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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LUCIO ANDRÉ SANTOS
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL DA EMPRESA MALUVAN DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Balneário Camboriú
2007
LUCIO ANDRÉ SANTOS
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL DA EMPRESA MALUVAN DE
BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Relatório final apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dr. James Luiz Venturi
Balneário Camboriú
2007
LUCIO ANDRÉ SANTOS
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL DA EMPRESA MALUVAN DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
Área de Concentração: Administração Geral
Balneário Camboriú, 28 de Novembro de 2007.
___________________________________
Prof. Dr. James Luiz Venturi
Orientador
____________________________________
Profª. Lorena Schröder
Avaliadora
___________________________________
Profª. Ligia Ghisi
Avaliadora
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Lucio André Santos
Área de Estágio: Administração Geral
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Vanderlei dos Santos
Professor orientador: Dr. James Luiz Venturi
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Maluvan Atacadista Ltda.
Endereço: Avenida Marginal Leste, nº 950
Balneário Camboriú – Santa Catarina
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Vanderlei dos Santos
Sócio-Proprietário
Setor de desenvolvimento de estágio: Administração
Duração do Estágio: 240 horas
CNPJ da empresa: 00.813.937-0001/86
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 28 de Novembro de 2007.
A Maluvan Atacado de R$ 1,99, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Lucio André Santos.
_________________________________
Vanderlei dos Santos
“Que Deus nos dê forças para mudar as
coisas que podem ser mudadas;
serenidade para alcançar as coisas que
não podemos mudar; e sabedoria para
perceber a diferença. Mas Deus nos dê,
sobretudo, coragem para não desistir
daquilo que pensamos estar certo ...”
CHESTER W. NIMITZ
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por tornar possível a realização de todas as etapas para
chegar aqui.
Agradeço a meu pai e minha mãe por sempre lembrar do quanto o estudo é
importante e por me possibilitarem os meios de fazê-lo.
Agradeço à May por me dar força, incentivando quando desanimado.
Agradeço a todos meus amigos e colegas pelos incentivos, apoio, e
companhia.
Agradeço o meu orientador James pelo rápido direcionamento, e pela
rapidez nas respostas e correções, o que foi crucial para evolução do trabalho.
RESUMO
Devido às condições de mercado existentes e a competitividade global, propõe-se avaliar o ambiente empresarial de uma empresa do ramo comercial atacadista, localizada na cidade de Balneário Camboriú. Nesse sentido, o objetivo geral do trabalho é identificar os possíveis fatores que influenciam o ambiente empresarial da Maluvan. Para sua concretização, foram traçados os seguintes objetivos específicos: conhecer as percepções dos gestores da empresa; identificar a percepção dos colaboradores em relação à empresa em estudo; identificar o ambiente interno da empresa; identificar o mercado concorrente da região; identificar o ambiente externo da empresa. A metodologia utilizada teve caráter qualitativo e quantitativo, através do método estudo de caso e com a realização de uma pesquisa exploratória, sendo os dados coletados através de questionários e entrevistas. A amostra de participantes da pesquisa foram 102 clientes da empresa, os 19 funcionários e o administrador. Verificou-se que atualmente as ações adotadas pela Maluvan são voltadas para alavancar suas vendas e está voltada diretamente à compra de novos produtos importados, buscando manter um atrativo exclusivo. Palavras-chave: Administração. Estratégia. Ambiente empresarial.
ABSTRACT
Due to market conditions and existing global competitiveness, it is proposed to assess the business environment of a company's branch commercial wholesaler, located in the city of Balneario Camboriú. Thus, the overall purpose of the work is to identify the business environment of the company Maluvan. To them, were set the following specific objectives: identify the external environment of the company; identify the internal environment of the company; identify the perception of staff in relation to the company; identify the market competitor in the region, knowing the perceptions of the manager of the company. The methodology used was character qualitatively and quantitatively, through the case study method and with the execution of a search exploratory, and the data collected through questionnaires and interviews. The sample of participants in the search were 102 customers of the company, the 19 officers and administrator. It was found that currently the actions taken by Maluvan are striving to leverage its sales and is aiming directly for the purchase of new imported products, seeking to maintain a unique attraction. Key-words: Administration. Strategy. Business Environment.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Modelo para analisar o ambiente externo ................................... 37
Quadro 2: Modelo para análise do ambiente interno ................................... 40
Quadro 3: Alternativas de crescimento/diversificação .................................. 44
Quadro 4: Percepção dos clientes ............................................................... 66
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Forças que dirigem a concorrência na indústria .......................... 24
Figura 2: A matriz BCG ............................................................................... 27
Figura 3: Planejamento estratégico ............................................................ 53
Figura 4: Objetivos para o futuro ................................................................ 54
Figura 5: Análise das ações da concorrência ............................................. 55
Figura 6: Pontos fortes da empresa ........................................................... 56
Figura 7: Pontos fracos da empresa ........................................................... 57
Figura 8: Ameaças para a empresa ........................................................... 58
Figura 9: Oportunidades para a empresa ................................................... 58
Figura 10: Lançamento de produtos ............................................................. 59
Figura 11: Estratégias para aumento do faturamento .................................. 60
Figura 12: Realização de reuniões ............................................................... 60
Figura 13: Avaliação da gestão e administração .......................................... 61
Figura 14: Tempo que é cliente .................................................................... 62
Figura 15: Tipo de cliente ............................................................................. 63
Figura 16: Fornecedores .............................................................................. 63
Figura 17: Localização dos fornecedores ..................................................... 64
Figura 18: Fatores para a escolha de fornecedores ..................................... 65
Figura 19: Conhecimento da empresa ......................................................... 68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 15
1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 15
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 15
1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 16
1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 16
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 18
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 20
2.1 Estratégia ................................................................................................. 20
2.2 Tipos de estratégias ................................................................................ 28
2.3 Planejamento estratégico ........................................................................ 32
2.3.1 Definição da missão e visão da empresa ................................................ 35
2.3.2 Análise do ambiente externo ................................................................... 37
2.3.3 Análise do ambiente interno .................................................................... 39
2.3.4 Análise dos concorrentes ........................................................................ 41
2.3.5 Avaliação e controle ................................................................................ 42
2.4 Postura estratégica da empresa .............................................................. 43
3 METODOLOGIA ...................................................................................... 46
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 46
3.2 Sujeito de estudo ..................................................................................... 47
3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 47
3.4 Análise e apresentação ........................................................................... 48
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 49
4 RESULTADOS OBTIDOS ....................................................................... 50
4.1 Apresentação da entrevista realizada com o gestor da empresa em
estudo ......................................................................................................
50
4.2 Resultados obtidos com a pesquisa realizada com os colaboradores .... 52
4.3 Resultados obtidos com a pesquisa realizada com os clientes ............... 62
4.4 Ambiente interno da empresa .................................................................. 69
4.5 Ambiente externo da empresa e seus concorrentes ............................... 70
4.6 Posicionamento estratégico da empresa ................................................. 71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 73 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 76 APÊNDICE I – ROTEIRO DE ENTREVISTA REALIZADA COM OS
GESTORES .............................................................................................
78
APÊNDICE II – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES DA EMPRESA ...............................................................................................
80
APÊNDICE III – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS
DA EMPRESA .........................................................................................
83
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema de estágio
As constantes mudanças no cenário organizacional, em que as empresas
tentam antecipar as necessidades dos consumidores e alcançar uma vantagem
competitiva sobre os seus concorrentes em seu mercado de atuação, fazem com
que as organizações tenham conhecimento de seu ambiente interno e externo,
podendo minimizar os impactos ocasionados pelos pontos fracos e ameaças, e
otimizar as oportunidades e seus pontos fortes.
O conhecimento destes fatores se dá pelo planejamento estratégico, que
estuda o cenário em que a organização está inserida, podendo antecipar possíveis
ameaças e traçar estratégias de acordo com o posicionamento e estágio da
empresa.
As organizações, para sobreviver, precisam estar sempre atentas aos
negócios, ampliando seus potenciais, acompanhando as exigências do mercado,
satisfazendo as necessidades, atraindo e fidelizando clientes, estando sempre apta
a desenvolver-se, planejando sempre bons resultados, para que cresça cada vez
mais em todos os sentidos.
Definir uma estratégia e uma posição no mercado possibilita que a empresa
tenha alguma chance ou até mesmo a obtenção de uma vantagem frente à
concorrência, utilizando o planejamento estratégico como vantagem competitiva
perante os concorrentes.
Devido às condições de mercado existentes e a competitividade global,
propõe-se analisar as estratégias de uma empresa do ramo comercial atacadista,
localizada na cidade de Balneário Camboriú.
1.2 Problema de pesquisa
As questões de pesquisa que se apresentam são:
A Maluvan Atacado de R$ 1,99 conhece o ambiente interno e externo em que
está inserida?
O mercado de R$ 1,99 está em fase de declínio ou de manutenção?
A Maluvan Atacado de R$ 1,99 possui um posicionamento estratégico definido?
16
Para Marconi e Lakatos (1991), o problema se constitui em uma pergunta
científica quando explicita a relação de dois ou mais fenômenos entre si,
adequando-se a uma investigação sistemática, controlada, empírica e crítica.
Com base nas questões de pesquisa, o problema definido é: Quais os
possíveis fatores que influenciam o ambiente empresarial da Maluvan.
Para Marconi e Lakatos (1991), a hipótese é uma suposta, provável e
provisória resposta a um problema. Portanto, o primeiro passo em uma pesquisa
científica é a formulação de um problema. E toda pesquisa deve ter um objetivo
determinado para saber o que se vai procurar e o que se pretende alcançar.
Procurando responder às questões de pesquisa e ao problema, foram
identificadas as seguintes hipóteses:
O gestor da empresa tem conhecido do ambiente interno e externo.
A empresa oferece um mix de produtos variado.
A Maluvan não possui um planejamento estratégico sistematizado.
1.3 Objetivos da pesquisa
Objetivo Geral:
Identificar os possíveis fatores que influenciam o ambiente empresarial da
Maluvan.
Objetivos Específicos:
Conhecer as percepções dos gestores da empresa.
Identificar a percepção dos colaboradores em relação à empresa em estudo.
Identificar o ambiente interno da empresa.
Identificar o mercado concorrente na região.
Identificar o ambiente externo da empresa.
1.4 Justificativa da pesquisa
A realização de um planejamento estratégico para as organizações tem a
finalidade de se antecipar ao futuro e aumentar, em muito, o nível de conhecimento
17
sobre o negócio e o mercado. Quando se tem uma clara noção da estratégia
desejada, o conjunto de energias e capacitações da empresa aumenta e se
direciona naturalmente para o foco proposto.
O trabalho realizado na Maluvan Atacado de R$ 1,99 procurou identificar o
cenário em que a empresa está inserida, podendo oferecer subsídios e informações
fundamentais para os gestores na tomada de decisões.
Planejar o futuro perante as limitações psicológicas e físicas e os pontos fortes e fracos de uma organização, considerando as alterações do comportamento do macroambiente referente aos segmentos econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, ecológicos, legais, geográficos, demográficos e, principalmente, competitivos (RASMUSSEN, 1990, p.34).
Este estudo foi de grande importância para a organização, pois buscou
identificar os pontos fracos e as ameaças a que a empresa está sujeita, podendo
minimizar seus impactos e convertê-los em pontos fortes e oportunidades.
O mercado de atacado de produtos de R$ 1,99 possui concorrência em
Balneário Camboriú e cidades vizinhas, apesar de muitas empresas fecharem ou
mudarem seu foco nos últimos anos, devido à demanda por estes tipos de produtos
sofrer queda.
O perfil de clientes envolve pessoas de ambos os sexos, residentes em
diversos estados do país, e que pertençam à classe social C, D e E, principalmente.
O trabalho foi original para a organização, pois não há trabalhos científicos
desenvolvidos com esta análise na empresa em que o estudo foi realizado.
A organização forneceu as ferramentas necessárias para o levantamento dos
dados coletados, bem como o acesso às informações, não havendo custos
adicionais, visto que o trabalho pesquisará informações que estavam disponíveis no
dia-a-dia.
A importância no desenvolvimento deste trabalho para o acadêmico
aconteceu por poder colocar em prática a teoria revisada nos anos acadêmicos.
Fundamentado em conceitos teóricos, houve a possibilidade do acadêmico avaliar e
analisar os dados coletados e, futuramente, acompanhar a implantação das
estratégias traçadas para a Maluvan Atacado de R$ 1,99.
