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Antecedentes e consequentes da liderança. Como liderar.
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CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE
SANDRA MARIA BERTOZZI GONZATTI
ANTECEDENTES E CONSEQÜENTES DE LIDERANÇA NA EMPRESA JLM
Novo Hamburgo, 2007.
SANDRA MARIA BERTOZZI GONZATTI
ANTECEDENTES E CONSEQÜENTES DE LIDERANÇA NA EMPRESA JLM
Centro Universitário Feevale Instituto de Ciências Sociais Aplicadas
Curso de Administração – Habilitação em Administração de Empresas Trabalho de Conclusão de Curso
Professora Orientadora: Maria Cristina Bohnenberger
Novo Hamburgo, outubro de 2007
SANDRA M. B. GONZATTI
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração de Empresas, com o título: Antecedentes
e Conseqüentes de Liderança na Empresa JLM, submetido ao corpo docente do Centro
Universitário Feevale, como requisito necessário para a obtenção do grau de Bacharel em
Administração de Empresas.
Aprovado por:
__________________________
Ms. Maria Cristina Bohnenberger
Profª. Orientadora
__________________________
Ms. Luciana Coletti
Banca Examinadora
__________________________
Ms. Renata Gheno
Banca Examinadora
__________________________
Ms. Mary Sandra Guerra Ashton
Banca Examinadora
Novo Hamburgo, outubro de 2007.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família e principalmente ao meu marido Julio que muitas vezes foi fonte de inspiração e força para que eu não desistisse diante dos obstáculos surgidos em minha caminhada acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus pela dádiva da vida.
Agradeço aos meus pais Hermes (in memorian) e Otenila (in memorian) pelo amor e incentivo.
Agradeço, em especial, a minha orientadora Maria Cristina Bohnenberger pela amizade, paciência, pelo auxílio no desenvolvimento dessa monografia, contribuindo para seu êxito.
Agradeço aos meus amigos pela compreensão e apoio dispensado durante a pesquisa e desenvolvimento da monografia.
Agradeço a empresa que abriu suas portas para que eu pudesse realizar a pesquisa.
Enfim Agradeço a todos os professores que contribuíram na minha formação acadêmica.
“Ser bem sucedido no mundo é sempre
uma questão de esforço pessoal. Todavia, é um engano acreditar que alguém pode vencer sem a cooperação de outros”
Napolleon Hili
RESUMO
Num mundo, que apresenta constantes mudanças, a experiência e a informação são os principais recursos das organizações competitivas, tornando, assim, o estudo da liderança um fator de fundamental importância. Neste contexto, o presente trabalho tem por objetivo analisar o processo de liderança da empresa JLM, considerando seus antecedentes e conseqüentes. Para embasar este estudo, foram abordados aspectos da liderança e a relação líder/liderado, bem como os antecedentes de liderança que são: o autoconhecimento, a comunicação, a gestão de pessoas, a cultura organizacional, a capacitação, e o recrutamento e seleção; e os conseqüentes que são: a motivação, o comprometimento e o clima organizacional. Os dados foram coletados através de entrevistas semi-estruturadas e documentos. A análise foi realizada pelo método análise de conteúdo. Os resultados obtidos apontam para uma importante reflexão ao estilo de liderança exercido na organização e os antecedentes e os conseqüentes de liderança existentes. Conclui-se que os principais antecedentes são, o autoconhecimento, o treinamento e a comunicação e o principal conseqüente encontrado na empresa é a motivação.
Palavras-chave: Liderança – Antecedentes – Conseqüentes – Organização
ABSTRACT
In a world, which presents constant changes, experience and information are the main resort in competitive organizations, making the leadership studies an important and fundamental factor. Into this context, this work aims to analyze the process of leadership in the JLM Company, considering its antecedents and consequents. To base this study, it was broached aspects from leadership and the relation leader/led as well the antecedents of leadership that are: the self knowledge, the communication, management of people, cultural organization, ability, recruitment and selection, and the consequent aspects are: motivation, commitment and organizational. The data were collected through interviews semi-structured and documents. The analysis obtained point to an important reflection about the style of leadership practiced into the organization. The conclusions about the main antecedents are: self knowledge, practicing and communication; the main consequence found in a enterprise is the motivation.
KEY WORDS: Leadership- Antecedents –Consequents –Organization
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A grade da liderança............................................................................................. 26
Figura 2: Estilos de liderança de acordo com a teoria de Hersey e Blanchard....................... 29
Figura 3: Comparação habilidades de liderança segundo Katz e Robbins............................. 32
Figura 4: Habilidades humanas de liderança segundo Robbins ............................................ 34
Figura 5: Subsistemas de RH segundo Chiavenato .............................................................. 42
Figura 6: Fatores de motivação............................................................................................ 52
Figura 7: Demonstrativo geral das categorias ...................................................................... 61
Figura 8: Organograma da Empresa JLM ............................................................................ 65
Figura 9: Subsistemas de Recursos Humanos ...................................................................... 77
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................11
1 LIDERANÇA.................................................................................................................14 1.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA ..............................................................................15 1.2 TEORIAS DE LIDERANÇA....................................................................................17
1.2.1 Teorias do físico ou de características de personalidade ...................................18 1.2.2 Teorias dos estilos ou comportamentos ............................................................20 1.2.3 A grade de liderança ........................................................................................24 1.2.4 Teorias de contingência situacional ..................................................................26 1.2.5 Teoria Situacional ............................................................................................28
1.3 HABILIDADES DO LÍDER ....................................................................................30 1.3.1 Habilidades Técnicas .......................................................................................31 1.3.2 Habilidades Conceituais...................................................................................32 1.3.3 Habilidades Humanas.......................................................................................32
2. ANTECEDENTES DA LIDERANÇA ..........................................................................35 2.1 AUTOCONHECIMENTO........................................................................................35 2.2 COMUNICAÇÃO....................................................................................................38 2.3 GESTÃO DE PESSOAS ..........................................................................................39 2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ...........................................................................43 2.5 CAPACITAÇÃO......................................................................................................46 2.6 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO............................................................................48
3 CONSEQUENTES DA LIDERANÇA...........................................................................50 3.1 MOTIVAÇÃO..........................................................................................................50 3.2 COMPROMETIMENTO..........................................................................................52 3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................53
4 METODOLOGIA ..........................................................................................................56 4.1. COLETA DE DADOS.............................................................................................57 4.2. ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................................58
5 DESCRIÇÃO DA EMPRESA........................................................................................61
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS....................................................................................66
10
6.1 ESTILO DE LIDERANÇA.......................................................................................66 6.2 ANTECEDENTES DE LIDERANÇA......................................................................69 6.3 CONSEQÜENTES DE LIDERANÇA......................................................................80
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................85
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................89
ANEXOS ..........................................................................................................................93
INTRODUÇÃO
Com a crescente globalização, há um aumento da competitividade entre as empresas
e o decorrente desafio de sobrevivência. Nesse cenário, a liderança surge com a
responsabilidade de determinar a direção, facilitar as escolhas e incentivar o compromisso de
seus liderados.
É preciso considerar que os processos de liderança são um recurso fundamental para
a eficiência da organização e para a exploração construtiva do empenho, do entusiasmo e das
idéias dos funcionários. A atuação da liderança irá refletir diretamente sobre o desempenho
dos colaboradores na realização de suas atividades. Trata-se de um assunto atual, portanto a
importância que assume a liderança dentro das organizações motivou a escolha deste tema
como objeto de estudo, visto que envolve de forma direta seus antecedentes e conseqüentes
tornando-se assim um fator importante para que a empresa atinja seus objetivos.
À medida que o tempo passa, as organizações sofrem profundas mudanças em
função dos novos cenários na economia global. Em uma época de crescente incerteza, as
organizações buscam freneticamente uma melhor colocação no mercado em que atuam uma
melhor qualidade do produto, dos processos e a satisfação do cliente interno e externo, como
forma de maximizar a rentabilidade. A transição de uma gestão de chefia para uma gestão de
liderança está atingindo diretamente as organizações, as quais estão passando por
reestruturações com vistas a flexibilizar a comunicação e facilitar o fluxo de informações
entre os trabalhadores.
12
Os líderes têm a função de realizar, de fazer com que as coisas ocorram da forma
mais adequada, para que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos. Embora
partam de recursos conformados já existentes dentro da unidade como: os relacionamentos, a
cultura, emoções e motivações da equipe que lidera. Sua função, portanto, é dispor os
objetivos de liderança numa associação de manter a identidade da empresa com a visão de
futuro.
Levando em conta a solicitação de omissão do nome da empresa, ela será tratada a
partir daqui com um nome fictício JLM.
Compreender o processo de liderança em uma organização com as particularidades
da instituição pesquisada é um desafio que foi buscado pelo pesquisador, possibilitando
conclusões particulares que contribuíram para os estudos já feitos sobre o fenômeno;
notadamente pelo tipo de organização, objeto de pesquisa e pelo momento único em que vive
essa organização.
O objetivo geral deste trabalho é analisar o processo de liderança da empresa JLM,
considerando seus antecedentes e conseqüentes. Os objetivos específicos pesquisados são: I)
identificar o estilo de liderança dos gestores da empresa; II) identificar os antecedentes de
liderança dos gestores na empresa; III) identificar os conseqüentes de liderança para a
empresa. Em relação ao pesquisador, verificar a possibilidade de conformar novas referências
sobre o problema objeto de estudo, dispondo de novos significados sobre a liderança, a partir
da teoria de referência com a organização pesquisada. Para a organização, em específico,
verificar a possibilidade de o estudo poder somar-se a outros estudos já feitos ou em
desenvolvimento, trazendo contribuições sobre como se dá o processo de liderança, tendo
como ponto de referência os antecedentes e conseqüentes utilizados para o processo de
liderança.
Como método de pesquisa, optou-se pelo estudo de caso, que para Yin (2001) trata-
se de uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de
seu contexto.
13
Para atingir os objetivos propostos, o trabalho está estruturado da seguinte forma: no
capítulo 1 são descritos os conceitos de liderança, as teorias de liderança e as habilidades do
líder; no capítulo 2 apresentam-se os antecedentes de liderança e no capítulo 3 são descritos
os conseqüentes de liderança.
Para facilitar a compreensão do tema proposto neste estudo, o capítulo 4 apresenta a
metodologia utilizada, cujas bases foram estabelecidas para o desenvolvimento deste estudo,
demonstrando as características do delineamento e do método utilizado na coleta e análise de
dados.
Para se conhecer o contexto ao qual este estudo foi realizado, apresenta-se no
capítulo 5 a descrição da organização. Em seguida, no capítulo 6, serão apresentadas a análise
e a interpretação dos dados através de categorias. A categoria do estilo de liderança, as
categorias dos antecedentes de liderança e as categorias dos conseqüentes de liderança,
explicitando a análise das entrevistas, os documentos e as observações feitas, comparando-as
com a teoria estudada, respondendo, assim, os objetivos deste trabalho. Por fim, para
fechamento do estudo, serão apresentadas as considerações finais.
1 LIDERANÇA
Sabe-se que cada vez mais as organizações buscam desenvolver os talentos humanos,
pela necessidade e o desejo de obter envolvimento das pessoas com o planejamento e a
execução de programas de trabalho. O bom desenvolvimento dos talentos humanos requer
muito mais que aptidões e habilidades. Requer, também, líderes capacitados para trabalhar e
serem flexíveis com as várias mudanças do dia a dia.
Inicialmente define-se a diferença entre líder e liderança. O líder é a pessoa que
exerce o cargo de conduzir um grupo de trabalho e a liderança é a função do líder, forma de
dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos (BUENO, 2000).
A liderança é um tema importante para os administradores devido ao papel
fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização (STONER;
FREEMAN, 1999). Neste sentido, a liderança é feita da capacidade de comunicação em
transmitir as tarefas, as metas e os objetivos a serem alcançados através da equipe. É feita
também para aceitar sugestões, compartilhar os problemas e soluções, superar os erros e
buscar o envolvimento de todas as pessoas nos processos do produto ou serviço. Envolve a
capacidade de tomar decisões junto a seus liderados.
No próximo tópico busca-se sistematizar a abordagem teórica a respeito dos
conceitos de liderança, a partir do pensamento de autores selecionados entre os principais
estudiosos do tema.
15
1.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA
Existem na literatura vários conceitos de liderança, no qual se verifica uma
persistência dos autores em afirmarem que liderança é a capacidade de influenciar as pessoas:
Minicucci (1995, p. 287) simplifica ainda mais essa capacidade quando afirma que
“Liderança é a influência exercida numa situação, por intermédio do processo de
comunicação, para que seja atingida uma meta”.
De acordo com Kets de Vries (1997, p. 29), “a liderança é conseguir administrar as
pessoas”. Os liderados precisam compartilhar a visão do líder. É também importante que a
liderança saiba projetar, estruturar e recompensar. Os líderes precisam criar os esquemas e
estruturas que facilitem os processos da liderança: visão de futuro, delegação de poder e
transmissão de energia.
Para Mayo e Lewis (apud FARIA 1982, p. 87), a liderança “depende cada vez mais
da capacidade de organizar um sistema capaz de influenciar e realizar a indução sugestiva”.
As empresas precisam cada vez mais de líderes que consigam criar condições para que sua
equipe de trabalho pratique a cooperação entre todos os integrantes. Esta atitude deve fluir da
espontaneidade de cada membro da equipe. Vergara (1999, p. 74) reforça a importância do
líder em criar uma atmosfera de cooperação quando afirma que “é preciso magnificar a
cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudança e de
criatividade. Este é o papel do líder”.
Dentro do conceito de Chiavenato (2004) a liderança é um processo que inclui
influenciar os objetivos alvos e as estratégias de um grupo ou organização, influenciar pessoas
nas organizações para implementarem as estratégias e alcançarem os objetivos, influenciar o
apoio e identificação do grupo e influenciar a cultura da empresa.
Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar (CHIAVENATO, 2004, p. 558).
16
Para Kuczmarski e Kuczmarski (1999) liderança é o resultado de fazer com que as
pessoas ajam por meio de um grupo. Isso requer que uma direção seja dada ao esforço do
grupo, e que o compromisso seja tomado por seus próprios membros. As autoras consideram
que liderança é a responsabilidade por um grupo. Se não houver grupo, não há necessidade de
líder. Em vista de todos trabalharem em grupos, todos precisam de habilidades de liderança.
“A liderança aprendida é um processo contínuo. A pessoa não se torna repentinamente um
líder, nem para de aprender as habilidades de liderança” (KUCZMARSKI E KUCZMARSKI,
1999, p. 181).
Kuczmarski e Kuczmarski (1999) também citam que a liderança é responsabilidade
de todos os membros do grupo e não apenas de um determinado elemento. A liderança é
aprendida quando os indivíduos interagem em um grupo, quando relações pessoais são
formadas e a confiança desenvolvida. Entretanto, o grupo deve ser participativo, dar apoio e
demonstrar constantemente esta confiança. A fim de facilitar o crescimento pessoal e o
desenvolvimento da liderança, para o ambiente de trabalho tornar-se mais aberto e receptivo.
Segundo os conceitos apresentados, os autores (Minicucci 1995, Kets de Vries 1997,
Mayo e Lewis (apud FARIA, 1982), Chiavenato 2004 e Kuczmarscki e Kuczmarski 1999),
destacam a função no processo de liderança em organizar e influenciar as atividades e os
membros do grupo em direção a realização de alguma tarefa. Todos participam do processo
de execução, de solução de problemas compartilhando uma mesma visão, através do trabalho
em equipe.
Muitos são os estudos sobre liderança na tentativa de explicar esta nova forma de
administrar as organizações e as pessoas que delas fazem parte. O que se percebe em cada
teoria é que há uma visão do homem, buscando melhorar cada vez mais sua influência dentro
do grupo de trabalho.
Desta forma, desde meados do século XX, diversas teorias foram desenvolvidas com
intuito de melhorar o entendimento no processo de liderança dentro das organizações. Desse
modo, é importante descrever os conceitos dessas teorias.
17
1.2 TEORIAS DE LIDERANÇA
Serão focados os tipos de teorias consideradas clássicas na literatura sobre o estudo
referente à liderança. Essa visão possibilita uma maior compreensão e diferenciação das
diversas proposições sobre o tema. Porque o processo de liderança causa um profundo
impacto na vida das pessoas e das organizações, por isso, a complexidade do assunto tem
levado a uma infinidade de teorias e explicações sobre o que é a liderança.
As principais teorias a serem apresentadas no trabalho são:
a) A teoria do físico ou de características de personalidade envolve as qualidades
pessoais, físicas, mentais e culturais dos líderes. Esta teoria tenta mostrar que algumas
características positivas relacionadas à liderança eficaz podem nascer com o líder.
b) A teoria dos estilos ou comportamentos enfatiza os padrões e estilos de
comportamentos utilizados pelos líderes nas mais diversas situações, trazendo a liderança
autocrática, democrática e liberal.
c) A teoria da grade de liderança demonstra a forma de medir a preocupação do líder
com as pessoas e com a produção.
d) A teoria da contingência situacional busca a combinação adequada do estilo do
líder com as exigências da situação.
e) A teoria situacional que tem o propósito de determinar parâmetros para a escolha
do estilo ideal de liderança a ser adotado conforme o grau de maturidade dos liderados.
Objetivando a melhor compreensão destes estudos, serão trabalhados, a seguir, o
conceito de liderança abordado por essas teorias.
18
1.2.1 Teorias do físico ou de características de personalidade
De forma geral, os primeiros estudos sobre liderança argumentavam que líderes bem
sucedidos já possuíam certas características de personalidade que determinavam o aumento da
probabilidade de uma pessoa tornar-se líder, não importando em que situação ela estivesse.
Para Bennis (1996), a teoria das características do grande homem é a primeira
abordagem usada para estudar a liderança. Essa abordagem resultou na pesquisa que tenta
isolar os que são líderes dos que não são, ou os líderes mais eficazes dos menos eficazes.
Nesta teoria foi constatado que certas características físicas estão relacionadas ao sucesso
como, por exemplo: altura, integridade e inteligência, que podem ser usadas para a escolha
dos líderes.
Conforme Schermerhorn, Hont, Osborn (2001) as abordagens das características
presumem que, de alguma forma, determinadas características pessoais têm um impacto
importante sobre o resultado da liderança, ou seja, de acordo com estas teorias, a liderança é
central e as outras variáveis relativamente menos importantes.
De acordo com Chiavenato (2002, p. 90) nesta teoria cada autor especifica alguns
traços de personalidade que definem o líder, como:
• Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso. • Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. • Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. • Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Segundo Chiavenato (1999, p. 560-561), esta teoria diz que há certos traços de
personalidade capazes de caracterizar os líderes, ou seja, que pode se ter um número finito de
características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identifica os líderes de sucesso,
como:
19
• Habilidade de interpretar objetivos missões; • Habilidade de estabelecer prioridades; • Habilidade de planejar e programar as atividades da equipe; • Facilidade de solucionar conflitos e problemas; • Facilidade de supervisionar e orientar pessoas; • Habilidade de delegar responsabilidades aos outros.
O autor define esta teoria de traços ou características de personalidade como
características marcantes de personalidade no líder, por meio das quais ele pode influenciar o
comportamento de seus subordinados. Alguns traços de personalidades desejáveis no líder
são: inteligência, otimismo, empatia, criatividade, tolerância, amabilidade, flexibilidade,
responsabilidade, disposição, confiança, perspicácia e habilidades humanas, que são
transferíveis de uma situação para outra e são essenciais para uma liderança eficaz (HERSEY
e BLANCHARD, 1986).
Bryman defende que existem três grandes tipos de traços sobre os quais a literatura
fala:
Fatores físicos, tais como altura, peso, físico, aparência e idade. Habilidades características, tais como inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento. Cita ainda uma ampla gama de aspectos de personalidade, como: moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional. Bryman (apud BERGAMINI, 1994, p. 28-29)
O que interessava a pesquisadores como Bryman era poder eleger dentre certos
atributos quais deles melhor distinguiria a personalidade do líder, daqueles atributos dos não
líderes. (apud BERGAMINI, 1994).
Refletindo sobre esses conceitos, percebe-se no estudo dessa teoria que
pesquisadores como (Bennis 1996, Schermerhorn, Hont, Osborn 2001, Hersey e Blanchard,
1986, Bryman (apud BERGAMINI, 1994) e Chiavenato 1999) não conseguiram comprovar
que somente os traços de personalidade específicos garantam a liderança. Há uma verificação
da eficiência destes traços na liderança, isto é, há uma relativa descrença quanto à aceitação
incondicional de traços individuais como o único aspecto determinante para uma pessoa ser
líder.
