Análisis estratégico de Mercería y Botonería Suizabdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5186/quagliaanalisise... · Introducción 4 Capítulo I Análisis del microentorno 9 A

Análisis estratégico de

Mercería y Botonería Suiza

Trabajo de Investigación

POR

Mercedes Lucía Quaglia

DIRECTOR:

Prof. Carlos Muñoz

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO Facultad de Ciencias Económicas

M e n d o z a - 2 0 1 2

Índice

Introducción 4

Capítulo I Análisis del microentorno 9

A. ANÁLISIS DE LOS ACTORES 9 1. Proveedores 9 2. Clientes 12 3. Competidores 17

B. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 18 1. Intensidad de la rivalidad entre competidores 18 2. Amenaza de nuevos participantes 20 3. Amenaza de sustitutos 21 4. Poder de negociación de proveedores 21 5. Poder de negociación de compradores 22

C. GRUPOS ESTRATÉGICOS 23

D. PERFIL ATRACTIVO DEL NEGOCIO 27

Capítulo II Análisis del macroentorno y simulación de escenarios 31

A. ESTADÍSTICAS DEL SECTOR 31 1. Centros de compra 33 2. Turismo 35

B. ANÁLISIS PEST 42 1. Situación política, económica y social de economías emergentes 43 2. Situación internacional 43 3. Políticas gubernamentales nacionales 44

C. POLÍTICAS DE COMERCIO EXTERIOR 46

D. FINANCIAMIENTO 46

E. PERIODO GUBERNAMENTAL 47

F. ENTIDADES RELACIONADAS 48

G. FINANCIAMIENTO MUNICIPAL 49

H. PROYECTO DE PLACE MARKETING 50

I. ECONÓMICA 50 1. Diagnóstico económico del país 50 2. Destacados 51 3. Perspectivas de evolución 51 4. Diagnóstico de riesgo: Medio 52

II

5. Tasas de cambio 53 6. Tasas de interés 53 7. Predicciones 53 8. Programa monetario 2011 54 9. Situación económica nacional 54 10. Situación económica de la provincia 55

J. SOCIAL 57 1. Demografía 57 2. Estilo de vida 59 3. Educación 59

K. TECNOLÓGICA 60 1. Innovación 60 2. Programa gestión del diseño 60 3. Capacitación 60

L. MATRIZ EFE 61

M. SIMULACIÓN DE ESCENARIOS 63 1. Objetivos 64 2. Horizonte de planeamiento 64 3. Variables relevantes del entorno 64 4. Objetivos generales del negocio 65 5. Matriz de impacto cruzado de Suiza 66 6. Matriz de impacto 67

Capítulo III Análisis de oportunidades y amenazas 70

A. OPORTUNIDADES 70

B. AMENAZAS 72

Capítulo IV Análisis de la organización 74

A. MISIÓN 74

B. VALORES 75

C. VISIÓN 77

D. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 77 1. Funciones de los objetivos organizacionales 77 2. Características de los objetivos 78 3. Tipo de objetivo 79 4. Importancia de los objetivos organizacionales 79 5. Áreas para los objetivos organizacionales 80

E. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DE SUIZA 81

F. MATRIZ EFI 81

III

G. ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 84 1. Fortalezas 84 2. Debilidades 85

H. CADENA DE VALOR 86 1. Actividades primarias 87 2. Actividades Secundarias (o transversales) 87

I. CADENA DE VALOR DE SUIZA 88 1. Fuentes de diferenciación 90 2. Ventajas competit ivas 94 3. Diagnóstico de la situación competi tiva de la empresa 94

J. MATRIZ MCKINSEY 95

K. CONCLUSIONES 109

Capítulo V Formulación de estrategias 112

A. ESCUELAS ESTRATÉGICAS 112

B. ANÁLISIS SEGÚN LA CLASIFICACIÓN PROPUESTA POR MINTZBERG 114 1. Según las escuelas prescriptivas o racionalistas 114 2. Según las escuelas descriptivas o del proceso 116

C. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN 121 1. Matriz del Perfi l Competi tivo 121 2. Análisis FODA. Estrategias 123 3. Matriz posición estratégica y la evaluación de la acción 125 4. Matriz McKinsey 129 5. Matriz de la estrategia principal 130 6. Matriz de planeación estratégica cuantitat iva 131

D. FORMULACIÓN DE LAS DIFERENTES ESTRATEGIAS 133 1. Estrategias de crecimiento 133 2. Estrategias competitivas genéricas de Porter 141 3. Estrategia competitiva de Suiza 142

Conclusiones 144

Bibliografía 146

Introducción

Reseña Histórica

El comercio nació en el año 1976 como emprendimiento familiar, el cual era

la división minorista de una mercería mayorista. Su principal actividad estuvo

basada en la botonería, rubro que siempre la distinguió y le dio aire de exclusiva.

Por aquella época alcanzó a ser una de las mercerías más reconocidas de

nuestra ciudad.

La botonería y mercería, estuvo situada desde sus comienzos en el interior

del centro comercial, conocido como Galerías Piazza, el cual fue construido en

1964, y a pesar de sus 47 años de funcionamiento se encuentra en excelente

estado, siendo una de las galerías mendocinas más finas y reconocidas en la

actualidad.

El establecimiento ofrece más de 50 locales de alta gama, de diversos

rubros. Algunos se mantienen desde hace años como lo son La Botica de Claudio,

Joyería y Relojería Portofino, Capibara, Diario Los Andes, Mercería y Botonería

Suiza, entre otros.

El complejo comercial se ha visto beneficiado en este último tiempo por el

desarrollo turístico de la zona aledaña. Impulsado por la reciente inauguración del

hotel Sheraton, la presencia de distintas empresas de turismo y los reconocidos

hoteles Cervantes, Niventus y Huentala, los cuales siguen brindando servicio de

alta gama.

Luego de treinta años de funcionamiento el negocio se vio afectado por los

problemas de salud de la dueña, quien no pudo seguir adelante con el mismo.

Durante tres años el mismo fue perdiendo su clientela y reconocimiento por la

ausencia de un responsable a su cargo, por lo que se tomó la decisión de vender

el fondo de comercio con el objetivo de no continuar debilitando la marca.

A comienzos del 2010, el comercio cambio de dueños, los cuales se

pusieron como meta definir un nuevo rumbo estratégico caracterizado por la

diferenciación en la calidad y el servicio. Ellos en este tiempo han lidiado con las

consecuencias de los últimos años de mala administración y se han focalizado en

Análisis del microentorno

5

recuperar la imagen y trayectoria de la marca anteriormente deseada y

actualmente desfigurada pero en camino de recuperación.

Proyección

Según los experimentados en el tema los momentos de crisis son buenos

para la mercería porque las mujeres cosen más, tal como se cree en China, crisis

equivale a oportunidades de cambio. La gente necesita ser más creativa para

afrontar las circunstancias críticas de la economía.

Las labores están superando la crisis económica, entre otras razones

porque representan una forma de ocio muy apropiada para relajarse de la tensión

diaria a la vez que es una actividad creativa y por ello altamente gratificante para

quienes la realizan. La costura puede ser un interesante descubrimiento que

permite crear el propio vestuario, fuera de los modelos estándar, al tiempo que

supone una forma de ocio entretenida y gratificante.

La mercería es un comercio muy antiguo al que hace tiempo algunos dieron

por muerto pero que si sabe adaptarse a los nuevos tiempos puede tener mucha

vida por delante. Y demostrado está que no faltan profesionales dispuestos a

hacerlo posible.

En este tiempo de trabajo el negocio se ha ganado la confianza del público

gracias al trato personalizado que se ofrece y a la constante renovación de

productos y de propuestas.

Hipótesis

El trabajo se despliega en una mercería y botonería llamada Suiza, ubicada

en la zona céntrica de la provincia de Mendoza, más precisamente en Galerías

Piazza, el cual cuenta con más de 45 años de trayectoria, en las que ha pasado

por etapas buenas como malas, pero nunca se ha desarrollado estratégicamente.

El objetivo principal de la investigación es definir un nuevo rumbo

estratégico que la guíe hacia el éxito rotundo, por lo tanto se procede a evaluar la

conveniencia de establecer un plan estratégico caracterizado por la diferenciación

en la calidad y el servicio (asesoramiento). Su conveniencia o no, se apreciará a

través del análisis de las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y

debilidades del negocio con respecto a los grupos estratégicos seleccionados.


6

Este plan no es más que una demostración de la importancia y utilidad de

los conceptos adquiridos durante el cursado de la Licenciatura en Administración

a la hora de gestionar una pequeña empresa, en especial las cátedras de

Estrategias de Negocios, Comercialización, Análisis Organizacional y

Administración Financiera.

La meta de investigación surge debido a la reciente adquisición del negocio

por nuevos dueños, que creen en la necesidad de un desarrollo estratégico

especializado para guiar y mejorar su desempeño.

Se evaluará como variaría la rentabilidad e imagen del negocio a través de

un enfoque centrado en la calidad y servicio de atención al público, brindando un

asesoramiento personalizado. Se estudiarán los efectos de los atributos

específicos en la demanda.

Cobra especial importancia las características particulares del negocio

como son la ubicación, la cual es estratégica ya que es la primera mercería

situada de sur a norte en la zona céntrica y botonería líder si a surtido y calidad de

mercadería nos referimos. También la distingue el hecho de que integre un centro

comercial de alta gama, como Galerías Piazza.

Además, en los últimos diez años la zona ha estado en constante

crecimiento, especialmente en el rubro turístico y gastronómico, confirmado por

las últimas encuestas realizadas en la provincia. Del mismo modo se considerará

influyente el flujo proveniente de clientes de medicina de alta gama como por

ejemplo del Instituto Zaldivar. Se determinará el efecto que tienen estas

características en la imagen del negocio y las oportunidades que presentan.

De igual manera se evaluará la conveniencia o no de ofrecer un producto

exclusivo, difícil de conseguir como son los productos importados y artesanales.

Asimismo se analizará la venta de pieles auténticas y ecológicas. El objetivo

también es evaluar la factibilidad de anexar productos que se relacionen con el

target del público. Como por ejemplo apliques para zapatos, decoración orientada

a los niños, lanas, bijouterie y artículos de marroquinería.

El target de cliente al que se incluirá en el análisis será de un nivel de poder

adquisitivo medio - alto. Una de las principales metas es satisfacer las

necesidades del público que no cuenta con los servicios de una mercería

especializada en la zona en la que habita como las familias que viven en barrios


7

privados o zonas residenciales alejadas como son Chacras de Coria y

departamentos aledaños a la capital. El público objetivo evaluado también estará

conformado por diseñadores de indumentaria, diseñadores en general, turistas,

entre otros.

El trabajo también estudiará las características particulares de la publicidad,

para que llegue al cliente meta y comunique el mensaje adecuado. Se

considerarán como puntos de publicidad los institutos de diseño y confección, y

universidades donde se dicten carreras de diseño y afines. También se evaluará

la posibilidad de participar en ferias de diseño y desfiles. Además del lugar donde

se publicitará también se cotejará el objeto a través del cual se realizará. Dentro

de la publicidad directa se considerará la opción de ofrecer un mini costurero que

identifique al negocio.

Otro punto a evaluar será la creación de una imagen de la marca que

caracterice tanto a la mercería en sí como a los valores que forman parte de su

cultura. Se analizará que íconos llegan a movilizar emociones en el cliente

específicamente se estudiará la creación de un alfiletero con forma de abuelo/a.

También se considerará la situación actual de Sudamérica, en particular de

Argentina y más precisamente de nuestra provincia, ya que las condiciones

generales de la población afectan directamente sus hábitos de vida y sus

elecciones en las compras.

Estas hipótesis se demostrarán a través de un análisis del entorno, es decir

de los competidores más relevantes, como del cúmulo donde se encuentra la

organización, de las que se obtendrán conclusiones para la toma de decisiones

estratégicas.

También se estudian las fortalezas y debilidades de la empresa y las

oportunidades y amenazas del entorno. Lo cual se utiliza para armar la matriz

FODA y sacar conclusiones de gran utilidad.

Concluyendo el objetivo de este trabajo se focalizará en demostrar la

conveniencia o no de establecer una estrategia de diferenciación que permita

distinguirse de la competencia de la manera planteada. Además se investigará la

viabilidad de esta estrategia teniendo en cuenta las características actuales del

sector y las nuevas tendencias observadas en la demanda.


8

De esta forma se desarrolla la hipótesis del trabajo con la ambición de

demostrar lo que se cree es un medio de generar rentabilidad, estabilidad y

ganancias crecientes dentro del sector mercerías de Mendoza.

Cabe aclarar que en el presente trabajo se mencionara al negocio bajo

estudio como Suiza, debido a razones que hacen a la simplicidad del mismo.


9

Cap í tu lo I ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

A. Análisis de los actores

A continuación de desarrollan los actores que conforman el mercado del

sector de mercerías. Dentro de cada una de las partes el análisis se enfoca en

detallar a las más importantes con respecto a Mercería y Botonería Suiza.

1. Proveedores

a) Sarquis y Sepag 1

Ofrece productos utilizables desde las primeras líneas dibujadas sobre un

papel, hasta la prenda terminada, ya que para ellos la creatividad ordena en el

diseño de la moda. Pero es ese detalle final el que desafía la imaginación del

diseñador y convierte a esa prenda en un objeto único, exclusivo.

Productos que comercializa:

•••• Botonera

•••• Manualidades

•••• Mercería

•••• Mercería mayorista

•••• Artesanos

Ofrece cierres, botones, puntillas, cintas, broderies, aplicaciones, que han

dejado de tener su valor funcional, para convertirse, en algunos casos, en un

verdadero centro de atención.

La calidad es el común denominador y la variedad es la exigencia, como

corresponde a todo lo que es moda, que señala estilos pero no uniforma.

1 Sarquis & Sepag Hnos, en http://www.sarquisysepag.com.ar/moda.html [oct/11].


10

Toda su visión empresarial crece a partir de estos simples detalles;

pequeños detalles que hacen a una gran empresa, y que no pasan desapercibidos

para quienes saben mirar.

b) Botonera Cordobesa 2

El comercio es una sucursal del grupo Sarquis & Sepag, el cual tiene los

mismos objetivos y metas que su casa matriz.

El objetivo es poder abarcar todo el país de una manera rápida y cómoda,

por esto se hayan distribuidas las provincias del país que deben atender cada

sucursal. Por ejemplo la región de Mendoza está atendida por esta sucursal

ubicada en la Provincia de Córdoba.

c) Botón Once 3

La empresa ofrece en su página web, a diferencia de las otras, una lista de

recomendaciones para los que tienen pensado abrir una mercería. También

ofrece noticias relacionadas con nuevos productos y métodos de uso. Su oferta

abarca lencería y accesorios, además de hilados, mercería y botonería.

Tiene una sección destinada a la comunidad, en la que hay un proyecto de

llevar mantas a distintos hospitales, para niños recién nacidos.

En la página web se observan las distintas marcas con las que trabaja el

negocio.

d) Casa Jorge 4

Empresa líder en el rubro. Distribuidora integral mayorista de mercería.

Cuenta con cuatro locales comerciales, un local de venta exclusiva de cierres, una

lanera, mercería mayorista, y una mercería industrial de venta de toda clase de

avíos y accesorios para la confección. Mercería por mayor con más de 60 años de

trayectoria en el mercado.

Casa Jorge es una empresa familiar argentina creada en 1947, que lidera el

mercado mayorista de mercería y es un referente para el rubro en la Argentina.

Enfocados en la atención al cliente y con una larga y sólida experiencia, la

política comercial se basa en brindar soluciones y asesoramiento a través de un

2 Botonera Cordobesa, en http://www.sarquisysepag.com.ar/sucursales.html [oct/11]. 3 Botón Once, en www.botononce.com.ar/ [oct/11]. 4 Casa Jorge, en www.casajorge.com.ar/ [oct/11].


11

trato cordial y personalizado, ofreciendo un amplio surtido de productos a los

mejores precios.

Teniendo como lema "Brindar una solución a cada necesidad", el negocio

cuenta hoy con 4 locales comerciales en la zona de Once en Capital Federal.

•••• Una mercería mayorista tradicional (Paso 323) con el más amplio surtido de

productos de las principales marcas del rubro mercería.

•••• Un local dedicado exclusivamente a la venta de cierres (Paso 328), donde

encontrará la más amplia variedad del país.

•••• Una lanera y mercería mayorista (Larrea 374) "La lanera del Once".

•••• Una mercería industrial (Larrea 441) dedicada a la venta de avíos de moda y

accesorios para la confección.

Y recientemente se ha realizado el lanzamiento de www.casajorge.com.ar,

la nueva tienda virtual, donde la empresa ha puesto a disposición de sus clientes

de todo el país la posibilidad de acceder a una sucursal las 24hs del día, los 365

días del año desde sus computadoras. Esto sólo se observa en este comercio, por

lo que es indiscutiblemente una ventaja competitiva.

e) Mercerías del exterior

•••• M&J Trimms, Nueva York

•••• Gross Point Venecia

•••• Succ. E Kerer, Venecia

f) Artesanos

Forma parte de la oferta del negocio el contar con productos únicos, en su

mayoría hechos a mano, destacados por su costosa imitación. Esto se observa en

productos tales como botones de cerámica, botones de madera calados, aros de

diseño con distintas telas y piedras, carteras y accesorios de papel revista, entre

otros.

g) Tejedoras

Según sea la temporada se dispone de distintos productos que permiten

diversificar la compra y aumentar las ganancias, esto se concreta en invierno con

la disponibilidad de bufandas y gorros tejidos a mano, ya sea con dos agujas o


12

con crochet y también con guantes originales que combinan cuero con piel u otros

materiales y en épocas de calor se ofrece mallas, pareos y pañuelos de materiales

especiales para afrontar las altas temperaturas.

2. Clientes

a) Amas de casa o profesionales

Más de la mitad de la clientela del comercio son amas de casa o

profesionales. Esto se debe a la ubicación estratégica que el negocio tiene con

respecto a la competencia, para muchos no tiene sentido caminar algunas

cuadras, para realizar una compra. Por esto el público destaca la practicidad de

comprar en mercería Suiza, ya que les resulta al paso de su regreso al hogar o de

camino al trabajo.

También se observa la relación que existe entre el público del Café Bizarro,

el mismo que se encuentra en Palmares Open Mall y Mendoza Plaza Shopping, y

los compradores al paso del negocio, que en un alto porcentaje se convierten en

clientes estables. Este público encuentra por sorpresa la utilidad de una mercería

en un lugar relacionado con el paseo y las reuniones sociales.

Además el centro comercial cuenta con negocios de indumentaria, en

especial de fiesta, en donde una botonería y mercería toma un rol importante.

Siempre es necesario hacer un arreglo o modificación personalizada según el

cliente y es aquí donde el negocio aprovecha la oportunidad para exponer su

mercadería de lujo y demostrar el servicio de asesoramiento que brinda.

b) Diseñadoras de ropa

Un alto porcentaje de público, alrededor del veinticinco por ciento está

relacionado con la creciente corriente de diseñadoras de indumentaria que se

observa en el país, y en la provincia en particular. Estos datos se pueden

corroborar a través el Programa de Diseño del INTI (Instituto Nacional de

Tecnología Industrial), en donde las estadísticas de diseño arrojaron como tercero

al diseño de indumentaria (24%), luego de diseño industrial (39%) y diseño gráfico

(27%), respectivamente.


13

Gráfico 1 Según disciplinas del diseño

Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos del Programa de Diseño del Instituto Nacional de

Tecnología Industrial.

También se observó que la mayor concentración se encuentra en Buenos

Aires, luego en Córdoba, seguido por Mendoza, nuevamente la provincia se ubica

en el tercer lugar. 5

Gráfico 2 Según lugar de residencia

Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos del Programa de Diseño del Instituto Nacional de

Tecnología Industrial.

5 ARGENTINA, INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL, Programa de Diseño, en Boletín

informativo Nº 131 (Buenos Aires, INTI, 2009).


14

Con el objeto de fortalecer la relación con sectores productivos regionales y

consolidar la vinculación con el ámbito nacional, provincial, académico y

productivo, en noviembre del 2008 Pro-Diseño abrió dos nodos nuevos del

programa en las ciudades de Rafaela y Mendoza.

Se realizó un análisis sobre la cantidad de inscriptos que se suscribieron a

la base de profesionales en la provincia de Mendoza, a partir de la apertura del

nodo en la región.

En términos generales se pudo observar que la base mendocina presenció

un acelerado crecimiento en los últimos meses, coincidente con las políticas de

promoción llevadas adelante por el nuevo nodo. Los datos arrojan que del total de

profesionales mendocinos que integran la base de ProDiseño, el 33% se incorporó

a partir de noviembre del 2008. Este representa un porcentaje elevado teniendo

en cuenta que la base de diseñadores comenzó a desarrollarse en el año 2003.

Este mercado también se expande con las Ferias de Diseño, como la muy

conocida Feria Indigna, entre otras. En ellas se reúnen diseñadores

independientes que tienen su propia marca y ofrecen indumentaria y accesorios

originales que compiten por sus precios moderados comparado con las grandes

cadenas reconocidas de ropa. Éstas se realizan en salones, centros de cultura,

hoteles, bares, plazas, etc. Generalmente van acompañadas de otros

condimentos como la presencia de Djs, o bandas de música, como también

fotógrafos, pintores, etc.

Las ferias Indigna Arte&Diseño6 son un proyecto independiente que se creó

con la ilusión de incentivar a la sociedad a apreciar y reconocer el valor y calidad

de su propia cultura. Ironizando el término que la presenta, Indigna propone

generar un espacio de difusión independiente donde talentosos jóvenes

diseñadores y artistas puedan exponer sus trabajos y acercar la cultura local a la

sociedad. Para ello propone:

•••• Concebir, a través de la integración de diversas formas de expresión artística,

un núcleo consumado de difusión y generación de tendencias culturales.

•••• Incentivar el consumo de objetos de arte y diseño a través de la articulación de

los diferentes actores de la cadena productiva; logrando así potenciar las

6 Indigna, Arte & Diseño, en http://www.feriaindigna.com.ar/ [oct/11].


15

posibilidades de este sector. Basados en sus inclinaciones personales e

inspirados en la sociedad de consumo deciden poner un fuerte acento en la

revalorización del diseño de indumentaria como disciplina artística, como

herramienta generadora de mensajes y como productor de cultura.

