Anexo 2.2.3 Cuadro de Mando Integral

i

SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Estudio preliminar

Sistema Cuadro de Mando Integral

Estudio preliminar Dirección de Informática

ii

Fecha Versión Descripción Autor

Diciembre 2007 1.0 Apertura de proyecto

Febrero 2008 1.1 Avances Varios Jose Oconitrillo

Marzo 2008 1.2 Factibilidad Legal Jose Oconitrillo

13 marzo 2008 1.3 Factibilidad Técnica Mónica Quesada y Luis

Paulino Vargas

18 marzo 2008 1.4 Revisión y cambios en formato Jose Oconitrillo

25 de marzo

2008 1.5

Factibilidad económica, revisión y

cambios

Mónica Quesada y Luis

Paulino Vargas

30 de marzo 1.6 Borrador final Todos los anteriores

31 de marzo 1.7 Documento Final Todos los anteriores

05 de mayo 1.8 Ajustes técnicos Jose Oconitrillo

15 de mayo 1.9 Ajustes recomendados por el usuario Jose Oconitrillo

14 de julio 2.0 Inclusión de SRS Jose Oconitrillo



iii

TABLA DE CONTENIDO

1 Introducción.......................................................................................................................................... 6

2 Descripción conceptual del sistema ....................................................................................................... 6

2.1 Diagnóstico de la situación actual ............................................................................................... 10

2.1.1 Problema a resolver ............................................................................................................... 10

2.1.2 Justificación ........................................................................................................................... 11

2.2 Objetivos ................................................................................................................................... 11

2.2.1 Objetivo general .................................................................................................................... 11

2.2.1.1 Objetivos específicos .................................................................................................. 12

2.3 Alcance del sistema .................................................................................................................... 12

2.3.1 Escenario Propuesto .............................................................................................................. 13

2.3.2 Procesos y servicios relacionados ........................................................................................... 15

2.3.3 Documentos relacionados ...................................................................................................... 16

2.3.4 Diagrama de Contexto del Sistema ......................................................................................... 17

2.4 Supuestos y Restricciones del sistema ...................................................................................... 18

2.4.1 Supuestos .............................................................................................................................. 18

2.4.2 Restricciones .......................................................................................................................... 18

2.5 Requerimientos del usuario ....................................................................................................... 18

2.5.1 Diagrama de Casos de Uso de Alto Nivel ................................................................................ 19

2.5.2 Escenario de los casos de uso en formato de Alto nivel .......................................................... 22

2.5.3 Especificación de Requerimientos de Software ...................................................................... 36

2.5.3.1 Registro del marco estratégico institucional ............................................................. 36

2.5.3.2 Registro de los Objetivos estratégicos específicos ................................................. 39



iv

2.5.3.3 Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI ................................................... 43

2.5.3.4 Caracterización de riesgos por objetivo estratégico ................................................ 47

2.5.3.5 Construcción del mapa institucional de riesgo ......................................................... 53

2.5.3.6 Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos ......... 57

2.5.3.7 Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos 64

2.5.3.8 Construcción del mapa estratégico entre objetivos estratégicos ........................... 69

2.5.3.9 Relación causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos ....... 74

2.5.3.10 Generación de Tablero de Control ........................................................................ 77

2.5.3.11 Generación del Cuadro de Mando Integral .......................................................... 82

2.5.3.12 Generación Reportes ............................................................................................. 87

2.6 Requerimientos no funcionales .................................................................................................. 92

2.6.1 Características de Portabilidad ............................................................................................... 92

2.6.2 Características de Desempeño ............................................................................................... 92

2.6.3 Características de Seguridad .................................................................................................. 93

3 Estudio de Factibilidad ........................................................................................................................ 94

3.1 Factibilidad técnica .................................................................................................................... 94

3.1.1 Análisis Estado Actual ............................................................................................................ 95

3.1.1.1 Hardware ..................................................................................................................... 95

3.1.1.2 Software ....................................................................................................................... 96

3.1.1.3 Red ............................................................................................................................... 96

3.1.2 Análisis Estado Óptimo .......................................................................................................... 98

3.1.2.1 Cuadro resumen de costos por inversión en tecnología ......................................... 98

3.1.2.2 Estrategias Operacionales ....................................................................................... 100

3.1.2.3 Observaciones y recomendaciones ........................................................................ 101



v

3.2 Factibilidad operacional ........................................................................................................... 101

3.2.1 Análisis Estado Actual .......................................................................................................... 101

3.2.2 Análisis Estado Óptimo ........................................................................................................ 102

3.2.2.1 Resumen por Inversión en Recurso Humano ........................................................ 102

3.2.2.2 Estrategias Operacionales ....................................................................................... 104

3.2.2.3 Observaciones y Recomendaciones ....................................................................... 104

3.3 Factibilidad económica ............................................................................................................. 105

3.3.1 Flujo de Caja proyectado a la duración del proyecto ............................................................ 106

3.3.2 Cálculo del rendimiento del proyecto ................................................................................... 107

3.3.3 Observaciones y Recomendaciones ...................................................................................... 107

3.4 Factibilidad legal ...................................................................................................................... 108

3.4.1 Marco regulatorio que faculta al Ministerio de Salud ........................................................... 108

3.4.2 Marco regulatorio que obliga al Ministerio de Salud ............................................................ 110

3.4.3 Marco regulatorio que impide al Ministerio de Salud ........................................................... 111

4 Limitaciones durante desarrollo del Estudio ...................................................................................... 112

5 Resumen de Observaciones y Recomendaciones del Estudio ............................................................. 113

6 ANEXOS ............................................................................................................................................ 115

6

6

1 Introducción

El estudio preliminar de sistemas tiene como objetivo primordial proveer a

las instancias competentes del Ministerio de Salud, una aclaración de la solicitud

presentada por el usuario. Bajo esta premisa, la realización del estudio preliminar

no implica necesariamente que el sistema sea desarrollado, sino que

proporcionará la información necesaria para la toma de decisiones respecto a la

realización o no del sistema y el momento oportuno para realizarlo, en

consideración de los demás proyectos informáticos y los recursos disponibles.

Este estudio debe contemplar la descripción conceptual del sistema que

debe abarcar un diagnóstico de la situación actual, el problema a resolver,

justificación del desarrollo del proyecto, los objetivos, el alcance del sistema,

oficinas y documentos relacionados y el diagrama de contexto.

2 Descripción conceptual del sistema

Según Norton y Kaplan, el Cuadro de Mando Integral constituye una

herramienta de gestión, derivada del marco estratégico de la institución, para la

medición de la actuación de los funcionarios de los diferentes niveles, desde las

perspectivas: financiera, del cliente interno y externo, de los procesos internos y

de la formación y crecimiento.

Se puede decir que tiene la función primordial de traducir la misión y la

estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores que informen de la

consecución de los objetivos.

7

7

El Cuadro de Mando Integral es por tanto una herramienta indispensable

para alinear de forma coherente a las personas con el plan estratégico de la

Compañía y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la

Organización.

Figura N°1 1

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una de las

herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan

estratégico del Ministerio de Salud.

Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar

únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la

1 Adaptado de El Cuadro de Mando Integral. Robert Kaplan y David Norton. Pag 22.

Marco

Estratégico

Financiero

¿Somos eficientes y eficaces en la utilización del presupuesto?

Procesos internos

¿En que procesos debemos ser excelentes, por el impacto en la salud de la población?

Clientes

¿Cómo nos deben percibir los clientes internos y externos?

Formación y

crecimiento

¿Cómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?

8

8

consecución de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar otros

indicadores no financieros que apoyados en la metodología del Balanced

Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a

medio y largo plazo.

Las características Cuadro de Mando Integral son:

• Solución Estándar: adaptable a cualquier tipo de Empresa (incluso a

Organizaciones Públicas).

• Facilidad de uso: enfocado a usuarios no técnicos. (Tecnología

business intelligence .)

• “Point-and-click": apuntar y clicar lo que proporciona

rápido acceso a todos los recursos de la información

disponible y simplifica la interpretación de los datos.

• "Drill-down": facilitando la navegación sobre el detalle de

los componentes y abriendo una nueva perspectiva de

conocimiento.

• Versatilidad: implantación en cualquier ámbito de la empresa. Gran

variedad de formatos de salida (Flash, PowerPoint, Internet Explorer).

• Total integración con MS Excel

• 100% compatible: no es necesaria su adaptación a los sistemas ERP,

CRM o Backoffice de la empresa.

• Solución Integral: se incluyen dentro del CMI unidades de negocio

• Multiusuario: acceso desde cualquier nº de usuarios dentro de la

Organización.

• Facilidad de instalación y puesta en marcha: la mínima exigencia de

requerimientos informáticos junto con el alto grado de usabilidad hace

que la implantación y puesta en marcha sea prácticamente inmediata.

• Enfoque panorámico del plan estratégico del Ministerio

Por otro lado, la Ley General de Control Interno, establece una serie

lineamientos que deben ser acatados por la administración pública, cuya intención

9

9

inicial es dar una garantía razonable de que la actuación del jerarca y de la

administración activa en cuatro ámbitos específicos: Protección y uso del

patrimonio (Perspectivas financiera y de formación y crecimiento), Confiabilidad y

oportunidad de la información (Perspectivas de procesos internos y de formación y

crecimiento), cumplimiento jurídico y técnico (Perspectiva de procesos internos) y

eficacia y eficiencia de las operaciones (Perspectivas de procesos internos y de

formación y crecimiento).

En el Ministerio de Salud, se establece el Modelo de Control Interno, el cual

incluye las perspectivas del Cuadro de Mando Integral que agrega otro ámbito de

gestión, que es el enfoque al cliente interno y externo según se presenta en el

siguiente diagrama.

10

10

El Sistema de Cuadro de Mando Integral del Ministerio de Salud, debe

brindar los insumos necesarios para la implementación del Modelo de Control

Interno, de manera que los tomadores de decisiones en los diferentes niveles,

cuenten con información oportuna para aplicar las acciones necesarias que les

permitan mantenerse alineados al cumplimiento del Marco Estratégico Institucional

asimismo facilitar la petición y rendición de cuentas.

2.1 Diagnóstico de la situación actual

2.1.1 Problema a resolver

Los procesos de seguimiento en el Ministerio de Salud son inoportunos,

poco confiables y muy lentos. Actualmente el seguimiento se realiza mediante

reuniones con los responsables (uno a uno) donde se les pregunta por el avance

en la meta, sin tener un resultado cuantitativo que los respalde, es decir, el criterio

para saber si al final de periodo se va a cumplir con lo establecido, se deja en la

opinión del responsable de cumplirla. Al final del periodo se realiza la evaluación,

para la rendición de cuentas a las entidades fiscalizadoras, para ello se deben

recopilar los datos y manualmente se procesan para obtener el resultado final, lo

anterior consume mucho tiempo, haciendo que la principal acción sea obtener la

medición para rendir cuentas, dejando de lado el análisis, la investigación y la

aplicación de acciones al periodo siguiente. Los indicadores los calculan los

mismos responsables, así que la calidad en el cumplimiento de las acciones es

muy subjetiva, ya que no hay establecidos parámetros de calidad, además estos

indicadores se obtienen al final del periodo, lo cual no permite enrumbar a los

responsables a tiempo.

