiées conformes depuis Septembre 2004 et sont

dotées d’importants moyens de lutte contre l’incendie et de préservation de l’environnement.

7.4. Port de Casablanca :

C’est le premier port du Royaume pour les activités import et export, Marsa Maroc

assure le traitement d’un trafic très diversifié dont le volume est de près de 15 millions de

tonnes annuellement.

Cette diversité a nécessité la mise en place d’une organisation par pôle d’activité

basée sur la spécialisation des infrastructures, des équipements et des ressources humaines et

adaptée aux deux activités principales qui sont le conteneur et le roulier d’une part et le divers

d’autre part.

7.5. Port de Jorf Lasfar :

Aux côtés d’autres opérateurs comme l’OCP, la JLEC, SONASID, Marsa Maroc

opère au port de Jorf Lasfar qui jouit d’atouts majeurs pour consolider sa position de

Challenger sur le plan national :

Proximité d’une zone industrielle de 500 ha.

Connexion autoroutière à la zone du grand Casablanca.

Tirants d’eau importants atteignant -12,50 m/z.h pour le trafic du Divers et -15,60

m/z.h pour les Hydrocarbures et GPL.

Lancement du projet de construction d’un terminal polyvalent : 310ml de quai, -12,5

de terre pleins et 9ha de terre pleins.



50

7.6. Port de Safi :

Opérateur au port de Safi, Marsa Maroc est au cœur de la région de Tensift connue

pour ses richesses minières. Les installations exploitées par Marsa Maroc sont dotées

d’équipements de grande capacité notamment des grues d’une capacité de 40 t et des

portiques à minerais.

7.7. Port de Laâyoune:

L’activité de Marsa Maroc au port de Laâyoune porte principalement sur le

traitement du sable à l’export et des phosphates. Les installations exploitées par Marsa Maroc

présentent également de grandes potentialités pour le développement de l’activité des

conteneurs frigorifiques.

7.8. Port de Dakhla:

Avec un trafic annuel de plus de 250.000 tonnes, les installations de Marsa Maroc au

port de Dakhla sont principalement dédiées au traitement des produits de pêche pélagique et

du poisson congelé considérés comme les principales richesses naturelles de la région de

«Oued Eddahab Lagouira».



51

8. Fiche signalétique :

Raison sociale

: Société d’Exploitation des Ports

Nom de marque

: Marsa Maroc

Date de création : 1er

Décembre 2006

Statut juridique

:

Société Anonyme à Directoire et Conseil de

Surveillance

Capital Social : 733.956.000 DH

Siège social

: 175, Bd Zerktouni-20 100 Casablanca - Maroc

Président du

Directoire

: Mohammed ABDELJALIL

Secteur d’activité

:

Exploitation de terminaux et quais portuaires dans le cadre de

concessions

Chiffre

d’Affaires

:

2.359.993 KDH

Effectif

:

2 138 collaborateurs

Trafic global

: 43 millions de tonnes

Sites opérés

: 10 à savoir Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia,

Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Lâayoune, Dakhla



52

II. Marsa Maroc d’Agadir :

1. Les activités de Marsa Maroc d’Agadir:

Au port d’Agadir, principale porte d’entrée et de sortie des marchandises pour la

région du Sud, Marsa Maroc met à la disposition de ses clients d’importantes installations

polyvalentes et spécialisées notamment pour la chaîne de froid (traitement d’agrumes et

primeurs et du poisson congelé).

Marsa Maroc au port d’Agadir offre à ses clients plusieurs services :

- Services aux navires : pilotage, remorquage, lamanage, location de matériel flottant

- Services à la marchandise : manutention, magasinage, Shifting des conteneurs

(manipulation à bord), pesage, empotage et dépotage.

- Services connexes : transfert de produits pétroliers, location de matériel, location de

parcelles pour les minerais, débardage, fourniture d’eau et d’électricité, location d’entrepôts

frigorifiques, etc

- Assistance aux passagers.

2. Le logo :

3. L’Organisation :

Marsa Maroc a connu de nombreuses structurations, ce qui a affecté son organisation

qui a changé et continue de faire, pour aboutir à celle, adoptée en 2009, que nous présenterons

ci- dessous sur l’organigramme.

A la tête de l’organisation de Marsa Maroc d’Agadir nous retrouvons le président du

directoire, suivi par un directeur d’exploitation. Ceux-ci supervisent sept divisions, ayant

chacune des missions qui leurs sont assignés.



53

3.3. Les divisions de Marsa Maroc d’Agadir : Division Exploitation :

Elle pour fonction de veiller aux opérations de déchargement et de chargement, à

l’exploitation et à la maintenance des engins.

Divisions commerciale :

Cette division a pour fonction de définir et mettre en œuvre une politique de

commercialisation en vue d'optimiser les résultats de différentes activités dans le respect de

l'image de la marque.

Les activités de la division commerciale au sein de Marsa Maroc sont :

Définition et coordination de la politique des prix

Proposition de prospection de nouveaux clients

Définition et proposition d'actions commerciales et promotionnelles sur les différents

marchés

Consolidation des budgets évènementiels et promotionnels

Analyse et synthèse des informations commerciales en provenance des différents

marchés

Fixation des objectifs commerciaux.

Division technique :

Elle est dirigée par un chef de la division site directeur technique, cette division

assure principalement :

- Fournitures de l’eau et de l’électricité à la zone terminale essentiellement.

- L’expansion des aires d’entreposage et gestion de la zone de l’exploitation.

Division ressources humaines :

Elle a pour fonction :



54

L’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi.

La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de

salaires, politique de rémunération.

La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de

formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.

Dans cette division, nous recensons deux services :

Service de gestion de la paie :

Qui s’occupe des opérations de rémunération du personnel de Marsa Maroc

d’Agadir.

Service de formation et des affaires sociales :

Il a pour mission, de gérer les affaires à caractère social pour le compte du personnel

de l’entreprise.

Division financière et comptables :

La division financière et comptable de MARSA MAROC d’Agadir comprend :

SERVICE

ENGAGEMENT

S FINANCIERS

SERVICE

COMPTABILITE ET

FISCALITE

SERVICE

GESTION

BUDGETAIRE

DIVISION FINANCIERE ET

COMPTABLE



55

Service Gestion Comptable et Fiscale :

- Section «comptabilité fournisseurs» ;

- Section «comptabilité des Banques et caisses» ;

- Section «comptabilité de la paie» ;

- Section «contrôle».

Service engagement financier

- Section «gestion des créances clients» ;

- Section «règlement fournisseurs» ;

- Section «gestion de la trésorerie et des marchés» ;

- Section «caisses».

Service gestion budgétaire

- Section «suivi budgétaire» ;

- Section «prévisions et contrôle».



56

3.4. L’organigramme :

L’organisation structurelle de Marsa Maroc d’Agadir se présente comme suit :



57

4. Le port d’Agadir : trafic en 200730

En 2007, le trafic manutentionné au port d’Agadir a connu une importante

augmentation (+21,5%) atteignant 2,6 millions de tonnes.

Le trafic du conteneur a enregistré une croissance exceptionnelle (+24,1%), soit près

de 75.000 Evp à fin 2007.

Ainsi, après présentation du champ d’application de notre mission, nous présenterons

dans cette troisième section, la méthodologie de travail.

30

www.marsa-maroc.co.ma/port-agadir



58

I. Origine de la démarche de l’ABC appliquée :

Pour bien mener notre mission au sein de Marsa Maroc d’Agadir, nous nous sommes

inspirées de deux méthodes que nous avons combinées afin de concevoir une méthode

garantissant la réussite de notre mission qui consiste en l’analyse du coût de l’escale de

conteneurs par la méthode ABC au sein de Marsa Maroc d’Agadir.

1. La méthode du groupe GCL31

:

Cette méthode a été développée par Olivier Vaillancourt, Conseiller du groupe GCL.

Pour lui, la technique ABC peut se résumer en cinq étapes :

a. Analyse des activités :

L’analyse des activités sert à déterminer les différents centres de coûts de l’entreprise

(administration, livraison, entrepôt fixe, entrepôt variable, etc.). Il est nécessaire d’en estimer

environ une dizaine et de les scinder à leur tour en différentes activités ayant des orientations

ou des fonctions similaires. Néanmoins, dans la mesure du possible, il est préférable d’utiliser

des centres déjà définis (ou en partie) à l’intérieur des budgets de la compagnie. L’information

sur les activités est quant à elle complète lorsqu’une unité de mesure commune est trouvée.

Grâce à cette analyse, il sera par la suite possible d’évaluer si une activité crée ou non de la

valeur ajoutée.

b. Saisie des coûts :

Cette étape se limite à la saisie des coûts reliés aux activités ciblées à l’étape

précédente. Ils peuvent prendre la forme de salaire, de machinerie, de frais de transport,

d’équipements, de location, d’entreposage, d’horaires, d’inspections, de niveaux de service,

etc. Ceux-ci serviront alors de guide pour la suite de l’analyse. Il faut toutefois s’assurer qu’il

31 Le Groupe GCL est un cabinet de conseil, créé en 1985 par Monsieur Albert Goodhue, dont le siège social est

basé à Montréal au Canada. GCL est un groupe spécialisé en conseil logistique & Supply Chain.



59

sera possible de répartir vers chaque activité les coûts qui leur sont imputables. Par exemple,

les coûts doivent être définis de façon à pouvoir évaluer individuellement chaque type de

routes (routes longues distances, routes courtes distances, routes un homme, routes deux

hommes, etc.).

c. Association coûts/activités :

Chaque coût est par la suite assigné à son centre respectif. De cette répartition, à

l’aide d’une formule simple, il est possible de déterminer le montant imputable à chaque

activité. De ce fait, lorsque plusieurs activités se retrouvent rattachées au même centre de

coûts, il suffit de calculer le temps nécessaire pour effectuer chacune d’elle en pourcentage. Il

ne reste plus qu’à y associer le montant du total (d’autres méthodes sont également possibles).

Cette étape permet de déterminer l’origine des coûts. Ainsi, si l’on désire connaître

les coûts reliés au temps de service, on évalue le temps requis à la manutention, le transport,

l’attente, l’administration, etc.

d. Établissement d’une mesure unitaire :

L’établissement d’une mesure unitaire de base permet de fixer le coût unitaire actuel

de l’activité. En utilisant une mesure comme le coût à la caisse ou kilomètre, il est alors

possible de répartir le coût total de l’activité par client et d’associer à chacun d’eux

l’intégralité des coûts afférents. Cette étape facilite donc la compréhension du comportement

des coûts.

e. Analyse des coûts :

Il est maintenant possible d’identifier les activités ou un pourcentage d’activité à la

source de la majorité des coûts. Il est même possible de connaître l’identité des clients les

moins profitables. Les activités n’intégrants aucune valeur ajoutée sont en conséquence mise

en évidence, facilitant ainsi la prise de décision les concernant. De plus, non seulement est-il

maintenant envisageable d’éliminer les activités ne créant aucune valeur ajoutée, mais cela est

fait tout en améliorant le service offert à la clientèle. L’entreprise peut, dès lors, jauger la

rentabilité de ses territoires, de ses entrepôts, de sa flotte de camions ou même de ses clients.



60

2. La méthode de Capgemini-consulting32:

Comme son nom l’indique cette méthode est mise en place par le cabinet Capgemini

qui propose quatre grandes étapes dans la définition et la mise en place d'un projet ABC à

savoir :

1. Cadrer

Définir l'objectif

Délimiter le périmètre d'analyse

2. Définir le schéma d'activité

Définir les activités

Partager le schéma d'activité

3. Définir et quantifier les inducteurs de coûts

Définir et Quantifier les inducteurs

Tester la pertinence des inducteurs et du schéma d'activité en simulant les coûts pas

activité.

4. Enrichir la démarche des key learnings

Revisiter le schéma d'activité, les inducteurs, etc.

Apprendre à se servir de l'analyse par ABC.

32

Capgemini consulting est issu de l’héritage prestigieux de Bossard Consultants, Ernst & Young et Gemini

Consulting, c’est un groupe dont les consultants sont spécialisés dans le conseil en management, le conseil en

stratégie et la transformation de l'entreprise.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Consultant

http://fr.wikipedia.org/wiki/Management

http://fr.wikipedia.org/wiki/Conseil_en_strat%C3%A9gie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Conseil_en_strat%C3%A9gie



61

II. Développement des étapes de La démarche ABC

appliquée :

Etape 1 : Cadrage

Il s’agit de déterminer dans cette étape l’objectif de la démarche ABC, les objets de

coûts et le périmètre de coûts.

1. Définir le contexte de l’application de l’ABC, l'objectif, et les attentes des

dirigeants:

Il s’agit de déterminer le contexte interne et externe dont lequel l’entreprise opère,

ainsi que les attentes de dirigeant et la finalité à laquelle l’ABC doit répondre.

2. En déduire les objets de coûts :

Il s’agit de ce que l'on veut analyser : le(s) segment (s) client(s), les produits, les

services, les gammes, les unités de travail (business unit), les marchés,

Etape 2 : Définir le schéma d'activité

Cette étape consiste à déterminer le nombre et la nature des activités effectuées dans

chaque service. Il s’agit de lister les quelques actions qui ont les caractéristiques suivantes :

- Ces actions ont toutes une unité de mesure de leur production, même pour les

services administratifs

- Elles regroupent l’ensemble des missions de chaque niveau concerné

(l’entreprise, la personne ou le service).

1. Les objectifs d’élaboration d’un schéma d’activité :

La liste des activités doit permettre d'analyser l'ensemble du périmètre des coûts

définis et des fonctions / activités de l'entreprise que l'on souhaite piloter.

Ces activités doivent être bien distinctes (pas de recouvrement).

2. Les principes :

On ne doit pas confondre métier et activité :

Si les différents métiers et les aspects organisationnels / hiérarchiques peuvent aider

ou donner des pistes



62

Un métier peut recouvrir plusieurs activités : l’activité vendre est effectuée par des

téléopérateurs (qui font également de la gestion).

Et inversement, une activité peut être effectuée par plusieurs métiers. Ces

téléopérateurs sont encadrés par des responsables d’équipe qui participent

également dans des activités de vente.

Le niveau de détail / finesse de la hiérarchie d’activités est fonction de ce qu’on veut

mesurer, ce qui implique des arbitrages éventuels sur des activités ou sous-activités et

des possibilités de regroupement de certaines activités

Ne pas hésiter à construire des arborescences qui permettront de moduler le niveau de

détail en fonction de l’usage et du niveau d’interlocuteur à qui l'analyse est adressée.

3. Comment Définir le schéma d'activité ?

Après définition des activités, elles seront regroupées pour former un processus.

La représentation de l’entreprise en activités peut donner six outils :

- Dictionnaire des activités

- La carte des activités par segment stratégique

- Le regroupement des activités en processus

- La matrice croisée services/activités

- La répartition des temps par activité

- Compte de résultat par activité

4. L’outil de collecte de donnée :

L’outil de collecte de données que nous avons choisi est l’entretien semi directif qui

est une des techniques qualitatives les plus fréquemment utilisées sur le terrain car Il permet

de centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au

préalable aussi pour contourner la difficulté que l’interviewé ne s’exprime profondément que

sur des thèmes dont on n’a pas besoin.

L’entretien semi directif que nous avons adoptés comprendre trois questions

principales posées au responsable d’un service sont les suivantes :



63

Comment peut-on résumer les missions de votre service ?

Quelles sont vos principales attributions ?

Pouvez-vous me décrire ce que vous faites de manière synthétique (tâches effectuées)?

Il convient à ce niveau de faire des entretiens avec les responsables d’un service

pour faire la liste des différentes propositions d'activités / cartographie d'activités.



64

Activités / Services Exploitation Gestion personnel Financière Commerciale Technique Informatique

Gérer le personnel 𝝌

Gestion budgétaire 𝝌

Maintenance de l’équipement 𝝌

Facturation des prestations fournies 𝝌

Fourniture d’électricité et de l’eau 𝝌

Gestion des réclamations des clients 𝝌

Chacun de ces outils fait l’objet de tableaux synthétiques dont nous avons choisi le modèle suivant :



65

Etape 3 : Distinction entre les charges directes et indirectes :

Cette étape consiste à présenter un inventaire de l’ensemble des charges de Marsa

Maroc d’Agadir et celles qui sont engendrées par l’escale conteneurs aussi de distinguer les

charges indirectes de celles directes puisqu’elles subissent des traitements différent.

5. Inventaire de l’ensemble des charges :

Cette phase consiste à faire tout d’abords un inventaire de l’ensemble des charges de

Marsa Maroc d’Agadir, puis de calculer celles directes, pour ensuite affecter celles indirectes

aux activités repérées.

6. Agrégation des charges directes et indirectes :

Centre 1

analytique

Centre 2

Analytique

......... Centre 3

analytique

A 1 A2 A1 A3 A4 ......... A3 A4 An

A1 A2 A3 A4 ......... An

Inducteur 1

de coût

Inducteur 2

de coût ........

Inducteur n

de coût

Charges directes Charges indirectes

Regroupement par activités

Regroupement par inducteurs

Coût des produits



66

Etape 4 : Association coûts/activités :

1. Saisie des coûts :

Cette étape se limite à la saisie des coûts reliés aux activités ciblées à l’étape

précédente. Ils peuvent prendre la forme de salaire, de machinerie, de frais de transport,

d’équipements, de location, d’entreposage, d’horaires, d’inspections, de niveaux de service,

etc. Ceux-ci serviront alors de guide pour la suite de l’analyse. Il faut toutefois s’assurer qu’il

sera possible de répartir chaque activité sur les coûts qui leur sont imputables. Par exemple :

les coûts doivent être définis de façon à pouvoir évaluer individuellement chaque type de

routes (routes longues distances, routes courtes distances, routes un homme, routes deux

hommes, etc.).

2. Association coûts/activités :

Chaque coût est par la suite assigné à son centre respectif. De cette répartition, à

l’aide d’une formule simple, il est possible de déterminer le montant imputable à chaque

activité. De ce fait, lorsque plusieurs activités se retrouvent rattachées au même centre de

coûts, il suffit de calculer le temps nécessaire pour effectuer chacune d’elle en pourcentage. Il

ne reste plus qu’à y associer le montant du total (d’autres méthodes sont également possibles).

Cette étape permet de déterminer l’origine des coûts. Ainsi, si l’on désire connaître

les coûts reliés au temps de service, on évalue le temps requis à la manutention, le transport,

l’attente, l’administration, etc.

Etape 5 : Définir et quantifier les inducteurs de coûts

1. Définition des inducteurs de coûts :

L’inducteur (cost driver) est une mesure qui reflète les changements d'intensité d'une

activité. C'est ce qui fait le lien entre la mesure financière des coûts et les critères

opérationnels. A titre d’exemple : l'intensité de l'activité vendre par téléphone augmente s'il y

a plus d'appels à passer. L'inducteur d'activité est le nombre d’appel.



67

Inducteurs de

ressources

On distingue deux types d’inducteurs les inducteurs de ressources et les d’inducteurs

d’activités qui peuvent être illustré sur le schéma suivant :

a. Définition d’inducteurs de ressources :

Un Inducteur de ressources est une mesure de la quantité de ressources consommées

par l’activité. Il faut estimer le temps passé, la modification de qualité, voire la valeur de

l’activité. Si on prend l’exemple suivant :

Ressources Objets de

coûts Activités

Mesurent la quantité de ressources consommées par l’activité

Mesurent la qté/ fréquence / intensité d’activité consommée par les objets de coût

Section 3

Section 2

Section 1

Activité 3

Activité 2

Activité 1

Humaines,

informatiq

ues

Source : Cabinet Capgemini consulting

Vendeur

Visiter un

client (35%)

Etablir une

commande(25%)

Maintenir la

relation (40%)

Inducteurs

d’activités



68

Ces pourcentages constituent ici les inducteurs.

b. Définition d’inducteurs d’activités :

Un inducteur d’activité/vecteur de coût est une mesure de la quantité /fréquence

/intensité d’activité consommée par l’objet de coût.

Les vecteurs de coût déclenchent la consommation d’activités par les objets de coût.

A titre d’exemple : pour l’activité « établissement d’une commande d’un produit »,

le nombre de commande, le prix et la quantité peuvent constituer des inducteurs d’activités.