El negocio bajo estudio participó en una Feria en el año 2010, que se

realizó en el hotel & spa Solaz de los Andes, ubicado en la calle Brasil 308, de

ciudad. El mismo sirvió como fuente de publicidad con resultados efectivos,

además de los ingresos generados en el desarrollo de la misma. Este método de

contactar con el cliente e insertarse en el medio, fue un antes y un después,

permitió abrir un nuevo mercado relacionado a los diseñadores de moda

independientes, quienes pasaron a ser clientes estables y periódicos de mercería

Suiza.

Se descubrió que una mercería con nuestras metas puede participar en

eventos de este estilo y distinguirse por su originalidad y utilidad para los fines

relacionados con indumentaria única.

c) Modistas

Después de las amas de casa y diseñadoras se ubican por porcentaje de

compras las modistas. Este oficio es uno de los más antiguos y sin embargo se

mantiene vigente hasta nuestros días. Actualmente existen personas que eligen o

deben realizarse la ropa a medida y especial para ellos.

Esto se debe en parte a los desproporcionados precios que tiene la

indumentaria en la provincia y el país si se los compara con la calidad de la

misma, según el organismo dependiente del Gobierno que calcula el índice de

precios en Mendoza, los precios obtenidos en junio del 2011 arrojaron un aumento

del 0,7% en el país y 1,4% en la provincia, algo que asombra a economistas. El

gran incremento en la provincia se debe en mayor medida al aumento del precio

de la indumentaria en un 33% en el último año.7

También está el caso de la mujer que no encuentra el tipo de ropa de su

agrado en el talle que necesita y no tiene otra alternativa que hacerse la ropa a su

medida.

7 SEPRIN, El índice oficial de precios en Mendoza duplica al del INDEC, en

http://www.seprin.com/2011/07/15/el-indice-oficial-de-precios-en-mendoza-duplica-al-del-indec [Jul/11].


16

Otro caso es la ropa que necesita una modificación o refacción, en donde la

modista es la encargada de concretar la idea de la clienta, el arreglo en su

mayoría necesita de nueva mercadería de mercería o botonería.

Este nicho se desarrolla a través del boca en boca de la relación modista-

clienta, clienta-clienta y modista-modista. También influye la ubicación, por

ejemplo en el edificio de Galería Piazza hay un local de arreglos de modista que

cotidianamente compra en el negocio, como así también el servicio de arreglos

básicos (ruedos, colocación de botones y cambio de cierre) que brinda mercería

Suiza a sus clientes, en donde requiere la compra de mercadería.

d) Comercios de ropa

Este rubro suma en la totalidad de ventas un porcentaje chico, pero

influyente en fin. Los locales de ropa son un tipo de cliente que debe incluirse en

el análisis ya que presentan características particulares y ventajosas. Estos

clientes realizan compras de determinada mercadería básica como cinta de raso,

alfileres, alfileres de gancho, botones, etcétera, y lo hacen en cantidad, por eso se

ofrece la posibilidad de hacer el pedido con un tiempo de anticipación para

asegurar que esté en su totalidad.

e) Negocios

Los comercios de todo tipo encuentran en el negocio bajo estudio los

productos necesarios para el desarrollo cotidiano de sus actividades. En general

compran hilo, agujas, cinta de raso, alfileres de gancho, elástico, botones, entre

otro. Si bien no son clientes que generen grandes ganancias, si ayudan para

cubrir los gastos mínimos. Además a través de este objetivo conocen el local, la

mercadería y el buen trato que se ofrece.

f) Artesanos

Los artesanos en general, por ejemplo fabricantes de bijue, tejedoras,

artistas de decoupage, pintores, etcétera. Encuentran en Suiza un lugar que les

ofrece mercadería exótica, con disponibilidad de diversos colores y texturas. Este

ítem abarca una nueva rama dentro del mercado al que apunta el negocio.


17

g) Diseñadoras de interior y decoración

Otro segmento de mercado está identificado con los diseñadores de interior

y decoradores que encuentran en Suiza un negocio que les ofrece mercadería fina

y exclusiva. A la vez la mayoría es única y esto genera un deseo de comprarla.

También influye en el crecimiento de este sector el auge del diseño dentro del

hogar. Como se observa con la apertura de muchos locales que venden objetos

para la casa, hoy en día se le da importancia a la decoración de todos los

ambientes.

h) Turistas

El creciente flujo de turistas por la provincia presenta un importante

beneficio si se considera la integración de mercadería de su interés. En especial

se destacan como visitantes los chilenos y brasileros. Son varios los casos de

personas que tienen un trabajo de refacción de ropa o confección y se ven

atraídos por los productos ofrecidos.

i) Eventos

Diversas razones de festejo generan ventas, algunos de éstos son

casamientos, quinces, bautismos, comuniones, cumpleaños, aniversarios, entre

otros.

j) Otros

Además de todas las clases de compradores mencionados con

anticipación, aún resta nombrar a otros clientes no abarcados, como es el caso de

zapaterías, escuelas, organizaciones con fines de lucro, fundaciones,

restaurantes, entre otros.

3. Competidores

•••• La mercería boutique, ubicada en San Juan 1271.

•••• Plisados Paloma, ubicado en San Juan 1199.

•••• Botonería Andina, ubicada en Gral. Paz 124.

•••• Mercería mayorista Dalma, ubicada en avenida San Martín 1724.


18

B. Análisis de las cinco fuerzas competitivas

También conocido como análisis estructural de la industria, según Porter, el

mismo propone comprender los factores fundamentales que determinan las

perspectivas de rentabilidad a largo plazo, brindando una medida general del

atractivo de una industria. 8

Este modelo postula que hay cinco fuerzas que típicamente conforman la

estructura de la industria: intensidad de la rivalidad entre competidores, amenaza

de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder de negociación de

compradores y poder de negociación de proveedores. Estas fuerzas delimitan

precios, costos y requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos

que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, es decir el atractivo de la

industria.

El análisis se realiza a partir de una encuesta con preguntas cerradas.

Toma como muestra a diez mercerías ubicadas en la zona céntrica de la

Provincia. A continuación se presenta un resumen de los datos obtenidos,

catalogados en las cinco fuerzas.

1. Intensidad de la rivalidad entre competidores

La intensidad de la rivalidad entre competidores en la industria de

mercerías presenta las siguientes características:

•••• La industria se encuentra establecida, es decir que no es habitual observar un

crecimiento abrupto.

•••• Los costos fijos no son elevados si se considera el valor de la mercadería, pero

si se observan elevados costos de almacenamiento, mermas y roturas ya que

las compras tienen beneficios por cantidad y esto acarrea stock de artículos no

deseados. Además es de suma complejidad el control del stock, debido

principalmente a la cantidad de mercadería manipulada y el tamaño de la

misma.

8 HAX, Arnold y MAJLUF, Nicolás, Gestión de la empresa con una visión estratégica (Santiago de Chile,

Dolmen, 1993), pág. 74.


19

No se observan acciones tendientes a perjudicar la industria de manera

agresiva.

•••• La diferenciación del producto no caracteriza a esta industria, ya que en su

mayoría se ofrecen productos genéricos que solo pueden diferenciarse por el

precio y dentro de estos productos sólo los profesionales en el tema identifican

la diferencia entre una marca y otra. En este punto se observa un nicho de

mercado atractivo enfocado en ofrecer un producto exclusivo, de alta gama

acompañado por un servicio personalizado, oportunidad ventajosa que

mercería Suiza pretende aprovechar.

•••• La industria mendocina presenta una concentración y equilibrio en lo que son

pocos los grandes competidores como mercería mayorista Dalma, Botonería

Andina, Plisados Paloma, quienes encabezan el sector por margen de

mercado y antigüedad en el medio. No es esperable grandes cambios ya que

las reglas del juego están puntualizadas conformando un oligopolio.

•••• Los competidores que conforman la industria de la provincia no presentan una

fuerte distinción de la identidad propia, sino que ésta se ha creado en su

mayoría gracias a la trayectoria de los comercios más conocidos por la

demanda.

•••• Por el tipo de industria los costos de cambio no son un gran obstáculo, la

manera en que los comercios se esfuerzan por conservar a sus clientes es a

través de incentivos, lo más observado es la disponibilidad de cuentas

corrientes y financiación a convenir.

•••• Las barreras de salida no se deben ni a la especialización de los activos ni a

los elevados costos de salida. Tampoco se observan interrelaciones

estratégicas con el gobierno que dificulten la salida del mercado.

Para resumir lo expuesto con respecto a la rivalidad entre competidores en

la industria de mercerías de la provincia se concluye que no presenta grandes

desventajas sino que por lo contrario las condiciones en su mayoría presentan

buenas oportunidades de rentabilidad y participación en el mercado.


20

2. Amenaza de nuevos participantes

En este punto se dirige la atención hacia la posible entrada a la industria de

nuevos participantes. En el caso estudiado como se ha expresado en repetidas

ocasiones se busca ocupar un nicho confortable en donde se desarrolle una

competencia única y distintiva. Según lo obtenido en la encuesta realizada a

comercios de la capital se concluye lo siguiente:

•••• Se destaca como una de las principales barreras a la entrada la experiencia y

los efectos del aprendizaje como así también las relaciones de fidelidad entre

los participantes del canal de distribución.

•••• Otra barrera importante lo conforma el acceso a los canales de distribución

que exigen condiciones de compra, limitando de esta manera la capacidad de

interacción de muchos medianos y pequeños comercios. Además del

impedimento de la distancia existente entre la provincia y la sede de la

industria de mercerías ubicadas en Buenos Aires y Córdoba, respectivamente.

•••• También se plantea la necesidad de un gran capital inicial para poder

desarrollar la industria en niveles óptimos de rentabilidad. Esto se debe a la

necesidad de contar con una variedad amplia y diversa de mercadería

expuesta y no tanto al valor elevado de la misma.

•••• Luego se considera moderadamente presentes en la industria los costos de

cambio, la diferenciación del producto y la identificación de las marcas.

•••• Con respecto a la acción del gobierno no se observan políticas de protección o

regulación de la industria, ni tampoco ayuda a competidores o integrantes del

mercado. Se destaca la devaluación de la moneda propia con respecto a las

monedas extranjeras, que recae sobre la importación.

En conclusión según el esquema de Porter9 el cual refleja el impacto

combinado de barreras de entrada y de salida sobre la rentabilidad de una

industria, se puede aseverar que el sector de mercerías se caracteriza por bajas

barreras de salida y medianas barreras de entrada, asociadas con estabilidad y

rentabilidad respectivamente.

9 PORTER, Michael, Cómo la estrategia competitiva genera fuerzas de forma, en Harvard Business

Review, marzo/ abril de 1979 (Hardvard, HBR, 1979).


21

3. Amenaza de sustitutos

•••• Según la encuesta realizada no se observa una fuerte amenaza de sustitutos

ya sea en lo que respecta a su disponibilidad, al costo de cambio para el

usuario ni a la relación valor-precio entre los productores originales y los

sustitutos.

•••• En el caso particular planteado se observa como posibles sustitutos a

artesanos que amplían su mercado diversificando la mercadería ofertada.

También se considera sustitutos a las casas de indumentaria que ofrecen

mercadería compuesta particularmente con materiales artesanales, puntillas,

botones, entre otros.

Se resume el punto aclarando la importancia de considerar a los sustitutos

y sus efectos sobre la rentabilidad de la industria. Por esto se considera tomar

como política la observación de la evolución de los posibles sustitutos y la relación

valor-precio entre los productos en cuestión.

4. Poder de negociación de proveedores

•••• Se observan en promedio no más de dos proveedores según el producto y en

algunos casos (no en la mayoría) solo se cuenta con un único proveedor.

También se enfatiza los beneficios de relacionarse con pocos proveedores,

creando una relación de fidelidad, aunque a veces esto implique no obtener en

su totalidad los mejores precios y/o productos.

•••• Existen substitutos pero generalmente se trata de trabajar con pocos

proveedores y priorizar el beneficio sobre el total de la compra, más que el

beneficio particular sobre un producto específico. Pero cabe aclarar que la

industria cuenta con substitutos disponibles en la mayoría de la mercadería.

•••• Los cambios de proveedor están más relacionados con sus costos que con la

diferenciación. En la mayoría de los casos, la decisión de cambio de proveedor

implica perder los beneficios de descuentos y la confianza ganada, reflejada en

la posibilidad de contar con la metodología de cuenta corriente. Además de la

falta de conocimiento de la mercadería del nuevo proveedor y de su manera de

operar.


22

•••• No se observan fuertes amenazas de integración hacia delante de los

proveedores.

•••• Tampoco se observan intenciones de integración hacia atrás de la industria.

•••• Los proveedores contribuyen en gran medida a la calidad de los productos de

la industria.

•••• El costo total de la industria contribuido por los proveedores es alto, y se

considera a la hora de negociar con ellos.

•••• La importancia de la industria de mercerías sobre la rentabilidad de

proveedores es altamente influyente. Se cree que las ventas de proveedores

dependen en un cincuenta por ciento de las mercerías. Esto delata el gran

poder de negociación con el que cuentan las mercerías.

Para concluir la industria de mercerías depende en gran medida de los

proveedores, de la calidad que brindan a la industria y a la vez la industria tiene

gran poder de influencia sobre los mismos. Por esto se cree que una buena

relación de fidelidad entre ambos es una manera óptima de lograr beneficios para

ambas partes. Además se destaca la ínfima posibilidad de integración de

proveedores hacia delante y de mercerías hacia atrás como una ventaja de la

industria que no presenta grandes amenazas de cambio.

5. Poder de negociación de compradores

•••• En la mayoría de los casos analizados son pocos los compradores de

importancia. La industria se caracteriza por muchos compradores de pequeña

o mediana importancia.

•••• Existe una gran disponibilidad de substitutos, por lo que genera una fuerte

amenaza la posibilidad de cambio del consumidor, intensificada por el poco o

nulo costo de cambio.

•••• Como se comenta en el ítem anterior los costos de cambio no presentan

grandes obstáculos para los compradores.

•••• No se observa amenaza de integración de los compradores hacia atrás.

•••• Tampoco se observa intención de integración de la industria hacia adelante,

aunque en el caso particular de Suiza, si está dentro de los planes la intención


23

de ofrecer indumentaria o mercadería que esté formada por mercadería del

negocio.

•••• La industria en su mayoría no influye en gran parte en los costos totales de los

compradores, aunque esta característica varía en gran medida según sea el

cliente del que se trate.

•••• La rentabilidad de los compradores se ve afectada por la industria,

dependiendo del tipo de comprador. Por ejemplo, en el caso de una modista,

va a tener gran influencia el costo de la mercadería pero si hablamos de una

diseñadora de moda de alta costura, el costo de la mercadería no va a afectar

en gran parte su rentabilidad.

En conclusión, se observa una fuerte amenaza de pérdida de clientes si se

consideran los bajos costos de cambio y la disponibilidad de substitutos. Se

aconseja estar en constante observación de las necesidades de los mismos para

lograr una diferenciación que evite el cambio sin consecuencias negativas.

Conclusión

Del análisis de las cinco fuerzas competitivas se detectan factores de la

industria que afectan al negocio bajo estudio de dos maneras. Por un lado se

obtienen oportunidades y por otro amenazas o impactos adversos. Las mismas

serán desarrolladas más adelante, luego de analizar el macro entorno y los

posibles escenarios.

C. Grupos estratégicos

Este análisis plantea un segundo nivel de estudio con el objetivo de obtener

una mayor comprensión de las cualidades estructurales de la industria. En este

punto se deja de reconocer a las firmas integrantes de la industria como

homogéneas, sino que plantea investigar las diferencias que distinguen a las

firmas integrantes de la industria. Esta profundidad se logra a través de

desagregar la industria, apuntando a identificar los grupos estratégicos. Estos

grupos se forman incluyendo en un mismo conjunto a aquellos competidores que

siguen una estrategia similar o común, según varias dimensiones, bien definidas.


24

Es decir que los grupos están conformados por firmas que son relativamente

homogéneas por su forma de enfrentar la competencia.

Porter sugiere las siguientes dimensiones para identificar diferencias en

estrategias de firmas dentro de la industria: 10

•••• Especialización.

•••• Identificación de marca.

•••• Enfoque de marketing.

•••• Calidad de producto.

•••• Liderazgo tecnológico.

•••• Posición de costos.

•••• Servicio.

•••• Política de precios.

•••• Selección de canales.

•••• Integración vertical.

•••• Estructura de financiamiento.

•••• Riesgo operacional.

A las que se agregan:

•••• Ubicación.

•••• Exclusividad.

•••• Atención personalizada.

•••• Venta por mayor.

•••• Especialización en botonería.

•••• Tamaño.

•••• Antigüedad y prestigio.

A partir de algunas de estas dimensiones planteadas se localizará en el

mismo grupo a todas las firmas con características compatibles y que persiguen

una estrategia competitiva similar.

10 PORTER, Michael, Estrategia Competitiva (Nueva York, Free Press, 1980). Cap. 2.


25

El concepto de grupo estratégico es un enfoque que apunta a la

catalogación de las firmas dentro de una industria según la manera de buscar

ventajas competitivas.

Para lograr la identificación de los grupos estratégicos se elabora un mapa

estratégico, que se representa gráficamente en dos dimensiones que ayudan a

explicar las diferentes estrategias de las firmas. Estas dos dimensiones no deben

ser interdependientes, porque de otro modo el mapa mostraría una correlación

inherente, lo que dificultaría la separación de los grupos.

Para reconocer los diversos grupos estratégicos dentro de una industria, es

necesario identificar las variables explicativas críticas que ayudan a discriminar el

posicionamiento competitivo.

Las dos dimensiones consideradas en el análisis son la ubicación, que

puede ser céntrica o alrededores, la primera se refiere a las mercerías ubicadas

en la ciudad de Mendoza, en la parte más urbana, la segunda considera los

departamentos de Maipú, Las Heras, Godoy Cruz, Luján de Cuyo. La otra

dimensión es el tipo de venta y se refiere a la modalidad de comercializar del

negocio, se subdivide en mayorista y minorista.

El desarrollo plantea dos tablas, una indica los términos considerados en

forma general y la otra indica específicamente los comercios tomados en cuenta.


26

Tabla 1 Grupos estratégicos definidos en términos generales

Fuente: elaboración propia.

Tabla 2 Análisis de grupos estratégicos de mercerías de Mendoza


27

Fuente: elaboración propia

Del presente análisis se puede concluir que los competidores relevantes

para el comercio bajo estudio son los que se encuentran en la celda de minoristas

ubicados en el centro de la provincia. A partir de este resultado se focalizará en

conocer las estrategias específicas de los mismos para poder de esta manera

desarrollar ventajas competitivas que permitan distinguir a Suiza dentro de la

industria de mercerías y lograr posicionarla de una manera clara y estable en la

mente del cliente.

D. Perfil atractivo del negocio

A continuación se desarrolla el perfil atractivo del negocio obtenido a partir

de una entrevista realizada con los dueños del local Mercería y Botonería Suiza.

La misma consistió en determinar en base a la experiencia vivida en este

tiempo de trabajo en el local las características específicas que definen al negocio

en si mismo y en relación con el medio que lo rodea.

El análisis se realizó en base a las cinco fuerzas competitivas conocidas

por Porter11. Conocidas como barreras de entrada, barreras de salida, rivalidad

entre competidores, poder de los compradores y poder de los proveedores. A su

vez éstos se subdividen en características relacionadas con el tema titular. Las

clasificaciones se dividen en cinco rangos, según el atractivo para el negocio.

Rangos:

•••• MPA: muy poco atractivo

•••• PA: poco atractivo

•••• N: neutro

•••• A: atractivo

•••• MA: muy atractivo

11 PORTER, Michael, Cómo la estrategia competitiva genera fuerzas de forma, en Harvard Business

Review, marzo/ abril de 1979 (Hardvard, HBR, 1979).


28

Se presenta una tabla resumida de la información obtenida sobre el

comercio bajo estudio:

Tabla 3 Perfil de atractivo del negocio

Fuente: Elaboración propia en base a herramientas de análisis

Tal como se observa en la tabla con respecto a las barreras de entrada el

negocio presenta como muy atractivo la diferenciación del producto, la


29

identificación con la marca y el restringido acceso a mercadería de moda por parte

de la industria en general. También se obtiene ventaja en los ítems de acceso a

materia prima, efecto de la experiencia ganada y economía de escala. Por otro

lado, como punto en contra se señala la ausencia total de protección por parte del

gobierno, seguido de facilidad en el acceso a los canales de distribución. Como

puntos neutrales se encuentran los requerimientos de capital y los costos de

cambio referidos al abandono de la explotación. Basándose en lo expuesto con

anticipación se puede afirmar sobre este aspecto que el perfil del negocio es

atractivo.

Acerca de las barreras de salida los resultaron expresaron un alto grado de

atracción en los ítems de costo fijo de salida y en las interrelaciones estratégicas,

ya que no son características observadas en el sector mercerías. Le siguen las

pocas restricciones gubernamentales como factor atractivo. Sin embargo se

plantea el obstáculo que puede generar las conocidas barreras emocionales y la

especialización en activos, referido este último al poco valor de liquidación del

capital. Según lo anterior este ítem presenta un perfil atractivo del negocio.

Sobre el poder de negociación de los compradores se manifestó como muy

positivo la influencia en la calidad del producto del comprador, luego se

encuentran como positivo el gran número de compradores de importancia, el alto

costo de cambio, relacionado específicamente con la exclusividad de la

mercadería, la escasa disponibilidad de sustitutos, debido también a lo expuesto

anteriormente, el alto impacto del negocio en la rentabilidad del comprador y la

casi nula amenaza de integración hacia delante por parte del comprador. Como

punto en contra se declaró el impacto en los costos de los compradores, en

especial por los precios altos. En conclusión el perfil del negocio en este ítem

resulta atractivo.

Con respecto al poder de negociación de los proveedores se presentan

características favorables en lo que atañe al número de proveedores disponibles

en el mercado y la disponibilidad de sustitutos. Como punto en contra está la

mínima posibilidad de integración del negocio hacia atrás, le siguen el alto costo

de cambio y la pequeña importancia del negocio en la rentabilidad del proveedor.

La posibilidad de integración de los proveedores hacia delante es nula, en


30

particular por el nicho que se apunta cubrir. En resumen esta característica define

al perfil del negocio como neutro.

Sobre los substitutos se ve un atractivo en el alto costo de cambio y en la

poca agresividad que presentan los posibles productos substitutos. Además se

presenta la disponibilidad de substitutos y la relación valor-precio de los mismos

con una puntuación neutra. En conclusión este ítem manifiesta una puntuación del

perfil del negocio levemente atractiva.