Por otro lado, cuando se obtiene la medición de cumplimiento de metas,

estas no se vinculan entre sí, es decir, si existe un incumplimiento en recursos

humanos, no es fácil identificar el impacto que esta tiene sobre las distintas áreas

de la institución.

11

11

2.1.2 Justificación

El diseño e implementación del Sistema de Cuadro Integral permitiría llevar

el pulso permanentemente de las actividades de la institución de manera que se

puedan aplicar las acciones necesarias para cerrar brechas de alineamiento de

manera oportuna. Por otro lado, facilita la petición y rendición de cuentas, ya que

al contar con información automatizada que se genera rápidamente, en cualquier

momento que se requiera se pueden pedir resultados, sin que esto implique

semanas de trabajo. Además, para los tomadores de decisiones, tendrán mayor

evidencia para determinar las prioridades institucionales.

La medición oportuna de las acciones va a permitir la implementación del

Modelo de Control Interno, al identificar los procesos donde se requiere alguna

intervención, ya sea esta a corto o a largo plazo, para garantizar el cumplimiento

del Marco Estratégico Institucional.

2.2 Objetivos

2.2.1 Objetivo general

Medir los indicadores estratégicos, tácticos y operativos así como clasificar

su estado de cumplimiento según los rangos de aceptación, mediante el

procesamiento de datos generados por la operación de otros sistemas y procesos,

con el fin de brindar información oportuna y real a los tomadores de decisiones.

12

12

2.2.1.1 Objetivos específicos

• Brindar información del cumplimiento de los indicadores estratégicos y su

contribución al marco estratégico institucional para facilitar la toma de

decisiones del Ministro y de su equipo Gerencial.

• Facilitar el seguimiento al cumplimiento de los planes institucionales por

medio de la medición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos a la

Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional.

• Brindar información a los Directores sobre el cumplimiento de indicadores

tácticos y operativos para facilitar la toma de decisiones en su unidad

organizativa.

• Emitir señales que alerten sobre el incumplimiento de los indicadores que

faciliten la toma de acciones de manera oportuna.

2.3 Alcance del sistema

El servicio y satisfacción del cliente depende de la buena ejecución de los

procesos internos, tanto operativos como estratégicos, por lo tanto, se deben

identificar e incorporar los procesos institucionales necesarios para mantener un

excelente servicio y la creación de valor. Todo lo anterior en los tres niveles de

gestión.

El Cuadro de Mando Integral deberá interactuar con los sistemas de

información institucionales, los cuales tienen en su haber el resultado de las

actividades llevadas a cabo por el Ministerio de Salud y su función es proveer los

datos clave para la medición de los indicadores deseados.

Por otro lado existen unidades organizativas o procesos (mencionados en el

punto 2.3.1) encargados de interactuar con el sistema según diversos perfiles

13

13

funcionales. Estas oficinas o procesos institucionales están estructurados dentro

de Direcciones de acuerdo con la estructura organizativa del Ministerio.

2.3.1 Escenario Propuesto

Debido a que el Cuadro de Mando Integral consiste en:

• Agrupar objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo seis

perspectivas: valor privado; valor público; valor político; procesos y

sistemas internos; dimensión financiera; formación y crecimiento.

• Para cada una de estas perspectivas definir qué es lo que se quiere

lograr y como se va a medir.

• Definir las metas, que darán las claves que determinen los cambios en

la organización.

• Y finalmente detallar las iniciativas estratégicas, que son las acciones

que provocarán los cambios buscados.

Y que una adecuada implementación del Cuadro de mando Integral o

Balanced Scorecard en la Organización trae consigo una serie de ventajas y

beneficios tales como:

• Sistema de gestión orientado a resultados. El Cuadro de mando integral

ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la

Organización. Favoreciendo la implantación de un sistema de retribución

variable coherente con la estrategia.

• Delimitación de Activos Intangibles como inductores de valor. Los

sistemas de gestión tradicionales no son capaces de medir los

mecanismos de generación de valor, como la excelencia en los

procesos de producción, el saber hacer, la fidelización de clientes o la

capacidad de la organización para implantar eficazmente su estrategia.

14

14

El cuadro de mando integral proporciona indicadores y relaciones de

causalidad que delimitan y cuantifican esos intangibles, cada día más

presentes en el valor de mercado de las empresas.

• Enlaza modelos de planificación y de gestión. La Organización prioriza

acciones e inversiones en función de sus objetivos. El modelo de gestión

operativa debe guardar correlación con la estrategia para que las

iniciativas sean consistentes en el tiempo (Ej.: lanzamiento de una

nueva línea de negocio, expansión geográfica,..etc)

• Clarifica el modelo de negocio. Ya que permite extraer las variables del

modelo y nos enseña a priorizar sobre lo que verdaderamente es

importante.

• Amplía la visión Corporativa. Facilitando la comparabilidad en el

funcionamiento de las unidades de negocio: geográficas, funcionales o

departamentales del Ministerio.

• Organización & objetivos estratégicos. Los empleados de la

Organización conocen y comparten los objetivos estratégicos, que se

interiorizan, consiguiéndose altos niveles de compromiso, motivación,

comunicación y orientación al logro.

• La aplicación funcionará en entorno multiusuario lo que permitirá, a nivel

de consulta, que todos los usuarios autorizados del Ministerio puedan

acceder de forma concurrente.

Todo ello aclara el escenario en donde se va a desarrollar esta aplicación,

el cual abarca desde Directores de nivel central hasta los de nivel regional y local,

siendo estas unidades organizativas quienes van a definir los indicadores, los

cuales van a pasar por Cuadro de mando integral o Balanced ScoreCard para

informar de los resultados a los usuarios, esto con el fin de apoyar en la toma de

decisiones, proveyendo al mismo tiempo la posibilidad de seguimiento y medición

de los mismos indicadores.

15

15

En la figura Nª 2 se muestran los Procesos y Servicios relacionados.

Figura N°2. Procesos y Servicios.

2.3.2 Procesos y servicios relacionados

El sistema de Cuadro de Mando Integral requiere la coordinación con los

procesos que incluyen:

• Planificación Intrainstitucional.

• Control Interno.

• Coordinación de División y Dirección.

• Conducción y Orientación Estratégica Institucional.

• Recursos Humanos.

• Desarrollo Organizacional.

• Mercadotecnia Institucional.

• Gestión de Bienes y Servicios.

16

16

• Gestión de Recursos Financieros.

• Gestión Integral de la Información.

• Atención al Cliente Interno y Externo.

2.3.3 Documentos relacionados

• Marco Orientador del SEVRI.

• Plan Estratégico del Ministerio.

• Modelo Conceptual y Estratégico de la Rectoría de la Producción Social

de la Salud.

• Modelo de Control Interno.

• Modelo de Planificación.

• Plan Nacional de Desarrollo.

• Políticas Institucionales.

• Procedimientos del Ministerio (Indicadores de proceso)

17

17

2.3.4 Diagrama de Contexto del Sistema

18

18

2.4 Supuestos y Restricciones del sistema

2.4.1 Supuestos

• El recurso humano de informática estará capacitado en la tecnología

CMI, antes de implementar el proyecto.

• El Ministerio de Salud adquirirá las licencias necesarias para el proyecto.

• Los sistemas de información que aporten indicadores, de los tres niveles

de gestión alimentan las bases de datos oportunamente.

2.4.2 Restricciones

• EL Ministerio de Salud no tiene identificados los indicadores que desea

medir.

• El Ministerio no cuenta con sistemas de información automatizados

para todos los procesos que producen los indicadores a medir. Las

áreas afectadas por esta situación se pueden identificar hasta que se

pueda determinar exactamente los indicadores a medir.

2.5 Requerimientos del usuario

El Cuadro de Mando Integral debe poder alertar mediante la medición de

indicadores de gestión el desvío, cumplimiento y alineamiento de los procesos

institucionales al Planeamiento Estratégico Institucional en forma mensual. Esta

periodicidad debe poder ser ajustable a la frecuencia deseada.

19

19

La solución debe poder ser administrada por el usuario mediante la

creación, modificación, eliminación y consulta de todos los parámetros que definen

los indicadores alineados a la perspectiva adecuada.

El sistema debe poder generar reportes específicos con la información que

solicitan otras instituciones, así como los reportes de la información generada en

la medición de los indicadores de gestión, impacto y riesgo.

2.5.1 Diagrama de Casos de Uso de Alto Nivel

1. Registro del marco estratégico institucional.

2. Registro de los Objetivos estratégicos especiales.

3. Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y

Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI.

4. Caracterización de riesgos por objetivos estratégicos.

5. Construcción del mapa institucional de riesgo.

6. Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y

operativos.

7. Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos,

tácticos y operativos.

8. Construcción del mapa estratégico entre objetivos estratégicos.

9. Relación causa – efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y

operativos.

10. Generación de Consultas y Reportes.

11. Generación de Tablero de Control.

12. Generación Reportes.

20

20

21

21

22

22

2.5.2 Escenario de los casos de uso en formato de A lto nivel

Creado el: 08/11/2007 Revisado el: 09/05/2008Fecha de entrega:

Sistema:

Casos de uso de alto nivel:

CÓDIGO

CU01

CU02

CU03

CU04

CU05

CU06

CU07

CU08

CU09

CU10

CU11

CU12

Generación del Cuadro de Mando Integral

Generación Reportes

Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratègicos, tácticos y operativos

Construciòn del mapa estratègico entre objetivos estratègicos

Relaciòn causa - efecto entre indicadores estrategicos, tàcticos y operativos

Generación de Tablero de Control

Registro de la relaciòn entre Marco Estratègico (Misiòn, Visiòn y Objetivos Generales),y los objetivos estratègicos definidos en el POI

Caracterizaciòn de riesgos por objetivos estratègico

Construcción del mapa institucional de riesgo

Registro de la definición de indicadores estratègicos, tácticos y operativos

MS-II-002 CASOS DE USO DE ALTO NIVEL

NOMBRE

Registro del marco estratégico institucional

Registro de los Objetivos estratègicos especificos

ESPECIFICACIÓN

ESPECIFICACIÓN

ESPECIFICACIÓN

ESPECIFICACIÓN

ESPECIFICACIÓN

ESPECIFICACIÓN

ESPECIFICACIÓN

ESPECIFICACIÓN

ESPECIFICACIÓN

ESPECIFICACIÓN

SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ESPECIFICACIÓN

ESPECIFICACIÓN

23

23

24

24

Creado el: 15/07/2008 Revisado el: 15/07/2008Fecha de entrega:

Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral

Caso de uso:

Código : Nombre:

CU03Registro de la relaciòn entre Marco Estratègico (Misiòn, Visiòn y Objetivos Generales),y

los objetivos estratègicos definidos en el POI

Actores:

Descripción:

Prioridad:

El usuario solicita relacionar directamente el marco estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales) y los objetivos estratégicos definidos en el POI

MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL

Direcciòn General de Salud

Dirección de Desarrollo Estratégico

Alta Media Baja

25

25

26

26

27

27

28

28

29

29

30

30

31

31

Creado el: 24/01/2008 Revisado el:Fecha de entrega:


Caso de uso:

Código : Nombre:CU08 Construciòn del mapa estratègico entre objetivos estratègicos

Actores:

Descripción:

Prioridad:

El actor indica en el sistema la relación existente entre los diferentes tipos de indicadores



Divisiones Nivel Central

Direcciòn tres niveles de gestiòn

Despacho Viceministro

Despacho Ministra


Alta Media Baja

32

32



Caso de uso:

Código : Nombre:CU09 Relaciòn causa - efecto entre indicadores estrategicos, tàcticos y operativos

Actores:

Descripción:

Prioridad:


Se establece en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos



Alta Media Baja

33

33



Caso de uso:

Código : Nombre:CU10 Generación de Tablero de Control

Actores:

Descripción:

Prioridad:

Despacho Ministra


Es una representación gráfica y tabular del cumplimiento de los objetivos interpretada a partir de la medición de los indicadores y todas las variables a ellos asociadas






Alta Media Baja

34

34



Caso de uso:

Código : Nombre:CU11 Generación del Cuadro de Mando Integral

Actores:

Descripción:

Prioridad:

Es una consulta interactiva con el usuario en donde se muestran diferentes representaciones de los estados de los indicadores y objetivos específicos y generales






Despacho Ministra


Alta Media Baja

35

35



Caso de uso:

Código : Nombre:CU12 Generación Reportes

Actores:

Descripción:

Prioridad:

Generación de reportes es una interfase intuitiva con el usuario final de publicación de datos, generador de reportes y consultas específicas






Despacho Ministra


Alta Media Baja

36

36

2.5.3 Especificación de Requerimientos de Software

2.5.3.1 Registro del marco estratégico instituciona l

Información General:

Nombre:

Registro del

marco

estratégico

institucional

Sistema: Cuadro de Mando Integral

Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

No aplica

Nombre

del Caso

de Uso:

Registro del marco

estratégico institucional

Versión: 1 Fecha: 02/06/2008 Elaborado

por: Jose

Actores:

Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE)

Descripción:

El usuario solicita registrar los datos referentes a nuevo marco estratégico

institucional: Misión, Visión y Objetivos Generales Estratégicos. Incluye también el

ingreso de la ponderación para determinar el impacto de los mismos sobre el

cumplimiento de la misión de la Institución y la tipificación de dichos objetivos

generales. Cada ponderación asociada a los objetivos generales estratégicos se

debe multiplicar por el porcentaje de cumplimiento de los mismos. Los resultados

de las operaciones se suman y se obtiene el cumplimiento final de la misión

institucional.

37

37

Este proceso inicial sirve como punto de partida para implementar el CMI.

Durante la vida útil del sistema este proceso se realiza cada vez que varíe la

información original; y se requieran hacer actualizaciones de la misma si se

realizan cambios a nivel de la cima estratégica.

El sistema le permite generar esta información ofreciéndole la posibilidad de

ingresar estos datos completamente nuevos o con base en un marco previamente

ingresado al sistema. Con el propósito de modificarlo o suplantarlo indicándole la

fecha de vigencia del nuevo marco estratégico y enviando el anterior a un estado

de consulta.

Casos de Uso Asociados:

No existen.

Precondiciones:

• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los

privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea

Poscondiciones:

El marco estratégico se almacena en el sistema Cuadro de Mando Integral.

Flujo típico de interacciones:

Enumere las acciones comunes del actor y las reacciones del sistema en orden

cronológico, en forma descendente

38

38

Acciones de un actor o respuestas del sistema

1. DDE Solicita la creación de un nuevo marco estratégico.

2. Sistema Presenta la opción de crear basado en uno existente

3. DDE Crea un marco vacío o selecciona de existentes (Flujo

alternativo 1.1)

4. DDE

Edita el marco estratégico Misión, Visión y Objetivos Generales

Estratégicos, ponderación de los objetivos generales, porcentaje

de cumplimiento y fecha de vigencia.

5 Sistema

Cada ponderación asociada a los objetivos generales

estratégicos se debe multiplicar por el porcentaje de

cumplimiento de los mismos. Los resultados de las operaciones

se suman y se obtiene el cumplimiento final de la misión

institucional que también debe almacenarse.

5. Sistema Almacena los datos en el Cuadro de Mando Integral

6. DDE Solicita salir

7. Sistema Termina el caso de uso

39

39

2.5.3.2 Registro de los Objetivos estratégicos espe cíficos


Nombre:

Registro de los

Objetivos

estratégicos

específicos


Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

No aplica

Nombre

del Caso

de Uso:

Registro de los Objetivos

estratégicos específicos


por: Jose

Actores:


Dirección General de Salud (DGS)

Descripción:

El usuario solicita registrar los datos referentes los objetivos estratégicos

que se definen en el Plan Operativo Institucional, estos datos incluyen la

ponderación para determinar el impacto de los insumos sobre el cumplimiento de

los objetivos generales estratégicos de la Institución y la tipificación de dichos

objetivos. Cada ponderación asociada a los objetivos específicos estratégicos se

debe multiplicar por el porcentaje de cumplimiento de los mismos. Los resultados

40

40

de las operaciones su suman y se obtiene el cumplimiento final de los objetivos

generales.

El ingreso de los datos en este caso de uso se realiza cada vez que varíe la

información original; y se requieran hacer actualizaciones de la misma.


No existen.

Precondiciones:


privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea.

• Debe haberse dado el requerimiento CU01 “Registro del marco estratégico

institucional”

Poscondiciones:

Los objetivos específicos estratégicos se almacenan en el sistema Cuadro de

Mando Integral.


Enumere las acciones comunes del actor y las reacciones del sistema en orden

cronológico, en forma descendente

41

41


1. DDE o

DGS

Solicita la creación de los nuevos objetivos específicos

estratégicos.

2. Sistema Presenta la opción de crear basado en objetivos ya existentes

3. DDE o

DGS

Crea un objetivo vacío o selecciona de existentes (Flujo

alternativo 1.1)

4. DDE o

DGS

Edita los objetivos específicos estratégicos. que se definen en el

Plan Operativo Institucional e incluye la ponderación para

determinar el impacto de los insumos sobre el cumplimiento de

los objetivos generales estratégicos de la institución.

5 Sistema

Multiplica cada ponderación asociada a los objetivos específicos

estratégicos por el porcentaje de cumplimiento de los mismos;

suma los resultados de las operaciones y obtiene el

cumplimiento final de los objetivos generales y almacena los

datos en el Cuadro de Mando Integral.

6. DDE o

DGS Solicita salir


Flujo alternativo de interacciones:

1.1 Seleccionar objetivos específicos estratégicos existentes (se da después de

paso 3)

42

42


1. Sistema Enlista los objetivos específicos estratégicos existentes

2. DDE o

DGS Busca el objetivos específico deseado

3. Sistema Crea los nuevos objetivos específicos estratégicos con la

información lista para editar.

Flujo excepcional de interacciones:

No hay.

Prioridad

Alta.

Frecuencia de uso

Anual

La frecuencia de ingreso de este tipo de datos es anual.

Requerimientos especiales

No hay.

Suposiciones

No hay.

43

43

Observaciones

No hay.

2.5.3.3 Registro de la relación entre Marco Estraté gico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estr atégicos definidos en el POI


Nombre:

Registro de la

relación entre

Marco

Estratégico

(Misión, Visión y

Objetivos

Generales), y los

objetivos

estratégicos

definidos en el

POI


Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

No aplica

Nombre

del Caso

de Uso:

Registro de la relación entre

Marco Estratégico (Misión,

Visión y Objetivos

Generales), y los objetivos

estratégicos definidos en el

POI


por: Jose

44

44

Actores:



Descripción:

El usuario solicita relacionar directamente el marco estratégico (Misión, Visión y

Objetivos Generales) y los objetivos estratégicos definidos en el POI. Éstas

relaciones definen como cada componente afecta a otros elementos conforme se

va desagregando de lo general (Misión) hasta lo específico (Objetivos

específicos).


No hay.

Precondiciones:




institucional”

• Debe haberse dado el requerimiento CU02 “Registro de los Objetivos

estratégicos específicos”

45

45

Poscondiciones:

El marco estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales) y los objetivos

estratégicos definidos en el POI son relacionados directamente y almacenadas

estas relaciones en el Cuadro de Mando Integral.



1. DDE o

DGS

Solicita establecer relaciones entre el marco estratégico (Misión,

Visión y Objetivos Generales) y los objetivos estratégicos.

2. Sistema Presenta la opción de crear nueva relación o modificar existente.

3. DDE o

DGS

Crea una relación nueva o selecciona alguna existente (Flujo

alternativo 1.1)

4. DDE o

DGS

Indica la forma de relacionarse cada objetivo con la Misión,

Visión y Objetivos Generales.

5 Sistema Establece la relación definida por el usuario y la guarda en el

Cuadro de Mando Integral.

6. DDE o

DGS Solicita salir


46

46


1.1 Seleccionar relaciones existentes (se da después de paso 3)


1. Sistema Enlista las relaciones existentes

2. DDE o

DGS Busca la relación deseada

3. Sistema Crea una nueva relación información lista para editar.


No hay.

Prioridad

Alta.

Frecuencia de uso

La frecuencia de ingreso de este tipo de datos es anual.


47

47

No hay.

Suposiciones

No hay.

Observaciones

No hay.

2.5.3.4 Caracterización de riesgos por objetivo est ratégico


Nombre: Sistema: Cuadro de Mando Integral

Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

Caracterización

de riesgos por

objetivo

estratégico

Nombre

del Caso

de Uso:

Caracterización de riesgos

por objetivo estratégico


por: Jose

Actores:



48

48

Descripción:

El usuario solicita registrar los eventos de riesgo y su caracterización. Estos datos

deben estar asociados a los objetivos específicos estratégicos.

La caracterización del evento de riesgo es:

Nombre del evento de riesgo

Peso ponderado con respecto al riesgo total institucional

Tipo de evento de riesgo: Interno o Externo

Probabilidad de ocurrencia

Incidencia en la consecución de los objetivos

Incidencia (Consecuencia):

Inherente (Riesgo aceptado a priori para el cual no se realiza ninguna acción)

Residual (Riesgo que se mantiene o aparece, luego de realizar las acciones

necesarias para minimizar la incidencia de los riesgos)

Peso ponderado con respecto a los demás eventos de riesgo

Impacto

Responsable

Porcentaje de impacto de la incidencia o la consecuencia con base en los efectos

sobre los objetivos estratégicos (Cuantificar este impacto)


No hay.

