Antologia David

DAVID ALEJANDRO MEDRANO FONSECA.

INGENIERÍA INDUSTRIAL 8º.

ANTOLOGÍA FINAL

PRODUCTIVIDAD APLICADA

[email protected]

INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE ARANDAS

Arandas, Jalisco

01/07/2013

David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERÍA INDUSTRIAL 8º. Antología FINAL Productividad aplicada

1

Índice

Introducción general ..................................................................................................................................... 3

Información de la materia. ............................................................................................................................ 4

Caracterización ............................................................................................................................... 4

Objetivo ......................................................................................................................................... 4

Evaluación ...................................................................................................................................... 4

Temario ......................................................................................................................................................... 5

Unidad 1.- Consultoría. .................................................................................................................................. 7

1.1 Naturaleza de la consultoría en empresas. ................................................................................. 7

1.2 La profesión del consultor. ......................................................................................................... 8

1.3 Etapas del proceso de consultoría. ........................................................................................... 11

1.4 Documentación de las etapas del proceso de consultoría. ........................................................ 13

1.5 Planteamiento conceptual de la gestión de la consultoría. ....................................................... 14

1.6 Las etapas de un proyecto. ...................................................................................................... 16

1.7 Técnica cuantitativa para el control de un proyecto. ................................................................ 17

1.8 Diferencia de consultor y auditor. ............................................................................................ 18

1.9 Como vender un proyecto. ....................................................................................................... 19

Unidad 2 Diagnóstico y análisis ................................................................................................................... 21

2.1 Junta de presentación ............................................................................................................. 21

2.2 Estudio del supervisor ............................................................................................................. 22

2.3 Estudio de Variación ................................................................................................................ 23

2.4 Estudio de Arranque y Terminación ......................................................................................... 25

2.5 Estudio de exactitud en inventarios ......................................................................................... 27

2.6 Estudio de apreciación de la calidad. ....................................................................................... 31

2.7 Estudios de niveles de inventario. ............................................................................................ 32

2.8 Estudio de tiempos muertos .................................................................................................... 34

2.9 Estudio de ventas .................................................................................................................... 35

2.10 Brown paper ......................................................................................................................... 35

2.11 Presentación de resultados. ................................................................................................... 37

2.12 evaluación económica. .......................................................................................................... 38

2.13 propuesta del proyecto .......................................................................................................... 40

Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto. ...................................................................................... 41

3.1 juntas de apertura .................................................................................................................. 41


2

3.2 entrenamiento ........................................................................................................................ 41

3.3 desarrollo de áreas.................................................................................................................. 41

3.4 Área de producción. ................................................................................................................ 49

3.5 Área de ventas. ....................................................................................................................... 51

3.6 Control de inventarios. ............................................................................................................ 52

3.7 Área de compras. .................................................................................................................... 53

3.8 Área de mantenimiento........................................................................................................... 55

3.9 Principales elementos de los sistemas. ..................................................................................... 60

3.10 Cálculo del número de gente necesaria .................................................................................. 61

3.11 Planeación e intervalos cortos ............................................................................................... 64

3.12 Expectativas razonables de producción. ................................................................................. 64

3.13 Tablero de producción. .......................................................................................................... 66

3.14 Juntas de revisión de la producción. ....................................................................................... 67

3.15 Reporte gerencial. ................................................................................................................. 67

3.16 Evaluación económica ........................................................................................................... 69

3.17 Documentación ..................................................................................................................... 70

Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados. ............................................................................... 71

4.1 Sistemas instalados ................................................................................................................. 71

4.2 Elementos instalados .............................................................................................................. 72

4.3 Seguimiento ............................................................................................................................ 72

4.4 Mantenimiento de los sistemas. .............................................................................................. 73

4.5 Evaluación de los sistemas. ..................................................................................................... 73

4.6 Mejora continua. .................................................................................................................... 74

Referencias bibliográficas ............................................................................................................................ 76

Proyecto de consultoría. ............................................................................................................................. 78

Conclusión general. ..................................................................................................................................... 94


3

Introducción general

La Consultoría puede ser definida como el servicio prestado por una persona o un grupo de personas, que

de manera independiente a la organización, analizan e identifican algunas situaciones relacionadas con

políticas, procedimientos y/o metodologías que se tienen dentro de la empresa, que pueden ser

susceptibles de mejorar mediante la recomendación de alternativas y su aplicación.

Dentro de esta antología se desglosa una serie de temas relacionadas con la consultoría y sus

componentes. La importancia de la consultoría requiere de confrontar la ética y atender las necesidades

de sus clientes en atención a distintos aspectos del negocio. Además de que es necesario tener el

conocimiento y experiencia suficientes para cubrir con las necesidades que la empresa requiere. Es

indispensable contar con la documentación establecida, dentro del presente documento se mencionan

todos estos aspectos.

El lenguaje y los conceptos utilizados son relativamente sencillos de comprender para el estudiante de

ingeniería industrial, así que se espera una confortable lectura y queda en manos del lector dar el mayor

aprovechamiento a la información dada.


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Información de la materia.

Productividad aplicada.

Caracterización

Aplicara las técnicas administrativas e ingenieriles para el diagnóstico, análisis, propuesta e

implementación y seguimiento para cualquier organización.

Objetivo

El alumno aplicara los conocimientos adquiridos desarrollando un proyecto de consultoría, conociendo

para su desarrollo las habilidades para vender su proyecto.

Evaluación

Examen 30%

Proyecto 30%

Participación 20%

Tareas 20%


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Temario

Unidad 1 Consultoría.

1.1 naturaleza y objetivo de la consultoría de empresas.

1.2 La profesión del consultor.

1.3 Las etapas del proceso de consultoría.

1.4 Documentación de las etapas del proceso de consultoría.

1.5 Planteamiento conceptual de la gestión de la consultoría.

1.6 Las etapas de un proyecto.

1.7 Técnica cuantitativa para el control de un proyecto.

1.8 Diferencia de consultor y auditor.

1.9 Como vender un proyecto.

Unidad 2 Diagnóstico y análisis.

2.1 junta de presentación

2.2 estudio de supervisor

2.3 Estudio de variación.

2.4 Estudio de arranque y terminación.

2.5 Estudio de exactitud en los inventarios.

2.6 Estudio de apreciación de la calidad.

2.7 Estudios de niveles de inventario.

2.8 Estudio de tiempos muertos.

2.9 Estudio de ventas.

2.10 Brown Paper.

2.11 Presentación de resultados.

2.12 Evaluación económica.

2.12.1 Determinación de una base.

2.12.2 De donde vienen los ahorros.

2.12.3 Propuesta del proyecto.

Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

3.1 Juntas de apertura.

3.2 Entrenamiento.


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3.3 Desarrollo de áreas.

3.4 Área de producción.

3.5 Área de ventas.

3.6 Control de inventario.

3.7 Área de compras.

3.8 Área de mantenimiento.

3.9 Principales elementos de los sistemas.

3.10 Calculo del número de gente necesaria.

3.10.1 Área de producción.

3.10.2 Área administrativa.

3.11 Planeación e intervalos de cortes.

3.12 Expectativas razonables de producción.

3.13 Tablero de producción.

3.14 Juntas de revisión de la producción.

3.15 Reporte Gerencial.

3.15.1 Establecimiento de indicadores clave.

3.16 Evaluación económica.

3.17 Documentación.

Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.

4.1 Sistemas instalados.

4.2 Elementos instalados.

4.3 Seguimientos.

4.4 Mantenimiento de los sistemas.

4.5 Evaluación de los sistemas.

4.6 Mejora continua.


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Unidad 1.- Consultoría.

1.1 Naturaleza de la consultoría en empresas.

Peter Brock entiende al consultor como “actuar como consultor siempre que se trata de modificar o

mejorar una situación, pero sin tener el control directo”.

Este es solo un enfoque donde nos dice que cualquiera puede prestar el servicio de consultor. Otro

enfoque es donde se considera que la consultoría es un servicio profesional especial, definido por Larry

Greiner y Robert Metzger “un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones

por personas especialmente capacitados y calificados para prestar asistencia de manera objetiva e

independiente, para poner al descubierto los problemas…”

Ambos enfoques son algo distintos, pero tienen algo muy importante en común: Identificar problemas.

Pero tomando una definición actual, esta seria “Es un servicio de asesoramiento profesional

independiente que ayuda a los gerentes ya las organizaciones mediante la solución de problemas

gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades de mejoramiento

del aprendizaje y al puesta en práctica de cambio”.

Los motivos principales por los que se recurre a un consultor son:

Para aportar conocimientos y técnicas especiales

para aportar ayuda profesional

para recibir una opinión externa e imparcial.

para justificar decisiones de la directiva

para introducir cambios


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1.2 La profesión del consultor.

“En la consultoría vendemos confianza envuelta en conocimientos. La ética empieza con absoluta

confidencialidad y continúa con honestidad intelectual”

(Sama, 2008:25).

Para poder afirmar que la consultoría es una profesión valida tenemos que verificar que cumpla con

ciertos criterios, estos son:

->Que se tenga conocimientos teóricos y prácticos.- el consultor cuenta con una gran cantidad de

conocimientos teóricos que pueden llevarse a la práctica, en aspectos de la producción hasta la gerencia.

->Que tenga un concepto de servicio e interés social.- al ser profesionista se busca ayudar a las

empresas.

->Que se rija por normas éticas.- el juicio del consultor es totalmente objetivo, no importa quién sea el

que está buscando sus servicios, este siempre le hablara con hechos.

->Que tenga autodisciplinas y auto control.- El consultor se sabrá manejar al momento de realizar su

trabajo sin dejarse llevar por emociones.

Con estos puntos analizados, podemos afirmar que el ser un consultor es una profesión.

Las características más importantes de la consultoría de empresas son los siguientes:

La consultoría es un servicio independiente, no importa quién te pida el trabajo,

tienes que ser imparcial en tu trabajo

Su papel es el de actuar como asesor, Hay que saber actuar críticamente.


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La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades

profesionales para resolver problemas prácticos.

La consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Los consejos dados por un

consultor requieren mucho trabajo para resolver.

La consultoría debe dar resultados tangibles, concretos, específicos y congruentes

en términos de tiempo y costo.

La empresa debe considerar la consultoría como una inversión y no como un gasto

innecesario.

El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista en la perspectiva de

oportunidades futuras.

El cambio es la razón de ser de la consultoría, cambios que mejoren el rendimiento

de las empresas y al mismo tiempo, hagan más interesante y satisfactorio el trabajo del

personal.

El consultor profesional debe estar estrechamente relacionado con el diseño,

difusión y conocimiento de los nuevos sistemas, métodos y técnicas de dirección,

administración y operación.

El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la máxima

participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre con el

esfuerzo de ambos.

La cooperación entre el cliente y consultor son tan importantes para el resultado

final, como la calidad del consejo del consultor.

TIPOS DE CONSULTOR

Existen 2 tipos de consultores, los externos y los internos.

Los consultores Externos son aquellos que son ajenos a la empresa, este tipo de consultor es contratado

para que aporte un enfoque nuevo a la compañía con objetividad para mejorar la empresa, a estos

usualmente se les llama consultores expertos, la desventaja de estos es que requieren más tiempo y

esfuerzo para comprender los procesos de la empresa y acoplarse. Estos consultores solo trabajan

temporalmente, haciendo que su trabajo sea limitado.

Por otro lado, el consultor interno es aquel que ya labora en la empresa, lo cual le da como ventaja que

ya conoce el ambiente laboral y los procesos, pero la mayoría de tiempo, los consultores internos tienen


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menos oportunidad de maniobrar en la empresa, ya que no se le considera como un experto y no se le

asignan proyectos de gran envergadura.

LAS DIVERSAS FORMAS DE PROPORCIONAR UNA CONSULTORÍA

Existe varias formas de presentar la consultoría, estas pueden ir desde realizar un análisis completo de

la empresa o de solo una parte de esta, pero siendo más específicos, estas son las más frecuentes en la

consultoría:

->El resolver una necesidad o problema específico.- Esto ocurre cuando en la empresa se dan cuenta

que hay un problema, pero al no contar con personal o tiempo para resolverlo buscan la ayuda de una

persona especializada en el ámbito.

->Ayuda con un diagnostico.- A este tipo de ayuda se recurre cuando se sabe que hay un error pero no

se sabe con certeza cuál es, así, al contratar a un especialista se puede detectar el problema o en qué área

se encuentra.

->La implantación o mejoras de sistemas y/o procesos.- En estos casos la ayuda es pedida cuando se

necesita ayuda.

->Una consultoría general.- esta es realizada cuando se quiere saber que puede mejorar o que no está

saliendo correctamente, esta consultoría es de una forma multidisciplinaria.

En estos puntos, lo más común que se busca mejorar o solucionar son:

auditoria

Diseño de productos

Seguridad

Eficacia de la organización

Análisis de sistemas


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1.3 Etapas del proceso de consultoría.

A) Iniciación.- Fase de adaptación, aprendizaje mutuo.

Primeros contactos con el cliente.

Diagnostico preliminar

Planear el cometido

Propuesta de tareas al cliente

Contrato de consultoría.

Objetivos.

o Expectativas, metas, roles.

o Acordar términos

o Preparar a todos los implicados

o Diagnostico preliminar

o Elaborar una planificación.

B) Diagnostico.- Basado en una investigación de los hechos, se determina el tipo de cambio necesitado.

Análisis del objetivo


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Análisis del problema

Descubrir los hechos

Análisis y síntesis de los hechos

Examen detallado del problema

Objetivos

o Definir los problemas que afronta el cliente

o Examinar las causas

C) Planificación de medidas.- imaginación y creatividad.

Elaborar soluciones

Evaluar opciones

Propuesta al cliente

Planear la aplicación de medidas.

Objetivo

o Encontrar la solución con mayor impacto y con más posibilidad de éxito en condiciones

objetivas y subjetivas.

D) Aplicación.- la prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas

elaboradas por el consultor.

Contribuir a la aplicación

Propuestas de ajuste

Capacitación

Objetivo

o Implantar los cambios, implementar las acciones derivadas de la estrategia.

E) terminación.- Contiene los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y aquí se mantendrá

abierto eternamente el ciclo de mejora continua.

Evaluación del plan

Presenta y aprueba el informe final

Establecer compromiso


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Planes de seguimiento

Retirado

Objetivos

o Evaluar

o Seguimiento

1.4 Documentación de las etapas del proceso de consultoría.

Cotización.

Identificar el tipo de cliente, su giro, imagen corporativa, ventajas y desventajas.

Conocer lo que el cliente necesita, si él te ha buscado o tú ofreces tu servicio.

Que la propuesta cubra al 100% las necesidades, lo principal es ser práctico y reconocer si

se puede o no ayudar.

Que tan hábil se es para lo que se hará.

Considerar el tiempo del proyecto.

No comprometerse a cosas que no se dominan.

Considerar todos los gastos.

Transporte

Paquetería

Comida

Papelería

Software

Accesorios.

Entre otros

Se debe incluir

Descripción del producto o servicio.

Costo unitario o subtotal.

Condiciones o notas especiales.

Contrato

Es el acuerdo de voluntades que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones con respeto

a una finalidad o cosa, y puede compeler de manera recíproca o de una sola de las partes.

Elementos


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1. Personales, los sujetos pueden ser personas físicas o jurídicas

2. Reales, integran la prestación u objeto del contrato y la contraprestación.

3. Formales, signos mediante los cuales se manifiesta el conocimiento de las partes.

Tiene 3 requisitos

Consentimiento: voluntad que produce afectos en derecho. Exige que sea prestado libremente por las

partes. Se exterioriza por la concurrencia de la oferta y aceptación en relación a la cosa que han de

contribuir al contrato.

Objeto: puede ser objeto de contrato todas las cosas que no estén fuera del comercio, aun las cosas

futuras también los servicios.

Causa: es el motivo determinante que llevo a las partes a celebrar el contrato

Entregables.

Cualquier producto medible y verificable que se elabora para contemplar entregables, serian lo que

produce esa fábrica.

Informe final.

El informe está constituido por:

Tapa

Portada

Índice

Identificación de la empresa

Informe ejecutivo

Cuerpo del informe

Anexos

Empresa.

1.5 Planteamiento conceptual de la gestión de la consultoría.

De este planteamiento se deriva lo que son los procesos de pensamiento.

Estos procesos se conforman de una serie de preguntas que el consultor se tiene que hacer para lograr

su objetivo.

¿Qué cambiar y que SUBORDINAR O PRESERVAR?

SÍNTOMAS, CAUSAS Y LA RESTRICCIÓN

Para crear un proceso de mejoras más efectivo debemos buscar aquellos elementos, que generalmente

son solo unos pocos, que causan la mayoría de los efectos indeseables existentes en nuestro asunto


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primario. Entre menos restricciones identifiquemos como responsables de los efectos indeseables, más

preciso y poderoso será nuestro proceso de mejora.

