Analyser et piloter la gestion des flux physiques : … · – Gestion des approvisionnements – Gestion des éeptions, mise en stok, pépaation, ... délai de production réduit,

Analyser et piloter la gestion des flux physiques :

Construction du tableau de bord

Expert en Logistiquelundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique

Stratgie Supply Chain

Prendre en compte les leviers supply chain.Aligner lorganisation logistique sur la stratgie de votre entreprise

Audit logistiqueDresser un Bilan objectif de la logistique en identifiant le niveau de son organisation et de ses pratiques laide dun rfrentiel

Diagnostic logistiqueIdentifier les points forts et les points faibles de votre organisation pour dterminer et conduire un plan damlioration

Evaluer pour evoluer

KPI logistique

Tableaux de bord

Benchmarking logistique

Amlioration des Processus

Systmes de Previsions

Plan de Production

Ordonnancement ,Suivi des Fabrications

Schmas De Distribution

Intgration des Fournisseurs et des Clients dans le Processus

Traabilit des Produits

Prendre en compte les aspects environnement

Rduction des CotsSuivi des performances

Optimisation des Stocks et des approvisionnements

OptimisationLogistique

lentreptLa performance de

lentrept

Le dimensionnement et limplantation dun nouvel entreptConcevoir son entrept afin quil performantsoit rentable

Lamlioration des performances dun entrept existantRendre son entrept plus productifet ractif aux alas de la demande

Optimiser lutilisation dun WMS

Stratgie- Tactique- ExcutionDesign NetworksPlanification Optimisation des tournesTMS

Systme de gestion des transports

Prsentation A22, Expert en Logistique

Cabinet Conseil cr en 2006

3 consultants experts

Interventions tous secteurs

Problmatique traite : Optimisation , amlioration de la Supply Chain


lundi 13 dcembre 2010

en logistique

A22,Expert

en logistique

EnvironnementEnvironnement

laborationlaborationdes stratgies

Innovation

Achats

SI, SCM, NTIC

ManagementManagementde projet

Coaching

Schmaslogistiques

Prsentation A22, Expert en Logistique

Expert en LogistiqueA22, Expert en Logistique

Organisation logistiqueExemples d'tudes dj ralises:

Diagnostic logistique, tude de configuration de la distribution, Analyse critique des processus logistiques, Conception et mise en uvre de Tableaux de bord, Analyse des avaries transport, Cahier des charges pour lexternalisation de diffrentes prestations (stockage, prparation de commandes,

personnalisation de produits, transports, ...) Assistance pour rpondre un appel doffres logistique, Construction dune grille danalyse pour trier et hirarchiser les rponses un appel doffres, Analyse de la productivit des entrepts, Audit du cot des transports, Analyse des besoins, rdaction dun cahier des charges, assistance au choix dun outil informatique, Diagnostic sur lefficacit des outils utiliss (prvisions, WMS, TMS, ...), Benchmarking logistique de la concurrence (qualit, cots, dlais), Assistance oprationnelle au dmarrage dune activit dans des dlais relativement courts, Assistance au transfert dun entrept, .../...


A22, Expert en logistique - Rfrences depuis 2006


Quelques rfrences plus anciennes (hors et avant A22, Expert en Logistique)

lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique

http://www.3suisses.fr/FrontOfficePortail/3Suisses.portal?JSESSIONID=DF2ZJvTgHxGGTNKj1l2ly2pQBxJlJKbc1kT1fYb9JLnyxQSl2KSb!-1234034247&_nfpb=true&_pageLabel=page_accueil&idEds=0http://www.camif.fr/wwwSurf/pages/home/indexSite.asp?CODE_SITE=1http://fr.pirellimoto.com/home.htmhttp://www.pfg.fr/index.htmlhttp://www.kazed.fr/index.php

Champ de lanalyse

Analyser et piloter la gestion des flux physiques

Partie entrept

Supply chainGlobale


Performances entrept Suivi des oprations physiques et des flux dinformations lis aux activits de

l entrept: Gestion des approvisionnements Gestion des rceptions, mise en stock, prparation, Gestion des oprations de distribution /

Organisation du dptDimensionnement de lentreptMatriels et ImplantationMthodes dorganisation du stock Scurit, aspects techniques et rglementairesPistes et axes damliorations

Suivi des stocksClassification des stocksCalcul des cots des stocksValorisation des stocksProcdures dinventaires

Rception des marchandisesMagasinagePrparation de commandesChargements et expditionsEmballages et conditionnement

Couts et efficacit des livraisons

Flux dinformationEchanges dinformationLes donnes techniquesIndicateurs dactivit

/


Mesure de lefficacit entrept efficacit de la Supply Chain

Optimum local Optimum global

On peut avoir un entrept trs performant et une Supply Chain dficiente

Chane Logistique

Entrept

Entrept excute parfaitement les ordres transmis par le central

Les oprations sont parfaitement excutes

Schmas logistique inadquatsRuptures dapprovisionnementDlais et exigences clients non respects


Mesurer la performance globale

Si beaucoup dindustriels et de prestataires sont conscients de la ncessit de mesurer la performance du processus logistique, peu dentre eux ont mis en uvre des programmes systmatiques de mesure de la performance. De nombreuses entreprises ne savent pas rellement mesurer la performance ou ne sont pas conscientes des avantages quelles pourraient en tirer.

Traditionnellement, dans la plupart des entreprises, les performances financires incluant des indicateurs tels que la rentabilit, la productivit, la rotation des actifs, le cot des produits vendus, les taux horaires, etc. reprsentent la principale mesure du succs.

Approche comptable : orient rsultats financiers actuels (reflte le prsent et le pass : rtroviseur)

Sans lien avec la stratgie Tourn vers le suivi,

loptimisation des cots Cloisonn par fonction et par

centres de cot Rsultat : analyses de dtail

pointilliste, sans perspective densemble

Reporting traditionnel


Besoin de mesure global des performances

Besoin dvaluer la contribution de la logistique latteinte des objectifs de lentreprise, mais aussi la ncessit de satisfaire les exigences des clients en termes de cot, dlai,

ractivit, fiabilit et de respect de lenvironnement.

Pour engager ou suivre les changements dicts par le march, les entreprises doivent pouvoir ventuellement augmenter la flexibilit de la fabrication et de la distribution (par exemple, un dlai de production rduit, des dates de livraison modifies, une reconfiguration donne, un temps rduit de mise sur le march, une raffectation et un renouvellement des partenaires logistiques).

Ces changements ne peuvent tre effectus avec succs que sils sont soutenus par des performances logistiques appropries.

Dans le cadre de la sous-traitance dactivits logistiques, il convient aussi que les performances des prestataires logistiques respectent les exigences nonces dans le contrat et soient mesures par une partie ou les deux parties.

Enfin, la matrise de la coordination de la chane logistique ncessite des mesures de performances internes et externes, notamment au niveau des interfaces avec les acteurs impliqus dans le processus logistique.


Les questions qui se posent

Quelle est la traduction des objectifs stratgiques et financiers en termes logistiques ?

Quels sont les indicateurs quantitatifs de la logistique ?

Quels sont les indicateurs qualitatifs de la logistique ?

Quels sont les leviers logistiques pour chacun des axes concurrentiels de lentreprise (cot, qualit, service, innovation) ?

Quels sont les leviers logistiques ayant un impact sur le taux de marge et le taux de rotation du capital dexploitation ?

Comment garantir que lamlioration de la performance logistique ne porte pas prjudice la performance dun autre domaine de lentreprise ?

Quels sont les liens logistiques pouvant tre dvelopps avec les clients, les fournisseurs, les prestataires pour quels enjeux de cration de valeur ?


Comment mesurer les flux d'interactions logistiques internes et externes ? Comment vrifier que linteractivit logistique est bien exploite, avec quels

indicateurs ? Quelle mthodologie utiliser pour choisir les bons indicateurs du processus

logistique la fois pour la chane de loffre et la chane de la demande ? Comment rpartir les indicateurs logistiques selon les dimensions finance, client,

processus, personnel et environnement satisfaire ? Comment concilier gestion de la chane logistique et stratgie financire ? Comment articuler les indicateurs les uns avec les autres par rapport aux objectifs

stratgiques de lentreprise ? Comment mesurer la performance logistique ? Comment concevoir et reprsenter

la performance logistique ? Comment intgrer les variables de taille, de secteur dactivit, de march, de

stratgie, de gamme produits, de rseau commercial, dorganisation, de processus logistique, etc. de lentreprise dans le systme de mesure de performance logistique ?