18
1.5 Contextualização do ambiente de estágio
O estágio foi realizado na empresa Maluvan Atacado de R$ 1,99, que tem
definida sua razão social como Maluvan Atacadista Ltda., localizada na Avenida
Marginal Leste, nº 950, na cidade de Balneário Camboriú, e iniciou suas atividades
em julho de 1998, com o objetivo de atender aos clientes lojistas e suprir o
fornecimento de produtos para suas lojas.
A partir do ano de 2000, com o crescimento e reconhecimento da empresa
neste ramo, a Maluvan Atacadista, iniciou uma nova estratégia, além da
comercialização dos produtos de R$ 1,99, passando também a comercializar artigos
diversos, com preços que variam entre R$ 0,35 a R$ 250,00. Essa variedade de
preços e produtos são comercializados por muitas empresas de R$ 1,99 que
passaram a oferecer produtos com preço e qualidade superiores. O mix de produtos
da empresa estão divididos nos seguintes segmentos: alimentos, artesanatos,
artigos de limpeza, bebidas, brinquedos, artigos em cerâmica, ferramentas, produtos
de higiene pessoal, material escolar, material para escritório, artigos natalinos,
recipientes em acrílico, recipientes em plástico, tecidos, artigos em vidro.
A empresa atende a clientes dos estados de Santa Catarina, Paraná e Rio
Grande do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro, Mato Grosso do Sul, e pessoas físicas e
jurídicas.
A empresa possui 19 colaboradores, distribuídos entre os setores de vendas,
estoque, financeiro, contábil e expedição, tecnologia da informação.
1.6 Organização do trabalho
A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema e problema de
pesquisa, bem como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, a justificativa
e a apresentação da empresa, foco deste estudo.
O segundo capítulo apresenta o embasamento teórico de sobre estratégica,
fundamentada com os autores Mintzberg e Quinn (2001) e Oliveira (2006, 2001,
1999, 1998), posteriormente sendo explanado sobre planejamento estratégico com
Oliveira (2006, 2001, 1999, 1998), Drucker (1999) e Tachizawa e Rezende (2000), e
finalizando com postura estratégica pelo autor Oliveira (2006, 2001, 1999, 1998),
temas esses que direcionaram o trabalho para sua realização.
19
O terceiro capítulo destaca a metodologia utilizada para a coleta, que foi
utilizado o método estudo de caso através da pesquisa exploratória, apresentação, e
caracterização da pesquisa, definindo o delineamento quantitativo e qualitativo.
O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pelo
acadêmico através da aplicação de questionários e entrevista realizada junto aos
funcionários e clientes da Maluvan Atacado de R$ 1,99, bem como a análise dos
dados e possíveis sugestões para a empresa.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais do acadêmico acerca do
estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram
alcançados durante o decorrer do trabalho.
Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados no
trabalho e o apêndice, com o modelo do questionário que foi aplicado aos
funcionários e clientes que formaram a amostra e o roteiro com as pesquisas da
entrevista feita com o proprietário da empresa em estudo.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta o embasamento teórico dos principais tópicos
abordados no desenvolvimento do trabalho de estágio.
2.1 Estratégia
A aplicação original da estratégia ocorreu no campo militar e há exemplos de
adoção de estratégias nos tempos antigos, como teria acontecido nas ações
empreendidas por Philip e Alexander para livrar a Macedônia da influência das
cidades-estado gregas e estabelecer dominância sobre o nordeste grego da época,
conforme mencionam Mintzberg e Quinn (2001).
Outros comandantes militares também ficaram conhecidos por princípios
anunciados de como conduzir seus exércitos nas guerras, como Júlio César e
Alexandre, o Grande, além de Sun Tsu, cujo tratado escrito por volta do ano 300
antes de Cristo, ainda hoje é lido pelos estudantes de estratégia empresarial, devido
à aplicação de muitos de seus enunciados às estratégias do mundo dos negócios.
Mintzberg e Quinn (2001) destacam que uma estratégia competitiva
especifica como uma organização pretende competir nos mercados que escolhe
atender. A estratégia dá um significado comum a todas as atividades e programas
funcionais separados. É uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar
com a turbulência enfrentada pelas empresas.
Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar estratégia de três pontos de vantagem: (1) a formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); (2) implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); e (3) controle estratégico (modificar ou a estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados sejam alcançados) (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.24).
Para Mintzberg et al. (2006), a palavra estratégia pode ser definida através
de cinco definições – como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva –
apresentadas a seguir:
Plano: a estratégia é um plano pois utiliza algum tipo de curso de ação
conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com
uma situação. Por ser um plano, as estratégias têm duas características essenciais:
21
são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente
e propositalmente.
Pretexto: é utilizada como uma ‘manobra’ específica para superar um oponente
ou concorrente.
Padrão: é estabelecer um padrão em uma corrente de ações. As definições de
estratégia como plano e padrão podem ser muito independentes uma da outra:
planos podem não se realizar, enquanto que padrões podem aparecer sem serem
preconcebidos.
Posição: é um meio de localizar uma organização naquilo que os teóricos
organizacionais denominam de ambiente. Por esta definição, estratégia torna-se a
força mediadora, ou a combinação, entre organização e ambiente, ou seja, entre o
contexto interno e o externo.
Perspectiva: analisa o ambiente interno da organização; na verdade, para o que
pensam os estrategistas coletivos. Na perspectiva, o conteúdo da estratégia não
consiste apenas de uma posição escolhida, mas também de uma maneira fixa de
olhar o mundo. Essa quinta definição sugere, acima de tudo, que a estratégia é um
conceito. Isso tem uma implicação importante, ou seja, todas as estratégias são
abstrações que existem apenas na cabeça das partes interessadas.
A estratégia reflete a participação da empresa no mercado através do seu
posicionamento e participação, pois define como ela pretende se diferenciar dos
concorrentes no mercado.
Na visão de Ansoff (1991), a estratégia tem surgido como ferramenta para
reorientar o avanço da organização, sendo que várias questões precisam ser
levantadas quanto à utilidade da existência de uma estratégia.
Destaca Oliveira (1998), que as estratégias empresariais determinam as
necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais, por
sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilos administrativos e
valores comuns.
A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou
fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão
importante quanto a sua estratégia. A sorte pode ser um fator, apesar de
freqüentemente o que as pessoas chamam de boa sorte ser na realidade produto de
22
boa estratégia. Mas uma estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados
para a empresa cujo nível geral de eficiência seja apenas médio. (OLIVEIRA, 2006)
Fundamenta Oliveira (2001) que a finalidade das estratégias empresariais é
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem
ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa.
Para Certo (2003), os administradores formulam estratégias que refletem a
análise ambiental, levam à realização da missão organizacional e resultam no
cumprimento de objetivos organizacionais.
Entre as ferramentas especiais que eles podem usar na formulação de
estratégias estão:
Análise das questões fundamentais: são formuladas estratégias
organizacionais adequadas, que devem responder as seguintes questões: quais são
as finalidades e objetivos da organização?; para onde a organização está se
dirigindo?; em que tipo de ambiente a organização insere-se atualmente?; o que
pode ser feito para melhor alcançar os objetivos organizacionais no futuro?
Análise SWOT (Strenghts and Weaknesses and its environmental Opportunities
and Threats – pontos fortes e fracos e suas oportunidades e ameaças ambientais) é
uma ferramenta de desenvolvimento estratégico que compara as forças e fraquezas
internas da organização com as oportunidades e as ameaças externas. A análise
SWOT baseia-se no pressuposto de que se os administradores revisam
cuidadosamente essas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e pode ser
considerada como uma estratégia útil para garantir o sucesso organizacional.
Análise de portfólio de negócios: é outra ferramenta de desenvolvimento
estratégico se baseia na filosofia de que as organizações devem desenvolver
estratégias da mesma maneira como elas lidam com suas carteiras de investimento.
Duas ferramentas de portfólio de empresa são a matriz de crescimento e
participação de mercado do BCG e a matriz de multifatores da General Eletric
Company (GE). A matriz de crescimento e participação do BCG (Boston Consulting
Group) é uma ferramenta de análise de portfólio que ajuda os administradores a
desenvolverem a estratégia organizacional com base na participação de mercado de
empresas e no crescimento de mercados em que as empresas existem. Já a matriz
de portfólio de multifatores da GE é outra ferramenta popular de analise de portfólio
que ajuda os administradores a desenvolverem estratégias organizacionais
baseadas fundamentalmente na atratividade de mercado e nas forças de negócio.
23
Modelo de Porter (2004) para a análise da indústria: O Modelo de Porter para a
Análise da Indústria é uma ferramenta muito conhecida. O modelo de Porter esboça,
essencialmente, as forças básicas que determinam a competitividade dentro de uma
indústria e ilustra como essas forças estão relacionadas. Ele sugere que, para
desenvolver estratégias organizacionais efetivas, os administradores devem
entender e reagir a essas forças dentro de uma indústria que determina o nível de
competitividade de uma organização naquela indústria.
De acordo com o Modelo de Porter (2004), a competitividade dentro de uma
indústria é determinada pelo seguinte: novos ingressantes ou novas empresas
dentro da indústria, produtos que poderiam surgir como substitutos de bens ou
serviços que as indústrias produzem, a capacidade dos fornecedores de controlar
questões como custos de materiais que as indústrias usam para fabricar seus
produtos, o poder de barganha que os compradores possuem dentro da indústria; e
o nível geral de rivalidade ou concorrência entre empresas dentro da indústria.
Para Oliveira (2001), Porter apresenta um sistema integrado de técnicas
para ajudar a empresa a analisar seu setor de atividades inteiro, e predizer sua
evolução futura, entender seus concorrentes e sua própria posição, traduzindo essa
análise para uma estratégia competitiva em um setor ou indústria em particular.
A Figura 1 mostra o Modelo de Porter.
24
Figura 1: Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: Adaptado de Porter (2004, p.04).
No Modelo de Porter, compradores, substitutos de produtos, fornecedores e
novas empresas potenciais dentro de uma indústria contribuem para o nível de
rivalidade entre as empresas da indústria.
Destaca Porter (2004) que, ao enfrentar as cinco forças competitivas,
existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para
superar as outras empresas em uma indústria, que são:
liderança no custo total: exige a construção agressiva de instalações em escala
eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um
controle rígido do custo e das despesas gerais, a não permissão da formação de
contas marginais dos clientes e a minimização do custo em áreas como Pesquisa &
Desenvolvimento, assistência, força de vendas, publicidade etc. Intensa atenção
administrativa ao controle dos custos é necessária pata atingir essas metas. Custo
baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia,
Entrantes Potenciais
Compradores
Substitutos
Fornecedores
Concorrentes na Indústria
Rivalidade entre as Empresas Existentes
Poder de negociação dos fornecedores
Poder de negociação dos compradores
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos ou serviços substitutos
25
embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas. Uma
estratégia de custo pode, às vezes, revolucionar uma indústria em que as bases
históricas da concorrência tenham sido diferentes e os concorrentes estejam mal
preparados, quer economicamente quer quanto à percepção, para dar os passos
necessários para a minimização do custo;
diferenciação: a segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou o
serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito
de toda a indústria. Os métodos para essa diferenciação podem assumir muitas
formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob
encomenda, rede de fornecedores ou outras dimensões. Em termos ideais, a
empresa se diferencia ao longo de várias dimensões. A lealdade resultante do
consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam
barreiras de entrada. A diferenciação produz margens mais altas com as quais é
possível lidar com o poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos
compradores, dado que lhes faltam alternativas comparáveis, sendo, assim, menos
sensíveis aos preços. A empresa que se diferenciou para obter a lealdade do
consumidor deverá estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a
concorrência;
enfoque: a última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo
comprador, um segmento de linha de produtos, ou um mercado geográfico; como
com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas. Embora as
estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus
objetivos no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa atender
muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando
isso em conta. Esta estratégia tem como foco que a empresa é capaz de atender
seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes
que estão competindo de forma mais ampla.
As quatro ferramentas de formulação de estratégias mencionadas são
relacionadas, mas distintas, devendo ser usada a ferramenta ou a combinação de
ferramentas mais adequada para eles e suas organizações.
Portanto, conclui Oliveira (2001) que a estratégia empresarial é o ajustamento
da empresa a seu ambiente, em geral, em constante mutação, quase sempre com a
empresa alterando suas próprias características, tendo em vista esse ajustamento.
26
Assim, todo processo de implantação e acompanhamento das estratégias
empresariais ocorrem em circunstâncias de constante mudança.
