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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Maria Helena Farias de Oliveira
Análise dos indicadores de desempenho do processo de compras do Hospital
Universitário Onofre Lopes na gestão da EBSERH
Natal/RN
Novembro de 2015.
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MARIA HELENA FARIAS DE OLIVEIRA
Análise dos indicadores de desempenho, do processo de compras, do Hospital
Universitário Onofre Lopes na gestão da EBSERH
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito para obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Orientador: Dr. Daniel de Araújo Martins.
Natal/RN
Novembro de 2015.
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MARIA HELENA FARIAS DE OLIVEIRA
Análise dos indicadores de desempenho, do processo de compras, do Hospital
Universitário Onofre Lopes na gestão da EBSERH
Monografia apresentada ao Departamento de
Administração da Universidade Federal do
Rio Grande do Norte como requisito parcial
para a obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Profº. Dr. Daniel de Araújo
Martins.
Aprovada em: / /
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins Departamento de Ciências Administrativas – UFRN
Orientador
Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Departamento de Ciências Administrativas – UFRN
Examinador
Prof. Dr. André Morais Gurgel Departamento de Ciências Administrativas – UFRN
Examinador
4
Dedico este trabalho à Deus, aos
meus pais, minha irmã e minha tia,
minhas maiores fontes de incentivo,
que me fizeram crer que todos os
esforços são válidos para realização
de nossos sonhos.
5
AGRADECIMENTOS
Inicio agradecendo à Deus, por ter colocado pessoas tão especiais em minha
vida, e que por meio da fé me sustenta e me preenche com o doce sabor da alegria
de viver.
Destino a minha gratidão à minha família, sobretudo a minha irmã e minha tia,
que estão sempre presentes me dando todo apoio, estímulo, educação e acima de
tudo muito carinho e dedicação.
Ao meus pais, que me educaram através do amor, plantando em mim a
semente da fé, me mostrando a beleza da simplicidade e me ensinaram os valores
que levarei por toda a vida. De maneira especial, agradeço à minha mãe que se faz
presente em meu coração apesar de não estar mais presente fisicamente, bem
como sei que continua a interceder por mim.
Agradeço aos meus amigos, os quais alguns me acompanham por longas
datas, outros se firmaram de repente em minha vida, mas que de mesmo modo
estão à disposição sempre que preciso, compondo principalmente os capítulos
alegres da minha história.
Não posso esquecer daqueles amigos que o curso de administração me
presenteou. Aonde eu pouco esperava, surgiram verdadeiros parceiros que
cresceram e aprenderam junto a mim, muito além da grade curricular, construindo
laços que pretendo transpassar as barreiras da universidade.
Agradeço a todos os meus professores que, cada um com sua
particularidade, contribuíram com a minha formação acadêmica e desenvolvimento
pessoal.
Destino também meus agradecimentos ao Hospital Universitário Onofre Lopes
e toda sua equipe, em especial à equipe de compras, que tornaram possível a
realização deste trabalho, oferecendo toda a documentação necessária, sendo
sempre muito solícita durante o desenvolvimento desta monografia.
Por fim, mas não menos importante, agradeço à Daniel Martins, meu
professor orientador, que me auxiliou desde a escolha do tema, e desde então me
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apoia e motiva através da sua paciência, simplicidade, sendo sempre solicito e
transmitindo tranquilidade.
A vocês, o meu muito obrigada!
7
“O melhor uso do capital não é fazer dinheiro, mas
sim fazer dinheiro para melhorar a vida.”
(Henry Ford)
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RESUMO
A globalização exige cada vez mais que as organizações aprimorem seus processos
e se mantenham atualizadas na busca por novas tecnologias que facilitem a
comunicação e aumentem a eficiência dos processos. Dentre os processos que
compõem uma organização, o processo de compras merece atenção especial, pois
tem a função de suprir a demanda necessária para se realizar os objetivos da
empresa. O presente trabalho compreende um estudo de caso no Hospital
Universitário Onofre Lopes, localizado em Natal, Rio Grande do Norte, buscando
analisar o processo de compras após a adesão à administração da EBSERH. Neste
estudo foram analisados os indicadores de desempenho de tempo, economia e a
taxa de sucesso de itens a serem adquiridos por meio da modalidade licitatória do
pregão eletrônico. Através da análise descritiva dos dados, observou-se que o
processo de compras apresentou redução no tempo médio consumido e aumentou a
porcentagem de itens homologados ao longo do tempo. Por intermédio destes
resultados, foi averiguada também a efetividade do processo de aprendizagem
organizacional aplicada ao pessoal do setor de compras.
Palavras chave: Processo de compras; hospital; licitação; indicadores de
desempenho.
9
ABSTRACT
The globalization process continually demands new improvements from the
companies’ processes and requires from those companies to keep updating
themselves, by pursuing new technologies that make the communications easier and
the processes more efficient. A company’s buying process needs special attention,
when it’s compared with the other ones, because its function is to provide the
necessary supplies to achieve the company’s goals. This research brings up a study
case in the University Hospital Onofre Lopes, placed in Natal, Rio Grande do Norte,
Brazil, and it seeks to analyze the buying process after the EBSERH Company has
started to administer the Hospital. The study analyzed the time performance
indicators, the economic and success rate of the items acquired by the electronic
trading bidding process. Throughout a descriptive analyses of the collected data, it
was observed that the mean time of the buying process has been reduced and also
that more items have been approved in a smaller period of time. Through those
results, it was investigated the effectiveness of the organizational learning process
that has been applied to the people in the buying sector.
Key words: Buying process; hospital; bidding process; performance indicators.
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Sistema de compra para licitação ........................................................... 38
Gráfico 2: Objeto de licitação e o sistema de compra. ............................................ 38
Gráfico 3: Saving total ............................................................................................ 54
Gráfico 4: Saving na modalidade SRP .................................................................... 55
Gráfico 5: Saving na modalidade SISPP ................................................................. 56
11
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Média dos dias do processo licitatório .....................................................40
Tabela 2: Lead time da fase interna do SISPP 2014 ............................................... 41
Tabela 3: Lead time da fase interna SISPP 2015 ..................................................... 43
Tabela 4: Lead time da fase interna SRP 2014 ....................................................... 44
Tabela 5: Lead time da fase interna SRP 2015 ....................................................... 45
Tabela 6: Lead time da fase externa SISPP 2014 ................................................... 46
Tabela 7: Lead time da fase externa SISPP 2015 ................................................... 47
Tabela 8: Lead time da fase externa SRP 2014 ..................................................... 48
Tabela 9: Lead time da fase externa SRP 2015 ..................................................... 49
Tabela 10: Média dos dias por fase e período anua ................................................ 50
Tabela 11: Tempo médio por ano por fase da licitação ............................................ 50
Tabela 12: Tempo médio em dias para cada agrupamento de itens ....................... 52
Tabela 13: Taxa de sucesso dos itens licitados ...................................................... 52
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Sumário
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................... 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................... 14
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 16
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 16
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 18
2.1 PROCESSO ORGANIZACIONAIS .................................................................... 18
2.2 ARQUITETURA DE PROCESSOS ................................................................... 19
2.3 LOGÍSTICA ....................................................................................................... 21
2.3.1 PROCESSO ABASTECIMENTO ................................................................................. 21
2.3.2 PROCESSOS DE COMPRAS ..................................................................................... 22
2.4 LICITAÇÃO ....................................................................................................... 24
2.4.1 Compras públicas (lei 8666/93 - licitação) ................................................................... 24
2.4.2 Modalidades de licitação ............................................................................................. 25
2.4.3 Tipos de Licitação........................................................................................................ 29
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................. 30
2.5.1 Lead time de compra ................................................................................................... 31
2.5.2 Saving ......................................................................................................................... 31
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 32
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................ 32
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3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA .............................................................................. 33
3.3 DADOS E INSTRUMENTO DE COLETA .......................................................... 33
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................... 34
4 RESULTADOS ..................................................................................................... 36
4.1 LEAD TIME DE COMPRA ................................................................................. 38
4.1.1 Fase interna da licitação.............................................................................................. 39
4.1.2 Fase externa da licitação............................................................................................. 44
4.1.3 Número de itens por pregão ........................................................................................ 49
4.2 TAXA DE SUCESSO NA HOMOLOGAÇÃO DOS ITENS ................................. 49
4.3 SAVING ............................................................................................................. 50
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 54
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 56
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1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
O acirramento da competitividade empresarial causado pela globalização
exige cada vez mais que as organizações aprimorem seus processos e mantenham-
se atualizadas na busca por novas tecnologias que forneçam vantagem competitiva,
visto que as facilidades em comunicação são acessíveis a todos e proporcionam
aumento do poder de barganha para ambas as partes de uma negociação.
Dentre os processos que exigem constante otimização, o processo de
compras merece atenção. O departamento de compras, o qual é responsável pela
aquisição de produtos com qualidade, custos reduzidos e tempo hábil, segundo
Gaither & Fraizer (2001), tem a missão de perceber as necessidades competitivas e
realizar os objetivos da empresa. Portanto, o processo de compras merece realce
por ser uma etapa estratégica fundamental para o bom desempenho da
organização.
Considerando que o tipo de organização estudada nesta pesquisa são os
hospitais, mais especificamente o Hospital Universitário Onofre Lopes HUOL, o
processo de compras merece ainda mais atenção, devido à complexidade deste tipo
de organização. O processo de compras dos hospitais trabalha com urgência e alto
nível de exigência devido ao risco de morte enfrentado por seus clientes, os quais
possuem casos muito particulares. Além disto, no contexto dos hospitais está o
aumento gradativo das exigências por parte dos pacientes, que cobram não
somente atendimento mais rápido como também qualidade, o que não depende
somente dos profissionais, mas também está diretamente ligado à eficiência do setor
de compras.
Outra questão relevante, é que nem sempre os hospitais são vistos como
negócios, o que põe em risco a sustentabilidade ambiental, social, assistencial e
principalmente a sustentabilidade financeira da organização. Reconhecer o hospital
como uma empresa é crucial para a melhor gestão de seus recursos. Para isto, é
necessário que a gestão do hospital busque ferramentas de gestão que tenham
comprovada eficácia no meio empresarial (ALEMI; SULLIVAN, 2007).
15
O caso do HUOL, abordado nesta pesquisa, é de um hospital universitário,
que assim como todos no Brasil, era gerido pela própria instituição de ensino, no
caso a Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN. Seu processo de
compras era realizado parcialmente pelo setor de compras do hospital e também
pela administração da universidade, onde eram realizadas as licitações. Este método
de compras era insatisfatório por demandar bastante tempo.
Recentemente, o HUOL aderiu à EBSERH (Empresa Brasileira de Serviços
Hospitalares), uma empresa pública, que atualmente realiza toda a gestão do
hospital universitário, não mais segregando operações em partes feitas pelo hospital
e partes feitas pelo setor administrativo da universidade. Esta adesão permitiu ao
HUOL realizar todos os seus procedimentos sem descontinuidade, o que
supostamente proporciona maior eficiência nos processos, inclusive no processo de
compras, visto que esta é uma empresa especializada na administração de
hospitais.
O processo de compras que agora é realizado pela EBSERH utiliza dois
sistemas de compras por licitação: o SISPP (Sistema de Preço Praticado) e o SRP
(Sistema de Registro de Preço). Estes sistemas são regidos pela lei da licitação
8.666/93, embora sejam escolhidos pelo caráter do objeto a ser licitado. Suas
particularidades e influência sobre a eficiência do processo serão discutidas ao longo
deste estudo.
A eficiência dos processos é mensurada através da utilização dos indicadores
de desempenho. A importância dos indicadores, segundo Neely (1998), consiste em
fornecer dados para que o gestor possa avaliar os processos e usá-los como base
na tomada de decisões em busca da eficiência.