49

49

Precondiciones:




institucional”



Poscondiciones:

Los eventos de riesgo; su caracterización y relación con los objetivos específicos

estratégicos son almacenados en el Cuadro de Mando Integral.



1. DDE o

DGS Solicita crear un evento de riesgo nuevo

2. Sistema Presenta la opción de crear un evento de riesgo nuevo o

modificar existente.

3. DDE o

DGS

Crea un evento de riesgo nuevo o selecciona alguno existente

(Flujo alternativo 1.1)

50

50

4. DDE o

DGS

Ingresa los datos del evento de riesgo y su caracterización:

Nombre del evento de riesgo

Peso ponderado con respecto al riesgo total institucional

Tipo de evento de riesgo: Interno o Externo

Probabilidad de ocurrencia

Incidencia en la consecución de los objetivos

Incidencia (Consecuencia):

Inherente (Riesgo aceptado a priori para el cual no se realiza

ninguna acción)

Residual (Riesgo que se mantiene o aparece, luego de realizar

las acciones necesarias para minimizar la incidencia de los

riesgos)

Peso ponderado con respecto a los demás eventos de riesgo

Impacto

Responsable

Porcentaje de impacto de la incidencia o la consecuencia con

base en los efectos sobre los objetivos estratégicos (Cuantificar

este impacto)

51

51

5 Sistema

Realiza la sumatoria de las multiplicaciones del impacto y la

ocurrencia de las consecuencias debe dar como resultados el

impacto asociado a cada evento evaluado.

Realiza sumatoria de la multiplicación de la probabilidad de

ocurrencia y el impacto da como resultados el impacto asociado

a cada objetivo estratégico institucional para diseñar el mapa de

riesgos institucional.

6. DDE o

DGS Solicita salir



1.1Seleccionar evento de riesgo existente (se da después de paso 3)


1. Sistema Enlista los eventos de riesgo existentes

2. Actor/

Sistema Busca el evento de riesgo deseado

3. Sistema Crea un nuevo evento de riesgo listo para editar.


No hay.

52

52

Prioridad

Alta.

Frecuencia de uso

Mensual.


No hay

Suposiciones

No hay

Observaciones

No hay

53

53

2.5.3.5 Construcción del mapa institucional de ries go


Nombre:

Construcción del

mapa

institucional de

riesgo


Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

No aplica

Nombre

del Caso

de Uso:

Construcción del mapa

institucional de riesgo


por: Jose

Actores:


Dirección General de Salud


Direcciones tres niveles de gestión


Despacho Ministra

Descripción:

54

54

El mapa institucional de riesgo es un reporte gráfico de la relación entre los

objetivos específicos por unidad organizativa responsable y los eventos de riesgo.

La información de “responsable” (Unidad organizativa) para cada indicador de

riesgo se utiliza en este punto para construir parte del mapa, específicamente para

determinar a qué nivel de gestión se está generando este riesgo.

Se debe determinar qué porcentaje de los riesgos identificados en los distintos

niveles, sube de nivel para ser resueltos por el mismo ya que donde generó no es

posible solucionar.

Esta información me permite determinar como varía la responsabilidad del riesgo

por nivel en función del comportamiento de los mismos. Este mapa debe poder ser

generado a nivel institucional o por unidad organizativa; mostrar todos los

objetivos o por un objetivo específico.

Cuando se genera por objetivo el reporte debe:

Calcular el nivel de riesgo para cada objetivo estratégico para determinar la

condición de los mismos con respecto al tema.

Se tienen los objetivos y una relación causa efecto que se ve en el mapa

estratégico y se relaciona con los riesgos. Antes de hacer el mapa de riesgo debe

estar el mapa estratégico de objetivos para determinar las relaciones entre ellos.

Calcular el riesgo de cada objetivo * peso en el nivel de cumplimiento de la misión

= Valoración del Riesgo institucional.


No hay.

Precondiciones:

55

55



• Debe haberse dado el requerimiento CU08 “Construcción del mapa

estratégico entre objetivos estratégicos”

Poscondiciones:

El sistema genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de exportar)

un reporte gráfico de acuerdo a los parámetros establecidos por el actor.



1. Actor Solicita la generación del reporte

2. Sistema

Muestra los parámetros del reporte:

Parámetro 1 Ámbito organizacional: Donde se muestra las

opciones de las unidades organizacionales y a nivel institucional

(toda la institución)

Parámetro 2 Todos los objetivos o un objetivo específico: Donde

se puede seleccionar todos los objetivos o uno en específico.

3. Actor Indica los parámetros deseados

4. Sistema

Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de

exportar) el reporte filtrando los datos de acuerdo con los

parámetros establecidos.

5. Actor Solicita salir

6. Sistema Termina caso de uso.

56

56


No hay


No hay.

Prioridad

Alta.

Frecuencia de uso

Semanal.


No hay.

Suposiciones

No hay.

Observaciones

No hay.

57

57

2.5.3.6 Registro de la definición de indicadores es tratégicos, tácticos y operativos


Nombre:

Construcción del

mapa

institucional de

riesgo


Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

No aplica

Nombre

del Caso

de Uso:


institucional de riesgo


por: Jose

Actores:



Descripción:

El usuario ingresa en el sistema los nuevos indicadores. Éstos indicadores deben

clasificarse de varias maneras y se debe establecer relaciones con objetivos y

otros elementos del Cuadro de Mando Integral. Los atributos del indicador y su

papel dentro del CMI se definen así:

58

58

Atributos del indicador:

Nombre

Definición

Fecha de creación

Si está vigente o es histórico

Peso ponderado

Entrada (Fuente de información)

La fuente de información es el dato del indicador, que se puede encontrar en una

base de datos. En caso de no encontrarse el dato disponible en una base de datos

se debe implementar la solución para ingresar dicho dato en forma manual, hasta

que se cuenten con sistemas de infromación institucionales que alimenten una

base de datos. Determinar Entrada (Fuente de información) consiste en relacionar

el indicador con el dato correspondiente de tal manera que lo utilice para todos los

cálculos requeridos.

Los indicadores se deben clasificar de acuerdo con:

Su naturaleza en:

Estratégicos

Tácticos

Operativos

Su función en:

Rectoría

59

59

Gestión Intrainstitucional

Provisión de Servicios

Su tipo en:

Gestión

Impacto

Riesgo

Cuando se trata de indicador de riesgo se debe agregar:

Alcance

Fórmula

Responsable (Unidad organizativa

Frecuencia de la medición

Meta

Cliente Interno

El indicador debe relacionarse con los eventos de riesgo, y los objetivos

específicos estratégicos. Establecer y calcular el peso ponderado con relación a

estos objetivos específicos estratégicos.


No hay.

Precondiciones:

60

60



• Debe haberse dado el requerimiento CU04 “Caracterización de riesgos por

objetivo estratégico”

Poscondiciones:

Los indicadores así como su clasificación y las relaciones son almacenados en el




1. DDE o

DGS Solicita crear un nuevo indicador.

2. Sistema Presenta la opción de crear indicador nuevo relación o modificar

existente.

3. DDE o

DGS

Crea un indicador nuevo o selecciona alguno existente (Flujo

alternativo 1.1)

4. DDE o

DGS

Registra los indicadores; sus atributos; las relaciones con los

objetivos estratégcos específicos y su clasificación:

Atributos del indicador:

Nombre

Definición

61

61

Fecha de creación

Si está vigente o es histórico

Peso ponderado


La fuente de información es el dato del indicador, que se puede

encontrar en una base de datos. En caso de no encontrarse el

dato disponible en una base de datos se debe implementar la

solución para ingresar dicho dato en forma manual, hasta que se

cuenten con sistemas de infromación institucionales que

alimenten una base de datos.

Determinar Entrada (Fuente de información) consiste en

relacionar el indicador con el dato correspondiente de tal manera

que lo utilice para todos los cálculos requeridos.

Los indicadores se deben clasificar de acuerdo con:

Su naturaleza en:

Estratégicos

Tácticos

Operativos

Su función en:

Rectoría

Gestión Intrainstitucional

Provisión de Servicios

62

62

Su tipo en:

Gestión

Impacto

Riesgo

Cuando se trata de indicador de riesgo se debe agregar:

Alcance

Fórmula


Responsable (Unidad organizativa

Frecuencia de la medición

Meta

Cliente Interno

5 Sistema Almacena todos los datos ingresados en el Cuadro de Mando

Integral

6. DDE o

DGS Solicita salir


63

63


1.1 Seleccionar un indicador existente (se da después de paso 3)


1. Sistema Enlista los indicadores existentes

2. Actor/

Sistema Busca el indicador deseado

3. Sistema Crea un nuevo indicador con la información lista para editar.


No hay.

Prioridad

Alta

Frecuencia de uso

Mensual.


No hay.

64

64

Suposiciones

No hay.

Observaciones

No hay.

2.5.3.7 Registro de los rangos de aceptación para l os indicadores estratégicos, tácticos y operativos


Nombre:

Registro de los

rangos de

aceptación para

los indicadores

estratégicos,

tácticos y

operativos


Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

No aplica

Nombre

del Caso

de Uso:

Registro de los rangos de

aceptación para los

indicadores estratégicos,

tácticos y operativos


por: Jose

Actores:

65

65



Descripción:

Es el registro en el Cuadro de Mando Integral de los rangos de aceptación para los

indicadores estratégicos, tácticos y operativos (Tablero de Control)

Información a registrar:

Rangos de aceptación del semáforo (por color):

Verde

Amarillo

Rojo

Ponderación de importancia de los indicadores. (Esta ponderación es diferente a

la anterior, que se refiere al nivel de cumplimiento de objetivos estratégicos

específicos. Esta ponderación se refiere a la importancia entre grupos de

indicadores para cada función, no indica el impacto en el nivel de cumplimiento

sino su importancia relativa, de acuerdo a lo que mide y al tema al que se refiere)


No hay.

66

66

Precondiciones:



• Debe haberse dado el requerimiento CU06 “Registro de la definición de

indicadores estratégicos, tácticos y operativos”

Poscondiciones:

Los rangos de aceptación así como su ponderación son almacenados en el




1. DDE o

DGS Solicita crear nuevos rangos de aceptación para un indicador.

2. Sistema Presenta una lista de los indicadores vigentes.

3. DDE o

DGS Selecciona el indicador deseado.

4. Sistema Presenta la opción de crear nuevos rangos de aceptación o

modificar existentes según el indicador seleccionado.

