ANTOLOGIA PSICOLOGIA DEL TRABAJO SABADOS

8/7/2019 ANTOLOGIA PSICOLOGIA DEL TRABAJO SABADOS

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INSTITUTO PRIVADO DEL SUR DE MXICO

DEL TRABAJOQUINTO SEMESTRE LICENCIATURA ENADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ELABOR: PSIC. MARIA CONCEPCIN VERGARA VILCHES

NOMBRE DEL ALUMNO:


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Caractersticas de la Asignatura

Nombre: Psicologa del Trabajo

Plan de Estudios: Semestral

Licenciatura: Administracin de

Empresas

rea de Formacin: Profesional Bsica

Requisitos: Ninguna

Clave: LAE3PST504

Crditos: 08 (Ocho)

Semestre: Quinto

Horas de Asesora: 18 (Dieciocho)

Horas por Semana: 01 (Una)

Objetivo General

El alumno conocer los principios conductuales del factor humano

en el mbito laboral, analizando la naturaleza de las causas y efectos

de la conducta emocional, as como los factores motivacionales para

incrementar las variables psicolgicas en la toma de decisiones.


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OBJETIVO DE LA UNIDAD I

El alumno analizar cada uno de los puntos de la

Psicologa para llegar a comprender con mayor eficiencia a la

Psicologa dentro del campo laboral.

Temario detallado de la Unidad I

UNIDAD I

1.1. Objeto e importancia de la Psicologa del Trabajo

1.2. Definicin y Mtodo de la Psicologa del Trabajo

1.3. Resea histrica de la Psicologa del Trabajo

1.4. Aplicacin de la Psicologa del Trabajo.

1.5. El futuro de la Psicologa en el mbito del trabajo.


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Qu es la Psicologa del Trabajo?

Introduccin

A travs de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas

perspectivas. La antigua polis griega desvalorizaba el trabajo manual.En la Edad Media, se dio gran importancia al trabajo artesanal. Mstarde, dentro de la tica protestante, el trabajo es visto como unaforma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y deratificar la condicin de elegido. Durante la revolucin industrial, eltrabajo humano se consider casi como una prolongacin de lamquina, el aporte humano se asumi como una aplicacinsubordinada de msculos y esfuerzos fsicos rutinarios, totalmentedeterminada por los tiempos necesarios para producir. As, larevolucin industrial necesit de una "administracin cientfica", cuyosprincipios indicaban cmo aumentar la productividad.

Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostena "...en nuestro sistemase le dice minuciosamente al trabajador qu ha de hacer y cmo; ycualquier mejora que l incorpora a la orden que se le impone, esfatal para el xito.

Al trabajador se le especializ en un determinado nmero de tareas,muy simples, rutinarias y repetitivas, las cuales podan ser llevadas acabo por cualquier persona, sin capacitacin previa. Para laorganizacin, no tena ninguna relevancia el conocimiento y

experiencia que el trabajador obtena en el desarrollo de susfunciones. Entonces, durante la economa industrial, el trabajo fuesubordinado a la organizacin tcnica de la produccin. Bajo elparadigma de la divisin por tarea y operaciones, fue racionalizada almximo la intervencin humana, despojndola de su aporte intelectualy cognoscitivo.

En este sentido la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo,pronto ocasion las primeras dificultades. Al separar las funciones dediseo, planificacin y ejecucin del proceso, era inevitable recurrir aprescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a unconflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado: eltrabajador normalmente intervena solucionando problemas,

optimizando actividades crticas, aplicando la experiencia paraprevenir errores recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de losmanuales de produccin.

Por otra parte, la excesiva preocupacin por la rapidez, los tiempos ylos movimientos llev a la fatiga, el agotamiento, y se toc techo en elincremento de la productividad. (Boyett, y Boyett, 1999)

Nuevas formas de obtener mejores desempeos en los trabajadorescomenzaron a aparecer. Factores como condicionesambientales, motivacin y liderazgo adecuados explicaban parte

importante del desempeo y resultados obtenidos.

As, el concepto taylorista del trabajador como "haragn controlado",se pas a otro en donde era completamente posible que los individuospensaran y actuaran en favor de mejores resultados.

Asistimos en la actualidad a un momento de desarrollo de economaseficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologas de informaciny comunicacin, a un alto nivel de cambio en el entorno de lasorganizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer laimportancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad.

De la mano de la nueva era de la informacin y el conocimiento,cambi tambin la concepcin del trabajo. Hoy es entendido como elaporte para lograr los objetivos de la organizacin. Las metodologasactuales de anlisis del trabajo ms que preocuparse por las tareas,


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se centra en descifrar y establecer cul es el aporte del trabajador allogro de los objetivos de la organizacin.

Las empresas competitivas aplican estrategias, que pasan por lamodernizacin, aplanamiento y simplificacin de sus estructuras,introducen mejoras tecnolgicas y reconocen la importancia de

disponer de "talento humano" para alcanzar sus objetivos.

Lograr resultados es hoy un desafo mayor que ejecutar tareas. Paralograr resultados, el trabajador competente debe movilizar susconocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensin delproceso que realiza.

La capacitacin y reconocimiento del saber del trabajador tiene ungran valor en la empresa y en la sociedad. Una empresa escompetente, cuando tiene trabajadores competentes.

En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos,adems de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita elaumento las capacidades con las que cuenta para competir mejor. Porello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que quieren serms competitivas valoren y reconozcan las competencias con las quecuentan. (Tyson y Jackson, 1997)

En resumen, en la actualidad existe una revalorizacin del trabajohumano, que se puede caracterizar en:

La importancia concebida al saber y la inteligencia que eltrabajador aplica y moviliza.

Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugarde trabajo.

Mltiples interacciones entre personas y equipos que facilitanel quehacer.

Importancia de la capacitacin y todo tipo de accioneseducativas.

Diseo de mecanismos de reconocimiento y valoracin de lascapacidades demostradas en el trabajo.

Sin embargo, la sociedad occidental tiende a vivir con aceleracin y areducir el tiempo que las actividades necesitan, lo cual provoca unefecto angustioso de precipitacin y de conflicto interpersonal. En estesentido, es imperativo atender este y otro tipo de aspectos derivadosdel contexto laboral en el que la persona se encuentra a travs de ladisciplina de la Psicologa laboral. Y sern precisamente los aspectosque se encuentran estrechamente ligados con el comportamiento delindividuo inmerso en una organizacin, los que sean objeto de estudio

de esta disciplina.

Descripcin del Tema.

La Psicologa se define como el estudio cientfico del pensamiento y laconducta. Es una ciencia porque los psiclogos utilizan los mismosmtodos rigurosos de investigacin que existe en otras reas deinvestigacin cientfica. Algunas de sus investigaciones son ms denaturaleza biolgica; otras investigaciones son de naturaleza ms

social. En este sentido es difcil tener una idea clara de lo que hace elpsiclogo, ya que muchas personas suponen que es un loquero, quecuenta con un divn y que quiere averiguar cmo es la gente enrealidad. Cuando en realidad estas creencias surgen de uno de loscampos de la Psicologa como lo es la Clnica. La mayor parte de lospsiclogos no se ocupan de los desrdenes mentales ni practican lapsicoterapia. En realidad, los psiclogos forman un conjunto muy


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diverso de intereses especializados. Entendindose estos interesescomo campos de aplicacin donde se llevan a cabo los mismosprincipios psicolgicos bsicos. (Muchinsky, 2002)

En sus inicios, entre los aos de 1900 y 1916, la Psicologa del trabajoni siquiera tena un nombre; era la confluencia de dos fuerzas que

haban ido tomando impulso antes de 1900. Una de las fuerzas era lanaturaleza pragmtica de algunas investigaciones psicolgicasbsicas. En este momento, la mayor parte de los psiclogos eranestrictamente cientficos y evitaban de formar liberada el estudio deproblemas que tuvieran que ver fuera de las fronteras de lainvestigacin pura.

