Anteproyecto david ugarte

3

CAPITULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Actualmente las empresas que funcionan dentro del sector productivo a nivel

nacional, han tenido que operar en condiciones desfavorables e inestables, por lo que les

es muy dificultoso mantenerse como una organización económicamente rentable,

aunado a su vez, a la carencia de acuerdos entre proveedor-empresa o empresa-

proveedor.

Recientemente las empresas están siendo afectadas a causa de las fluctuaciones

político-económicas imperantes en el ámbito nacional, por lo que están obligadas a

adoptar o modificar sus estructuras teniendo que recurrir a métodos, técnicas,

herramientas y estrategias gerenciales que puedan mejorar sus procesos y garantizar el

funcionamiento para la producción en sus planes anuales futuros.

Para implementar estos métodos o técnicas, es necesario recurrir a procesos

teóricamente perfectos, es decir, procesos donde estén bien definidas las operaciones y

funciones internas tanto a nivel operacional como gerencial. Una de estas funciones

importantes a nivel gerencial, son las estrategias, métodos, técnicas, planes y

herramientas que realizaría “El Outsourcer” para incrementar la producción por medio

del posicionamiento de productos terminados en un mercado donde no existen dichos

productos, contribuyendo de esta forma, al mejoramiento de la producción.

4

Se sabe que actualmente, a pesar de las inconvenientes que tienen que asumir las

empresas que participan en el sector manufacturero, todavía existen a nivel nacional

importantes empresas que aportan y apuestan a la estabilidad del país en sí, esforzándose

en mantener sus procesos rentables y generando empleos garantizando la estabilidad de

los mismos, produciendo productos y servicios necesarios para la manutención diaria en

sus jornadas laborales.

Aunado a esto, existe la problemática en cuanto a la disposición del presupuesto

necesario para ejecutar proyectos públicos como instalaciones y activación de

acueductos por parte de las empresas públicas de servicio, aparte, la falta de inversión y

disponibilidad para el mantenimiento de éstos mismos. En cuanto al sector manufactura

privado, el problema se centra en la capacidad de lograr acuerdos de compras y ventas

por ambas partes, y en cuanto al ultimo segmento, estaría el sector agroindustrial

(público o privado), del cual el problema se centraría en la rentabilidad de las

operaciones de arados de suelos en la región centro-occidental.

Formulación del Problema

Ante la carencia de ofertas laborales y disposición de cargos a desempeñar en

empresas públicas o privadas, gubernamentales o no gubernamentales, por una parte y

por otra parte la falta de presupuesto para llevar a cabo los proyectos que requieren del

producto a posicionar, se formula el problema, planteando las siguientes interrogantes:

1.- ¿Es posible gestionar el posicionamiento de productos metalmecánicos de Sistemas

de Protección Catódica (SPC) y otras aplicaciones (OA) en el mercado regional de Lara,

por medio de la técnica Outsourcing?

5

2.- ¿Estarán las empresas privadas del sector manufacturero, del sector agrícola y

empresas públicas de servicios, dispuestas a invertir en este tipo de productos que le

sumarán valor agregado al que se fabrica actualmente?

3.- ¿Se logrará la coordinación necesaria empresa-proveedor o proveedor empresa para

llevar a cabo este tipo de proyectos?

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un Plan estratégico de Mercadeo que conlleve a posicionar productos

metalmecánicos para Sistemas de Protección Catódica y para otras aplicaciones en el

mercado regional, logrando negociaciones rentables entre empresas, a través del

Outsourcing.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar las fortalezas y debilidades actuales del Oursourcing para posicionar

productos metalmecánicos para SPC y OA en los segmentos seleccionados en el

mercado regional.

2. Diagnosticar las oportunidades y amenazas actuales del entorno para posicionar

productos metalmecánicos para SPC y OA en el mercado regional.

3. Implementar el procedimiento de inserción del nuevo producto en la línea de

producción de las empresas pilotos seleccionadas que así lo requieran par

determinar el volumen de ventas en base a su producción anual.

4. Diseñar estrategias factibles para posicionar los productos metalmecánicos para

SPC y OA en el mercado regional.

6

5. Diseñar el plan estratégico táctico y operacional para posicionar los productos

metalmecánicos en el mercado regional para SPC y OA.

Operacionalización de las Variables

Según Rosenberg J.M, una variable “es un símbolo que determina un conjunto de

observaciones y que puede asumir cualquier valor entre un conjunto de variabilidad.

(p.434)”. Pueden ser: dependientes, independientes, distributivas, integrativa, y causales,

los cuales se definen como:

Variable dependiente: Variable cuyos cambios dependen de las variaciones en una o

más variables independientes.

Variable Independiente: Variable cuyas variaciones no se consideran dependientes de

otras. Experimentalmente, se manipula para medir el efecto de su variación sobre otra

variable dependiente de ella.

Variable distributiva: Grado de incompatibilidad en los objetivos de varios de los

individuos o grupos en una organización.

Variable Integrativa: Nivel de compatibilidad entre uno o más objetivos de diferentes

individuos o grupos.

Variable Causales: Variables independientes que determinan los resultados alcanzados.

Ello incluye decisiones de gestión, estrategias de negocio y comportamiento de la

dirección.

Las variables a considerar en esta investigación pertenecen a la clasificación: variables

independientes y/o causales y distributivas; las cuales se describe en el cuadro 2.

7

Cuadro 1: Definición de variables controlables y no controlables

Variables

Independientes y /o

causales

Dimensión Indicadores Instrumentos Fuentes

Productos

Tipo de aleación (material

del ánodo a posicionar)

Magnesio, Zinc,

Aluminio para SPC de

Corriente Galvánica.

Fe-SI-Cr, Graphito,

Óxidos metálicos

mezclados (MMO) para

SPC Corriente Impresa

Entrevistas no

estructuradas

Diagrama de flujo, de

operaciones y de

despliegues

DIPROCAVE

Marca Procal, Promag, Hi-

promag, Prozinc

Precio Política de precios por el

distribuidor

Promociones,

descuentos por

volumen de ventas,

margen de ganancias

Entrevistas estructuradas

y no estructuradas

Gerente de Ventas

Investigador Personal

tercerizado

(Outsourcer)

Plaza

Característica del mercado

para el posicionamiento

del producto (empresas

privadas y/o publicas)

Volúmenes de

productos producidos

(empresa privada)

Proyectos actuales en

ejecución y redes a

proteger empresas

publicas).

Entrevistas no

estructuradas

Cuestionarios

estructuradas

Presentaciones en Show

rooms

Investigación de

Mercados. POPE J,

(1994).

Promoción Tipo de aleación (material

del ánodo a posicionar)

Trípticos,

Presentaciones

Académicas, Visitas

técnicas a empresas

privadas y públicas,

video-marketing, shows

petroleros

Entrevistas no

estructuradas

Cuestionarios

estructuradas

Tripticos

Cámaras filmadoras

DIPROCAVE

Ingeniero estratégico

de ventas (The

Outsourcer)

Tipo Marketing

Posicionamiento de la

marca y el formato del

producto

Nivel de

conocimiento del

producto

Cuestionarios

estructurados

Tripticos

Herramientas SAGE

Investigación de

Mercados. POPE,

(1994).

8

Cuadro 1: Continuación

Variables

Distributivas

Dimensión

Indicadores

Instrumentos

Fuentes

Económicas

Variables

macroeconómicas

Inflación,

cesta básica,

P.I.B,

Recuperación

de capital

Entrevistas no

estructuradas

Entrevista

estructuradas

Matriz EFI y

EFE

Empresas públicas y privadas.

Políticas Políticas

Gubernamentales

Tendencias

políticas

contra la

industria

privada,

empresas

emblemáticas

y foráneas

Matriz EFE y

EFI

Poder Ejecutivo Nacional.

(Gaceta oficial)

Legislativas

Leyes

regulatorias y

condicionantes

Regulaciones

para el acceso

a las materias

primas.

Impuestos

Matriz EFE y

EFI

Poder Ejecutivo Nacional.

(Gaceta Oficial)

Fuente: UGARTE D, (2011)

9

JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

La importancia para el desarrollo de este trabajo repercute en diseñar un Plan de

Marketing que conlleve a posicionar productos metalmecánicos para Sistemas de

Protección catódica y otras aplicaciones, en mercados carentes de éste tipo de productos,

contribuyendo a mejorar la producción en la empresa proveedora, delegando funciones

como desarrollo de planes de marketing basado en la técnica Outsourcing,

contrarrestando de esta forma el fenómeno del desempleo y a su vez como alternativa

para mantener el funcionamiento y la estabilidad de la empresa, contribuyendo además,

en el mejoramiento continuo en los planes anuales de producción de las empresas

fabricantes y distribuidoras, añadiendo valor agregado al producto que actualmente

fabrican empresas de la región; teniendo en cuenta a su vez que por medio de la

aplicación correcta de la técnica, podrían alcanzarse innumerables beneficios tales como:

reducción de costos en cuanto al mantenimiento de acueductos en el caso de proyectos

públicos, stock confiable y estable para el mantenimiento de la producción, acuerdos

entre proveedor-empresa o empresa-proveedor, desde el punto de vista económico.

En cuanto al tecnológico, la importancia de éste estudio se concentra en

comprender los procesos que aún se mantienen funcionando a pesar de sus

complejidades y restricciones, para lograr esto, la importancia en el punto de vista

tecnológico repercute en el entendimiento y dominio del proceso por medio de las

herramientas de la gerencia diaria como diagramas de procesos, de operaciones,

flujogramas de despliegue y herramientas de los sistemas avanzados de gestión

empresarial, entre otros.

Desde el punto de vista académico, dicho trabajo es importante ya que puede

servir como modelo de trabajo de investigación, tomando como referencia las secuencia

de la estructura del trabajo en sí para el desarrollo de trabajos de grado que se vayan a

10

realizar posteriormente a éste; desde el punto de vista metodológico, de igual forma

puede servir de referencia ya que parte de la estructura del trabajo está conformada por

una metodología previa que puede servir de apoyo.

ALCANCE

Este proyecto se basará en la ejecución de una investigación de mercado,

teniendo como alcance un análisis de la situación actual de las empresas que requieren

del tipo de producto a posicionar en el mercado regional, siendo éstas gubernamentales o

privadas, identificando la necesidad y el uso que éstas le vayan a dar a dichos productos.

Cabe destacar que la ejecución de este proyecto, dependerá de la disposición por

parte de los directivos de la empresa-proveedor y proveedor-empresa, bien sea,

disposición técnica y económica, teniendo como base, una gestión previa realizada bajo

la técnica del Outsourcing, para identificar los posibles clientes que requieren del

producto, desarrollando de esta forma, el plan estratégico de mercadeo para posicionar

productos metalmecánicos para Sistemas de Protección Catódica y otras aplicaciones

basado en la técnica Outsourcing.

11

CAPITULO II

MARCO TEORICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Actualmente las empresas enfrentan el reto de la internacionalización, es decir,

hacerse más competitiva en una economía global, emprendiendo costosos esfuerzos para

conocer y aplicar las más modernas técnicas-herramientas de gerencia, entre las que se

destacan: estrategias de posicionamiento y distribución de productos a nivel mundial

(Marketing Global), Outsourcing, Benchmarketing, Estrategias de Mercadeo en general,

entre otras.

Hoy en día, las empresas en Venezuela, como “DISTRIBUIDORA DE

PRODUCTOS CATODICOS CA, DIPROCAVE”; ubicada en la zona industrial I,

Maracaibo, Venezuela; se esfuerzan en adoptar estrategias, técnicas o mecanismos que

les permitan ser competitivas tanto a nivel nacional como a nivel mundial, lo que ha

motivado el desarrollo de trabajos de investigación en cuanto al diseño de Planes

Estratégicos de Marketing aunado a la técnica del Outsourcing, entre los que se

encuentran los siguientes:

ANTECEDENTES INTERNACIONALES:

ONISHI H, (2010). “El Marketing tradicional, la comunicación en línea y los

resultados del mercado”. Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de

Michigan.

Este trabajo se basó en estructurar una propuesta para comprender cómo el

desarrollo reciente de consumo generados en línea (por ejemplo, la creación de redes, los

blogs y social) influye en el comportamiento de los consumidores y los resultados del

mercado (por ejemplo, ventas). El reciente crecimiento de los medios de comunicación

12

generados por el consumidor (CGM), ha permitido a los consumidores interactuar mas

fácilmente, tanto para buscar información sobre productos y para obtener evaluaciones y

las opiniones de sus compañeros. Esta tesis post-doctoral aborda dos cuestiones clave -

(a) ¿El CGM puede afectar el comportamiento de los consumidores y los resultados del

mercado y, (b) ¿hay alguna relación entre la comunicación tradicional de gestión (por

ejemplo, la publicidad en televisión) y CGM? Por lo tanto, la línea de fondo del marco

de la investigación implica una interacción de tres vías entre los medios de

comunicación tradicionales, CGM y los resultados del mercado.