5. DDE o

DGS

Crea un nuevo rango de aceptación o selecciona alguno

existente (Flujo alternativo 1.1)

6. DDE o

DGS

Registra en el Cuadro de Mando Integral de los rangos de

aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y

operativos (Tablero de Control)

67

67

Información a registrar:

Rangos de aceptación del semáforo (por color):

Verde

Amarillo

Rojo

Ponderación de importancia de los indicadores. (Esta

ponderación se refiere a la importancia entre grupos de

indicadores para cada función, no indica el impacto en el nivel de

cumplimiento sino su importancia relativa, de acuerdo a lo que

mide y al tema al que se refiere)

7. Sistema Almacena los rangos de aceptación en el Cuadro de Mando

Integral

8. DDE o

DGS Solicita salir



1.1 Seleccionar un rango de aceptación existente (se da después de paso 3)


1. Sistema Enlista los rangos de aceptación existentes

68

68

2. Actor/

Sistema Selecciona el rango de aceptación deseado

3. Sistema Crea un nuevo rango de aceptación con la información lista para

editar.


No hay.

Prioridad

Alta.

Frecuencia de uso

Mensual.


No hay.

Suposiciones

No hay.

Observaciones

No hay.

69

69

2.5.3.8 Construcción del mapa estratégico entre obj etivos estratégicos


Nombre:

Construcción del

mapa estratégico

entre objetivos

estratégicos


Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

No aplica

Nombre del

Caso de

Uso:


estratégico entre objetivos

estratégicos


por: Jose

Actores:






Despacho Ministra

Descripción:

70

70

El mapa institucional de riesgo es un reporte gráfico de la relación entre los objetivos

específicos. Es el resumen gráfico de los objetivos específicos estratégicos; su relación

entre ellos y el Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales). Para efectos

ilustrativos se adjunta la siguiente imagen:

71

71

MAPA MAPA ESTRATESTRATÉÉGICOGICOCapacidad OperativaCapacidad Operativa

Valor PolValor Polííticotico

Valor Valor PrivadoPrivado

Objetivo Específico de generación de valor público –

Sociedad o Comunidad

Objetivo Específico de generación de valor privado

Clientes o Usuarios

Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades

autorizantes

Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades autorizantes

Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades

autorizantes

Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades autorizantes

Objetivo Específico de generación de valor privado Clientes o Usuarios


Clientes o Usuarios


Clientes o Usuarios


Clientes o Usuarios

Objetivo Específico de generación de valor privado Clientes o Usuarios

Objetivo Específico Formación y Crecimiento

Objetivo Específico de Perspectiva Presupuestaria

Objetivo Específico de Formación y Crecimiento

Objetivo Específico de Procesos Internos

Objetivo Específico de Procesos Internos

Valor Valor PPúúblicoblico

Objetivo Específico de generación de valor público – Sociedad o Comunidad





Objetivo Específico de Perspectiva Presupuestaria

72

72


No hay.

Precondiciones:




institucional”



• Debe haberse dado el requerimiento CU03 “Registro de la relación entre Marco

Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos

definidos en el POI”

Poscondiciones:

El sistema genera en pantalla un reporte gráfico (con la opción de imprimir en papel y

de exportar) de acuerdo a los parámetros establecidos por el actor.



1. Actor Solicita la generación del reporte

2. Sistema Enlista los Marcos Estratégicos Institucionales disponibles

3. Actor Selecciona el Marco Estratégico deseado

4. Sistema Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de exportar)

73

73

el reporte filtrando los datos de acuerdo con los parámetros

establecidos.




No hay.


No hay.

Prioridad

Alta.

Frecuencia de uso

Semanal.


No hay.

Suposiciones

No hay.

Observaciones

No hay.

74

74

2.5.3.9 Relación causa-efecto entre indicadores est ratégicos, tácticos y operativos


Nombre:

Relación causa-

efecto entre

indicadores

estratégicos,

tácticos y

operativos


Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

No aplica

Nombre

del Caso

de Uso:

Relación causa-efecto entre

indicadores estratégicos,

tácticos y operativos


por: Jose

Actores:



Descripción:

Se establece en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto entre

indicadores estratégicos, tácticos y operativos.

Información a registrar

75

75

Clasificación de los indicadores en las perspectivas correspondientes.

Relaciones entre los indicadores

En algunos casos incide sobre la fórmula dependiendo de los niveles.

Ej.:

En nivel operativo es la fórmula pura del indicador para obtener información, al

nivel táctico requiere un promedio de los operativos por lo que la fórmula

cambia, y para nivel central sería un promedio de los tácticos a nivel regional.


No hay.

Precondiciones:



• Se debe haber dado el caso de uso CU06 “Registro de la definición de


Poscondiciones:

Se almacenan en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto

entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos.


76

76


1. DDE o

DGS

Solicita relacionar los indicadores estratégicos, tácticos y

operativos.

2. Sistema Presenta una lista de los indicadores vigentes.

3. DDE o

DGS Selecciona el indicador deseado.

4. Sistema Muestra las perspectivas y los indicadores para establecer las

relaciones.

5. DDE o

DGS Crea una nueva relación

7. Sistema Almacena las relaciones establecidas en el Cuadro de Mando

Integral

8. DDE o

DGS Solicita salir



No hay.


No hay.

Prioridad

Alta.

77

77

Frecuencia de uso

Semanal.


No hay.

Suposiciones

No hay.

Observaciones

No hay.

2.5.3.10 Generación de Tablero de Control


Nombre:

Generación de

Tablero de

Control


Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

No aplica

Nombre

del Caso

de Uso:

Generación de Tablero de

Control

78

78


por: Jose

Actores:






Despacho Ministra

Descripción:

Es una representación gráfica y tabular del cumplimiento de los objetivos

interpretada a partir de la medición de los indicadores y todas las variables a

ellos asociadas. Mediante técnicas como las de semáforo se puede mostrar el

estado del cumplimiento. Para efectos ilustrativos se muestra la siguiente

imagen:

79

79

ObjetivoObjetivo Ser la Ser la empresaempresa queque prefierenprefieren loslos clientesclientes

Indicador Meta Ponderac.Rangos de Alerta Valor

ActualAgreg. Frec. Fuente

Verde Amarillo Rojo

% de satisfacción promedio de clientes

85% 0,50 I>85% 85%>I>70% I<70% 75% Corp. Anual Encuesta

Participación de mercado

60% 0,40 I>60% 60%>I>40% I<40% 55% Corp. Sem.Estudio de

Mercado

Disminución porcentual en quejas

20% 0,10 I>20% 20%>I>15% I>15% 10% Corp. Trim.Dep.

Atención al Cliente

ÍÍndice ndice PonderadoPonderado 1,00 I>68,5% 68,5%>I>52,5% I> 52,5% 60,5% Corp. Sem. SIG

85% * 0,50 = 42,5%60% * 0,40 = 24,0%20% * 0,10 = 2,0%

68,5%

70% * 0,50 = 35,0%40% * 0,40 = 16,0%15% * 0,10 = 1,5%

52,5%

75% * 0,50 = 37,5%55% * 0,40 = 22,0%10% * 0,10 = 1,0%

60,5%

Tablero de ControlTablero de Control

80

80


No hay.

Precondiciones:



• Debe haberse dado el requerimiento CU01 “Registro del marco

estratégico institucional”



• Debe haberse dado el requerimiento CU03 “Registro de la relación entre

Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos

estratégicos definidos en el POI”

• Debe haberse dado el requerimiento CU04 “Caracterización de riesgos

por objetivo estratégico”

• Debe haberse dado el requerimiento CU06 “Registro de la definición de


• Debe haberse dado el requerimiento CU07 “Registro de los rangos de

aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos”

• Debe haberse dado el requerimiento CU09 “Relación causa-efecto entre


Poscondiciones:

El sistema genera en pantalla con opción de imprimir en papel y de exportar el

Tablero de Control.

81

81



1. Actor Solicita la generación un reporte específico

2. Sistema Muestra los parámetros del reporte para su edición.

3. Actor Establece los parámetros con los valores deseados

4. Sistema







No hay.


No hay.

Prioridad

Alta.

Frecuencia de uso

82

82

Semanal.


No hay.

Suposiciones

No hay.

Observaciones

No hay.

2.5.3.11 Generación del Cuadro de Mando Integral


Nombre:

Generación de

Cuadro de

Mando Integral


Id. del Caso de

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

No aplica

Nombre

del Caso

de Uso:

Generación de Cuadro de

Mando Integral


por: Jose

Actores:

83

83






Despacho Ministra

Descripción:

Es una consulta interactiva con el usuario en donde se muestran diferentes

representaciones de los estados de los indicadores y objetivos específicos y

generales. Las diferentes representaciones van desde tabulación de datos

hasta diferentes tipos gráficos bidimensionales y tridimensionales así como el

uso de histogramas. La interacción con la interfase le permite al usuario

cambiar flexiblemente la forma en que se presentan los datos. Todas estas

consultas se pueden realizan estableciendo como variable el tiempo, Es decir

que el usuario puede generar los mismos datos en un lapso de tiempo diferente

y realizar comparaciones con los datos actuales o históricos. Para efectos

ilustrativos se muestra la siguiente imagen:

84

84

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

Objetivo General de Perspectiva FinancieraObjetivo General de Perspectiva Financiera

Indicador de Perspectiva de Financiera

Objetivo General de Perspectiva de cliente.Objetivo General de Perspectiva de cliente.

Objetivo General de Perspectiva de Procesos InternosObjetivo General de Perspectiva de Procesos Internos

Objetivo General de Perspectiva de FormaciObjetivo General de Perspectiva de Formacióón y Crecimienton y Crecimiento

0 %

2 0 %

4 0 %

6 0 %

8 0 %

1 0 0 %

1 3 5

P l a n i f i c a d

o

R e a l


0 % 5 % 10 % 15 % 2 0 % 2 5 % 3 0 %

Ar ea Sust an t iva 1



Apoyo R. Oper ació n 5

R. I n ver sió n 5

Est imado 5

R. Oper ació n 3

R. I n ver sió n 3

Est imado 3

Real Oper ació n

Real I n ver sió n

Est imado


-20%

0%

20%

40%

60%

1 3 5

E sti mado

Real

Indicador de Perspectiva de Cliente


-10%

0%

10%

20%

Ar ea

Sustant i va 1

A r ea

Sustant i va 2

Ar ea

Sustant i va 3

Apoyo

Est i mado 1

Real 1

Est i mado 3

Real 3

Est i mado 5

Real 5

Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 3 5Est i mado

Real


0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 3 5Est i mado

Real


0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 3 5Pl ani f i cado

Real

Indicador de Perspectiva de Procesos Internos

Indicador de Perspectiva de Procesos Internos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 3 5E st i mado

Real


-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

1 3 5E st i mado

Real


-10%

0%

10%

20%

Semento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4

Est i mado

1

Real 1

Est i mado

3

Real 3

Est i mado

5

Real 5

-25%

-15%

-5%

5%

15%

25%

Est i mado 1

Real 1

Est i mado 3

Real 3

Est i mado 5

Real 5


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Segmen t o 1

Segmen t o 2

Segmen t o 3

Segmen t o 4 Real 5

Est imado 5

Real 3

Est imado 3

Real 1

Est imado 1

-20%

-10%

0%

10%

20%

1 3 5Est imado

Real


0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 3 5Pl ani f i cado

Real

85

85


No hay.