Las acciones del gobierno con respecto al negocio se califican de la

siguiente manera, tanto la protección a la industria, su regulación y la consistencia

de las políticas se consideran neutras. El acceso a divisas extranjeras se

encuentra restringido por su alto valor con respecto a la moneda nacional, por lo

que se considera poco atractivo. El movimiento de capital entre países y las tarifas

aduaneras son factores muy poco atractivos y provocan serias limitaciones en el

poder de oferta del negocio. En resumen este factor presenta un perfil poco

atractivo del negocio.

Todas estas características llevan a concluir un perfil del negocio atractivo

en general. Pero más allá de este resultado positivo se considera de suma

importancia el análisis y los resultados obtenidos en cada factor, los que permiten

obtener un profundo conocimiento de las oportunidades y amenazas actuales que

enfrenta el negocio. A partir de las cuales se definirán estrategias específicas para

aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas, según corresponda.

Cap í tu lo I I ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Y SIMULACIÓN DE ESCENARIOS

A. Estadísticas del sector

Las estadísticas tenidas en cuenta se relacionan, de forma directa y en

algunos casos indirecta, con la rentabilidad del negocio bajo estudio. A efectos de

esta investigación, se acordaron junto con los dueños del local, los posibles

puntos críticos en los que focalizar la atención. Éstos se identificaron

considerando las variables que afectan las ganancias.

Se focalizó el análisis en dos variables relevantes como son la evolución

reciente de los centros de compra y los valores de turismo en la provincia.

Los informes muestran datos según la Dirección de Estadísticas e

Investigaciones Económicas, la cual proporciona a los usuarios información, a la

vez que cumple con su obligación de comunicar sobre la situación general de la

provincia.

El sector comercio representa el sector más importante de la provincia en lo

que respecta a su participación en el PGB provincial. En 2008 fue 24,4%, superior

al promedio de los últimos 10 años (20,9%). La expansión de este sector entre

2003 y 2007 explicó cerca del 40% del crecimiento del PGB provincial en esos

años. Sin embargo, esta tendencia positiva del nivel de actividad del sector no

pudo repetirse en 2008, ya que el VAB del sector cayó un 1% al alcanzar los

3.510 millones de pesos de 1993.

El hecho de que el sector comercio sea uno de los más importantes del

PGB provincial es una gran ventaja. Señala la existencia de amplias posibilidades

de aumentar el tamaño de mercado meta como así también el volumen de venta

sobre clientes fidelizados.

Análisis del macroentorno y simulación de escenarios

32

Gráfico 3 Análisis de grupos estratégicos de mercerías de Mendoza Valor agregado del sector comercio, restaurantes y hoteles

Mendoza. Años 1999-2008

Fuente: DEIE y Facultad de Ciencias Económicas, UNCuyo (2008).

Los subsectores que integran este sector son: ventas de comercio minorista

(cuya participación en el VAB del sector en 2008 fue 43,5%), ventas de comercio

mayorista (29,4%); las actividades relacionadas con automotores y combustibles

(16,7%) y finalmente las actividades de los restaurantes y hoteles (10,4%). 12

Nuevamente, si se observa el subsector en el que se clasifica el comercio,

éste se ubica en el subsector de mayor porcentaje dentro del sector comercio.

Esto permite tomar como parámetro los datos presentados y verificar el impacto

que los comercios minoristas tienen sobre el sector en su totalidad.

La caída en el nivel de actividad del sector se explica por una gran

disminución de las ventas de los comercios minoristas (cayeron un 11,7%) que

superó el incremento de las ventas de los comercios mayoristas (crecieron un

3%), la expansión de las actividades relacionadas con automotores y

combustibles (1,1%) y el aumento de la actividad de los restaurantes y hoteles

(6%).

Con respecto a los datos del párrafo anterior, se cree que es importante el

seguimiento continuo de estas variables y en especial la búsqueda de las posibles

causas de las variaciones.

12 MENDOZA, DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICAS E INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, Informe Económico

2009, en www.deie.mendoza.gov.ar/publicaciones/informeeconomico2009 [Oct/11].


33

Según estos datos se considera ventajoso pertenecer al sector de mayor

peso y volumen dentro del PGB provincial, como el perdurable crecimiento del

VAB en ventas minoristas. Por otro lado se observa la última tendencia de

disminución de los valores de las ventas minoristas, aunque no se cree que sea

una tendencia que se acreciente con intensidad.

A partir de estos datos se plantea la necesidad de un análisis continuo de la

situación del mercado con el objetivo de identificar amenazas posibles de

persuadir a tiempo. El hecho de que exista un mercado mayorista, con sus

características de bajo costo, no se debe perder de vista, ya que puede ser

causante de grandes pérdidas y hasta fracasos si no se comunica y define con

claridad las metas de Mercería y Botonería Suiza, enfocadas hacia la

diferenciación.

1. Centros de compra

En el año 2008, no se modificó la cantidad de locales activos (235) ni el

área bruta locativa (54.455,9) de los centros de compras.

La evolución mensual de las ventas totales en centros de compra durante

2008, registró variaciones interanuales positivas excepto en el mes de diciembre.

A lo largo del año se observa como el ritmo de crecimiento de este indicador se

fue desacelerando mostrando la primera caída interanual desde el año 2002, del

orden del 0,5%, en el último mes del año.

Analizando la estacionalidad de la serie, se detectan comportamientos

similares cada año en los meses de julio, octubre y diciembre. Los mayores

niveles de ventas se observan en diciembre debido a las fiestas de fin de año,

para descender durante el período de vacaciones en los meses de enero y

febrero.


34

Gráfico 4 Shoppings Centers

Evolución mensual de las ventas totales, en número índice base enero 1999:100 Mendoza. Años 2006-2008

Fuente: DEIE sobre la base de información del INDEC. Encuesta de Shopping Centers.

Las ventas a valores corrientes presentaron una variación interanual del

17,1%, mientras que a valores constantes de 2003, el incremento fue del 3,7%.

Las ventas promedio por local activo medidas a valores corrientes registraron un

aumento del 14,5% en relación al año 2007.

Si se analizan las participaciones relativas promedio en las ventas totales

por rubro y metro cuadrado, durante 2008 se observa que el rubro más importante

es Otros con el 27,1%, seguido por Indumentaria y calzado (26,4%), Electrónicos,

CD, electrodomésticos y computación (17,4%); Patio de comidas (11,4%), y Ropa

y accesorios deportivos (6,3%). Los restantes rubros no superan individualmente

el 5% de participación.

Como podemos observar el rubro indumentaria y calzado es uno de los

más importantes y a la vez el de mayor relación con el negocio bajo estudio. Esta

relación se considera debido a que los artículos de una mercería y botonería

forman parte de cualquier indumentaria y se utilizan para los arreglos o mejoras

de la misma, como así también se ven influenciados por la moda del momento,

gracias a esto se considera de importancia el seguimiento de cerca de los valores

referidos a indumentaria.

Además, la moda actual presenta la mayoría de la indumentaria con

apliques tales como puntillas, galones hindúes, organza, encaje, entre otros, que


35

generan una fuerte oportunidad de crecimiento y consolidación del mercado

objetivo.

Gráfico 5 Shopping Centers

Área bruta locativa por rubro, participación porcentual Mendoza. Año 2008

Fuente: DEIE sobre la base de información del INDEC – Encuesta de Shopping Centers.

Indumentaria, calzado y marroquinería es el rubro de mayor participación

(45,5%), seguido por patio de comidas, alimentos y kioscos (15,3%). Por otra

parte, si se toma en cuenta la composición por rubro del área bruta locativa, se

observa que la mayor participación corresponde a diversión y esparcimiento

(29,7%), luego sigue Indumentaria, calzado y marroquinería (18,1%) y otros

(17,2%).

Se considera como fuente de datos fiable e útil la información obtenida

acerca de Shopping Centers debido a que el comercio Suiza se localiza dentro de

una galería, considerada un centro comercial de alta gama.

2. Turismo

Durante los años 2007/2008 el turismo continuó ocupando un lugar

protagónico en la economía mendocina.


36

Se registró un incremento en el ingreso de pasajeros a la Provincia

respecto del año 2007. Entre enero y diciembre de 2007 ingresaron 1.845.145

personas; en el mismo período del año 2008 la cantidad de personas ingresadas a

la Provincia asciende a 2.049.872.

Esta variable se tiene en cuenta gracias al impacto del turismo en la zona

donde se ubica el comercio. El microcentro y más específicamente el área

circundada por la calle Alem, San Martín, Garibaldi y San Juan, han presentado

un impactante crecimiento en los últimos años. Para el comercio es habitual recibir

en los días de fin de semana clientes provenientes de otras nacionalidades en

especial de los países hermanos, como Chile, Brasil, Paraguay, entre otros.

El ingreso anual a la provincia producido por el movimiento turístico

asciende a $2.075.345.290 para el año 2007 y $2.681.232.576 para el año 2008.

El gasto diario per cápita aumentó de $187,00 en el 2007 a $218,00 en el 2008, lo

cual indica un aumento real en el gasto de los turistas, ya que la estadía promedio

se mantuvo en seis días, igual que en el año 2007.

También se observa la creciente tendencia de los turistas en buscar

productos que se relacionen con su ocupación, es decir que además de las

compras típicas por turismo relacionadas en su mayoría con obsequios

representativos del lugar también se buscan productos diferentes que puedan

usarse en su oficio diario o evento en particular. Varios son los casos en los que

clientes han comprado para su propio emprendimiento personal o negocio como

también para un evento especial como aniversarios, festejos, casamientos,

etcétera.

Entre enero y diciembre del año 2007 fueron contabilizados en los tres

pasos fronterizos más importantes: Horcones, Desaguadero y Aeropuerto

Gabrielli, aproximadamente de 1.274.000 pasajeros. En estos mismos pasos

fronterizos, en el mismo período del año 2008, la cantidad aproximada de

pasajeros fue de 1.366.200.


37

Gráfico 6 Personas ingresadas a la Provincia


Fuente: DEIE. Área Turismo, sobre la base de información suministrada por Migraciones, Policía y Secretaría de Turismo (Dirección Nacional de Mendoza y AA2000. Aeropuerto Int. F. Gabrielli y Comodoro R. Salomón.

Durante el mismo período de estudio, el promedio de ocupación hotelera

fue de 60,4% para el año 2007 y 53,1% para el año 2008, variando de acuerdo a

la categoría del establecimiento y el mes de referencia.

Gráfico 7 Promedio anual de ocupación hotelera


Fuente: DEIE. Área Turismo, sobre la base de información suministrada por la Secretaría de Turismo.

Los datos mencionados anteriormente fueron provistos por la Secretaría de

Turismo de la Provincia de Mendoza. A continuación, se expone el análisis de

datos extraídos de la "Encuesta Provincial de Caracterización del Turista que

visita Mendoza", la cual fue gestada en la Dirección de Estadísticas de la


38

Provincia, organismo que tiene a su cargo la coordinación de la misma así como

el procesamiento y análisis de los datos que surgen de ella.

Esta encuesta se considera en el trabajo de investigación, ya que la misma

se realiza en la zona donde se ubica el comercio y además tiene como objetivo

conocer las intenciones y características del turista, las cuales interesan para

poder enfocar las metas de Suiza de manera que cubran y satisfagan las

necesidades de los mismos.

La encuesta consiste en un operativo, de características sistemáticas, el

cual comenzó a implementarse en el mes de diciembre de 2002. En un principio,

se realizaba en momentos relevantes para el turismo de la provincia. Actualmente,

es una encuesta que tiene una periodicidad mensual, con una muestra de 420

casos.

Metodológicamente, el estudio consiste en la aplicación de un cuestionario

estructurado a través del cual se indagan personas residentes en el país y en el

exterior que, al momento del relevamiento, se encuentran visitando la Ciudad de

Mendoza.

El operativo se realiza en cuatro puntos muestrales del microcentro de la

Ciudad de Mendoza. En ellos, encuestadores debidamente identificados abordan

a los turistas solicitando su colaboración para responder sobre: características del

visitante, características de su viaje, opinión acerca del camino o del lugar de

arribo, si consideró otro destino turístico cuando planificó su viaje, motivo del viaje,

opinión sobre la calidad y los precios de los bienes y servicios ofrecidos, gasto

diario estimado e intención de regreso, entre otros aspectos.

Según el foco de investigación de este trabajo se toman en cuenta algunos

de los temas analizados por la encuesta mencionada. Éstos fueron seleccionados

en base a la influencia que pueden tener sobre mercería Suiza. Uno es el tiempo

de estadía, otro el lugar de residencia y por último el gasto diario per cápita. Como

se conoce el negocio está ubicado en pleno centro de Mendoza y particularmente

en una zona turística en constante crecimiento. Las ventas a turistas,

especialmente a los provenientes de Chile, son cotidianas, sobretodo en los fines

de semana largos y se considera una excelente oportunidad de desarrollo del

mercado.


39

Remitiéndonos a los datos obtenidos por la encuesta en cuestión,

comenzamos con los días de estadía, los mismos se dividen en cuatro categorías

para poder realizar un análisis más consistente de los datos. Estas categorías

son: uno a dos días; tres a cuatro días; cinco a siete días y ocho o más días.

Durante el año 2006, la mayor participación relativa se dio entre los turistas que

permanecieron en la Provincia de tres a cuatro días con un 42,7%, en segundo

lugar se ubican aquellos que permanecieron de cinco a siete días con un 33,8%.

Durante el año 2007 los porcentajes variaron muy poco, manteniendo la misma

relación. En primer lugar figuran, con un 42,8%, quienes permanecieron en

Mendoza de tres a cuatro días, seguidos por aquellos que permanecieron entre

cinco y siete días con un 38,2%. En el año 2008 esta relación se invierte, siendo

los turistas que permanecieron de cinco a siete días quienes presentan la mayor

participación relativa con un 39,5%. En segundo lugar, con un porcentaje muy

cercano, figuran con un 37,8% los que permanecieron de tres a cuatro días.

Gráfico 8 Participación relativa de la cantidad de días de estadía del total de turistas en Mendoza

Año 2008

Fuente: Dirección de Estadísticas e Investigaciones Económicas. Encuesta de caracterización del turista que

visita Mendoza.

Respecto al lugar de residencia habitual, todos los años se ha mantenido la

misma estructura, con variaciones en los porcentajes. La mayor participación


40

relativa se dio en los turistas argentinos, registrando un 51,4% para el año 2006,

un 58,7% para el año 2007 y un 52,6% para el año 2008. En segundo lugar se

ubicaron los turistas provenientes de Chile con un 33,1% en el 2006, un 25,3% en

el 2007 y un 25,4% en el 2008. En el caso de los turistas provenientes del resto

del mundo, presentan en conjunto un 15,5% para el año 2006 y un 16,0% para el

2007. El año 2008 es el que registra el mayor incremento en este grupo de

turistas, con un 22,0%.

Cuadro 1 Indicadores de turismo


Fuente: DEIE. Área Turismo, sobre la base de información suministrada por Secretaría de Turismo (Dirección Nacional de Migraciones, Policía de Mendoza y AA2000. Aeropuerto Int. F. Gabrielli y Aeropuerto Comodoro

R. Salomón).

Como se había anticipado, se confirma en la tabla anterior el fuerte

crecimiento en las plazas de alojamiento turístico, las cuales presentan un

crecimiento cercano a la duplicación entre el año 1999 y 2008. También se

observa un incremento en el gasto medio anual por persona, el cual significa una

variable positiva a considerar. Otra variable impactante es el aumento en la


41

cantidad de personas ingresadas a la provincia, en especial el crecimiento del año

2008 con respecto al anterior.

A continuación se observa con detalle los valores obtenidos con respecto a

los gastos diarios per cápita en pesos según el lugar de procedencia. Los valores

muestran una relación constante, los mayores gastos provienen del país de Chile,

lo sigue la propia población de Argentina y por último el resto del mundo. Además

presentan un aumento considerable a través de los años, en especial los

provenientes de Chile y países del resto del mundo.

Cuadro 2 Gasto diario promedio per cápita en pesos según país de residencia

Mendoza. Años 2006, 2007 y 2008

Fuente: Dirección de Estadísticas e Investigaciones Económicas. Encuesta de caracterización del turista que

visita Mendoza.


42

Es importante destacar el aumento en el gasto per cápita de los turistas

provenientes del vecino país de Chile. Esto tiene como ventaja la cercanía del

país vecino con la provincia gracias a la existencia del paso fronterizo, el cual

plantea la posibilidad ventajosa de establecer un vínculo con los turistas

provenientes del mencionado país, ya sea a través de publicidad en el país de

origen como en los lugares seleccionados para alojarse. Se plantea la intención

de funcionar como nexo entre la capital del país y los turistas chilenos, entre otros,

ofreciendo mercadería original, de moda y de alta calidad, que solo se encuentra

disponible en la ciudad de Buenos Aires.

B. Análisis PEST

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el

crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y

dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está

compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y

Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un

negocio o unidad. En este caso el estudio se focalizará en el negocio en su

totalidad.

Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es

recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado

en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y

amenazas).

El análisis PEST mide el potencial y la situación de un mercado, indicando

específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial

de negocios y lo adecuado de su acceso.

El principal objetivo es evaluar las ventajas y desventajas que existen

actualmente y que se proyectan como tendencia en el contexto, ya sea político,

como económico, social o tecnológico que impacta en los comercios, más

específicamente en la provincia y particularmente en Mercería y Botonería Suiza.

A partir del mismo se obtendrá una visión global de la situación de mercado

que enfrenta el comercio como también se utilizará la información obtenida para la

definición de las estrategias necesarias y oportunas para lograr un pensamiento


43

proactivo sobre el futuro porvenir y de esta manera evitar reacciones instintivas

erróneas.

1. Situación política, económica y social de economías emergentes

En el segundo semestre del 2011 las economías emergentes siguen

presentando un mayor ritmo de expansión, aunque con una menor dinámica que

en los trimestres previos. La reciente caída en los volúmenes de comercio y la

reversión de los flujos de capitales en las economías más liberalizadas de este

conjunto, hacen prever que los países emergentes recibirán gradualmente el

impacto de una mayor desaceleración del nivel de actividad en las economías

más desarrolladas. Así lo confirman las medidas adoptadas recientemente por

algunos bancos centrales de estas economías que, luego de haber iniciado un

camino de contracción de las políticas de estímulo desplegadas durante la crisis,

parecen poner nuevamente una mayor atención sobre la marcha del nivel de

actividad vis a vis la búsqueda de reducciones en las tasas de inflación.

En el escenario internacional adverso, la economía argentina siguió

creciendo de manera firme y generalizada entre sectores productivos, alcanzando

una expansión de 9,5% en términos interanuales durante la primera mitad del año

2011, principalmente explicada por el incremento del consumo e inversión. En el

marco de la consolidación del mercado laboral, el cual alcanzó registros mínimos

de desocupación, y el aumento de los ingresos, el consumo de los hogares se

fortaleció. Por su parte, estimulada por el aumento de la demanda interna y por las

exportaciones, la inversión registró un marcado incremento en el primer semestre

de 2011 y se ubicó a mediados de año por encima de 24% del PIB.

2. Situación internacional

En el primer semestre del año 2011 la actividad económica global exhibió

una desaceleración mayor a la esperada, particularmente en los países

avanzados, tendencia que se profundizaría en lo que resta del año. Diversos

factores incidieron sobre este comportamiento, destacándose la debilidad de los

mercados de trabajo, la fragilidad de los sistemas financieros y las crecientes


44

dificultades en el financiamiento de algunas economías de la zona del euro que

derivaron en nuevos planes de ajuste fiscal. 13

3. Políticas gubernamentales nacionales

a) Educativas:

• Ley de financiamiento educativo: La inversión educativa del 4,1% creció al

6,4% del PBI en cinco años.

• Salario docente: Aumentos y fijación de un piso salarial para todo el país

con garantía nacional de financiamiento.

• Formación docente: se creó el Instituto Nacional de Formación Docente y

se amplió de tres a cuatro años el plan de estudios de los docentes de nivel

inicial y primario.

• Educación técnica y superior: masivo programa de Becas del Bicentenario

para alumnos de carreras científicas y tecnológicas.

• Nuevas tecnologías y dispositivos audiovisuales: creación de un canal

educativo de calidad, el Canal Encuentro, y con el lanzamiento en 2010 de

la política de una computadora por alumno.

• Inclusión educativa. El nivel inicial y la secundaria tuvieron una tendencia

en alza y se espera un alto impacto en la matrícula a partir de la Asignación

Universal por Hijo, que implicará un gran desafío pedagógico para

garantizar la inclusión plena.

• Reforma de la educación secundaria

b) Justicia:

• Renovación de la Corte Suprema de Justicia de la Nación. El Poder

Ejecutivo Nacional mediante el Decreto 222/2003 renovó los miembros de

la Corte, y la dotó de prestigiosos juristas que demuestran diariamente su

idoneidad e independencia.

• Impulso a los juicios por violaciones a los derechos humanos.

Fundamentales para evitar la impunidad de las graves violaciones a los

derechos humanos ocurridas durante la dictadura de 1976/1983, los juicios

13 Argentina, Banco Central de la República Argentina, Boletín de Estabilidad Financiera. Segundo

semestre de 2011, en www.bcra.gov.ar [Nov/11].


45

hacen honor a la verdad, la memoria y la justicia necesarias para consolidar

nuestro Estado de Derecho.

• Reforma del Consejo de la Magistratura (2006). Se disminuyó el número y

se cambió la composición del Consejo. Esto afectó el equilibrio entre

estamentos que exige la Constitución (políticos, jueces, abogados y

académicos) y posibilitó una mayor injerencia del Gobierno en la política

judicial.

• Procesos de resolución alternativa de conflictos. La mediación, entre otros

mecanismos, se implementó con éxito en diversas jurisdicciones. Esto

posibilitó una disminución del 28,64% en el inicio de juicios.

c) Monetaria:

• Intervención en la confección del Índice de Precios al Consumidor (IPC).

Desde 2007 el Gobierno interviene directamente en la confección del IPC,

que reporta valores significativamente por debajo de los informados por las

reparticiones provinciales del INDEC, de los estimados por analistas

privados, y de las expectativas de inflación del público. Por esta razón,

actualmente el IPC oficial sólo se utiliza en la elaboración del coeficiente

CER con el que se indexa parte de la deuda pública, mientras que para la

actualización de salarios y contratos se toman estimaciones privadas de

diversa índole.

• Redistribución del ingreso.

• Mejora en la cantidad y calidad del empleo.

• Fomentación del consumo: a través de las reservas de libre disponibilidad

del Banco Central y de los recursos de la Anses.