La corriente de esta investigación de tesis contribuye administrativamente tanto

para predecir las ventas de nuevos productos y evaluar la eficacia de los nuevos medios

de comunicación generados por los consumidores, especialmente en la presencia del

marketing tradicional. La adición de los medios de comunicación generados por los

consumidores parece mejorar la predicción de los resultados del mercado.

Por otra parte, la documentación de una relación positiva y sinérgica entre los

medios de comunicación nuevos y tradicionales es útil para directivos para optimizar las

actividades de marketing tradicionales.

GIAO R y De MIRANDA M, (2010). “Propuesta para una cadena de valor

dinámico y cómo se puede ir a la internacionalización de las empresas”. University

of Sao Paulo. Brazil.

“El objetivo principal es proponer una nueva interpretación de la cadena de valor

basado en las lagunas en entendimientos de value chain (VC) y resource based view

(RBV). Esta perspectiva dinámica de VC presenta una superposición de actividades

relacionadas con cada empresa y de que lo offshoring / outsourcing de actividades puede

liberar información importante y que puede perderse con el medio ambiente.

13

Sostenemos que sobre la base de estas lagunas, no es posible para limitar el

conocimiento o competencias dentro de la empresa. El aporte de esta investigación fue

que una vez detectadas la cadena de valor (VC) en las empresas contratadas, mediante

los procesos de offshoring y outsourcing, pueden aprender, a desarrollar sus propios

productos y marcas, y vender estos productos en el mercado internacional.

MCGOVERN G, (2005). “Plan estratégico para tercerizar por medio de los

lineamientos del Outsourcing la función de Marketing en empresas de variedad

analítica”. Harvard Business School, Boston, USA.

Esta investigación describe los pros y contras de entregar las actividades

implícitas en empresas de left-brain, variedad analítica, asociadas al marketing a los

extranjeros. El Prof. Mc.Govern, de la Harvard Business School, concluye que, pocas

empresas poseen toda la experiencia de comercialización que necesitan, sobre todo las

de left-brain, y por ello, es indispensable recurrir a socios que añadan experiencias de

marketing a la organización. Además, determinan que el outsourcing de marketing

puede llevar a mejorar la calidad y reducir los costos. Los beneficios para el negocio

incluyen ahorros de costos y mejora de la calidad. Además, muchas empresas carecen de

capacidad de análisis "left-brain" interno, a pesar de que esas habilidades son cada vez

más importantes en una época de marketing uno a uno y encuentran que a menudo se

necesita experiencia externa.

ANTECEDENTES NACIONALES:

ARRIECHE L, (2010). “Plan estratégico para gerenciar el fortalecimiento

de una planta procesadora de harina de maíz basado en los principios del modelo

Balance ScoreCard”. Unexpo DIP, Caracas. Dtto. Capital.

La presente investigación tuvo como objetivo la formulación de un Plan

Estratégico para la industria venezolana Maizera Proarepa C.A, basado en los principios

14

del Balanced Scorecard, aportando una metodología validada de planificación

estratégica para fortalecer el área gerencial de la empresa. Para lograr esto, se elaboró el

concepto estratégico, diagnóstico interno y externo con los trabajadores para identificar

las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a través de las técnicas de grupo

nominal y tormentas de ideas. Posteriormente se elaboró la matriz FODA para definir las

estrategias viables que irían a influir en la toma de decisiones de la organización.

Aunado a esto se estructuró el cuadro de mando integral en base a la clasificación que se

le dio a las estrategias según su importancia y factibilidad complementando al final el

plan estratégico-tactico-operacional.

JIMENEZ K, (2006). “Diseño de un Plan estratégico para mejorar el

proceso de instalación de equipos ADSL en una empresa de telecomunicaciones”.

Esta investigación ubicada dentro de la modalidad proyecto factible tipo

descriptivo, tuvo como propósito diseñar un plan estratégico para mejorar el proceso de

instalación de los equipos ADSL en una empresa de telecomunicaciones, determinando

la necesidad de la comunicación por medio de tecnología de punta como es el caso del

internet tanto en el sector doméstico, institucional como empresarial. Esto conllevaba a

mejorar el servicio por medio de la instalación de los equipos ADSL. Es allí, en el año

2000 cuando ocurre el lanzamiento del servicio ABA (Acceso Banda Ancha) bajo la

tecnología ADSL (Assymetric Digital Subscriber Line), permitiendo a CANTV

aprovechar sus plataformas telefónicas de pares de cobre, para ofrecer conexiones de

Internet a velocidades superior a las de una conexión dial up. Debido a la masificación

del ABA, se recomendó continuar la instalación y puesta en marcha del servicio por

regiones aprovechando la experiencia del plan piloto de la Central Telefónica Santa

Isabel.

15

BLANCO A, (2005). “Plan de mejoras de la calidad del servicio prestado

por un Outsourcing a una empresa de telecomunicaciones”.

Este trabajo estuvo dentro de la modalidad de proyecto factible. Tuvo como

propósito diseñar un plan de mejoras en la calidad de servicio prestado por el

outsourcing Unisys de Venezuela a la empresa de CANTV para mejorar la satisfacción

de sus clientes de acuerdo con el concepto estratégico de la organización y mediante la

aplicación del ciclo de PDCA, controlar los procesos en el contexto de mejoramiento

continuo. La población estuvo conformada por trescientos cincuenta clientes de la

unidad de Servicio de Campo, para lo cual se calculó una muestra de 76 individuos. La

recolección de los datos se realizó por medio de cuestionarios dando como resultado en

base al criterio de expertos que era de alta confiabilidad. Se concluyó que el nivel de

satisfacción del cliente reacciona ante el mejoramiento de las dimensiones de la calidad

de servicio pero se debe estudiar las expectativas ya que el cliente debe ser la razón

fundamental de la gestión organizacional.

ANTECEDENTES REGIONALES:

GONZALEZ L, (2006). “Plan de implantación de Outsourcing para el

mantenimiento de la flota de transporte atendida en una empresa automotriz”.

“Actualmente, debido a las grandes exigencias del mercado, las empresas se han

visto en la necesidad de optimizar sus procesos, a los fines de mantener el mejoramiento

continuo de sus sistemas, y así garantizar el objetivo principal de toda organización,

como lo constituye la fidelización y satisfacción de sus clientes, a través del

cumplimiento de sus exigencias. En este aspecto, en el concesionario General Motors

bel Auto, C.A existen problemas en el proceso operativo de la Gerencia de Servicio,

específicamente en el área de latonería y pintura, en donde se presentan largos tiempos

de mantenimiento, y excesivos costos de los mismos, lo cual está originando una alta

insatisfacción de los clientes, en tal sentido de propone en la presente investigación, la

aplicación del Outsourcing como estrategia para optimizar dicho proceso.

16

El propósito del estudio fue: (a) Diagnosticar las condiciones actuales del

funcionamiento de la Gerencia de Servicio, en cuanto al mantenimiento de la flota de

transporte atendida por ésta. (b) Determinar los procesos de mantenimiento en donde se

observa la presencia de cuellos de botellas, que originan largos tiempos de

mantenimiento, y excesivos costos de los mismos. (c) Evaluar técnica y

económicamente los procesos de mantenimiento que originan largos tiempo de parada, y

(d) Formular propuesta factible, con definición de actividades y recursos necesarios para

la puesta en marcha del outsourcing en la organización. Como resultado del diagnóstico

se determinaron como problemas principales espacios físicos no acordes con el

desarrollo de las actividades del área de latonería y pintura, herramientas y equipos

insuficientes y no acordes para la ejecución de las actividades del área de latonería y

pintura, poca capacitación técnica para el desarrollo de las actividades del área de

latonería y pintura; los cuales fueron evaluados técnica y económicamente, a los fines de

optimizar el proceso en dicha área, arrojando la aplicación del Outsourcing mayores

beneficios, ofreciendo una menor inversión inicial, menores compromisos laborales

legales, y destacándose una rápida recuperación de la inversión, así como un aumento

aproximado del 25% de su clientela, debido a la optimización del proceso del área en

cuestión”.

MOLINA M, (2006) “Diseño de un Plan Estratégico Prospectivo para

mejorar la competitividad de una empresa manufacturera de productos a base de

tela plastificada”.

Este trabajo de investigación tuvo como objetivo diseñar un Plan Estratégico

Prospectivo para mejorar la competitividad de la empresa manufacturera de productos a

base de telas plastificadas Inversiones Plásticas C.A estando enmarcado en la línea de

investigación de Planificación Estratégica y la metodología integrada a la Planeación

estratégica Prospectiva y Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard), resultando los

siguientes aportes como contribución de dicha investigación: a) Fase Normativa:

consistió en definir la filosofía de gestión de la empresa y el resultado fue el

establecimiento de la Visión, Misión, Valores, Principios Organizacionales, Objetivos y

17

metas estratégicas. b) Fase Definicional: ahí se identificaron las variables claves de éxito

que resultaron ser 47 de acuerdo al criterio de los expertos, se identificaron las

Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa observándose que

ésta presenta internamente una debilidad menor y externamente una amenaza menor,

luego se estudiaron las Cinco Fuerzas que regulan la Competitividad del Sector y se

determinó la percepción de la calidad de servicio prestado al cliente utilizando la

herramienta prospectiva Ábaco de Regniere, lo cual dio como resultado 12 aspectos

impulsadores de acuerdo al criterio de los clientes y 2 aspectos retardadores. C) Fase de

Confrontación: Aquí se determinó la brecha entre el presente y el futuro deseado

mediante el uso de esquemas y cuadros comparativos, dando como resultado que a la

empresa le falta por cerrar un 71.42% de la brecha para alcanzar un futuro deseado y d)

Fase de factibilidad y Determinación estratégica: En esta última fase se determinaron

nueve estrategias vinculadas con las metas de la empresa y se definieron los indicadores

necesarios para medir el desempeño de cada una de estas estrategias y lograr conducir a

la organización hacia el futuro deseado.

ALMARZA R (2005). “Plan estratégico de mercadeo para el

posicionamiento del producto Sangría Caroreña de la empresa Bodegas POMAR

en Barquisimeto, Edo. Lara”.

Este estudio tuvo como finalidad diseñar un plan estratégico de mercadeo para el

posicionamiento del producto Sangría Caroreña, determinando que los habitantes del

norte de la ciudad de Barquisimeto no consumían dicho producto, por lo que el estudio

enmarcado en la modalidad de Proyecto Factible contribuyó al posicionamiento de dicho

producto en dicho sector, determinando un leve incremento de la demanda del producto.

18

BASES TEORICAS

Para el desarrollo del trabajo de investigación definimos algunos conceptos

relacionados a éste, conceptualizando algunas herramientas, técnicas e instrumentos

utilizados en dicha investigación, lo cual veremos a continuación:

PLAN ESTRATEGICO

La planificación estratégica aunque no sea lo mismo que un Plan estratégico, es

un “Tipo básico de planificación., por el cual una empresa formula sus objetivos a largo

plazo y selecciona los medios para alcanzar dichos fines”. ROSENBERG, (1995).

Existen diferentes denominaciones y conceptos sobre plan estratégico, pero todos

tienen un común denominador: “hablar de planificación, es hablar de decidir hoy lo que

se hará en el futuro”, independientemente de que se esté hablando sobre un plan

estratégico, un plan de marketing o un plan de comunicación. Pues bien, al hablar del

Plan Estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta

dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado hoy (es decir,

en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección) en

referencia a lo que hará en los próximos tres años (horizonte más habitual del plan

estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las

expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders). SAINZ J M, (2003).

4 P`S DEL MERCADEO: Las 4 P`s del mercadeo están conformado por: Plaza,

Precio, Producto, Promoción. Plaza: Es el mercado, el entorno o target donde se iría a

posicionar el producto. Esta relacionado a los canales de distribución para el

posicionamiento del producto. Precio: FIN. Es la demanda de valor. COMP. Suma de

dinero a pagar al vendedor a cambio de recibir unos determinados bienes o servicios.