Precondiciones:

• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios

requeridos para llevar a cabo esta tarea.


institucional”

• Debe haberse dado el requerimiento CU02 “Registro de los Objetivos estratégicos

específicos”




• Debe haberse dado el requerimiento CU04 “Caracterización de riesgos por objetivo

estratégico”

• Debe haberse dado el requerimiento CU06 “Registro de la definición de indicadores

estratégicos, tácticos y operativos”

• Debe haberse dado el requerimiento CU07 “Registro de los rangos de aceptación

para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos”



Poscondiciones:

86

86

El sistema genera en pantalla con opción de imprimir en papel y de exportar el Cuadro de

Mando Integral.



1. Actor Solicita la generación un reporte específico

2. Sistema Muestra los parámetros del reporte para su edición.

3. Actor Establece los parámetros con los valores deseados.

4. Sistema







No hay.


No hay.

87

87

Prioridad

Alta.

Frecuencia de uso

Semanal.


No hay.

Suposiciones

No hay.

Observaciones

No hay.

2.5.3.12 Generación Reportes


Nombre: Generación de

Reportes Sistema: Cuadro de Mando Integral

Id. del Caso de No aplica Nombre Generación de Reportes

88

88

Uso Alto Nivel a

que está

referenciado:

del Caso

de Uso:


por: Jose

Actores:






Despacho Ministra

Descripción:

Generación de reportes es una interfase intuitiva con el usuario final de publicación de

datos, generador de reportes y consultas específicas, que le ofrece al usuario un acceso

inmediato a los datos del CMI y la posibilidad de crear sus propias consultas o reportes. El

acceso a estos datos se ofrece con las opciones de poder cruzar todas variables del

sistema en forma multidimensional brindando vistas del negocio que ocultan la

complejidad de las estructuras de las bases de datos. Tanto las vistas como los reportes

específicos se pueden representar en forma tabular y gráfica, con las opciones de imprimir

en papel y de exportar a diferentes formatos tales como xls, pdf y html.

89

89

Algunos ejemplos de los reportes son:

• Reporte de los eventos de riesgo por nivel de gestión.

• Reporte de los objetivos estratégicos específicos por unidad organizacional;

también consolidado por niveles.

• Avance en la ejecución de las actividades planificadas en la programación por

objetivo estratégico específico.


No hay.

Precondiciones:

• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios

requeridos para llevar a cabo esta tarea.


institucional”

• Debe haberse dado el requerimiento CU02 “Registro de los Objetivos estratégicos

específicos”




90

90

• Debe haberse dado el requerimiento CU04 “Caracterización de riesgos por objetivo

estratégico”

• Debe haberse dado el requerimiento CU06 “Registro de la definición de indicadores

estratégicos, tácticos y operativos”

• Debe haberse dado el requerimiento CU07 “Registro de los rangos de aceptación

para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos”



Poscondiciones:

El sistema ofrece una interfase intuitiva con el usuario final de publicación de datos,

generador de reportes y consultas específicas


Accion es de un actor o respuestas del sistema

1. Actor Solicita la generación de reportes.

2. Sistema

Muestra una interfase intuitiva con el usuario final de publicación

de datos, generador de reportes y consultas específicas, que le

ofrece al usuario un acceso inmediato a los datos del CMI y la

posibilidad de crear sus propias consultas o reportes. El acceso

a estos datos se ofrece con las opciones de poder cruzar todas

variables del sistema en forma multidimensional brindando vistas

91

91

del negocio que ocultan la complejidad de las estructuras de las

bases de datos. Tanto las vistas como los reportes específicos

se pueden representar en forma tabular y gráfica, con las

opciones de imprimir en papel y de exportar a diferentes

formatos tales como xls, pdf y html.

3. Actor Construye su reporte específico.

4. Sistema


exportar a diferentes formatos tales como xls, pdf y html) el

reporte con las características definidas por el usuario




No hay.


No hay.

Prioridad

Alta.

92

92

Frecuencia de uso

Semanal.


No hay.

Suposiciones

No hay.

Observaciones

No hay.

2.6 Requerimientos no funcionales

2.6.1 Características de Portabilidad

No se detectaron requerimientos referentes a la portabilidad del sistema.

2.6.2 Características de Desempeño

No se detectaron requerimientos referentes al desempeño del sistema.

93

93

2.6.3 Características de Seguridad

El sistema debe proveer un esquema de seguridad de acceso lógico administrado

de acuerdo a los roles de los usuarios.

94

94

3 Estudio de Factibilidad

La realización del estudio de factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos

que se requieren para llevar a cabo los objetivos propuestos, en este caso la

implementación y puesta en marcha del sistema de Cuadro de Mando Integral.

Este estudio recopila información suficiente y relevante para el desarrollo del

proyecto en mención, y con base en esta información se tomará la decisión de proceder a

su desarrollo e implementación. Además permite determinar la infraestructura tecnológica

y la capacidad técnica que implicaría la implantación del sistema, cuáles serían los costos

y beneficios que se generaría, así como el grado de aceptación del usuario, quien es el

funcionario más importante ya que sería quién manejaría el sistema.

Los aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados en cuatro

áreas técnica, operativa, económica y legal.

3.1 Factibilidad técnica

Permite determinar los recursos de tecnologías de información (“hardware” y

“software”) necesarios para la puesta en marcha del proyecto.

Para esto se realiza una evaluación de la plataforma tecnológica existente en la

Institución y se valora la posible adquisición de los recursos faltantes

95

95

3.1.1 Análisis Estado Actual

3.1.1.1 Hardware

Se valoró el estado actual en que se encuentra el Hardware de toda la Institución y

se pudo determinar que se cuenta con 11 Pentium I, 84 Pentium II, 299 Pentium III, 626

Pentium IV, 90 Duo Core, 20 Celeron, 15 Centrino, 4 Athlon y 9 Semprom.

Con respecto al Office se identificó también que de la totalidad de maquinas de

funcionarios de la institución, 23 máquinas cuentan con licencia Microsoft Office

Professional PLUS 2007, que 439 cuentan con Microsoft Office Professional 2003, 302

con Microsoft Office 2000 Corporativo, 34 con Office 2000 Pyme, 59 con Office

Professional 2003, 15 con Office XP Corporativo, 3 con Office XP PRO-2003, 2 con Office

XP Professional Corporativo, 10 con Office XP Professional OEM Y 9 con Office XP SBE

OEM.

En lo que se refiere a licencias de Windows se encontró 50 de Windows 98 2°

edición OEM, 24 Windows 2000 Professional OEM, 292 Windows 2000 Professional

CORP., 2 Windows Server 2003 Standard, 539 Windows XP Professional, 3 Windows XP

PRO Corporativo, 94 Windows XP Professional OEM y 1 LINUX RED HAT.

De gran importancia para el proyecto se logro identificar que muchas de las

máquinas se desconoce su valor real en libros, esto por cuanto se adquirieron hace

mucho tiempo y en ese entonces no se llevaban registros de su valor. (ANEXO N°1)

Teniendo en claro que solamente los jefes de los tres niveles de gestión van a ser

incluidos en este proyecto se identificó que 75 de estos tiene un Pentium IV, 4 UN

Centrino Duo, 1 un Centrino, 3 Pentium C, 14 Pentium III, 3 Duo Core, 5 Pentium D y 2

Pentium 2, (ver gráfico Nª 3.1) todos ellos con licencia de Windows, Antivirus y Paquetería

de Office al día.

96

96

Gráfico Nº3.1

Inventario de Hardware

3.1.1.2 Software

En lo que a Software de sistema operativo, antivirus y ofimática se refiere, se tiene

como política que cada vez que se adquiere un equipo de cómputo, éste debe de venir

con sus respectivas licencias.

3.1.1.3 Red

La red institucional del Ministerio de Salud en lo que se refiere a su estructura

física, es de topología estrella. Se cuenta con un cuarto principal de comunicaciones,

ubicado en la Dirección de Informática, de donde surge un “backbone” que está servido

por tres fibras ópticas multimodo, que son las que enlazan los edificios.

En cada uno de los pisos de los seis edificios, se ubica un cuarto de

comunicaciones secundario, para un total de 24 cuartos secundarios. Cada uno de ellos

cuenta con un rack, ya sea tipo gabinete de pared o de piso anclado, con sus respectivos

97

97

patch panels, organizadores de cable, regleta para rack, un “switch” marca cisco, catalyst

2950, de 24 o 48 puertos de acuerdo a la cantidad de usuarios de cada piso y su UPS. En

cada uno de los seis edificios se tiene identificado un cuarto secundario principal, que es el

lugar de concentración del edificio.

La red se considera WAN, ya que actualmente cuatro regiones se interconectan a la

red, la Región Pacífico Central ubicada en Puntarenas, la Región Central Sur, en Pavas, la

Región Huetar Atlántica, en Limón y la Región Brunca, Pérez Zeledón, estas conexiones

son a través de línea dedicada de 128 Kbps, cuyo proveedor es el ICE. A la fecha setenta

Áreas Rectoras cuentan con su línea ADSL (256/128 Kbps) seis con RDSI (128 Kbps).

La institución también cuenta con una línea “Frame Relay” de 256 Kbps, cuyo

proveedor es Racsa, la cual permite enlace con la Dirección General de Informática del

Ministerio de Hacienda, para el acceso a los Sistemas integrados de Recursos Humanos,

Planillas y Pagos (SIRHP), el de Gestión para la Administración Financiera (SIGAF).

En el cuarto principal de comunicaciones se tiene un muro de fuego, “firewall” por

hardware, marca Cisco modelo 515E, el cual limita el acceso a Internet o desde Internet,

previendo accesos indebidos, cerrando algunos puertos que a través de Internet pueden

servir para ataques, principalmente lo que hace el muro de fuego es mantener cierta

seguridad a través de las políticas y restricciones definidas, que permite de una forma

segura navegar a través de Internet. Además se tiene un “switch” principal marca cisco

modelo 4100, es el que permite el acceso a la red, dos “routers” uno principal modelo

3600, y otro modelo 1750, ambos marca cisco.

Con respecto al servicio Internet, se tienen dos salidas, una a través de línea

ADSL de 4Mb/256Kbps (ICE), se utiliza un router marca Cisco, ubicado en la sala de

servidores. Esta línea es la que brinda el servicio de Internet a los funcionarios. La otra

línea dedicada de Internet a 2 Mb (ICE) para la salida de los sitios web y sus aplicaciones

y el servicio de correo electrónico.

98

98

La estructura lógica es “fast ethernet”, lo que permite que la red tenga una

velocidad de transmisión de 100 Mbps a 1 gigabytes para los enlaces que existen.