Si estamos de acuerdo que un efecto indeseable generalmente es solo un síntoma – un efecto

resultante de una Restricción – entonces es obvio que nuestra búsqueda de la Restricción debe basarse

en las relaciones, causas - efecto. Para esto se debe construir un Árbol de Realidad Actual, diagrama que,

por medio de las relaciones causa - efecto, conecta los efectos indeseables principales.

Pasos para confección de un ARA

Listar efectos indeseables hasta 15 aproximadamente

Encontrar una relación causa - efecto por lo menos entre dos de los efectos indeseables.

No importa cuales sean. No hay que jerarquizar.

o Recomendaciones

o Revisa la lista

o Usar la intuición

Tratar, si es necesario, de clasificar las conexiones causa - efecto insertando un paso

intermedio. Pensar: SÍ......... y.......... entonces........ y entonces..............

Conectar el núcleo inicial con los demás efectos indeseables.

o Tener en cuenta que algunos efectos indeseables pueden aparecer arriba y abajo

del árbol formando un circuito y se alimenta a sí mismo.

o No hacer de lado lo “trivial”

Encontrar la Restricción.

Las personas poseen una gran intuición y si se desea que sus organizaciones tengan éxito ¿cómo puede

ser que en tanto tiempo la Restricción no haya sido resuelta? Algo debe estar obstaculizando la

implementación de la solución. ¿Qué puede ser sino un estire y afloje inevitable? Un conflicto que desvía

las energías hacia el estirar y aflojar.

Si este es el caso, el conflicto quedará descubierto en el Árbol de Realidad Actual y el estire y afloje

será notorio en la realidad.

¿Hacia qué cambiar?

UNA IDEA AUN NO ES UNA SOLUCIÓN

No debe olvidarse que la intención original es la eliminación de muchos defectos indeseables

específicos. Se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un entorno en donde, en lugar de efectos

indeseables, su opuesto: los Efectos Deseables correspondientes, existen. Se debe revisar si la inyección

original conduce a los efectos deseados especificados.


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¿Cómo cambiar?

UN CAMINO LARGO NECESITA MARCADORES INTERMEDIOS.

La implementación de las inyecciones no es una tarea fácil. No debe olvidarse que una de estas

inyecciones es un descubrimiento importante que se aleja de las formas de trabajo tradicionales. Por esto,

generalmente es necesario desglosar la implementación en pasos más pequeños.

Para esto se usa el Árbol de Prerrequisitos.

Los pasos a seguir para la confección de un árbol de prerrequisitos

Definir un objetivo (inyección).

Plantear obstáculos.

Plantear objetivos intermedios para vencer los obstáculos que estorban para alcanzar el objetivo final.

Para cada obstáculo discurrir cuál es el objetivo correspondiente (aquello que de lograrse, vencerá al

obstáculo).

Discurrir cuáles objetivos intermedios se pueden lograr en paralelo y cuáles sólo en forma consecutiva.

Preguntar: ¿Cuál sería (o podría ser) la razón por la que debemos lograr el objetivo intermedio X primero,

y solo entonces lograr el objetivo intermedio Y? Debe ser que existe un obstáculo que impide el logro de

Y, y este obstáculo se supera logrando X. Es por eso que X tiene que lograrse antes que Y.

EL PLAN DE ACCIÓN

Ya se sabe exactamente en qué punto del proceso se encuentra el proceso de mejora; se identifica la

Restricción que causa la mayoría de los efectos indeseables.

Se sabe dónde se quiere estar; se determinan las inyecciones que provocarán los resultados deseados.

También se fijan marcadores intermedios secuenciados de forma lógica.

Por último, adoptamos la visión de causar un cambio específico en la realidad, más que seguir con una

acción en particular simplemente porque así lo hemos planeado.

1.6 Las etapas de un proyecto.

INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL)

Los preparativos constituyen la fase inicial de todo proceso y contrato de consultoría. Mientras se están

realizando, el consultor y el cliente se reúnen, tratan de aprender lo más posible el uno del otro, examinan

y definen la razón por la que se ha ocurrido al consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la

tarea asignada y el enfoque se ha de adoptar.

DIAGNOSTICO


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La segunda fase del proceso de consultoría es un diagnostico a fondo del problema que se ha de

solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en sus análisis. Durante esta fase, el

consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.

PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS (PLAN DE ACCIÓN)

La planeación de la acción incluye la elaboración de soluciones al problema diagnosticado, presentación

de propuestas al cliente y la preparación para la aplicación de la solución.

Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnóstico y la planeación de la acción. Es

conveniente que en la planeación de la acción el cliente participe de manera activa:

No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se está seguro de que el cliente conoce el enfoque

adoptado y está de acuerdo con las soluciones de sustitución que se están estudiando;

La planeación de la acción exige la movilización de las personas más dotadas y el examen de todas las

ideas buenas.

El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseño y planificar con el apoyo del consultor;

Genera un compromiso y se pondrá a prueba en la fase de aplicación;

Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente.

Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la

introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y

para superar cualquier resistencia de cambio.

APLICACIÓN (IMPLEMENTACIÓN)

La aplicación del proyecto es la culminación de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente.

Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivo fundamental de cualquier tarea de consultoría. El

consultor desea que sus propuestas sean puestas en práctica con buenos resultados.

TERMINACIÓN

Es útil verificar y anunciar con claridad que la intervención ha quedado terminada. Revisando y

analizando los documentos que originaron la intervención (contrato, propuesta de intervención, etc.)

1.7 Técnica cuantitativa para el control de un proyecto.

Aplican un conjunto de reglas matemáticas o estadísticas a una serie de datos anteriores para predecir

datos futuros.

Técnicas.

Árboles de decisión o cadena de fines y medios.

Gráfica de Gantt.


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El método del camino critico (CPM, Critical Pat Method)

Diagrama PERT (técnicas de evaluación y revisión de programas).

Investigación de operaciones.

Programación lineal.

1.8 Diferencia de consultor y auditor. Significados.

Auditoria: Serie de métodos de investigación y análisis con el objetivo de producir la revisión y evaluación

profunda de la gestión efectuada (Examen Crítico).

Consultoría: Herramienta de planificación en la cual interviene un consultor informático que se encarga

de guiar a los ejecutivos durante la elección de los sistemas

Deben saber:

Consultor.

Conocimientos teóricos y prácticos sobre la materia a consultar

Conocer y respetar las normas éticas.

Analizar los problemas de una perspectiva interdisciplinaria, con humildad, honestidad y

autocontrol.

Ser inquisitivo, observador, saber escuchar, tener espíritu activo e innovador.

Tener visión de futuro; pero también habilidades para resolver problemas de la práctica,

su superación debe ser permanente.

Auditor.

Conocer con profundidad a la organización.

Seguir y evaluar el comportamiento de los recursos de información.

Mantener o mejorar su gestión de información.

Preparación académica, la habilidad para el manejo de las herramientas de análisis

general.

El proceso de auditoría exige que el auditor reúna evidencia, evalúe fortalezas y

debilidades, elabore mapas y presente resultados objetivos.


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1.9 Como vender un proyecto.

La venta de consultoría se ha definido muchas veces como una venta basada en la confianza ya que no

se puede entregar nada de entrada. El cliente te tiene que creer y confiar en que le vas a dar lo que él

quiere comprar. En el caso del tipo de consultoría al que nos dedicamos el tema es aún más difícil ya que

hacemos proyectos donde el único resultado "material" suele ser un conjunto de documentos - con

muchas ideas detrás pero sólo documentos al fin y al cabo.

Para reducir esa incertidumbre del cliente hay que definir "servicios concretos" (offerings en la jerga

del mundillo) que sean y puedan ser percibidos como un resultado tangible y no meras palabras que

acabarán en un informe final.

Pocos consultores son buenos vendedores, así que es conveniente tener en cuenta los siguientes

elementos:

Primeras Impresiones: enfoque la reunión sin sentido de inferioridad.

Preguntas vitales que debe hacerse en la primera visita:

¿Cuál es la experiencia previa que tiene el cliente con consultores?

Venta de un servicio de consultoría.

¿Ha utilizado consultores antes?

¿Qué resultados obtuvo de la experiencia?

¿Hubo algún problema?

¿Qué es lo que intentaría hacer de forma diferente en esta ocasión?

¿Tiene temores o preocupaciones de tener algún consultor en la empresa?

¿Existe algo respecto a lo que le gustaría que un consultor fuera especialmente sensible en el

momento presente?

¿Cuál fue la naturaleza del acuerdo financiero?

¿Qué resultados específicos busca el cliente de su intervención?

¿Cuál es el resultado ideal para el cliente?

Los pasos de la venta de sus servicios pueden ser:

A. Planee su presentación desde el punto de vista del oyente.

B. Cree, para el oyente, una necesidad de actuar ahora.

C. Mantenga y aumente el interés de su oyente.

D. Dígale a su oyente todo lo que necesita saber respecto a sus servicios.

E. Explique los beneficios de sus servicios.


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Si pierde usted la atención favorable de su oyente durante la reunión: deje de hablar, espere a que

hable su oyente, escuche activamente, trate su problema y luego si continúe.

Pida que le contraten sus servicios, sin intentar un cierre sino buscando señales de compra, a través del

movimiento de la cabeza, si sigue con las ideas que usted ha aportado y si mantiene una buena disposición

para proporcionar datos de apoyo y permanezca callado.

Como redactar y presentar una oferta de consultoría.

Tenga presente: “La finalidad de redactar una propuesta de consultoría es conseguir un cliente. No se

trata de explicar mis actividades”.

1. Dibujar un diagrama de flujo de actividades que diga: aquello que se propone hacer usted,

el orden en que se harían las cosas, el tiempo que se provee que ocupe cada actividad, todas las

actividades simultaneas.

El diagrama nunca dirá como se hace el trabajo. Puede incluir:

Un estudio completo de viabilidad.

La identificación de las necesidades de formación.

La realización de entrevistas.

La identificación de alternativas estratégicas.

El análisis de estadísticas y resultados de la investigación.

2. Desarrolle una declaración de beneficios para cada actividad.

3. Detalle el programa temporal de informes y consultoría.

4. Prepare un calendario.

5. Resuma los costos y el valor total de la inversión.

Finalmente, tenga presente que los principales temores del cliente para contratar son:

1. La posible incompetencia del consultor.

2. La falta de control de la dirección.

3. Una dependencia continuada.

4. Honorarios altos.

5. Tiempo inadecuado del consultor para hacer el trabajo.

6. La necesidad de consultoría puede ser reconocer un fracaso.

7. Miedo a divulgar información.

8. Diagnostico incorrecto de sus necesidades.


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Unidad 2 Diagnóstico y análisis

2.1 Junta de presentación

Reuniones.

Son de un determinado número de personas para tratar un tema o varios sobre diversos aspectos. Una

persona principalmente la dirige y se encarga de definir claramente los temas a tratar así como los

objetivos de la reunión.

Tipos de reuniones

Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados, cooperación, de

accionistas, de negociación. Lo primero es elegir el espacio adecuado al tipo de reunión.

Organizar la reunión

Hay que diferenciar la reunión según su tamaño y las personas que asisten. Si es pequeña y de empresa,

puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunión es más grande y participan muchas personas, es

conveniente colocar un cartel en el sitio correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a

ocupar ese sitio. Una vez situados todos los asistentes, se procede a una bienvenida de los asistentes a la

reunión.

Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunión de forma precisa:

Exposición del tema principal.

Esquematizar el asunto principal.

Aportación de puntos de vista de los asistentes.

Establecimiento de turnos.

Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.

Consejos

Hay que suscitar el interés de los participantes desde un principio.

evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar nada al grupo de

reunidos.

Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.

Hay que evitar terminar la reunión sin lograr unas conclusiones claras.

Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y si estos no se

cumplen.


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Clase de mesas

Herradura: También se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando se congregan tres grupos o

delegaciones, situando a la delegación anfitriona en la cabecera de la misma, y a las otras dos a sus

respectivos lados. El lado derecho o izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunión.

Circular. Es limitada en cuanto a su diámetro. Pero suele tener la ventaja de ofrecer una sensación de

mayor igualdad entre los reunidos y da mayor cordialidad.

Polígono. Las formas poligonales son muy utilizadas para múltiples grupos o delegaciones. Son ideales

porque delimitan en cada lado de su polígono el grupo o delegación que la debe ocupar. Son también

limitadas en cuanto a su tamaño.

Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones (empresa y trabajadores en una

negociación, por ejemplo). Ambos grupos se sientan enfrentados.

Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma central o en las cabeceras

(al igual que sucede con la mesa rectangular).

2.2 Estudio del supervisor

Observación

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede obtener

de inmediato. Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe

mencionar la siguiente:

Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;

Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; métodos de trabajo;

Ritmo y disciplina del trabajo;

Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y limpieza);

Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los supervisores, los

especialistas del personal y los trabajadores;

Relaciones interpersonales y entre grupos.

Informes especiales

Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la realización del cometido

reflexionando sobre aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio de un

informe escrito especial Este debería incluir cualquier información de apoyo que el autor pueda

proporcionar.


23

Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegiría a los empleados que es

probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que están conscientes de los

diversos escollos y que conocen los intentos realizados en el pasado para resolver el problema.

Cuestionarios

En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos sencillos

de un gran número de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas ampliamente

separadas entre sí (por ejemplo, los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una región).

Entrevistas

En la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada para recopilación

de datos, junto con la recuperación de los datos registrados. Las preguntas se complementan y apoyan

recíprocamente, se confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Al planificar las

entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de quién, cuándo, dónde y cómo.

REUNIONES PARA LA RECOPILACION DE DATOS

En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión especial cuyo objetivo

es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se debe actuar con prudencia, porque es

asimismo posible que en la reunión se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de

haber reunido datos suficientes.

Estudio de la actitud de los empleados

Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan cierto papel en la mayor parte de las

tareas de consultoría.

El consultor está atento a las actitudes al observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas

y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal.

Estimaciones

Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El consultor debe

considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones sólo cuando no se dispone de hechos probados, o

por algún motivo éstos son difíciles de obtener.

2.3 Estudio de Variación

Es el empleo de técnicas estadísticas (promedios, dispersión, distribución de la frecuencia, correlación y

regresión), y se utilizan con frecuencia otras técnicas, entre ellas el uso de modelos matemáticos y técnicos

gráficos. El estudio de variación es un concepto que es esencial para analizar diferentes fenómenos físicos

y de la vida cotidiana. Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la


24

investigación y evaluación, la meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el

análisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.

Pasos.

Elaboración de los datos

Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es preciso corregirlos y

seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la claridad de los registros

y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado

criterios uniformes al reunir los datos

Clasificación

Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación múltiple (por ejemplo, en una

computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la

más oportuna para los fines de su tarea.

Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes:

tiempo

lugar (unidad o dependencia)

responsabilidad

estructura

Análisis de los datos organizados.

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para determinar

relaciones: proporciones y tendencias. Según la índole del problema y el objetivo de la misión de

consultoría, para analizarlos datos se utilizan las técnicas estadísticas señaladas anteriormente.

La comparación señalada se efectúa generalmente en varios grupos:

Ventas

Producción

Gastos de Venta y Administración

Variación financiera

Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente deben ser estudiadas con la

misma importancia, puesto que, el análisis racional permitirá a la administración, determinar qué área de

la organización no está trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cuáles están

cumpliendo normal o superiormente.


25

Análisis casual

Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los

acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si las causas que han

provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son conocidas, las medidas se podrán concentrar

en esas causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).

2.4 Estudio de Arranque y Terminación

Una de las características de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y fecha de terminación. Esto

parece muy simple pero no existen estándares universales que se recomienden para ninguna de las dos

fechas la fecha de inicio o termino depende de las necesidades de cada organización.

Después de que el proyecto es definido y planeado, la ejecución real del proyecto puede iniciar y se pueden

crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto

está rodeado de dos eventos:

1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecución del proyecto.

2. un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el mismo.

Arranque

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es

obvio que el proyecto inició en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se

estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llevó a cabo. De esta forma, el proyecto en

algún momento de hecho “inició”.

Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:

1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor asignado al proyecto

sea el responsable del proyecto a partir del momento en que es asignado. Si el reloj del proyecto

inicia antes de que sea asignado, es posible que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que

algunos recursos hayan sido ya utilizados.

Por esta razón, quizás el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor de proyecto sea

asignado, mientras que los miembros del equipo son responsables de los que suceda después de que

el Acta del proyecto y cronograma sean aprobados, o después de que la reunión de arranque del

proyecto se lleve a cabo.

2. Proceso de mejora. Muchas compañías llevan un registro de la duración total de los proyectos y

de los intentos de disminuir su duración promedio. Es importante que todos los elementos que

están dentro de la compañía utilicen un punto común de inicio y fin. De otra forma las estadísticas

de la duración del proyecto no serán significativas.


26

3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultoría tienen gastos de capital desde un punto

de vista contable (en oposición al gasto contable). El definir con precisión cuando inicia un

proyecto tiene consecuencias en términos del trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que

necesita ser gastado.

