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ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL EN LA GERENCIA DE
CAMPO DEL INGENIO PROVIDENCIA S.A. DEL VALLE DEL CAUCA
AUTORES
Sulma Patricia Estrada Builes
Yeni Marcela Rojas Pineda
Luis Eduardo Cardona Cuellar
Trabajo de grado presentado para optar al título de Magister en Alta Dirección de
Servicios Educativos
ASESORA
Mag. Patricia Gómez Etayo
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE EDUCACIÓN
MAESTRIA EN ALTA DIRECCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS
SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA
2015
2
DEDICATORIA
Este trabajo es dedicado a nuestras familias y a la Compañía de Santa Teresa de Jesús,
que han caminado con nosotros durante este tiempo de formación y nos han brindado apoyo,
animo, comprensión y seguridad para continuar.
A nuestros amigos, amigas y compañeros que desde sus conocimientos y experiencias
aportaron a nuestra reflexión.
A las personas más cercanas, que han creído en nosotros, nos escucharon y brindaron una
manera diferente de pensar.
A Harold Viafara y Patricia Gómez Etayo, que nos enseñaron y acompañaron en esta
experiencia académica.
Que Dios los bendiga.
Sulma, Yeni y Luis
3
AGRADECIMIENTO
A Dios por darnos los recursos, medios y personas que nos permiten trazar un norte en
nuestra vida laboral, profesional y personal, enriqueciendo nuestro saber.
A las hermanas de la comunidad religiosa teresiana, de la cual una integrante del grupo de
trabajo hace parte, por su interés y apoyo para la realización de este trabajo de investigación.
A Leonor Pineda y Camilo Andrés, madre e hijo de una integrante del grupo de trabajo,
por su comprensión y apoyo en el proceso formativo durante este tiempo.
A nuestro grupo de trabajo, que día a día, estuvimos dispuestos y con apertura a los
nuevos retos que se nos iban presentando en el camino, buscando alternativas para potencializar
nuestro trabajo en equipo.
A la Universidad San Buenaventura de Cali y a todos los y las docentes que nos
acompañaron y permitieron ir despertando más nuestro sentido crítico y reflexivo, ante los
servicios educativos en diferentes contextos.
Al Ingenio Providencia S.A., por abrirnos las puertas de la empresa y poder reflexionar
desde nuestro qué hacer pedagógico, en un contexto diferente al tradicional, como es el sector
productivo privado.
A Patricia Gómez Etayo, que nos acompañó y asesoró durante el proceso de
investigación, por su orientación y su visión clara frente al tema analizado, ayudándonos a
encauzar e integrar los servicios educativos con la empresa privada, desde lineamientos de
calidad.
Que Dios los bendiga.
Sulma, Yeni y Luis
4
TABLA DE CONTENIDO
I CAPITULO .................................................................................................................................. 5
1. PRESENTACIÓN ............................................................................................................... 5
2. RESUMEN ........................................................................................................................... 7
3. ABSTRAC ............................................................................................................................ 8
4. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 9
5. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................. 11
6. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA................................................................................ 13
6. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 16
6.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 16
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 16
7. METODOLOGÍA ............................................................................................................. 17
II CAPITULO ............................................................................................................................... 22
8. MARCO CONTEXTUAL Y ANTECEDENTES........................................................... 22
9. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................................... 26
10. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 33
III CAPITULO ............................................................................................................................. 44
11. RESULTADOS .............................................................................................................. 44
12. ANÁLISIS ...................................................................................................................... 49
IV CAPITULO ............................................................................................................................. 57
13. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 57
14. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 60
15. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 62
16. LIMITACIONES DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 63
17. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 64
18. ANEXOS......................................................................................................................... 69
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I CAPITULO
1. PRESENTACIÓN
El objetivo de este trabajo de investigación, es hacer un análisis del Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) en la Gerencia de Campo del Ingenio Providencia S.A., donde se toma como
punto de referencia el nivel de madurez del SGA. Además, se utilizan herramientas, como
encuestas y entrevistas, que llevan a conocer las principales fortalezas y dificultades, que
permiten lograr la apropiación del Sistema de Gestión ambiental y, se explora las prácticas
pedagógicas que se utilizan para generar dicha apropiación al interior de la Gerencia de campo.
El desarrollo de la investigación es de carácter descriptivo y se trabajó desde la
metodología de Estudio de Caso; además, se tomaron elementos de la metodología cualitativa y
cuantitativa. En la recolección de datos se utilizó la observación, entrevista, encuesta y el
análisis de documentos de la Gerencia de Campo.
La metodología para la recolección se estructuró en dos etapas: (1) revisión de literatura y
(2) trabajo de campo. En la primera etapa se tuvo en cuenta revistas científicas, libros, tesis,
artículos que abordan el tema de estudio y documentos del Ingenio. La segunda etapa,
corresponde al trabajo de campo, donde se utilizó técnicas como la entrevista, observación y
aplicación de encuestas diseñadas, que permitieron obtener información relevante para alcanzar
los objetivos y el propósito de la investigación.
El trabajo de campo se demarcó en dos fases: la primera fase que consistió en la
identificación del nivel de madurez del Sistema de Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo,
por medio de un cuestionario aplicado en el personal administrativo de la Gerencia de Campo.
La segunda fase consistió en identificar las principales dificultades y fortalezas que intervienen
en la apropiación del sistema de gestión ambiental en la Gerencia de Campo.
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En la parte final del documento, se recoge las conclusiones, líneas futuras de
investigación y recomendaciones de la investigación en cuestión, donde se resalta entre otras, el
aporte de la investigación de una guía metodológica soportada en la norma NTC ISO 9004:2010,
que permite conocer el nivel de madurez del desarrollo e implementación de los Sistema de
Gestión y puede ser aplicada en cualquier organización pública o privada.
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2. RESUMEN
El presente trabajo muestra los resultados de una investigación interpretativa, basada en la
metodología de estudio de caso, donde se analizó el desarrollo del Sistema de Gestión Ambiental
de la Gerencia de Campo del Ingenio Providencia S.A. La investigación plantea una guía
metodológica soportada en la NTC ISO 9004:2010, para conocer el nivel de madurez de la
gestión ambiental en la Gerencia de Campo y derroteros que permiten identificar las principales
fortalezas y dificultades para lograr la apropiación del sistema de gestión ambiental y además, se
reconocen las prácticas pedagógicas que se utilizan para generar dicha apropiación al interior de
la Gerencia de Campo.
Por otro lado, el trabajo tiene como propósito estimular la participación del Alto Director
en Servicios Educativos desde el diseño de estrategias educativas, que permitan el desarrollo e
implementación de las tendencias administrativas en las empresas, entre estas los Sistemas de
Gestión; esto permite una integralidad entre las instituciones educativas superiores y las empresas
del sector privado y/o público, demostrando que el trabajo en conjunto entre ambas partes es
posible y necesario para el éxito organizacional, la transformación y responsabilidad socio-
ambiental de las organizaciones y que no existe barreras entre la gestión administrativa y
académica.
Palabras clave: Sistemas de gestión, sistema de gestión ambiental, instituciones de
educación superior, alto director de servicios educativos, gerencia, universidad, éxito
organizacional, nivel de madurez.
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3. ABSTRAC
This paper presents the results of an interpretive research, based on case study
methodology, where the development of the Environmental Management System of the
Management of Field analyzed Ingenio Providencia SA. The research raises a methodological
guide supported in the NTC ISO 9004: 2010, to determine the maturity level of environmental
management in the management field and paths that identify the main strengths and challenges to
achieve the appropriation of environmental management system, also pedagogical practices that
are used to generate such appropriation into the management field are recognized.
On the other hand, the paper aims to stimulate the participation of the High Director
Educational Services from the design of educational strategies that enable the development and
implementation of administrative trends in business, between these management systems; this
allows comprehensiveness between higher educational institutions and the private sector and / or
public, showing that the joint work between both parties is possible and necessary for
organizational success, social responsibility and environmental transformation of organizations
and there are no barriers between administrative and academic management.
Keywords: Management systems, environmental management system, institutions of
higher education, higher education services director, management, university, organizational
success, maturity level.
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4. INTRODUCCIÓN
La implementación de Sistemas de Gestión es una de las estrategias de manejo que han
venido implementando en los últimos años las organizaciones, de acuerdo a las exigencias de un
mercado y a nuevas herramientas administrativas; lo cual, está propiciando cambios en sus
estructuras, inversiones, tecnologías, apertura de mercados, para ser más competitivas en
ambientes globalizados.
De esta manera, diversas empresas del Valle del Cauca, entre ellas las del sector
azucarero, han incorporado como estrategia, los Sistemas de Gestión. Sin embargo,
independientemente del nivel de desarrollo estratégico que tenga la organización en cuanto al
proceso de incorporación de modelos de gestión, ya se trate de Sistemas de Gestión de la Calidad
o de cualquier otro modelo, suelen presentarse obstáculos para su implementación, originados en
comportamientos y hábitos arraigados en las personas que conforman la organización, lo que
lleva a la búsqueda de alternativas para la aplicación de técnicas en el manejo de la “resistencia al
cambio”, acciones que terminan siendo, en muchas ocasiones, tan solo un paliativo para las
situaciones “problemáticas” presentadas (Vesga, 2013).
Desde esta perspectiva, es importante definir instrumentos que permitan conocer el nivel
de madurez de la implementación de las propuestas administrativas, entre ellas los Sistemas de
Gestión y ver, si el esfuerzo y la disposición de recursos, están dando los resultados esperados en
la apropiación de estas en las organizaciones; siendo esta apropiación, factor clave para el éxito o
fracaso en la implementación de los sistemas de gestión.
En este contexto, era necesario preguntarse: ¿Cuál es el nivel de madurez del Sistema de
Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo y que variables han intervenido en su apropiación?
Para su respuesta, fue necesario realizar un diagnóstico en la Gerencia de Campo, donde se
utilizó la observación, la entrevista y el análisis de documentos.
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El objetivo general del trabajo de investigación, es analizar el Sistema de Gestión
Ambiental en la Gerencia de Campo del Ingenio Providencia S.A., bajo la guía metodológica
soportada por la NTC ISO 9004:2010, que permita conocer el nivel de madurez del Sistema
Ambiental en la gerencia; el propósito es ofrecer una orientación, a quienes son los responsables
de gestionar y apoyar la implementación de los modelos de gestión. De igual manera, se usan
algunas técnicas para identificar las posibles dificultades y fortalezas en la apropiación del
sistema de gestión y además se busca conocer las prácticas para dicha apropiación en la Gerencia.
Por otro lado, el documento pretende reflexionar sobre el papel del Alto Director en
Servicios educativos en el apoyo a las organizaciones, dada su alta responsabilidad en el diseño
de estrategias pedagógicas y en la generación del conocimiento científico, que aporten al
desarrollo e implementación de las propuestas administrativas en dichas organizaciones. Por tal
razón, deben ser estrategias aterrizadas y de fácil puesta en práctica, permitiendo cerrar la brecha
entre la comunidad académica y el entono industrial. Además, se busca demostrar que el trabajo
en conjunto entre las instituciones educativas superiores y las empresas del sector privado y/o
público es indispensable para gestionar los modelos y lograr un éxito en ambas direcciones.
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5. JUSTIFICACIÓN
Las exigencias de la comunidad internacional hacen que las organizaciones privadas y
pública, destinen recursos para la adquisición de tecnologías limpias y fomentar programas
administrativos que faciliten implementar Sistemas de Gestión, entre ellos el Sistema de Gestión
Ambiental, como una herramienta para hacer frente a las exigencias de un mercado cada vez más
exigentes y así, estar dentro del contexto del desarrollo sostenible.
El Ingenio Providencia S.A.1, como integrante del sector azucarero en el Valle de Cauca,
ha definido dentro de su planeación estratégica asignar recurso en cada una de las gerencias del
Ingenio, para generar el establecimiento de los Sistemas de Gestión, entre ellos el ambiental,
como instrumento para hacer frente a las demandas de los mercados nacionales e internacionales.
Es así, como en la Gerencia de Campo, ha direccionado y estructurado su Sistema de Gestión
Ambiental con los lineamientos de la NTC ISO 14001:2004 y ha destinado recursos para el
aprendizaje y la apropiación del contenido ambiental, la adopción de tecnologías limpias que
complementen los procesos al interior de la gerencia y permitan estar alineados con los objetivos
estratégicos del Ingenio en el tema ambiental.
Con la explicación mencionada y con el gran esfuerzo e inversión de recursos en la
Gerencia de Campo, es de gran importancia conocer el nivel de madurez en el Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) en la Gerencia de Campo, sus dificultades y fortalezas para la implementación
del SGA y saber que tan efectivas han sido sus prácticas y/o estrategias pedagógicas para el
desarrollo del tema en las áreas, siendo estos elementos, los que determinan y orientan el trabajo
de investigación realizado.
Por otro lado, conocer a partir de los elementos anteriores, si se contribuye a minimizar
los impactos y aspectos ambientales identificados en la Gerencia de Campo y que tanto, aporta la
Gerencia de Campo al desarrollo e implementación del sistema mencionado a nivel de todo el
Ingenio.
1 Presentación Ingenio Providencia S.A (anexo 1)
12
De igual manera, conocer si el esfuerzo se ve reflejado en la interiorización de la
propuesta administrativas en la Gerencia de Campo y que tanto compromiso hay con el tema
ambiental por parte del personal responsable de realizar las labores en la Gerencia de Campo.
Así mismo, se ve la importancia de elaborar y dejar una guía metodológica con el soporte
de la NTC ISO 9004:2010, que permita medir el nivel de madurez del Sistema Ambiental y/o
sistemas de gestión similar, implementados en el Ingenio Providencias S.A.
Ante esta situación, los Altos Directivos en Servicios Educativos, no pueden estar ajenos a
la realidad y necesidad que se vive al interior de las empresas privadas y/o públicas, donde se
requieren guías o metodologías desarrolladas y validadas en las instituciones educativas, que sean
aplicadas en las organizaciones y permitan conocer el estado del avance de los objetivos
estratégicos.
Esto demanda, que las instituciones educativas, con la orientación de los Altos Directivos
en Servicios Educativos, inicie un camino de integralidad con la empresa privada y/o pública,
donde se lleve a pensar-se desde el alto directivo educativo el plantear y formular estrategias
educativas, que permitan el desarrollo e implementación de herramientas administrativas, entre
ellas los sistemas de gestión. Además, generar un espacio que haga sinergia y crear un puente
para que las estrategias pedagógicas penetren en las organizaciones y faciliten la aplicabilidad y
sean un soporte para la implementación y el anclaje entre estas y las herramientas
administrativas. Además, entender que las empresas se deben ver como el lugar donde se
desarrolla la parte formativa integral (saber, hacer y ser) de las personas responsables de la
implementación y desarrollo de las tendencias de propuesta administrativas.
Con lo afirmado anteriormente, el Alto Director de Servicios Educativos debe direccionar
y definir estrategias pedagógicas que permita a las organizaciones moverse en una época
contemporánea, donde se ubique, como un analista de la educación y facilitador de los medios e
instrumentos para que las personas de la organización entren en contacto con las propuestas
administrativas y así, lograr el establecimiento al interior de la misma (Rincón, C. 2011).