20
O início da pesquisa sobre liderança através da abordagem de traço, levou vários
pesquisadores a investigarem sobre o que um líder faz para contribuir no desempenho e
satisfação do grupo através dos estilos ou comportamentos.
1.2.2 Teorias dos estilos ou comportamentos
Admitindo que não fosse possível avançar nos estudos acerca do perfil do líder, os
cientistas comportamentais passaram a se preocupar com os aspectos que caracterizam mais
claramente o comportamento do líder. Eles passaram a dirigir sua atenção para aquilo que o
líder faz, centrando seus interesses na identificação dos tipos de comportamentos adotados
que seriam responsáveis pelo aumento da eficiência em dirigir seus liderados.
Conforme Schermerhorn, Hont, Osborn (2001) assim como a abordagem das
características, a abordagem da teoria comportamental presume que a liderança é central para
o desempenho e a manutenção dos recursos humanos. Todavia, em vez de lidar com
características subjacentes de traços, são considerados os comportamentos ou as ações usadas
no treinamento de liderança.
Reddin (1981) enfatiza que a abordagem do estilo ideal tem vantagens reais. Fornece
uma imagem do potencial, um padrão que sirva de meta a alcançar e um ponto conveniente de
centralização de todo o comportamento considerado bom. Nas empresas o setor de
treinamento e desenvolvimento tem um apreço especial por essa abordagem. Os cursos de
desenvolvimento de líderes tornam-se rápidos e simples, porque a função básica é ensinar um
único estilo e o comportamento associado a ele.
Mesmo mencionando vários pontos positivos na abordagem dos estilos, são citadas
algumas dificuldades nessa abordagem:
a) freqüentemente é difícil ou impossível aplicá-la na prática; b) pode estabelecer uma meta impossível que conduza a uma desilusão final; c) pode induzir culpa e ansiedade em gerentes que não podem usá-la;
21
d) faz com que os gerentes de alto nível sejam percebidos como pessoas que pregam uma coisa e praticam outra; e) pode aumentar muito a insatisfação entre subordinado-gerente, ante condições existentes que talvez não devessem nem pudessem ser moldadas; f) pode dirigir os esforços de treinamento em direção errada. (REDDIN. 1981, p. 203).
A literatura costuma trazer algumas características para distinguir os estilos de
liderança que podem ser observados nas organizações. O detalhamento dessas características
é relevante à compreensão dos estilos desses líderes.
a) Liderança autocrática
Para Chiavenato (2004) o líder utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve
fazer e como fazer. Nesse estilo de liderança, os resultados são melhores em termos de
eficiência de trabalho; entretanto, podem os subordinados ficar perdidos diante da ausência do
líder. Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividade, sensação de dependência e
menor criatividade. Entre as características comportamentais observadas no líder autocrático,
estão:
• Apenas o líder decide e fixa diretrizes sem qualquer participação do grupo;
• O líder determina as providências para a execução das tarefas, passo - a - passo,
à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
• O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu
companheiro de trabalho;
• O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro.
Para Maximiano (2000) quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais
autocrático seu comportamento ou estilo. No estilo autocrático surge uma arbitrariedade, pois
o poder se encontra nas mãos do líder, devido ao medo dos subordinados por estes não
saberem o que fazer ou por tirania, o que passa a representar uma forma de violência contra os
liderados.
22
Segundo Maximiano (2000) o modelo autocrático de liderança associa-se aos estilos:
• Liderança orientada para a tarefa;
• Liderança orientada para produção;
• Liderança orientada para o planejamento e organização.
A preocupação com a tarefa do que com o grupo que a executa, ressalta a essência da
liderança orientada para a tarefa. Já a liderança orientada para produção reforça a eficiência
das operações como produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do ser humano
é mínima. Na liderança orientada para o planejamento e organização o líder busca organizar e
planejar sem dar muita importância ao grupo de trabalho.
b) Liderança democrática
Para Chiavenato (2004) as decisões são tomadas por consenso da maioria, cabendo
ao líder apenas a tarefa de orientar a atividade. Nesse ambiente, os grupos são mais lentos no
seu rendimento, porém mais fortemente motivados e progressivamente mais produtivos. A
liderança democrática propicia mais aprendizagem, desenvolve maior amizade e espírito de
equipe, evidenciando apreciação mútua entre os membros, revelando maior satisfação. Entre
as características encontradas no líder democrático, estão:
• As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido
pelo líder;
• O próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo, com
aconselhamento técnico do líder, quando necessário. As tarefas ganham novas
perspectivas com os debates;
• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de trabalho;
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se
muito de tarefas.
23
Para Maximiano (2000) quanto mais às decisões forem influenciadas pelos
integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Neste estilo, há a
influência dos liderados na tomada de decisão do líder.
Segundo Maximiano (2000) o modelo democrático associa-se aos estilos:
• Liderança orientada para as pessoas;
• Liderança orientada para as relações humanas;
• Liderança orientada para a consideração.
Na liderança orientada para as pessoas, o líder acredita que o processo administrativo
deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortáveis. Já na liderança orientada para
as relações humanas, a eficiência das operações é produto de um sistema de trabalho no qual a
interferência do ser humano é máxima, ampliando a união grupal. E na liderança orientada
para a consideração, o líder busca a organização valorizando o grupo de trabalho.
c) Liderança liberal
Para Chiavenato (2004) a todos é permitido fazer o que quiserem, não há líder. Nesse
ambiente a produção diminui e o trabalho é menos significativo. O grupo gasta mais tempo
em divagações, falam muito do que deveria ser feito e desenvolvem mais agressividade do
que os grupos orientados democraticamente. As características encontradas no líder liberal
são:
• Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com
participação mínima do líder;
• A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas
variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as
pedissem;
• Tanto a divisão das tarefas, como as escolhas dos colegas ficam por conta do
grupo, absoluta falta de participação do líder;
24
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas.
Somente faz comentários irregulares sobre as atividades quando perguntado.
Conforme Maximiano (2000) o líder transfere sua autoridade para todos os liderados,
conferindo-lhes o poder de tomarem decisões.
Na prática não há um estilo de liderança que prepondere, pois o líder utiliza os três
estilos de liderança. Para isso, ele leva em consideração a situação, as pessoas e a tarefa a ser
executada. O líder sabe como coordenar o cumprimento das ordens, assim como tem a
sensibilidade de consultar os subordinados antes de tomar uma decisão. Ele também deve
saber sugerir a realização de uma determinada tarefa. O principal desafio é perceber qual
estilo de liderança utilizar, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem
desenvolvidas.
1.2.3 A grade de liderança
Desenvolvida por Blake e Mouton (1997), a grade de liderança mede a preocupação
de um líder com as pessoas, isto é, seu relacionamento com os colegas e seus subordinados e
com a produção, ou seja, os esforços para atingir as metas estipuladas e os esforços de seus
subordinados.
Os resultados são colocados numa matriz de nove lugares, onde o interesse nas
pessoas é representado no eixo vertical e o interesse na produção, no eixo horizontal. Apesar,
dos nove pontos de cada um dos eixos, permitirem oitenta e uma posições diferentes, os
autores Blake e Mouton (1997), destacam cinco principais estilos de liderança:
1,1 – representa quase nenhuma preocupação pela produção ou pelas pessoas;
9,1 – representa forte preocupação pela produção e pouquíssima pelas pessoas;
1,9 – enfatiza as pessoas, com pouquíssima preocupação com a produção;
5,5 – é o meio termo, sem grandes ênfases, conseguindo apenas resultados médios;
25
9,9 – é a tendência pela excelência, tanto nos resultados da produção, como a
satisfação das pessoas.
Como os gerentes pensam a Liderança
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 1: A grade da liderança.
Fonte: Blake e Mouton, 1997. p. 13.
Alto Baixo
Alto
Baixo
Preocupação com a produção
Alto 1,9 Gerência de Clube Campestre A atenção cuidadosa às necessidades das pessoas visando a um relacionamento satisfatório conduz a um ambiente organizacional e a um ritmo de trabalho cordial e descontraído.
P r e o c u p a ç ã o c o m a s pe s s o a s
9,1 Autoridade/Obediência
A eficiência das atividades resulta de medidas relacionadas com as condições de trabalho no sentido de que os elementos humanos interfiram o menos possível.
9,9 Gerência de Equipe
A realização do trabalho depende de pessoas nele empenhadas; a interdependência por meio de um “interesse comum” na finalidade da organização conduz a um relacionamento confiante e respeitoso.
5,5 Gerência do Homem
organizacional O desempenho adequado da organização se torna possível pelo equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a manutenção em nível satisfatório da disposição de ânimo das pessoas.
1,1 Gerência Empobrecida
O desempenho adequado de uso do menor esforço possível na realização do trabalho é bastante para manter a participação organizacional.
26
Blake e Mouton (1997) acreditam que quanto mais aproximar o estilo da
possibilidade “9,9”, ou o líder assumir o comportamento de um gerente de equipe, melhor
será para a equipe de trabalho.
Para os autores “o que importa, é que para aumentar a produtividade e a competência
gerencial das pessoas, um líder deve conhecer estilos alternativos de liderança e estar
preparado para escolher o melhor”. (Blake e Mouton 1997, p. 14).
Sendo assim é importante que cada líder aprenda a observar seu estilo de liderança
através da grade, visando fortalecer o seu desempenho individual, e avaliando a situação que
está vivendo, para que haja crescimento profissional e na conquista das metas estipuladas pela
organização através de sua equipe.
1.2.4 Teorias de contingência situacional
Embora as descrições desenvolvidas nas abordagens de traço e comportamental
fossem interessantes para mapear a área de estudo da liderança, o maior problema era poder
avaliar os traços e os comportamentos em diferentes circunstâncias. Nessa abordagem mais
complexa, as teorias situacionais consideram a liderança um processo que varia tanto com a
personalidade do líder, quanto com as características inerentes à situação. Segundo Fiedler;
Chemers (1981) esta teoria afirma que depende da combinação adequada do estilo do líder, e
das exigências da situação para se ter a eficácia do grupo. Ele analisa o controle da situação,
enfocando a extensão segundo a qual o líder pode determinar o que o seu grupo vai fazer, bem
como os resultados das ações e decisões do grupo.
As variáveis situacionais básicas são as relações líder-membro (o relacionamento
pessoal que o líder tem com os membros do grupo em termos de confiança e respeito); a
estrutura da tarefa (até que ponto a tarefa do grupo está definida) e o grau de poder do cargo
do líder sobre seus liderados.
27
Para House (apud SHERMERHOR JR, 1999) a base desta teoria está no modelo de
motivação e da expectativa dos subordinados. O líder tem a influência sobre seus liderados
tanto nas metas de trabalho, quanto nas pessoas. As contingências situacionais encontradas no
ambiente de trabalho são ajustadas por ele, de forma a compensar o que falta, tornando assim
os subordinados satisfeitos. Nesta teoria de liderança há quatro tipos de comportamento do
líder: diretivo, de apoio, orientado para realizações e participativo. Além de dois tipos de
variáveis de contingência situacionais: atributos dos subordinados e atributos do ambiente de
trabalho.
A liderança diretiva envolve dizer “o que” e “como” são as tarefas dos subordinados.
Na liderança de apoio as necessidades e o bem estar dos subordinados procura promover um
clima de trabalho amigável. A liderança orientada para realizações destaca as metas difíceis, e
a excelência do desempenho demonstrando confiança no grupo para alcançar os objetivos. E a
liderança participativa apóia-se na consulta aos subordinados, procurando e levando em conta
as sugestões antes de tomar as decisões.
Para autores como Motta (2001) a visão contemporânea do tema liderança recupera
tanto as idéias universais quanto situacionais, não se contrapondo às duas perspectivas
radicalmente. Mantendo a tendência ao situacional e contingêncial, não deixa a teoria
contemporânea de aceitar algumas características universais que devem ser aprendidas por
todos os dirigentes para desempenhar a sua função de líder. As dúvidas mais contundentes
que se propagam atualmente são quanto à aceitação plena de que o líder é produto de traços
inatos de personalidade.
De acordo com os seguidores desta abordagem como Fielder; Chemers (1981),
House (apud SHERMERHOR JR, 1999) e Mota (2001) a teoria da contingência situacional é
a combinação do estilo de liderança com as exigências da situação. O líder define o que o
grupo de trabalho vai fazer e cativa-o formando, assim, uma equipe que busca os objetivos
estabelecidos pela organização.
28
Será apresentada a seguir a liderança situacional de Hersey e Blanchard (1986) por se
tratar de um modelo de grande aceitação, sendo uma das referências teóricas de vários estudos
no campo da liderança.
1.2.5 Teoria Situacional
A liderança situacional foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard no
final dos anos 60. Ela consiste na interação de quatro fatores importantes: a dose de
orientação e direção oferecida pelo líder; a dose de apoio sócio-emocional proporcionada pelo
líder e o grau de desenvoltura de quem está sendo orientado (o seguidor) para cumprir uma
tarefa específica. Esses fatores estão presentes em qualquer situação de liderança e podem ser
facilmente compreendidos por membros de qualquer cultura. Para essa abordagem, não existe
uma “maneira melhor” de influenciar as pessoas. Portanto, o modelo é útil, sobretudo, para
organizações multiculturais onde a flexibilidade é necessária (HERSEY; BLANCHARD,
1986).
Figura 2: Estilos de liderança de acordo com a teoria de Hersey e Blanchard
Fonte: HERSEY & BLANCHARD, 1986, p. 189.
ESTILO DO LÍDER
ALTO
BAIXO ALTOCOMPORTAMENTODO LIDER
COMPORTAMENTO
DE REPLACIO
NAMTO
DELEGAR
COMPARTILH
AR PE
RSU
ADIR
DETERMINAR
E1
E2E3
E4
Relacio-namentoAlto e Tarefabaixa
TarefaAlta e relacio-namentoAlto
Relacio-namentoBaixo eTarefa baixa
TarefaAlta e Relacio-Namentobaixo
MATURIDADE DOS LIDERADOS
ALTA MODERADA BAIXA
M4 M3 M2 M1
MADURO
IMATURO
29
Conforme Hersey e Blanchard (1986) a teoria situacional é conhecida como teoria do
ciclo de vida, sugere que o estilo de liderança deve variar de acordo com a maturidade dos
subordinados em relação à tarefa a ser executada. Entendendo a maturidade como a
capacidade e disposição da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento, sua vontade de realizar e sua experiência relacionada com o trabalho. O
relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases à medida que os
subordinados desenvolvem motivação para a realização e experiência. Como pode ser
visualizado na figura dois, tem um estilo diferente de liderança adequado para cada fase.
Na figura dois também são considerados a quantidade de comportamento orientada
para o trabalho e para relacionamento que o líder oferece aos liderados, e o nível de
disposição que os membros da organização demonstram em realizar uma determinada tarefa,
função ou objetivo.
Para os liderados imaturos que não conhecem a tarefa e não apresentam segurança, o
estilo apropriado de liderança é o de determinar o que deve ser feito (maturidade baixa M1).
Aos que apresentam um pouco de segurança, mas, ainda não tem competência necessária,
cabe ao líder persuadir (maturidade entre baixa e moderada M2). Em relação aos liderados
que tem capacidade, mas, se mostram inseguros, o líder precisa compartilhar apoiar as
iniciativas dos liderados e participar junto com eles na tomada de decisão (maturidade entre
moderada e alta M3). Já aqueles liderados que apresentam elevada maturidade, são
competentes e seguros, o estilo de liderança recomendado é o de delegar. Neste caso os
liderados irão desenvolver as soluções, requisitando pouco apoio ou direcionamento do líder,
este apenas participa na identificação do problema (maturidade alta M4).
Hersey e Blanchard (1986) resumem os estilos de liderança em:
• E1: Direção, o líder fornece instruções específicas e supervisiona rigorosamente
o cumprimento das tarefas.
• E2: Treinamento, o líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a
realização das tarefas, mas explica também decisões, solicita sugestões e
incentiva o desenvolvimento.
30
• E3: Apoio, o líder facilita e apóia os esforços dos liderados para cumprir tarefas e
compartilha com eles a tomada de decisão.
• E4: Delegação, o líder transfere a responsabilidade do processo decisório e da
solução dos problemas aos seus liderados.
Segundo Hersey e Blanchard (1986) a criação do modelo de liderança situacional
tem como principal objetivo ajudar as pessoas que tentam exercer liderança, a serem mais
eficazes em suas ações recíprocas do cotidiano com os outros. É uma abordagem prática da
eficácia da liderança.
No próximo tópico, busca-se sistematizar a abordagem teórica a respeito das
habilidades de liderança, a partir do pensamento de autores selecionados entre os principais
estudiosos do tema.
1.3 HABILIDADES DO LÍDER
Com a constante mudança no mercado de trabalho, o líder precisa estar sempre em
um processo adaptativo, tendo que desenvolver suas habilidades de modo a enfrentar tais
mudanças. Diversos pesquisadores como Katz (1974) e Robbins (2000), já estudaram as
habilidades da liderança. Para Katz (1974) as habilidades de liderança se dividem em
habilidades técnicas, humanas e conceituais, entretanto, Robbins (2000) vê que as habilidades
se concentram em humanas. Nos capítulos a seguir será analisada cada uma destas
habilidades.
31
AUTORES
KATZ (1974) ROBBINS (2000)
Técnicas Não Pesquisado
Comunicação interpessoal
HABILIDADES Habilidades de administração de conflitos
PESQUISADAS Humanas Habilidades de negociação
Habilidades de aconselhamento
Habilidades políticas
Conceituais Não Pesquisado
Figura 3: Comparação habilidades de liderança segundo Katz e Robbins
Fonte: Elaborado pelo autor com base em KATZ (1974) e ROBBINS (2000)
1.3.1 Habilidades Técnicas
Conforme Katz (1974), as habilidades técnicas são definidas como o entendimento
em uma atividade específica, que abranja métodos, processos, técnicas e procedimentos.
Habilidade técnica envolve conhecimento especializado, capacidade analítica e facilidade no
uso de ferramentas e técnicas dentro de uma determinada disciplina. Um aspecto interessante
que não pode ser esquecido é que em níveis inferiores, a habilidade técnica ainda é
responsável por muito dos grandes avanços empresariais. Á medida que o administrador se
move para cima da pirâmide organizacional, afastando-se do processo operacional, faz com
que a habilidade técnica torna-se menos importante, já que o mesmo deve ter preparado os
subordinados e pode ajudá-los a resolver seus problemas.
No topo a habilidade técnica pode até não ser mais necessária, sendo, que o líder
pode atuar eficazmente, se tiver habilidade humana e conceitual bem desenvolvida. No
entanto, Robbins (2000) em sua teoria não pesquisou sobre as habilidades técnicas do líder.
32
1.3.2 Habilidades Conceituais
Para Katz (1974) a habilidade conceitual consiste na capacidade de visualizar o
empreendimento como um todo, isto é, reconhecer como as várias funções dentro da
organização são interdependentes, e como mudanças em cada parte podem afetar todas as
demais.
Desta forma, pode-se considerar que o líder precisa reconhecer os relacionamentos,
percebendo os elementos significativos existentes em cada situação, permitindo que este seja
capaz de atuar pro - ativamente, o que acarreta um fluxo saudável do cumprimento em todas
as atividades da organização. E diante dessas concepções, Robbins (2000) em sua teoria não
pesquisou sobre as habilidades conceituais do líder.
1.3.3 Habilidades Humanas
Segundo Katz (1974), a habilidade humana é a capacidade que o líder deve ter para
trabalhar efetivamente como membro de um grupo, e para obter esforço cooperativo do grupo
por ele liderado. É a habilidade de saber trabalhar com outras pessoas, uma vez que a mesma
envolve sensibilidade não só nos momentos das tomadas de decisões, mas também no dia-a-
dia do comportamento de cada um.
Conforme estudos do autor Robbins (2000), foram constatados que a maioria dos
líderes demitidos é devido à deficiência de habilidades humanas (habilidades interpessoais). A
seguir serão demonstradas através de um quadro as habilidades humanas necessárias aos
líderes segundo Robbins.
33
HABILIDADES HUMANAS
Comunicação interpessoal O líder precisa ser um comunicador que
saiba ouvir e identificar o que seu superior ou
liderado quer dizer, sabendo dar e receber
feedback, usando a linguagem verbal e não-
verbal adequada ao receptor e à situação.
Habilidades de administração de conflitos O líder precisa saber administrar o conflito.
Pouco conflito cria estagnação, muito
conflito rupturas e brigas internas. Dessa
forma, o trabalho do líder é equilibrar essas
forças.
Habilidades de negociação O líder tem um bom conhecimento de seus
liderados, conseguindo negociar e
conseqüentemente atingir soluções
satisfatórias para ambas as partes, criação de
um clima de franqueza e confiança, através
da aceitação de ajuda de terceiros.