4. Comparaciones con otras compañías. Si comparamos cuanto tiempo toma a la organización

entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones o compañías, tenemos que

asegurarnos en que momento las compañías con las que se compara definen su fecha de inicio Si

nuestra compañía considera que un proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es asignado

y otras compañías inician el reloj en la reunión de arranque, va a aparecer que nuestra compañía

toma más tiempo para entregar los proyectos.

Junta de arranque

El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y

asegurar que se tiene un entendimiento común de lo que es el proyecto de consultoría. La junta de

arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de

principales de los grupos de interés del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.

Puntos a cubrir en la junta de arranque

El propósito del proyecto

Alcance

Entregables principales

Riesgos

Supuestos

Esfuerzo estimado y presupuesto necesario

Fecha final

Cierre

El valor de tener planeada la terminación del proyecto está en aprovechar toda la información y la

experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo largo del proyecto mismo. Si la solución

es implementada y el equipo se desmantela inmediatamente, no se tendrá la oportunidad de atar los

cabos sueltos, hacer evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que

los entregables sean transferidos al área de soporte correspondiente.

Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Término del Proyecto


27

1. La reunión de finalización del proyecto puede significar que el proyecto de consultoría este

oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la reunión de finalización nos es un poco

útil, no es la respuesta a la pregunta fundamental, ya que todavía necesitamos decidir cuándo

programar la reunión.

2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos esto sucede

realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es una respuesta financiera

altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta fundamental de la Dirección del Proyecto de

cómo definir la finalización de un proyecto.

Cuando el plan del proyecto de consultoría es creado, se debe pensar en las actividades que necesitan ser

desarrolladas para que el proyecto de consultoría sea terminado de manera exitosa y apropiada. Estas

actividades incluyen:

1 Celebrar una junta de conclusión del proyecto

Declarar éxito o el fracaso

Transición de la solución a soporte

Entrega de los archivos del proyecto

Conducir revisiones de desempeño

Dar terminación a todos los contratos

Reasignar al equipo de soporte del proyecto

2.5 Estudio de exactitud en inventarios

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo físico real; la exactitud de un inventario

depende en la medida en que estos dos coincidan. Compañías como Wall-Mart saben que la exactitud de

los inventarios es muy importante y dedican gran esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de producción

debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias que indican los registros

y las que realmente hay en el inventario.

Acciones para que los inventarios no coincidan.

Los registros y el inventario podrían no coincidir por muchas razones:

Si las existencias están en un espacio abierto. Los artículos pueden ser tomados para efectos legítimos y

para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercancía legítimamente pero con prisa y no

haber registrado el movimiento. En ocasiones las partes son colocadas en un lugar equivocado y aparecen

meses después, y frecuentemente las partes son almacenadas en varios lugares, pero su registro se podría

perder o la ubicación podría estar equivocado, cabe mencionar que las órdenes para reabastecer las


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existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado jamás. En ocasiones un grupo de

partes es registrado como salido del inventario sin cancelar el registro. Para conseguir que el sistema de

producción fluya ininterrumpidamente sin que falten partes y eficientemente sin que haya saldos

excesivos, los registros deben ser exactos.

¿Cómo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al día?

La primera regla sería teniendo el almacén cerrado con llave. Si solo el personal del almacén tiene acceso

y si una de las medidas para la evaluación del desempeño de este personal y los aumentos de sueldo por

méritos es la exactitud de los registros, entonces tendrán una fuerte motivación para observar las reglas.

Todos los lugares para guardar el inventario, sean un almacén cerrado con llave o la planta de producción,

deben contar con un mecanismo para realizar los registros. Transmitir a todo el personal la importancia

que tienen los registros exactos y confiar en que ayudarán con esta actividad.

Departamento de Almacén.

El departamento de almacén forma parte junto con el departamento de compras, donde sus funciones

definidas dentro de la empresa son las siguientes:

Organizar material y controlar el proceso de recibimiento, almacenamiento, surtido y empaque de los

productos, asegurando el registro y actualización permanente de los movimientos que afecten al

inventario físico. Supervisar y evaluar las actividades del personal que recibe, resguarda, surte y empaca

el material resguardado en el almacén central y del demás personal asignado al departamento. Llevar un

estricto control del área de recibo en el proceso de recepción. Organizar el manejo y acomodo óptimo del

material en el espacio destinado para su almacenamiento y resguardo. Coordinar la atención y

seguimiento oportuno a los pedidos de producto generados por las áreas competentes de la entidad.

Vigilar que el equipo y la maquinaria necesaria para el almacenamiento, empaque y embalaje se

mantengan en buen estado de operación y gestionar su mantenimiento preventivo y correctivo.

Controlar, el material reintegrado al almacén central resultado de las devoluciones.

Estipular periódicamente las entradas y salidas del producto.

Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en la operación del

almacén central procurando la protección de los diversos productos contra robo, y mermas que afecten

los procesos de distribución y comercialización.

Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operación del almacén y la seguridad del material

resguardado. Procurar la coordinación con las áreas que tengan vinculación con el Departamento, a fin de

facilitar la toma de decisiones y la actualización constante de los procesos Operativos y sistemáticos.

Descripción de las operaciones de almacén.


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Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.

Entradas.

1 Entrada por orden de compra

2 Entrada por caja chica

3 Entrada de material recuperado

Salidas.

1 Salida por vale electrónico

2 Material Recuperado

3 Despacho de Equipos de Protección Personal

4 Préstamos

Entrada por orden de compra.

Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa ya sea planificada o no el primer paso

es generar una Requisición De Materiales en el Sistema Administrativo Integral, esto lo puede realizar

cualquier empleado autorizado con un usuario y clave para ingresar al sistema.

Una vez realizado el procedimiento pasa al gerente del área y de ahí directamente al “departamento de

compras” quienes deben solicitar las cotizaciones correspondiente a los proveedores, para poder realizar

la negociación respectiva y por último una vez registrado se procede o bien a ubicar en el almacén a la

espera de que sea solicitado o se despacha directamente a la unidad solicitante

Entrada por caja chica.

En el momento que surge la necesidad el responsable de la unidad hace uso de dichos fondos para comprar

directamente en el proveedor los productos requeridos, posteriormente debe pasarle solo la factura a

almacén para darle entrada al sistema de inventarios a través de la función "Entrada por caja chica", en

este caso no se ubica en almacén debido a que por tratarse de compras de emergencia y hechas

directamente por la unidad solicitante el producto no pasa por el proceso regular de requisición, orden de

compra y cheque o facturación.

Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al darle entrada a sistema debe

solicitarse que se elabore el vale electrónico para hacerle la salida.

Entrada de material recuperado


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Este tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema de gestión de inventarios, por lo tanto

el procedimiento no es totalmente manual a través de un libro donde al momento de llegar el material

recuperado a almacén es registrado y almacenado de forma independiente para poder localizarlo.

Salida por vale electrónico.

Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacén debe ingresar a la opción "Vales Electrónicos

de Materiales…" e incluir un nuevo vale electrónico con todos los productos solicitados, guardarlo,

procesarlo y con el número de vale electrónico dirigirse al almacén donde los productos son ubicados y al

ser entregados el solicitante, este debe firmar en la guía de salidas el número de vale correspondiente

como despachado.

Material Recuperado.

Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo que se hace es realizar un ajuste de

forma manual en las cantidades del sistema correspondiente al producto recuperado en un deposito

especial creado para tales fines.

Despacho de Equipos de Protección Personal.

Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de seguridad menores tal como

lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se hace un estimado semanal, se elabora un vale

electrónico por dicha cantidad y posteriormente se vas despachando a medida que los empleados lo van

solicitando en el almacén, lo único que necesitan es firmar como recibido una guía de despacho de EPP.

Préstamos

El procedimiento para el préstamo de herramientas o materiales también es manual, no se lleva en el

sistema de gestión de inventario sino una contabilización manual, el solicitante pide que se le sea ubicada

la herramienta o material, se llena un renglón del cuaderno de préstamos, se hace firmar al solicitante el

despacho, una vez haya culminado su trabajo con la herramienta o material lo devuelve y es rellenado el

cuadro de devolución con fecha y firma del receptor.

Uso de papeles.

Una organización eficaz de almacén se consigue cuando se consideran, con respecto a los productos que

van a guardar, los siguientes aspectos:

Las posibles existencias de artículos que requieran condiciones especiales de conservación.

Artículos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o sin techado

protector.

Productos, que por su fragilidad, deben moverse lo menos posible.

Volumen y Peso de los productos.


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Mercancías que se reciben o se envían.

Artículos a granel.

2.6 Estudio de apreciación de la calidad.

Es un punto de partida para entender: la dimensión del problema de calidad y las áreas que demandan

atención. Teniendo como objetivo el desarrollo de una estrategia conociendo la situación actual.

Comprende:

• Costo de la baja calidad.

• Posición en el mercado.

• Cultura de la calidad de la organización.

• Operación del sistema de calidad de la empresa.

• Éstos se resumen en:

• Costos de fallas internas.

• Costos de fallas externas.

• Costo de evaluación.

• Costo de prevención.

Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el producto

al cliente.

Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se encuentran después de

mandar el producto al cliente.

Costos de evaluación: Costos que incurren al determinar el grado de conformación con los requerimientos

de calidad.

Entre ellos están: inspección y prueba al recibir, prueba en proceso, prueba final, mantenimiento de la

exactitud del equipo de prueba y evaluación del inventario.

Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mínimo. Los ejemplos son: planeación de la calidad,

revisión de nuevos productos, control de proceso, auditorias de calidad, revisión al proveedor,

capacitaciones en materia de calidad.

Objetivos: Cuantificar la dimensión del problema de calidad en términos de dinero. Identificar

oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para aumentar la satisfacción del cliente.


32

2.7 Estudios de niveles de inventario. FUNCIONES DE LOS INVENTARIOS.

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en

proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte del estará en las

maquinas otra parte prestara en la fase de traslado de una maquina a otra, o en tránsito del almacén de

materias primas a la línea de producción o de esta al almacén de artículos terminados. Si vamos a tener

producción es inevitable tener inventarios en proceso.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y artículos

terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene inventarios porque

nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.

PLANIFICACON DE LAS POLITICAS DE INVENTARIO

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y producen

efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada funciones tiene a generar

demandas de inventario como lo son:

Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.

Producción.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las

actividades de fabricación y un colchón permisiblemente grande de inventarios de productos terminados

facilita niveles de producción estables.

Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.

Financiación.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión (corriente de efectivo) y

disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.).

Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios

2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos

de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la

imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción.

LAS FUNCIONES QUE EFECTUA EL INVENTARIO

Funciones:

• Eliminación de irregularidades en la oferta.

• Compra o producción en lotes o tandas.

• Permitir a la organización manejar materiales perecederos.


33

• Decisiones sobre inventario:

• Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a

cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artículo

en el inventario:

1.- Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a reabastecer.

2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.

Estudios de niveles de inventario

Control Interno Sobre Inventarios

El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de

una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios.

Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice

Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.

Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño o descomposición.

Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables.

Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.

Comprar el inventario en cantidades económicas.

Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce a pérdidas

en ventas.

No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero

restringido en artículos innecesarios.

Métodos de inventario

• Método PEPS

• Método UEPS

• Método Promedio Ponderado

Método PEPS

El método PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron

las que primero se vendieron. En una economía inflacionaria esto quiere decir que el costo de las

mercancías o productos vendidos se determina con base en los precios más antiguos y, en consecuencia,

las utilidades presentadas van a ser artificialmente más altas, aunque los inventarios no vendidos queden

registrados, en el balance, a los precios más próximos o actuales.


34

Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se emplea para efectos contables más no para

propósitos tributarios, pues a mayor utilidad también mayor impuesto a pagar.

Método UEPS

El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, es contrario a aquél, parte de la suposición de

que las últimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas

quedará registrado por los precios de costo más altos, disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar,

pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más

antiguos.

Método Promedio Ponderado

Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales deben evaluarse

a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del número de unidades adquiridas a diferentes

precios:

Costo de los artículos disponibles

Unidades disponibles para la venta

Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos situaciones que arrojarían

resultados diferentes para la valuación del inventario final y la determinación del costo de ventas. En la

primera, si los costos únicamente se registran al final del período (mes, trimestre, semestre o año), en esa

fecha se calcula un sólo costo promedio.

Costo ajustado de los artículos disponibles

Unidades disponibles para la venta

El método de costo promedio ponderado es el de uso más difundido, en razón de que toma en cuenta el

flujo físico de los productos, especialmente cuando existe variación de precios y los artículos se adquieren

repetitivamente. A éste método se le señala, como una limitación, el hecho de que los inventarios

incorporan permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsión frente a precios

más actuales.

2.8 Estudio de tiempos muertos

Son los momentos a lo largo del día que no tenemos programados o que no contábamos con ellos para

gestionarlos.

Existen varios tipos de tiempos muertos pero todos son exactamente lo mismo.

Los minutos que empleamos en traslados a nuestro trabajo, tiempos de espera para visitar a un cliente,

los minutos previos a una reunión, cualquier tiempo extra que nos haya sobrado de hacer una tarea

programada, esos minutos que nos sobran durante la pausa para comer, entre otros.


35

El nombre completo del tiempo muerto depende de la persona o el departamento que haya causado el

tiempo muerto, si lo causa el departamento de mantenimiento entonces se llama tiempo muerto de

mantenimiento

Ejemplo Si en una empresa ensambladora de vehículos, se trabajan 9 horas y de repente el robot que

suelda las partes se descompone y se tardan 2 horas en arreglarlo entonces ese es tiempo muerto de

mantenimiento porque en lapso el robot no pudo soldar ninguna unidad.

Gestionar los tiempos muertos

Para lograr aprovechar nuestros tiempos muertos debemos aprovechar esos tiempos y hacer que se

conviertan en algo productivo.

Coste de los tiempos muertos

Los costes de los tiempos muertos requieren estimar las pérdidas de los ingresos, los costes del personal

y los costes intangibles, causados por un fallo del sistema.

2.9 Estudio de ventas

El análisis no es sólo la comparación del total de ventas de la compañía dentro de dos periodos distintos,

sino también podría profundizar una serie de comparaciones de miles de cifras que componen las ventas.

ANÁLISIS DE LAS VENTAS

De este análisis, el mayor de los beneficios, incluso el más elemental, es que se destacan los productos,

los clientes, los periodos o los territorios en que se concentran la mayor parte de las ventas.

Esto es muy común, a este fenómeno se le conoce como principio del 80:20. Significa; 80% de los clientes

o productos que generan apenas el 20% del total de ventas.

Al contrario, el 20% de los clientes o productos restantes generan el 80% del volumen total de ventas.

2.10 Brown paper

DEFINICION: Una representación gráfica de un proceso, detallando las medidas efectivas adoptadas, y

resaltando todas las interfaces compatibles, puntos de decisión, y la información fuentes. El propósito

GENERAL es analizar el proceso: Obtiene toda la información de un proceso.

Todas las interfaces de operación aplicables (sistemas, departamentos, etc.) documentación.

Mantenimiento de registros, registros e informes

Los clientes (interno y externo)

Eficiencia de flujo de trabajo e ineficiencias

Oportunidades para el mejoramiento mientras que se centra en indicadores como el tiempo, mano de

obra, la calidad y cantidad.


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Modelado de procesos de flujo y documentos de Brown muestra el panorama genera

• Muestra el "cuadro grande" - "el bosque y los árboles"

• Describe el proceso, ya que funciona en la actualidad

• Promueve la comprensión común - menos lagunas de conocimiento

• Integra la información para construir y desarrollar una solución

• Identifica las fortalezas y oportunidades

Existen seis pasos para desarrollar un papel de Brown

1. Identificar los procesos (principio y al final de cada uno)

2. Reclutar a los constructores y propietarios del proceso

3. Construir el papel de Brown

4. Validar y obtener comentarios de los participantes en el proceso

5. Aléjese y observe en el bosque, el estudio de los árboles, y determinar qué funciona y donde existen

oportunidades para mejora

6. equipo presenta posibles soluciones a la administración.

En el Taller de papel de Brown

Determinar los puntos de inicio y de que el proceso sea fluyó, y sólo fluyen un proceso a la vez

Preparar un borrador en un rota folio preliminar sobre la base de debate y el conocimiento del equipo.

Se integra con todo el contenido de expertos.

Get "creadores" para hacer el trabajo, mientras que los miembros de equipo básico "Facilitar"

Capture cómo el sistema funciona de verdad, no sólo la forma en que se supone para trabajar

La construcción de Brown flujos de proceso de papel

• Incluir un título del proceso en la parte superior izquierda esquina

• Enumerar los creadores / revisores en la parte inferior izquierda esquina

• Utilice documentos UVE:

• Capturas de pantalla con los campos de datos

• Memos

• Informes (los de verdad)

• Utilice pegamento para unir todos los elementos de papel, es posible que necesiten

• se trasladó más tarde

• Utilice los iconos creativos / gráficos o imágenes

• Estado los hechos, no se permite juicio de valor


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Brown Paper stickies

Rectángulo

- Describe tarea realizada

- Se inicia con un verbo de acción (cinco palabras o menos)

Nube Describe enlace a otro proceso (fuera de ámbito, flujo de proceso independiente)

Rombo Describe una decisión expresa como un sí o un no como respuesta

Hojas- Muestra documentos reales utilizados en el proceso (impresión computar pantalla, informe, envío

expediente)

Bandera -Indica que en el flujo de grandes oportunidades existen.