Comment faire le lien entre les systmes dinformation et la mesure de la performance, entre la performance globale et la performance locale ?

Les questions qui se posent


Qualit de

service client

DISTRIBUTION

PRODUCTION

COMMERCIAL

Dlai de prparation

Erreurs de prparation

Dlai de transport

Erreurs de transport

Taux de litiges

Taux de retours

Prvisions de vente

Temps de cycle commande

Respect des engagements

Erreurs de saisie

Nombre davoirs mis

Dlais de rglement

Gestion de lAV

Process retours

/

Ruptures

Fiabilit Plan de production

Ractivit, flexibilit industrielle

Conformit Production

Mesurer des objectifsUne action avec une batterie dindicateurs


Supply Chain

Agile et ractive

DISTRIBUTION

PRODUCTION

COMMERCIALDlais de prparation

Expditions frquentesPrvisions de vente

Sadapte aux besoins du client

/

Changements rapides de sries

Approvisionnement frquents

Standardisation des composants



Supply Chain

efficace en termes

de cots

DISTRIBUTION

PRODUCTION

COMMERCIALPlanification des oprations

Expditions programmes

par grandes quantits

Prvisions de vente

Commandes programmes

Peu ou pas de modifications

possibles

/

Production planifie sur plusieurs mois

Approvisionnement en quantit au meilleur cout



Image

dveloppement

durable

DISTRIBUTION

PRODUCTION

COMMERCIAL

Entrept HQE

Mesures des

consommations dnergie

Mesure du C02 transports

Gestion des dchets

Consommation Eau

Pollution

Mesure du bruit

Image produit

Emballages recyclable

Gestion des retours

Taux de recyclage des matires

/

Approvisionnement spcifique

Taux d missions de gaz / processus industriel

Taux de consommation dnergie / produit



Arbitrages dans la chane logistique

Taille de lotCots de Cots de

productionCots desCots des

stocks

Frquence de livraisonCots deCots detransport

Cots des stocks et Cots des stocks et service la clientle

Quantit Minimale de transportCots deCots detransport

Service la clientle

tendue de la gamme de produitsCots de Cots de

productionService la clientle

Niveau de service la clientleCots de transportCots de transport

et des stocksSatisfaction de laSatisfaction de la

clientle


Exemple : Contribution et variables daction du levier Service client sur la stratgie de lentreprise

Levier logistique

n

Levier logistique

2

Stratgie de diffrenciation Avantage concurrentiel S

Objectifs stratgiques

Levier Service la

clientle

Identifier

Concevoir

Produire

Distribuer

Vendre

Soutenir

Matriser

Variables daction : Qualit des prvisions de vente, dure du cycle de commande, disponibilit du stock, taille de commande, facilit de prise de commande, frquence de livraison, fiabilit des livraisons, qualit des transactions, procdure de rclamation, taux de commandes compltes, support aprs-vente, informations sur lavancement de la commande

Batterie dindicateurs de performance logistiques la base de chaque variable.

Expert en LogistiqueEric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 19


Pour tre en mesure d'amliorer les performances de la Supply Chain d'une entreprise, il est ncessaire de disposer des outils permettant d'analyser le fonctionnement, les flux et les processus de cette entreprise.

Le choix des indicateurs dpend des objectifs principaux de l'entreprise (la qualit de service, le respect des dlais, la rduction des cots logistiques, etc.).

Expert en Logistique

Quels outils de mesure et danalyse ?

Eric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 20lundi 13 dcembre 2010 A22, Expert en Logistique

Kits dindicateurs Possibles


Industrie

Distribution

SCOR

CCI RENNES

EVALOG

ASLOG

ECR

WCL MIT 2020

CLASS AOliver Wight

SC 2020

EFQM

Tailles des entreprises

SC Master

Tourns vers lexcellence les principaux rfrentiels ont t conus par diffrents organismes professionnels en France, en Europe et dans le monde. Selon leur orientation, ils sappliquent tout ou partie de la chane logistique et permettent la ralisation de benchmarks en interne ou par rapport la concurrence, voire dautres secteurs comparables. Par lidentification de tout cart de performance et la mise en uvre de bonnes pratiques logistiques selon un objectif cible, ils permettent damliorer la performance de la Supply Chain.


ITEMS SCOR

(APICS /

CPIM) / Oliver

Wight Class A

EVALOG ECR / GCI

World Class

Logistics

(Michigan

State

University)

Travaux du

MIT (Supply

Chain 2020)

EFQM

C

C

I

R

E

N

N

E

S

REFERENTIEL

AUDIT ASLOG

sites internet document dwww.aslog.org

Site internet oui site APICS USA/ CPIM oui Evalog accs Libre oui plusieurs libre oui oui achat de document ? dpas de diffusion officielle de

Caractristiques principales

Lien entre processus,

bonnes pratiques et

indicateurs avec pour

f inalit le benchmarking: The

Supply Chain Operations

Reference-model (SCOR) is

the product of the Supply-

Chain

Council (SCC), an

independent, not-for-profit,

global corporation w ith

membership open to all

companies and

organizations interested in

applying and advancing the

state-of-the-art in supply-

chain management systems

and practices. The SCOR-

model captures the

Councils consensus view

of supply chain

management. While much of

the underlying content of

the Model has been used by

practitioners for many

years, the SCOR-model

provides a unique

framew ork that links

business process, metrics,

best practices and

technology features into a

unif ied structure to support

communication among

supply chain partners and

to improve the

effectiveness of supply

chain management and

certif ication par rapport aux

"best practices" : "To

establish and manage the

process for setting vision,

strategy, and direction in

order to be an upper-

quartile company / The

Class A standard focuses

on a longer term journey

of business improvement,

incorporating multiple

consecutive business

change programs and

initiatives"

L'objectif de ce rfrentiel

est d'aider les entreprises

concevoir et mettre en

uvre un systme

logistique de classe

mondiale.

L'objectif de ce document

est de proposer un

document commun pour

l'valuation de la logistique

qui peut tre utilis la fois

par les fournisseurs et les

clients tout au long du cycle

de vie du produit, partir

des premires tapes de

son dveloppement jusqu'

la f in de vie. Ce document

peut tre utilis par chaque

partenaire de la chane

logistique pour s'auto-

valuer, ou entre

partenaires pour s'auditer. Il

fournit une valuation

dtaille de la

performance et de

l'aptitude logistique d'un

site.

Les Cartes mondiales de

maturit ECR 2006

Un outil d'valuation, un

langage et des concepts

communs

Les Cartes Intgrales

(indicateurs et grille de

maturit)

NB: il existe aussi les

Cartes intermdiaires

(2005) et une introduction

avec les cartes d'accs

Benchmark : 68 questions

divises en 4 grands axes

de performance . Couvre le

niveau stratgique de

l'organisation. Evalue le

niveau de maturit de la

chane complte : entreprise

tendue.

Grille d'valuation de 1 5

niveaux

Public

Projet visant valuer la

performance logistique en

tant en phase avec le

positionnement stratgique

et concurrentiel de

l'entreprise. Les indicateurs

de performance sont

classif is en 3 catgories.

En fonction du

positionnement stratgique,

le projet souhaite orienter

l'entreprise sur la

recherche de tel ou tel

optimum de performance

(rponse au client vs

gestion des actifs,

eff icience vs gestion des

actifs, ...)

Guide de revue de

processus pour les

approvisionnements

I

n

d

i

c

a

t

e

u

r

s

l

o

g

i

s

t

i

q

u

e

s

p

o

u

r

P

M

I

Annes 1990 : Volvo (voitures)

dite un rfrentiel

logistique,Volvo se f iance avec

Renault,Le rfrentiel tombe

dans la corbeille de

f ianailles,Cest la

sparation.Renault met au point

son propre rfrentiel.1997 :

LAslogsinspire de la philosophie

de ce rfrentiel et lance son

premier rfrentiel avec 53

questions qui suivent le cycle de

vie du produit2000 : 2 me

dition, renforce sur le f lux aval

avec 63 questions2002 : 3 me

dition, qui suit cette fois la

SupplyChain avec 116

questions2005 : 4 me dition :

aujourdhui avec 140 questions

toujours orientes SupplyChain

1Management, Stratgie et

Planif ication

2 Conception et Projets

3 Approvisionner

4 Produire

5 Dplacer

6 Stocker

7 Vendre

8 Retour et Aprs vente

9 Indicateurs de pilotage

10 Progrs Permanent

Version, date Version 8.0 - 2006Class A: version 6 -

juin 2005

2003 Automotive

Industry Action Group

2003 Odette

International Ltd. Tous

droits rservs

Manuel de 2006 version 2000 version 2006 EFQM-Philips 2006

V

e

r

s

i

o



Lintgration des contraintes environnementales

Elles vont inciter les entreprises aller plus loin et tre plus innovantes.