Outra análise que pode ser feita a fim de verificar a posição da empresa para
posteriormente serem traçadas estratégicas é através da Matriz BCG.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a matriz BCG, introduzida pelo Boston
Consulting Group, oferece um método útil de comparação de áreas estratégicas de
negócios de uma empresa. O BCG verifica o crescimento do volume da demanda
como a medida única das perspectivas futuras de uma área estratégica de negócio.
Essa é a dimensão no eixo vertical da matriz.
A dimensão horizontal é representada pela participação da empresa no
mercado, relativamente à participação do principal concorrente, o que, na visão do
BCG, é o que determina a posição competitiva relativa futura da empresa.
A Figura 2 apresenta a Matriz BCG.
27
Estrelas
?
Pontos de interrogação
Vacas leiteiras
Porcarias
Figura 2: A matriz BCG. Fonte: Adaptado de Ansoff e McDonnell (1993, p.96).
Conforme a Figura 2, o diagrama BCG aponta para decisões de participação
futura da empresa nas diversas áreas estratégicas de negócios. A ‘estrela‘ deve ser
bem tratada e reforçada. As ‘porcarias’ talvez devam ser liquidadas, a menos que
haja razões fortes para mantê-las. As ‘vacas leiteiras’ devem controlar seus
investimentos e enviar os fundos excedentes à administração central. Os ‘pontos de
interrogação’ precisam ser analisados para se determinar se vale a pena fazer neles
o investimento necessário para transformá-los em ‘estrelas’.
Destacam Ansoff e McDonnell (1993) que a matriz BCG é útil para duas
finalidades: decisões relativas às posições desejáveis quanto à participação, e
alocação de fundos estratégicos entre as páreas estratégicas de negócios.
As aplicações da matriz BCG destacam que esta ferramenta é útil para a
tomada de decisões quanto a posições estratégicas em relação a áreas estratégicas
de negócios e para alocações de recursos estratégicos no curto prazo.
Elevado
Crescimento de volume
Baixo
Elevada Baixa
28
2.2 Tipos de estratégias
Destaca Tavares (1991) que, após a análise do ambiente externo, incluindo a
concorrência, e de seu ambiente interno, a organização poderá definir a estratégia
que irá adotar.
Existem quatro tipos de estratégias: estratégia de sobrevivência, estratégia de
manutenção, estratégia de crescimento e estratégia de desenvolvimento.
A estratégia de sobrevivência é uma estratégia temporária, que é utilizada em
empresas cuja situação interna e/ou externa exige medidas rápidas e eficazes para
impedir que pontos fracos se sobressaiam sobre os pontos fortes e as ameaças
sobre as oportunidades.
Este tipo de estratégia deve ser adotado ela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas) (OLIVEIRA, 2006, p.197).
Os tipos de estratégias que se enquadram na situação de sobrevivência da
empresa, conforme Oliveira (2006) são:
redução de custos: é a estratégia mais utilizada em períodos de recessão.
Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa
subsistir. Alguns aspectos importantes que o executivo pode implementar são:
reduzir pessoal e níveis de estoque, diminuir compras, efetuar leasing de
equipamentos, melhorar a produtividade, diminuir os custos de promoção e outros;
desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas
de produtos e serviços que deixam de ser interessantes. Um exemplo típico é a
indústria de microcomputadores, que pode passar a fabricar equipamentos de
telecomunicações e chegar o momento em que a segunda linha não corresponde às
expectativas de lucro, passando a comprometer a empresa toda e, neste momento,
a melhor saída é desinvestir para não sacrificar o todo e manter, apenas, o negócio
original.
A estratégia de manutenção é geralmente utilizada quando a organização
identifica no ambiente possíveis ameaças. Mas, no entanto, ela possui ainda
diversos pontos fortes que foram acumulados durante o tempo e que possibilitam e
29
contribuem para a empresa se manter em sua posição garantindo seu espaço no
mercado.
Para Oliveira (2006), a estratégia de manutenção é uma postura preferível
quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir
dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. Esta pode
se apresentar de três formas:
estratégia de estabilidade: esta estratégia procura, principalmente, a
manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu retorno em caso
de perda. Geralmente, o desequilíbrio que está incomodando é o financeiro,
provocado, por exemplo, pela relação entre a capacidade produtiva e seu poder de
colocar os produtos e serviços no mercado;
estratégia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento de
mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar
algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem
um ambiente bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a
estratégia do menor risco, executando aquela que é inerente a quem se encontra
num só segmento;
estratégia de especialização: neste caso, a empresa procura conquistar ou
manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão
numa única ou em poucas atividades da relação produtos versus mercados. A
principal vantagem da especialização é a redução dos custos unitários pelo
processamento em massa. A principal desvantagem é a vulnerabilidade pela alta
dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas. A
validade da aplicação da especialização condiciona-se ao fato de a empresa possuir
grandes vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo, uma tecnologia
aprimorada.
Tavares (2005) salienta que a estratégia de manutenção é recomendável
quando a organização atingiu um patamar em que o investimento para sua
expansão pode representar um custo maior do que os benefícios a serem obtidos ou
em que a ação da concorrência a obrigue a desencadear ações para manter a
posição já conquistada.
30
O primeiro caso é muito comum quando já atingiu altíssima participação de
mercado ou mesmo uma posição satisfatória em mercados maduros em que os
investimentos adicionais não conseguem produzir retorno que os compensem.
O segundo caso é muito comum para barrar a entrada ou ação de um
concorrente que adote uma estratégia agressiva no sentido de conquistar parcelas
de consumidores detidos pela organização.
Quando a empresa opta por uma estratégia de crescimento, há a
predominância de pontos fracos e o ambiente externo está proporcionando
situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades.
Esta estratégia é utilizada quando a organização possui uma predominância
de pontos fracos, mas o ambiente proporciona um desenvolvimento se o
empreendedor souber usufruir destas oportunidades.
Normalmente, a organização lança novos produtos no mercado, aumenta
volume de vendas, melhora a qualidade dos serviços, entre outros.
Destaca Tavares (2005) que a estratégia de crescimento torna-se
recomendável quando o porte da organização é um limitador para atender
satisfatoriamente à demanda do mercado.
O propósito de uma estratégia de crescimento é definir expectativas,
esclarecer as direções gerais e tomar e fixar os limites do esforço. No âmago de
uma estratégia útil estão as crenças de que nenhuma empresa pode ser tudo para
todos os mercados e de que o sucesso real provém da alavancagem das
competências da empresa para alcançar objetivos aparentemente inatingíveis.
Estratégias modestas levam a resultados modestos, especialmente quando os
concorrentes estão determinados a alcançar o alvo.
De acordo com Day (1990), para que a estratégia de crescimento agregue
valor, ao invés de satisfazer uma exigência burocrática, ela deve orientar tanto a
busca de opções como o estreitamento do conjunto viável.
Tal estratégia normalmente tem seu foco voltado para o futuro, pois estará
focalizando a atenção para prover uma orientação a ser seguida. A direção a seguir
é determinada pelas respostas às seguintes perguntas: “Quais são os objetivos de
crescimento?”, “Qual é o melhor caminho para o crescimento?”
Para Oliveira (2006), algumas estratégias inerentes à postura de crescimento
são:
31
Estratégia de inovação: neste caso, a empresa está, sempre, procurando
antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e
lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso
rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução
tecnológica. Essa estratégia consiste no desenvolvimento de nova tecnologia, ou na
procura do desenvolvimento de um produto ou serviço inédito e de elevado impacto
no mercado.
Estratégia de internacionalização: neste caso, a empresa estende suas
atividades para fora do país de origem, indicada para empresas de maior porte.
Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo
mercado, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto.
Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra com o capital. Isto é muito
comum em países nos quais as empresas multinacionais sofrem restrições.
Estratégia de expansão: o processo de expansão de empresas deve ser
planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras
empresas nacionais ou multinacionais.
A estratégia de desenvolvimento é utilizada quando detecta-se que tanto no
ambiente interno, como no ambiente externo a situação é favorável para a empresa,
ou seja, os pontos fortes prevalecem sobre os fracos e as oportunidades são
maiores que as ameaças.
Salienta Oliveira (2006) que o desenvolvimento da empresa ocorre em duas
direções principais. A primeira é a empresa procurar novos mercados e clientes,
diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas
que a empresa domina. O desenvolvimento pode assumir as seguintes conotações:
desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores
vendas, levando seus produtos e serviços a novos mercados. Portanto, pode-se ter
a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação em outros segmentos do
mercado;
desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa procura
maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços
para seus mercados atuais;
32
desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas de um
mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/ou concorrentes, na qual uma
apresenta poucos recursos financeiros e grandes oportunidades no mercado; e a
outra o inverso, ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades
mercadológicas. Essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova
empresa, que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto
oportunidades no mercado;
desenvolvimento de capacidade: ocorre quando a associação é realizada entre
uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades
usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas
com baixo nível de oportunidades no mercado;
desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de
empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente, quanto ao
aspecto mercadológico.
A estratégia de crescimento diz respeito apenas ao crescimento físico. A
ênfase dessa estratégia localiza-se no desenvolvimento do capital intelectual e
recursos tecnológicos da organização.
Este é o momento em que o administrador deve assumir uma postura
estratégica mais ousada. Geralmente, procura-se novos mercados e clientes,
investe-se em novas tecnologias, entre outros investimentos e planos de ações que
neste momento possibilitam a ascensão ainda maior da empresa.
2.3 Planejamento estratégico
O planejamento envolve uma idéia de ações que objetivam atingir um
objetivo.
Conceitua Oliveira (2006) que o propósito do planejamento pode ser definido
como o desenvolvimento de técnicas e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão
no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
“O planejamento não diz respeito a decisões futura, mas às implantações
futuras de decisões presentes” (DRUCKER, 1999, p.131).
33
Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de
decisão, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de
tempo.
Conforme Certo (2003), o planejamento estratégico é um planejamento de
longo alcance que se concentra na organização como um todo. Ao elaborar o
planejamento estratégico, os administradores consideram a organização como um
todo e se perguntam o que deve ser feito a longo prazo para atingir as metas
organizacionais. Este longo alcance pode ser definido como um período de tempo
que se estende aproximadamente de três a cinco anos no futuro.
Na visão de Tachizawa e Rezende (2000), o planejamento é um método de
ordenação de atividades com vistas a alcançar os objetivos propostos e, portanto,
atingir um futuro desejado. O seu propósito básico não é o de prever o futuro, mas o
de examinar alternativas futuras, analisar escolhas, priorizar, optar por uma delas, no
sentido de minimizar ações incorretas e prever e prover os meios e recursos
necessários, no intuito de buscar a redução de incertezas e minimizar os riscos.
Já o planejamento estratégico, na visão de Oliveira (2006, p.35):
(...) o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.
A elaboração eficiente do planejamento requer a observância e o
entendimento de alguns requisitos e características que são inerentes ao processo
de planejamento e à sua implantação.
Destacam Tachizawa e Rezende (2000) que os principais requisitos que o
administrador deve estar atento são:
clareza do horizonte temporal dado a sistematização, as informações, a
possibilidade de quantificação, entre outros, serão diferentes em se tratando de
planejamento de curto, médio e longo prazos;
credibilidade e legitimidade de quem coordena o processo, sem o que as
pessoas não irão se engajar na sua formulação e muito menos na implantação do
planejado;
34
entendimento de que o planejamento implica mudanças e que toda proposta de
mudança gera reação por parte de pessoas e grupos;
enfoque como um jogo coletivo, que, muito embora permita habilidades
individuais, está fundamentalmente centrado no trabalho em grupo e por isso tem de
ser, necessariamente, participativo;
freqüente falta de informações relevantes e excesso de informações inúteis; e
ambas podem levar à estagnação do processo;
constituição de um processo sem fim, porque o ambiente muda constantemente
e mudam, por conseqüência, os objetivos, as metas, além da eterna tarefa de revisar
as decisões anteriores, que, por seu turno, afetarão as decisões subseqüentes;
não poder ocupar a totalidade do tempo do administrador, o que inviabiliza a
ação, nem poder ser desconectado da realidade;
os ganhos com o processo de elaboração do planejamento são tão importantes
quanto o seu produto final.
Assim, dentro de uma organização, o planejamento estratégico apresenta-se
de três formas, segundo Oliveira (2006):
planejamento estratégico: é o processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de
forma inovadora e diferenciada;
planejamento tático: tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e
não a empresa como um todo. É desenvolvido pelos níveis organizacionais
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma
estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo
decisório da empresa;
planejamento operacional: pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação têm-se os
planos de ação ou planos operacionais.