2.11 Presentación de resultados.

Una vez recogida y procesada la información, es necesario presentar los resultados de manera adecuada,

de forma tal que contribuya a una mejor comprensión y exposición de dichos resultados, en función de

los objetivos del trabajo

Existen Tres Tipos

- Presentación Textual.

- Cuadro o tabla estadística.

- Presentación grafica

Presentación Textual. La presentación de la información textual es la forma escrita habitual de presentar

un documento o informe. Constituye la forma principal de presentación de los resultados. Atendiendo a

que se trata de una comunicación científica debe limitarse a lo estrictamente necesario, cuidando de

mantener una secuencia lógica en la exposición y de no incurrir en repeticiones innecesarias, citando todas

y cada una de las tablas y figuras a que se haga referencia.

Cuadro o tabla estadística. Los datos originales recopilados por el investigador, directamente de la fuente,

se les llama datos primarios y una vez que son sometidos a algún procesamiento estadístico (como

resumirlos en una tabla o gráfico) se les llaman datos secundarios. Los datos primarios contienen

información más precisa que los secundarios, pero son también más difíciles de manipular porque

generalmente son muy voluminosos.

El autor debe velar porque las tablas sean auto explicativas, es decir que el lector no tenga necesidad de

acudir al texto para conocer de qué trata determinada tabla.


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2.12 evaluación económica.

La evaluación económica es un método de análisis útil para adoptar decisiones racionales ante diferentes

alternativas. Tiene por objetivo identificar las ventajas y desventajas asociadas a la inversión en un

proyecto antes de la implementación del mismo.

EL PROCESO DE EVALUACION: UN CAMINO ITERATIVO

El proceso de evaluación de un proyecto normalmente es una tarea interdisciplinaria y en el intervienen

tres tipos de agentes:

- Los promotores. son los que han identificado la idea básica.

- Los técnicos. son los que desarrollaran los estudios y supervisaran o realizaran las actividades de

ejecución del proyecto.

- Inversionistas. serían las personas o instituciones que asumirán el riesgo de comprometer recursos

financieros para la realización del proyecto en cualquiera de sus etapas.

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA

Es importante reiterar que cada iteración termina con una decisión: continuar, postergar o abandonar.

• 1.- Diagnóstico

• 2.- Definición de situación base

• 3.- Identificación de beneficios y costos

• 4.- Definición de criterios de valoración y valorización

• 5.- Análisis de factibilidad

• 6.- Evaluación

DIAGNOSTICO

Definición y presentación de la situación que origina la necesidad del proyecto. Presenta el problema

financiero, económico o social que justificará la existencia del proyecto.

DEFINICION DE SITUACION BASE

Corresponde a la determinación de la situación sin proyecto, esto es la base de comparación con respecto

a la cual se determinaran los costos y beneficios que efectivamente corresponden al proyecto a ser

evaluado.

Ejemplo: Determinación de una base de comparación

La determinación de la situación base obliga a definir correctamente el proyecto que se pretende evaluar.


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El horizonte de tiempo. Debe coincidir a lo menos con el período de vida útil del proyecto, si el proyecto

tiene una vida útil estimada de "n" períodos habrá que proyectar la situación sin proyecto para un período

equivalente.

Proyectar la situación de operación futura. A partir de la situación actual optimizada, esto implica incluir

todos los cambios que sean producto de decisiones ya tomadas y que de todas formas se llevaran a cabo.

Respetar la independencia de alternativas. Para hacerlo se recomienda hacer una lista de todas las

actividades con las que se podría alcanzar el objetivo del proyecto y examinar si alguna de ellas, o un

conjunto de estas puede ser concebida como un proyecto independiente.

IDENTIFICACION DE COSTOS Y BENEFICIOS

Explícita de todos los beneficios y todos los costos que se puedan asociar o imputar al proyecto,

independientemente de la posibilidad de cuantificarlos, medirlos o valorarlos. La idea es que

posteriormente se podrá realizar un análisis tendiente a discriminar estos beneficios y costos separando

los mensurables de los no mensurables.

DEFINICION DE CRITERIOS DE VALORACION

Establece los criterios de valoración que se utilizaran para valorizar las diferentes partidas de costos o

beneficios. Es importante recurrir al concepto real de costo usando el costo de oportunidad como criterio

básico relevante para asignar valor.

Tipos de costos

Costes directos. Gastos de inversión en bienes muebles e inmuebles, personal, formación, etc.

Costes indirectos. No están relacionados directamente con actividades o resultados, sino con el conjunto

de ellos. Costes valorizados. Se corresponden con alguna actividad o servicio que no tiene una

contraprestación monetaria, sino que esa actividad o servicio se presta de manera solidaria. Costes de

oportunidad. Es el coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa (un tipo de proyecto) y

rechazar otra u otras. El coste marginal (CM) Es una forma de análisis que se utiliza para considerar la

pertinencia de gastar más para conseguir una cierta cantidad de beneficio adicional.

ANALISIS DE FACTIBILIDAD

Determinar y verificar si el proyecto es factible o viable desde todas las perspectivas posibles. Entre las

factibilidades más importantes destaca en primer lugar la factibilidad de mercado, luego la factibilidad

técnica, administrativa, legal, financiera y la factibilidad ambiental.

La factibilidad económica es la resultante del proceso completo de evaluación y es que demostrará la

rentabilidad económica del proyecto.

EVALUACIÓN


40

Aquí se trata de emitir una opinión fundada sobre la bondad del proyecto, programa o acción que se ha

sometido a evaluación y sugerir una decisión que puede ser abandonar, postergar, ejecutar o realizar un

estudio de mayor profundidad.

Se deberá señalar aquí todos aquellos aspectos constituyentes de beneficios o costos que no fueron

considerados en el cálculo de los indicadores de rentabilidad ya sea por su ambigüedad o porque no fue

posible cuantificarlos y valorizarlos.

2.13 propuesta del proyecto

Propósito y objetivo del proyecto.

Justificación para el proyecto:

Antecedentes del proyecto (por ejemplo, detallar el entorno geográfico, ambiental, o social y los motivos

que justifican la implementación del proyecto): Complacer las necesidades de la industria implementado

mejoras y desarrollando proyectos de excelente calidad, en referencia con las innovaciones tecnológicas.

Información de la empresa solicitante

Ejemplo: Comprende esta ficha de manera opcional además de toda la información de la empresa

(misión, visión, objetivos)

Objetivos del proyecto:

A corto plazo (objetivos inmediatos y concretos)

Instalar máquinas sofisticadas en el área de envasado dentro del primer año, esto es a partir de

una redistribución de planta.

A largo plazo (efectos/repercusiones de los resultados)

Aumentar la producción a partir de la instalación de las maquinas, así como eliminar los

desechos producidos por las maquinas.

Plan del proyecto

1. Descripción del proyecto

2. Objetivo general del proyecto

3. Alcance del proyecto

4. Especificación de los objetivos específicos y principales entregables del proyecto.

5. Especificación del proyecto. (Todo el desarrollo del proyecto)

6. Supuestos y restricciones

7. Análisis de riesgos.

8. Cronograma detallado del proyecto – listado de tareas


41

Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

3.1 juntas de apertura

El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y

asegurar que se tiene un entendimiento común de lo que es el proyecto de consultoría. La junta de

arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de

principales de los grupos de interés del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.

Puntos a Cubrir en una Junta de Arranque

El propósito del proyecto

Alcance

Entregables principales

Riesgos

Supuestos

Esfuerzo estimado y presupuesto necesario

Fecha final

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es

obvio que el proyecto inició en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se

estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llevó a cabo. De esta forma, el proyecto en

algún momento de hecho “inició”.

3.2 entrenamiento

Son prácticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formación y tutoría para enriquecer

las destrezas y habilidades de futuros y trabajadores y empleados.

El objetivo es mejorar sus condiciones de empleabilidad y contribuir al fortalecimiento de la

productividad y competitividad de las empresas a partir de la posibilidad de incorporar trabadoras y

trabajadores capacitados de acuerdo a sus necesidades.

Las Acciones de Entrenamiento para el Trabajo en el Sector Privado están destinada para trabajadoras

y trabajadores que están por entrar a una empresa o que presentan necesidades de capacitación.

3.3 desarrollo de áreas.

Para el desarrollo en detalle de las áreas funcionales es importante presentar una metodología de

descripción de las mismas, de manera tal de homogenizar los contenidos. Asimismo es necesario destacar


42

que si bien no se mencionan específicamente, este tema guarda estrecha relación con el resto de los

contenidos del programa.

Descripción del Área

Función o Misión: es la razón se ser del área, lo que justifica su existencia dentro de la

organización, asimismo está alineada con el cumplimiento de los fines organizacionales.

Características del Área: indica si es básica o de apoyo y en qué tipo de organizaciones lo

es.

Dependencia: hace referencia a la jerarquía de autoridad, la cadena de mando a quien

debe reportar el responsable del área

Tipo de Autoridad en la estructura: hace referencia a la composición de autoridad del

responsable del área, e indica sobre quien tienen autoridad lineal y en qué casos tienen autoridad

funcional y sobre qué aspectos. Pudiendo en ciertos casos combinarse la lineal con la funcional en

un mismo responsable Aunque no implica que puedan o no estar presente las tres al mismo tiempo.

Autoridad Lineal: aquella que está vinculada directamente con la finalidad de la organización. Fluye del

máximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensión vertical. Este tipo de autoridad deriva del

principio de Unidad de Mando establecido por Fayol

Ejemplo el gerente general tiene autoridad de línea sobre los gerentes de Producción, Comercialización,

Finanzas y Control, Personal y Recursos Informáticos

Autoridad de Staff: son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de línea. Brinda

conocimientos vinculados con un tema específico, pero no adopta decisiones (por lo tanto, no tiene

responsabilidad). Alguien que tenga autoridad lineal en la organización pide asesoría a la de staff, para la

posterior toma de decisiones. Generalmente no pertenecen a la organización, son externos, no poseen

relación de dependencia con la misma. No toma decisiones ni da órdenes. Solo asesora.

Ejemplo el Asesor Letrado que aconseja sobre contratos, relaciones laborales a los máximos niveles de la

organización

Autoridad Funcional: Está vinculado con el conocimiento derivado de la especialización o competencias

adquiridas en la realización de una función (razón de ser del área) específica. Alguien tiene autoridad

según la función que está desarrollando. Es una derivación de los capataces funcionales propuestos por

Taylor. Hoy se aplica solo combinada con otro tipo de autoridad. La persona que tiene autoridad funcional,

en algunos casos, tiene que consultar con otras áreas en algún tipo de decisión.

Ejemplo la incorporación de personal de ventas para el área de Comercialización es competencia del

Gerente de Personal


43

Objetivos típicos del Área: es por lo que se los responsabiliza a los diferentes gerentes y se

mide la eficacia y la eficiencia de su gestión.

Departamentalización: identificar los criterios de departamentalización más utilizados, los

mismos pueden estar en forma “pura” o mixta.

Descripción del área:

o Funciones:

o Sufusiones:

Sistema de Información: ejemplo de un sistema de información para el área en cuestión

Contenidos teóricos vinculados con las áreas funcionales:

Tipos de Funciones en la Estructura.

Funciones básicas: relacionadas directamente con el cumplimiento de los fines organizacionales,

independientemente del tipo o tamaño de la organización. Se hace referencia a la función que permite

cumplir con la finalidad, aunque no necesariamente sean las más importantes en tamaño (cantidad de

empleados del sector), complejidad / tecnología / etc.

Funciones de apoyo: colaboran con las funciones básicas sirviendo de soporte y ayuda, de manera que las

básicas se concentren específicamente en el logro de su función o misión, y por lo tanto de la finalidad de

la organización.

Función: son las actividades entendidas, no como proceso de obrar, sino como contribución a un todo. La

función es lo que justifica la existencia de una parte de la organización (área funcional), el fin justifica el

todo.

Actividad: Proviene de actis / activas y significa facultad de obrar. Se define como un conjunto de

operaciones o tareas (acciones en sentido de proceso) propias de un área, departamento o gerencia, etc.,

que le sirven para cumplir una función. Cuando se refiere a la organización generalmente se utiliza como

“la actividad principal”, es decir como el conjunto de operaciones y procesos por los cuales se presta el fin

que justifica su existencia.

Tarea: Acción que implica esfuerzo físico o mental. Se denota con verbos en infinitivo (pintar, sellar,

imputar, contabilizar, etc.). En esencia son las operaciones que impone el uso de los medios para cumplir

con las responsabilidades del componente de un puesto (tareas + responsabilidades + requisitos = puesto).

Puesto: el trabajo ejecutado, por y por ende, relacionado con un empleado, obrero o trabajador particular.

Cada empleado ocupa un puesto, pero puede haber muchos empleados con el mismo puesto, que implica

la misma responsabilidades y deberes. También se define como: la sumatoria de tareas asignadas a uno o

varios individuos en una situación de trabajo dada.


44

Proceso: secuencia de actividades o acciones que conduce a una meta, objetivo o fin. Se trata de las fases

o etapas en la evolución de un objeto.

Procedimiento: son los pasos para realizar una o varias tareas o el trabajo. El significado es muy parecido

al de proceso pero se utiliza para denominar actividades administrativas.

Tipos de Departamentalización:

Por funciones: agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que se desarrolla en la

organización. Se realiza en caso de similitud de tareas, trascendencia de una actividad, brindando como

beneficio la especialización. Se trata de homogeneizar las habilidades de las personas que llevan a cabo la

tarea y las técnicas a utilizar.

Ventajas:

Permite un seguimiento intenso de las tareas especializadas bajo una misma jefatura.

Las funciones se mantienen identificadas e independientes.

Se simplifica la capacitación del personal.

Facilita la determinación de objetivos y el control.

o Desventaja:

La capacidad del personal se sobre especializa y estrecha.

Se complica la coordinación entre áreas.

Genera una gran competitividad entre áreas, en principio buena, que al llegar a los extremos se torna

mala.

Cada área actúa como sistema cerrado, con límites relativamente impermeables.

La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.

Lenta adaptación a las nuevas condiciones.

Por producto: se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto o prestar un

servicio. Sirve para tener en un mismo sector máquinas y herramientas. Fija responsabilidad por la salida

del sistema. Tiene un cierto retraso por la agrupación de diferentes especialistas. Generalmente aparece

en áreas de producción o comercial. Se utiliza el gerente de producto, el que realiza todas las actividades

de comercialización salvo la venta.

o Ventajas

Se concentran los esfuerzos en la línea de productos.

Facilita de determinación de objetivos y la identificación de responsables.

Mejora la coordinación de actividades necesarias para realizar el “producto”.

La responsabilidad de las utilidades recae en las divisiones.


45

o Desventajas:

Se requiere de más personal y con capacidades de administrar.

Se eleva el costo de servicios centrales.

Se aumenta la inversión en bienes de capital.

Se dificulta el problema de control por parte de la lata dirección.

Por área geográfica: se descentraliza la estructura en amplias zonas geográficas para una mayor

supervisión. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar en que se van a desarrollar (Ej. un banco

con sus sucursales).

o Ventajas:

Se delega responsabilidad en niveles inferiores.

Se hace énfasis en mercados y problemas locales o regionales.

Se mejora la coordinación en la misma región.

o Desventajas:

Se requiere con más personal con capacidades de gerente general.

Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos, ya que pueden requiere a nivel local

lo que genera duplicación de áreas y tareas.

Se dificulta el control en la alta dirección.

Por procesos: de trabajo en las áreas de producción y en los niveles inferiores de la organización. Cada

función consiste en el desarrollo de un proceso. Son típicas de fábricas. Divide la producción en

subconjuntos estructurales.

o Ventajas:

Se obtiene ventaja económica por la supe especialización.

Se utiliza tecnología especializada.

Se utilizan habilidades y capacidades específicas.

Se simplifica la capacitación.

Se simplifica la determinación de objetivos, la determinación de responsabilidades y el control.

o Desventajas:

Se dificulta la coordinación entre departamentos.

La responsabilidad por las utilidades recae en la alta gerencia.

No es un ámbito de desarrollo de gerentes con conocimientos generales.


46

Por clientes: tiene en cuenta las personas a las que se va a atender. Por ejemplo en un Banco habrá

diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para sector de grandes clientes, para

sector intermedio, para sector de operaciones comunes.

o Ventajas:

Se especializa en las necesidades de los clientes.

Se desarrolla una interrelación fuerte con los clientes.

o Desventajas:

Puede dificultar la coordinación de operaciones o servicios cuando los clientes no responden a los

parámetros establecidos.

Se requiere de mucho personal y especializado en la problemática específica de los clientes a los cuales

atienden.

No siempre se pude definir u homogenizar en grupos a los clientes.

