Anexa 2. Ghid pentru Elaborarea Strategiei Integrate şi ... fileAnexa 2. Ghid pentru Elaborarea Strategiei Integrate şi Constituirea Parteneriatului Local Anexa 2.1. Structura şi

Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale

DG-AMPOP

POP 2007 – 2013

Ghidul Solicitantului

Axa Prioritară 4: Dezvoltarea Durabilă a Zonelor Pescăreşti

Pagina 1

1

Anexa 2. Ghid pentru Elaborarea Strategiei Integrate şi Constituirea Parteneriatului Local

Anexa 2.1. Structura şi Conţinutul Strategiei Locale Integrate

1. Abordarea Participativă a Elaborării Strategiei

2. Caracteristici ale Strategiei

3. Capacitatea de implementare a Strategiei

4. Structura Strategiei Locale Integrate

5. Conţinutul Strategiei Locale Integrate

Anexa 2.2. Criteriile de selecţie pentru măsura 4.1. Selecţia grupurilor / sub-măsura 4.1.b. Sprijin pentru implementarea strategiilor locale integrate.

Anexa 2.3. Ghid pentru constituirea parteneriatului local

A. Construirea parteneriatului: Grupul Local (GL) B. Realizarea unui proces participativ de diagnoză şi elaborare a strategiei locale C. Instrumente pentru facilitarea procesului şi atingerea obiectivelor propuse


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 2

2

Anexa 2.1 : Structura şi conţinutul Strategiei Locale Integrate

1. ABORDAREA PARTICIPATIVĂ A ELABORĂRII STRATEGIEI

Regulamentul FEP insistă ca strategiile pentru zonele pescăreşti să fie elaborate printr-un proces „de jos în sus” care să implice reprezentanţii tuturor actorilor locali relevanţi.

Participarea actorilor locali este cheia planificării şi managementului zonelor pescăreşti care vor sa-şi rezolve problemele şi să se dezvolte. O bună strategie se bazează pe mobilizarea principalilor actori pentru a participa şi contribui la efortul de îmbunătăţire a localităţilor şi mediului, în baza unei viziuni strategice comune asupra dezvoltării şi a clarificării şi asumării rolului jucat de fiecare dintre aceştia în procesul implementării.

Sunt urmărite două obiective majore: primul, de a utiliza în cel mai ridicat grad cunoaşterea unică a actorilor locali despre zonele lor, şi, al doilea, de a-i implica în mod real în procesul de formare şi consolidare a grupurilor locale (GL) şi de elaborare a strategiilor de dezvoltare viabile pentru zonele lor.

Procesul de elaborare al strategiei va implica un nucleu al GL şi al altor actori locali importanţi care vor colabora pentru a analiza situaţia din teritoriul ales pentru intervenţie. În mod curent se foloseşte o analiză de tip SWOT: Puncte Tari, Puncte Slabe, Oportunităţi şi Riscuri, care permite diagnoza situaţiei curente şi identificarea priorităţilor şi oportunităţilor existente.

Strategia astfel construită va cuprinde acţiuni concrete care să răspundă nevoilor unei categorii largi de actori din zona de interes (operatori, asociaţii publice şi private, etc.) din mai multe sectoare de activitate. În procesul susţinut de elaborare a strategiei, care poate dura între 6 şi 9 luni, GL şi comunitatea vor fi sprijinite de experţi.

2. STRATEGIA VA RESPECTA URMĂTOARELE CARACTERISTICI

• O abordare teritorială : utilizarea eficientă a resurselor , activităţi integrate la nivel local şi crearea unei viziuni comune de dezvoltare a zonei,

• O abordare de jos în sus: participarea activă a reprezentanţilor populaţiei locale la planificarea, luarea deciziilor şi implementarea strategiei locale de dezvoltare.

• Să fie integrată multi-sectorial: strategia este bazată pe interacţiunea partenerilor din diversele sectoare ale economiei locale.

Strategia locală de dezvoltare propusă de GL în conformitate cu art. 45 (2) R 1198/2006 trebuie :

a) să fie integrată şi bazată pe interacţiunea actorilor , sectoarelor şi operaţiunilor, b) să corespundă cu nevoile zonei pescăreşti în termeni socio-economici, c) să-şi dovedească durabilitatea, d) să fie complementară altor intervenţii financiare comunitare din acea zonă.


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 3

3

3. CAPACITATEA DE IMPLEMENTARE A STRATEGIEI

GL trebuie să demonstreze capacitatea de a implementa strategia cu succes, prin:

• calitatea echipei, inclusiv dobândirea experienţei prin instruiri, • demonstrarea capacităţii administrative şi financiare, • capacitatea de a asigura cofinanţarea necesară.

Conducerea GL va stabili criterii de selecţie pentru fiecare tip de proiect. Aceste criterii vor fi prezentate în apelurile care vor fi lansate de către GL şi AM POP pentru depunerea proiectelor de către solicitanţii individuali. 4. STRUCTURA STRATEGIEI LOCALE INTEGRATE Strategia va cuprinde patru secţiuni şi anexe şi va include următoarele elemente:

• Definirea (descrierea) zonei unde se va implementa Strategia locală ; • Dispoziţii pentru consultarea partenerilor locali în legătură cu planul de

dezvoltare, • Descrierea GL: parteneriat, procedura de luare a deciziei, nivelul participării

private ; • Evaluarea situaţiei iniţiale şi analiza nevoilor şi a potenţialului din zonă (analiza

SWOT); • Obiectivele stabilite pentru implementarea planului; strategia pentru atingerea

obiectivelor ; corelarea cu alte programe de dezvoltare; • Măsurile trebuie prezentate în Planul de Acţiune acoperind întreaga perioadă.

Pentru fiecare măsură se vor specifica : obiectivele, descrierea sumară a măsurilor ce urmează a fi implementate; impact;

• Estimarea financiară pentru fiecare măsură/ acţiune; • Modalităţi de informare a potenţialilor beneficiari şi a publicului larg ; • Dispoziţii administrative, reguli detaliate şi proceduri pentru controlul acţiunilor; • Dispoziţii pentru evaluare şi monitorizare.

Secţiunea 1-a. Profil teritorial (sau analiza şi evaluarea situaţiei existente din punct de vedere economic, social, al mediului şi nivelului de echipare tehnică şi socială)

Capitolul 1 – Date generale Capitolul 2 – Profilul teritorial şi ariile de intervenţie identificate Capitolul 3 – Profilul administrativ Capitolul 4 – Diagnostic şi SWOT

Secţiunea a 2-a. Strategia de dezvoltare

Capitolul 1 – Viziune de dezvoltare Capitolul 2 – Obiective strategice Capitolul 3 – Politici şi programe


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 4

4

Capitolul 4 – Programe prioritare Capitolul 5 – Informare şi consultare

Secţiunea a 3-a. Planul de Acţiune (pentru etapa 2010 – 2015)

Capitolul 1 – Argumente strategice şi operaţionale Capitolul 2 – Pachetul de proiecte Capitolul 3 – Fişele proiectelor identificate Capitolul 4 – Graficul de implementare

Secţiunea a 4-a. Managementul implementării planului integrat

Capitolul 1 – Structura de management propusă / Comitetul de Selecţie al proiectelor Capitolul 2 – Relaţii operaţionale Capitolul 3 – Informare şi comunicare (plan de comunicare) Capitolul 4 – Indicatori de monitorizare şi evaluare

Secţiunea a 5-a. ANEXE Date statistice, documente care atestă procesele de informare şi consultare, acte administrative, alte documente suport sau de corelare

5. CONŢINUTUL STRATEGIEI LOCALE INTEGRATE

Secţiunea 1-a. Profilul teritorial: evaluarea situaţiei existente din punct de vedere socio-economic, al mediului şi nivelului de echipare tehnică şi socială.

