Análisis Estratégico Sectorial: el caso de la Máquina ... · Análisis Estratégico Sectorial: el caso de la Máquina-Herramienta Ekonomiaz N.º 18 254 — Resolver los problemas

Ekonomiaz N.º 18 248

Análisis Estratégico Sectorial: el caso de laMáquina-Herramienta

La planificación estratégica es una técnica de gestión que en los últimos años hacobrado un fuerte impulso en nuestro país. Si bien es una técnica que las empresasmultinacionales vienen utilizando desde hace bastante tiempo, con indudable éxito, esúltimamente cuando esta herramienta se ha incorporado a las Pequeñas y MedianasEmpresas. De igual forma, se ha visto su utilidad para analizar otras realidades tantoeconómicas como de diversa indole. El presente artículo pretende, de un lado, mostrarlautilidad del Análisis Estratégico aplicado a diferentes sectores industriales del PaísVasco, colaborando con ello a que luego las empresas realicen su propia planificación,enmarcando sus acciones y estrategias acordes a las del sector en que están inmersas.Por otra parte, pone de relieve el trabajo que desde el Departamento de Industria yComercio se viene realizando para introducir los nuevos instrumentos de gestión en lasPYMES vascas después del desarrollo y finalización del Plan de RelanzamientoExcepcional.

Plangintza estrategikoa, gure Herrian azken urteotan bulkada handia hartu duen gestio-tekniketako bat dugu. Enpresa multinazionalek aspaldiskotik, ete ezpairik gabekoarrakastarekin gainera, erabiltzen duten teknika den arren, azkenaldion bakarrik hartu daerreminta hau Enpresa Txiki eta Ertainetara. Baina aldi berean, benetan baliotsua delaikusi da beste hainbat errealitate ekonomiko nahiz beste motatakoak aztertzeko ere.Horregatik bada, artikulu honek, alde batetik, Azterketa Estrategikoak Euskal Herrikoindustri sektore desberdinei aplikatuz gero duen balioa frogatu nahi luke, horrelaenpresei gero beren plangintza propioak beren sektorekoekin bat datozen ekintza etaestrategietan enmarkatuz mamitzeko gauza izan daitezen laguntzeko. Eta beste aldetikberriz. Industria eta Merkataritza Saila, «Berrabiadurako Salbuespenezko Planaren»ondoren, Euskal PYMEetan gestio-tresna herriak sartzeko egiten ari den ahaleginaazpimarratzen du.

The use of strategic planning as a management technique has grown considerably in ourcountry during recent years. Although it is a technique which multinational companieshave been utilising for quite some time, with undoubted success, only recent/y has thistool been incorporated within Small and Medium-sized companies. Likewise, itsusefulness has been appreciated for analysing general economic situations and a widevariety of fields. The article tries to show, on the one hand, the usefulness of StrategicAnalysis applied to different industrial sectors in the Basque Country in order to enablecompanies to carry out their own planning, adjusting their activities and strategies inaccordance with the conditions which prevail in each sector. On the other hand, itdescribes the work which the Department of Trafe and Industry is doing to introduce newmanagement tools in the Small and Medium-sized Companies in the Basque Countryafter the development and finalisation of the «Plan de Relanzamiento Excepcional».


Juan Carlos Asín Bustamante

Economista.Director de Reestructuración Industrial

del Gobierno Vasco

1. La Planificación Estratégica Sectorial en el País Vasco2. Una Aplicación Práctica. El Sector de Máquina HerramientaBibliografía

1. LA PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA SECTORIAL ENEL PAÍS VASCO

1.1. El Plan de RelanzamientoExcepcional como antecedente dela Planificación EstratégicaSectorial

Con el fin último de incrementar lacompetitividad de sectores industrialesfuertemente implantados en laComunidad Autónoma, el Gobierno Vascopuso en marcha, en junio de 1985, el Plande Relanzamiento Excepcional,configurado como un plan unitario ytrienal que establecía una serie debeneficios para la mejora de la gestión,inversiones en activos fijos e innovaciónen procesos y productos medianteactividades de investigación y desarrollotecnológico.

Con este plan se pretendió que losplanteamientos empresariales viables secoordinasen con perspectiva sectorial, detal forma que el sector industrial fuesepotenciado en su conjunto. Así pues, elP.R.E. suponía un cambio fundamental enla política industrial seguida hasta ese

momento, al ser el componente sectorialel factor más importante para contemplaruna serie de ayudas que permitiesen lamodernización del aparato productivovasco.

El resultado de la aplicación de estePlan puede valorarse como muy positivo(cuadro n." 1), pues el grado decumplimiento del mismo fue de más deun 90 % (Cuadro n.° 2).

La mención al Plan de RelanzamientoExcepcional es obligada al hablar dePlanificación Estratégica Sectorial, debidoa que el mismo ha sido el paso previopara las actuaciones que elDepartamento de Industria y Comercio havenido realizando en 1989 y 1990,entrando en lo que propiamente sedenomina Planificación EstratégicaSectorial, cuya diferencia esencial con elP.R.E. radica en que este último lo quepretendió fundamentalmente fuereordenar los diversos sectores queincluía para situarlos en unos niveles decompetitividad suficiente que posibilitasena los mismos una reflexión mucho másprofunda y serena de cara a conseguir sudefinitivo posicionamiento en el mercado.