35
Verifica-se que o planejamento é muito importante para as organizações, pois
a partir dele estas têm conhecimento das ameaças e oportunidades em seu
ambiente externo, pontos fortes e fracos de seu ambiente interno, podendo a partir
daí traçar estratégias e programar onde a empresa pretende chegar no futuro,
definindo as etapas que deverá cumprir para alcançar seus objetivos.
O processo de elaboração de planejamento estratégico, com base na
metodologia dos autores Silveira e Vivacqua (1999), é desenvolvido em quatro fases
distintas:
fase I – análise ambiental interna: destinada ao levantamento, junto ao corpo
funcional, das restrições internas da organização impeditivas do bom desempenho
de suas atribuições;
fase II – análise ambiental externa: objetiva a identificação, por parte do corpo
gerencial da organização de ameaças e oportunidades (podendo também participar
dessa fase representantes de clientes da organização);
fase III – encontros internos para formulação estratégica: destina-se à
formulação estratégica. Participa desses encontros parcela significativa do corpo
gerencial da organização; e
fase IV – sistematização das premissas estratégicas: corresponde à montagem
do plano, com base nas informações colhidas nas fases anteriores.
A metodologia a ser utilizada na elaboração do planejamento estratégico
considera, além dos procedimentos, o envolvimento da organização, extraindo
destas suas percepções e sentimentos em relação à realidade com a qual convivem.
2.3.1 Definição da missão e visão da empresa:
A missão é a razão de ser da empresa; enquanto que a visão é onde a
empresa pretende chegar, em um futuro próximo.
Churchill e Peter (2000, p.87), definem a missão como o propósito específico
da organização. “Quando a administração sentir a necessidade de um senso de
direção e estiver pronta para beneficiar-se do planejamento estratégico, ela
precisará refletir sobre o propósito da organização”.
Conforme Oliveira (2006, p.126), “a missão é uma forma de se traduzir
determinado sistema de valores e crenças em termos de negócios e áreas básicas
36
de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa”. O estabelecimento
da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões
como:
Qual a razão de ser da empresa?
Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?
O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É
conhecimento?
Quais os fatores de influência nestas vendas?
Qual o diferencial de conhecimento necessário para estas vendas?
Quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços?
Qual o diferencial competitivo da empresa?
Qual a região de atuação da empresa?
Qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser
reconhecida?
Quais as necessidades sociais que pretende atender?
Quais as principais crenças e valores da empresa?
A missão tem como objetivo descrever sobre o motivo da existência da
organização. Destaca Tavares (1991) que o enunciado da missão depende da
análise dos ambientes externo e interno da organização e serve para orientar e
delimitar a abrangência de sua situação. O resultado dessa análise, por sua vez,
indicará a adequação da missão enunciada.
O processo de planejamento inicia-se efetivamente a partir da definição do negócio e da missão da organização. Essa atividade se baseia no reconhecimento de que a organização como agrupamento de pessoas e recursos existe para desempenhar uma missão. E, por se tratar basicamente de agrupamento de seres humanos, é preciso que desenvolva um significado único para suas atividades, a fim de se evitar que elas sejam percebidas de maneira diversa (TAVARES, 1991, p.81).
A missão da empresa deve ser bastante clara, a fim de permitir que as
pessoas se conscientizem da importância da canalização de seus esforços e
energias para alcançar a missão proposta.
37
Já a visão é a definição de como a empresa quer estar no futuro.
Para Oliveira (2006), a visão pode ser considerada como os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer
ser em um futuro próximo ou distante. A visão pode ainda, segundo o autor, ser
conceituada das seguintes formas:
articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro;
clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da
essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da
liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a
empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da
empresa;
algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa;
idealização de um futuro desejado para a empresa.
2.3.2 Análise do ambiente externo:
Nesta etapa, avaliam-se as ameaças e as oportunidades que estão no
ambiente da empresa, bem como as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas
situações. Através de uma análise no ambiente, o planejador deve procurar nos
fatos externos uma fonte de inspiração para o seu plano de negócio. Adicionado a
isto, ele consegue analisar sua atual posição produto/mercado, e fazer uma previsão
quanto à sua posição no futuro.
O Quadro 1 apresenta um modelo para analisar fatores do ambiente externo.
1. Concorrência Quem são nossos principais concorrentes de marca, produto, genéricos e de orçamento total? Quais são suas características em termos de tamanho, crescimento, lucratividade, estratégias e mercados-alvo? Quais são as principais forças e fraquezas de nossos concorrentes? Quais são as principais capacidades e vulnerabilidades de nossos concorrentes com respeito a seu programa de marketing (produtos, distribuição, promoção e preço, por exemplo)? Que resposta podemos esperar de nossos concorrentes se as condições ambientais mudarem ou se nós mudarmos nossa estratégia? Como será que nossos concorrentes irão mudar no futuro? Quem serão nossos prováveis novos concorrentes? 2. Crescimento Econômico e Estabilidade Quais são as condições econômicas gerais do país, região, estado e área local em que nossa
38
empresa opera? De modo geral, os consumidores estão otimistas ou pessimistas sobre a economia? Qual é o poder aquisitivo dos consumidores em nosso (s) mercado (s)-alvo (s)? Quais são os atuais padrões de consumo dos consumidores de nosso (s) mercado(s)-alvo (s)? Eles estão comprando menos ou mais nossos produtos? Por quê? 3. Tendências Políticas As últimas eleições mudaram o cenário político de nossos mercados doméstico ou internacional? Se isso aconteceu, como? Que tipo de regulamentações setoriais os candidatos eleitos defendem? O que estamos fazendo atualmente para manter boas relações com os políticos eleitos? Essas atividades têm sido eficazes? Por quê, ou por quê não?
4. Questões Legais e Regulamentares Quais mudanças propostas nas leis e regulamentos internacionais, federais, estaduais ou locais afetariam nossas atividades? As recentes decisões nos tribunais sugerem que devemos modificar nossas atividades? As recentes determinações dos órgãos federais, estaduais, locais e auto-reguladoras sugerem que devemos modificar nossas atividades? Que efeitos as mudanças em acordos comerciais globais terão em nossas oportunidades internacionais?
5. Avanços Tecnológicos Que impacto as mudanças na tecnologia têm sido sobre nossos consumidores? Quais mudanças tecnológicas afetarão o modo como operamos ou fabricamos nossos produtos? Quais mudanças tecnológicas afetarão o modo como conduzimos nossas atividades? Existe alguma tecnologia atual que não estejamos utilizando em sua plena potencialidade para tornar nossas atividades mais eficientes? Algum avanço tecnológico ameaça tornar nossos produtos obsoletos? A nova tecnologia tem o potencial de satisfazer necessidades do consumidor antes não satisfeitas ou desconhecidas?
6. Tendências Socioculturais Como estão mudando a demografia e os valores da sociedade? Que efeitos essas mudanças terão sobre nossos consumidores, produtos, preços, distribuição, promoção e nossos funcionários? Quais desafios ou oportunidades foram criados pelas mudanças na diversidade de nossos consumidores e funcionários? Qual é a atitude geral da sociedade em relação ao nosso setor, nossa empresa e nossos produtos? Podemos fazer alguma coisa para melhorar essas atitudes? Quais consumidores ou grupos ambientais poderiam intervir na operação de nosso setor ou de nossa empresa? Quais questões sociais ou éticas devemos focar?
Quadro 1: Modelo para analisar o ambiente externo. Fonte: Adaptado de Ferrel e Hartline (2005, p.63).
O quadro 1 oferece um modelo para analisar os fatores do ambiente externo,
podendo ser dividido em categorias separadas: competitiva, econômica, legal etc.
Destaca Kotler (1980), apud OLIVEIRA (2006) que a chave das oportunidades
de uma empresa está em poder otimizar essa oportunidade ambiental mais do que
os seus concorrentes, pois:
toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;
39
toda empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer
especialmente bem; e
uma empresa, provavelmente, se aproveitará de uma vantagem diferencial na
área de uma oportunidade ambiental, se suas características particulares satisfazem
aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficiente,
eficaz e efetiva que seu concorrente potencial.
As fórmulas para a identificação de oportunidades de negócio escolhidas
propiciam grandes oportunidades aos empreendedores que souberem aproveitar o
momento certo.
2.3.3 Análise do ambiente interno:
Para que a empresa possa aproveitar uma determinada oportunidade, ou
defender-se de uma ameaça, é necessário que seja feito um levantamento e uma
análise de seus pontos fortes e fracos, comparando os recursos da empresa com os
de seus concorrentes antes de serem traçados seus objetivos e suas estratégias.
Na visão de Las Casas (1999), pode-se determinar como pontos fortes todos
os fatores que apresentam uma determinada vantagem competitiva da empresa
quando comparadas a seus concorrentes ou ao exercício de qualquer atividade,
como, por exemplo, uma capacidade administrativa diferenciada, recursos
financeiros ou humanos em abundância, domínio de uma determinada área etc. Já
os pontos fracos são todos os aspectos que venham a interferir negativamente
nessa capacidade. Assim, uma oportunidade gerada em qualquer ambiente poderá
ser bem aproveitada pelas empresas que tenham vantagens sobre as outras.
A análise dos pontos fortes e fracos do empreendimento tem duas finalidades.
A primeira é a identificação de deficiências, nas competências e nos recursos da
empresa, que podem ser corrigidas sem que haja diversificação. Em segundo lugar,
pode permitir a identificação de pontos fortes que a empresa pode explorar através
de diversificação e/ou deficiências que talvez queira corrigir com a diversificação.
Fundamentam Thompson e Strickland (2004), que um ponto forte é algo que
a empresa faz bem ou uma característica que lhe proporciona uma capacidade
importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade, uma perícia importante, um
40
recurso organizacional ou capacidade competitiva valiosa ou um empreendimento
que coloca a empresa numa posição de vantagem no mercado.
Ainda para Thompson e Strickland (2004), um ponto fraco é algo que a
empresa não tem ou faz não muito bem (em comparação com as outras) ou uma
condição que coloca a empresa em desvantagem. Um ponto fraco não torna
necessariamente uma empresa vulnerável competitivamente, dependendo de
quanto ele pesa no mercado.
Conforme Oliveira (1998), além dos pontos fortes e fracos da organização,
devem ser considerados também os pontos neutros, que são aqueles que em
determinado momento não estão sendo considerados nem como deficiência nem
como qualidade. Contudo, como o planejamento estratégico é um processo
dinâmico, estes pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou
pontos fracos ao longo do tempo.
O Quadro 2 mostra um modelo para análise do ambiente interno.
1. Revisão dos Objetivos, da Estratégia e do Desempenho Atual
Quais são as nossas atuais metas e objetivos? Nossas metas e objetivos são coerentes com a missão, as metas e os objetivos corporativos ou da unidade de negócios? São coerentes com recentes mudanças nos ambientes externo e do consumidor? Por quê ou por quê não? Qual é o desempenho de nossas atuais estratégias com respeito a resultados esperados (volume de vendas, participação no mercado, lucratividade, comunicação, consciência de marca, preferência do consumidor, satisfação do consumidor, por exemplo)? Como nosso atual desempenho se compara com o de outras empresas do setor? O desempenho do setor está melhorando ou piorando? Por quê? Se nosso desempenho está piorando, quais são as causas mais prováveis? Nossos objetivos são inconsistentes? A estratégia está errada? A estratégia foi mal implementada? Se nosso desempenho está melhorando, que ações podemos efetuar para garantir que continue melhorando? A melhora no desempenho deve-se a um ambiente melhor do que o previsto ou a um planejamento e implementação excelentes?
2. Revisão dos Recursos Organizacionais Atuais e Previstos
Qual é a situação de nossos atuais recursos organizacionais (financeiros, humanos, experiência, relacionamentos com fornecedores essenciais ou consumidores, por exemplo)? E provável que esses recursos mudem para melhor ou para pior no futuro próximo? Como? Se for para melhor, como podemos utilizar esses recursos agregados para satisfazer as necessidades do consumidor melhor do que os concorrentes? Se for para pior, o que pode ser feito para compensar essas novas restrições de recursos?
3. Revisão de Questões Culturais e Estruturais Atuais e Previstas
Quais são os aspectos positivos e negativos das culturas atual e prevista de nossa empresa? Quais questões relacionadas à política interna ou a lutas de poder poderiam afetar nossas atividades? Como a orientação para o mercado ou para o consumidor (ou a falta dela) afetará nossas atividades? A empresa enfatiza um horizonte de planejamento de longo ou de curto prazo? Como essa ênfase afeta as atividades dos diversos setores da empresa?