La segunda fuerza importante en la evolucin de esta disciplinaprovino del deseo de los ingenieros industriales de mejorar laeficiencia. Estaban preocupados fundamentalmente por la economade la produccin, y por consiguiente, por la productividad de los

empleados industriales.

As, la confluencia de la Psicologa con intereses aplicados y lapreocupacin por incrementar la eficiencia industrial fue el ingredientepara el surgimiento de la Psicologa del trabajo.

Tres individuos destacan como los padres fundadores de la Psicologadel trabajo:

Walter Dill Scott, psiclogo que fue persuadido para queofreciera una charla a varios dirigentes de negocios de

Chicago sobre la necesidad de aplicar la Psicologa a lapublicidad. Su charla fue bien recibida y llev a la publicacinde dos libros: The Theory of Advertising (1903) y ThePsychology of Advertising (1908). El primero trataba de lasugestin y la argumentacin como mtodos para influir sobrela gente. El segundo libro apuntaba hacia el incremento de laeficiencia humana con tcticas tales como la imitacin, la

competencia, la lealtad y la concentracin. Scott influysustancialmente en el aumento de la consciencia pblica haciala psicologa industrial y su credibilidad.

Frederick W. Taylor, ingeniero de profesin. Su preparacinformal era limitada, pero logr obtener muchas patentes debidoa su experiencia y auto capacitacin en ingeniera. Mientraslaboraba en una empresa, Taylor se dio cuenta del valor deredisear la situacin laboral para alcanzar tanto una mayorproduccin de la compaa como salarios ms altos para lostrabajadores. Su obra ms conocida es el libro The Principlesof Scientific Management(1911). Taylor mostr que losobreros que manipulaban lingotes pesados de hierro podanser ms productivos si tenan descansos en el trabajo.Capacitar a los empleados sobre cunto trabajar y cundodescansar incrementaba la productividad promedio por

trabajador de 12.5 a 47.0 toneladas desplazadas por da. Estacuestin le signific ser atacado como explotador e inhumano,discusin que fue interrumpida por el inicio de la Primer GuerraMundial.

Hugo Mnsterberg, era un psiclogo alemn con unaformacin acadmica tradicional. Estudio sistemticamentetodos los aspectos del puesto de trabajo, desarroll unaingeniosa simulacin de laboratorio de un tranva y lleg a la

conclusin de que un buen conductor tendra apreciar al mismotiempo todo lo que puede influir sobre el avance del vehculo.Algunos autores lo consideran el padre de la PsicologaIndustrial.

Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la sbita muerte deMnsterberg cre un vaco cientfico que solo fue rescatado por los


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Estados Unidos de Amrica. El nfasis primario de los primerostrabajos en la Psicologa Industrial se diriga a las ventajaseconmicas que se podan lograr aplicando las ideas y mtodos de laPsicologa, a problemas de los negocios y la industria.

Los lderes de los negocios comenzaron a emplear psiclogos, y

algunos psiclogos comenzaron a realizar investigaciones aplicadas.Sin embargo, la Primera Guerra Mundial desplazo stasinvestigaciones hacia aspectos blicos. Aunque el impacto de laPsicologa en el esfuerzo de la guerra no fue sustancial, el procesomismo de otorgar tal reconocimiento y autoridad a los psiclogos dioun gran impulso a la profesin.

Despus de la guerra hubo un gran auge en el nmero de empresasde consultora y oficinas de investigacin psicolgica. El nacimiento deestas agencias impuls la llegada de la nueva era de la Psicologa delTrabajo. (Muchinsky, 2002).

La Psicologa aplicada emergi de la guerra como una disciplinareconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que laPsicologa industrial poda resolver problemas prcticos. En 1924comenzaron una serie de experimentos en la fbrica Hawthorne, de laWestern Electric Company, aunque al inicio perecan tener unaimportancia cientfica menor, se convirtieron en clsicos de lapsicologa industrial. El estudio original intentaba hallar la relacinentre la iluminacin y la eficiencia. Los investigadores instalaron varios

juegos de luces en salas de trabajo donde se produca equipo

elctrico. En algunos casos la luz era intensa; en otros, fue reducidahasta el equivalente a la luz de la luna. Para sorpresa de losinvestigadores, la productividad pareca no guardar relacin con elnivel de iluminacin. La productividad de los obreros aumentabaaunque la iluminacin disminuyera, aumentara o se mantuvieraconstante. Los resultados del estudio fueron tan raros que losinvestigadores lanzaron hiptesis sobre otros factores responsables

de la productividad. En este sentido el resultado ms relevante lo fueel fenmeno denominado efecto Hawthorne este fenmeno decambio de conducta que sigue al comienzo de un tratamientonovedoso, con retorno gradual al nivel anterior de conducta segndesaparece la novedad.

Esta etapa de la Psicologa industrial termin con la conclusin de losestudios Hawthorne, y que coincidan con el estallido de la SegundaGuerra Mundial.

Para esta poca los psiclogos industriales haban estudiado losproblemas de seleccin y colocacin de empleados, y haban refinadosus tcnicas considerablemente. Walter Bingham diriga el comitasesor de clasificacin de personal militar que se haba formado comorespuesta a las necesidades de clasificacin y entrenamiento delejrcito. Una de las primeras misiones del comit fue desarrollar unaprueba que pudiera clasificar a los nuevos reclutas en cinco

categoras, basndose en sus habilidades para aprender los deberes yresponsabilidades de un soldado. La prueba desarrollada fue la ArmyGeneral Classification Test, AGCT (Prueba General de Clasificacindel Ejrcito).

Los psiclogos tambin trabajaron en el desarrollo y utilizacin de laprueba de estrs situacional, un proyecto emprendido por la U.S.Office of Strategics Servicies, OSS (Oficina de Servicios Estratgicosde Estados Unidos) Murray y Mackinson, 1946 en Muchinsky, Paul M.(2002).

Durante la guerra, la Psicologa industrial se utiliz tambin en la vidacivil. El uso de pruebas de empleo en la industria aumentconsiderablemente. La industria descubri que muchas de las tcnicasde los psiclogos industriales eran tiles, sobre en las reas deseleccin y capacitacin, as como diseo de maquinarias, y los


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lderes de la industria se interesaron en especial en la aplicacin de laPsicologa Social.

Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la PsicologaIndustrial, pero de una manera algo diferente. La primer GuerraMundial contribuy a formar la profesin y le otorg aceptacin social.

La segunda Guerra Mundial ayud a desarrollarla y refinarla. Lasiguiente poca entre 1946 y 1963, en la historia de la PsicologaIndustrial fue testigo de la evolucin de la disciplina ensubespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor cientfico yacadmico.

Durante este momento ms colegios y universidades comienzan aofrecer cursos de Psicologa industrial y pronto se otorgan gradoscientficos en la especialidad. La divisin de la Asociacin Americanade la Psicologa (APA, por sus siglas en ingls) fue creada en 1946.Como cualquier disciplina en desarrollo, comenzaron a cristalizarse

subespecialidades interesantes y la Psicologia industrial se separ.Aparecieron nuevas revistas, junto con nuevas asociacionesprofesionales. La Psicologa aplicada a la ingeniera nacida durante laSegunda Guerra Mundial, fue reconocida como un rea separada yentr en un periodo de crecimiento desde 1950 a 1960. Debidoprincipalmente a la investigacin realizada junto con las industrias dedefensa. (Muchinsky, 2002).