Observando este novo contexto de gestão do Hospital Universitário Onofre
Lopes, esta monografia busca analisar se a mudança de gestão realmente resultou
em impactos positivos, focando no processo de compras e licitação. Mesmo não
sabendo ainda quais indicadores já são e quais serão utilizados na análise de
desempenho, este estudo busca analisar os indicadores do processo de compras do
HUOL após a adesão a EBERH.
16
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar os indicadores de desempenho no processo de compras do Hospital
Universitário Onofre Lopes após a adesão à EBSERH, bem como analisar e
comparar os dois sistemas de compras utilizados no processo licitatório do hospital.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Levantar quais são os procedimentos utilizados durante o processo de
compras do hospital;
b) Analisar os indicadores lead time e saving, utilizados para verificar a eficiência
do processo;
c) Confrontar o resultado dos indicadores utilizados com os parâmetros de
referência existente na bibliografia sobre o tema.
1.3 JUSTIFICATIVA
A escolha do tema deste estudo deve-se à relevância da análise dos
indicadores de desempenho para aprimorar o processo de compras do hospital,
visto que esta organização presta o tipo de serviço que está diretamente ligado à
saúde e bem estar da população da cidade de Natal e regiões próximas, tendo,
portanto, caráter de urgência no atendimento de seus clientes/pacientes.
O grande enfoque desta pesquisa está no estudo sobre o novo modelo de
gestão adotado pelo HUOL, o qual antes era gerido diretamente pela administração
da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), e recentemente aderiu à
administração da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH), uma
empresa pública, criada pelo governo federal em 2011. Considerando o fato de ser
uma instituição recentemente criada, a qual tem o proposito de reestruturar física e
tecnologicamente os hospitais, adotando um novo modelo de gestão e trabalhando
os aspectos de organização em rede, o estudo realizado nesta monografia irá
contribuir para o enriquecimento da literatura nesta área de estudo, visto que o tema
ainda é pouco abordado na literatura de processo de compras em hospitais sob a
gestão da EBERH.
A viabilidade desta pesquisa é possível graças ao acesso às informações
necessárias requeridas pela pesquisadora do trabalho, obtidas através do auxílio de
17
seu orientador, o qual também é administrador da organização em questão. O tempo
hábil também é um dos fatores que contribuem para a viabilidade deste projeto,
assim como o interesse e a curiosidade por parte da pesquisadora, sobre o tema e a
área de atuação da instituição em análise, devido à sua relevância para o bem estar
e saúde da população que usufrui de seus serviços.
Outro fator motivacional para este estudo é sua relevância acadêmica. A
gestão de processos em hospitais ainda é pouco abordada na literatura, o que torna
esta pesquisa um trabalho contribuinte na composição do acervo bibliográfico do
tema nesta área.
Esta monografia será dividida da seguinte forma: considerações iniciais,
contendo a contextualização do problema, os objetivos gerais e específicos e a
justificativa; o referencial teórico, abordando as teorias e autores que darão
embasamento à realização da pesquisa; em seguida está a metodologia,
descrevendo a caracterização da pesquisa, população e amostra, dados e os
instrumentos de coleta e a análise dos dados; logo após estarão os resultados
acompanhados das discussões; seguida da conclusão e por fim as referências.
Com o término da pesquisa, espera-se que haja contribuição prática no
aprimoramento dos processos de compra do hospital, eliminando a descontinuidade
do serviço que agora possui uma administração concentrada pela EBSERH e deste
modo eliminando os gargalos que até então impediam que os procedimentos
ocorressem de modo mais fluído.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PROCESSO ORGANIZACIONAIS
Os processos que compõem as empresas têm diferentes níveis de
visibilidade. Gonçalves (2000) destaca principalmente o reconhecimento dos
processos não fabris, como os realizados em escritórios, por exemplo. Esses
ocorrem por meio de redes informatizadas e trabalham com bens intangíveis como a
informação, o que não explicita sua visibilidade, segundo a definição deste autor
sobre o que é um processo. Para Gonçalves (2000, p.7), qualquer atividade, ou o
conjunto delas, que pega um input e fornece-o a um cliente especifico com valor
agregado em forma de output, é considerando um processo.
Outras definições básicas do que é processo também abordam os mesmo
pontos chaves que a descrição acima, como: os conjuntos de atividades, agregação
de valor ao input e o foco no cliente final. Deste modo, Hammer e Champy (1994
apud Gonçalves) formula a definição de que processo é um conjunto de atividades
que seguem em uma sequência lógica a fim de produzir um bem ou serviço que
tenha valor para um grupo de clientes. De forma mais objetiva, De Sordi (2008)
considera processo como sendo o fluxo de trabalho orientado por objetivos
organizacionais e focando em agregar valor ao cliente. Em sumo, o objetivo de
qualquer processo é, através de um conjunto de atividades logicamente
sequenciadas, agregar valor a um produto que será entregue a um cliente específico
– podendo esse cliente ser interno ou externo da organização.
Os processos são os responsáveis pelo funcionamento e perpetuação do
trabalho das empresas. Gonçalves (2000, p.7) alega que todas as atividades
relevantes realizadas nas organizações estão incluídas em algum processo, pois
não há produto ou serviço ofertado por alguma empresa sem processo de negócio
por trás. Estes processos, segundo Krajewksi (2009, p.7), podem ter seu próprio
conjunto de objetivos de modo a desenvolver um fluxo de trabalho que atravesse as
fronteiras departamentais, de forma que necessite dos recursos desses vários
departamentos, onde algumas etapas são de cunho rotineiro da organização
enquanto outras são projetadas para realizar um trabalho específico/personalizado.
Complementando este raciocínio, Oliveira (2007) reforça que os processos
não estão definidos para atuarem isoladamente, mas sim para serem aplicados
através de centros de competência e equipes multidisciplinares, de modo a
possibilitar o conhecimento de forma holística nas estruturas organizacionais que
19
interagem entre si. Por isso, as organizações devem rever a forma de ver e
administrar seus negócios, cliente e fornecedores, bem como o tempo, o qual é fator
crucial para o sucesso destas transações.
A condição principal de integração dos processos de negócio é o
entendimento da empresa em sua totalidade, ultrapassando as barreiras
organizacionais e adquirindo o conhecimento de organização por processos,
sobrepondo à hierarquia funcional (DA SILVA; PEREIRA, 2006). Para isto, o
trabalho deve ser não somente desenvolvido com base nos processos, mas também
nas pessoas que o exercem (HAMMER; CHAMPY, 1994). É preciso que as pessoas
dentro da organização compreendam seu papel e sua relevância nos processos,
para que assim elas os realizem de forma conjunta com toda a empresa ao
assumirem suas responsabilidades individuais.
De modo sucinto, (Rocha, et al 2012) define processo como a transformação
de um recurso em algo esperado, onde neste intervalo há a agregação de valor. É
importante reforçar que somente a partir do bom gerenciamento de cada processo
individualmente, feito por gestores que tenham uma visão sistêmica e funcional da
empresa, será obtido o sucesso final.
2.2 ARQUITETURA DE PROCESSOS
Ampliando a visão sobre os processos na estruturação de uma empresa de
acordo com Harmon (2007), é preciso hierarquizar para melhor compreendê-los.
Segundo este autor, pode haver a formação de macroprocessos – quando há
fusão/agrupamento – e de subprocessos – quando há detalhamento de um processo
específico. A formação do macroprocesso, também chamado de upstream, ocorre
de forma mais genérica, e tem o objetivo de facilitar a visão funcional da empresa,
ou seja, possuem relevância estratégica. Já os subprocessos, também nomeados de
downstream – por estar em níveis abaixo dos macroprocessos, proporcionam maior
importância organizacional, tendo em vista que quanto mais detalhado um processo,
mais fácil de executá-lo e controla-lo. Em outras palavras, Juran (2012) descreve os
macroprocessos como processos básicos e fundamentais da organização, que a
descrevem de forma geral e podem ser constituídos de microprocessos alocados
pelos departamentos funcionais, que devem ser eficazes, eficientes, adaptáveis,
mensuráveis, controláveis e formalizados.
Os processos complexos necessitam ser repartidos em seus subprocessos e
seu mapeamento deve orientar todos os participantes de sua constituição e
20
interligação (DAVENPORT, 1994, p.34). Quanto mais minuciosas forem as
subdivisões, melhor ocorrerá o controle e execução dos processos, contribuindo
para melhoria da qualidade do produto ou serviço final ofertado ao cliente. Neste
sentido, os macroprocessos se dividem em processos, que por sua vez possuem
processos, os quais decompõem em subprocessos, que por fim possuem suas
atividades.
A contribuição mais significativa da arquitetura de processos é a de introduzir
uma linguagem e conceitos fundamentais de processo focando nas necessidades do
cliente (SMART; MADDERN; MAULL, 2008, p.12).
Pereira Júnior (2010) apresenta pela imagem da pirâmide a arquitetura (ou
hierarquia) dos processos publicada em sua dissertação.
É importante considerar que, uma pessoa ou um departamento talvez não
execute todas as partes do processo ou, fases diferentes podem exigir habilidades
diferentes (KRAJEWSKI, 2009, p. 5). Isto se deve não somente ao fato de que um
processo pode ter como cliente outro processo subsequente de outro departamento
da mesma empresa, mas também ao fato de que as organizações possuem dois
tipos de processos: os de negócio e os de suporte.
Segundo Gonçalves (2000), os processos de negócios são os responsáveis
em agregar valor no produto ou serviço a ser entregue ao cliente, sendo
característicos da organização em questão, diferindo, portanto a cada empresa.
Estes processos são apoiados pelos processos internos, e devem ser
fundamentados às necessidades dos clientes. Os processos de suporte, chamado
de organizacionais por Gonçalves (2000), são os internos a organização, os quais
21
apoiam os processos estratégicos e executam as metas estratégicas da empresa.
2.3 LOGÍSTICA
2.3.1 PROCESSO ABASTECIMENTO
O processo de abastecimento é uma das principais atividades responsáveis
pela continuidade da produção de bens e serviços, visto que é necessária matéria
prima para produção dos outputs de uma empresa, seja ela indústria, comércio ou
prestadora de serviços. Este processo compõe uma grande área dos estudos de
administração: a logística, que por sua vez se seguimenta em administração de
materiais, a qual compreende a gestão de estoques (fator crucial na qualidade e
continuidade dos processos).
A administração de materiais tem sua importância mais explicitamente
reconhecida no instante em que os bens necessários para produção ou operação
não estão disponíveis no momento correto (BALLOU, 1993, p.61). De fato é mais
fácil enxergar a importância da gestão de estoques em organizações industriais,
mas as empresas de serviços – como os hospitais, por exemplo – convertem
produtos tangíveis em serviços intangíveis, sendo estes itens críticos consumidos
inteiramente durante o atendimento aos pacientes, mas que advém de fornecedores
distantes geograficamente onde o transporte pode exigir certo tempo (BALLOU,
1993, p.337).
Em seus estudos, Infante e Santos (2007) discutem a pouca abordagem na
literatura nacional sobre cadeia de suprimentos em organizações de saúde, bem
como a falta de integração entre os setores clínico e administrativo dos hospitais,
onde não reconheciam a formação de uma cadeia produtiva. Neste contexto, o setor
público principalmente, desvia toda a culpa dos problemas de abastecimento para o
déficit orçamentário, quando na verdade
“Uma organização de saúde é um sistema produtivo de
atenção à saúde, onde o setor de abastecimento integra-se
como subsistema para atender as necessidades de insumos
(materiais de consumo) e de equipamentos (materiais
permanentes) daqueles que desenvolvem e disponibilizam os
produtos, que são os profissionais de saúde” (INFANTE;
SANTOS, 2007).
22
A definição de cadeia de suprimentos de Lambert e Cooper (2000) se dá de
forma ampliada, considerando desde o desenvolvimento do produto – algo frequente
nas atividades de atenção à saúde devido à força na pesquisa e desenvolvimento de
produtos e métodos – passando pelos fornecedores de matéria prima, até o produto
final ofertado ao cliente/paciente.