Il va falloir essayer de trouver dautres schmas de fonctionnement . Ces derniers vont permettre de continuer tre performant conomiquement, vont pousser mettre en place des schmas collaboratifs, de mutualisation, de massification dont il faudra mesurer lefficience



A B C D E F G

Units de Production

Centre de distribution national/ international

Centre de transformation

Centre de distribution Local

Points de Ventes destination finale

Modles possibles de distribution

Selon leur organisation logistique, les distributeurs ont recours plusieurs types de chanes Les besoins des clients expliquent la diversit des organisations logistiques et donc des systmes mis en placeLe passage par des plates-formes intermdiaires (centre de distribution national ou international, centre de prparation et/ou de transformation, centre de distribution urbain ou local) est variable selon les secteurs dactivits


Modles de distribution

A B C D E F G H I

Fournisseurs

Stocks Matirespremires / composants

Units de Production






A B C D E F G H I

Fournisseurs


Units de Production








Systme dinformations logistique


Comment construire un tableau de bord Logistique ?

Le gestionnaire qui veut choisir les KPI clefs de son entreprise aura des difficults les choisir (mme sil possde une liste exhaustive dindicateurs) ; et les questions suivantes resteront sans rponses : Comment choisir les mesures de performance Supply-chain?

Quels sont les indicateurs clefs pour mesurer la performance Supply-chain :

Que doit-on mesurer prcisment ?

Quand mesurer ?

Comment mesurer ?

Est-ce quil existe des kits dindicateurs Supply Chain prts lemploi par rapport aux spcificits dune entreprise ?



Les tapes de la dmarche

Clarifier les missions

Dfinir les objectifs

Identifier les variables dactions

Choix des indicateurs

Choix des normes et clignotants


La base de la dmarche

Les objectifs et les variables dactions

Elles exigent au pralable:

Une clarification des domaines dactions et des responsabilits de chaque manager

Elles permettent galement aux diffrents responsables de mener une rflexion pousse sur les vecteurs par lesquels les objectifs peuvent tre atteints et sur les relations de causes effets existants entre eux


Dfinition de la mission

Centre(s) de responsabilit logistique

Pour qui travaille t-il ? Pourquoi travaille t-il ?

Quel est le service rendu ?

Objectifs qualitatifs et/ou objectifs quantitatifs ?

lundi 13 dcembre 2010Expert en Logistique

A22, Expert en Logistique

KPI logistiques (Key Performance Indicator)


Les indicateurs de performance : valuer pour voluer

Piloter la performance de la chane logistique implique de savoir la mesurer. Se doter d'indicateurs pertinents est donc essentiel. Ils sont la base mme des tableaux de bord, vritables outils de management oprationnel, fonctionnel et stratgique.

- Quels objectifs logistiques s'assigne-t-on ? Optimiser les approvisionnements ? Rduire les stocks ? Fiabiliser les commandes ? Dynamiser les processus collaboratifs avec ses partenaires ? Rduire les dlais de livraisons ?...

- Comment identifier et hirarchiser ses indicateurs logistiques par rapport aux priorits dfinies par une stratgie d'entreprise ?

- Comment exploiter un tableau de bord comme outil d'amlioration continue de performance ?

- O et comment mettre en place les capteurs de donnes permettant de remonter les informations et de nourrir le tableau de bord ?

- Comment impliquer les quipes dans la mise en oeuvre de ces tableaux de bord et faire accepter les nouvelles pratiques logistiques ?

- Comment faire voluer le systme de pilotage en fonction des contraintes extrieures et intrieures l'entreprise ?


Prambule

Pour tre en mesure d'amliorer les performances de la supply chain d'une entreprise, il est ncessaire de disposer des outils permettant d'analyser le fonctionnement, les flux et les processus de cette entreprise.

Le choix de ces indicateurs est primordial et dpend du secteur tudi ainsi que des objectifs principaux de l'entreprise (le respect des dlais, la rduction des cots logistiques, etc.).


Mesure des Performances

Il n'existe pas de tableau de bord et de pilotage standards en logistique: l'agroalimentaire, la mcanique, les quipementiers automobiles, les services, l'industrie pharmaceutique, les cosmtiques, les services . chaque industrie et chaque march a ses caractristiques.



Quest ce quun tableau de bord ?

Un tableau de bord de gestion regroupe des informations slectionnes et prsentes de manire synthtique , afin dclairer les dcisions des responsables et de leur en faire connatre trs vite les consquences essentielles.



Tableau de bord

Cest un outil :

de mesure des performances

de diagnostic

de dialogue et de ractivit

dinformation

de motivation

de perfectionnement



Quatre finalits guident lorganisation pratique dun tableau de bord de gestion logistique, qui doit permettre:

Danalyser les tendances dun phnomne, pour connatre son volution dans le temps; rotation des stocks, absentisme,taux de pannes, taux doccupation, prix dachats des matires premires, consommation dlectricit, ..

Dtablir des comparaisons dans lespace afin de situer par exemple lensemble de la production ou celle dun atelier

De mettre en vidence les carts entre les objectifs et les ralisations correspondantes; programmes mensuels de fabrication et de production rels, budget des dpenses,

De dtecter des problmes de coordination entre des sous fonctions dun systme logistique, comme par exemple des dcalages entre production et distribution, ou entre approvisionnements et production



Que cherche t-on gnralement ?

Un pilotage oprationnel, au plus prs du terrain.

pour atteindre le taux de service attendu par les clients

pour utiliser au mieux les comptences de tous les collaborateurs

pour "produire au plus juste"



Echange information contre adaptation des approvisionnements aux besoins, entre les diffrents partenaires dune chane de clients-fournisseurs

Planification en fonction des rgles doptimisation propres chaque situation

Management de la Supply Chain

Notion de Supply Chain Management (SCM)



Rsultats benchmarking ASLOG( version2002)

Ltude a rvl quen moyenne, 65% des entreprises (tout secteur dactivit confondu) utilisent untableau de bord global de la logistique et, en particulier, une importante majorit (79%) des grandesentreprises (cest dire de plus de 500 salaris ).La non prsence dun tableau de bord global met en vidence un manque dobjectifspermanents et du suivi de ceux-ci permettant une dmarche damlioration constante versune flexibilit et une rponse adapte au besoin du client.(graphique construit partir de 130 rponses exploitables)


Rsultats benchmarking ASLOG( version2002)

Le graphique suivant montre que 7% des entreprises interroges rvisent leurs indicateurs 2 fois par an et 9% une fois par an, c'est dire que 16% des entreprises sondes attachent peu d'importance ce qui leur permet de mesurer leurs performances. Peut-tre sont-elles sres de leur activit et de leur place sur le march, cependant, lheure actuelle, cette situation peut devenir dangereuse, tant donn la variabilit des marchs, la forte concurrence et lexigence croissante des clients.



Notion de Supply Chain Management

PLANIFICATION

Planification

Planification Planification

Planification

CLIENT

DU

CLIENT

CLIENTInterne ou ExterneVOTRE SOCIETE

FOURNISSEURInterne ou Externe

FOURNISSEUR

DU

FOURNISSEUR

ApproLiv.Fab.Liv. Appro Fab. Liv. Approvisionnement ApproLivraisonFabrication

Entreprise tendue



Le Supply Chain Management

Oprationnel

Tactique

Excution

Fo

urn

isse

urs

Clie

ntsIntgration de la gestion des ressources

Intgration des planifications

Appro Stockage

Matires 1res

Distribution

Inter relation des systmes d'excution des oprations

Achat Fabrication Vente

Stockage produits

semi-finis

Stockage

produits finis

Stratgique Annes

Semaines

Temps rel

Mois

Vente Achat



Le management par objectifs

Lentreprise dcline sa stratgie en objectifs

tactiques, oprationnels et dexcution

Ceux-ci sont rpartis sur la chane de

management en fonction des dlgations de

responsabilit



Le management par objectifs

Les responsables disposent doutils dautocontrle et dinformation

Ils intgrent les lments de ce contrle un systme de reporting

les deux lments fondamentaux du

pilotage de lentreprise



Fonction des Tableaux de bord

Fournir des informations aux responsables

dentit pour quils en rgulent le

fonctionnement

Fournir des informations la chane

hirarchique pour quelle puisse exercer son

contrle

Fournir des informations lenvironnement

du poste pour en rendre visible lvolution



Tableaux de bord

Stratgique

Tactique

Oprationnel

Excution

Ils font linterface entre les diffrents niveaux

de lentreprise :