Por tiempo: implica agrupar las actividades según el tiempo necesario para desarrollarlas. Por ejemplo

mañana, tarde y noche.

o Ventajas:

Posibilita terminar procesos que no pueden interrumpirse (producciones continuas).

Se logran economías de escala en la utilización de los bienes de capital, ya que las maquinas no se

paran y no tienen tiempo improductivo.

o Desventajas:

Puede haber diferentes criterio/supervisión en los diferentes turnos.

De debe contemplar perfectamente la fatiga de las personas (en horarios no habituales de trabajo,

por ejemplo la noche) y de las maquinarias que no “descansan” nunca.

La existencia de varios turnos puede dificultar la coordinación y la comunicación entre los turnos.

El pago de horas nocturnas puede elevar los costos de la mano de obra.

Por proyecto: agrupar habilidades teniendo en cuenta cual va a ser la salida que queremos tener. Se

asume el proceso con fecha de finalización. Surgen problemas con empleados sobre cuál va a ser su futuro.

Generalmente la departamentalización principal va a ser funcional, y en niveles intermedios se va a

combinar los distintos criterios, apuntando todo a la eficiencia.

o Ventajas:

Se facilita la comunicación y el control.

Se utiliza tecnología especializada.

Se simplifica la capacitación.


47

o Desventajas:

Se dificulta la coordinación entre proyectos.

Es difícil la coordinación entre proyectos.

Eleva la inversión en personal y bienes de capital.

Por “numero puros” es para indicar diferentes unidades que no tienen jerarquía o supremacía unas

con otras, realizando las mismas tareas y responsabilidades, pero se necesita una diferenciación entre

ellas. Por Ejemplo Comisión 1, Comisión 2, Comisión nn.

o Ventajas:

Permite coordinar las tareas cuando alguna de las variables como la capacidad física o la tecnología no

permite tratar a todos por igual.

o Desventajas.

Solo se utiliza en los niveles más bajos de la organización.

Se dificulta la coordinación y la comunicación cuando la cantidad de unidades crece demasiado.

Principios rectores del diseño.

1. Toda estructura se realiza para alinear políticas y objetivos que contribuyan a la prestación del

FIN / MISIÓN y es el resultado de la organización del trabajo y de la delegación. Tales objetivos

y políticas deben determinarse previamente.

2. Toda estructura tiene carácter específico y Humano; es un medio y debe adaptarse todas las

veces que sea necesario (posee carácter dinámico). Debiendo contemplar la posibilidad de

promoción o ascenso interno del personal.

3. Toda estructura debe ser lógica y puede definirse combinando distintos criterios y tipos.

4. Del FIN / MISIÓN de la organización deben deducirse objetivos y metas claras de cada función

conformando una unidad con vida propia.

5. Cada Función o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen un proceso o función

compatible y congruente con los Fines, debe asignarse a un Área con unidad de mando, unidad

de dirección y autoridad / responsabilidad.

6. Debe evitarse complejidad estructural, reduciendo los niveles jerárquicos al mínimo para

favorecer la coordinación, comunicación y control (Economía de Niveles). Dividiendo y

agrupando el trabajo sólo en cuanto sea posible. Dispersando áreas en el espacio conforme lo

exija la satisfacción de las necesidades de la organización, sus clientes o beneficiarios conforme

sea la modalidad de prestación del producto o servicio.


48

7. El número de personas que dependen de un determinado nivel (Ámbito de Control) debe ser

compatibles con las posibilidades reales de dirigirlas con Eficacia, Eficiencia, Efectividad y

Relevancia, procurando respetar las exigencias del sistema de planificación, coordinación y

control.

8. En cada Área las funciones deben combinarse Lógicamente y con Homogeneidad y las funciones

y roles comunes de cada nivel de administración / gestión / conducción deben distinguirse de

los específicos.

9. La clara distinción entre Áreas de autoridad Lineal de las áreas que, demás, poseen autoridad

funcional y/o Staff evita problemas graves de funcionamiento y conclusión respecto a decisiones

y responsabilidades.

10. Debe diferenciarse las funciones Básicas de las de Apoyo considerando: Naturaleza de la función

o área, Tipo de actividad, Autoridad / Responsabilidad / Decisiones, Relaciones con el medio,

Recursos, Repercusión en los resultados.

11. La estructura debe equilibrar:

Nivel Superior Decisiones Político / Estratégicas

Niveles Medios Decisiones Tácticas / Logísticas

Niveles Operativos Decisiones Operativas

12. La concentración de Funciones no debe implicar aumento en los niveles Jerárquicos. Toda

Función y Área debe estudiarse detenidamente procurando eliminar, simplificar, fusionar,

redefinir, desconcentrar, descentralizar, etc.

13. El tamaño, tipo de personal, las relaciones y exigencias del medio, los fines, la formalización, la

tecnología, aparecen como elementos que definen la complejidad de la estructura.

14. Como principio general deben agruparse las funciones normativas; en especial las inherentes a

la operatoria y al enlace y coordinación con las áreas dispersas.

15. La estructura deberá acompañarse con un cuaderno demostrativo sobre el número de cargos,

relaciones jerárquicas, interrelaciones Funcionales, etc. También los aspectos de naturaleza

estructural distinta al resto de la organización.

16. Deberá usarse la información referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnología en

uso, tamaño de la unidad, centralización / descentralización, etc. para categorizar las distintas

áreas dispersas y a las distintas áreas de nivel central y diseñar estructuras tipo para aquellas

que presenten características similares.


49

17. Todas las definiciones vinculadas a la definición de objetivos, metas, normas, modalidades de

operación, rendimientos, planes, programas, proyectos, etc. debe compadecerse del modelo de

gestión que procure instalar o desarrollar el nivel superior.

18. Las acciones que se definan deberán contener la elaboración de información que permita

planificar acciones futuras. Mejorar los rendimientos actuales para mejorar el cumplimiento del

Fin o Misión y con acciones de control, auditoria y realimentación del modelo de gestión

imperante.

Principios Rectores de la traficación de Organigramas:

• Horizontalmente: describen el grado de División de Trabajo y Departamentalización de la

Organización.

• Verticalmente: describen la estructura jerárquica de la organización y los niveles de autoridad. Los

puestos que se encuentran dispuestos a la misma “altura” poseen los mismos niveles de

responsabilidad.

• La dispersión espacial, se muestra en el organigrama como así es recomendable mencionar los

entes descentralizados, aunque no exista una vinculación directa con el organigrama.

• Las líneas completas: unen los distintos puestos en la organización las mismas muestran la

autoridad lineal, y los canales de comunicación.

• Las líneas punteadas muestran la autoridad de staff, la cual generalmente depende de los

máximos niveles jerárquicos.

• La autoridad funcional no se dibuja, la misma se muestra en los manuales de misiones y funciones.

• Los puestos se muestran en un cuadrado

• Las líneas no deben cruzarse, ya que modifican la lectura del organigrama.

• Las Actividades básicas muestran a la izquierda y las actividades de apoyo a la derecha del

organigrama.

• Se debe poner: en la parte superior el Nombre de la Organización y en el pie de página la fecha a

la cual está confeccionado el organigrama.

3.4 Área de producción.

También llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería El área de

producción está presente en todo tipo de empresas productivas (Pymes, Micro Empresas, Grandes,

Familiares, Publicas, etc.), también se encuentra presente en Cooperativas de producción.


50

Es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal, la transformación de

insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales

(bienes o servicios).

Su misión es planificar, programar, coordinar y controlar las actividades de transformación de la

materia prima en producto terminado

Toma de decisiones en el área de producción

Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los siguientes aspectos:

Proceso.

Capacidad.

Inventarios.

Fuerza de trabajo.

Calidad.

Decisiones sobre el proceso

Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo plazo, tomadas por el gerente, personal

corporativo, etc.): determinar el modelo de proceso, si la producción será en línea (por ejemplo, en el

ensamblaje de automóviles), o será una producción por bloque (por ejemplo, en una peluquería: corte de

cabello, con lavado y peinado).

Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la práctica, tomadas por el

administrador, jefe de línea, etc.): determinar cómo se obtendrán las unidades requeridas a producir.

Decisiones sobre la capacidad

Decisiones estratégicas.

Determina el tamaño de la instalación.

Determina la localización de la instalación.

Decisiones tácticas.

Decidir sobre el tiempo extra.

Criterios en la toma de decisiones en el área de producción

Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo.

Calidad: cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor número de

especificaciones del producto.


51

Confiabilidad: cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad

o cumplimiento en la producción o entrega del bien o servicio.

Flexibilidad: cuál es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier

requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseño del producto o en

los volúmenes de producción.

3.5 Área de ventas.

EL departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto,

valiéndose de una fuerza de ventas, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto

que se desea vender.

FUNCIONES DEL AREA DE VENTAS.

Desarrollo y manipulación de un producto: consiste en perfeccionar los productos ya

existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación, hacerles modificaciones a

sus estilos , colores ,modelos ,eliminación de los productos pasados de moda , observación del

desarrollo de los productos elaborados por la competencia.

Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es

compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con el tráfico. En los

problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fábrica hasta el

consumidor, que comprende los costos y métodos de transporte. La localización de almacenes, los

costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de

ventas.

Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes

distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y

ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico,

funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.

Costos y presupuesto de ventas: conjuntamente con el área de mercados y área de

contabilidad se calcula el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año.

Promociones de ventas y publicidad: Aprobación de los planes de promoción y publicidad,

los medios de propaganda. Las promociones especiales.


52

3.6 Control de inventarios. El control de inventarios es la técnica que permite mantener la existencia de productos a niveles

deseados.

En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su descontrol se

presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte impacto

sobre la rentabilidad.

El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente hacerlo porque las empresas

grandes lo hacen, o porque el contador lo pide o porque los necesitamos para armar nuestro balance

general.

El objetivo principal es contar con información suficiente y útil para: minimizar costos de producción y

aumentar

Como problemas frecuentes en el control de inventarios se puede señalar:

Falta de registros

Exceso de inventario

Insuficiencia de inventario

Baja calidad de la materia prima dada su caducidad

Robo

Mermas

Desorden

Solo por mencionar algunas: Los márgenes de utilidad, las vueltas del inventario, los tiempos de llenado

de las ordenes, sus niveles de servicio y satisfacción a clientes. Pero más que nada, afecta la productividad

de las operaciones de sus almacenes

El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes: venta de productos en

condiciones óptimas, control de los costos, estandarización de la calidad… todo en aras de tener mayores

utilidades.

Existen diversos métodos para controlar el inventario de tu empresa, disminuir los gastos y maximizar

las ganancias.

La finalidad siempre debe ser disminuir la cantidad de material desechado, las compras innecesarias y

los gastos excesivos de almacenaje mientras a la vez se mantiene un buen flujo de compras y ventas.

Máximos y mínimos: La persona a cargo del control de inventario deberá establecer cantidades mínimas

de stock que generen la necesidad de una adquisición y cantidades máximas que imposibiliten una nueva


53

compra. La principal ventaja es que se evita el exceso de inventario. Sin embargo, entre las desventajas se

cuenta que, al poseer un máximo de inventario, se dificulta el aprovechamiento de caídas en los precios

de la mercancía o materia prima.

Método ABC: El inventario se divide en tres secciones denominadas A, B y C. En la sección A se encuentran

los elementos más costosos del inventario. La sección B comprende productos no muy costosos cuyas

cantidades no son abundantes. En la sección C estarán los productos de mayor volumen y menor valor

monetario. Cada sección tendrá sus propios parámetros de reposición y almacenamiento, haciendo más

efectivos los análisis de costos.

Revisión por intervalos: Con este sistema, se establecen lapsos en los cuales se debe realizar una revisión

de inventario. Los productos a reponer serán aquellos cuya existencia actual no rinda hasta la próxima

fecha de revisión.

Doble Stock: El inventario es dividido en dos porciones. La primera y más larga se utiliza desde que se

recibe la orden hasta que se coloca una nueva orden. La segunda se utiliza desde que se coloca la nueva

orden hasta que ésta es recibida en los almacenes. Este método garantiza contar siempre con una

contingencia ante demoras en el despacho, productos defectuosos o dañados y otros contratiempos a

surgir.

Formatos:

3.7 Área de compras.

Concepto

El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento

debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente


54

estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la

importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo

necesario para realizar las operaciones de la organización.

Importancia del Departamento de Compras

Toda empresa tiene un departamento de compras, en él recaen las responsabilidades de adquirir los

insumos (materia primas, partes, herramientas, artículos de oficina y equipo) indispensable para la

producción de bienes y servicios, poniendo mucha atención para conseguirlos.

Los recursos materiales son guardados en el almacén y con posterioridad se surten a los departamentos

que lo requieran. Por otra parte, el departamento de compras puede tener una aportación a la

productividad, mediante prácticas de ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos,

por ejemplo, adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual rendirá en costos más

bajos.

Objetivos del Departamento de Compras

· Comprar los materiales para los propósitos buscados

· Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.

· Asegurar la cantidad de materiales indispensables.

· Procurar materiales al precio más bajo posible, compatible con la calidad y el servicio requerido.

· Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida.

· Proveerse de más de una fuente, en previsión de cualquier emergencia que impida la entrega de un

proveedor.

· Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones monetarias, inflación o escases.

· Hacer el seguimiento del flujo de las órdenes de compras coladas.

Factores en la decisión de una compra

Los tres principales factores en la decisión de una compra son:

1. La calidad

2. La funcionalidad

3. El precio


55

3.8 Área de mantenimiento.

La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención

de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones,

la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad

evitando en parte riesgos en el área laboral.

Características del Personal de Mantenimiento

El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como

una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha traído como

consecuencia problemas en la comunicación entre las áreas operativas y este departamento y un

más concepto de la imagen generando poca confianza.

Objetivos del Mantenimiento

El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior informatización debe

siempre tener presente que está al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticación del

sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos

objetivos o se dificulte su consecución.

En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada a la permanente

consecución de los siguientes objetivos

Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminución de los costos de mantenimiento.

Optimización de los recursos humanos.

Maximización de la vida de la máquina.

Mantenimiento

Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de

confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones.

Objetivos del Mantenimiento

Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.

Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.

Evitar accidentes.

Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.

Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.

http://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipo

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml


56

Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento

aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas.

Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen

efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien en

cuestión.

Clasificación de las Fallas

Fallas Tempranas

Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser

causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.

Fallas adultas

Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones de

operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de

rodamientos de una máquina, etc.).

Fallas tardías

Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa

final de la vida del bien (envejecimiento de la aislación de un pequeño motor eléctrico, perdida de flujo

luminoso de una lámpara, etc.

Tipos de Mantenimiento

Mantenimiento para Usuario

En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los propios

operarios de máquinas.

Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y orientar al

personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.

Mantenimiento correctivo

Es aquel que se ocupa de la reparación una vez se ha producido el fallo y el paro súbito de la máquina

o instalación. Dentro de este tipo de mantenimiento podríamos contemplar dos tipos de enfoques:

Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)

Este se encarga de la reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provoco

la falla.

Mantenimiento curativo (de reparación)

http://www.monografias.com/trabajos28/causas-paro-y-degeneracion-trabajo/causas-paro-y-degeneracion-trabajo.shtml


57

Este se encarga de la reparación propiamente pero eliminando las causas que han producido la falla.

Suelen tener un almacén de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizás

de más influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla.

Mientras se prioriza la reparación sobre la gestión, no se puede prever, analizar, planificar, controlar,

rebajar costos.

Conclusiones

La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta

el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa.

El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestión correcta extraerá

conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparación de manera definitiva ya sea en el mismo

momento o programado un paro, para que esa falla no se repita.

Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de mantenimiento a implementar, que en

algunas máquinas o instalaciones el correctivo será el sistema más rentable.

Ventajas

Si el equipo está preparado la intervención en el fallo es rápida y la reposición en la mayoría de

los casos será con el mínimo tiempo.

No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes será suficiente,

por lo tanto el costo de mano de obra será mínimo, será más prioritaria la experiencia y la pericia de los

operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de problema que se produzca.

Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en la producción, donde la

implantación de otro sistema resultaría poco económico.

Desventajas

Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la planificación de

manera incontrolada.

Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervención, y

a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hábito a trabajar

defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo

generan otras al cabo del tiempo por mala reparación por lo tanto será muy difícil romper con esta inercia.

Mantenimiento Preventivo

Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa.

Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los

elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.

http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml


58

Historia:

Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las

aplicaciones militares, en esta evolución el mantenimiento preventivo consiste en la inspección de los

aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en función del número de horas de

funcionamiento.

Características:

Básicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose en el conocimiento de la

máquina en base a la experiencia y los históricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de

mantenimiento para cada máquina, donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan, cambian

correas, desmontaje, limpieza, etc.

Ventajas:

Se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y un tratamiento de los históricos

que ayudará en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.

El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con la que es indispensable una

aplicación eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora de los continuos.

Reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción y un aumento de la

disponibilidad, esto posibilita una planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento, así

como una previsión de ellos recambios o medios necesarios.

Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con

producción.

Desventajas:

Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de

mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados.

Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar el

costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.

Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivación en el

personal, por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un

trabajo que genere satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de preventivo es

indispensable para el éxito del plan.

Mantenimiento Predictivo

Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se trata de

conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus


59

condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de parámetros

físicos.

Ventajas

La intervención en el equipo o cambio de un elemento.

Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos técnicos, que nos comprometerá con

un método científico de trabajo riguroso y objetivo.

Desventajas

La implantación de un sistema de este tipo requiere una inversión inicial importante, los equipos

y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un

personal a realizar la lectura periódica de datos.

Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y tomar

conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento técnico elevado de la aplicación.

Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en máquina o instalaciones donde los

paros intempestivos ocasionan grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes

costos.

Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)

Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el

sistema Japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y

Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra

P está vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado que se

puede asociar a un término con una visión más amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra

"Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la

empresa"

Definición

Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de

mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las máquinas o

instalaciones depende y es responsabilidad de todos".

Objetivo

El sistema está orientado a lograr:

Cero accidentes

Cero defectos.

Cero fallas.


60

Ventajas

Al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un resultado final

más enriquecido y participativo.

El concepto está unido con la idea de calidad total y mejora continua.

Desventajas

Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este cambio, no puede ser

introducido por imposición, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la

organización de que es un beneficio para todos.

La inversión en formación y cambios generales en la organización es costosa. El proceso de

implementación requiere de varios años.

3.9 Principales elementos de los sistemas.

Los elementos un sistema son:

a) corriente de entrada

b) proceso de conversión

c) corriente de salida

d) la comunicación de retroalimentación como elemento de control

Las corrientes de entrada: Se conoce que los sistemas para que puedan funcionar, deben importar a

través de su corriente de entrada, ciertos recursos del medio, tales como insumos o energía, que

permiten su funcionamiento y manutención

La energía en las corrientes de entrada:

a) En general, la cantidad de energía ( ya sea representada por materias primas, recursos financieros

o humanos) que permanece en el sistema es igual a la suma de energía importada menos la suma de la

energía exportada

b) Existe la corriente de entrada de una energía en particular que no responde a esta ley de

conservación: la información. La cantidad de información que permanece en el sistema no es igual a la

diferencia entre lo que entra y lo que sale, sino es igual a la información que existe más la que entra, es

decir, hay una agregación neta en la entrada, y la salida no elimina información del sistema.

Proceso de conversión: en los sistemas existe la presencia de un propósito u objetivo, así la energía

que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de

alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados. Dado que un sistema satisface el principio de

recursividad, cada uno de los subsistemas posee un proceso de conversión, de tal forma que al considerar


61

el sistema total, existen diferentes procesos o funciones de conversión siendo algunas principales en

relación al producto final y otras accesorias o de servicio para que puedan operar los subsistemas

principales.

Corriente de salida: La corriente de salida equivale a la exportación que hace el sistema al medio.

En general, podemos dividir a las corrientes de salida en positivas y negativas para el medio y el

entorno.

Definimos que una corriente de salida es positiva cuando es útil a la comunidad y negativa en caso

contrario, de tal forma que si la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida

negativa, es probable que ese sistema cuente con una legalización de su existencia por parte del individuo

y de la sociedad.

La comunicación de retroalimentación: la información que indica que está haciendo el sistema en la

búsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo

las correcciones necesarias para lograr el objetivo

Se debe notar que la comunicación de retroalimentación no solo puede provenir de la corriente de

salida del sistema sino de cualquier otra corriente de salida que estime necesario controlar.

3.10 Cálculo del número de gente necesaria

Planificación de recursos humanos.

Es el proceso de decisión respecto al recurso humano necesario para alcanzar los objetivos

organizacionales en determinado tiempo.

Trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la actividad

organizacional futura. Para alcanzar todo su potencial, la organización necesita disponer de las personas

adecuadas para el trabajo a realizar.

El objetivo de la planificación de los recursos humanos es asegurarse de que la organización cuenta con

el número correcto de trabajadores de las características adecuadas en el momento oportuno.

Muchas organizaciones no descubren esto hasta que se enfrentan con un gran problema, ya sea porque

la escasez de personas competentes se convierte en un obstáculo a la expansión o al cambio tecnológico,

o porque la organización emplea a más personas que las que puede permitirse y tiene prepararse a reducir

el personal.

Las técnicas de comparación entre empresas y de establecimiento de puntos de referencia pueden

servir de ayuda si no se utilizan de modo mecánico; el consultor debe poder mostrar a su cliente con qué

número y características de los trabajadores de organizaciones comparables se consigue un rendimiento


62

análogo o mejor, y las razones de la diferencia. Esto pone de manifiesto la relación que existe entre la

planificación de los recursos humanos y el mejoramiento de la productividad y el rendimiento.

¿COMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL?

Cuando pronosticamos las necesidades de personal debemos tomar en cuenta varios aspectos:

1. La demanda esperada para su producto o servicio

2. La rotación de personal proyectada (como resultado de las renuncias o los despidos).

3. La calidad y las habilidades de sus empleados (en relación con las necesidades cambiantes que

espera para su organización.

4. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para entrar en nuevos

mercados.

5. Los cambios tecnológicos y de otro tipo que son resultado del aumento de productividad.

6. Los recursos financieros disponibles para su departamento.

FORMAS PARA PREDECIR LAS NECESIDADES FUTURAS DEL EMPLEO

EL ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS. Se analizan los niveles de empleo de su empresa a lo largo de los

cinco años pasados, más o menos, con el propósito de diagnosticar las necesidades futuras. Por tanto, se

computará la cantidad de empleados que tenía su empresa al término de cada uno de los pasados cinco

años, o quizá el número de cada subgrupo (por ejemplo, vendedores, personal de producción, secretarias

y administrativos) al término de cada uno de estos años.

El propósito es identificar las tendencias del empleo que, en su opinión, continuarán en el futuro. El

análisis de las tendencias es un cálculo inicial muy valioso, pero los niveles de empleo rara vez dependen

de manera exclusiva del transcurso del tiempo. Hay otros factores (como cambios en el volumen de ventas

y la productividad) que también afectarán la cantidad de personal que necesitará en el futuro.

EL ANÁLISIS DE RAZÓN. Significa hacer pronósticos basados en la relación entre 1) un factor causal (por

ejemplo el volumen de ventas) y 2) el número de empleados que se necesitan (por ejemplo, el número de

vendedores). Así, suponga que sabe que un vendedor normalmente produce 500,00 dólares por concepto

de ventas. Entonces, si la relación de vendedor a ingresos de ventas no cambia, necesitará seis vendedores

nuevos el año próximo (cada uno producirá 500,000 dólares más por concepto de ventas) para llegar a los

tres millones de dólares más en ventas que espera percibir.


63

Igual que en el caso del análisis de tendencias, el análisis de razón supone que la productividad

permanece aproximadamente igual, por ejemplo, que es imposible motivar a los vendedores para que

produzcan mucho más de 500,000 dólares cada uno. Si la productividad de las ventas aumentara o

disminuyera, entonces cambiaría la razón entre las ventas y el vendedor. En tal caso, dejaría de ser exacto

el pronóstico basado en las razones históricas.

EL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN. Puede usar los diagramas de dispersión para determinar si los factores

(una medida de la actividad empresarial y sus niveles de personal) guardan una relación. Si la guardan, si

puede pronosticar la medida de la actividad empresarial también podrá calcular el personal que

necesitará.

MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE PUESTO: Se enfoca en el nivel operativo de la organización. Es

una técnica utilizada en las grandes empresas, consiste en:

a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) para cada

área de la empresa cuyas variables afecten las necesidades de personal.

b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.

c) Determinar los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional

d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área y correlacionarlos con la proyección

de niveles históricos y futuros del factor estratégico correspondiente.

MODELO DE GRÁFICA DE REEMPLAZO: Son una presentación grafica de quien sustituye a quien, si se

presenta una eventualidad de una vacante futura.

MODELO BASADO EN FLUJO DEL PERSONAL: Describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y

fuera de la organización. La verificación histórica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas,

promociones y transferencias históricas permiten una predicción a corto plazo. Este modelo es capaz de

predecir las consecuencias de las contingencias, como la política de promociones de la organización,

aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento

MODELO DE PLANEACIÓN INTEGRADA: Es el modelo más amplio e incluyente, desde el punto de vista

de los insumos, la planeación de personal toma en cuenta 4 factores que son:

a) Volumen planeado de producción

b) Cambios tecnológicos que modifican la productividad del personal.

c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes

d) Planeación de carrera dentro de la organización.


64

3.11 Planeación e intervalos cortos

Se prepara un esbozo general en la organización del proyecto se rompe en varios niveles para proveer

una buena estructura de trabajo. La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación

de planes para alcanzar propósitos u objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los

propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los

propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema

Intervalos

Menciona la distancia o el espacio que hay de un lugar a otro o de un tiempo a otro.

Intervalos cortos

Se crean hitos o miles tones estos son puntos de verificación del proyecto (fecha que no puede ser

movida o punto que ven cumplirse antes de continuar) Esto debe de ser en intervalos cortos que son más

fáciles de alcanzar y motivar a los participantes del proyecto.

3.12 Expectativas razonables de producción.

Opciones básicas en el ámbito de la producción.

Los problemas sometidos al consultor pueden tener grados diferentes de importancia para la organización

cliente. Las opciones del consultor en la producción son importantes en un equipo que examina la

estrategia total del cliente.

Al definir un programa o proyecto de mejoras, los consultores junto con los clientes deben:

• Establecer criterios y niveles de rendimiento competitivo.

• Promover la compresión de las opciones de producción existentes.

• Elegir el método de consulta.

Criterios y niveles de rendimiento.

La rapidez imperativa: tiempo para comercializar nuevos productos o servicios.

Aportaciones:

• Acorta los ciclos de desarrollo.

• Mejorar los productos.

• Acelerar la rotación de capital


65

La calidad y la productividad: se plasman en especificaciones de los productos mediante el empleo de

dispositivos como el despliegue de la función de calidad.

Aportaciones:

• Promover la creatividad y la calidad del producto.

• Insistir en la calidad de los procedimientos.

• Utilizan y promueven los conocimientos de todo el personal.

Atención al cliente: satisfacer las expectativas del cliente, siendo tratado como un individuo trabajando

con intensas competencias de los mercados saturados.

Aportaciones:

• Definir la calidad en función del cliente.

• Simplificar las cadenas de suministro dentro y fuera de la empresa.

Opciones relacionadas con la producción.

Principales tipos de opciones en el sector manufacturero:

• Capacidad: consiste en la cantidad en el momento oportuno.

• Instalaciones: es el tamaño y la ubicación.

• Equipos y tecnologías de procesos: se compone de la flexibilidad y la interconexión.

• Integración vertical: se compone por dirección grado y equilibrio.

• Vendedores: consiste en el número, la estructura y relaciones.

• Nuevos productos: consiste en la entrega, iniciación y modificación.

• Recursos humanos: es la selección, la capacitación, remuneración y seguridad.

• Calidad: consiste en la determinación, función y responsabilidad.

• Sistemas: consiste en la organización, programas y control.

Elección del método de consultoría.

Prioridad al procedimiento o al producto: concentrarse en productos y procedimientos puede ser en:

• La reducción de gastos generales.

• Mejorar la rapidez de entrega.

• Tramitación de pedidos.

• Aumentar el margen de contribución de los productos.

• Alcanzar mejoras del rendimiento.


66

Conocimientos técnicos o conocimientos de gestión del cambio.

Consiste en dirigir y coadyuvar en procesos de cambios tecnológicos y de organización compleja

proponiendo cambios en las prácticas de producción.

Replanteamiento técnico radical o mejoras globales.

Consiste en modernizar las actividades así como lograr rapidez y eficiencia con el método del rediseño de

los procesos de la empresa. El cual determina y mejora los procesos esenciales para la satisfacción de las

demandas de los clientes.

3.13 Tablero de producción.

¿Qué es?

Es una herramienta, del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización y

nivel de la misma.

Se define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar

con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías

informáticas.

Cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Comunicación en tiempo

real de la información de líneas de producción para la oportuna toma de decisiones.

El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base

para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida

Características

• Ideales para el monitoreo, control y visualización de los distintos parámetros de producción como

pueden ser turno, meta, real producido, faltante, porcentaje, eficiencia, tal-time.

• Programación e Interconexión cualquiera que sea su fuente de información: botonera, PC, PLC,

contato seco, relevador, sensor.

• Posibilidad de integrar en el tablero tanto los campos numéricos como tableros alfanuméricos

para despliegue de textos.

• Fabricación con base en la necesidad concreta de nuestros clientes.

• Posibilidad de colocación de logotipos.

• Uso interior o exterior.

• Distintos tamaños de dígitos: 10, 15, 20, 25, 30 cm.

Ayudan al desarrollo del producto.


67

Tableros (pizarras) con soluciones simples y prácticas que irán a auxiliarlo en el gerenciamiento y control

de producción pueden ser: tableros para control de producción con controles por turnos, por máquinas,

por piezas, gráficos de productividad, paradas de máquina, indicadores de eficiencia entre otros

3.14 Juntas de revisión de la producción.

¿Para qué sirven?

Es una herramienta vital para la administración de proyectos que estriba en reportar avances o término

de algún método efectuado dentro de la empresa.

Existen múltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener al equipo en el camino

adecuado y reducir tiempos y esfuerzos.

Está comprobado que al llevar a cabo juntas de reunión de la producción efectivas se incrementa la

probabilidad de éxito de los proyectos.

Importancia.

Con la junta de revisión el director o el consultor observa de manera general como están las operaciones

de los departamentos o áreas de trabajo.

Con ello se apoya del personal encargado de los departamentos quienes presentan informes detallados.

Así mismo en las juntas de revisión de la producción se aclaran dudas y se sugieren alternativas para seguir

con las planeaciones y dejar claro el objetivo.

3.15 Reporte gerencial.

PROPÓSITO PRINCIPAL DE UN REPORTE GERENCIAL

El propósito principal de un Reporte Gerencial es proporcionar a los miembros de la empresa

información concerniente a las tendencias relevantes de comportamiento de la empresa

Esta información tiene por objeto incrementar, y no reemplazar, otras fuentes de información relativas

al trabajo.

Estructura de un reporte.

La estructura de un informe tiene una secuencia lógica que en términos generales, explica:

• ¿de qué se trata?

• ¿que se hizo?

• ¿cómo se hizo?

• ¿cuáles son las conclusiones?


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Cual quiera que sea la longitud o la índole de los informes, estos tienen ciertos elementos comunes que

constituyen su estructura básica.

Universalmente admitida es la siguiente:

Sección preliminar.

1 Prologo

2 Contenido o General

3 Introducción

Planteamiento del Problema

Significado del Problema o Historia del Concepto

Explicación lo más precisa posible del Objeto de la Investigación: qué se hace y para qué se hace.

4. Marco Teórico Referencial

Definiciones de trabajo utilizadas

5. Revisión de la Bibliografía relacionada con el tema y con Investigaciones ya realizadas sobre la misma

cuestión o similares

6. Portada: La portada debe contener un título que resuma la esencia del estudio, fecha nombre de la

organización que está presentando el informe de la organización a quien va dirigido e informe. Si el

informe es confidencial, los individuos que van a recibirlo deben estar incluidos en esta página.

7. Tablas de Contenido: La tabla de contenido enumera en forma secuencial los temas cubiertos en el

informe, junto con sus referencias de páginas. Su propósito es ayudar a los lectores a encontrar secciones

específicas del informe que son de mayor interés para ellos.

8. Resumen Gerencial: El resumen gerencial es una presentación concisa y exacta de los aspectos

fundamentales del Reporte. Puestos que muchos ejecutivos leen únicamente el resumen gerencial, es

importante que esta sección sea exacta y que este escrita en forma adecuada.

El resumen debe incluir

• Objetivos del proyecto de investigación

• Naturaleza del problema de decisión

• Resultados clave

• Conclusiones (opiniones e interpretaciones basadas en la investigación)

• Recomendaciones para a acción

• Sección de referencias

• Bibliografía


69

10. Anexos y Apéndices:

o Gráficas e Ilustraciones

o Datos Estadísticos

o Material Suplementario

Este informe puede ofrecer sugerencias para mejorar la economía, eficacia y efectividad de las

operaciones y para proporcionar soluciones y corregir los problemas previamente identificados.

3.16 Evaluación económica

El objetivo de este documento es presentar y analizar el proceso de formulación de proyectos de

inversión tendiente a su evaluación económica. Dado el tema a desarrollar se utilizará la denominación "

Evaluación Económica de Proyectos de Inversión" para introducir los principales conceptos utilizados y

definir el ámbito de referencia.

Desde una perspectiva amplia o general evaluar implica emitir un juicio acerca de la bondad de un

objeto o sujeto a evaluar. Se requiere emitir una opinión, para lo cual es necesario establecer parámetros

de comparación, estos parámetros pueden provenir de diversas fuentes, tales como por ejemplo: fuentes

religiosas, morales, artísticas, estéticas, legales, etc.