Em outras palavras, cadeia de suprimentos une estrutura e estratégia para
conectar operacionalmente uma organização aos seus clientes – do mesmo modo
que se conectam as redes de apoio, de distribuição e fornecedores - a fim de ganhar
vantagem competitiva (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006). “As visões mais
abrangentes encaram a função de gestão do abastecimento de materiais como uma
das funções integrantes das cadeias de suprimentos e de valor da organização”
(BALLARD, 2005). Resumidamente, a cadeia de suprimentos busca integrar os
participantes internos e externos à organização.
Um dos processos formadores da gestão da cadeia de suprimentos é o
processo de compras, que trabalha diretamente com a gestão de estoques. Este
processo é o responsável por usar informações como ferramenta para um eficiente
abastecimento da empresa. Devido a sua importância, será ele o enfoque principal
deste trabalho.
2.3.2 PROCESSOS DE COMPRAS
As organizações são estruturadas por diversos processos, os quais compõem
de forma sucessiva e interligada o funcionamento da empresa sob uma visão
sistêmica, gerando um bem ou serviço, sendo este o produto final da organização.
Dentre os processos que compõem uma organização está o processo de
compras. Arnold (1999) define este processo como a função responsável pelo fluxo
de materiais na firma, considerando desde o primeiro contato com o fornecedor até a
chegada da entrega, o que tem total relação com o processo logístico da empresa.
O processo de compras é relevante neste estudo por ser ligado diretamente
ao relacionamento com os clientes e compor a gestão de estoques, o que segundo
Simões e Michel (2004), têm o poder de reduzir custos e melhorar os lucros
significativamente, e consequentemente garantir a permanência no mercado pela
segurança de poder de competitividade.
A gestão da aquisição, como também é chamada por Simões e Michel (2004),
23
passou a assumir um novo papel nas organizações, onde não somente compõe a
logística empresarial, mas também começa a ser vista como parte dos negócios
estratégicos. Abandonou, portanto, o estereótipo de atividade burocrática e
repetitiva. Morais (2005) reforça esta ideia ao destacar o volume de recursos,
principalmente os financeiros, que estão envolvidos neste processo, bem como a
influência que exerce em seu relacionamento com os demais setores da
organização quando olhado por uma visão sistêmica.
E exercendo esta visão mais sistêmica e funcional sobre o processo em
estudo, observa-se que as ordens executadas pelo setor de compras fazem parte
de uma das mais importantes atividades logísticas nas organizações hospitalares: a
administração de materiais. Ballou (1993, p.58) explica que a administração de
materiais trata-se do fluxo de produtos para a firma, ao contrário do que ocorre em
indústrias - onde os produtos partem dela, visto que as empresas de serviço – como
os hospitais – concentram-se no canal de suprimentos. O canal de suprimentos é
composto por três atividades cruciais para o sistema de operação: (1) transmissão
das ordens de compra, (2) transporte dos carregamentos, e (3) manutenção dos
estoques.
O objetivo geral da administração de materiais segundo Ballou (1993, p.61) é
garantir que haja o material certo, no local de operação e momento certo, estando
em bom estado para utilização, tudo isto a um custo mínimo. Portanto, é a boa
administração de materiais que garante a continuidade dos processos em evitar sua
interrupção pela falta de matéria-prima, incidente o qual acarreta grande transtorno à
saúde e bem estar da população quando vem a acontecer em organizações como
hospitais, principalmente nos de cunho público, como é o Hospital Universitário
Onofre Lopes.
A área de compras é responsável por adquirir os bens que a organização
necessita, sendo esta área uma das funções da administração de materiais, a qual
envolve as atividades de seleção de materiais, gestão de estoque, compras e
armazenagem. Dentre os bens adquiridos neste processo pode-se listar: os bens de
consumo regulares (que precisam ser mantidos em estoque) e os adquiridos sob
solicitação em uso excepcional; matéria-prima para produção própria de itens
próprios (como fármacos, solventes e embalagens); bens para obras de construção
e manutenção; e bens patrimoniais. É válido frisar que estes materiais estão
compreendidos pelas compras regulares – as quais são desencadeadas pelo próprio
sistema de reposição de estoque – mas que em casos extraordinários são obtidos
através de compras urgentes, as quais têm a função de complementar as compras
24
regulares em casos de atraso ou imprevistos extraordinários (BARBIERI;
MACHLINE, 2006, p. 200-202).
De forma sucinta e geral, as compras regulares ocorrem de forma semelhante
nas organizações, sendo estas do setor de saúde ou não. Barbieiri e Machline
(2006, p. 203) listam de forma bem objetiva os passos deste processo que se inicia
com a gestão de estoques, passando pela área de compras, fornecedores e
encerrando no local de estocagem. O primeiro passo ocorre com a solicitação de
compra, que será elaborada juntamente com o pedido de cotação; os fornecedores
enviam as cotações as quais serão escolhidas e negociadas pela área de compras
até ser feita a seleção definitiva, para então ser efetivado o pedido de compra; o
fornecedor recebe o pedido, confirma com o seguimento responsável da empresa
cliente e envia o material; a área de estocagem da empresa cliente recebe, confere
a mercadoria e passa a informação aos demais setores interligados (compras,
gestão de estoque e contas a pagar).
Entretanto, processo de compras no Hospital Universitário Onofre Lopes é
mais específico, pois este é uma organização controlada pela gestão pública, onde
este procedimento se dá sob o controle da legislação, ou seja, por meio de
licitações.
2.4 LICITAÇÃO
2.4.1 Compras públicas (lei 8666/93 - licitação)
A aquisição de materiais em organizações de administração pública ocorre de
acordo com os procedimentos descritos pela legislação, os quais são denominados
de licitação. Segundo a Ementa Constitucional 19 de 1998, estas normas se aplicam
para todas as instituições de administração pública direta, autárquicas e
fundacionais da União, bem como Estados, Municípios, Distrito Federal; e também,
de acordo com Art. 173, § 1º, III, para empresas públicas e sociedades de economia
mista.
A lei 8.666/1993, a qual regimenta o inciso XXI do Art. 37 da Constituição
Federal, é o estatuto jurídico das licitações e dos contratos para todas as entidades
da Administração Pública. Conforme a alteração dada pela Lei 8.883 de 8/7/1994, a
Lei 8.666/1993 estabelece as normas gerais de licitação que regulamentam todos os
contratos administrativos referentes a obras, serviços, compras, alienações e
locações. Esta lei tem o objetivo de garantir a execução do princípio constitucional
25
da isonomia entre as empresas, eleger a proposta mais vantajosa ao orçamento da
administração pública, e promover o desenvolvimento nacional sustentável.
A lei da licitação é composta por princípios gerais, os quais são os mesmos
que regem toda a burocracia da administração pública, sendo eles então os
princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficiência,
probidade administrativa, vinculação ao instrumento convocatório,
julgamento objetivo e que lhe são correlatados.
A contratação no âmbito da Administração Pública, entendida como licitação,
busca assegurar a melhor utilização dos recursos públicos, a fim de alcançar a
eficiência, mas de modo que esta não seja obtida em detrimento da aplicação dos
princípios que a regem.
2.4.2 Modalidades de licitação
O Art. 22 da lei 8.666/93 da Constituição Federal lista as modalidades de
licitação, ou seja, as formas em que o processo de seleção se apresenta. São elas:
concorrência, tomada de preços, convite, concurso e leilão.
A concorrência, modalidade descrita no 1°§, permite ampla participação de
concorrentes no processo seletivo, desde que estes comprovem possuir os
requisitos mínimos de qualificação exigidos no edital. A tomada de preço, descrita no
2°§, é a modalidade entre os interessados devidamente cadastrados ou que
atenderem às exigências do cadastramento até três dias antes à data do
recebimento das propostas. O convite, modalidade descrita no 3º§, é a modalidade
de licitação entre no mínimo três interessados do ramo pertinente ao objeto da
licitação, podendo estes serem cadastrados ou não, ou escolhidos pela
Administração, onde estes apresentarão suas propostas com até no prazo mínimo
de cinco dias uteis. O concurso, exposto no 4°§, é a modalidade de licitação onde os
interessados participam da escolha de trabalhos de cunho técnico, cientifico ou
artístico concorrendo a prêmios ou remuneração descrita no edital publicado no
prazo mínimo antecedente de 45 dias. Por fim, a modalidade leilão, retratada no 5°§,
onde os interessados para a venda de bens móveis inservíveis à administração,
produtos penhorados legalmente ou alienação de bens imóveis, oferecem o maior
lance, ou então igual ou superior ao valor da avaliação, sendo encerrado quando
nenhum participante fizer nenhum novo lance.
Outra modalidade de licitação é o pregão, a qual surgiu posteriormente com a
26
criação da lei nº 10.520 no ano de 2002, enquanto as demais cinco modalidades
foram criadas simultaneamente a lei nº 8.666 em 1993.
2.4.2.1 Pregão
O pregão é a modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços
comuns pela administração pública, podendo ser esta de qualquer valor estimado de
contratação, e a disputa ocorre por meio de lances e propostas em sessão pública.
Em princípio, o pregão foi instituído em 2001 pela Medida Provisória nº 2.182, de
modo que se aplicava apenas para a União. Até que em 2002 a medida provisória
foi convertida na lei nº 10.520, a qual passou a ser válida para todas as esferas
federativas (DI PIETRO, 2014).
Alexandre Mazza (2015), ao discorrer sobre a definição de pregão baseado
na lei em que o constitui, comenta que nesta modalidade se entra em consideração
a qualidade dos objetos independente da quantidade a ser licitada – realizando
assim uma comparação com a modalidade da concorrência, que considera apenas o
valor do objeto – podendo até serem solicitadas amostras dos produtos para análise
antes destes serem homologados.
Inicialmente esta modalidade era de uso opcional, podendo então a
Administração selecionar outra modalidade licitatória que se encaixasse no perfil ou
valor do objeto a ser licitado. Todavia, em 2005 foi criado o decreto nº 5.450, que
impôs a obrigatoriedade do uso do pregão em âmbito federal, devendo adotar-se
preferencialmente a sua modalidade eletrônica sob pena de envio de justificativa
para a autoridade competente (MAZZA, 2015).
Esta modalidade licitatória se subdivide em duas modalidades de execução: a
presencial e a eletrônica. Como já foi brevemente citado, a preferência é dada à
modalidade eletrônica devido ao regimento do decreto nº 5.450, mas também por
esta ser a única modalidade licitatória adotada pelo HUOL para suas aquisições de
bens e serviços.
A) Pregão Presencial
Criado em 8 de agosto de 2000, o Decreto nº 3.555 regulamenta a
modalidade do pregão, a qual de acordo com o Art. 3º destina-se a garantir por meio
de disputa justa entre os interessados a compra mais econômica, segura e eficiente.
Descrito no Art. 2º, o pregão é feito em sessão pública por meio de propostas de
preço escritas e lances verbais.
A modalidade presencial do pregão permite a abrangência e inclusão dos
27
licitantes interessados que não possuem infraestrutura tecnológica para participar da
modalidade eletrônica, quando estes podem oferecer lances e propostas mais
vantajosas à administração pública. Sobre esta vantagem, Niebuhr (2005, p. 262)
afirma que embora o pregão eletrônico amplie a competividade a nível geográfico,
por outro lado o efeito pode ser contrário por restringir a participação dos licitantes
que não possuem os recursos necessários de tecnologia da informação.
Entretanto, após a criação do decreto nº 5.450, a modalidade eletrônica do
pregão tornou-se obrigatória em âmbito federal, sendo, portanto, necessário o uso
de justificativa expressa pela autoridade competente (MAZZA, 2015).