Tableaux de bord

Ils permettent de piloter le dploiement de la stratgie en actions oprationnelles au sein des services :

stratgie formalise

traduite en objectifs

dcline en plans dactions

dont le rsultat est mesur



Fonction des Tableaux de bord

NIVEAU STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE

NIVEAU TACTIQUE DE

L'ENTREPRISE

NIVEAU TACTIQUE DE

L'ENTREPRISE

ORDONNANCEMENT

DES OPERATIONS

ORDONNANCEMENT

DES OPERATIONSORDONNANCEMENT

DES OPERATIONS

ORDONNANCEMENT

DES OPERATIONS

Excution

des

oprations

Excution

des

oprations

Excution

des

oprations

Excution

des

oprations

Excution

des

oprations

Excution

des

oprations

Excution

des

oprations

Excution

des

oprations

Informations - Donnes

O

B

J

E

C

T

I

F

S



Tableaux de bord

Ragir aux dysfonctionnements

Avoir une vision rapide dutilisation des moyens

Mesurer les carts

Piloter les changements

Reporting

Benchmarking



Ils doivent donc tre :

Simples : nombre limit dindicateurs

Pertinents : contenir les indicateurs relatifs aux responsabilits concernes

Synoptiques : donner une vue densemble

Personnaliss : adapt en fonction de lutilisation du responsable

Rapides : dlais dobtention des donnes

Tableaux de bord



Principes de base pour la constitution dun tableau de bord Logistique

Choisir des informations significatives pour les responsables, en fonction de leurs situations: il est prfrable de fournir des informations quantitatives lencadrement ( atelier ou entrept) Le chef datelier ou le patron de la prparation peuvent jouer sur le nombre dheures et non pas sur les taux horaires sur lesquels il na aucune dcision

Utiliser des donnes gnres par les services spcialiss, par exemple utiliser les informations du service du personnel, celles de la comptabilit analytique et budgtaire ou celle du service commercial

Harmoniser les dfinitions, la priodicit et la prsentation des principales informationsafin dtablir des comparaisons dans lespace et de raliser des compilations plus faciles

Permettre la rapidit de prsentation et dexploitation qui suppose une relative simplicit et un travail allg dlaboration des donnes

Distinguer les informations permanentes des informations temporaires: Un tableau de bord doit rester simple et lger. Un tableau de bord trop riche , donc lourd laborer est inutile.


Le rle des indicateurs

Parmi les informations disponibles, il est ncessaire de slectionner celles qui permettent de piloter lactivit afin datteindre les objectifs fixs

Elles sont prsentes sous forme dindicateurs, et regroupes en tableaux de bord




Objectifs

de l'entrepriseServices clients

Cots

Flexibilit

Gestion des actifs

Recueil des

donnes

MANAGER

INDICATEURS

INDICATEURSINDICATEURS

INDICATEURS

TABLEAUX DE BORD



Les indicateurs doivent tre :

simples, peu nombreux,

comprhensibles par les personnes concernes,

lies aux objectifs stratgiques,

en soutien de changement, en alerte de drive



Typologie sommaire des indicateurs

Excution OprationnelPlanification

Financiers

Informatifs

Physiques

FLUX

NIVEAU

Optimisation

cots

service client

flexibilit

gestion des

actifs

AchatsAchats

ProductionProduction

Commercial Commercial

Taux de rotation

Charges et cots Charges et cots

Produits Rsultats et marges

Rsultats et marges

Rsultats et marges

Satisfaction client

Incidents

Degr de conformit

Incidents

Rentabilit conomique

Rentabilit d'exploitation

Rentabilit financire

Charges et cots

Taux d'utilisation

Rceptions / Expditions

Immobilisations




des indicateurs :

de rsultats,

de processus,

denvironnement, clairant la situation




Les indicateurs sont lis :

des processus,

dcoups en activits,

les activits regroupant des oprations.



Conception dun Tableau de bord

Principe dembotement : contraintes du reporting

Indicateurs : slection en fonction des critres defficacit et de cot de production des informations

Formalisation : prsentation pdagogique (type de graphique fonction de lindicateur)



Caractristiques des indicateurs

Les indicateurs doivent tre :

Lisibles

Fiables

Significatifs

Durables

Pertinents

Prospectifs



Fabrication dun Tableau de bord

les donnes

les commentaires

les graphiques

3 zones :

4 niveaux : Stratgique

Tactique

Excutif

Oprationnel




Tactique

Oprations

Stratgie

Excution

A

654321

IHGFEDCB

lkjihgfedcba DO

NN

EE

S -

CO

MM

EN

TA

IRE

S -

GR

AP

HIQ

UE

S




La zone des donnes :

dpend de lutilisation / destination du tableau

de bord

permet le calage entre le prvisionnel et le rel

prsente les donnes les plus pertinentes en

fonction de lutilisation du tableau de bord




Zone des donnes

MOIS CUMUL ANNUALISE

n-1 Budget Ralis n-1 Budget Ralis Budget n Prvisionnel n

Activit

A

B

Rsultats fin.

A

B

n 1

MOIS CUMUL ANNUALISE

n-1 Budget Ralis n-1 Budget Ralis Budget n Prvisionnel n

Activit

a

b

c

Rsultats fin.

a

b

c

n 1



MOIS INDICATEURS CUMUL

rel cart / obj. variation / n-1 project fin d'anne obj. fin d'anne

janvier

fvrier

mars

...

MOIS INDICATEURS CUMUL

rel cart / obj. variat / n-1 rel cart / objectifs variat / n-1 project fin anne obj. fin d'anne

Rel Objectifs Ecarts Projection

mois cumul mois cumul mois cumul

Activit

A

B

Rsultats fin.

A

B

Autres types de prsentations :




La zone des commentaires :

les carts importants entre le prvisionnel

et le rel

les autres faits marquants




La zone des graphiques :

permet une prsentation pdagogique des

principaux indicateurs

le graphique (courbes, secteurs, diagramme

polaire, histogramme, btons, ...) dpend du

type dindicateur reprsenter



Tableau de bord

-4,0

-3,0

-2,0

-1,0

0,0

1,0

2,0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

ASSAINISSEMENT DU REFERENTIEL ET DU STOCKRduction de la valeur de stock (en MF)

#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!

Performance exprime en nb. de mouvements par personne

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99 aot-99 sept-99 oct-99 nov-99 dc-99




EXsur stock

2%

EXtransit

9%

PRtransit26%

SFsur stock

18%

SFtransit33%

UCtransit12%

CTR - en % du nombre de lignes servies par fournisseur

SUC

TCR

CTA

CTL

CTR 0

20000

40000




Nb. de Mvts Cumuls janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99

Entres 2512 2833

Sorties 5280 5393

Ecart inventaire 494 49

Montants Cumuls janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99

Entres 1416436 1956480

Sorties 1698100 2142441

Ecart inventaire -9807 2501

Saisies en sus janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99

Nb. d'articles mouvements 2897 2951

Nb de ruptures 492 425

Nb de produits en catal. 6225 6169

Nb de produits en stock 6543 6397

% art;mvts/art.catalog 47% 48%

Effectif 9 9

Effectif sous-traitance 4,5 4,5

Exemple de donnes dun tableau de bord :




-12 000,00

-10 000,00

-8 000,00

-6 000,00

-4 000,00

-2 000,00

0,00

2 000,00

4 000,00

janv-9

9

fvr-

99

mars

-99

avr-

99

mai-99

juin

-99

juil-

99

aot-

99

sept-

99

oct-

99

nov-9

9

dc-9

9

Dates janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99

Ecart

d'inven-

taire

-9 806,91 2 500,52




CHIFFRES D'AFFAIRES en KF sur sorties code 601

dc-98 janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99 aot-99 sept-99 oct-99 nov-99 dc-99

TCR 1703 1630 1799 1629 1607

CTA 365 306 343 315 352

CTL 752 611 653 742 896

CTR 341 385 338 328 324

TPZ 1336 137 252 432 768

PAP 9207 7551 6320 6211 5884

Total 13704 10620 9705 9657 8224

CA par mois et par site

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

1 800

dc-98 janv-99 fvr-99 mars-99 avr-99 mai-99 juin-99 juil-99 aot-99 sept-99 oct-99 nov-99 dc-99

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

TCR CTA CTL CTR TPZ PAP

KF

COMMENTAIRES

- Les chiffres de la Papetrie se rapportent l'chelle situe droite du graphique.