Habilidades de delegação O líder precisa atribuir autoridade para que
outra pessoa realize atividades específicas.
Permite a um liderado tomar decisões.
Habilidades de aconselhamento O líder fornece orientação, conselho e
encorajamento para ajudar seus liderados a
melhorarem seu desempenho no trabalho.
Habilidades políticas O líder precisa utilizar-se da política para
influenciar ou tentar influenciar a
distribuição de vantagens e desvantagens
dentro da organização.
Figura 4: Habilidades humanas de liderança segundo Robbins
Fonte: Elaborado pelo autor com base em ROBBINS (2000).
Observa-se que no estudo de habilidades de liderança feito por Robert Katz (1974),
ele enfatiza que o líder precisa desenvolver três habilidades que são as técnicas, humanas e
34
conceituais Robbins (2000) não compartilha dessa mesma visão. Segundo ele, merecem
destaque as habilidades humanas. Analisando a concepção dos dois autores, depreende-se que
para assumir um posto de liderança é necessário desenvolver habilidades que auxiliem na
condução de um grupo de pessoas, sempre buscando tomar decisões e ações acertadas, com o
objetivo de alcançar as metas e obter resultados esperados.
2. ANTECEDENTES DA LIDERANÇA
Para melhor entender o processo de liderança na empresa é necessário identificar
alguns antecedentes da liderança existentes. Entre os estudos estão: Autoconhecimento,
comunicação, gestão de pessoas, cultura organizacional, capacitação, recrutamento e seleção.
Podem existir outros antecedentes, mas estes são os mais citados na bibliografia.
2.1 AUTOCONHECIMENTO
Um elemento presente na característica de um bom líder é a importância do
autoconhecimento. A clareza do autoconhecimento afeta a conduta e o desempenho dos
liderados, pois quando o líder tem autoconhecimento sabe como conduzir cada pessoa que
está sobre sua responsabilidade de forma mais adequada. Quando se está procurando o
aprimoramento e a eficácia, o autoconhecimento torna-se primordial para saber o caminho a
seguir.
Desta forma, o líder é dotado de habilidades e características particulares. Bennis
(1996, p. 38) baseou suas idéias sobre liderança “na premissa de que líderes são pessoas com
capacidade para se expressar plenamente (...) eles também sabem o que querem e como
comunicar isto aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”.
Como afirma Bennis (1996), há líderes de todo tipo, tamanho e disposição, no
entanto, todos parecem abrigar, ao menos, algumas das seguintes características:
36
a) Visão maior – o líder tem uma idéia clara do que fazer, tanto no campo
profissional quanto pessoal.
b) Paixão (entusiasmo) – O líder que exala paixão transmite esperança e inspira
outras pessoas.
c) Integridade – há três elementos essenciais que compõem a integridade:
- Autoconhecimento – O líder nunca mente para si mesmo, especialmente
sobre si mesmo; ele conhece seus defeitos tão bem quanto suas qualidades
e os enfrenta;
- Sinceridade – é a chave para o autoconhecimento. A sinceridade baseia-se
na honestidade de pensamentos e ações, na devoção fervorosa aos
princípios, na integridade absoluta;
- Maturidade – é importante para um líder, porque liderar não é
simplesmente mostrar o caminho e dar ordens. Todo líder precisa ter
passado pela experiência de ser um seguidor, ou seja, ter aprendido a ser
dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas,
não ser servil e sempre ser honesto.
d) Outros dois ingredientes básicos de liderança são curiosidade e audácia. O líder
reflete sobre tudo, quer sempre aprender mais, está disposto a correr riscos,
experimentar, tentar coisas novas. Não teme o fracasso, mas explora os erros,
sabendo que aprenderá com eles. Para o autor, os verdadeiros líderes não
nasceram líderes, mas se fizeram líderes, e, normalmente, por iniciativa própria.
Segundo o autor, para tornar-se um líder é preciso tornar-se o autor de sua própria
vida, ou seja, ter um autoconhecimento.
Autoconhecimento e auto-invenção são processos que duram uma vida. As pessoas que, quando crianças ou adolescentes, lutaram para conhecer a si mesmas e tornar-se elas mesmas, continuam hoje a investigar seus aspectos mais profundos, a refletir sobre suas experiências e a testar a si mesmas. Ninguém, exceto o próprio indivíduo, pode ensiná-lo como tornar-se a si mesmo, como assumir o comando de sua própria vida, como expressar-se (BENNIS, 1996, p. 48).
Aprender e entender são as chaves para o autoconhecimento. Desta maneira, líderes
aprendem com os outros, mas não são construídos pelos outros. Este é o traço que os
diferencia. Isto significa que, para aprender verdadeiramente, é preciso muitas vezes
37
desaprender antes, porque as pessoas são educadas para ter os pais, professores e amigos
como referência, em vez de basearem-se em si mesmos. Os sentimentos sobre si mesmos
dependem inteiramente do que as pessoas se estruturaram para ser e fazer.
A verdade é que as pessoas são produto de tudo - genes, ambiente, família, amigos, terremotos, manchas solares, escolas, acidentes, sorte, qualquer coisa e muito mais. Como todo mundo, líderes são produto desta grande mescla entre química e circunstâncias. O que distingue o líder do restante das pessoas é que ele se utiliza de todo esse material para autocriação - inteiramente novo e único (BENNIS, 1996, p. 57).
Além da bagagem que ele traz consigo que contribuem para seu autoconhecimento,
existem os cursos de liderança, mas que, atualmente, apresentam alguns problemas, pois,
constata-se que estes são concentrados exclusivamente na capacitação e formação de gerentes
e não de líderes. Recursos gerenciais podem ser ensinados, e, é inegável que são recursos
úteis para líderes. No entanto os ingredientes básicos da liderança não podem ser ensinados,
porque precisam ser aprendidos. Como definição, cada líder é único o que ele aprende e a
forma como usa seus conhecimentos para moldar o futuro também são únicos.
Bennis (1996) explica como vários autores descrevem os dois principais modos de
aprendizado convencional:
a) Aprendizado de manutenção, o mais predominante, é a “aquisição de perspectivas,
métodos e regras fixas para lidar com situações conhecidas e recorrentes. (...) É o tipo de
aprendizado voltado para manter um sistema existente ou um modo de vida estabelecido” (p.
61);
b) Aprendizado à base de choque ocorre quando os eventos direcionam as pessoas.
Mesmo até o presente momento, a humanidade continua esperando por eventos e crises que (...) catalisam ou impõem este aprendizado primitivo, via tratamento de choque (...) Aprendizado através de choque pode ser visto como produto do elitismo, tecnocracia e autoritarismo. Aprendizado através de choque freqüentemente é seguido por um período de super confiança em soluções criadas apenas com conhecimento especializado ou competência técnica e aplicadas indefinidamente em condições para as quais elas não são adequadas (BENNIS, 1996, p. 61). .
38
Conforme visto, conclui-se que a teoria exposta deixa de lado certos fatores, e
acomoda uma ampla variedade de experiências e aprendizados dos líderes no trabalho e a
busca constante do autoconhecimento.
2.2 COMUNICAÇÃO
A idéia de dizer que a liderança tem como essência principal a comunicação é algo
comum, através das teorias e pesquisas feitas sobre este tema. Assim, a comunicação é
fundamental para o exercício da influência, para a coordenação das atividades grupais como
forma de efetivação do processo de liderança.
O líder eficaz deve conhecer profundamente todas as formas de comunicação: escrita e oral, eletrônica e digital, por gráficos e pelo comportamento, pela arte e pela música, pela emoção expressa e outras. Tal domínio muitas vezes requer uma vida inteira para ser atingido. Mas aquele que se dedica a estudar a comunicação torna-se um líder mais eficaz, justificando o investimento necessário para alcançar esta condição (DRUCKER apud HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996. p. 227).
Desta forma, o objetivo do líder através da comunicação é transmitir aos seus
liderados uma mensagem que seja recebida de forma clara e sem distorções. Entende-se então
que a comunicação é uma ferramenta a ser utilizada pelo líder no intuito de desenvolver
entendimento entre seus liderados através de um intercâmbio de fatos, opiniões, idéias
atitudes e emoções.
O líder está interessado em mais do que simplesmente transmitir idéias apenas por transmiti-las. Com raras exceções, o objetivo final do líder não é apenas o de ocasionar uma mudança de atitude. Em vez disso, o líder usa a comunicação como o meio através do qual tenta afetar as atitudes do seguidor, de sorte que este se apreste (prepare) para mover-se ou já estará movendo-se na direção da meta especificada (TANNEMBAUN, WESCHLER, MASSARIK, 1970. p. 46).
De acordo com o acima exposto, os líderes precisam promover a comunicação,
inspirando no pessoal confiança, respeito e espírito de equipe. Sendo receptivo e levando
adiante as melhores idéias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos.
39
A comunicação atua como processo através do qual é exercida a influência. Ela tem por mira ocasionar coincidência entre o significado da informação transmitida pelo comunicador e o significado da informação recebida pelo comunicado. O líder usa estímulos de comunicação como ferramenta, por cujo intermédio pode afetar a estrutura de percepção de conhecimento do seguidor. Ele tenta selecionar, de seus comportamentos alternativos de comunicação, aqueles que acredita que afetarão mais apropriadamente o seguidor, de modo que as mudanças de atitudes desejadas, possam por sua vez, resultar nas mudanças de comportamento desejadas (TANNEMBAUN, WESCHLER, MASSARIK, 1970, p. 53, 54).
A teoria de Tannembaun, Weschler, Massarik, (1970), nos permite analisar que o
bom desenvolvimento da comunicação dos líderes dentro das organizações depende da busca
constante de informações, do relacionamento interpessoal, da capacidade de colocar-se no
lugar do outro, do conhecimento em saber passar a informação de forma em que todos
compreendam uma mesma mensagem, pois, os indivíduos podem interpretar uma mesma
mensagem de formas diferentes.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS
Nessa nova era da globalização e tecnologia, o desempenho das atividades do líder
depende da participação dos resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de
trabalho. No entanto, é preciso um envolvimento com a equipe, no intuito de impulsionar os
esforços em uma mesma direção, atingindo assim um mesmo objetivo. Com este intuito o
foco principal da liderança está em respeitar as pessoas. Estimulando a auto-liderança, as
equipes autônomas e as unidades empreendedoras.
Nessa nova era o que se quer são pessoas que tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando com o inesperado, abrindo-se para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros também encontrem. Parece claro que tais pessoas devem ter certas características pessoais capazes de facilitar o processo de influenciação (VERGARA, 1999, p. 83).
Considerando este contexto, o líder precisa ser um gestor de pessoas. Assim este
precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as
pessoas que o seguem, pois cada pessoa é um ser humano único, com personalidade,
características, habilidades, atitudes e conhecimento diferentes uns dos outros. Por isso, o
40
líder precisa conhecer as ferramentas, de gestão de pessoas, que auxiliam em relação ao
aproveitamento e valorização dos talentos que integram a equipe de trabalho.
Desta forma segundo Vergara (1999, p. 104) o líder para gerir pessoas precisa:
• Buscar auto conhecer-se e auto desenvolver-se; • Mexer com a cabeça das pessoas; • Superar os próprios medos e ajudar pessoas a superarem os seus; • Ouvir o que pode ser considerado inconsistente, contrário ao seu ponto de vista e
até bobagem; • Negociar.
É evidente, então, a importância do papel do líder na gestão de pessoas, levando-nos
a crer que os líderes, estão se ocupando cada vez mais com o desenvolvimento das pessoas,
atendendo o potencial de cada um e as necessidades da organização.
Na reflexão realizada até agora, a gestão de pessoas torna-se uma preocupação de
muitas organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a
participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um líder que saiba atrair, capacitar,
reter talentos, motivar. Mantendo um clima organizacional em harmonia e desenvolvendo
uma cultura voltada para o bom desempenho da organização e das pessoas.
No momento atual, observa-se que a qualidade na obtenção dos resultados das
organizações está diretamente ligada na gestão de pessoas, pois, é preciso o conhecimento e
habilidade em lidar com situações diferentes, além do relacionamento interpessoal. A
convicção na gestão de pessoas é que o ser humano e seu desenvolvimento deve ser o foco
principal das organizações que desejam crescer.
Vergara (1999) descreve que cada vez mais as organizações estão se preocupando
em gerir melhor as pessoas, em ter líderes capacitados que desenvolvam junto a seus
colaboradores, os seus conhecimentos para obter os resultados.
Os recursos humanos de uma organização são desenhados e administrados conforme
sua necessidade. Algumas destas organizações, ainda, não conseguem avaliar a sua área de
41
recursos humanos devido à falta de credibilidade que a mesma recebe. Nestas organizações a
estrutura é hierárquica, onde se tem a percepção da existência de um departamento de pessoal
que faz o recrutamento e seleção.
Segundo Chiavenato (1998), prover, aplicar, manter, desenvolver e controlar são os
cinco processos da administração de recursos humanos que estão inter-relacionados e
interdependentes. Dentro de uma visão mais sistêmica, os mesmos podem ser abordados
como subsistemas de um sistema maior.
Os subsistemas de recursos humanos influenciam como um antecedente de liderança,
nas cinco etapas (provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle), mas,
principalmente na provisão onde são feitos o recrutamento e seleção, pois, são escolhidas
pessoas que lideram grupos de trabalho, os quais estão engajados na busca dos resultados
objetivados pela organização.
A Figura 5 ilustra os cinco subsistemas de uma forma mais detalhada:
Processo Objetivo Atividades Envolvidas Provisão
quem irá trabalhar na empresa
pesquisa de mercado de RH, planejamento de RH, recrutamento e seleção.
Aplicação
o que as pessoas farão na empresa
análise e descrição de cargos, programas de indução, avaliação de desempenho, programas de carreiras, movimentação de pessoal
Manutenção
como manter as pessoas trabalhando na empresa
remuneração (administração de salários), programas de benefícios, higiene e segurança do trabalho, manutenção de relações trabalhistas
Desenvolvimento
como preparar e desenvolver as pessoas na empresa
treinamento, desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento gerencial, desenvolvimento organizacional
Controle
como saber o que são e o que fazem as pessoas
registros e controles de pessoal, banco de dados, sistemas de informações gerenciais, auditoria de recursos humanos
Figura 5: Subsistemas de RH segundo Chiavenato.
Fonte: Chiavenatto, 1998, p.130.
42
Ainda segundo Chiavenatto (1998), os subsistemas podem ser trabalhados mais
estrategicamente, conforme se descreve a seguir:
a) foco do processo de provisão: é a busca das pessoas para trabalhar na empresa.
Para que este processo seja mais estratégico, a busca destes profissionais deve ser alinhada às
estratégias da empresa. O processo de seleção é aberto e democrático, com a participação
direta dos gerentes e a área de recursos humanos se torna apenas uma área de consultoria.
Sendo assim, os indicadores de desempenho do processo de provisão de recursos humanos
são a postura estratégica, uma orientação mais macro, visão organizacional, compartilhamento
das gerências e uma postura de aconselhamento por parte da área de recursos humanos junto
às gerências.
b) o processo de aplicação: as pessoas, já selecionadas e dentro da organização,
devem ser adequadas e familiarizadas com a sua cultura, seus valores e suas tarefas
específicas. Aqui, os cargos são constantemente redefinidos, realinhados, dentro do modelo
orgânico da empresa, buscando a motivação dos funcionários. Este é um processo mutável e
flexível, enfatizando as habilidades, o significado das tarefas, a identidade das mesmas,
transformando os cargos em incentivo e satisfação dos funcionários, além de proporcionar a
interação com as outras pessoas. São indicadores de desempenho deste processo: o apoio do
modelo orgânico da organização, fatores motivacionais, flexibilidade, busca de inovação,
maior importância do fator humano sobre a tecnologia, maior ênfase na interação social.
c) o processo de manutenção: deve ministrar a remuneração e os benefícios da
organização dentro de uma visão de homem como um micro sistema, que tem suas
individualidades, diferenças e, ao mesmo tempo, pode ter as mesmas necessidades. Sendo
assim, o salário e os benefícios em geral devem ser flexíveis, atendendo a estas diferenças
individuais. Este subsistema busca se ajustar às pessoas envolvidas, oferecendo além de uma
maneira de remunerar, como, principalmente, opções diferenciadas de remuneração. Portanto,
os principais indicadores deste subsistema são: ênfase na concepção de homem de uma forma
mais abrangente, flexibilidade para atender necessidades mais específicas, visando a adequar
as pessoas, além de apoio às pessoas através de incentivos.
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d) o processo de desenvolvimento: tem como objetivo desenvolver as pessoas na
empresa. E para que ele seja um subsistema mais moderno e atualizado, deve ser planejado e
elaborado especificamente de acordo com as necessidades de cada empresa. Deve ser um
processo pró-ativo, com uma visão de longo prazo, que tenha a participação direta dos
gerentes e que esteja ligado diretamente ao negócio da empresa. Aqui, os principais
indicadores de desempenho são: planejamento, pró-atividade, visão de longo prazo, ligação
direta do subsistema com o negócio da empresa.
e) o processo de controle: para ser implantado de uma forma mais moderna, é
importante que este processo seja flexível, que dê autonomia aos seus funcionários, com uma
liderança mais democrática, onde as pessoas possam escolher seus horários, nos seus
procedimentos de trabalho. São indicadores de desempenho: a aplicação do autocontrole e da
autodireção das pessoas, supervisão mais democrática estimulando a orientação das pessoas,
liberdade e autonomia.
Sendo assim constata-se que os subsistemas de Recursos humanos podem ser
utilizados como uma forma estratégica pela organização na busca de melhores resultados
através das pessoas que dela fazem parte.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida em todos os seus
aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres
humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso,
toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria
cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em
relação ao seu contexto cultural.
Mintzberg et al. (2001, p. 195) destaca a força da cultura na gestão empresarial. A
cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem
nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos,
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ou mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da
organização, a alma de seu corpo físico. Para o autor, a força de uma cultura pode ser
proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência.
Para Srour (1998, p.175), “nas organizações a cultura impregna todas as práticas e
constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de
saberes”. Srour (1998) aborda que esses são reflexos dessas representações, cujas
manifestações, na concepção do autor:
assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches (p. 168, 169).
A cultura de uma organização, geralmente, começa com um fundador ou um líder
pioneiro que articula e implanta idéias e valores particulares como visão, filosofia ou
estratégia comercial. Existindo assim, duas funções decisivas da cultura nas organizações:
integração interna e adaptação externa.
O papel dos fundadores da organização no processo de moldar seus padrões culturais: os primeiros líderes, ao desenvolverem formas próprias de equacionar os problemas da organização, acabam por imprimir sua visão de mundo aos demais e também a sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo. (SCHEIN apud FLEURY, 1996, p. 20).
Em uma organização só é possível entender a cultura quem sabe ouvir a
manifestação do ambiente, dos colaboradores, do mercado e dos clientes. O desenvolvimento
da liderança exige o diagnóstico da cultura organizacional.
A cultura organizacional é percebida como complexidade racional cujos elementos a constroem e são por elas construídas. Do mesmo modo que a cultura organizacional resulta da ação da organização, também influencia as ações e procedimentos organizacionais. Neste sentido pode-se dizer que a cultura organizacional resulta de integrações múltiplas e multidirecionais, não isoladas, uma vez que os elementos influenciam-se e/ou transformam-se mutuamente, numa constante construção/desconstrução (BALDISSERA, 2000, p. 17).
45
Analisando a teoria sobre cultura organizacional chega-se a uma conclusão de que os
líderes precisam conhecer profundamente a cultura organizacional da empresa em que atuam,
pois, esta é formada por todos os colaboradores, que apresentam comportamentos e atitudes
influentes nas unidades de trabalho, e com alguns traços dos fundadores da instituição. Após
ter o conhecimento da cultura da organização é possível identificar qual é o tipo de
comunicação que está sendo praticada na organização, ajudando, assim, a detectar quais são
os melhores caminhos para atingir as metas almejadas.
Desta forma Barret (1998) tem como base em sua teoria que:
• A personalidade dos líderes tem impacto significativo na cultura das
organizações;
• O alinhamento das crenças, credos e valores ocorrem quando os valores da
organização estão em acordo com os funcionários;
• Conflitos aparecem quando há discordância entre os valores dos funcionários e os
da organização.
O desafio fundamental que os líderes empresariais enfrentam é criar uma cultura corporativa que apóie e encoraje todos os empregados a alcançar seus mais profundos níveis de produtividade e criatividade encontrando realização pessoal por meio do trabalho. Quando pessoas encontram significado no trabalho, naturalmente alcançam seus mais profundos níveis de criatividade e mais altos níveis de produtividade (BARRET, 1998, p. 17).