Conţinutul detaliat al secţiunii 1.Date generale privind zona

1.1. Limite si unităţi administrativ-teritoriale (structura administrativă) 1.2. Reţeaua de localităţi şi populaţia 1.3. Scurt istoric, structura asociativă şi proces participativ propuse 1.4. Date geografice (climă, relief, resurse naturale, hidrografie etc.) 1.5. Poziţionare spaţială faţă de principalele coridoare, axe europene precum şi faţă de principalii poli europeni

2. Profil teritorial 2.1. Demografie - structura populaţiei pe vârste şi sexe şi sporul natural şi migratoriu, - aspecte şi probleme sociale (structura etnică, confesională, profesională,

infracţionalitate, sărăcie etc.) 2.2. Competitivitate economică şi resurse umane - activităţi conform CAEN pe baza înregistrărilor din Registrul Comerţului, - sector IMM etc. - cercetare


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 5

5

- forţă de muncă (populaţie activă, ocupată, rata şomajului) - investiţii (ISD, afaceri de succes – scurte descrieri, dinamica investiţilor din

ultimii 5 ani) 2.3. Infrastructură tehnică şi transporturi - căi de comunicaţii (rutiere, feroviare, aeriene, navale, echipamente specifice) - transport public (capacităţi de transport, linii urbane şi inter-urbane, probleme

specifice) - echipare tehnico-edilitară (alimentarea cu apă, canalizare, reţele de

alimentare cu gaze naturale, energie electrică, termoficare, telefonie, internet, consumatori etc.)

- spaţii publice urbane, spaţii plantate (suprafeţe întreţinute, stare etc.) 2.4. Infrastructura socială şi locuinţe: - infrastructuri pentru sănătate, educaţie, asistenţă socială, cultură (unităţi,

personal de specialitate etc.) - fondul de locuinţe şi calitatea locuirii 2.5. Patrimoniu cultural, patrimoniu natural şi turismul (echipamente culturale,

rezervaţii naturale, arii protejate, monumente istorice, infrastructura şi servicii pentru turism, vizitatori etc.)

2.6. Calitatea mediului (poluarea, colectarea şi depozitarea deşeurilor, terenuri degradate, situri industriale abandonate, poluate etc.)

3. Profil administrativ – structura organizatorică a administraţiilor publice locale din zonă şi managementul public (servicii asigurate, probleme, parteneriate, programe şi proiecte în derulare etc.) 4. Diagnostic, SWOT "zone problemă” şi arii prioritare

4.1 Diagnostic (concluzii ale analizei) 4.2 SWOT (pe domenii de analiză) 4.3 Arii problemă şi tendinţe de evoluţie spaţială Localizarea teritorială a problemelor sectoriale Tendinţe de dezvoltare spaţială – zone de expansiune sau dezvoltare intensivă

4.4 Arii de intervenţie identificate

Zone prioritare de intervenţie şi localizare de politici, programe şi proiecte 4.5 Selecţia ariilor de intervenţie prioritară

a. criteriilor de selecţie utilizate b. descrierea procesului de consultare a partenerilor

NOTĂ: Prin analiza SWOT se vor identifica principalele elemente sub formă de puncte tari/slabe (interne teritoriului) şi de oportunităţi/riscuri (externe teritoriului) pentru fiecare din categoriile următoare:

- TERITORIUL ( caracteristici geografice, izolare, servicii, infrastructuri, centre de interes, patrimoniu, cultură, mediu înconjurător)


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 6

6

- POPULAŢIA (aspecte demografie, populaţia activă, îmbătrânire, nivel de instruire, cunoştinţe şi competenţe specifice teritoriului)

- ACTIVITATI ECONOMICE (primar – secundar terţiar – servicii – turism) - ORGANIZAREA SOCIALĂ ŞI INSTITUŢIONALĂ (activităţi asociative, ONG,

organizare instituţională) Elementele de grafică, vor fi de regulă schematizări ale unor elemente din studii şi documentaţii existente; după caz extrase din aceste documentaţii suport, studii etc. vor putea fi incluse în anexe; tot în anexe vor fi incluse, după caz, rapoarte /minute /procese verbale ale şedinţelor de consultare şi ale întâlnirilor de lucru, etc.

Secţiunea a 2-a. Strategia de dezvoltare: elemente de viziune, obiective strategice, politici, programe şi priorităţi

Obiectivul acestei părţi este de a structura, pe baza profilului teritorial "procesul de soluţionare a unor "clase identificabile de probleme" sau de "valorificare a unor oportunităţi" existente în teritoriu prin „acţiuni” care au ca scop rezolvarea /reducerea /ameliorarea acestor probleme, sau obţinerea de avantaje competitive". Această parte va fi rezultatul unui proces complex, care cuprinde consultări cu parteneri locali, un proces care presupune aplicarea unor metode şi instrumente de lucru participative, asigurând astfel legătura şi cu Planul de Acţiune (Secţiunea a 3-a).

Conţinutul detaliat al secţiunii 1. Viziunea de dezvoltare 2. Obiective strategice 3. Politici şi programe (politicile şi programele de dezvoltare sunt prezentate pe

sectoare corespunzătoare axelor prioritare ale POR şi POS-urilor coordonate de MADR, MDRT, şi alte ministere relevante.) Exemple: - Construcţie, reabilitare şi renovare a infrastructurii locale (politici programe corelate cu axele Programului Operaţional Regional)

- Infrastructura de mediu (politici programe corelate cu axele Programului Operaţional Sectorial de Mediu)

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

OPORTUNITATI RISCURI


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 7

7

- Infrastructura economică (politici programe corelate cu axele Programului Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice şi POR)

- Dezvoltarea resurselor umane şi a capacităţii administrative (politici programe corelate cu axele Programului Operaţional Sectorial Dezvoltare Resurselor Umane şi POS Dezvoltarea Capacităţii Administrative)

- Politici şi programe complementare (politici şi programe corelate cu axe ale PNDR. PO pentru pescuit şi Programele de cooperare teritorială)

• Politici şi programe privind creşterea competitivităţii sectoarelor agricol şi forestier

• Politici şi programe privind creşterea calităţii vieţii în zonele rurale şi diversificarea economiei rurale

• Politici şi programe privind creşterea nivelului de trai şi a atractivităţii zonelor pescăreşti

• Politici şi programe privind cooperarea transfrontalieră

4. Programe prioritare

5. Informare şi consultare (în anexă vor fi prezentate rapoarte, minute, procese verbale şi alte documente care reflectă şi demonstrează diferitele etape şi acţiuni de informare şi consultare)

5.1 Descrierea metodelor de informare

5.2 Descrierea proceselor de consultare

NOTĂ: Lista politicilor şi programelor este orientativă şi nu obligatorie, în sensul că fiecare zonă va identifica numai unele dintre categoriile listate.

Secţiunea a 3-a: Planul de Acţiune (PA)

Prin intermediul PA se precizează modul în care obiectivele şi priorităţile stabilite în strategie (Partea a 2-a), vor fi atinse (total sau parţial), prin intermediul unui pachet de proiecte, identificate atent şi suficient de mature pentru a fi implementate în următorii 6-7 ani.