Humaines, Informatique

N commandes P commandes Q commandes

2. Critères du choix des inducteurs : ...

Le choix des inducteurs doit à la fois répondre à des contraintes de faisabilité et avoir

du sens d’un point de vue :

- Simplicité

- Contrôlabilité

- Equité

- Prédictibilité

Chaque activité est déclenchée par des critères généralement quantitatifs qui sont des

facteurs inducteurs de coûts(ou cost drivers). Les inducteurs de coûts permettant, par ailleurs,

d’évaluer les prestations offerts pour chaque activité produit.

a. Définition des inducteurs de coûts :

1. L’identification des inducteurs à toutes les étapes :

Inducteurs de ressources.

Inducteurs d'activités en identifiant la principale occurrence donnant naissance à

l'activité et au coût.

Etablir une commande

Produit 3 Produit 2 Produit 1



69

2. L'analyse des processus est une étape préalable à l'identification des inducteurs, de même

que pour les activités.

3. la révision, la modification et la combinaison des inducteurs, en fonction :

De la précision requise.

Du coût de rassemblement des données.

De leur mesurabilité.

De leur caractère commun.

Exemple d’inducteurs de coût :

Activités Inducteur de

ressources

Inducteur d’activités

VENDRE

• Vendre par téléphone

• Vendre par courrier

• Vendre par internet

• Répartition au prorata du

temps passé

• Nombre appel pour faire

une vente

• Nombre courrier à envoyer

pour faire une vente

• Nombre de clic ou nombre

de visites.

ACTIVITES DE SUPPORT

• Former les collaborateurs

• Assurer le contrôle de

gestion

• xxx


temps passé

• Nombre de formation par

collaborateur

• Nombre de clôture ou nb.

reporting

• xxx

L'exemple : PREPARER UNE REUNION

• Rédiger des fiches de

procédures.

• Imprimer les supports

• Sécuriser la logistique


temps passé

• Nombre de fiche à faire

• Nombre fiche à imprimer

La définition des inducteurs dépend de la définition du périmètre des activités et donc

du schéma d'activité choisi.

b. Quantification des inducteurs :

1. Rassembler les informations sur les inducteurs :

Budgétées

Observées



70

Estimées

2. Mesurer le "pourcentage (%) d'effort" en fonction :

Des estimations du groupe de travail

Des estimations du management

D’entretiens réalisés avec les responsables des services

3. Tester : simuler une allocation des coûts par activités pour tester la pertinence des

inducteurs et des activités.

4. Modifier les inducteurs, le cas échéant ou ne pas hésiter à re-questionner la

définition de la liste d'activité.

Etape 6 : Etablissement d’une mesure unitaire

L’établissement d’une mesure unitaire de base permet de fixer le coût unitaire actuel

de l’activité. En utilisant une mesure comme le coût à la caisse ou kilomètre, il est alors

possible de répartir le coût total de l’activité par client et d’associer à chacun d’eux

l’intégralité des coûts afférents. Cette étape facilite donc la compréhension du comportement

des coûts.

Etape 7 : Analyse des coûts

Il est maintenant possible d’identifier les activités ou un pourcentage d’activité à la

source de la majorité des coûts. Il est même possible de connaître l’identité des clients les

moins profitables. Les activités n’intégrant aucune valeur ajoutée sont en conséquence mises

en évidence, facilitant ainsi la prise de décision les concernant. De plus, non seulement est-il

maintenant envisageable d’éliminer les activités ne créant aucune valeur ajoutée, mais cela est

fait tout en améliorant le service offert à la clientèle. L’entreprise peut, dès lors, jauger la

rentabilité de ses territoires, de ses entrepôts, de sa flotte de camions ou même de ses clients.



71

La délégation de services publics opérée selon divers cadres juridiques, dont la

concession, constitue, de longue date, un moyen privilégié de gestion des prestations fournies

aux usagers par l’Etat ou les collectivités locales au Maroc.

La gestion du domaine portuaire est justement opérée dans ce cadre. Cependant la

nécessité de réaliser, de financer et de gérer des ouvrages d’infrastructures lourds dans un

environnement ou l’Etat doit se concentrer de plus en plus sur ces missions régaliennes,

limiter son endettement, et optimiser sa performance l’incite à développer de nouveaux modes

de partenariat publics/privés.

C’est Ainsi que Marsa Maroc « ex ODEP » s’est trouvé dans un tourbillon de

réformes qui ont abouti à son statut actuel.

Après avoir, ainsi fait une présentation du champ d’application et de la

méthodologie de travail de notre problématique, au sein de Marsa Maroc d’Agadir, nous

présenterons les résultats de notre analyse faite sur l’escale de conteneurs.



72

Présentation des

résultats

Chapitre 3 :



73

Introduction:

La mise en place d’un système de comptabilité analytique suivant la méthode du

coût par activité nécessite une méthodologie solide. Elle se passe à travers un processus de

conception et un autre d’application. Dans ce chapitre nous avons essayé de présenter le fruit

de notre analyse du coût de l’activité principale de Marsa Maroc d’Agadir qui est la

manutention des conteneurs, via l’ABC. Ceci dit, l’objet de coût de notre analyse sera

l’escale de conteneurs.

Ainsi, ce troisième et dernier chapitre intitulé : « présentation des résultats»,

présentera notre mission ainsi que, les résultats auxquels notre analyse a aboutit.



74

I. Mise en œuvre de la méthodologie de travail :

L’analyse du coût de l’escale de conteneurs par la méthode ABC a été retenue pour

doter l’entreprise d’un système de gestion répondant à l’ensemble de ses attentes, souhaitant

obtenir rapidement des résultats et disposant d’une culture de projet développée.

Etape 1 : Cadrage

Nous avons commencé notre mission par un cadrage qui consiste à déterminer en

premier lieu, le contexte externe et interne de l’entreprise Marsa Maroc d’Agadir, champs

d’application de la démarche Activity Based costing, pour ensuite présenter les attentes des

dirigeants et les objectifs ainsi que résultats attendus de l’ABC, cette étape révélera aussi les

objets de coûts pour notre cas.

1. Le contexte de l’entreprise :

a. Contexte externe :

Marsa Maroc est le seul opérateur au niveau du port d’Agadir, mais avec la réforme

portuaire engagée, la concurrence sera favorisée, et le monopole doit disparaitre. Il s’agit donc

essentiellement d’encourager la libre concurrence pour tenter d'encourager l’innovation et de

faire baisser les prix.

Il convient, toutefois, de signaler que la libéralisation n’est pas forcément synonyme

de privatisation de l’entreprise publique originelle ; l’Etat n'est pas contraint d'abandonner le

contrôle de l’entreprise publique en introduisant la concurrence dans un secteur économique.

La pratique montre cependant que la libéralisation s'accompagne presque

systématiquement d'une privatisation du monopole public historique.



75

b. Contexte interne :

Marsa Maroc est présente sur les principaux ports marocains à savoir Nador, Al

Hoceima, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Lâayoune et Dakhla.

Marsa Maroc Agadir réalise un chiffre d’affaire de 175.000.000 DHS et emploie 234

personnes permanentes.

Consciente que l’effet de taille est un facteur clé de succès pour se positionner

favorablement sur ce marché en pleine mutation, Marsa Maroc Agadir s’est engagée dans une

stratégie de croissance externe et de prise de part de marché.

c. Les attentes des dirigeants :

Pour se différencier sur un marché évoluant en volume, Marsa Maroc désire

identifier les activités générant de la valeur ajoutée pour le client et a fortiori, limiter, voire

éliminer, les activités à dépenses ajoutées, notamment celles résultant d’une mauvaise

organisation.

Il s’agit donc de mettre en place une organisation capable de répondre aux attentes

des clients.

De plus, Marsa Maroc, pour accompagner sa stratégie de croissance, a besoin d’un

outil pertinent de calcul des coûts de revient.

Enfin, elle souhaite connaître la marge dégagée de prestations offertes des

conteneurs.

2. Présentation de la mission :

Notre mission est « l’analyse du coût de l’escale de conteneurs par la méthode

du coût par activité ». Nous avons choisi cette mission, vu le besoin de Marsa Maroc

d’Agadir en la détermination de la méthode optimale pour le calcul du coût de revient de

l’escale de conteneurs, l’activité principale de l’entreprise, mais aussi, celle qui génère la

grande part du chiffre d’affaire global réalisé. En outre, nous avons choisi, cette mission,

puisqu’elle répond bien à notre profil en tant que futurs gestionnaires.



76

3. Objectif et résultats attendus de la démarche ABC :

3.1. L’objectif fixé :

Calcule du coût de revient de l’escale conteneur par l’analyse des processus ou

activités créatrices de valeur (partie ABC).

3.2. Les résultats attendus :

Nous visons à travers notre mission qui consiste en l’analyse du coût de l’escale de

conteneurs par la méthode ABC à aboutir aux résultats suivants :

- Identifier les activités dégageant de l a valeur ajouté et celles ne dégageant pas de

valeur ajouté.

- Déterminer le coût de chaque activité.

- Analyse plus fine des coûts de l’escale de conteneurs.

- Améliorer la structure du coût de l’escale de conteneurs.

3.3. Les objets de coûts :

Nous analyserons dans notre mission le service de l’escale des conteneurs, qui

consiste à assurer à un navire le déchargement et le chargement des conteneurs à importer ou

exporter, ainsi que les opérations de manutention qu’il nécessite.

Etape 2 : Définition du schéma d'activité

A ce niveau nous avons, tout d’abords, fait une description du processus de

manutention d’un conteneur, puis par la suite, nous avons essayé de cartographier sur la base

de ce processus et d’autre moyens ,les activités réalisées au sin de Marsa Maroc et qui sont

liées à la conteneurisation.



77

Cartographie du processus

Livraison Acheminement Magasinage

Débarquement I

m

p

o

r

t Conférence

Préparation

d’escale

E

x

p

o

r

t

Acheminement Magasinage Réception Embarquement



78

1. Description du processus de manutention des conteneurs :

15 jours avant le débarquement d’un navire, le consignataire ou l’agent maritime

représentant du navire contacte Marsa Maroc afin de l’informer sur la conception du bateau, la

nature de la cargaison transportée par le navire, la quantité en tonnage...etc. Ces informations qui

feront objet d’une conférence qui se fait à la veille de l’arrivée du navire.

Conférence :

Elle se déroule avant le débarquement du navire sur le port d’Agadir entre Marsa Maroc,

l’armateur, le consignataire ou le représentant du navire. Cette conférence a pour objectif de

s’entendre sur plusieurs points facilitant le déchargement et le chargement du navire en question,

il s’agit de :

- Détermination du quai pour stationner le navire

- Les ressources matérielles ou l’équipement à allouer au navire

- Les ressources humaines à affecter à la manutention.

Préparation de l’escale du navire :

Dés que, les dits acteurs s’entendent sur les points cités ci-dessus, le chef d’escale donne

des instructions au personnel afin d’allouer les moyens et l’équipement nécessaires ( grus,

chariots cavaliers, tracteurs, élévateurs), ainsi qu’il détermine les ressources humaines à affecter à

chaque navire ( deux grutiers par shift, chacun travail 4h, un conducteur pour le chariot cavalier,

un autre pour l’élévateur et un conducteur pour le tracteur, ainsi que d’autres ressources humaines

intervenant dans ce processus).



79

Schéma des caractéristiques d’un navire

L’import :

1. Débarquement :

Une fois le navire débarque sur le port d’Agadir, son consignataire présente un

manifeste (document portant les informations sur la cargaison du navire) à Marsa Maroc.

Au cours de cette étape, le grutier commence, à l’aide d’un gru, à décharger les

conteneurs du bord du navire et les mettre à côté l’un après l’autre.

Après leurs déchargements, les conteneurs passent par un pointage qui consiste à vérifier

leur marque, leur numéro, et leur type (20, 40 ou 45 pieds). Ainsi, le pointeur remplie un

bordereau de pointage qui sera comparé ultérieurement avec le manifeste reçu du consignataire.

Lors du débarquement, un agent intérimaire assure la saisie sur AS/400 du pointage

import, le magasinier import assure la saisie du manifeste définitif et procède à l’édition de l’état

différentiel.



80

Si l’état différentiel présente une discordance entre le pointage et le manifeste, le

magasinier import contacte la cellule pointage pour vérification sur le terrain et rectification en

cas d’erreur.

2. Acheminement :

Il s’agit de transporter les conteneurs placés par les grus à côté du navire vers la zone de

dépotage/empotage.

Cet acheminement se fait par des chariots cavaliers, mais aussi par des tracteurs lorsque

la destination des conteneurs est longue.

3. Magasinage :

Les conteneurs « TC » sont placés par type client : Maersk, La CMA CGM (Compagnie

maritime d'affrètement-compagnie générale maritime), et la MSC (Méditerranéen Shipping

Company) et par type conteneur :TC frigorifique à l’intérieur ou à l’extérieur de la zone de

branchement sur demande de client, TC dry pleins par type (20 ou 40) dans la zone import et TC

dry vides à l’extérieur de terminal par compagnie.

Marsa Maroc transporte ces TC pour visite douanière afin de contrôler leur contenu. Elle

réachemine ces TC vers des zones de dépotage. A ce niveau intervient les transitaires qui sont des

intermédiaires entre le client, Marsa Maroc et la douane. Ceux-là se chargent de la préparation

des documents administratifs qui vont autoriser aux clients de sortir leur marchandise hors zone

du terminal vers la ville. Cette étape peut prendre de 2 jusqu’à 4 jours maximum.

Le transitaire qui représente le client, se présente chez le magasinier import muni des

documents (connaissement, bon à délivrer et le DUM avec la mention bon à enlever signée et

cachetée par la douane) .Celui-ci, après vérification, procède à l’édition de visa de reconnaissance

qu’il composte sur le verso du bon à délivrer (original et copie) avec signature et cachet

nominatif.





81

4. Livraison :

Le transitaire présente le visa de reconnaissance et d’autres documents (facture import,

demande de sortie ou dépotage au terminal et bon de livraison import pour chaque TC du lot) au

service facturation (taxateur) qui lui facture les prestations faites par Marsa Maroc au client.

Le client (ou le transitaire) présente ces factures au magasinier import qui vérifie :

- que les BLC sont cachetés par le service facturation

- en cas de dépotage au terminal, il vérifie que le dossier comprend les factures dépotage et

double manipulation pour chaque TC du lot

- que la date limite de la facture est supérieure ou égale à la date de sortie.

Si les documents sont conformes, le magasinier signe le bon de charge et le remet au client.

Le conducteur du camion présente le BLC à l’agent de parc affecté à l’entrée du terminal,

ce dernier vérifie la date et le N° du camion, et autorise le camion à accéder au terminal. La

localisation des TCS à enlever est assurée par le client.

En cas de dépotage au terminal, le client se présente chez le chef de zone avec le BLC ou

le magasinier import a précisé : Dépotage à la base, le chef de zone donne des instructions au

conducteur de cavalier de procéder à la manipulation des TCS vers la zone de dépotage.

Après chargement du TC, l’agent de parc affecté à la sortie du terminal vérifie le N° du

camion sur le BLC avec le N° du conteneur chargé, et signe le BLC et autorise le camion à sortir

pour stationner à la sortie du terminal pour réception du bon de sortie.

L’agent intérimaire chargé de l’édition des bons de sortie récupère le BLC et procède à

l’édition du bon de sortie dont il remet 4 souches au conducteur et garde une souche cachetée par

le client qu’il joint au BLC pour classement.

A la fin de chaque shift, l’agent intérimaire procède à l’établissement de l’état des

sorties journalières qu’il remet au chef de zone pour classement.



82

Marsa Maroc procède au dépotage des TC sur le camion, soit en vidant ces TC et en

chargeant la marchandise sur les dits camions ou remorques, soit en attachant les TC directement

à ces remorques.

Le conducteur se présente, après chargement, chez la base pour récupérer un bon de

sortie lui autorisant de sortir la marchandise en dehors de la zone du terminal.

L’export :

1. Réception :

L’export commence avec l’arrivée et la réception des conteneurs pleins des entreprises

exportatrices.

Avant leur entrée à la zone restreinte, les conducteurs de camions ou leurs représentants

(coursiers, grisons) se présentent chez le magasinier export (ou agent de parc) munis du bulletin

de réception en deux copies et d’une souche du bon de sortie (pour la vérification de l’exactitude

de la marque et numéro du TC), le magasinier procède à la saisie du bon de mise à quai (

provisoire) et composte la date de réception sur le B.R. le camion peut alors accéder à la zone

restreinte.

Par la suite, les conteneurs passent pour un contrôle douanier via scanner.

Après, les conducteurs de remorques conduisent les conteneurs vers la zone terminale

après vérification faite par un agent de sécurité (Marsa Maroc) du bon de mise à quai et du

certificat de scanner. Ces conteneurs qui seront déchargés par des chariots cavaliers pour être

entreposés dans des zones d’entreposage.

2. Entreposage :

Les conteneurs reçus sont stockés dans des zones spécifiques au magasinage de

conteneurs pleins. A ce moment, les transitaires procèdent à la validation et la préparation de la

paperasse nécessaire à l’autorisation de l’export des marchandises.

L’agent de la compagnie remet au chef de zone les documents des TCS à embarquer :



83

- Copie bon à embarquer douane sur le verso de la DUM

- Facture MARSA MAROC pour les TCS pleins

- Demandes et factures d’empotage pour les TCS empotés eu terminal ou à l’intérieur du

port

- Billet de bord

- Bon à embarquer : Service facturation dans le cas des TCS non facturés (DUMS

provisionnelles).

Celui-ci procède à la vérification des éléments (poids, valeur, factures empotage, dates

limites, BAE douane et service facturation) et procède à la saisie (manuelle ou sur PC) de la

feuille de pointage export et procède au pointage des TCS avec la douane (ok pour

embarquement).

Après avoir effectué toutes ces opérations, le chef de zone transmet la feuille de pointage

export au magasinier export pour liquidation (séquence et pointage).

En cas de dossier incomplets le chef de zone le remet à l’agent de la compagnie

maritime pour contacter le client pour régularisation.

3. Acheminement :

Les conteneurs sont acheminés par des chariots cavaliers vers le quai ou a stationné le

navire, mais si la distance est longue ils sont acheminés par des tracteurs.

4. Embarquement :

Il s’agit de charger les conteneurs par des grus et de les mettre au bord du navire. Ainsi,

une fois tous les conteneurs sont transportés sur le navire, celui-ci quitte le port vers d’autres

destinations.

2. Repérage des activités :

Nous avons pu, à travers des interviews avec les responsables des différents services de

Marsa Maroc d’Agadir, repérer l’ensemble des activités réalisées par chaque division de

l’entreprise. Ces activités sont divisées entre celles reliés directement aux conteneurs et celles

communes entre l’activité des conteneurs et les autres activités de Marsa Maroc.

Ainsi les activités réalisées par chaque service se présentent comme suite :



84

Division exploitation :

Cette division se subdivise en deux parties :

Manutention :

- Déchargement et chargement des conteneurs par des grus.

- Vérification et pointage des conteneurs pleins reçus.

- Contrôle de validation des documents d’accès au terminal.

- Acheminement des conteneurs vers les zones d’empotage et de dépotage.

- Dépotage des conteneurs.

- Entreposage des conteneurs.

- Préfacturation des opérations de manutention.

Outillage :

3. Travaux fournitures et services extérieurs.

4. Suivi des travaux de maintenance :

o Maintenance préventives.

o Maintenance curatives.

o Fourniture des pièces de rechanges.

o Fourniture du carburant pour les engins d’exploitations.

o Réception des travaux.

Division Technique :

- Maintien et nettoyage des espaces.

- Fourniture et maintenance de l’eau, l’électricité.

Division Commerciale :

- Facturation : Edition et contrôle des factures.

- Traitement et gestion des réclamations des clients.



85

Division Financière :

- Contrôle budgétaires.

- Comptabilité générale.

- Gestion financière.

- Recouvrement.

Division Gestion du personnel :

- Gestion de la paie.

- Affaires sociaux et formation.

Division informatique :

- Maintenance du matériel

- Installation & programmation

Etape 3 : Distinction entre les charges directes et indirectes

1. Inventaire de l’ensemble des charges :

Après repérage des activités réalisées au sein de Marsa Maroc d’Agadir par chaque

centre analytique ou division de l’entreprise, nous avons procédé à un inventaire de l’ensemble

des charges. Nous avons, par la suite, collecté les charges qui sont engendrées par l’activité de

l’escale des conteneurs. Après, nous avons distingué les charges indirectes de celles directes

puisqu’elles subissent un traitement différent.