• Disminución en el endeudamiento del gobierno con el sector privado. 14

14 ARGENTINA, PODER EJECUTIVO NACIONAL, CENTRO DE IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS

PÚBLICAS PARA LA EQUIDAD Y EL CRECIMIENTO, Agenda presidencial, en http://agenda-presidencial.org/index.php?option=com_content&view=article&id=171&Itemid=201 [Nov/11].


46

C. Políticas de comercio exterior

•••• Profundizar la inserción comercial de la república, capitalizando los resultados

de las negociaciones comerciales internacionales y promoviendo la acción

conjunta con el sector privado exportador de bienes y servicios.

•••• Promover la exportación de bienes y servicios de alto valor agregado.

Favorecer la incorporación de un creciente número de empresas al comercio

exterior.

•••• Alcanzar una mayor diversificación de los destinos de nuestras exportaciones.

•••• Diseñar políticas de apoyo a la inserción internacional de YME y economías

regionales, a efectos de ampliar su acceso a los beneficios del comercio

exterior.

•••• Generar y difundir información de interés comercial dirigida a las empresas,

ampliando y mejorando la obtención de dicha información y buscando mayor

transparencia en su difusión hacia el sector exportador.

•••• Promover el turismo receptivo por su impacto en la economía interna como

generador de empleo y de exportación de servicios e indirecta de bienes.

•••• Favorecer la inversión extranjera directa, difundiendo las oportunidades en los

distintos sectores de la economía.

•••• Coordinar las acciones de política comercial externa entre la cancillería y

demás organismos públicos y privados asociados al comercio exterior, para

hacer un mejor uso de los recursos humanos y financieros disponibles. 15

D. Financiamiento

El financiamiento bancario al sector privado en su conjunto creció 44% de

forma anualizada, con un incremento interanual de poco más de 47% a mediados

de 2011. El crédito bancario destinado a las empresas acumuló una variación de

45% en el primer semestre de 2011, con un destacado desempeño de las líneas

destinadas a la industria. El crecimiento del crédito a las empresas superó —por

15 ARGENTINA, MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES Y CULTO, Objetivos estratégicos –

Objetivos específicos, http://www.mrecic.gov.ar/portal/screi/home.html [Oct/11].


47

segundo semestre consecutivo— el ritmo de expansión de los préstamos totales a

las familias, e incluso se encontró por encima de la dinámica observada en los

créditos al consumo (personales y tarjetas de crédito), fenómeno que se registra

de forma sostenida. 16

Programa monetario 201117

En un marco de crecimiento de la economía y profundización financiera se

estimó que el crédito tendría un comportamiento muy dinámico similar al

evidenciado durante 2010. Así, la creación secundaria de dinero, promovida por el

incremento del crédito al sector privado sería el principal factor de la expansión

monetaria.

E. Periodo gubernamental

La duración del cargo de presidente de acuerdo a la reforma aprobada en

1994 la duración del mandato del Presidente es de cuatro años con posibilidad de

reelección inmediata por otros cuatro años. A diferencia de los Estados Unidos, en

la Argentina una persona que cumplió dos mandatos consecutivos queda

habilitada para otra reelección una vez que pasaron cuatro años desde que dejó el

cargo. 18

Estas restricciones se aplican en la misma forma para quienes hayan

desempeñado como vicepresidentes en uno o en los dos períodos.

La duración del cargo de gobernador y vicegobernador de la provincia

durarán cuatro años en el ejercicio de sus funciones y cesarán en el mismo día en

que expire el período legal, sin que evento alguno que lo haya interrumpido pueda

ser motivo de que se le complete más tarde. 19

16 ARGENTINA, BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA, Visión Institucional, 2º Semestre de

2011 / Boletín de Estabilidad Financiera, en www.bcra.gov.ar/pdfs/polmon/bef0211e.pdf, pág. 11 [oct/11]. 17 ARGENTINA, BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA, Programa monetario 2011, en

http://www.bcra.gov.ar/pdfs/polmon/Programa%20monetario%202011.pdf [Ago/11]. 18 WIKIPEDIA, Presidente de la Nación Argentina, en

http://es.wikipedia.org/Presidente_de_la_Naci%C3%B3n_Argentina# [Oct/11]. 19 CORRIENTES, HONORABLE CÁMARA DE SENADORES, Constitución provincial

http://www.senadoctes.gov.ar/constituciones-ctes/C_P_PoderE_capituloi.htm [Oct/11].


48

El gobernador y vicegobernador no pueden ser reelectos ni sucederse

recíprocamente, aunque hayan ejercido el cargo por breve tiempo, si no con el

intervalo de un período.

F. Entidades relacionadas

El 7 de noviembre 1924 nació en la ciudad de Buenos Aires la Cámara

Argentina de Cultura, Comercio, Industria y Producción20, entidad que obtuvo un

rápido desarrollo, otorgándosele la personería jurídica el 12 de septiembre de

1927, por disposición del Poder Ejecutivo, con su actual denominación de Cámara

Argentina de Comercio, siendo representativa de todos quienes realizan

operaciones de comercio.

Debido a la necesidad de preservar los principios de libertad económica e

iniciativa privada, así como de defenderse de los nuevos grupos de presión que

buscaban obtener privilegios para sí, motivó en los primeros años de este siglo a

comerciantes, industriales, importadores, agricultores e industriales, a agruparse

en el marco de una institución que representara sus intereses frente a las

autoridades públicas y a la comunidad empresaria del país y también del mundo,

siendo que las relaciones comerciales carecerían de una adecuada presencia del

sector privado argentino con sus pares del exterior.

Iniciativas municipales 21

Está en marcha el Plan para el Desarrollo y Promoción de un Centro

Comercial a Cielo Abierto en la Zona Cero de la Ciudad de Mendoza. También

habrá mejoras del mobiliario urbano y la AFIP modificará su fachada.

La zona elegida es la comprendida entre las calles San Martín, Garibaldi,

San Juan y Amigorena. Allí, aprovechando los comercios que funcionan en el

lugar y la calidad de los hoteles instalados –como el Sheraton-, la Municipalidad,

junto al Ministerio de Producción y Cecitys decidieron modernizar la zona y darle

un toque arquitectónico similar a todos los comercios.

20 CÁMARA ARGENTINA DE COMERCIO, Historia de la CAC, en

www.cac.com.ar/institucional/Historia_de_la_cac_40 [Jun/11]. 21 Zona Cero: un acuerdo que potenciará su competitividad comercial, en www.ciudaddemendoza.gov.ar

[Jun/11].


49

El acuerdo se establece en el marco del Programa de Asociativismo

Comercial Territorial impulsado por el Instituto de Desarrollo Comercial (IDC) y el

objetivo del mismo es promover el desarrollo del Centro Comercial Abierto en la

Zona Cero de la ciudad de Mendoza.

A continuación se presenta un mapa de la zona involucrada. El mismo tiene

detallado los hoteles, casino, centro de información, estación de servicio,

restaurantes, entre otros.

Ilustración 1 Zona Cero

Fuente: www.ciudaddemendoza.gov.ar

G. Financiamiento municipal

La Municipalidad de Capital propone que el impulso de los negocios

innovadores se lleve a cabo a través de la inversión y el esfuerzo.

Se considera el financiamiento como factor clave para asegurar que las

empresas con potencial de crecimiento puedan expandirse y ser más

competitivas.

La propuesta se funda en el desarrollo sostenible y creciente de proyectos

comerciales que promuevan la actividad del sector, a través del financiamiento de


50

diversas líneas nacionales y provinciales busca potenciar los recursos propios de

la empresa e impulsar los emprendimientos innovadores. 22

H. Proyecto de Place Marketing

El marketing de ciudades (place marketing) se puede definir como una

política activa integrada por un conjunto de actividades orientadas, por una parte,

a identificar y determinar las necesidades de sus diferentes públicos, reales y

potenciales; y, por otra parte, a desarrollar una serie de productos y servicios en la

ciudad para satisfacer dichas necesidades, creando y potenciando su demanda.

El Place Marketing es fundamental para crear la imagen de una ciudad,

apoyada en productos y servicios dirigidos a satisfacer a sus distintos públicos

internos y externos. Además, también permite "vender la ciudad" utilizando

instrumentos de comunicación, publicidad y promoción.

El Proyecto tiene como objetivo principal diseñar una estrategia para el

desarrollo de la Marca Regional a fin de generarle al territorio un valor añadido

que jerarquice su vínculo a niveles nacionales e internacionales, propicie un

desarrollo armónico en la dinamización de las economías locales y mejore la

calidad de vida y bienestar de sus habitantes. 23

I. Económica

La información citada en este punto proviene del Centro de estudios

Latinoamericanos, ampliado en la fuente número veinticuatro, al pie de página de

esta misma carilla.

1. Diagnóstico económico del país 24

•••• Se confirma la desaceleración. Por un lado, el menor dinamismo internacional,

la depreciación del real brasileño y unos menores precios de las materias

22 Ibídem. 23 INSTITUTO DE DESARROLLO COMERCIAL, ¿Qué es un Proyecto de Place Marketing?, en

http://www.fundacionidc.org.ar/programas/place-mktg [agosto/11]. 24 CENTRO DE ESTUDIOS LATINOAMERICANOS, Tendencias Latinoamericanas, en

cesla.com/archivos/TArg_oct_11.pdf [oct/11].


51

primas deterioran el saldo exterior, y con ello los ingresos fiscales que llegan

vía exportaciones. Por otro lado, los elevados niveles que registra el uso de la

capacidad instalada, en un contexto donde la tasa de paro se sitúa en niveles

bajos (7,2% en el tercer trimestre de 2011), hace pensar que el crecimiento por

uso de los factores haya llegado a su límite, siendo cada vez más necesario un

incremento de la inversión.

•••• El contundente triunfo de la presidenta Cristina Fernández. La Presidenta

argentina, y jefa del "Frente para la Victoria", resultó reelegida en las

elecciones del pasado 23 de octubre al registrar el 53,8% de los votos,

colocándose a más de 35 puntos del siguiente candidato. Los resultados del

Congreso, donde logró la mayoría simple en ambas cámaras, permiten

especular sobre una posible reforma constitucional que hiciera posible la

reelección de la Presidenta en un tercer mandato en 2015.

2. Destacados 25

•••• El MERVAL celebró el triunfo de Cristina con una subida del 2,3%.

•••• Crece la confianza del consumidor aunque baja la intención de compra.

•••• La actividad de la construcción representa el 5,7% del PIB, convirtiendo a

Argentina en la segunda nación de la región, después de Chile, con mayor

participación de la construcción en la economía.

•••• En las últimas semanas el costo de financiarse para las Pymes subió entre 6 y

8 puntos debido a los síntomas de iliquidez que comienza a mostrar la plaza

financiera local.

•••• La fuga de capitales, por un contexto internacional más adverso, podría llegar

a unos 22.000 millones de dólares este año.

3. Perspectivas de evolución

El modelo "kirchnerista" se agota. Por un lado, los ingresos fiscales vía

exportaciones se reducen, lo que incrementa la necesidad de buscar

financiamiento en los mercados internacionales, donde aún quedan temas

pendientes del pasado. Por otro lado, la inestabilidad internacional y nacional

25 Ibídem.


52

acelera la fuga de capitales, con mayor intensidad en Argentina que en el resto del

área, depreciando la moneda y presionando a una inflación ya situada en niveles

muy elevados. Si bien el Banco Central está interviniendo en los mercados para

controlar la moneda, el deterioro del sector exterior reduce el margen de maniobra

de intervención en el medio plazo.

La inflación es un reto para la nueva agenda. Si bien el menor dinamismo

da un respiro a la inflación, los niveles que ésta registra son aún muy elevados y

suponen un lastre para la competitividad del país. Este hecho limita la capacidad

del gobierno de mantener un tipo de cambio depreciado que active el sector

exterior y disminuya la caída de reservas. Aún con todo, es previsible una

depreciación moderada de la moneda que deberá combinarse con políticas de

mayor austeridad pasadas las elecciones.

4. Diagnóstico de riesgo: medio

a) Inestabilidad cambiaria: medio - alto

La aceleración de la fuga de capitales provocada por la inestabilidad

internacional y nacional, se suma a la inflación como nueva presión sobre el tipo

de cambio.

b) Riesgo soberano: medio - alto

Aunque el gobierno cuenta con una elevada acumulación de reservas para

enfrentar futuras fugas de capitales, el margen de maniobra se reduce teniendo en

cuenta el deterioro del sector exterior, lo que podría generar algún problema de

expectativas a futuro.

c) Financiación del Sector Público: medio

Los menores ingresos fiscales debido al deterioro del saldo exterior

incrementan la necesidad de buscar financiación en los mercados internacionales

donde las negociaciones con el Club de París aún no han terminado.

d) Situación socio-política: bajo

La rotunda victoria conseguida por Cristina Fernández y la elevada división

que existe en la oposición fortalecen la posición del Gobierno.


53

5. Tasas de cambio

Se espera que la volatilidad cambiaria se mantenga en niveles moderados

de cara al cierre de 2011, colaborando en el sostenimiento de un acotado riesgo

de moneda para los bancos.

La volatilidad cambiaria se mantendría acotada a partir de la conjunción del

esquema de flotación administrada del tipo de cambio impulsado por el BCRA y

de la regulación prudencial de los flujos de capital de corto plazo.

6. Tasas de interés

En general, el panorama para el escenario internacional de los próximos

meses luce incierto. Esto condiciona, en cierta medida, la evolución de los activos

financieros y de las principales tasas de interés. Sin embargo, la solidez de los

fundamentos macroeconómicos locales acota la posibilidad de que se plasme un

escenario con importantes cambios en las tasas de interés.

7. Predicciones

Tabla 4 Predicciones económicas.

Actualización trimestral: Última actualización 27 de Octubre de 2011


54

8. Programa monetario 2011 26

Tomando en cuenta el contexto internacional y el régimen macroeconómico

en marcha, la política del BCRA está basada en siete grandes líneas de acción:

a) El control de los agregados monetarios en orden a la estabilidad.

b) La profundización del crédito productivo.

c) La flotación administrada del tipo de cambio.

d) La acumulación de reservas internacionales.

e) La macro regulación prudencial de los flujos de capitales financieros de corto

plazo.

f) La regulación y supervisión del sistema financiero; y,

g) la universalización del acceso a los servicios financieros.

9. Situación económica nacional

El ingreso de los hogares siguió experimentando una suba durante 2011,

en el marco de un mercado laboral robusto y políticas de ingreso activas, factores

que se reflejaron positivamente en la capacidad de pago del sector.

El empleo creció con fuerza en el primer semestre de 2011, observándose

una mejora en la calidad de la ocupación, con más puestos de tiempo completo y

un descenso en la subocupación. Este escenario permitió que las remuneraciones

siguieran en alza, dando como resultado un elevado incremento de la masa

salarial en términos del producto.

Las políticas públicas siguieron favoreciendo el aumento de los ingresos de

los hogares. En el período se elevaron las transferencias en concepto de

Asignaciones Familiares que incluyen a la Asignación Universal por Hijo para

Protección Social (AUH), sumando a esta última la ampliación de cobertura a las

embarazadas, así como las subas en las jubilaciones y pensiones. También se

aumentó el mínimo no imponible del Impuesto a las Ganancias para personas

físicas, favoreciendo a su vez a la suba del ingreso disponible.

Las perspectivas favorables sobre las condiciones macroeconómicas en los

próximos meses, sumadas a la evolución de los ingresos de las familias en un

contexto de niveles de endeudamiento bajos en términos históricos e 26 ARGENTINA, BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA, Programa…, op. cit.


55

internacionales, siguieron alentando un aumento de la confianza de los

consumidores hasta niveles máximos de los últimos años. Esto estaría

anticipando que el consumo seguirá una tendencia creciente en lo que resta de

2011, en un contexto de buena capacidad de pago de los hogares.

10. Situación económica de la provincia 27

El ingreso per capita familiar por estrato registró un crecimiento constante

en el periodo comprendido entre el segundo semestre de 2003 y el segundo

semestre de 2008. El estrato I representa a los hogares más carenciados, el II a

los hogares con ingresos medios, y el III a los hogares más ricos.

Gráfico 9 Ingreso per cápita familiar por estrato.

Mendoza. Segundo semestre 2003 – Segundo semestre 2006

Fuente: DEIE. Área indicadores de coyuntura, sobre la base de la Encuesta Permanente de Hogares.

La distribución porcentual del ingreso total individual por estrato, está

representado en el siguiente gráfico. Como se puede observar el mercado al que

están dirigidas las estrategias de Suiza, abarcan cerca del 85% de la población de

la provincia, considerando el porcentaje de participación del estrato II y III. En este

aspecto estamos frente a una fuerte oportunidad de mercado que significa

27 MENDOZA, DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICAS E INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, Indicadores de

coyuntura, en www.deie.mendoza.gov.ar [Nov/11].


56

grandes posibilidades de crecimiento en el volumen de las compras y el tamaño

de mercado abarcado.

También se presenta los valores con respecto al nivel de desigualdad en

los ingresos de la población de la provincia. Por lo que se exhibe la diferencia

muestra un aumento constante.

Gráfico 10 Distribución porcentual del ingreso total individual por estrato Mendoza. Segundo semestre 2003. Segundo semestre 2008

Fuente: Fuente: DEIE. Área indicadores de coyuntura, sobre la base de la Encuesta Permanente de Hogares.

Coeficiente Gini: indicador para medir la desigualdad en la distribución de

ingresos de los estratos. Este indicador se conoce con el nombre de Coeficiente

de Gini y toma valores comprendidos entre cero y uno. Si este índice es igual a

uno, la desigualdad es total, mientras que si es cero se está frente a una situación

de completa igualdad. Esto implica que si el Coeficiente de Gini aumenta, la

distribución del ingreso empeora y la desigualdad entre pobres y ricos es mayor.


57

Gráfico 11 Coeficiente de Gini

Mendoza. Mayo 1993 – 2002 y octubre 1993 - 2002

Fuente: DEIE. Área indicadores de coyuntura, sobre la base de la Encuesta Permanente de Hogares.

J. Social

1. Demografía 28

La población de la provincia de Mendoza, según el censo 2010, es de

1.741.610 habitantes, y se expone en la siguiente tabla:

28 Censo Mendoza 2010, en http://www.mendozacuyo.com.ar/noticias/censomendoza.html [Oct/11].


58

Tabla 5 Censo 2010

Fuente: http://www.mendozacuyo.com.ar.

Respecto del Censo 2001, el crecimiento demográfico de Mendoza fue sólo

del 9,4%.

Con una cifra menor a la esperada, Mendoza cuenta actualmente con

1.741.610 habitantes.

La estructura poblacional, por grandes grupos de edad, indica que el 62,22

% de la población corresponde a personas comprendidas entre 15 y 65 años. El


59

29,91 % para personas de menos de 15 años y el 7,87 % para grupos de

personas de más de 65 años.

Los departamentos que integran el denominado Gran Mendoza tienen una

población que representa el 63,7 % de la población total y ocupan una superficie

del 11 % del territorio. Los departamentos del sur con una participación del 15 %

de la población de la provincia y ocupan una superficie del 58 % del total. Estos

valores están indicando una concentración de población muy importante en las

adyacencias de la Ciudad Capital de la provincia, es decir en el Gran Mendoza y

Departamentos como Malargüe y La Paz muy despoblados.

2. Estilo de vida

Históricamente, Mendoza ha sido una sociedad abierta, receptora de

sucesivas inmigraciones que incorporó a su bagaje cultural. Ya desde principios

del siglo XIX, Mendoza ha sabido recibir inmigrantes sin distinción de raza, credo

o ideología.

Según una encuesta realizada a la población mendocina, la sociedad de la

provincia se caracteriza en su tiempo libre por lo siguiente:

� El tiempo libre que tienen los mendocinos se da fundamentalmente en los días

domingos.

� El tiempo libre ocurre principalmente en horas de la tarde y en la propia

vivienda.

� Casi el 30% de la población no gasta dinero en el tiempo libre; el 50% gasta

menos de 100$/mes.

� El segmento etáreo que más gasta es el de 35-49 años.

3. Educación

En Mendoza, alrededor del 80% de la población es urbana. La enseñanza

está asegurada en los tres niveles de educación, y el 97% de la población está

alfabetizada.


60

K. Tecnológica

1. Innovación

En la provincia la municipalidad de la ciudad valora la innovación a través

del logro de la diferenciación y la competitividad, permitiendo de esta forma

potenciar los recursos y conquistar el mercado.

El principal objetivo es dar forma a una idea, verla nacer y crecer, adoptarla

como propia, que surja desde la identidad comercial y sus requerimientos, hasta la

concreción de su implementación en herramientas e instrumentos tangibles para

el negocio, sus empleados y el cliente mismo.

Innovar es un proceso que permite desarrollar las diferentes etapas del

comercio permitiendo la participación de todas las áreas de la empresa a fin de

lograr un crecimiento sostenido en el tiempo.

2. Programa gestión del diseño

Es un factor de innovación que presenta la Unión Industrial Argentina con el

apoyo del Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI).

La propuesta surge del Proyecto Zona Mendoza Diseña (ZMD) que busca

vincular diversos sectores en torno al Diseño y sus potencialidades,

comprendiendo la importancia del mismo y gestionando actividades, seminario,

conferencias y proyectos que promuevan y asistan al comercio, la industria,

profesionales vinculados, estudiantes, entre otros. 29

3. Capacitación

La municipalidad de Mendoza plantea la actividad comercial como algo que

requiere un enfoque práctico y profesional para conseguir resultados efectivos y

concretos. Para ayudar a lograr esto nace el ciclo de capacitaciones "Comercio en

Acción" el cual brinda herramientas que permiten vincular al cliente con la

empresa. Actualmente se encuentran los siguientes programas: 30

•••• Desarrollo efectivo en técnicas de venta.

29 Fundación Instituto de Desarrollo Comercial, en www.fundacionidc.com.ar [Oct/11]. 30 Capacitación, en www.fundacionidc.org.ar [oct/11].


61

•••• Calidad de servicio y atención al cliente.

•••• Comportamiento consumidor y fidelización de clientes.

•••• Publicidad y promoción.

•••• Diseño de espacios comerciales.

•••• Logística.

L. Matriz EFE

La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,

política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

Pasos:

•••• Hacer lista de los factores críticos o determinantes para el éxito del negocio.

•••• Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Este factor es subjetivo y se

obtuvo a través de una encuesta a los dueños de Suiza.

•••• Asignar una calificación entre 1 y 4, a cada uno de los factores determinantes

para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa

están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior,

3 es una respuesta superior a la media, 2 es una respuesta media y 1 es una

respuesta mala.

•••• Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada.

•••• Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organización.

A continuación se presenta la matriz EFE de Mercería y Botonería Suiza.