Palabras clave: Planificación estratégica, análisis sectorial, PYMES, Plan de Relanzamiento Excepcional.Nº de clasificación JEL: L1, L2, L21, L61.

Análisis Estratégico Sectorial: el caso de la Máquina-Herramienta






1.2. La Planificación EstratégicaSectorial

Una vez finalizada la ejecución delP.R.E, se puso en marcha un programaque, con la técnica de la PlanificaciónEstratégica, se aplicase a diferentessectores industriales de fuerteimplantación en el País Vasco, para queposteriormente cada empresa pudierarealizar individualmente su propiaplanificación.

Para la realización del programa hansido contratados diversos consultingsque, tras una encuesta a todas lasempresas de los sectores en cuestión,han analizado y contrastado susresultados con otras informaciones quehan hecho posible la aplicación de dichametodología.

Asimismo, se ha elaborado unprograma informático por cada sector, alobjeto de poder realizar un seguimientopermanente del mismo. Para ello se haseleccionado un grupo de empresas conuna información básica a recabar, lo quepermite hacer una extrapolación de lasituación del conjunto del sector.

Por último, las conclusiones de losestudios han sido presentadas endiversas reuniones sectorialesindividualizadas para con ello contrastarlas conclusiones obtenidas, así comorecabar sugerencias para desarrollar lasestrategias señaladas.

El método seguido en todos losestudios sectoriales quedaesquematizado en el gráfico n.° 1.

Gráfico n.° 1. Planificación Estratégica.



Siguiendo esta técnica, se hananalizado once sectores industriales confuerte implantación en el País Vasco:

— Máquina-Herramienta.— Fundición.— Forja.— Mueble de madera.— Impresión en Offset y Huecograbado.— Herramienta manual.— Papel y Pasta.— Línea Blanca.— Bienes de Equipo Eléctrico.— Siderurgia Integral.— Naval.En el capítulo siguiente expondremos el

caso de la Máquina-Herramienta condetalle, haciendo a continuación unbalance general de conclusiones delresto.

1.3. Consideraciones generalesrelativas a los Sectores analizados

Cada uno de los sectores estudiadostiene peculiaridades propias, y resumir losfactores de competitividad comunes atodos ellos es difícil, dada la escasa onula interrelación entre los mismos.

Ahora bien, haciendo un ejerciciosímplificador que permita estableceralgunas características comunes a todos,se puede señalar:

— Reducido tamaño de las unidadesempresariales, excepto en aquellossectores propiedad de grandesgrupos industriales. Este reducidotamaño condiciona el poder denegociación tanto con proveedorescomo con clientes.

— Las ventas se producen fundamental-mente en el mercado interior, siendola exportación una actividadocasional y normalmente a precios norentables.

— Los canales de distribución no se hanadaptado a las nuevas realidades decompra y esto cobra especialrelevancia en productos de consumocomo pueden ser el Mueble yHerramienta de Mano.

— Sentimiento unánime de necesidadde formación del personal, másacentuado en aquellos sectores quehan sufrido un mayor desarrollotecnológico.

— Débiles estructuras financieras,debido en gran parte a la fuerte crisissufrida en los últimos años y lasimportantes inversiones que hantenido que acometer para superarlas.

— Los procesos productivos están, engeneral, a un nivel suficiente respectoa las empresas del sector.

— Problemas medioambientalesimportantes en algunos sectores.

Por todo ello, las recomendacionesestratégicas que desde un punto de vistaindividual deben adoptar las empresas decada uno de los sectores dependerá delposicionamiento concreto en su sectorcorrespondiente, pero la mayoría de lasrecomendaciones se enmarcan en:

— Incremento de la dimensión, bien através de absorciones, fusiones ocolaboraciones.

— Potenciar de una manera decidida laexportación.

— Elaborar programas de formaciónimplicando tanto a las empresascomo a los centros de formaciónprofesional, además de utilizar losmecanismos de contrataciónexistentes para cambiar el estudio yel trabajo en empresas.

— Buscar la especialización para podercompetir con los grandes gruposempresariales.

— Continuar con la modernización delos procesos productivos, con elobjetivo de lograr la mayor flexibilidadde los mismos.

— Mejorar la distribución adaptándose alos nuevos canales, como puedenser las agrupaciones de compra yventa, hipermercados, etc.

— Colaboración, en un amplio sentido,con empresas del sector mediantejoint-ventures o formas similares queposibiliten cubrir los déficits de lasempresas.



— Resolver los problemasmedioambientales en aquellossectores y empresas que los tengan,pues va a ser de capital importanciaen un futuro inmediato.

Con esta breve enumeración deproblemas y soluciones de los sectoresque han sido estudiados siguiendo lametodología de la PlanificaciónEstratégica, entiendo que las empresasde dichos sectores tienen un marco dereferencia suficiente para la realización desu propio plan estratégico. Plan que lespermitirá adoptar las medidas precisaspara lograr la competitividad necesariapara situarse en el mercado encondiciones de igualdad.

2. UNA APLICACIÓN PRACTICA. EL

SECTOR DE MAQUINA-

HERRAMIENTA

2.1. Análisis del sector

2.1.1. Estructura

A nivel mundial, este sector secaracteriza por una diversidad en la

estructura de las empresas, atendiendo asu tamaño. Así, por ejemplo, Japón,Corea o Alemania presentan una fuerteconcentración en el tamaño mediano ygrande; por el contrario, las empresasitalianas y españolas responden a un es-quema diferente y presentan una granfragmentación, situándose casi todas lasempresas en los segmentos mediano ypequeño.