PA se constituie şi ca un document de sine stătător, în etapa de implementare, fiind principalul instrument de lucru şi control al viitoarei structuri de implementare (a se vedea Partea a 4-a).

PA este rezultatul procesului prin care sunt puse de acord înţelegerea contextului (probleme, instituţii, resurse) cu acceptarea iniţiativelor şi transformarea acestora în proiecte folositoare din punct de vedere social, realiste din punct de vedere economic, inovative din punct de vedere tehnic şi implementabile din punct de vedere managerial.

Scopul PA este de a ghida implementarea proiectelor, suprapunând aspectele fizice /tehnice, financiare şi instituţionale ale implementării.


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 8

8

PA va cuprinde un pachet de proiecte care conduce la implementarea fiecărui program prioritar identificat în strategie (Partea a 2-a). Definirea acestui pachet implică o descriere a modului în care acestea se condiţionează şi se corelează reciproc, asigurând caracterul integrator al planului.

Pachetul de proiecte cuprinde lista proiectelor identificate la nivelul zonei şi care pot face obiectul unor finanţări din surse aferente programelor operaţionale, programelor de cooperate teritorială sau Planului Naţional de Dezvoltare Rurală în intervalul de programare 2007-2013. După caz pot fi prezentate şi proiecte finanţate din surse locale, alte surse externe, sau în parteneriat public-privat. Capitolul va conţine fişe de proiect pentru toate proiectele identificate ca eligibile pentru finanţare din fonduri europene (Instrumente Structurale, FEP şi FEADR).

Proiectele eligibile pentru FEP axa 4, vor face obiectul unor prezentări mai detaliate, deoarece reprezintă componentele principale ale PA şi scopul principal al elaborării strategiei locale.

Conţinutul detaliat al secţiunii 1. Argumente strategice şi operaţionale

Scurtă prezentare a concluziilor din capitolele precedente (arii de intervenţie, politici şi programe, probleme majore) – (notă: această parte poate fi necesară în condiţiile în care PLANUL de ACŢIUNE ca document poate avea o circulaţie de sine stătătoare)

2. Pachetul de proiecte 2.1 Prezentare generală şi pe programe prioritare

2.2 Analiza nivelului de integrare şi corelare a proiectelor identificate

3. Fişele proiectelor identificate

4. Calendarul implementării proiectelor pentru intervalul 2010 –2015 (vor fi indicate, datele la care proiectele vor fi prezentate pentru evaluare şi activităţile şi etapele principale necesare pregătirii şi implementării acestora până în 2015 precum şi datele la care este estimată finalizarea lor)

NOTĂ: Identificarea şi formularea proiectelor este rezultatul unui proces participativ, organizat prin mese rotunde /ateliere de lucru, pe categorii de programe prioritare şi care implică participare şi procesele consultative pentru identificarea şi formularea proiectelor, calendarul de implementare etc.

Secţiunea a 4-a Managementul implementării strategiei integrate

Obiectivul acestei părţi este prezentarea formei de management a strategiei în scopul asigurării condiţiilor implementării proiectelor cuprinse în plan şi a coordonării dintre conţinutul planului cu documentele, cu programele de investiţii de capital şi cu bugetul

Conţinutul detaliat al secţiunii 1. Structura de management propusă


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 9

9

2. Relaţii operaţionale 2.1. Capacitate şi management instituţional

2.2. Capacitate şi management financiar

3. Aspecte privind informarea şi comunicarea (un plan de comunicare al GL în interiorul grupului, cu AM POP şi cu alţi actori locali şi externi, de exemplu cu reprezentanţii media)

4. Indicatori de monitorizare şi de evaluarea a implementării strategiei

Secţiunea a 4-a Anexe

I. Metodologie privind întocmirea strategiei II. Metodologie pentru realizarea etapelor de consultare publică cu privire la

strategie şi planul de acţiune III. Model "fişă de proiect" IV. Model "calendar de implementare" V. Lista orientativă a indicatorilor necesari întocmirii părţii 1 – profilul

teritorial VI. Lista orientativă a instituţiilor care pot furniza date VII. Lista orientativă a documentaţiilor suport VIII. Documente care atestă desfăşurarea unor procese participative,

decizionale etc. (acorduri de parteneriat, acord-cadru de finanţare, decizii de constituire a unităţilor de implementare a planului, proiectelor, bugete aprobate...)

IX. Schema de management pentru implementarea strategiei X. Criteriile de evaluare XI. Criterii de selectare a proiectelor XII. Hărţi – Strategia va include două hărţi

• O hartă a zonei care să cuprindă delimitarea localităţilor, reţeaua principalelor căi de comunicaţie, eventual fluvii/râuri, localităţile principale, etc.,

• O hartă a localizării teritoriului în context teritorial şi în raport cu marile oraşe din apropiere, judeţe învecinate, trasee şi relaţii teritoriale majore;

Hărţile vor fi însoţite de comentarii care să explice relaţiile dintre teritoriu cu exteriorul, între comunele/satele care compun teritoriul, să furnizeze informaţii cu privire la starea infrastructurii (reţeaua rutieră, ferată, aeriană, navală) etc.


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 10

10

Anexa 2.2. Criteriile de evaluare pentru măsura 4.1. Selecţia Grupurilor Locale / sub-măsura 4.1.b. Sprijin pentru implementarea strategiilor locale integrate

Nr. crt.

Criterii de evaluare tehnică şi financiară Punctaj

1 Relevanţa proiectului pentru obiectivele axei prioritare şi ale măsurii Maxim 20 Minim 12

În ce măsură este important sectorul pescăresc în zona pentru care s-a elaborat strategia integrată (Gradul de angajare în sectorul piscicol; Evoluţia pieţei forţei de muncă în sectorul pescăresc din zona respectivă; Cota/rata micilor organizaţii de pescari din numărul total al populaţiei din zona respectivă).

5

În ce măsură zona pentru care s-a elaborat strategia este coerentă din punct de vedere geografic, economic şi social.

5

În ce măsură este atinsă masa critică a populaţiei de zonă. 5 În ce măsură este afectată zona prin schimbările propuse în sectorul

pescăresc 5

2 Structura grupurilor locale 10 În ce măsură grupul local este reprezentativ pentru zona propusa şi

echilibrat. (Participarea partenerilor publici, partenerilor privaţi şi organismelor non guvernamentale în structura generală conform specificului local)

5

În ce măsură este asigurată reprezentativitatea în organismele de decizie ale grupurilor locale:

i) parteneri privaţi (cel puţin 50%) ii) organisme care reprezintă interesul femeilor iii) organisme care reprezintă interesul persoanelor tinere iv) organisme care reprezintă pescarii, v) alţi actori relevanţi la nivelul zonei.

5

i) Tine de capacitatea administrativa 2 Capacitatea grupurilor locale 30 Capacitatea financiară a ultimilor 3 ani

În ce măsură au avut grupurile locale capacitate financiară în timpul ultimilor 3 ani şi în ce măsură au capacitatea de a mobiliza cofinanţarea necesară.

5

Capacitatea tehnică În ce măsură grupurile locale au infrastructura şi personalul necesar îndeplinirii sarcinilor desemnate lor şi dacă au experienţă anterioară cu proceduri similare sau instruiri adecvate.