86

1.1. Les charges directes :

Ce sont les charges qu'il est possible d'incorporer immédiatement dans un coût, sans

hypothèse préalable, ni calcul intermédiaire33

.

Pour Marsa Maroc d’Agadir, Les charges directes qui concernent les escales de

conteneurs sont :

Main d’œuvre directe Charges directes liées aux engins

Les charges

directes

Rémunération des Dockers Matières et fournitures consommables

Rémunération du chef de zone Achats pièces de rechange à stocker.

Rémunération des pointeurs Travaux fourniture et service extérieur

Rémunération des conducteurs

d’engins roulants et de levage

Achat non stockés de matières et

fournitures (Électricité).

Rémunération des grutiers Amortissements

Rémunération des techniciens

de Marsa Maroc

Entretien et réparation.

Autres techniciens (ceux de

sous-traitance)

1.1.1 Main d’œuvre directe :

Pour la main d’œuvre directe, nous avons déterminé, pour une escale de conteneurs, les

ressources humaines qu’elle consomme de manière directe. Ainsi : nous avons déterminé les

formules de calcul de la rémunération de la main d’œuvre directe par une escale conteneurs (les

Dockers, chef de zone, pointeurs, et les conducteurs d’engins de levage et ceux roulants).

33 Gérard Melyon, « Comptabilité analytique », Edition: 3, Editions Bréal, 2004, Page : 25.



87

Affectation de la main d’œuvre directe pour une escale de conteneurs

Poste Nombre d’heure

travaillé

Nombre de personne par

une escale conteneur

Chef de zone 8h/shift 2

Pointeur 8h/ shift 2

Docker 8h/ shift 4

Grutier 8h/ shift 2

Conducteur 8h/ shift 2

Total _ 12

a. les Dockers :

Ce sont ceux qui accrochent les spliders de la grue aux conteneurs, c’est pourquoi ils

sont directement liés à l’escale des conteneurs.

Rémunération/ escale = Salaire brut mensuel (∗)

Nombre d ′ escale par mois

(∗) Salaire Brut = (Salaire Horaire x Nombre d’heure par mois) + les charges sociales

A noter qu’une escale de conteneurs, peut concerner une quantité de conteneurs qui

varie de 100 à 500 des conteneurs. Cette quantité varie en fonction de la cargaison et de la

capacité des navires. Pour faciliter nos calculs nous allons prendre la moyenne des conteneurs par

escale comme étant égale à 300 conteneurs / Escale.

= (Nombre de dockers /escale)*𝑺𝒂𝒍𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒃𝒓𝒖𝒕 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒆𝒍

𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒆𝒔𝒄𝒂𝒍𝒆 𝒑𝒂𝒓 𝒎𝒐𝒊𝒔 Coût de main d’œuvre directe

(Docker) par escale



88

Par ailleurs chaque shift (équipe travaillant 8h/jour) assure la manutention de 100 à 150

conteneurs maximum par shift.

Ainsi, une escale conteneurs de 300 conteneurs, nécessite deux shifts pour sa

manutention.

Affectation des dockers par une escale de conteneurs :

Pour une escale conteneurs le nombre de dockers affecté est en moyenne quatre.

Nombre

des dockers

Nombre de

dockers par

shift

Nombre de

dockers par une

escale de

conteneurs

Rémunération

mensuelle

d’un docker

(a)

Rémunération

mensuelle des

dockers pour les

escales conteneurs

(b)

Coût des

dockers/escale

(c)

70 2 4 5.357 dhs 21.428 dhs/ Mois 612,23

dhs/escale

(a) : salaire brut d’un docker par mois.

(b) : Rémunération d’un docker * nombre de dockers par escale de conteneurs

= 5.357 * 4

=21.428 dhs/ Mois.

(c) : Coût des dockers/escale =Rémun ération mensulle des dockers pour les escales conteneurs

Nombre d ′escalepar mois

= 21.428 dhs / Mois .

35 = 612,22857 ≈ 612,23 dhs/escale

Avec : le nombre moyen d’escales par mois = 50+20

2 = 35 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑒𝑠/𝑚𝑜𝑖𝑠

b. Le chef de zone :

Il s’occupe de la gestion des opérations d’import, et d’export des conteneurs. Il

supervise le déchargement et chargement des conteneurs, et fournit des éléments de facturation



89

du grutage et des manipulations à bords du navire C’est pourquoi il fait partie de la main d’œuvre

lié directement à l’escale des conteneurs.

Rémunération/ escale = Salaire brut 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒆𝒍

Nombre d ′ escale par an

Affectation des chefs de zone par une escale de conteneurs :

Pour une escale conteneurs le nombre de chefs de zone affecté est en moyenne quatre.

Nombre de

chef de

zone

Nombre de

chefs de

zone par

shift

Nombre de chef

de zone par une

escale de

conteneurs

Rémunération

mensuelle d’un

chef de zone

(a)

Rémunération

mensuelle des

chef de zone

(b)

Coût des

chefs de zone

par escale

(c)

2 1 2 12 566

dhs/mois 25132dhs/mois

718,057

dhs/escale

(a) = Salaire brut d’un chef de zone par mois.

(b) = Rémunération d’un chef de zone * (nombre de chefs de zone/ escale de conteneurs)

= 12 566 dhs * 2= 25132dhs/mois.

(c)Coût des chefs de zone par escale = 25132 dhs /mois

35 escale /mois = 518,057 dhs/escale

Avec : le nombre moyen d’escales par mois est égale à 35 escale/mois.

c. Les conducteurs d’engins :

Ils sont directement liés à l’activité de l’escale des conteneurs. Il s’agit des :

- Grutiers (conducteurs des grues).

- Conducteurs de chariots cavaliers.

- Conducteurs des tracteurs à sellette.

= (Nombre de chef de zone /escale)* Salaire brut 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒆𝒍

Nombre d ′escale par an

Coût de main d’œuvre directe

(chef de zone) par escale



90

Rémunération/ escale = Salaire brut men suel

Nombre d′escale par mois

Affectation des conducteurs d’engins par une escale de conteneurs :

Affectation des conducteurs d’engins par une escale de conteneurs :

MOD Nombre

/escale

Rémunération

mensuelle d’un

conducteur

(dhs/mois)

Rémunération

d’un

conducteur

d’engins

(dhs /escale)

(a)

Coût de la MOD

liée aux

conducteurs

/escale

(dhs/escale)

Grutiers 2 12550 358,57 717,14

Conducteurs

d’engins roulants

(tracteurs+ chariots

cavaliers)

4 10357 295,92 1183,68

Total MOD - - 654,49 1900, 82

dhs/escale

(a) Rémunération d’un conducteur d’engins:

= Rémunération mensuelle d’un grutier (dhs/mois)/ Nombre d’escale par mois

= 12550/35 = 654,49 dhs /escale

(b) Coût de la MOD liée aux conducteurs /escale:

= Rémunération d’un conducteur d’engins/escale * nombre de conducteurs par escale

= (358,57*2) + (295,9*4)= 1900, 82 dhs/escale.


(Conducteur) par escale = (Nombre de conducteurs /escale) * Rémunération/escale



91

d. Les pointeurs :

Ils sont ceux qui veillent à la vérification et au pointage des conteneurs. Il vérifie leur

nombre, leur marque, leur numéro, leur type et le numéro de sellette. Les pointeurs ne peuvent

travailler que sur une seule escale jusqu’à sa terminaison.

Rémunération

mensuelle d’un

pointeur

(dhs/mois)

Rémunération d’un

pointeur par une

escale

(dhs/escale)

(a)

Rémunération d’un

pointeur par une

escale

Coût de la MOD liée

aux

pointeurs /escale

(dhs/escale)

(b)

12 112 346,06 2

692,12 dhs/escale

(a)Rémunération d’un pointeur par une escale= rémunération mensuelle d’un pointeur

Nombre d′escale /Mois

= 12112 dhs /mois

35 escale /mois

= 346,06 dhs/escale

(b) Coût de la MOD liée aux pointeurs /escale :

= Rémunération d’un pointeur par une escale* Rémunération d’un pointeur / escale

= 346,06*2= 692,12 dhs/escale



92

1.1.2 Amortissement des engins :

L’amortissement des engins roulants et de levage fait partie des charges directes puisque

ces dits engins sont utilisés pour la manutention ou l’escale des conteneurs uniquement.

Les principaux engins utilisés pour l’escale des conteneurs sont : les grues et les

chariots cavaliers, et les tracteurs. Pour les tracteurs sont utilisés pour l’acheminement des

conteneurs vers les zones de stockage lorsque la destination des conteneurs est longue.

Vous retrouverez sur le tableau suivant, les éléments de l’amortissement des engins

roulants et de levage.

Amortissements attribuables par type d’engins

Matériel Valeur d’origine

(V.O) Date d’acquisition

Durée de vie

(n)

Annuité

(V.O * 1/n)

Grue 3.000.000 dhs 2001 10ans 300.000 dhs

Chariots

cavaliers

Kalmar

csc 340 7.500.000 dhs 2008 5ans 1.500.000 dhs

Kalmar

esc 340 8.250.000 dhs 2006 5ans 1.650.000 dhs

Tracteur 1.500.000 dhs 2006

5 ans 300.000 dhs

N.B : Marsa Maroc amortit ses engins selon le mode d’amortissement linéaire.



93

Coût direct lié à l’amortissement des engins utilisé dans l’escale des conteneurs

Type d’engin utilisé

pour une escale

conteneur

Amortissement

par an

Amortissement

par mois

(a)

Amortissement/

Escale

(b)

Nombre d’engins

utilisés par escale

Coût total

d’amortissement

par escale

Grue 300.000 dhs 25.000 dhs 714,28 dhs 1 714,28 dhs

Chariots

cavaliers

Kalmar

csc 340 1.500.000 dhs 125.000 dhs 3.571,43 dhs 1 3.571,43 dhs

Kalmar

esc 340 1.650.000 dhs 137.000 dhs 3.928,57 dhs 1 3.928,57 dhs

Tracteur 300.000 dhs 25.000 dhs 714,28 dhs 2 1.428,56 dhs

Total - - - - 9642,84 dhs

(a)Amortissement par mois = Amortissement par an

12 mois

(b)Amortissement/ Escale = Annuité

Nombre d ′ escale par an

A.N : Amortissement/escale de la grue = 300.000

420 = 714.28 dhs

(c)Coût total d’amortissement= Amortissement/Escale * Nombre d’engins utilisés

= 714,28 dhs * 1 = 714,28 dhs



94

Le nombre moyen d’escales par mois est égale à 35 escale/mois, donc le nombre moyen d’escale par an est égale à 420

escale/an (35*12).

1.1.3 Consommation carburants & lubrifiants :

La manutention des conteneurs se fait via des engins de levage (grue) consommant l’électricité à hauteur de 80% mais aussi

le gasoil à hauteur de 20%.

Ajoutant aussi les chariots cavaliers qui consomment aussi le gasoil ainsi que les lubrifiants. Les tracteurs aussi, consomment

ces charges. Ainsi le tableau suivant résume la consommation de chaque engin roulant ou de levage en carburants et lubrifiants :

Dépenses de carburants par escale de conteneurs

Engins / Eléments

Consommation

annuelle du

carburant

(L/an)

Nombre

d’engin

Heures de

fonctionnement

d’engins (h/an)

Prix unitaire

du carburant

(dh/L)

Coût de

carburant par

an

(dhs/ an)

Coût de

carburant par

escale

(dhs/ escale)

Grue (MHC 150) 1.500 1 2.265 7,0108 10.516,2 25,039

Chariots

cavaliers

Kalmar

csc 340 53.418 1 2.398 7,0108 374502,92 891,674

Kalmar

esc 340 63.528 1 2.657 7,0108 445.382,1024 1.060,434

Tracteur (Terberg) 7.895 2 1.237 7,0108 55.350,266 131,786

Coût total - - - - - 2.108,933



95

Dépenses de lubrifiants par escale de conteneurs

Engins / Eléments

Lubrifiants

(dhs /an)

Consommation par

escale

(dhs / escale)

Grue (MHC 150) 34.629,29 82,45

Chariots cavaliers

Kalmar

csc 340 9.471,81 22,552

Kalmar

esc 340 12.836,07 30,56

Tracteur (Terberg) 4.902,28 11,67

Coût total de consommation de lubrifiants

par escale - 147,232

Ainsi les dépenses de carburants et lubrifiants par escale de conteneurs sont : 2.108,933+ 147,232= 2.256 ,165 dhs / escale.



96

1.1.4 Achats non stockés de matières et fournitures consommables :

a. L’électricité :

La consommation de l’électricité par les conteneurs a été de 6. 832. 000 dhs en 2008, dont la part indirecte consommée dans

les bureaux et autres utilisations était de 117852 dhs.

La consommation directe de l’électricité a atteint en 2008, un montant de 6.714.148 dhs.

C’est principalement, le fonctionnement des grues qui la consomme en grande partie, mais l’électricité est aussi utilisée pour

les conteneurs frigorifiques qui doivent être branchés à l’électricité pendant leur magasinage.

La proportion de l’électricité consommée par les conteneurs frigorifiques est de 28% de la consommation directe des

conteneurs en électricité, qui correspond à : 1879962.44 dhs/an (6.714.148 * 28%). Ainsi :

Consommation de

l’électricité

/Activités

Consommation annuelle de

l’électricité (dhs/an)

Consommation de

l’électricité en dhs par escale

de conteneurs (dhs/escale)

(*)

Grutage 4834185,56 11509,96

Magasinage des conteneurs

frigorifiques

1879962.44 4476,101

Coût directe total - 15.986,06 dhs/escale

(*) Consommation de l’électricité en dhs par escale de conteneurs = Consommation annuelle de l’électricité / (12 mois*35 escale par

mois).



97

b. L’eau :

Utilisé pour lavage des conteneurs dépotés, l’eau fait partie des charges directes consommée par les conteneurs, spécialement

frigorifiques.

La part directe de l’eau est égale au titre de l’année 2008 à : 286.000 dhs/an, soit 680,95 dhs/escale.

Ainsi, la part direct des dépenses des achats non stockés de matières et fournitures est égale à (15.986,06 + 680,95) =

16.667,01 dhs/escale).

1.1.5 Entretien et réparation :

L’entretien et la réparation des engins à Marsa Maroc d’Agadir sont assurés par des techniciens d’une société externe, ils

sont en fait sous traités. Ainsi, ces techniciens sont payés mensuellement selon un prix forfaitaire. Les frais d’entretien et de réparation

sont des dépenses qui n’ont d’autre objet que de maintenir un élément de l’actif en l’état tel que son utilisation puisse être poursuivie

jusqu’à la fin de la période servant de base au calcul des annuités d’amortissement des engins.

La classification en postes de coût est la suivante :

- Les coûts des matières consommables englobent les lubrifiants, les huiles, l es métaux d’apport pour la soudure, , les pièces

de rechange achetées et les travaux, fourniture et service extérieur…

- Le coût du personnel de la maintenance et le coût de sous-traitance.



98

Coûts E & R attribuables aux engins

Engins / Eléments

Pièce de

rechange/an

Pièce de

rechange/escale

(a)

Nombre

d’engin

Main

d’œuvre/an

Main

d’œuvre/escale

Nombre

de

personne

par

escale

Coût de

la main

d’œuvre

par

escale(b)

Autres

TFSE(*)

Coût de la

maintenance

(dhs/

escale)(**)

Grue (MHC 150) 96.140 228,905 1 39.130,435 93,168 2 186,336 78,571 493,812

Chariots

cavaliers

Kalmar

csc 340 272.352 648,457 1 44.625 106,25 1 106,25 45 799,707

Kalmar

esc 340 8.837 21,040 1 44.625 106 ,25 1 106,25 11,43 138,72

Tracteur (Terberg) 414.700 987,381 2 16.149,84 38,452 2 76,904 30,952 1.095,237

Coût total - - - - - 2.527,476

(*) Travaux fourniture et service extérieurs

(a) Pièce de rechange/escale = pièces de rechange par an

420

(**) Coût de la maintenance (dhs/ escale) = (a) + (b) + (c)



99

Ainsi l’ensemble des charges directes relatives à une escale de conteneurs sont

regroupées sur le tableau suivant :

Charges directes d’une escale conteneur Coût de l’escale

Coût de main d’œuvre directe MOD

Chef de zone 718,057 dhs/escale

Pointeurs 692,12 dhs/escale

Dockers 612,23 dhs/escale

Grutiers 717,14 dhs/escale

Conducteurs 1183,68 dhs/escale

Total MOD (a) 3860,277 dhs/escale

Engins

Matières et fournitures consommables 2.256 ,165 dhs / escale

Achat non stockés de matières et fournitures

16.667,01 dhs/escale

Entretien et réparation 2.527,476 dhs/escale

Amortissement des engins 9642,84 dhs/escale

Total (b) 31093,491dhs/escale

Total de charges (a)+(b)

34.953,768 dhs/escale



100

1.2 Les charges indirectes :

Ce sont les charges qui ne peuvent être incorporées dans les coûts qu’à la suite de

calculs intermédiaires. Ces calculs concernent les centres d’analyse. Les charges indirectes

concernent plusieurs produits et activités et peuvent être « affectées » aux différents centres

d’analyse à l’aide de moyens de mesure. Appelé dans l’ABC des inducteurs34

.

Les charges indirectes de Marsa Maroc d’Agadir seront réparties entre les différents

centres d’activités de Marsa Maroc d’Agadir. Ces charges sont :

1.2.1. Fournitures :

Cette charge concerne l’achat de fournitures de bureau ainsi que d’autres fournitures.

Elle fait partie des charges indirectes du fait qu’elle n’est pas uniquement consommée par

l’activité de l’escale de conteneurs. On y trouve : fournitures de bureau (ruban, crayon,

gommes, etc…), papeterie, imprimés et papier à en tête.

L’affectation de cette charge aux activités s’est fait en fonction de l’utilisation de

chaque centre d’activité. En fait, la plupart des activités de l’escale de conteneurs, se font dans

des bureaux consommant les dites fournitures. Par faute de non disponibilité de quantité

exacte de fournitures de bureau consommées par chaque bureau, nous avons formulé une

hypothèse que les bureaux consomment les mêmes quantités de fourniture. Donc nous avons

répartit cette charge au prorata des bureaux de chaque activité :

- vérification & pointage des conteneurs :

Pour cette activité, nous retrouvons, les fournitures consommés par le bureau du

responsable de saisi des donnés de pointage, puis une part des fournitures consommées par le

bureau du responsable manutention, ainsi qu’une part des fournitures consommées par le

bureau du chef d’exploitation. Ainsi, le pourcentage de ce centre d’activité sera : 6,67%.

Ce pourcentage a été obtenu comme suit :

Un bureau de saisi des donnés de pointage qui consomme les fournitures, moitié de

la part des fournitures consommées par le bureau du responsable manutention (1/2), moitié de

la part des fournitures consommées par le bureau du chef d’escale (1/2), un tiers (1/3) des

34

Gérard Melyon, « Comptabilité analytique », Edition: 3, Editions Bréal, 2004, Page : 25.



101

fournitures consommées par le bureau du chef d’exploitation, soit : (7/3). Ce coefficient sera

divisé par le nombre global de bureaux qui est égale à 35.

- Préfacturation :

Il s’agit des fournitures consommées par les bureaux suivantes : un bureau du

responsable de préfacturation, la moitié de la part du bureau du responsable de manutention

(1/2), la moitié de la part du bureau (1/2) du chef d’escale, un tiers (1/3) du bureau du chef

d’exploitation, soit : (7/3).

Alors, cette activité a son tour, consomme cette charge à hauteur de 6,67%.

- Suivi des travaux de maintenance :

Pour cette activité, nous avons les fournitures consommées par les bureaux

suivantes : un bureau du responsable du service de suivi des travaux de maintenance, un

bureau du chef du service outillage, un bureau du chef du service maintenance, un tiers du

bureau du chef d’exploitation, soit (10/3).

Donc elle a comme clé de répartition : 9,52 %, obtenu en divisant la part des bureaux

par le nombre total des bureaux [(10/3) : 35].