En este caso, se trata de una evaluación Económica, esto significa que se limita el interés de la

evaluación al contexto de la economía, o sea que se utiliza la lógica económica para evaluar. Los

parámetros de comparación se obtienen considerando el enfoque de la Economía Positiva esto es, un

enfoque que considera la realidad tal como es al contrario del enfoque de la Economía

Normativa, que indica cómo deberían ser.

Utilizar la lógica económica implica utilizar el esquema de análisis llamado Costo-Beneficio, por lo tanto

para evaluar económicamente un proyecto se le concibe como un ente generador de beneficios y

utilizador de recursos a través del tiempo. De esta manera el problema principal de la evaluación

económica es identificar costos y beneficios, medirlos y valorarlos comparablemente.

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA DE LA PREINVERSION

Aceptando que el proceso de formulación y evaluación de proyectos es un proceso iterativo, y

Que cada iteración puede abordarse en forma independiente para llegar a una decisión, se

Desarrolla a continuación un análisis de cada una de las actividades que, con distinto nivel de

profundidad, estarán presentes en todas las iteraciones de evaluación que sea necesario llevar acabo. Es

importante reiterar que cada iteración termina con una decisión: continuar, postergar o abandonar. En

cada etapa del diseño se desarrollaran, de alguna manera, las siguientes actividades:


70

• 1.- Diagnóstico

• 2.- Definición de situación base

• 3.- Identificación de beneficios y costos

• 4.- Definición de criterios de valoración y valorización

• 5.- Análisis de factibilidad

• 6.- Evaluación

• 7.- Conclusión

3.17 Documentación.

La documentación de proyectos es importante para identificar más fácilmente los aspectos y

características que forman parte de un proyecto.

Una adecuada documentación le proporciona identidad y "personalidad" a un proyecto, de manera

que los usuarios irresponsables del mismo podrán reconocer más fácilmente las ventajas y desventajas,

características y funcionalidades, funciones y ventajas, así como costos y beneficios que impliquen el

desarrollo del proyecto.

La documentación de un proyecto debe contar con las siguientes características

Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado:

• Gerencial.

• Técnico.

• Usuario.

• Contemplar todos los aspectos del proyecto.

• Contar con objetivos fácil de detectar.

• Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto.

• Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas).

• Contar con adecuada estructura.

Los documentos de un proyecto deben ser los siguientes:

Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla todos los aspectos relacionados con el

proyecto, identifica todas las bases y orígenes sobre las que nace el proyecto, además que especifica los

pasos necesarios, los recursos y aplicaciones que un proyecto necesita

Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta profesional son:

• Definición del problema a resolver (delimitar).


71

• Definición clara de objetivo y metas.

• Áreas que involucra.

• Conocimiento de la organización.

• Planteamiento claro (pasos).

• Investigación.

• Propuestas claras.

• Plan de trabajo.

• Recursos.

• Calendarización

Carpeta Gerencial o Resumen Ejecutivo

Este documento va dirigido hacia las personas de más alto nivel de la empresa o hacia aquellas de las

que depende la decisión de implementar o no el proyecto. Generalmente se utiliza un lenguaje claro sin

tecnicismo, en términos ejecutivos. Su extensión no debe ser mucha, y debe de recalcar los aspectos más

importantes del proyecto.

Carpeta Técnica

Este documento contiene toda la información sobre los recursos utilizados por el proyecto, llevan una

descripción muy bien detallada sobre las características físicas y técnicas de cada elemento

Su extensión depende de la cantidad de recursos y equipo utilizado y generalmente se presenta en forma

de fichas técnicas en donde se describe en cada una las características de cada recurso.

Carpeta Económica (Plan o Propuesta)

Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.

4.1 Sistemas instalados

Su objetivo principal hace referencia a los siguientes sistemas productivos: Sistema por Producto,

Sistema de Proceso Continuo, Sistema por Proyecto, Sistema Funcional y Finalmente Sistema celular.

El Sistema por Producto es aquel, donde se tienen varias líneas de producción por cada producto y se

utiliza cuando se trabaja con volúmenes de producción más grandes por lo que se tiene una

automatización rígida. Tiene como ventajas el bajo tiempo de ciclo y transporte. Como desventaja se

contempla su rigidez, alto riesgo y una gran inversión

Sistema de proceso continuo: Su capacidad de producción se mide en unidades de flujo.


72

Sistema por proyecto: Se emplea cuando el producto es muy grande de transportar. Por ejemplo, en la

producción de barcos o aviones.

Sistema funcional: Es aquel donde, se tiene una gran variedad de productos con máquinas de propósito

general y los operadores tienen una habilidad y experiencia para manejarlas. Los productos son

manufacturados en pequeñas cantidades. La ventaja de este sistema es la flexibilidad y como desventaja

tiene el alto tiempo en el proceso.

Sistema celular: Es un arreglo de máquinas similar al de proceso por producto. Diseñado para ofrecer

flexibilidad, tiene como característica su composición de máquinas de control numérico y en algunos casos

por robots.

Es describir todos aquellos costos relacionados con el desarrollo e implantación del proyecto, ayuda a

la empresa a establecer marcos de referencia y evaluar más fácilmente los alcances y disponibilidad para

llevar a cabo el proyecto.

4.2 Elementos instalados

Los elementos instalados en un sistema pueden ser las diferentes maquinarias y tipo de software que se

emplean en los sistemas con la finalidad de realizar más administrad y eficientemente las actividades

correspondientes a un proceso de manufactura o servicio.

Por mencionar algunas máquinas que se usan en la región por ser del tipo industrial se tienen las

siguientes: Fresadoras, tornos, rectificadoras, máquinas de llenado de tequila, máquinas de inyección

polietileno. Los software son los siguientes, AutoCAD, mecaniacal, inventor, Office, Dynamic's etc.

4.3 Seguimiento

El seguimiento consiste en la aplicación de controles periódicos de las variables seleccionadas, y debe

cumplir los siguientes requerimientos:

• Las medidas de control deben ser estandarizables.

• Las variables seleccionadas deben tener capacidad para registrar las propiedades de los sistemas

afectados que se desea valorar y, siempre que sea posible, ser indicadoras del estado del conjunto

de un proceso o sistema.

• La escala de las mediciones debe ser la apropiada para detectar los cambios que se investigan.


73

Si no se establecen unos objetivos claros para el seguimiento, no pueden cumplirse estos requerimientos.

Y el establecimiento de estos objetivos, así como la selección de los métodos, estándares, escalas y

criterios de evaluación de la efectividad de las medidas requiere el conocimiento de la ecología de los

sistemas afectados.

4.4 Mantenimiento de los sistemas.

El mantenimiento es un aspecto más del desarrollo de sistemas de información. Sin embargo, efectuar

cambios y ajustes no necesariamente indica la corrección de errores o la ocurrencia de problemas.

Entre los cambios más frecuentes solicitados por los usuarios finales se encuentra el agregado de

información al formato de un reporte (listado). Se pueden revisar los requerimientos del sistema como

consecuencia de su uso o del cambio de las necesidades de operación. Quizás sea necesario corregir algún

descuido que ocurrió durante el proceso de desarrollo. A menudo, surge la necesidad de capturar más

datos y almacenarlos en la base de datos, o quizás sea necesario añadir características para la detección

de errores con la finalidad de evitar que los usuarios del sistema emprendan por equivocación una acción

no deseada. También existe el agregado de nuevas funciones, como mejoras en la seguridad.

Todas estas situaciones son realidades del mantenimiento de aplicaciones. Cuando se presentan, sin

embargo, son un buen indicador de que el sistema se está utilizando, de que tiene una función útil y de

que los usuarios no lo están “archivando”.

Hay entonces 3 TIPOS DE MANTENIMIENTO:

- CORRECTIVO: es cuando se debe corregir errores de funcionamiento del sistema, “pulgas”, o cuando

aparecen situaciones que no se tuvieron en cuenta o se mal interpretaron en el relevamiento.

Ejemplos: totaliza mal un listado, no filtra un informe por zona, no redondea un total.

- ADAPTATIVO: cuando el objetivo es adaptar el sistema o partes de él a nuevas situaciones que generan

nuevos requerimientos, por la dinámica evolución de las empresas y los negocios.

Ejemplos: se comienza a consignar mercadería, se abre un punto de venta, se vende en el interior, se aplica

un nuevo impuesto, se define una nueva política de descuentos.

- PERFECTIVO: cuando el sistema está estable y es utilizado por la empresa en su plenitud, pueden surgir

requerimientos de perfeccionamiento en algunas de sus funciones, mejorar la performance, reducir los

procesos o aumentar su complejidad por razones de seguridad, etc.

Ejemplos: envío de respaldos de punto de venta a casa central por mail, agregar seguridad por opciones

de menú.

4.5 Evaluación de los sistemas.


74

Los progresos realizados en un sistema deben ser medidos o evaluados para conocer las deficiencias y

problemas que éste presenta. Aunque una evaluación cualitativa puede resultar útil en las etapas iníciales

del desarrollo del sistema, medidas cuantitativas bajo unas mismas condiciones resultan de vital

importancia para ver el progreso real del sistema y compararlo consigo mismo o con otros. Los números

no aportan información si se desconoce de dónde proceden, es decir, que representan. La evaluación de

cualquier tecnología debe ir acompañada de un conjunto de medidas estándar propuestas para tal fin. La

disponibilidad de bases de datos y de protocolos o procedimientos para la evaluación de estos sistemas

ha sido un componente muy importante, casi fundamental, en el progreso alcanzado en este campo y ha

permitido compartir nuevas ideas, e incluso compararlas con otras ya consolidadas. Los progresos en la

evaluación de sistemas de comprensión del lenguaje hablado están comenzando.

Para llevar a cabo la evaluación de un sistema de producción es necesario realizar el estudio de

Investigación de Operaciones el cual debe cumplir con una serie de etapas o fases. Las principales etapas

o fases de las que hablamos son las siguientes:

• Definición del problema.

• Construcción del modelo.

• Solución del modelo.

• Validación del modelo.

• Implantación de los resultados finales.

4.6 Mejora continua.

La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un

producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas de manufactura,

debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de producción obteniendo la misma o

mejor calidad del producto, porque como sabemos, los recursos económicos son limitados y en un mundo

cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener algún

sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.

La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva, sino que también en

empresas que prestan servicios es perfectamente válida y ventajosa principalmente porque si tienes un

sistema de Mejora Continua (al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos

en la empresa donde se está aplicando) entonces tienes las siguientes características:

1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partícipes de dicho

proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez


75

2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados esperados de cierto

proceso se están logrando (indicadores de gestión)

3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que son

estas personas las que día a día tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.

Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de

Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y

proponer mejoras lo que hace que se identifiquen más con su trabajo y además se tiene la garantía que la

fuente de información es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce

el proceso y lo realiza todos los días.

Hay varias metodologías asociadas a la Mejora Continua; entre ellas están Lean Manufacturing, Six Sigma,

Kaizen, entre otras pero podemos decir que la piedra angular de la Mejora Continua en cualquier ámbito

de los procesos, productos y/o servicios, es el llamado Círculo de Deming:

En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener alguien que sea parte

de un proceso ya que; Planea (Plan) lo que va a hacer para optimizar, Ejecuta (Do) paso a paso su

estrategia, Verifica (Check)mediante indicadores de gestión o medición de variables que se están

obteniendo los resultados esperados, Actúa (Act) de acuerdo a los valores de las mediciones que está

obteniendo para corregir o continuar por el mismo camino y empezar nuevamente el ciclo ya sea para

seguir mejorando o lograr los objetivos planteados en un principio.

En conclusión, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer más productivo y agradable nuestro

sitio de trabajo. Además tiene la gran ventaja que lo podemos hacer en lo personal de una manera simple

basándonos únicamente en el círculo de Deming o lo podemos llevar a gran escala aplicando otras

metodologías ideadas para varios tipos de procesos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua


76

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77

Unidad 4

Productividad aplicada

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Administración de la producción y de las operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento. Everett E

Adam; Ronald J Ebert. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, 1991.

http://productividadaplicada.blogspot.mx/2012/07/seguimiento-los-sistemas-implementados.html


78

Proyecto de consultoría.

Introducción

El consultor de la empresa es el encargado de prestar servicios profesionales a las compañías en cualquier

ámbito, económico, financiero o técnico que no sean los tradicionales trabajo de asesoramiento contable,

fiscal, laboral o auditoría, un servicio de consultoría es la encargada de las partes de realización y métodos.

Para una empresa desde el punto de vista en que los profesionales que están en las consultorías cuentan

con un enfoque muy especializado en la labor que realizan, la cual permite a las empresas tener una visión

integral, mucho más acabada que ellos que están esperando, ya sea para la implementación del proceso

de selección de candidatos a cargo a ocupar.

Lo más importante es brindar un seguimiento con el único objetivo de alcanzar el éxito, ya que el apoyo,

ofrece una ventaja competitiva sobre las demás empresas.

Justificación

El proyecto trata de la aplicación de un proceso de consultoría dentro de la empresa Herrería “El Saltillo”.

Este proyecto se realiza con la finalidad de reafirmar los conocimientos adquiridos durante el curso

plasmándolo de una manera aplicada. A la par se busca asesorar a una pequeña empresa de la localidad

en su organización en general, así dando paso a la mejora sustancial de sus procesos, estabilidad financiera

y demás asuntos del área de operación y administrativos.

La necesidad surge a partir de la constante desorganización y pérdida de tiempos, esfuerzos y activos

financieros que pueden ser controlados y/o eliminados (dependiendo el caso) aplicando algunos

programas (sistemas) básicos que ayudan enormemente a cualquier empresa que se esté conduciendo de

una manera ciertamente muy subjetiva.


79

Diagnóstico y análisis

Alumno: David Alejandro Medrano Fonseca. IIND 8º Productividad aplicada.

Empresa. Herrería “El saltillo”.

RFC MEAD651023JQ7

Domicilio. La Trinidad # 119 Arandas, Jalisco.

Propietario. David Medrano Aguirre. Tel. 348-

1026862

No. De empleados: 4 inicialmente, actualmente

cuenta con 5 aunque no de tiempo completo.

Problemas identificados

Desorden y suciedad en general. Gran

cantidad de chatarra dentro del taller.

Hay un desorden de herramientas y materiales por toda la empresa. El lugar donde se debería colocar la

herramienta no es muy apropiado y provoca que los empleados pierdan con facilidad cualquier

herramienta. No cuenta con piso de concreto, actualmente el piso es de tierra con grava, lo cual provoca

que todo el tiempo se encuentre muy sucio. Queda claro que por el tipo de empresa, es normal que el

ambiente tenga partículas de metal y/o polvo pero en este caso es mayor de lo usual. La ventilación es

inadecuada también.

La cantidad de chatarra y basura es ciertamente significativo provocando la reducción de espacio y la

proliferación de plagas como ratas y además da un muy mal aspecto visual al establecimiento.

Hay un lugar establecido para colocar el material que ya no será utilizado en los productos que se elaboran

pero mucha de la pedacera de fierro residual queda esparcida en el piso donde los empleados concurren

provocando algunos accidentes.

Inseguridad debido al mal acomodo de la materia prima.

Esto es debido principalmente por la falta de espacio, obligando a colocar la materia prima en lugares

potencialmente peligrosos para cualquier persona que se acerque al lugar.

Rendimiento bajo de los empleados e indisciplina (cultura laboral pobre).

En varias ocasiones se presenta una cierta baja en el rendimiento de los empleados provocado por la

inexperiencia (la falta de capacitación) o la indisciplina.


80

1. Inexperiencia. En muchos casos el empleado realiza mal su trabajo por la incorrecta o

insuficiente capacitación por parte del dueño o la ineptitud del empleado.

2. Indisciplina. Se crean tiempos muertos debido a acciones incorrectas (cultura laboral pobre) y

falta de comunicación entre compañeros y el dueño.

Falta un historial de ventas (ingresos y egresos).

No se cuenta con un historial de la cantidad de trabajos realizados, capital que entra y sale, y la cantidad

de materia prima que entra y es utilizada. Así que no tienen la posibilidad de observar tendencias de una

forma estadística y no les es posible prevenir posibles cambios en su mercado.

Los materiales son comprados cuando es requerido y no se cuenta con un inventario de seguridad.

Este punto va relacionado con el anterior. Al no saber que tendencias sigue el mercado, no cuentan con

conocimiento para establecer un inventario de seguridad adecuado. Es sabido que el material (fierro dulce)

con el cual se elaboran las puertas, ventanas, etc., cambia (aumenta casi siempre) constantemente y se

podría ahorrar algo de dinero si se consigue material antes de que suba de precio.

Falta de espacio.

El terreno donde se encuentra la herrería es de 90 mts2 (6X15) y es un inconveniente ya que no permite

extender la cantidad de trabajos a realizar simultáneamente. Sólo es posible colocar dos pares de bancos

y ahí mismo se utiliza gran parte del espacio para estacionar un automóvil en la parte posterior y la planta

de soldar, (colocada en una pequeña armazón con la cual es transportada por una camioneta cuando es

necesario hacer trabajos fuera de la empresa) la cual normalmente es colocada en la parte de la entrada

reduciendo aún más la cantidad de espacio disponible para maniobrar.