La herencia de la Psicologa aplicada a la ingeniera era una mezclade psicologa experimental e industrial. Posteriormente los

investigadores prestaron ms atencin a las influencias sociales queafectaban la conducta dentro de las organizaciones. La Psicologaaplicada a la ingeniera era una fusin de psicologa experimental eindustrial; la conducta organizacional era una mezcla de psicologaindustrial y social. Esta combinacin de disciplinas era saludable, puesredujo el empleo de medios estrechos, comunes, para enfocarcomplejas investigaciones.

Hacia fines de los cincuenta y principios de los setentas, la nacinestadounidense fue influenciada por lo que se denomin elmovimiento de derechos civiles. En este sentido, se torn mssensible a la situacin deplorable de las minoras a las quesistemticamente se les haba negado igualdad de oportunidades endiferentes mbitos de la vida, que incluan vivienda, educacin y

empleo. Hacia 1978, el gobierno de este pas, haba esbozado unconjunto uniforme de lneas directivas obligatorias para losempleadores. Se orden legalmente a las compaas demostrar quesu test de empleo no discriminaba de manera uniforme a gruposminoritarios. Adems, las normas gubernamentales nuevas no selimitaban solo a pruebas de lpiz y papel, o a la funcin de seleccinde personal: abarcaba todos los procedimientos (entrevistas, pruebas,modelos de solicitud) utilizados para adoptar todo tipo de decisin depersonal (seleccin, colocacin, promocin, baja, entre otros). En estesentido la Psicologa tena que servir a dos autoridades. La primera es

aquella a la que sirven todas las disciplinas: la realizacin del trabajode alta calidad, sea mediante investigacin cientfica o prestandoservicios a clientes. La segunda autoridad era la vigilancia y laevaluacin del gobierno.

Por otro lado, la Psicologa ha demostrado suficientemente el papelinstructivo y formativo que juegan los errores o los conflictos en elconjunto de procesos cognitivos, adems del estmulo que stossuponen para el correcto desarrollo psquico y social del individuo.(Galindo, 1999)

El trabajo ocupa la mayor parte del tiempo y representa un espacio deprimer orden para la realizacin completa de las personas. Lapsicologa aplicada al campo de las relaciones humanas se ocupa decmo realizar adecuadamente la actividad laboral, de manera que sepueda crear un estilo que sea ms eficaz para desarrollar lasfunciones de organizacin de la gestin en materias tan variadas


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como las propias de asesoramiento, de representacin, deadministracin laboral, de mediacin o de estudio e investigacin.(Carb, 1999)

Como la Psicologa en general, la Psicologa del trabajo es una cienciadiversificada, que contiene varias subespecialidades. Las actividades

profesionales de los psiclogos del trabajo pueden dividirse en seiscampos generales:

Seleccin y colocacin. Se desarrollan mtodos deevaluacin para la seleccin, colocacin y promocin deempleados. Tambin se ocupan de la colocacin deempleados, a fin de identificar aquellos puestos de trabajo mscompatibles con los intereses y habilidades individuales.

Capacitacin y desarrollo: identifica las habilidades de losempleados que deben ser mejoradas para aumentar elrendimiento en el puesto de trabajo. Los psiclogos quetrabajan en este campo deben disear las formas paradeterminar si los programas de capacitacin y desarrollo hansido exitosos.

Evaluacin del desempeo: este es el proceso deidentificacin de criterios o normas para determinar qu tanbien desempean los empleados sus puestos de trabajo.Incluye mejoras de habilidades tcnicas, programas dedesarrollo de ejecutivos y entrenamiento de todos losempleados para trabajar en equipo de manera eficaz.

Desarrollo de la Organizacin: es el proceso de anlisis de laestructura de una organizacin para maximizar la satisfaccin yeficacia de los individuos, grupos de trabajo y clientes. Los

psiclogos del trabajo que trabajan en este campo estnsensibilizados con el amplio conjunto de factores que influyensobre la conducta en las organizaciones.

Calidad de la vida laboral: los psiclogos del trabajo quelaboran en este campo se ocupan de factores que contribuyena que la fuerza laboral sea saludable y productiva. Puedenestar involucrados en el rediseo de puestos de trabajo paradarles ms contenido y que sean ms satisfactorios para las

personas que los desempean. Una vida laboral de alta calidadcontribuye a una productividad mayor de la organizacin y a lasalud emocional del individuo.

Ergonoma: la ergonoma es un campo multidisciplinario queabarca a los psiclogos del trabajo. Se dedica a disearherramientas, equipo y mquinas que sean compatibles conlas capacidades humanas. Los psiclogos del trabajo en este

campo, usan conocimientos derivados de la fisiologa, lamedicina industrial y de la percepcin para disear sistemas detrabajo que puedan ser operados eficientemente por los sereshumanos.

En suma, la Psicologa como disciplina se compone de muchas reasespecializadas. Una de ellas es la Psicologa del trabajo, que constade varias subespecialidades. Aunque algunas de estassubespecialidades se sobreponen o complementan, muchas sediferencian claramente entre s. Por lo tanto, la Psicologa del trabajono es tampoco una disciplina nica, es una mezcla desubespecialidades unidas por su preocupacin por las personas en eltrabajo. (Muchinsky, 2002)

Conclusiones

La Psicologa como ciencia fctica, se considera tanto ciencia socialcomo natural: estudia la conducta humana y animal. Su principalobjetivo, es la prediccin y el control del comportamiento humano. Aligual que otras disciplinas, tiene su parte terica y su parte prctica.

Es precisamente la Psicologa del trabajo, llamada tambin industrial oestudio del comportamiento organizacional, la materia que nosocupar en este curso propedutico de la Maestra en Psicologa deltrabajo.

La historia de la Psicologa del Trabajo es diversa y llena de sucesosque marcaron su camino. Se desarroll y creci durante conflictos


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globales y se entrelaz en el tejido social, del que forma parte. Suhistoria es relativamente corta y sus miembros no son numerosos,pero los psiclogos del trabajo han hecho grandes contribuciones albienestar tanto personal como econmico. La evolucin de laPsicologa del Trabajo ha sido la crnica de intereses crecientes a lolargo de varias dimensiones comunes, que ha sido moldeada por

algunos eventos fuertes. Mientras nos adaptamos a los tiempos de laGlobalizacin en donde las fronteras nacionales y culturales limitancada vez menos, la Psicologa del trabajo ha expandido sus dominiosde inters e implicacin.

El mtodo est claro. Lo que no est claro es cuando nos ponernos aclarificar conceptos como que el perfil fuera de una sola ocupacin,dado que los campos de la Psicologa del Trabajo y de lasorganizaciones son muy amplios y diversos. Podemos estar hablandode muchas ocupaciones y una importante cantidad de puestos detrabajo.

Aparentemente poco tiene que ver un director de Recursos Humanos,con un formador de formadores, con un analista de puestos, con untcnico de seleccin, un tcnico de marketing, un tcnico deevaluacin de mercados, un tcnico de prevencin, un ergnomo. Sinembargo, si es cierto que hay, un tronco que es comn a todos loslicenciados en Psicologa que desarrollamos nuestra actividadprofesional dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de lasOrganizaciones, y tambin es cierto que hay muchos conocimientosespecficos que nos hacen ser bastante diferentes. Pero debe darse

un perfil o un conjunto de los mismos que permita identificar alprofesional de la Psicologa en este mbito de aplicacin. Ya que deno hacerlo corremos el riesgo de generar mayores confusionesconceptuales y que por tanto no se obtengan los profesionales quebuscamos.