Referente a la administración de la red, esta está segmentada por VLan, en lo que

respecta a Nivel Central; para las Sedes Regionales existe una subred. Actualmente no

se tiene un servidor de dominio principal institucional brindando el servicio.

Dentro de la estructura de la red, y para efectos de seguridad de la red interna, se

tiene una DMZ, que es una zona desmilitarizada o red, donde se ubican aquellos

servidores que tienen una dirección IP pública.

Actualmente en alrededor de 40 áreas falta equipo de comunicaciones. Sin

embargo se está comprando Access point a través del Proyecto de fortalecimiento del

Sector Salud, con presupuesto del Banco Mundial. Con lo que se espera solventar la falta

de una red local. Dichos dispositivos estarán ingresando a principios de mayo de este año.

3.1.2 Análisis Estado Óptimo

Partiendo de los datos que facilitó la Unidad de Soporte de la Dirección de

Informática, se pudo identificar los equipos de cómputo con que cuenta el personal

involucrado en el proyecto, determinándose por tanto la urgencia de sustituir los 10

equipos de cómputo obsoletos.

Para efectos de este proyecto se presenta necesidad de compra de 1 Servidor que

albergue la aplicación de Cuadro de Mando Integral (Anexo Nº2).

3.1.2.1 Cuadro resumen de costos por inversión en t ecnología

99

99

Para esto, se utilizó como Insumos el Anexo 1 y 2, en donde el anexo 1 refleja que

cada equipo de cómputo se adquiere con sus respectivas licencias de Sistema Operativo y

de Office, y la licitación para compra del servidor trae incluida las licencias del mismo y las

de conexión de usuarios (Anexo N°3).

Para determinar el costo del Software Cuadro de mando Integral o Balanced

Scorecard, se solicitó información a las empresas del ramo, de las cuales se obtuvo

cotizaciones de TEICO (Anexo N°4) y de VanDer Leer S.A. (Anexo N°5), de donde se

puede rescatar en el caso de VanDer Leer S.A que el costo de la capacitación en

Metodología para 20 personas ronda los 5000 dólares americanos, que la capacitación

para el uso del software está entre 10.000 y 20.000 dólares americanos, que la

implementación ronda de 10.000 a 20.000 dólares americanos y que el software junto con

sus licencias, cuesta 43.920 dólares americanos. En el caso de TEICO el valor total de las

licencias para dos administradores, y 10 usuarios, junto con la instalación, capacitación y

desarrollo de modelos cuesta 21.000 dólares americanos.

Teniendo en cuenta que en la administración pública tiene un gran peso el factor

económico en la aceptación de la licitación, se toma en cuenta para los efectos de este

análisis la cotización de VanDer Leer S.A.

Cuadro Nº 3.1

Resumen por Inversión en Tecnología

100

100

Se puede por medio del cuadro Número 3.1 Resumen de Inversión en Tecnología,

observar que la Inversión en Hardware implica un total de ¢12.667.373,58, de los cuales la

mayor inversión se encuentra en el PC´s, seguido por el servidor y que la Inversión en

Software de Cuadro de Mando Integral según se puede ver en el Anexo 4, equivale en

total a 74 millones de colones, lo cual nos da un total de Inversión en Tecnología cercano

a los 86 millones de colones.

Por tanto se puede determinar que del porcentaje relativo de Inversión en

Tecnología, el Hardware equivale a un 15% del total, distribuyéndose la mayoría de dicha

inversión en las PC`s, siguiendo por el Servidor y que el restante 85% equivale al

porcentaje relativo de Inversión en Software.

3.1.2.2 Estrategias Operacionales

1. Sacar a Licitación Pública o Concurso la compra del equipo de cómputo (PC’s y

servidor) y la compra del software de Cuadro de Mando Integral (Balanced

Scorecard)

101

101

2. Evaluar los requisitos de los oferentes.

3. Efectuar una evaluación técnica (en el caso de compra de hardware)

4. Evaluar por medio de asignaciones porcentuales la mejor opción de las

propuestas en competencia.

5. Gestionar el presupuesto identificado en el Cuadro Resumen por Inversión en

Tecnología, Cuadro número 3.1.

6. Llegar a un arreglo de pago en caso de que las condiciones de la empresa

adjudicada sean diferentes a la forma de pago de la Institución.

3.1.2.3 Observaciones y recomendaciones

La información contenida en el cuadro 3.1, específicamente el monto referente al

software se refiere a los directores de área; los directores de regiones; y los directores del

nivel central.

3.2 Factibilidad operacional

3.2.1 Análisis Estado Actual

Este apartado determina la factibilidad Operativa de la implementación del sistema

Cuadro de Mando Integral. Para lo cual se llevó a cabo un análisis del estado actual en

que se encuentra la estructura Organizacional, por medio del cuestionario # 1, consultando

a los usuarios de este proyecto, su nivel de conocimiento en herramientas de ofimática,

Control de Mando Integral, Sistemas de Información Gerencial, si cuentan con equipo de

cómputo, la importancia del mismo para realizar su trabajo y el nivel de satisfacción al

respecto.

102

102

El cuestionario mostró que el total de los entrevistados tienen un alto nivel

académico, ya que son profesionales.

En cuanto a conocimientos técnicos se pudo determinar que la totalidad cuenta con

conocimientos aceptables o muy buenos en el uso de herramientas como Word, Excel,

Internet Explorer, pero no así en el manejo del Cuadro de Mando Integral (Balanced

Scorecard), donde la mayoría presenta muy poco conocimiento o casi nada, en cuanto al

conocimiento de Sistemas de Información Gerencial los datos obtenidos son muy

parecidos a los de la herramienta Control de Mando Integral, muy poco o casi nada.

3.2.2 Análisis Estado Óptimo

Tomando en consideración el formulario aplicado y teniendo en cuenta los

requerimientos óptimos para el Control de Mando Integral (anexo N°6) , se puede

determinar que es requisito indispensable que la totalidad del personal involucrado en este

proyecto, tenga un nivel de conocimiento óptimo en lo que a paquetería ofimática se

refiere (anexo N°7), y a conocimientos sobre cuadro de mando integral, esto con el fin no

solo de nivelar conocimientos si no de sacar el máximo provecho a la herramienta que se

vaya a adquirir.

3.2.2.1 Resumen por Inversión en Recurso Humano

Partiendo del Análisis del estado óptimo (anexo N° 7), en donde por medio del

cuestionario N° 1 se identificó el conocimiento que poseen los usuarios en la paquetería

de ofimática y sobre el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), y la falta del

mismo por parte de los usuarios finales, podemos resumir la inversión en Recurso

Humanos de la siguiente manera:

Cuadro N° 3.2

103

103

Resumen por inversión en Recurso Humano

Una vez identificada la necesidad de Inversión en paquetería de ofimática y por

medio de cotizaciones adjuntas al documento (Anexo N°8) presente se evalúa el cuadro

resumen por inversión en Recurso Humano determinando por medio del gráfico N° 3.2 que

el porcentaje relativo de esta, se detalla de la siguiente manera:

Gráfico Nº3.2

Porcentaje Relativo de Inversión en Software

Un 64 % para capacitación en Control de Mando integral, 9 % Curso MS Word, 17

Curso Excel y un 10% Curso Explorador internet, todo esto para un total de ¢9,090.750.00.

104

104

3.2.2.2 Estrategias Operacionales

1. Dar capacitación de aprovechamiento a funcionarios involucrados con el Cuadro

de Mando Integral, que lo requiera, entiéndase Excel a 38 personas, Ms Word a

19, Internet a 33, y Control de Mando Integral a 93.

2. Definir un cronograma de capacitaciones.

3. Dar certificados a los participantes.

4. Gestionar el presupuesto según el cuadro resumen 3.2 por inversión en

Recursos Humanos.

3.2.2.3 Observaciones y Recomendaciones

El cuestionario N°1 mostró la necesidad de los func ionarios de fortalecer sus

conocimientos técnicos y sus debilidades en cuanto a conocimiento de ofimática y sobre

todo de el Control de Mando Integral, todo en aras de incurrir en un óptimo de

conocimiento.

Partiendo que el proyecto a desarrollar debe tener seguras las bases de gestión y

entornos operativos, centrado en el aseguramiento de conocimientos y habilidades en el

desempeño del uso del sistema es claramente justificable la necesidad de nivelar los

conocimientos del personal.

Se recomienda que por su importancia y delicadeza, se deba considerar y aplicar la

nivelación de conocimientos de personal por medio de cursos de capacitación para todo

el que lo necesite y así lograr un estado óptimo de conocimiento.

105

105

3.3 Factibilidad económica

En esta sección se evalúa el flujo de caja proyectado a la duración del proyecto,

tomando en cuenta como ingreso el presupuesto inicial y como gastos lo requerido en el

área de recursos humanos, en la de tecnología y algunos otros gastos en que se incurre

haciendo uso del Catálogo de Mercancías clasificadas por el objeto de gasto del Sector

Público, que permite la ejecución del Presupuesto del Proyecto.

Los Ministerios trabajan con sistemas presupuestarios por programa en lugar de

sistemas Contables como el sector privado, en donde la inversión en bienes de capital se

registra como cualquier otro gasto, actualmente se desconoce por tanto el valor de los

activos en un lapso de tiempo determinado, para ello se cuenta con la Formula 9.1 del

Detalle de Gasto por Programa, Subprograma o Proyecto y Actividad en el Nivel de

Partida y Subpartida, en donde por ejemplo la compra de equipo de oficina se va por la

subpartida 310 (actualmente subpartida 50105 Equipo y programas de cómputo), ver

Anexo 6.

106

106

3.3.1 Flujo de Caja proyectado a la duración del pr oyecto

Cuadro Nº 3.3

Flujo de Caja Proyectado

Tomando como insumo el anexos 6 se pudo determinar el flujo de caja proyectado,

cuadro número 3.3, en donde el ingreso (presupuesto inicial) es igual al total de Gasto,

equivaliendo a 95 millones de colones cada uno.

El gasto del Área de Recurso Humano se distribuye en los cuatro meses, debido

que cada curso dura un mes, así que se cancelará un cuarto del total del costo de la

capacitación del usuario final al momento de finalizar de cada uno de los cuatro cursos.

El Gasto en Tecnología implica gasto en hardware y software, en cuanto al

hardware en la gestión pública el pago se tramita una vez recibido a conformidad el

equipo, lo cual implica en aproximadamente tres meses y en lo referente compra de

software, el pago se da una vez entregado el producto.

107

107

3.3.2 Cálculo del rendimiento del proyecto

El cálculo del rendimiento del proyecto representa el Análisis de la Factibilidad

Financiera del Proyecto, en donde por medio de los costos se puede proyectar

mensualmente el Ingreso o Ahorro generado, la Inversión o Gastos y el Saldo Neto para

poder identificar la Tasa Interna de Retorno y el Valor Actual Neto.