Ao traçar um paralelo entre as idéias expostas pelos autores ( Mintzberg et al (2001),
SCHEIN (apud FLEURY, 1996) , Srour (1998), Baldissera (2000), cada organização tem sua
própria cultura onde este aspecto diferencia uma da outra. Esses autores definem também, a
cultura como um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se,
também, ao sistema de significados compartilhados por todos os membros, constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A cultura organizacional
representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade
que predomina nela. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
46
Outra conclusão que o autor desse trabalho chega é que a cultura da organização
pode ser tanto um antecedente de liderança como um conseqüente, pois pode ser analisado em
dois aspectos que são: Quando o líder ingressa na empresa, ele tem um processo de adequação
à cultura onde terá que processar informações entre as pessoas e adaptar-se aos valores,
consequentemente, tornando este fato um antecedente de liderança, por outro lado, quando o
líder já está inserido na organização, ele torna-se um agente de mudança ocasionando este fato
um conseqüente de liderança.
2.5 CAPACITAÇÃO
O momento atual exige muito trabalho e aperfeiçoamento dos funcionários, para que
se possam inovar as estruturas organizacionais adaptando-as às novas mudanças, que é uma
conseqüência da globalização e da inovação tecnológica. A aproximação do conhecimento
leva a organização a uma reavaliação do comportamento nas organizações e abre um espaço
para o aprendizado permanente. Mais do que nunca a organização precisa proporcionar a seus
funcionários o aperfeiçoamento através da capacitação em busca do conhecimento técnico,
teórico e histórico para a compreensão do todo, e assim usar ao máximo as tecnologias
disponíveis.
Desta forma, os ocupantes de cargos de gestão precisam ser o foco das empresas para
treinamentos, primeiro, devido ao poder estratégico de impulsionar o desempenho de seus
colaboradores, segundo, pelo fato de serem os responsáveis pelas mudanças que ocorrem na
organização. A organização tem sua parcela de participação nesse processo quando procura
criar condições favoráveis ao aperfeiçoamento de seus líderes, embora o esforço extra na
busca destas oportunidades cabe a cada um deles. Para Moscovici (2004) esta atitude é de
suma importância para o aprimoramento das competências de liderança, sua busca deve ser
incessante, com forte interesse em transpor as dificuldades, desafios e oportunidades que o
trabalho oferece.
47
De acordo com Boog (1999), o treinamento quando bem definido é favorável para o
desenvolvimento educacional da empresa. Nele as pessoas aprendem e aplicam seus
conhecimentos, visando atingir objetivos específicos e predefinidos de interesse mútuo.
O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do “sistema de fábrica”,e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia empresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou a ser sistematizado (BOOG, 1999, p.17).
Já segundo Argyris (1992 apud BOOG, 1999, p. 18), nos anos 70, por força da
competitividade e da rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a
depender mais continuamente de atualização e aprendizagem do que autoridade gerencial.
Nessas condições, a formação profissional deu um novo salto qualitativo ao tornar-se uma
alternativa para a autoridade gerencial na cadeia de eventos da eficácia. É por isso que os
programas de formação e atualização profissional tornam-se metas essenciais do sucesso nos
negócios. O treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e
aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações e responsabiliza-se pelo
capital intelectual das mesmas.
De acordo com as teorias expostas, o treinamento é a atividade responsável que se
dedica à transmissão de conhecimentos, objetivando suprir deficiências, estimular e
desenvolver habilidades, visando a um crescimento tanto no aspecto profissional, cultural do
indivíduo como da empresa, no que tange à obtenção e manutenção de uma mão-de-obra,
mais qualificada e preparada para assimilar e superar desafios. Este conceito necessariamente
implica uma mudança de atitudes e de comportamentos. A própria evolução da administração
de recursos humanos nos dá uma idéia bem clara disto, em que pese à necessidade de manter
uma preocupação constante quanto aos fatores formais e motivacionais do homem.
Diante das colocações apresentadas, observa-se que com a competitividade tanto as
organizações quanto os profissionais, que exercem cargos de liderança, precisam desenvolver
continuamente novos conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitem utilizar de todos
os recursos que dispõe nas mais variadas situações. Pode-se dizer que a empresa precisa
investir cada vez mais na capacitação de seus líderes no intuito de buscar cada vez mais
48
resultado. Os líderes por sua vez precisam estar sempre em busca de uma maior capacitação
para que consigam atingir os resultados esperados pela empresa e, também, para que saibam
conduzir sua equipe de trabalho.
Muitas vezes as organizações buscam líderes já capacitados para fazer parte de seu
quadro de funcionários, isto é, pessoas com um perfil já definido pela empresa, outras vezes
cria condições dentro da própria empresa, avaliando a capacitação de cada funcionário nas
suas habilidades e empenho, para que possam assumir com o passar do tempo um cargo de
liderança.
2.6 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
A partir do momento em que a organização pretende atingir um patamar
diferenciado, necessariamente, deverá alterar sua estrutura interna, ou na aquisição de uma
nova tecnologia ou na busca de um novo perfil de recursos humanos. Geralmente, através da
contratação de colaboradores mais preparados ou investindo, nos que já trabalham na
organização. Portanto, há necessidade de criar um perfil adequado para estar preparado no
momento do recrutamento e seleção dos colaboradores.
Para Carvallho (1988, p. 8), o recrutamento e seleção “é o processo que visa procurar
e selecionar, dentro e fora da empresa, candidatos profissionalmente qualificados para
preencher os cargos disponíveis”. Isto quer dizer que a empresa precisa definir o perfil do
funcionário que irá preencher a vaga disponível.
Chiavenato (2002a, p. 223) conceitua seleção como sendo a “busca entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a
manter ou aumentar a eficiência e no desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização”.
49
Carvallho (1988) e Chiavenato (2002a), afirmam existir através do recrutamento e
seleção a procura em atrair candidatos com qualificação, para suprir a seleção com o objetivo
de ter os melhores candidatos na hora da escolha para preenchimento do cargo.
Halsey (apud LODI, 1992) focaliza o recrutamento com um ângulo diferente dos
outros, o qual descreve como sendo um estímulo do mercado de trabalho, consiste em ter
sempre uma reserva de candidatos interessados na empresa.
Diante do que foi exposto, o recrutamento e seleção é a porta de entrada para novos
colaboradores. Sendo assim, quando há a necessidade da empresa contratar um líder é preciso
estar definido o perfil e a qualificação de que a empresa necessita e que seja feito um
recrutamento bem minucioso. A liderança é uma peça chave para o bom andamento das
tarefas exercidas pelo grupo de trabalho, portanto a contratação de um profissional que se
aproxime ao máximo nas exigências da empresa, torna-se essencial para a busca dos
resultados desejados.
A importância do recrutamento e seleção na escolha de um líder que ocupe o cargo
dentro da organização é fundamental para evitar possíveis problemas internos, que possam
surgir através de uma contratação que não seja adequada. Portanto, se não for definido um
perfil adequado de liderança, o recrutamento e seleção deste poderão trazer sérias
conseqüências para a empresa como: conflitos entre os colaboradores, o líder poderá não se
adaptar a cultura e valores da organização, a tentativa de influenciar o grupo pode chegar a
um fracasso por não ser aceito pelos colaboradores.
3 CONSEQÜENTES DA LIDERANÇA
No que se refere aos conseqüentes de liderança, chega-se a conclusão de que há
poucos estudos sobre estes elementos devido ao fato destes serem intangíveis, mas mesmo
assim a seguir serão destacados alguns destes conseqüentes que são: motivação,
comprometimento e clima organizacional.
3.1 MOTIVAÇÃO
Como questão relevante uma das capacidades de liderar uma equipe é saber de onde
origina a motivação, o que impulsiona o colaborador a desempenhar suas tarefas com maior
vigor. Para Kouzes e Posner (1997, p. xix), “liderar é saber os mananciais da motivação
humana e também conhecer a base do relacionamento com os seus colegas”. Segundo Faria
(1982, p. 114), “os líderes precisam saber utilizar os conhecimentos da teoria das motivações
para selecionar fatores propulsores adequados aos seus recursos humanos, à situação
existente, às características das tarefas e aos objetivos pretendidos”.
Os autores Kouzes, Posner (1997) e Faria (1982) reforçam a importância do
conhecimento da teoria da motivação. Os líderes fornecem ferramentas, treinamentos com a
prática do trabalho, para que as idéias dos funcionários possam ser transformadas em ações,
fazendo assim com que os mesmos fiquem entusiasmados com seu trabalho, buscando
objetivos dentro dele. Assim, as empresas ganharão mais com os funcionários motivados a
fazerem seu trabalho. Pois para funcionários motivados o trabalho se torna um referencial de
auto-estima e valorização pessoal.
51
Nesta linha de pensamento existem alguns fatores de motivação que contribuem para
o desenvolvimento e incentivo do funcionário que se engajará com maior satisfação na
consecução dos objetivos das empresas. “Incentivos financeiros e outros benefícios podem ter
grande influência sobre a disposição da equipe, gerando bons resultados. O maior dos
incentivos é fazer seus colaboradores, se sentirem os verdadeiros donos da empresa”
(HELLER, 1999, p. 62).
FATORES DE MOTIVAÇÃO
FATOR O QUE FAZER
AUTO-SATISFAÇÃO Permita que a equipe assuma desafios.
RECONHECIMENTO Diga aos colaboradores que aprecia seu trabalho.
AUTO-ESTIMA Comemore realizações individuais em público.
EXPERTISE Incentive o desenvolvimento de habilidades.
CAPACIDADE Ofereça treinamento para melhorar aptidões.
CONQUISTAS Defina metas possíveis de serem atingidas.
AUTONOMIA Permita que as pessoas planejem seu trabalho.
AUTOCONFIANÇA Certifique-se de que as tarefas atribuídas podem ser cumpridas.
AUTO-RESPEITO Contribua para que as pessoas tenham orgulho de si mesmas.
ESPÍRITO DE GRUPO Faça com que os colaboradores se sintam parte da equipe.
Figura 6: Fatores de motivação
Fonte: HELLER (1999, p. 62)
Com base nas literaturas pesquisadas de Kouzes e Posner (1997), Faria (1982) e
HELLER (1999), para que as pessoas trabalhem mais motivadas, é necessário reconhecer e
valorizar suas realizações, confiar e delegar responsabilidades adequadamente, definir metas,
desenvolver estilos de liderança flexível, envolver, mas saber, dar e receber realimentação, ser
receptivo às sugestões, conhecer o potencial e as limitações, procurar desenvolver
continuamente as pessoas, estabelecer relacionamento aberto e franco, usar linguagem
adaptada ao nível e às ocasiões e preocupar-se com as pessoas.
52
3.2 COMPROMETIMENTO
O ser humano investe na empresa quando encontra oportunidades correspondentes ao
seu projeto pessoal e aos seus objetivos, assim se comprometendo mais com a organização. O
comprometimento pode ser definido como o laço psicológico que caracteriza a ligação do
indivíduo à organização, e que reduz a probabilidade de ele a abandonar (Allen e Meyer,
2000).
De acordo com Steers (apud, DESSLER, 1997, p.20).
Os indivíduos vêm para as organizações com certas necessidades, desejos, habilidades, e assim por diante, esperando encontrar um ambiente de trabalho em que possam utilizar suas habilidades e satisfazer muitas de suas necessidades básicas. Quando a organização fornece tal veículo, a probabilidade de aumento de comprometimento aparentemente é intensificada.
No entanto, é importante estabelecer o significado da palavra comprometimento.
Dessler (1997, p. 9), define que o “comprometimento é a sincronização das metas do
funcionário e da companhia para criar funcionários auto-motivados”. Isto é, o engajamento e
envolvimento tanto da organização quanto dos funcionários para atingir as metas da
organização e pessoais, os funcionários não estão apenas trabalhando para a empresa, estão
trabalhando para si mesmos.
O comprometimento surge quando o grupo, após aderir à missão e aos objetivos da organização, compreende o seu papel e sua contribuição, toma consciência de suas forças e fraquezas para oferecer essa contribuição, decide agir para melhorar seu próprio desempenho, por meio de um plano decidido por ela própria (BOOG, 1999, p. 425)
Neste sentido Boog (1999), deixa claro que as pessoas quando compreendem seu
papel na organização e a missão desta farão o que for possível para atingir e transformar as
metas em realidade. Decididas a agir por si para melhorar cada vez mais o desempenho
individual e organizacional.
Segundo Dessler (1997. p. 14), “é inútil tentar criar comprometimento, se não houver
a valorização da pessoa, confiança na administração e respeito pelas pessoas”.
53
Conforme Vergara (1999), relação entre liderança e eficiência do grupo estão
diretamente ligada com uma atmosfera cooperativa e amistosa, desenvolvendo o
comprometimento do grupo. A liderança consiste em determinadas ações do líder como as
que auxiliam o estabelecimento de objetivos do grupo, melhoram a qualidade das interações
entre os membros, permitem coesão do grupo ou tornam-se recursos disponíveis aos
participantes.
Conforme a teoria citada, o comprometimento é a parceria entre líderes e liderados, é
a preocupação da organização e de todos que fazem parte dela para que se consiga atingir as
metas estipuladas. Também é bom lembrar que quando o funcionário encontra na organização
oportunidades que satisfaçam não apenas sua realização profissional, mas também a pessoal
consegue-se o comprometimento com mais intensidade. Para uma organização, atualmente, o
comprometimento das pessoas torna-se um diferencial competitivo.
3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
O líder tem a capacidade de influenciar pessoas, consequentemente, consegue ter
uma visão de como está o clima organizacional do grupo de trabalho e sua capacidade de
melhorar este. Desta forma, é preciso dar uma atenção a forma que se estabelecem as relações
entre líder e liderados, a fim de criar um ambiente propício de trabalho. A seguir serão
abordados alguns conceitos de clima organizacional.
Segundo Oliveira (1995), o clima interno inclui um comportamento afetivo, apesar
de estar na expressão crenças e valores e não é sugerido nas expressões de percepção ou
interpretação.
Clima interno é o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento e passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não e/ou das relações dos empregados a essas ações ou a perspectivas delas (OLIVEIRA, 1995.p. 47).
54
Conforme Bennis (apud OLIVEIRA, 1995, p. 20), “clima significa um conjunto de
valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam uma com as
outras”.
Para Luz (1995, p. 6), “clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou
ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em um determinado período.” As
pessoas além da vida profissional possuem a vida particular que por mais que tentem não
misturar, as duas influenciam nos sentimentos, consequentemente, afetando o ânimo e o clima
do grupo de trabalho.
De acordo com Bergamini & Coda, (1997, p. 98), “clima organizacional nada mais é
do que o indicador do nível de satisfação ou insatisfação experimentado pelos empregados no
trabalho”. As pessoas, em uma organização, sentem os reflexos do clima organizacional e
procuram se adaptar ao ambiente, principalmente, quando este traz um nível de satisfação
tanto pessoal como profissional.
Conclui-se conforme os autores citados que o clima é o estado em que a empresa se
encontra em um determinado momento e a percepção feita pelos colaboradores. Ocorrendo
por influências externas ou internas à organização.
Conforme a teoria pesquisada, Oliveira (1995) define o clima em quatro grupos que
são: crenças, valores, percepção e interpretação. Bergamini & Coda (1997) destacam o nível
de satisfação ou insatisfação dos funcionários. Bennis destaca que clima é um conjunto de
valores onde o relacionamento interpessoal é um fator decisivo.
Graça (1999, p. 11) destaca que “as interações dos padrões de motivos dos membros
de uma organização combinam-se com os estilos de liderança das pessoas chave da
organização, com suas normas e valores e com a estrutura da organização, para criar o clima.”
Portanto, como uma questão relevante o líder precisa identificar se o clima da
organização está saudável para facilitar a conquista dos objetivos a serem atingidos pelo
55
grupo de trabalho, identificando até que ponto as necessidades das pessoas e da organização
estão sendo atingidas e se seu estilo está adequado dentro da organização.
4 METODOLOGIA
Nesse trabalho o método utilizado é o estudo de caso, que se caracteriza pelo estudo
de um ou de poucos objetos, de maneira que permita ampliar e detalhar o conhecimento,
tarefa considerada impossível nos outros tipos de metodologia (GIL, 1996).
Um estudo de caso é uma investigação empírica que: • Investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto de vida real especialmente quando... • os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. • Enfrenta uma situação técnica única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados e como resultado. • Baseia-se em várias fontes de evidência, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo, e, como outro resultado. • Beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir à coleta e à análise de dados (Yin, 2001, pág. 32).
No desenvolvimento do estudo de caso foram utilizadas as recomendações de Yin
(2001), que destaca em sua obra os principais componentes aos quais se deve estar atento num
estudo de caso:
1) as questões de um estudo;
2) suas proposições, se houver;
3) sua(s) unidade(s) de análise;
4) a lógica que une os dados às proposições e
5) os critérios para se interpretar as descobertas.
57
Mediante este estudo de caso, podem-se levantar dados e propor indicadores,
sugestões que auxiliem nos aspectos relevantes para melhorar o desempenho da liderança,
quanto aos antecedentes e conseqüentes do processo de liderança.
4.1. COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi feita em fontes primárias e secundárias (Lakatos e Markoni,
1999). Os dados primários foram obtidos de forma direta, ou seja, através da aplicação de
entrevistas e os dados secundários foram coletados por meio da análise de documentos da
empresa.
A amostragem utilizada, para a coleta dos dados primários, foi por conveniência,
pois foram utilizados critérios onde o pesquisador construiu as amostras e entrevistou um
número predefinido de pessoas, conforme o tempo disponível de cada entrevistado.
Foram realizados três roteiros de entrevista (conforme anexo A): uma entrevista com
responsável pelo setor de recursos humanos, outra com os gestores (04 entrevistados) e, a
última, com os colaboradores (03 colaboradores).
A entrevista utilizada para a pesquisa foi semi-estruturada, pois, o pesquisador teve o
propósito de identificar os estilos, os antecedentes e conseqüentes de liderança existentes
nesta organização. Segundo Triviños (1987), a entrevista semi-estruturada é aquela que parte
de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias que interessam à pesquisa, e que, em
seguida oferecem amplo campo de interrogativas, frutos de novas sínteses que vão surgindo à
medida que se recebem as respostas do informante. Desta maneira, o informante seguindo,
espontaneamente, a linha de seu pensamento e de suas experiências dentro do foco principal
colocado pelo investigador, começa a participar na elaboração do conteúdo da pesquisa.
58
As conversas foram gravadas com a permissão dos entrevistados, para que o
pesquisador pudesse descrever e interpretar através de uma análise mais aprofundada.
Evitando, assim, a perda de informações importantes que foram ditas pelos entrevistados.
No início de cada entrevista foi esclarecido ao entrevistado a natureza do trabalho,
caracterizando-o como um trabalho acadêmico que busca as percepções sobre os estilos, os
antecedentes e conseqüentes de liderança da empresa. Para possibilitar uma maior
participação do entrevistado foi enfatizado o sigilo quanto à sua identificação. Percebeu-se,
entre os entrevistados, um interesse explícito em participar da pesquisa, embora possa ser
observada na maioria das entrevistas, pausa nas respostas, o que pode expressar uma reflexão
sobre o que deveria ser falado.
A pesquisa documental se realizou através de consultas a documentos da empresa
pesquisada. Esses documentos foram: documentos referentes a alguns treinamentos, que são
desenvolvidos na organização e o projeto de plano de carreira que começa a ser implantado na
empresa.
A fonte de coleta de dados na Pesquisa Documental está restrita a documentos
constituindo o que se denomina de fontes secundárias.
4.2. ANÁLISE DOS DADOS
Para fazer a análise e interpretação dos dados coletados na entrevista, foi utilizado o
método da análise de conteúdo. Bardin (2004, p. 42), define análise de conteúdo da seguinte
forma:
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores quantitativos ou não, que permitam a interferência de conhecimentos relativos às condições de produção/ recepção (variáveis inferidas) das mensagens.
59
Segundo Bardin (2004), existem três etapas para análise de conteúdo que são: pré-
análise, exploração ou análise do material, tratamento dos resultados, inferência e
interpretação. Para esse trabalho, os procedimentos a serem realizados em cada etapa
encontram-se descritos a seguir:
a) pré-análise – consiste na primeira fase, em que há a organização do material a ser
analisado. Nessa etapa, será realizada a leitura atenta de todo o material a ser fornecido pelos
entrevistados, buscando-se selecionar informações de interesse direto para a pesquisa com
vistas nos resultados que explicitem claramente os objetivos;
b) exploração do material – é a análise propriamente dita, ou seja, a partir da leitura
do material, o texto será recortado em suas unidades de registro, buscando-se identificar as
categorias a serem trabalhadas. Em etapa posterior, haverá a codificação das categorias, sendo
então digitadas nos bancos de dados;
c) tratamento dos resultados e interpretação – é a fase posterior à análise do
material, cujos dados obtidos serão apresentados com a descrição da entrevista feita. A
metodologia utilizada permitirá que se encontrem os resultados a serem apresentados ao
término desta pesquisa.