- Maintien des aires de stockage :

Cette activité consomme les fournitures à hauteur de 7,14%, calculé par division de

la part des fournitures consommées par les bureaux de cette activité (les bureaux des deux

responsables de cette activité et la moitié de la part du bureau du directeur de la division

technique), par le nombre total des bureaux (35).

- Maintenance et fourniture de l’eau :

A l’égard de l’activité ci-dessous, celle-ci consomme même part en fournitures :

7,14%.

- Facturation :

Les fournitures de bureau sont consommées par les bureaux des deux responsables

de facturation, en plus de la moitié de la part des fournitures consommées par le bureau du

directeur de la division commerciale. Ainsi, sa clé est égale à : 7,14% (2,5/35).



102

- Gestion de réclamations des clients :

Comme pour la facturation sa consommation en cette charge est de 7,14%, puisque

sa part est équivalente à celle consommée par la facturation.

- Installation et programmation :

La part à incorporer dans cette activité est la moitié de consommation du service

informatique, puisqu’il se fait dans un seul bureau par une seule personne qui fait

l’installation et la programmation, mais aussi la maintenance du matériel informatique. Ainsi,

sa clé de répartition sera égale à : 1,428% (0,5/35).

- Maintenance du matériel informatique :

Sa consommation est à la hauteur de 1,428%, comme pour l’installation et la

programmation.

- Contrôle budgétaire :

Les fournitures de bureau consommées par cette activité concernent la part des

fournitures consommées par le bureau du responsable du contrôle budgétaire de Marsa

Maroc, mais aussi, un quart de la part des fournitures consommées par le bureau du directeur

de la division financière et comptable. Nous avons pris le quart, puisque celui-ci, supervise à

côté de cette activité, les trois autres activités de sa division : comptabilité générale, gestion

financière, et le recouvrement.

Ainsi, sa consommation est égale à 3,57% (1,25/ 35) du montant des fournitures.

- Comptabilité générale :

Sa consommation est de 6,43 % (2,25/35). En effet, à la part ou le quart des

fournitures consommées par le bureau du directeur de la division financière et comptable,

s’ajoute la part des fournitures consommées par les bureaux des deux responsables de la

comptabilité générale.

- Gestion financière :

Elle consomme aussi, 6,43 % du montant des charges de fournitures.



103

- Recouvrement :

Même consommation des deux activités précédentes, du faite de l’équivalence des

parts consommées. Ainsi, sa consommation est de : 6,43 %.

- Gestion de la paie :

Cette activité consomme les fournitures à hauteur de 7,14%, calculé par division de

la part des bureaux de cette activité (les fournitures consommées par les bureaux des deux

responsables de cette activité et la moitié de la part des fournitures consommées par le bureau

du directeur de la division gestion des ressources humaines), par le nombre total des bureaux

consommant les fournitures (35).

- Gestion des affaires sociales :

Elle consomme même part que l’activité de gestion de la paie, puisque deux

personnes en sont responsables, addition faite de la moitié de la part des fournitures

consommées par le bureau du directeur de la division gestion des ressources humaines. Sa

consommation est ainsi, de : 7,14%

- Administration :

Elle regroupe les fournitures consommées par trois bureaux, celui de la direction, de

la secrétaire et le bureau d’ordre, nous lui avant associé le coefficient 8,57% = 3/35.

1.2.2. Electricité :

L’électricité est consommée au sein de Marsa Maroc d’Agadir à hauteur de 98 %

pour des besoins d’exploitation liés aux conteneurs. En effet, en 2008, la consommation de

l’électricité a été de 6.832.000 dhs, dont la part indirecte consommée dans les bureaux et

autres utilisations était de 136640 dhs/an.

La clé de répartition de cette charge est un pourcentage qui varie d’une activité à une

autre en fonction de la consommation de chacune. Vu, le manque d’information sur la

consommation exacte de chaque activité indirecte, nous l’avons répartit à part égale entre les

bureaux du personnel de chaque activité puisque c’est principalement les ordinateurs qui

consomment de l’électricité.



104

Ainsi, la consommation de chaque activité en électricité se présente comme suit :

Consommation en % de chaque activité en électricité

Activité Consommation en électricité

Vérification & pointage des conteneurs 6,67%

Préfacturation 6,67%

Suivi des travaux de maintenance 9,52 %

Maintien et nettoyage des espaces 7,14%

Fourniture et maintenance de l’eau,

électricité 7,14%

Facturation 7,14%

Gestion des réclamations clients 7,14%

Installation & programmation 1,428%

Maintenance du matériel 1,428%

Contrôle budgétaire 3,57%

Comptabilité générale 6,43 %

Gestion financière 6,43 %

Recouvrement 6,43 %

Gestion de la paie 7,14%

Affaires sociales & formation 7,14%

Administration 8,57%



105

1.2.3. L’Eau :

Cette charge qui fait partie des achats non stockés de matières et fournitures, est

consommée essentiellement pour des besoins d’exploitation, c’est pourquoi la part indirecte

est très minime. Il est en effet, difficile d’affecter cette charge à chaque activité, du fait que la

facture de l’eau pour Marsa Maroc, renseigne sur la consommation globale de

l’administration et ses divisions. C’est ainsi, que cette charge contrairement à l’électricité va

être incorporée au niveau du centre administration, à 100%.

1.2.4. Achats travaux, études et prestation de services :

Cette rubrique englobe :

les achats d’études : cette charge concerne essentiellement l’administration. En

2008, Marsa Maroc d’Agadir a acheté des études diverses notamment des études pour la mise

en place de la comptabilité analytique et un service de contrôle de gestion. Donc c’est le

centre d’administration qui a consommé cette charge à hauteur de 100%.

les achats de prestations de service : les services de gardiennage et de sécurité

du port concernent principalement le centre administration. Nous avons affecté cette charge à

hauteur de 100 au centre administration.

1.2.5. Locations et charges locatives :

Il s’agit principalement de la redevance liée à la concession du terrain sur lequel se

situe Marsa Maroc d’Agadir, cette redevance représente 97,36% des charges locatives, le reste

concerne la location du domaine public.

La répartition de la redevance sera en fonction de la superficie occupée par la

division ou le service auquel sera affectée l’activité qui lui est reliée. Il est à noter que nous

avons estimé les superficies relatives à chaque activité à l’aide du personnel travaillant dans

chaque activité.car nous nous ne disposons pas des plans de Marsa Maroc d’Agadir.

Ainsi, l’unité d’œuvre ou l’inducteur de ressources de répartition des charges

locatives est la proportion de la superficie du service consommant l’activité divisé par la

superficie globale :



106

X = Locations et charges locatives × 𝐒𝐮𝐩é𝐫𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞 𝐨𝐜𝐜𝐮𝐩é𝐞 𝐩𝐚𝐫 𝐥𝐞 𝐜𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐝′𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é

𝐒𝐮𝐩𝐞𝐫𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞 𝐠𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥𝐞

Il est à signaler que la superficie globale est de 1.713,01m². Mais, la superficie

relative à chaque activité est la suivante :

- Déchargement/chargement des conteneurs : cette activité s’exerce dans une zone

appelée terminal conteneur (TC), dont la superficie de 220 m². A cette superficie s’ajoute une

proportion de la superficie du bureau du chef d’escale 5,33 m² (16 m²/3) et la portion de la

superficie du chef de service exploitation, soit 2,67 (16/6). Ceci, nous amène à déduire la

superficie nécessaire à l’activité du grutage qui est égale à : 228 m².

Ainsi, la part des charges locatives consommée par l’activité du

déchargement/chargement des conteneurs est :

X= 6.230× (228÷ 1.713,01) = 829,2070dhs

- Vérification & pointage des conteneurs : cette activité est faite par un pointeur qui la

fait manuellement et un autre qui saisie les données sur ordinateur dans un bureau de

pointage. Sa superficie est de : 14 m². A celle là s’ajoute 8 m² (16/2) de la superficie du

responsable manutention, 5,33m² (le 16/3 de la superficie du bureau du chef d’escale) et

2,67m² (16/6) du bureau du chef d’exploitation. Soit, une superficie totale de 32,67m². Ainsi,

la part des charges locatives consommée par l’activité de vérification & pointage des

conteneurs est :

X=6.230 × (32,67 ÷ 1.713,01) = 90,57dhs

- Acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage : elle se fait sur une

superficie d’environ 100 m² séparant la zone de grutage de celle de magasinage. 5,33m²

(16/3) la part de la superficie du bureau du chef d’escale et 2,67m² (16/6) la part du bureau du

chef de service exploitation doivent s’ajouter à 100m² pour avoir une superficie total de

108m². Ainsi, la part des charges locatives consommée par l’activité d’acheminement des

conteneurs vers zone empotage /dépotage est :

X= 6.230 × (108÷ 1.713,01) = 118,8166 dhs

- Magasinage : les conteneurs sont stocker sur une surface de superficie égale à 580m² ;

la superficie de réalisation du magazine sera, après addition de 2,67 (16/6) la part du bureau



107

du chef de service exploitation et 5,33 (16/3) la part du bureau du chef d’escale, noua avons

588m². La part des charges locatives consommée par l’activité de magasinage des conteneurs

est :

X= 6.230 × (588÷ 1.713,01) = 2138,4813 dhs

- Préfacturation : se fait par une personne dépendante du service manutention avec une

superficie de 14m² dont l’ajout de 8 m² de la superficie de bureau responsable manutention,

2,67 m² de la superficie du bureau de chef d’exploitation et pour avoir 24,67m². Ainsi, la

part des charges locatives consommée par l’activité préfacturation est :

X= 6.230× (24,67 ÷1.713,01) = 89,7216 dhs

- Suivi des travaux de maintenance : ces travaux se font dans un atelier de superficie

égale à 240 m², mais, il ya lieu aussi de prendre en compte la superficie du bureau du chef de

service outillage (14 m²) et celui de maintenance (14 m²) et celui du chef de service

maintenance et outillage (16m²) en ajoutant 2,67m² (16/6) la part du bureau du chef de service

exploitation. La superficie totale est ainsi égale à 286,67 m². Ainsi, la part des charges

locatives consommées par l’activité Suivi des travaux de maintenance est :

X= 6.230 × (286,67 ÷1.713,01) = 1042,5824 dhs

- Maintien et nettoyage des espaces : deux personnes de la division technique

interviennent pour la réalisation de cette activité et elles utilisent deux bureaux de superficie

de : 16 m² avec une moitié de la superficie du bureau du chef de la division (7 m²). Soit, une

superficie totale de 23 m². Ainsi, la part consommée des charges locatives par l’activité

maintien et nettoyage des espaces est de :

X= 6.230 × (23 ÷ 1.713,01) = 83,6480 dhs

- Fourniture et maintenance de l’eau, électricité : cette activité est exercée par deux

personnes dans un seul bureau avec 16m² à laquelle s’ joute une superficie de 7 m² (moitié de

superficie du bureau du chef de la division). Ainsi, la part consommée des charges locatives

par l’activité fournitures et maintenance de l’eau, électricité est de :

X= 6.230 × (23 ÷ 1.713,01) = 83,6480 dhs



108

- Facturation : deux responsables occupent un bureau de superficie égale à 18 m² mais

la part du bureau du directeur de la division commerciale est la moitié de sa superficie soit 8

m². Soit :

X= 6.230 × (36 ÷ 1.713,01) = 130,9274 dhs

- Gestion des réclamations clients : elle s’exerce dans un comptoir de superficie

approximativement égale à 14 m² addition faite de 8m² du bureau du directeur de la division

commerciale :

X= 6.230 × (32 ÷1.713,01) = 116,3799 dhs

- Installation & programmation : cette activité est faite par une personne occupant un

bureau de superficie de 16 m², mais puisque elle y effectue aussi la maintenance du matériel,

la superficie relative à la programmation est de 8 m² (16m²/2). La part consommée des

charges locatives par l’installation et la programmation est de :

X= 6.230 × (8 ÷ 1.713,01) = 29,0949 dhs

- Maintenance du matériel : c’est l’activité qui partage la superficie avec l’installation

et la programmation, ainsi sa superficie est de 8 m² (16m² /2), et la part consommée des

charges locatives par la maintenance du matériel est de :

X= 6.230 × (8 ÷ 1.713,01) = 29,0949 dhs

- Contrôle budgétaire : activité affectée à un responsable qui l’exerce dans un bureau à

superficie de 14 m², à laquelle s’ajoute la part du directeur financier supervisant les activités

de la division financière et comptable. Ceci dit la superficie relative à cette activité est :

17,5 m². Soit :

X= 6.230 × (17,5 ÷ 1.713,01) = 63,6452 dhs

- Comptabilité générale : la superficie de réalisation de cette activité est : 18m², si on

lui ajoute 3,5 m² (la part du directeur financier), nous aurons 21,5 m².

X= 6.230 × (21,5 ÷1.713,01) = 78,1927 dhs

- Gestion financière : deux personnes en sont responsable et occupe une superficie de

18m². En plus de la part du bureau du directeur de division (3,5 m²), nous obtiendrons :



109

X= 6.230 × (21,5 ÷ 1.713,01) = 78,1927 dhs

- Recouvrement : activité faite sur une superficie de 19,5 m² (16 m² + 3,5 m²). Ainsi, la

part consommée des charges locatives (dhs/escale), par cette activité est :

X= 6.230 × (19,5 ÷ 1.713,01) = 70,919 dhs

- Gestion de la paie : sa superficie de réalisation est de 21,5 m² (18 m² superficie du

bureau des deux responsables de la paie avec ajout de la part de superficie du directeur des

ressources humaines 3,5 m²).

X= 6.230 × (21,5 ÷ 1.713,01) = 78,1927 dhs

- Affaires sociales & formation : activité faite sur une superficie de 17,5 m² (14 m²

pour le bureau de ses responsable et 3,5 m² la part de superficie du directeur des ressources

humaines.

X= 6.230 × (17,5 ÷ 1.713,01) = 63,6452 dhs

- Administration : qui regroupe direction, secrétariat et le bureau d’ordre soit une

superficie de 46 m² (14 m²+18m²+14 m²) et 150m² estimation faite pour la salle d’attente, les

toilettes, les couloirs et la salle de réunion). Soit une superficie globale de 196m².

X= 6230 × (196 ÷ 1.713,01) = 712,8271 dhs



110

Consommation en % de chaque activité en charges locatives

Activité Consommation en charges locatives

Déchargement et chargement des conteneurs 13,31%


Acheminement vers des zones empotage et

dépotage 6,30%

Magasinage 34,32%


Suivi des travaux de maintenance 16,73%



électricité 1,34%

Facturation 2,10%





Comptabilité générale 1,25%

Gestion financière 1,25%

Recouvrement 1,14%






111

1.2.6. Primes d’assurance :

Marsa Maroc a une assurance sur ces engins d’exploitation, mais aussi des primes

d’assurances liés au matériel de transport.

Primes d’assurance liée aux engins de l’exploitation :

Nous avons, en fait répartit les primes d’assurance liés aux engins de l’exploitation

comme suit :

- Pour le déchargement des conteneurs:

Elle consomme principalement, les primes d’assurances des grues qui sont définies à

l’avance et sont égales à : 6000 dhs/an pour chaque grue.

- Acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage :

Deux chariots cavaliers et deux tracteurs sont les engins assurés dans cette activité,

soit quatre engins en total, leur prime d’assurance respective est de : 3600 dhs/ an et

2400 dhs/ an.

Primes d’assurances du matériel de transport :

Pour les assurances du matériel de transport ce sont des charges incorporables à

chaque activité en fonction du personnel qui bénéficie du transport du personnel, et qui est

assurée. Ainsi, pour chacune des activités suivantes, nous présenterons leur part en charges de

primes d’assurance liées au matériel de transport :



112

Consommation par activité en charges de primes d’assurance du matériel de transport

Activité Consommation en charges de primes

d’assurance du matériel de transport






électricité 8,33%

Facturation 8,33%




Contrôle budgétaire -



Recouvrement 8,33%




1.2.7. Charges du personnel :

Cette rubrique englobe des charges directes et indirectes de rémunération du

personnel. Nous avons précédemment calculé la part directe des charges du personnel, ce qui

nous permet de déduire la part indirecte de ces charges :

Part indirecte = 82.229.752,34 - 1.621.316,34 (*)

= 6.608.436 dhs/ ans

(*) 3860,277* 35* 12



113

Cette part indirecte va être répartie entre les différents centres d’activités en fonction

du nombre de travailleurs par activités, mais aussi et en fonction de leur salaire brut.

Ainsi, afin de déterminer la consommation de chaque activité en rémunération du

personnel qui lui est attaché, nous avons calculé pour chaque salarié au sein de chaque

activité, la rémunération consommée par chaque activité peut être calculé selon la formule

suivante :

Rémunération du salarié = Salaire brut mensuel × 12 mois

- Vérification & pointage des conteneurs :

Pour cette activité, nous avons pris 33,33% (1/3) de la rémunération du chef de la

division d’exploitation, 100% de la rémunération de l’employé de saisie, 50% (1/2) de la

rémunération du responsable de manutention et 50% de celle du chef d’escale. Ce sont les

charges du personnel consommés par cette activité.

Pour le chef de la division d’exploitation, sa rémunération annuelle est la

suivante :

R = 32.566 × 12 × 33.33% = 130.264 dhs

Pour le responsable manutention :

R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs

Pour l’employé de saisie, sa rémunération annuelle est égale à :

R = 5857 × 12 = 70.284 dhs

Pour le chef d’escale :

R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs

Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :

345.892 dhs.

- Magasinage :

Cette activité consomme seulement 100 % de la rémunération de l’agent de parc. Sa

rémunération annuelle se présente comme suit :



114

R = 5.157 × 12 = 61.884 dhs


61.884 dhs.

- Préfacturation :

Elle se fait par un responsable de préfacturation sous supervision du chef de service

manutention. Ainsi, cette activité consomme quatre salaires de manière indirecte : 100 % de la

rémunération du responsable préfacturation, 33.33% de la rémunération du chef du service

exploitation, 50 % de la rémunération du responsable de préfacturation et du chef d’escale.

Pour le chef de service manutention, sa rémunération annuelle est la suivante :

R = 32.566 × 12 × 33.33% = 130.264 dhs

Pour le responsable préfacturation, sa rémunération est égal à :

R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs

Pour le responsable manutention :

R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs

Pour le responsable d’escale :

R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs


420,952 dhs.


Les techniciens de Marsa Maroc, et de la société sous-traitante ont été pris en

considération dans les charges directes, seule la rémunération du chef de service outillage et

celui de maintenance et celui de suivi et maintenance en ajoutant 33,33% de la rémunération

du directeur de la division exploitation.

o Rémunération du chef de service outillage :

R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs

o Rémunération du chef de service maintenance :



115

R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs

o Rémunération du responsable service suivi et maintenance:

R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs

o Pour le chef de la division d’exploitation, la part de son salaire annuel consommée

est de: R = 32.566 × 12 × 33.33% = 130.264 dhs

Ainsi, la rémunération du personnel consommée par l’activité du suivi des travaux de

maintenance est de : 566.296 dhs.

- Maintien et nettoyage des espaces :

Cette activité consomme 100% de la rémunération des deux responsables du

maintien et nettoyage des et 50% salaire du directeur.

Pour les responsables de maintien et nettoyage des espaces, leur rémunération

se présente comme suit :

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs

Pour le directeur de la division, la part de son salaire annuel consommée est

de:

R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs


486.084 dhs

- Fourniture et maintenance de l’eau, électricité :

Cette activité consomme 100% de la rémunération de ses responsables et 50% du

salaire du directeur de la division technique.

Pour les responsables de maintenance et fourniture de l’eau, leur rémunération

annuelle se présente comme suit :

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs

Pour le directeur de la division, la part de son salaire annuel consommée est

de:

R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs



116


486.084 dhs.

- Facturation :

La rémunération du personnel consommée par cette activité est 100% le salaire des

responsables de facturation auquel s’ajoute 50% de la rémunération du directeur de la

division commerciale. Soit :

Pour les deux responsables de facturation, leur rémunération annuelle se

présente comme suit :

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs

Pour le directeur de la division technique, la part de son salaire annuel

consommée est de:

R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs


486.084 dhs.