Por otro lado, es de vital importancia que tomemos en cuenta que lapsicologa y en particular la del trabajo, debe considerar aspectosetnogrficos en el estudio de su objeto de estudios tal y como losealan Rodrguez y Ramrez (2003) al darle importancia a losaspectos que inciden sobre el trabajador mexicano con nuestrasidiosincrasias y caractersticas muy peculiares de sincretismo cultural.

Y con ello llevar a cabo mayor nmero de investigaciones que sirvande aplicacin a nuestra realidad.


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Actividades de Aprendizaje

1. Realizar una lnea del t iempo con los principales

acontecimientos de la Psicologa Industrial.

2. Anlisis de la aplicacin de la psicologa en el mbito de

trabajo.

3. Resolver la Autoevaluacin.

Autoevaluacin

1. Defina qu es la Psicologa del trabajo.

2. Mencione las dos fuerzas que dieron impulso a la Psicologia del

Trabajo antes de 1900.

3. A quines se consideran como fundadores de la Psicologa del

Trabajo?

4. Mencione uno de los estudios clsicos de la Psicologia del

trabajo y que impacto tuvo en la industria.

5. Qu hecho marc el nacimiento de la Psicologa Industrial

como una disciplina til e importante, y qu necesidades cubri

durante este perodo?6. Qu aportes tuvo la Psicologa Industrial durante la 2. Guerra

Mundial?

7. Mencione las reas de la Psicologa Industrial.

8. Explique el futuro que tiene la Psicologa Industrial.


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Objetivo de la Unidad II

El alumno conocer y analizar el concepto y la aplicacin de la

Psicologa Organizacional.

Temario detallado de la Unidad II

UNIDAD II

2.1. La organizacin en el trabajo.

2.2. El factor humano en la organizacin.

2.3. El individuo y la adaptacin personal en la organizacin.

2.4. Supervisin.

2.5. Participacin.

2.6. Aplicaciones.


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2.1. LA ORGANIZACION DEL TRABAJO.

Etapas de organizacin del trabajo

Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un gruposocial, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, enel desarrollo y la consecucin de los objetivos.

Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin derealizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo deesfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en eltrabajo.

Jerarquizacin y departamentalizacin

Jerarquizacin:

Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden derango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado deautoridad y responsabilidad que posean, independientemente de lafuncin que realicen.

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresapor medio del establecimiento de centros de autoridad que serelacionen entre si con precisin.

Reglas.Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier gruposocial, deben ser los mnimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal,funcional y/o staff).


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Departamentalizacin

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en

unidades especficas, con base en su similitud.Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1 Listar todas las funciones de la empresa.

2 Clasificarlas.

3 Agruparlas segn un orden jerrquico.

4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, yobligacin entre las funciones y los puestos.

6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre losdepartamentos.

7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de undepartamento debern relacionarse con el tamao y lasnecesidades especficas de la empresa y las funciones

involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos dedepartamentalizacin ms usuales son:

1. Funcional.Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar

las actividades anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto.Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversaslneas de productos, la departamentalizacin se hace en base

a un producto o grupo de productos relacionados entre si.


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3. Geogrfica o por Territorios

4. Por clientesPor lo general se aplica en empresas comerciales,

principalmente almacenes, y su funcin consiste en crearunidades cuyo inters primordial es servir a los distintos

compradores o clientes.

5. Por Proceso o EquipoEn la industria, el agrupamiento de equipos en distintosdepartamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; asicomo tambin en una planta automotrz, la agrupacin por

proceso.

6. Por SecuenciaEs utilizada en empresas productoras que trabajan sininterrupcin los tres turnos, para controlar cada uno delos turnos; o cuando se trate de labores que manejen una

gran cantidad de nmeros o letras.


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Organigramas

Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, sonrepresentaciones grficas de la estructura formal de una organizacin,que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las

jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboracin:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello serecomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadrosy puestos.

2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.

3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no dela persona.

Formas de representacin:

1. Organigrama Vertical.Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros enun nivel inferior, ligado por lneas que representan la

comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficasms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en

forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa esque ese muy difcil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal.El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, losdems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la

forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto.Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical yel organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de

espacio.


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4. Organigrama Circular.Est formado por un cuadro central que corresponde a la

autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazancrculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocanen ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar.Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen

izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.


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2.2. EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN. SUIMPORTANCIA.

Las claves del xito de las empresas en la nueva economa son lacapacidad de adaptacin a los cambios, la rapidez y la innovacinpermanente. Para conseguirlo es fundamental la confianza en las

personas, a las cuales se debe tratar como fines en s mismas, nocomo medios de produccin.

Las empresas, y las organizaciones en general, estn cambiando susprocesos de toma de decisiones: antes la iniciativa parta de un grupomuy reducido; ahora las decisiones se adoptan de una manera muchoms participativa, aprovechando la iniciativa, la opinin, de todo el

personal de la empresa. Es por eso que se considera primordial lainclusin de los trabajadores en los problemas de la empresa, ya quela intervencin de cualquier trabajador, por poco importante queparezca, puede resolver un problema existente.

Es a partir de la dcada de los 70 cuando las turbulencias y la

variabilidad de los mercados, los avances tecnolgicos por un lado, ypor otro, el valor que alcanza el factor humano (sus capacidades,motivaciones, valores y la dinmica de grupos) como clave del buenfuncionamiento empresarial, abren una nueva visin dentro de lastesis organizativas.

Por ello, ahora se habla de enfoques de estructuras planas, demotivacin para maximizar el desempeo laboral y de un sin fin detendencias que tienen su epicentro en el factor humano.

En este nuevo siglo, donde las nuevas aperturas econmicas y las

nuevas alianzas se manifiestan en pro del logro de la conquista denuevos mercados y en donde el sector empresarial debe desempearun rol determinante a fin de satisfacer la demanda de las necesidadesque los consumidores exigen, el factor humano ha ocupado un papelprimordial en las organizaciones.

Por supuesto, es necesario contar con los conocimientos que lascondiciones actuales demandan para ser competitivos, pero tambines determinante saber manejar el factor humano de la empresa, yaque es muy importante y necesario contar con un equipo productivo,eficaz, capaz de saber aprovechar las oportunidades que hoy se dan a

raz de los cambios bruscos que se ven de forma cotidiana ennuestros das.

Lo cierto, que la gerencia del siglo XXI, hoy ms que nunca debe estaratenta al rol que debe desempear en pro del factor humano de laempresa, buscar la forma de lograr una cohesin de grupo, saber


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utilizar todas las herramientas que el coaching ejecutivo leproporciona.

Saber utilizar adems, de forma eficiente, todo el legado deconocimiento que debe centrarse en el actual comportamiento delhombre en las organizaciones manifestando as su importancia e

implicaciones en el mbito organizacional y gerencial, como tambinen los procesos de cambio planificado dentro de las organizaciones,todo aquello que ha originado el desarrollo tecnolgico, la exigencia dela calidad, competitividad y el logro y cumplimiento de unmejoramiento continuo, como estar atenta ante los cambios que debendarse dentro de las estructuras de las organizaciones, a fin de que deesa manera se pueda responder a la misin y visin que se haestablecido, y orientar el comportamiento de los individuos de talforma que logren la mxima calidad y productividad.