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6. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Las tendencias del mundo actual, obligan a las empresas a emprender de manera decidida,
acciones para lograr niveles de productividad y rentabilidad, que les permitan competir en los
mercados internos y externos, donde la mayoría incluyen en su planeación estratégica, los
Sistema de Gestión, como soporte para tener una herramienta de competitividad y sostenibilidad,
contar con una metodología de organización interna, mejorar la satisfacción del cliente, mejorar
la imagen de la organización, mejorar la responsabilidad social, suministrando un ambiente de
trabajo sano y seguro, mejorar la responsabilidad social, previniendo la contaminación y
gestionar su impacto ambiental.
En las empresas del Valle del Cauca y en el sector azucarero, en término general, se están
pensando desde sistemas de gestión y es así, que algunos Ingenios, vienen incorporándolos, entre
ellos el ambiental, como plataforma para lograr sostenibilidad y definir un rumbo más claro y
atender un mercado internacional más exigente. En algunos ingenios como: Providencia,
Incauca, Mayagüez, Riopalia, Manuelita, Castilla, San Carlos, Pichichi, Cabaña, Risaralda,
cuenta con la certificación sello ambiental NTC ISO 14000: 2004.
El Ingenio Providencia S.A, no es ajeno a esta situación, viene comprometido e
impulsando todas las actividades tendientes a garantizar la calidad de sus productos y a
desarrollar sus procesos de forma segura y sana, para las personas y el medio ambiente. Ahora, el
mecanismo adoptado para lograr este compromiso, es el implementar, mantener y mejorar
Sistemas de Gestión con base en normas internacionales de reconocida aceptación, tales como:
NTC-ISO 9001:2008, NTC-ISO 14001:2004 y NTC-OHSAS 1800:2007, cuya compatibilidad
facilita su integración para la gestión de los procesos.
Dentro de las estrategias para su implementación, el Ingenio Providencia S.A, ha asignado
recursos para proporcionar programas de capacitación y de esta manera, implementar sistemas de
gestión, entre ellos el Sistema de Gestión ambiental NTC ISO 14001:2004. Además, se evidencia
que existen estrategias enfocadas para generar el desarrollo y la implantación del SGA en cada
una de las gerencias del ingenio.
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Dentro de estas gerencias, está la de Campo, que para dar avance al Sistema de Gestión
Ambiental (SGA), cuenta con una estructura de implementación alienada con el direccionamiento
estratégico del Ingenio y orientada con los requisitos de la norma NTC ISO 14001:2004,
soportada en el Ciclo PHVA. Además, cuenta con una Escuela de Campo, como única estrategia
pedagógica y soporte fundamental en la formación, aprendizaje y apropiación del tema
ambiental.
Con este esfuerzo e inversión, con estrategias para formar personas comprometidas con el
SGA, buscando un compromiso y una toma de conciencia en las personas responsables de
ejecutar los procesos en las áreas de la Gerencia de Campo, es indispensable mirar si existe una
disposición en la gerencia mencionada hacia el Sistema de Gestión Ambiental, conocer cuáles
son los aspectos (dificultades y fortalezas) que influyen en la vivencia y que intervienen en la
apropiación del Sistema de Gestión Ambiental en su proceso y si las herramientas de formación
usadas, generan una interiorización del tema ambiental, que al final se vea reflejado en el nivel de
madurez de la Gerencia de Campo
Con lo expuesto anteriormente, es claro que dados los esfuerzos que ha hecho la Gerencia
de Campo, la inversión y las estrategias utilizadas, resulta imposible pensar que no hay una
configuración del desarrollo e implementación del SGA. De allí, nace la propuesta de
investigación, la cual se realiza por estructura organizacional y para alcanzar resultados concretos
en la Gerencia de Campo2 y así, analizar el desarrollo de su Sistema de Gestión Ambiental y su
nivel de madurez al interior de la Gerencia. Esto permite conocer, si los recursos y el proceso
educativo es eficaz con las estrategias implementadas y brindan un anclaje para que el sistema
ambiental se interiorice en cada una de las personas de la Gerencia de Campo y dando
cumplimento a los requisitos ambientales, contribuyendo a minimizar los impactos y aspectos
ambientales identificados en cada uno de los procesos.
2 Presentación Gerencia de Campo (anexo2)
15
Por lo tanto, la pregunta rectora que moviliza la investigación es: ¿Cuál es el nivel de
madurez del Sistema de Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo y que variables han
intervenido en su apropiación?
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6. OBJETIVOS
6.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar el desarrollo del Sistema de Gestión Ambiental de la Gerencia de Campo del
Ingenio Providencia S.A.
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conocer el nivel de madurez de la Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo.
Identificar las principales fortalezas y dificultades para lograr la apropiación del sistema
de Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo.
Reconocer las prácticas que utiliza la Gerencia de Campo para generar la apropiación del
sistema de gestión ambiental.
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7. METODOLOGÍA
El tipo de análisis para el desarrollo de esta investigación es el de estudio de caso, como
método de investigación cualitativa. El estudio de caso, permite comprender en profundidad la
realidad social y educativa, al igual que conocer cómo funcionan todas las partes del caso para
crear hipótesis. El estudio de caso se caracteriza por ser una investigación precisa y profunda que
se basa en diferentes métodos y parte de múltiples perspectivas de la complejidad y singularidad
del caso en cuestión (Simons, 2011).
Para Stake (1998), es el estudio de la particularidad y de la complejidad de un caso
singular y de la complejidad de un caso singular, para llegar a comprender su actividad en
circunstancias concretas.
El propósito fundamental es comprender la particularidad del caso, en el intento de
conocer cómo funcionan todas las partes que los componen y las relaciones entre ellas para
formar un todo (Muñoz y Serván, 2001).
El procedimiento que presentó una mayor coherencia con el problema planteado en esta
investigación y que refleja todo el componente que integra el entorno del proyecto de
investigación en la Gerencia de Campo del Ingenio Providencia S.A., es el método de estudio de
caso, ya que permite explorar, describir, evaluar, interpretar y quizás, intervenir en algún
momento la realidad (Malaver, M., De la Calle, C., Gallego, J., Rodríguez, M., Flórez, J., Henao,
C., y Saldaña, A. 2014).
El trabajo de investigación es descriptivo, ya que involucra la descripción, registro,
análisis e interpretación de la situación actual de la Gerencia de Campo, en cuanto a la
apropiación del Sistema de Gestión Ambiental. El diseño es de tipo evaluativo, ya que
proporciona información para la planificación del Sistema de Gestión Ambiental, su desarrollo y
apropiación en los diferentes proceso de la Gerencia de Campo. En la recolección de datos, se
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utilizó la observación, la entrevista y el análisis de documentos (manual de sistema de gestión
ambiental, actas, registro, planes de calidad y normas de los procesos).
La metodología para la recolección de información del tema planteado como
investigación en la Gerencia de campo se estructuró en dos etapas: (1) revisión de literatura,
donde se tuvo en cuenta revistas científicas, libros, tesis, artículos que abordan el tema de estudio,
soportes documental del Ingenio (manual del sistema de gestión ambiental, procedimientos
escritos, registros, soporte de capacitaciones en el tema ambiental, actas de comités, informes de
auditorías internas y externas, talleres) y (2) trabajo de campo3.
La primera parte, es decir la revisión de literatura, se realiza con el fin de identificar y
analizar el desarrollo y la apropiación de la Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo, la
aplicación de instrumentos de autoevaluación que determinen el nivel de madurez4 en la unidad
de estudio y conocer el modelo de autoevaluación de la norma NTC ISO 9004: 2010.
Con ello, se identificaron a nivel teórico, elementos que permitieron realizar el
diagnóstico del desarrollo e implementación del SGA en la Gerencia de Campo y reconocer las
actividades que utiliza para generar un nivel de madurez. De igual forma, reconocer las prácticas
o estrategias empleadas para la apropiación del sistema ambiental.
Posteriormente, se toma como referencia el instrumento de la NTC ISO 9004:2010,
modelo de autoevaluación que ha sido validado por la organización Internacional de
Normalización (Navas, Y., Piñeros, J., 2012), para medir el nivel de apropiación en la Gerencia
de Campo. De igual manera, se efectuó en la Gerencia de Campo, la revisión de los sistemas de
gestión implementados.
La segunda parte, corresponde al trabajo de campo, donde se utilizó técnicas como la
entrevista, observación y la aplicación de encuestas diseñadas: (1) Nivel de madurez del sistema
3. Estructura del trabajo de investigación en la Gerencia de Campo. (Anexo 3)
4 . Una organización tiene un nivel de madurez, cuando su desempeño es eficaz y eficiente y logra el éxito. NTC ISO 9004:2010
19
de Gestión Ambienta5 y (2) Principales dificultades y fortalezas para la apropiación del Sistema
de Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo6; técnicas que permitieron obtener información
relevante para alcanzar los objetivos y el propósito de la investigación.
El trabajo de campo se demarco en dos fases: la primera fase que consistió en la
identificación del nivel de madurez del sistema de gestión ambiental en la Gerencia de campo. En
esta fase primera, se evaluó los elementos claves descritos en la norma NTC ISO 9004:2010, los
cuales permiten obtener una perspectiva general del comportamiento de la Gerencia de Campo y
de su desempeño actual, en cuanto al sistema ambiental.
El cuestionario se aplicó al personal administrativo de la Gerencia de Campo (jefes de
áreas, auxiliares de área, Gerente de Campo y Director de los sistema de gestión en el Ingenio),
donde 14 personas diligenciaron el cuestionario de un total de 17 personas (82.35%).
En la aplicación del cuestionario Nivel de madurez del sistema de Gestión Ambienta, se
tuvo en cuenta los requisitos de los elementos claves de la norma NTC ISO 9004:2010, Gestión
para el éxito de una organización. Estos elementos corresponden; (i) cuatro al ítem de la gestión;
(ii) uno al ítem de estrategia y política; (iii) uno de gestión de los recursos; (iv) uno de la gestión
de procesos; (v) uno de seguimiento, medición, análisis y revisión; (vi) tres para el de mejora,
innovación y aprendizaje.
También, se tuvo en cuenta los cinco niveles de madurez, presentados en la norma NTC
ISO 9004:20107. Estos niveles de madurez, fueron detallados y ajustados a la realidad de
Gerencia de Campo y se calificaron de 1 al 5 de acuerdo a los criterios de cada una de las
personas que participaron en el diligenciamiento del cuestionario.
5. Cuestionario Nivel de Madurez del Sistema de Gestión Ambiental. (Anexo 4)
6. Cuestionario Principales dificultades y fortalezas para la apropiación del Sistema Gestión ambiental en la Gerencia de
Campo (Anexo 5)
7.Niveles de madurez de la norma NTC ISO 9004:2010 (Anexo 6)
20
Para conocer el nivel de madurez, se diligenció el cuestionario Nivel de madurez del
Sistema de Gestión Ambiental, por el área administrativa de la Gerencia de Campo, marcando
con una X el grado del nivel de apropiación detallado en el cuestionario y para cada uno de los
elementos claves que se eligieron de la norma NTC ISO 9004:2010 (gestión, estrategia y política,
recursos, proceso, seguimiento y medición, mejora, innovación y aprendizaje). Las personas
calificaron cada nivel y elementos claves, de acuerdo a su experticia. Cada persona calificó los
once elementos claves, con lo cual se halló el nivel de madurez8.
Para dar la interpretación del valor proveniente de cada elemento clave evaluado, se
organizó en la tabla 1a, los rangos, donde 11 es el dato minino del rango y 55 el dato máximo: El
nivel corresponde a un puntaje que se tiene en cuenta, para obtener la calificación del grado de
madurez (se califica de 1 a 5). Por ej.: el nivel 1 equivale a una puntuación de 1 y el 5, a una de 5
(Navas, Y., Piñeros, J., e Icontec. 2012).
Tabla 1a. Rango de calificación
Rango Nivel
11 a 19 1
20 a 28 2
29 a 37 3
38 a 46 4
47 a 55 5
Una vez identificado el nivel de madurez en la Gerencia de Campo, se continuó con la
segunda fase del trabajo de campo, que consistió en identificar las posibles principales
dificultades y fortalezas, que intervienen en la apropiación del Sistema de Gestión Ambiental en
la Gerencia de Campo. Se empleó los cuestionarios de elaboración propia: (i) Principales
dificultades para la apropiación del Sistema Gestión Ambiental y (ii) Principales fortalezas para
8. Calificación Niveles de madurez. NTC ISO 9004:2010. (Anexo 7)
21
la apropiación del Sistema de Gestión Ambiental. Además, entrevistas al Gerente de Campo y
Director de los Sistema de Gestión del ingenio9.
Los cuestionario se aplicaron al área administrativa (jefes de área, auxiliares de área,
gerente de campo y director de los sistema de gestión del ingenio) con un 81.25 % del total de la
muestra definida; el área operativa con un 88.88%. Esta última, conformada por las cuatro zonas
administrativas. Es importante aclarar, que en las zonas, se evalúo el personal de mayordomos,
cabos propios y supervisor de la zona. El porcentaje de la evaluación del área administrativa y
operativa fue 87.5% 10
Las entrevistas y la revisión documental, como herramienta de evaluación, brindaron un
punto de partida para reconocer a la Escuela de Campo como la estrategia pedagógica empleada y
poder alcanzar el nivel de apropiación deseado ante el Sistema de Gestión Ambiental.
9. Entrevistas Gerente de campo y Director Sistemas de Gestión (Anexo 8).
10 Porcentaje de evaluación principales dificultades y fortalezas para la apropiación del sistema de Gestión Ambiental (Anexo 9).
22
II CAPITULO
8. MARCO CONTEXTUAL Y ANTECEDENTES
El proceso de investigación se desarrolla en el Ingenio Providencia S.A, específicamente
en la Gerencia de Campo, la cual es responsable por la adecuación y preparación de suelos, la
siembra de la caña de azúcar y levante del cultivo, velando por el estado fitosanitario óptimo de
mismo.
El Ingenio Providencia S.A., es una empresa de alimentos con diversificación a los
sectores sucroquímico y energético situada en el municipio de El Cerrito, Valle geográfico del
Río Cauca. Dedicada principalmente a la producción de caña de azúcar y a su transformación en
azúcares, mieles y etanol anhidro. Cuenta con 32,108 hectáreas brutas, tiene una molienda de 3,
101,069 toneladas año para una producción de 7, 108,752 quintales de azúcar, 97 millones de
litros de alcohol carburante y genera 272, 766,150 Kw/h. El ingenio Providencia S.A., es el único
productor de azúcar orgánica en Colombia.
El ingenio providencia S.A., desde el año 2005, decidió aportarle al mejoramiento de la
calidad del aire y puso en funcionamiento la segunda más grande y moderna planta de alcohol
carburante en el País, ampliándola en el año 2011.
23
Desde su interés por la conservación del medio ambiente, en el 2009 inició el
funcionamiento de la planta de cogeneración de energía eléctrica. También le aporta al desarrollo
social de la región con su obra: El Centro de Formación Integral Providencia, donde estudian 4
mil personas desde maternal hasta tecnologías, desde convenios con el SENA (Servicio Nacional
de Aprendizaje) y CERES (Centros Regionales de Educación Superior).