As questões foram analisadas através da análise de conteúdo. Os dados coletados,
através da entrevista aplicada aos gestores, colaboradores e responsável pelos recursos
humanos, foram analisados através do conteúdo das respostas e, em seguida, algumas dessas
foram comparadas entre si para identificar os pontos de concordância e de diferenças entre as
opiniões dos respondentes.
Segundo Bardin (2004), a análise de conteúdo, procura conhecer aquilo que está por
trás das palavras sobre as quais se debruça, isto é, busca descobrir o que está por trás do dito.
Para melhor compreender e analisar as informações, foi utilizada a técnica de
categorização. As categorias, segundo Bardin (2004), são empregadas para se estabelecerem
classificações. Nesse sentido, trabalhar com elas significa agrupar elementos, idéias ou
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expressões em torno de um conceito capaz de abranger todos os elementos. Segundo essa
autora, esse tipo de procedimento, de um modo geral, pode ser utilizado em qualquer tipo de
análise, em pesquisa qualitativa.
As categorias, listadas na figura a seguir, foram pré-elaboradas de acordo com os
tópicos explorados em cada questão dos questionários, possibilitando uma melhor
interpretação dos dados. A seguir será apresentado um demonstrativo geral das categorias.
Estilo de liderança
Categoria 1 Estilo de liderança na empresa.
Categoria 2 Formação/Capacitação/Treinamento/Autoconhecimento.
Categoria 3 Canais de Comunicação/Clareza.
Categoria 4 Gestão de Pessoas através da liderança.
Categoria 5 Cultura organizacional.
Antecedentes
Categoria 6 Recrutamento e Seleção.
Categoria 7 Motivação.
Categoria 8 Comprometimento. Conseqüentes
Categoria 9 Clima organizacional.
Figura 7: Demonstrativo geral das categorias
Fonte: confecção própria.
A pesquisa documental ajudou a identificar o quanto à organização está envolvida no
bom desempenho de seus líderes, através da participação dos colaboradores. E qual a
importância dada em se ter um bom preparo profissional, para evitar alguns problemas que
possam ocorrer durante o processo de desenvolvimento de tarefas.
Sendo assim, a pesquisa documental complementou a análise dos resultados obtidos
através das entrevistas semi-estruturadas.
5 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa pesquisada, a JLM, sabe que tem nas pessoas o seu maior patrimônio e
que a excelência e a qualidade dos seus produtos dependem das mãos de quem os fabrica e
das mentes de quem os planeja. Sabe, também, que o mercado consumidor mundial está cada
vez mais exigente e atento aos detalhes.
Corajosa, desde sua fundação, em 1975, escolheu atuar no competitivo segmento de
venda e prestação de serviço, comercializando couro acabado para calçados, bolsas,
estofamento e vestuário, a partir de então, não cansou de surpreender o seu público com
novidades. Tradicional no segmento em que atua mostrou mais uma vez coragem, quando
resolveu que era hora de ganhar o mundo em um processo de expansão mundial que não pára
de crescer. A empresa está instalada em uma área de 20.000 m2 de área construída, com
capacidade para produzir 180.000 metros de couros por mês.
A Empresa JLM tem em sua sede hoje um total de duzentos e cinqüenta
colaboradores com uma equipe técnica com mais de vinte anos de experiência. É onde está
centralizada toda a Administração da empresa, seus diretores, o setor de desenvolvimento de
amostras, o almoxarifado, a produção, setor de manutenção e o de Recursos Humanos.
A Empresa JLM conta sempre com seus colaboradores, pensando e implantando um
plano de crescimento que guia suas ações para os próximos anos através do planejamento
estratégico. Sabe que as informações de hoje sobre as expectativas e experiências do cliente
representam o sucesso de amanhã.
62
Essa empresa tem como visão a Inovação, ser o fornecedor de primeira qualidade, ser
o líder do mercado na área que atua, preparar-se para o futuro, porque as mudanças estão
acontecendo no dia-a-dia. E, como missão, “Oferecer soluções em couro com qualidade e
tecnologia adequada, visando à satisfação de Clientes, colaboradores e comunidade”. Para
isso, capacita seus colaboradores, e dá condições de trabalho para todos os profissionais, além
das empresas a ela vinculadas. Seus princípios e valores são: Responsabilidade: o
compromisso com objetivos e normas de conduta organizacional com equilíbrio pessoal e
profissional; Espírito de serviço ao cliente: entender e servir às expectativas entre fornecedor
e cliente externo; Crescimento: ser hoje melhor do que ontem em todos os sentidos da
organização; Ética; Transparência; Competência; Honestidade Humana; Espírito
Empreendedor e Gestão participativa.
Quanto aos fornecedores, pretende incentivar e dar abertura para um relacionamento
transparente, objetivando operações integradas. Quer que se comprometam com o resultado
de toda a cadeia produtiva, pois acredita que o seu sucesso com o cliente depende do êxito das
operações com os fornecedores. Quanto aos colaboradores, estes serão sempre tratados com
respeito e lealdade, buscando a satisfação de suas necessidades, sua capacitação profissional e
a valorização da equipe. E, em relação ao meio ambiente, a empresa preserva o meio
ambiente e estimula a integração e a participação de forma ativa e responsável com a
comunidade que a acolhe.
A Empresa JLM oferece benefícios aos seus colaboradores, como, por exemplo, vale
transporte, refeitório no local, plano de saúde, convênio com farmácia, auxílio bolsa para
ensino técnico e superior. Com objetivo de melhorar cada vez mais a qualidade, a JLM aderiu
ao Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) e começou a utilizar os critérios
de excelência no seu sistema de gestão. Foi em função disso que a empresa realizou o seu
primeiro planejamento estratégico, e desde então passou a ser a principal ferramenta de gestão
e o método tem sido melhorado. Na figura 8 apresenta-se o organograma da empresa JLM:
Figura 8: Organograma da Empresa JLM
Fonte: E
mpresa JL
M
Coord.
Exportação e
Importação
Encarregados
de produ
ção
Analista
PCP
Mecânico/ Eletrecista/
Caldeira
Operadores de
produ
ção
Diretor Geral
Com
prador de Couro
Resposável
Técnico
Diretor Industrial
Gerente
Produção
Coordenador
Manutenção
Equipe Técnica
Matizadores
Técnicos/Quí
micos
Controller
Com
prador
Coordenador
de CustoS
Auxiliar de
Alm
oxarifado
Motorista
Contadora
Analista de RH
Auxiliar de RH
Faturista
Técnicos de
Segurança
Auxiliar de
Lim
peza
Analista
Financeiro
/Fiscal
Assistente
Com
écio
Exterior
Analista
Com
ercial Diretor Com
ercial
64
O diretor da empresa utiliza-se de dados que alimentam o Sistema de Informações
Gerenciais (SIG) e de informações que são fornecidas pelos setores.
Na empresa JLM o diretor geral é o tomador de decisões. Seguido de seu diretor
industrial, responsável técnico, controller e o Diretor comercial. Todos os profissionais estão
capacitados a tomar decisões de sua área sempre prestando contas ao diretor geral.
O comprador de couro presta contas ao diretor sobre as compras de couro que é a
matéria - prima utilizada, mantendo todas as informações atualizadas.
O gerente industrial é subordinado ao diretor geral. Cabe a ele a responsabilidade de
coordenar o processo produtivo para que o produto final tenha qualidade e esteja pronto
dentro dos prazos estabelecidos. Também organizar o lay-out do processo produtivo. Abaixo
deste encontra-se o gerente de produção que tem como responsabilidade a qualidade do
produto e com um processo adequado para atingir o produto desejado, o analista do
Planejamento e Controle de Produção (PCP), é encarregado da digitação de pedidos, emissão
de relatórios de consumo de materiais para a compra dos componentes e de matéria prima,
fichas técnicas, relatório para produção, acompanhamento diário dos lotes em produção e os
encarregados de produção, onde estes coordenam os operadores de produção e todo o
processo produtivo de cada setor.
O coordenador de manutenção está ligado ao gerente industrial, e tem como função
coordenar o trabalho de manutenção corretiva e preventiva.
O responsável técnico está ligado ao diretor geral que tem a função de coordenar
toda a equipe técnica, desenvolver novos produtos, juntamente com os matizadores e os
técnicos químicos/couro.
O Controller está em contato com o diretor geral. Abaixo do controller estão:
• A contadora, a qual coordena processos contábeis.
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• O comprador que além de ser responsável pelas compras de produtos químicos e
material de expediente, tem sobre sua responsabilidade o auxiliar de
almoxarifado e o motorista.
• O coordenador de custo que presta contas a controller sobre o consumo de
matéria, valor gasto de produto químico e o custo para produzir cada artigo,
mantendo as informações atualizadas em relação a custos.
• A faturista que faz todo o processo de faturamento.
• O analista financeiro de posse de todos os números: custo de matéria - prima,
produto químico, mão- de- obra direta e indireta, serviços terceirizados, custos
indiretos, encargos sociais, impostos diz o quanto a empresa precisa produzir
com x número de pessoas para atingir o ponto de equilíbrio.
• A analista de Recursos Humanos que é responsável pelo recrutamento, seleção,
demissão, legislação trabalhista, e tem, também, sobre sua responsabilidade a
auxiliar de RH.
• O técnico de segurança que é responsável em manter todas as normas de
segurança da empresa e tem sobre sua responsabilidade a auxiliar de limpeza.
O gerente comercial está ligado ao diretor geral que tem a função de coordenar às
vendas, o marketing, as relações com os clientes, tendo sobre sua responsabilidade o analista
comercial, o coordenador de exportação e importação e o assistente de comércio exterior.
O que se percebe no organograma da empresa JLM é que este precisa ser revisto,
pois está muito confuso no que diz respeito à hierarquia da empresa.
A seguir será descrita a análise dos resultados do estilo, dos antecedentes e dos
conseqüentes de liderança, verificados através do questionário e de observações feitas pelo
pesquisador na empresa JLM, comparados com algumas teorias descritas anteriormente.
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados e a análise da pesquisa realizada junto aos
colaboradores, gestores e responsável pelos Recursos Humanos da empresa JLM.
Para a apresentação e análise do conteúdo, primeiramente, identificaram-se as
categorias de cada questionário que já estavam pré-estabelecidas e, posteriormente, realizou-
se a transcrição de todo o material coletado. Foi produzido um texto para cada uma dessas
categorias, sendo acrescentado de escritas dos questionários, com a intenção de expressar os
significados desse conteúdo.
A seguir, serão apresentadas, separadamente, as categorias da figura 7:
demonstrativo geral das categorias, os estilos, os antecedentes de liderança e os conseqüentes
de liderança, juntamente com as manifestações dos entrevistados a respeito de cada questão
em estudo e, em seguida, a respectiva análise.
6.1 ESTILO DE LIDERANÇA
Categoria 1: Estilo de liderança na empresa
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No capítulo 1.2.2 são abordados vários estilos de liderança que são descritos na
literatura pesquisada. Observa-se que na empresa pesquisada não existe um estilo único de
liderança, mas há alguns que se destacam.
Neste sentido com as respostas obtidas na entrevista, constata-se que a autoridade
existente na empresa é clara, pois, os colaboradores admitem que exista uma estrutura que
direciona o trabalho. Os mesmos manifestam que a autoridade é exercida de cima para baixo,
em determinadas situações, como por exemplo, a tomada de decisão e na delegação de tarefas.
Esta autoridade de cima para baixo pode ser evidenciada até mesmo pelo organograma da
empresa que é conhecido por todos, apesar de não estar exposto fisicamente em murais
manuais ou outras formas de comunicação.
As mesmas percepções, apontadas pelas respostas, demonstram que os gestores, em
sua maioria, reconhecem que existe uma liderança que se manifesta de forma diferente, em
diferentes situações.
As seguintes manifestações, apuradas na pesquisa, exemplificam os estilos de
liderança utilizados: “Trabalhamos em equipe e muitas vezes os colaboradores têm a solução
do problema, e se sentem melhor em poder ajudar”. “Tenho grande conhecimento técnico o
que ajuda muito a tirar as dúvidas dos colaboradores”. “Os superiores são flexíveis, onde, se
pode discutir problemas, traçar objetivos e expor idéias isto é feito também com os
colaboradores”. Essas respostas apontam a manifestação do estilo de liderança democrática
que, de acordo com Chiavenato (2004), implica que as decisões sejam tomadas por consenso
da maioria, cabendo ao líder apenas a tarefa de orientar a atividade.
Nesse ambiente, os grupos são mais lentos no seu rendimento, porém mais
fortemente motivados, progressivamente mais produtivos, aprendem mais, desenvolvem
maior amizade e espírito de equipe, evidenciando apreciação mútua entre os membros, e
revelam maior satisfação. Estas respostas demonstram, principalmente, o uso do
conhecimento para orientar, esclarecer dúvidas e solucionar problemas, gerando um
sentimento de segurança e estabilidade nos liderados.
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Outro enfoque que confirma a liderança democrática é quando é feita a pergunta,
sobre como é a relação interpessoal com a equipe de trabalho, os gestores responderam que a
boa relação com os colaboradores influencia na motivação, na comunicação e no
cumprimento das metas estabelecidas. Quanto à mesma pergunta sobre a relação interpessoal
feita aos colaboradores, confirmou-se que realmente é uma relação bem comunicativa,
observando-se assim o quanto é importante para o colaborador quando o líder se preocupa em
estar sempre buscando opiniões e ajuda dos mesmos.
Essa conduta acaba gerando um sentimento de união da equipe de trabalho, de
segurança nos liderados, que tendem a buscar cada vez mais, produzindo o máximo
necessário para manter seus postos de trabalho.
Entretanto, observa-se também certo paternalismo, pois a empresa vem de uma
cultura familiar, conforme o gestor 4 que diz: “peço ajuda aos colaboradores que se destacam
no grupo onde converso muito com eles”. Esta resposta evidencia uma característica da
liderança paternalista, que é a superproteção de alguns colaboradores, onde não há um
incentivo a criatividade, assim criando um individualismo. Todos precisam recorrer a este
líder para haver uma solução. É preciso destacar que, de acordo com a entrevista feita com o
responsável pela área de recursos humanos, este estilo de liderança vem sendo substituído,
uma vez que o processo de gestão tende a ser mais profissionalizado.
Pode-se supor que neste paternalismo, ocorram alguns conflitos de opinião entre os
colaboradores, que não são manifestados, pelo medo da imposição que o líder exerce no setor,
ocasionando assim a falta de criatividade de cada individuo que faz parte da equipe.
Outra manifestação que aponta o uso de diferentes estilos de liderança é que mesmo,
os gestores enfatizando que são líderes, o responsável de recursos humanos deixa claro que na
empresa ainda são chamados de encarregados de setor e que há uma forte relação de poder
com os subordinados. Esta declaração indica que também está presente a liderança autocrática
com uma cultura familiar, pois, conforme Chiavenato (2004), neste estilo de liderança o líder
utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve fazer e como fazer. Este estilo de
liderança provoca a acomodação e a falta de responsabilidade por parte dos liderados.
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Para finalizar a análise observa-se que na empresa JLM existem três estilos de
liderança que é a democrática, a autocrática e a paternalista. Destaca-se que a última começa a
ser trabalhada para atingir uma liderança democrática, pois a empresa deixou de ter uma
gestão familiar e busca incansavelmente uma gestão mais profissionalizada, o que é exposto
pela participação da empresa no Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade
Serão apresentadas a seguir as categorias dos antecedentes de liderança encontradas
nos gestores da empresa JLM conforme percepção do pesquisador.
6.2 ANTECEDENTES DE LIDERANÇA
Categoria 2: Formação/Capacitação/Treinamento/Autoconhecimento
De acordo com Bennis (1996), conforme capítulo 2.1, Autoconhecimento é um
processo que dura uma vida. Ninguém, exceto o próprio indivíduo, pode ensiná-lo como
tornar-se a si mesmo, como assumir o comando de sua própria vida, como expressar-se.
Nesta categoria, os dados apresentados no anexo B, Capacitação/treinamento
evidenciam que o primeiro gestor tem ensino médio e que os outros três gestores, possuem
apenas o primeiro grau incompleto. É importante destacar que todos buscaram fazer os
treinamentos internos e aproveitaram as oportunidades de crescimento que foram oferecidos
pela empresa.
Verificou-se que na empresa JLM, os gestores deixam claro o que querem
profissionalmente e pessoalmente, eles transmitem através de suas idéias uma paixão pela
profissão, pois, inspiram seus liderados a buscarem mais conhecimento através dos cursos e
treinamentos oferecidos pela empresa, conforme relato do gestor 2: “tento passar para meus
funcionários a visão de lá fora com aqui dentro, aqui é o dia a dia, lá fora é totalmente
diferente”.
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Estes gestores conhecem também toda a parte prática do processo, possuem
experiência, pois evidenciam que passaram por todas as áreas antes de serem líderes de setor.
Estão sempre buscando o aperfeiçoamento profissional. Com isto, detecta-se que buscam o
autoconhecimento, pois aprendem com seus colegas que estão no mesmo patamar e
transmitem o aprendizado a seus colaboradores. Como afirma Bennis (1996) no capítulo 2.1
sobre autoconhecimento: as pessoas lutam para conhecer a si mesmas e continuam a lutar, a
investigar seus aspectos mais profundos, a refletirem sobre suas experiências e a testar a si
mesmas.
Cabe lembrar, conforme Bennis (1996), que uma das características que pode ser
encontrada no líder é a paixão silenciosa pelo que a vida pode oferecer, combinada a uma
paixão específica por uma vocação, uma profissão, um rumo. Observa-se que na empresa
JLM os gestores foram crescendo profissionalmente aprendendo com o passar do tempo
novas funções, aceitaram as responsabilidades que a empresa colocava, enfrentando-as e
seguindo em frente. Havendo um empenho por estes resultando em um aumento salarial e
crescimento profissional. Estes destacam também o orgulho de trabalharem na empresa e da
experiência pessoal adquirida. O que denota a paixão que é tão necessária para o exercício da
liderança.
Também se percebe que, apesar de tantos incentivos por parte da empresa, tais como
treinamentos, palestras cursos no SENAI, os gestores da área operacional possuem apenas o
primeiro grau incompleto sendo que não buscam aperfeiçoamento externo a empresa, pode-se
levantar a hipótese da falta de interesse por parte destes no que se refere a um 2º e 3º grau, a
uma faculdade e curso técnico em curtimento.
Este fato de incentivo aos colaboradores em ter mais cursos e treinamentos pode ser
confirmado através da entrevista realizada com o responsável pelo Departamento de Recursos
Humanos constatando-se que a empresa tem definido um planejamento de médio e longo
prazo para desenvolvimento dos ocupantes do cargo de liderança.
Verificou-se que a empresa, por recomendação da alta administração, está
empenhada na elaboração de um projeto para alcançar também outros níveis hierárquicos.
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Segundo relato do representante do setor de recursos humanos este projeto é identificado
através dos cursos, palestras, treinamentos e incentivo aos estudos. Até o momento, os
treinamentos oferecidos aos líderes são adquiridos no mercado visando à formação de
competências específicas que a função exige.
Como há um programa consistente para a formação de seus líderes, a empresa
começa a ter um sistema para verificar a evolução do desenvolvimento desses profissionais. O
acompanhamento começa em atualizar o cadastro dos funcionários com a formação escolar
que cada um vai alcançando por conta própria. Este cadastro funcional é utilizado como banco
de dados para as decisões funcionais de que a empresa necessita. Constatou-se que a empresa
oferece incentivos, principalmente, os de ordem financeira, para que os líderes, ou qualquer
outro funcionário, procurem seu aperfeiçoamento escolar. A verificação da satisfação dos
líderes, com os conhecimentos adquiridos nos treinamentos oferecidos pela empresa no
momento fica restrita às avaliações de eficácia realizadas no final dos eventos.
Outro fator relevante observado pelo entrevistador e que vai ao encontro as
observações de Boog (1999) descritas no capítulo 2.5, o treinamento quando bem definido é
favorável para o desenvolvimento educacional da empresa. Nele as pessoas aprendem e
aplicam seus conhecimentos, visando atingir objetivos específicos e predefinidos de interesse
mútuo. A empresa JLM investe muito em seus funcionários e, principalmente, em seus
gestores no que diz respeito aos treinamentos, como relata a responsável pelo RH “a
organização avalia estes treinamentos como muito importantes, porque antes a comunicação
não fluía, as pessoas ficavam inibidas, não colocavam suas idéias”. Desta forma, o dinheiro
aplicado na área de treinamento tem sido reconhecido como um investimento de retorno para
a empresa.