Por ltimo se debe agregar que el factor humano en los tiempos

actuales se puede considerar como el recurso ms importante queposee la organizacin, pues es el factor que le aporta valor al procesoproductivo y por lo tanto, no se puede minimizar su importancia.

Los trabajadores son la razn de ser de una empresa, ocupan o debenocupar el lugar central en las organizaciones. Mediante una buenagestin de los recursos humanos, las organizaciones logran susobjetivos. La calidad del equipo humano es clave para alcanzar elxito de la empresa y la contratacin y retencin del personal tieneque ser un objetivo bsico de cualquier organizacin.

Hoy en da, el primer "mercado" de una organizacin son sustrabajadores. Las empresas, antes de preocuparse por tener o ganarclientes, deben centrarse en tener las mejores personas y aprovecharsu capacidad. Para conseguirlo hace falta que el personal estmotivado, satisfecho.

2.3. EL INDIVIDUO Y LA ADAPTACIN PERSONAL EN LA

ORGANIZACIN.

Socializacin Organizacional

Caractersticas:

Proceso de adaptacin de las personas a la organizacin. Laspersonas representan a la organizacin y por lo tanto son agentessocializadores. De esa forma van aprendiendo tambin la cultura de laorganizacin. Este proceso puede ser consciente o no.

La socializacin es un proceso absolutamente necesario y deresponsabilidad de la organizacin. Sin embargo, las personas son lasresponsables de adaptarse al mundo organizacional, reaccionando de

manera adecuada al proceso de aprendizaje de la cultura.

Objetivos:

Lograr que las personas se constituyan como miembros de la O,creando un compromiso y lealtad. Ser miembro genera deberes yderechos. Para el cumplimiento de las metas, las personas debenanalizar los medios con que cuentan, aprendiendo cuales son susresponsabilidades, las normas de conducta esperadas y los valoresfundamentales que existen en la organizacin. De esa forma segeneran distintos grados de identidad con la organizacin.

Respuestas al proceso:


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En relacin a las metas y medios, se pueden observar respuestassimilares a las vistas en la teora de la anomia. Conformismo,Innovacin, Ritualismo, Rebelin.

El aprendizaje de estas metas, responsabilidades, pautas de conductay principios va generando cambios permanentes en la conducta de laspersonas.

Se deben reforzar las respuestas que estn de acuerdo con la culturaorganizacional que se quiere transmitir.

Las personas deben desarrollar conductas que sean de mximoprovecho para la organizacin:

guiando su aprendizaje de manera gradual.

La organizacin moldea su comportamiento.

Para moldear el comportamiento es vital el reforzamiento sistemticode las respuestas que acercan al individuo a la conducta deseada.

Mtodos de reforzamiento:

Reforzamiento positivo: mediante la entrega de premios

Reforzamiento negativo: la persona se da cuenta por si mismade que es lo que no debe hacer.

Castigo: crear una condicin indeseable para eliminar la

conducta indeseable.

Extincin: suprimir el reforzamiento que esta conservando unaconducta indeseable.

La rapidez con que se logra el aprendizaje y la duracin de susefectos depender del tiempo de reforzamiento. Al respecto, hay dostipos de programas de reforzamiento:

Continuos: se refuerza cada vez que se ejecuta una respuesta deseada.

Variado o Intermitente: no todas las veces se realiza la conducta hay reforzamiento. Puede ser de razn (dependiendo de cuantasrespuestas desarrolla el actor social, reforzndose despus de uncierto numero de clases especifico de comportamientos) o de intervalo(dependiendo de cuanto tiempo ha transcurrido desde el ultimoreforzamiento; se refuerza despus de un determinado lapso).

Criterios Bsicos del entrenamiento efectivo:

Los programas de entrenamiento se basan en la Teora delaprendizaje, que ofrece una pauta orientadora para su diseo y

aplicacin.

deben ofrecer un modelo a imitar

deben captar la atencin del individuo

deben motivar

deben ayudar a guardar lo aprendido

Modelo de Socializacin

3 etapas:

Antes de la llegada: la persona todava no forma parte de la organizacin. Puede tener o no una imagen previa de la organizacin.


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Encuentro: la persona ya ha entrado a la organizacin (firma el contrato)

Metamorfosis: cambio o adaptacin de la persona a la organizacin, para lo cual la empresa destina una fuerte inversin.

Una buena socializacin:

Mejora la productividad

Aumenta el compromiso

Disminuye la rotacin

Opciones de Socializacin:

Formal/Informal: debe tomar en cuenta la programacin( creacin de un diseo formal o no )

Individual/Colectiva: debe tomar en cuenta el tamao del grupoque se va a someter al proceso.

Fijo/Variable: considera el tiempo (cuanto va a durar).

Serial/Disyuntiva: toma en cuenta el apoyo (en el caso de laserial se debe contar con un tutor).

Investidura/Despojamiento: toma en cuenta la finalidad(quitarle las caractersticas que tiene la persona o

aprovecharlas).

Adaptacin de la persona a la Organizacin

Hay 4 aspectos que interesan a la organizacin como factores deunin de las personas:

Historia de la organizacin

Ritos (sucesos con secuencia repetitiva a travs del tiempo) que buscan reforzar y valorar las metas organizacionales. Distinguen a laspersonas prescindibles de las que no lo son.

Smbolos Materiales: espacio fsico, vestuario, privilegios.

Lenguaje y cdigos que se usan.

Todo el esfuerzo organizacional que se da a travs de la socializacintiene por objeto:

generar lealtad

dedicacin al trabajo

rpido aprendizaje

Desde el punto de vista de las personas:

Buscan adaptarse para satisfacer sus necesidades. Todas susacciones tienen el propsito de procurar la mayor cantidad desituaciones satisfactorias. No quieren frustracin. Lasocializacin ayuda a ordenar esas necesidades,percepciones, motivacin y valores de modo de evitar lafrustracin y no perjudicar el desempeo. De otro modo, lapersona tendra que ser separada de la organizacin.

Desde el punto de vista de la organizacin:

Es vital que las personas se adapten pues de otro modo no sepueden desarrollar las actividades de la organizacin.


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La estructura es el medio que asegura el desarrollo de lasactividades, por lo tanto, es fundamental en el procesointegrativo entre personas y organizacin.

2.4. SUPERVISIN.

SUPERVISIN

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tienecomo fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacenposible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materiaprima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otroselementos que en forma directa o indirecta intervienen en laconsecucin de bienes, servicios y productos destinados a lasatisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada

da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xitode la empresa.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombrespensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad enun ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia,dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticasespeciales individuales en la persona que cumple esta misin.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de maneraintegral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisindel trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos,habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase detrabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberesdetermina el xito o el fracaso de los programas y objetivos deldepartamento.

El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs deuna gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativay satisfactoria adquirida por medio de programas formales deadiestramiento y de la prctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puederesumirse o generalizarse en dos categoras o clases deresponsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real,son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puedeejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de lasupervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas

tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin.