Su horizonte institucional está enmarcado dentro de los valores de innovación e ingenio,
confianza, cooperación, pasión y efectividad. Su misión es entregar soluciones energéticas y
sucroquímicas de alto valor agregado, a partir de fuentes renovables, siendo responsable de la
sostenibilidad en lo económico, ambiental y social. En cuanto a su visión, es mantener los más
altos niveles de satisfacción en el mercado siendo líderes y asegurando la lealtad del cliente y la
recordación de marca; asegurar los mejores indicadores operativos y financieros; el dinámico
crecimiento de las operaciones en el exterior con los mejores estándares de competitividad, la
excelente reputación corporativa con responsabilidad social y ambiental; mantener una cultura
innovadora y de emprendimiento y la contribución al mejoramiento de la competitividad del
sector sucroquímico y energético en Colombia y los países donde se tengan operaciones. Sus
objetivos estratégicos están definidos en: Económicos (mejorar indicadores financieros),
Ambientales (continuar con el plan de reconversión a tecnología limpia) y sociales (Consolidar el
modelo de sostenibilidad y ser reconocidos por nuestros grupos de interés como una Empresa
socialmente comprometida).
El Ingenio providencia S.A., cuenta con políticas claras y definidas, nombradas a
continuación:
- Calidad e inocuidad: Desarrollar procesos generadores de soluciones energéticas y
sucroquímicas que satisfagas las necesidades y expectativas de los clientes y
consumidores, cumpliendo con los requisitos legales, reglamentarios y de clientes y
mejorar la eficacia de los sistemas de gestión adoptados para este propósito.
- Ambiental: El Ingenio, con el ánimo de preservar el medio ambiente y alcanzar un
desarrollo sostenible, realiza sus actividades buscando el equilibrio para atender sus
24
responsabilidades económicas, sociales y ambientales. Cumplir con las normas
ambientales de la legislación colombiana y los convenios regionales o gremiales que se
deriven, haciendo participe a la comunidad del proceso de gestión ambiental.
- Control y Seguridad – Basc: compromiso con la implementación, mantenimiento y
mejoramiento continuo de las medidas necesarias y factibles para garantizar el control y
seguridad de los procesos y el cumplimiento de la ley.
- Seguridad y Salud Ocupacional (SYSO): Prevenir los riesgos, mantener la salud y
seguridad de las personas vinculadas a la Empresa, cumplir los requisitos legales y el
mejoramiento continuo del sistema.
- Responsabilidad Social: Compromiso con la búsqueda de programas de contribuyan a
mejorar la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, en participación con el
Estado, la comunidad, la academia y la empresa privada.
- Recursos Humanos: Establecer principios que regulen las actividades de gestión de los
recursos humanos, orientado a establecer un excelente clima organizacional.
- Ética y Transparencia: Realizar labores de manera responsable y de acuerdo con los
más altos estándares legales y éticos.
- Buenas prácticas higiénicas del personal: Compromiso con la seguridad alimentaria,
garantizando que el azúcar no causará daño a la salud de quienes la consuman de manera
directa.
El Ingenio Providencia S.A., inicio el desarrollo de su Sistema de Gestión de la Calidad
en el año 1992, logrando que en 1995 el Icontec le otorgara el Sello de Conformidad con Norma
Técnica Colombiana a sus azúcares y mieles. Dos años después el mismo Icontec certificó su
Sistema de Calidad con alcance para la fabricación de los citados productos y en el año 2007 se
25
ampliaron las actividades cubiertas por la certificación al incluir la fabricación de etanol anhidro,
producto para el cual también se otorgó el Sello de Conformidad.
La empresa también posee certificación sobre sus Sistemas de Gestión Ambiental,
Seguridad y Salud Ocupacional y Gestión en Control y Seguridad con base en la norma Basc; así
mismo posee la acreditación para el laboratorio de análisis de Etanol de acuerdo a la norma NTC
ISO/IEC 17025:2005. Adicionalmente el Ingenio se encuentra implementando su Sistema de
Gestión en Inocuidad Alimentaria con base en la norma NTC-ISO 22000:2005.
Para sostener el sistema de Gestión Ambiental en el Ingenio y particularmente en la
Gerencia de Campo, donde se desarrolló el trabajo de investigación, cuenta con el programa de
auditorías tanto internas, como externas; estas últimas son realizadas anualmente por el Icontec y
a nivel interno por personal del Ingenio, acreditado por el mismo Icontec, las cuales permiten
hacer un seguimiento al sistema ambiental implementado.
Estas auditorías, únicamente cumplen el papel de verificar si se cumple o no con los
requisitos de la norma NTC ISO 14001: 2004, pero no profundizan en detalle que tanto esta
apropiado el sistema en las personas de la Gerencia de Campo, dejando un vacío entre el
cumpliendo y la verdadera apropiación del sistema. Se evidenció que hasta el momento este tipo
de investigación no se ha realizado a nivel del Ingenio y de acuerdo a las entrevistas y
observación en algunos ingenios del Valle de Cauca, no se ha adelantado la medición del nivel de
madurez, siendo esta, una investigación pionera en el sector azucarero del Valle de Cauca.
26
9. ESTADO DEL ARTE
A partir de la búsqueda documental realizada frente a la investigación del sistema de
gestión ambiental en la Gerencia de Campo del Ingenio Providencia S.A., se hizo pertinente
rastrear diversas categorías, ya que no se encontraron investigaciones similares que dieran
orientaciones; estas categorías se delimitaron así: (i) investigaciones desde el desarrollo de la
Gestión ambiental, (ii) la apropiación de un sistema de gestión de calidad, (iii) la cultura
organizacional y (iv) los procesos de Calidad.
Sin duda alguna, se ampliaron miradas frente al objetivo central de la investigación, en
tanto no siempre fueron suficientes los fundamentos, es decir las fuentes para saber el desarrollo
de la gestión en el Ingenio, ya que no se evidencia documentación que permita conocer el nivel
de madurez. Debido a este contexto, surgen algunos interrogantes que permiten una
aproximación al objeto de estudio:
¿Cuál puede ser el grado de conciencia hacia la aplicación de los Sistemas de Gestión y
compromiso en el sector mencionado? ¿Cuál podría ser el modelo educativo pedagógico claro y
preciso en el tema de los Sistemas de Gestión, entre ellos el ambiental? ¿Faltará mecanismos y/o
metodología que permitan el cambio de mentalidad y una nueva cultura organizacional para que
el discurso llegue a la comunidad de estudio? ¿Cómo lograr la movilidad del conocimiento y la
aplicación de un modelo pedagógico para que se dé la apropiación del Sistema de Gestión
Ambiental?
Con respecto a los interrogantes anteriores, se ve conveniente hacer una diferenciación de
los hallazgos desde categorías, que permiten clasificarlas y tomar algunas posturas de acuerdo al
rastreo documental, resaltadas a continuación.
27
El Desarrollo de la Gestión Ambiental
Ante el desarrollo de la Gestión Ambiental, se hace necesario tener presente que en el
proceso de formación, en las instituciones de educación superior, debe haber una reflexión sobre
la responsabilidad ambiental desde cualquier área del conocimiento, de allí que se resalte como
punto de partida que:
El papel que juega la educación en la formación ambiental de los individuos
y la necesidad de establecer programas de esta índole en todos los niveles
académicos, es una discusión legitimada desde la conferencia de Estocolmo, en
junio de 1978.jueves, 4 de junio de 2015. (Vallejo, 2005. Pág. 95)
El documento referido anteriormente, muestra un diseño de una propuesta administrativa
curricular y didáctica, para el fortalecimiento de la enseñanza-aprendizaje de la formación
ambiental. De allí, que se abra a la posibilidad del desarrollo de estrategias y propuestas
institucionales que fortalezcan la formación en la dimensión ambiental, generando un sentido de
pertenencia de los y las estudiantes hacia la institución misma, con su respectiva responsabilidad
social con el medio ambiente.
Se hace una aproximación de la prioridad, que es el tema ambiental en todos los campos
sociales, para ello se realiza una revisión documental desde el sistema económico actual en
interacción con el medio ambiente global, en el cual se desencadenan rasgos fundamentales de la
formación ambiental que conlleva a retomar que:
Las últimas décadas, diferentes corrientes del pensamiento y grupos sociales
vienen señalando las graves consecuencias del uso que el hombre moderno hace de
los recursos naturales y el medio ambiente y de los peligros que la actividad
productiva a escala actual entraña para la supervivencia de las diferentes especies
que habitan el planeta. Cada vez, con mayor frecuencia, se pone de manifiesto una
crisis en el medio ambiente natural expresada en la escasez de recursos naturales, el
aumento de la contaminación, los problemas con la capa de ozono y, como uno de
los indicios de mayor impacto a la vida humana, el cambio climático; que, por la
forma como afecta la salud y la vida en el planeta, es tema obligado en medios
políticos, gubernamentales y sociales. (Londoño, 2006. Pág. 29)
28
Las herramientas iniciales, con las que la economía afronta el estudio de bienes y
servicios ambientales, tiene repercusiones a nivel local, nacional y global, de allí que se busquen
acciones, que sirvan para afrontar los problemas de la biodiversidad, permitiendo concebir
procesos del subsistema económico, en relación con el sistema ambiental. El mayor reto sigue
siendo, establecer los principios operativos más apropiados para integrar los procesos
económicos y ambientales con criterios de sostenibilidad global. Como lo argumenta el
documento:
La Economía Ambiental, el reto, entonces, es contribuir a diseñar una
estrategia que tome en cuenta estas limitaciones a partir de tres consideraciones
básicas: La biodiversidad es esencial para mantener viabilidad de los sistemas
ecológicos que sostienen las actividades económicas, Las necesidades futuras son
impredecibles y especies potencialmente valiosas pueden perderse bajo la presión
de los sistemas productivos actuales. Dada nuestra insuficiente comprensión de los
ecosistemas para tener certeza de sus funciones y determinar el impacto de la
eliminación de algunos de sus componentes o la pérdida de algún ecosistema crítico,
es preferible mantener una actitud de conservación prudente. (Londoño, 2006. Pág.
31)
En cercanía con lo anterior, surge otra figura fundamental para el objeto de estudio, que
involucra el desarrollo ambiental en la gerencia de campo, con la cual se abre a una opción de
poder identificar el nivel de apropiación del sistema que gestión dentro del marco jurídico y
reglamentario.
Apropiación de un Sistema de Gestión de Calidad
Durante el rastreo realizado, se presentó poca información sobre los procesos de
apropiación que poseen los Ingenios frente al sistema de gestión ambiental; sin embargo, dentro
de esa búsqueda surge una figura que relaciona la apropiación con el “quehacer” sobre las
formas en que se asume los procesos de producción y apropiación del conocimiento, utilizando
un instrumento como análisis de corpus empírico de la investigación: el proceso de proyección
como lógica de la investigación, construido a partir de la observación y el registro de una muestra
representativa.
29
El espacio académico en donde, mediante síntesis parciales a lo largo de la
carrera, y de acuerdo con su nivel de aprendizaje, el estudiante aprende a diseñar…
Dada su naturaleza práctica, el método pedagógico es el de aprender haciendo, no
hay otra forma posible, por lo menos hasta ahora. (Pachón, 2003. Pág. 7)
De esta misma forma, lo que permite ver esta investigación es evidenciar que los procesos
de apropiación, desde un conjunto de conceptualizaciones, como no son construidas
sistemáticamente, no conducen a procesos significativos; solo aquellos procesos que permiten
verificación abren a posibilidades de una mayor apropiación, asumiendo posturas de proyección
que permiten desarrollar destrezas y habilidades prácticas. El asumir posturas individuales a
partir de un conocimiento, la socialización y el debate colectivo, brinda un desarrollo amplio de
la capacidad para interpretar, argumentar y proponer.
La Cultura Organizacional
El análisis del Sistema de Gestión Ambiental, involucra una relación clave en la gestión
de las organizaciones, el autor R. Vesgas Javier en su documento “Cultura organizacional y
sistema de gestión de la calidad: una relación clave en la gestión de las instituciones de
educación Superior”, estudia la necesidad de pensar la cultura de una organización, como un
componente clave de los planes de implementación de sistemas de gestión de calidad, a fin de
alinear la cultura con las estrategias de gestión; ya sea, adecuando los sistemas de gestión a la
cultura existente o interviniendo la cultura para integrarla con la estrategia de gestión, de acuerdo
con la perspectiva de la cultura organizacional, adoptada por los líderes de las instituciones.
El sistema de gestión, no puede verse como una “receta” para aplicarla igual en todas las
organizaciones; es dentro de la cultura de una organización que se puede generar procesos
adaptivos y representativos desde la particularidad y la identidad, logrando la implementación de
cualquier sistema de gestión.
En tal sentido, es necesario comprender, entonces, que la cultura de una
organización es factor clave para el éxito o el fracaso en la implementación de los
sistemas de gestión; o como lo afirma Serna (2008), “la cultura corporativa es, por
tanto, una de las mayores fortalezas de una organización si coincide con sus
30
estrategias. Pero si no ocurre, será una de sus principales debilidades”. (Vesgas,
2013. Pág. 90)
Durive (2007), expone sobre el mismo tema, y presenta la importancia de la cultura
organizacional dentro de un contexto gerencial, organizacional o institucional, llevando a cabo un
proceso de calidad, que se identifica en el desarrollo de la ciencia, la técnica y la innovación
tecnológica, alcanzando nuevas y profundas dimensiones que evidencian un mundo cambiante en
evolución, lo cual exige empeño y calidad.
La cultura organizacional constituye un elemento estratégico para lograr un
modelo de excelencia empresarial, basado en la gestión de la calidad. Se necesita
por lo tanto, estudiar y crear conciencia de las ideas, planificaciones, medidas,
metodología, en función de lograr una cultura entre todos los miembros de la
organización y un desarrollo en espiral para obtener mejores resultados. (Durive,
2007. Pág. 8)
Para ello, los factores de la cultura organizacional deben facilitar la implantación del
sistema de gestión de calidad y proponer un modelo de cultura organizacional, ofreciendo
algunas acciones importantes para llevar a cabo la gestión del cambio en una institución y
organización. De igual forma, facilitar la creación de un clima de participación, donde las
decisiones se distribuyan equitativamente en toda la organización y así lograr un nivel de
motivación adecuado frente a la eficiencia, eficacia y efectividad. En este nivel de motivación, es
importante el trabajo en equipo, la integración, la gestión de los procesos, la comunicación
interna y el mejoramiento continuo de los productos y servicios.
Lo anterior implica, que los líderes de una organización deban tener en cuenta variables e
indicadores dentro del proceso institucional, que favorezca la cultura organizacional, como se
muestra en la tabla 1b:
31
Tabla 1b. Variable e indicadores de los líderes
VARIABLES INDICADORES
Cultura organizacional
Valores
Principios
Creencias
Estilo Gerencial
Liderazgo
Responsabilidad
Toma de decisiones
Asignación de tareas
Manejo de conflictos
Filosofía de la Gestión
Misión
Estructura organizativa
Objetivos estratégicos
Fuente: Durive, 2007
Por consiguiente, la calidad de la cultura organizacional tiene relación con el ámbito del
liderazgo, es la base organizada de acciones y competencias de la administración, que está inserta
en la gestión directiva, es decir, la capacidad humana para el buen desarrollo del horizonte
institucional u organizacional. En realidad, el atributo de la cultura, se desenvuelve a través de
las buenas prácticas de las variables e indicadores que soportan los procesos de comunicación
que existen en la organización, donde el liderazgo toma otra razón de ser, pasa de una mirada de
gobernar, mandar y dar órdenes a generar un clima laboral armónico y sencillo.