B) Pregão eletrônico
O pregão eletrônico é regulamentado pelo decreto nº 5.450, criado em 31 de
maio de 2005, que em seu Art. 2º descreve como sendo a modalidade de licitação
do tipo menor preço, a qual a disputa entre os licitantes se realiza à distância em
sessão pública através de comunicação pela internet. Além do menor preço, também
são considerados outros critérios de contratação da compra ou serviço:
§ 2o Para o julgamento das propostas, serão fixados critérios objetivos
que permitam aferir o menor preço, devendo ser considerados os
prazos para a execução do contrato e do fornecimento, as
especificações técnicas, os parâmetros mínimos de desempenho e de
qualidade e as demais condições definidas no edital (decreto 5.450).
Esta modalidade licitatória é classificada como mais vantajosa que a
presencial devido à abrangência de licitantes que possam se cadastrar, não se
limitando geograficamente, bem como não exigindo maiores investimentos por parte
dos participantes com deslocamento para as sessões públicas. Outro fator relevante
é menor onerosidade desta modalidade para o Estado, tendo em vista a
simplificação do procedimento administrativo reduzindo a onerosidade de recursos
tempo e custos, além de oferecer maior transparência (FORTUNATO, 2010).
Este procedimento, Art. 3º do Decreto 5.450, é conduzido pela autoridade
competente do órgão promotor da licitação – o pregoeiro – e os membros da
respectiva equipe de apoio. Todos estes membros devem ser previamente
credenciados ao sistema eletrônico, bem como os licitantes que participarão do
pregão eletrônico.
O procedimento do pregão compreende duas fases: fase interna e fase
externa. A fase interna, também chamada de fase introdutória pelo Art. 3º da lei nº
10.520, consiste na abertura do processo, o que exige a justificativa da necessidade
28
de contratação, descrição dos objetos do certame, exigência de habilitação, fixação
de prazos e também a abertura da IRP (Intenção de Registro de Preço), se
encerrando com a preparação do edital a ser publicado. A fase externa, descrita no
Art. 4º por 23 incisos, se inicia com a publicação do edital no Diário Oficial da União,
com a descrição dos bens ou serviços a serem licitados bem como o regimento em
vigor.
Em sequência ocorre o julgamento e classificação das propostas em vigor,
etapa conduzida pelo pregoeiro e sua equipe de apoio, quando se recebem os
lances das propostas que serão negociadas. Posteriormente ao encerramento da
etapa de lances, o pregoeiro apresenta a contraproposta aos licitantes com
melhores lances para em seguida realizar a aceitação e habilitação das propostas
vencedoras. Após isto, a autoridade competente adjudica o objeto e homologa o
procedimento licitatório, sendo encerrada pelas publicações de resultado e contrato
no Diário Oficial da União e no Portal de Compras do Governo Federal (DI PIETRO,
2014).
Embora não muito abordado na bibliografia pesquisa, o procedimento
licitatório possui dois sistemas de compras: o SRP – Sistema de Registro de Preço –
e o SISPP – Sistema de Preços Praticados.
Regulamentado pelo Decreto nº 7.892 de 2013, o Sistema de Registro de
Preço é o conjunto de procedimentos para registro formal de preços relativos à
prestação de serviços e aquisição de bens para contratações futuras (Art. 2º - I).
Este sistema permite que outros órgãos e entidades se manifestem sobre o
interesse nos itens a serem licitados, e se dá inicialmente pela formação da Ata de
Registro de Preços que consiste em um
Documento vinculativo, obrigacional, com característica de
compromisso para futura contratação, em que se registram os
preços, fornecedores, órgãos participantes e condições a
serem praticadas, conforme as disposições contidas no
instrumento convocatório e propostas apresentadas (Art. 2º -
II).
Descrito pelo Art. nº 4, a Intenção de Registro de Preço é a fase preparatória
da licitação que ocorre pela modalidade concorrência ou pregão, onde acontece o
registro de preços por meio do qual o órgão gerenciador da futura licitação cadastra
os itens, bem como as quantidades e o preço estimado do objeto a ser licitado, para
submeter ao interesse de outros órgãos e entidades da Administração Pública que
desejam participar do procedimento licitatório. Em outras palavras, é o prazo para
que os outros órgãos e entidades manifestem a necessidade compra dos itens
licitados. O SRP é uma contratação futura e eventual que tem como fator decisivo a
necessidade da administração, sendo, portanto o melhor procedimento de compra a
29
ser adotado quando os itens licitados são perecíveis ou exijam estocagem
específica, como em caso de medicamentos e materiais hospitalares.
O Sistema de Preço Praticado, segundo o Portal de Compras do Governo é
um subsistema do SIASG (Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais)
que permite o registro de preços praticados nas compras de bens e serviços das
licitações de âmbito federal pela modalidade de pregão. O SISPP, diferentemente o
SRP, consiste na contratação de produtos ou serviços de forma absoluta, de modo
que depois de finalizada a licitação a compra ou contratação é feita de imediato.
Este procedimento exige a dotação orçamentária devido ao seu caráter de compra
certa com o objetivo de subsidiar o gestor competente na estimativa de contratação
antes a respectiva homologação.
2.4.3 Tipos de Licitação
Na busca pela escolha da contratação mais vantajosa para a Administração
Pública são listados os tipos de licitação, onde:
O julgamento das propostas será objetivo, devendo a Comissão de
licitação ou o responsável pelo convite realizá-lo em conformidade
com os tipos de licitação, os critérios previamente estabelecidos no
ato convocatório e de acordo com os fatores exclusivamente nele
referidos, de maneira a possibilitar sua aferição pelos licitantes e
pelos órgãos de controle (Art. 45).
Os tipos de licitação são: a de menor preço, a de melhor técnica, a de técnica
e preço, e a de maior lance ou oferta (Art. 45; 1°§). A licitação de menor preço
seleciona como vencedor licitante aquele que ofertar o menor preço, estando ele de
acordo com as especificações do edital ou convite (vale salientar que o menor preço
refere-se ao montante total da proposta, incluindo os valores de manutenção e
garantia caso estejam descritos no edital). A licitação de melhor técnica elege o
vencedor pelo melhor método ou processo mais eficiente, mas é um tipo de licitação
de baixa utilização para as compras de matérias – como no caso do hospital
(BARBIERI e MACHLINE, 2006). A licitação de técnica e preço consiste na
combinação entre os dois primeiros tipos de licitação, considerando os critérios
como preço, qualidade, prazos e demais fatores de desempenho. A descrição dos
tipos de licitação é complementada pela redação da lei n° 8.883 de 1994.
O processo licitatório consiste na parte legal do processo de compras, o qual
é regido pela constituição quando ocorre em instituições de administração pública.
Entretanto, o que realmente orienta as compras das organizações são os
indicadores de compras.
30
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO
A medição de desempenho é um tema vastamente discutido, entretanto não
possui uma definição concisa devido a amplitude de sua abordagem na literatura
existente. Uma de suas melhores definições é feita por Neely (1998, p. 5) quando
ele classifica a medição de desempenho como um sistema que permite a
quantificação da eficiência e eficácia de ações passadas por meio da coleta, exame,
classificação, análise, interpretação e disseminação dos dados adequados, de modo
a gerar informações que serão utilizadas como base na tomada de decisões. Hacker
& Brotherton (1998) reforçam o fato de um efetivo sistema de indicadores deve
fomentar aos administradores da organização capacidade para avaliar se as
atividades programadas estão direcionadas ao alcance dos objetivos da empresa.
Compondo uma parte integral do controle da administração, o sistema de
medida de desempenho reflete a filosofia e a cultura da organização, descrevendo o
quanto o trabalho é bem feito em termos de custo, tempo e qualidade (TATIKONDA
e TATIKONDA, 1998, p.49). A definição de Hronec (1994) está sob a mesma ótica
quando alega que "as medidas de desempenho são sinais vitais da organização e
elas qualificam e quantificam o modo como as atividades ou “outputs” de um
processo atingem suas metas".
Conforme Hronec (1994), a grande vantagem da adoção de um sistema de
medida de desempenho é a criação de uma base de informações que direcionam o
processo de mudança de modo efetivo, melhorando a comunicação e evitando
barreiras por meio da construção e recompensa de um novo comportamento. De
acordo com Campbell (1997), os integrantes das organizações, desde os
administradores aos empregados, necessitam do monitoramento constante de
desempenho, pelo razão mais facilmente compreendida a partir dos estudos de
Harrington (1993) ao afirmar que “a pesquisa e experiência têm demostrado que o
modo mais efetivo e menos dispendioso de mudar o comportamento humano é por
meio de avaliação”.
Embora o enfoque seja direcionado a medição, Rummler (1994, p.168)
ressalta que
"as medidas sozinhas não mostram absolutamente nada, elas precisam estar
agrupadas estrategicamente em um sistema de indicadores de desempenho
organizacional para que os gestores da alta administração possam agir de
maneira eficiente, e assim, conseguir atingir os objetivos traçados”.
O modo como ocorrerá a medição de desempenho dever ser feito com
valores práticos (NEELY, 1998), que sejam simples, úteis e de fácil implementação,
31
além de ser análoga às atividades da organização (HRONEC, 1994). Entretanto,
“estas medidas não devem ser estabelecidas como meros julgamentos tais
como rápido, ótimo, perfeito etc.; e sim como indicadores e padrões que
ofereçam um dimensionamento ou valoração dos outputs (produtos e serviços)
e seus processos, tais como: percentagem, volume, número de erros etc. Sob
a visão da melhoria continua deve entender-se que estas medidas e seus
parâmetros são passíveis de mudança, pelo qual devem ser constantemente
avaliadas” (CARO et al., 1998).
De acordo com Tezza, Bornia e Vey (2010), é apresentada a evolução dos
sistemas de medição de desempenho, onde ao final da apresentação da literatura
vigente sobre este sistema é citado o estudo de Robinson et al. (2005). Compondo o
ranking dos mais recentes estudos sobre o SMD (Sistema de Medição de
Desempenho), este autor discute a implementação de técnicas adaptadas dos
indicadores chave de desempenho, conhecida como KPI, sigla em inglês de Key
Performance Indicator, no ramo da construção civil britânica.
Dentro do KPI estão indicadores que mensuram o tempo e o valor
economizado no processo, chamados de lead time e saving.
2.5.1 Lead time de compra
O lead time, segundo a definição de Martins e Alt (2009, p. 349), “é o tempo
decorrido desde o inicio até o fim de um processo”. Este indicador mensura a
eficiência operacional do processo de compras através da identificação de quanto
tempo é despendido no atendimento das demandas de aquisição (PEREIRA, 2015,
p. 21).
Portanto, o lead time de compras é no indicador responsável por medir o
tempo, considerando desde a questão de identificação da necessidade de compra
dos itens – ou da contratação de serviços – até o momento em que o bem adquirido
é recebido e estocado – ou a prestação de serviço é realizada. Seu objetivo principal
é avaliar a eficiência operacional do processo de compras, permitindo, portanto a
identificação e correção dos gargalos existentes.
2.5.2 Saving
A busca por mensurar e controlar os processos das organizações ocorre com
o intuito de maximizar os resultados de forma eficiente, bem como minimizar os
custos. Até mesmo quando o lucro não é o objetivo da organização, em caso de
32
empresas públicas ou de terceiro setor, a medição do desempenho da organização
é fundamental para garantir sua permanência no mercado, e uma dos pontos que
sempre recebe destaque é a busca pela economia.
A função primordial dos indicadores de compras é a busca pela economia, de
modo a reduzir ao máximo os custos gerais, evitando os custos desnecessários. Um
desses indicadores é o saving, o qual é citado por Pereira (2015, p.10) quando ele
diz que “é natural que o departamento de compras busque realizar sua atividade de
forma econômica, aproveitando descontos e promoções, na busca pelos savings”.