BENCHMARKING ASLOG



Les indicateurs logistique

Recensement des indicateurs



Autres sources pour crer un tableau de bord logistique

Les tudes Benchmark ou guide daudit sont prcieux pour la cration de tableau de bord, sachant que certaines entreprises utilisent le mme rfrentiel et quil est ensuite plus facile de se comparer entre diverses entreprises dun mme secteur ou de secteurs diffrents.

Parmi ces modles, on peut notamment citer ASLOG EVALOG APICS SCOR /

Chacun de ces modles prsentent dune certaine manire des outils de mesure de la performance logistique. Aucun ne simpose vritablement sur le march. Notons toutefois que les modles proposs par SCOR commencent tre intgrs au sein de quelque ERP


647 indicateurs recenss dans diffrents modles

SCOR 466

Oliver WIGHT APICS 159

ECR 14

CCI + SPCS 251

WCL Modle DUPONT 7

Hors indicateurs environnement


Modle DUPONT: 7 indicateurs supply chain, financiers et commerciaux

Nombre de jours de stocks (Inventory Days of Supply) :Le concept du nombre de jours de stocks est trs important dans le supply chain management, puisquil permet de calculer le temps ncessaire pour convertir un investissement en stock en bien vendu. Plus le niveau de stock dune entreprise est lev, et plus largent de celle-ci est immobilis.

Nombre de jours de crances clients (Days of sales outstanding) :Lindicateur du nombre de jours de crances client reprsente le nombre de jours requis pour convertir une crance client en liquidit. Cet indicateur mesure le dlai de paiement des clients une entreprise et est li la relation client-fournisseur

Nombre de jours de dettes fournisseurs (Days of payables outstanding) :Lindicateur du nombre de jours de dettes fournisseur est important pour mesurer le besoin en trsorerie ( Cash flow ) dune entreprise. Il mesure le dlai de paiement dune entreprise ses fournisseurs. Il parat vident quune entreprise ayant un nombre de jours de dettes fournisseurs lev aura un trs bon cash flow . Pourtant, dans la perspective de la mise en place dune chane logistique collaborative, il ne faut paspenser sa situation de manire isole. Il faut considrer limpact de sa faon doprer sur les entreprisessitues en amont, ainsi que celles situes en aval.

Dure du cycle dexploitation (Cash-To-Cash Cycle Time ) = Nombre de jours de stocks + Nombre de jours de crances clients - Nombre de jours de dettes fournisseurs Le cycle d'exploitation est un indicateur de mesure important dans l'analyse financire de l'entreprise mais aussi pour tudier sa performance logistique.Le cycle d'exploitation mesure le temps ncessaire pour rentabiliser un Euro investi par lentreprise.Le management des flux financiers et des liquids dune entreprise peut tre valu au travers de cetindicateur. Plus le temps de ce cycle est long et plus lentreprise aura besoin dactifs circulants. Si uneentreprise prsente un cycle d'exploitation ngatif, cest que celle-ci se fait payer par ses clients avant de payer ses fournisseurs. Le cycle d'exploitation est exprim en jour. L'analyse financire classique exprime cecycle d'exploitation en monnaie et le dcrit comme le besoin en fond de roulement.

Rotation des actifs (Asset turn) :Cet indicateur reprsente une rotation totale des actifs dune entreprise au cours dune anne ; cest unlment important car il mesure lefficacit avec laquelle l'entreprise utilise ses actifs. Cest galement unindicateur de lactivit financire, cest dire quil reflte lefficacit avec laquelle les actifs de la socit sont grs.

Endettement / Fonds Propres Cet indicateur permet de mesurer la sant financire dune entreprise. Il permet de savoir si lentreprise estsolvable, et de mesurer son niveau dendettement. Un bon ratio pour cet indicateur est un ratio infrieur 1. Cet indicateur sanalyse en parallle des indicateurs de cycle d'exploitation et de rotation des actifs. Uneentreprise qui a une bonne gestion oprationnelle aura donc un cycle d'exploitation court, une rotation des actifs forte et donc, normalement, un endettement sur fonds propres faible.

Lvolution du chiffre daffaires Lvolution du chiffre daffaires (C.A.) seule nest pas trs rvlatrice de la situation de lentreprise. Cette volution doit tre compare avec celle du COGS (Cost Of Good Sold = cot des produits vendus). Si le C.A. de lentreprise augmente et que son COGS baisse, ceci rvle que lentreprise est en phase de maturitet quelle matrise son outil de production. A contrario, si le COGS volue plus rapidement que le C.A. cestque lentreprise nest pas encore matresse de son outil de production.


Indicateurs SCOR

Nombre de indicateurs clasement

thme niveau efficience processus qualit (vide) Total

Approvisionner Approvisionner Niveau 2 4 2 6

Approvisionner Niveau 3 13 27 40

Mise en uvre du processus approvisionner 70 1 71

Total Approvisionner 17 70 30 117

Fabriquer Fabriquer Niveau 2 12 5 17

Fabriquer Niveau 3 20 23 43

Mise en uvre du processus Fabriquer 47 47

Total Fabriquer 32 47 28 107

Grer les retours grer les retours Niveau 2 3 7 10

grer les retours Niveau 3 28 2 26 1 57

Total Grer les retours 31 2 33 1 67

Livrer Livrer niveau 2 6 13 19

Livrer niveau 3 20 45 1 66

Mise en uvre du Processus Livrer 33 33

Total Livrer 26 33 58 1 118

Planifier Planifier niveau 2 8 1 12 2 23

Planifier niveau 3 15 1 17 1 34

Total Planifier 23 2 29 3 57

Total 129 154 178 5 466




Indicateurs logistiques dans le

cadre du modle Scor

Approvisionner Niveau 2 ratio commande sur ligne entirement traite

Approvisionner Niveau 2 jours de stocks

Approvisionner Niveau 2 cots d'approvisionnement des produits

Approvisionner Niveau 2 temps et cots lis au traitement des urgences

Approvisionner Niveau 2 temps de cycle total pour les approvisionnements

Approvisionner Niveau 2

valeur des actifs fournis par les prestataires de services en conomie

de cots

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception et paiement de factures gnres par EDI

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de factures traites sans problme et erreurs

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dfaut

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes/ lignes rceptionnes complte

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dommage


pourcentage de commandes de Paris et rceptionne temps par

rapport la demande initiale


pourcentage de commandes / ligne rceptionne avec documents

d'expdition correcte


pourcentage de fournisseurs potentiels qui obtiennent leur

qualification

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs rceptionns complts

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs rceptionns sans dommage


pourcentage de produits transfrs rceptionns temps par rapport

la demande initiale

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs sans erreur de transactions

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de fournisseur qualifi rpondant aux besoins dfinis

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception sans vrification des articles des quantits

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception sans vrification de la qualit


pourcentage des dates de livraison modifie dans les dlais

fournisseurs standards


pourcentage de dates de livraison gnre dans les dlais



cadre du modle Scor

Approvisionner Niveau 2 ratio commande sur ligne entirement traite


Approvisionner Niveau 2 cots d'approvisionnement des produits

Approvisionner Niveau 2 temps et cots lis au traitement des urgences

Approvisionner Niveau 2 temps de cycle total pour les approvisionnements


valeur des actifs fournis par les prestataires de services en conomie

de cots

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception et paiement de factures gnres par EDI

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de factures traites sans problme et erreurs

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dfaut

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes/ lignes rceptionnes complte

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dommage


pourcentage de commandes de Paris et rceptionne temps par

rapport la demande initiale


pourcentage de commandes / ligne rceptionne avec documents

d'expdition correcte


pourcentage de fournisseurs potentiels qui obtiennent leur

qualification

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs rceptionns complts

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs rceptionns sans dommage


pourcentage de produits transfrs rceptionns temps par rapport

la demande initiale

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de produits transfrs sans erreur de transactions

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de fournisseur qualifi rpondant aux besoins dfinis

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception sans vrification des articles des quantits