10

Capacitatea administrativă În ce măsură au fost prevăzute / explicate în strategie:

15


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 11

11

i) diferenţierea clară a rolurilor şi responsabilităţilor membrilor GL ii) definirea logică şi clară a structurii executive a GL iii) capacitate de susţinere a proceselor participative de dezvoltare locală iv) experienţa anterioară in elaborarea de documente si gestionarea

cererilor de oferta de proiecte v) proceduri simple şi clare de funcţionare

3 Calitatea strategiilor locale 40 Descrierea situaţiei existente

În ce măsură strategia schiţează cu claritate a naturii problemelor şi a principalelor provocări cu care se confruntă zona

5

Relevanţa strategiei propuse pentru nevoile zonei În ce măsură abordarea teritorială a strategiei este „de jos în sus”, integrat şi multi-sectorial, consistent cu nevoile zonei piscicole.

10

Fezabilitatea de planului de acţiuni În ce măsură planul de activităţi propus este în concordanţă cu obiectivele propuse şi rezultatele aşteptate şi realist pentru resursele umane disponibile.

10

Planul financiar Se evaluează:

Balanţa alocării de fonduri între măsuri Procentul operaţiunilor private (marea majoritate a operaţiunilor

trebuie să fie conduse de sectorul privat) Adecvarea bugetului propus la rezultatele estimate.

10

Profitabilitatea si sustenabilitatea operaţiunilor În ce măsură este capabilă implementarea strategiei să producă valoare adăugată (creare de locuri de munca, diversificarea activităţilor economice, creşterea competitivităţii întreprinderilor, etc.) şi sustenabilitate.

5


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 12

12

Anexa 2.3. Ghid pentru constituirea parteneriatului local

Ghidul include descrierea şi prezentarea unui set de instrumente şi tehnici de lucru relevante pentru obiectivul urmărit, posibil de utilizat în fiecare din paşii descrişi, în procesul de formare a grupurilor de lucru şi de elaborare a strategiilor locale. Procesele de construire şi consolidare a unui parteneriat public – privat şi elaborarea strategiei locale sunt procese care sunt întreprinse concomitent şi care se susţin reciproc. Sunt considerate fundamentale următoarele trei elemente:

A. Construirea parteneriatului: Grupul Local (GL) B. Realizarea unui proces participativ de diagnoză şi elaborare strategiei locale C. Instrumente pentru facilitarea procesului şi atingerea obiectivelor propuse

A. CONSTRUIREA PARTENERIATULUI: GRUPUL LOCAL Grupul local (GL) trebuie să reprezinte o grupare echilibrată şi reprezentativă pentru zona selectată, format din parteneri publici, parteneri privaţi din sectorul pescăresc şi organisme non-guvernamentale. Apartenenţa la GL trebuie să fie deschisă tuturor celor interesaţi, iar la nivelul luării deciziilor partenerii privaţi din sectorul pescăresc trebuie să reprezinte peste 50% din parteneriatul local. Femeile şi tinerii trebuie, de asemenea, să fie reprezentaţi în cadrul parteneriatelor, precum şi la nivelul luării deciziei.

GL trebuie să aibă capacitate suficientă în termeni umani, financiari şi administrativi. Grupurile vor fi avea responsabilitatea luării tuturor deciziilor privind selectarea proiectelor, dar nu vor fi responsabile de verificarea criteriilor de selecţie.

GL vor avea personalitate juridică după selectarea acestora de către Comisia de Selecţie din cadrul Autorităţii de Management.

În România, GL se vor înfiinţa conform Ordonanţei nr. 26 din 30 ianuarie 2000, cu modificările şi completările ulterioare, ca organizaţii non-guvernamentale.

Cea mai mare investiţie care trebuie făcută iniţial este timpul. Este nevoie de timp pentru câştigarea încrederii şi a respectului, pentru înţelegerea şi aprecierea diferenţelor, perspectivelor, capacităţii şi responsabilităţilor. Acest aspect este cu atât mai important în parteneriatele teritoriale public privat, unde diferenţele dintre posibilii parteneri sunt semnificative, şi unde este foarte posibil să nu existe experienţe anterioare, sau aceste experienţe să fi fost puţin sau de loc satisfăcătoare.


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 13

13

1. Etape şi paşi ai parteneriatului (o propunere pentru un posibil parcurs)

Etapele descrise în tabel constituie o trecere în revistă a elementelor de înfiinţare şi construcţie ai unui parteneriat real. Scopul acestei descrieri este furnizarea unei imagini clarificatoare a cadrului de lucru şi de verificare pentru grupurile locale interesate, în etapa de elaborare a strategiei locale.

ETAPE DESCRIEREA PRINCIPALELOR CARACTERISTICI

ÎNTREBĂRI CHEIE (PENTRU ORIENTARE)

ETAPA I: INIŢIEREA PARTENERIATULUI (pe baza elementului declanşator – lansarea Axei 4 POP) Paşi: 1. Identificarea actorilor locali din sectorul public şi privat care vor asuma leadership-ul parteneriatului. 2. Liderii vor identifica şi aduce în parteneriat ceilalţi parteneri urbani. 3. Identificarea aspectelor comune în pregătirea colaborării propriu-zise.

FINANŢARE ŞI INSTRUIRE Unii dintre parteneri pot necesita finanţare şi instruire pentru a putea fi capabili să contribuie efectiv la parteneriat (de exemplu reprezentanţii comunităţilor). VIZIUNE ŞI OBIECTIVE COMUNE Prin dialog deschis, partenerii pot stabili un cadru comun de lucru şi pot începe identificarea viziunii, obiectivelor şi valorilor comune. Constrângerile şi parametrii parteneriatului trebuie să fie clarificate din start. O PARTICIPARE FLEXIBILĂ În faza de început, partenerii iniţiali pot să observe că mai trebuie implicaţi şi alte persoane sau grupuri. O reprezentare corectă a partenerilor celor mai adecvaţi este una dintre cheile succesului, astfel încât este important ca participarea să fie flexibilă. CADRUL DE LUCRU Un alt element major este stabilirea cât mai timpurie a unui cadru de lucru al parteneriatului, inclusiv modalităţile de comunicare. Este foarte utilă înregistrarea formală a principiilor fundamentale care stau la baza parteneriatului, clarificarea aspiraţiilor fiecărui partener, ca şi a metodelor de lucru care vor fi utilizate.

- De ce să fie înfiinţat un parteneriat în loc de altă formă de participare? - Ce nevoi va urmări să rezolve parteneriatul? De unde ştim că există aceste nevoi? - De ce procese şi resurse este nevoie pentru a iniţia discuţiile cu potenţialii parteneri? Ce tip de resurse, instruire sau alt tip de sprijin am putea avea nevoie? - Care este cel mai bun proces pentru identificarea viziunii şi a obiectivelor? - Ce grupuri, agenţii, persoane vor avea de jucat un rol în atingerea acestor viziuni şi obiective? - Care dintre aceste grupuri, agenţii, persoane trebuie incluse în mod formal în parteneriat? - Care sunt aspiraţiile, rolurile şi responsabilităţile fiecăruia dintre parteneri? - Ce resurse (financiare sau de alt tip) vor aduce fiecare dintre parteneri în parteneriat?


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 14

14



ETAPA II: CONSTRUIREA ACORDURILOR

Paşi:

1. Identificarea de noi resurse în comunitate pentru a reduce impactul incidentelor critice.

2. Determinarea obstacolelor cu care se pot confrunta partenerii locali (din sectorul public, privat, comunitate)

Funcţionarea parteneriatului se bazează pe activitatea a trei structuri:

UN ORGANISM PENTRU GUVERNANŢĂ

Poate să fie administrat parteneriatul de personalul existent în cadrul unei instituţii, unei agenţii sau al organizaţii, sau este necesară crearea unei noi entităţi?