Categoria 3: Canais de Comunicação/Clareza
Observou-se através da entrevista que a comunicação verbal, entre os gestores e
colaboradores na empresa JLM, é a ferramenta base para a influência, na busca de metas,
porque é através desta que são explicados todos os processos, os objetivos, a solução de
72
problemas, o trabalho em equipe, como relato do gestor 4: “nós confiamos em nossos
colaboradores e esclarecemos as dúvidas verbalmente”.
Este processo vem ao encontro do que Tannembaun, Weschler, Massarik, (1970)
acreditam, que, no que diz respeito à comunicação, o líder está interessado em mais do que
simplesmente transmitir idéias apenas por transmiti-las. Com raras exceções, o objetivo final
do líder não é apenas o de ocasionar uma mudança de atitude. Em vez disso, o ele usa a
comunicação como o meio através do qual tenta afetar as atitudes do seguidor, de sorte que
este se prepare para mover-se ou já estará movendo-se na direção da meta especificada.
O que os gestores deixam claro é que, mesmo com poucos canais de comunicação, as
informações são transmitidas de forma clara e objetiva para seus colaboradores, buscando
assim cada vez mais o desenvolvimento de atitudes positivas.
Outro fator importante constatado pelo entrevistador no que diz respeito à
comunicação é o fato dos gestores ouvirem as idéias de seus colaboradores. Este fato vai de
encontro à teoria de Goldsmith; Lyons; Freas (2003) que relata que os líderes que solicitam
idéias, dos principais grupos de interesse, aprendem através de uma atitude positiva e não
defensiva, são capazes de acompanhar de maneira direcionada e eficiente, assim, crescendo e
se desenvolvendo em termos de eficácia.
Comparando com o relato dos gestores sobre os meios de comunicação utilizados na
empresa JLM analisa-se que há uma falta de clareza, pois, conforme Drucker (apud
HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996) o líder para ser eficaz deve conhecer
todas as formas de comunicação.
Os colaboradores reconhecem que a comunicação é verbal e clara. Entretanto, como
suas respostas sempre foram objetivas e o grau de instrução é de nível fundamental existe a
possibilidade de pouco conhecimento de como a comunicação poderia ser de melhor
qualidade se fossem utilizadas outras ferramentas disponíveis.
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Analisando a comunicação como um antecedente de liderança chega-se à conclusão
que esta visa provocar mudanças no comportamento dos liderados, através do
desenvolvimento de atitudes positivas em relação ao próprio desempenho. Sendo assim, a
comunicação está na parte central da liderança, uma vez que a liderança é um relacionamento
interpessoal no qual os líderes influenciam as pessoas para a mudança através da
comunicação.
Para finalizar a análise de comunicação, levanta-se a hipótese de que os gestores da
empresa JLM precisam percorrer um longo caminho em busca de mais conhecimento dos
vários meios de comunicação que possam ser utilizados no esclarecimento de dúvidas e
divulgação das informações.
Categoria 4: Gestão de Pessoas através da liderança
No que diz respeito à gestão de pessoas identificou-se que os gestores 2, 3 e 4
aprenderam no dia- a- dia de trabalho como lidar com pessoas e personalidades diferentes,
sempre estiveram dispostos a aprender e aproveitaram todas as oportunidades oferecidas pela
empresa.
Vergara (1999) descreve que cada vez mais as organizações estão se preocupando
em gerir melhor as pessoas, em ter líderes capacitados que desenvolvam junto a seus
colaboradores, os seus conhecimentos para obter os resultados. Procura-se identificar como o
líder aprendeu a gerir pessoas, isto como um antecedente da liderança.
Quanto ao relato do gestor 1, este aprendeu a gerir pessoas a partir da família, depois
foi aperfeiçoando-se através de cursos direcionados, como um enfoque que este manifesta na
entrevista é: “quando a gente tem uma família que ensina o que é certo e o errado a gente
sempre consegue passar para as outras pessoas com as quais convive e fica mais fácil”.
Analisa-se que quanto à gestão de pessoas na empresa JLM os gestores observam
freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscam
sempre identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando-os para
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a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental. Isto pode
se confirmar com o relato do gestor 4 onde diz que “me preocupo muito com eles e se detecto
algum problema pessoal ou profissional tento ajudar”.
Estes gestores ajudam as pessoas a encararem a realidade e a mobilizá-las para que
façam mudanças, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para
novos desafios a cada dia. Trata-se, portanto, de gestores que se comprometem, no âmbito da
organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinados resultados.
Um fato que chama a atenção do entrevistador é que quanto à gestão de pessoas
somente foi relatado por todos os entrevistados uma palestra sobre liderança, em nenhum
momento foi dito que haveria algum curso direcionado a gestão de pessoas, isto demonstra
que a empresa está mais preocupada com o aprendizado operacional de seus funcionários.
Para finalizar a análise sobre gestão de pessoas, os gestores da empresa JLM
utilizam-se da experiência com uma comunicação verbal bem atuante entre líderes e
liderados. Os líderes têm grande experiência no setor coureiro, fazendo os liderados terem
maior segurança para desempenharem suas funções, discutir problemas e encontrar soluções.
A figura 9 ilustra os subsistemas descritos por Chiavenato (1998) com as atividades
realizadas na empresa JLM.
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Processo Objetivo Atividades Envolvidas Provisão
quem irá trabalhar na empresa
Recrutamento e seleção interno e externo. Começa a ser definido na empresa o perfil adequado para cada função.
Aplicação
o que as pessoas farão na empresa
Começa a ser definido na empresa plano de carreira. Descrição de cargos e salários.
Manutenção
como manter as pessoas trabalhando na empresa
Remuneração: controle do cartão ponto, cadastro de pessoal nos convênios de farmácia, supermercado, ranchocard e clinica prontomed, cadastro de funcionários no sistema Rubi, cálculo de pagamentos, rescisões e férias, acompanhamento de reclamatórias trabalhistas, pagamento de todos os impostos (FGTS, INSS, CAGED etc.), relatórios para a contabilidade e custos, Controle de equipamentos de segurança, eventos festivos. Relação com o sindicato.
Desenvolvimento
como preparar e desenvolver as pessoas na empresa
Treinamentos contínuos com funcionários sobre determinado assunto ex. habilidade e atitude, treinamentos nas máquinas, organização de treinamentos com líderes fora da empresa, palestras, visita a outras empresas. Ajuda de custo para cursos técnicos e faculdade.
Controle
como saber o que são e o que fazem as pessoas
registros e controles de pessoal, banco de dados, sistemas de informações gerenciais.
Figura 9: Subsistemas de Recursos Humano.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em CHIAVENATO (1998)
Observa-se que a área de recursos humanos da empresa JLM, apesar de estar
buscando novos caminhos para o melhoramento das atividades desenvolvidas no setor, ainda
está muito presa às atividades burocráticas, operacional e as funcionárias (Analista de RH,
Auxiliar de RH) fazem as atividades como um todo, não conseguindo trabalhar de uma forma
integrada em nenhuma de suas atividades.
Pensando em subsistemas, tomando como referência Chiavenato (1998), a área de
recursos humanos da empresa JLM atua da seguinte forma:
a) Provisão: Na área de recursos humanos começa a ser definido o perfil adequado
para cada função havendo assim um planejamento, que auxilia no recrutamento e seleção. Há
o recrutamento externo que é feito através de anúncios de jornais, de um banco de dados de
currículos existente, posteriormente são feitas entrevistas com os candidatos. Inicialmente as
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entrevistas são feitas pelo responsável de Recursos Humanos, depois dos candidatos
selecionados através do perfil estabelecido, são entrevistados pelo líder responsável do setor,
onde, a vaga está em aberto.
Existe também o recrutamento interno, que é o que tem mais ênfase na empresa,
pois, segundo o responsável pelo RH, quando surge uma vaga, primeiramente é feito um
recrutamento interno onde os candidatos interessados pela vaga se inscrevem, depois são
feitas entrevista com o responsável pelo setor da área de RH juntamente com o líder
responsável pelo setor onde existe a vaga. Esta forma de seleção valoriza os funcionários que
já trabalham na empresa e que gostariam de crescer ou aprender novas atividades
profissionais.
b) Aplicação: atualmente há uma descrição de cargos e salários formalizado e
atualizado na empresa. Segundo a responsável pelo RH, está sendo pesquisado um plano de
carreira adequado para a empresa, que posteriormente será implantado.
c) Manutenção: a empresa trabalha com um sindicato, o sindicato de couros e peles,
onde este tem suas assembléias coletivas e seus pisos salariais que devem ser respeitados.
Existe um programa salarial específico. Os benefícios oferecidos pela empresa aos
funcionários são plano de saúde, convênio com farmácia, auxílio bolsa para ensino técnico e
superior, vale-transporte, vale-refeição com refeitório no local. A empresa tem um setor de
segurança do trabalho, que se preocupa com o bem-estar do funcionário na empresa e,
principalmente, no seu local de trabalho e com os equipamentos de segurança.
Pode-se observar através da figura 9 que o setor da área de Recursos Humanos da
empresa JLM é bem operacional, mas como a empresa está se inserindo no Programa Gaúcho
de Qualidade e Produtividade este setor começa a se adequar para atingir esta nova etapa.
d) Desenvolvimento: existe uma preocupação com o desenvolvimento dos seus
funcionários. Há treinamentos contínuos, treinamentos operacionais, palestras internas e
externas a empresa com temas desenvolvidos através de instituições parceiras da empresa.
Tem também, incentivo financeiro para cursos técnicos no Senai direcionado a funções
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específicas onde o custo destes é totalmente subsidiado pela empresa, ajuda de custo também
para faculdade de 60% do valor que esteja relacionado com a função exercida na empresa
pelo funcionário.
e) Controle: o setor de Recursos Humanos da empresa JLM é o responsável pelo
controle dos funcionários através dos cartões ponto, folha de pagamento, férias, documentos
de admissão e demissão. Todos estes processos são feitos através de um software de gestão de
recursos humanos.
A partir desta análise, percebe-se que a área de recursos humanos da empresa JLM
consegue desenvolver suas atividades, mas ainda de forma tradicional. A empresa tem um
planejamento estratégico, mas que ainda está em processo de adaptação, onde este está sendo
implantado de forma crescente, para atingir às estratégias da empresa.
Desta forma, para que a empresa possa atingir esta nova etapa o setor de Recursos
Humanos precisa avaliar seu desempenho, pois pode estar havendo uma sobre carga de
atribuições, fazendo com que esta área não consiga desempenhar todas as funções que lhe
foram designadas no planejamento estratégico.
Como tarefas de melhoria para a organização é preciso que o setor de Recursos
humano desenvolva indicadores de desempenho e não apenas indicadores de produtividade,
defina o plano de carreira, pois será um incentivo a mais para os funcionários, identificar
porque alguns líderes não têm os cursos técnicos do SENAI oferecidos gratuitamente pela
empresa.
Categoria 5: Cultura organizacional
Comparando com a teoria de Schein (apud Fleury,1996), no que diz respeito à
cultura da empresa JLM, o entrevistador verifica que a cultura da organização pode ser
considerada um conseqüente de liderança, pois, os gestores já estão inseridos na organização
tornando-se agentes de mudança.
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Observa-se também que a empresa JLM possui missão, valores, princípios
estabelecidos e divulgados entre os funcionários. Há um elevado sentimento de confiança
entre empresa e funcionários, gerando neles um grande orgulho em trabalhar na empresa, a
tomada de decisão é descentralizada, os gestores podem definir o que fazer e como fazer
sempre buscando atingir as metas.
Desta forma, Barret (1998) define que o desafio fundamental que os líderes
enfrentam é criar uma cultura corporativa que apóie e encoraje todos os empregados a
alcançar seus mais profundos níveis de produtividade e criatividade encontrando realização
pessoal por meio do trabalho.
Observou-se, também, que os líderes e colaboradores da empresa JLM se preocupam
com toda a organização, e não apenas com sua área de trabalho, identificando-se, assim uma
cultura de trabalho em equipe, estes valorizam a criatividade e a energia, sendo que o
processo decisório acontece em conjunto, existindo respeito mútuo e consideração a todas as
opiniões.
No decorrer da entrevista um fato que chamou a atenção do entrevistador foi o relato
da responsável pelo setor de Recursos Humanos, onde, diz que: “há exceções de alguns
colaboradores, que não buscam um aproveitamento máximo da capacidade de trabalharem em
conjunto dentro da empresa, mas, para que seja conquistado este trabalho em grupo
atualmente está sendo desenvolvido um trabalho com estes através de orientações feitas por
psicólogos da FEEVALE”.
Verifica-se também que os funcionários são estimulados a expressar novas idéias
dentro da empresa, que segundo os gestores, entrevistados, estas são aceitas e analisadas, mas
a valorização fica atrelada ao resultado.
Nota-se que esses resultados de expressar suas idéias decorrem da cultura da
empresa, que oferece chance de crescimento aos seus colaboradores. Conforme documentos e
depoimento da responsável do setor de Recursos Humanos, no momento, a empresa está
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aplicando internamente um projeto que é um processo de plano de carreira para os
colaboradores da empresa.
Relembrando o capítulo 2.4 em uma organização só é possível entender a cultura
quem sabe ouvir a manifestação do ambiente, dos colaboradores, do mercado e dos clientes. O
desenvolvimento da liderança exige o diagnóstico da cultura organizacional.
Contudo, cabe lembrar ainda, conforme visto no capítulo 2.4 que o autor Schein
(apud FLEURY 1996) descreve que cabe ao fundador da organização moldar seus padrões
culturais: os primeiros líderes, ao desenvolverem formas próprias de equacionar os problemas
da organização, acabam por imprimir sua visão de mundo aos demais e também a sua visão
do papel que a organização deve desempenhar no mundo.
Constata-se através da entrevista que os gestores identificam-se com vários valores
existentes na empresa principalmente no que diz respeito à honestidade e comprometimento.
Com tantos anos de empresa que cada gestor tem, chega-se à conclusão, até mesmo
analisando as respostas das perguntas feitas, que esta cultura foi criada por eles, todos têm
uma mesma linha de pensamento.
Percebe-se que a cultura organizacional na empresa JLM costuma ser referenciada
pelas conquistas, pelo controle de recursos, pelas idéias das pessoas serem semelhantes com
uma mesma linha de pensamento. A pesquisa apresenta que todos os entrevistados sentem-se
participantes onde os colaboradores se enquadram com a organização.
Categoria 6: Recrutamento e Seleção
Relembrando o capítulo 2.6 onde Carvallho (1988) diz que o recrutamento e seleção
é o processo que visa procurar e selecionar, dentro e fora da empresa, candidatos
profissionalmente qualificados para preencher os cargos disponíveis.
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Desta forma, identificou-se que o recrutamento e seleção dos líderes da empresa JLM
é feito internamente, isto é, o colaborador que se esforçar, que buscar mais conhecimento
prático, que souber lidar com pessoas é um forte candidato a ser um líder.
A empresa não tem uma política definida de preparo para que o colaborador com o
passar do tempo possa se tornar um líder. Este processo é feito no dia a dia começa pelo
esforço do colaborador que quiser aprender mais, pelo seu destaque e aceitação do grupo e
pela avaliação que é feita quando o líder atual tira férias e o auxiliar precisa assumir o posto,
então esta avaliação é feita através da produtividade atingida, do cumprimento das metas e de
como foi à aceitação da equipe.
Conforme relato da responsável pelo RH “começamos a treinar um colaborador que
se destaca na empresa para no futuro tornar-se um líder”, isto deixa claro que a empresa
oferece oportunidades de crescimento aos colaboradores que demonstrarem interesse em
crescer na empresa.
6.3 CONSEQÜENTES DE LIDERANÇA
Serão apresentadas a seguir as categorias dos conseqüentes de liderança encontradas
na da empresa JLM e analisadas em forma de texto, conforme percepção do pesquisador.
Categoria 7: Motivação
Segundo Faria (1982), capítulo 3.1, os líderes precisam saber utilizar os
conhecimentos da teoria das motivações para selecionar fatores propulsores adequados aos
seus recursos humanos, à situação existente, às características das tarefas e aos objetivos
pretendidos. Nesta etapa, avalia-se a motivação como um conseqüente de liderança, de que
forma o gestor da empresa JLM influência na motivação de seu colaborador.
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Quando aos colaboradores foi perguntado se a liderança influencia na sua motivação o
que se identificou com as respostas obtidas é que os três responderam que não há a influência
do líder, que cada um tenta estar sempre motivado. O que se pressupõe através das respostas
obtidas é que existe uma motivação já inserida em cada colaborador, sendo, assim uma força
que se encontra no interior de cada pessoa.
Verifica-se que as respostas dos colaboradores foram objetivas, portanto analisando
as respostas dos gestores e da responsável do setor de RH, pode-se confirmar que, existe sim
além da motivação encontrada no interior de cada indivíduo a motivação dos líderes que
incentivam seus colaboradores a buscarem mais conhecimento, reconhecem a importância das
idéias, confiam e delegam responsabilidades, que tanto a empresa quanto os gestores estão
preocupados com o bem estar de seus colaboradores, um exemplo é o relato do gestor 2 onde
diz “peço ajuda, pois, as idéias deles solucionam muitos problemas”.
Outro fator relevante que é observado pelo entrevistador é que de certa forma os
gestores estão preocupados com a qualidade de vida no trabalho. Conforme relato do gestor 2
“temos que trabalhar em equipe não trabalhamos individualmente, somos uma família” e
também pelo fato de declararem que além de colegas de trabalho são amigos devido aos anos
de convivência, percebe-se que os gestores concordam plenamente que esse aspecto é
fundamental para a sua motivação. Estes, Também se julgam competentes, à medida que
acreditam na qualidade do trabalho que desenvolvem para a empresa, alcançando os objetivos
previstos.
Relembrando o capitulo 3.1 onde os autores Kouzes, Posner (1997) e Faria (1982)
reforçam a importância do conhecimento da teoria da motivação. Os líderes fornecem
ferramentas, treinamentos com a prática do trabalho, para que as idéias dos funcionários
possam ser transformadas em ações, fazendo assim com que os mesmos fiquem
entusiasmados com seu trabalho, buscando objetivos dentro dele. Assim as empresas
ganharão mais com os funcionários motivados. Pois para funcionários motivados, o trabalho
se torna um referencial de auto-estima e valorização pessoal.
82
Contudo, a motivação é influenciada por vários elementos, sendo que alguns são
internos, específicos de cada pessoa, outros são externos. Compete ao gestor trabalhar e
descobrir a melhor maneira de influenciar positivamente a motivação de seus colaboradores.
Diante do exposto, percebe-se que a motivação é internalizada de maneira pessoal,
depende de cada indivíduo, de quanto ele é motivado ou não, para certo seguimento a ser
desenvolvido. Partindo deste ponto de vista, nota-se que a motivação está relacionada com
objetivos a serem alcançados. Nas respostas obtidas, observou-se que a motivação está
interligada tanto na vida profissional como pessoal, confirmando o fato de que, o indivíduo
quando motivado supera os obstáculos que existem na vida, refletindo num bom desempenho
no seu trabalho, proporcionando um ambiente agradável juntamente com os colegas de
trabalho.
Percebe-se também que há um diálogo consistente entre líderes e liderados, há
motivação através de elogios quanto ao trabalho desempenhado pelo colaborador, conforme
relato do colaborador 3 “o líder elogia quanto ao bom desempenho”.
Diante dessas constatações, relacionando a motivação como um conseqüente de
liderança, chega-se à conclusão que o gestor pode utilizar-se de várias ferramentas de
motivação, no intuito de conquistar as metas estabelecidas pela organização e manter uma
qualidade de vida no trabalho.
Categoria 8: Comprometimento
Relembrando o capítulo 3.2 onde Steers (apud, DESSLER, 1997) descreve que o
indivíduo vem para a organização com certas necessidades, desejos, habilidades, esperando
encontrar um ambiente de trabalho em que possam utilizar suas habilidades e satisfazer
muitas de suas necessidades. Quando a organização fornece tal veículo, a probabilidade de
aumento de comprometimento aparentemente é intensificada.
Verifica-se que na empresa JLM são oferecidos vários benefícios como, vale
transporte, refeitório no local, plano de saúde, convênio com farmácia, auxilio bolsa para
83
ensino técnico e superior. Estes benefícios apontam uma vantagem para a empresa quanto ao
comprometimento de seus funcionários, pois, nem todas as empresas podem oferecer estes,
principalmente no momento atual onde o setor coureiro passa por uma crise. O benefício de
plano de saúde é extensivo aos dependentes fazendo com que os funcionários não precisem
recorrer ao serviço público que muitas vezes é deficiente e de difícil acesso. Todos os
benefícios oferecidos pela empresa ajudam na manutenção do poder aquisitivo do
funcionário.