Falta del servicio de agua potable.

Desde que se finco el terreno, no fue colocado el servicio de agua potable. Este inconveniente provoca

que los empleados tienen que conseguir agua corriente con los vecinos. El baño está sucio siempre y

prácticamente es inutilizable.

Ubicación del establecimiento.


81

El negocio está ubicado en un lugar muy alejado del centro de la ciudad y por lo mismo muchas personas

no lo conocen. Este aspecto solo lo menciono pero es algo que no es posible modificarlo y no hay capital

para contar con sucursales.

Detalles positivos de la empresa.

Calidad de los productos / servicios adecuada. La cantidad

de productos rechazados y quejas es muy bajo

Trabajos entregados a tiempo. En general la clientela ha

comentado que se siente satisfecha con los plazos de

entrega establecidos ya que los trabajos son entregados a

tiempo además.

Precios acordes al trabajo entregado. El precio

normalmente es basado de acuerdo al peso del producto

final (actualmente se cobra aprox. $30 pesos por

kilogramo) o por la cantidad de materia prima utilizada en la elaboración del producto. Y

dependiendo la dificultad para la realización del trabajo se le agrega un costo extra al costo final.

Buen trato al cliente. Valores como el respeto, la responsabilidad y la honestidad están muy bien

establecidos dentro de los empleados.

Propuestas.

Sistema de 5’s. Dar a los empleados un pequeño curso sobre en qué consiste la aplicación de dicho

sistema, cuales son los objetivos, ventajas y desventajas. Lo principal es deshacerse de toda la

chatarra dentro del establecimiento (vender lo que sea útil) y fumigar el taller para eliminar las

plagas (actualmente solo hay ratas). Limpieza total del establecimiento.

Según Francisco Rey Sacristán en “Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo”.

En general, esta acción se desarrolla en cada S por etapas y cada etapa por las tareas comunes a

las 5S. Una síntesis del proceso que nos conduce hacia “el taller ideal” basándonos en las cuatro etapas:

limpieza inicial, optimización, formalización y continuidad. (p. 22)

Cambiar el piso por uno de concreto. Ya que actualmente cuenta con piso de grava y esto provoca

algunos inconvenientes.


82

Redistribución de las áreas, establecer un área de desperdicios y respetarla, un área de

almacenamiento de materia prima. El objetivo principal es mejorar la organización, evitar

accidente, mejorar la visibilidad, reducir los tiempos utilizados para encontrar las herramientas,

tener una ubicación fija de todo dentro del taller.

El automóvil que se encuentra dentro sacarlo y guardarlo en otro lugar. Actualmente interfiere

para el uso de un área de extra de producción.

Capacitación obligatoria y cursos

de inducción para empleados nuevos.

Forjar la disciplina como un hábito

diario dentro y fuera de la empresa. De

esto se encargará principalmente el

dueño del taller. A él se le facilitarán

algunas filosofías empresariales que le

ayudarán a mejorar la actitud y

disciplina de sus trabajadores.

Establecer el sistema de agua potable en el establecimiento. Esta actividad es necesaria realizarla

anterior a la colocación del piso obviamente. Aunque el terreno ha sido fincado relativamente

hace poco tiempo (aproximadamente 15 años), en el momento no se hizo la instalación apropiada

de una red de agua potable, únicamente la red eléctrica fue considerara en esa época.

Control de inventarios. Esto con el objetivo de hacer un historial, analizar la información, tomar

medidas para reducir los desperdicios y evitar el desgaste de ciertos materiales por mantenerlos

por mucho tiempo dentro del inventario.

Según Max Muller en “Fundamentos de administración de inventarios”.


83

Un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de vidrios

empleada como parte del programa de mantenimiento de un edificio, o algo más

complejo, como una combinación de materias primas y subensamblajes que forman parte

de un proceso de manufactura. (p.2)


84

Cronograma de actividades.

Avance con las actividades del cronograma.

Cabe aclarar que debido a situaciones internas dentro de la empresa, el cronograma de actividades ha

sido aplazado por algunas semanas. El motivo principal es que el momento más adecuado para

implementar algunas de las medidas sería posible hasta mediados del mes de julio según lo que me

indicó el dueño de la empresa.

La capacitación acerca del concepto de las 5’s fue correctamente cubierto, esto es, se les mostro

a los trabajadores y al dueño de la empresa cual es el objetivo y las ventajas de la correcta

implementación de un programa de 5’s. Hasta aquí, todo fue de acuerdo, lo difícil será

mantenerse, ser constantes con la disciplina.

Se ha presupuestado un costo aproximado de $600 para la fumigación. El costo de la fumigación

se dio por parte de la empresa de Fumigaciones de los Altos. Y esto será realizado, como ya lo

menciono antes, durante el mes de julio.

Igualmente la colocación del piso de concreto, está planeado para el mes de julio. El presupuesto

para esta actividad se desglosa de la siguiente manera:

Actividades 15-21 abril 22-28 abril 29abr-5may 6-12 mayo 13-19 mayo 20-26 mayo 27may-2jun 3-9 junio 10-16 junio 17-23 junio 24-30 junio 1-7 julio

Sacar TODO fuera del taller

Redistribución de planta

Fumigar

Capacitación intensiva

Capacitación en procedimientos

Capacitación de actitudes

Instalar Sistema de agua potable

Colocar piso de concreto

Reunir información financiera para historial

Mantener hitorial de ingresos y egresos

Establecer control de inventarios

Conteo fisico de inventario

Analisis de información obtenida de inventario

Seguimiento al control de inventarios

Plan maestro de producción

5's

Capacitación sobre las 5's

Clasificación

Ordenar

Limpieza

Normalización

Mantener la disciplina

Semanas donde no se labora en la empresa Se labora normalmente


85

Se requerirá un total de $5900.00 M/N para la instalación del piso, incluye el costo del material y

la mano de obra requerida. El presupuesto ha sido basado en los costos que ofrece la empresa de

Arriaga Jiménez y Asociados.

La redistribución de áreas queda de la siguiente manera: (abarca las siguientes áreas)

o Área de recepción y colocación de materia prima.

o Área de producción.

o Área de colocación de herramientas y maquinaria.

o Área de colocación de la planta de soldar.

Antes de aplicar el proyecto de consultoría la distribución quedaba de la siguiente manera:

Se ha realizado una actividad primaria de desecho de desperdicios, el automóvil que se encontraba

aquí ya ha sido vendido. La chatarra ha sido removida y ahora queda mucho espacio libre. Una de

las máquinas para soldar ha sido recolocada a un lugar más conveniente y ahora es posible trabajar

Precio Requerido Total

Grava 280.00$ m3 1.5 420.00$

Arena de Río 320.00$ m3 2.5 800.00$

Cemento 1,980.00$ ton 1 1,980.00$

Mano de obra 2,700.00$

5,900.00$


86

con un par de bancos más como se muestra en la siguiente imagen. Igualmente el área de

producción y de producto terminado es mayor.

Las actividades restantes planeadas son la reducción de una de las áreas de la materia prima, el

reacomodo del área de herramientas, donde se coloca la planta y finalmente aumentar el área de

producción con par de bancos de trabajo más (se requeriría un aparato de soldar para dicha área).

Básicamente con esta distribución se sugiere que la empresa probablemente necesitaría contratar

un empleado para laborar en esa área extra.


87

Debido a que se tiene planeado colocar el piso de concreto en el mes de julio, esta distribución

será respetada incluso después de la recolocación de toda la maquinaria y todo lo demás dentro

del taller, ya que es la manera más conveniente que pudimos identificar.

El área donde se ubicarían los desperdicios (pedacera, tramos incompletos) será en la parte

inferior de donde se colocan los tramos de estructural y los tramos de fierro sólido y detrás de la

cortadora, básicamente a lo largo de toda esa barda.

La basura en general (la que no es específica de los residuos de la materia prima) se colocará en

botes de basura ubicados cerca del área donde se colocan las pinturas, junto a la 3ra área de

producción.

La empresa anteriormente no contaba con un historial de ingresos y egresos. De hecho la mayoría

de las facturas, recibos, etc., que la empresa recibía al momento de realizar compras de material,

después de un cierto tiempo eran tirados a la basura ya que para el dueño ya no era necesario

guardar todos estos documentos. Esto dificultó la tarea de reunir información financiera reciente

de la empresa, justamente me di a la tarea de, primero, indicarle al dueño que conservara todos

los recibos y notas desde ahora y darle continuidad.

Esto me permitió hacer vaciado de datos abarcando el mes de mayo y lo que va de este mes de

junio. Se puede ver en las siguientes tablas.

Egresos mensuales. Mes de mayo 2013


88

Fecha Cantidad Distribuidor

No especificado

$

47.50 Materiales Arandas S.A. de C.V.

03-may $ 3,254.68 Arriaga Jiménez y Asociados S.A. de C.V.


14-may $ 1,166.00 Herrajes "Santo Toribio"

16-may $ 140.00 Herrajes "Santo Toribio"

20-may $ 339.50 Materiales Arandas S.A. de C.V.


21-may $ 315.40 Arriaga Jiménez y Asociados S.A. de C.V.



24-may $ 370.00 Herrajes "Santo Toribio"

27-may $ 623.40 Arriaga Jiménez y Asociados S.A. de C.V.

27-may

$

64.00 Herrajes "Santo Toribio"



$ 17,379.50


89

Egresos mensuales. Mes de junio 2013

Fecha Cantidad Distribuidor

04-jun $ 23,429.60 Arriaga Jiménez y Asociados S.A. de C.V.


04-jun $ 189.00 Herrajes "Santo Toribio"

04-jun $ 1,373.00 Herrajes "Santo Toribio"





08-jun $ 87.00 Pinturas Prisa de los Altos







15-jun $ 1,030.80 Materiales Arandas S.A. de C.V.



19-jun $ 569.40 Arriaga Jiménez y Asociados S.A. de C.V.

$ 53,014.21

Por consiguiente, lo único posible fue comenzar desde este punto a conservar todos las evidencias

financieras, con esto sería posible mantener un historial adecuado que nos sirviera de base para

conocer el cómo se maneja la empresa actualmente por parte de los egresos.

En cuanto a los ingresos, simplemente fue imposible obtener esa información, por políticas de la

empresa. Además la actitud del dueño no fue la deseada y no estaba de acuerdo con la

implantación de un sistema donde pudiese observarse más definidamente, cuanta es la cantidad

de ingresos real. Básicamente solo le interesa saber cuánto es lo que se gasta, ya que él


90

personalmente es el que recibe los ingresos, pero los egresos en varias ocasiones son manejados

por empleados (mayormente soldadores, considerados de mayor rango dentro de la empresa).

El control físico de inventario arrojó los siguientes resultados (tomaremos en cuenta solo la

pedacera y tramos que si planean usarse, lo demás se considera como chatarra que

posteriormente será vendido aparte). Cabe mencionar que todos son tramos de 6m.


91

Material

Calibre Grosor

Cantidad Unidad mm de

pulg Pulgadas

PTR 16 1 7 Tramos 6m

1 1/2 5 Tramos 6m

2 3 Tramos 6m

Tubulares

R40 18 6 Tramos 6m

MH40 18 3 Tramos 6m

MH100 18 2 Tramos 6m

Tub. Pasamanos 18 2 Tramos 6m

Z de fierro 16 3 Tramos 6m

T de fierro 16 8 Tramos 6m

Ángulo 3/4 2 Tramos 6m

1 6 Tramos 6m

Cuadrado 1/2 10 Tramos 6m

3/4 8 Tramos 6m

Redondo 1/2 5 Tramos 6m

3/4 3 Tramos 6m

Solera 1 5 Tramos 6m

1 1/2 3 Tramos 6m

Lamina negra 18 1 (3.10 x .92)

Este es un registro básico que se utilizará para registrar la cantidad de material que se encuentra

en el área de almacenaje, cabe mencionar que esta área no es muy extensa, pero es necesario

saber si el material se utiliza efectivamente y evitar pérdidas inesperadas.

En este ejemplo se muestra la materia prima con la que se contaba a finales del mes de mayo de

2013.


92

Este conteo se debe realizar al finalizar cada mes, para verificar con que cuenta la empresa,

consiste en reunir la información del material comprado a lo largo del mes y registrarlo y

posteriormente hacer un conteo en físico y hacer una comparación.

Para ello es necesario hacer una estimación de la cantidad de material que se va gastando en cada

producto elaborado, es algo complicado obtener datos exactos, pero igualmente será una gran

guía, así sabremos si se está desperdiciando materia prima, en sí se mide la efectividad que

estamos llevando con los insumos.

Capacitación de procedimientos y actitudes. Debido a que durante el tiempo de realización de

proyecto se contrató a una persona capacitada en labores de soldadura. Él ahora cuenta con la

responsabilidad, al igual que el dueño que también es soldador, de vigilar a los asistentes

(chalanes, en lenguaje coloquial) y de llevar a cabo los trabajos que se le asignen por parte del

dueño. Él básicamente recibió información para adaptarse al ambiente de trabajo, algunas

instrucciones acerca de cómo utilizar las máquinas y la colocación de las herramientas, además

del nivel de mando que ejerce ahora y algunas advertencias de seguridad. Por último se le

impartieron los valores que practica la empresa, como respeto, responsabilidad, honestidad,

puntualidad y limpieza. Este último punto se impartió en general a todos los trabajadores.

En cuanto a los asistentes, ya que fueron contratados hace pocos meses se les concientizó acerca

de la importancia de un trabajo bien realizado, los procedimientos más adecuados, medidas de

seguridad un tanto más estrictas debido a su edad que oscila entre los 13 y 16 años. Este

procedimiento se realiza periódicamente, ya que es difícil que los empleados mantengan su

actitud tan constante, debido en parte a la cultura y nivel económico/social de ellos.

Seguimiento de las actividades.

Posterior a la conclusión del proyecto es necesario dar un seguimiento puntual a todas las actividades

(sistemas) implantados durante el proceso de consultoría. Para ello se entregó al dueño de la empresa la

información recabada y recibió una capacitación acerca del uso de cada herramienta de control que ahora

utilizará su empresa. Él se encargará de continuar con los procesos y será necesario monitorear como va

avanzando la empresa. Esto se acordó con el dueño, y por ahora, se harán revisiones mensuales durante

los primeros 6 meses posteriores a la finalización de la consultoría como tal. Quedando a su disposición

por cualquier duda o aclaración en cualquier momento.


93

Las actividades restantes tales como la colocación del piso de concreto, instalación de agua potable, etc.

están planeadas para realizarse durante las últimas semanas del mes de julio. Se contará con la supervisión

por parte del consultor encargado.

Conclusión.

Con este proyecto pude recordar la importancia de realizar las actividades que se planean en el tiempo

establecido. Esto te brinda una solidez y demuestra si realmente cuentas con las características de un

buen consultor. El proceso de consultoría demuestra cual es la identidad, la misión y visión que una

empresa desea forjar en la actitud de sus empleados, administrativos y jefes. Además demuestra que

desean estar en una constante mejora y este factor ayuda, en gran medida, a la superación individual de

los miembros de dicha empresa, la palabra clave es disciplina.

La empresa de Herrería “El Saltillo” cuenta con gente que en general es muy trabajadora y responsable y

sabe acatar las medidas de seguridad y utilizan un sistema de valores definido dentro de la empresa. El

dueño se preocupa por sus empleados y trata de ser lo más justo posible. El único detalle es que se muestra

un tanto cerrado en cuestiones del acceso a la información a terceros.

En general se trabajó bien, con algunos retrasos y proyectos sin concluir aún. Me quedo con un buen sabor

de boca y con la mente abierta, sabiendo que no solo basta con saber, hace falta demostrar que quieres

mejorar la empresa y superarte paso a paso, sin olvidar quien eres y a donde te diriges.


94

Conclusión general.

La materia de productividad aplicada tuvimos un tema central en el cual nos enfocamos a lo largo de todo

el semestre. Pudimos identificar los principales aspectos de la consultoría, su definición, documentación y

pasos para la entrega de los mismos. Un consultor debe de cumplir con ciertas características que

conforman su perfil. Uno de los principales aspectos de un consultor es que tiene los conocimientos

necesarios acerca de las técnicas y herramientas que pueda aplicar en la empresa donde sea solicitado.

Cabe mencionar que el consultor desempeña un papel algo similar a un auditor, pero se diferencia en que

un consultor se encarga de asistir a la empresa, le aconseja y da orientación, todo esto de acuerdo a la

experiencia y astucia con que cuente.

Personalmente considero que en general se trabajó correctamente y los temas impartidos fueron bien

asimilados. La manera de aprendizaje se volvió un tanto monótona pero el tipo de materia no te permite

maniobrar tan fácilmente, esa es su naturaleza. Por último, agradezco al profesor y a todos mis

compañeros por haber compartido buenos y malos momentos a lo largo de este semestre, tratando de

aprender lo mayor posible y siendo mejores cada día, aunque sea de poco en poco.

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Antologia David