Según esto, pueden diferenciarse tresmodelos de empresas:

— Empresas con estrategia deintegración de todo el procesoproductivo. Este es el modeloseguido fundamentalmente enAlemania; se trata de empresas detamaño relativamente grande.

— Empresas con subcontrataciónparcial de sus operaciones demecanización. Este modelo es el depaíses como Japón y USA. Lasubcontratación afecta a piezas nocríticas y de menor valor añadido.

— Empresas con subcontratación totalde las operaciones de mecanización.Son empresas de tamaño pequeño.Su trabajo consiste en el diseño ymontaje de las máquinas.

Gráfico n.° 2. Producción por Tipo de Máquina y % con Control Numérico



2.1.2. Tecnología

Este sector está ligado estrechamente ala evolución de los diferentes sectoresindustriales en los que es necesaria laconformación de piezas de metal. Entreéstos se encuentran los que hanexperimentado en los últimos años unafuerte progresión tecnológica, lo que hainfluido en el sector de Máquina-Herramienta creando una dinámica decontinua innovación para adaptarse aesos requerimientos del mercado.

El gráfico n.° 2 muestra el avancetecnológico realizado, medido a través dela aplicación del Control Numérico (C.N.).

2.1.3. MercadosLa demanda de M-H se ha visto

condicionada en los últimos años por unaserie de factores que le afectandirectamente:

— Incremento del consumo demáquinas de C.N. en perjuicio de lasconvencionales.

— Aparición de nuevos paísesfabricantes muy competitivos porposeer mano de obra barata (Taiwan,Corea, etc.). Estos países hanmodificado la distribución geográficade la demanda.

— Existe implícitamente unadisminución estructural de lademanda de M-H debido a:

• Menor utilización de piezas ycomponentes metálicos por laaparición de productossustitutivos.

• Mayor rendimiento y productividadde las máquinas, lo que conllevauna menor necesidad deunidades.

A pesar de estas cuestiones, elconsumo mundial de M-H se incrementóen un 16 % en 1988 respecto a 1987. EnEspaña la evolución ha sido muyimportante en estos cuatro últimos años,tal como se refleja en el cuadro n.° 3.

Dos conclusiones pueden extraerse dedicha tabla:

— Importante disminución delporcentaje de la producciónexportada debido, por un lado, alimportante crecimiento de lademanda interna y, por otro, a la altacompetitividad existente en el exteriorpor parte de los países punteros, asícomo a los cambios de toda índolesufridos en los países que erannuestros mercados históricos.

Cuadro n.° 3. Evolución del sector Máquina-Herramienta en España

(Millones de ptas.)

Año PRODUC-CIÓN

EXPORTA-CION

% EXP. /PROD.

CONSUMO IMPOR-TACIÓN

% IMP/CONS.

1978 17.800 11.313 64 13.391 6.905 511979 21.200 14.148 67 13.182 6.130 461980 25.300 16.367 65 16.332 7.400 451981 29.500 19.089 65 23.507 13.096 561982 28.500 18.176 64 29.675 19.352 651983 27.700 14.253 51 25.817 12.371 481984 34.000 18.208 54 24.816 9.024 361985 43.000 25.753 60 27.262 10.015 361986 55.500 25.024 45 45.295 14.820 331987 71.000 27.023 38 74.928 30.951 411988 81.800 30.311 37 87.792 36.303 41

Fuente: Andersen Consulting.



Gráfico n.° 3. Exportación española por áreas geográficas.

— Fuerte incremento de lasimportaciones en los últimos años,tanto en valor como en porcentajesobre el consumo interior.

Como conclusión puede apuntarse queel aumento del consumo interior hapermitido que, a pesar del incremento delas importaciones, la cuota de mercado delos fabricantes españoles se mantenga enel 59 % del consumo. No obstante,mientras las exportaciones hanaumentado en valor un 66 %, lasimportaciones lo han hecho en un 302 %en los cinco últimos años.

Analizando el origen y destinogeográfico de las importaciones yexportaciones, en 1988 las primerasestán muy concentradas en tres países,que suponen más del 60 % de laimportación (Alemania, Italia y Japón),mientras que las exportaciones seconcentran en un 66 % en Europa, siendoLatinoamérica el segundo mercado, conun 14 %, y el Norteamericano el tercero,con un 10% (Gráfico n.° 3).

2.1.4. El sector en la CAPVTodo lo dicho hasta el momento para el

sector a nivel nacional es válido para la

CAPV, pues ésta supone el 75 % del totalestatal tanto en lo que a número deempresas respecta como en lo que afacturación y empleo se refiere (Gráficon.° 4).

2.1.4.1. Recursos humanos

En este área cabe señalar:— Disminución de los puestos de

trabajo en las cualificacionestradicionales (torneros, fresadores)debido fundamentalmente a laintroducción del C.N.

— Dentro de las oficinas técnicas, lapolivalencia y especialización estaránrelacionadas con la dimensión de laempresa, pero el especialista deberátener la comprensión de los otrosaspectos del proyecto.

— Los proyectistas deberán tener unaformación abierta a la utilización demedios informáticos.