62

Tabla 6 Matriz EFE de Mercería y Botonería SUIZA

Fuente: elaboración propia.


63

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la

organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del

promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 2,6 indica que la

organización está respondiendo de manera aceptable con tendencia a mejorar en

lo que respecta a oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras

palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las

oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las

amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de

la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas

externas.

Según lo mencionado en el párrafo anterior el comercio bajo investigación

se ubica en una muy buena posición con respecto a las oportunidades y

amenazas que lo rodean. Se observa una correlación entre las estrategias a

seguir por la empresa y el contexto que enfrenta. Sin embargo no se debe perder

de vista las variables de impacto y la adaptación de las estrategias al contexto del

momento.

M. Simulación de escenarios

Esta tarea se concreta mediante la herramienta conocida como Matriz de

Impacto. El método de los impactos cruzados permite la investigación metódica de

la interrelaciones que puedan producirse entre diferentes sucesos que está

previsto que ocurran. Asimismo, se pueden investigar los efectos que la

ocurrencia o no ocurrencia de un determinado suceso puede provocar en la

probabilidad de ocurrencia de los demás sucesos previstos.

Se dice que existe impacto cruzado entre dos sucesos cuando la

probabilidad de que ocurra uno de ellos varía en función de que acontezca o no el

otro. Si la probabilidad de ocurrencia aumenta, se dice que el sentido del impacto

es positivo; si la probabilidad disminuye, el sentido del impacto se dice que es

negativo; si la probabilidad no varía, se dice que no existe impacto cruzado.

La matriz de impactos cruzados como instrumento de análisis permite

observar las posibles interdependencias entre diversos factores clave del entorno


64

futuro de una forma sencilla, exhaustiva y sistemática. Sin embargo, más que un

método de validez individual para efectuar previsiones, constituye un instrumento

de previsión complementario de otros métodos. Así, los impactos cruzados

pueden ser muy útiles en la construcción de escenarios y en el análisis de la

evolución de los mismos. En este caso se utiliza el método para la simulación de

escenarios.

A continuación se desarrolla los pasos necesarios para poder realizar la

matriz de impacto cruzado. Y a partir de ella plantear los escenarios. La fuente de

la información son los propios dueños del comercio.

1. Objetivos

Determinar cuáles son las variables cuyo comportamiento ha de incidir

sobre los objetivos del negocio y cuál será el grado de impacto que ellas tendrán

sobre esos objetivos.

� Tener una visión aproximada del futuro para saber cómo actuar en el presente.

� Percibir las distintas alternativas que pueden llegar a suceder y la manera en

que pueden influir en los objetivos del negocio.

Esta tarea se llevará acabo con la mayor objetividad posible, tomando

como fuente de información datos confiables. Es importante aclarar que las

conclusiones que se obtengan son hipotéticas y no necesariamente se pueden

presentar en la realidad.

2. Horizonte de planeamiento

El horizonte utilizado para el análisis hace referencia al periodo de un año.

3. Variables relevantes del entorno

a) Externas

� Crecimiento del consumo: se considera ya que influye de manera directa sobre

la posibilidad del incremento de las ventas y de manera consecuente de las

ganancias netas.

� Disponibilidad de mercadería moderna: esta variable se considera debido al

énfasis de Suiza en la diferenciación a través de los productos ofrecidos.


65

� Poder de negociación de los compradores: se piensa que es de suma

importancia el volumen de ventas realizadas a compradores de gran

envergadura, como lo son diseñadores de ropa, comercios de indumentaria,

fábricas de indumentaria, etcétera.

� Cantidad de sustitutos: en este punto se incluye la influencia de la competencia

directa. Se plantea desde el punto de vista de mercerías y botinerías exclusivas,

que ofrecen productos de alta gama.

� Costo de los insumos: la variable representa al impacto de la inflación sobre

todos los precios del mercado, incluyendo mercadería del comercio en

investigación. Ya sean los productos básicos como los productos excéntricos.

b) Internas

� COSTOS FIJOS. Son aquellos que no dependen del nivel de actividad de la

empresa, sino que son una cantidad determinada, independiente del volumen de

negocio. Es importante considerarlo para evaluar si se pueden lograr economías

de escala o si por el contrario se incurre en costos con un bajo nivel de actividad

� COSTOS VARIABLES. Son aquellos que evolucionan en paralelo con el volumen de

actividad de la compañía. De hecho, si la actividad fuera nula, estos costes

serían prácticamente cero. Al estar relacionado directamente con el nivel de

actividad, evita la posibilidad de incurrir en pérdidas, pero como punto en contra

no permite economías de escala.

� PRECIO DEL CONSUMIDOR. Éste determina la competitividad del comercio en el

mercado. También se ve afectado por la inflación, por esto es necesario

considerar las distintas posibilidades de ocurrencia. Su importancia también se

debe a la intrínseca relación con el margen de ganancias.

� VENTAS. Son el motor que mueve la empresa. Sin ellas no se podría seguir en

funcionamiento. Además de éstas depende la participación en el mercado y el

nivel de ingreso del establecimiento.

4. Objetivos generales del negocio

� Diferenciación.

� Rentabilidad.

� Crecimiento.


66

� Innovación.

� Precios altos relacionados con la calidad.

� Servicio personalizado.

� Clientes fidelizados.

5. Matriz de impacto cruzado de Suiza

Tabla 7

Fuente: Elaboración propia

A partir de la tabla se obtiene información valedera con respecto al impacto

de las variables incontrolables sobre los objetivos de la organización. Entre ellas

se destaca como de gran impacto la disponibilidad de mercadería, el poder de

negociación de los compradores, la cantidad de sustitutos, el precio del

consumidor y en menor medida los costos variables.


67

Además se obtiene información sobre la facilidad o dificultad de la

realización del objetivo planteado. Dentro de éstos se destaca la rentabilidad y el

crecimiento, al que le siguen la innovación, fidelización y diferenciación. Esto no

se debe pasar por alto ya que corrobora la importancia de la rentabilidad como

primer medida para que la empresa pueda seguir en marcha pero a la vez

distingue la importancia de diferenciarse y posicionarse en el mercado.

En conclusión el impacto de las variables sobre los objetivos se ubica como

medio.

6. Matriz de impacto

Los resultados de la matriz anterior se resumen con la siguiente escala:

� Impacto positivo

o Muy alto: entre 4,5 y 5

o Alto: entre 4 y 4,49

o Medio: entre 3,5 y 3,99

o Bajo: entre 3 y 3,49

� Impacto negativo

o Bajo: entre 2,5 y 2,99

o Medio: entre 2 y 2,49

o Alto: entre 1,5 y 1,99

o Muy alto: entre 1 y 1,49


68

Tabla 8 Escenario optimista: impacto positivo

Fuente: Elaboración propia.

En el escenario optimista las variables analizadas tienen un bajo impacto

positivo sobre la actividad de la empresa. Se destaca que las variables positivas

superan a las negativas. De todas formas esto no quiere decir que no tengan un

impacto y que no se deban considerar a la hora de establecer estrategias, sino

todo lo contrario.


69

Tabla 9 Escenario pesimista: impacto negativo

Fuente: Elaboración propia.

En el escenario pesimista se observa un bajo y medio impacto de las

variables sobre los objetivos planteados. A pesar de que el impacto sea bajo

también se aconseja controlar de cerca la evolución de las variables con posible

impacto negativo.

Cap í tu lo I I I ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

A partir de toda la información recolectada y analizada durante el capítulo

anterior de análisis del macroentorno se desarrollará un resumen en orden de

importancia de todas las amenazas y oportunidades halladas fruto de la

investigación. Éstas luego serán utilizadas para la definición de estrategias del

negocio.

Cabe aclarar que el objetivo del anterior análisis es completar el análisis

FODA el cual nos permite determinar las ventajas competitivas de la empresa, en

este caso mercería y botonería Suiza. Como así también ayuda a encontrar la

estrategia genérica más conveniente para la misma en función de sus propias

características y las del mercado en que se mueve.

A. Oportunidades

•••• El PGB provincial ha crecido de manera considerable en los últimos años. El

40% de su aumento se debe al sector de comercio, el cual además ocupa una

gran porción dentro del PGB provincial. Dentro de este sector el subsector

comercio minorista ocupa cerca del 40%.

•••• Ausencia de diferenciación en la competencia reconocida por los

consumidores. La industria se caracteriza por la estandarización del sector. No

se observa el establecimiento de identidades como tampoco de valores.

•••• Crecimiento acelerado del turismo en el último tiempo. En especial el

desarrollo de la zona a nivel turístico con nuevos hoteles, casino, restaurantes

y comercios. Llama la atención el alto porcentaje de chilenos y brasileros. Los

mismos presentan aumentos en sus consumos y días de estadía.

•••• Programa de desarrollo y promoción del centro comercial a cielo abierto en la

zona cero de la capital. La cual abarca el sector comprendido entre las calles

Análisis de oportunidades y amenazas

71

San Martín, Garibaldi, San Juan y Amigorena. También se planea mejorar el

mobiliario urbano y la fachada de edificios añejos.

•••• Aumento en el ingreso per capita de la provincia. El mercado meta de Mercería

y Botonería Suiza, el 85% de la población total de la provincia pertenece a la

ciudad, dentro del total el 62% tiene entre 15 y 65 años.

•••• La tendencia actual en la moda se concentra en la mezcla de distintas texturas

y materiales. Entre ellos se utilizan apliques, puntillas rústicas, flecos, galones

bordados, guipure y organza, entre otros.

•••• Elevados costos en la indumentaria, poco relacionados con la calidad del

producto. Conveniencia en refaccionar la ropa según la moda o necesidad

como también de hacer ropa a medida según el gusto, estilo de la persona y la

necesidad de alguna talla especial.

•••• Crecimiento del interés y consumo por artículos de diseño y artesanales. Esto

también se ve reflejado en el aumento del cupo de inscripciones en las

universidades e institutos de diseño. Además denota la diversificación en los

gustos del mercado, comparado con el gusto clásico y austero que hace años

lo caracterizaba.

•••• Incremento de ferias de diseño en la provincia. Las mismas reúnen

diseñadores independientes que tienen su propia marca y ofrecen

indumentaria y accesorios originales que compiten por sus precios moderados

comparado con las grandes cadenas reconocidas de ropa.

•••• Aumento del índice de empleo, junto con la calidad y el crecimiento de los

sueldos. Lo cual impacta directamente en la capacidad de consumo y estilo de

vida de la población.

•••• Gran sectorización urbana, caracterizada por la presencia de barrios privados.

Esto coincide con la segmentación de los estratos en la provincia. Los estratos

II y III, representativos de las familias de ingresos medios y familias con altos

ingresos, respectivamente, han presentado incrementos llamativos.

•••• Ausencia total del sector de mercerías de la provincia en Internet. No existen

sitios web de las empresas que la definan y publiciten. Distinto es el caso en

Buenos Aires donde se ve un fuerte énfasis en la importancia de Internet como

medio de publicidad y venta.


72

B. Amenazas

•••• Historia del negocio, el mismo abrió sus puertas por primera vez hace más de

35 años. Alcanzó un pico máximo de prestigio y ganancias pero luego fue

disminuyendo debido a causas personales de la ex - dueña. Toda la clientela

fidelizada en su momento de auge se fue perdiendo y fue dejando en la mente

del consumidor una imagen de dejadez.

•••• Cantidad considerable de sustitutos disponibles medianamente cercanos al

negocio. Estos sustitutos son una amenaza en lo que respecta a mercadería

básica que es difícil de diferenciar, como lo son agujas, alfileres, hilos, cierres,

etc.

•••• Limitación de las importaciones, con su respectivo efecto negativo sobre el

ingreso de mercadería de otros países. Esto atenta directamente contra la

posibilidad de contar con un amplio stock de mercadería diferente y de alta

gama.

•••• Crecimiento del índice de precios, asociado al aumento de la inflación. Impacto

directo en el costo de los productos y por consecuente en el precio al

consumidor.

•••• El punto anterior también se relaciona con la previsión de un posible aumento

de la inestabilidad cambiaria. Esto podría generar una disminución en la

confianza del cliente y en el consumo.

•••• Concepto de galerías Piazza, un alto porcentaje de gente piensa que el centro

comercial tiene precios por encima de lo esperable o justo. Esto a pesar de

que no es cierto, provoca un rechazo de un grupo de personas a considerarlo

como lugar de compras.

•••• Se observa en este último tiempo una disminución en la intención de compra,

posiblemente asociado con la incertidumbre previsible que se genera ante

elecciones presidenciales.

•••• El crecimiento de la provincia no presenta un marcado aumento sino que se

visualiza como estancado.


73

•••• Se prevé para el año 2012 una disminución en el PBI nacional y en la balanza

comercial. Esto afectaría al nivel de ingresos de la población y a través de éste

a la capacidad de consumo.

•••• Ausencia de una institución representativa de los comercios de mercería y

botonería que los represente y ayude a desarrollar un mercado eficiente.

•••• Posible apertura de un shopping por la zona el cual podría absorber gran parte

del público de la galería. Además ofrecería beneficios como estacionamiento

gratuito, descuentos y promociones que no se desarrollan en Galerías Piazza.

Cap í tu lo IV ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

A. Misión31

La misión indica la manera como una organización pretende lograr y

consolidar las razones de su existencia. También debe señalar las prioridades y la

dirección de las actividades de una organización, a la vez debe identificar los

mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere servir y los productos

que quiere ofrecer. Del mismo modo determina la contribución de los diferentes

agentes en el logro de los propósitos básicos de la organización.

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una

empresa u organización porque define: lo que pretende cumplir en su entorno o

sistema social en el que actúa, lo que pretende hacer, y el para quién lo va a

hacer; además es influenciada en momentos concretos por elementos como: la

historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios,

los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades

distintivas.

En esta etapa del estudio se procederá a definir la misión del negocio,

tomando como fuente de datos toda la información recabada y pertinente para el

caso durante el desarrollo de la investigación.

Elementos de la misión:

•••• Definición del negocio

•••• Visión y metas principales

•••• Filosofía corporativa

Componentes de la misión:

31 HILL, Charles y JONES, Gareth, Administración Estratégica (Bogotá, Mc. Graw Hill, 1996), cap 2.

Análisis de la organización

75

•••• El negocio

•••• Razón de supervivencia

•••• Propósito

•••• Objetivos

•••• Elementos diferenciales

•••• Clientes

•••• Productos o servicios actuales y futuros

•••• Mercados presentes y futuros

•••• Canales de distribución actuales y futuros

•••• Principios organizacionales

•••• Compromisos con grupos de interés

Misión

"Mercería y Botonería Suiza se compromete a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente de Mendoza, suministrando asesoramiento y productos de moda de vanguardia, garantizando su excelente calidad y diseño exclusivo acompañado por un servicio personalizado brindado por personal capacitado, cumpliendo con los objetivos de ganancia esperados por los dueños."

B. Valores

Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de

la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura

organizacional.

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un

marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres

aspectos claves: proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las

decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de

valor de una organización a clientes y personal; y motivan y energizan al personal

para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una

fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en

valores propios y únicos de la organización.


76

Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que

laboran en una compañía presentan actitudes como:

•••• Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente.

•••• Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones.

•••• Saben que su opinión es escuchada.

•••• Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma.

Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores fomentan

beneficios dentro del talento humano de la empresa, como:

•••• Moral alta

•••• Confianza

•••• Colaboración

•••• Productividad

•••• Éxito

•••• Realización

Esta realización del interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor

relación con el entorno, ya que es vista como una organización exitosa en

términos de indicadores no tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia

la comunidad y el medio ambiente, lo cual también genera una mayor capacidad

de atraer, desarrollar y mantener al talento humano. Pero cuando los valores

están solamente en el papel y no se traducen en conductas y decisiones

consistentes, el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos desempeños.

Valores de Suiza

•••• Interés por las personas

•••• Innovación

•••• Servicio personalizado

•••• Responsabilidad

•••• Proactividad

•••• Comunicación con respeto y honestidad

•••• Sinergia y trabajo en equipo


77

C. Visión

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que

proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el

futuro.

Elementos de una visión:

•••• Formulada para los líderes

•••• Dimensión del tiempo

•••• Integradora

•••• Amplia y detallada

•••• Positiva y alentadora

•••• Realista y posible

•••• Consistente

•••• Difundida interna y externamente

Visión de Suiza

"Ser una empresa líder en artículos de moda por su capacidad de diferenciación y adaptación a las últimas tendencias, ofreciendo innovación y calidad."

D. Objetivos estratégicos 32

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional

es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la

organización pretende para el futuro. Éstos deben ser racionalmente alcanzables

y deben estar en función de la estrategia que se elija. Funciones de los objetivos

organizacionales

La principal función es la presentación de una situación futura donde se

establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las

acciones. También actúan como una fuente de legitimidad ya que justifican las

actividades de una empresa. Además sirven como estándares para evaluar las

acciones y la eficacia de la organización. Y por último como unidad de medida

para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.



78

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución,

modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es

necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las

alteraciones del medio ambiente y de la organización.

1. Características de los objetivos

• Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas

características que reflejan su utilidad.

• Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita

en el año fiscal; resultados financieros proyectados; presentan objetivos hacia

los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan;

logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresa.

• Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a CLARIDAD. Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables de su logro.

b FLEXIBILIDAD. Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,

deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

c MEDIBLE O MESURABLE. Los objetivos deben ser medibles en un horizonte de

tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d REALISTA. Los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e COHERENTE. Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe

servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser

coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f MOTIVADOR. Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan

en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su

cumplimiento.

• Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

• Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa

(administración por objetivos).


79

2. Tipo de objetivo

Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos

estratégicos en una empresa. Los mismos están basados en las especificaciones

de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que

para el futuro inmediato. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y

mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del

negocio.

3. Importancia de los objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros

de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

1º. GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES. Una parte importante en la

responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la

operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la

misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,

saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,

pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus

objetivos.

2º. GUÍA PARA LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN. Dado que la ineficiencia se

convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos,

los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuanto

sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del

esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar

sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una

empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos

organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos

limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

3º. GUÍA PARA LA COHERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN. El personal de una

organización necesita una orientación relacionada con su trabajo.

4º. GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. El desempeño de todo el personal

de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y

determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos


80

organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como

base de estas evaluaciones. Las recomendaciones específicas para

aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los

individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el

alcance de sus objetivos.

4. Áreas para los objetivos organizacionales

Peter F. Drucker, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y

alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica

para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se

presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos

de un sistema administrativo: 32

a. POSICIÓN EN EL MERCADO. La gerencia debe fijar objetivos indicando donde

quisiera estar en relación con sus competidores.

b. INNOVACIÓN. La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el

desarrollo de nuevos métodos de operación.

c. PRODUCTIVIDAD. La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de

producción que deben alcanzarse.

d. RECURSOS FÍSICOS Y FINANCIEROS. La gerencia debe fijar objetivos para el uso,

la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

e. GANANCIAS. La gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que

la empresa quisiera generar.

f. DESEMPEÑO GLOBAL Y DESARROLLO. La gerencia debe fijar objetivos para

especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

g. RESPONSABILIDAD PÚBLICA. La gerencia debe fijar objetivos para indicar las

responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la

medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas

responsabilidades.

32 DRUCKER, Peter F., The practice of Management (sl, HarperBusiness, 1954). Cap. 4.


81

E. Objetivos organizacionales de Suiza

•••• Posicionarse en la mente del consumidor como una empresa líder en artículos

de moda.

•••• Lograr la percepción y valoración por parte del cliente de la diferenciación en

calidad y servicio ofrecido.

•••• Destacarse en el mercado de Mendoza como una empresa de vanguardia

enfocada en la innovación continua. Aumentar la participación de mercado en

un 15% en un lapso de dos años.

•••• Optimizar la utilización de los recursos de manera responsable y proactiva.

Reduciendo en un 10% el volumen de gastos totales en el lapso de dos años.

•••• Generar motivación personal mediante una comunicación con respeto y

honestidad que refleje el trabajo en equipo y el esfuerzo realizado en las

actividades desarrolladas.

•••• Identificar las necesidades insatisfechas y las posibles mejoras en la

satisfacción del cliente. Mejorando su satisfacción en un 30% en el lapso de

dos años.

•••• Mejorar la rentabilidad en un 15% a través de la concreción de la visión

estratégica, en el lapso de dos años.

F. Matriz EFI33

La matriz de evaluación de los factores externos permite formular

estrategias a través del resumen y evaluación de las fuerzas y debilidades más

importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una

base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Indicar la fuente

de este concepto

El proceso se desarrolla de manera similar a la matriz EFE desplegada con

anticipación. Los pasos son los siguientes:

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la

auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que

incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después



82

las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y

cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la

importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una

debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el

desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de

todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una

debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una

fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la

compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organización entera.

A continuación se presenta la información obtenida gracias a esta

herramienta. Cabe mencionar que los datos fueron brindados por los dueños del

comercio en estudio.

Tabla 10


83

Fuente: elaboración propia en base a datos proporcionados por los dueños del negocio.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el

total ponderado puede ir de un mínimo de 1,0 a un máximo de 4,0, siendo la

calificación promedio de 2,5. Los totales ponderados muy por debajo de 2,5

caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las

calificaciones muy por arriba de 2,5 indican una posición interna con fuerza. La

matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La

cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los

pesos siempre suman 1,0.

Según los datos obtenidos en la tabla anterior se puede concluir que la

organización presenta signos de fortaleza en lo interno, sin embargo no es


84

marcada la tendencia. Por esto se considera apropiado el desarrollo de

estrategias específicas dirigidas a la explotación de las fortalezas y a la

disminución de las debilidades existentes. A medida que se avance en la

investigación se propondrán posibilidades de enfrentar el estado actual para lograr

una evolución positiva en el mismo. Esto se desarrollará en el capítulo de

formulación de la estrategia.

G. Análisis de fortalezas y debilidades

En este apartado se analizará el punto de vista desde la empresa bajo

estudio. Se continúa con los pasos necesarios para completar el análisis FODA.

Los elementos internos que se deben analizar corresponden a las fortalezas y

debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,

personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,

percepción de los consumidores, entre otros.

A través de este estudio se define que atributos le permitirán al comercio

lograr una ventaja competitiva. Las fortalezas son todos aquellos elementos

internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase

y las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen

barreras para lograr la buena marcha de la organización.

1. Fortalezas

•••• Producto de alta calidad y a la vez exclusivo. Incluye mercadería importada y

artesanal.

•••• Excelente ubicación. Es la única en un rango de cinco cuadras y a la vez

beneficia a personas que viven alejadas del centro y no quieren transitar por

éste.