Aquí, precio, no es lo que pide el vendedor, sino la suma realmente pagada en la

transacción. Precio Cotizado (quoted Price): Es el precio de un valor negociable.

19

Precio de demanda (demand Price): Precio máximo que un comprador está dispuesto

a pagar por una determinada cantidad de un bien o servicio. Precio de mercado

(market Price): Precio establecido en el mercado por ofertantes y demandantes, quienes

compran y venden productos similares. Precio determinado por la oferta y demanda más

que por decisiones de dirección. Promoción (merchandising): Conjunto de actividades

destinadas a estimular la venta de un producto (ofertas, descuentos de precio,

presentación, etc). Producto: Bienes o servicios ofrecidos a los consumidores.

Productos complementarios (complementary products): Productos que tienden a

complementar una línea (por ejemplo, pulmones para sistemas hidroneumáticos y

ánodos). ROSENBERG.J (1995).

5W+2H: Es una metodología de planeación a prueba de errores y confusiones.

Primero debe establecerse el objetivo del plan. El sistema propuesto sugiere que el

horizonte de planeación operativa sea de uno a tres meses. Los objetivos nacen de las

necesidades de los clientes, y cuando la empresa tiene directrices anuales, los objetivos

deben guiarse por ellas. Tan pronto como se ha definido el objetivo, es necesario

traducirlo en meta. La meta cuantifica el objetivo.

Hay dos formas para establecer metas: Meta Temporal o Meta por resultados. La

Meta Temporal, es el cumplimiento de determinado trabajo. En este caso debe quedar

bien definido cuál es el entregable al final del plan y la fecha límite. La Meta por

Resultado, es el alcance de un nivel específico en la variable determinada por el

objetivo: aumentar las ventas en determinado porcentaje para tal fecha.

Una vez definido el objetivo y la meta, se construye el método que permitirá

alcanzar la meta, siguiendo las siguientes interrogantes en inglés. De allí el nombre 5W

+ 2H:

What / QUE?

When / CUANDO?

Where / DONDE?

Who / QUIEN?

How / COMO?

20

How Much / CUANTO?

Why / POR QUE?. RODRIGUEZ, M (2005).

MARKETING

Definamos este concepto en dos aspectos. Uno social y otro gerencial según

Philip Kotler. “Marketing, es un proceso social a través del cual individuos y grupos

obtienen lo que necesitan y lo que desean mediante la creación, oferta y libre

intercambio de productos y servicios valiosos con otros”. En cuanto al gerencial, “es el

proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas,

bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos

y de las organizaciones”.

“El concepto de marketing sostiene que la clave para que una organización

alcance sus metas consiste en ser más eficaz que sus competidores en cuanto a crear,

entregar y comunicar valor a sus mercados meta”. KOTLER, P (2001).

MERCADOS META: “Las empresas obtienen resultados óptimos cuando

escogen con cuidado su(s) mercado(s) meta (targets) y preparan programas de

marketing a la medida. Op cit.

PASOS PARA EL PROCESO DE MARKETING

“El proceso de marketing consiste en analizar oportunidades de marketing,

investigar y seleccionar mercados meta, diseñar estrategias de marketing, planear

programas de marketing y organizar, implementar y controlar la labor de marketing”.

Determinantes del valor entregado al cliente

El concepto de marketing se apoya en cuatro pilares: mercado meta, necesidades

del cliente, marketing integrado y rentabilidad. Estos se ilustran en la siguiente figura

(figura 2), donde se contrastan con la orientación hacia las ventas. El concepto de venta

adopta una perspectiva de dentro hacia afuera: comienza en la fábrica, se concentra en

21

los productos existentes y exige labor de ventas y promoción intensas para lograr ventas

rentables

La planeación en los niveles corporativo, divisional y de negocios es una parte

integral del proceso de marketing. Para comprender cabalmente este proceso, primero

debemos examinar cómo una empresa define su negocio.

La tarea de cualquier negocio es entregar valor al mercado obteniendo una

utilidad al hacerlo. Hay por lo menos dos perspectivas del proceso de entrega de valor.

La perspectiva tradicional es que la empresa hace algo y luego lo vende. Desde

esta perspectiva, el marketing ocurre en la segunda mitad del proceso de entrega de

valor (ver figura 3). La perspectiva tradicional supone que la empresa sabe que hacer y

que el mercado comprará suficientes unidades para generar utilidades para la empresa.

La otra perspectiva, es la secuencia de entrega de valor. Esta creencia es el centro

de la nueva perspectiva de los procesos, que coloca al marketing al principio del

proceso de planeación. En lugar de hacer hincapié en la producción-venta, las empresas

se ven así mismas como una parte de una sucesión de creación y entrega de valor. Esta

secesión consta de tres partes.

La primera fase, escoger el valor, representa la “tarea” que marketing debe hacer

antes de que exista cualquier producto. El personal de marketing debe segmentar el

mercado, seleccionar el segmento venta apropiado y desarrollar el posicionamiento por

valor de la oferta. La fórmula “segmentación, selección, posicionamiento (STP) es la

esencia del marketing estratégico. Veamos el siguiente grafico, donde se muestra los

pasos del proceso de marketing estratégico

22

Gráfico 1: Pasos Marketing Estratégico

Fuente: Dirección de Marketing. KOTLER, P.

La segunda fase, consiste en proporcionar el valor, previamente que la unidad de

negocio (outsourcer) ha escogido ese valor. Es preciso detallar las especificaciones

tangibles del producto y sus servicios, se debe establecer un precio objetivo y el

producto se debe elaborar y distribuir. En esta etapa se desarrollan características

específicas del producto, precios y distribución, y todo eso forma parte del marketing

táctico.

La tercera fase se basa en comunicar el valor. Aquí se realiza marketing táctico

adicional al utilizar la fuerza de ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otras

herramientas de promoción para informar al mercado acerca del producto. Como se

SEGMENTACIÓN

Se define el target, las empresas

piloto que irían a participar en el

proceso de compra-venta

SELECCIÓN

Se selecciona la gama de productos

a ofertar o posicionar en el

mercado seleccionado

POSICIONAMIENTO

Se definen las tácticas y estrategias

a emplear para el posicionamiento

del producto

23

aprecia en la figura 3, el proceso de marketing se inicia antes de que haya un producto y

continúa mientras se está desarrollando y luego de que sale a la venta.

Gráfico 2: Determinantes del valor entregado al cliente

Fuente: Dirección de Marketing. Philip kotler. 2001

Punto de partida Foco Mecanismos Fines

Fábrica Productos Vender y Utilidades

Promover según volumen

ventas

a) El concepto de venta

b) El concepto de Marketing

Mercado Necesidades de Marketing Utilidades

Meta clientes integrado según satisfacción

del cliente

24

Gráfico 3: Dos perspectivas del proceso de entrega de valor

Fuente: “A Business is a Value Delivery System”. Lanning M, Michaels E. (1998)

(a) Secuencia tradicional de procesos físicos

Hacer el producto Vender el producto

Diseñar el Comprar Hacer Fijar Vender Anunciar/ Distribuir Dar

Producto Precio Promover servicio

(b) Secuencia de creación y entrega de valor

Escoger el valor Proporcionar el valor Comunicar el valor

Segmenta- Selección/ Posiciona- Desarrollo Desarrollo Fijación Fuentes Distribu- Fuerza de Promoción

ción de enfoque de miento por de de de Producción ción/ Servi ventas de ventas Publicidad

clientes mercado valor Producto servicio Precios cio

Marketing estratégico Marketing Táctico

25

25

OUTSOURCING

La técnica Outsourcing ha sido definida, descrita e interpretada de diferentes

formas por numerosos autores, escritores o empresarios. Uno de ellos es Ferry de

Kraker, director general de la international Federation of Purchasing and Materials

Managment, el cual lo definió de la siguiente forma: “Outsourcing, significa realmente

encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias

primas, artículos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la

experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se

recurría”. Según Brian Rothery y Ian Robertson, “el término de Outsourcing se utiliza

para describir un fenómeno que se está extendiendo a toda la industria. Posiblemente es

parte de un movimiento más amplio de la sociedad para la conformación de un mundo

más productivo y menos derrochador.”

Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) “es una técnica

innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos

procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,

permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de

obtener competitividad y resultados tangibles”. ROBERTSON I, ROTHERY B (2000)

Outsourcer

Es la persona o empresa que ejecuta una función tercerizada para lograr un

objetivo o fin. Op cit, p.22.

Pasos para el análisis de una decisión de Outsourcing:

Para aplicar esta técnica, aparte de los factores mencionados, es necesario

identificar una serie de pasos representado en el cuadro 3, en donde cada paso permite

evaluar y ubicar cada una de las funciones de cada uno de los departamentos o áreas de

la empresa y de esta forma, permite identificar con precisión en donde sería necesario o

conveniente aplicar la herramienta.

26

26

Es necesario decir que, esto no es una receta de cómo proceder con respecto al

Outsourcing (siga las instrucciones y tendrá un resultado garantizado), ni tampoco es

magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados. De hecho, muchos de los

pasos que se plantean han sido seguidos inconscientemente por organizaciones que

tratan de decidir qué deben subcontratar.

El primer paso del cuadro se refiere a identificar o dimensionar la importancia de

la empresa tanto a nivel nacional como internacional, de esta forma ubicar las sucursales

y casa matrices para tener un perfil de la distribución de éstas.

El segundo paso se refiere a seleccionar e identificar las posibles actividades que

puedan aplicársele la herramienta, dimensionando y evaluando los posibles riesgos a

ésta.

El tercer paso permite saber con veracidad si el servicio puede realizarse

internamente en la empresa o si es necesario un proveedor externo que preste ese

servicio, en este caso sería el outsourcer (la empresa o persona alterna que realice el

servicio).

El cuarto paso permite evaluar las condiciones en donde se realizará o aplicará la

herramienta, sabiendo de esta forma si es necesario un control absoluto o periódico de

éste.

El quinto paso permite comparar o tener una referencia para evaluar las

condiciones actuales de cada uno de los departamentos y áreas en que funciona la

empresa y de esta forma saber en donde mejorar.

El sexto paso permite evaluar los costos actuales y compararlo con los costos que

ofrezca una empresa alterna a ésta, de esta forma estudiar la posibilidad de minimizar

dichos costos.

El séptimo paso permite saber si la aplicación de la técnica forma parte de la

estrategia e incide en los planes anuales de producción de la empresa y saber si contratar

un servicio externo o interno.

27

27

Estos pasos pueden servir de apoyo a la hora de tomar una decisión de

Outsourcing, pero es necesario complementarlo, recurriendo a una metodología

conformada por cinco fases para implantar la técnica, aunado a unos fundamentos el

cual serán mencionados posteriormente. A continuación el siguiente cuadro (cuadro 4)

presenta los pasos a tomar en cuenta para una decisión Outsourcing, enfocado de una

forma general.

28

28

CUADRO 2. Pasos para el análisis de una decisión de Outsourcing

Fuente: Cuadro elaborado con datos tomados de las guías de debates del Instituto de

Estudios Superiores en Administración (IESA), 2001, Caracas

1 Examinar la cadena de valor de la empresa

2 Identificar las actividades candidatas

3 ¿puede prestar ese servicio un proveedor externo?

SI NO servicio interno

4 ¿es necesario un control absoluto?

NO SI servicio interno

5 Comparación de benchmarking: ¿el mejor servicio del mundo?

NO SI servicio externo

6 Análisis de costos y consideraciones cualitativas

7 ¿forma parte de la estrategia fundamental?

NO SI servicio externo servicio interno

29

29

Metodología para la evaluación del Outsourcing de una compañía

De acuerdo a Rothery y Robertson (2000) la metodología del Outsourcing es

esencialmente la incorporación de una buena practica en la toma de decisiones

gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso

administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es el caso de muchas

decisiones mas, sobre bases financieras y técnicas. La metodología incluye los pasos

sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones. Esta

metodología permitirá ayudar y servir de apoyo para planear, ayudar a fijar expectativas,

tanto dentro de la organización como en el exterior, e indicar aquellas áreas donde se

necesite conocimiento especializado. Por lo tanto, se debe ver esta metodología como un

conjunto de herramientas:

“ Los pasos que conformas la metodología antes mencionada están comprendidos

en las siguientes fases:

Fase 0: Inicio

Fase 1: Evaluación

Fase 2: Planeación

Fase 3: Contratación

Fase 4: Transición

Fase 5: Administración

Para cada una de estas fases se contestarán las siguientes preguntas:

1. ¿Qué hace la fase?

2. ¿Cuánto tiempo deberá tomar?