— Destacar la importancia delconocimiento de idiomas tanto parael manejo de documentación técnicacomo para el servicio postventa en laexportación.



Gráfico n. 4. El sector Máquina-Herramienta en la CAPV. Datos generales.

2.1.4.2. Situación Económico-Financiera

En los últimos cinco años la mejoría hasido notable, debido a la favorableevolución del entorno económico y a lapuesta en marcha de acciones como elPRE, CN-100, CN-1000, etc. (gráfico n.°5).

La estructura de costes sobrefacturación se señala en el cuadro n.° 4.

Esta composición ha ido cambiandodebido al aumento de la subcontratación(cuyo coste se incluye en compras demateriales o servicios del exterior) y a lamayor dedicación de tareas y recursos ala comercialización.

Gráfico n.° 5. Evolución de los Resultados.



Cuadro n.° 4. Estructura de Costes

(En %)

Producto PLANTILLA MATERIALES COMERCIALIZACIÓNTORNOS 38 45 9

FRESADORAS 31 51 6RECTIFICADORAS 32 44 11

TALADROS / ROSC. 22 49 9SIERRAS / TRONZ. 25 53 6

CENTROS MEC. 28 54 7ESP. Y TRANSFER. 32 40 8MANDRINADORAS 41 47 8

PRENSAS 32 44 8MEDIA DEL SECTOR 31 47 9

2.1.4.3. Distribución

Las empresas vascas utilizan la redpropia para la venta interior, mientras quela exportación se realiza en un 76 % através de canales ajenos a la empresa, locual es un escollo importante de cara aincrementar la presencia yreconocimiento de marca en esosmercados.

2.1.5. Tendencias del sector

El comercio internacional ha conocidoen los últimos años una fase deexpansión y desarrollo importantes. Elsector de la Máquina-Herramienta no hasido ajeno a esta tendencia y a nivelmundial continúa la evolución positivainiciada en 1984.

Sin entrar en el análisis detallado de losdatos de los principales países, dentro dela evolución actual y futura del sectorMáquina-Herramienta pueden apuntarselas siguientes características:

• Consolidación de Japón comoprincipal competidor en el entorno demáquinas estándar dotadas concontrol numérico.

• Aumento de la oferta mundial demáquinas. El reparto del mercadomundial es cada vez más complicadopor la cuota que van adquiriendo los

nuevos países fabricantes, cuyasmáquinas, de carácter estándar ytecnologías simples, se hanconvertido en productos muycompetitivos por sus precios.Entre ellos destacan países comoCorea del Sur, Taiwan, Singapur opaíses del Este con mano de obramuy barata. En consecuencia, seconvierten en un evidente peligrocompetitivo para todos losfabricantes de este tipo deproductos.

• El futuro del sector estará cadavez más marcado por lasinnovaciones tecnológicas, apesar de que siempre seránecesario un parque demaquinaria convencional paratrabajos auxiliares y específicos.Dado este continuo retotecnológico, la tendencia a laasociación en grupos deempresas para aunar esfuerzosen las áreas de l + D parece seruna convergencia lógica.

• Fortalecimiento de redescomerciales, oferta de gamas másamplias y mejoras en la gestiónde compra, son factores queadquieren cada vez mayordimensión. En este sentido, laformación del Mercado ÚnicoEuropeo amplía el mercado deaplicación de estas medidas.

• Otro factor a tener en cuentadentro del comercio internacional



del sector es la apertura de lospaíses del Este por cambios en ladirección política de los mismos. Estaapertura puede significar en algunoscasos la existencia de mercadospotenciales que se han mantenidoinnacesibles hasta el momento.

• Resumiendo los puntos expuestos,puede hablarse de una situaciónfavorable en lo que se refiere alcomercio internacional del sector (lascifras de producción por paísesconstatan esta favorable evolución).Pero es preciso señalar que lacompetitividad ha aumentado demanera importante, en unos casospor la propia evolución tecnológica yen otra por la aparición de nuevospaíses fabricantes o el desarrollo delos ya existentes. Este mayor nivel decompetitividad va a exigir a lasempresas un mayor control tanto desus costes como de los métodos deproducción utilizados, así como unaredefinición de su estrategia deproductos en aquellos casos donde lacompetencia sea muy fuerte.

2.2. Definición de los EntornosEstratégicos

Una vez realizado este análisis, hallegado el momento de definir losentornos estratégicos para,posteriormente, establecer las estrategiasadecuadas a cada uno de ellos.

Se entiende por entorno estratégico elconjunto de empresas de una industriadeterminada para las que, por lascaracterísticas de sus productos yclientes, se pueden definir líneasestratégicas iguales o similares.

A la hora de analizar los posiblesfactores que pueden ser utilizados paradefinir los entornos estratégicos se hanconsiderado:

— Gama productos.— Nivel tecnológico del producto.— Tamaño de la empresa.— Tipo de clientes.— Grado de adecuación del producto al

cliente.

Gráfico n.° 6. Definición de los Entornos Estratégicos.

ENTORNO-1. Máquina convencional y tecnología simple.ENTORNO-2. Máquina convencional y tecnología alta.ENTORNO-3. Máquina a medida y tecnología simple.ENTORNO-4. Máquina a medida y tecnología alta.

'



Gráfico n.° 7. Principales Productos de los Entornos Estratégicos.

— Mercados de destino.Finalmente, se han seleccionado las

dos características siguientes:

— Nivel tecnológico del producto.