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CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de laadministracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se havuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferioresde la jerarqua administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquierorganizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, lamoral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de lostrabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todoslos trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato delgrupo para convertirse en un especialista del comportamientohumano, en lo que concierne a la prctica de la habilidadadministrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer latecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas delos materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, losprocesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Estacaracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que elsupervisor debe conocer las polticas, reglamentos y

costumbres de la empresa, su grado de autoridad, susrelaciones con otros departamentos, las normas de seguridad,produccin, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a supersonal para poder obtener resultados ptimos. Las

informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a suscolaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debeaprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos,materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo

crtico en toda su gestin para que de esta manera se realicede la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamentetodos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a supersonal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesariapara lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene

cuatro (4) grandes funciones: PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del

da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta losrecursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado deefectividad de sus colaboradores, as como la forma dedesarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectaren el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilaresfundamentales para el xito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y

la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debeempezar las buenas relaciones humanas, procurando que susinstrucciones claras, especficas, concisas y completas, sinolvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor laresponsabilidad de mejorar constantemente a su personal,


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desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando yanalizando mtodos de trabajo y elaborando planes deadiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevarlos niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar haciael trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra untrabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradorespara que sea cada uno de ellos los propios controladores de sugestin, actuando luego el supervisor como conciliador detodos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. Elsupervisor debe evaluar constantemente para detectar en quegrado los planes se estn obteniendo por l o por la direccinde la empresa.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN.

Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y decoordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos paraalcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personasen un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzoscoordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.

1. ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional,mediante la diferenciacin e integracin, de acuerdo con algncriterio establecido por aquellos que manejan la toma dedecisiones.

2. ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emergeespontnea y naturalmente entre las personas que ocupanposiciones en la organizacin formal.

SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar elesfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo oindividualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sidoasignadas.

Los supervisores actan como jueces y como solucionadores deproblemas en el proceso de control en una organizacin. Lossupervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un

juez observando lo que sucede en el departamento para ver si lasactitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como seesperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomardecisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bienalgo y luego decidir que hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs

del proceso de conversin y luego compara estas observaciones conlos estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de lasmetas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedoser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores dedecisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque lascondiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sinotambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.

La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses

de la administracin. La accin no planeada no puede controlarse,porque el control requiere mantener encauzadas las actividades,corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intentopor controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podrasaber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se


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sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Losplanes proporcionan, por tanto, los estndares de control.

PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula lasactividades de trabajo, un supervisor conciente contestar: Los

objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada.Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin;todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienenque ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen queemprenderlas los individuos. As pues, los principios de la supervisin(reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmasaceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisorpasa de una situacin a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es

decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin.Algunos principios ms importantes de la supervisin son:

1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin nopueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Sonfunciones coordinadas, complementarias y mutuamentecompartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin.

2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones engeneral; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar untrabajo o labor en particular.

3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estarimpregnada de una actitud experimental y debe dedicarsecontinuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluarmateriales, polticas y mtodos.

4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:

a. La supervisin deber respetar la personalidad y lasdiferencias individuales, y buscar proporcionaroportunidades para la mejor expresin creatividad decada personalidad.

b. La supervisin deber proporcionar plenasoportunidades para la formacin conjunta de polticas yplanes acogiendo gustosamente y utilizando la libreexpresin y las aportaciones de todos los interesados.

c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianzaen s mismo responsabilidad de cada persona edesempeo de sus obligaciones.

d. La supervisin deber basarse en el supuesto de quelos trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptaridiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo

como caractersticas humanas, exactamente del mismomodo que acepta lo razonable: cooperacin y unaactividad enrgica. Los ltimas son valores positivos;primeros objeciones.

e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente porla autoridad, que debe reconocerse como derivada delos hechos propios de la situacin. La autoridadpersonal, si fuere necesaria debe derivarse de laplaneacin del grupo.

5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficasaplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.

6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de laciencia, la supervisn deber emplear los procesos de la lgicaen el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, eltrabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea


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mediante mtodos cientficos o procesos ordenados delpensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones quesean ms objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y mssistemticamente organizados y utilizados que los datos,conclusiones de una opinin descontrolada.

7. La supervisin tiene que ser creativa.

a. La supervisin debe proporcionar oportunidades paraejercitar la originalidad y para fomentar contribucionessingulares de auto expresin creadora. Debe buscar ydesarrollar habilidades innatas.

b. La supervisin debe determinar procedimientos yacciones basndose en las necesidades de cadasituacin.

c. La supervisin debe conformar y manipularexpresamente el ambiente de trabajo para que selogren los mejores resultados.

8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie deactividades orientadas, proyectadas, programadas yejecutadas en conjunto.

9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia delos resultado que obtenga. Los supervisores que conocencabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos

son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que losque operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicadoen cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccinde cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Losprincipios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto queproporcionan criterios ms amplios y fundamentales para

juzgarlas. La consideracin de principios generales

fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada,los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas soninnecesarios o que carecen de importancia. Nada podra realizarse sise careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspectocambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en suorigen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentalesque gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga,determinan el xito o el fracaso.

ESTILOS DE SUPERVISIN

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuoautocrticos, que sin consultar con nadie, sealan odeterminan que debe hacerse, cmo y cuando en formacategrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo

comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado porun personalismo exagerado en las lneas de toma dedecisiones.

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor quepermite que los trabajadores participen en el anlisis delproblema y su solucin. Anima a sus hombres para queparticipen en la decisin. Es directo y objetivo en suscomentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado,felicitando despus al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control delproblema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideranconveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad.Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El


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estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirlahacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraoque el otro tipo de persona que responde positivamente ante elestilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - lapersona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Sumansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar

flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario,tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muybien ante el estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajarfraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Laspersonas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza elestilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden almximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de quecooperen no significa necesariamente que la persona carezca deiniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que

cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las msproductivas.

El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuosque verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en sudesempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situacionesde emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmentems productivo bajo el tipo de liderato liberal.

CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiendea buscar super-individuos. La mayora de las empresas determinancriterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos asupervisor.

A continuacin se presenta algunas caractersticas personales delos supervisores:

Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

Capacidad de enseanza.

Habilidad para resolver problemas.

Dedicacin y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona comotambin es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas.Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir omejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo parasupervisores.

SUPERVISIN Y COLABORACIN

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza enque los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto.Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles,que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podrandesarrollar las funciones del puesto.


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En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquierrequerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que darcomo una especie de explicacin con un previo adiestramiento, paraque el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallasque le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad losobjetivos de la organizacin.

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recincontratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debehacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maanano exista lo que conocemos como un roce o un mal climaorganizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por unoo dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestarentre los mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y esopondra en peligro la produccin de la empresa.

2.5. PARTICIPACIN.

Las nuevas polticas empresarias en un entorno globalizado, con laconsecuente amenaza de competencia total, fundadas en el desarrollodel valor han terminado con la anterior visin de la fortalezacompetitiva por el poder negociador en la cadena de valor (conproveedores y clientes), para sustituirlas por polticas fundadas en elpoder de cooperacin.

Antes la continuidad dependa principalmente de lo que se hacadentro de la organizacin (con lmites jurdicos y operativos precisos)hoy, con la creciente interdependencia en un mercado global, loslmites de la organizacin estn difusos, hay que competir comocadena de valor.

Mi organizacin sola no garantiza la continuidad, hay que mirar loslmites de la organizacin en funcin de compromisos estables. Los

precios son menos oportunistas, la confianza destruye los costostransaccionales y se reducen los niveles de incertidumbre.

Sin embargo, desde esta perspectiva se plantea el problema de lasrelaciones entre desiguales en cuanto al poder. La perspectivatradicional del poder resuelve adecuadamente las relaciones hacia ydesde el estado (como todo o conjunto social), as como tambin lasrelaciones de los particulares entre s. El problema se genera porcuanto el "conjunto competitivo" adquiere para el agente ciertasignificacin de todo sin tener una voluntad a la cual propiamente sela pueda calificar de "voluntad del conjunto".