O saving é o indicador que avalia a diferença entre o preço orçado e o preço
comprado, popularmente falando é o indicador que mede o quanto foi economizado
durante a compra através da negociação. Também considerado um dos mais
importantes indicadores no setor de compras, o confronto entre preço orçado versus
preço comprado permite que seja medida a eficiência e a capacidade de geração de
lucro do setor (NORTON e KAPLAN, 1997).
Discorrendo sobre o saving, Pereira (2015, p. 21) afirma que
“É um dos mais importantes no setor de compras, pois é
através dele que é medida a eficiência e capacidade de
geração de lucro do setor, ou seja, toda vez que tenho
redução em um item que eu já possuía um preço base, a
última compra. Quando consigo diminuir o valor da última
compra. (Orçado x Comprado)”.
3 METODOLOGIA
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
O presente trabalho buscará analisar os indicadores de desempenho no
processo de compras do Hospital Universitário Onofre Lopes após a adesão à
EBSERH. Deste modo, trata-se então, segundo Tripodi (1981, p. 32-40), de uma
pesquisa exploratória descritiva. Uma pesquisa de cunho exploratório tem por
finalidade fornecer ao pesquisador um maior aprofundamento do conhecimento
sobre a problemática da pesquisa em perspectiva (MATTAR; p. 18, 1996). E de
acordo com Gil (2006, p. 28) as pesquisas de cunho descritivo têm como objetivo
principal caracterizar uma determinada população, estabelecendo relações entre as
variáveis, configurando assim um estudo intermediário entre as pesquisas
exploratórias e explicativas. Portanto, a pesquisa desta monografia objetiva
conhecer mais detalhadamente o processo de compras do HUOL através de sua
caracterização e análise.
33
Ao utilizar o Hospital Universitário Onofre Lopes como base deste trabalho,
configurando-se então como a população, passa a se enquadrar também a
classificação de estudo de caso sobre o processo de aquisição de bens e materiais
deste hospital. De acordo com Yin (2001, p.32), estudo de caso em “uma
investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da
vida real, sendo que os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definido”.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A definição de universo ou população feita por Lakatos e Marconi (2001,
p.108) consiste no conjunto de seres animados e inanimados que apresentam ao
menos uma característica em comum.
A pesquisa não utilizará amostras, mas sim o universo documental dos
processos homologados de licitação. Este universo é composto pelo total de 32
processos de licitação concluídos com sucessos, dos quais 31 estavam disponíveis.
Será tirado proveito de toda a documentação do hospital no que diz respeito ao
processo de compras após o HUOL ter aderido à administração da EBSERH,
aproximadamente em agosto de 2014 – quando se encerrou a fase de transição
entre as administrações.
Outra forma de coleta de dados foi através de pesquisa censitária do tipo
documental, a qual se configura pela coleta de informações por meio da análise
documental. Depois de reunidos, estes dados são sistematizados para permitir o
melhor estudo do caso.
3.3 DADOS E INSTRUMENTO DE COLETA
Este estudo tomou como base de dados os documentos já existentes que se
referem aos registros de todo o processo de compras do hospital desde o agosto do
ano 2014, quando o HUOL aderiu à EBSERH. Deste modo, o instrumento de coleta
utilizado foi à análise documental, o qual possibilita a análise e identificação dos
gargalos consistentes no processo em enfoque, permitindo futuramente o seu
aprimoramento, bem como o dos demais processos interligados a este.
Foram catalogadas todas as datas referentes a cada etapa que compõe o
procedimento licitatório. Desde a adesão a EBSERH foram homologados e
concluídos 32 processos de compra por licitação, dos quais 31 foram
34
disponibilizados pela administração do hospital, visto que a documentação de um
destes ainda estava sob a análise da autoridade superior do órgão. Os processos
cancelados ou em andamento foram desconsiderados da amostra tendo em vista a
irrelevância para o objeto da pesquisa, que consiste no estudo do processo de
compra por um todo, portanto, foram considerados apenas os processos concluídos
e homologados. A inventariação destas datas possibilita a análise do indicador lead
time de compras, o qual avalia e mensura o tempo gasto na execução de cada
compra, bem como permite a identificação de onde estão os gargalos do processo.
Os demais dados coletados foram a quantidade de itens estimados e
homologados por licitação, os valores totais estimados e os valores totais cotados de
cada compra. Estes dados permitem o estudo dos indicadores de taxa de sucesso, o
qual mensura a quantidade de itens que foram homologados em relação ao número
total; bem como possibilitam o estudo de indicador de economia, chamado de
saving, o qual estuda o quanto foi economizado em cada negociação do pregão
eletrônico.
A importância da análise documental é relatada por Ludke e André (1986)
quando a descrevem como uma importante técnica qualitativa, auxiliando no
complemento de informações obtidas por meio de outras técnicas, ou até mesmo
exibindo aspectos novos de outra temática.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
O tratamento aplicado aos dados coletados será inicialmente uma análise
quantitativa. Para isto, será feito uso da estatística descritiva simples, a qual se
ocupa em descrever os dados com o objetivo de permitir uma visão global dos dados
tratados por meio de tabelas, gráficos e medidas descritivas (GUEDES, T.A. et al).
As medidas descritivas utilizadas para análise dos dados foram elaboradas através
dos cálculos simples de média, frequência e porcentagem.
Foi realizada também a análise qualitativa dos dados, a qual fez o elo entre a
bibliografia estudada com os dados obtidos. A análise qualitativa do caso possibilita
maior profundidade do estudo dos dados do processo de compras. Este tipo de
análise não considera os parâmetros estatísticos como na primeira parte, mas sim
os demais fatores, como os referentes às ciências sociais, os quais não podem ser
quantificados (MINAYO, p. 21, 1995). Esta análise qualitativa foi feita por meio da
observação e diálogo com o pessoal do setor de compras, que além descrever as
peculiaridades dos processos, auxiliaram no esclarecimento por meio da explicação
dos dados encontrados na análise documental.
35
No decorrer destas análises, os sistemas de compras SISPP e SRP foram
comparados entre si, bem como também foi feita a comparação entre as fases
interna e externa da licitação, além do comparativo dos períodos, que tomou como
base os anos de 2014 e 2015.
Para melhor compreender como ocorreu a análise dos dados, o fluxograma a
seguir apresenta de modo mais objetivo como se deu a pesquisa.
Fluxograma 1: Esquematização da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
Análise quantitativa: Análise documental e uso
da estatística descritiva simples
Formulação de tabelas e gráficos
Análise qualitativa: Descrição das etapas do
processo e confronto com a literatura
Uso da observação e diálogo com o pessoal do
setor de compras
36
4 RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados todos as dados coletados por meio da
pesquisa documental realizada no HUOL, atreladas a algumas informações
coletadas informalmente por meio do contato com os funcionários do setor de
compras do hospital. Acompanhadas a estes dados e informações, estarão as
análises, as quais foram realizadas através do confronto com a bibliografia tomada
com base desta pesquisa.
Desde a adesão a EBSERH foram homologados e concluídos 32 processos
de compra por licitação, dos quais 31 foram disponibilizados pela administração do
hospital, visto que a documentação de um destes ainda estava sob a análise da
autoridade superior do órgão.
Destes 31 processos homologados, os quais correspondem à amostra total
utilizada, todos pertencem à modalidade licitatória de pregão eletrônico, motivo o
qual é justificado pela legislação que rege o pregão – lei nº 10.520 de 2002 – a qual
torna obrigatório o uso do pregão eletrônico em todas as entidades federativas,
sendo exigida justificativa em caso de adoção de outra modalidade licitatória, como
explica Di Pietro (2014).
O processo de compras realizado pelo pregão eletrônico, assim como
descreve Harmon (2007), é um macroprocesso que compreende o agrupamento de
diversos subprocessos detalhados, e por isto é preciso hierarquiza-los para melhor
compreendê-los. Tendo ciência da relevância do mapeamento dos processos para
melhorar o seu controle e qualidade de execução, assim como afirmou Davenport
(1994), o processo de compras deste estudo foi subdividido de forma minuciosa para
que fosse possível analisá-lo e diagnosticar quais são os entraves existentes para
então aprimorá-lo.
37
Gráfico 1: Sistema de compra para licitação
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
Sabendo que o pregão pode ser realizado por dois possíveis sistemas de
compras, o SRP e o SISPP, verificou-se que 20 dos 31 pregões utilizam o Sistema
de Registro de Preço, o SRP, correspondendo a 64,52%, e que os demais 11
pregões utilizam o Sistema de Preço Praticado, representando 35,48% da amostra
total.
Gráfico 2: Objeto de licitação e o Sistema de compra
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
USO DO SRP E SISPP
SRP: Sistema de Registro de Preço SISPP: Sistema de Preço Praticado
35%
65%
OBJETO DE LICITAÇÃO E O SISTEMA DE COMPRA
Contratação de Serviço
17
Aquisição de Materiais
11
SRP SISPP
38
Ainda sobre os sistemas SRP e SISPP, foram analisados os respectivos
objetos de licitação quando se identificou que todos os 11 pregões feitos pelo SISPP
tinham como objeto a contratação de serviço, enquanto 17 dos 20 pregões que
adotaram o SRP tinham como objeto a aquisição de materiais. Segundo a
legislação, não há nenhum dispositivo que determine a adoção de um destes dois
sistemas baseados no objeto a ser licitado.
Entretanto, a predominância do uso do SRP para a aquisição de materiais
pode ser explicada pelos incisos do Art. 3º do decreto 7.892, onde descrevem que a
adoção deste modelo deve ser feita em casos de contratações frequentes, com
previsão de entregas parceladas ou até mesmo quando não for possível prever o
quantitativo demandado.
As descrições destes incisos se encaixam devidamente na realidade
administrativa do hospital, onde certas demandas são suscetíveis a grandes
oscilações. A maioria destes bens são materiais farmacológicos e médico-
hospitalares, os quais necessitam de armazenagem devida, mas que têm seu uso
dependente de uma demanda incerta, além do quantitativo fechado na licitação ser
superior à capacidade de armazenagem do almoxarifado, já que o contrato prever a
suposta demanda baseada na duração do contrato: 12 meses.
4.1 LEAD TIME DE COMPRA
Dando continuidade ao enfoque no objeto de licitação, foi analisada também
sua relação com o lead time de compra. O lead time de compras consiste no tempo
total percorrido do início – quando o setor interessado envia solicitação dos itens ao
setor de compras – até o final do processo – quando ocorre a publicação do
resultado, ou do contrato no caso dos pregões por SISPP, no Diário Oficial da União.
Sabendo que 100% dos pregões na modalidade do SISPP têm como objeto a
contratação de serviço, e 85% dos pregões na modalidade de SRP têm como objeto
a aquisição de materiais, foi considerada para a análise do indicador do lead time de
compras a representação das modalidades de sistema de compras do pregão
eletrônico como sendo o respectivo objeto de licitação. Portando, o lead time da
39
contratação de serviços é o mesmo das licitações por SISPP, assim como a
aquisição de materiais tem o mesmo lead time que as licitações por SRP.
A primeira medida realizada sobre o indicador lead time de compras foi verificar
quantos dias em média são empregados neste processo por cada tipo de sistema de
compras. A tabela 1 estratifica os processos por SISPP e SRP, assim como aponta o
consumo de tempo em cada fase da licitação. A média total de dias no SISPP foi de 135
dias, enquanto no SRP foi de 194 dias.
FASE
INTERNA
FASE
EXTERNA
MÉDIA DO TOTAL
DE DIAS
SISPP 56 79 135
SRP 96 98 194
Tabela 1: Média dos dias do processo licitatório Fonte: Elaborado pelo autor através da análise documental
Estes dados gerais sobre o tempo médio gasto pelo processo de compras do
hospital oferece a visão global de tempo sobre este procedimento, que será mensurado
e analisado de forma mais minuciosa a partir de então.