3. ¿Quién participa?

4. ¿Qué se entrega?

30

30

5. ¿Qué decisión se toma?

FASE 0: INICIO DEL PROYECTO

¿Qué hace?

Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing. Establece

los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores “adelanto/alto” para las

decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner la semilla” del proyecto.

¿Cuánto tiempo?

Se establece el tiempo que deberá tomar la fase. Dicho tiempo puede estar

comprendido entre dos a cuatro semanas.

¿Quién participa?

Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté

patrocinado el estudio de factibilidad.

¿Qué se entrega?

Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones

administrativas.

¿Qué se decide?

Examinar (o no) los beneficios estratégicos

FASE 1: EVALUACIÓN

¿Qué hace?

Examina la factibilidad del Outsourcing, define el alcance y los límites del

proyecto e informa en qué grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.

31

31

¿Cuánto tiempo?

Puede estar comprendido entre cuatro a seis semana

¿Quién participa?

Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de

una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.

¿Qué se entrega?

Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no

proceder a la etapa de planeación.

¿Qué se decide?

Decisión acerca de proceder o no.

FASE 2: PLANEACIÓN DETALLADA

¿Qué hace?

Establece los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y

prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.

¿Cuánto tiempo?

De ocho a diez semanas.

¿Quién participa?

El equipo formado durante la fase 1, mas un representante de compra (o

abastecimiento o contrato), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de

que no estén representados.

32

32

¿Qué se entrega?

Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la

licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y

una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

¿Qué se decide?

A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas de desempeño

FASE 3: CONTRATACIÓN

¿Qué hace?

Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación.

Identifica a un proveedor respaldo.

¿Cuánto tiempo?

De tres a cuatro meses

¿Quién participa?

El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos.

Participarán contratistas potenciales y sus socios.

¿Qué se entrega?

Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicio. Los encabezados del

acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio subcontratista

33

33

¿Qué se decide?

La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo,

con qué criterios de medición.

FASE 4: TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO

¿Qué hace?

Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada.

Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos

según se haya acordado.

¿Cuánto tiempo?

De dos a tres meses

¿Quién participa?

El equipo central y el gerente de la función subcontratada. Recursos humanos,

usuarios, gerencia y personal del proveedor.

¿Qué se entrega?

Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y

revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

¿Qué se decide?

Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

34

34

FASE 5: ADMINISTRACION Y REVISION

¿Qué hace?

Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicio

acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos

adicionales.

¿Cuánto tiempo?

De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es

de tres a cinco años.

¿Quién participa?

Representante del contratista responsable de la entrega del servicio.

Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y

del proveedor.

¿Qué se entrega?

Un servicio administrado. Revisiones regulares, Ausencia de sorpresas.

¿Qué se decide?

Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la

continuación del contrato”.

Fundamentos que conforman las bases legales de un contrato Outsourcing

Al considerar la redacción, revisión y/o negociación de un contrato de

Outsourcing, según Rothery y Robertson (2000), es importante tomar en cuenta para su

legalización, los puntos o fundamentos que se mencionan a continuación en términos y

condiciones del contrato para que se conviertan en compromisos obligatorios y

exigibles.

35

35

“Decisiones Iniciales

¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones redactar

un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?

Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

Confirmar la viabilidad financiera del proveedor. ¿Requerirá el cliente una

garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del

proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?

¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?

¿Qué recursos deberá utilizarse en la elaboración y/o negociación?

Por ejemplo: Administración funcional, experiencia técnica, administración de

contratos, asesoría legal interna, asesoría legal externa o interna a la empresa.

Estructura del contrato

¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de Invitación a Licitación y

Respuestas a Licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los

documentos?

¿Va a haber un solo contrato o será más pertinente tener contratos múltiples?

Lo último podría ser una forma práctica para estructurar el contrato si puede

dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos, seguido por el

desarrollo de nuevos servicios, como, la tercerización para el desarrollo de planes

anuales de producción o planes estratégicos de marketing, o si formará parte de los

acuerdos una transferencia de activos.

36

36

Locales e instalaciones

¿Dónde se realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?

¿Se venderán o rentarán al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto

por propiedades? ¿Debe negociarse una venta, un arredramiento o una licencia de

ocupación?

Equipo/hardware

¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento

operativo de los servicios en sus propias instalaciones?

¿Va a utilizarse el proveedor del equipo en las instalaciones del cliente?

¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor? De ser

así, ¿se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos

y licencias de terceras partes que tienen un interés legal en el equipo?

¿Quién será responsable del seguro?

¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?

¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?

Software

¿ Estará el proveedor utilizando algún software como parte del Outsourcing?

En caso de ser así, ¿está el cliente otorgando la licencia de su propio software

para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?

¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso del software de terceros?

¿Está el proveedor utilizando su propio software en el suministro de los

servicios?

37

37

Términos de cargos y pagos

¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?

¿Pueden predecirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que

sea viable un cargo fijo?

¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?

¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de

servicio?

¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir. Se cargan por separado los cargos y

servicios subordinados ? ¿Se cargan por separado los gastos?

¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles de servicios por los cargos

a pagar?

¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles de servicios por los cargos

a pagar?

¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?

¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?

¿Cuáles van a ser los métodos de pago?

Identificar las responsabilidades del proveedor

Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio

Cumplir los niveles de servicio

Nombrar un representante

Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing

38

38

Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad

Identificar las responsabilidades del cliente

Proporcionar información y documentación

Preparar datos de entrada

Otorgar la licencia de su propio software

Evaluar el desempeño del contrato

¿Se han acordado y comprometido niveles de servicio realistas?

¿Existen procedimientos que permitan al cliente mantenerse informado en forma

regular sobre el consumo, volúmenes, tendencias, entre otros?

¿Con qué frecuencia deberán sostenerse reuniones entre los representantes del

cliente y el proveedor para revisar el avance?

¿Quién será responsable de la producción de la agenda, de dirigir las reuniones y

tomar las minutas?

¿Quién asistirá a las reuniones?

¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en

las reuniones?

Cambiar los procedimientos de control

¿Cuáles son los procedimientos para solicitar cambios en los servicios?

¿Diferirán los procedimientos según el tipo del cambio: por mantenimiento,

mejoras o nuevos requerimientos de los servicios?

39

39

¿Permitirán los procedimientos modificación de precios o mejoras como

resultado de algún cambio?

¿Puede el proveedor rehusarse a cumplir con los cambios solicitados?

¿Puede el proveedor iniciar algún cambio?

Mirar a futuro: terminación o expiración

Al expirar el plazo del contrato, ¿la renovación será automática o deberá

renegociarse?

¿Deberá permitirse un período de notificación después del plazo inicial, y en caso

de ser así, por cuánto tiempo será?

¿Deberá ser posible un período más corto para la terminación por

incumplimiento grave?

¿Deberá incluirse un arbitraje o una resolución alternativa de disputa como un

requerimiento de procedimientos en caso de una disputa como alternativa a un litigio

formal?

¿Puede elaborarse razonablemente un procedimiento de terminación desde el

principio?

¿Cómo se logrará la continuidad y la transición en caso de una terminación?

¿Qué deberá devolverse al cliente en el momento de la terminación? ¿Puede

transferirse equipo? En el caso de servicios de sistemas de información, ¿pueden

transferirse de nuevo al cliente o a un nuevo subcontratista licencias de software de

terceros, incluyendo las propias licencias del cliente?”. ROBERTSON I, ROTHERY B

(2000).

Aparte de los conceptos antes definidos y los procedimientos mencionados para

decidir si contratar o no bajo la técnica Outsourcing, hemos incluido dentro del marco

40

40

conceptual algunas definiciones del producto a posicionar para entender el

funcionamiento de dicho producto, como también, los productos y servicios que ofrecen

las empresas proveedoras de este tipo de sistemas .

SISTEMAS DE PROTECCIÓN CATÓDICA (SPC)

Los Sistemas de Protección Catódica, es un conjunto de productos

metalmecánicos (lechos de ánodos) diseñados con una aleación en específico y una

certificación adecuada. Se clasifican en SPC de Corriente Impresa y SPC de Corriente

Galvánica. La aleación de cada uno de éstos, es distinta; por ejemplo, los SPC de

Corriente galvánica son aleaciones a base de Aluminio (Al), Zinc (Zc) y Magnesio (Mg),

en cambio, los SPC de Corriente Impresa son aleaciones a base a Óxidos metálicos

mezclados (MMO), Ferro silicio Cromo (Fe Si Cr) y Graphito. MORGAN J (1993).

ANTECEDENTES DE LOS SPC

“ CerAnode Technologies, es la pionera en cuanto al desarrollo de SPC. Es una

división de APS materiales, Inc. (APS), una empresa de revestimientos de aerosol de

plasma de arco de alta tecnología. Los actuales propietarios y operadores de APS,

originalmente parte de Monsanto Corporation, incorporan APS como una empresa

privada en 1975, en Houston, USA. Durante la historia, primero como parte de

Monsanto Corporation y ahora como APS, Cer Anode ha aplicado miles de diferentes

sistemas materiales mediante la pulverización de plasma.

CerAnode desde su comienzo ha sido más investigación, desarrollo y fabricación

lo que hoy es la versión CerAnode de MMO impresionando por sus diseños de ánodos

actuales. Hoy, CerAnode es reconocido en todo el mundo como un fabricante de una

línea completa de alta calidad, ánodos MMO, de arte y productos relacionados.

Electrodos de CerAnode se utilizan para protección catódica, producción de cloro,

clorato y optimización de combustión de combustibles fósiles, conversión química,

placas, corrección electroquímica, saneamiento, tecnología de ósmosis y electro-

osmótica-pulso de electro”. NACE INTERNATIONAL, (2004).

41

41

SISTEMAS DE PROTECCIÓN CATÓDICA EN VENEZUELA

La empresa Distribuidora de productos catódicos, DIPROCAVE CA, es una

empresa dedicada al desarrollo y diseño de sistemas de protección catódica para prevenir

el deterioro de estructuras metálicas por causa del fenómeno natural de la corrosión,

mediante el uso de ánodos de sacrificio de corriente galvánica y ánodos de corriente

impresa.

DIPROCAVE ha estado brindando sus productos y servicios en las últimas tres

décadas a nivel nacional, participando en el mantenimiento de estructuras metálicas que

forman parte de los activos de la nación, y ahora, se encuentra incursionando en otros

mercados como en países de Centro y sur América.

Productos

DIPROCAVE, es fabricantes de ánodos de diferentes tipos y distribuidores de

una amplia gama de productos para la protección catódica, entre los cuales ofrecemos:

Ánodos galvánicos en aleaciones de zinc (Prozinc®), aluminio (Procal®), y

magnesio (Promag®).

Ánodos de corriente impresa, de ferrosilicio-cromo (Proriron®), grafito, óxido de

metales mezclados (MMO-Ceranode®)y ánodos de titanio platinizado.

Rellenos conductores de baja resistividad para ánodos galvánicos, sistemas de

aterramiento y de corriente impresa (carbón Loresco®).

Rectificadores y cajas de distribución de corriente.

Equipos de medición, electrodos de referencia y accesorios

Servicios generales:

Proyectos llave en mano.

Instalación de sistemas en suelos y sub-acuáticos.

Lechos profundos.

Tuberías

Tanques.

42

42

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Tipo de la investigación

El desarrollo del trabajo de investigación basado en el diseño de un Plan

estratégico de Mercadeo (Plan de Marketing) para posicionar productos metalmecánicos

y otras aplicaciones en el mercado regional bajo la técnica Outsourcing, consistió en una

investigación de tipo exploratorio-descriptivo-explicativo, ya que por medio de la

población y muestra seleccionada para el estudio, se incursionó en un mercado carente

de este tipo de productos, describiendo el “paso a paso” para hacer la incorporación de

una operación en una línea de producción de una de las empresas que formó parte de la

población en estudio, para la gestión de posicionamiento. Aparte, se explicó las

características del producto a posicionar, por medio de demos donde se explicaba la

instalación y funcionamiento del producto, definiendo de esta forma, el tipo de

investigación. La Investigación Explicativa, “entra su atención en la comprobación de

hipótesis causales, busca descubrir las causas que originan determinados

comportamientos o acontecimientos y/o intenta hacer comprender la realidad a través de

leyes o de teorías”, mientras que la descriptiva, “consiste en caracterizar un fenómeno o

situación concreta indicando sus rasgos mas peculiares o diferenciadores”. MENDOZA

G. (2011).

43

43

Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación podría categorizarse como “No

experimental”, longitudinal y de tendencia, ya que no hubo modificación ni

manipulación de las variables y se harán observaciones en varios momentos en el tiempo

durante el desarrollo del trabajo en la población en estudio.