41
Atualmente, existem questões positivas ou negativas com respeito à motivação de nossos empregados?
Quadro 2: Modelo para análise do ambiente interno. Fonte: Adaptado de Ferrel e Hartline (2005, p.55).
Alguns fatores a serem considerados na análise interna são os produtos de
linha, novos produtos, promoção, comercialização, sistema de informações,
estrutura organizacional, tecnologia, suprimentos, parque industrial, recursos
humanos, estilo de administração, resultados empresariais, recursos
financeiros/finanças, controle e imagem institucional.
2.3.4 Análise dos concorrentes:
Na análise dos concorrentes deve-se efetuar uma análise externa e interna
dos principais concorrentes. Somente através desse procedimento o administrador
poderá ter adequado posicionamento competitivo perante seus concorrentes.
O aumento da concorrência entre as organizações, conforme Tachizawa e
Rezende (2000) é uma tendência, na qual se observam:
mudanças rápidas nas exigências do consumidor em relação a produtos e
serviços;
demanda crescente do consumidor por produtos e serviços de qualidade;
alteração no poder de compra da população;
escassez de insumos produtivos e recursos críticos;
alterações tecnológicas crescentes;
escassez de determinadas habilidades;
alterações no ritmo e na natureza das mudanças sociais.
Conforme Oliveira (2006), na análise da concorrência verifica-se o nível de
conhecimento que se possui de cada concorrente e, quanto menor o nível de
conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico perante as estratégias desse
concorrente; e vice-versa, quanto maior o nível de conhecimento, menor o risco
estratégico.
42
2.3.5 Avaliação e controle:
A avaliação e controle fecham o ciclo do processo de planejamento e sua
finalidade é indicar até que ponto as ações estão sendo apropriadas ou não à
consecução das metas e objetivos.
Na visão de Tavares (1991), o contexto em que a avaliação e o controle
ocorrem é amplo e está condicionado a algumas decisões que deverão ser tomadas
no decorrer do processo de planejamento. Uma delas é a sua formalização, haja
vista que a avaliação e o controle são meios e não fins em si mesmos. A segunda
leva em consideração o custo, porque essa atividade não pode ter um custo maior
do que o benefício que se espera dela.
Conforme Oliveira (1999), a função de controle e avaliação envolve os
processos de:
avaliação de desempenho;
comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
análise dos desvios dos mesmos;
tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e
adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos
futuros da atividade administrativa.
Nesta fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, critérios e
parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custo-
benefício.
Destacam Ferrel e Hartline (2005) que a chave para a coordenação é
assegurar que as áreas funcionais mantenham linhas abertas de comunicação o
tempo todo. Sob certos aspectos, a fase de avaliação e controle do processo de
planejamento é um fim e um começo. Por um lado, a avaliação e o controle ocorrem
após a implementação de uma estratégia. De fato, a implementação de qualquer
estratégia estaria incompleta sem uma avaliação de seu sucesso e a criação de
mecanismos de controle para estabelecer e revisar a estratégia e sua
implementação, ou ambos, se necessário.
43
Por outro lado, a avaliação e o controle servem de ponto inicial para o
processo de planejamento no próximo ciclo de planejamento. Como o planejamento
estratégico é um processo sem fim, os administradores devem ter um sistema que
monitore e avalie constantemente os resultados da implementação.
De uma maneira mais ampla, Oliveira (2006) destaca que a função controle e
avaliação num processo de planejamento estratégico tem algumas finalidades, que
são:
identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam,
tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance
dos desafios e consecução dos objetivos;
verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados
esperados, dentro das situações existentes e previstas; e
proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a
intervenção no desempenho do processo.
2.4 Postura estratégica da empresa
Um aspecto que deve-se considerar é a postura estratégica da empresa, ou
seja, a maneira como a empresa posiciona-se diante de seu ambiente.
O estabelecimento de uma estratégia permite que a organização tome um
caminho bem definido e pare de desperdiçar esforços e recursos. Uma empresa que
conhece o seu foco estratégico evita direções erradas, possuindo uma noção clara
de seus propósitos.
Para Oliveira (2006), a postura estratégica da empresa é estabelecida por
uma escolha consciente de uma alternativa de caminho e ação para cumprir a sua
missão. Tem como objetivo orientar o estabelecimento de todas as estratégias e
políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a
partir do momento em que se decidiu por determinada missão.
O estabelecimento da postura estratégica da empresa é limitado por três
aspectos: pela missão da empresa; pela sua relação (positiva ou negativa) entre as
oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento da escolha; e pela
44
relação (positiva ou negativa) entre os pontos fortes e fracos que ela possui para
fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente.
Oliveira (2006) destaca que nesta situação devem-se também especificar os
recursos que a empresa dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais,
bem como levar em consideração o aspecto psicológico, que envolve valores,
atitudes, motivações e anseios dos executivos que têm o poder de decisão na
empresa.
Assim, verifica-se que a postura estratégica corresponde à maneira ou
postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão,
respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida na análise do
ambiente interno e externo (OLIVEIRA, 2006).
Para isso podem ser utilizadas as sugestões apresentadas por Ansoff
(1991), conforme quadro 3:
CRESCIMENTO INTENSIVO
1. Penetração de mercado: mais venda de produtos atuais no mercado atual, através de um marketing mais agressivo.
2. Desenvolvimento de mercado: mais venda, com os produtos atuais, em novos mercados.
3. Desenvolvimento de produtos: mais venda, com produtos novos ou aperfeiçoados, para o mercado atual.
CRESCIMENTO INTEGRADO
1. Integração para trás: através da posse ou de controle sobre seus fornecedores.
2. Integração para frente: através da posse ou de controle sobre os distribuidores.
3. Integração horizontal: através da posse ou de controle sobre os concorrentes.
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO
1. Diversificação concêntrica: desenvolvimento de produtos novos com sinergia tecnológica ou de marketing.
2. Diversificação horizontal: desenvolvimento de novos produtos para consumidores atuais (apesar de não estarem tecnicamente relacionados).
3. Diversificação conglomerada: desenvolvimento de novos produtos para novas classes de consumidores.
Quadro 3: Alternativas de crescimento/diversificação. Fonte: Adaptado de Ansoff (1991).
Qualquer que seja o esforço coletivo da organização, o objetivo estratégico é
encontrar uma posição no setor onde ela possa melhor se defender contra essas
forças ou influenciá-las a seu favor. As forças mais competitivas determinam a
lucratividade de um setor e, portanto, são de maior importância na formulação
estratégica.
Conforme Mintzberg et al. (2006), o primeiro pode ser chamado de
formulação, o segundo, de implementação. Decidir como será a estratégia pode ser
45
entendido como uma atividade racional. As principais atividades da formulação de
estratégia como uma atividade lógica incluem identificação de oportunidades e
ameaças no ambiente da organização e inclusão de algumas estimativas ou riscos
para as alternativas discerníveis. Também devem ser avaliadas as forças e
fraquezas de uma empresa, além dos recursos disponíveis.
Destacam Thompson e Strickland (2004), que o desafio da implementação da
estratégia é moldar todas as decisões e ações da empresa em um padrão coeso.
A essência da formulação de estratégia consiste em lidar com a concorrência,
pois a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem
competitiva para a empresa. Portanto, o administrador deve conhecer as forças que
controlam a concorrência num setor empresarial.
46
3 METODOLOGIA
O capítulo sobre a metodologia refere-se ao esclarecimento sobre os
procedimentos que foram adotados para o desenvolvimento da pesquisa.
Segundo Roesch (1996, p.117), “a metodologia descreve como o trabalho
será realizado, partindo dos objetivos para definir que tipo de projeto é mais
apropriado”.
3.1 Tipologia de pesquisa
Esta pesquisa teve caráter qualitativo e quantitativo, com um estudo de caso,
utilizando questionários, entrevista e a observação do acadêmico para a coleta de
dados.
De acordo com Cervo e Bervian (1996, p.26), uma pesquisa qualitativa pode
ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados
e características situacionais apresentados pelos entrevistados em lugar da
produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos.
O caráter qualitativo foi utilizado neste trabalho para apresentar os dados
coletados através de entrevistas e da observação do acadêmico.
Já a apresentação dos dados coletados através de questionários teve um
caráter quantitativo. Roesch (1996) esclarece que a pesquisa quantitativa tem o
propósito no projeto de obter informações sobre determinada população, pois busca
medir alguma coisa de forma objetiva, o quantitativo é o observável e mensurável,
ou seja, significa quantificar dados na forma de coleta de informações.
De acordo com Cervo e Bervian (1996) o estudo de caso é a pesquisa sobre
um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para examinar aspectos
variados de sua vida.
Assim, o estudo de caso se justifica na medida em que a pesquisa foi
realizada dentro de um contexto organizacional, neste caso, na empresa Maluvan
Atacado de R$ 1,99, localizada na cidade de Balneário Camboriú, Santa Catarina.
Quanto ao objetivo, o método de pesquisa utilizado foi do tipo exploratório.
Para Gil (1991), as pesquisas exploratórias visam proporcionar maior familiaridade
com o problema, com vistas a torná-la mais explicita ou a construir hipóteses. Pode-
47
se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias
ou a descoberta de intuições.
Assim, justifica-se esta escolha, visto que buscou apresentar a forma de
funcionamento da empresa para que possa identificar os possíveis fatores que
influenciam o ambiente empresarial da Maluvan, com base nos pontos fortes e
fracos do ambiente interno e as ameaças e oportunidades do ambiente externo.
3.2 Sujeito de estudo
A população deste trabalho compreendeu os dezenove (19) colaboradores da
empresa Maluvan Atacado de R$ 1,99 e seus clientes. Para Roesch (1996)
população é um grupo de pessoas ou empresas que se interessa entrevistar ou
questionar para o propósito específico de um estudo.
A amostra dos funcionários foi censitária, pois teve a participação de todos os
colaboradores, bem como o proprietário. Na visão de Malhotra (2001, p. 301) censo
é a “enumeração completa dos elementos de sua população ou de objeto de
estudo”.
A população de clientes pessoa jurídica da empresa englobam 483 clientes. A
amostra de clientes foi do tipo intencional, sendo entrevistados os clientes que
freqüentaram a Maluvan no período de 01 de outubro a 31 de outubro de 2007 em
um total de 102 clientes.
Para Richardson (1999) a amostra intencional é caracterizada como aquela
que utiliza elementos que vão formar a amostra, possuindo certas características
criadas no plano e nas hipóteses estabelecidas pelo pesquisador.
3.3 Instrumentos de pesquisa
A coleta de dados foi efetuada em fontes primárias e secundárias. Segundo
Mattar (1996) os dados primários são aqueles coletados com o único objetivo de
satisfazer às necessidades da pesquisa, e os dados secundários, são aqueles que já
foram coletados e catalogados outrora pela empresa e que já estão disponíveis para
consulta.
48
Para a coleta dos dados primários foi adotado um questionário estruturado
aplicado na pesquisa com os funcionários do quadro efetivo da Maluvan Atacado de
R$ 1,99 e outro questionário que foi aplicado junto aos clientes.
Assim, o questionário foi aplicado aos clientes da empresa quando estes
estavam no caixa da empresa, após a realização de suas compras.
Ainda foi realizada uma entrevista estruturada com questões abertas com o
proprietário da empresa, procurando verificar como são traçadas as estratégias para
a empresa.
A entrevista foi realizada pelo acadêmico junto ao proprietário da empresa no
dia 15 de outubro, sendo as respostas transcritas na medida em que o proprietário
respondia às indagações do proprietário.
Foi efetuado também um levantamento de dados secundários em
documentos e relatórios da empresa, identificando informações sobre o ambiente
interno da organização.
O acadêmico utilizou a técnica de observação no decorrer do estágio, a fim de
levantar aspectos da organização. Conforme Cervo e Bervian (1996) observar é
aplicar atentamente os sentidos a um objeto, para dele adquirir conhecimento claro e
preciso.
Quanto aos aspectos operacionais e técnicos, os questionários aplicados aos
clientes e funcionários foram aplicados pelo próprio acadêmico, que realiza as
perguntas e lia as opções que constavam nos questionários, explicando os motivos
pelos quais a pesquisa estava sendo realizada.
A entrevista realizada com o proprietário da Maluvan Atacado de R$ 1,99
também foi transcrita pelo próprio acadêmico.