O processo licitatório ocorre em duas fases: fase interna e externa. A fase interna
se inicia quando o setor de compras recebe a requisição referente às necessidades do
setor solicitante e se encerra com a aprovação da minuta do edital pelo setor jurídico.
Verificou-se que o tempo médio da fase interna do SISPP é de 56 dias, enquanto
a média do SRP é de 96 dias. A discrepância entre as duas modalidades se deve ao
fato de no Sistema de Registro de Preço possuir uma etapa a mais, o IRP (Intenção de
Registro de Preço), que é o tempo destinado para outras entidades manifestarem seu
desejo de compras nos itens a serem comprados.
4.1.1 Fase interna da licitação
A fase interna é composta por 8 etapas: envio da requisição do requerente ao
setor de compras; solicitação de autorização da licitação à superintendência do hospital;
autorização da licitação; abertura do processo licitatório; abertura da IRP (Intenção de
Registro de Preço), que nos casos de Sistema de Preço Praticado esta etapa não existe
e prossegue direto para o formulação do edital; encerramento da IRP; encaminhamento
da minuta do edital para avaliação do setor jurídico; e o parecer da assessoria jurídica,
40
que consiste na aprovação do edital. A análise do lead time da fase interna foi
subdividida por modalidade do pregão – SISPP e SRP – e por período anual –
segregando os processos de 2014 dos de 2015.
SISPP
Nº
ANO
Nº de
Itens
Nº de
Itens
homolo
gados
Pesquisa
de
mercado
Autorização
da licitação
Abertura
do
processo
Preparação
do edital
Aprovação
do edital
FASE
INTERNA
SISPP 01 2014 2 2 8 51 6 15 17 100
SISPP 02 2014 15 14 1 83 0 7 14 55
SISPP 03 2014 1 1 14 7 2 4 3 30
SISPP 04 2014 1 1 5 0 1 7 25 37
TOTAL DE DIAS POR ETAPA 19 18 28 141 9 33 59 222
MÉDIA DE DIAS POR ETAPA 7,6 7,2 11 56 3,6 13 24 89
Tabela 2: Lead time da fase interna do SISPP 2014
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
A tabela acima estratifica a quantidade de dias gastos entre cada etapa da fase
interna da licitação por pregão do tipo SISPP realizados no ano de 2014. Como se pode
observar, a média total de dias gastos nesta fase foi de 89 dias. A etapa que mais
consumiu tempo foi a de autorização da licitação, a qual dispendeu a média de 56 dias.
A autorização da licitação é feita pela autoridade competente, no caso a
superintendente do hospital, bem como também é a responsável pela abertura do
processo de licitação, portanto este longo intervalo entre a pesquisa de preço – a qual é
enviada à superintendência com a solicitação de autorização de licitação – significa
pendências ou inadequações que tiveram de ser corrigidas antes mesmo que houvesse
a abertura do procedimento licitatório.
Em seguida estão as etapas de elaboração e aprovação do edital no ranking do
consumo de tempo, o que pode ser justificado pelo detalhamento com o qual deve ser
feito o edital por conter a descrição do que está sendo licitado, bem como especificando
os requisitos dos licitantes.
Além disto, pela média de tempo da aprovação do edital ser de 24 dias, indica
que houve inconformidades que precisaram de reajuste visto que estes processos foram
os primeiros a serem realizados sob a nova administração, o que indica ainda ser
período de aprendizagem.
A aprendizagem organizacional é definida por Guns (1998, p. 33) como sendo “a
aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem
a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização”. Sua importância, de
41
acordo com Fleury e Fleury (1997), reflete na formação de novos mapas cognitivos que
proporcionam melhor compreensão do que está ocorrendo no ambiente interno e
externo, além de definir novos comportamentos que comprovam a efetividade do
aprendizado. O processo de aprendizagem compõe o dia a dia da organização,
refletindo na qualidade e eficiência com que são feitos seus processos. No presente
caso, o pessoal de compras se encontra num contexto de adaptação à transição da
gestão do hospital, período em que estes ainda estão criando maneiras de melhor se
adequar aos novos procedimentos.
A justificativa do demasiado consumo de tempo por ser período de adaptação e
aprendizagem da equipe de compras é fundamentada pela quantidade de dias gastos
pelos processos subsequentes, a qual decresce de 100, para 55, 30 e 37 dias
respectivamente.
SISPP
Nº
ANO
Nº de
Itens
Itens
homolo
gados
Pesquisa
de
mercado
Autorização
da licitação
Abertura
do
processo
Preparação
do edital
Aprovação
do edital
FASE
INTERNA
SISPP 04 2015 13 13 0 0 39 33 2 66
SISPP 05 2015 1 1 1 0 8 14 19 42
SISPP 12 2015 3 2 15 1 7 32 4 59
SISPP 17 2015 1 1 1 1 60 28 8 98
SISPP 19 2015 1 1 7 1 1 26 7 69
SISPP 29 2015 2 2 0 1 1 21 15 36
SISPP 31 2015 1 1 21 1 4 2 2 29
TOTAL DE DIAS POR ETAPA 22 21 45 5 120 156 57 399
MÉDIA DE DIAS POR ETAPA 6 5 11 1 30 39 14 57 Tabela 3: Lead time fase interna SISPP 2015
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
A tabela 3 apresenta os intervalos entre as etapas dos pregões do tipo SISPP
realizados em 2015, em que se percebe, claramente, a rapidez com que ocorreu a etapa
de autorização da licitação, configurando a média de 1 dia, sendo portanto a mais breve
dentre as etapas referente aos processos desta amostra.
Em contraponto, a etapa de abertura do processo, a qual na amostra de 2014 foi
a mais rápida, neste apontamento mostrou-se a segunda mais demorada, com a média
de 30 dias, ficando atrás apenas da etapa de preparação do edital, que teve a média de
39 dias.
Outro ponto observado, desta vez comparando com a quantidade de itens – se
tratando de contratação de serviços – foi que a quantidade de itens licitados não possuiu
influência direta na quantidade de dias gastos em cada etapa.
42
Por fim, analisando a amostra completa dos pregões do tipo SISPP pode-se
concluir que as etapas que consumiram mais tempo em comum foram as referentes à
preparação e aprovação do edital. Além disto, também é cabível concluir o aumento da
eficiência do processo, de 2014 para 2015, através da comparação da média total de
dias, a que no primeiro período foi de 89 dias, enquanto a média de dias de 2015 foi de
57 dias.
O aumento da eficiência deste processo quanto ao tempo consumido, reflete
diretamente nas demais atividades do hospital, visto que a contratação destes
serviços integra na qualidade da prestação do serviço prestado pelo hospital aos seus
clientes, que são a população usuária da saúde pública da cidade.
TIPO
Nº
ANO
Nº de
Itens
Nº de Itens
homologados
Pesquisa
de
mercado
Autoriazação
da licitação
Abertura
do
processo
Abertura
do IRP
Fechamento
do IRP
Preparação
do edital
Aprovação
do edital
TOTAL DE
DIAS
FASE
INTERNA
SRP 05 2014 101 89 26 24 3 44 15 4 8 124
SRP 06 2014 21 6 25 1 2 35 13 8 6 90
SRP 07 2014 152 111 28 4 0 26 15 0 12 85
TOTAL DE DIAS POR ETAPA 274 206 79 29 5 105 43 12 26 299
MÉDIA DE DIAS POR ETAPA 137 103 40 15 3 53 22 6 13 99
Tabela 4: Lead time fase interna SRP 2014
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
Continuando a análise do lead time da fase interna, destina-se agora o foco
para os pregões do tipo SRP, mais especificamente realizados no ano de 2014.
Observando a tabela 4, nota-se que as duas etapas que mais consumiram tempo
foram a de abertura da IRP e a de pesquisa de mercado, com respectivamente a
média de 53 e 40 dias.
A abertura do IRP ocorre após preparação da ata de registro de preço, onde
é feita a descrição dos bens a serem licitados para que os outros órgãos e
entidades a analise e se manifestem sobre seu interesse naqueles materiais.
A pesquisa de mercado consiste na realização do orçamento dos bens a
serem licitados a partir do requerimento de compra. Estas duas etapas exigem o
detalhamento sobre cada item, e como pode se ver, esta amostra de processos
licita em média 137 itens, dos quais apenas foram homologados em média 103.
Portanto, com a observação do lead time desta amostra, pode-se concluir
que o tempo gasto nestas etapas está diretamente ligado à quantidade de itens a
43
serem licitados, bem como a porcentagem dos itens homologados em relação ao
número total, visto que o cancelamento de um item só ocorre quando há insucesso
na tentativa de comprá-lo.
Esta relação entre o tempo, a quantidade total de itens e a quantidade de
itens homologados foi constata de maneira imprecisa através da análise por
observação das datas de cada fase. Uma comprovação mais exata de que estas
três variáveis são diretamente interligadas se daria através de um estudo específico
com este o objetivo central.
TIPO
Nº
ANO
Nº de
Itens
Nº de Itens
homologados
Pesquisa
de
mercado
Autoriazação
da licitação
Abertura
do
processo
Abertura
do IRP
Fechamento
do IRP
Preparação
do edital
Aprovação
do edital
TOTAL DE
DIAS
FASE
INTERNA
SRP 01 2015 12 12 0 27 4 1 15 0 59 106
SRP 02 2015 188 152 27 4 6 29 19 16 27 128
SRP 03 2015 28 27 57 0 1 3 11 26 5 103
SRP 06 2015 10 10 33 0 8 4 8 6 12 71
SRP 07 2015 16 16 44 0 2 3 16 16 12 93
SRP 08 2015 45 39 23 0 3 16 14 20 10 86
SRP 10 2015 2 2 11 42 1 21 16 12 10 113
SRP 13 2015 12 12 23 5 1 26 14 87 7 163
SRP 14 2015 2 2 40 1 2 26 15 5 4 93
SRP 15 2015 100 87 67 3 3 21 21 2 34 151
SRP 16 2015 16 16 20 2 1 18 16 5 9 71
SRP 18 2015 17 17 27 0 1 26 8 6 30 98
SRP 20 2015 96 66 34 1 1 19 8 7 23 93
SRP 22 2015 85 65 41 1 4 14 16 6 16 98
SRP 23 2015 49 48 9 0 3 0 15 22 2 51
SRP 24 2015 11 11 34 1 0 0 11 8 7 61
SRP 25 2015 1 1 1 6 1 0 9 24 4 45
TOTAL DE DIAS POR ETAPA 690 583 491 93 42 227 232 268 271 1624
MÉDIA DE DIAS POR ETAPA 77 65 55 10 5 25 26 30 30 95
Tabela 5: Lead time fase interna SRP 2015
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
No ano de 2015, os procedimentos licitatórios, salvo exceções, ocorreram de
forma mais homogênea quanto a questão do tempo. A etapa que em média
consumiu mais tempo foi justamente a de pesquisa de mercado, a qual é
influenciada pela quantidade de itens a serem licitados.
A etapa seguinte, autorização de licitação, apresentou a média de 10 dias,
mas caso não fosse os processos 1 e 10, esta média seria reduzida para 3 dias.
Excepcionalmente estes processos 1 e 10, tem como objeto de licitação a
contratação de serviço e gastaram respectivamente 27 e 42 dias para serem
aprovados. Com esta informação é possível, aliada as médias de tempo dispendido
nesta etapa nos pregões do tipo SISPP – que são em totalidade sobre contratação
de serviço – concluir que os pregões que realizam a contratação de serviço utilizam
44
mais tempo na etapa de aprovação que os pregões de aquisição de matérias,
independentemente do ano em que ocorreu.
Confrontando a média de tempo total de fase interna de 2014 com a de 2015,
tanto do SISPP como do SRP, é possível averiguar a redução de tempo consumido,
o que afirma a melhoria da eficiência do processo quanto ao lead time, assim como
também pode sinalizar o processo de aprendizagem da equipe de compras no que
tange sua adaptação ao novo modelo de gestão.