Dacă ultima situaţie este cea în cauză, crearea unui organism pentru administrare şi luare a deciziei trebuie realizată printr-un proces adecvat contextului local.

Personalul acestui organism poate fi selectat dau numit, sau o combinaţie a acestor două metode. Este de cea mai mare importanţă ca personalul să fie bine pregătit (expertiza necesară), să aibă experienţă şi autoritate.

SUB-GRUPURI DE LUCRU PE DOMENII SAU RESPONSABILITĂŢI / OBIECTIVE

După înfiinţarea organismului decizional, partenerii pot identifica scopul şi obiectivele. Va fi stabilit un program de lucru iniţial, desemnându-se responsabilităţi sau domenii de lucru sub-grupurilor.

Este bine ca aceste sub-grupuri să primească mai întâi câteva sarcini concrete cu termen de finalizare scurt. Realizarea acestor sarcini va facilita demonstrarea valorii lucrului în parteneriat şi îi va motiva pe parteneri în urmărirea obiectivelor complexe pe termen lung. De asemenea, lucrul iniţial va reliefa obstacole care pot fi corectate mai uşor în această etapă.

- Au fost viziunea strategică şi obiectivele clar articulate?

- Ce activităţi vor fi realizate pentru fiecare obiectiv şi cine le va îndeplini?

- Este necesară înfiinţarea unui organism decizional nou? Dacă da, prin ce proces vor fi identificaţi cei care vor face parte din acesta?

- Care sunt resursele umane şi financiare necesare pentru funcţionarea lui?

- Care sunt rolurile şi responsabilităţile fiecărui partener?

- Care sunt rolurile şi relaţiile dintre organismul decizional şi personal?

- Cine va fi responsabil de monitorizarea şi evaluarea progreselor?

- Este necesar să se stabilească proceduri pentru dizolvarea parteneriatului?

Care este /sunt cel /cele mai adecvat/e:

- procese de luarea deciziilor?

- strategii şi mecanism de management al riscului?

- proceduri de soluţionare a conflictelor?


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 15

15



UN ACORD FORMAL

În concordanţă cu dorinţele / procedurile partenerilor, poate fi realizat şi semnat un acord scris (contract, memorandum, acord de parteneriat, etc.)

- măsuri şi indicatori pentru monitorizarea şi evaluarea proceselor şi performanţelor parteneriatului?

- structuri de raportare?

- comunicarea dintre parteneri, şi dintre parteneri şi alţi actori?

ETAPA III: CONSOLIDAREA PARTENERIATELOR

Paşi:

1. Crearea durabilităţii parteneriatului prin monitorizarea realizării obiectivelor propuse, evaluarea performanţelor.

PRIMELE REZULTATE COMUNE

După primele două etape, partenerii trebuie să împărtăşească o viziune comună, un set de obiective realizabile şi o alocare clară a sarcinilor şi responsabilităţilor.

OPERAŢIONLIZARE ŞI SUSTENABILITATE

În faza operaţională, este necesară asigurarea unei evaluări continui pentru asigurarea unui parteneriat eficient. Capacitatea de introduce schimbări este indicatorul unui parteneriat puternic.

Unele parteneriate au o durată de viaţă limitată; este posibil ca scopul original să devină irelevant. Acesta este momentul în care parteneriatul trebuie să se restructureze sau să se dizolve.

Dacă a fost înfiinţată o entitate legală pentru a coordona un proiect, este necesar şi un proces prin care să fie desfiinţate / transformate şi transferate bunurile rămase. În mod ideal, acest proces va fi determinat de parteneriatul însuşi, ca parte a unui ciclu de viaţă natural, cu un transfer gradual al bunurilor şi responsabilităţilor către partenerii adecvaţi.

- Ce schimbări sunt necesare pentru îmbunătăţirea rezultatelor?

- Ce ţinte şi obiective majore au fost atinse?

- De ce schimbări au nevoie organismul decizional sau managementul pentru a menţine parteneriatul în funcţiune?

- Cum vor folosi partenerii monitorizarea performanţei şi evaluarea pentru informarea viitorului cadru decizional al parteneriatului?

- Cum vor fi diseminate bunele practici?

- A ajuns parteneriatul la finalul ciclului său de viaţă natural? Dacă da, ce tip de proces este necesar pentru dizolvarea sa?

- Este necesar un sprijin continuu pentru sprijinirea activităţii la nivel local?


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 16

16



În unele situaţii, o nouă entitate poate prelua responsabilităţile pentru îndeplinirea obiectivelor parteneriatului, caz în care trebuie reevaluate resursele necesare.

2. Factori determinanţi pentru viaţa unui parteneriat

2.1. Factori care determină succesul parteneriatului

• Viziune, aspiraţii şi un set de valori însuşite şi promovate de toţi partenerii

• Acceptarea diferenţelor şi a diversităţii

• Un leadership puternic şi un proces clar de luare a deciziilor

• structură de motivare şi stimulare (fiecare partener ştie ce responsabilităţi are şi primeşte pentru contribuţia sa)

• Dezvoltarea unei culturi antreprenoriale, flexibile şi creative

• Promovarea şi întărirea relaţiilor între parteneri

• Înţelegerea parcurgerii şi asumarea finalizării unor etape

• Identificarea (cât mai) timpurie a momentului de re-structurare a parteneriatului (retragerea unor parteneri, aspectele separării financiare sau a aportului unor resurse), astfel încât foştii parteneri să facă referinţe la perioada implicării lor ca la una favorabilă şi cu un impact ulterior pozitiv

• Elaborarea unei strategii de consultare şi comunicare (în interiorul şi în exteriorul parteneriatului)

2. 2. Cauze care determină eşecul parteneriatului

• Raţiunea de înfiinţare a parteneriatului este percepută numai ca un vehicul pentru obţinerea unor fonduri şi oportunităţi

• Lipsa unui proces clar şi eficient de luare a deciziilor

• Structura de alocare financiară urmăreşte interesele unui grup restrâns de parteneri, încurajând crearea de grupuri de interese (nu echipa) şi comunitatea excluşilor, a „partenerilor de rangul doi”

• Se dă întâietate partenerilor cu spirit antreprenorial, ceilalţi devenind

• Lipsa spiritului de echipă şi a loialităţii între parteneri (plecarea spre noi oportunităţi)

• Neînţelegeri între parteneri şi percepţii diferite.


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 17

17

B. REALIZAREA UNUI PROCES PARTICIPATIV DE DIAGNOZĂ ŞI ELABORARE A STRATEGIEI LOCALE

1. Logica şi elementele procesului de planificare strategică

PlanificareProces

Identificare Problemă

Viziune

Soluţii

Acţiune

Varianta „clasică” a demersului strategic


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 18

18

2. Fazele procesului de planificare strategică

Faza I-a: INIŢ IEREA PROCESULUI DE PLANIFICARE STRATEGICĂ PARTICIPATIVĂ

Această fază implică „evenimentul declanşator” care motivează persoane, un grup sau o organizaţie / instituţie să solicite realizarea unor acţiuni care ar putea beneficia de un proces de planificare participativă. Aceste evenimente sunt fie probleme care trebuie să fie rezolvate sau oportunităţi care nu sunt valorificate. În general, problemele sunt descoperite prin conştientizare, în timp ce oportunităţile sunt generate de viziuni individuale sau comune unui grup.