El diseño no experimental “aplicado también en investigaciones de campo

en las que no hay manipulación de variables; la acción de las variables ya se dio en la

realidad y el investigador no intervino en ello. Se trata entonces de observar variables y

relaciones entre éstas en su contexto natural y el investigador toma los datos de la

realidad. Estos diseños se dividen en transeccionales y longitudinales. En los diseños

transeccionales se realizan observaciones en un único momento en el tiempo, y

dependiendo del nivel de profundidad pueden ser descriptivos, correlacionales o

correlacionales-causales. En los diseños longitudinales se realizan observaciones en dos

(2) o más momentos en el tiempo. Si estudian a una población son diseños de tendencia,

si estudian a un grupo específico (subpoblación) son diseños de análisis evolutivo de

grupo y si estudian a los mismos sujetos en cada lapso de tiempo, son diseños panel”.

MENDOZA G, (2011).

UNIDAD DE INVESTIGACION, POBLACIÓN Y MUESTRA

Unidad de Investigación

“La unidad de investigación es por lo general la unidad organizativa en

donde tiene lugar el problema, pudiendo sin embargo, hacerse extensiva a cualquier

situación a mejorar dentro de la realidad organizacional: Proyectos, Programas, entre

otra”. MENDOZA G, (2011).

En este caso, la unidad de investigación se centra en las empresas

ejecutoras de proyectos públicos como activación de acueductos, ya que los dirigentes

de estos proyectos, por no conocer la tecnología de los SPC, no incluyen en el

presupuesto para la ejecución de estos mismos, los costos de este tipo de sistemas, y por

lo general, a la hora de evaluar una cotización, siempre tienen incapacidad

44

44

presupuestaria. Esto es en el caso de proyectos de empresas públicas. Para el caso de

proyectos de empresas privadas, la unidad de investigación se centra en la línea de

producción para la fabricación de productos metalmecánicos, que puedan tener relación

con los productos de SPC.

Población: Está constituida por el Universo de elementos de interés para mejorar

la unidad de investigación; a través de las personas representativas de los mismos.

MENDOZA G, (2011). Op cit.

Población: Todo estudio o investigación tiene como referencia un conjunto de

unidades de estudio o elementos que pueden ser personas, animales, organizaciones,

empresas u objetos. Con el estudio se pretende conocer las características del conjunto y

generalizar a todos los resultados o conclusiones que se obtengan. A este conjunto de

unidades de estudio es a lo que se denomina técnicamente en estadística población del

estudio o simplemente población. Una forma más simple de definirla es el total o

agregado de las unidades de estudio.

Una población puede ser finita o infinita. La población finita, tiene un numero

limitado de elementos mientras que la infinita tiene un numero ilimitado. GOMEZ M,

(1995).

Para conformar la población en este caso, se consideraron tres empresas para el

desarrollo del Plan Estratégico de Mercadeo (Plan de Marketing). Dos privadas (una del

sector manufacturero y otra del sector agrícola) y una pública (empresa de servicio),

definiéndola como población finita.

Muestra: se denomina “muestreo” al procedimiento mediante el cual se obtienen

muestras representativas de una población. MENDOZA G, (2011).

Muestreo Probabilístico por conveniencia: “La selección de los elementos se

deja a los investigadores y a quienes aplican el cuestionario. Los elementos son

seleccionados por éstos, dada la facilidad de acceso o la conveniencia”. MÉNDEZ.C

(p.184).

El cálculo de la muestra mediante la siguiente fórmula, no aplica en este caso, ya

que la población finita seleccionada por el investigador no es representativa

45

45

cuantitativamente, es decir, el número de empresas seleccionadas para dicho estudio es

mínimo y no requiere de dicho cálculo:

n= (N*K2*p*q/e

2)(N-1)+K

2*p*q = 94,1192 siendo;

N

n= tamaño de la muestra

N= amplitud de la población = 3 empresas

K= Constante, K= 1.96

e= error máximo admisible, e = 0.10

p= probabilidad real de existencia de alguna gente a favor (0.50)

q= probabilidad real de existencia de alguna gente en contra(0.50)

TECNICAS DE RECOLECCION Y ANALISIS DE LA INFORMACION

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS:

Para la recolección de datos y análisis de esta información se utilizaron las

siguientes técnicas e instrumentos, (ver cuadro 3):

MATRIZ EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)

La matriz EFI de Evaluación de Factores Interno, es una herramienta para la

formulación de la estrategia en la conducción de una auditoría interna. En esta se

resume y evalúa las fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una empresa

(outsourcer), al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones

entre estas áreas. Una comprensión detallada de los factores incluidos es más

importante que los valores absolutos. La matriz EFI se elaboran en cinco pasos:

46

46

1.- Enumere los factores internos claves identificados en el proceso de auditoría

interna.

2.- Asigne un valor que vaya desde 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante)

a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del

factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave

es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos que

producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores

más altos. La sumatoria de todos los valores deber ser igual a 1.0.

3.- Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho

factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor

(clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres), una fortaleza mayor

(clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de

cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este

modo las clasificaciones se basan en la empresa (o outsourcer), mientras que los valores

del paso dos se basan en la industria (o mercados meta, targets o entorno).

4.- Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un

valor ponderado para cada variable.

5.- Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de

valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por

debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que

los puntajes con valores muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida. El

número de factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor porque

los valores siempre suman 1.0. FRED D, (2003).

47

47

MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)

La Matriz EFE de Evaluación de Factores Externos, es una herramienta que

permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva,. Al

igual que la matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:

1.- Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de

auditoría externa. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades como

amenazas que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las

oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más especifico posible, usando

porcentajes, índices y cifras comparativas.

2.- Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy

importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el

sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas,

pero estas también pueden recibir valores altos si son demasiado adversas o severas. La

suma de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3.- Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para

indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho

factor, donde cuatro corresponde a la respuesta “es excelente”, tres a la respuesta “está

por arriba del promedio”, dos a la respuesta “es de nivel promedio” y uno a la respuesta

“es deficiente”. Las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del

paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las

oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.

4.- Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un

valor ponderado.

5.- Sume los valores ponderado de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

48

48

Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una

matriz EFE, el valor ponderado mas alto posible para una empresa es de 4.0 y el mas

bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor

ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las

oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la

empresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo

los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0

significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las

amenazas externas. FRED D, (2003).

MATRIZ DOFA

Una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica es la matriz

DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) (Weihrich, 1982), la cual

presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la

empresa, corporación o unidad de negocios. Se puede emplear para establecer una

tipología de estrategias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas

originan estrategias (FO) ofensivas. Las que se enfrentan con debilidades (DO) generan

estrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originan

estrategias (FA) reactivas, mientras que las enfrentadas con debilidades, originan

estrategias (DA) defensivas. FRANCÉS, A. (2006).

Una matriz FODA es una herramienta que permite definir una situación actual de

una empresa, organización, corporación o compañía por medio de estrategias

desarrolladas en base a la definición de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades. STONER J, (1996), Administración.

CUESTIONARIOS ESTRUCTURADOS

Los cuestionarios estructurados es el instrumento para la recolección de datos.

En este caso se aplicó al segmento en estudio como empresas públicas y privadas

interesadas en este tipo de productos. Se realizaron a una escala dicotómica, politómica

y múltiples. POPE J, (1994).

49

49

OBSERVACIÓN DIRECTA

Para realizar esta técnica dentro de las instalaciones de las empresas que

conformaron la población en estudio (empresas pilotos del segmento seleccionado), se

aplicaron los siguientes instrumentos, mostrados en el cuadro 5:

Diagrama de Operaciones

Este instrumento nos permitió visualizar y cuantificar las operaciones implícitas

en una línea de producción para identificar el cómo insertar una operación en dicha

línea y determinar de esta forma, las cantidades a producir anualmente. Se utilizó como

táctica dentro del proceso para la ejecución del plan de marketing y para mostrar el

Paso a Paso (Step by Step) de como incorporar (know how) una operación en una línea

de producción de una de las empresas que formó parte de la población en estudio para

el desarrollo del plan de marketing. Se utilizó para tener un enfoque del

posicionamiento del producto o de la operación a añadir en la línea de producción de la

empresa interesada.

Este tipo de diagramas nos permite visualizar y cuantificar las operaciones

implícitas en una línea de producción para identificar y clasificar las operaciones

complejas de las simples. BURGOS, (1998).

Flujograma de Despliegue

Es una herramienta útil que un gerente puede emplear para identificar, analizar y

mejorar un sistema. Se usa para describir la forma como las personas están organizadas

en base al trabajo que ejecutan.

El Flujograma de Despliegue es similar al diagrama de flujo utilizado en la

ingeniería. La diferencia que existe entre ellos, es que los Flujogramas de Despliegues

incluyen a las personas en el proceso, “Eje de Coordenadas de Personas”, en la parte

superior del Gráfico. http://www.gestion-calidad.com/gestion-calidad.html.

Esta herramienta se utilizó para definir las personas que irían a participar en un

proceso de compra-venta a la hora de cotizar y adquirir un Sistema de protección

http://www.gestion-calidad.com/gestion-calidad.html

50

50

Catódica. También se utilizó en todas las empresas pilotos seleccionadas como táctica a

emplear dentro del plan de marketing.

DIAGRAMA DE GANTT

Es unos de los primeros métodos y el más utilizado en la administración de

proyectos. A través de esta gráfica se puede planificar diversas actividades en un periodo

determinado o chequear los avances de un proyecto con lo que puede aplicarse un

esfuerzo adicional a las partes rezagadas de una operación antes que se vea amenazado

el cumplimiento de la fecha de terminación global.

La gráfica de Gantt tiene como objetivo fundamental el cumplimiento de sus

actividades y la culminación del proyecto planeado de una forma ordenada y coherente”.

Henry L. Gantt (1861-1919)

ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA: En ésta técnica se realizaron Demos,

trípticos, planos y diagrama de divergencia.

Demos: Los Demos se hacen para explicar y describir la instalación y

funcionamiento del producto a posicionar. Por lo general se realiza dentro de la empresa,

bien sea en el almacén de productos terminados o shows romos (sala donde se exiben los

productos terminados).

Trípticos: Los trípticos se usan como apoyo informativo y publicitario.

Planos: Los planos se utilizaron como soporte técnico para explicar la

instalación del producto.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA: Esta técnica permitió estructurar las matrices EFI

y EFE para posteriormente estructurar la FODA.

Matriz DOFA: La matriz FODA se realizó relacionando las fortalezas y

debilidades del Outsourcer con las oportunidades y amenazas del entorno (mercado

51

51

meta o target) por medio de las matrices EFI y EFE para determinar las estrategias a

aplicar.

Cuestionarios estructurados: Se aplicó al segmento en estudio,

específicamente, fue dirigido a gerentes de compras, gerentes de producción y gerente

general de las empresas públicas y privadas que conformaron la población en estudio,

posibles interesados en este tipo de productos.

CUADRO 3: TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE

DATOS Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

TECNICAS

INSTRUMENTOS

Observación Directa

Diagramas de operaciones, flujogramas

de despliegues, Diagrama de

divergencia, voltímetros

Entrevista no estructurada Demos, trípticos, planos, información

complementaria

Entrevistas estructuradas Cuestionarios, Matriz EFI, EFE y

Matriz DOFA o FODA.

Fuente: Ugarte D, (2011)

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Para el análisis de la información, además de las técnicas, instrumentos y

herramientas mostradas en el cuadro anterior (ver cuadro5), el cual se integraron para

realizar dicho análisis en cada una de las fases que comprende el siguiente

52

52

procedimiento, se complementó con el uso de las técnicas 4 P`s de Mercadeo y 5W+2H,

quedando el análisis de la siguiente forma:

CUADRO 4: 4P`S DE MERCADEO

4 P´S DE MERCADEO

PRODUCTOS

Ánodos galvánicos en aleaciones

de zinc (Prozinc®), aluminio

(Procal®), magnesio (Promag®) y

Hi-Promag®.

Ánodos de corriente impresa, de

ferrosilicio-cromo, Fe-Si-Cr

(Proriron®), grafito, óxido de

metales mezclados (MMO-

Ceranode®) y ánodos de titanio

platinizado.

Discos para el Arado de Suelos.