4.1.2 Fase externa da licitação
A fase externa se inicia com a publicação do edital, onde a partir de então as
empresas concorrentes irão se inscrever, e se encerra com a publicação do
resultado do vencedor da licitação no Diário Oficial da União – com exceção dos
SISPP que exige a publicação do contrato, possuindo então uma etapa a mais nesta
segunda fase.
As etapas que compõem a fase externa da licitação são: a publicação do
edital; início dos lances na sessão pública; negociação dos lances; aceitação e
habilitação das propostas; adjudicação; homologação; publicação do resultado da
licitação no Diário Oficial da União; e a publicação do contrato (mais aplicável para a
modalidade do SISPP). Mantendo a estrutura de análise por meio da separação por
período anual e tipo do pregão eletrônico, se tem as tabelas a seguir.
SISPP
Nº
ANO
Publicação
do edital
de
convocação
Período de
convocação
dos
licitantes
Análise da
documentação
e recebimento
dos lances
Fase de
negociação
aceitação e
habilitação
Possui
recurso
Adjudi
cação
Homol
ogação
Publica
ção do
resulta
do
Publicação
do
contrato
no D.O.U.
FASE
EXTERNA
SISPP 01 2014 8 13 7 0 NÃO 0 28 5 28 89
SISPP 02 2014 30 13 29 23 NÃO 0 25 2 29 151
SISPP 03 2014 8 14 8 0 NÃO 0 21 2 14
67
SISPP 04 2014 31 11 13 0 NÃO 0 12 - - 67
TOTAL DE DIAS POR ETAPA 77 51 57 23 0 86 9 71 374
MÉDIA DE DIAS POR ETAPA 31 20 23 9 0 34 3 24 94
Tabela 6: Lead time fase externa SISPP 2014
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
45
Observando a tabela 6, nota-se que os principais gargalos desta amostra
estão nas etapas de homologação, publicação do edital de convocação, e a
publicação do contrato no D.O.U., com as respectivas médias de 34, 31, e 24
dias.
A etapa mais rápida foi a de adjudicação, a qual é feita pelo próprio
pregoeiro que coordena as etapas de recebimento dos lances, aceitação e
habilitação dos itens. Nos casos em que não há impugnação contra a aceitação
e habilitação das propostas, a ata da sessão pública é direcionada à
superintendência onde ocorrerá a homologação da licitação.
SISPP
Nº
ANO
Publicação
do edital
de
convocação
Período de
convocação
dos
licitantes
Análise da
documentação
e recebimento
dos lances
Fase de
negociação
aceitação e
habilitação
Possui
recurso
Adjudi
cação
Homol
ogação
Publica
ção do
resulta
do
Publicação
do
contrato
no D.O.U.
FASE
EXTERNA
SISPP 04 2015 1 13 12 0 SIM 17 0 4 21 68
SISPP 05 2015 8 15 6 0 NÃO 0 7 1 7 44
SISPP 12 2015 5 14 35 0 NÃO 0 0 5 23 82
SISPP 17 2015 27 13 35 0 NÃO 0 7 4 17 103
SISPP 19 2015 15 18 0 8 NÃO 0 8 5 23 77
SISPP 29 2015 7 13 0 1 NÃO 0 12 3 9 45
SISPP 31 2015 14 17 23 6 SIM 14 0 2 - 76
TOTAL DE DIAS POR ETAPA 77 103 111 15 31 34 24 100 495
MÉDIA DE DIAS POR ETAPA 19 26 28 4 8 9 6 29 71
Tabela 7: Lead time fase externa SISPP 2015
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
No período de 2015, as contratações de serviço concentraram mais tempo
nas etapas de análise da documentação e recebimento dos lances, período de
convocação dos licitantes e a publicação do contrato, com as respectivas médias
de 28, 26 e 29, sendo esta última média maior que as demais pelo fato de que
durante a análise documental ainda não tinha ocorrido a publicação do contrato
referente a este processo, sendo, portanto, calculada com base nos demais 6
processos totalmente concluídos.
A análise da documentação é a fase onde ocorre a checagem dos
documentos das empresas licitantes enviadas durante a fase de convocação. É
neste momento em que se verifica se as empresas que se inscreveram estão de
fato habilitadas legalmente para participar do processo licitatório. Em
seguida a esta habilitação – ou cancelamento da participação destas empresas
– já se iniciam os lances das propostas de preço.
Nesta amostra de 2015, pode-se observar que a etapa de adjudicação
46
consumiu o total de 31 dias, referentes a dois processos específicos que tiveram
o lapso temporal de 17 e 14 dias. Isto se deve ao fato de ter ocorrido
impugnação por parte de algum licitante contra o resultado da fase de aceitação
e habilitação das propostas.
Em casos como este, a impugnação é avaliada pela superintendência -
sendo passível de ser aceita ou não - e imediatamente homologada, como pode
ser visto pela homologação destes processos, a qual ocorreu no mesmo dia da
adjudicação, assim como mostra a tabela.
TIPO
Nº
ANO
Publicação
do edital
de
convocação
Período
de
convocação
dos licitantes
Análise da
documentação
e recebimento
dos lances
Fase de
negociação,
aceitação e
habilitação
Possui
recurso
Adjudica
ção
Homologa
ção
Publicação
do
resultado
no D.O.U.
Publicação
do
contrato
TOTAL DE
DIAS
FASE
EXTERNA
SRP 05 2014 3 19 44 7 NÃO 3 8 3 - 87
SRP 06 2014 7 14 46 29 NÃO 0 1 2 - 99
SRP 07 2014 3 18 24 17 SIM 21 0 5 - 88
TOTAL DE DIAS POR ETAPA 13 51 114 53 24 9 10 274
MÉDIA DE DIAS POR ETAPA 7 26 57 27 12 5 5 91
Tabela 8: Lead time fase externa SRP 2014
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
A tabela 8, ao apresentar a contagem dos dias gastos em cada etapa da
fase externa do pregão do tipo SRP, aponta que, assim como a tabela 7, o
maior consumo médio de tempo se deu na etapa de análise da documentação.
Em seguida, está a etapa de negociação, aceitação e habilitação das
propostas. Nesta etapa, a qual ocorre por meio da sessão pública online, teve a
média de 27 dias. Ao focar nesta etapa, pode-se notar que um processo
consumiu 7 dias e outro consumiu 29 dias. Isto acontece pois algumas sessões
são encerradas e retomadas em outro dia ou horário enquanto se aguarda a
resposta de algo solicitado pelo pregoeiro.
Como pode ser visto, não há publicação de contrato nesta amostra, tendo
em vista que todos estes processos foram regidos pelo sistema de registro de
preço, o qual não exige publicação de contrato.
TIPO
Nº
ANO
Publicação
do edital de
convocação
Período de
convocação
dos licitantes
Análise da
documentação
e recebimento
dos lances
Fase de
negociação,
aceitação e
habilitação
Possui
recurso
Adjudica
ção
Homologa
ção
Publicação
do
resultado
no D.O.U.
Publicação
do
contrato
TOTAL DE
DIAS
FASE
EXTERNA
SRP 01 2015 14 13 18 51 SIM 36 0 6 23 161
SRP 02 2015 3 14 21 40 NÃO 1 19 17 - 115
SRP 03 2015 8 13 23 56 SIM 0 0 13 - 113
SRP 06 2015 8 14 27 7 NÃO 0 1 2 - 59
SRP 07 2015 6 13 14 14 NÃO 0 4 4 - 55
SRP 08 2015 124 13 14 16 NÃO 1 3 2 - 173
47
SRP 10 2015 5 14 6 0 NÃO 0 0 2 15 42
SRP 13 2015 31 9 7 25 NÃO 22 6 24 - 124
SRP 14 2015 6 14 13 0 NÃO 0 7 5 57 102
SRP 15 2015 6 14 12 30 NÃO 19 23 6 - 110
SRP 16 2015 4 14 7 0 NÃO 0 2 8 - 35
SRP 18 2015 17 44 100 0 NÃO 0 1 7 - 169
SRP 20 2015 13 14 61 13 NÃO 1 1 7 - 110
SRP 22 2015 5 13 50 49 NÃO 0 0 7 - 124
SRP 23 2015 41 13 14 22 SIM 0 6 5 - 101
SRP 24 2015 36 12 0 22 NÃO 0 1 2 - 73
SRP 25 2015 4 13 0 0 NÃO 0 1 1 12 31
TOTAL DE DIAS POR ETAPA 331 254 387 345 80 75 118 - 1697
MÉDIA DE DIAS POR ETAPA 37 28 43 38 9 8 13 - 100
Tabela 9: Lead time fase externa SRP 2015
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
A tabela 9 contém a amostra final da fase externa dos processos do
sistema de registro de preço em 2015. Mantendo o mesmo padrão da tabela 7
e 8, a etapa referente à análise da documentação e recebimento dos lances é
a que consome a maior média de tempo, 43 dias, seguida pela etapa de
negociação e aceitação dos lances, com 38 dias.
Diferentemente da amostra de 2014, em 2015 houve 4 publicações de
contrato. Ao se investigar a natureza destes processos, foi averiguado que 3
destes têm como objeto de licitação a contratação de serviço. Embora esta
modalidade não exija a publicação de contrato, a natureza do objeto finda por
pedir que haja sua publicação, visto que esta prestação de serviço terá a
validade de 12 meses, sendo solicitada a medida que for necessitada, de
maneira não contínua.
Portanto, a publicação destes processos, mesmo não sendo obrigatória,
contribuiu para o aumento do lead time de compras da fase externa do pregão
realizado pelo Sistema de Registo de Preço.
FASE
INTERNA FASE
EXTERNA MÉDIA DO
TOTAL DE DIAS
SISPP 56 79 135
SRP 96 98 194
Tabela 10: Média dos dias por fase e período anual Fonte: Elaborada pela autora por meio de análise documental
Analisando agora de forma mais objetiva, foi constatado que a média de
tempo do pregão tipo SISPP na fase externa é de 79 dias, enquanto para o SRP é
48
de 98 dias. Portanto, a média total de dias para o SISPP e o SRP é de
respectivamente 135 e 194 dias.
FASE INTERNA FASE EXTERNA
ANO SISPP SRP SISPP SRP
2014 89 94 94 91
2015 57 71 71 100
Tabela 11: Média em ano por fase
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
Estratificando esta mesma análise, mas agora usando o critério do período
anual, esta tabela acima proporciona uma melhor visualização do comparativo entre
as médias de tempo consumido, por ano e tipo do pregão.
Nota-se que em ambas as modalidades do pregão o tempo médio do total de
dias necessários para realização do processo licitatório foi maior em 2014 do que
em 2015. A exceção ocorre na média de dias consumidos na fase externa da
modalidade SRP em 2015, a qual foi justificada na análise da tabela 9.
O motivo dos pregões do ano 2014 terem maior tempo médio pode ser
justificado pelo fato deste ter sido o ano de adoção do HUOL à EBSERH, sendo,
portanto, ainda um período de adaptação à nova administração, visto que este
procedimento era realizado pela UFRN.
O indicador lead time de compras, de acordo com Pereira (2015, p. 21) serve
para medir a eficiência operacional do processo de compras mostrando quanto
tempo é dispendido no atendimento das demandas deste processo. Por meio do uso
deste indicador foi analisado quanto tempo é gasto na realização do processo de
compras do hospital.
Através do indicador lead time notou-se que a contratação de serviços, que
adota o Sistema de Preço Praticado, ocorre de forma mais rápida que a aquisição de
bens por meio do Sistema de Registro de Preço, além de identificar o aumento da
eficiência do ano 2015 em relação a 2014. Entretanto, é preciso frisar que o tipo do
objeto a ser licitado, bem como a quantidade de itens, influencia no tempo gasto no
processo. Portanto não se pode classificar o SISPP como mais eficiente que o SRP,
pois possuem objetos de licitação distintos.