Faza a II-a: CONSTRUIREA PARTENERIATELOR PRODUCTIVE Participarea presupune formarea de parteneriate pentru a rezolva probleme şi poate implica: parteneriate între autorităţi centrale şi locale, ONG-uri, parteneriatul între administraţii locale, instituţii publice de rang superior, sectorul privat; o combinaţie a câtorva sau a tuturor acestor posibilităţi. De asemenea, în această fază este formulată decizia asupra utilizării unui facilitator pentru a asista conducerea procesului de planificare participativă.

Faza a II I-a: Formularea Viziunilor ş i /sau Soluţ ionarea Problemelor În acest punct al procesului, trebuie decis între un proces de planificare strategică pe termen lung, (orientat „spre exterior”), fie direcţionarea efortului de planificare participativă către o rezolvare imediată a problemelor. Această opţiune de concentrare „spre interior” este denumită de obicei „planificarea acţiunilor”. Fie că este vorba despre formularea viziunilor, fie despre identificarea problemelor, în această fază sunt implicate două abilităţi cheie, în funcţie de obiectivele care trebuie realizate.

Faza a IV-a: IDENTIFICARE Ş I ANALIZĂ

În funcţie de context, fie unul pe termen scurt şi de rezolvare a problemelor, fie unul pe termen lung şi de formulare a viziunilor, există o serie de paşi care trebuie parcurşi înainte de a defini un plan strategic sau de a formula un plan de desfăşurare detaliată a acţiunilor. Aceşti paşi includ: colectarea mai multor date, informaţii şi idei, organizarea şi analizarea surselor acestora pentru o mai bună înţelegere a problemei sau a oportunităţii; determinarea scopurilor şi obiectivelor care trebuie realizate; estimarea fezabilităţii în ceea ce priveşte atingerea scopurilor şi a obiectivelor.

Faza a V-a: PLANIFICAREA DESFĂŞURĂRII ACŢ IUNILOR

În acest punct al procesului, vor fi selectate obiectivele propuse pentru realizare, astfel încât numărul lor să fie realist, şi se vor determina cele mai potrivite opţiuni pentru atingerea lor, precum şi grupurile de interes necesare pentru implementare. În această fază a procesului de planificare se stabileşte cine, ce va face şi împreună cu cine, în limita anumitor parametri ai resurselor, inclusiv limita de timp, pentru realizarea scopurilor şi a obiectivelor sau materializarea viziunii formulate. În final,


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 19

19

echipa de planificare va cerceta consecinţele potenţiale ale implementării recomandărilor pe care le formulează şi va indica o schemă de monitorizare şi de evaluare a impactului.

Faza a VI-a: IMPLEMENTAREA ACŢ IUNILOR, MĂSURAREA IMPACTULUI Ş I PUNEREA ÎN APLICARE A PLANULUI

În general, această fază a procesului este în afara mandatului direct de responsabilitate al echipei de planificare participativă. Cu toate acestea, este important pentru echipele de planificare să cunoască aspectele şi problemele legate de implementare. Sunt situaţii în care mulţi dintre aceia care contribuie la realizarea planificării programelor şi a activităţilor care privesc coaliţii ale oficialilor aleşi ai autorităţilor locale şi pe reprezentanţilor comunităţii sunt direct implicaţi în implementarea lor.

3. Metode şi instrumente utilizate în procesul de planificare strategică

3.1. ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI Factorii interesaţi sunt persoane fizice sau juridice, grupuri, organizaţii sau instituţii, care au un interes, sunt influenţate / afectate sau pot influenţa / afecta atingerea obiectivelor strategice.

ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI este o activitate continuă în cadrul procesului de planificare participativă şi este folosită pentru a stabili organizaţiile şi instituţiile care trebuie implicate în procesul de rezolvare a unei probleme specifice sau luarea unei decizii.

Intenţia este de a-i identifica pe aceia care sunt interesaţi sau afectaţi de derularea activităţilor propuse, şi care îi reprezintă pe aceia ce au un cuvânt de spus în cadrul comunităţii. Actorii interesaţi de o anumită problemă pusă în discuţie nu sunt în mod necesar susţinătorii acesteia.

Harta Factorilor interesaţi va cuprinde trei grupe majore: Susţinătorii, Neutrii, şi Opozanţii.

Alegerea în mod practic a acelor factori care sunt majori pentru atingerea obiectivului se poate face printr-un formular care poate fi utilizat în cadrul lucrului, aşa cum este cel următor:


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 20

20

Obiectivul propus: ………………………………………..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

FACTORI INTERESAŢI

PRINCIPALI SECUNDARI

Opoziţie Neutri Neutri Sprijin

Aspecte analizate

Persoane

Instituţii

Organizaţii

a. Nivelul de cunoaştere a problemei şi obiectivului 1= scăzut, 2= nedecis /necunoscut, 3= ridicat

b. Nivelul de sprijin, neutralitate sau opoziţie pentru atingerea obiectivului 1= scăzut, 2= indecis / necunoscut, 3= ridicat

c. Motivaţii pentru sprijin, neutralitate sau opoziţie: Avantaje sau dezavantaje potenţiale (politice, profesionale, personale) dacă obiectivul este atins


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 21

21

3.2. ANALIZA CÂMPULUI DE FORŢE

ANALIZA CÂMPULUI DE FORŢE este folosită ca un instrument de evaluare a unei schimbări potenţiale, şi a forţelor care pot avea o influenţă asupra acelei schimbări necesare pentru soluţionarea problemelor sau fructificarea oportunităţilor.

Se poate analiza situaţia actuală pe care doriţi să o schimbaţi, şi să identificaţi câmpul de forţe - politice, sociale, economice, organizaţionale etc. - care păstrează situaţia actuală aşa cum este acum.

O dezechilibrare a forţelor va modifica situaţia, de dorit în direcţia realizării obiectivului.

Forţele sunt de două feluri: forţe MMOOTTRRIICCEE, care vă ajută în realizarea obiectivelor, şi forţe PPOOTTRRIIVVNNIICCEE scopului dumneavoastră, care se vor constitui în obstacole, care vă vor frâna acţiunile.

În diagrama de mai jos forţele sunt figurate prin săgeţi, în centru câmpului aflându-se zona de echilibru unde vă aflaţi acum. Listaţi toate aceste forţe.

FFFooorrrţţţeee cccaaarrreee vvvăăă aaajjjuuutttăăă (((ooopppooorrrtttuuunnniiitttăăăţţţiii))) SSSiiitttuuuaaaţţţ iiiaaa ppprrreeezzzeeennntttăăă FFFooorrrţţţeee cccaaarrreee ssseee ooopppuuunnn (((cccooonnnssstttrrrââânnngggeeerrriii)))

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Analiza câmpului de forţe este o etapă necesară, premergătoare elaborării Planului de acţiuni, deoarece ne sugerează opţiuni variate de căi (strategii) pentru atingerea obiectivelor.

Nu toate forţele pot fi influenţate sau schimbate în direcţia dorită, multe dintre ele sunt rigide şi imposibil de modificat. Asupra lor nu trebuie să ne concentrăm atenţia.

Nu este recomandabil să mai apelaţi la încă o forţă, care să vă ajute să ajungeţi la situaţia dorită, deoarece este posibil să rezulte mai multe forţe care se vor opune. Dacă totuşi o veţi face, asiguraţi-vă că veţi reduce şi numărul forţelor negative, sau le veţi restrânge influenţa, care este activitatea de dorit.

Încercaţi mai bine să schimbaţi în favoarea dumneavoastră acţiunea forţelor negative.