— Grado de adaptación al cliente.Utilizando estos criterios se han

establecido cuatro entornos estratégicos(véase gráfico n.° 6).

El gráfico n.° 7 muestra los productosmás significativos de cada uno de ellos.

A continuación pasaremos a analizarlos puntos fuertes y débiles, así como lasamenazas y oportunidades de losentornos para, finalmente, detallar lasalternativas estratégicas para cada unode dichos entornos.

A) ENTORNO 1: PRODUCTOESTÁNDAR / TECNOLOGÍA SIMPLE

Los productos incluidos en este entornoestratégico han sufrido en los últimos

años una reducción moderada en elnúmero de ventas unitarias debida no aoscilaciones en el ciclo comercial odiscontinuidades a corto plazo, sino a unasituación real de recesión del entorno.

Como veremos más adelante, esto nosupone una situación en la que todas lasempresas integradas en este sector esténen crisis. De hecho, en la CAPV existenfabricantes que han sabido adaptarse alas claves de este entorno y estánobteniendo resultados positivos.

La fase de declinación de un entornoestratégico se caracteriza por ladisminución de los márgenes, lareducción de las líneas/variantes de losproductos, la menor inversión en l + D ypublicidad y por la disminución en elnúmero de competidores.

Este entorno no es susceptible de unanálisis simplista en el que se considerenúnicamente las estrategias de actuaciónpara abandonar el sector, sino que deben



considerarse las posibilidades depermanencia y subsistencia en ladeclinación.

DECLINACIÓNEn el caso de este entorno del sector de

Máquina-Herramienta la declinación sedebe básicamente a la sustitucióntecnológica por máquinas másavanzadas.

Hay que señalar que, aunque sedetecta un desplazamiento de lademanda hacia máquinas con controlnumérico, existen todavía utilizacionespara las que se adquierenpreferentemente máquinasconvencionales, lo que permite alisar eldescenso o declinación del mercado demáquina-herramienta estándarconvencional.

Las empresas que se encuentran eneste entorno tienen, fundamentalmentetres enfoques básicos para competir endeclinación:

1) LiderazgoEn este caso las líneas estratégicas

están dirigidas a aprovechar la estructuraen el sector declinante para lograrbeneficios y obtener el liderazgo frente acompetidores. La empresa se orienta aser, o bien la única empresa, o una de laspocas que queden en el entorno.

En el caso de la C.A.P.V. losfabricantes extranjeros han tomado ya lasposiciones de liderazgo en este entorno,por lo que las estrategias asociadas aeste enfoque no son aplicables.

2) NichoEl objetivo es identificar un sector

industrial consumidor que,independientemente de la declinaciónglobal, mantenga unas demanda estableo que disminuya lentamente y que tengaunos consumos absolutos elevados.

Estas empresas deberían invertir enacciones que aseguren su posición enese segmento.

Este parece el enfoque más adecuadopara las empresas de la CAPV queintegran este entorno.

Las estrategias más adecuadas serían:— Inversión en acciones competitivas

agresivas en precios y plazos deentrega.• Optimización de recursos

productivos: máquinas layout deltaller.

• Simplificación del procesoproductivo: Mediante la aplicaciónde técnicas (Just-in-time) quetengan como objetivo el aumentarla productividad y la flexibilidad dela planta para reducir los plazos deentrega. La organización de laplanta ha sido uno de los aspectosdonde más potencial de mejoraexiste según la opinión que laspropias empresas han manifestadoen los cuestionarios enviados.

• Potenciar acuerdos conproveedores y subcontratistas enplazos y calidades. Los principalesbeneficios derivados de talesacuerdos son:

* Reducción mutua de costes.* Establecimiento de relaciones a

largo plazo para estabilizarcompromisos y mejorarobjetivos, beneficiándose decompras por volumen.

* Reducción de problemas porcalidad, evitando tiempos dereprocesos y el coste que ellosupone.

* Disminución del plazo deentrega al cliente por una buenasincronización planta-proveedores.

— Compra de la participación en elmercado adquiriendo competidores olíneas de producto.Principalmente orientados a unacomplementación de gamas paraofrecer un catálogo más amplio.Asimismo, la mayor capacidadoriginada por la asociación o fusiónpuede facilitar:• Producciones especializadas por

plantas con el objetivo de fabricaren grandes lotes estándares y asíaprovechar economías de escala.

• Disponer de los recursosnecesarios para acometerproyectos de promoción ypresencia en nuevos mercados.



• Cooperaciones tecnológicas quepermitan investigación de nuevosproductos o mejora de losactuales.

• Gestión unificada de compras paraconseguir precios y descuentosmás interesantes basados en losmayores volúmenes de compra.Es un factor que directamenterevierte en la disminución de loscostes y por tanto en la posibilidadde una mayor ventaja competitivaen precios de venta.

En resumen, en ENTORNO-1 -PRODUCTO ESTANDAR/BAJATECNOLOGÍA se han definido tresenfoques estratégicos:

Liderazgo. No alcanzable por lasempresas de la CAPV en el momentoactual.

Nicho. Enfoque estratégicorecomendado para la situación actual delas empresas.

Retirada. Solución final de salida delsector.

3) RetiradaEn algunas circunstancias puede existir

una imposibilidad para acometer laslíneas estratégicas anteriores. En esoscasos la estrategia de retirada del sectorserá la acción final.