La relacin de poder es consentida, desigual y en muchos casoscrecientemente desigual, razn por la cual la responsabilidad ha deser desigual. Es decir es imposible plantear las relaciones dentro del"conjunto competitivo" en trminos de igualdades en equilibrio, lo cualno reconoce la evidencia de que quin crece en poder debe crecer en

responsabilidad en la misma proporcin.

Finalmente, antes haba una clara divisin entre el poder interno yexterno de la organizacin. Hoy han cambiado los mbitos del poder ypor ello no hay reingeniera, ni reestructuracin que sea suficiente,se requiere una verdadera transformacin, un cambio en losfundamentos que Alejandro Carrera ha dado en llamar elmanagement postmoderno.

Para avanzar en el anlisis de la cuestin, me gustara partir de unadefinicin del poder como accin propiamente humana, como energa

unida a una intencin (Cf. Romano Guardini). El hombre es capaz dehacer que las cosas sucedan uniendo la energa a la intencin ygenerando esa increble realidad que conocemos como poder. Esto eslo humano, lo que siempre ha sucedido. Lo propio de nuestra situacinhistrica es la idolatra de los medios, la misma voluntad de poderquerida directamente como objetivo que se justifica por s slo (fin). Es


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el residuo de Maquiavelo, donde el poder reside en la conjuncin dela fortuna (oportunidad) y la virtud (fuerza).

Hasta ahora, nuestra cultura social ha aceptado tcitamente el objetivodel poder como aprovechar la fortuna (oportunidad) para alcanzar elpoder y mantenerse en el poder. Se trata de un poder curvado sobres mismo. Paralelamente, los desastres de nuestro siglo3 hanintroducido lo verdaderamente nuevo, una nueva sensibilidad (Cf.Alejandro Llano) orientada a la bsqueda de la voluntad de sentido4.

Todos los agregados sociales viven en el continuo de las personasque los componen. Es el hombre quien puede tener, crear, amar ycreer; lo que puede solo, lo puede tambin con otros y lo que nopuede solo difcilmente lo puede con otros. En todo caso, el conjuntolo podr a pesar de la parcial impotencia de alguno de sus miembros.

A partir de esta afirmacin, coherente con la desaparicin de la

distincin entre los mbitos interno y externo del poder, parece posibleaproximarnos al problema del poder de la organizacin, comoconsecuencia del poder de las personas en la organizacin.

Sabiendo que lo sustancial es el hombre y que la organizacin esun accidente de relacin, debemos reconocer que el modelopropuesto no agota la relacin del poder del hombre y el poder de laorganizacin. Todava hay hombre fuera de la organizacin desde dosperspectivas, una previa a la organizacin (todava hay hombre quedebe ser dejado fuera de ella) y otra posterior a la organizacin(todava hay poder del hombre que debe ser visto en la organizacin).


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1. Ensayo sobre la importancia del factor humano en laorganizacin.

2. Cuadro sinptico de los temas vistos en clase.

Autoevaluacin

1. Mencione las etapas de organizacin del trabajo.

2. Explique qu es la coordinacin.

3. Explique qu es la divisin del trabajo.4. Qu es la jerarquizacin?

5. Explique la importancia de las reglas en el trabajo.

6. Elabore un cuadro sinptico de la Departamentalizacin.

7. Elabore un mapa conceptual sobre los organigramas.

8. Explique la importancia del factor humano en la organizacin.

9. Cules son las caractersticas de la Socializacin Organizacional(SO)?

10. Menciones los objetivos de la SO.

11. Mencione las respuestas al proceso de SO.

12. Elabore un cuadro sinptico de los mtodos e reforzamiento de laSO.

13. Mencione los criterios bsicos del entrenamiento efectivo en SO.

14. Elabore un mapa conceptual de los cuatro aspectos que interesana la organizacin como factores de unin de las personas.

15. Explique qu es la supervisin.

16. Mencione algunos objetivos de la supervisin.

17. Elabore un cuadro sinptico de las caractersticas del supervisor.

18. Elabora un mapa conceptual de las funciones del supervisor.

19. Ilustre cinco principios de la supervisin.

20. Ilustre los estilos de supervisin.

21. Elabore una sntesis del tema Participacin.


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OBJETIVO DE LA UNIDAD III

El alumno analizar la importancia de manejar las condiciones

del trabajo para mejorar el desempeo laboral.

Temario detallado de la Unidad III

UNIDAD III

3.1. Condiciones fsicas del trabajo.

3.2. Condiciones temporales del trabajo.

3.3. Condiciones psicolgicas del trabajo.

3.4. Los sistemas de Hombre- Mquina.

3.5. Asignacin de funciones en el ambiente fsico de trabajo.

3.6. Diseo y condiciones en el ambiente fsico del trabajo.


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3.4. LOS SISTEMAS DE HOMBRE- MQUINA.

Hemos visto que la Ergonoma se ocupa del diseo de sistemashombre mquina, es decir, de sistemas en los que al menos uno de suscomponentes es una persona.Esta definicin, por tanto, incluira aquellos sistemas formados por:

Un hombre y una mquina.Un hombre y varias mquinas.Varios hombres y una mquina.Varios hombres y varias mquinas.En este caso, el concepto "mquina" incluye cualquier tipo deobjeto fsico, equipo, ayuda o servicio que utilicen las personas ensu trabajo.Sin embargo, siendo el funcionamiento de un sistema una actividaddirigida hacia una meta, pueden encontrarse distintos tipos desistemas en base a que las funciones, que se deben realizar en elmismo, las lleven a cabo las personas o las mquinas.

A rasgos general, podemos encontrarnos tres tipos de sistemas:1. Manual.Formado por una o varias personas que manejan distintasherramientas o instrumentos.En estos sistemas, todas las funciones del mismo son realizadaspor el operario.Ejemplos: albail, teleoperadora, etc.2. Mecnico.Suelen estar formados por mquinas que realizan tareasrepetitivas, que exigen poca variacin y en los que el operario suelelimitarse a llevar a cabo actividades de control.Ejemplo: operador de copistera.3. Automatizado.En este tipo de sistemas, la mquina puede realizar todas lasfunciones bsicas del sistema, quedando las actividades de laspersonas reducidas a la de monitorizacin, programacin ymantenimiento.Ejemplo: instrumentista.

3.5. ASIGNACIN DE FUNCIONES EN EL AMBIENTE FSICO DE

TRABAJO.

Ergonoma:

La ergonoma es bsicamente una tecnologa de aplicacin prctica einterdisciplinaria, fundamentada en investigaciones cientficas, que

tiene como objetivo la optimizacin integral de Sistemas Hombres-Mquinas, los que estarn siempre compuestos por uno o ms sereshumanos cumpliendo una tarea cualquiera con ayuda de una o ms"mquinas" (definimos con ese trmino genrico a todo tipo deherramientas, mquinas industriales propiamente dichas, vehculos,computadoras, electrodomsticos, etc.). Al decir optimizacin integralqueremos significar la obtencin de una estructura sistmica (y sucorrespondiente comportamiento dinmico), para cada conjuntointeractuante de hombres y mquinas, que satisfaga simultnea yconvenientemente a los siguientes tres criterios fundamentales:

*Participacin: de los seres humanos en cuanto a creatividadtecnolgica, gestin, remuneracin, confort y roles psicosociales.

* Produccin: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia productivasdel Sistema Hombres-Mquinas (en sntesis: productividad y calidad).

* Proteccin: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial ehigiene laboral), de los Subsistemas Mquina (siniestros, fallas,averas, etc.) y del entorno (seguridad colectiva, ecologa, etc.).