3.4 Análise e apresentação
Os dados coletados através da aplicação de questionários e entrevista foram
tratados e analisados em forma de gráficos e quadros, os quais foram
posteriormente explicados em forma de relatórios.
Conforme Lakatos e Marconi (1991), o relatório é a exposição geral da
pesquisa, desde o planejamento às conclusões, incluindo os processos
metodológicos empregados. Deve ter como base a lógica, a imaginação e a precisão
e ser expresso em linguagem simples, clara, objetiva, concisa e coerente.
49
Também foi utilizada a análise documental, análise dos questionários e
entrevista, que consistem em uma série de operações que visam estudar e analisar
um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias sociais e econômicas
com as quais podem estar relacionados. Na visão de Richardson (1999), o método
mais conhecido de análise documental é o método histórico que consiste em estudar
os documentos visando investigar os fatos sociais e suas relações com o tempo
sócio-cultural-cronológico.
3.5 Limitações da Pesquisa
A limitação da pesquisa ocorreu na aplicação dos questionários, pois muitos
funcionários demoraram na entrega, pois preferiam não expor suas opiniões a
respeito da empresa, acreditando que com isso poderiam se prejudicar perante a
administração, tornando necessária a aplicação individual e dialogo com alguns para
maior veracidade nas respostas.
Além disso, percebeu-se também uma barreira em relação ao
preenchimento dos questionários por parte dos clientes, sendo que muitos não
responderam ao questionário por alegarem estar com pressa.
50
4 RESULTADOS OBTIDOS
Este capítulo apresenta os resultados coletados através da entrevista
realizada com o gestor da empresa Maluvan Atacado de R$ 1,99, a pesquisa com os
colaboradores e os clientes, buscando identificar o ambiente interno e externo da
empresa através da percepção da amostra que fez parte da pesquisa.
4.1 Apresentação da entrevista realizada com o gestor da empresa em estudo
A entrevista foi realizada com o proprietário da empresa Maluvan Atacado de
R$ 1,99, conforme roteiro apresentado no Apêndice I no dia 16 de outubro de 2007.
Na visão do proprietário, os pontos fortes verificados no ambiente interno da
empresa são o amplo espaço físico do galpão onde a loja está localizada, a forma
de exposição dos produtos, a diversificação dos produtos, a limpeza, e a variedade
de preços.
Já em relação aos pontos fracos encontrados no ambiente interno, pode-se
classificar como a falta de capital de giro, atendimento aos clientes, falta de um
gerente na área de vendas que supervisione os funcionários.
Em relação ao ambiente externo, as ameaças apontadas são a concorrência
e os preços praticados, contudo, o que vem acontecendo é que devido às feiras
realizadas no estado de São Paulo, alguns clientes têm buscado produtos direto
com na indústria, onde compram algumas vezes com o mesmo preço praticado com
a venda para as empresas atacadistas.
As oportunidades verificadas no ambiente externo da empresa foram o
aumento do mix de produtos, que alcançou um maior nicho de clientes, que
procuram produtos com qualidade e diversificação, o que veio a aumentar as vendas
da empresa.
Desde 2004, a empresa verificou uma mudança no comportamento dos
lojistas, verificando uma queda no faturamento da Maluvan Atacado de R$ 1,99,
tendo atualmente um faturamento de 30% a 50% abaixo do ideal.
A Maluvan Atacado de R$ 1,99 enfrenta períodos de sazonalidade. No início
do ano, a empresa realiza compras de material escolar, buscando atender ao público
que adquire esses produtos conforme a volta às aulas que ocorre no mês de março.
Épocas como Páscoa, Finados e Natal a empresa investe em produtos voltados à
51
celebração de cada uma dessas datas. Já para as datas de Dia das Mães, Dia dos
Pais e Dia das Crianças, a empresa vende produtos que já são comercializados
durante todo o ano, não havendo estoque de produtos específicos que atendam a
essas datas.
Atualmente, a Maluvan Atacado de R$ 1,99 possui três concorrentes diretos
na cidade de Balneário Camboriú, havendo ainda concorrência nas cidades de
Curitiba/PR, Florianópolis/SC, Joinville/SC, Chapecó/SC, Tubarão/SC, São
Leopoldo/RS, que acabam atendendo clientes dessas regiões por serem lojas
amplas e que trabalham com uma ampla diversidade de produtos.
O desempenho da concorrência é acompanhado através de conversas
informais com os representantes comerciais, que informam as lojas que entrando e
que estão saindo do mercado e dos clientes, através de conversas informais e de
solicitações de produtos que encontraram na concorrência.
O proprietário costuma acompanhar os lançamentos de produtos através de
visitas às empresas em São Paulo/SP e em Curitiba/PR.
A concorrência se diferencia da Maluvan Atacado de R$ 1,99 de forma
positiva por algumas estarem localizadas em regiões com maior população e uma
área de vendas, gerando maior demanda de clientes, e outras empresas possuem
um mix de produtos maior que a Maluvan.
A Maluvan Atacado de R$ 1,99 traça suas estratégias de acordo com as
necessidades percebidas no mercado, verificando com fornecedores e importadores
as tendências de produtos e percebendo as necessidades dos clientes.
Atualmente, as estratégias adotadas pela Maluvan voltadas para alavancar
suas vendas está voltada diretamente à compra de novos produtos importados,
buscando manter um atrativo exclusivo. Procura também atrair novos consumidores
da região através do mix de produtos, qualidade, preço e produtos exclusivos.
52
4.2 Resultados obtidos com a pesquisa realizada com os colaboradores
A pesquisa realizada junto aos colaboradores da Maluvan Atacado de R$ 1,99
no mês de outubro de 2007 foi respondida por 19 colaboradores, perfazendo toda a
população de funcionários, conforme Apêndice III.
A empresa comercializa os seguintes produtos:
mercadorias de R$ 1,99;
brinquedos;
utilidades domésticas;
artigos para decoração;
doces e chocolates;
toalha;
artigos de higiene pessoal;
produtos para limpeza;
cosméticos em geral;
porta-retrato;
flores;
artigos para Natal e Páscoa;
ferramentas;
vidros;
material escolar e material para escritório;
recipientes plásticos;
recipientes em acrílico;
artesanato;
produtos cerâmicos; e
tecidos.
A empresa atende a clientes localizados em diversas cidades do estado de
Santa Catarina; clientes localizados no estado do Rio Grande do Sul, Paraná, São
Paulo, Rio de Janeiro, Mato Grosso e alguns clientes da região nordeste do país.
A forma de pagamento praticada pela empresa são o recebimento em
dinheiro, cartão de crédito, que poderá ser parcelado conforme o valor da compra do
cliente em até seis vezes, e o recebimento em cheque, para clientes que já possuem
53
cadastro na empresa, com compras parceladas conforme o valor total da compra em
até três vezes.
A comunicação dentro da empresa é feita através de reuniões com todos os
funcionários da empresa e gerenciadas pelo proprietário, através de avisos em um
mural da empresa, por telefone ou aviso passado a cada funcionário
individualmente.
Em relação à empresa realizar planejamento estratégico, a figura 3 apresenta
a percepção dos funcionários.
75%
25%
SimNão
Figura 3: Planejamento estratégico. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Observa-se através da figura 3 que 75% dos funcionários apontam que a
empresa realiza planejamento estratégico, principalmente no caso em que houve a
ampliação da empresa no ano de 2005, sendo passado aos funcionários através de
reuniões. Para 25% dos funcionários, os gestores não realizam planejamento
estratégico.
A figura 4 apresenta como a empresa traça seus objetivos para o futuro.
54
11%11%
22%22%
34%
A médio prazo,conforme o faturamento
Conforme anecessidade domomento
Não sabe
A empresa se adequaconforme o que ésolicitado pelos clientes
Pelas necessidadesidentif icadas comclientes, fornecedorese algumas percepçõesdo administrador
Figura 4: Objetivos para o futuro. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Segundo a figura 4, 34% dos objetivos para o futuro da empresa são traçados
pelas necessidades identificadas com clientes, fornecedores e algumas percepções
do administrador; 22% destacam que a empresa se adequa conforme o que é
solicitado pelos clientes; outros 22% não sabem responder como a empresa traça
seus objetivos para o futuro; 11% apontam que a empresa traça objetivos a médio
prazo, conforme o faturamento; e 11% dos funcionários acreditam que a empresa
trace seus objetivos conforme a necessidade do momento.
A figura 5 mostra como a administração da empresa, na percepção de seus
funcionários, analisa as ações da concorrência, devido à Maluvan estar localizada
em um local com acirrada concorrência.
55
25%
49%
13%13%
Através dos clientes efornecedores
Através dos clientes
A empresa não sepreocupa com isso,sempre busca fazer omelhor que pode
Não sabe
Figura 5: Análise das ações da concorrência. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
As ações tomadas pela Maluvan em relação à concorrência, para 49% dos
funcionários são baseadas nos clientes; 25% destacam que a concorrência é
analisada através dos clientes e dos fornecedores em conversas informais; 13%
afirmam que a empresa não se preocupa com isso, sempre buscando fazer o melhor
que pode; e outros 13% dos funcionários apontam que não sabem como a Maluvan
analisa as ações da concorrência.
A figura 6 destaca os pontos fortes da Maluvan Atacado de R$ 1,99 na
percepção dos funcionários da empresa.
56
8
2 2 2
10
2 2
4 4
2 2
0
2
4
6
8
10
12Va
rieda
de d
e pr
odut
osEx
posi
ção
dos p
rodu
tos
Área
de
vend
asEs
paço
físic
o am
plo
Orga
nizaç
ão d
a lo
ja
Preç
o
Quali
dade
Limpe
zaPr
odut
os e
xclus
ivos
Prod
utos
impo
rtado
sSi
stem
a de
info
rmaç
ões á
gil
Figura 6: Pontos fortes da empresa. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Com base na figura 6, os pontos fortes são, para 10 funcionários, a
organização da loja; 8 apontam a variedade de produtos; 4 destacam a limpeza da
loja; outros 4 pela loja trabalhar com produtos exclusivos; 2 a exposição dos
produtos; 2 a área de vendas como um todo; outros 2 afirmam que um dos pontos
fortes é a loja possuir um amplo espaço físico; 2 destacam que é o preço; 2 a
qualidade dos produtos; 2 a empresa comercializar produtos importados, o que vem
a atrair o cliente; e 2 funcionários apontam o sistema de informações da empresa ser
rápido e agilizar o pedido do cliente.
Na figura 7 pode-se observar os pontos fracos da empresa na percepção dos
funcionários da empresa Maluvan Atacado de R$ 1,99.
57
10%14%
10%
19%23%
10%14%
Falta de uma campanhade comunicação
Divulgação de preços
Divulgação de prazospara pagamento
Falta de treinamento paraos funcionários
Falta de treinamentoquanto à atendimento
Preços de algunsprodutos mais altos que aconcorrênciaTer diferenciação entre ospreços do varejo e doatacado
Figura 7: Pontos fracos da empresa. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Destaca-se através da figura 7 que 23% dos funcionários apontam como
ponto fraco a falta de treinamento dos funcionários quanto ao atendimento ao
cliente; 19% destacam a falta de treinamento dos funcionários em vários aspectos,
como o conhecimento das características dos produtos e o software que a empresa
utiliza; 14% destacam que a empresa não deveria ter uma diferenciação entre os
preços do varejo e do atacado; outros 14% apontam que a empresa não realiza a
divulgação de seus preços; para 10% dos funcionários não há uma campanha de
comunicação; outros 10% acreditam que a falta de divulgação dos prazos para
pagamento é um ponto fraco; e ainda para 10% dos funcionários os preços de
alguns produtos são mais altos que os praticados pela concorrência.
Em relação ao ambiente externo, a figura 8 destaca a percepção dos
funcionários quanto às ameaças que a empresa está sujeita.
58
50%33%
17% Vendas diretas para oslojistasImpostos
Não conheço
Figura 8: Ameaças para a empresa. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Verifica-se na figura 8 que 50% dos funcionários apontam que as vendas
diretas dos representantes para os lojistas é uma ameaça para a empresa, pois faz
com que os lojistas não precisem adquirir seus produtos em lojas atacadistas, como
no caso na Maluvan Atacado de R$ 1,99; 33% apontam que os impostos são
considerados como ameaças, pois a empresa trabalha com margens pequenas e os
impostos contribuem com uma boa parcela do preço final; e 17% destacam que não
conhecem nenhuma ameaça para a empresa em estudo.