Los Procesos de Calidad
La puesta en marcha de la implementación de la calidad en los Sistemas de Gestión de las
empresas, se ha ido poniendo en marcha dentro del ámbito educativo. Esto desde un enfoque
contemplado desde la Norma Internacional ISO 9004: 2009, que proporciona un enfoque más
amplio sobre la gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, 2008; trata las necesidades y las
expectativas de todas las partes interesadas pertinentes y proporciona orientación para la mejora
sistemática y continua del desempeño global de la organización.”
32
En coherencia con lo anterior, la implementación del sistema de gestión de calidad,
permite verificar los procesos institucionales, para acceder a un mercado que demanda una mano
de obra calificada y certificada. De allí, que la aplicación de los sistemas de gestión empresarial,
ofrezcan criterios que permitan ubicar a las instituciones en un ranking internacional, que
suponen una estandarización de acciones académicas. El seguimiento al proceso educativo, debe
ser visto como algo que permita evaluar y hacer seguimiento del sistema de gestión para el logro
de los objetivos propuestos.
En la actualidad, desde la globalización, se presenta la tendencia mundial de vivir desde
procesos que exigen a las empresas integrarse a los mercados financieros mundiales; sin
embargo, hay pocas empresas que demuestran ser lo suficientemente efectivas para enfrentarse a
estos sistemas. De allí, que la norma ISO 9004: 2009, brinde pautas para ser competitivo y poder
subsistir, garantizando el desarrollo y el crecimiento económico, desde una cultura y disciplina de
calidad que permita evolucionar y mejorar.
En conclusión, ante el rastreo realizado no se pudo encontrar documentos similares que
dieran pautas más exactas a la investigación, aspecto que exigió desglosar el rastreo desde
diferentes categorías para tener orientaciones de cómo abordar el tema de los Sistemas de
Calidad, la cultura organizacional y la Gestión Ambiental. De allí, que se resalta un vacío desde
el grado de conciencia que hay hacia la aplicación de los Sistemas de Gestión y el compromiso
con el medio ambiente, al igual que la falta de planteamientos sobre metodologías claras que
permitan el cambio de mentalidad y poder generar una nueva cultura organizacional ante la
gestión ambiental.
33
10. MARCO TEÓRICO
A partir de la búsqueda realizada por una serie de documentos, que aportan al objeto de
estudio, se hizo pertinente retomar algunos autores que aportan desde su proceso investigativo en
el estudio del nivel de madurez del Sistema de Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo del
Ingenio Providencia S. A., del Valle del Cauca. Este rastreo documental, pretende mostrar la
importancia de involucrar el tema ambiental como componente clave en el nuevo estilo de
liderazgo moderno, ejercido por el Alto Directivo y así, contribuir y abordar los desafíos ante el
resultado de la alteración del planeta; sustentada a partir de la conferencia de Estocolmo (junio de
1972), la cual bosqueja la obligación de interactuar con el medio ambiente a partir de un
compromiso empresarial y/o personal, donde se logre un discernimiento global e integrador con
el ecosistema.
Incorporar el tema ambiental y los principios de desarrollo sostenible en el nuevo estilo de
liderazgo para evitar la degradación de la calidad del medio ambiente, es una requisito urgente,
más aún cuando está documentado en la legislación y normatividad tanto en el ámbito nacional
como internacional.
El Comité Técnico Interinstitucional de Educación Ambiental del Valle del Cauca -
CIDEA (2008), manifiesta que un antecedente importante en el ámbito nacional de la legislación
sobre medio ambiente en Colombia se encuentra en:
(i) Código Nacional de Recursos Naturales, Decreto Ley 2811 de 1974, que parte del
reconocimiento del ambiente como patrimonio común de la humanidad, necesario
para la supervivencia y el desarrollo económico y social de los pueblos. Este Código
plantea, como uno de sus objetivos el regular la conducta humana, individual o
colectiva y la actividad de la administración pública, respecto del ambiente y de los
recursos naturales renovables y las relaciones que surgen del aprovechamiento y
conservación de tales recursos y del ambiente.
34
(ii) La Constitución Política Nacional de 1991, en su artículo ocho, señala que es obligación
del Estado y de las personas, proteger las riquezas culturales y naturales de la nación.
(iii) La Ley 99 del 22 de diciembre de 1993, crea el Ministerio del Medio Ambiente, el
Sistema Nacional Ambiental y reordena el sector público ambiental nacional, que
define el proceso de desarrollo económico y social del país que orientará según los
principios universales y del desarrollo sostenible contenidos en la Declaración de Río
de Janeiro de junio de 1992 sobre Medio Ambiente y Desarrollo (Artículo l.-
Principios Generales Ambientales), actualizando de esta manera el marco de
referencia conceptual de la discusión sobre la relación entre medio ambiente y
desarrollo: la adquisición de una conciencia para la conservación, protección y
mejoramiento del medio ambiente, de la calidad de vida, del uso racional de los
recursos naturales, de la prevención de desastres dentro de una cultura ecológica y
del riesgo y la defensa del patrimonio cultural de la Nación.
(iv) La Política Nacional de Educación Ambiental. En 2002 los Ministerios de Ambiente,
Vivienda y Desarrollo Territorial y de Educación Nacional, expidieron la Política
Nacional de Educación Ambiental, la cual busca coordinar acciones con todos los
sectores, actores, ámbitos y escenarios, en los cuales se mueve la temática, y tiene la
intencionalidad de reconstruir la cultura y orientarla hacia una ética ambiental, en el
marco del desarrollo sostenible en el cual viene empeñado el país.
De igual manera, reseña el Ministerio de Medio Ambiente y Ministerio de Educación
Nacional (2002):
En el periodo comprendido entre 1994 y 1998, se formula en Colombia, el
Plan Nacional de Desarrollo denominado "Salto Social". En este se hace especial
énfasis en la necesidad de lograr una sociedad equitativa, participativa, solidaria y
respetuosa de los derechos humanos, que reconozca su identidad y la prioridad de
conservar el capital cultural, social, ecológico y humano. (Ministerio de Medio
Ambiente y Ministerio de Educación Nacional, 2002. Pág. 6)
Continúan afirmando:
35
El interés de estimular una cultura de desarrollo, de mejorar la calidad de
vida de los colombianos, de promover una producción limpia, de desarrollar una
gestión ambiental sostenible y de orientar los comportamientos de la población, en
un marco ético, condujo igualmente a que en 1997, dentro del mismo Plan de
Desarrollo, el Ministerio del Medio Ambiente redactara el Plan Nacional de
Desarrollo Ambiental "El Salto Social, hacia el desarrollo humano sostenible.
(Ministerio de Medio Ambiente y Ministerio de Educación Nacional, 2002. Pág. 7)
Dicho plan, precisa que para obtener un nuevo ciudadano, se requiere de la construcción
de un proceso de sensibilización, concientización, participación que propende mediante la
educación, a que el ser humano mejore su actuación sobre la naturaleza, haciendo un
aprovechamiento sostenible de los recursos que dispone y a los cuales tiene acceso (Min.
Ambiente y Min. Educación, 2002).
Ahora, en el ámbito internacional, los Ministerios de Medio Ambiente y el de Educación
(2002), destacan como promotores del tema ambiental los siguientes:
Conferencia de Estocolmo (1972), Seminario de Belgrado (1975),
Conferencia de Nairobi (1976), Reunión de Tbilisi (1977), Encuentro de Moscú
(1978), Conferencia de Malta (1991), Seminario de El Cairo (1991), Acción 21
(1992), Conferencia de Río (1992), Encuentro de Chile (1995), Encuentro de Cuba
(1995), Encuentro de Paraguay (1995), Encuentro Iberoamericano de Formación y
Educación Ambiental. México (1995), Conferencia Internacional de la UICN.
Montreal (1996), Reunión Iberoamericana de Educación Ambiental para los países
de la Región Central de América Latina. Managua (1996), Reunión Iberoamericana
de Educación Ambiental para los países del Sur de América Latina. Bogotá (1997),
Reunión Iberoamericana de Educación Ambiental para los países del cono sur.
Argentina (1997), Conferencia Internacional sobre Ambiente y Sociedad: Educación
y conciencia pública para la sustentabilidad (1997), II Congreso Iberoamericano de
Educación Ambiental. México (1998), III Congreso Iberoamericano de Educación
Ambiental. Venezuela (2000), Reunión Internacional de Expertos en Educación
Ambiental. España. (2000), entre otros. (Ministerio de Medio Ambiente y
Ministerio de Educación Nacional, 2002)
Con el anterior contexto, se evidencia que el tema ambiental no es nuevo, ni ajeno a las
instituciones educativas y empresariales. Es la falta de actitud y de interés de los líderes de la
comunidad empresarial e instituciones educativas, para incorporar el tema ambiental en la
36
planeación estratégica, como menester para la conservación del medio ambiente y trampolín
hacia una conciencia más holística en las organizaciones privadas /o públicas.
Es fundamental tener en cuenta, que las organizaciones deben proceder dentro de los
procesos de calidad, que permiten determinar la satisfacción del servicio que presta según sea su
naturaleza. De igual forma, permite identificar las necesidades y proponer acciones de mejora en
miras a ofrecer un mejor servicio. De allí, que las diferentes normas pretendan ser una
herramienta de revisión y de identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de las empresas. Lo cual está establecido por:
La Norma Internacional ISO 9004, promueve la autoevaluación como una
herramienta importante para la revisión del nivel de madurez de la organización,
abarcando su liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos, para
identificar áreas de fortalezas, debilidades y oportunidades tanto para la mejora,
como para la innovación. (Norma ISO 9004:2009. Pág. 1)
Es importante contar con una orientación clara, que permita hacer una buena medición y
seguimiento, en miras al logro del éxito esperado en cada una de las organizaciones. Es así,
como la Norma Internacional plantea un objeto y un campo de aplicación.
Objeto y campo de aplicación: Esta Norma Internacional proporciona
orientación a las organizaciones, para ayudar a lograr el éxito sostenido mediante un
enfoque de gestión de la calidad. Es aplicable a cualquier organización,
independientemente de su tamaño, tipo o actividad. (Norma ISO 9004:2009. Pág. 1)
Tener en cuenta el contexto de cada empresa y reconocer que está en constante cambio
debido a los cambios culturales, económicos y sociales de un mundo globalizado, es una
justificación clara de la necesidad de estar en continuo seguimiento de mejora; determinando los
riesgos que pueden presentarse. El horizonte institucional (misión, visión, valores) de toda
empresa, debe ser claro y ser entendido por todas las personas que hacen parte de la organización,
a fin de que todo proceso de calidad que se gestione en la misma, esté direccionado a la razón de
ser de la empresa. Es de gran valor, buscar las estrategias apropiadas para su conocimiento
dentro de la empresa. Conocer y determinar las opiniones de los clientes en los procesos de
calidad, permiten generar procesos de mejora continua, identificar cuáles son los factores que
37
clasifican como debilidades y fortalezas frente al servicio prestado, para poder construir
estrategias que favorezcan la credibilidad en el servicio.
La formulación de la estrategia de una organización también debería
considerar actividades tales como el análisis de las demandas del cliente o las
reglamentarias, sus productos, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Debería haber un proceso definido para la formulación y revisión de la
estrategia de la organización. (Norma ISO 9004:2009. Pág. 4)
En una organización hay diversos individuos que tienen un talento y representan los
recursos humanos, al igual que los recursos físicos. Se deben utilizar ambos: recurso y talento,
solo que el recurso humano estará representado por el universo de la organización, mientras que
el talento humano está caracterizado por la individualidad y diversidad de profesiones y
ocupaciones, a quienes se les determinan sus competencias (competencias, habilidades, destrezas)
y por tanto identificar el potencial individual que poseen. Es importante, definir aspectos sobre el
individuo y todo lo que le rodea en las organizaciones, tales como motivación, aprendizaje,
liderazgo, personalidad, satisfacción laboral, competencias, entre otras.
Asimismo el reconocimiento de todo individuo como capital intangible en toda
organización, abre un camino para reflexionar y analizar el nivel de motivación como parte
fundamental en el clima organizacional. De allí, que sea necesario incursionar en la dimensión
volitiva de las personas, la cual les permite motivarse, decidir y actuar en un contexto,
conjugando conocimientos, emociones, valores y principios en interacción consigo misma, con
los demás, con el entorno. La motivación de los trabajadores es un factor de gran relevancia,
tanto en su vertiente personal como en la empresarial. Las personas que perciben una mayor
libertad para tomar sus propias decisiones, un mayor consenso con el horizonte institucional se
sienten más capaces para cumplir su tarea (autoeficacia). Cuando se percibe dentro de la
organización una mayor libertad, interés y deseo de realizar las tareas asignadas, alineando las
motivaciones propias con las organizacionales, se puede hablar de un clima y una cultura
organizacional de calidad.
38
Ahora bien, la organización debería fomentar sus procesos de mejora y de innovación, a
través del aprendizaje. Para que la organización alcance el éxito sostenido es necesario adoptar
dos criterios: “aprendizaje como organización” y “aprendizaje que integra las capacidades de los
individuos con aquellas de la organización. (Norma ISO 9004:2010)
Todos los procesos de gestión de calidad, requieren de un proceso formativo que garantice
un óptimo aprendizaje. Estos procesos formativos garantizan una configuración con la identidad
de la organización y con el sentido de pertenencia que impulsa el horizonte institucional de la
institución. Por consiguiente la norma IS0 9004:2010 establece que:
La Gestión para el éxito sostenido de una organización, proporciona
orientación para ayudar a las organizaciones a conseguir el éxito sostenido mediante
un enfoque de gestión de la calidad. Este éxito sostenido se logra a través de la
capacidad de la organización para satisfacer las expectativas y necesidades de sus
clientes y partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado. La ISO 9004
proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la ISO 9001 y
ha sido desarrollada para mantener coherencia con la Norma ISO 9001 y para ser
compatible con otras normas de sistemas de gestión. Dichas normas se
complementan entre sí, pero también se pueden utilizar de manera independiente.
Por ello, tienen una estructura muy similar, pero su finalidad y su alcance son
diferentes. (Norma ISO 9004:2009. Pág. 6)
El conocimiento de las normas establecidas en los procesos de calidad de las
organizaciones, permiten ir dando pasos en la mejora continua de la empresa; de allí, que
reconocer la ISO 9004 brinda un amplio enfoque sobre la gestión de calidad en coherencia con la
norma ISO 9001, complementándose entre sí. De la misma forma, la norma UNE 66174: 2010,
también brinda herramientas para el éxito sostenible:
Definición: Guía para la evaluación del sistema de gestión para el éxito
sostenido de una organización según la ISO 9004, se ha actualizado teniendo en
cuenta la nueva versión de la ISO 9004 y a su vez, considerando que las
organizaciones tienen la necesidad de detectar oportunidades de mejora e
innovación, fortalezas y debilidades para mantener el éxito sostenido. (UNE 66174:
2010. Pág. 1)
39
Para ello, es necesario el compromiso y responsabilidad desde la Alta Dirección hasta los
niveles operativos, y tener en cuenta los pilares de cultura de calidad, compromiso gerencial,
trabajo en equipo, participación del personal y agregar valor para satisfacer al cliente en este
sentido.