•••• Asesoramiento personalizado según los requerimientos del cliente.

•••• Ambiente del local agradable y cálido que abarca colores, texturas, sonidos y

aromas seleccionados en función del rubro y el tipo de cliente.

•••• Atención al público realizada por personal capacitado en el área.


85

•••• Nombre distintivo que denota exclusividad, a la vez es simple y claro. Se

decidió continuar con el nombre inicial para conservar la trayectoria del

comercio.

•••• Personal motivado por la clase de comercio e interés por el mismo.

•••• Pertenece a un centro comercial, el cuál da mayor envergadura y seguridad.

•••• Disponibilidad de efectivo, el cual permite disminuir la duración del ciclo

financiero.

•••• Antigüedad y prestigio por más de 35 años reconocido por la sociedad.

•••• Desarrollo informático que almacena los datos de las ventas diarias, los gastos

fijos y variables, las compras y toda la información necesaria para conocer el

funcionamiento semanal, mensual y anual del negocio.

•••• Acceso a cuenta corriente de proveedores y descuentos especiales.

•••• Especialización en artículos de botonería.

•••• Fidelización de los clientes y recomendación por parte de otros negocios.

•••• Capacidad financiera para realizar inversiones tanto en el mobiliario como en

mercadería.

•••• Seguimiento de las últimas tendencias en la moda reflejado en la mercadería

ofrecida.

•••• Servicio de arreglo de indumentaria en 24 hs.

2. Debilidades

•••• Poca o casi nula comunicación con el mercado en general de la orientación al

cliente y la especialización de los productos.

•••• Falta de espacio físico para organizar la mercadería en venta de manera de

contar con ella fácilmente. Necesidad de establecer mercadería por orden de

necesidad, dependiendo de la época o temporada.

•••• Recuerdo negativo en los clientes con respecto a la última etapa de los

anteriores propietarios, donde el negocio tenía fuertes signos de abandono y

dejadez.

•••• Vínculo familiar entre los dueños. Las diferentes visiones y conocimientos son

más pronunciados al crecer la empresa porque la estructura y el estilo de

gestión, con frecuencia, no se adecuan a la nueva dimensión y complejidad del


86

negocio. Muchos son los casos en donde los fundadores, preocupados por no

perder el control del negocio, incorporan a familiares o amigos próximos por la

confianza, honestidad y lealtad que de ellos se puede esperar: los valores

morales suelen prevalecer sobre los de eficiencia, es decir, sobre las

competencias profesionales. Además el fuerte vínculo emocional con la

empresa lleva a confirmar que la empresa es vivida y considerada como una

prolongación de la familia.

•••• No cuenta con un plan estratégico que defina y desarrolle la estrategia de

diferenciación ejecutada por el comercio. Como así también ayude a

complementar todas las decisiones que giran alrededor de esta gran decisión y

que son necesarias para su concreción.

•••• Falta de determinación de un plan de publicidad, que permita comunicar los

valores con que se rige el negocio, al público meta, a través del medio de

mayor efectividad según las características del comprador deseado. Con el

objetivo final de lograr posicionar a Suiza en la mente del consumidor de la

manera deseada.

•••• Ausencia de capacitación en temas relacionados con PYMES, con la

rentabilidad, con el funcionamiento operativo.

•••• No existe un plan de logística que permita cumplir los requerimientos del

cliente pero a la vez se adecue a la capacidad de almacenamiento con que se

cuenta. Además se observa la falta de un ordenamiento en el almacén.

•••• Escaso espacio de vidriera. Necesidad de administrar mejor la mercadería que

se desea exponer y la creatividad al hacerlo.

•••• Falta de claridad en los productos extras o complementarios ofrecidos, éstos

no necesariamente se relacionan con los artículos de mercería.

H. Cadena de valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización

empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael


87

Porter en su obra "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance". 33

1. Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su

venta y el servicio posventa, y pueden también, a su vez, diferenciarse en sub-

actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

� LOGÍSTICA INTERNA. Comprende operaciones de recepción, gestión de pedidos,

seguimientos a las OS y distribución de los componentes.

� OPERACIONES (PRODUCCIÓN). Procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

� LOGÍSTICA EXTERNA. Almacenamiento y recepción de los productos y distribución

del producto al consumidor.

� MARKETING Y VENTAS. Actividades con las cuales se da a conocer el producto.

� SERVICIO. De posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,

servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

2. Actividades secundarias (o transversales)

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas: 'actividades secundarias:

� INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. Actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

� DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Búsqueda, contratación y motivación del

personal.

� DESARROLLO DE TECNOLOGÍA, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. Generadores de

costes y valor.

33 PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, trad. M. A. de la Campa P. (Buenos Aires, REI, 1994), pág.

124.


88

I. Cadena de Valor de Suiza

� ESTRUCTURA EMPRESARIAL. Representa a las actividades de gerenciamiento,

junto a las decisiones estratégicas, a las actividades de contabilidad y finanzas.

En este punto la generación de valor se focaliza en las actividades de

gerenciamiento. A través de éstas se pondrán todos los esfuerzos en lograr una

posición destacada en la mente del consumidor.

� RECURSOS HUMANOS. Actividades de reclutación, contratación y motivación al

personal. En este punto se hace especial énfasis en la búsqueda de personas

con conocimientos asociados con el diseño y la indumentaria, de forma que

puedan brindar un servicio completo, que vaya más allá de la venta en sí.

También es una meta mantener en permanente motivación al personal, ya sea a

través de capacitación, proyectos de producción, consideración y valoración de

la persona contratada.

� DESARROLLO E INVESTIGACIÓN. Estudio de las tendencias en la moda, análisis de

los costos y evaluación de la satisfacción del cliente. Esta tarea permite lograr

un valor superior en el cliente mediante la atención en la evolución de sus

gustos y necesidades insatisfechas, como así también el seguimiento de las

últimas novedades en materia de moda y accesorios.

� LOGÍSTICA. Gestión de órdenes de compra, recepción de mercadería,

administración y control de almacenes. Sobre esta actividad primaria se obtiene


89

un valor relevante para el cliente focalizándose en la obtención de mercadería

de alta gama, de exclusividad con una relación costo-valor equilibrada.

� ASESORAMIENTO. Servicio personalizado según las características o gustos

particulares del cliente. Esta actividad es una de las principales fuentes

generadoras de valor en Suiza. Es objetivo ir mejorando el asesoramiento según

la definición del cliente meta.

� MARKETING Y VENTAS. Actividades dirigidas a dar a conocer el negocio y los

productos ofrecidos y el comercio de los mismos. Esta actividad agrega valor

mediante el tipo de publicidad, que se destaca por estar directamente dirigida al

segmento de mercado meta. También la técnica de venta no consiste solo en el

intercambio sino que tiene como objetivo dar a conocer los productos y el

funcionamiento de Suiza.

� SERVICIO. Prestación dirigida a la refacción o modificación de indumentaria y

accesorios, el mismo se realiza en solo 24 horas. El valor que agrega esta

actividad está relacionado con los clientes que tienen interés en los productos

ofrecidos pero no cuentan con el tiempo necesario para poder utilizarlos, por

esto se ofrece un servicio de refacción de indumentaria en tan solo 24 horas.

Por último resta desarrollar el margen, éste no es otra cosa que la

diferencia o ganancia obtenida entre lo que acepta pagar el consumidor y los

costos que le genera la compra.

El método tiene como objetivo final maximizar la creación de valor para el

cliente mientras se minimizan los costos. La práctica ha demostrado que la

reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en

ocasiones afecta también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por

ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar

propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de

modo óptimo a la demanda.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias

distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de

mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector

industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.

Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad


90

que realiza la empresa debe generar el mayor valor posible. De no ser así, debe

costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

1. Fuentes de diferenciación

a) Innovación

La innovación de producto es una de las estrategias de empresa

encaminada a ganar competitividad en el mercado, bien mediante ahorros de

costes de producción o distribución, bien mediante éxitos comerciales (aumento

de ventas, fidelización de clientes, aumento de cuota de mercado, etc.).

Alguna de las razones para innovar son:

� Mejora la relación con el cliente al presentarle nuevos beneficios.

� Permite nuevos argumentos de ventas.

� Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el índice de sustitución de

producto.

� Mejora la imagen de empresa presentándola como activa y moderna.

� Establece barreras de entrada a la competencia.

Pasos más importantes:

� Integrar las distintas áreas del negocio bajo una visión empresaria orientada al

cliente.

� Crear y desarrollar una cultura provocadora o anticipadora del cambio.

� Establecer programas para introducir innovaciones.

� Minimizar los tiempos de diseño y aplicación de las novedades.

En Suiza se plantea llevar a cabo la innovación a través de la diferenciación

de los productos, distinguidos del resto de los productos ofrecidos por la

competencia por su calidad y exclusividad.

Esta fidelización del producto único lleva, entre alguna de sus ventajas, a

aumentar la cuota de participación de mercado. Además mejora la imagen de la

empresa, vinculándola con una clase de comercio activo y moderno. También

sirve como barrera de entrada para nuevas competencias dificultando la imitación.


91

b) Mejoras

Mejorar el valor de un proceso significa aumentar su valor en términos de

diferencias, analizando los insumos, los procesos y los productos de cada

actividad.

Procedimiento:

� Aislar una actividad de valor que sea crítica dentro de la organización.

� Identificar y discriminar las entradas, procesos y salidas de la actividad.

� Reducir el análisis hasta la mínima expresión de entradas, procesos y salidas.

� Identificar tareas críticas que agregan valor.

� Determinar un estado superior que agregue diferencias.

� Evaluar el impacto de la mejora con relación a otras actividades.

Esta fuente de diferenciación se relaciona con el negocio mediante el

servicio de asesoramiento personalizado que se adapta a las necesidades del

cliente.

Esta actividad tiene como entrada los requerimientos del cliente. Luego

como proceso se encuentra el asesoramiento junto con la exposición de la

mercadería que cumpla los requerimientos del cliente. En este asesoramiento se

consideran los gustos del cliente, el tipo de producto buscado y el nivel de gasto

deseado. También se presentan casos de asesoramiento de confección o

reparación. Y por último la salida consiste en la selección final del producto que

mejor cumple los requerimientos del cliente.

En esta actividad discriminada por etapas se destaca como tarea crítica

que impacta en el valor generado para el cliente, el asesoramiento brindado por

personal con experiencia. El cual se encuentra capacitado para ofrecer distintas

alternativas para un mismo pedido. En este punto Suiza se distingue ampliamente

de la competencia, ya que la misma no solo tiene como objetivo la venta directa

sino que considera la conveniencia de ofrecer ayuda y a la vez mostrar la

mercadería en stock sin la obligación de compra.


92

c) Coordinación

Significa disponer en forma ordenada los procesos entre sí y las actividades

de cada uno de ellos de tal manera que los resultados de su dinámica se orienten

a un fin común, el logro de la generación de diferencias como valor.

Tipos:

a) EXTERIOR. Relacionado con proveedores, con los clientes y con otros actores

competitivos.

� Interior: referidos a procesos y actividades

� Horizontal: sigue la lógica del proceso como entrada-operaciones-salida,

propio de las actividades operativas.

b) VERTICAL. Se da entre las actividades estratégicas de valor y operativas de

valor.

En este punto se planea generar valor a través de la coordinación de

actividades con los proveedores. El objetivo es lograr un acoplamiento entre el

stock de mercadería del proveedor y el abastecimiento del comercio. Esta tarea

está dirigida a mercadería exclusiva y fuera de lo común. De esta forma Suiza se

aseguraría de ser la primera en ofrecer un tipo de mercadería ayudando a

reafirmar en la mente del consumidor la posición de diferenciación. Como así

también se acortaría el tiempo de aprovisionamiento de nuevos productos.

d) Adaptación

La adaptación debe ser entendida con relación al cliente, sea interno o

externo. Todas las actividades de valor deben estar orientadas a adaptarse

rápidamente a los cambios que se producen en el cliente, ya sea que la empresa

los esté acompañando, anticipando o iniciando.

Fases:

� Identificar segmentos de clientes objetivos del negocio.

� Establecer y mantener una visión y cultura empresaria de cercanía al cliente.

� Desarrollar e instrumentar programas de detección de necesidades de los

clientes.


93

� Analizar diferencias que se pueden introducir para adaptarse a los

requerimientos de los clientes.

� Evaluar el impacto de la diferenciación en el proceso de negocios.

� Implementar la adaptación.

El comercio estará en constante búsqueda de información sobre las

necesidades de los clientes, su evolución y sus preferencias de compras y gastos.

La propuesta de adaptación consiste en tener un vínculo cercano con el cliente,

de dos clases, los fidelizados y los objetivos. A través de encuestas de

satisfacción se obtendrá datos útiles que permitan seguir satisfaciendo y

manteniendo al cliente fidelizado como así también ampliar la cuota de mercado

con la generación de nuevos clientes.

Este objetivo de adaptación a los clientes ya ha tenido evidencias en Suiza

con positivos resultados. Como por ejemplo la oferta de servilletas de decoupage,

utilizadas actualmente en la técnica de decoración de distintas superficies, como

madera, latón, o velas, por ejemplo, aplicándoles papel o tela y barnizando varias

veces, hasta que quedan perfectamente integrados, imitando una pintura. Esta

práctica presenta un importante crecimiento en el último tiempo y también permite

poder distinguirse mediante la venta de servilletas importadas, no ofrecidas por la

competencia.

Otro producto que surge de las necesidades expresadas de los clientes son

los muñecos decorativos hechos a mano y únicos. Éstos son una excelente

opción para obsequios de bautismo, nacimiento, cumpleaños, aniversarios,

etcétera. Permite que el público meta de Suiza encuentre solución a sus

necesidades relacionadas con la decoración y los obsequios.

También se suma a la oferta de productos extras una línea de aros

artesanales únicos en modelo y color. Esta mercadería se agrega debido a la

fuerte participación de clientes con eventos sociales y fiestas, en donde requieren

la mayoría de las veces, con escaso tiempo, la adquisición de accesorios que

completen su vestuario.

Hay que evitar los errores frecuentes en la generación de valor por

diferencias:

a) Una diferencia sin valor.


94

b) Demasiada diferencia.

c) Alto precio pagado por la diferencia.

d) Diferencia no comunicada.

2. Ventajas competitivas

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja

que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras que le permite

destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posición competitiva en el sector o

mercado.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

a) Única.

b) Posible de mantener.

c) Netamente superior a la competencia.

d) Aplicable a variadas situaciones del mercado.

La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa

busque siempre contar con éstas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.

Una forma de obtener ventajas competitivas es a través de la

diferenciación, al ofrecer algo diferente y novedoso. Este es el caso de Suiza, que

ofrece productos innovadores, si éstos llegan a tener éxito, se logra una ventaja

competitiva en el diseño del producto. O, también, al reclutar personal capacitado

para brindar un excelente servicio al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que

el de la competencia, se obtiene una ventaja competitiva en el servicio al cliente.

El comercio bajo estudio presenta como ventajas competitivas la

diferenciación en los productos, la atención al cliente, ambas desarrolladas en el

párrafo anterior, como también se diferencia por la marcada orientación al cliente

y el valor acumulado y buena reputación.

3. Diagnóstico de la situación competitiva de la empresa

A continuación se desarrolla un análisis que brinda una visión más realista

y profunda de la situación competitiva de cada una de las líneas de productos que

componen el comercio estudiado.

Antes de comenzar se clasificarán las distintas líneas de productos de

Suiza según su participación relativa en las ventas. Estos datos se obtienen de la


95

selección de la información de ventas de Suiza de seis meses al azar en el

periodo transcurrido entre abril de 2010 y abril de 2011. De esta forma se evalúa

qué porcentaje de las ventas corresponde a cada línea de productos.

Es importante destacar que el rango de información es limitado ya que el

negocio se encuentra recientemente reinaugurado. Los porcentajes obtenidos

están relacionados con el motivo de la compra y no tienen relación con el volumen

de ganancia que generan. Se recomienda realizar nuevamente el análisis a

medida que se obtenga información en el tiempo.

La cartera de productos de Suiza está compuesta por:

� A: Artículos básicos de mercería: hilos, alfileres, agujas, elástico, abrojo, cordón,

cintas, cierres, entre otros. Su participación sobre el total de ventas es del 51%.

� B: Botones: poliéster, metal, vidrio, cerámica, latón, strass, cuero, etcétera. Su

participación sobre el total de ventas es del 22%.

� C: Puntillas, broderies, galones estampados o bordados. Su participación sobre

el total de ventas es del 11%.

� D: Extras: apliques, accesorios, muñecos decorativos, servilletas de decoupage,

etcétera. Su participación sobre el total de ventas es del 9%.

� E: Galones de fiesta, plumeti, organiza y tul bordado, volados de gasa, pieles,

galones de cuero, entre otros. Su participación sobre el total de ventas es del

5%.

� F: Arreglos y refacción de indumentaria y afines. Su participación sobre el total

de ventas es del 2%.

J. Matriz McKinsey34

Existen tres áreas de distintos colores. Las áreas de negocio o UEA con

mayor fortaleza y situadas en sectores más atractivos, requieren enfocar la mayor

inversión posible para alcanzar un rápido crecimiento. Las áreas de negocio o

UEA con menor fortaleza y en sectores menos rentables, aconsejan su venta o

34 DEL RÍO MONTORO, Adrián, La Matriz de Mckinsey, en www.articuloz.com/planificacion-estrategica-

articulos/la-matrizdemckinsey-analisis-ge-4762046.html [Nov/11].


96

desinversión progresiva. En un término medio se hallan las UEA en las que

merece la pena invertir, aunque de manera selectiva.

A continuación se muestra la matriz original, más compleja. Dependiendo

del cuadrante en el que se encuentre una unidad estratégica, McKinsey hace

recomendaciones distintas que van desde potenciar al máximo una unidad de

negocio hasta abandonarla por completo.

En la matriz se muestran cuatro círculos que representan cuatro UEA

distintas. El tamaño del círculo es el tamaño del mercado, y el trozo de tarta

representa la cuota de la empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la

evolución esperada de dicha UEA.

Gráfico 12 Matriz UEA

Fuente: DEL RÍO MONTORO, Adrián, op. cit..

A continuación se desarrolla el caso de Suiza. Para este análisis se tienen

en cuenta dos variables: una es el atractivo del sector y otra es la participación de

mercado por posición competitiva.

En este análisis se evalúan las distintas líneas de productos que componen

la totalidad de la oferta al mercado. Para la determinación del cuadrante al que

pertenece cada UEN se hacen los siguientes cálculos:

Línea de productos A, artículos de mercería:


97

� Atractivo del sector

a Variables relevantes que lo conforman:

� Rentabilidad

� Crecimiento del mercado

� Tamaño

� Rivalidad

b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:

c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se

multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.

Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.


98

� Posición competitiva


� Participación de mercado

� Marca

� Precio

� Calidad


c) En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se multiplica el

valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.


Línea de productos B, botones:


99



� Rentabilidad


� Tamaño

� Rivalidad






100




� Marca

� Precio

� Calidad





Línea de productos, puntillas



101


� Rentabilidad


� Tamaño

� Rivalidad








102


� Marca

� Precio

� Calidad





Línea de productos D, extras


103



� Rentabilidad


� Tamaño

� Rivalidad






104




� Marca

� Precio

� Calidad






105

Línea de productos E, artículos de fiesta:



� Rentabilidad


� Tamaño

� Rivalidad






106




� Marca

� Precio

� Calidad






107

Línea de productos F, arreglos



� Rentabilidad


� Tamaño

� Rivalidad





108





� Marca

� Precio

� Calidad

b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una




109


K. Conclusiones

A continuación se presenta la matriz McKinsey de Suiza. La misma

representa en forma de círculo las distintas líneas de productos ubicadas según el

resultado obtenido durante el desarrollo de la técnica. El tamaño de los círculos

tiene una relación directa con el grado de participación en las ventas totales del

negocio en estudio.


110

Gráfico 13 Matriz McKinsey para Suiza

La línea de productos A conformada por los artículos básicos de una

mercería arroja resultados dirigidos a concentrase en los segmentos más

atractivos y de esta forma aumentar los ingresos. También plantea la intención de

defender las fortalezas con respecto a este sector que serían la ubicación, la

buena atención y el ambiente cálido de compra, entre otros. Cabe destacar que

este segmento es el de mayor importancia ya que es el primero en razones de

compra por lo que se debe cuidar y enfocar de forma que lleve al cliente a

diversificar su compra.

La línea de productos B está compuesta por toda la clase de botones y

artículos que cumplan esa función. Se aconseja invertir para crecer a través del

desarrollo selectivo de las fortalezas y refuerzo de las debilidades.

La línea de productos C conformada por los artículos como puntillas,

broderies, galones, utilizados para el día a día arroja resultados que proponen

invertir sólo en los segmentos atractivos, neutralizar la competencia y aumentar la

rentabilidad vía productividad dada la condición ¨media¨ del atractivo del mercado.


111

Estos segmentos atractivos se identifican con los segmentos de productos

exclusivos que la competencia no cuenta con ellos.

La línea de productos D compuesta por todos los extras ofrecidos al

mercado como son apliques, accesorios, muñecos decorativos, servilletas de

decoupage, etcétera. También se ubica en la posición de reestructurar

selectivamente a través de la selección y desarrollo de los segmentos de mayor

rentabilidad. Se aconseja investigar en detalle cada uno de los artículos que

componen la UEN para determinar cuáles son generadores de ganancia y cuáles

no.

La línea de productos E conformada por artículos de fiesta y de glamour se

ubica en una posición donde es aconsejable invertir los mayores recursos posibles

en su crecimiento. También se aconseja hacer énfasis en su publicidad de tipo

enfocada. Se sugiere realizar investigación y desarrollo sobre los aspectos

relacionados y motivadores de este tipo de compra y cliente.

La línea de productos F conformada por arreglos de indumentaria,

accesorios, entre otros arrojó resultados dirigidos a la administración eficiente

para obtener resultados. Se aconseja realizar un análisis más profundo sobre este

sector con el fin de evaluar la conveniencia de invertir recursos sin derrocharlos.

Cap í tu lo V FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

A. Escuelas estratégicas

Una escuela es un rango de pensamientos de un grupo de investigadores

que han cristalizado una serie de propuestas e ideas sobre dirección estratégica.

Una escuela es un paradigma institucionalizado. El campo de la dirección

estratégica está muy fragmentado y lo que existe es una práctica amplia de ciertos

instrumentos que se popularizan debido a su simplicidad o las publicaciones de

moda.