PRECIO

Los precios se fijan en base a los

volúmenes por pedidos. El costo unitario

del Hi-Promag para pulmones de SH se

estima que estaría comprendido entre

700 – 800 Bsf..

Fuente: Diprocave C.A.

53

53

CUADRO 4: Continuación

4 P´S DE MERCADEO

PLAZA

Empresas privadas del sector

manufacturero (Sánchez & Cía.

Industrial) fabricantes de pulmones

para Sistemas Hidroneumáticos

Empresas públicas de servicio

(Hidrolara C.A)

Agropecuarias del sector agrícola

(Edo.Portuguesa)

PROMOCIÓN Demos, Trípticos, presentaciones en Show

Rooms, Descuentos por volumen.

Fuente: Diprocave C.A.

54

54

CUADRO 5: 5W + 2H

5W + 2H

PREGUNTA DESCRIPCION

TEMA

1. What / QUE?

Plan estratégico de

mercadeo para posicionar

productos metalmecánicos

para SPC y OA en

mercados regional por

carencias de éstos

SECUENCIA

2. When / CUANDO?

Cuando los mercados meta

(targets o entorno)) hayan

aceptado las cotizaciones

previas a la venta

UBICACIÓN

3. Where / DONDE?

Mercado regional

PERSONAS

4. Who / QUIEN?

Jefes de Proyectos,

Gerentes General, Gerentes

de Compra y Supervisores.

METODOS

5. Why / POR QUE?

Exploratorio-Descriptivo-

Explicativo

CANTIDAD

6. How / COMO?

De acuerdo a los

volúmenes a producir

trimestral, semestral o

anualmente.

CAUSAS

7. How Much /

CUANTO?

Decrecimiento de la

demanda del producto

Fuente: Action Group

55

55

PROCEDIMIENTO

FASE 1. Identificación de fortalezas y debilidades actuales del Outsourcing para

posicionar productos metalmecánicos para SPC y OA en los segmentos seleccionados en

el mercado regional.

FASE 2 Diagnóstico de oportunidades y amenazas de las empresas que conforman los

segmentos seleccionados (mercados meta, entorno o target) en el mercado regional.

FASE 3. Implementación del procedimiento para insertar el nuevo producto (ánodos de

magnesio) en la línea de producción de las empresas piloto seleccionadas que así lo

requieran para determinar los volúmenes de ventas en base a su producción anual.

FASE 4. Diseño de estrategias factibles para posicionar los productos de Sistemas de

Protección Catódica y otras aplicaciones en el mercado regional

FASE 5. Diseño del plan estratégico táctico y operacional para posicionar los productos

metalmecánicos en el mercado regional para SPC y OA.

56

56

CUADRO 6: Procedimiento

Fases Actividad

¿Qué?

Técnicas y/o

Instrumentos

¿Cómo?

Resultado

parcial esperado

¿Para que?

1

Identificación de

fortalezas y

debilidades

actuales del

Oursourcing (The

Outsourcer) para

posicionar

productos

metalmecánicos

para SPC y OA en

los segmentos

seleccionados en el

mercado regional.

1. Estructurar la

matriz EFI aplicada al

Outsourcing

(Outsourcer: Perfil de

competencia,

investigador o

empresa) para evaluar

los factores internos

(fortalezas y

debilidades)

2. Se determinan

las fortalezas y

debilidades en la EFI

para definir las

estrategias a aplicar

utilizando como

técnica de apoyo las

terapias de

NEUROFEEDBACK.

Matriz EFI

Neurofeedback,

(técnica como

soporte)

Fortalezas y

debilidades del

Outsourcing

definidas e

identificadas

previamente a la

determinación de

las estrategias

2

Diagnóstico de

oportunidades y

amenazas de las

empresas que

conforman los

segmentos

seleccionados

(entorno, target o

mercados meta) en

el mercado

regional.

3. Estructurar la

Matriz EFE para las

empresas que

conforman la

población en estudio

(mercados meta,

target, entorno) para

vincular

posteriormente los

resultados de la EFI

con los de la EFE.

4. Determinar las

amenazas y

oportunidades del

entorno en la EFE para

definir las estrategias

posteriormente en la DOFA

Matriz EFE

Observaciones

Directa

Enfoque general

de la situación

actual de la

empresa privada y

publica en estudio

para detectar las

oportunidades y

amenazas del

entorno

57

57


Fases Actividad

¿Qué?

Técnicas y/o

Instrumentos

¿Cómo?

Resultado parcial

esperado

¿Para que?

3

Implementación de

herramientas

SAGE para

demostrar como

insertar el nuevo

producto (ánodos

de magnesio) en la

línea de producción

de la empresa

piloto seleccionada

que así lo requieran

para determinar los

volúmenes de

ventas en base a su

producción anual.

1. Elaborar un

flujograma de despliegue

para definir las personas que

irían a participar en un

proceso de adquisición de

productos metalmecánicos

para SPC u OA.

2. Realizar visitas

técnicas a las empresas que

conforman la población en

estudio para realizar la

descripción del

funcionamiento e

instalación del producto a

posicionar.

3. Describir los pasos a

realizar para la inserción de

una operación en una línea

de producción de una

empresa piloto mediante un

diagrama de operaciones.

4. Medir los potenciales

en salas de exibición (show

rooms)

Flujograma de

Despliegue

Cuestionarios

estructurados

Diagramas de

Divergencia.

Diagramas de

operaciones

Voltímetros

Inicio de una

cotización previa a

la venta del

producto a

posicionar

Un cliente

informado y

decidido a invertir

4

Diseño de

estrategias factibles

para posicionar los

productos de

Sistemas de

Protección

Catódica y otras

aplicaciones en el

mercado regional

5. Vincular, asociar

y/o relacionar cada

fortaleza y debilidad

detectadas en la matriz

EFI aplicada al

outsourcing con las

oportunidades y

amenazas detectadas en

la matriz EFE de las

empresas en estudio

(targets, entorno o

mercados meta).

Matriz FODA

Estrategias

definidas por

medio del cruce de

las fortalezas y

debilidades del

Outsourcing con

las oportunidades y

amenazas del

entorno (mercados

meta o targets)

58

58


Fases Actividad

¿Qué?

Técnicas y/o

Instrumentos

¿Cómo?

Resultado parcial

esperado

¿Para que?

5

Diseño del plan

estratégico táctico

y operacional para

posicionar los

productos

metalmecánicos en

el mercado

regional para SPC

y OA.

6. Estructurar el

mapa

estratégico

Mapa Estratégico

Cuadro de Mando

Integral

Incremento de las

ventas como

resultado del plan

de marketing

59

59

CAPITULO IV

RESULTADOS

Resultado FASE 1: Identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades del

Outsourcer.

Con la integración de varias técnicas realizadas previamente para detectar las

fortalezas y debilidades del Outsourcing (factores internos), una de éstas, terapias de

Neurofeedback (actividad representada en el diagrama de Gantt y en el presupuesto, ver

cuadro 15 y 16) se definieron los siguientes factores para conformar la matriz EFI

(Evaluación de Factores Internos).

CUADRO 7: Fortalezas y Debilidades del Outsourcer

MATRIZ EFI (Evaluación de Factores Internos)

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL OUTSOURCING

FORTALEZAS PESO CALIFICACION VALOR

PONDERADO

1. Disposición del capital intangible

como el know how para lograr metas

programas.

2. Dominio sobre las características del

producto a posicionar en el mercado.

3. Posicionamiento del producto

establecido en otros mercados

considerados de suma importancia en

el ámbito nacional.

4. Disposición de existencias en

inventario del producto a posicionar

en el mercado regional para llevar a

cabo proyectos rentables tanto

públicos como privados.

TOTAL

0.25

0.35

0.25

0.15

1

4

4

4

3

1

1

1

0.45

3.45

60

60


MATRIZ EFI (Evaluación de Factores Internos)

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL OUTSOURCING

DEBILIDADES PESO CALIFICACION VALOR

PONDERADO

1. Presupuesto inestable para

legalizar la función del

Outsourcer y cumplir con los

pagos del proceso de registro.

2. Tendencias a crear desconfianza

e incertidumbre en los

organismos encargados de ofertar

créditos para el registro de

empresas, gubernamentales o

privados.

3. Inseguridad a la hora de ejecutar

el plan en el entorno a realizar el

posicionamiento.

TOTAL

0.7

0.15

0.15

1

1

2

2

0.7

0.3

0.3

1.3

En vista de que las debilidades se encuentran por debajo de las fortalezas

(debilidades<fortalezas), se deduce que, por haber más fortalezas que debilidades el plan

estratégico de mercadeo es favorable.

61

61

Resultado FASE 2: Diagnóstico y evaluación de oportunidades y amenazas de las

empresas que conforman el segmento seleccionado en el mercado regional

(mercados meta o targets).

En base a los resultados de las visitas técnicas y observaciones directas a las

empresas piloto seleccionadas (mercados meta, targets o entorno), se detectaron las

siguientes oportunidades y amenazas (factores externos) presente en dicho mercado.

CUADRO 8: Matriz EFE (Evaluación de factores externos. Oportunidades y

Amenazas del entorno (mercados meta o targets)

MATRIZ EFE (Evaluación de Factores Externos)

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MERCADO REGIONAL (mercados meta, targets o

entorno)

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION VALOR

PONDERADO

1. Procesos bien definidos en líneas de

producción de empresas privadas

como Sánchez & Cía, donde se

implementaría operaciones rentables

en dichas líneas.

2. Disposición por parte de la gerencia

para conocer nuevos productos que

añaden valor agregado al que se

fabrica actualmente.

3. Ejecución de proyectos públicos

como la activación de acueductos que

requieren de SPC para la protección

en tramos enterrados, en empresa

publicas de servicio como Hidrolara.

4. Inclusión de la adquisición de SPC en

los presupuestos públicos para

proyectos actualmente en ejecución.

TOTAL

0.4

0.15

0.2

0.25

1.0

4

2

2

4

1.6

0.3

0.4

1

3.3

62

62


MATRIZ EFE (Evaluación de Factores Externos)

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MERCADO REGIONAL (mercados meta, targets o

entorno)

AMENAZAS PESO CALIFICACION VALOR

PONDERADO

1. Problemas en el presupuesto para

el financiamiento de proyectos

públicos (déficit presupuestario).

2. Falta de interés por parte de las

juntas directivas en invertir en el

mantenimiento preventivo para

obras publicas como activación

de acueductos.

3. Incertidumbre para la adquisición

de divisas.

TOTAL

0.7

0.15

0.15

1

1

2

2

0.7

0.3

0.3

1.3

Se deduce que como: Amenazas < Oportunidades, el plan es favorable.

63

63

Resultado FASE 3: Implementación del procedimiento para insertar el nuevo

producto (ánodos de magnesio) en la línea de producción de la empresa piloto

seleccionada que así lo requieran para determinar los volúmenes a cotizar.

El procedimiento a implementar en esta fase, consistió en demostrar por medio

de las herramientas de “Sistemas Avanzados de Gestión Empresarial, SAGE”, cómo se

insertaría la operación del posicionamiento del producto en una línea de producción de

una empresa piloto por medio de un diagrama de operaciones, de ésta forma se

cuantificarían algunas operaciones, determinando los volúmenes estimados a producir

mensualmente, como se muestra en el siguiente diagrama (ver gráfico 4).

Para determinar los volúmenes y coordinar el aprovisionamiento en las empresas

piloto (mercados meta o target), se definieron las personas que irían a participar en un

proceso de compra-venta a la hora de adquirir un SPC por medio del flujograma de

despliegue representado en el gráfico 5, aparte de cuestionarios estructuradas y no

estructuradas person to person, dirigidos a personas que desempeñaban cargos claves

dentro de estas organizaciones como Gerentes de Compras, Jefes de Proyectos,

Supervisores en general, aplicándolos a escalas dicotómicas, politómicas y múltiples

como se muestran en los cuadros 10 y 11:

Además, se realizó un diagrama de divergencia como instrumento para comparar

el comportamiento de la estructura con el SPC instalado (producto a posicionar) y sin

instalar, como también, algunas mediciones de potenciales con equipos especiales para

familiarizar al cliente con el producto, con el fin de informarlo en cuanto a su instalación

y funcionamiento.

64

64

Resultado 3.1: Gráfico 4: Diagrama de operaciones realizado en una línea de

producción de una empresa piloto (Bombagua, Sánches & Cía, Industrial S.A).

SANCHEZ & CIA.

INDUSTRIAL S.A

Almacén Sistemas Hidroneumáticos.