Para lograr un buen Sistema de Gestión de la Calidad, es decir para que
exista un conjunto de elementos mutuamente relacionados para establecer la política
y los objetivos y dirigir y controlar una organización con respecto a la Calidad, es
necesario desarrollar e implementar diferentes etapas como: determinar las
necesidades y expectativas de los clientes, establecer la política y los objetivos de la
calidad de la organización, determinar los procesos y las responsabilidades
necesarias para el logro de los objetivos de la calidad, establecer los métodos para
medir la eficacia y eficiencia de cada proceso, determinar los medios para prevenir
no conformidades y eliminar las causas, establecer y aplicar un proceso para la
mejora continua del sistema de gestión de la calidad. (González, 2009. Pág. 36)
Todo proceso de mejoramiento permanente en las organizaciones requiere de una revisión
periódica y de estabelecimiento de estrategias, que permitan lograr los objetivos definidos y
evitar tropiezo en la implementación de los mismos. La autoevaluación, como proceso interno de
valoración, es una herramienta indispensable para conocer que caminos seguir y que acciones
preventivas y correctivas se requieren para el logro de los objetivos establecidos por la Gerencia
de Campo.
En este sentido, es relevante decir que la competencia, en la cual se debe desarrollar el
proceso de liderazgo gerencial, parte de un concepto del conocimiento que se ha alcanzado y
sobre su posibilidad de medición, conduciendo a la comprensión de tres importantes sistemas
motivacionales que gobiernan el comportamiento humano:
Logros y motivación. Los desarrollos ulteriores de esta motivación han
llevado a varios investigadores a denominarlo el motivo eficiencia, dado que
representa un interés recurrente de las personas por hacer algo mejor de acuerdo con
estándares internos y externos, que se expresan en la utilización de los recursos en
general. Las personas con alta motivación por la eficiencia prefieren trabajar en
ambientes organizacionales en los cuales se dan las condiciones para ello. El poder
como motivación. Un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. La
necesidad de poder es una de las motivaciones que impulsan la acción en las
organizaciones y que tiene impacto en su cultura y en las cosas, en la medida en que
40
el poder es la fuente de las decisiones que marcan el rumbo institucional. La
pertenencia como motivación. Es la necesidad de interactuar, de estar con otros. El
hombre sólo se explica a sí mismo como individuo, tomando como referente a los
demás. La pertenencia es poco desarrollada como concepto. El hombre es un ser
social por naturaleza y la capacidad de acción sólo es explicable en la medida en
que interactuamos con los demás. (González, 2009. Pág. 40)
La educación, dentro de este proceso, pasa a ser un instrumento o una solución de casi
todos los desafíos que la humanidad afronta, uno de los cuales es la destrucción ambiental. Y es
por eso, que la mayoría de los debates nacionales e internacionales abraza la necesidad de
replantear e implementar modelos educativos ambientales. Ante la destrucción del medio
ambiente, se podría afirmar que es debido a la falta de una educación con conciencia, motivo
que nos lleva a mirar hacia las propuestas planteadas, entre ellas, los modelos educativos
ambientales, que permitan una verdadera Educación y ante todo la Ambiental.
Andrea Rengifo, en el XII Coloquio Internacional de Geocrítica, realizado en Bogotá
2012:
Hoy en nuestra sociedad colombiana se ve la necesidad de una educación
ambiental que persista en los conocimientos, actitudes, comportamientos y hábitos
frente al ambiente, orientados a conseguir que la humanidad cambie su clásica
concepción de que la naturaleza es un elemento pasivo y complaciente, que se
regenera automáticamente, porque es un bien infinito, siempre disponible para
satisfacer los caprichos del ser humano. Este cambio debe producirse mediante un
concepto que considere a la naturaleza como un elemento activo, que responde y
reacciona ante los estímulos de las personas. (Rengifo, 2013. Pág. 3)
Continúa afirmado la misma autora: La educación ambiental deberá buscar que la
sociedad aprenda a interpretar y analizar las reacciones de la naturaleza, a conocer que el entorno
natural tiene capacidad limitada de regeneración y que muchos de sus elementos, al ser utilizados
por el ser humano, se convierten en recursos finitos. (Rengifo, 2013.)
Los grandes interrogantes que se presentan en la investigación, abren a planteamientos de
diferentes autores, sobre diferentes modelos pedagógicos que podrían reconsiderarse para que la
apropiación de un Sistema de Gestión desde el ámbito del medio ambiente, sea más efectivo y
41
eficaz en las organizaciones. Es así, que autores como Isabel Orellana, Miguel de Zubiría
Samper, Lucie Sauvé y William R. Avendaño, plantean modelos pedagógicos ambientales que
pueden dar orientación a la investigación.
Isabel Orellana, presento en el seminario internacional “Educación Ambiental.
Conceptos y Praxis” realizado en Cali (1996) dos modelos pedagógicos en educación ambiental:
La encuesta participativa y la Investigación-Acción para la resolución de problemas
comunitarios, modelos que la misma autora los describe como:
Estos dos modelos se caracterizan por proponer la participación y la
implicación activa y crítica de los miembros de la comunidad en los procesos de
decisión, a través de una estrategia educativa de nuevo tipo, que se articula en el
contexto propio de cada región… El procedimiento propuesto favorece la
identificación de los miembros de la comunidad con su entorno, con su medio de
vida. Se hace hincapié en el trabajo interdisciplinario de grupo, en donde se actúa en
cooperación y según un enfoque de análisis crítico. Se valoriza el aporte en energía,
imaginación, talento, conocimientos y experiencia de cada miembro de los grupos
de trabajo, con el propósito de lograr cambios constructivos y soluciones verdaderas
a los problemas ambientales. (Orellana, 1996. Pág. 1)
Continúa la misma autora declarando: Estos modelos proponen implantar un proceso
creativo de participación y de cooperación en grupo, que esté en constante evaluación de manera
de adaptarse y ajustarse a los continuos cambios del medio biofísico y social. Ambos modelos
favorecen el desarrollo de conocimientos, de conciencia, de búsqueda de soluciones a los
problemas ambientales y de transformaciones sociales. (Orellana, 1996)
William Avendaño, formula un modelo pedagógico para la educación ambiental
soportado en la teoría de Modificabilidad Estructural Cognitiva y la Experiencia de Aprendizaje
Mediado de Reueven Feuerstein. Además, plantea un rol para los actores de la educación como
agente dinamizadores de la construcción del conocimiento y la modificación de conductas con el
medio ambiente (Avendaño, 2012).
Reuven Feuerstein, educador judeo-rumano, desarrolló la teoría de la Modificabilidad
Cognitiva Estructural (MEC), afirmando que todas las personas pueden tener su potencial de
42
aprendizaje desarrollado. En su teoría, él desarrolla diez criterios considerados como piezas de
un rompecabezas que contribuyen al hecho de la Experiencia de Aprendizaje Mediatizado
(EAM), donde el papel del educador es fundamental e indispensable en el proceso de enseñanza y
aprendizaje del alumno (Silva, 2002).
Lucie Sauvé11, aborda temas como perspectivas curriculares para la formación de
formadores en educación ambiental; la educación ambiental entre la modernidad y la
posmodernidad, como marco educativo de referencia integrador; una cartografía de corrientes en
educación ambiental, entre otros.
El organismo en crecimiento está dotado por características psicológicas
determinadas genéticamente, pero al estar expuesto directamente a los estímulos, se
modifica a lo largo de su vida. Estos estímulos, los cuales son percibidos y
registrados por el organismo, modifican la naturaleza de la interacción del mismo y
según la conducta del individuo se producen cambios más o menos permanentes que
se van sucediendo según la naturaleza, intensidad, y complejidad de dicho estímulo,
de manera que cuando más novedoso sea y más fuerte la experiencia, mayor será el
efecto en la conducta cognitiva, afectiva y emocional. (Feuerstein, 1991. Pág. 35)
Lo expuesto anteriormente, abre la posibilidad de pensar en las diferentes competencias
del ser humano para que a lo largo de su vida vaya identificando estímulos y pueda ir
modificando conductas, que aporten a una verdadera apropiación de un sistema de gestión de
calidad, desde el medio ambiente y así se brinde un soporte para una nueva cultura
organizacional, que genere la movilidad del conocimiento y la aplicación del mismo en los
sectores de investigación.
Se entiende por competencia como el conjunto de atributos personales en permanente
modificación, que deben ser sometidas a prueba en la resolución de situaciones concretas, que
encierran ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad. Las competencias se clasifican en
básicas, ciudadanas y laborales, siendo estas últimas las que nos interesan en la investigación.
11 Doctorado Universidad de Quebec en Montreal en Educación con énfasis en Educación sobre Medio Ambiente y
Maestría Universidad de Quebec en Montreal Magister en Ciencias del medio ambiente
43
Las competencias laborales, se enmarcan en habilidades, destrezas y actitudes, generando
un campo de conocimiento que se desglosa en un saber, saber hacer y ser. (Gonzales, 2007)
Saber: contenidos conceptuales, es un modelo de competencia constructivista que consiste
en adquirir conocimientos que permitan un buen desarrollo de las funciones a realizar.
Saber Hacer: contenidos procedimentales, es un modelo de competencia funcionalista
que consiste en la aplicación de los conocimientos adquiridos para realizar acciones
encaminadas a la consecución de un objetivo o una meta.
Ser: contenidos actitudinales, es un modelo de competencia comportamental que se refiere
a la aplicación de las características inherentes al servidor, sus actitudes y cualidades.
(Grajales, 2011)
El fortalecer las competencias dentro de un proceso, bajo el sistema de gestión de la
calidad, no puede ser entendido como simples cursos de acumulación de conocimientos, sino
como oportunidades de desarrollo de las aptitudes (manejo de herramientas y técnicas de la
calidad) y actitudes (condiciones personales como la escucha activa y la cooperación) necesarias
para que cada persona, sepa cómo agregar valor a su labor cotidiana y cómo contribuir a que los
procesos y productos de la organización se realice con los atributos de calidad requeridos. Las
competencias cambian el enfoque de capacitación y formación.
44
III CAPITULO
11. RESULTADOS
Los resultados se estructuraron en tres partes: en la primera parte se determinó el nivel de
madurez del sistema de gestión ambiental en la Gerencia de Campo, en la segunda parte, se
identificó las principales dificultades y fortalezas para la apropiación del sistema de gestión
ambiental, y en la tercera parte se reconoció las practicas utilizadas en la Gerencia de Campo
para generar la apropiación de sistema ambiental.
El nivel de madurez12 de la Gerencia de campo se determinó con el soporte del
instrumento de la norma NTC ISO 9004:2010, cuyo resultado de evaluación fue un nivel 3,53
(70.6%) de madurez para la Gerencia de Campo, con un mínimo de 3,00 para los elementos
recursos, gestión, seguimiento y medición, mejora, innovación y aprendizaje; un máximo 4,00 en
los elementos procesos, estrategia y política. En la gráfica 1, se describe cada uno de los
elementos claves valorados que conforma la herramienta de evaluación, bajo los lineamientos de
la norma NTC ISO 9004:2010:
Grafica 1. Nivel de madurez en la Gerencia de Campo
12 Tabla 2. Nivel de madurez en la Gerencia de Campo y por cada elemento clave evaluado de la norma NTC ISO 9004:2010
45
Para la segunda parte, se calificó por parte del personal del área administrativa y operativa
los cuestionarios elaborados13, dando como resultado la falta de actitud de las personas
involucradas, como la principal dificultad para la apropiación de Sistema de Gestión Ambiental
en la Gerencia de Campo. En cuanto a la principal fortaleza para la apropiación, fue la
implementación de otros Sistemas de Gestión14.
Referente a las prácticas utilizadas para generar apropiación del Sistema de Gestión
Ambiental en la Gerencia de Campo, se evidencia la planeación del sistema bajo las directrices
de la norma NTC ISO 14001:2004 y organizado en el Ciclo PHVA, el cual se detalla en la gráfica
2:
Grafica 2. Ciclo PHVA del SGA de la Gerencia de Campo
Ahora, para dar sustentación y seguimiento al Sistema de Gestión Ambiental estructurado
en el ciclo PHVA, se evidencia:
13. Calificación principales dificultades y fortalezas para la apropiación del sistema de Gestión Ambiental (Anexo 10).
14 Tabla 3 y 4. Principales dificultades y fortalezas para la apropiación del sistema de gestión ambiental.
46
Creación del Comité de Seguridad y Salud Ocupacional y Ambiental de la Gerencia de
Campo, como ente responsable de planear y hacer el seguimiento de actividades
ambientales.
Empleo de grupos primarios para divulgación del tema ambiental.
Ejecución de auditoría interna con personal propio acreditado por el Icontec.
Auditorías ambientales realizadas por terceros (Icontec).
Ejecución de inspecciones ambientales con personal interno.
Realización del Congreso anual syso-ambiental y técnico de la Gerencia de Campo.
Capacitación en el tema ambiental con entidades externas.
Realización de talleres y foros ambientales.
Utilización de pantallas publicitarias con temas ambientales.
Celebración de la fecha ambientales (Por ej.: día mundial del agua, día mundial de la
educación ambiental, día de la tierra, día mundial del medio ambiente, etc.).
Publicaciones en Web.
Uso de video institucional ambiental.
Empleo de plegables, afiches y accesorios de escritorio que recuerdan el tema ambiental.
Siembras de árboles con personal propio y contratista.
Además, como estrategia pedagógica enmarcada en el ciclo PHVA, la Gerencia de
Campo, se soporta en una estrategia cognitiva y tecnológica, donde se destaca el diseño y
establecimiento de la Escuela de Campo15, como soporte fundamental en la formación y
aprendizaje del tema ambiental. En la gráfica 3, se muestra el histórico del desarrollo en
capacitación del tema de Gestión Ambiental de la Gerencia de Campo.
15. La Escuela de Campo es una estrategia pedagógica diseñada e implementada en la gerencia de campo para el aprendizaje y
enseñanza de los temas de los sistemas de gestión, entre ellos el ambiental. Está dirigida al personal administrativo y operativo de
las áreas que conforman los departamentos de la Gerencia de Campo. Se realiza mensualmente, en grupos de 25 a 35 personas de
las áreas y por especialidades; mediante talleres, actividades y conferencias.
47
Todo este andamiaje, está diseñado y encaminado para la toma de conciencia,
conocimiento, comprensión del personal de la Gerencia de campo y así, generar la apropiación
del Sistema Ambiental en la Gerencia de Campo.
48
Grafica 3. Formación Gestión Ambiental Gerencia de Campo
0
100
200
300
400
500
600
700
800
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
480
587630
760
660 710 700 700 700
287
502
357
616
411490
432
523
438
Histórico Escuela de Campo
Total Personal
PersonalCapacitado
49
12. ANÁLISIS
El análisis se formalizó en tres partes: en la primera parte se analizó los resultados para el
nivel de madurez del Sistema de Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo; en la segunda
parte, se examinaron los resultados de las principales dificultades y fortalezas para la
apropiación del Sistema de Gestión Ambiental y, en la tercera parte, se razonó las practicas que
utiliza la Gerencia de Campo para generar la apropiación del SGA.