Esa acción se puede llevar a cabo enforma de:

— Cambio de actividad.Una de las actividades con granrelevancia podía ser el paso al sectorsubcontratista del propio sector, esdecir, convertirse en unsubcontratista de otra empresa delsector Máquina-Herramienta. Conesta alternativa se consiguen dosobjetivos válidos para el avance delsector:• Continuar la actividad de la

empresa en un campo deproblemática y tecnologíaconocidas ante el riesgo de unapérdida paulatina del mercado dedicha empresa como fabricante deMáquina-Herramienta. Por suconocimiento del sector, son lospropios fabricantes de M-H losmás preparados para realizar congarantías esta actividad desubcontratación.

• Articular un sector de Máquina-Herramienta más integrado con lossub-contratitas para ganarflexibilidad y optimizar el progresoglobal:* Acuerdos de subcontratación

exclusivos.* Volúmenes garantizados de

fabricación por parte delfabricante.

— Retirada del sector por liquidacióndel negocio.

B) ENTORNO - 2: MAQUINASESTÁNDAR I ALTA TECNOLOGÍA

En este entorno es donde se centra lamayor parte del valor de la producción delsector en la CAPV, alcanzando casi el 50% del total de los datos recogidos.

Se trata de un entorno donde lasmáquinas han evolucionado desdemáquinas originales del ENTORNO-1 alas que se han aplicado las mejorastecnológicas correspondientes a laincorporación de controles numéricos.

Actualmente estas innovaciones se hanasentado y los productos de este entornoestán entrando en un período demadurez.

MADUREZ

Los fabricantes incluidos en esteentorno están pasando por un período decrecimiento debido a la innovación quesupone el producto en el mercado. En latransición a la madurez o asentamientode esta tecnología, las empresas deberándesenvolverse en un entorno competitivodiferente, ya que se producirán una seriede cambios provocados sobre todo por laparticipación masiva de fabricantes en elmercado.

Las características del entorno conimplicaciones estratégicas serían:

1. En la CAPV y en el mercado nacionalse da la circunstancia de que esteentorno ha alcanzado su madurez encuanto a desarrollo de productospero los sectores consumidorestodavía están reaccionando,detectándose en estos momentos unfuerte crecimiento de la demanda deestos productos. En el momento enque se pase la etapa de innovación



del producto posiblemente se detecteuna disminución en el crecimientoque producirá una mayor com-petencia por la participación en elmercado.

2. Los clientes empiezan a serrepetitivos y la decisión no es si vana comprar o no la máquina de controlnumérico, sino qué marca demáquina van a adquirir.

3. Los métodos de fabricación,comercialización, distribución, ventae investigación cambiarán paraadaptarse a la competencia, que yano se centra en los aspectosderivados de la incertidumbretecnológica, sino en el coste yservicio.

4. La diferenciación a través de nuevosproductos y aplicaciones es cada vezmás limitada. Este cambio requiereuna reorganización del esfuerzo deinvestigación y desarrollo.

5. La competencia internacionalaumentará como consecuencia de lamadurez tecnológica yestandarización del producto y susfunciones.

Teóricamente, en este tipo desituaciones pueden definirse tresenfoques estratégicos:

— Liderazgo en costes.— Diferenciación.— Segmentación.El enfoque más aplicable para el

entorno de maquinaria estándar y altatecnología en la CAPV es lasegmentación.

El objetivo es centrarse en un grupo declientes, en una línea de productos o enun mercado geográfico y referir a ellostodas las estrategias o líneas deactuación. Con esta estrategia no sepretende lograr el menor coste de todo elentorno en su totalidad, sino únicamentefrente al objetivo de su mercado limitado.

Las principales estrategiascorrespondientes a este enfoqueestratégico serían:

1. Atención a la ingeniería del proceso

Esta estrategia está dirigida a optimizarlos recursos productivos de la planta.Para ello serán necesarios tres tipos demedidas:

— Innovaciones en los productos parafacilitar su fabricación y reducir suscostes.

• Diseño adaptado al proceso.• Utilización de CAD/CAM para

transmitir información.

• Modularidad del diseño.• Definición de opciones y variantes

en los productos finales.

— Acciones sobre el proceso en el taller.• Layout del taller.• Flexibilidad de instalaciones.• Reducciones del tiempo de cambio.• Redefinición de zonas almacena-

miento.• Mejora continua.

— Refuerzo de los recursos defabricación.

• Inversiones en instalaciones.• Formación continuada y

cualificación de trabajadores ycuadros.Esta es en la actualidad una de lasprincipales causas depreocupación por parte de lasempresas, dada la escasez depersonal formado en las nuevastecnologías.

2. Énfasis en la problemática dedistribución

Para alcanzar con efectividad elsegmento que se haya definido comoobjetivo será preciso:

— Establecer canales de distribuciónque permitan llegar a los clientes conniveles de servicio (plazos, atencióna reclamaciones, repuestos, etc.)diferenciales respecto a lacompetencia.

— Aprovechar la cercanía geográfica asectores consumidores.