Mintzberg propuso una clasificación de nueve escuelas de pensamiento

estratégico. Estas nueve escuelas se reunieron en dos grandes grupos: escuelas

prescriptitas y escuelas descriptivas.

Los diferentes conceptos de estrategia implican la existencia de

perspectivas diversas en sus procesos de formación, siendo necesario proceder a

revisar las características distintivas de estos procesos con el fin de identificar el

perfil de formación de estrategias en una determinada organización. Cada una de

las escuelas de pensamiento se asocia a un modelo particular de formación de

estrategias con sus características distintivas.

A continuación se procederá a realizar un análisis de la relación o vínculo

existente entre cada una de las escuelas del pensamiento con las características

particulares del comercio bajo estudio. A pesar de que no todas tienen un alto

grado de adaptabilidad al negocio en estudio, se cree que todas pueden aportar

conceptos útiles. Sin embargo, se distinguen la o las escuelas que sirvan como

modelo de desarrollo de estrategias para el caso bajo análisis.

Formulación de estrategias

113

Relación de los diez enfoques de formación de la estrategia propuestos por

Mintzberg35 con los modelos de las escuelas de pensamiento.

35 MUÑOZ, Carlos, El índice de Gestión Total y las escuelas estratégicas (Mendoza, UNCuyo-FCE, sf),

cap. III.


114

B. Análisis según la clasificación propuesta por Mintzberg36

1. Según las escuelas prescriptivas o racionalistas

Tienen por objeto preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto de la

estrategia como su proceso de puesta en acción con un planteamiento

racionalista.

a) Escuela del diseño

El origen se remonta principalmente al año 1955 por el libro "Política

empresaria textos y casos", escrito por Learned, Christensen, Andrews y Guth. El

principal objetivo es lograr la concordancia entre la idoneidad de la organización y

la oportunidad del entorno.

Las principales premisas son:

� La responsabilidad del control y conocimiento dependen del directivo superior o

dueño.

� La formación de la estrategia se plantea como un proceso de pensamiento

consciente, el cual debe resultar simple e informal.

� El proceso de diseño finaliza cuando las estrategias son una perspectiva.

En conclusión, la escuela de Diseño considera que el dueño de la

organización tiene toda la información, es el que piensa y formula toda la

estrategia única para su organización. Una vez madura, la explícita y otros la

ejecutan.

No considera el aprendizaje, ya que separa el pensamiento de la acción y

él es el único responsable.

Esta escuela se puede tomar como referencia en los inicios del proyecto

donde las decisiones estratégicas las toma el fundador basándose en las

oportunidades del entorno y la capacidad de la organización y solamente las

transmite a los empleados para que las ejecuten.

36 MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, B., y LAMPEL, J., Safari a la Estrategia (Buenos Aires, Granica,

1999).


115

b) Escuela de la planificación

Se desarrolló a la vez con la escuela de Diseño y su principal libro fue de

Igor Ansoff, "Estrategia Corporativa" publicado en Harvard. Se basa en el modelo

del FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Esta escuela clasifica el proceso en tres etapas:

1) Fijar objetivos

2) Elaborar presupuestos

3) Elaborar planes operativos

Se pone énfasis en la necesidad de una planificación altamente

sistematizada con un conjunto estructurado de procedimientos. Además, la

estrategia es guiada por sabios planificadores con acceso al directivo principal.

Hay que evaluar hasta qué punto la planificación estratégica puede

convertirse en un ejercicio intelectual que nada tiene que ver con la realidad.

Su mayor utilidad es el proceso de generación de estrategias, ya que los

directivos y planificadores salen de sus rutinas diarias y se reúnen para discutir

sobre el futuro de la organización. Consideran qué cambios han ocurrido en el

entorno con respecto a los productos, mercados, regulaciones económicas y

analizan los errores cometidos para proponer una mejora.

La escuela es útil porque permite tener una visión de la importancia de

alejarse de la rutina diaria para focalizarse en la situación actual de las variables

que influyen en el negocio y en base a esta información decidir qué estrategias se

seguirán. También considera el análisis del negocio para mejorar aspectos que

han llevado a cometer errores evitables. Este método se puede llevar a cabo a

través de reuniones periódicas de los directivos de la mercería para evaluar las

estrategias actuales y plantear nuevos rumbos.

c) Escuela del posicionamiento

El creador es Porter y la misma argumenta que solo algunas pocas

estrategias genéricas son deseables. Las mismas tienen como fin lograr un mejor

posicionamiento en el mercado a través del estudio de las cinco fuerzas

competitivas tanto del sector como de los grupos estratégicos a fin de seleccionar

la estrategia genérica correspondiente.


116

En el caso de mercería Suiza se focaliza en un segmento especial o nicho

de mercado enfocado en la diferenciación. Esta estrategia le permite defender a la

organización de las fuerzas competitivas del mercado y a la vez maniobrar para

lograr mejores posiciones ante competidores actuales y potenciales.

Se utilizan en el momento de desarrollar las estrategias comerciales,

especialmente de expansión de la participación de mercado y desarrollo de

nuevos productos y mercados.

2. Según las escuelas descriptivas o del proceso 37

Son menos formales y sistemáticas y más cercanas al proceso real de

formulación de las estrategias en las organizaciones.

a) Escuela empresarial

La estrategia surge como una visión del líder, la creación está en su cabeza

y se va creando a medida que está en ejecución. El éxito depende de ese líder, el

cual no hace participar a otros miembros ni los motiva.

Esta escuela tiene gran utilidad en entornos turbulentos y cambiantes

donde la planificación se ve afectada Esta característica coincide con la realidad

económica del país y de la provincia.

Basándose en el objetivo de la investigación es considerado de especial

importancia la búsqueda activa de nuevas oportunidades y la intención de

crecimiento de la organización en todo momento.

También se identifica a mercería Suiza con el tipo de estructura simple que

plantea la escuela en cuestión, la cual establece como principal objetivo la

capacidad de maleabilidad de la estrategia y la sensibilidad de éstas a las

directivas del líder.

Además, el negocio está enfocado en la estrategia de nicho que es el tipo

de estrategia que esta escuela tiende a elegir, con el fin de protegerse de la

competencia directa.

Sin embargo, se debe tomar en cuenta la motivación de todos los miembros

de la organización y conocer los riesgos de dejar las decisiones más importantes

37 Ibídem.


117

en manos de un solo líder, características que la escuela empresarial no toma en

cuenta.

Se cree que el enfoque planteado por Daniel Goleman sobre la inteligencia

emocional, quien sostiene que está formada por la competencia personal

(conciencia de uno mismo, confianza y autogestión) y la competencia social

(conciencia social y la gestión de las relaciones), ambas necesarias para lograr la

inteligencia emocional.

b) Escuela cognoscitiva

Pretende comprender lo que pasa en el cerebro del estratega, por lo tanto

está más relacionada con la psicología que con la administración.

Gran parte de los estrategas son autodidactas, desarrollan sus estructuras

de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa.

Hay dos ramas dentro de esta escuela; una es la objetiva, la cual trata al

proceso y estructuración del conocimiento como un esfuerzo por producir una

clase de película objetiva del mundo, otra es la subjetiva o interpretativa, ésta cree

que el conocimiento crea el mundo, es decir que la mente impone cierta

interpretación sobre el medio, construyendo su mundo.

No se encontró una relación clara entre esta escuela y la mercería Suiza,

se cree que puede ser de gran utilidad en empresas de mayor envergadura donde

el personal ocupa un lugar decisivo a la hora de definir las estrategias. Además

este tipo de escuela está más orientada al área de la psicología que a la propia

administración.

c) Escuela del aprendizaje

Propone focalizarse en aprender porque considera al mundo de la

estrategia muy complejo y a su entorno en movimiento constante y rápido, por lo

que no se puede proyectar en base a lo pasado. Esta escuela se basa en la

descripción más que en la prescripción.

Considera que en la complejidad de las organizaciones los directivos no

pueden tomar en cuenta todas las opciones estratégicas, con todos los futuros

posibles y evaluarlos de acuerdo a objetivos ciertos y determinados, cuando en

realidad existen opiniones e ideas distintas y diferentes grados de poder. Por esto

construye las estrategias mediante sucesivas comparaciones limitadas. Este


118

punto de vista es valorado para la creación de estrategias en mercería Suiza ya

que muchas veces la realidad misma supera a los planes y es necesario cambiar

el rumbo sin tener una planificación previa.

Desarrolla la creación de estrategias a través de siete fases que son;

incrementalismo, incrementalismo lógico, teoría evolutiva, riesgo corporativo,

estrategia emergente, sentido retrospectivo hasta llegar a formar la organización

inteligente, que es la última fase, basada en cinco disciplinas de aprendizaje

(dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y

pensamiento sistémico).

Para lograr un cambio duradero debe adquirirse un aprendizaje profundo, y

para esto propone las ruedas de aprendizaje individual y la de equipo. Se puede

aplicar en el negocio especialmente en lo que concierne al individuo, debido a que

el personal es poco, pero necesita tener múltiples habilidades y capacidades

desarrolladas para satisfacer los requerimientos del puesto.

También se valora la función del líder quién motiva y propende el

aprendizaje continuo en la organización. Además plantea el rol de las consultoras

más realista donde se capacita al líder para que formule e implemente estrategias

en un proceso dinámico y continuo.

d) Escuela del poder

La formación de la estrategia es un abierto proceso de manejo de

influencias y poder con el fin de negociar las más favorables a los intereses de los

diferentes grupos (stateholders). Al tomar las decisiones en equipo existen

momentos en que en la empresa no hay un acuerdo entre sus miembros, por lo

que se tendrá que negociar para persuadir a los demás para que se implementen

las propuestas de uno.

A veces no se logra las mejores estrategias sino las aceptadas por la mayoría.

Según el tipo de organización es la forma como se toman las decisiones, en una

organización democrática y abierta, las decisiones se toman por consenso y en

organizaciones autoritarias se hace por decreto. En conclusión, cuando el nivel de

poder es similar, la mejor forma de llegar a tomar decisiones es mediante el

consenso.


119

La política asegura un proceso de selección de los mejores, además

promueve el debate de temas, estimula cambios necesarios y allana los caminos

para la ejecución de los cambios.

Cuando los componentes de la organización tengan experiencias dispares,

provengan de culturas diversas, distintas formaciones y tengan intereses

contrapuestos el proceso de negociación será más complejo.

La escuela explica la formación e implementación de las estrategias

durante periodos de cambios importantes y en el caso de organizaciones maduras

y grandes o cuando las organizaciones son complejas o descentralizadas. Este no

es el caso de mercería Suiza que es una organización simple y centralizada. Pero

sí tomamos en cuenta la necesidad de que exista consenso a la hora de tomar

una decisión, ya que de nada vale imponer algo de lo que no se está convencido.

e) Escuela cultural

La función de la cultura es unir a los individuos en una entidad integrada

llamada organización. Ayuda en la adopción, implementación y control de las

estrategias pero puede dificultar el cambio estratégico. Cuando la organización

busca cambiar una estrategia, una cultura fuerte puede provocar resistencia al

cambio, por otro lado esa misma cultura puede favorecer la adopción,

implementación y control de una estrategia.

La cultura organizacional se asocia con el conocimiento colectivo, en donde

están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en hábitos,

tradiciones, relatos, símbolos e incluso edificios y productos.

Se cree por cultura organizativa los supuestos y creencias básicas

compartidas por los miembros de la organización, que actúan inconscientemente y

definen de una manera básica lo que dan "por sentado"

Acá la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una

posición arraigada en las intenciones colectivas.

La cultura determina que cada organización sea diferente. Se corre el

peligro de asimilar como una ventaja estratégica la originalidad de la organización.

A veces es bueno ser diferente, pero esto no siempre constituye una ventaja.

En algunas empresas se producen choques culturales ya sea por el distinto

origen de sus miembros o por sus distintas profesiones. En estas condiciones es


120

probable que la forma de ver los problemas estratégicos sea diferente y el choque

producido pueda paralizar la organización, pero estas condiciones puede proveer

una nueva manera de ver las cosas y de esta forma generar soluciones

novedosas y creativas. En mercería Suiza no sucede esto, ya que no hay cantidad

de miembros ni UEN que puedan enfrentarse pero sí se apoya la conciencia de

que existe una cultura dentro de la organización y que ésta definitivamente influye

en las estrategias y en la forma de interpretar y reaccionar al entorno. A partir de

esto se consideran los hábitos y costumbres naturales del negocio como una

manera de afianzar el cambio estratégico que se proponga.

La cultura no es ni buena ni mala, existe en toda organización, en algunos

casos ayuda en la implementación y control de la estrategia, y en otros dificulta los

cambios estratégicos. Juega un papel fundamental en las fusiones o absorciones

de empresas contribuyendo a mantener la coherencia en la organización.

f) Escuela ambiental

El entorno es el actor y la organización es un pasivo que reacciona a él,

restringe la creación de la estrategia a una especie de proceso reflejo. Restringe

el papel del liderazgo y de la estrategia donde la organización se debe adaptar a

sus cambios y no puede evitarlo.

La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas como

respuesta a dicho entorno, que no es tan simple como se lo plantea.

Esta escuela genera controversias con respecto a definir si los entornos

son los que seleccionan las organizaciones que deben participar o por lo contrario

los conjuntos de organizaciones dentro de una industria son las que conforman y

definen al entorno. Nos identificamos con la segunda opción ya que se observa

que distintas empresas en un mismo entorno, con diferentes estrategias pueden

obtener excelentes resultados.

En particular mercería Suiza toma en cuenta su entorno para conocer sus

oportunidades y amenazas pero en absoluto considera que tenga que

subordinarse y solo reaccionar a él. Sino que en base al conocimiento del

contexto se decide qué es lo mejor a implementar que le permita crecer y al

mismo tiempo aumentar sus ganancias.


121

g) Escuela de la configuración

Se distingue por integrar los mensajes de las otras escuelas. Posee dos

aspectos importantes: la configuración (estado de la organización y del contexto) y

la transformación (proceso de creación de la estrategia).

La creación de la estrategia es el pasaje de una configuración a otra. Este

proceso puede desarrollarse de distintas maneras pero siempre de acuerdo a la

configuración de la organización, a la posibilidad de cambio y el contexto que

enfrenta la misma. Aquí las propias escuelas de pensamiento sobre la formación

de la estrategia representan configuraciones particulares. Lo negativo sería no

tener en cuenta los matices que pueden existir dentro de estas configuraciones.

De acuerdo a Mintzberg todo sirve y se aplica según el momento y tipo de

organización de que se trate, lo que no es recomendable es seguir solo una

escuela y sobredimensionar su utilidad. Por eso hacer un plan estratégico según

la escuela de la planificación constituye un error, ya que no es aconsejable

separar el pensamiento de la acción, ni despreciar las estrategias emergentes que

le dan a la organización una mayor flexibilidad.

La opinión de los dueños de mercería Suiza coincide en su mayoría con

esta escuela, porque se cree que la vida de una empresa está en constante

cambio y que es necesario ser consiente de la etapa en la que se encuentra, y el

entorno y condiciones actuales para poder decidir caminos a seguir. También se

considera que los cambios deben implementarse de una manera incremental y no

abrupta y que es necesario considerar los matices existentes entre las distintas

configuraciones y escuelas del pensamiento estratégico para no caer en

interpretaciones distorsionadas de la realidad del negocio.

C. Aplicación de herramientas de evaluación

1. Matriz del Perfil Competitivo

Se desarrollará la última herramienta necesaria en la etapa de obtención de

información para poder pasar a la etapa de ajuste. La matriz del perfil competitivo

identifica a los principales competidores de la empresa, sus fuerzas y debilidades

particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.


122

Los resultados revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión

implícita es sólo una ilusión. Los resultados no son mágicos. El propósito no es

obtener un único resultado, sino más bien asimilar y evaluar la información de

manera sensata que sirva para tomar decisiones. El análisis está basado en la

opinión personal de los dueños de Suiza, quienes previo a responder fueron

instruidos acerca de la utilización de la matriz y sus beneficios. 38

Tabla 11 MPC de Suiza

38 DAVID, Fred R., Conceptos de Administración Estratégica, 5ª edic. (México DF, Prentice Hall, 1997),

capítulo 4, "La evaluación externa."


123

Significado de términos utilizados:

MPA= muy poco atractivo PA= poco atractivo N= neutro A= atractivo MA= muy atractivo

Según el análisis realizado se concluye que el perfil competitivo del sector

se presenta como atractivo, especialmente en los factores de mercado y los

sociales. Como puntos a considerar bajo observación continua se presentan los

factores competitivos y los factores de gobierno.

2. Análisis FODA. Estrategias 39

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro

tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de

debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de

debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la

parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos,

además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

Se utilizaron los antecedentes obtenidos en los capítulos anteriores para

completar los datos necesarios y así poder desarrollar las estrategias. Las

estrategias fueron decididas por los propios dueños del local.

a) Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones

estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para

aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las

39 Ibídem, capítulo 8, "El proceso de formulación de estrategias."


124

organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una

situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene

debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando

una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para

concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero

una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos

oportunidades.

c) Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las

repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una

organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.

d) Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y

evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas

amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación

muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por

supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la

liquidación.

Tabla 12

Matriz DAFO de Suiza


125

Fuente: Elaboración propia en base a la herramienta de análisis

3. Matriz posición estratégica y la evaluación de la acción 40

Estamos ante la presencia de otra herramienta utilizada para la selección

de las estrategias adecuadas para el negocio en estudio.

Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,

conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización

40 Ibíden, cap. 8.


126

dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas, fuerza

financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas, estabilidad

del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro

determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían

constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz.

Pasos para preparar una matriz PEYEA

1) Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la

industria (FI).

a) Fuerza financiera

i) Liquidez

ii) Flujos de efectivo

iii) Capital de trabajo

iv) Facilidad para salir del mercado

b) Ventaja competitiva

i) Calidad del producto

ii) Lealtad de los clientes

iii) Participación en el mercado

iv) Utilización de la capacidad de la competencia

c) Estabilidad del ambiente

i) Tasa de inflación


127

ii) Variabilidad de la demanda

iii) Escala de precios de productos competidores

iv) Barreras para entrar en el mercado

d) Fuerza de la industria

i) Potencial de crecimiento

ii) Potencial de utilidades

iii) Estabilidad financiera

iv) Facilidad para entrar en el mercado

2) Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las

variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico

de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las

dimensiones VC, EA.

3) Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores

dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de

variables incluidas en la dimensión respectiva.


128

4) Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.

5) Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar

las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

6) Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEEA por el nuevo punto

de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable

para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Eje X = - 0,5 Eje Y = 1,5

Los resultados del análisis sugieren tomar estrategias de tipo

conservadoras, las mismas son penetración en el mercado, desarrollo del

mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El principal objetivo

es permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr


129

demasiados riesgos. Las estrategias bajo estudio se desarrollarán junto con las

estrategias de crecimiento.

A pesar de los resultados obtenidos se busca llegar a una posición óptima

alcanzando estrategias agresivas, a través del mejoramiento de las ventajas

competitivas presentes en el negocio.

4. Matriz McKinsey 41

Se despliega la matriz McKinsey anteriormente desarrollada, esta vez se

hace considerando al negocio en su totalidad. El objetivo es obtener un

lineamiento oportuno con respecto a las estrategias adecuadas.

Para despliegue de la misma se utilizan los valores obtenidos de las

matrices EFE y EFI, realizada inicialmente en este trabajo.

Valores:

Eje X: EFI 2,68 Eje Y: EFE 2,6

Del análisis de la matriz surge el resultado de administrar el negocio para

obtener ingresos. Se trata de reforzar y ampliar las fortalezas y disminuir o

41 WEBER, David J., La frontera norte de México, 1821-1846. El sudoeste norteamericano en su época

mexicana (Méjico DF, Fondo de Cultura Económica, 1988).


130

combatir las debilidades. También forma parte de las estrategias la concentración

en los segmentos mejor posicionados y con posibilidades de grandes

crecimientos. Las estrategias se desarrollan más adelante junto con las

estrategias competitivas.

5. Matriz de la estrategia principal 42

Es otra herramienta utilizada para formular alternativas de estrategias. Se

basa en dos dimensiones de evaluación, la posición competitiva y el crecimiento

de mercado. En función de estas dimensiones se determinan cuatro cuadrantes

los cuales aconsejan diferentes estrategias.

En función del análisis de las fuerzas competitivas del sector se concluye

que Suiza está ubicada en una posición competitiva fuerte. De todas formas esta

posición debe defenderse día a día y a la vez mejorar. Con respecto al análisis de

la industria se concluye que la misma presenta un crecimiento entre medio y

rápido.

A partir de lo expuesto se obtiene la siguiente matriz y sus respectivas

estrategias de Suiza.

Dentro de este cuadrante se encuentran las siguientes estrategias:

� Desarrollo del mercado

� Penetración en el mercado

� Desarrollo de productos

42 DAVID, Fred R., op. cit., cap. 8.


131

� Integración vertical y horizontal

� Diversificación concéntrica

Estas estrategias se desarrollan próximamente junto con las estrategias de

crecimiento.

6. Matriz de planeación estratégica cuantitativa

Técnica diseñada para evaluar la atracción relativa de las acciones

propuestas. Utiliza la información obtenida de las matrices EFE, EFI y MPC para

evaluar con objetividad las alternativas obtenidas recientemente. Requiere

intuición, e indica en forma cuantitativa que alternativa de estrategia es la mejor.

Pasos para elaborarla: 43

� Paso 1: elaborar una lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

� Paso 2: asignar valor a cada factor.

� Paso 3: examinar las matrices de la etapa de ajuste e identificar las alternativas

de estrategia que la empresa debe tomar en cuenta.

� Paso 4: determinar los puntajes del grado de atracción (PA)

¿Afecta este factor a la selección de la estrategia?

NO: el factor no tiene efecto sobre la selección que se realiza, entonces

no asigno puntajes, solo utilizo un guión.

SI:

o 1 – sin atractivo

o 2 – algo atractivo

o 3 – medianamente atractivo

o 4 – muy atractivo

� Paso 5: calcular los puntajes totales del grado de atracción (PTA)

43 Ibídem, cap. 8.


132

Tabla 13 Matriz de planeación estratégica cuantitativa

Fuente: Elaboración propia en base a la herramienta de análisis


133

En base a los datos arrojados por la matriz, la empresa podría optar por

una estrategia de desarrollo de productos. Esto consiste principalmente en la

introducción de nuevos valores del producto, diferentes calidades y nuevos

modelos. Para ello la empresa deberá descubrir realizar estudios respecto a los

gustos de los diversos segmentos de mercado y buscar necesidades insatisfechas

que resulten atractivos a nivel rentabilidad. Además deberá intensificar para estos

productos una política de comunicación para generar un reconocimiento de

marca, que le permita diferenciarse en esos sectores poco o sin desarrollar.