Approvisionner Niveau 3 pourcentage de rception sans vrification de la qualit


pourcentage des dates de livraison modifie dans les dlais



pourcentage de dates de livraison gnre dans les dlais


Approvisionner Niveau 3 pourcentage de sources approvisionnement unique


pourcentage de contrats fournisseur rpondant aux objectifs de

termes et conditions

Approvisionner Niveau 3 dure moyenne en jours par changement de conception

Approvisionner Niveau 3 dure moyenne en jours par changement dansl'ordonnancement

Approvisionner Niveau 3 cycle moyen de lancement des changements

Approvisionner Niveau 3 cot par facture


Approvisionner Niveau 3 temps de cycle de paiement


cout de planification et de gestion des produits en pourcentage du

cot d'approvisionnement des produits


cout de conception de produits en pourcentage du cot

d'approvisionnement des produits


coup de rception en pourcentage du cot d'approvisionnement des

produits

Approvisionner Niveau 3 temps de cycle de rception

Approvisionner Niveau 3 temps de cycle d'identification des sources approvisionnement

Approvisionner Niveau 3 temps de cycle de qualification des sources approvisionnement

Approvisionner Niveau 3 temps de cycle de slection des sources approvisionnement


cot d'approvisionnement en pourcentage du cot

d'approvisionnement des produits


rduction du temps et des cots lis au traitement en urgence du

processus de transfert


rduction du temps et les cots lis l'identification des sources

approvisionnement


coup de transfert et de stockage des produits en pourcentage du

cot d'approvisionnement des produits

Approvisionner Niveau 3 Temps de cycle de transfert

Approvisionner Niveau 3 valeur des actifs ourdis par un prestataire de services


cot de la vrification en pourcentage du cot de proviendraient

produits

Approvisionner Niveau 3 temps de cycle de vrification



Mise en uvre du processus

approvisionner

pourcentage d'accords ngocis sans erreur par rapport aux

demandes de modification


approvisionner pourcentages actifs physiques obsoltes ou inactifs


approvisionner pourcentage de commandes passes sans erreur


approvisionner

cot rel de maintenance des actifs en pourcentage de la valeur de

remplacement


approvisionner temps de cycle d'approbation


approvisionner actifs en pourcentage du cot d'administration des rgles de l'entreprise


approvisionner actifs en pourcentage du cot de maintenance de la base de donnes


approvisionner actifs en pourcentage des cotsde non conformit


approvisionner

disponibilit et exactitude des donnes fournisseurs par rapport aux

approvisionnements


approvisionner dure moyenne des contrats


approvisionner Tendances des performances de l'entreprise


approvisionner cours intrinsque des actifs physiques


approvisionner conformit avec les rglementations


approvisionner Tendances sur les efforts d'amlioration continue


approvisionner cot de conformit


approvisionner cot des actifs physiques endommags


approvisionner

cot de maintenance des donnes en pourcentage des dpenses par

rapport au chiffre d'affaires


approvisionner

cots de gestion de tous les contrats en pourcentage des dpenses

par rapport au chiffre d'affaires


approvisionner

cots de gestion des accords long terme en pourcentage des

dpenses par rapport au chiffre d'affaires


approvisionner cots de non-conformit aux rgles de l'entreprise


approvisionner Cot des actifs physiques obsoltes


approvisionner

cot de documentation de surveillance et d'audit des rgles de

l'entreprise


approvisionner Cot concernant des types spcifiques de non-conformit


approvisionner temps de cycle des oprations de ddouanement


approvisionner temps ncessaire pour amener un produit au lieu d'utilisation


approvisionner cots de maintenance des donnes


approvisionner nombre de pices dfectueuses par million


approvisionner

degrs et frquence auquel des commandes fournisseur par rapport

aux contrats peuvent tre modifis


approvisionner

degrs et frquence de mesures de conformit avec les rgles de

l'entreprise


approvisionner degr de flexibilit dmontre


approvisionner

degr de flexibilit pour accder aux donnes d'approvisionnement et

les analyser


approvisionner Temps quai de chargement


approvisionner contrle des taxes douanires


approvisionner indice de retour vide des camions


approvisionner temps de cycle complet des processus de l'entreprise


approvisionner Taux d'utilisation des quipements en heures


approvisionner Taux d'utilisation des quipements marge de contribution des produits


approvisionner temps de traitement des expditions l'tranger


approvisionner taux de satisfaction des commandes


approvisionner frquence de mise jour des paramtres


approvisionner frquence des modifications personnelles et impact


approvisionner

frquence de mise jour des donner fournisseurs par rapport aux

approvisionnements


approvisionner cot intrinsque du stock


approvisionner jours de stocks


approvisionner valeur du stock


approvisionner temps moyen de rparation des actifs (outillage et quipement)


approvisionner

retard d l'intervention des douanes minimises sur les produits en

transite


approvisionner nombre de sources de donnes pour la collecte de donnes


approvisionner performance de livraison quantit demande, date demand


approvisionner

performance par rapport aux exigences dfinies dans les contrats ou

les accords de service




approvisionner

temps de cycle d'approbation et de documentation de la politique de

l'entreprise


approvisionner amlioration de la productivit


approvisionner temps de cycle de la demande d'achat la commande fournisseur


approvisionner amlioration de la qualit


approvisionner temps de cycle de rengociation avec les fournisseurs


approvisionner vitesse de mise jour des paramtres exemple taux


approvisionner performance de livraison des fournisseurs en pourcentage


approvisionner valuation de la performance des fournisseurs


approvisionner performance des fournisseurs en termes de prix, en pourcentage


approvisionner performance des fournisseurs en termes de qualit, en pourcentage


approvisionner termes et conditions


approvisionner

temps d'accs aux donnes des fournisseurs par rapport

l'approvisionnement temps pour rpondre au besoin


approvisionner cot total de non-conformit en pourcentage du chiffre d'affaires


approvisionner cot total de livraison


approvisionner temps total de livraison


approvisionner cot total de traitement


approvisionner cot total des produits


approvisionner dlai total d'approvisionnement


approvisionner

interruption pour maintenances imprvues en pourcentage du temps

total de production


approvisionner

valeur des actifs fournis par un prestataire de services, conomies de

cots


approvisionner cots de maintenance des vhicules


approvisionner volume des amendements par rapport la totalit des contrats




cadre du modle Scor

Planifier niveau 2 Aptitude augmenter rapidement la capacit de gestion des retours

Planifier niveau 2 taux d'utilisation de la capacit cycle de rotation des liquidits