- Gestion des réclamations clients :

Comme pour l’activité précédente, la rémunération du personnel consommée par

cette activité est égale à deux salaires en ajoutant 50% du salaire annuelle du directeur de la

division commercial. En effet :

Pour les deux responsables de facturation, leur rémunération annuelle se

présente comme suit :

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs

Pour le directeur de la division commercial, la part de son salaire annuel

consommée est :

R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs



117


486.084 dhs.

- Installation, programmation et maintenance du matériel :

Ces deux activités s’exercent par une seule personne. Nous avons calculé sa

rémunération consommée à hauteur de 50% pour chaque activité. Soit :

Pour l’activité installation et programmation nous avons :

R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672dhs

Pour l’activité installation et programmation nous avons :

R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672dhs


145.344 dhs.


La rémunération du personnel consommée par cette activité est deux salaires sous la

supervision du directeur financier et comptable, concernant le salaire de ce dernier nous

l’avons répartit à parts égales (100/4 = 25%) entre les activités du centre financier. Ainsi les

salaires incorporés dans cette activité seront comme suit :

Part consommée de la rémunération du directeur financier et comptable,

consommée par le contrôle budgétaire :

R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs

Responsable du contrôle budgétaire :

R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs

Alors, la rémunération annuelle du personnel consommée par cette activité est égale

à : 243.042 dhs.


Part annuelle consommée de la rémunération du directeur financier et

comptable, consommée par la comptabilité générale :

R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs



118

Responsables de la comptabilité générale :

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs


388.386 dhs.



comptable, consommée par la gestion financière :

R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs

Responsables de la gestion financière :

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs


388.386 dhs.

- Recouvrement :


comptable, consommée par le recouvrement :

R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs

Responsables du recouvrement:

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs


388.386 dhs.


La rémunération du personnel consommé par cette activité est deux salaires dont

laquelle s’ajoute 50% de la rémunération du directeur de la division ressources humaines.

Soit :

La part de la rémunération annuelle consommée du directeur de la division

ressources humaines est de :

R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs



119

La part de rémunération des deux responsables de gestion de la paie,

consommée est :

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs


486.084 dhs.

- Affaires sociales & formation :

A l’instar de la gestion de la paie, cette activité consomme le salaire des deux

responsables d’affaires sociales et de formation. A celui-ci s’ajoute 50% du directeur de la

division ressources humaines.

la rémunération annuelle du directeur de la division ressources humaines

R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs

La part de rémunération des deux responsables des affaires sociales et de

formation, consommée par l’escale conteneurs est :

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs


486.084 dhs/escale.

- Administration :

Elle regroupe la direction, secrétariat et le bureau d’ordre. Donc, elle consomme la

rémunération du directeur, du secrétaire, du responsable du bureau d’ordre et celle de l’agent

de sécurité.

Rémunération du directeur :

R = 32.566 × 12 = 390.792 dhs

Rémunération de la secrétaire :

R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs

Rémunération du responsable du bureau d’ordre :

R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs

Rémunération de l’agent de sécurité :



120

R = 5157 × 12 = 61.884 dhs


743.364 dhs.

Consommation par activité en charges de rémunération du personnel

Activité

Consommation en

charges de

personnel

Part de charges de

personnel

Vérification & pointage des conteneurs 345,892 dhs 5,12%

Magasinage 61,884 dhs 0,92%

Préfacturation 420,952 dhs 6,23%

Suivi des travaux de maintenance 566,296 dhs 8,38%

Maintien et nettoyage des espaces 486,084 dhs 7,20%


électricité 486,084 dhs 7,20%

Facturation 486,084 dhs 7,20%

Gestion des réclamations clients 486,084 dhs 7,20%

Installation & programmation 145,344 dhs 2,15%

Maintenance du matériel 145,344 dhs 2,15%

Contrôle budgétaire 243,042 dhs 3,59%

Comptabilité générale 388,386 dhs 5,75%

Gestion financière 388,386 dhs 5,75%

Recouvrement 388,386 dhs 5,75%

Gestion de la paie 486,084 dhs 7,20%

Affaires sociales & formation 486,084 dhs 7,20%

Administration 743,364 dhs. 11,01%

Total 6.753,78 dhs 100%



121

1.2.8. Rémunération des intermédiaires et honoraires :

Il s’agit des sommes versées à des personnes ne faisant pas partie du personnel de

l’entreprise Marsa Maroc et exerçant des professions libérales. Cela concerne souvent des :

(Notaires, avocats, conseillers juridiques, experts comptables…).

Cette charge sera affectée à hauteur de 100% au centre administration.

1.2.9. Transports :

Il s’agit des frais de transport et de déplacement que l’établissement assure par ses

propres moyens. Cette charge est consommée indirectement par l’activité escale de

conteneurs. Pour la répartition de cette charge nous avons déterminé un coefficient de

répartition selon la consommation de chaque activité. Soit :

Coefficient de répartition = Nombre de personnes transportées par activité

Nombre total de personnes transportées

Par la suite nous avons calculé la part consommée par chaque activité concernée :


Dans cette activité, le responsable pointage, ainsi que le responsable de saisi de

donnés de pointage bénéficie du transport de l’entreprise. Mais pour avoir la clé

correspondant à ce centre d’analyse nous avons divisé le nombre de personnes transportés au

niveau de cette activité (2) sur le total des personnes transportés (24). Soit 8,33%.

- Préfacturation :

La fraction correspondant à cette activité est la division du nombre de personnes de

préfacturation par le nombre total du personnel transporté. Soit, 4,16% équivalente à 1/24.


Ce sont le chef d’outillage et celui de maintenance qui utilise pour cette activité le

transport du personnel, soit une fraction de 2/ 24, équivalente à 8,33%.

- Maintien et nettoyage des espaces :

Les deux responsables du maintien et nettoyage des espaces, utilisent le transport du

personnel. C’est ainsi, que la fraction correspondante à cette activité est : 2

24, soit 8,33% de la

charge liée au transport.



122

- Fourniture et maintenance de l’eau, électricité :

Elle consomme 8,33% des charges de transport, vu que ses les deux personnes

responsables de cette activité utilise le transport du personnel, donc la fraction relative à ce

centre est de : 2

24 .

- Facturation :

Pour cette activité, la consommation en charges de transport est de : 8,33%, puisque

les deux responsables de cette activité consomme la dite charge, ainsi la fraction de ce centre

d’analyse est de : 2

24 .

- Gestion des réclamations clients :

Les deux responsables de la gestion des réclamations clients, utilisent le transport du

personnel. C’est ainsi, que la fraction correspondante à cette activité est : 2

24 , soit 8,33% de

la charge liée au transport.

- Installation & programmation et maintenance du matériel informatique :

Le service informatique, aussi, consomme cette charge à travers son responsable. La

consommation de ce service est ainsi de1

24, soit 4,16%. Cette consommation sera en fait

répartie à parts égales (50% chacune) entre les deux activités de ce service, qui sont assurée

par le responsable du service informatique, soit :

Installation & programmation : à cette activité correspond une consommation

de : 2,08%.

Maintenance du matériel informatique : consommant aussi, 2,08% de cette

charge de transport.


Cette activité consomme : 8,33%, de la charge de transport, ce qui est équivalent à la

fraction du nombre du personnel de la comptabilité générale (2) et le nombre total du

personnel transporté 24 (2/24).



123


Un des deux responsables de ce service utilise et bénéficie du transport du personnel,

ce qui fait que la consommation de ce centre d’activité est de : 4,16%, fraction de 1 par 24

(nombre de personnel transporté).

- Recouvrement :

Le recouvrement est assuré par deux responsables. Ceux-ci font partie du personnel

transporté par le matériel de transport du personnel, c’est pourquoi, cette activité consomme

la dite charge à hauteur de : 8,33%, équivalente à : 2

24 .


Les deux responsables de la gestion de la paie, utilisent le transport du personnel.

C’est ainsi, que la fraction correspondante à cette activité est : 2

24, soit 8,33% de la charge liée

au transport.


Seul le responsable des affaires sociales, fait partie du personnel transporté par le

transport de Marsa Maroc d’Agadir, au niveau de cette activité est sa fraction est égale à 1

24.

- Administration :

Au niveau de cette activité sont transportés, le responsable du bureau d’ordre, et

l’agent de sécurité. C’est ainsi que la part de cette activité sera égale à la fraction2

24.



124

Consommation par activité en charges de transport

Activité Consommation en charges du

transport





Fourniture et maintenance de l’eau, électricité 8,33%

Facturation 8,33%






Recouvrement 8,33%




1.2.10. Déplacements, missions et réception :

Ce compte retrace les dépenses de déplacement liées à la formation, les missions et

aux réceptions liés à l’activité escale de conteneurs. Nous avons réparti cette charge

incorporable aux activités relatives à l’escale de conteneurs selon un coefficient de répartition

calculé comme suit :

Coefficient de répartition = Nombre de déplacement de chaque personne

Total de déplacement

Ces déplacements concernent principalement le directeur, le directeur de la division

financière et comptable, le directeur de la division commerciale et le directeur de la division

des ressources humaines.



125

- Le directeur :

Il a fait au titre de l’année 2008, 12 déplacements. Ca consommation en cette charge

est à la hauteur de 17,91%, équivalente à (12/67) fraction du nombre de déplacements du

directeur par rapport au total des déplacements, pour des missions. Cette consommation sera

incorporée au niveau de l’administration.

- Le directeur de la division financière et comptable :

Il fait un déplacement par mois. Ainsi ses déplacements par an sont égaux à 12

déplacements.

Puisque le total de déplacement annuel est égal à 67 déplacements, le pourcentage de

déplacement de ce directeur est de : 12

67 , soit17,91% qui sera répartie à parts égales entre les

quatre activités de la division financière et compitale. Ainsi, chacune de ces activité

consomme 25% de cette fraction, soit : 4,4775% chacune.

Activité Consommation den charges de

déplacements

Contrôle budgétaire : 4,4775%



Recouvrement 4,4775%

- Le directeur de la division commerciale :

Il fait deux à trois déplacements par mois, donc 36 déplacements par an. Ce qui

équivaut à 53,73% (36/ 67). Cette part sera répartit comme pour les activités de la division

financière entre les deux activités de centre à hauteur de 50% chacune. Ainsi, nous présentons

la part de chaque activité :

Facturation : 26,856%.

Gestion des réclamations clients : 26,856%.



126

- Le directeur de la division de gestion des ressources humaines :

Au terme de l’année 2008, il a fait 7 déplacements/an. Ce qui représente 10,44% du

total des déplacements (7/67). Ce part va être incorporée aux deux activités de la division de

gestion des ressources humaines hauteur de : 5,22% chacune.

Gestion de la paie : 5,22%.

Affaires sociales & formation : 5,22%.

1.2.11. Frais postaux et communication :

Cette charge concerne les frais de téléphone et les frais postaux.

Pour les frais postaux :

Ces charges sont utilisés pour des besoins administratifs et sont difficile à attaché à

chaque centre d’activité c’est pourquoi, leur incorporation est faite à 100% à l’administration.

Leurs montant est de 30.000 dhs en l’an 2008.

Pour les frais de téléphone :

Nous les avons répartir en fonction du nombre de postes téléphoniques. Cela selon

un coefficient de répartition calculé comme suit :

Coefficient de répartition = Nombre de postes téléphoniques par activité

Nombre total des postes téléphoniques

Nous avons tout d’abord recensé le nombre total de postes téléphoniques qui est

égale à 35 postes ; par la suite, nous avons recensé le nombre de postes téléphoniques par

chaque activité. Ainsi, nous avons calculé la part consommée par chaque activité en frais de

communications en fractionnant ces données cités.

Les 35 postes téléphoniques recensés, concerne :



127

Pour la division exploitation :

o Le bureau du chef d’escale :

Pour ce poste, correspondant à (1/35), les frais qu’il consomme en communication

seront répartis entre : déchargement des conteneurs, acheminement, et magasinage, à hauteur

de 33,33% chacune.

o Le bureau du chef division exploitation :

Sa consommation sera divisé entre l’ensemble des activités de la division de

l’exploitation qui sont en nombre de 6 (déchargement des conteneurs, acheminement,

magasinage, vérification et pointage, préfacturation, suivi des travaux de maintenance), soit

0,17% de (1/35) chacune.

o Le bureau responsable saisi des données de pointage :

Sa part (1/35) est à incorporé au centre d’activité de vérification et pointage à 100%.

o Le bureau du chef service manutention :

Consomme (1/35) des frais de communication, qui sera incorporée à la vérification et

pointage, et à la préfacturation à 50% chacune.

o Le bureau du responsable préfacturation :

Il consomme aussi, (1/35) puisqu’il dispose d’un poste téléphonique. Sa part sera

incorporée à 100% à l’activité préfacturation.

o Le bureau du responsable suivi des travaux de maintenance :

Sa part est à incorporer à 100% à l’activité « suivi des travaux de maintenance ».

o Le bureau du chef d’outillage :


o Le bureau du chef maintenance :




128

Ainsi, si l’on regroupe ces consommations par centre d’activité d’exploitations, nous

aurons :

Activité Consommation en frais de

télécommunication Justification

déchargement des conteneurs 1,43% (0,33+0,17)/ 35

Vérification & pointage des

conteneurs 4,77% (0,17+0,5+1)/35

Magasinage 1,43% (0,33+0,17)/ 35

Acheminement des conteneurs 1,43% (0,33+0,17)/ 35

Préfacturation 4,77% (0,17+0,5+1)/35

Suivi des travaux de

maintenance 9,06% (3+0,17)/35

Pour la division technique :

Elle consomme la part de son directeur qui sera répartie entre les deux activités de

cette division, mais aussi la part des responsables qui en dépendent. Ainsi :



Maintien des aires de stockage 7,143% (2,5)/ 35

Maintien et fournitures en eau 7,143% (2,5)/35

Pour la division commerciale :

Pour les activités de cette division nous avons pour chacune la part consommée par

ses responsables, en plus de 50% de la part du directeur de la division commerciale. Ainsi, la

consommation de chaque activité est :



129



Facturation 7,143% (2,5)/ 35

Gestion des réclamations des

clients 7,143% (2,5)/35

Pour le service informatique :



Installation et programmation 1,43% (0,5)/ 35

Maintenance du matériel

informatique 1,43% (0,5)/35

Pour la division financière et comptable :

Pour les activités de cette division nous avons pour chacune la part consommée par

ses responsables, en plus de 25% de la part du directeur de la division financière et comptable.

Ainsi, nous présentons sur le tableau suivant, les consommations des activités de

cette division :



Contrôle budgétaire 3,57% (1+ 0,25)/ 35

Comptabilité générale 6,43% (2+0,25)/35

Gestion financière 6,43% (2+0,25)/ 35

Recouvrement 6,43% (2+0,25)/ 35

Pour l’administration :

Elle a pour clé de répartition : 11,43% (4/35), puisqu’il utilise quatre postes

téléphoniques : un pour le directeur, un pour la secrétaire, un pour le bureau d’ordre, et un

pour l’agent de sécurité.



130

1.2.12. Impôts et taxes :

Ils sont l’ensemble des impôts et taxes payés par Marsa Maroc à l’administration des

impôts. Cette rubrique concerne essentiellement la Taxe urbaine et d'édilité, la patente et la

taxes sur les véhicules.

Ces charges sont difficilement rattachables à chaque activité car il n’est pas possible

de définir une unité d’œuvre physique. C’est pourquoi nous avons affecté la totalité des

charges d’impôts au centre administration (100% centre administration).

1.2.13. Dotation aux amortissements :

Les dotations aux amortissements concernent essentiellement le matériel

informatique, le mobilier de bureaux et les engins utilisés pour l’escale de conteneurs. Mais,

l’amortissement des engins d’exploitation a été incorporé dans les charges directes, c’est

pourquoi, la part de l’amortissement indirecte est très minime par rapport à l’ensemble du

montant des charges d’amortissement.

Nous présenterons par la suite les clés de répartition des dotations aux

amortissements du matériel informatique et celles relatives à l’amortissement du mobilier de

bureaux.

Pour la répartition de l’amortissement du mobilier de bureau :

Pour déterminer la part consommée par chaque activité nous avons fait l’inventaire

du mobilier de bureau pour chaque activité. Cette part correspond aux dotations

d’amortissement des mobiliers de bureau qui est totalement amorti au titre de l’année 2008.

Le nombre de mobiliers utilisés par l’ensemble des activités de l’escale de

conteneurs est : 158 mobiliers de bureau (y compris les bureaux, les chaises, les tables et la

salle de réunion et la salle d’attente).

Ainsi, cette charge sera répartie entre les centres d’activité selon un coefficient de

répartition calculé comme suit :

Coefficient de répartition = 𝐍𝐨𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐦𝐨𝐛𝐢𝐥𝐢𝐞𝐫𝐬 𝐩𝐚𝐫 𝐜𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐝′𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é

𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐦𝐨𝐛𝐢𝐥𝐢𝐞𝐫𝐬



131


Pour cette activité nous avons une clé de répartition de : 5,90%, elle est obtenue par

fraction des mobiliers du personnel intervenant dans cette activité, à savoir les mobiliers du

bureau responsable de saisi des donnés de pointage (4 mobiliers), la part de mobiliers de

bureau du responsable de manutention qui est en nombre de 2 mobiliers, soit (4 mobiliers

divisés par 2), la part de mobiliers du bureau du chef d’exploitation (1,33) qui est égal à ( 4

mobiliers divisé par 3), et la part de mobiliers de bureau du chef d’escale , soit 2 (4 mobiliers

de bureau divisé par 2).

- Préfacturation :

Il s’agit des mobiliers de bureau de responsable de préfacturation (4 mobiliers), la

part des mobiliers du chef d’exploitation (4 mobiliers divisé par 3, soit 1,33), la part des

mobiliers de responsable manutention (4 mobiliers divisés par 2) et la part des mobiliers de

bureau du chef d’escale (4 mobiliers divisé par 2). Soit, 5,90%du montant des dotations aux

amortissements de mobiliers de bureau.


Les mobiliers de bureau dans cette activité concernent les mobiliers de bureau des

trois bureaux des responsables : outillage, suivi de maintenance et maintenance, soit 12

mobiliers de bureaux, en ajoutant la part des mobiliers de bureaux de bureau de chef de

service exploitation (4 mobiliers divisé par 3), soit 1,33. Ainsi, 8,44% du montant des

dotations aux amortissements de mobiliers de bureau seront affecté à cette activité.


Cette activité contient 8 mobiliers de bureau des deux responsables, à laquelle

s’ajoute la part des mobiliers de bureau de directeur technique qui est égal à 2 (4 mobiliers

divisé par 2). Soit 10 mobiliers représentant 6,33% de la dotation d’amortissement des

mobiliers de bureaux de cette activité.



132

- Fournitures et maintenance de l’eau, électricité :

Même pourcentage que l’activité précédente, soit 6,33%. Il s’agit des mobiliers de

deux bureaux (8 mobiliers) plus la part de mobiliers de bureaux de directeur technique (2

mobiliers).

- Facturation :

Cette activité représente aussi 6,33% du montant de la dotation d’amortissement de

mobiliers de bureaux.

- Gestion des réclamations des clients :

Cette activité consomme même part que l’activité facturation, puisque deux

personnes en sont responsables (8 mobiliers), addition faite de la moitié de la part des

mobiliers de bureau du directeur de la division commercial. Sa consommation est ainsi, de :

6,33%

- Installation & programmation :

Cette activité s’exerce dans seul bureau disposant de 4 mobiliers de bureau, ainsi ce

nombre sera réparti entre les deux activités du centre informatique, soit 1,26% pour chacune

des activités : installation et programmation et maintenance du matériel.

- Maintenance du matériel :

1,26% du montant des dotations de mobiliers de bureaux sont consommé aussi par

cette activité.


Il s’agit des mobiliers de bureau d’un seul responsable ( 4 mobiliers), à laquelle

s’ajoute une part de mobiliers de bureau du directeur financier et comptable ( 4 mobiliers

divisé par 4 activité), soit 5 mobiliers de bureau représentant 3,16% du montant de la dotation

d’amortissement des mobiliers de bureau.


Sa consommation est de 5,70% ( 9 mobiliers).



133


Elle consomme aussi, 5,70% du montant des dotations d’amortissement de mobiliers

de bureau.

- Recouvrement :

Même consommation des deux activités précédentes, soit 5,70%.


La consommation de cette activité est la même que les autres activités ayant cette

part de 6,33%.