En el nivel de madurez de la Gerencia de Campo, el puntaje fue 37, correspondiendo a un
nivel 3.53 de madurez (70.6%). Ogalla (2005) expuso cinco niveles de madurez16 y al interpretar
la descripción de nivel 3 de Ogalla con el resultado, muestra que el Sistema de Gestión
Ambiental en la Gerencia de Campo está definido y estructurado, con procesos claros,
normalizados y que se ejecutan de acuerdo con los documentos, manuales y registros que
soportan dicho sistema. Es un sistema que va en proceso de crecimiento y tiene oportunidades de
mejoramiento.
La norma UNE 66174:2010, esboza cinco niveles de madurez, los cuales facilitan realizar
una evaluación e identificar el nivel de madurez en la que se encuentra una organización. Por lo
tanto, de acuerdo a lo afirmado en la norma UNE 66174:2010, el nivel 3 de madurez indica para
la Gerencia de Campo, que está avanzada en la aplicación de la norma ambiental17.
El Ministerio de Fomento, España (2005)18, describe cinco niveles de madurez y, detalla
el nivel 3, como un nivel satisfactorio, mostrando en la Gerencia de Campo, un manejo hacia la
aproximación del sistema formal estable: “La actividad o proceso se realiza y revisa, se toman
acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Además, existe tendencia a la mejora en
etapas tempranas del proceso”.
16 Tabla 5. Niveles de Madurez (Ogalla, 2005)
17 Tabla 6. Niveles de Madurez. Norma UNE 66174:2010
18 Tabla 7.Niveles de madurez. Ministerio de Fomento, España
50
En cuanto a las principales dificultades y fortalezas para la apropiación del Sistema de
Gestión Ambiental, se explica que la principal fortaleza en la implementación de otros Sistemas
de Gestión en la Gerencia de Campo, demuestra que el personal de la gerencia es consiente que
hay un camino recorrido en el tema de Sistema de Gestión y que esto, facilita el desarrollo e
implementación del Sistema de Gestión Ambiental en las áreas de la gerencia, con un
compromiso igual o mejor al antecesor sistema desarrollado. Se percibe, que existe cierto grado
de apropiación hacia estos Sistemas de Gestión y que facilita el plan de implementación y
desarrollo ambiental.
Para dar interpretación a la falta de actitud de las personas involucradas, como la
principal dificultad para la apropiación del Sistema de Gestión Ambiental, se relacionó cada
pregunta del cuestionario Principales dificultades para la apropiación del Sistema de Gestión19
con el modelo de competencia: comportamental o conductual, constructivista y funcionalista
(Gonzales, 2007), como se ilustra en la gráfica 4.
19 Tabla 8. Relación entre competencias y el cuestionario Principales dificultades para la apropiación del Sistema Gestión
51
Grafica 4. Modelo de competencia
Fuente: Gonzales, 2007
Al examinar la falta de actitud de las personas involucradas, como la principal dificultad
para la apropiación del Sistema de Gestión Ambiental, se evidencia que está enmarcada en el
elemento SER (actitudes), como se muestra en la gráfica 5 y en la competencia comportamental o
conductual (Gallego, 2000).
52
Grafica 5. Campo de conocimiento de la competencia
Fuente: Grajales, 2011
El resultado la falta de actitud de las personas involucradas, da a entender que las
competencias constructiva (saber) y funcional (hacer), están vivenciadas en la Gerencia de
Campo, pero existe un vacío de cimentación de la competencia conductual o comportamental,
teniendo el elemento actitud un valor significativo (Gallego, 2000).
En este sentido, el enfoque conductual hace énfasis en los comportamiento del personal
que contribuye a generar acciones sobresalientes y está contemplado en mayor medida en la
psicología, como se muestra en la gráfica 6, ya que en ella, se tiene como referencia la conducta y
la forma de actuar de las personas para establecer parámetros de rendimiento o apropiarse de
propuestas administrativas (Molina, Salazar, Rincón, Gómez, 2006).
En la competencia conductual, para psicología es importante establecer un perfil de
competencias individuales requeridas para el desempeño de los puestos de trabajos y su
53
interdependencia con el medio especifico, cultura organizacional, los conocimientos, experiencia,
habilidad, responsabilidad, actitudes, aptitudes, valores y rasgos de personalidad. En la gráfica 7,
se observa el perfil para cada una de las competencias y sus elementos claves. (Molina et al.,
2006).
Grafica 6. Enfoques de competencias laboral
Fuente: Molina, Salazar, Rincón, Gómez, 2006
54
Grafica 7. Perfil por competencias laborales
Fuente: Molina, Salazar, Rincón, Gómez, 2006
Para los autores Molina et al.,(2006), la relevancia que tiene las profesiones
administración, educación, trabajo social y psicología en el tema de competencias laborales, es
de gran impacto en el contexto formativo y laboral, pues se requieren transformaciones
relacionadas con la globalización, los cambios de tecnologías y la forma de concebir la sociedad;
que enriquezcan los nuevos profesionales y así, lograr la apropiación de nuevos conceptos
vanguardistas, como se muestra en la gráfica 8.
55
Grafica 8. Relaciones de profesiones y las competencias laborales
Fuente: Molina, Salazar, Rincón, Gómez, 2006
En las prácticas utilizadas para generar la apropiación del Sistema de Gestión Ambiental
en la Gerencia de Campo, se evidencia que existen estrategias enfocadas a generar la apropiación
del Sistema Ambiental en la Gerencia de Campo. Por ej., la orientación del Sistema Ambiental
con los requisitos de la norma NTC ISO 14001:2004, planeación soportado en el Ciclo PHVA,
creación del Comité de Seguridad y Salud Ocupacional y Ambiental de la Gerencia de Campo,
empleo de grupos primarios para divulgación del tema ambiental, ejecución de auditoría internas
con personal propio acreditado por el Icontec, auditorías ambientales realizadas por terceros
(Icontec), entre otras. Además, la Escuela de Campo, como estrategia pedagógica y soporte
fundamental en la formación, aprendizaje y apropiación del tema ambiental y de seguridad y
salud ocupacional.
56
En la escuela de campo se busca generar un espacio de conciencia ambiental y de
seguridad y salud ocupacional del personal de la Gerencia de Campo, con el fin de minimizar y
controlar los riegos tanto ambientales como ocupacionales. En la escuela, se brinda información
precisa y clara sobre la autoestima, autocuidado y estilos de vida saludables, conservación y
respeto al medio ambiente, apoyándose en talleres y conferencias que permiten reflexionar sobre
los temas ambientales y de seguridad y salud ocupacional.
Ahora, al evidenciar las prácticas para la apropiación del Sistema de Gestión Ambiental y
con un nivel de madurez de 3.53 (70.6%), la falta de actitud de las personas involucradas, como
la principal dificultad para la apropiación del Sistema de Gestión Ambiental y, la implementación
de otros sistemas de gestión en la Gerencia de Campo, como la principal fortaleza, más la
disposición de unos recursos financieros, para el desarrollo y la implementación del SGA, surgen
interrogantes a posibles puntos de investigación para seguir ahondando en este aspecto, como
son: ¿Qué hace falta para que se dé una verdadera apropiación del SGA en la Gerencia de
Campo? ¿Será que el diseño e implementación de la estrategia educativa no es lo
suficientemente adecuada y eficiente? ¿Sera que no se cuenta con una estrategia pedagógica
para la apropiación de la educación ambiental? ¿La ruta metodológica diseñada para
desarrollar la estrategia educativa en la Gerencia de Campo, no ha sido estructurada acorde
con las características del personal involucrado? ¿La estrategia pedagógica es incluyente con
los responsables de desarrollar el SGA y está orientada a generar modificaciones de actitudes en
los mismos? ¿Será que la estrategia pedagógica no hace sinergia con la cultura ambiental de la
Gerencia de Campo? ¿Cuál es el aporte en la apropiación del SGA de la escuela de campo,
como estrategia pedagógica?
57
IV CAPITULO
13. CONCLUSIONES
El estudio de caso se realizó con la colaboración de la Gerencia de Campo del Ingenio
Providencia S.A, que cuenta con los sistemas de gestión ambiental y seguridad y salud
ocupacional implementados.
Con base en el resultado obtenido, se evidenció un nivel de madurez del Sistema de
Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo de 3.53 (70.6%), lo cual indica la existencia de una
estructura en proceso de madurez y enfocada al mejoramiento continuo, con cierto grado de
interacción entre los procesos y áreas. Además, las actividades o métodos se realizan y revisan, se
toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. En término general, el SGA en la
Gerencia de Campo está avanzado en la aplicación de la norma ambiental.
En cuanto a las principales dificultades y fortalezas para la apropiación del Sistema
Gestión Ambiental en la Gerencia de Campo, el resultado “la falta de actitud de las personas
(principal dificultad) da a entender que las competencias constructiva (saber) y funcional (hacer),
están vivenciadas en las áreas administrativa y operativas de las Gerencia de Campo, pero existe
un vacío de cimentación de la competencia conductual o comportamental, teniendo el elemento
actitud un valor significativo, dando respuesta a uno de los interrogantes presentados de: ¿Qué
hace falta para que se dé una verdadera apropiación del SGA en la Gerencia de Campo?
¿Será que el diseño e implementación de la estrategia educativa no es lo suficientemente
adecuada y eficiente?
Por otro lado, la implementación de otros sistemas de gestión en la Gerencia de Campo,
como la principal fortaleza, muestra que hay un ambiente positivo y favorable para el desarrollo y
apropiación del SGA en la Gerencia de Campo.
58
Durante el diligenciamiento de los cuestionarios “Nivel de madurez del sistema de
Gestión Ambiental “y “Principales dificultades y fortalezas para la apropiación del Sistema
Gestión Ambiental”, se pudo evidenciar que los profesionales de las área entrevistadas,
demuestran un conocimiento del SGA, sin embargo no manifestaron a través de sus respuestas,
una interpretación y aplicación de los conceptos ambientales enfocados a la funcionalidad de
área, razón por la cual se hace necesario pensar en estrategias pedagógicas para una verdadera
apropiación de la educación ambiental.
Existe una cultura de aprendizaje relacionada con el tema del Sistema de Gestión
Ambiental, sin embargo se observa que durante el desarrollo de los procesos, se presenta
variaciones o incumplimientos a los requisitos de los procedimientos ambientales documentados
y escritos.
La metodología que se planteó y desarrolló en esta investigación, pone a disposición una
herramienta administrativa pionera en el sector azucarero, que permite mejorar los procesos de
planeación, establecer lineamientos de manejo ambiental, unificar los criterios de evaluación y
seguimiento, fortalecer la gestión ambiental y optimizar los recursos; facilitando el proceso de
autoevaluación del nivel de madurez. Como elemento importante para ir mejorando en los
procesos y fortalecer los recursos, se destaca la Escuela de Campo, estrategia que se viene
desarrollando en el Ingenio Providencia S.A., hace algún tiempo.
De igual manera, presenta una ruta que permite hallar aspectos (dificultades y fortalezas)
para la apropiación de un determinado sistema de gestión en la organización. Esta herramienta se
puede aplicar a otros sistemas de gestión como NTC OHSAS 18001:2007, NTC ISO 9001:2008;
ISO 22000: 2005, ISO 26000: 2010. Sin embargo, la metodología que se desarrolló tiene unas
pautas que podrían ser generales en el momento de implementarla, por lo que se debe ajustar en
cada uno de los casos en que se quiera aplicar.
La investigación evidenció la necesidad de la contribución del Alto Director en Servicios
Educativos en el diseño de estrategias educativas, que permitan el desarrollo e implementación de
las tendencias administrativas en las empresas privadas y/o públicas. Se demostró que el trabajo
59
en conjunto entre ambas partes es posible y necesario para el éxito organizacional. Además, la
importancia de una integralidad entre la academia y el sector empresarial. Esta integralidad
podría garantizar estrategias y metodologías, que permitan desarrollar actitudes de los
responsables del SGA, propiciando una cultura ambiental.
60
14. RECOMENDACIONES
Se propone como un complemento a la metodología propuesta, retroalimentar con la
información suministrada por los casos que se analicen, de tal manera que cada vez que se realice
la aplicación, se vayan mejorando los lineamientos de la misma. Por ejemplo, los instrumentos
para el levantamiento de la información. De igual manera, es necesario validar el instrumento
propuesto con métodos estadísticos, que garanticen la confiabilidad de la metodología propuesta.
Promover Proyectos de Aprendizaje en Equipo (PAE), para el fortalecimiento de
competencias en el tema ambiental en cada una de las áreas de la Gerencia de Campo.
Identificar mecanismos o estrategias para lograr el cambio del nivel de madurez y una
nueva cultura organizacional en la Gerencia de Campo, desde la revisión de propuestas
pedagógicas aplicadas, de modo que permita dar una orientación clara, para la apropiación del
Sistema de Gestión, con toma de conciencia y compromiso. Además, promover una actitud de
valoración y respeto hacia el Sistema de Gestión Ambiental.
Iniciar un escenario que contribuya a incrementar los procesos participativos y con ello
generar cambios conductuales que contribuya a la apropiación del Sistema de Gestión Ambiental,
donde se logre:
Promover la reflexión sobre una nueva conciencia ecológica en conexión con la gerencia
en educación ambiental.
Reconocer la importancia de un diálogo adecuado entre los servicios educativos y la
preservación del medio ambiente.
Implementar propuestas para el ofrecimiento de servicios educativos que favorezcan la
conciencia ambiental y su inserción en el personal de la Gerencia de Campo.
Elaborar una propuesta de gestión ambiental soportada en una estrategia ambiental
lúdica.
61
Incorporar en la Gerencia de Campo, La Responsabilidad Ambiental y con ella la
Conciencia Ambiental en sus procesos, donde la innovación de productos, procesos y servicios,
permitan anticiparse y reducir al máximo los impactos ambientales. Para ello, se debe continuar
con el fortalecimiento de las capacitaciones del personal para que comprendan los temas
ambientales y así, sea más fácil la apropiación del tema ambiental en las áreas y puestos de
trabajo.
62
15. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Realizar investigación sobre el nivel de desarrollo y de la apropiación de los sistemas de
gestión, desde el concepto del Pensamiento Estratégico.
Realizar estudios para la adaptación y contribución de los Modelos Pedagógicos
Ambientales existentes en la apropiación de los sistemas de gestión de las organizaciones.
Realizar investigaciones para profundizar en el estudio de la generación de instructivos de
evaluación para determinar el grado de madurez e identificar las dificultades para la
apropiación de los sistemas de gestión.
63
16. LIMITACIONES DE INVESTIGACIÓN
Una de las mayores limitaciones encontradas en el proceso de la investigación, fue no
encontrar información con respecto al tema planteado y que haya sido aplicado en el sector de
azucarero. Igual situación se evidenció al rastrear información al interior del Ingenio Providencia
S.A., lo que llevo a diseñar cuestionarios y elaborar una guía metodológica, soportada en la
norma NTC ISO 9004:2010, que permitiera avanzar en el proceso investigativo.
64
17. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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69
18. ANEXOS
ANEXO 1
Presentación del Ingenio Providencia S.A.
El Ingenio Providencia S.A es una Empresa de Alimentos con diversificación a los sectores sucroquímico y energético situada
en el Valle geográfico del Río Cauca (Municipio de El Cerrito), dedicada principalmente a la producción de caña de azúcar y a su
transformación en azúcares, mieles y etanol anhidro. Su fundación se realizó en 1926 bajo el nombre de El Central Azucarero del Valle
S.A., y en 1954 el nombre original se cambió por Ingenio Providencia S.A.