A figura 9 aponta as oportunidades visualizadas pelos funcionários.
50%50%
Negociação de preços
Grande oferta deprodutos
Figura 9: Oportunidades para a empresa. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
59
Conforme a figura 9, 50% dos funcionários apontaram que a negociação de
preços com as empresas fornecedoras da Maluvan são consideradas como
oportunidade, devido à competitividade desse mercado; e para outros 50% dos
funcionários a grande oferta de produtos no mercado são uma oportunidade, pois
possibilita que a Maluvan tenha um mix de produtos com variedade e qualidade,
podendo atender a diversos público-alvo.
Todos os funcionários apontaram que a empresa está sempre pronta para
inovações e mudanças, buscando acompanhar e estar à frente das tendências do
mercado.
A figura 10 apresenta a freqüência com que a empresa costuma colocar
novos produtos à venda.
11%
56%
33%A cada 15 diasDe 15 a 20 diasDe 20 a 30 dias
Figura 10: Lançamento de produtos. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Na percepção dos funcionários, a empresa costuma lançar novos produtos
todos os meses. Para 56% dos funcionários, os produtos são lançados a cada 15 a
20 dias; 33% de 20 a 30 dias; e para 11% os produtos são lançados a cada 15 dias.
A figura 11 mostra a percepção dos funcionários em relação aos proprietários
traçarem estratégias para aumentar seu faturamento e informarem tais estratégias
aos funcionários.
60
75%
25%
SimNão
Figura 11: Estratégias para aumento do faturamento. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
De acordo com a figura 11, 75% dos funcionários apontam que os
proprietários traçam estratégias para aumentar seu faturamento e informam seus
funcionários através de reuniões, pedindo que acompanhem os clientes desde o
momento que entram na loja e ofereçam o maior número de produtos possível; e
ainda para 25% dos clientes a empresa não traça estratégias.
A figura 12 mostra se são realizadas reuniões na empresa Maluvan Atacado
de R$ 1,99 e quais os principais objetivos dessas.
29%
71%
PoucasSim
Figura 12: Realização de reuniões. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
61
Conforme a figura 12, 71% dos funcionários destacam que são realizadas
reuniões a fim de serem transmitidas as mudanças ocorridas na empresa, mudanças
no atendimento, comportamento dos funcionários, elogios, reclamações e assuntos
diversos; já 29% dos funcionários afirmam que existem poucas reuniões, sendo que
estas já foram mais freqüentes.
Já a figura 13 aponta como os funcionários avaliam a administração e gestão
da empresa e sua atuação.
10%
50%10%
10%
20%
Poucas estratégias
Gestão Boa
Falta de produtos
Gestão regular
Aumento do diálogo comos funcionários
Figura 13: Avaliação da gestão e administração. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Em relação à avaliação dos funcionários quanto à gestão dos proprietários da
empresa e de uma administração atuante, 50% apontam que a gestão é boa, mas
que deveria ser mais enérgica com os funcionários; 20% apontam que a
administração deveria aumentar o diálogo com os funcionários, a fim de corrigir
pequenas falhas no atendimento; 10% dos funcionários destacam que existem
poucas estratégias e pouca comunicação com os clientes; outros 10% destacam a
gestão como regular, devido à fraca atuação junto aos funcionários; e ainda 10%
apontam que a administração deveria controlar melhor os estoques para que não
faltem os produtos com maior demanda, o que vem a gerar perda de vendas.
62
4.3 Resultados obtidos com a pesquisa realizada com os clientes
A pesquisa realizada junto aos clientes da Maluvan Atacado de R$ 1,99 foi
caracterizada como uma amostra intencional, sendo os clientes entrevistados no
período de 01 de outubro a 31 de outubro de 2007, e foi respondida por 102 clientes,
conforme Apêndice II.
Os clientes entrevistados possuem empresas localizadas nos estados de
Santa Catarina (nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Camboriú, Itapema,
Porto Belo, Navegantes, Caçador, Tijucas, Palhoça, São João Batista, e Brusque),
devido à Maluvan estar localizada nesse estado e ser favorecida pela sua
localização; clientes de Curitiba/PR, Bom Retiro/SP e de diversas cidades do estado
do Rio Grande do Sul.
A figura 14 aponta o tempo que é cliente da Maluvan Atacado de R$ 1,99.
0%
0%
29%
18%29%
24%
0%
Menos de 1 mêsMenos de 1 anoDe 1 a 2 anosDe 2 a 3 anosDe 3 a 4 anosDe 4 a 5 anosMais de 5 anos
Figura 14: Tempo que é cliente. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
De acordo com a figura 14, 29% são clientes da Maluvan Atacado de R$ 1,99
de 1 a 2 anos; outros 29% são clientes de 3 a 4 anos; 24% apontam que são
clientes da empresa de 4 a 5 anos; e 18% são clientes de 2 a 3 anos.
Não houve cliente que participou da pesquisa que fosse cliente da Maluvan
há menos de 1 mês; menos de 1 ano; ou mais de 5 anos.
63
A figura 15 destaca se o cliente entrevistado atende varejo ou atacado.
91%
9%
VarejoAtacado
Figura 15: Tipo de cliente. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
De acordo com a figura 15, 91% dos clientes atendem ao varejo; enquanto
que 9% dos clientes atendem ao atacado.
A figura 16 verifica se o cliente possui fornecedor que lhe atenda com os
mesmos produtos oferecidos pela Maluvan Atacado de R$ 1,99.
91%
9%
SimNão
Figura 16: Fornecedores. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
64
Conforme a figura 16, 91% dos clientes são atendidos por fornecedores que
possuem os mesmos produtos oferecidos pela Maluvan; enquanto que 9% não são
atendidos.
Em média, os clientes são atendidos por três ou quatro fornecedores que
também atendem à Maluvan Atacado de R$ 1,99.
14%
38%10%
28%
10%CuritibaBalneário CamboriúIndaialBrusqueJoinville
Figura 17: Localização dos fornecedores. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Em relação às cidades onde os fornecedores dos clientes da empresa
Maluvan Atacado de R$ 1,99 estão localizados, 38% apontam que seus
fornecedores estão localizados na cidade de Balneário Camboriú/SC; 28% estão em
Brusque/SC; 14% estão localizados na cidade de Curitiba/PR; 10% em Indaial/SC; e
outros 10% em Joinville/SC.
A figura 18 visualiza os principais fatores que interferem na escolha de
fornecedores para os clientes entrevistados.
65
68%4%
16%
0%
0%
12%
PreçoMarca do produtoLocalização da empresaQualidadeForma de pagamentoOutros
Figura 18: Fatores para a escolha de fornecedores. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Salienta a figura 18 que 68% dos clientes escolhem seus fornecedores com
base nos preços dos produtos; 16% apontam que a localização dos fornecedores
são um dos fatores que interferem na escolha; 12% apontaram outros fatores; e
ainda 4% apontaram que as marcas são um dos fatores considerados na escolha
dos fornecedores.
Em relação à resposta outros, os clientes apontaram que a variedade dos
produtos é um dos fatores que interferem na escolha do fornecedor.
Nenhum cliente apontou que a qualidade dos produtos e as formas de
pagamento são os principais fatores que interferem na escola do fornecedor.
Em relação aos novos produtos oferecidos pela Maluvan trazerem a
oportunidade de expansão dos negócios dos clientes entrevistados, todos os
clientes apontaram que essa expansão ocorre.
Quando questionados sobre as sugestões para a Maluvan Atacado de R$
1,99 em relação aos lançamentos de novos produtos, os clientes apontaram os
seguintes sugestões:
variedade em utilidades domésticas;
aumentar o mix de presentes;
variedade em copos e canecas;
mix de produtos importados;
variedade em porta-cd;
66
variedade em porta-retrato.
O quadro 4 mostra a percepção dos clientes em relação à variedade de
produtos, preço dos produtos, atendimento, forma de pagamento, localização da
empresa, estrutura física, e vendedores da empresa.
Classificação Muito bom Bom Médio Satisfatório Ruim
Variedade de
produtos 5% 95% - - -
Preço dos
produtos - 95% 5% - -
Atendimento 40% 60% - - -
Forma de
pagamento 85% 15% - - -
Localização
da empresa 25% 75% - - -
Estrutura
física
(ambiente,
estrutura
física,
equipamentos
de ponta)
15% 85% - - -
Vendedores
da empresa 5% 95% - - -
Quadro 4: Percepção dos clientes. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
De acordo com o quadro 4, 95% dos clientes avaliam como boa a variedade
dos produtos; enquanto que 5% classificam como muito bom.
Nenhum cliente avaliou a variedade de produtos da empresa Maluvan
Atacado de R$ 1,99 como médio, satisfatório ou ruim.
Em relação ao preço dos produtos, 95% dos clientes avaliam como bom o
preço dos produtos praticados pela Maluvan Atacado de R$ 1,99; enquanto que 5%
destacam como média essa classificação.
67
Não há clientes que avaliem como muito bom, satisfatório ou ruim o preço dos
produtos.
Quanto ao atendimento, observa-se que 60% dos clientes classificam o
atendimento como bom; enquanto que 40% apontam como muito bom.
Nenhum cliente classificou como médio, satisfatório ou ruim o atendimento
dos funcionários da empresa Maluvan Atacado de R$ 1,99.
Já o quadro 4 aponta a classificação dos clientes em relação às formas de
pagamento praticadas pela Maluvan. Assim, 85% dos clientes classificam a forma de
pagamento da empresa como muito bom; enquanto que 15% apontam como bom.
Nenhum cliente apontou ser médio, satisfatório ou ruim as formas de
pagamento praticadas pela empresa em estudo.
Avaliando a localização da empresa, 75% apontam como boa; e 25% dos
clientes classificam como muito bom o quesito localização.
Nenhum cliente avaliou ser médio, satisfatório ou ruim a localização da
empresa em estudo.
No quadro 4 destaca-se também a classificação dos clientes em relação à
estrutura física (ambiente, estrutura física, equipamentos de ponta), em que 85% dos
clientes apontam como boa a estrutura física da empresa em relação ao ambiente,
estrutura física e equipamentos de ponta; enquanto que 15% classificaram como
muito boa a estrutura física.
Não há clientes que classificam como médio, satisfatório ou ruim a estrutura
física da Maluvan Atacado de R$ 1,99.
A classificação dos clientes em relação aos vendedores da empresa destacou
que 95% apontam como bom; e outros 5% destacam como muito bom.
Nenhum cliente classificou como médio, satisfatório ou ruim os vendedores da
empresa Maluvan Atacado de R$ 1,99.
A figura 19 mostra como o cliente entrevistado conheceu a empresa Maluvan
Atacado de R$ 1,99.
68
50%
0%
0%
50%
Indicação de outrapessoa
Mídia
Visita de umrepresentante daempresa
Outros
Figura 19: Conhecimento da empresa. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Dos clientes entrevistados, 50% apontaram que conheceram a Maluvan
através da indicação de outra pessoa, como clientes, fornecedores ou
representantes; enquanto que 50% conheceram através de outros meios, todos
mencionando que conheceram a empresa por transitar na BR 101 e ver a loja ou na
própria avenida onde a loja está localizada.
A última pergunta do questionário aplicado aos clientes buscou verificar quais
os pontos que a empresa poderia estar melhorando para atender melhor aos seus
clientes, e os pontos mencionados foram a ampliação do mix de produtos da
empresa, tais como:
variedade em utilidades domésticas;
aumentar o mix de presentes;
variedade em copos e canecas;
mix de produtos importados;
variedade em porta-cd;
variedade em porta-retrato;
ferramentas.
69
4.4 Ambiente interno da empresa
A empresa está sempre inovando seus estoques, buscando fazer girar os
produtos, tirando de linha os produtos com baixo giro e acrescentando em seu mix
os produtos que estejam no auge das vendas e que possuam demanda.
Em relação aos pecos e formas de pagamento, dependendo se o valor da
compra do cliente for baixo, existe pouca barganha em relação ao preço, sendo que
algumas vezes a Maluvan oferece produtos com preços mais baixos do que os
oferecidos pelos fornecedores. A Maluvan consegue negociar preços bem abaixo
dos praticados pelos fornecedores devido a grande quantidade de produtos que
costuma adquirir.
Na análise do ambiente interno, foram identificados os pontos fortes e fracos
da empresa Maluvan Atacado de R$ 1,99.