Elle consomme aussi, 6,33 % du montant des dotations des mobiliers de bureaux.

- Administration :

Il s’agit de mobiliers de bureaux de directeur, de secrétaire, du responsable de bureau

d’ordre et de l’agent de sécurité plus la salle d’attente et mobiliers de réunion (table de

réunion avec chaises), soit un nombre total de 30 mobiliers représentant 18,98% du montant

de la dotation d’amortissement des mobiliers de bureaux.

Répartition de l’amortissement du mobilier de bureau par activité

Activité Clé de répartition




Maintien des aires de stockage 6,33%

Fournitures et maintenance de l’eau, électricité 6,33%

Facturation 6,33%



134


Gestion des réclamations des clients 6,33%






Recouvrement 5,70%




Total 100%

Pour la répartition du matériel informatique :

Nous avons fait un recensement du nombre d’ordinateurs utilisés au sein de chaque

centre d’activité et nous avons calculé la part des dotations aux amortissements du matériel

informatique leurs correspondants.

Le nombre des ordinateurs utilisés par l’ensemble des activités de l’escale de

conteneurs est : 30 ordinateurs.


Pour cette activité nous avons une clé de répartition de : 7,77%, elle est obtenue par

fraction des ordinateurs du personnel intervenant dans cette activité, à savoir le responsable de

saisi des donnés de pointage ( un ordinateur), la part du responsable de manutention ( 0,5), et

la part du chef d’exploitation( 0,33), la part du chef d’escale ( 0,5) , soit 2,33/30.

- Préfacturation :

Dans cette activité nous trouvons un ordinateur du responsable de préfacturation, la

part du responsable de manutention (0,5), la part du chef d’exploitation( 0,33), la part du chef

d’escale ( 0,5). Soit, 7,77%, du montant des dotations aux amortissements du matériel

informatique.



135


L’activité de suivi des travaux de maintenance est assurée par un responsable de

suivi, d’un chef outillage, et d’un outillage maintenance, dotés chacun d’entre eux du matériel

informatique. Au trois ordinateurs des trois responsables, s’ajoute une part (0,33) du matériel

informatique du chef de la division exploitation. Ainsi, la proportion de dotations aux

amortissements du matériel informatique, relative à cette activité est de 11,11%.


Assurée par ses responsables, l’activité « maintien des aires de stockage » consomme

les dotations aux amortissements du matériel informatique à hauteur de 8,33%. Cette fraction

n’est autre que le nombre d’ordinateurs des deux responsables (2) en plus de la moitié ou part

du matériel informatique du responsable technique qui supervise le bon déroulement du

maintien des aires de stockage et de l’activité « Fournitures et maintenance de l’eau,

électricité », soit : (2,5/30).

- Fourniture et maintenance de l’eau, et l’électricité :

Comme pour l’activité précédente, la « Fourniture et maintenance de l’eau, et

l’électricité » consomme même part que le « Maintien des aires de stockage ». Ainsi, la part

des dotations attribuées à ce centre d’activité est de 8,33%.

- Facturation :

Elle consomme 8,33% des dotations aux amortissements du matériel informatique,

du fait de la part des ordinateurs utilisée, dans cette activité, par rapport au nombre total des

ordinateurs.

- Gestion des réclamations des clients :

A l’instar de la facturation, la Gestion des réclamations des clients, consomme

8,33%, des dotations aux amortissements du matériel informatique, su fait de l’équivalence du

nombre d’ordinateurs utilisés par cette activité et celle précédente.

- Installation & programmation :

Nous recensons au niveau du service informatique un matériel informatique

(ordinateur avec son imprimante), mais puisque ce service assure deux activités (Installation



136

et programmation, et maintenance du matériel informatique) pour l’escale de conteneurs, nous

avons répartie la part consommée par ce service (3,33%) entre les deux dites activités, soit

1,67% chacune.

- Maintenance du matériel informatique :

Elle consomme comme nous l’avons signalé ci-dessus, 1,67% des dotations aux

amortissements du matériel informatique.


Nous recensons au niveau du contrôle budgétaire, un ordinateur. Mais la part

consommée des dotations aux amortissements du matériel informatique, concerne aussi

l’amortissement de l’ordinateur du directeur financier et comptable. Ce dernier sera réparti

entre les quatre activités qui en dépendent, y compris le contrôle budgétaire. Ainsi, la

consommation de cette activité sera de 4,17%, équivalente à la fraction (1,25/30).


La comptabilité générale est assurée par deux responsables sous supervision du

directeur financier et comptable, d’ou le pourcentage retenue qui est égal à 7,5%, soit fraction

de 2,5 par 30 (nombre total des ordinateurs).


A l’instar de la comptabilité générale, la gestion financière consomme la même

proportion (7,5%) des dotations aux amortissements du matériel informatique, que celle

consommée par la comptabilité générale, du fait de l’égalité du nombre de matériel utilisés.

- Recouvrement :

Cette activité à son tour consomme 7,5% des dotations aux amortissements du

matériel informatique.


Elle compte dans son total deux ordinateurs des deux responsables qui l’assure.

Mais, cette activité prend en charge aussi, la part du matériel informatique du directeur de

gestion des ressources humaines. Ainsi, sa consommation est de 7,5%.



137


Deux personnes en sont responsables, et comme pour la gestion de la paie, sa

consommation est de 7,5%.

- Administration :

Elle consomme la grande part des dotations aux amortissements du matériel

informatique. En effet, nous recensons trois ordinateurs au niveau de cette activité (un pour le

directeur, un pour la secrétaire, et celui du responsable du bureau d’ordre.

Répartition de l’amortissement du matériel informatique par activité





Maintien des aires de stockage 8,33%

Fournitures et maintenance de l’eau, électricité 8,33%

Facturation 8,33%

Gestion des réclamations des clients 8,33%






Recouvrement 7,5%



Administration 10%

Total 100%



138

1.2.14. Provision :

Cette charge est non incorporable à l’activité de l’escale de conteneurs car elle

concerne les dotations aux provisions pour dépréciation des créances douteuses et les

dotations aux provisions pour risques et charges qui n’ont pas un caractère régulier.

1.2.15. Charges financières :

Ce compte concerne les charges d’intérêts dues par Marsa Maroc à ses différents

prêteurs. Mais nous n’avons pas pris la part de l’activité escale de conteneurs dans cette

charge car ces charges financières concernent des emprunts contractés depuis plus de 20

ans, et n’ont pas été utilisé pour des besoins d’exploitation, c’est pourquoi, nous les avons

pas pris en considération, et ils sont non incorporables.

Nous présentons ci-après deux tableaux de répartition des charges indirectes entre les

différentes activités de l’escale conteneurs, Object de coût étudié. Le premier tableau donne le

nombre d’inducteurs de ressources ou clé de répartition permettant la répartition des charges

entre les activités ; le deuxième tableau donne la part consommée des charges par les

activités.



139

Tableau 1 : Unité d’œuvre de répartition des charges indirectes sur les activités de l’escale de conteneurs

Charges

indirectes

/Activités

Décharge.

& Charge.

des

conteneurs

Vérification

& pointage

des

conteneurs

Achemin-

ement des

conteneurs

Magasinage

Préfactur

.

Suivi des

travaux de

maintenan

ce

Maintien

des aires

de

stockage

Fournitures

et mainten.

de l’eau,

électricité

Factura

t.

Gest. des

réclamat

. clts

Fourniture - 6,67% - - 6,67% 9,52 % 7,14% 7,14% 7,14% 7,14%

Electricité - 6,67% - - 6,67% 9,52 % 7,14% 7,14% 7,14% 7,14%

Eau - - - - - - - - - -

Achats trav.

Etud. et prestat.

de services

- - - - - - - - - -

- - - - - - - - - -

Locations et

charges locatives 13,31% 1,91% 6,30% 34,32% 1,44% 16,73% 1,34% 1,34% 2,10% 1,87%

Primes

d’assur

Engins

exploi. 6000 dhs - 6000 dhs - - - - - - -

Mat.

trsp. - 8,33% - - 4,16% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33%

Rémunération

du personnel - 5,12% - 0,92% 6,23% 8,38% 7,20% 7,20% 7,20% 7,20%

Rému. Interm. et

honoraires - - - - - - - - - -

Transports - 8,33% - - 4,16% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33%

Déplac.,miss. et

réception - - - - - - - -

26,856

% 26,856%

Frais

post.et

com.

F.P - - - - - - - - - -

F.C 1,43% 4,77% 1,43% 1,43% 4,77% 9,06% 7,143% 10% 7,143% 7,143%

Impôts et taxes - - - - - - - - - -

Dotat. Amt. M.I. - 7,77% - - 7,77% 11,11% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33%

Dotat. Amt. M.B. - 5,90% - - 5,90% 8,44% 6,33% 6,33% 6,33% 6,33%

Total - - - - - - - - - -



140

Tableau 1 : Unité d’œuvre de répartition des charges indirectes sur les activités de l’escale de conteneurs (suite)

Charges

indirectes

/Activités

Installation &

Programmat.

Mainten. du

matériel

Contrôle

budg.

Compta.

Générale

Gestion

financ.

Recouv. Gestion

de la

paie

Affaires

sociales &

formation

Admini.

Fourniture 1,428% 1,428% 3,57% 6,43 % 6,43 % 6,43 % 7,14% 7,14% 8,57%

Electricité 1,428% 1,428% 3,57% 6,43 % 6,43 % 6,43 % 7,14% 7,14% 8,57%

Eau - - - - - - - - 100% Achats trav.

Etud. et

prestat.de Sces

- - - - - - - - 100%

- - - - - - - - 100%

Locations et

charges locatives 0,47% 0,47% 1,02% 1,25% 1,25% 1,14% 1 ,25% 1,02% 11,44%

Primes

d’assur.

Engins

exploi. - - - - - - - - -

Mat.

trsp. 2,08% 2,08% - 8,33% 8,33% 4,16% 8,33% 4,16% 8,33%

Rémunération

du personnel 2,15% 2,15% 3,59% 5,75% 5,75% 5,75% 7,20% 7,20% 11,01%

Rému. Interm.

et honoraires - - - - - - - - 100%

Transports 2,08% 2,08% - 8,33% 4,16% 8,33% 8,33% 4,16% 8,33%

Déplac.,miss. et

réception - - 4,4775% 4,4775% 4,4775% 4,4775% 5,22% 5,22% 17,91%

Frais

post.et

com.

F.P - - - - - - - - 100%

F.C 1,43% 1,43% 3,57% 6,43% 6,43% 6,43% 4,286% 4,286% 11,43%

Impôts et taxes - - - - - - - - 100%

Dotat. Amt. M.I. 1,67% 1,67% 4,17% 7,5% 7,5% 7,5% 8,33% 8,33% 10% Dotat. Amt.

M.B. 1,26% 1,26% 3,16% 5,70% 5,70% 5,70% 6,33% 6,33% 18,98%

Total - - - - - - - - -



141

Charges

indirectes

/Activités Total

Décharg.

& Charg.

de

conteneur

Vérificat.

& pointage

des

conteneurs

Achemin

-ement

de cont. Magas. Préfactur.

Suivi des

travaux de

maint.

Maintien

des aires

de

stockage

Fourni. et

mainten.

de l’eau,

électricité

Factur.

Gest. des

réclamat.

clts

Fourniture 750 - 50,025 - - 50,025 71,4 53,55 53,55 53,55 53,55

Electricité 136, 624 - 9,114 - - 9,114 13,01 9,756 9,756 9,756 9,756

Eau 257 - - - - - - - - - -

Achats trav.

Etud. et prestat.

de services

2000 - - - - - - - - - -

1500 - - - - - - - - - -

Locations et

charges

locatives

6230 829,2070 90,57 118,8166 2138,481

3 89,7216 1042,5824 83,6480 83,6480 130,9274 116,3799

Primes

d’assur

Engins

exploi. 12 6 - 6 - - - - - - -

Mat.

trsp. 30 - 2,499 - - 1,248 2,499 2,499 2,499 2,499 2,499

Rémunération

du personnel 6753,78 - 345,892 - 61,884 420,952 566,296 486,084 486,084 486,084 486,084

Frais Pub. 505 - - - - - - - - - -

Rému. Interm.

et honoraires 250 - - - - - - - - - -

Transports 260 - 21,657 - - 10,83 21,657 21,657 21,657 21,657 21,657

Déplac.,miss. et

réception 1660 - - - - - - - - 445,81 445,81

Frais

post.et

com.

F.P 30 - - - - - - - - - -

F.C 622,251 8,8946 29,6694 8,8946 8,8946 29,6654 56,3532 44,4294 62,2 44,4294 44,4294

Impôts et taxes 6005 - - - - - - - - - -

Dotat. Amt.

M.I. 51,916 - 4,0338 - - 4,0338 5,7678 4,3246 4,3246 4,3246 4,3246

Dotat. Amt. M.B.

278,85 - 16,4521 - - 16,4521 23,5349 17,6512 17,6512 17,6512 17,6512

Total 27037,5702 844,1016 569,9123 133,7112 2209,2599 632,0419 1803,1003 723,5992

741,3698

1216,6886

1202,1411

Tableau 2: Répartitions des charges indirectes exprimées en milliers de dhs



142

Tableau 2 : Répartitions des charges indirectes exprimées en milliers de dhs( suite)

Charges

indirectes

/Activités Total

Installat.

&

Program

Mainten.du

matériel

Contrôle

budgétair

e

Comptabi

lité

générale

Gestion

financière Recouv.

Gestion de

la paie

Affaires

sociales

&

formation

Administ.

Fourniture 750 10,71 10,71 26,775 48,225 48,225 48,225 53,55 53,55 63,75

Electricité 136,624 1,952 1,952 4,878 8,786 8,786 8,786 9,756 9,756 11,71

Eau 257 - - - - - - - - 257

Achats trav.

Etud. et prestat.

de services

2000 - - - - - - - - 2000

1500 - - - - - - - - 1500

Locations et

charges locatives 6230 29,0949 29,0949 63,6452 78,1927 78,1927 70,919 78,1927 63,6452 712,8271

Primes

d’assur

Engins

exploi. 12 - - - - - - - - -

Mat.

trsp. 30 0,624 0,624 - 2,499 2,499 1,248 2,499 1,248 2,499

Rémunération

du personnel 6753,78 145.344 145.344 243.042 388.386 388.386 388.386 486.084 486.084 743.364

Frais Pub. 505 - - - - - - - - 505

Rému. Interm. et

honoraires 250 - - - - - - - - 250

Transports 260 5,416 5,416 - 21,657 10,83 21,657 21,657 10,83 21,657

Déplac.,miss. et

réception 1660 - - 74,3265 74,3265 74,3265 74,3265 86,652 86,652 297,306

Frais

post.et

com.

F.P 30 - - - - - - - - 30

F.C 622,251 8,8946 8,8946 22,2054 39,9946 39,9946 39,9946 26,659 26,659 71,0946

Impôts et taxes 6005 - - - - - - - - 6005

Dotat. Amt. M.I. 51,916 0,867 0,867 2,165 3,8937 3,8937 3,8937 4,3246 4,3246 5,1916

Dotat. Amt. M.B. 278,85 3,5135 3,5135 8,8117 15,8944 15,8944 15,8944 17,6512 17,6512 52,9257

Total 27037,5702 206,416 206,416 445,8488 681,8549 671,0279 673,3302 787,0255 760,4 12529,325



143

Après avoir réparti les charges indirectes entre les différentes activités les consommant,

nous les avons sommés, pour associer à chacune de ces activités le coût lui correspondant. Ainsi,

nous présentons sur le tableau qui suit les coûts de chaque activité ainsi que la part en

pourcentage de chaque activité :

Activités Coût

(en milliers de dhs/an) Part en %

Coût en

dhs/escale (*)

Déchargement et chargement des

conteneurs 844,1016 3,12% 2009,76571


conteneurs 569,9123 2,11% 1356,93405

Acheminement vers des zones

empotage et dépotage 133,7112 0,49% 318,36

Magasinage 2209,2599 8,17% 5260,14262

Préfacturation 632,0419 2,34% 1504,86167

Suivi des travaux de maintenance 1803,1003 6,67% 4293,09595

Maintien et nettoyage des espaces 723,5992

2,67%

1722,85524


électricité

741,3698

2,74%

1765,16619

Facturation 1216,6886 4,5% 2896,87762

Gestion des réclamations clients 1202,1411 4,45% 2862,24071

Installation & programmation 206,416 0,76% 491,466667

Maintenance du matériel 206,416 0,76% 491,466667

Contrôle budgétaire 445,8488 1,65% 1061,54476

Comptabilité générale 681,8549 2,52% 1623,46405

Gestion financière 671,0279 2,48% 1597,68548

Recouvrement 673,3302 2,49% 1603,16714

Gestion de la paie 787,0255 2,91% 1873,87024

Affaires sociales & formation 760,4 2,81% 1810,47619

Administration 12529,325 46,34% 29831,7262

Total 27037,5702 100% 64375,1671

(*) [Coût (en milliers de dhs/an)*1000] / 420 escale par an.



144

D’après le tableau ci-dessus, illustrant les activités de l’escale de conteneurs, associés à

leurs coûts, nous avons relevé un ensemble de constations, que nous présentons ci-après.

En effet, nous avons remarqué que certaines activités, telles que : « l’administration »,

est le centre qui consomme le plus de charges indirecte à hauteur de 46,34%. Mais, pour les

activités de l’exploitation, ce sont principalement « le suivi des travaux de maintenance » et « le

magasinage » qui consomme une grande part des autres activités de la division exploitation.

Elles, consomment respectivement environ 6,67%et 8,17% de la consommation global des

charges indirectes. Les activités qui s’avère consommant part minimale des charges indirectes

dans la division exploitation sont : « l’acheminement des conteneurs vers les zones de

dépotage/empotage » et « la préfacturation » dont la consommation est respectivement de :

0,49% et 2,34 %.

Pour la division technique, ses deux activités comme pour les deux dernières activités

citées de l’exploitation, elles consomment des parts faibles par rapports aux autres activités soit :

2,67%pour le « maintien et nettoyage des espaces », 2,74% pour l’activité de « fourniture de l’eau

et l’électricité ».

Par ailleurs, pour la division commerciale, il apparaît que la consommation de ses deux

activités est approximative. L’activité « facturation » consomme 4,5%de la part globale des

charges indirectes, et « la gestion des réclamations des clients » consomme 4,45%.

Le service informatique quant à lui, il semble consommer la part la plus faible des

charges indirectes, soit pour chacune de ses activités qui sont : « Installation et programmation »

et « maintenance du matériel informatique » qui consomme 0,76%, l’une.

La division financière, quant à elle, consomme à travers ses activités, « contrôle de

gestion », « comptabilité générale », « gestion financière » et recouvrement des taux qui sont

respectivement de : (1,65%), (2,52%), (2,48%), (2,49%).

Par ailleurs, nous allons, redresser dans une étape suivante un tableau d’affectation des

inducteurs aux activités après leurs identifications et leurs quantifications.



145

Etape 4: Définition et quantification des inducteurs de coûts

Après avoir associé à chaque activité le coût qu’elle génère, nous avons dans cette étape

essayé de lui associer un inducteur permettant et servant comme unité d’œuvre de ces dites

activités.

1. Les inducteurs explicatifs de chaque activité :

Nous avons pour chaque activité proposé une multiplicité d’inducteurs pouvant

expliquer les coûts générées par ces dites activités :

Activités Inducteurs explicatifs Commentaire

Déchargement

/chargement des

conteneurs

Nombre de conteneurs chargés

Nombre de conteneurs

déchargés

Durée nécessaire pour

déchargement/ chargement

des conteneurs

Nous avons choisi comme inducteur le

nombre de conteneurs par escale car

c’est le facteur causal de ces trois

activités aussi c’est les conteneurs ou

leurs nombre qui sont déclenchateur de

cette activité d’ou la pertinence de

l’inducteur retenu.

Acheminement des

conteneurs vers zone

empotage /dépotage

Durée de transport des

conteneurs


transportés

Vérification &

pointage des

conteneurs

Nombre de conteneurs pointés



146


Préfacturation Nombre de factures

Cette activité est une étape préparatoire

pour la facturation, donc l’inducteur le

plus explicatif de cette activité est le

nombre de factures. Mais puisqu’on

s’intéresse seulement à la part

consommée par les conteneurs, ou

l’escale de conteneurs, c’est le nombre

de factures des conteneurs par rapport

au nombre total des factures qui est plus

explicatif et plus représentatif.