Al Ministerio de Salud por tanto le resulta más beneficioso llevar a cabo este

proyecto teniendo en cuenta el valor del tiempo y costo que utilizan los usuarios en el

procesamiento de datos y generación de resultados manuales, y en el aprovechamiento

de la tecnología con que cuenta la institución.

3.3.3 Observaciones y Recomendaciones

Ya que Gobierno Central trabaja con presupuestos establecidos por Hacienda, los

cuales básicamente están diseñados para cubrir el funcionamiento de las Instituciones y

sus gastos más trascendentales, todo lo que corresponde a inversión es costeado por

medio de préstamos con el BID u otros organismos internacionales, en donde el objetivo

principal de estos es proveer a las instituciones del Estado, de herramientas que los haga

más eficientes y competitivos.

Teniendo en cuenta lo anterior se puede decir que el proyecto en términos

financieros es rentable debido que los Beneficios Esperados del Sistema van a estar

dados en cuanto a tiempo de respuesta y optimización de funciones.

108

108

3.4 Factibilidad legal

Este apartado determina la factibilidad legal de la implementación del sistema

Cuadro de Mando Integral. Para lo cual se llevó a cabo un análisis del principal marco

legal que podría facultar, obligar o impedir el funcionamiento del sistema.

Debido a que el Sistema de Cuadro de Mando Integral del Ministerio de Salud debe

brindar los insumos necesarios para la implementación del Modelo de Control Interno, es

entorno a él y a la Institución como tal que se determina la posibilidad legal de la

implementación del sistema.

3.4.1 Marco regulatorio que faculta al Ministerio d e Salud

El Ministerio de Salud como ente público debe respetar el principio de legalidad,

que se refiere a la obligatoriedad que tienen las Entidades Públicas para realizar solo las

funciones que se reflejen explícitamente en las leyes y reglamentos que los gobiernan: en

la Ley General de Salud (Ley No. 5395, 1973. La Gaceta No. 222 del 24 de noviembre de

1973).

Basándose en la anterior la Asamblea legislativa de la República de Costa Rica

decreta La ley Orgánica del Ministerio de Salud, la cual en su Artículo 1 dice “La definición

de la política nacional de salud y la organización, coordinación y suprema dirección de los

servicios de salud del país, corresponden al Poder Ejecutivo, el que ejercerá tales

funciones por medio del Ministerio de Salud..." (Ley No. 5412, La Gaceta No.12 del 18 de

enero de 1974). Al ser el Ministerio de Salud una institución pública, no sólo tiene la

obligación si no la facultad de ejercer control sobre sus actividades con miras a ofrecer

una gestión más ágil y transparente.

109

109

En lo que respecta al control que se debe ejercer a lo interno de la Institución en el

artículo 27 de la ley orgánica del Ministerio de Salud se señala:

ARTÍCULO 27.- Corresponde al Director General de Salud:

a) Participar en el proceso de definición y formulación de la política nacional de

salud, como asesor técnico del Ministro;

b) Organizar, coordinar, supervisar y fiscalizar, con la colaboración del personal

técnico, y administrativo necesario, todas las acciones de fomento, protección y

recuperación de la salud que realice el Ministerio;

c) Velar por el estricto cumplimiento de las leyes, reglamentos y disposiciones en

materia de salud;

d) Realizar los demás actos y funciones que el Ministro o el Viceministro le

encomienden;

e) Ejercer la autoridad disciplinaria sobre sus subalternos inmediatos, velando

porque los funcionarios cumplan conforme a las leyes y reglamentos pertinentes;

f) Velar por el correcto cumplimiento de las actuaciones y disposiciones de carácter

administrativo;

g) Velar por la coordinación entre todas las dependencias, organismos u oficinas del

Ministerio;

h) Por delegación expresa del despacho del Ministro, representar al Ministerio ante

los organismos internacionales, públicos o privados; y

i) Todas las demás que le competen conforme a la ley.

110

110

3.4.2 Marco regulatorio que obliga al Ministerio de Salud

La ley 8292 “LEY GENERAL DE CONTROL INTERNO“, en su artículo primero

establece los criterios mínimos que deberán observar la Contraloría General de la

República y los entes u órganos sujetos a su fiscalización, en el establecimiento,

funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y evaluación de sus sistemas de

control interno.

Continúa en el artículo tercero donde faculta a la Contraloría General de la

República a dictar la normativa técnica de control interno, necesaria para el

funcionamiento efectivo del sistema de control interno de los entes y de los órganos

sujetos a esta Ley. Dicha normativa será de acatamiento obligatorio y su incumplimiento

será causal de responsabilidad administrativa.

También en el artículo sétimo dispone “…Los entes y órganos sujetos a esta Ley

dispondrán de sistemas de control interno, los cuales deberán ser aplicables, completos,

razonables, integrados y congruentes con sus competencias y atribuciones institucionales.

Además, deberán proporcionar seguridad en el cumplimiento de esas atribuciones y

competencias; todo conforme al primer párrafo del artículo 3 de la presente Ley”.

El artículo 8-Concepto de sistema de control interno . Para efectos de esta Ley,

se entenderá por sistema de control interno la serie de acciones ejecutadas por la

administración activa, diseñadas para proporcionar seguridad en la consecución de los

siguientes objetivos:

a) Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro,

uso indebido, irregularidad o acto ilegal.

b) Exigir confiabilidad y oportunidad de la información.

c) Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.

111

111

d) Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico.

Luego en el artículo 16 “…Deberá contarse con sistemas de información que

permitan a la administración activa tener una gestión documental institucional,

entendiendo esta como el conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar,

almacenar y, posteriormente, recuperar de modo adecuado la información producida o

recibida en la organización, en el desarrollo de sus actividades, con el fin de prevenir

cualquier desvío en los objetivos trazados.

Dicha gestión documental deberá estar estrechamente relacionada con la gestión

de la información, en la que deberán contemplarse las bases de datos corporativas y las

demás aplicaciones informáticas, las cuales se constituyen en importantes fuentes de la

información registrada…”.

3.4.3 Marco regulatorio que impide al Ministerio de Salud

El sistema Cuadro de Mando Integral no infringe ninguna ley conocida, más bien

responde a las anteriores.

En resumen no se evidencia ningún impedimento legal tanto para el desarrollo o

compra, así como la implementación del Cuadro de Mando Integral.

112

112

4 Limitaciones durante desarrollo del Estudio

Estas limitaciones se refieren a las situaciones que no facilitaron o dificultaron la

realización del producto final:

Sistema de información inexistente: El estudio se realizò con pocas bases, debido a

que la institución no cuenta con un sistema de información formal (aunque sea manual).

Nueva tecnología: El sistema de información en estudio representa una nueva

tecnología para la Institución. En el transcurso del estudio se debió realizar tareas de

investigación para determinar la disponibilidad de posibles soluciones.

Cotización de productos: En el mercado existen pocos proveedores de soluciones

CMI, además las cotizaciones no se realizaron oportunamente.

Disponibilidad de tiempo: El tiempo disponible para el aporte de información del

proyecto de parte del usuario responsable fue limitado, lo que provocó atrasos en la

consecución del estudio.

113

113

5 Resumen de Observaciones y Recomendaciones del

Estudio

En lo que a Factibilidad Técnica se refiere se pudo determinar las características de

los equipos de cómputo con que cuenta el personal involucrado en el proyecto,

determinándose por tanto la urgencia de sustituir los 10 equipos de cómputo obsoletos y

que para efectos de este proyecto se presenta necesidad de compra de 1 Servidor que

albergue la aplicación de Cuadro de Mando Integral.

Por tanto se puede determinar que del porcentaje relativo de Inversión en

Tecnología, el Hardware equivale a un 18% del total, distribuyéndose la mayoría de dicha

inversión en las PC`s, siguiendo por el Servidor y que el restante 82% equivale al

porcentaje relativo de Inversión en Software.

En la factibilidad operacional en cuanto a conocimientos técnicos se pudo

determinar que la totalidad cuenta con conocimientos aceptables o muy buenos en el uso

de herramientas como Word, Excel, Internet Explorer, pero no así en el manejo del Cuadro

de Mando Integral (Balanced Scorecard), mostrándose la necesidad de los funcionarios de

fortalecer sus conocimientos.

Partiendo que el proyecto a desarrollar debe tener seguras las bases de gestión y

entornos operativos, centrado en el aseguramiento de conocimientos y habilidades en el

desempeño del uso del sistema es claramente justificable la necesidad de nivelar los

conocimientos del personal.

114

114

Se recomienda que por su importancia y delicadeza, se deba considerar y aplicar la

nivelación de conocimientos de personal por medio de cursos de capacitación para todo

el que lo necesite y así lograr un estado óptimo de conocimiento.

En la factibilidad económica ya que Gobierno Central trabaja con presupuestos

establecidos por Hacienda, los cuales básicamente están diseñados para cubrir el

funcionamiento de las Instituciones y sus gastos más trascendentales, todo lo que

corresponde a inversión es costeado por medio de préstamos con el BID u otros

organismos internacionales, en donde el objetivo principal de estos es proveer a las

instituciones del Estado, de herramientas que los haga más eficientes y competitivos.

Al Ministerio de Salud por tanto le resulta más beneficioso llevar a cabo este

proyecto teniendo en cuenta el valor del tiempo y costo que utilizan los usuarios en el

procesamiento de datos y generación de resultados manuales, y en el aprovechamiento

de la tecnología con que cuenta la institución

Tomando en cuenta para la Factibilidad Legal que el Ministerio de Salud como ente

público debe respetar el principio de legalidad, que se refiere a la obligatoriedad que

tienen las Entidades Públicas para realizar solo las funciones que se reflejen

explícitamente en las leyes y reglamentos que los gobiernan: en la Ley General de Salud

(Ley No. 5395, 1973. La Gaceta No. 222 del 24 de noviembre de 1973), el sistema Cuadro

de Mando Integral no infringe ninguna ley conocida, más bien responde a las anteriores.

En resumen no se evidencia ningún impedimento legal tanto para el desarrollo o

compra, así como la implementación del Cuadro de Mando Integral.

Para hacer frente a estas nuevas tecnologías es importante capacitar al recurso

humano de informática.

Es fundamental determinar los indicadores que se van a medir para así poder

establecer si los datos existen y en la forma adecuada para alimentar el Cuadro de Mando

Integral.

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Para poder implementar el sistema bajo un ambiente de colaboración y que los tres

niveles de gestión cuenten con datos oportunos es indispensable que sus bases de datos

se comuniquen también oportunamente.

6 ANEXOS

Anexo 1 y 2: Área de Tecnología

Anexo 3: Cotizaciones Solnet

Anexo 4: Cotización TEICO

Anexo5: Cotización V ander Leer

Anexo 6 y 7: Necesidades óptimas.

Anexo 8: Capacitación

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Anexo 2.2.3 Cuadro de Mando Integral