Observa-se que os trabalhadores valorizam os benefícios oferecidos pela empresa,
assim como o nome que a mesma tem no mercado. Estas vantagens são para eles, um motivo
de orgulho e os faz trabalhar mais satisfeitos e seguros. Mesmo que as políticas de benefícios
não estão vinculadas a ganhos de produtividade, os funcionários sentem-se comprometidos
com os objetivos da organização, pois procuram atingir as metas, colaborando com seus
lideres, um exemplo disto é que quando há a necessidade de entregar um pedido e estes
precisam trabalhar até mais tarde procuram sempre ajudar.
Desta forma, a empresa vai de encontro com Steers (apud, DESSLER, 1997), que diz
que o indivíduo vem para a organização com certas necessidades. Os benefícios oferecidos
pela empresa satisfazem as necessidades de seus funcionários.
Outro fator importante que pode ser levado em consideração como
comprometimento dos funcionários na empresa são os treinamentos oferecidos por esta, pois
segundo Richard Steers (apud, DESSLER, 1997), o indivíduo busca satisfazer certos desejos
no caso deste é o desejo de conhecer novas funções, de crescer profissionalmente e de busca
de conhecimento.
Para finalizar esta análise constata-se também que o relacionamento interpessoal
existente entre líderes e liderados é forte com um senso de integração e envolvimento de
todos. Os integrantes do grupo sentem-se a vontade no ambiente de trabalho, contribuindo
assim para um maior comprometimento de todos os funcionários na empresa.
84
Categoria 9: Clima Organizacional
Relembrando o capítulo 3.4 onde é relatado que o líder tem a capacidade de
influenciar pessoas conseqüentemente, consegue ter uma visão de como está o clima
organizacional do grupo de trabalho e sua capacidade de melhorar este, desta forma, é preciso
dar uma atenção a forma que se estabelecem as relações entre líder e liderados, a fim de criar
um ambiente propício de trabalho.
Segundo Oliveira (1995) o clima interno inclui um comportamento afetivo, apesar de
estar na expressão crenças e valores e não é sugerido nas expressões de percepção ou
interpretação.
Verifica-se através da entrevista que na empresa JLM, existe um clima
organizacional de ajuda mútua onde o colaborador está sempre disposto a colaborar com a
empresa o mesmo acontece referente à empresa em relação ao colaborador.
Desta forma, percebe-se que os funcionários da empresa JLM estão satisfeitos com a
relação líder e liderados. Através da fundamentação teórica e da entrevista, pode-se notar que
a empresa possui líderes treinados, que desenvolvem boas relações com os funcionários, que é
de extrema importância para obtenção de um bom ambiente de trabalho. Conclui-se que existe
um bom relacionamento entre colaboradores e líderes, isso estabelece uma relação pessoal,
trazendo resultados positivos para o clima.
Finalizando esta análise tendo o clima organizacional como um conseqüente de
liderança, chega-se à conclusão que os gestores da empresa JLM precisam estar sempre
atentos para identificar como anda o ambiente de trabalho e saber a hora certa de agir em
benefício da melhoria deste.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na era da tecnologia e da informação, as organizações buscam cada vez mais a
inovação através de soluções para manterem-se competitivas no mercado em que atuam.
Muitas destas soluções estão nas pessoas que fazem parte do seu quadro funcional, por isso, o
entendimento das relações entre líderes e liderados é importante dentro das organizações.
A necessidade das organizações em conhecer melhor tudo que envolve a liderança,
através do conhecimento, do estilo, dos antecedentes, conseqüentes e de tudo o que os
influenciam, justifica os estudos sobre a estrutura, a cultura e o ambiente organizacional, bem
como fatores motivacionais e, principalmente, como liderar pessoas.
Nesse contexto, o estudo sobre liderança é de fundamental importância para o
entendimento do tema principal, o qual inspirou esta pesquisa desde o princípio: analisar o
processo de liderança da empresa JLM, considerando seus antecedentes e conseqüentes.
Para melhor explicar e ampliar o tema em estudo foi apontado no referencial teórico
conceitos de vários autores sobre liderança e as habilidades dos líderes, em transmitir as
informações aos seus liderados a fim de atingir as metas estipuladas pela organização,
somados aos conceitos dos antecedentes de liderança, como também os conseqüentes de
liderança.
Entende-se que os objetivos desse trabalho foram atingidos, pois, contempla todos os
itens descritos. Como primeiro objetivo, foi o de identificar o estilo de liderança dos gestores
86
da empresa. Foram identificados três estilos de liderança, o democrático onde o líder pede
ajuda ao seu liderado para tomar uma decisão, o autocrático quando o líder decide como e de
que forma fazer as coisas e o paternalista que pede ajuda ao liderado que se destaca no grupo.
O segundo objetivo foi o de, identificar os antecedentes de liderança dos gestores na empresa.
Foram encontrados cinco antecedentes que são: autoconhecimento, comunicação, gestão de
pessoas, cultura organizacional, capacitação e recrutamento e seleção. O último objetivo foi o
de identificar os conseqüentes de liderança para a empresa. Foram encontrados três
conseqüentes, motivação, comprometimento e clima organizacional.
Nas percepções dos antecedentes de liderança dos gestores verifica-se: a)
Formação/Capacitação/Treinamento/Autoconhecimento: Os líderes têm um
autoconhecimento, onde a empresa oferece uma melhor capacitação e treinamento tanto
interno como externo, ajudando-os no crescimento profissional; b) Canais de
Comunicação/Clareza: Os canais de comunicação utilizados pela empresa são: a comunicação
verbal, o jornal e o mural. O que predomina entre líderes e liderados é a comunicação verbal,
havendo uma necessidade da busca e utilização de outros meios de comunicação para uma
melhor divulgação das informações; c) Gestão de Pessoas: Quanto a este aspecto de gestão de
pessoas observa-se que o líder está sempre preocupado com o bem estar de seu liderado. Os
Líderes desta organização aprenderam no dia a dia a lidar com pessoas. No que diz respeito ao
RH, este ainda é muito operacional, havendo uma falta de técnicas para gestão de pessoas que
começa aos poucos a ser estruturado; d) Cultura organizacional: Como os líderes cresceram
junto com a organização, a cultura foi inserida por eles tornando-se um aspecto positivo para
estes, pois, os mesmos sabem como são os valores, as crenças idéias, os costumes, as regras;
e, e) Recrutamento e Seleção: o recrutamento e seleção é feito interno no que diz respeito a
líderes, a pessoa que se destaca entre o grupo e dada a oportunidade de crescimento.
Quanto aos conseqüentes de liderança observou-se que: a) Motivação: existe sim a
motivação dos líderes que incentivam seus colaboradores a buscarem mais conhecimento, que
reconhecem a importância das idéias, confiam e delegam responsabilidades, que tanto a
empresa quanto os gestores estão preocupados com o bem estar de seus colaboradores; b)
Comprometimento: O comprometimento na empresa é conquistado através dos benefícios
oferecidos e pelos anos de dedicação a empresa que cada líder e liderado tem; e, c) Clima
Organizacional: existe a percepção de um bom relacionamento entre líderes e liderados, isso
87
estabelece uma relação pessoal positiva, trazendo resultados positivos para o clima
organizacional.
Destaca-se que os principais antecedentes são, o autoconhecimento, o treinamento e a
comunicação e o principal conseqüente encontrado na empresa é a motivação.
Os principais aspectos percebidos pelos resultados da pesquisa aplicada aos líderes,
apontam para três estilos de liderança, o democrático, o autocrático e o paternalista. Outro
aspecto importante é em relação à percepção quanto ao sentimento de participação nas
decisões. Os líderes consultam seus liderados, assim, existindo uma forte ligação entre eles
até mesmo pelo tempo de serviço em que trabalham juntos na mesma empresa, vindos de uma
estrutura familiar.
Certos valores básicos foram apontados de acordo com os dados coletados, como
sendo um dos requisitos mais importantes no estilo de um líder. Entre eles, destacam-se, a
honestidade e o comprometimento, saber aonde se quer chegar e a capacidade de transmitir
essa visão aos liderados. Comunicação, respeito, capacidade de valorizar as contribuições dos
subordinados e apresentar equilíbrio emocional.
Muitos dos problemas da organização vêm da estrutura familiar ainda existente de
continuar fazendo as coisas como vinham sendo feitas, mas que agora começa uma busca
constante por mudança através do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, onde o
cenário atual demanda empresas competitivas e atualizadas.
Visando a abrangência da análise do processo de liderança considerando seus
antecedentes e conseqüentes, sugere-se a extensão deste trabalho para um número maior de
empresas, observando-se a mesma metodologia ou, mesmo, ampliando-a, de modo a se
verificar a ocorrência de distorções, analisando suas origens e decorrências. Além disto, seria
importante, após apresentação dos resultados à empresa analisada verificar o impacto desta
análise nas diretrizes dessa organização. Outra abordagem interessante para um estudo seria a
prática de gestão de recursos humanos para a melhoria no desenvolvimento da liderança.
88
Sugere-se ainda, pesquisas relacionadas aos conseqüentes de liderança, pois atualmente
existem poucas que discutem este tema.
Algumas limitações do estudo podem ser destacadas. Primeiramente as entrevistas
semi-estruturadas foram realizadas somente com quatro gestores, três colaboradores e o
responsável pelos recursos humanos da empresa, o que poderia ter sido aplicado a um número
maior de pessoas, o que pode ter causado falta de alguma informação. Também se pode
salientar que o tema escolhido é muito amplo, ocasionando a dificuldade de direcionamento.
Outro fator foi à disponibilidade de documentos que foram poucos. Também se pode ressaltar
a aplicação da entrevista onde teve respostas objetivas e algumas interferências do
pesquisador.
Finalizando, cabe lembrar que as empresas que possuem no seu quadro funcional
uma liderança comprometida tanto com os colaboradores como com a empresa, podem contar
com uma vantagem competitiva, o que é de suma importância no cenário atual. No entanto, a
construção de uma gestão de liderança requer tempo e investimento, uma vez que é
imprescindível a confiança dos líderes nas práticas adotadas pela empresa, para que, assim,
possa haver uma identificação de valores e conseqüentemente gerar o comprometimento com
a organização e com os colaboradores.
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92
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2001.
ANEXOS
ANEXO A – PERGUNTAS E JUSTIFICATIVA
RESPONSÁVEL PELO RH
PERGUNTAS JUSTIFICATIVA
Há algum treinamento, palestras, cursos para
os líderes? Quais são?
Identificar o quanto à empresa está
preocupada com a capacitação do seu líder.
De que forma a organização avalia estes
treinamentos?
Avaliar se a empresa destaca o treinamento
como ponto positivo para o bom desempenho
de seus líderes. Se acompanha os resultados
gerados pelo treinamento.
Há uma identificação do estilo do líder na
hora do recrutamento e seleção? Qual é a
definição?
Identificar o perfil de líder que a empresa
procura para a contratação, se leva em conta
a cultura os valores o ambiente de trabalho
da empresa.
Tem algum recrutamento interno para
líderes? Caso sim, como é feito?
Se há uma avaliação de funcionários com
potencial de tornar-se líder dentro da
organização e há cultura de premiação
interna.
Há uma política de preparo para que o
funcionário com o passar do tempo possa
tornar-se líder?
Analisar se o funcionário que se destaca tem
uma preparação como treinamento, cursos
técnicos para se tornar futuramente um líder.
Existe alguma falha de comunicação entre o
líder e seus liderados identificada por você.
Quais? Com que freqüência?
Identificar a relação das chefia com o RH.
95
LÍDERES (4 GESTORES)
PERGUNTAS JUSTICATIVA
A empresa busca alguma forma de capacitar
seus líderes?
Buscar através do líder a preocupação da
empresa em manter seus líderes sempre
atualizados.
Quais os canais de comunicação p/transmitir
uma informação aos seus colaboradores?
De que forma os líderes passam as
informações a seus colaboradores.
Você pede ajuda a seus colaboradores na
tomada de decisão? Como? De que forma?
Se há a participação dos colaboradores na
tomada de decisão.
Podes destacar alguma característica, valores
e cultura da organização com as quais se
identifica?
Analisar se o líder identifica-se com os
valores e cultura da organização.
Descreva como é tua relação interpessoal
com tua equipe de trabalho.
Avaliar a relação do líder com seu liderado,
se há relação saudável em busca dos
objetivos a serem alcançados.
Como reages ao erro? Ao conflito? Analisar se o líder procura amenizar da
melhor forma possível quando detecta um
conflito ou um erro.
Como chegastes a esta posição de líder? Se o líder começou aos poucos crescer até
tornar-se um líder ou se houve treinamentos,
influência de algum fator como família que
fez com que se torna um líder.
Podes falar um pouco sobre tua capacitação? Avaliar seu estudo, treinamento e busca por
alguma capacitação técnica ou de gestão de
pessoas.
O que tu considera que tenha sido um (s)
fator(s) relevante para a tua formação de
gestor de equipe?
Verificar o que impulsionou a pessoa a se
tornar um líder.
Quais são os resultados esperados do
processo de liderança?
Analisar o que a liderança influência na
busca dos objetivos através de seus
colaboradores.
96
COLABORADORES (3 COLABORADORES)
PERGUNTAS JUSTIFICATIVA
Você tem autonomia de executar as tarefas?
Como?
Analisar a abertura dada pelo líder na
execução das tarefas.
O líder tem boa relação com você? Dê algum
exemplo.
Qual é o relacionamento do líder com seu
liderado
As explicações de seu líder são claras? Verificar se as tarefas ou informações
passadas pelos líderes à seus liderados são
entendidas de forma clara e objetiva.
Como você sente a comunicação interpessoal
entre líderes e liderados?
Analisar se o liderado vê o líder como uma
pessoa que irá ajudar a solucionar possíveis
problemas, Se esta comunicação esta voltada
para o bom andamento das tarefas a serem
executadas.
A liderança afeta sua motivação? Avaliar se a forma com o líder conduz seus
liderados através da comunicação afeta a
motivação.
Você destaca alguma oportunidade de
crescimento na empresa?
Analisar o quanto o subordinado está
comprometido com a empresa.
O estilo de liderança tem efeito na
produtividade?
Identificar como o estilo de liderança afeta
na produtividade do subordinado.
Quais as características esperadas de um líder
novo.
Identificar quais as características que os
subordinados esperam de um novo líder.
ANEXO B QUADRO DE CATEGORIAS
QUADRO CAPACITAÇÃO/TREINAMENTO
ENTREVISTADOS CONCORDÂNCIA
COM A
CAPACITAÇÃO
QUAIS FORMAÇÃO
Gestor 1 SIM -Treinamentos na produção
-Palestra na ACI (liderança)
- Cursos na escola técnica de
Curtimento (SENAI)
-Terceiro ano científico
-Curso técnico em
curtimento SENAI
-Curso de Inglês
-Cursos de Liderança e
gestão de pessoas
Gestor 2 SIM -Palestras (liderança)
-Visitas a outras empresas
-Treinamento na produção
-Treinamento no manuseio das
máquinas
-Cursos no SENAI
-Primeiro grau incompleto
-Treinamentos internos
oferecidos pela empresa
Gestor 3 SIM -Cursos sobre qualidade
-Palestras sobre liderança
-Cursos no SENAI
- Treinamento na produção
-Primeiro grau incompleto
-Treinamentos internos
oferecidos pela empresa
- Cursos no SENAI
Gestor 4 SIM -palestras sobre liderança,
motivação, comunicação
-Cursos no SENAI
-Treinamento na produção
-Primeiro grau incompleto
-Treinamentos internos
oferecidos pela empresa.
Recursos Humanos SIM -Treinamentos de liderança para
os encarregados de setor
(treinamento interno)
-Treinamento de 20
colaboradores por mês em como
98
manusear todas as máquinas da
empresa.
-Palestras na ACI (liderança)
-Cursos no SENAI
-Palestra sobre acidente de
trabalho, ergonomia
-Treinamento da CIPA
Resumo 5 concordam -Cursos no SENAI
-Treinamento na produção
-Palestras sobre liderança
QUADRO CANAIS DE COMUNICAÇÃO/CLAREZA
ENTREVISTADOS CONCORDÂNCIA COM A
COMUNICAÇÃO
QUAIS
Gestor 1 SIM -Verbal
-Ordem de Serviço
-Mural
Gestor 2 SIM -Verbal
-Mural
-Gráficos
-Jornal interno
Gestor 3 SIM -Verbal
-Gráficos
-Mural
Gestor 4 SIM -Verbal
-Mural
-Ordem de serviço
Recursos Humanos SIM -Verbal
-Reunião
-Jornal interno
-Cursos/palestras
-Murais
-Ordem de serviço
-Gráficos
Resumo 5 Concordam -Verbal
-Mural
99
QUADRO CANAIS DE COMUNICAÇÃO/CLAREZA
ENTREVISTADOS CONCORDÂNCIA COM A
COMUNICAÇÃO
Colaborador 1 Sim
Colaborador 2 Sim
Colaborador 3 Sim
QUADRO CULTURA/VALORES
ENTREVISTADO CONCORDÂNCIA
A IDENTIFICAÇÃO
QUAIS ANOS NA EMPRESA
Gestor 1 SIM -Honestidade
-Comprometimento
22
Gestor 2 SIM -Comprometimento 18
Gestor 3 SIM -Ética
-Responsabilidade social
-Honestidade
-Competência
-Transparência
-Comprometimento
13
Gestor 4 SIM Comprometimento
Ética
-Honestidade
-Competência
23
Resumo 4 concordam Comprometimento
QUADRO MOTIVAÇÃO/COLABORADORES
ENTREVISTADO CONCORDÂNCIA
QUE PARTE DO
LÍDER
Como
Colaborador 1 Não Sempre procuro estar motivado.
Colaborador 2 Não A motivação vem de mim.
Colaborador 3 Não -Bem de saúde
-Satisfeito com a empresa
Resumo
100
QUADRO CLIMA ORGANIZACIONAL/LIDERES
ENTREVIS-
TADOS
CONCORDÂNCIA COM UMA
RELAÇÃOINTERPESSOAL
AGRADÁVEL
QUAIS
Gestor 1 SIM Tenho facilidade em lidar com
pessoas.
Gestor 2 SIM Com muita conversa
Gestor 3 SIM Coloco as coisas com firmeza
Gestor 4 SIM Com muita conversa
QUADRO CLIMA ORGANIZACIONAL/COLABORADORES
ENTREVIS-
TADOS
CONCORDÂNCIA COM UMA
RELAÇÃOINTERPESSOAL
AGRADÁVEL
QUAIS
Colaborador
1
SIM Com muita conversa
Colaborador
2
SIM Com muita conversa
Colaborador
3
SIM Muita comunicação
ANEXO C PERGUNTAS E RESPOSTAS
LÍDERES (4 GESTORES)
1)A empresa busca alguma forma de capacitar seus lideres?
GESTOR 1: De certa maneira sim é feito treinamento dentro da produção com as
pessoas que já sabem um pouco mais. Este treinamento é feito com o pessoal novo que é
contratado. Desta forma é dada uma oportunidade. No momento esta marcada uma palestra
na ACI sobre liderança. A empresa incentiva a fazer cursos que estão relacionados ao couro,
este incentivo é de forma financeira e apoio para que o colaborador cresça profissionalmente
na área em que atua, escola técnica de curtimento, faculdade.
GESTOR 2: Sim, a empresa oferece ajuda financeira de 60%, para os estudos
dependendo do esforço do colaborador. Agora esta iniciando um trabalho junto ao programa
de qualidade, onde, os colaboradores participam em palestras como liderança, visita a
outras empresas, treinamento na própria produção onde o colaborador apreende todo o
processo produtivo e sabe manusear todas as máquinas, tanto no setor em que trabalha
quanto aos outros setores. Se o colaborador buscar mais capacitação, em que esteja
relacionado ao couro a empresa está sempre incentivando. Para min isto é muito importante,
pois é um crescimento, não se sabe o dia de amanhã e quanto mais conhecimento tiver
melhor. Se acontecer algo e tiver que sair desta empresa e trabalhar em outra poderia dar
mais sugestões com o aprendizado como fiz quando entrei nesta. Tento passar para meus
funcionários a visão de lá fora com aqui dentro, aqui é o dia a dia, lá fora é totalmente
diferente.
102
GESTOR 3: Agora está buscando, curso de qualidade, Palestra sobre liderança. De
um ano e meio para cá está melhorando antes não tinha tanto incentivo a cursos. Antes erra
mais lento, mas mesmo assim, fiz alguns cursos no SENAI onde a empresa incentivou e
ajudou financeiramente.