49
4.1.3 Número de itens por pregão
Buscando compreender a relação entre o tempo total gasto em um processo
licitatório e a quantidade de itens a ser licitados, os processos foram separados por
número de itens a serem licitados. Esta estratificação dividiu a amostra total em três,
onde os subgrupos enquadram os processos de entre 1 e 10 itens, entre 10 e 50
itens, e os acima de 50.
NÚMERO DE
ITENS
TEMPO MÉDIO
(em dias)
Entre 1 e 10 131
Entre 10 e 50 187
Acima de 50 218
Tabela 12: Tempo médio em dias para cada agrupamento de itens Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
Este agrupamento permitiu concluir, através do aumento progressivo da
média de dias, que a quantidade de itens a ser licitados influencia diretamente na
quantidade de dias gastos para a realização do processo licitatório. Embora seja
clara a diferença, é necessário salientar que a complexidade do objeto em questão,
seja ele um bem ou um serviço, é um fator que também influencia diretamente no
lead time do processo.
4.2 TAXA DE SUCESSO NA HOMOLOGAÇÃO DOS ITENS
Os itens licitados não obrigatoriamente são todos homologados no mesmo
processo licitatório. Por diversas razões, como por exemplo, as empresas licitantes
não possuírem algum dos itens descritos, ou não haver a negociação de preço
acatável, ou até mesmo não haver empresa cadastrada para aquela licitação – visto
que é preciso estar com a documentação em dia, pode resultar no fracasso dos itens
do processo licitatório. Sabendo que o fracasso dos itens é algo passível de
acontecer durante o processo licitatório, foi analisada a taxa de sucesso dos itens, a
qual compara o total de itens licitados com o total de itens homologados.
ANO Nº DE ITENS
LICITADOS
Nº DE ITENS
HOMOLOGADOS
% DE
SUCESSO
2014 293 224 76%
2015 712 604 83%
50
TOTAL 1005 828 82%
Tabela 3: Taxa de sucesso dos itens licitados
Fonte: Elaborado pelo autor através da análise de dados
Com esta tabela 3 é possível verificar que dentre os 31 processos licitatórios
analisados nesta pesquisa, verificou-se que um total de 1005 itens foi licitado do
período de 2014 a 2015, e o total de itens homologados foi 828, o que corresponde
a 82% de sucesso dos itens na licitação.
Ao segregar os processos por período anual, verificou-se que no ano de
2014, 293 itens foram licitados e 224 itens foram homologados, correspondendo à
média de 76% de sucesso dos processos de 2014. No ano de 2015, 712 itens foram
licitados, tendo 604 destes homologados, o que equivale à média de 83% de
sucesso dos itens licitados.
Para esta análise, foi considera a média do total de itens, ainda que a
discrepância entre o número de itens por licitação seja grande devido ao objeto de
licitação. Nos processos licitatórios em que o objeto de licitação é a contratação de
serviços, o número de itens se enquadra entre 1 e 15, enquanto nos processos em
que o objeto de licitação é a aquisição de materiais o número de itens se enquadra
entre 1 e 188, e isto não se considerando a quantidade de volume de cada um
destes, mas apenas o seu tipo.
A análise da taxa de sucesso dos itens licitados apontou que o processo de
compras possui uma taxa significativa de sucesso. Outra informação obtida foi a
melhoria da eficiência dos processos de 2014 para os processos 2015, consistindo
num aumento de 7% do número médio de itens homologados. Este aumento na
quantidade de itens homologados repercute na celeridade do atendimento das
necessidades do hospital. A satisfação da demanda interna de materiais ecoa na
melhoria prestação do serviço final aos pacientes, tendo em vista que, assim como
descreve Ballou (1993), o hospital é uma organização que seu principal
macroprocesso é transformar produtos tangíveis em serviços intangíveis.
4.3 SAVING
O último indicador analisado nesta pesquisa foi o saving. De acordo com
Pereira (2015, p. 21) o saving é o indicador que permite a medição da eficiência e da
capacidade do setor em gerar lucro através da comparação entre o valor orçado
51
versus o valor comprado. Ainda baseado em Pereira (2015, p.10), este indicador
analisa o desempenho de um dos principais objetivos do departamento de compras,
a busca pela realização da sua atividade fim, que é a aquisição de materiais do
modo mais econômico, sempre procurando promoções e descontos em busca do
“saving”.
Referente ao estudo sobre este indicador de desempenho foi mensurado o
saving total, considerando a amostra total de processos catalogados, bem como a
mensuração do saving separado por modalidade do pregão – SISPP e SRP.
Esta análise considerou os valores referentes aos itens homologados, sendo
estes: o valor estimado relativo, que é o valor do orçamento dos itens, feito pelo
setor de compras; o valor cotado, que é o orçamento dos melhores lances dos
licitantes; e o valor negociado, que consiste no valor final da compra, sendo este
adjudicado e homologado.
O gráfico abaixo apresenta o comparativo entre os quatro valores analisados
para a mensuração deste indicador tomando como base a amostra total de
processos de compras desde a adesão à EBSERH.
Gráfico 3: Saving total
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
SAVING TOTAL
Valor orçado Valor cotado Valor negociado
R$ 76.946.213,34
R$ 60.828.209,16
R$
54.704.260,29
R$ 6.123.948,87
Amostra Total
52
O cálculo do saving considerou o valor cotado subtraído pelo valor negociado,
visto que foi a real economia realizada no processo de compras através das
negociações feitas durante a sessão pública do pregão eletrônico, já que o valor
orçado inicial é formulado pelo setor compras com base nos valores de mercado
expostos em diversos tipos de pontos de venda, como farmácias, distribuidoras e
afins. Como se pode observar, o valor cotado – lances das empresas licitantes – é
inferior ao valor inicialmente orçado, visto que já há a pressão à disputa pela
licitação.
O saving total foi de R$ 6.123.948,87, correspondente a 10,06% em relação
ao valor cotado, e o que equivale a média de R$ 298.161,59 economizado por
licitação, embora a variação de saving entre cada procedimento licitatório seja
elevada (como pode ser observado na tabela presente nos anexos).
Gráfico 4: Saving na modalidade SRP
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
Os processos licitatórios realizados pelo Sistema de Registro de Preço, dos
quais 90% configuram a aquisição de materiais, possuem o maior valor percentual
de saving, sendo este 10,18% em relação ao valor cotado. O fato de um desta
economia ser maior se deve ao fato do vasto número de empresas concorrendo,
bem como por cada item ou pacote de itens poderem ser fechados por uma
empresa diferente, aproveitando-se assim a parte mais vantajosa oferecida por cada
licitante.
SAVING NA MODALIDADE SRP
Valor orçado
R$73.252.818,94
Valor cotado Valor negociado
R$58.523.291,44 R$52.560.059,67
R$5.963.231,78
SRP
53
Gráfico 5: Saving na modalidade SISPP
Fonte: Elaborado pelo autor através de análise documental
Como o gráfico demonstra, diferentemente do que foi apresentado na amostra
total e na modalidade SRP, o valor cotado foi superior ao valor orçado. A
modalidade de sistema de compra do pregão, o SISPP, foi a que apresentou o
menor saving médio, o qual correspondeu a 6,92%. Entretanto, isto não significa que
esta modalidade do pregão seja menos econômica, pois um fator importante a ser
levantado é que o SISPP realiza a contratação de serviços.
A contratação de serviços, segundo foi observado durante a análise
documental, possui um reduzido número de empresas concorrentes, e em caso do
valor a ser licitado ser inferior a R$80.000,00, de acordo com o Art. 7º do decreto nº
35.592 de 2014, deverá ser destinada a participação exclusiva de pequenas
empresas, as quais possuem menores condições de ofertarem reduções
significativas dos valores durante o processo de negociação de preços.
Por fim, a coleta e análise destes dados possibilitou o levantamento dos
procedimentos realizados durante todo o processo de compras do HUOL, bem como
a identificação dos principais indicadores para avaliar a eficiência deste processo, e
consequentemente, o diagnóstico de desempenho do setor de compras por meio do
estudo destes indicadores aplicados sobre a análise documental realizada.
SAVING NA MODALIDADE SISPP
Valor orçado
R$2.243.394,40
Valor cotado Valor negociado
R$2.304.917,71 R$2.144.200,62
R$160.717,09
SISPP
54
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo geral a análise dos indicadores de
desempenho do processo de compras do Hospital Universitário Onofre Lopes após a
adesão à EBSERH. Através da análise documental realizada na organização, o que
caracteriza este estudo como um estudo de caso, foi levantado todas as etapas que
constituem o processo de compras, o qual é realizado pela modalidade licitatória do
pregão.
O HUOL era administrado pela UFRN, quando no final de 2013 foi decidido
que sua administração seria transferida para a EBSERH, processo que tramitou até
o final de 2014. A partir de então todos os processos administrativos passaram a ser
feitos pelo hospital, eliminando então a descontinuidade dos procedimentos. Dentre
estes procedimentos, o foco deste estudo – o processo de compras – também
passou a ser realizado pela equipe já atuante, sendo agora submetida a novos
procedimentos de aprendizagem organizacional, o qual demanda tempo e
determinação da equipe.
Fundamentado pelos autores supracitados no referencial teórico, foram
identificados os melhores indicadores para a análise de eficiência do processo de
compras do hospital. Estes indicadores foram o lead time compras, que mensura o
tempo total gasto na realização do processo; o saving, que mede o quanto foi
economizado por licitação confrontando o preço cotado com o preço negociado;
além da análise da taxa de sucesso dos itens licitados, avaliando a porcentagem dos
itens homologados em relação ao total de itens orçados na solicitação de compra.
A análise documental, que ocorreu na própria organização estudada, levantou
todas as datas referentes a cada do processo licitatório, desde o envio de solicitação
do setor interessado ao setor de compras até a última publicação do resultado da
licitação e dos contratos no D.O.U. (Diário Oficial da União).
Este levantamento forneceu a base para a análise do lead time de compras,
que apontou que os procedimentos licitatórios levam em média 165 dias, onde o
SISPP dispende a média de 135 dias, e o SRP a média de 194 dias, sendo,
portanto, o SISPP o sistema de compras do pregão eletrônico o que gasta o menor
tempo médio na realização do procedimento de compra.
55
Também foi constatada a redução de tempo médio dos processos de 2014
para 2015 nos dois sistemas de pregão. Esta otimização do tempo simboliza o
andamento do processo de aprendizagem organizacional, comprovando a teoria de
Guns (1998) de que esta aprendizagem resulta no desenvolvimento da organização,
sendo então apontada por meio deste indicador.
Em relação ao saving, observou-se que os pregões realizados pelo sistema
SRP possuem maior saving médio em relação aos do SISPP, mas que não é
possível jugar qual destes é o mais econômico devido ao caráter do objeto licitado.
Ao observar a taxa de sucesso dos itens homologados, a qual é de 82%,
observou-se que a média de itens homologados, ao comparar os períodos de 2014 e
2015 separadamente, aumentou de 76% para 83%, o que significa o aumento da
eficiência dos processos no que tange a porcentagem de itens homologados com
sucesso.
Enfim, o estudo destes indicadores aplicado ao processo de compras do
HUOL possibilitou a avaliação de desempenho da instituição, bem como o
aprofundamento e melhor entendimento de como ocorrem as licitações na
modalidade do pregão eletrônico, assim como o aprofundamento sobre como
consistem as compras realizadas pelo Sistema de Registro de Preço e o Sistema de
Preço Praticado. Além disto, notou-se a evolução da eficiência do processo de
compras através do tempo, visto que os dados dos indicadores demonstram que o
período de 2015 detém melhores índices que os dados de 2014, fator que comprova
a adaptação positiva da organização à nova administração.
56
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