Magasinage Nombre de conteneurs

entreposés

La fonction du magasinage est

l’entreposage des conteneurs, c’est

pourquoi nous avons choisi comme

inducteur le nombre de conteneurs

entreposés.


maintenance

Nombre d’heure MOD

Nombre d’engins et

d’équipement à entretenir


nombre d’engins et d’équipement à

entretenir car c’est le plus explicatif

pour notre objet de coût qui est l’escale

de conteneurs car ce dernier nécessite

des engins spécifiques alors que le

nombre d’heure de MOD peut

concerner d’autres activités que

l’escale conteneurs.

Maintien et

nettoyage des

espaces

Superficie nettoyée

C’est le seul inducteur retenu

représentatif de cette activité. Ainsi

nous avons pris la superficie de la

zone terminale réservée à l’escale de

conteneurs.



147


Fournitures et

maintenance de

l’eau, électricité

Quantité consommée en kw/h

Quantité consommée en l/h

Nombre d’heure MOD

Pour les deux premiers inducteurs, ils

sont pertinents pour évaluer le coût des

charges consommées par cette activité,

surtout l’eau et l’électricité. Mais c’est

le nombre d’heure MOD par escale qui

regroupe aussi bien ces dits charges que

les autres consommées.

Facturation Nombre de factures

La facturation est l’activité

d’élaboration des factures, c’est

pourquoi le nombre de factures est

l’inducteur que nous avons retenu pour

représenter cette activité.

Gestion des

réclamations clients Nombre de réclamations

Cet inducteur est le facteur causal

déclenchant la consommation de cette

activité. Ainsi, nous avons retenu cet

inducteur car c’est le plus représentatif

de cette activité.

Mais pour prendre la part consommée

par les conteneurs, nous allons

spécifier cet inducteur et prendre le

nombre de réclamations des clients de

conteneurs.

Installation &

programmation Nombre d’ordinateurs utilisés

Le nombre d’ordinateurs utilisés est le

seul inducteur retenu représentatif de

cette activité, car c’est le plus

explicatif, puisque cette activité

concerne l’installation et la

programmation d’ordinateurs.



148


Maintenance du

matériel

Nombre d’ordinateurs réparés

Heure Main d’œuvre

le premier inducteur est celui que

nous avons retenu, puisqu’il est

difficile de calculer la durée pour

chaque ordinateur. Mais nous allons

pour une meilleure allocation de coûts

à l’escale de conteneurs prendre le

nombre d’ordinateurs réparés au

compte de l’escale de conteneurs.

Contrôle budgétaire

Nombre de budgets établis

Durée d’établissement d’un

budget

La budgétisation peut avoir comme

inducteur : le nombre de budgets

établis pour l’activité des conteneurs,

mais aussi, la durée d’établissement

d’un budget. Mais c’est le nombre de

budgets établis par escale que nous

allons retenir, puisque la durée n’est

pas un facteur constant, elle varie

chaque année.

Comptabilité

générale

Ecritures comptables par

escale de conteneurs

Pour cette activité, il est généralement

difficile de la quantifier, mais nous

allons utiliser le nombre des écritures

comptables par escale de conteneurs

comme inducteur de coût de cette

activité.

Gestion financière Nombre d’analyses financières


nombre d’analyses financières pour

cette activité car c’est le plus explicatif.



149


Recouvrement

Nombre de dossiers traités, de

clients de conteneurs

L’activité de recouvrement veille à la

gestion (vérification de la facturation)

et contrôle des dossiers des clients

débiteurs de Marsa Maroc d’Agadir,

c’est pourquoi, le nombre de dossiers

traités de clients de conteneurs par

escale est l’inducteur le plus pertinent.

Gestion de la paie

Nombre de salariés pour la

paie

Nombre de bulletins de

salaires pour une application

de paie

Nous avons associé à la gestion de

paie ces deux inducteurs, puisqu’ils

sont les facteurs explicatifs pour une

meilleure estimation du coût de revient,

mais c’est le nombre de salariés pour la

paie qui explique le mieux cette

activité, d’où son choix.

Formation

Nombre de formations

Nombre de salariés formés

Le nombre de formations et le nombre

de salariés formés semble être les deux

variables explicatives de la formation,

mais c’est le nombre de salariés formés

par activité qui apparaît le plus

pertinent car les formations sont

générales (managent et fiscalités) et

concerne non seulement les conteneurs

mais aussi d’autres activités.



150

2. Regroupement d’inducteurs :

Le regroupement consiste à définir pour chaque activité une unité de mesure permettant

d’appréhender correctement le niveau d’activité. En d’autres termes, il est nécessaire de choisir

un inducteur de coûts permettant d’évaluer les prestations offerts pour chaque activité d’escale

de conteneurs.

Groupes d’activités par inducteurs

Inducteurs retenus Activités

Nombre de conteneurs par escale

Déchargement /chargement des conteneurs

Vérification et pointage des conteneurs

Acheminement des conteneurs vers zone empotage

Magasinage

Nombre de factures Préfacturation

Facturation

Nombre d’engins et d’équipements à

entretenir Suivi des travaux de maintenance


Administration

Coût ajouté

Chiffre d’affaire

Pour cette activité la part du chiffre

d’affaire de l’activité conteneurisation

dans le chiffre d’affaire globale apparait

la plus significative et la plus pertinente

que le coût ajouté (car si nous avons

choisi cette inducteur on va ajouter

l’ensemble des charges du centre

administration or ce qui est illogique)

c’est pourquoi nous avons retenu

comme inducteur la part du chiffre

d’affaire.



151

Groupes d’activités par inducteurs

Inducteurs retenus Activités

Superficie nettoyée Maintien et nettoyage des espaces

Heure main d’œuvre Fournitures et maintenance de l’eau,

électricité

Nombre de réclamations des clients Gestion des réclamations clients

Nombre d’ordinateurs utilisés Installation & programmation

Maintenance du matériel

Nombre de budgets établis Contrôle budgétaire

Nombre d’analyses financières Gestion financière

Ecritures comptables Comptabilité générale

Nombre de dossiers traités de clients de la

conteneurisation Recouvrement

Nombre de salariés Gestion de la paie

Nombre de salariés formés Formation

Chiffre d’affaire Administration

A ce stade, on dispose d’une liste d’activités (voir liste au-dessus) avec les unités de

mesures correspondantes ainsi que les liens de causalité avec les charges. Ainsi dans ce qui suit

nous présenterons le calcul de coût unitaire de chaque activité.



152

Etape 5: Etablissement d’une mesure unitaire

L’établissement d’une mesure unitaire de base permet de fixer le coût unitaire actuel de

chaque activité. En utilisant les inducteurs prédéfinis dans l’étape précédente, nous pouvons alors

calculer la part consommée par l’escale de conteneurs, des activités communes entre la

conteneurisation et les autres activités de Marsa Maroc d’Agadir.



153

Tableau 1 : Détermination du coût unitaire par centre d’activité du processus escale conteneur

Division Ressources

consommées

Activités

Ressources

consommées Inducteurs

Volume

des

inducteurs

Coût unitaire

d’inducteur

Exploitation

8945,2023

Déchargement

/chargement des

conteneurs

2009,76571


par escale 300

6,6992

Vérification & pointage

des conteneurs 1356,93405 4,523

Acheminement des

conteneurs 318,36 1,612

Magasinage 5260,14262 17,533

5797,95

Préfacturation 1504,86167 Nombre de factures 130 11,576


maintenance 4293,09595

Nombre d’engins et

d’équipement à

entretenir

12 357,758

Technique 3488,0214

Maintien et nettoyage

des espaces 1722,85524

Superficie nettoyée 2200 0,783

Fournitures et

maintenance de l’eau,

électricité

1765,16619

Heure main d’œuvre 16h 110,322



154

Tableau 2 : Détermination du coût unitaire par centre d’activité du processus escale conteneur (suite)

Division Ressources

consommées

Activités

Ressources

consommées Inducteurs

Volume des

inducteurs

Coût unitaire

d’inducteur (*)

Commerciale 5759,12

Facturation 2896,87762

Nombre de factures 130 22,284

Gestion des

réclamations

clients

2862,24071

Nombre de réclam.

des clients 28 120,23

Informatique 982, 934

Installation &

Programmation 491,467 Nombre

d’ordinateurs utilisés 30

16,382

Maintenance du

matériel 491,467 16,382

Financière 5885,861

Contrôle

budgétaire 1061,54476

Nombre de budgets

établis 2/240 5,055

Comptabilité

générale 1623,46405 Ecritures comptables 130 12,488

Gestion financière 1597,68548 Nombre d’analyses

financières 1/210 7,608

Recouvrement 1603,16714 Nombre de dossiers

traités pour clts cont. 55 29,148

Gestion des

ressources

humaines 3684,346

Gestion de la paie 1873,87024 Nombre de salariés

pour la paie 49 38,242

Formation 1810,47619 Nombre de salariés

formés 18 100,582

Administration 29831,7262 Administration 29831,7262 Chiffre d’affaire 416.666,67 0,071

Total 64375,1671 - - - - -

(*) Coût unitaire d’inducteur = Ressources consommées

Volume des inducteurs



155

L’ABC, permet certes une analyse plus fine et plus crédible des charges indirectes en

réintroduisant un lien de causalité entre consommations de ressources et volume des

inducteurs, surtout lorsque l’entreprise fabrique des produits hétérogènes. Dans le cas de

Marsa Maroc, nous avons étudié l’escale des conteneurs.

Ainsi, nous présenterons un recensement du volume de l’inducteur c.-à-d. le nombre

d’unité choisi pour le centre d’activité.

- Nombre de conteneurs par escale : La moyenne des conteneurs déchargés,

transportés, dépotés et entreposé est égale à 300 conteneurs/escale. Donc le volume

des inducteurs sera égal à 300 conteneurs. A signaler qu’en moyenne Marsa Maroc

d’Agadir a fournie au titre de l’année 2008, 420 escales ce qui est équivalent à 35

escales par mois.

- Nombre de factures : Marsa Maroc d’Agadir facture en moyenne 130,

factures par escale pour les clients consommant ses différentes activités. Mais, le

nombre de factures pour l’activité de conteneurs est de 75 factures. C’est à dire que

pour trois cent conteneurs par escale, nous avons 75 (300/4) factures qui sont

normalement faites, avec un nombre moyen de conteneurs de 4, pour chaque client.

- Nombre d’engins et d’équipements à entretenir : Marsa Maroc, dispose de

12 engins d’exploitation qu’elle utilise pour la manutention des conteneurs ou autres

activités qu’elle exerce. Mais, seulement 5 de ces engins sont spécifiques pour une

escale de conteneurs à savoir : une grue, 2 chariots cavaliers et 2 tracteurs.

- Superficie terminal conteneurs nettoyée : la superficie de la zone terminal

est de 2200 m² dont la superficie du terminal conteneurs est de 900m², dont 220 m² :

la superficie de la zone de grutage, 100 m² : superficie de la zone conçu pour

l’acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage, 580 m² : superficie

de zone d’entreposage (magasinage).

- Heure main d’œuvre : le personnel de Marsa Maroc d’Agadir travaille

normalement 8h par jour, et puisqu’une escale nécessite 2 shifts en moyenne, le

nombre d’heure de main d’œuvre pour l’activité de fournitures et maintenance de



156

l’eau, électricité sera : 16h/escale. Mais pour, le nombre d’heure de main d’œuvre,

consacré à la zone de l’escale de conteneurs est de 5 heurs par shift, soit 10 heurs par

escale.

- Nombre de réclamations des clients : Marsa Maroc d’Agadir reçoit en

moyenne 28 réclamations de part ses clients pour chaque escale. De ces 28, environ

12 réclamations sont faites par les clients de la conteneurisation, pour chaque escale

du navire.

- Nombre d’ordinateurs utilisés : d’après l’inventaire que nous avons fait ci-

dessous pour calculer le montant des dotations d’amortissement, nous avons

recenser le nombre d’ordinateurs utilisés par l’ensemble du personnel intervenant

directement ou indirectement à hauteur de 30 ordinateurs.

- Nombre de budgets établis : Le budget est la synthèse formalisée et chiffrée

qui après discussion et négociation entre une direction opérationnelle et son groupe,

traduit sur une période généralement d’un an, les ressources, les plans d’action, et les

résultats attendus, en ligne avec les objectifs à moyen terme de l’organisation. Pour

Marsa Maroc l’établissement du budget prévisionnel se fait semestriellement, soit 2

fois par an. Soit 2/420, par escale, vu que pour une année se réalise 420 escale de

conteneurs. Mais, pour déterminer la consommation de la conteneurisation en cette

activité, et du fait de la difficulté de la déterminer, nous avons opté pour le

coefficient qui correspond à la part des charges de conteneurs dans le total des

charges consommées par Marsa Maroc. Ce coefficient qui est donnée par le directeur

financier et comptable, est égale à : 45,76%.

- Ecritures comptables : Une écriture comptable est une opération consistant à

enregistrer un flux commercial, économique ou financier. Chaque écriture est liée à

un numéro l'identifiant de manière unique à une pièce comptable qui est la facture.

Or nous avons 75 factures ce qui est équivalent à 75 écritures par escale de

conteneurs. Mais, pour le total des écritures, se sera 130 écritures par escale.

http://www.becompta.be/modules/dictionnaire/1743-comptable-ecriture.html

http://www.becompta.be/modules/dictionnaire/1265-comptable-piece-comptable.html



157

- Nombre d’analyses financières faites : cet inducteur permet de quantifier

l’activité de gestion financière, puisqu’il renseigne sur le nombre de fois que Marsa

Maroc d’Agadir fait des analyses financières (rentabilité, solvabilité...etc.). Ainsi,

puisque chaque année, se font ces dites analyses deux fois en moyenne, nous avons

pû quantifier cet inducteur par escale soit: 1/210 (2/420). Du fait de la difficulté à

déterminer la consommation de l’escale de conteneurs en cette activité, nous avons

opté pour la portion que représentent les charges de conteneurs dans le total des

charges consommées par Marsa Maroc. Cette portion est donnée par le directeur

financier et comptable, est égale à : 45,76%.

- Nombre de dossiers traités : le service recouvrement traite les dossiers des

clients débiteurs, ou d’autres ayant des problèmes de règlement. La moyenne des

dossiers liés aux clients des conteneurs et de 35 par escale de conteneurs. Pour la

moyenne de dossiers traités de l’ensemble des clients, il s’agit de 55 dossiers.

- Nombre de salariés pour la paie : ce facteur choisi pour expliquer l’activité

de la gestion de la paie qui est égale à 49, quantifie le nombre de salariés directs et

indirect, intervenant dans une escale de navire. Il s’agit en effet de :

12 : pour le personnel direct (2 chef de zone, 2 pointeur, 4dockers, 2 grutiers, 2

conducteurs).

37 : pour le personnel indirect, (responsable de préfacturation, chef de division

de l’exploitation, chef d’escale, un agent de parc, un chef de service

manutention, un responsable de saisi des données de pointage, un chef service

d’outillage, un chef service maintenance, un chef du service de suivi des travaux

de maintenance , 8 personnes dans la division financière, 5 dans la division des

ressources humaines,1 pour le service informatique, 3 dans la division

commerciale et l’administration qui regroupe 4 personnes : le directeur, la

secrétaire, le responsable du bureau d’ordre, et l’agent de sécurité).

- Nombre de salariés formés : les formations destinées aux personnels de

Marsa Maroc sont de nature fiscale et managériale. Ainsi la formation au sein de

Marsa Maroc concerne essentiellement les cadres et les cadres supérieurs qui sont en

nombre de 14. Pour l’escale de conteneurs 4 cadre bénéficie de cette formations :



158

chef d’exploitation, chef manutention, chef d’escale et le responsable de suivi des

travaux de maintenance.

- Chiffre d’affaire: 175.000.000 dhs est le chiffre d’affaire réalisée par Marsa

Maroc panant l’an 2008. Pour ce qui est de la proportion réalisée par escale, elle

égale à : 416.666,67 dhs/ escale (175.000.000 /420). Pour la part réalisée par

l’activité de conteneurisation, elle est à la hauteur de 65%, soit 113.750.000 dhs/an,

ce qui donne 270.833,333 dhs/escale.

Après avoir calculé le coût unitaire des inducteurs par activité, nous présenterons

dans la dernière étape de la démarche ABC le calcul de coût de revient et le résultat

analytique dégagé par une escale de conteneurs ainsi que l’analyse de ces résultats.



159

Etape 6: Calcul et analyse du coût de revient

I. Calcul du coût de revient :

Le coût de revient d’un produit est dans une logique traditionnelle, composé de deux

parties :

- une partie directe facilement imputable aux produits.

- une partie indirecte (commune) à imputer par le biais de clés de répartition plus

ou moins arbitraires.

1. Coût de revient de l’escale de conteneurs :

Pour déterminer le coût de revient d’une escale de conteneurs, nous avons calculé le

coût de revient globale d’une escale de conteneurs. Par la suite, nous avons calculé le coût de

revient par type de conteneurs, soit 130 conteneurs dry et 170 conteneurs frigorifiques.



160

Tableau : Coût des activités d’une escale de conteneurs

Escale de conteneurs

Volume

d’inducteurs

Coût d’unité

d’inducteur

Montant

(dhs/escale)

Coût des activités - - 57.086,288

Déchargement/ chargement

des conteneurs 300 6,6992 20097,6


conteneurs 300 4,523 1356, 9

Acheminement des

conteneurs 300 1,612 483,6

Magasinage 300 17,533 5259, 9

Préfacturation 75 11,576 868,2


maintenance 5 357,758 1788,79

Maintien et nettoyage des

espaces 900 0,783 704,7

Fournitures et maintenance de

l’eau, électricité 10 110,322 1103,22

Facturation 75 22,284 1671,3

Gestion des réclamations

clients 12 120,23 1442,76

Installation &

Programmation 8 16,382 131,056

Maintenance du matériel 8 16,382 131,056

Contrôle budgétaire [(2/420)*45,76%] 5,055 0,011

Comptabilité générale 75 12,488 936,6

Gestion financière (2/420)*45,76% 7,608 0,016

Recouvrement 35 29,148 1020,18

Gestion de la paie 12 38,242 458, 904

Formation 4 100,582 402,328

Administration 270.833,333 0,071 19229,167



161

Tableau de coût de revient d’une escale de conteneurs

Escale de conteneurs

Nombre de

conteneurs Coût unitaire

Montant

(dhs/escale)

Coût de main d’œuvre

directe MOD - - 3860,277

Matières et fournitures

consommables - - 2.256 ,165

Achat non stockés de

matières et fournitures - - 16.667,01

Entretien et réparation - - 2.527,476

Amortissement des

engins - - 9642,84

Coût direct - - 34.953,768

Coût des activités - - 57.086,288

Coût de revient - - 92.040,056

Nous avons déterminé au niveau du tableau ci-dessus, le coût de revient d’une escale

de conteneurs, qui sous-entend le coût de chargement et déchargement d’un navire de 300

conteneurs, en moyenne, dont 170 conteneurs frigorifiques et 130 conteneurs dry (type 20

pied).

2. Coût de revient par type de conteneurs :

Nous présenterons dans ce volet, le coût de revient par type de conteneurs. En effet,

Marsa Maroc d’Agadir, fait la manutention de deux types de conteneurs « dry » et

« frigorifiques ». Pour les conteneurs dry nous avons pris seulement les conteneurs dry de

type 20 pieds.

Les deux types consomment même coût de main d’œuvre directe, même coût de

matières et fournitures consommables, même coût d’entretien et réparation, même coût

d’amortissement des engins. Mais, les coûts de ces deux types de conteneurs se diffèrent au



162

niveau du coût de l’achat non stockés de matières et fournitures, puisque les conteneurs

frigorifiques consomment de l’électricité lors de leur entreposage. D’où la différence

constatée dans les coûts des deux types de conteneurs.