— Fortalecer el conocimiento de marca.El mayor mercado de las empresasde la CAPV es el propio mercadonacional, siendo necesaria una



mayor promoción del prestigio de lamarca en el mercado interior.Actualmente la tecnología yprestaciones de máquinas defabricación nacional pueden competircon primeras marcas internacionales,sin embargo, el mayor prestigio demarcas extranjeras (de origenalemán, principalmente) hace que sedesvíen compras al exterior,existiendo alternativas de fabricaciónnacional con las mismas garantías.Este esfuerzo en la promoción de lamarca es tarea conjunta a nivel delsector por la influencia que, en mayoro menor grado, tiene sobre todas lasempresas que lo integran.

3. Potenciar las diferencias tecnológicasmás atractivas para los segmentosobjetivo

Las acciones dependerían del tipo demejoras diferenciales a incorporar, peroen líneas generales podrían identificarselas siguientes áreas:

— Mejoras que afectan a laproductividadde la máquina.• Tiempos de cambio reducidos.• Facilidad de mantenimiento.• Fiabilidad.

— Mejoras relativas a las característicasdelos productos fabricados.• Precisión.

• Seguridad.— Posibilidad de integración con otros

elementos periféricos.

En resumen, las estrategias definidaspara el ENTORNO-2: PRODUCTOESTÁNDAR/ ALTA TECNOLOGÍA estánbasadas en la segmentación y puedenresumirse en:

1. Atención a la ingeniería del proceso.2. Énfasis en la problemática de

distribución.3. Potenciar las diferencias

tecnológicas.

C) ENTORNO - 3: MAQUINAS A MEDIDAI BAJA TECNOLOGÍA

Se trata de un entorno donde lasmáquinas han alcanzado la madureztecnológica. Se caracteriza por laespecialización radical en funciones acubrir por la máquina.

MADUREZ

La demanda en este entorno estátotalmente estabilizada, aunque enalgunos productos se empieza a notarcierto desplazamiento hacia maquinariadotada con control numérico.

Las características del entorno conimplicaciones estratégicas serían:

1. Escasa entrada de fabricantesextranjeros por la dificultad deatención individualizada y el bajovolumen de negocio que ofrece elentorno.

2. Tecnología propia e inherente a cadaempresa.

3. Pocos recursos para realizarinversiones debido a los bajosvolúmenes de negocio.

El enfoque más aplicable para esteentorno es la segmentación con énfasisen la diferenciación.

Las principales estrategiascorrespondientes a este enfoqueestratégico serían:

1. Importancia del control de costesDada la particularidad de cada proyecto

y la importancia relativa de cada uno deellos respecto al volumen global denegocio, el control de los proyectos seconvierte en un requisito para lasupervivencia en el sector.

— Control de ingeniería.— Optimización de la mano de obra

dedicada.

— Control de compras ysubcontratación.

2. Fomentarla reputación de liderazgotecnológico y de calidad.

Esta estrategia está destinada afavorecer la captación de cualquiernecesidad que aparezca en el segmentoobjetivo.



Dada la pequeña dimensión de muchosfabricantes y como consecuencia de losescasos recursos disponibles, existe unaclara limitación de promoción exterior paraaumentar el conocimiento del producto.

Algunas acciones que ayudarían eneste sentido son:

— Asistencia a ferias.— Presencia en publicaciones.— Envíos de documentación a clientes

potenciales.

3. Definir segmentos objetivos decarácter interestatal

Esta estrategia está dirigida a limitar elriesgo asociado a una dependenciaexcesiva de unos determinados clientesen una zona geográfica.

La segmentación recomendada deberíarealizarse con criterios diferentes a áreasgeográficas.

4. Diferenciación por las característicastécnicas y de diseño de la máquina

En este tipo de productos todos losfabricantes ofrecen «su» versión parasolucionar el problema del cliente. Laselección de compra normalmente estámuy influida por las diferentesprestaciones. Para aportar ventajasdiferenciales en este área será preciso:

— Preservar los técnicos propios de lacompetencia.

— Creatividad en el diseño.— Experiencia y tradición en la

problemática especial del sector.En resumen, las estrategias definidas

para el ENTORNO - 3: PRODUCTO AMEDIDA/ BAJA TECNOLOGÍA estánbasadas en la segmentación con énfasisen la diferenciación y pueden resumirseen:

1. Importancia del control de costes.2. Fomentar la reputación de liderazgo

tecnológico y de calidad.3. Definir segmentos objetivos de

carácter interestatal.4. Diferenciación por las características

técnicas y de diseño de la máquina.

D) ENTORNO - 4: MAQUINAS A MEDIDA/ALTA TECNOLOGÍA

Este entorno estratégico engloba lasmáquinas con soluciones técnicas másavanzadas y con un grado deespecialización mayor.

Dentro de este entorno se distinguendos grupos de productos:

— Maduros: son aquellos que hantraspasado la etapa de innovacióntecnológica y representan solucionestécnicas estabilizadas (rectificadorade guías de bancada, rectificadorasin centros, torno de controlnumérico grande, fresadora puente,transfer rotativos y lineales).

— Crecientes: se trata de productos quehoy en día están sometidos a unproceso de mejora tecnológica,dedicados actualmente a sectoresconsumidores muy concretos y queofrecen alternativas deautomatización completa (sistemasflexibles, transfer flexibles).

Para los productos maduros de esteentorno las alternativas estratégicas sonsimilares a las identificadas para elENTORNO -2, añadiendo aquellasestrategias relacionadas con laespecialización a un determinadoproblema del cliente. Estas alternativasestratégicas serían:

1. Obtener flexibilidad en todo tipo derecursos (diseño, fabricación,montaje, puesta en marcha) parasoportar la especialización alproblema del cliente.