Planifier niveau 2 Temps de cycle de fabrication

Planifier niveau 2 Temps de cycle d'approvisionnement

Planifier niveau 2

Temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication

cumule

Planifier niveau 2 Performance de livraison la date demande par le client

Planifier niveau 2 Cot li la planification de la demande par rapport aux sources

Planifier niveau 2 Taux de satisfaction des commandes

Planifier niveau 2 Source des stocks de produit fini

Planifier niveau 2 Prcision des prvisions

Planifier niveau 2 Jours de stocks

Planifier niveau 2 temps de cycle de traitement des commandes

Planifier niveau 2 respect du plan de production

Planifier niveau 2 temps de cycle de requalification

Planifier niveau 2 taux d'utilisation des actifs lis la gestion des retours

Planifier niveau 2 retour d'investissement sur actifs

Planifier niveau 2 temps de cycle pour le retour des produits

Planifier niveau 2 temps de cycle pour le retour des produits

Planifier niveau 2 vente employer

Planifier niveau 2 flexibilit des approvisionnements

Planifier niveau 2 performance des fournisseurs sur livraison la date promise

Planifier niveau 2 taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs

Planifier niveau 2 cot total de la livraison

Planifier niveau 2 cot total de la supplychain ne

Planifier niveau 2 jours de stocks des encours de production

Planifier niveau 3 rotation des actifs

Planifier niveau 3 cycle de rotation des liquidits

Planifier niveau 3 temps de cycle de fabrication cumule

Planifier niveau 3

temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication

cumule

Planifier niveau 3 performance de livraison la demander par le client

Planifier niveau 3 taux de satisfaction des commandes

Planifier niveau 3 jours de stocks de produit fini

Planifier niveau 3 prcision des prvisions

Planifier niveau 3 cot des SI gnrant la planification de la demande

Planifier niveau 3 taux de couverture de la demande par produits en stock

Planifier niveau 3 temps de cycle de requalification intrasite

Planifier niveau 3 cot intrinsque du stock

Planifier niveau 3 jours de stocks

Planifier niveau 3 rotation du stock

Planifier niveau 3 cout de planification des matriaux

Planifier niveau 3 performance livraison la date promise

Planifier niveau 3 dlai d'excution des commandes

Planifier niveau 3 temps de cycle de traitement des commandes

Planifier niveau 3 pourcentage d'heures supplmentaires

Planifier niveau 3 excution parfaite des commandes

Planifier niveau 3

cots lis la qualification en pourcentage du cot total de la

Supply Chain

Planifier niveau 3 cots de gestion des donnes dans les systmes d'information

Planifier niveau 3 flexibilit de la production

Planifier niveau 3 respect du plan de production

Planifier niveau 3 retour d'investissement sur actifs

Planifier niveau 3 taux d'erreur sur les emplacements rayons

Planifier niveau 3 exactitude des rfrences en rayon

Planifier niveau 3 taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs

Planifier niveau 3 performance des fournisseurs sur livraison la date promise

Planifier niveau 3 cot financier de la Supply chain

Planifier niveau 3 temps de rponse de la supply chain

Planifier niveau 3 cot total de la Supply chain

Planifier niveau 3 jours de stocks des encours de production

Planifier niveau 3 productivit des activits valeur ajoute



Indicateurs logistiques

dans le cadre du modle

Scor

grer les retours Niveau 2 pourcentage de retour produit trait correctement

grer les retours Niveau 2 temps de cycle cots de mise en place des critres

d'autorisation de retour

grer les retours Niveau 2 jours de stocks obsoltes

grer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO

grer les retours Niveau 2 jours de stocks de retour

grer les retours Niveau 2 cot des retours

grer les retours Niveau 2 cot total des activits de gestion des retours

grer les retours Niveau 2 temps de cycle total des retours de livraison

grer les retours Niveau 2 cot total d'approvisionnement pour les retours

grer les retours Niveau 2 temps de cycle total des retours de livraison

grer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO irrparable en pourcentage du

cot total de garantie

grer les retours Niveau 3 pourcentage des demandes d'autorisation

transmises sans erreur par rapport au nombre total

de demandes d'autorisation

grer les retours Niveau 3 pourcentage de retour expdi sans erreur

grer les retours Niveau 3 pourcentage de produits MRO identifi et retourn

au service

grer les retours Niveau 3 cout d'ordonnancement li aux produits MRO

perdus ou endommags pendant leur transfert en

pourcentage du cot total d'approvisionnement des

retours

grer les retours Niveau 3 pourcentage de programme de retour gnr dans

les dlais standards fournisseur

grer les retours Niveau 3 pourcentage de commandes par rapport aux lignes

rceptionnes complte


rceptionnes sans dommage


rceptionnes avec documents d'expdition correcte

grer les retours Niveau 3 pourcentage de transfert de produits sans erreur de

transactions

grer les retours Niveau 3 pourcentage de rception sans vrification des

articles et des quantits

grer les retours Niveau 3 pourcentage de programmes d'expdition tenant

compte de la date de livraison des retours

demands par le client

grer les retours Niveau 3 taux d'utilisation

grer les retours Niveau 3 produit confirm mRO en pourcentage du nombre

total de demandes de service MRO

grer les retours Niveau 3 cout identification des produits MRO en

pourcentage du cot total d'approvisionnement des

retours

grer les retours Niveau 3 cout par demande d'autorisation

grer les retours Niveau 3 cot de cration des autorisations autour

grer les retours Niveau 3 temps de cycle du processus de transfert

grer les retours Niveau 3 temps de cycle du conditionnement la rception

par le prestataire de services

grer les retours Niveau 3 temps de cycle de l'identification du problme la

confirmation de l'tat du produit

grer les retours Niveau 3 temps de cycle de l'autorisation de retour

l'enlvement rel

grer les retours Niveau 3 Temps de cycle de l'autorisation retour

l'enlvement programm

grer les retours Niveau 3 Temps de cycle du moment o le client constate

qu'il doit demander l'autorisation de retour au

moment o il reoit cette autorisation

grer les retours Niveau 3 temps de cycle de modification des critres

grer les retours Niveau 3 temps de cycle d'intgration des modifications dans

le traitement des autorisations au retour

grer les retours Niveau 3 temps de cycle de mise jour du plan d'expdition

grer les retours Niveau 3 temps de cycle d'obtention d'autorisations de

retour, de retour au service ou de dcision de mis

au rebut

grer les retours Niveau 3 cot de traitement, mis au rebut, recyclage etc.