Actualmente el Ingenio produce azúcar blanco, azúcar crudo, azúcar orgánico, etanol para uso como combustible, energía
eléctrica, melaza de caña, miel virgen y miel orgánica. Sus productos son destinados tanto al mercado interno como externo,
utilizando para ello diversas presentaciones que varían desde 5 gramos de azúcar hasta a granel. Los clientes del Ingenio se clasifican
en industrias, mayoristas, distribuidores y almacenes de cadena.
El Ingenio inició el desarrollo de su Sistema de Gestión de la Calidad en 1992, logrando que en 1995 el Icontec le otorgara el
Sello de Conformidad con Norma Técnica Colombiana a sus azúcares y mieles. Dos años después el mismo Icontec certificó su
Sistema de Calidad con alcance para la fabricación de los citados productos y en el año 2007 se ampliaron las actividades cubiertas por
la certificación al incluir la fabricación de etanol anhidro, producto para el cual también se otorgó el Sello de Conformidad.
70
ANEXO 2
Organigrama Gerencia de Campo
FECHA DE ACTUALIZACION:
Marzo 28 2012
GERENCIA DE CAMPO
ORGANIGRAMA JERARQUICO
GERENTE III - CAMPO
Alvaro José Lopez Nishi
ANALISTA IFrancisco Navas
MAYORDOMO-IPSA
Enrique HolguínJulio MartinezFreddy Calvo
Rubén Casañas
Luis H. RamirezWilmar CaicedoLuis N. Murillo
Angel Rivadeneira
CABO - IPSA
Julian PlazaFabio Morales
Eleazar GuerreroEduardo Lopez Daza
Edilver LarrahondoHermes Zorrilla
ANALISTA IJhon Fernando Gutierrez
MAYORDOMO - IPSA
Javier MontillaOscar SatizabalCarlos H. TrujilloFabio Perdomo
Jose RivadeneiraEdwar Gonzalez
CABO - IPSATobias Arce Pino
Yulian Fernando Castaño
ANALISTA IHernando Esquivel
MAYORDOMO - IPSA
Jeovanny Marin Carlos Reyes Jesús Rengifo Juan Meneses
Marco A. Naranjo Walter Gómez
Freddy Meneses Rodrigo Rojas Néstor Vidal
Jhon Jairo Vivas Jimmy Perea
CABO - IPSA
Miguel Velásquez Orlando IzquierdoJose Ener Gomez
Hector Montilla
ANALISTA I SUPERVISOR SIEMBRAS
Luis C. Martinez
CABO - IPSALuis Marino Gomez
ANALISTA I SUPERVISOR INVESTIGACIONWalter Rodriguez
CABO - IPSA
Carmelo GutierrezOscar Andres Lopez
ANALISTA I - SUPERVISOR ADECUACION Y PREPARACION
Omar Marín
AUXILIAR Rodolfo Palacios
OPERADOR MAQUINARIA Arnaldo Dominguez
AUXILIAR I DIBUJANTEPedro Lenis
AGRIMENSOR Joan Sanchez
Andres Ernesto Valencia
DIRECTOR IV - ZONA ORIENTAL
Diego Jimenez
DIRECTOR IV - ZONA CENTRAL
Luis Eduardo Cardona
DIRECTOR III DISEÑO
José Raf ael RojasDIRECTOR IV -
INGENIERIA CIVIL
Luis A. Martinez
ANALISTA I -SUPERVISOR
Diego Fernando Cobo A
PLOMERIA Cesar Sanclemente.
DIGITADORES AUXILIAR I
Phanor García
Mario Umaña
Omar Rey es
ESTADIGRAFO ANALISTA I
José Alberto Diaz
AUXILIAR I SIGClaudia Monica Rendon
DIRECTORA IV -FITOSANITARIO
Yolanda Gutierrez
MAYORDOMO - IPSALuis Muelas
COORDINADOR II -COMPOST Y VINAZA
Cesar Gasca
CABO - IPSAFabio Lozada OPERADOR TRACTORES
Algemiro Rosero
Antonio Ruiz Gustavo Caicedo
Luis Eduardo MalesMiguel SantacruzEdwin Ramirez
Luis Fernando Gordillo
OPERADOR TRACTOCAMION Gonzalo CarrilloHermes López
Juan Carlos CaicedoJosé David Quintero
Hoover Lasso
Cralos E. MoranArbey RojasMiller Peña
Jhon Benitez
ANALISTA IDuberney Moreno
MAYORDOMO - IPSA
Carlos RomeroArmando Rayo
Leonardo FlórezHugo Bonilla
Oscar Fernando RodriguezDiego Fernando MorenoJorge Enrique MorenoJorge Enrique Muñoz
Marino Gallego
Jhonny ChacuaHermes Dominguez
DIRECTOR IV - ZONA SUR
Elkin Geov anni Sanchez
DIRECTOR IV - ZONA NORTE
Mauricio Caicedo
DIRECTOR IV - INVESTIGACION Oscar Mauricio Delgado
AUXILIAR II SISTEMA DE GESTION
Ana Bolena Ojeda
ANALISTA ICOORDINADOR AGUAS
OPERADOR PLANTA TRATAMIENTO
Salomon Valencia
SECRETARIA - AUXILIAR I María Enoe León
JEFE SIG
Diego Sandov al
ANALISTA
Guillermo Boliv ar
AUXILIAR
Raul MartinezJuan David Villalobos
JEFE LAB. QUIMICO DE CAMPO
Jav ier Jaramillo (c)
ANALISTAS IIMaria Leticia Lotero
SUPERVISORFreddy Tovar
71
ANEXO 3
Estructura del trabajo de investigación en la Gerencia de Campo
Etapa de
investigación
Fase del
trabajo Herramienta Personal involucrado
Revisión
documental
Revisión
literatura
Revistas científicas, libros, artículos,
documentos soportes del ingenio (manual
del sistema de gestión ambiental, actas,
registros e informes)
Varios autores, ingenio
Trabajo de
Campo
Aplicación de
encuesta y
entrevista
Aplicación del cuestionario:
Nivel de madurez del sistema de Gestión
Ambiental en la Gerencia de Campo
Área administrativa (jefes de área, auxiliares de
área, gerente de campo y director de los
sistemas de gestión del ingenio).
Aplicación de los cuestionarios:
Principales dificultades y fortalezas para
la apropiación del Sistema Gestión
ambiental en la Gerencia de Campo.
Área administrativa (jefes de área, auxiliares de
área, gerente de campo) y área operativa
(mayordomos, cabos y supervisor de zonas
administrativas) de la Gerencia de Campo.
72
ANEXO 4
Cuestionario Nivel de madurez (elementos claves) del sistema de gestión ambiental NTC ISO 9004: 2010
73
ANEXO 5
Cuestionario Principales dificultades para la apropiación del sistema de Gestión Ambiental
74
Cuestionario Principales fortalezas para la apropiación del sistema de Gestión Ambiental
75
ANEXO 6.
Niveles de madurez NT ISO 9004:2010
NIVEL DE MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL GERENCIA DE CAMPO IPSA
Elemento evaluado
Grado Nivel de Apropiación Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
1. ¿Cómo se realiza el uso eficiente de los recursos naturales?
(Gestión)
No hay un enfoque de integralidad entre las áreas, donde algunas dan buen uso
y otras no. Se cumple de manera mínima las
disposiciones legales. Prevale la necesidad de crecimiento y cumplimento de las labores.
No existe respeto a los recursos naturales
Se respeta parcialmente la normatividad, leyes y
disposiciones de la autoridad ambiental. Se da un manejo
reactivo y se basa en las decisiones de mando
superior. No existe un trabajo sistemático entre las áreas de la Gerencia de Campo para el
buen uso de los recursos
Se desarrollan programas aislados y zonales, sin la
integración general de las áreas de la Gerencia de
Campo, cumpliendo parcialmente con los
requisitos exigidos por la autoridad ambiental
El buen uso de los recursos se centra en dar respuesta al equilibrio puntual entre
las partes interesadas, acompañado de algunos programas de eficiencia
para el uso de los recurso naturales
Se da dentro de un marco de sostenibilidad y respecto a la naturaleza, teniendo en cuenta los intereses propios
y terceros para el uso de los recursos, con propuestas de mejora y
conservación de biodiversidad. Además, se desarrollan proyectos con terceros
para estructurar y fortalecer el sistema ambiental de la Gerencia de Campo, con
la participación de las áreas en su implementación y manejo amiga con el
ambiente
2. ¿Cómo se identifica los impactos
ambientales de las labores de Gerencia de
Campo? (Gestión)
Son identificados por una o dos personas de la Gerencia
de Campo, teniendo en cuenta las exigencias
normativas y resultados de revisión del sistema
ambiental por terceros, sin la participación de los
responsables de las áreas y sin ninguna retroinformación.
Además, se da por instrucciones superiores
Se identifican únicamente de acuerdo a las exigencias de los requisitos legales e interés de
terceros. Participa un reducido número de
responsables de las labores de campo. No existe una
coherencia entre los impactos ambientales y las labores
ejecutadas
La identificación de los impactos ambientales se
centra en ciertas personas de las áreas de la Gerencia de Campo y en algunas otras partes
interesadas.
Cada responsable de área identifica los impactos ambientales y se fija
propuestas de mejora. Los proyectos se desarrollan de manera individual y aisladas
Se identifican desde la estrategia y objetivos ambientales dela Gerencia de
campo, donde cada responsable del proceso participa de manera proactiva,
teniendo en cuenta las tendencias ambientales. Se da en un clima de
compromisos y colaboración entre las partes interesadas. Además, se fijan proyectos de mejora e innovación
ambiental
76
3. ¿Cómo se compromete las partes interesadas en el diseño
de propuestas ambientales y su implementación?
(Gestión)
Se da únicamente en la revisión del sistema
ambiental por visitas y/o informes de terceros
Se da un compromiso puntual y aislado, sin tener en cuenta
las área de la Gerencia de campo
Se presenta a nivel de pocas personas de cada área de la Gerencia de
campo, con cierta integración entre las
diferentes labores
El compromiso se da a nivel de cada área de la Gerencia de Campo, sin integralidad
entre las labores
Se da un compromiso integral, donde cada responsable de la Gerencia de campo, participa de manera activa y
preventiva, de acuerdo a las exigencia del entorno
4. ¿Cuál es el enfoque del liderazgo ambiental
por partes de los responsables de las
labores? (Gestión)
El enfoque es reactivo y se basa en instrucciones
descendentes
El enfoque es reactivo y se basa en las decisiones de los
directores de las áreas
El enfoque es proactivo y se basa en que la
autoridad para la toma de decisiones ambientales
está delegada
El enfoque es proactivo, con una participación de las
personas de las áreas de la Gerencia de Campo
El enfoque es proactivo y orientado al aprendizaje, con persona competentes en las áreas de la Gerencia de campo
5. ¿Cómo se elabora un plan estructurado para lograr el cumplimiento
de los objetivos ambientales en cada
una de las labores y su integración con los organizacionales?
(Estrategia y política)
No se tiene en cuenta un plan estratégico ambiental
definido. Se cuenta con documentos aislados con
datos ambientales informales, provenientes del
entorno externo de la Gerencia de Campo y de otras
fuentes
Se tiene en cuenta ciertas necesidades ambientales de las áreas de la Gerencia de
Campo
Se elabora con las necesidades de las áreas
y con proyectos ambientales de la
Gerencia de Campo , teniendo en cuenta las
partes de interés
Se cuenta con un despliegue de la estrategia
ambiental, donde se involucra las áreas de la
Gerencia de Campo, con el soporta de documentos y/o
procedimientos, tanto interno como externo
(diagnósticos, informes de auditoría, entre otros)
Se construye desde la estrategia y objetivos ambientales dela Gerencia de
campo, siendo coherente con la del ingenio. Además, se da la participación
de los responsables de las áreas y teniendo en cuenta las tendencias
ambientales, sociales y económicas.
6. ¿Cómo se gestiona los recursos para el logro
de los objetivos ambientales en la
Gerencia de Campo? (Recursos)
Los recursos se gestionan para casos puntuales
Los recursos se gestionan de manera individual por cada
uno de los responsables de las áreas de la Gerencia de
Campo
Los recursos se gestionan de manera eficiente por
varias áreas de la Gerencia de campo
Los recursos se gestionan con eficacia y teniendo en cuenta la mayoría de las áreas de la Gerencia de
campo
La gestión de los recursos está inmersa en el presupuesto anual y satisface a las partes involucradas en el cumplimiento
de los objetivos ambientales de la Gerencia de campo
7. ¿Cómo se organiza las labores de campo y su integralidad con los objetivos ambientales
definidos? (Proceso)
No existe una integralidad entre las labores y los objetivos ambientales
Las labores se organizan por áreas, sin un enfoque
sistemático con los objetivos ambientales
Las labores se organizan en un sistema de gestión
ambiental basado en algunos procedimientos o instrucciones de trabajo
elementales
Existe un sistema de gestión ambiental eficiente, con
buenas interacciones entre las labores de campo, que
apoya las mejoras ambientales y responde a
los interés de las áreas de la Gerencia de Campo
Hay un sistema de gestión ambiental integrado, maduro entre las áreas y que
apoya la innovación y los proyectos ambientales, con soluciones a las
necesidades de partes interesadas, tanto externas como internas de la Gerencia
de Campo
77
8. ¿Cómo se logran los resultados ambientales
en la Gerencia de Campo?
(Seguimiento y medición)
Se logran resultados ambientales de manera
aleatoria
Se logran ciertos resultados ambientales previstos
Se logran resultados ambientales previstos,
para partes interesadas e identificadas
Se dan resultados previstos, positivos y coherentes, con
la tendencia ambiental
Se dan resultados ambientales por encima de los establecidos por el ingenio
y se mantienen a largo plazo
9. ¿Cómo se deciden las mejoras ambientales en las labores de campo? (Mejora, innovación y
aprendizaje)
Las mejoras ambientales surgen por errores en los
procesos
Las mejoras ambientales son el resultados de los informes
de terceros (autoridad ambiental)
Las mejoras ambientales son planteadas por personal interno o
externo de la Gerencia de Campo
Las mejoras ambientales nacen por las necesidad de
satisfacer las tendencia económicas, sociales y
ambientales
Las mejoras ambientales se soportan en el ciclo de vida de los procesos
10. ¿Cómo se establece un proceso de
innovación ambiental? (Mejora, innovación y
aprendizaje)
Las propuestas de innovación ambiental se basan por
quejas ambientales
Las propuestas de innovación ambiental se basan en las
sugerencias de agentes externos o de las acciones correctivas y preventivas
Las propuestas de innovación ambiental se basan en las necesidades
de alguna parte interesada o de
proveedores
Las propuestas de innovación ambiental se basan en las tendencias, análisis de los cambios sociales, económicos y
ambientales
Las propuestas de innovación ambiental se basan en el ciclo de vida de los
procesos de la Gerencia de Campo
11. ¿Cómo tiene lugar el aprendizaje?