2. Mayor énfasis en la diferenciaciónque en el liderazgo en costes.Las inversiones estarán destinadaspreferentemente a recursos quepermitan diferenciarse de lacompetencia que hacia recursos queoptimicen los costes.

Los productos que se han definidocomo crecientes representan actualmenteun bajo volumen de negocio sobre eltotal, pero por su previsible evoluciónfutura se van a analizar aparte.

CRECIMIENTOLas características más importantes de

este entorno en crecimiento son:



1. Incertidumbre tecnológica debido albajo número de instalaciones y a locambiante de cada una de ellas. Seestán probando distintasconfiguraciones, tecnologías deproducción e integraciones conelementos software, hardware, etc.

2. Clientes totalmente identificados enel sector del automóvil o líneas dealta producción donde se justificaninversiones elevadas.

3. Necesidad de fuentes de financiaciónpara abordar el desarrollo de estosproyectos.

Las principales estrategiascorrespondientes a estos productos encrecimiento serían:

1. Creación de imagen en el sectorLas posibles acciones ligadas a esta

estrategia pueden ser:

— Instalaciones tipo o piloto.

— Presencia en ferias.— Instalaciones sucesivas a partir de

máquinas con Control Numérico,avanzando progresivamente en lasposibilidades que se introducen.

2. Aprovechar apoyos institucionales depromoción del sector para avanzaren estos productos.

3. Aprovechar promociones de otrosproductos para intentar introduciralternativas más desarrolladas.

En resumen, las estrategias definidaspara el ENTORNO-4: PRODUCTO AMEDIDA/ ALTA TECNOLOGÍA estándevididas en dos grupos: productos conmadurez y productos en crecimiento.

Los productos con madurez tienen lasmismas estrategias de actuación que losproductos del ENTORNO - 2 más unasestrategias de diferenciación propias:

1. Flexibilidad para soportar laespecialización.

2. Énfasis en la diferenciación en vez deen el liderazgo en costes.

En los productos en crecimiento lasestrategias detectadas han sido:

1. Creación de imagen en el sector.

2. Aprovechar apoyos institucionales.3. Aprovechar promociones de otrosproductos.

BIBLIOGRAFÍA

ALONSO RIVAS, J. y DONOSO, V. (1989).«Cambios en la estrategia comercial de laempresa española». Papeles de EconomíaEspañola, n.0 39-40, 1989, págs. 227-237.

ANDERSEN CONSULTING (1990). «La fábrica delfuturo».

CANLS, J. y SUAREZ, J.L. (1989). «EstrategiasFinancieras de la empresa española ante laintegración europea». Papeles de EconomíaEspañola, n.º 39-40, págs. 264-292.

CANTERA SOJO, J.M. (1990). «La planificaciónestratégica: Un método». Dpto. de Industria yComercio del Gobierno Vasco. Vitoria.

CECCHINI, P. (1988). «Europa 1992. Una apuestade futuro». Alianza Editorial. Madrid.

COOPERS & LYBRAND (1989). «Cómo afecta elGran Mercado Interior de 1992 a la empresavasca». Sociedad para la Promoción yReconversión Industrial. Bilbao.

DIVISIÓN EMPRESARIAL CAJA LABORALPOPULAR. «Manual para la realización del Plande Marketing».

DRUCKER, P.F. (1989). «Las nuevas realidadesEdhasa». Barcelona.

HARMON ROY, L. y PETERSON LEROY, D. (1990).

«Reinventar la Fábrica». Ciencias de lasDirección. Madrid.

JAUMANDREU y OTROS (1989). «Tamaños de lasempresas, economías de escala y concentraciónen la industria española». Papeles de EconomíaEspañola. n.os 39-40. 1989, págs. 132-148.

MINISTERIO DE INDUSTRIA Y ENERGÍA (1989).«Informe sobre la industria española 1988».MlNER. Madrid.

ORBEGOZO, J.l. (1987). «La Dirección Estratégica».Asociación para el Progreso de la Dirección.Sociedad para la Promoción y RECONVERSIÓNIndustrial.

PETER MICHAEL, E. (1982). «Ventaja Competitiva».VARIOS. «Aspectos estratégicos de Gestión

Empresarial». Agrupación de SociedadesLaborales de Euskadi.

VARIOS (1990). «Las Empresas Europeas frente almercado único». Agrupación de SociedadesLaborales de Euskadi. Bilbao.

VARIOS (1988). «Estudio de Empresas en Crisis yelaboración de Planes Estratégicos». ConsejoGeneral de Colegios de Economistas de España.Madrid.



BOLETÍN OFICIAL DEL PAÍS VASCO

— Decreto 150/1985. B.O.P.V. n.° 121, de 13 dejunio de 1985.

— Decreto 339/1985. B.O.P.V. n.° 228, de 8 denoviembre de 1985.

Decreto 338/1985. B.O.P.V. n.° 14, de 23 deenero de 1986. -Orden de 17-7;;1986. B.O.P.V.n.° 146, de 22 de julio de 1986.



Documents

Análisis Estratégico Sectorial: el caso de la Máquina ... · Análisis Estratégico Sectorial: el caso de la Máquina-Herramienta Ekonomiaz N.º 18 254 — Resolver los problemas