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 22

22

3.3. STRATEGIA DE COLABORARE: CONSTRUIRE DE ALIANŢE / COALIŢII Folosirea unei strategii de colaborare înseamnă de fapt munca în echipă! Dacă aţi identificat actorii pe care doriţi să îi atrageţi de partea dumneavoastră, cu aceştia puteţi stabili relaţii de colaborare de diverse nivele având ca punct culminant construirea de alianţe / coaliţii. Schema de mai jos, ilustrează nivelele de colaborare, in funcţie de gradul de interdependenţă intre organizaţii şi de nivelul de integrare al activităţilor:

Nivelul 1. Informarea, presupune un acord, înţelegere între două organizaţii prin care acestea se angajează să-şi pună la dispoziţie reciproc, în mod regulat, informaţiile pe care le deţin.

Nivelul 2. Coordonarea, presupune corelarea activităţilor desfăşurate în mod independent de către fiecare instituţie / organizaţie, în aşa fel încât să se evite suprapunerea de eforturi, şi concentrarea pe priorităţile definite de fiecare parte (legate de profilul grupului sau in plan teritorial).

Nivelul 3. Cooperarea, presupune că două sau mai multe instituţii / organizaţii, care au obiective şi misiuni diferite, desfăşoară unele activităţi în comun, deoarece le pot aduce beneficii reciproce. In situaţia unei campanii, aceste activităţi pot fi de exemplu realizarea colectării de date de către echipe mixte, sau utilizând resurse comune pentru informaţii care le sunt utile ambelor organizaţii, dar pentru scopuri diferite. Un alt exemplu ar putea fi cooperarea in cadrul componentei de informare a publicului, una din organizaţii având în misiune diseminarea de informaţii şi educarea, cealaltă urmărind informarea pentru creşterea bazei de sprijin şi influenţarea opiniei publice.

Nivelul 4. Parteneriatul sau Construirea de Alianţe / Coaliţii, presupune că există instituţii / organizaţii care au o misiune similară şi un scop comun, şi care decid să pună în comun resursele şi informaţiile pe care le deţin, pentru a desfăşura activităţi noi, pe care nici una din părţi nu le-ar putea desfăşura eficient în mod independent.


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 23

23

4. Procesul de formare şi consolidare a echipei

Utilizăm termenul de echipă, când ne referim la un grup care şi-a propus să lucreze împreună pentru a îndeplini o sarcină, sau a atinge un obiectiv comun. Şi de câte ori o membrii unei echipe lucrează împreună, apare necesitatea ca cineva să ajute echipa să lucreze mai eficient, astfel încât echipa să ajungă cât mai repede la rezultatele propuse. Această persoană este facilitatorul.

4.1 Formarea echipei Este natural ca echipa şi membrii acesteia să înveţe să lucreze împreună în timp. Facilitatorul este cel care conduce echipa prin acest proces de învăţare. Sarcina lui în această etapă este:

• Să ajute membrii echipei să se cunoască sau să se redescopere in noul context (revederea relaţiilor din perspectiva noii sarcini)

• Să clarifice, sau să verifice claritatea obiectivelor pe care echipa şi le-a propus

• Să ajute echipa să-şi definească modul de lucru.

Membrii unei noi echipe au de obicei nevoie de răspunsuri clare la următoarele întrebări:

1. De ce am fost desemnat să lucrez în această echipă?

2. Ce se aşteaptă de la noi ca echipă?

3. Cum putem lucra împreună ca echipă pentru a atinge rezultatele aşteptate?

4. Ce autoritate şi ce resurse avem la dispoziţie pentru a ne îndeplini sarcinile?

Sarcina facilitatorului în această etapă este de a ajuta membrii echipei să găsească răspunsuri la întrebările de mai sus, cât şi să-i ajute să dezvolte relaţii de colaborare constructive cu ceilalţi membri. Acest lucru începe cu organizarea şi conducerea primei întâlniri de lucru.

În general, o întâlnire este eficientă dacă:

o Generează informaţii si opinii

o Clarifică problemele sau subiectele în discuţie

o Oferă alternative pentru rezolvarea problemelor in discuţie

o Concluzionează - Verifică consensul asupra concluziilor

O posibilă listă de activităţi pentru pregătirea acestei prime întâlniri este prezentată in continuare:

I. Pregătirea întâlnirii 1. Asiguraţi-vă că au fost anunţate toate persoanele desemnate să facă parte din

echipă şi că structura echipei este corespunzătoare (toţi actorii importanţi sunt reprezentaţi).


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 24

24

2. Stabiliţi locul întâlnirii şi verificând că spaţiul corespunde condiţiilor (suficient de mare pentru numărul de invitaţi, mobilare adecvată, echipare corespunzătoare)

3. Pregătiţi agenda întâlnirii:

• Formulaţi scopul şi obiective, (ce rezultate doriţi să aveţi la sfârşitul întâlnirii)

• Ce trebuie să se discute / întâmple în cadrul întâlnirii pentru a ajunge la aceste rezultate

• Stabiliţi durata, decideţi asupra secvenţei activităţilor

4. Definitivaţi agenda pentru participanţi şi transmiteţi-o împreună cu invitaţia

5. Elaboraţi materialele relevante pentru atingerea obiectivelor si le transmiteţi spre studiu participanţilor cu suficient timp înainte de întâlnire

II. Reguli şi proceduri de lucru Definirea clară a acestor proceduri şi reguli contribuie la înlăturarea confuziei şi neînţelegerilor, principala sursă de conflict într-o echipă. Este important să fie stabilite următoarele:

• Cum se vor lua deciziile în cadrul echipei?(toate deciziile vor fi luate în grup, sau anumite decizii le putem delega unor sub-grupe)

• Cum lucrează echipa: toate activităţile se desfăşoară în grup, fiecare face singur câte ceva şi prezintă rezultatele grupului, sau se lucrează pe sub-grupe?

• Cum ne asigurăm că fiecare va contribui la munca echipei? Cum ne asiguram că toate opiniile vor fi ascultate? (Toţi membri vor fi invitaţi să contribuie la alcătuirea agendelor de lucru, vom rezerva in agendele de lucru timp pentru discutarea problemelor ridicate de membri, construim o lista electronică de discuţii)

• Cum rezolvăm diferenţele de opinie /disputele în echipă? (Disputele între membri vor fi rezolvate în afara timpului de lucru al echipei, este necesar să desemnam un mediator care să ajute la depăşirea diferendelor, alocam un anumit timp pentru analizarea diferenţelor in timpul întâlnirilor echipei.)

• Cum ne asigurăm că echipa îşi îndeplineşte sarcinile propuse? (Stabilim priorităţi şi planuri de lucru în mod realist, atribuim responsabilităţi doar celor care au mai mult timp şi energie să îndeplinească sarcinile, numim un responsabil cu reamintirea termenelor si sarcinilor)

• Ce facem când nu reuşim să îndeplinim planurile stabilite? (Organizăm şedinţe de evaluare şi analiza a rezultatelor, identificăm acţiuni care conduc la creşterea eficienţei şi refacem planurile de activitate).

III. Încheierea


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 25

25

Nu încheiaţi întâlnirea fără să daţi ocazia grupului să pună întrebări, să-şi exprime opinia despre atmosfera şi rezultatele întâlnirii. Verificaţi dacă există propuneri de subiecte pe care participanţii doresc să le includă în agenda următoarei întâlniri şi stabiliţi data, ora şi locul.

IMPORTANT!!! Cunoaşterea şi auto-cunoaşterea membrilor echipei Fiecare membru al echipei vine cu o experienţă de lucru în echipă. Este util ca fiecare membru să-şi evalueze comportamentul în grup să conştientizeze direcţia în care doreşte să-şi schimbe anumite comportamente. Acest lucru conduce la creşterea toleranţei fiecărui membru faţă de partenerii de echipă.