Pulmones de 50, 80, 100, 150 y 200 galones

C

O

M

E

R

C

I

A

L

I

Z

A

C

I

O

N

Aprovisionamiento de MP a la planta

Laminas de acero de diferentes

espesores ( entre ¼” y 5/16 “). Tapas

superior e inferior entamboradas (caps).

Electrodos, otros insumos

Inspección general de

la MP (calidad y

cantidad).

Conformado de láminas en

forma cilíndrica

Soldaduras

longitudinales. Cordón

longitudinal del pulmón

Selección del producto a

fabricar. Pulmones de 50,

80, 100, 150 o 250 gal

Posicionamiento

del Ánodo de

Magnesio.

Soldaduras para la

conexión del ánodo,

manómetros y boquillas

para conexiones de

entrada y salida

Ánodos de Magnesio

provistos por

DIPROCAVE C.A

Enroscado del

Ánodo

Pintado y secado

del Pulmón

Almacenamiento (120 pulmones/año)

Rodillos mecánicos

Electrodos, gases

para soldaduras, etc

Soldaduras transversales.

Cordones transversales,

tapas (caps) superior e

inferior

Herramienta

“sacabocados”

Electrodos, gases

para soldaduras, etc

Pinturas especiales.

Herramientas

neumáticas

Fuente: UGARTE, D. (2011)

65

65

Resultado 3.2: GRAFICO 5: Flujograma de despliegue aplicado al caso Sánchez & Cía,

Industrial S.A e Hidrolara C.A.

DEPARTAMENTO JUNTA DIRECTIVA

SUPERVISORES

CLIENTES

1) Sanchez & CIA. Industrial S.A.

2) Hidrolara C.A.

Selecciona el tipo de SPC que

requiere (ánodos de magnesio,

SPC corriente galvánica).

Define la situación actual

Establece los métodos y

herramientas a aplicar para

garantizar un buen servicio

Verifica la cantidad y el tipo de

SPC seleccionado por el cliente

NO SI

Facturación

del SPC

Se entrega el SPC al cliente para

ser facturado

Compara las existencias

actuales del almacén con el

pedido del cliente

¿OK?

66

66

Resultado 3.3: CUADRO 9: Cuestionario a escala dicotómica aplicado a Hidrolara

CA

CUESTIONARIO PERZONALIZADO

Fecha: 20-11-2010

Nº de entrevistados :1 Cargo(s): Jefe de Proyecto, Dpto. Proyectos de

Acueductos

Lugar: Edif. Hidrolara

Preguntas cerradas a escala dicotómica SI NO

¿Sabe Ud. Qué es un Ánodo de sacrificio ? X

¿Ud. Sabe que es un sistema de protección

catódica mediante ánodos de sacrificio de

corriente galvánica?

X

¿Estaría interesado en conocer las

ventajas y beneficios del Ánodo de

sacrificio, siendo éste, un producto que

previene el deterioro de redes de tuberías

enterradas por causa del fenómeno de la

corrosión?

X

Siendo Ud. Jefe de Proyecto y/o Gerente

de compras de la empresa Hidrolara S.A

¿estaría dispuesto a invertir en éste tipo

de productos indispensables para el

mantenimiento preventivo de las redes de

tuberías en tramos enterrados?

X

67

67

Resultado 3.3: Continuación:

CUADRO 10: Cuestionario a escala politómica aplicado a Sánchez & Cía.

Industrial S.A

CUESTIONARIO ESTRUCTURADO

Fecha: 20-11-2011

Nº de entrevistados: 1. Jefe de Proyectos

Lugar: Edif. Hidrolara

Preguntas cerradas a escala

politómicas, dicotómicas y múltiples

Respuestas

(marcar con una X en el espacio

correspondiente)

Comentario

¿Conoce Ud. que es un sistema de

protección catódica mediante ánodos de

corriente galvánica?

a)Si, es un conjunto de elementos mecánicos

destinados a movilizar una determinada

maquinaria.

b) Si, es un conjunto de elementos

electroquímicos utilizados para el balance

molecular

c) Si, es un conjunto de productos

metalmecánicos denominado ánodos de

sacrificio, diseñados con una aleación específica

que tiene como objetivo prevenir el deterioro

del material metálico a causa del fenómeno de

la corrosión.

d) No, pero me gustaría conocerlo

X

¿Sabe Ud. Que es un ánodo de magnesio

da alto potencial y para qué sirve?

a)Si, es un auto que saldrá al mercado los

próximos años

b) Si, es un compuesto químico utilizado en

recetas medicas para prevenir enfermedades

crónicas

c) Si, es un producto metalmecánico, diseñado

con una aleación específica para Sistemas de

protección catódica de corriente galvánica que

previene el fenómeno de la corrosión y el

deterioro de las redes de tuberías a causa de

éste..

d) No, pero me gustaría saber qué es

X

¿Conoce Ud. alguna empresa que diseñe y

fabrique sistemas de protección catódica

en el mercado regional o nacional?

Indíquela.

a)Si

b) No

c) Creo que si

X DIPROCAVE

68

68

Resultado 3.4: GRAFICO 6: Diagrama de Divergencia.

LEYENDA: VU = Vida Útil de la estructura (pulmón)

C = Corrosión

F = Fallas

VA = Valor agregado

ESCALA: ALTO = 100

MEDIO = 50

BAJO = 10

0

20

40

60

80

100

120

VU C F VA

Grafico de Divergencia

PULMON CON ANODO PULMON SIN ANODO

69

69

Resultado FASE 4: Diseño de estrategias factibles para posicionar los productos de

Sistemas de Protección Catódica y otras aplicaciones en el mercado regional.

Para definir las estrategias en esta fase, se vincularon, asociaron y/o relacionaron

cada fortaleza del outsourcer con cada oportunidad del entorno (mercados meta), cada

debilidad del outsourcer con cada oportunidad del entorno (target), de esa relación,

vinculación o asociación, se determinaron las estrategias FO y DO, denominadas

ofensivas y adaptativas respectivamente. De la misma forma, se definieron las

estrategias FA y DA denominadas, reactivas y defensivas respectivamente, dando como

resultado las que se muestran en el siguiente cuadro (ver cuadro 7):

70

70

CUADRO 11: Matriz FODA.

MATRIZ FODA

Outsourcer (SETCA)

FORTALEZAS

F1: Disposición del capital

intangible como el know how para

lograr metas programadas.

F2:Dominio sobre las

características del producto a

posicionar en el mercado

F3: Posicionamiento del producto

establecido en otros mercados

considerados de suma importancia en el ámbito nacional.

F4: Disposición de existencias en

inventario del producto a posicionar en el mercado regional

para llevar a cabo proyectos

rentables tanto públicos como privados.

DEBILIDADES

D1: Presupuesto inestable para

legalizar la función del

Outsourcer y cumplir con los pagos del proceso de registro.

D2: Tendencias a crear

desconfianza e incertidumbre en los organismos encargados de

ofertar créditos para el registro

de empresas, gubernamentales o privados.

En

torn

o. M

erca

dos

Meta

(ta

rget

)

OPORTUNIDADES

O1: Procesos bien definidos en

líneas de producción de

empresas privadas como

Sánchez & Cía, donde se

implementaría operaciones

rentables en dichas líneas.

O2: Disposición por parte de la

gerencia para conocer nuevos

productos que añaden valor

agregado al que se fabrica

actualmente.

O3: Ejecución de proyectos

públicos como la activación de

acueductos que requieren de SPC

para la protección en tramos

enterrados, en empresa publicas

de servicio como Hidrolara.

O4: Inclusión de la adquisición de SPC en

los presupuestos para la ejecución de

proyectos públicos.

ESTRATEGIAS FO

(Ofensivas)

F1+O1= Aplicar el Know how para lograr acuerdos rentables como el

aprovisionamiento de productos que

añaden valor agregado al que se fabrica en la línea de producción que se

menciona.

F2+O2+O3= Realizar demostraciones del funcionamiento e instalación del

producto en instalaciones de la empresa

fabricante y de servicios que lo requieran, para determinar los

volúmenes de ventas.

F4+O4= Emplear tácticas mediante el manejo de herramientas SAGE

(Sistemas Avanzados de Gestión

Empresarial) para inducir una cotización y que sea incluido en los presupuestos

de proyectos públicos y/o privados.

ESTRATEGIAS DO

(Adaptativas)

D1+O1= Participar en líneas de producción estables y por medio de

estas lograr alianzas en donde se

induzcan alternativas y/o acuerdos de mutuo beneficio.

O1-D2= Recurrir a procesos

productivos estables para descartar la alternativa de solicitar créditos

bancarios u organismos públicos que

generan desconfianza.

O2+O3-D2= Participar en procesos de

compra-venta en empresas publicas

y/o privadas que generen capital para no recurrir a créditos de poca

confiabilidad.

AMENAZAS

A1: Problemas en el presupuesto

para el financiamiento de

proyectos públicos.

A2: Falta de interés por parte de

las juntas directivas en invertir

en el mantenimiento preventivo

para obras publicas como

activación de acueductos.

A3: Incertidumbre para la

adquisición de divisas

ESTRATEGIAS FA

(Reactivas)

F1+F4-A1= Eliminar, descartar u omitir

posibles clientes con déficit presupuestario.

F2-A2= Demostrar como se justifica la

inversión de un SPC para prolongar la vida útil de un acueducto reduciendo

gastos de mantenimiento, por medio de

herramientas como el diagrama de divergencia.

ESTRATEGIAS DA

(Defensivas)

D1+A1= Ejecutar acciones determinantes y

acertadas como ventas person to person,

con empresas privadas para generar

suficiente ingresos y de esta forma no

depender de créditos bancarios o de

fundaciones.

D2+A3= Recurrir a otras fuentes exteriores

a la hora de adquirir divisas.

Fuente: UGARTE, D. (2011)

71

71

Resultado FASE 5: Diseño del Plan táctico y operacional para posicionar los productos

de Sistemas de Protección Catódica y otras aplicaciones en el mercado regional.

CUADRO 12: Mapa estratégico.

PERSPECTIVA ESTRATEGIAS

72

72

CUADRO 13: Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Objetivos Metas Indicadores Iniciativas Responsables

FINANCIERA Generar rentabilidad

Logros económicos

alcanzados por medio del plan de

Marketing Ventas Vs Plan Desarrollo del plan

de Marketing

Gerente de compras, Gerente

de Ventas, Asesores y

promotores de ventas

CLIENTES

Prolongar la vida útil del producto

Aumentar el valor agregado del

producto terminado

Incremento de la demanda del producto a posicionar

Elaboración de estrategias de

mercadeo, cuestionarios,

entrevistas person to person

Gerente de Marketing

Promocionar precios de ventas

al detalle

Incrementar la demanda como resultado de la

promoción Interés en invertir Visitas y asesorías

técnicas Promotores

PROCE SOS INTERNOS

Incrementar los volúmenes de

ventas Aumentar la

producción anual Reposición y

aumento de los niveles de inventarios

Demos Ing. Estratégico en ventas (The

Outsourcer)

Aumentar la calidad

Aumentar el valor agregado del producto del fabricante

Aumento de la demanda

Demos explicativos

Ing. Estratégico en ventas.

Asesores de Control de Calidad

Mejorar los precios y

descuentos Incrementar

ventas anuales Aumento de los

niveles de producción

Visitas técnicas (demos).

Desarrollo de planes anuales de

producción

Participantes en el proceso en

general

Mantener la innovación

Aumentar el numero de visitas técnicas por mes

Interés por parte de los

compradores Incremento de las

inversiones Clientes en

general

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Aumentar la capacidad

de gestión tecnológic

a

Capacitación técnica del personal

Interés del personal en aumentar las

ventas Interés de

proveedores Personal en

general

Mejorar el dominio

tecnológico SPC

Nuevos desarrollos y diseños de SPC

SPC instalados en proyectos públicos

y privados Nuevos diseños de

SPC Ingenieros

estrategas en ventas

Promocionar para luego

Posicionar

Incrementar ventas

Incremento de visitas técnicas

Promociones en mercados donde

no existe el producto

Promotores

73

73

CUADRO 14: Cronograma de actividades

Fuente: Open Project, (2011).

74

74

CUADRO 15: Diagrama de Gantt

Fuente: Open Project, (2011).