GESTOR 4: Ultimamente sim, fornecendo cursos, palestras sobre vários assuntos,
como liderança, cursos no SENAI, com isto há uma melhoria profissional.
2)Quais os canais de comunicação p/transmitir uma informação aos seus
colaboradores?
GESTOR 1: Normalmente é verbal, na produção nos temos um informe da
produção que é a ordem de produção, relatórios do que tem que produzir, então, baseado
nisto verbalmente é passado para os colaboradores a maneira de fazer, como fazer,
ensinando a eles como tem que fazer, outro meio de comunicação é o mural.
GESTOR 2: Passo por cada colaborador do setor e comunico sobre a importância
e necessidade de cada processo. Verbal, murais, jornalzinho, gráficos nos murais com
indicadores de produção e as metas atingidas. Entra um artigo novo aviso se tem presa então
precisa ser dado uma atenção especial, porque o cliente precisa receber no tempo. No setor
o processo é muito individual então tenho que passar em cada colaborador e explicar. A
Principal comunicação é a verbal.
GESTOR 3: Uma vez na semana faço uma reunião com meus colaboradores e
conversamos sobre o que está bom, as melhorias a serem feitas e como fazer. Uma vez por
semana temos reunião com a diretoria, onde, esta nos passa as metas a serem atingidas, no
dia seguinte converso com meus colaboradores e passo o que é do interesse deles que foi nos
passado na reunião. Dar um retorno do que esta acontecendo e o que precisa ser feito em
questão de metas a cumprir e melhorias. São colocados gráficos no mural de cada setor com
indicadores de produção e melhorias, onde, procuro ensinar a meus colaboradores como
funcionam estes, pois, eles têm ainda certa dificuldade. É a maneira que eu encontrei de
esclarecer as dúvidas, a reunião tem uma duração de 15 a 20 minutos em horário de
expediente. Melhorou muito a comunicação. Utilizo muito a comunicação verbal.
103
GESTOR 4: Sempre verbalmente, conversando é a forma mais usada. Tem
determinadas tarefas para fazer aonde os colaboradores vem até mim para tirar as dúvidas e
eu esclareço. Ordem de serviço, Mural. Nós confiamos em nossos colaboradores e
esclarecemos as dúvidas verbalmente.
3)Você pede ajuda a seus colaboradores na tomada de decisão? Como? De que
forma?
GESTOR 1: Sim diariamente à parte técnica quando tem dúvida, para saber de que
forma agir, os colaboradores abaixo da parte técnica só tomam decisões baseados na parte
técnica, trabalhamos com as OS (ORDEM DE SERVIÇO) e ali tem tudo escrito sendo que
surgem algumas dúvidas por parte dos colaboradores então é chamado a parte técnica para
solucionar estas dúvidas.
Tenho grande conhecimento técnico o que ajuda muito a tirar as dúvidas dos
colaboradores. Os superiores são flexíveis, onde se pode discutir problemas, traçar objetivos
e expor idéias isto é feito também com os colaboradores.
GESTOR 2: Sim demonstrando a importância da entrega do produto, qual a melhor
maneira de fazer bem feito, qual a melhor maneira para eles trabalhar. Sempre procuro
fazer bem feito, porque, o retrabalho estraga matéria prima ou o cliente não quer mais o
artigo. Peço ajuda, pois, as idéias deles solucionam muitos problemas, pois é o dia a dia
deles e muitas vezes sabem mais do que nós na parte em que atuam. Participação dos
colaboradores.
GESTOR 3: Às vezes sim depende da decisão que vou tomar, se tem haver com eles
em questão de melhorias, trabalhamos em equipe, muitas vezes eles têm a solução e se sentem
melhor em poder ajudar. Nós aceitamos opinião.
GESTOR 4: Algumas coisas sim, mas não muito as que eu mais peço e as pessoas
que se destacam no grupo, onde, converso muito com estas até para se sentirem mais
satisfeitas, pois, estas tem idéias que agregam muito valor para o grupo e para a solução de
possíveis problemas. Sempre procuro escutar muito meu colaborador.
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4)Pode destacar algumas características valores cultura da organização com os
quais se identifica.
GESTOR 1: honestidade, comprometimento, são tantos estou aqui desde 1984.
GESTOR 2: Comprometimento.
GESTOR 3: Ética, responsabilidade social, competência, honestidade,
transparência, comprometimento. Estamos tentando inserir estes valores que são da empresa
para os colaboradores.
GESTOR 4: Comprometimento, ética, honestidade, competência.
5)Descreva como é a tua relação interpessoal com tua equipe de trabalho.
GESTOR 1: A melhor possível. Tenho facilidade muito grande de lidar com as
pessoas, alias faço isto a 42 anos, já trabalhava em outro curtume em lidar com as pessoas e
sem as pessoas você não consegue nada, reforça que tem bastante facilidade em lidar com
pessoas. Fiz vários cursos de gestão de pessoas não lembro o nome de todos são muitos.
Tanto no Rio Grande do Sul como no Rio de Janeiro. Os cursos que apareciam sobre
liderança e gestão de pessoas eu ia lá e fazia.
GESTOR 2: Com muita conversa procuramos nos entender. Quando identifico que
há a necessidade de conversar individualmente, chamo o colaborador em uma sala e
converso com ele. Tenho bom senso para lidar com meus colaboradores. Tranqüilidade em
lidar com o colaborador. O mundo é uma escola que te ensina a trabalhar e a viver, trabalho
a 18 anos aqui.
GESTOR 3: Tento trabalhar da melhor maneira possível, colocar as coisas com
firmeza, conversando, explico o, porque, tem que ser assim o processo as normas da
empresa, não é para mim que estão fazendo desta forma, mas sim para a empresa. A pessoa
precisa se adequar as normas da empresa, pois, sou funcionário também então são colocadas
algumas normas que precisam ser observadas. Trato todos muito bem. Procuro ouvir mais do
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que falar. Penso bem antes de falar, pois como líder as palavras pesam um pouco mais então
tenho que ter cuidado. Os colaboradores ficam te cuidando para saber como tu esta agindo.
O colaborador se espelha no líder. Preciso da colaboração deles. Trabalho á 13 anos na
empresa.
GESTOR 4: Boa, conversamos muito, pergunto muito se está tudo bem com cada
colaborador, me preocupo muito com eles e se detecto algum problema pessoal ou
profissional tento ajudar. Somos todos muito amigos, com a amizade fica mais fácil para
administrar.
6)Como reages ao erro? Ao Conflito?
GESTOR 1: Uso a calma e o aprendizado para ver se não erra de novo, pois é nos
erros que se aprende, se você erra uma vez não pode repetir o mesmo erro. Verificar bem o
erro para descobrir, como aconteceu o porquê aconteceu para não acontecer de novo.
Procurar saber a causa do erro.
GESTOR 2: Buscamos alertar, com muita compreensão, trabalhando para não
acontecer mais. Não concordo com o conflito, pois, aqui é uma fábrica e temos que trabalhar
em equipe não trabalhamos individual, somos uma família, a primeira é a casa e a segunda e
a empresa, temos que ser bem compreensivos um com o outro. Procuro sempre acalmar
avalio a situação e algumas vezes, troco o colaborador para trabalhar em outro lugar.
Primeiramente insisto em acertar se há um conflito. Tem que ter união é uma equipe de
trabalho.
GESTOR 3: Ao erro conversamos o porquê do erro, pois, o erro é um aprendizado,
identificando este tentamos corrigir. Depois que aconteceu o erro não tem mais muito que
fazer, temos que tentar evitar que aconteça. No conflito a melhor forma é conversar. Cada
pessoa tem uma idéia tem que tentar vender a tua se tu achas que esta certa. Trabalhamos em
uma cadeia de produção então dependo de várias pessoas. Muita conversa.
GESTOR 4: Fico chateado, porque explico muito cada processo a todos os
colaboradores. Acontecendo o erro chamo o responsável onde ocorreu este para conversar,
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porque se aconteceu o erro foi por falta de cuidado. O conflito é muito difícil de ocorrer,
mas, se acontece é resolvido na hora também com muita conversa.
7)Como chegastes a esta posição de líder?
GESTOR 1: Com muito trabalho, muito suor. Comecei fazendo apontamento de um
departamento pessoal, fazia o meu trabalho e procurava ficar junto a uma pessoa que tomava
conta de pessoas na produção, fui aprendendo com ele, fazia meu serviço o mais rápido
possível para ter uma folga e poder aprender com esta pessoa. Em um belo dia esta pessoa
teve que sair assim não tendo outra pessoa para tomar conta do setor a não ser eu que estava
no dia a dia aprendendo, então, passei a ser o encarregado de setor. A empresa percebeu que
eu tinha potencial então me mandaram para a escola técnica de curtimento. Vai muito da
força de vontade ninguém consegue nada se não tiver força de vontade. Tem que lutar por
aquilo que quer nada cai do céu.
GESTOR 2: Com muito esforço. Sempre busquei aprender cada vez mais.
GESTOR 3: Comecei aqui dentro, Foram me passando responsabilidades, fui
dando conta, recebi treinamentos aqui. Com muita força de vontade. Fiz cursos no senai.
GESTOR 4: A empresa foi minha escola, comecei como serviços gerais e
procurando aprender cada vez mais em cada setor, assim comecei a ter oportunidades e fui
agarrando, com bastante trabalho.
8)Podes falar um pouco sobre tua capacitação?
GESTOR 1: curso no SENAI, terceiro ano cientifico, cursos sobre liderança e
gestão de pessoas, Inglês não fluente, consegue entender, mas, não faz muito a conversação.
GESTOR 2: Não tive oportunidade de estudar, tive uma família humilde de classe
baixa, o que eu sei aprendi no dia a dia, porque, vim da roça, comecei em calçado e depois
passei para curtume. Hoje o estudo me faz falta poderia estar melhor profissionalmente.
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Pretendo fazer estes cursos que a empresa está oferecendo. Tenho dificuldade, mas, me
considero um guerreiro e recebo muito apoio do RH e da empresa num todo, pois, eles
conhecem o meu trabalho.
GESTOR 3: primeiro grau incompleto, 6 cursos no senai, esta empresa foi minha
escola o que aprendi foi aqui dentro. Muita experiência prática.
GESTOR 4: Só tenho muita experiência, pois tudo o que sei aprendi na prática aqui
na empresa. Agora que a empresa está oferecendo mais cursos pretendo fazer.
9)O que tu considera que tenha sido um (s) fator (s) relevante para a tua
formação de gestor de equipe?
GESTOR 1: Sempre fui muito observador em aprender as coisas, a criação que tive
em saber a tratar as pessoas isto ajudou muito, quando a gente tem uma família que ensina o
que é o certo e o errado sempre conseguimos passar para as outras pessoas com as quais
convive e tudo fica mais fácil, se você é franco e não usa a mentira você consegue ganhar a
confiança das pessoas. A base foi a família.
GESTOR 2: Aproveitando todas as oportunidades, com muito esforço e humildade,
buscando cada vez mais aprender na prática para atingir o resultado esperado. A empresa
me dá muita chance e oportunidade de crescimento.
GESTOR 3: Sempre cumpri com minhas obrigações. As atitudes que a gente tem o
diálogo ajudam muito a ser um líder. Ter flexibilidade. Com o meu empenho e esforço me
transformei num líder. Ficava sempre ate mais tarde do horário para aprender cada vez
mais. Na época estava começando a formar minha família e tinha que buscar o crescimento
tanto profissional quanto financeiro.
GESTOR 4: Com muita força de vontade e aproveitando todas as oportunidades
que a empresa me ofereceu. Trabalho a 23 anos nesta empresa.
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10) Quais são os resultados esperados do processo de liderança.
GESTOR 1: O melhor possível. Tenho uma vida muito tranqüila, uma família
maravilhosa, uma esposa exemplar, dois filhos onde só me fornecem orgulho. 42 anos dentro
de um curtume, se sente realizado, família simples e querida. Agir de maneira que as coisas
produzam mais a empresa precisa faturar e sempre esta pensando em produzir mais com a
maior redução de custo.
GESTOR 2: Fazer um trabalho de qualidade, satisfazer as necessidades do cliente,
que toda a equipe se sinta motivada para trabalhar no dia adia, pensando na melhoria
continua para todos, sempre estar em dia com a produção e atingir as metas. Sou
encarregado e preciso de todos os meus colaboradores para atingir os objetivos. Tenho
conhecimento da personalidade de cada colaborador para chegar na hora certa.
GESTOR 3: Cumprir as metas que nós passam. Como é planejada a vida precisa
ser planejado o trabalho. Produzir com qualidade. Melhora no processo no produto, cliente
satisfeito.
GESTOR 4: Máximo de perfeição do trabalho.
COLABORADORES (3 COLABORADORES)
1)Você tem autonomia de executar as tarefas? Como?
Colaborador 1 : Sim, pois, o líder me oferece toda autonomia porque tenho anos de
experiência e o líder confia no meu trabalho. O líder tem outras tarefas para fazer.
Colaborador 2: Sim desde que, o líder passe o que tenho que fazer. Se detecto
algum processo errado não decido sozinho, mas, procuro meu líder para decidir o que fazer,
sempre busco ajuda para a solução.
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Colaborador 3: Tenho autonomia desde que saiba o que precisa ser executado, na
dúvida não faço. Se o líder não esta em certa hora no setor e estou sem serviço, busco mais
ou ajudo meus colegas de trabalho.
2)O líder possui boa relação com você? De algum exemplo.
Colaborador 1: Sim, pois, a gente se entende muito bem. Trabalhamos já a 15 anos
junto. Nunca tivemos problema nenhum apenas conversas para melhoria do processo ou
produto. Um exemplo é se estou com alguma dificuldade tanto pessoal como profissional
sempre tenta me ajudar.
Colaborador 2: Sim não só comigo, mas, com todas as pessoas, sempre esta
ajudando todos, diz um bom dia, despede-se ao sair, ajuda muito quando tem um problema
na solução deste. O líder sempre está de bom humor.
Colaborador 3: Sim com toda a equipe procura sempre comunicar as tarefas e
conversar com todos que trabalham com ele. Elogia quanto ao bom desempenho.
3)As explicações de seu líder são claras
Colaborador 1: Sim sempre procura explicar certo o como precisa ser feito. Se
tenho dúvidas pergunto a meu líder e este sempre procura me explicar. Tem as OS onde tenho
algumas dúvidas e sempre esclareço com o líder. Se tenho certeza faço ao contrário não.
Colaborador 2: São muito claras, quando ele passa alguma tarefa explica direito
tirando todas as dúvidas para não ter erro e se precisar perguntar mais de uma vez ele está
sempre pronto para explicar.
Colaborador 3: Sim principalmente às vezes quando não entendemos as ordens de
serviço, explica quantas vezes for necessário.
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4)Como você sente a comunicação interpessoal entre líderes e liderados.
Colaborador 1: Boa relação tanto com o grupo quanto com o líder.
Colaborador 2: A comunicação é muito boa, só há uma discussão se for para
melhorar a interação do grupo ou para melhoria nos processos.
Colaborador 3: Somos uma equipe então estamos sempre nos comunicando tanto
para tirar algumas dúvidas como para nos conhecermos melhor.
5)A liderança afeta sua motivação?
Colaborador 1: Sempre procuro estar motivado, quanto ao meu líder considero
muito, pois chega de manhã e diz um bom dia a todos os colaboradores. Um sempre respeita
o espaço do outro.
Colaborador 2: O líder esta ali para ajudar seus colaboradores a desenvolver suas
tarefas, a motivação vem de mim mesmo.
Colaborador 3: Se estou bem e satisfeito com a empresa então estou motivado. O
líder não afeta minha motivação.
6)Você destaca alguma oportunidade de crescimento na empresa.
Colaborador 1: Há um crescimento para quem tem força de vontade e quer
oportunidades, mas eu Estou um pouco velho para crescer na empresa e prefiro ficar na
máquina trabalhando. Mesmo assim quando meu líder tira férias fico coordenando no lugar
dele. Trabalho a 22 anos e considero a empresa como minha família.
Colaborador 2: Com certeza, pois, comecei como serviços gerais e agora estou
como auxiliar e pretendo fazer cursos que me ajudem a entender melhor o trabalho que
desenvolvo no setor e a empresa incentiva para o meu crescimento.
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Colaborador 3: Sim, porque a pessoa que entra na empresa tem oportunidade de
aprender em várias tarefas e ainda se a empresa perceber que esta se destaca oferece cursos
onde são pagos pela própria empresa.
7)O estilo de liderança tem efeito na produtividade?
Colaborador 1: O estilo do líder não afeta a produtividade, pois já passaram por
este setor alguns líderes e sempre procuro fazer meu trabalho bem feito. Nunca tive problema
com nenhum líder.
Colaborador 2: Não, pois, procuro sempre me adaptar, se detecto alguma
divergência no trabalho ou pessoal com o líder sempre tento conversar, Já tive vário líderes e
sempre tento me adaptar.
Colaborador 3: Não porque cada um tem uma maneira de conduzir seu grupo e nós
precisamos trabalhar para termos nosso sustento e crescimento tanto profissional como
pessoal.
8)Quais são as características esperadas de um líder novo.
Colaborador 1: Sempre espero que o novo líder tenha uma boa relação, boa
conduta, que diz um bom dia uma boa tarde, Pois com este que temos no setor sempre
procuro colaborar mas se vier um que seja bruto não terei motivação para fazer o mesmo.
Colaborador 2: Não tem nem uma característica, pois me adapto a qualquer líder.
Colaborador 3 (líder 3): comprometido com equipe, boa relação.
RESPONSÁVEL PELO RH
1)Há algum treinamento, palestras, cursos para os líderes? Quais são?
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Sim temos treinamento para os líderes como eles têm que trabalhar com os
colaboradores. Reunimos todos os líderes para explicar os gráficos de indicadores de
produtividade que faz parte do planejamento estratégico e treinamos eles também para
explicarem estes gráficos a todos os colaboradores, definimos as metas e objetivos.
Outro treinamento é que reunimos em torno de 20 colaboradores por mês para
treiná-los em cada máquina, assim todos começam a aprender e manusear todas as máquinas
tanto do seu setor como de outros.
Incentivamos aos líderes a participarem de palestras, no momento tem uma palestra
na ACI sobre liderança onde todos nossos líderes foram escritos para participar e através
disto se torna importante para o conhecimento dos mesmos para melhor estarem atuando
com seus colaboradores.
São oferecidos cursos no SENAI onde a empresa paga estes cursos. O curso precisa
ser de acordo com o trabalho que o colaborador exerce na empresa, e se este for
participativo esforçado, mostrar empenho, busca o crescimento.
Palestras através do convênio que a empresa tem que é a prontomed, sobre acidente
de trabalho, ergonomia. Treinamento da CIPA.
2)De que forma a organização avalia estes treinamentos?
Como muito importantes porque antes de termos estes treinamentos a comunicação
não fluía, as pessoas ficavam inibidas, não conversavam, não colocavam suas idéias. Agora
estão sempre dispostos a expor suas idéias, trazem sugestões de melhoria.
3)Há uma identificação do estilo do líder na hora do recrutamento e seleção?
Qual é a definição.
Normalmente não selecionamos um líder e sim começamos a treinar um colaborador
que se destaca na empresa para no futuro tornar-se um líder. Exemplo o líder precisa tirar
férias e o auxiliar assume então avaliamos qual a postura deste auxiliar, quais os objetivos
alcançado, qual a reação dos colaboradores com este líder, se o trabalho e desenvolvido em
equipe, identificamos se o perfil deste auxiliar está adequado para ser um líder. Dificilmente
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é feito uma contratação externa para um líder. É dado oportunidade para as pessoas que
trabalham na empresa. A maioria dos líderes que trabalham na empresa tem anos de casa.
4)Tem algum recrutamento interno para líderes? Caso sim, como é feito.
Especifico não tem, mas aos poucos são preparados colaboradores para no futuro
serem líderes.
5)Há uma política de preparo para que o colaborador com o passar do tempo
possa tornar-se um líder.
O colaborador que se destaca vai aprendendo coisas novas a cada dia dependendo
do seu desempenho pode se tornar um líder no futuro. A oportunidade é oferecida basta o
esforço pessoal.
6)Existe alguma falha de comunicação entre o líder e seus liderados identificada
por você? Quais? Com que freqüência?
Não, pois, percebo que os cursos agregam muito para a comunicação, e como há
reuniões com os líderes para passar as metas os objetivos e que estes passem a seus
colaboradores as informações que precisam ser passadas, há uma comunicação muito
efetiva. Um setor está sempre em contato com outro para saber o que precisa ser entregue
para que o produto não chegue com atraso até o cliente. Hoje com todo trabalho que está
sendo desenvolvido a comunicação é bem clara.
