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Antes y despus de subcontratar: Pasos para alcanzar el xito en Outsourcing Otto Stecher Director de la Divisin de Servicios de Outsourcing de Deloitte

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Agenda Resumen Ejecutivo Dimensin I: El tamao justo del acuerdo Dimensin II: Construir una fundacin slida Dimensin III: La Seleccin del proveedor ahora significa algo diferente Dimensin IV: Destacar el acuerdo Dimensin V: Despus que el acuerdo ha sido firmado Conclusiones 2

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Resumen Ejecutivo Mientras que Outsourcing es generalmente reconocido como una estrategia para producir ahorros en costos, pocos estudios hasta la fecha han utilizado una muestra lo suficientemente grande como para proporcionar una estimacin precisa de la cantidad real de estos ahorros. Deloitte ha intentado superar esta situacin encuestando a un grupo de 300 ejecutivos que estn realmente involucrados con el Outsourcing de servicios en todo el mundo. 3

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Resumen Ejecutivo Los resultados fueron sorprendentes El 83% de los encuestados informaron que sus proyectos haban alcanzado sus metas de rendimiento de la inversin de poco ms de un 25%. A pesar de este resultado aparentemente positivo, creemos que el verdadero potencial del Outsourcing sigue sin estar plenamente logrado. Por qu conformarse con menos? 4

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Resumen Ejecutivo Slo el 34% de los ejecutivos informaron sobre importantes beneficios derivados de ideas innovadoras o la transformacin de sus operaciones. El 35% de los ejecutivos, deseaban que sus empresas hubiesen pasado ms tiempo en la evaluacin y seleccin de proveedores. 5

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Resumen Ejecutivo Se les pregunt qu haran diferente si se tratara de iniciar sus proyectos de Outsourcing, el 49% de los ejecutivos encuestados dijeron que definir los niveles de servicio para que estuvieran mejor alineados con los objetivos empresariales de sus compaas. Los encuestados insatisfechos sealaron como temas: Se subestim el alcance de los servicios, Los costos fueron ms altos de lo esperado, Calidad pobre en comunicaciones, servicio y presentacin de informes de sus proveedores. 6

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Resumen Ejecutivo Deloitte llev a cabo un esfuerzo de investigacin a nivel global para analizar los enfoques de Outsourcing que las empresas estn realizando actualmente, para identificar las prcticas que llevan, las trampas ms comunes, y las lecciones aprendidas de la experiencia de Outsourcing. Cuando se le pregunt cmo calificara su mayor iniciativa de Outsourcing, el 70% de los ejecutivos encuestados dijeron que estaban muy satisfechos en general (valoracin que 4 o 5 en una escala de 5 puntos). 7

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Perfil de la Encuesta (ao 2008) Encuesta a 300 ejecutivos de alto nivel de empresas grandes y de tamao mediano con oficinas corporativas en una variedad de pases 8 Industria

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Perfil de la Encuesta (ao 2008) Ttulo del ejecutivo 9

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Dimensin I: El tamao justo del acuerdo Esta usted dando en Outsourcing las cosas correctas por las razones correctas? La mayora de las iniciativas de Outsourcing estn motivadas por costos y basado en una mentalidad de levante y cambie. Los ejecutivos deben mirar en la reduccin de costos como un requisito bsico para un acuerdo de Outsourcing - como un "beneficio dado" - y no como un conductor primario. La mayora de las compaas estn dejando pasar los mayores beneficios que podran ser generados con un enfoque ms de transformacin del negocio. 10

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Movindose mas all de una estrategia dirigida por costos hacia una cosecha de mas beneficios Conductores Clave: Reduccin de Costos y Acceso al Expertise 11

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Dimensin II: Construir una fundacin slida Ha definido y cuantificado lo que usted espera de su iniciativa de Outsourcing? La creacin de un caso de negocio es fundamental. En la prctica las empresas le han dado poca importancia a este aspecto con mucha frecuencia. 12