75

75

CUADRO 16: PRESUPUESTO

Actividad

Nº

Tipo de

Recurso Descripción Cantidad

Costo

Unitario

(bsf/u)

Costo

total

(bsf)

Fuente de

financiaminto

1

Material

Libros

4

500 2000 Institucional

Terapias Neurofeedback 30 100 3000 Propia

2, 3 y 4 Material Libros 3 400 1200 Propia

5 Material Libros 3 700 2100

Propia

6

Material

Libros 1 600 600

Institucional

7 Humano

Investigador:

Outsourcer-

Marketer

1 2000/visita 8000 Empresarial

8 Humano

Investigador:

Outsourcer-

Marketer

2 2000/visita 4000 Empresarial

9

Equipos

Voltímetro

Fluke

2 3900 7800

Empresa

proveedor

Equipos

Celdas para

solución

saturada

1 480 480

Quimicos

CUSO4

500 gr 500 500

Equipos Pinzas

cables 1 220 220

10 Material Libros 3 700 2100 Institucional

76

76


Actividad

Nº

Tipo de


Costo

Unitario

(bsf/u)

Costo

total

(bsf)

Fuente de

financiaminto

11

Material

Libros 1 700 700 Institucional

12 Humano

Investigador:

Outsourcer-

Marketer

1 3500 3500 Empresarial

13

Material

Reglamentos

por Internet

3

5/hr

15

Propia

14

Equipos,

Material

PC,

Impresoras 1 7200

7680 Propia

Papel Bond

1

40

Cartuchos de

tintas 2 220

15 Material Anteproyecto

Impreso 85 3 pp 255 Propia

16 Humano

Honorarios

por concepto

de asesorías

1 2000 2000 Propia

17 Material Libros 7 100 700 Propia

18 Material y

Equipos

Defensa del

Trabajo de

grado

1 1070 1070 Propia

19

Equipos,

Productos

SPC corriente

galvánica y/o

impresa

No

especifica

En base al

volumen a

producir

Empresarial

77

77


Actividad

Nº

Tipo de


Costo

Unitario

(bsf/u)

Costo

total

(bsf)

Fuente de

financiaminto

20 Material

Magnesio,

Aluminio

No

disponible

Sin

especificar Empresarial

21 Transporte

Productos

terminados

(Buffers)

No

disponible

Sin

especificar Empresarial

TOTAL 47920 Institucional

Fuente: Guía de Seminario de Investigación. MENDOZA G, (2008).

78

78

REFEERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ALMARZA R, (2005). “Plan estratégico de mercadeo para el posicionamiento

del producto Sangría Caroreña de la empresa Bodegas POMAR en Barquisimeto, Edo.

Lara”. Universidad Yacambú. Edo. Lara.

ARRIECHE L, (2010). “Plan estratégico para gerenciar el fortalecimiento de una

planta procesadora de harina de maíz basado en los principios del modelo Balance

ScoreCard”. Unexpo DIP. Caracas, Dtto. Capital.

BLANCO A, (2005). “Plan de mejoras de la calidad del servicio prestado por un

Outsourcing a una empresa de telecomunicaciones”. Unexpo DIP, Caracas. Dtto. Capital

Debates IESA. “Análisis descriptivo del Outsourcing de los sistemas de

información”. Biblioteca José Agustín Michelena

FRANCÉS A, (2006). Estrategias y planes para la empresa. Con el cuadro de

mando integral.

FRED D, (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson.

Novena edición.

GIAO R y De MIRANDA M, (2010). “Propuesta para una cadena de valor

dinámico y cómo se puede ir a la internacionalización de las empresas”. University of

Sao Paulo. Brazil.

GOMEZ M, (1994). Elementos de Estadística Descriptiva. Editorial EUNED.

79

79

GONZALEZ L, (2006) “Plan de implantación de Outsourcing para el

mantenimiento de la flota de transporte atendida en una empresa automotriz”. Unexpo

DIP, Barquisimeto, Edo. Lara.

JIMENEZ K, (2006). “Diseño de un Plan estratégico para mejorar el proceso de

instalación de equipos ADSL en una empresa de telecomunicaciones”. Unexpo DIP,

Barquisimeto Edo.Lara.

KOTLER P, (2001). Dirección de Marketing.

MCGOVERN G, (2005). “Plan estratégico para tercerizar por medio de los

lineamientos del Outsourcing la función de Marketing en empresas de variedad

analítica”. Harvard Business School, Boston, USA.

MÉNDEZ Carlos. “METODOLOGÍA. Diseño y desarrollo del proceso de

investigación”. Tercera edición. Editorial: Mc Graw Hill

MENDOZA G, (2008).Guía de Seminario de Investigación.

MOLINA M., (2006). “Diseño de un Plan Estratégico Prospectivo para mejorar

la competitividad de una empresa manufacturera de productos a base de tela

plastificada”. Unexpo, DIP, Barquisimeto Edo. Lara.

MORGAN John, (1993). Cathodic Protection. Second Edition.

NATIONAL ASSOCIATION OF CORROSION ENGINEERS, NACE

INTERNATIONAL, (2004) Materials Performance.

80

80

ONISHI H, (2010) “El Marketing tradicional, la comunicación en línea y los

resultados del mercado”. Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de

Michigan.

POPE Jeffrey, (1994). “DESARROLLO GERENCIAL. INVESTIGACIÓN DE

MERCADOS. Guía maestra para el profesional”. Grupo editorial Norma.

RODRIGUEZ M, (2005). El método MR: maximización de resultados para la

pequeña empresa. Editorial Norma.

ROSENBERG J.M, (1995). Diccionario de administración y finanzas.

Océano/Centrum .

ROTHERY Brian, ROBERTSON Ian, (2000). “OUTSOURCING. La Sub-

Contratación”.

SAINZ J. M, (2003). EL PLAN ESTRATEGICO EN LA PRÁCTICA. Editorial

ESIC.

STONER J, FREEMAN E, GILBERT D, (1996). Administración.

YIP George, (1993). “Globalización. Estrategias para obtener una ventaja

competitiva internacional”. Grupo Editorial Norma..

Links: www.revistaespacios.com, www.procast.com, www.diprocave.com,

http://ceranode.com/?page=mmo-anode-products, www.anodohipromag.blogspot.com,

http://planest.wordpress.com/2009/06/09/matriz-efi-y-efe/,

http://www.eurekamarketing.es/investigacion_mercados.html,

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico,

http://sitemaker.umich.edu/hiroshi.onishi/vita

http://www.revistaespacios.com/

http://www.procast.com/

http://www.diprocave.com/

http://ceranode.com/?page=mmo-anode-products

http://www.anodohipromag.blogspot.com/

http://planest.wordpress.com/2009/06/09/matriz-efi-y-efe/

http://www.eurekamarketing.es/investigacion_mercados.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico

http://sitemaker.umich.edu/hiroshi.onishi/vita

81

81

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

El éxito de la existencia de las empresas en un entorno hostil y desventajoso,

dependerá de la capacidad del personal que la opera, para capitalizar el conocimiento y

convertirlas en ganancias, ingresos y utilidades. Dependerá de la capacidad de generar

acuerdos, alianzas, estrategias rentables inter-empresariales que contribuyan al

mejoramiento continuo de la producción, por ende, de la calidad de vida.

El conocimiento capitalizado (el know how), será el resultado mejor esperado de

esta investigación y se obtendrá con la comprensión y entendimiento del mismo para el

logro y cumplimiento de metas u objetivos planteados a corto, mediano o largo plazo.

82

82

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda, para el caso de la ejecución de proyectos públicos, como es la

activación de acueductos, siendo éste uno de los proyectos actuales en ejecución

por parte de las empresas públicas, incorporar al presupuesto para el

financiamiento de éstos mismos, el costo de los Sistemas de Protección Catódica

en el caso de los tramos enterrados de acueductos y redes enterradas en general

que así lo requieran, pese al déficit presupuestario para el financiamiento de estos

proyectos.

2. Para el caso de empresas privadas, se recomienda a los directivos de éstas

mismas, que inviertan en el valor agregado en los productos que se distribuyen

y/o fabrican, el cual aportan al mejoramiento continuo de éstos mismos en su

funcionamiento.

3. Se sugiere a la gerencia en ambos casos, públicos y privados, que comprendan y

entiendan la importancia del uso de las herramientas, técnicas e instrumentos

aplicados en esta investigación para el cumplimiento de los objetivos y el alcance

de las metas planteadas, de ésta forma lograr acuerdos rentables por ambas

partes.

83

83

ANEXOS

84

84

ANEXO A

Ejemplos de Sistemas de Protección

Catódica de Corriente Impresa y Corriente

Galvánica en diferentes casos

85

85

Anexo A-1: SPC de Corriente Galvánica

86

86

Anexo A-2: SPC de Corriente Impresa

87

87

ANEXO B

Representación gráfica de un Sistema

Hidroneumático en donde se iría a instalar el

Ánodo de Magnesio HI-PROMAG. Operación a

añadir en la línea de producción de una empresa

privada del mercado regional, fabricante de este

tipo de sistemas.

88

88

89

89

ANEXO C

Posibles clientes del Ánodo de

Magnesio (Hi-Promag) en el mercado

regional

90

90

91

91

ANEXO D

Tríptico de apoyo publicitario del

producto a posicionar en el

mercado regional

95

95

CARACTERÍSTICAS DEL ÁNODO DE CORRIENTE

GALVÁNICA:

Existen diferentes modelos y aleaciones de

ánodos de corriente galvánica para contrarrestar

el fenómeno natural de la corrosión. En este caso,

nos referiremos a la aleación HI-PROMAG, marca

registrada de la empresa DIPROCAVE. El ánodo de

sacrificio es el producto final de la aleación de

Magnesio de alta pureza.

USO DEL ÁNODO DE CORRIENTE GALVÁNICA (HI-

PROMAG):

Para uso doméstico, residencial o empresarial en

sistemas Hidroneumáticos o tanques de acero

para almacenamiento de agua potable, puede

utilizarse el ánodo HI-PROMAG, ya que las

propiedades de éste material permite la

inocuidad para el consumo humano, prolongando

la vida útil del sistema hidráulico de su residencia,

condominio o empresa, evitándole costos

mayores para el reemplazo de los recipientes de

su sistema.

ÁÁÁNNNOOODDDOOO HHHIII---PPPRRROOOMMMAAAGGG

Prolongue la vida útil del sistema hidroneumático de su residencia, condominio o empresa.

www.DIPROCAVE.com

Para más información contactar:

Ing. David Ugarte

0414-6248816 o 0251-2559873

www.anodohipromag.blogspot.com

DIPROCAVE

http://www.anodohipromag.blogspot.com/

96

96

INSTALACIÓN:

Para instalar el ánodo de corriente galvánica HI-PROMAG, se procede abrir un orificio de 2 pulgadas aproximadamente de diámetro en la parte inferior del pulmón.

Es muy importante verificar que el ánodo quede sumergido en el nivel mínimo de agua.

Luego se procede a soldar la conexión donde va a ir roscado el ánodo en la parte inferior del pulmón.

Posteriormente se enrosca el ánodo en la conexión soldada, se verifica la estanquidad de todas las soldaduras y conexiones, quedando el sistema listo para su operación

VENTAJAS DEL USO DEL ÁNODO HI-

PROMAG:

Las ventajas que se obtienen a la hora de

usar un ánodo HI-PROMAG en su

sistema hidroneumático son:

- Le evita costos mayores a la hora de reemplazar los pulmones, tanques o recipientes para la recolección de agua, fizurados o agrietados por causa de la corrosión.

- Prolonga la vida útil de su sistema evitando la corrosión interna de los pulmones.

- El material utilizado en esta aleación es 100% inocuo para el consumo humano.

- Alta pureza del magnesio. - Inspecciones periódicas incluida

en el costo de instalación para medir el nivel de desgaste del ánodo.

TIPOS DE ANODOS DE CORRIENTE

GALVANICA:

Los sistemas de protección catódica

se clasifican en: SPC mediante

ánodos de corriente impresa y SPC

mediante ánodos de corriente

galvánica.

Los tipos de ánodos de corriente

galvánica se clasifican según las

denominaciones de la compañía

DIPROCAVE y se diferencian por el

tipo de material de la aleación. Las

denominaciones del producto

terminado son:

- Ánodo Procal: Aleación de aluminio

- Ánodo Prozinc: Aleación de Zinc

- Ánodo Promag: Aleaciones de magnesio.

- Ánodo HI-Promag. Aleaciones de magnesio de alta pureza .

Es importante mencionar que para

uso doméstico se emplea el ánodo

HI-PROMAG por sus propiedades.

Los otros tipos de ánodos se utilizan

para sistemas de protección

catódica avanzados en la industria

petrolera y naviera.

97

97

Documents

Anteproyecto david ugarte