2.1. Coût de revient de conteneurs dry :

Conteneurs dry

Nombre de

conteneurs

Coût

unitaire(a)

Montant (b)

(dhs/escale)

Coût de main d’œuvre directe MOD 130(*) 12,867 1672,71


consommables 130 7,52 977,6

Achat non stockés de matières et

fournitures 130 40 ,636 (**) 5282,68

Entretien et réparation 130 8,425 1095,25

Amortissement des engins 130 32,143 4178,59

Coût direct 130 101,591 13.206,83

Coût des activités 130 190,288 24.737,44

Coût de revient - 291,879 37.944,27

(a) Coût unitaire = Mantant des charges par escale de conteneurs

300

Par exemple : pour le Coût de main d’œuvre directe MOD = 3860,277/300 = 12,867

(b) Montant = Nombre d’unités d’œuvre × Coût d’unité d’œuvre

(*) 130 : Nombre de conteneurs dry traités par escale.

(**) (16.667,01- 4476,101)/300 = 12190,909/300 = 40 ,636



163

2.2. Coût de revient de conteneur frigorifique :

Conteneurs frigorifiques

Nombre de

conteneurs Coût unitaire(a)

Montant (b)

(dhs/escale)


MOD 170 (*) 12,867 2187,39


consommables 170 7,52 1278,4

Achat non stockés de

matières et fournitures 170 55,557 9444,69

Entretien et réparation 170 8,425 1432,25

Amortissement des engins 170 32,143 5464,31

Coût direct 170 116,512 19.807,04

Coût des activités 170 190,288 32.348,96

Coût de revient - 306.8 52.156

(a) Coût d’unité d’œuvre = Mantant des charges par escale de conteneurs

300

(b) Montant = Nombre d’unités d’œuvre × Coût d’unité d’œuvre

(*) 170 : Nombre moyen de conteneurs frigorifiques traités par escale.

2.3. Coût de revient unitaire des deux types de conteneurs :

Type de conteneurs Coût de revient unitaire(*)

Conteneurs dry 291,879

Conteneurs frigorifiques 306.8



164

II. Calcul de la marge sur coût de revient :

Le prix de vente unitaire d’un conteneur dry facturé par Marsa Maroc d’Agadir aux

clients est égal à 490 dhs. Par contre le prix de vente unitaire d’un conteneur frigorifique, est

de l’ordre de 535 dhs.

Ainsi, nous présenterons sur le tableau ci-dessous, le résultat analytique dégagé par

les deux types de conteneurs, le résultat global de ces deux types et la marge sur coût de

revient de chaque type.

Résultats analytiques des deux types de conteneurs

Conteneur

Frigorifique

Conteneur

Dry

Prix de vente (dhs) 535 490

Coût de revient (dhs) 306.8 291,879

Résultats analytiques

unitaires(*) 228,2 198,121

la marge sur coût de

revient (**) 74,38% 67,87%

Résultat analytique

unitaire globale 426,321

(*) Résultat analytique = Prix de vente – coût de revient

(**) La marge sur coût de revient = [(prix de vente – coût de revient)/ coût de revient] × 100



165

III. Analyse du coût de revient et la marge sur coût de revient :

Les deux types de conteneurs dégagent un résultat analytique très rentable, et une

marge sur coût de revient positive (> 0), donc chaque conteneur, contribue à la couverture des

frais fixes. Ainsi, la prestation des services de manutention des conteneurs dry et frigorifiques

doit être maintenue.

En effet, le conteneur frigorifique dégage une marge de 74,38% supérieure à celle

du conteneur dry qui est de 67,87%. Ceci dit, la recette de Marsa Maroc d’Agadir

proviennent certes des conteneurs, et principalement ceux frigorifiques, ce qui est expliqué

par la vocation de la région Souss Massa Draâ qui est la production et l’exportation des

poissons, et de produits, alimentaires ou autres, congelés.

La différence constatée au niveau des marges sur coût de revient des deux types de

conteneurs peut être expliqué par la différence au niveau du coût direct de chacun des

conteneurs et par conséquent leur marge sur coût direct qui est respectivement de : 78,22 %

[(prix de vente - coût direct) * 100 / prix de vente], pour les conteneurs frigorifiques, et

79,27% pour ceux dry.

Par ailleurs, les écarts de rentabilité constatés entre des produits ou prestations de

service différentes peut être expliqué par :

- L’effet de diversité des activités : c-à-d que les produits consomment les

ressources de plusieurs activités dans des proportions variables.

- L’effet de coût relatif des activités cela signifie que le coût des activités diffère.

- L’effet de taille des séries : les séries sont d’inégales importances et consomment

des ressources qui sont largement indépendantes de la durée de traitement et du

volume de la série. Ainsi, une large fraction de des ressources consommées est

déterminée non pas par le volume produit, mais par la façon dans le volume est

produit.

Pour l’escale de conteneurs, nous nous sommes trouvés devant une homogénéité

d’activités entre l’export et l’import, mais aussi, entre les types de conteneurs « dry » et

frigorifiques. Ceci dit, les effets cités ci dessous seront validés entre deux produits ou services

hétérogènes, qui ne consomme pas mêmes activités, et mêmes ressources.



166

Dans, notre cas les conteneurs dry et frigorifiques consomment même activités, et ils

ont ainsi, même coût indirect. Ceci dit, l’application l’analyse des coûts par la méthode du

coût par activité a servi de calculer les coûts des activités consommées par les deux

conteneurs, mais n’a pas pu assurer une distinction entre leurs coûts indirects. Aussi, même

constatation pour l’import et l’export qui consomment des activités homogènes, engendreront

mêmes coûts aussi bien directe que l’indirecte. En effet, pour l’import nous retrouvant, le

déchargement des conteneurs, leurs pointage, leurs acheminement vers zones de dépotage,

l’entreposage, la préfacturation, et les autres activités des autres divisions qui sont aussi

commune entre l’import et l’export. Pour celui-ci, le processus commence par réception,

pointage, acheminement vers zones d’empotage, entreposage, préfacturation,. et chargement.

Ainsi, l’analyse des coûts via la méthode du coût par activité a certes met à la

disposition de Marsa Maroc d’Agadir une base et un modèle à suivre surtout pour comparer

entre les coûts de conteneurs et ceux de d’autres prestations fournies, comme manutention du

bois et charbon.

Nous avons, alors déterminé les coûts des activités consommées par les conteneurs,

ce qui sera beaucoup, plus utile dans une analyse des coûts de différentes prestations de Marsa

Maroc d’Agadir consommant des activités différentes que celles des conteneurs. Mais, il est à

signaler que se sont les charges directes dans le cas des conteneurs qui prennent grande

importance et grande ampleur.



167

IV. Synthèse :

Les deux types de conteneurs dégagent un résultat bénéficiaire, faisant, la différence

dans leur contribution au bénéfice global de l’entreprise. Ceci, nous laisse envisager un

éventuel réaménagement des politiques financières et marketings en vue de leur adaptation

permanente aux impératifs de gestion de chaque type de conteneurs.

L’ajout d’une analyse des coûts via la démarche ABC à la comptabilité générale

multiplie les champs d’application. La nouvelle démarche apporte une dimension de pilotage

opérationnel qui est la vocation actuelle d’une direction financière.

Même si la méthode ABC est historiquement d’origine industrielle, le secteur de

service notamment celui portuaire peut en attendre des gains à court terme comme à moyen

terme, Ces gains peuvent être les suivants :

Démarche risque : le découpage en activités des processus de production des coûts permet

de mettre en lumière des zones de risque opérationnel des activités contribuant à la prestation

escale de conteneurs sur lesquelles il est possible de chiffrer la mise en place de procédures

additionnelles.

Démarche stratégique : le coût d’une activité non rentable structurellement (comme

l’activité magasinage qui est gratuit sauf l’électricité fournie lors de cet entreposage aux

conteneurs frigorifiques) peut amener à une politique d’externalisation auprès de prestataires

s’engageant à traiter une partie ou la totalité de cette activité ou du processus concernés.

Démarche commerciale : les calculs des coûts et des marges associées à l’escale de

conteneurs peuvent aider au pilotage de produit rentable. Par exemple, combien de prestation

escale conteneurs doit-on fourni pour couvrir nos investissements sur ce produit ? Le calcul

des coûts peut aussi être multidimensionnel et permettre ainsi une segmentation tarifaire plus

fine. Par exemple, on peut obtenir le coût d’une escale par type de clientèle.

Démarche budgétaire : l’ABC permet de chiffrer des prestations internes effectuées entre

directions fonctionnelles de Marsa Maroc d’Agadir. Il est tout à fait envisageable d’utiliser les

résultats de la méthode ABC pour remonter la chaîne de causalité des coûts. Par exemple, si

Marsa Maroc d’Agadir veut pouvoir dans le futur gérer x % d’escales de conteneurs

supplémentaires à coût inchangé, il est possible d’effectuer des simulations qui détermineront

les allocations de ressources optimales pour permettre aux activités qui concourent à ces

escales de conteneurs d’absorber la hausse des volumes prévus.



168

Facturation interne : l’analyse des coûts via la méthode ABC peut viser le calcul des coûts

des services fournis par Marsa Maroc d’Agadir pour mettre en place une facturation interne,

par exemple pour les prestations d’une escale de conteneurs notamment les activités d’un

back-office pour un certains nombre d’escales de conteneurs, etc. Cette utilisation de l’ABC

amène ainsi progressivement l’ensemble des directions fonctionnelles à se considérer comme

prestataire interne de services escale de conteneurs, et donc à adopter un pilotage opérationnel

pour optimiser leurs performances.

Par ailleurs, l’apport de l’analyse des coûts de l’escale de conteneurs via la méthode

ABC pour Marsa Maroc dépasse largement les seuls aspects de calcul des coûts, elle constitue

une démarche incontournable pour le contrôle de gestion au sein de Marsa Maroc d’Agadir.

Ainsi ce type de démarche présente de nombreux avantages et permet de mieux positionner la

direction financière de Marsa Maroc d’Agadir et son contrôle de gestion vis-à-vis de leurs

opérationnels et de la prise de décision et dans la direction de l’entreprise.



169

Conclusion :

En guise de conclusion, nous nous permettons d’avancer que le présent projet dont

l’objet est l’analyse des coûts de l’escale de conteneurs par la démarche ABC, est riche autant

au niveau pratique que théorique, nous avons essayé d’y synthétiser un projet d’envergure

dont nous voulons faire bénéficier Marsa Maroc d’Agadir, l’entreprise sujette de nos

investigations.

Nous avons abouti à un travail qui démontre certes l’importance de l’instauration

d’une démarche ABC qui vient de compléter la comptabilité analytique envisagé instaurer par

l’entreprise et apporte une vision partagée. Le succès de son élaboration est particulièrement

lié à la phase de cadrage et d'analyse des objectifs clairs de l'organisation. Une attention

particulière doit être portée à la collecte des données. Des outils matures existent aujourd'hui,

et sont particulièrement adaptés aux logiques de "consommation" et sont assez flexibles pour

être mis à disposition des fonctionnels. L'implémentation dans un outil de ce type doit se faire

de manière itérative en tenant compte des priorités de l'organisation.

Finalement, nous désirons saisir cette occasion pour dire que ce stage de fin de

formation nous a été d’une très grande utilité aussi bien au niveau pédagogique que

professionnelle, malgré les difficultés rencontrées surtout dans la collecte des informations.

Notre engagement durant deux mois consécutifs pour aboutir à ce présent mémoire est le fruit

d’un effort de persévérance et d’investigation sur la thématique dont le choix nous a

satisfaits et à travers lequel nous avons tiré beaucoup de bénéfices, ainsi c’est une opportunité

qui nous a permis de penser à une carrière qui répond à notre profil en tant que futurs

manager, de prouver nos compétence et de tisser des relations avec les professionnels.



170

- L. Ravignon, P. L. Bescos, M. Joalland, S. Le bourgeois, A. Malejac, La méthode

ABC/ABM piloter efficacement une PME, Éditions d’organisation 1998, 6ème

tirage

2007.

A. Burlaud, G. Langlois, M. Bringer, C. Bonnier, Contrôle de gestion DCG11,

Edition FOUCHER 2007.

T. Saada, A. Burlaud, C. Simon, Comptabilité analytique et contrôle de gestion,

Edition VUIBERT, 2ème

édition.

G. Melyon, F. Hemici, V. Fernandez, Comptabilité analytique : principes,

techniques et évolutions, Edition ESKA 1994.

G. CHA, P. Piget, Comptabilité analytique, Edition Economica, Paris 1994.

A. Keiser, Comptabilité analytique et de gestion, Edition ESKA 1994.

D. Boeri, N. Guedj, Contrôle de gestion : pour améliorer la performance de

l’entreprise, Edition d’organisation : 3ème

édition, 1991, 1995, 2000.

C. Alazard, S. Separi, Contrôle de gestion, Manuel d’application, Edition DUNOD

année 2001, 5ème édition.

R. Demeestère, P. Lorino, M. Nicolas, Contrôle de gestion et pilotage de

l’entreprise, Edition DUNUD : 2ème

édition, Paris 2002.

CPC de Marsa Maroc d’Agadir, année 2008.



171

-

www.marsa-maroc.co.ma

http://www.faq-logistique.com/GCL-Logiguide-Vol06Num07-Activity-Based-

Costing-Transport.htm

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http://neb180.free.fr/expose/page%20ABC.php

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172

Glossaire :

A

Accostage : Manœuvre d'approche finale du navire à l'ouvrage (quai ou appontement) conçu

pour permettre le stationnement des navires, leur amarrage et la manutention.

Affréteur : Personne qui loue un navire ou qui exploite un navire en location, selon les

termes du contrat de location ou charte-partie d’affrètement.

Amarrage : Immobilisation d'un navire au moyen d'aussières (câbles) à un quai ou une

bouée.

Armateur : Personne qui arme un navire en lui fournissant matériel, vivres, combustible,

équipage et tout ce qui est nécessaire à la navigation.

Arrimage : Opération qui consiste à fixer solidement les marchandises à bord du navire.

Avitaillement : Fourniture des marchandises, vivres et combustibles nécessaires à bord du

navire, pour le voyage en mer.

B

Bassin à marée Bassin auquel on accède sans écluse et dont le niveau varie avec la marée.

C

Chargeur : Personne qui expédie de la marchandise sur un navire.

Connaissement : Titre représentant la propriété de la marchandise confiée par le Chargeur à

un Armateur. Le connaissement est établi par l’armateur et il permet au destinataire de

réclamer la marchandise auprès de l’armateur.

Consignataire : Le consignataire de navires est la personne physique ou morale qui est

chargée, soit à titre permanent, soit à titre occasionnel, d’effectuer, au nom et pour le compte

de l’Armateur et/ou du transporteur maritime, tant au port d’embarquement qu’au port de

débarquement du navire qui lui est consigné, c’est-à-dire adressé, les opérations que le

capitaine n’effectue pas lui-même.

- Il accomplit auprès des Autorités portuaires, administratives ou autres, les formalités qui

incombent au capitaine.

- Il reçoit au port d’embarquement les marchandises à transporter; Il les livre au port de

débarquement à la personne à qui elles sont adressées. Ces deux fonctions peuvent être

confiées soit à la même personne physique ou morale, soit à deux personnes distinctes.

Conteneur : Engin de transport généralement de forme parallélépipédique conçu pour

faciliter le transport sans rupture de charge et muni de dispositifs rendant sa manipulation



173

aisée. Les conteneurs normalisés mesurent 20, 30 et 40 pieds de long, soit une capacité

respective de 30, 45 et 60 m3.

Conférence : Entente d’armateurs visant surtout à l’application de taux de fret communs sur

des destinations données et à la coordination des transports.

Courtier : Spécialiste achetant ou vendant des marchandises, ou négociant des assurances,

des taux de fret, des titres et valeurs ou d’autres affaires pour le compte d’un commettant,

moyennant une commission convenue ; les ventes ou transactions ne sont pas négociées en

son nom propre mais au nom du commettant. Il y a plusieurs catégories de courtiers, les

principaux sont les suivants :

- courtier maritime, courtier interprète et conducteur de navires (assermenté).

- courtier d’affrètement (agissant pour le compte de la marchandise : exportateur, il recherche

le navire),

- courtier d’affrètement (agissant pour le compte de l’armateur, il recherche la cargaison),

- courtier d’achats et ventes de navires,

- courtier assermenté,

- courtier juré d’assurances.

D

Dégroupage : Dispersion des marchandises à l’arrivée à destination des différents

destinataires.

Dépotage : Manutention consistant à sortir des marchandises d’un conteneur.

Docker : L’ouvrier docker est un ouvrier professionnel spécialisé dans le chargement et le

déchargement des marchandises à bord des navires.

Door to door : Mode de cotation de fret - Transport intermodal assuré de porte à porte.

E

Empotage : Manutention consistant à mettre des marchandises dans un conteneur.

E.V.P. : Equivalent Vingt Pieds. Mesure statistique pour le trafic de conteneurs. En anglais,

Twenty Foot Equivalent Unit (T.E.U.).

G

Groupage : Rassemblement des marchandises en provenance de plusieurs chargeurs.

I

Incoterms : règles internationales facultatives pour l’interprétation des termes de contrats de

vente à l’étranger.



174

L

Lamanage : Opération qui consiste à mettre les amarres d’un navire sur des bollards ou des

ducs d’Albe et inversement.

Lo-Lo (navire) : Navire de charge à manutention verticale généralement utilisé pour le

transport des conteneurs (Lift-on, Lift-off)

M

Mât de charge : Engin de chargement installé à bord du navire et au moyen duquel les

marchandises sont embarquées et débarquées.

Manifeste : Document douanier qui récapitule toutes les marchandises embarquées ou

débarquées lors d’une escale.

N

Nœud Marin : Le nœud est une unité de vitesse ; un nœud correspond à un mille marin à

l’heure.

O

Open top : Se dit d’un conteneur dont le toit est "ouvert".

P

Pilotage : Assistance fournie par un pilote au capitaine de navire pour entrer ou sortir un

navire du port.

Portique : Engin destiné à la manutention en bord à quai, il est équipé d'un chariot translatant

perpendiculairement au quai et auquel est suspendue la charge. Les portiques à conteneurs

sont équipés d'un cadre (spreader) pour la saisie des conteurs. Les portiques pour pondéreux

sont équipés d'une benne.

R

Remorquage : Société fournissant au navire des remorqueurs pour lui permettre d’assurer des

manœuvres dans les accès au Port.

Ro-ro (navire) : Navire de charge muni d’une passerelle permettant une manutention

horizontale par roulage ou navire roulier (Roll-on, Roll-off).

S

Shift : Période de travail, au Port du Havre, correspondant à 8 heures consécutives.

Sas : Partie de l’écluse située entre les portes amont et aval dans laquelle stationne le navire

pendant le changement de niveau



175

Sous-palan : Mode de cotation de fret : la marchandise est prise en charge par l’armateur

sous le palan de la grue ; à l’arrivée, la marchandise est livrée par l’armateur sous le palan de

la grue.

Stevedore : Entrepreneur de manutention portuaire. Le stevedore dispose d’un personnel

permanent (notamment docker) d’engins de manutention et il loue au PAD les grues ou

rassemble d’autre moyens pour assurer la manutention depuis bord navire jusqu’à et y

compris à terre.

Surestaries : Somme à payer par l’affréteur d’un navire à l’armateur pour chaque jour,

dépassant le nombre de jours convenus dans la charte-partie, pour le chargement ou le

déchargement du navire.

T

Transbordement direct : Chargement d’une marchandise, d’un moyen de transport à un

autre moyen de transport sans mise à terre

Transitaire : Le transitaire est un auxiliaire très important du commerce extérieur. Il

intervient dans la chaîne du transport, soit comme mandataire, soit comme commissionnaire

de transport.

- En tant que mandataire, il agit soit pour le compte du chargeur à l’embarquement, soit pour

le compte du réceptionnaire au débarquement. Il a pour rôle de suppléer le chargeur ou le

réceptionnaire, desquels il a reçu une mission bien précise. En tant que mandataire, il est

assujetti au régime juridique du mandat, et à ce titre, sa responsabilité ne peut être recherchée

que s’il a commis une faute dans l’exercice de sa mission. Il a une obligation de moyens.

- En tant que commissionnaire de transport, la mission du transitaire est d’organiser le

transport de bout en bout. Il a la maîtrise totale des opérations et peut prendre dès lors les

initiatives les plus larges.

Documents

Analyse de l'Escale de Conteneurs Par La Méthode ABC, Marsa Maroc