4.2. Caracteristicile unei echipe eficiente

o Misiune clară (scop, direcţie, viziune, obiective) – asumata la nivelul grupului o Responsabilităţi si atribuţii clare - delegare si alocarea eficienta a resurselor

umane, instituţionale, materiale si financiare. o Orientarea spre rezultate si competitivitate – structura, strategie – coordonare

si coerenţă / colaborare Competenţa pe teme sau probleme si prestanţă si credibilitate Unitate de acţiune si coordonare - spirit de echipă şi de colaborare

o Standarde de calitate - sisteme de evaluare a calităţii Deschidere si flexibilitate

4.3. Procesul de rezolvare a problemei şi luarea deciziei în grup

Performanţele unei echipe depind şi de abilitatea de a utiliza instrumente logice pentru construirea unei înţelegeri corecte şi complete a problemelor şi pentru identificarea soluţiilor. Aceste instrumente logice structurează interacţiunea între membrii şi procesul de comunicare şi sunt definitorii pentru proiectarea procesului de lucru în echipă (seria de activităţi şi întâlniri de lucru ale echipei).

Luăm decizii singuri şi in grup, în mod curent, unele simple care se rezumă la răspunsuri simple „da” sau „nu”, altele, mai complexe, care impun găsirea unei soluţii la o problemă, sau definesc direcţii viitoare.

Procesul Raţional de luarea a deciziei este modul în care formulăm propunerea de decizie, (sau o problemă pe care vrem să o rezolvăm) influenţează soluţiile pe care le identificăm. De aceea un prim aspect important este ca grupul să nu decidă prematur, sau înainte de a fi pregătit! Procesul raţional de luare a deciziei include următoarele etape:

1. Identificarea problemei 2. Analiza problemei 3. Generarea de soluţii alternative 4. Analiza consecinţelor 5. Luarea a deciziei


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 26

26

În viaţa reală, procesul raţional se loveşte de o serie de obstacole şi bariere ca cele semnalate în figura de mai jos:

De aceea, o decizie bună va ţine seama de doi factori care sunt relevanţi în stabilirea potenţialului de eficienţă al deciziei: calitatea deciziei şi acceptarea ei de către cei care o execută sau sunt afectaţi de ea. O decizie de calitate se poate defini pe baza unui set de caracteristici, printre care se pot enumera:

• Adecvare: va contribui decizia pe care am luat-o la rezolvarea problemei cu care ne confruntăm?

• Disponibilitatea resurselor: avem resursele necesare pentru a implementa această decizie?

• Planificarea timpului: am evaluat corect timpul necesar pentru implementarea deciziei?

• Fezabilitate: este realizabilă implementarea acestei decizii?

O decizie eficientă înseamnă acceptarea ei atât de către cei ce răspund de implementare, cât şi de cei ce trebuie sa suporte consecinţele acesteia. Este un adevăr cunoscut că implicarea în procesul de luare a deciziei a celor care răspund de implementare înseamnă obţinerea angajamentului şi motivarea acestora, şi va grăbi implementarea. Nu întotdeauna este posibila implicarea celor afectaţi de o decizie, dar este important să ne gândim la ei, şi la consecinţele care decurg din decizia luată.


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 27

27

Deciziile in grup pot fi luate în următoarele moduri: a) Decizie luată prin lipsa răspunsului. Acest lucru se întâmplă când cineva

avansează o idee şi nimeni nu reacţionează. Nereacţionând, grupul a luat decizia să nu sprijine ideea sau pe cel care a promovat-o.

b) Decizie luată prin autoritate formală sau auto-autorizare. Acest lucru se poate întâmpla în grupurile în care participa persoane care deţin autoritate (în comunitate, în organizaţie) şi care, în virtutea obişnuinţei, iau în numele grupului decizii, fără ca membrii grupului să fie consultaţi. (câteodată nici nu îndrăznesc)

c) Decizie luată de o minoritate. Această situaţie se poate întâmpla când procesul de decizie apare la sfârşitul unei şedinţe lungi şi obositoare, când nimeni nu mai are răbdare şi putere să reacţioneze, deşi puţini sprijină în fapt decizia propusă.

d) Decizia luată de majoritate. Obţinută prin vot deschis sau secret, acest mod este obişnuit în structurile legislative. Deşi pare eficientă şi general acceptată, adesea ea dezbină grupul, iar cei care sunt în minoritate rămân neangajaţi faţă de decizie, şi nu o vor sprijini în implementare.

e) Decizia luată prin consens. Deşi este mare consumatoare de timp, aceasta este metoda cea mai eficientă, pentru că oferă tuturor ocazia să simtă că pot influenţa decizia. Consens înseamnă că, deşi există încă diferenţe de opinie, acestea au fost ascultate, iar cei care le-au ridicat sunt pregătiţi să sprijine decizia grupului. Parte din consens înseamnă dorinţa şi deschiderea de a implementa decizia grupului.

f) Decizia luată prin unanimitate. Unanimitate înseamnă că toţi membrii grupului sunt de acord cu acţiunea care decurge din decizia grupului. Un grup prea „coeziv” riscă să cadă în păcatul „gândirii de grup”. Oamenii care lucrează în grup, au tendinţa de a se coaliza în luarea deciziilor şi în trecerea la acţiuni cu care, de fapt, nici unul din ei nu este de acord. Obţinerea acordului devine dominantă, şi tinde să depăşească percepţia asupra unor alternative de acţiune, inhibând gândirea critică independentă.

4.4 Formular pentru facilitarea activităţii în grupele de lucru ale GL

(CHESTIONAR PENTRU CONSOLIDAREA GRUPURILOR DE LUCRU)

1. Ce a determinat formarea acestui grup de lucru?

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

2. Cine (instituţii, asociaţii) este implicat în luarea deciziei finale pentru alcătuirea echipei de lucru?


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 28

28

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

3. Cine sunt membrii echipei dumneavoastră de lucru?

Nume, Funcţie, Organizaţie / Instituţie Motiv/e pentru care credeţi că este important că face parte din grupul de lucru

1...............................................................................

2..............................................................................

3...............................................................................

4...............................................................................

5...............................................................................

6...............................................................................

7...............................................................................

8...............................................................................

9...............................................................................

10.............................................................................

1...............................................................................

2..............................................................................

3...............................................................................

4...............................................................................

5...............................................................................

6...............................................................................

7...............................................................................

8...............................................................................

9...............................................................................

10.............................................................................


DG-AMPOP

POP 2007 – 2013



Pagina 29

29

4. Comentaţi aceste metode de lucru ale grupului de lucru şi notaţi concluzia la care ajuns echipa pentru fiecare dintre acestea:

Metode de lucru Cum va aplica grupul dumneavoastră aceste metode de lucru eficient?

1.Programare întâlniri

2.Agendă, ordine de zi

3. Comunicare între membrii echipei

4. Comunicare între instituţii şi organizaţii

5. Comunicare cu actori interesaţi

6. Soluţionare dezacorduri

7. Luarea deciziilor

8. Comunicarea cu AM POP

9. Comunicarea între GL şi alţi actori cheie

10. Selectarea de noi membri ai echipei

Documents

Anexa 2. Ghid pentru Elaborarea Strategiei Integrate şi ... fileAnexa 2. Ghid pentru Elaborarea Strategiei Integrate şi Constituirea Parteneriatului Local Anexa 2.1. Structura şi