Os pontos fortes encontrados com base na pesquisa realizada são:
amplo espaço físico da loja;
exposição dos produtos;
diversificação/variedade de produtos;
limpeza;
variedade de preços;
linha de produtos importados;
produtos com qualidade;
preços competitivos;
formas de pagamento;
a administração realiza planejamentos com base nas tendências do mercado e
informações passadas pelos representantes;
análise das necessidades dos clientes;
sistema de informações eficiente e ágil;
produtos exclusivos;
estrutura física.
Já os pontos fracos detectados no decorrer na empresa na empresa Maluvan
Atacado de R$ 1,99 são:
falta de capital de giro;
70
atendimento aos clientes;
falta de um gerente na área de vendas;
falta de treinamento aos funcionários;
diferenciação entre os preços do atacado e do varejo;
falta de divulgação da empresa (programa de comunicação);
realização de reuniões com pouca freqüência;
controle de estoque de forma a não faltarem produtos que sofram maior
demanda.
4.5 Ambiente externo da empresa e seus concorrentes
Todos os funcionários apontaram que a empresa está sempre pronta para
inovações e mudanças, buscando acompanhar e estar à frente das tendências do
mercado. Fato esse comprovado quando a empresa ampliou seu espaço físico e
vem ampliando seu mix de produtos, com a entrada de produtos importados
exclusivos, procurando diferenciar-se de seus concorrentes.
Na análise do ambiente externo, são verificadas as ameaças e oportunidades
a que a empresa está sujeita.
Em relação às oportunidades apontadas no decorrer da pesquisa com base
no ambiente da Maluvan Atacado de R$ 1,99, pode-se destacar que são:
localização da empresa;
aumento do mix de produtos;
desvalorização do dólar, que vem a favorecer o aumento da importação de
produtos;
participação do proprietário em feiras buscando acompanhar os lançamentos e
tendências do mercado;
aumento da carteira de clientes de outros segmentos devido às mudança de
comportamento dos clientes e do mercado.
As ameaças foram apontadas com base na pesquisa e análise do ambiente
externo, e são:
concorrência acirrada;
preços praticados pela concorrência em alguns produtos;
71
acesso dos clientes às indústrias (vendas diretas);
sazonalidade;
alta carga tributária.
4.6 Posicionamento estratégico da empresa
Para Oliveira (2006), a postura estratégica da empresa é estabelecida por
uma escolha consciente de uma alternativa de caminho e ação para cumprir a sua
missão. Tem como objetivo orientar o estabelecimento de todas as estratégias e
políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a
partir do momento em que se decidiu por determinada missão.
Conforme os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, destaca-se
que a empresa, conforme Ansoff (1991), como posicionamento de crescimento
intensivo, através da penetração de mercado com os produtos importados e uma
ampliação no mix de produtos; o desenvolvimento de mercado, que vem a ocorrer
quanto à ampliação da carteira de clientes e do segmento de clientes, com aumento
das vendas; e o conseqüente desenvolvimento de produtos, com aumento das
vendas e os novos produtos a serem comercializados.
Mas detalhadamente, a empresa Maluvan Atacado de R$ 1,99 utiliza como
alternativa de posicionamento estratégico a de crescimento intensivo que consiste:
1) Penetração de mercado: aumento da venda dos produtos, aumento do mix de
produtos, desenvolvimento de ferramentas de comunicação.
2) Desenvolvimento de mercado: entrada da empresa em nichos de mercado da
Região Sul pouco explorada, aumento da carteira de clientes de outros segmentos,
devido à ampliação do mix de produtos.
3) Desenvolvimento de produtos: importação de produtos exclusivos a preços
competitivos, buscando atender às necessidades e seguir as tendências do
mercado; entrada de novos produtos no mix da empresa, como ferramentas,
aviamentos e produtos com preços diversos, contratação de dois representantes que
viajem pelo estado de Santa Catarina.
A essência da formulação de estratégia consiste em lidar com a concorrência,
pois a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem
72
competitiva para a empresa. Portanto, o administrador deve conhecer as forças que
controlam a concorrência num setor empresarial.
73
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a realização da pesquisa realizada na empresa Maluvan Atacado de R$
1,99, verificou-se que a empresa está sujeita a ameaças e pontos fracos em seu
ambiente externo e interno, devendo manter constante monitoramento a fim de
neutralizar essas forças.
Devido à falta de divulgação e de uma campanha de comunicação de
marketing da empresa Maluvan Atacado de R$ 1,99, a primeira sugestão para a
empresa é elaborar um plano de comunicação para seus clientes, através do envio
de mala-direta, aluguel de out-door na BR 101 e na entrada da cidade de Balneário
Camboriú, desenvolvimento de página na web da empresa Maluvan Atacado de R$
1,99, ampliação da força de vendas, com a estruturação de um setor de vendas
externas.
Conforme a pesquisa realizada, observou-se que o cargo de gerente de
vendas deverá ser preenchido, a fim de haver um maior controle dos estoques, giro
dos produtos, negociação com clientes e fornecedores e treinamentos aos
funcionários. Neste sentido, a segunda sugestão é a contratação de um gerente na
área de vendas da empresa, buscando gerenciar o setor, acompanhar os
funcionários, verificar as necessidades de treinamento, verificar relatórios e
estoques, a fim de não faltar produtos na loja.
A terceira sugestão será a realização de uma análise de custos quanto aos
preços praticados, a fim de verificar se as margens poderão ser diminuídas para a
formação do preço de venda para o atacado e o varejo, buscando manter-se
competitiva ou superior neste quesito em relação aos concorrentes.
Conforme pesquisa realizada com os funcionários, existem reuniões na
empresa mas com pouco foco no lançamento de produtos e as informações acerca
destes. A quarta sugestão será a realização de reuniões quinzenais com todos os
funcionários, buscando traçar metas de vendas e apresentar os novos produtos que
estejam entrando no mix de produtos da empresa, além da apresentação de
relatórios e alterações nos preços dos clientes, além de promoções e das formas de
pagamento praticadas.
Verificou-se através deste trabalho que é muito importante o administrador
estar atento aos princípios gerais e específicos das ações estratégicas da empresa,
74
pois estas lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente
ao planejamento da empresa.
Todos os objetivos específicos foram alcançados no decorrer do trabalho,
destacando-se que o acadêmico pôde colocar em prática os conhecimentos
adquiridos no decorrer do curso de Administração.
Quanto aos objetivos específicos, o ambiente externo apresentou as
ameaças e oportunidades da organização, com destaque para a localização da
empresa e a variedade de produtos que podem ser importados com a
desvalorização do dólar a preços competitivos; e como ameaça as compras que
atualmente são feitas pelos clientes diretamente nas indústrias.
O segundo objetivo específico identificou o ambiente interno da empresa
Maluvan Atacado de R$ 1,99, o qual apresentou os pontos fortes e fracos voltados à
gestão de pessoas e aos produtos comercializados.
A percepção os colaboradores da empresa, em cumprimento ao terceiro
objetivo específico deu embasamento para a avaliação do ambiente interno e
externo, e avaliou como as estratégias são definidas pelos gestores, na visão dos
colaboradores.
O quarto objetivo específico que identificou o mercado concorrente na região
foi respondido através da entrevista realizada com o gestor da Maluvan Atacado de
R$ 1,99, e o questionário aplicado aos clientes e colaboradores.
Por fim, pôde-se levantar as percepções dos gestores da empresa através
da realização de uma entrevista, que forneceu subsídios para que fosse identificada
como as estratégias adotadas pela empresa Maluvan Atacado de R$ 1,99 são
traçadas.
Em relação às questões de pesquisa, destaca-se que a administração da
empresa tem conhecimento do ambiente interno e externo em que está inserida,
estando o mercado em fase de manutenção e tendo traçada sua postura estratégica
com base no posicionamento intensivo, buscando ampliar sua linha de produtos e
manter diferenciação entre seus clientes, a fim de agregar vantagem competitiva e
manter seus clientes.
Quanto às hipóteses de pesquisa: O gestor da empresa tem conhecido do
ambiente interno e externo, visto que apresentou o cenário atual em que a empresa
está inserida, dados esses coletados através da entrevista.
75
A Maluvan Atacado de R$ 1,99 oferece um mix de produtos variados, sendo
que está em um estágio de ampliação de seu mix, incorporando os produtos
importados.
Em relação à última hipótese, a Maluvan não possui um planejamento
estratégico sistematizado, sendo que as ações tomadas e os planos são traçados
pelo proprietário de maneira informal.
76
REFERÊNCIAS
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77
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78
APÊNDICE I – ROTEIRO DE ENTREVISTA REALIZADA COM O GESTOR
79
1) Quais os pontos fortes verificados no ambiente interno da empresa?
2) Quais os pontos fracos verificados no ambiente interno da empresa?
3) Quais as ameaças verificadas no ambiente externo da empresa?
4) Quais as oportunidades verificadas no ambiente externo da empresa?
5) A empresa mantém suas vendas e faturamento em que estágio?
6) A empresa enfrenta períodos de sazonalidade? Caso sim, quais as épocas e
qual a influência?
7) Quantos concorrentes a Maluvan possui? Onde estão localizados?
8) Costuma acompanhar o desempenho da concorrência? Caso sim, de que forma?
9) Costuma acompanhar as tendências do seu segmento? Caso sim, de que forma?
10) De que maneira a concorrência se diferencia da Maluvan de forma positiva?
11) Como a Maluvan traça suas estratégias?
12) Quais as estratégias adotadas pela Maluvan voltadas para alavancar suas
vendas?
80
APÊNDICE II – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES DA EMPRESA
81
Esse é um trabalho didático, onde o acadêmico, em conjunto com a empresa,
tem o intuito de avaliar a sua satisfação, e conseqüentemente, melhorar nosso
atendimento, além da possibilidade de expor sugestões, bem como reclamações.
Contamos com a sua participação, pois é de fundamental importância para que
possamos melhor satisfazê-lo.
1) Local onde sua empresa está localizada: ___________________________
2) Há quanto tempo sua empresa é cliente da MALUVAN? ( ) menos 01 mês ( ) menos de 01 ano ( ) de 01 a 02 anos ( ) 02 a 03 anos ( ) 03 a 04 anos ( ) 04 a 05 anos ( ) mais de 05 anos
3) Seu público atende varejo ou atacado?
( ) Varejo ( ) Atacado
4) Possui fornecedor que lhe atende com os mesmos produtos oferecidos pela
MALUVAN?
( ) Sim. Quantos? _________ ( ) Não
5) Quais as cidades onde estão localizados?
R: ___________________________________________
6) Caso possua outros fornecedores, quais os principais fatores que interferem na
escolha deste tipo de fornecedor?
( ) Preço ( ) Qualidade
( ) Marca do produto ( ) Forma de pagamento
( ) Localização da empresa ( ) Outros: _______________________________
7) Acredita que novos produtos oferecidos pela MALUVAN trarão a oportunidade de
expansão de seus negócios?
( ) Sim ( ) Não
82
8) Gostaria de propor alguma sugestão para a MALUVAN em relação ao lançamento
de novos produtos?
R: _________________________________________________________________
9) Como você avalia nossa empresa? Assinale com um X os itens abaixo, classificando como muito bom, bom, médio, satisfatório ou ruim. Classificação Muito bom Bom Médio Satisfatório Ruim Variedade de produtos
Preço dos produtos
Atendimento Forma de pagamento
Localização da empresa
Estrutura física (ambiente, estrutura física, equipamentos de ponta)
Vendedores da empresa
10) Como ficou conhecendo a empresa MALUVAN?
( ) indicação de outra pessoa ( ) Visita de um representante da empresa
( ) mídia ( ) Outros:...................................
11) Em quais aspectos que você acha que nossa empresa poderia melhorar?
R: _____________________________________________________________
83
APÊNDICE III – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA
EMPRESA
84
1) Qual a ferramenta de comunicação utilizada pela empresa?
2) A empresa realiza planejamentos estratégicos?
3) Como traça seus objetivos para o futuro?
4) Como analisa as ações da concorrência, devido à empresa estar
localizada em um local com acirrada concorrência?
5) Quais os pontos fortes visualizados?
6) E os fracos?
7) Percebe muitas ameaças? Impostos, legislação trabalhista, logística?
8) O mercado apresenta oportunidades?
9) A empresa está sempre pronta para inovações e mudanças? Adequa-se
às tendências do mercado?
10) A empresa costuma lançar novos produtos? Com qual freqüência?
11) Os proprietários traçam estratégias para aumentar seu faturamento e
informam os funcionários?
12) São realizadas reuniões? Caso sim, com qual objetivo?
13) Como você avalia a administração e gestão da empresa? É atuante?