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Dimensin II: Construir una fundacin slida Slo el 37% de los ejecutivos encuestados dijeron que sus empresas haban utilizado una evaluacin estratgica de un caso de negocio en sus iniciativas de Outsourcing. Las empresas pueden sentir que no tienen los recursos internos o el tiempo para desarrollar un caso de negocio, o que tienen una clara y suficiente comprensin de los beneficios potenciales y que no necesitan pasar por un proceso formal de desarrollo del caso de negocio. Y eso es un error. 13

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Dimensin III: La seleccin del proveedor ahora significa algo diferente Ha elegido al proveedor de servicios correcto? Cuando las cosas no van bien en una iniciativa de Outsourcing, la mayora de las empresas de forma automtica examinan el proveedor, pero esto no es a menudo donde se encuentra la falla real. Para tener xito, las empresas deben seleccionar el proveedor adecuado para sus necesidades desde el principio. Esta es otra rea donde las empresas tienden a acortar el proceso, y al hacerlo, deja un importante valor sin realizar. 14

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Dimensin III: La seleccin del proveedor ahora significa algo diferente El 35% de los encuestados dijo que pasara ms tiempo en el proceso de seleccin del proveedor de servicio. Esa cifra se elev a ms de la mitad de los ejecutivos que dijeron que no estaba muy satisfechos con sus acuerdos de Outsourcing. Un apurado o inefectivo proceso de seleccin de proveedores puede llevar a un des-alineamiento de las expectativas entre la empresa y el proveedor de servicios, as como a problemas de comunicacin. 15

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Dimensin IV: Destacar el acuerdo Es su proceso de contratacin mutuo y flexible?. La negociacin del contrato es un punto crucial en el proceso de Outsourcing. El contrato no trata solamente respecto que va a hacer el proveedor, es tambin lo que su empresa va a realizar. Un contrato de Outsourcing debera reflejar con exactitud las metas estratgicas que se han establecido, la iniciativa y definir claramente las expectativas. El reto es hacer que esas metas y esas expectativas sean operacionales. 16

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Dimensin IV: Destacar el acuerdo Establecer Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) apropiados es una parte importante del proceso del contrato. Entre los ejecutivos encuestados, el 69% reportaron que los contratos de Outsourcing grandes contenan garantas basadas en mtricas especificas. Sin embargo si las empresas estn buscando mas metas estratgicas, es esencial que los SLAs reflejen estos objetivos ampliamente. 17

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Dimensin V: Despus que el acuerdo ha sido firmado Usted est recibiendo por lo que usted pag? Puede ser tentador pensar que la firma del contrato de Outsourcing es la culminacin del proceso. Pero en realidad, la administracin efectiva del desempeo del contrato es el componente que define el xito de la iniciativa de Outsourcing. 18

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Problemas de comunicacin y administracin de la relacin 19

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Dimensin V: Despus que el acuerdo ha sido firmado A pesar de estos esfuerzos, muchas empresas todava se preguntan si estn recibiendo lo que pag. Entre todos los ejecutivos encuestados, aproximadamente dos tercios reportaron problemas que tuvieron que haber sido escalados a nivel de la alta direccin con respecto al ao pasado. Temas relacionados con las comunicaciones, en particular la presentacin de informes y la transparencia, fueron algunos de los desafos ms comnmente citados. El 29% de los ejecutivos mencionaron comunicacin inconsistente entre la empresa y su proveedor de servicios como un problema, el 24% cit los problemas con los informes, el 23% mencion la falta de un plan de comunicacin, y 20% cit la falta de transparencia. 20

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2010 Deloitte & Touche, S.A. Conclusiones Outsourcing, una solucin que ha sido exitosa a nivel global. Los nmeros lo confirman. El verdadero potencial de Outsourcing no se ha logrado todava. Los temas mas importantes para el cliente: Alinear los objetivos de Outsourcing con los objetivos del negocio. Clave establecer un caso de negocio Evaluar con mayor detenimiento a los proveedores Establecer un contrato de servicio que refleje la operacin y que mida apropiadamente los resultados. Establecer un modelo mida y mantenga el xito en la administracin del contrato despus que ha sido firmado. 21

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