Las estrategias de penetración de mercados y desarrollo de mercados

también deben considerarse, respectivamente, ya que los valores obtenidos no

presentan grandes diferencias entre sí.

Las tres estrategias serán desarrolladas en el punto de estrategias de

crecimiento, a continuación.

D. Formulación de las diferentes estrategias

1. Estrategias de crecimiento

a) Por integración

Hacia arriba, hacia abajo y horizontal.

b) Por diversificación

Concentrada y pura.

c) Intensivas

(1) PENETRACIÓN EN EL MERCADO

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados

actuales.

Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales.

� Mayor unidad de compra

� Menor vida útil del producto

� Nuevos usos del producto

� Incentivos económicos para aumentar el consumo

Captación de clientes de la competencia


134

� Publicidad

� Promoción

Captación de no consumidores actuales.

� Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba.

� Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos

de consumidores o usuarios.

� Nuevos usos del producto.

(2) DESARROLLO DEL MERCADO

Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos:

Apertura de mercados geográficos adicionales

� Expansión regional

� Expansión nacional

� Expansión internacional

� Atracción de otros sectores del mercado.

� Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del

mercado.

Aperturas de nuevos canales de distribución.

� Publicidad en otros medios.

(3) DESARROLLO DEL PRODUCTO

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,

normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía

para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial:

Desarrollo de nuevos valores del producto.

� Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma, modelo).

� Ampliaciones (más fuerte, más largo, más grueso, valor extra).

� Disminuciones (más pequeño más corto, más ligero).

� Sustitución (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia).

� Remedado (otros patrones, presentación, componentes).

� Combinación (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas).

Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas)

Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaños.


135

(4) DIVERSIFICACIÓN

La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos

en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de

Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de

crecimientos intensiva.

(a) Tipos de diversificación

� DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL. Ocurre cuando se adquiere una empresa o se

desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el

mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por

lo que constituyen nuevos mercados.

� Diversificación vertical. Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante

(adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo

hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).

� Diversificación concéntrica. Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una

compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de

producción con la empresa, pero no clientes o productos comunes.

� Diversificación conglomerada. Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o

penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma,

salvo el uso y la generación de efectivo.

En general, las compañías utilizan esta estrategia cuando desean combinar

un portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos, o cuando ya

han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos

dividendos, sino que esperan obtener ganancias a través del grupo empresario.

A continuación se presenta una matriz modelo que representa todo lo

expuesto con anticipación.


136

Tabla 12 Matriz modelo

Se aplicó este análisis a la empresa estudiada Suiza y se obtuvieron los

siguientes resultados. Las estrategias44 más adecuadas para el desarrollo del

comercio son la penetración de mercado y el desarrollo del producto.

Con respecto a la penetración de mercado se considera apropiado lo

detallado a continuación:

1) Desarrollo de la demanda primaria:

• Aumento en la tasa de penetración observada en un mayor volumen de

consumo por ocasión y/o una mayor frecuencia en el consumo de los

clientes actuales, por medio de nuevos usos del producto. Un ejemplo es el

uso de botones como objetos de bordado y adorno de la indumentaria.

También se intenta aumentar la frecuencia de compra mostrando las

posibilidades de utilizar los productos en la indumentaria básica.

• Aumento en la tasa de ocupación enfocada en conquistar nuevos clientes

no consumidores del producto por medio del incremento en publicidad y

promoción de ventas. Se planea realizar una publicidad enfocada dirigida al

segmento de clientes meta, a través de un medio de publicidad específico

para el segmento buscado. Con respecto a las promociones se planea un

44 BLANC FLEISMAN, David, Modelos de las estrategias de marketing para las micros, pequeñas,

medianas y grandes empresas, en http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/modelo_estrategias_marketing1.htm [Oct/11].


137

tipo de promoción dirigida a aumentar el volumen de compra realizando

descuentos por cantidad y días de oferta de determinada mercadería, entre

otros.

2) Aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la

competencia:

• Aumentando la tasa de exclusividad debido a la poca lealtad de marca en

la competencia. Como se ha comprobado en el análisis de la competencia

no existe un vínculo estrecho entre el cliente y la empresa. En este caso

Suiza quiere ocupar un lugar en la mente del consumidor y poder ser

distinguida y preferida ante otras empresas.

• Mejoras en el producto y servicio ofertado, ofreciendo un servicio

personalizado y capacitación continua para el personal. De esta forma se

estará liderando en el sector y se conservará el primer puesto con respecto

al asesoramiento brindado. También se buscarán mejoras en la calidad del

producto, conservando o aumentando preferentemente su variedad en

diseño, color, textura, tamaño, etcétera.

• Reposicionando la marca. Se busca conservar los buenos valores

generados por la organización en el cliente pero a la vez se fomentan

nuevos valores que representan los cambios en la demanda y las nuevas

intenciones de la empresa. Estos nuevos valores se agregan a los

anteriores y los mejoran, no es el objetivo su eliminación por completo sino

más bien su adaptación a la realidad de hoy en día.

• Utilizando promociones de ventas. Como se planteó con anterioridad, las

promociones son dirigidas a aumentar el volumen de ventas y a dar a

conocer los nuevos usos del producto. Éstas pueden ser un descuento por

cantidad, un obsequio a partir de un determinado monto de compra o un

descuento para la próxima compra en función del volumen de compra del

momento, éstas son sólo algunas de las promociones a desarrollar.

3) Reorganización del mercado para mejorar la rentabilidad:

• Concentrándose en los segmentos más rentables. Dentro de las distintas

líneas de productos, se concluyó a partir de la matriz McKinsey que los

grupos de productos más rentables son la línea de botones y artículos con

el mismo uso y la línea de artículos de fiesta, en ambos se aconseja invertir


138

para fomentar su crecimiento. Con respecto a la línea de productos de

puntillas, broderie, cintas bordadas, etcétera no es tan claro el rumbo a

seguir por lo que se sugiere realizar un análisis más profundo para

corroborar la conveniencia de invertir en ésta.

• Abandonando selectivamente segmentos no rentables. Según la

información obtenida el segmento menos rentable es el de arreglos de

indumentaria, tendría que abandonarse el segmento o reorganizarse para

probar si genera ganancias.

Con respecto al desarrollo de productos el cual busca aumentar las ventas,

desarrollando productos mejorados o nuevos en los mercados actuales se

considera beneficioso:

1) La modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas

características o atributos, se consigue:

• Aumentando la polivalencia con nuevas funciones. Otras funciones de las

ya más conocidas de los artículos de mercería, son la utilización de los

artículos para la decoración del hogar, para la organización de eventos,

para la decoración de otros locales comerciales o de vidrieras. Éstos son

solo algunos ejemplos. Se debe tener presente que la creatividad no tiene

límite y constantemente pueden estar surgiendo nuevos usos.

• Añadiendo valor social o emocional. En este punto se comunican los

efectos en los sentimientos y en las emociones que produce la compra o

utilización de los productos de Suiza. Se apela a generar sentimientos

asociados a la juventud, a la belleza y a la elegancia.

• Mejorando la seguridad o confort. Se ofrece un servicio de confort en donde

el cliente siente una predisposición a hacerle las cosas más simples y a su

favor. Esta actitud se ve reflejada en la posibilidad de buscar ellos mismos

el producto que se adecue a sus gustos, también se observa en las

llamadas personales al cliente para informarle sobre el estado de su pedido

o el avance de un arreglo particular y también se observa en la disposición

de los productos en el local, ubicados dentro de cajas forradas de excelente

apariencia.


139

2) La extensión de la mezcla de productos con nuevos productos se consigue,

mediante:

• Nuevos tamaños. Se busca la posibilidad de ofrecer el producto en distintos

tamaños.

• Nuevos modelos o formas. Se ofrecen productos nuevos cotidianamente en

especial para las épocas de mayores ventas. Éstos presentan distintos

modelos y son de diversos orígenes., tamaños, colores y texturas.

• Varias versiones en tamaños, colores y texturas. Ofrecer colores que estén

de moda según la temporada. Por ejemplo este verano 2012 se vienen los

colores mezclados y fuertes, como los amarillos, verdes y rojos o los fucsia,

violeta y azules. Esta estrategia permite tener una competencia acorde con

los productos ofrecidos en las casas de ropa y accesorios.

3) El desarrollo de nuevos productos innovadores se consigue:

• Desarrollando nuevos productos, que saltarán radicalmente a la

competencia. Se prevé presentar nuevos productos diseñados por los

dueños junto con expertos en diseño en base a los requerimientos y gustos

del cliente. También se ataca a la competencia a través del servicio de

asesoramiento diferenciado del servicio de la competencia.

4) La creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se

consigue:

• Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores.

Según una encuesta realizada a los clientes de Suiza se obtuvo que los

atributos más deseados por ellos son prestigio, exclusividad, y país de

origen.

• Estableciendo normas de calidad a cada atributo. Parámetros que

verifiquen el grado de satisfacción de los clientes con respecto a los

atributos del producto.

• Estableciendo un programa de control de calidad. Seguimiento a través de

encuestas al cliente de la satisfacción del mismo y la toma de decisiones

destinadas a mejorar el estado actual.

5) La racionalización de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad, se

consigue:


140

• Concentrándose en los productos más rentables. Los grupos de productos

más rentables son la línea de botones y artículos sustitutos y la línea de

artículos de fiesta, en ambos se aconseja invertir para fomentar su

crecimiento. Con respecto a la línea de productos de puntillas, broderie,

cintas bordadas, etcétera no es tan claro el rumbo a seguir por lo que se

sugiere realizar un análisis más profundo para corroborar la conveniencia

de invertir en ésta.

• Reduciendo el número de productos, eliminando a los no rentables. En este

punto se intenta eliminar los productos que no generan grandes ganancias.

Este es el caso por ejemplo de los botones clásicos, camiseros, y los hilos

comunes, es imposible eliminarlos en su totalidad pero sí es factible reducir

la variedad y concentrarse en los más consumidos.

• Abandonando selectivamente productos no rentables. Esta acción es

factible para el caso de los arreglos de indumentaria que presentan un

escaso nivel de ganancias. Pero por parte de los dueños de Suiza se elige

en primera instancia la reevaluación del área y la selección de estrategias

destinadas a aumentar los ingresos generados.

Con respecto al desarrollo del mercado en donde se pretende lograr la

venta de productos actuales en mercados nuevos se proponen las siguientes

acciones:

Atracción de otros sectores del mercado.

� Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del

mercado. En este ítem se pretende llegar a conquistar nuevos mercados

como son los diseñadores de indumentaria, los institutos e instituciones que

brindan carreras de diseño y los locales orientados al diseño exclusivo.

� Publicidad en otros medios. Además de la publicidad orientada

especialmente a la población de altos y medios altos ingresos a través de la

revista Club House, se pretende llegar al segmente de adolescentes y

jóvenes adultos a través de la web.


141

2. Estrategias competitivas genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter45, Profesor de la Harvard Business School,

publicó su libro "Competitive Strategy" que fue el producto de cinco años de

trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la

conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una

industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el

autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que

rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante

rendimiento sobre la inversión.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse

individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible

que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres

estrategias genéricas fueron:

a) Liderazgo en costos totales bajos

Se focaliza en mantener el costo más bajo frente a los competidores y

lograr un volumen alto de ventas. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción

de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de

economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los

costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de

rendimiento marginal se evitan y se busca la minimización de costos en las áreas

de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general

en cada área de la operación de la empresa.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requiere una alta

participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de

una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,

como podría ser el acceso a las materias primas. Como contraprestación,

implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de

45 PORTER, Michael E., Estrategia competitiva. Técnica para el análisis de los sectores industriales y

de la competencia, 2ª edic., trad. Alfonso V. Walls (México, REI, 1992), pág. 128.


142

capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de

utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

b) Diferenciación

Otra estrategia se enfoca en crearle al producto o servicio algo que se

perciba en toda la industria como único. La diferenciación se cataloga como la

barrera protectora contra la competencia a través de la lealtad de marca, la que

como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse

significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades

costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o

incrementar el servicio al cliente.

c) Enfoque

La otra estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La

estrategia surge de la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a

un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores

de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor

las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a

ése mercado, o ambas cosas.

3. Estrategia competitiva de Suiza

Suiza elige la estrategia de diferenciación como se ha visto en el desarrollo

de la investigación. En este punto se hace un resumen de todas las características

y actividades desarrolladas para llevar a cabo esta estrategia competitiva:

� Disponer de distintas versiones del producto ya sea en tamaño, color y/o diseño.

� Ofrecer nuevos productos de manera cotidiana. De esta forma liderar en el

mercado a través de la innovación.

� Señalar nuevos usos o funcionamientos del producto. Un ejemplo es la

utilización de puntillas, galones, botones entre otros artículos para la decoración

del hogar o ambientes diversos.

� Añadir valor emocional a través de la marca, la cual logra distinguir a Suiza del

resto de los competidores, a través del servicio y atención, poniendo al cliente


143

en primer lugar ante todo y a través de atributos adicionales, como estatus y

juventud.

� Mejorar continuamente y de excelente manera el producto y servicio brindado.

� Reposicionar la marca. Si el posicionamiento es la ubicación de una empresa,

un producto o un servicio en la mente del consumidor respecto de otros, siempre

en situación competitiva, el reposicionamiento significa encontrar en la mente

del consumidor un nuevo concepto que armonice con el anterior, pero que se

adecue al tiempo y la circunstancia del mercado. En consecuencia, el

reposicionamiento nos permite seguir estando al lado de nuestros consumidores

habituales y acceder a una mayor cantidad de nuevos clientes. Esta nueva

ubicación, en el caso de Suiza, está dirigida a revalorar los principios anteriores

del negocio, modificar el concepto de decadencia y agregar nuevos principios

que se identifiquen con las necesidades actuales de los clientes.

� Realizar publicidad selectiva dirigida al sector de mercado objetivo a través de

un medio publicitario exclusivo y de status. En este punto se incursionará en la

publicación de artículos de Suiza en la revista Club House distinguida por su

distribución estratégica en sectores de mayor consumo.

� Brindar asesoramiento personalizado que permita cumplir los gustos y

necesidades particulares de cada tipo de cliente. Este servicio tiene como

ventaja el conocimiento de los cambios en los gustos del mercado y la

posibilidad de una adaptación más rápida a los mismos.

� Personal capacitado que ayude a promover la creatividad, innovación y

disposición para el trabajo como también mejore su desempeño y aumente la

cooperación y coordinación en el trabajo.

� Orientación al cliente se enfoca en la atención al cliente por iniciativa propia,

resolviendo sus dudas y dando un trato correcto y amable.

� Tratos con proveedores de mercadería exclusiva y artesanal que permitan

ofrecer exclusividad y originalidad.

� Escucha activa de las nuevas necesidades de los clientes o las variaciones de

las necesidades existentes.

� Lanzamiento de nuevos productos que complementen o se relacionen con el

cliente meta. Ejemplos de éstos son capelinas, ojotas, bufandas y gorros tejidos,

carteras, porta celular, entre otros.

Conclusiones

Tal como se menciona en la introducción el presente trabajo de

investigación se focaliza en hallar las estrategias adecuadas para lograr el

crecimiento y el afianzamiento de Mercería y Botonería Suiza en el mercado de la

provincia.

Este trabajo en su comienzo y durante su desarrollo demuestra con el

estudio del macroentorno y del microentorno del negocio las alternativas más

convenientes a seguir.

Luego de aplicar las herramientas adecuadas para la obtención de

información oportuna y valiosa se logró definir las estrategias de crecimiento y las

estrategias competitivas, necesarias para alcanzar el éxito de la empresa.

Las primeras consisten en las estrategias intensivas, las que incluyen el

desarrollo de productos, de mercados y la penetración de mercados. Las

segundas están dirigidas hacia la diferenciación enfocada, distinguida por la alta

calidad y el buen servicio ofrecido.

En particular se destaca la intención de generar una publicidad enfocada,

dirigida especialmente al mercado meta, caracterizado por ingresos medios-altos.

También se plantea aumentar el nivel de lealtad de la marca ofreciendo

exclusividad y flexibilidad, acompañada de un servicio personalizado.

Otra gran meta es reposicionar la marca en la mente del consumidor,

conservando los buenos valores y agregando nuevos valores orientados al

enfoque actual del negocio.

También se focaliza en dirigir todos los recursos a los segmentos más

rentables junto con la acción de abandonar selectivamente los segmentos de

menor rentabilidad.

Del mismo modo el esfuerzo esta dirigido a ofrecer un servicio de confort,

enfocado en generar una experiencia de placer, caracterizada por la simplicidad y

la buena predisposición.

Todas estas estrategias planteadas tienen como punto en común el fin de

lograr una percepción centrada en las características únicas del producto y

servicio ofrecido. La mejor consecuencia de esta visión es que genera una barrera

145

protectora frente a la competencia, la cual se cree es acompañada de una

reducción en la sensibilidad del consumidor con respecto a los precios,

permitiendo un aumento ventajoso en las ganancias.

De esta forma concluye la investigación superando ampliamente las

expectativas esperadas.

Bibliografía

ARGENTINA, BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA, Programa monetario 2011, en http://www.bcra.gov.ar/pdfs/polmon/Programa%20monetario%202011.pdf [Ago/11].

ARGENTINA, BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA, Visión Institucional, 2º Semestre de 2011 / Boletín de Estabilidad Financiera, en www.bcra.gov.ar/pdfs/polmon/bef0211e.pdf, 101 pág.

ARGENTINA, INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL, Programa de Diseño, en Boletín informativo Nº 131 (Buenos Aires, INTI, 2009).

ARGENTINA, MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES Y CULTO, Objetivos estratégicos – Objetivos específicos, http://www.mrecic.gov.ar/portal/screi/home.html [Oct/11].

ARGENTINA, PODER EJECUTIVO NACIONAL, CENTRO DE IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS PARA LA EQUIDAD Y EL CRECIMIENTO, Agenda presidencial, en http://agenda-presidencial.org/index.php?option=com_content&view=article&id=171&Itemid=201 [Nov/11].

BLANC FLEISMAN, David, Modelos de las estrategias de marketing para las micros, pequeñas, medianas y grandes empresas, en http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/modelo_estrategias_marketing1.htm [Oct/11].

Botón Once, en www.botononce.com.ar/ [oct/11].

Botonera Cordobesa, en http://www.sarquisysepag.com.ar/sucursales.html [oct/11].

BUENO CAMPOS, Eduardo, Dirección Estratégica de la Empresa (Madrid, Pirámide, 1996). 173 pág.

CÁMARA ARGENTINA DE COMERCIO, Historia de la CAC, en www.cac.com.ar/institucional/Historia_de_la_cac_40 [Jun/11].

Capacitación, en www.fundacionidc.org.ar [oct/11].

Casa Jorge, en www.casajorge.com.ar/ [oct/11].

Censo Mendoza 2010, en http://www.mendozacuyo.com.ar/noticias/censomendoza.html [Oct/11].

CENTRO DE ESTUDIOS LATINOAMERICANOS, Tendencias Latinoamericanas, en cesla.com/archivos/TArg_oct_11.pdf [oct/11].

CORRIENTES, HONORABLE CÁMARA DE SENADORES, Constitución provincial http://www.senadoctes.gov.ar/constituciones-ctes/C_P_PoderE_capituloi.htm [Oct/11].

DAVID, Fred R., Conceptos de Administración Estratégica, 5ª edic. (México DF, Prentice Hall, 1997). 234 pág.

DAVID, Fred, La Gerencia Estratégica, 9ª edición (México DF, Prentice Hall, 2003).329 pág.

DEL RÍO MONTORO, Adrián, La Matriz de Mckinsey, en www.articuloz.com/planificacion-estrategica-articulos/la-matrizdemckinsey-analisis-ge-4762046.html [Nov/11].

HAX, Arnold y MAJLUF, Nicolás, Gestión de la empresa con una visión estratégica (Santiago de Chile, Dolmen, 1993), 142 pág.

HILL, Charles y JONES, Gareth, Administración Estratégica (Bogotá, Mc. Graw Hill, 1996), 715 pág.

Indigna, Arte & Diseño, en http://www.feriaindigna.com.ar/ [oct/11].

147

INSTITUTO DE DESARROLLO COMERCIAL, ¿Qué es un Proyecto de Place Marketing?, en http://www.fundacionidc.org.ar/programas/place-mktg [agosto/11].

JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan, Dirección Estratégica (Madrid, Prentice Hall, 1997). 306 pág.

MENDOZA, DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICAS E INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, Indicadores de coyuntura, en www.deie.mendoza.gov.ar [Nov/11].

MENDOZA, DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICAS E INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, Informe Económico 2009, en www.deie.mendoza.gov.ar/publicaciones/informeeconomico2009 [Oct/11].

MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, B., y LAMPEL, J., Safari a la Estrategia (Buenos Aires, Granica, 1999). 496 pág.

MUÑOZ, Carlos, El índice de Gestión Total y las escuelas estratégicas (Mendoza, UNCuyo-FCE, sf), cap. III.

PORTER, Michael E., Estrategia competitiva. Técnica para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, 2ª edic., trad. Alfonso V. Walls (México, REI, 1992), 407 pág.

PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, trad. M. A. de la Campa P. (Buenos Aires, REI, 1994), 550 pág.

Sarquis & Sepag Hnos, en http://www.sarquisysepag.com.ar/moda.html [oct/11].

SEPRIN, El índice oficial de precios en Mendoza duplica al del INDEC, en http://www.seprin.com/2011/07/15/el-indice-oficial-de-precios-en-mendoza-duplica-al-del-indec [Jul/11].

WIKIPEDIA, Presidente de la Nación Argentina, en http://es.wikipedia.org/Presidente_de_la_Naci%C3%B3n_Argentina# [Oct/11].

Zona Cero: un acuerdo que potenciará su competitividad comercial, en www.ciudaddemendoza.gov.ar [Jun/11].

Declaración Jurada Resolución 212/99 – CD

“La autora de este trabajo declara que fue elaborado sin utilizar ningún otro material que no haya dado a conocer en las referencias, que nunca fue presentado para su evaluación en carreras universitarias y que no transgrede o afecta derechos de terceros”.

Mendoza, marzo de 2012

Mercedes Lucía Quaglia Reg. 25.436 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Documents

Análisis estratégico de Mercería y Botonería Suizabdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5186/quagliaanalisise... · Introducción 4 Capítulo I Análisis del microentorno 9 A