(Mejora, innovación y aprendizaje)
El aprendizaje es aleatorio y tiene lugar a nivel individual
El aprendizaje es sistemático a partir de los éxitos y fracasos
La Gerencia de Campo tiene y comparte el
aprendizaje del tema ambiental
Existe una cultura de aprendizaje y de compartir en la Gerencia de Campo que se aprovecha para la
mejora del tema ambiental
Los procesos de aprendizaje se comparten con las áreas de la Gerencia de Campo, facilitando la creatividad e
innovación ambiental
Fuente: Los autores, 2014. Soporte NTC ISO 9004. 2011
78
ANEXO 7
Calificación nivel de madurez del sistema de gestión ambiental en la Gerencia de Campo
79
80
ANEXO 8
Entrevista Gerente de campo y Director Sistemas de Gestión
Pregunta Gerente de campo Director Sistema de Gestión
¿Cuándo se habla de un sistema
de gestión ambiental estructurado
y maduro, a que hace referencia?
A un sistema que está bien documentado e
integra los procedimientos administrativos
y operativos; donde las actividades están
coordinadas, permitiendo lograr los
objetivos planteados. De igual manera, la
planificación, las responsabilidades están
enfocadas a la protección ambiental,
logrando la prevención y minimización de
los impactos ambientales sobre el entorno
del ingenio.
Un sistema estructurado es aquel cuyo diseño e
implementación lo hace fuerte y perdurable, garantizando
respuesta a cada uno de sus requisitos y generando una
contribución significativa para el logro de los objetivos y
cumplimiento de responsabilidades en el tema ambiental. Su
desarrollo debe obedecer a una planificación y debe permitir
responder a cualquier situación que lo afecte garantizando su
integridad.
El sistema maduro es aquel que evidencia solidez a través
del tiempo, y cuya implementación ya ha sobrepasado el
nivel de cumplimiento mínimo y está realmente en proceso
de mejora.
¿Considera que pueden existir
causas que dificultan el
desarrolle del sistema de gestión
ambiental en la Gerencia de
Campo?
Una de las posibles causas puede ser la
edad del personal, ya que aun en la parte
operativa de algunas zonas administrativas
de la gerencia de campo, labora personal
muy cercano a la pensión; es un tema que
se viene trabajando por medio de las
Creo que este sistema ya está desarrollado pero puede
mejorarse si los responsables de los procesos tienen un
participación más activa y permanente en el mismo, pues así
se fortalece la cultura ambiental y se irradia a los demás
colaboradores. Además se tendría mayor cumplimiento de
requisitos del sistema y legales, pues habría una gestión
81
capacitaciones. constante
¿Cuál puede ser la fortaleza que
cuenta la Gerencia de campo, para
que se desarrolle el sistema de
gestión ambiental?
La estructura del comité syso-ambiental
conformado por funcionario de la misma
gerencia, donde se realiza el seguimiento y
retroinformación al sistema ambiental.
El apoyo que reciben tanto de la Dirección de la empresa
como de la Dirección del área.
El ingenio fue certificada en el
sistema ambiental en el 2011 por
el Icontec, se puede afirmar que
esta vivenciado en las áreas y
proceso de la Gerencia de
Campo?
Pienso que hay un trabajo bastante
adelantado en el tema, lo cual permite
vivenciar el sistema ambiental en la
gerencia de campo; se ve en el compromiso
de los directores de las zonas y de las áreas,
cuando desarrollan propuesta de mejoras
ambientales.
Considero que el SGA si esta vivenciado y así se demuestra
con los buenos resultados obtenidos en las evaluaciones y
revisiones del Sistema. Lo que pasa es que hay momentos o
épocas en que ante la falta de cultura ambiental y tal vez por
otras actividades, se “afloja” en la gestión que se debería
cumplir permanentemente. Aclaro que esta situación no es
única del Sistema Ambiental ni del proceso de Campo, es
una característica general que se vive en el Ingenio.
¿Qué prácticas pedagógicas se
utilizan en la Gerencia de Campo,
para logar el compromiso
ambiental?
Básicamente nuestra columna vertebral es
la escuela de campo, donde se aborda el
tema ambiental y Syso. Además, las
capacitaciones y talleres que reciben el
personal, por funcionarios internos y
externos (Icontec).
Considero se ha utilizado la sensibilización y la
capacitación, pero especialmente desarrollada por terceros
(docentes) y por algunos integrantes de la Gerencia.
También conozco se ha utilizado la orientación dada por los
responsables de los proceso, pero considero ha sido más a
nivel de generación órdenes sobre cómo realizar una
determinada labor.
82
ANEXO 9
Porcentaje evaluación principales dificultades y fortalezas para la apropiación del sistema de Gestión Ambiental
Principales Dificultades y Fortalezas para la apropiación del SGA
Área Perfil Cargos evaluados Personal
total
Personal
evaluado
Porcentaje de
evaluación
Porcentaje
total por área
Administrativa Administrativa Jefes de área, auxiliares de
área, gerente de campo 16 13 81.25 81.25
Operativa
Zona oriental Mayordomos y cabos 17 13 76.47
88.88
Zona central Mayordomos y cabos 15 14 93.33
Zona sur Mayordomos y cabos 20 17 85.00
Zona norte Mayordomos y cabos 20 20 100
Administrativa
y operativa Total 88 77 87.50 87.50
Total Gerencia 62.60
NOTA: Evaluación personal propio de la Gerencia de campo (123)
83
ANEXO 10.
Calificación principales dificultades para la apropiación del sistema de Gestión Ambiental
84
85
86
87
Calificación principales fortalezas para la apropiación del sistema de Gestión Ambiental
88
89
90
Tabla 2. Nivel de madurez de la Gerencia de Campo y por cada elemento evaluado de la norma NTC ISO 9004:2010
Ítems evaluados NTC ISO 9004:2009 Elemento
Clave
1. Gestión : Adoptar un enfoque de buen uso de los recurso, toma de decisiones basada en evidencias objetivas, planificación,
seguimiento al entorno, evaluar los impactos de la organización, necesidades de recursos, establecer procesos para responder a las
situaciones cambiantes, relaciones beneficiosas entre las partes interesadas (clientes, personas de la organización, proveedores y
sociedad)
3.50
2. Estrategia y política: La alta dirección debe establecer una estrategia (plan lógico y estructura para logar los objetivos a largo plazo) y
política, para que la misión, visión y valores, se desplieguen a toda la organización y se comunique de manera eficaz. 4.00
3. Recursos: La organización debe identificar los recursos internos y externos necesarios para logar los objetivos a corto y largo plazo:
recursos financieros, la gestión de las personas, la competencia de las personas, la participación y motivación de las personas,
proveedores y aliados, infraestructura, ambiente de trabajo ( ergonomía, reglas y orientación de seguridad, uso de equipos de
protección, métodos de trabajos creativos), conocimiento, información y tecnología y los recursos naturales y su protección
3.00
4. Procesos: La organización debe gestionar de manera proactiva todos los procesos, los cuales se deben gestionar como un sistema,
creando las redes de procesos. Incluye la planificación y control de los procesos, responsabilidad y autoridad de los procesos (“dueño
de proceso”)
4.00
5. Seguimiento y medición: La organización debe realizar el seguimientos, medición ,análisis, revisión de la información, la creación de
indicadores de desempeño, contar con procesos de autoevaluación y realizar comparativos con la mejoras practicas 3.00
6. Mejora, innovación y aprendizaje: Mejora en los procesos e innovación, sustentado en la metodología “Planificar-Hacer-verificar-
Actuar” (PHVA) y con un aprendizaje como organización (Combinando los conocimientos, esquemas de pensamientos y patrones de
comportamiento de las personas con los valores de la organización).
3.67
Nivel de Madurez 3.53
(70.6%)
91
Tabla 3. Principales dificultades para la Apropiación del Sistema Gestión Ambiental
Ítems evaluados Nivel de apropiación
1. Desconocimiento del tema 7
2. Falta de apoyo de la Gerencia de Campo 9
3. Falta de liderazgo de los responsables de los procesos 5
4. Falta de tiempo 3
5. Falta de recurso financieros 8
6. Falta de interés en el tema (no gusta) 4
7. Falta de actitud de las personas involucradas 1
8. Es una tarea laboral adicional (carga laboral) 6
9. Se desconoce los beneficios 2
NOTA: Calificación de 1 a 9, siendo 1 la razón principal
92
Tabla 4. Principales fortalezas para la Apropiación del Sistema Gestión Ambiental
Ítems evaluados Nivel de apropiación
1. Alto nivel de escolaridad 5
2. Capacidad de recurso financieros 2
3. Acceso a información y tecnología 4
4. Implementación de otros sistemas de gestión 1
5. Cumplimiento de requisitos legales 3
6. Pertenecer al sector azucarero 6
7. La globalización y apertura económica 7
NOTA: Calificación de 1 a 7, siendo 1 la razón principal
93
Tabla 5. Rangos de Nivel de Madurez
Nivel Significado
1
Empresas que no utilizan ningún modelo de gestión. No disponen de una definición escrita de sus procesos y no utilizan ningún
tipo de indicador. Estas empresas normalmente no pueden garantizar el cumplimiento de los requisitos contratados. Podríamos
decir que solo se basan en el “oficio”, y se considerarían dentro de la cultura asociada a ISO como “empresas de calidad no
certificada
2
Empresas que disponen de una definición de sus procesos operativos y disponen, o no, de un certificado ISO. La mayoría de
estas empresas fijan la atención en la eficacia de los procesos que necesita hacer la organización para desarrollar sus productos o
servicios y no incluyen en el Manual de Calidad los procesos estratégicos ni los de control de gestión. Podríamos denominarlas,
dentro de la cultura asociada a ISO como “empresas de calidad certificada
3
Empresas de “calidad certificada” que incluyen en su gestión algunos principios fundamentales de ISO. Estas compañías, además
de controlar la eficacia de los procesos, comienzan a tener en cuenta la eficiencia de los mismos y crear una cultura empresarial
basada en principios fundamentales. Podríamos denominarlas, dentro de la cultura ISO, como “empresas de calidad certificada -
gestionada”.
4
Empresas de “calidad certificada – gestionada”, que incluyen en su gestión la orientación a las partes interesadas. Toman
medidas y las comparan con los objetivos previstos en la planificación estratégica. Trascienden de la gestión de los procesos
operativos y miran a la empresa desde los cuadros de mando, cuidando los comportamientos como parte de su competitividad.
Podríamos denominarlas como “empresas con gestión global”.
5 Empresas con gestión global que asumen los supuestos del desarrollo sostenible. Los resultados se alcanzan desde la perspectiva
del compromiso ético y la responsabilidad social. La cultura empresarial sustenta la imagen de marca. Podríamos denominarlas
como “empresas comprometidas con la RSE”.
Fuente: Ogalla, 2005
94
Tabla 6. Niveles de Madurez.
Nivel Significado
1 La organización aplica parcialmente la norma; por ej. NTC ISO 14001:2004
2 La organización está aplicando la norma NTC ISO 14001: 2000 de forma inicial
3 La organización está avanzada en la aplicación de la norma NTC ISO 14001:2000
4 la organización está aplicando la norma NTC ISO 14001: 9004:2000 de forma avanzada
5 La organización es excelente y se considera un modelo a seguir.
Fuente: Norma UNE 66174:2010
95
Tabla 7. Rangos de Nivel de Madurez
Nivel de
madurez Detalle Significado
1 Deficiente
- Sin aproximación formal: La actividad o proceso se realiza total o parcialmente pero no se
documenta de manera adecuada.
- Existen instrucciones y registros básicos y necesarios para conseguir que el servicio cumpla con los
requisitos.
- Se ha definido algún procedimiento relativo a las actividades clave de la institución.
2 Básico
- Aproximación reactiva: La actividad o proceso se realiza totalmente y se documenta de manera
adecuada existiendo mínimos datos de su seguimiento y revisión para la mejora.
- Se establecen acciones correctivas y preventivas.
- La documentación es apropiada para la organización, es funcional y fácil de usar.
- Se define la política de la calidad y se comunica a toda la institución.
- Se designa un representante de la dirección para coordinar el sistema de gestión de la calidad.
3 Satisfactorio
- Aproximación del sistema formal estable: La actividad o proceso se realiza y revisa, se toman
acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe tendencia a la mejora en etapas
tempranas del proceso.
- La Dirección establece procesos comprensibles, gestionables y mejorables para orientar la
institución hacia la satisfacción del cliente.
- Existen métodos de control de procesos. Los datos obtenidos de dicho control, se analizan para
determinar el desempeño satisfactorio de la institución.
- Se establecen objetivos basados en la política de la calidad de la institución.
- La dirección define responsabilidades y autoridades con el objeto de mantener un sistema de
calidad eficaz.
- Las no conformidades son detectadas por cualquier persona de la institución, y son revisadas por la
persona autorizada para ello, con el fin de establecer acciones correctivas.
96
4 Notable
- Énfasis en la mejora continua: La actividad o proceso se realiza, se revisa y se toman acciones
derivadas del análisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente. Tendencia mantenida a la
mejora.
- La organización utiliza métodos para evaluar la mejora del proceso.
- La dirección lidera de forma clara el desarrollo, mantenimiento y mejora del sistema de gestión de
la calidad, para lograr el beneficio de todas las partes interesadas, a través de la satisfacción del
cliente.
- La dirección define métodos para medir el desempeño de la institución, como elemento de entrada
para la revisión del sistema por la dirección, para la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.
- Los objetivos son revisados sistemáticamente y se modifican si es necesario.
- La institución registra los datos de las no conformidades para mejorar el sistema de gestión de la
calidad.
- La institución controla de manera eficaz la identificación, segregación y disposición de productos o
servicios no conformes.
5 Excelente
- Desempeño de “Mejor en su clase”: La actividad o proceso se realiza y se revisa teniendo en
cuenta lo que hacen los mejores del sector. Se mide el nivel de satisfacción de las partes afectadas y
se toman acciones derivadas del seguimiento de la revisión. Se mide la eficacia y eficiencia de la
actividad y se mejora continuamente para optimizarla.
- El sistema de gestión de la calidad incluye procesos concretos de mejora e innovación.
- El sistema de gestión de la calidad contiene criterios de ética, y en su definición participa toda la
institución.
- Se investiga y siguen modelos de gestión de la calidad total, así como de gestión de la innovación.
- La comunicación, el trabajo en equipo sistemático y la eliminación de barreras son consideradas
elementos clave en el funcionamiento de la institución.
Fuente: Ministerio de Fomento, España (2005)
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Tabla 8. Relación entre competencias y el cuestionario Principales dificultades para la apropiación del Sistema Gestión
MACROPROCESO: LABORES AGRICOLAS
OBJETO: Sistema de Gestión Ambiental RESPONSABLE: Gerencia de Campo
SISTEMA DE
GESTION
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL NTC ISO 14001
Principales dificultades para la APROPIACIÓN del Sistema Gestión
PREGUNTA PERSONAL ENCUENTADO
1. Desconocimiento del tema Saber
2. Falta de apoyo de la Gerencia de Campo Hacer
3. Falta de liderazgo de los responsables de los
procesos Ser
4. Falta de tiempo Ser
5. Falta de recurso financieros Hacer
6. Falta de interés en el tema ( no gusta ) Ser
7. Falta de actitud de las personas involucradas Ser
8. Es una tarea laboral adicional (carga laboral) Ser
9. Se desconocen los beneficios Saber