grer les retours Niveau 3 jours de stocks d'excdent

grer les retours Niveau 3 cot des retours de livraison MRO

grer les retours Niveau 3 cot de traitement des produits destructions

recyclage etc. en pourcentage du cot total

d'approvisionnement de retour

grer les retours Niveau 3 jours de stocks obsoltes

grer les retours Niveau 3 cots de gestion des commandes pour retourner un

produit dans laSupply chain

grer les retours Niveau 3 rapport cot des autorisations par rapport au cot

total de livraison de retour

grer les retours Niveau 3 cout de rception et de stockage de produits en

pourcentage des cots de retour produit,

grer les retours Niveau 3 cout de rception en pourcentage des couts MRO

grer les retours Niveau 3 cout de rception en pourcentage des cots de

retour produit

grer les retours Niveau 3 temps de cycle de rception

grer les retours Niveau 3 dans le cycle de rponse



grer les retours Niveau 3 temps de cycle de cration de programmes

d'autorisation de retour

grer les retours Niveau 3 jours de stocks de retour

grer les retours Niveau 3 cout de saisie et de maintenance des commandes

de retour

grer les retours Niveau 3 jour de stocks de retour

grer les retours Niveau 3 cout de saisie et de maintenance des commandes

de retour

grer les retours Niveau 3 jours de stocks de retour produit

grer les retours Niveau 3 cots de gestion du plan produit et de la

planification des retours en pourcentage des cots

associs au retour

grer les retours Niveau 3 retour expdie en temps voulu

grer les retours Niveau 3 cots de transport de retour

grer les retours Niveau 3 cot des transports de retour

grer les retours Niveau 3 courant des MRA autorisation des retour de

matriaux

grer les retours Niveau 3 temps et cots associs au traitement en urgence

grer les retours Niveau 3 temps et couts engendrs pour rpondre une

augmentation du volume de mise au rebut

grer les retours Niveau 3 temps et couts de transfert

grer les retours Niveau 3 effectif total en production

grer les retours Niveau 3 cots de transfert et de stockage des produits

grer les retours Niveau 3 productivit des activits valeur ajoute

grer les retours Niveau 3 valeur des retours produits

grer les retours Niveau 3 valeur du stock MROirrparable en phase de retour

physique en pourcentage du stock MRO total

grer les retours Niveau 3 valeur du stockMRO irrparable en phase de

demande d'autorisation de retour en pourcentage du

stock MRO total

grer les retours Niveau 3 valeur du stock MRO irrparable en face de

demande d'autorisation de retour en pourcentage du

stockMRO total

grer les retours Niveau 3 valeur du stock MRO irrparable en face de

programmation en pourcentage du stock MRO total

grer les retours Niveau 3 valeur du stock MRO irrparable face au transfert

dans le stock en pourcentage du stock MRO total

grer les retours Niveau 3 cout de vrification en pourcentage de des couts de

retours produits

grer les retours Niveau 3 couts de garanties

Expert en LogistiqueA22, Expert en Logistique



cadre du modle ScorLivrer niveau 2 jours de stocks dans la grande distribution

Livrer niveau 2 temps de cycle de livraison

Livrer niveau 2 performance de livraison la date promise aux clients

Livrer niveau 2 performance de livraison la date demand par le client

Livrer niveau 2 flexibilit de baisse de livraison

Livrer niveau 2 taux de satisfaction des commandes

Livrer niveau 2 jours de stocks de produits finis

Livrer niveau 2 obsolescence du stock en pourcentage du stock total

Livrer niveau 2 cots de gestion des commandes

Livrer niveau 2 excution parfaite des commandes

Livrer niveau 2 temps de cycle de livraison publie

Livrer niveau 2 exactitude des rapprovisionnements

Livrer niveau 2 dlai de rapprovisionnements

Livrer niveau 2 ponctualit des rapprovisionnements

Livrer niveau 2 cout des points de vente

Livrer niveau 2 niveau de service et exactitude

Livrer niveau 2 rapport espace en magasin par rapport la part de march

Livrer niveau 2 pourcentage de rupture au rayon

Livrer niveau 2 flexibilit la hausse sur les livraisons

Livrer niveau 3 nombre de rappels en pourcentage nombre total de

demandes client

Livrer niveau 3 pourcentage d'exactitude ou taux d'chec

Livrer niveau 3 pourcentage d'installations sans erreur

Livrer niveau 3 pourcentage de factures sans erreur

Livrer niveau 3 exactitude de la mise en stocks

Livrer niveau 3 taux d'adoption

Livrer niveau 3 taux d'utilisation

Livrer niveau 3 temps d'obtention des devis du transporteur

Livrer niveau 3 main-d'uvre aux caisses en pourcentage d'affaires

Livrer niveau 3 temps de cycle fabrication jusqu' prts l'expdition

Livrer niveau 3 cout d'efficacit et d'lasticit des plans d'expdition

Livrer niveau 3 cours de cration des commandes clients

Livrer niveau 3 cout de facturation comptabilit client

Livrer niveau 3 de la rception de la commande par le client la fin de

l'installation

Livrer niveau 3 temps entre la signature l'autorisation du client et la rception

de la commande

Livrer niveau 3 jours de crances en cours

Livrer niveau 3 temps de cycle de livraison

Livrer niveau 3 performance de livraison la date promise aux clients

Livrer niveau 3 performance de livraison l'aide demande par le client

Livrer niveau 3 cots de distribution

Livrer niveau 3 temps de cycle du quai la mise en stock

Livrer niveau 3 documentation

Livrer niveau 3 flexibilit de livraison la baisse

Livrer niveau 3 flexibilit de livraison la baisse

Livrer niveau 3 flexibilit de commandes la baisse

Livrer niveau 3 flexibilit d'expdition la baisse

Livrer niveau 3 stocks de produits en fin de vie

Livrer niveau 3 jours de stocks de produits finis dans le rseau et chez les

clients

Livrer niveau 3 taux de satisfaction des commandes

Livrer niveau 3 cot intrinsque du stock de produits finis



Livrer niveau 3 jours de stocks de produits finis dans le rseau et chez les

clients

Livrer niveau 3 exactitude du stock en magasin

Livrer niveau 3 cot des matriaux la rception

Livrer niveau 3 quantit des matriaux la rception

Livrer niveau 3 cots d'installation

Livrer niveau 3 temps de cycle d'installation en jour

Livrer niveau 3 pourcentage en stock

Livrer niveau 3 erreur de stocks pendant la prparation des commandes

Livrer niveau 3 obsolescence du stock en pourcentage du stock total

Livrer niveau 3 articles stocks par quivalent temps plein

Livrer niveau 3 cots de main-d'uvre par cout produit direct

Livrer niveau 3 niveaux de stock minimum

Livrer niveau 3 nombre d'oprations de rappelions dans par jour

Livrer niveau 3 livraison complte et attend

Livrer niveau 3 profils de consolidation des commandes

Livrer niveau 3 cots de maintenance et de saisie des commandes

Livrer niveau 3 temps entre la saisie des commandes et le moment o elles

sont prtes tre expdi

Livrer niveau 3 temps entre la fin de saisie des commandes et le dmarrage

de fabrication

Livrer niveau 3 cots d'excution des commandes

Livrer niveau 3 cots de gestion des commandes

Livrer niveau 3 temps coul du moment o la commande est prte

expdier sa rception par le client

Livrer niveau 3 temps coul de la rception de la commande sa saisie

Livrer niveau 3 excution parfaite des commandes

Livrer niveau 3 besoin de vrification de prix par caisse

Livrer niveau 3 cot d'acquisition des produits

Livrer niveau 3 cot de main-d'uvre pour la rception produit

Livrer niveau 3 pourcentage de ruptures sur les promotions

Livrer niveau 3 pourcentage de satisfaction des besoins

Livrer niveau 3 niveau de service

Livrer niveau 3 temps de cycle de stockage

Livrer niveau 3 temps d'enlvement

Livrer niveau 3 cots de transport

Livrer niveau 3 flexibilit de livraison la hausse

Livrer niveau 3 flexibilit d'installation la hausse

Livrer niveau 3 flexibilit des commandes la hausse

Livrer niveau 3 flexibilit d'expdition Laos

Mise en uvre du Processus

Livrer

nombre de commandes exigeant une intervention due un

non-respect des rgles


Livrer

valeur du stock


Livrer

pourcentage de capacit utilise


Livrer

pourcentage de rception de produits endommags et

pourcentages expditions client endommages


Livrer

pourcentages de stocks obsoltes


Livrer

pourcentagede commandes clients parfaites


Livrer

cot d'acquisition des systmes oprationnels


Livrer

cots d'administration


Livrer

ge des donnes


Livrer

conformit avec les rglementations gouvernementales


Livrer

cot d'acquisition des matriaux en pourcentage du cot de

distribution


Livrer

cot des systmes immobiliss ou des services fournis par

des tiers


Livrer

taux d'utilisation des quipements, contribution des produits

la marche de l'entreprise




Livrer

frquence de mise jour des paramtres


Livrer

exactitude du stock par site


Livrer

cot intrinsque du stock


Livrer

jours de stocks


Livrer

rotation des stocks parents


Livrer

retards minimiss en transit d l'intervention des douanes


Livrer

nombre de sources de donnes pour la collecte de donnes


Livrer

excution de commandes parfaites par le prestataire


Livrer

rapport des donnes client actives ou inactives


Livrer

temps de mise en uvre des rgles


Livrer

cots de gestion des rgles


Livrer

vitesse de mise jour des paramtres


Livrer

Temps de mise jour des tats et enregistrements client


Livrer

cot total de la distribution en pourcentage du chiffre d'affaires


Livrer

actif de transport


Livrer

cots de maintenance des vhicules


Livrer

cots de distribution pour les entrepts



Indicateurs logistiques dans le cadre

du modle ScorFabriquer Niveau 2 rotation des actifs

Fabriquer Niveau 2 salaire moyen au niveau de l'usine

Fabriquer Niveau 2 taux d'utilisation

Fabriquer Niveau 2 cots par unit

Fabriquer Niveau 2 cot ECO Engenering Change Order

Fabriquer Niveau 2 rapport entre effectifs directes et indirectes

Fabriquer Niveau 2 vieillissement du stock

Fabriquer Niveau 2 temps de changement de srie d'articles ou de produits

Fabriquer Niveau 2 cots indirects

Fabriquer Niveau 2 performance de livraison la date promise aux clients

Fabriquer Niveau 2 performance de livraison la dame demande par le client

Fabriquer Niveau 2 cots d'exportation de l'usine par heure

Fabriquer Niveau 2 perte de produit (achet en cours produit finis)

Fabriquer Niveau 2 temps de cycle de requalification

Fabriquer Niveau 2 temps total de fabrication d'un article ou d'un produit

Fabriquer Niveau 2 cot unitaire

Fabriquer Niveau 2 productivit des activits valeur ajoute

Fabriquer Niveau 2 cout de garantie

Fabriquer Niveau 2 rendement

Fabriquer Niveau 2 jours de stocks d'encours

Fabriquer Niveau 3 pourcentage de commandes ordonnanes la date demande par le

client

Fabriquer Niveau 3 pourcentage de pices rceptionnes sur le lieu d'utilisation

Fabriquer Niveau 3 pourcentage d'erreur de lancement

Fabriquer Niveau 3 rotation des actifs

Fabriquer Niveau 3 taux d'utilisation

Fabriquer Niveau 3 cycle de rotation des liquidits

Fabriquer Niveau 3 cart de date sur livraison la promise

Fabriquer Niveau 3 flexibilit de baisse de production

Fabriquer Niveau 3 cout d'ECO

Fabriquer Niveau 3 taux de satisfaction des commandes

Fabriquer Niveau 3 taux d'chec sur les encours

Fabriquer Niveau 3 temps de cycle de requalification pour la fabrication

Fabriquer Niveau 3 exactitude des donnes de stock

Fabriquer Niveau 3 cot intrinsque du stock

Fabriquer Niveau 3 jours de stocks

Fabriquer Niveau 3 jours de stocks de produits finis l'usine

Fabriquer Niveau 3 obsolescence du stock



Fabriquer Niveau 3 nombre d'ECO

Fabriquer Niveau 3 nombre de ruptures de stocks

Fabriquer Niveau 3 temps de cycle de conditionnement

Fabriquer Niveau 3 cout de conditionnement

Fabriquer Niveau 3

Documents

Analyser et piloter la gestion des flux physiques : … · – Gestion des approvisionnements – Gestion des éeptions, mise en stok, pépaation, ... délai de production réduit,