Este paradigma de las "3 P" se puede interpretar muy grfica y

sencillamente con la imagen de un trpode que sostiene a un SistemaHombre-Mquina optimizado ergonmicamente; si a ese trpode lefaltase aunque ms no fuese una de sus tres patas (o sea queestuviese diseado considerando nicamente a dos cualesquiera delas 3 P enunciadas arriba), todo se vendra al suelo (no se cumplira laoptimizacin ergonmica pretendida en el diseo).


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La amplitud con que se han fijado estos tres criterios requiere, para supuesta en prctica, de la integracin de diversos campos de accinque en el pasado se desarrollaban en forma separada y hastacontrapuesta. Esos campos de accin eran principalmente:

Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo (confort e higienelaboral).

Diseo de herramientas, maquinarias e instalaciones desde elpunto de vista del usuario de las mismas.

Estructuracin de mtodos de trabajo y de procedimientos engeneral (por rendimiento y por seguridad).

Seleccin profesional.

Capacitacin y entrenamiento laborales.

Evaluacin de tareas y puestos.

Psicosociologa industrial (y, con ms generalidad,empresarial).

Naturalmente, una intervencin ergonmica considera a todos esosfactores en forma conjunta e interrelacionada.

Adems, se ha desarrollado desde hace ya un tiempo una ampliacindel concepto ergonmico, dando lugar a la "macroergonoma", la quees conceptualizada como la optimizacin ergonmica de los Sistemas

Hombres-Mquinas desde el punto de vista organizacional yltimamente se encuentra en pleno desarrollo la "ecoergonoma",ampliando an ms el campo de la optimizacin ergonmica.

Para practicar la ergonoma se necesita, por lo tanto, poseer unabuena capacidad de relacin interdisciplinaria, una agudo espritu

analtico, un alto grado de sntesis creativa, los imprescindiblesconocimientos cientficos y, sobre todo, una firme voluntad de ayudara los trabajadores para lograr que su labor sea lo menos penosaposible y que produzca una mayor satisfaccin tanto a ellos mismoscomo a la sociedad en su conjunto.


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1. Cuadro sinptico de las condiciones de trabajo en las

organizaciones.

2. Mapa conceptual sobre los temas vistos en clases.

Autoevaluacin

1. Qu son las condiciones de trabajo?

2. Qu es el medio ambiente fsico de trabajo?

3. Qu es el ruido?

4. Son las consecuencias de la exposicin prolongada a

elevados niveles de ruido:

5. Defina qu son las vibraciones:

6. Qu son las radiaciones y cules son sus tipos?

7. Qu son las condiciones termohigronomtricas?

8. Qu son los contaminantes?

9. Explique los dos tipos de contaminantes mas comunes

en el ambiente de trabajo.

10. Qu es la carga de trabajo?

11. Qu es la carga mental?

12. Qu es la fatiga mental y cules son sus tipos?

13. Qu es la organizacin del trabajo?

14. Qu son los factores de riesgo psicosociales?

15. Qu son los Sistemas de Hombre Mquina?

16. Elabore un mapa conceptual de los tipos de sistema

Hombre-Mquina?

17. Explique qu entiende por ergonoma.

18.Explique brevemente los 3 criterios fundamentales de la

ergonoma.

19. Mencione los campos de accin de la ergonoma.


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Objetivo de la Unidad IV

El alumno comprender la importancia de conocer los

elementos que influyen en la satisfaccin laboral de los

empleados.

Temario detallado de la Unidad IV

UNIDAD IV

4.1. Satisfaccin con el trabajo: una medida de la calidad de la vida

laboral.

4.2. Caractersticas personales.

4.3. Los efectos de la tecnologa.

4.4. Incentivos financieros: fuente de motivacin y satisfaccin e

inters por el trabajo.

4.5. La segunda carrera, tcnica u oficio: bsqueda de nuevas

satisfacciones de intereses.

4.6. El empleado despedido: ausencia de satisfaccin personal o

identificacin con el trabajo.


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SATISFACCIN EN EL TRABAJO

La satisfaccin en el trabajo, se puede definir de manera muygenrica, como la actitud general de la persona hacia su trabajo. Lostrabajos que las personas desempean son mucho ms queactividades que realizan, pues adems requiere interaccin con loscolegas y con los gerentes, cumplir con los reglamentos

organizacionales as como con sus polticas, cumplir con losestndares de desempeo, sobrevivir con las condiciones de trabajo,entre muchas otras cosas. Con esto lo que se quiere expresar es quela evaluacin de la satisfaccin de un empleado, es una sumacomplicada de un nmero de elementos del trabajo.

Medicin de la satisfaccin en el trabajo

Existen dos mtodos para esto:

1. Escala global nica: consiste en medir a los individuos, que

respondan una pregunta como qu tanto se encuentra satisfecho consu trabajo, indicando luego en una escala que va desde altamentesatisfecho, hasta altamente insatisfecho.

2. Calificacin de la suma: este es el mtodo ms complejo, puesidentifica los elementos claves en un determinado trabajo y cuestionaa los empleados, sobre sus sentimientos hacia cada uno de ellos. Losfactores incluidos por lo general son su salario actual, oportunidadespara ascender en la organizacin, entre otros, estos se estiman sobrela escala estandarizada, para luego proceder a sumar para crear as la

calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo.Determinantes de la satisfaccin en el trabajo

Entre ellas podremos encontrar:

Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que le exija alempleado la realizacin de un esfuerzo mental por realizarlo, serpreferido por este, ya que podr poner en prctica todas sushabilidades.

Recompensas justas, cuando un empleado percibe que recibe queen la organizacin en la que trabaja existen polticas de ascensos

justas, y que adems su sueldo es el justo por la labor quedesempea, su satisfaccin ser menor.

Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados trabajanen condiciones seguras y cmodas de trabajo, se sentirn mssatisfechos.

Colegas que brinden apoyo, tener colegas amigables que brindenapoyo, va a tener como consecuencia una mayor satisfaccin delempleado.

Compatibilidad entre personalidad y puesto

La gentica

Efectos de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo delempleado

Satisfaccin y productividad: Una revisin muy cuidadosa acercade esta relacin demostr que es positiva, y las correlaciones sonrelativamente bajas. Con esto se quiere decir que no ms del 2% deuna variacin en la produccin, puede ser atribuida a la satisfaccin

del empleado.

Satisfaccin y Ausentismo: Se encuentran negativamenterelacionados, pero dicha correlacin es atenuada. Suena lgico quelos empleados


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insatisfechos falten ms al trabajo, pero no se puede olvidar queadems existen otros factores que poseen un impacto en esta relaciny que disminuyen la correlacin que existe entre ambos.

Satisfaccin y Rotacin: Ambas se encuentran relacionadas demanera negativa, esta relacin es ms fuerte que la que se observacon el ausentismo. La investigacin demuestra que un moderador

importante en esta relacin, es el desempeo del empleado. Para losindividuos que muestran un desempeo superior, la satisfaccin esmenor relevante en el pronstico de la rotacin; esto porque como eslgico si un individuo muestra un alto desempeo, la organizacinquerr conservarlo de cualquier manera, ya sea aumentando susueldo, brindndole recompensas, ascendindolo, entre otros. Otroaspecto interesante que se concluye de las investigaciones es que siexisten dos empleados insatisfechos igualmente con su trabajo, el quees ms probable de renunciar, es el que posea una mayor propensina sentirse insatisfecho genricamente.

Formas en que los empleados demuestran su insatisfaccin

Por lo general la manera en que los empleados de las organizacionesdemuestran su insatisfaccin son las siguientes:

Salida: Se da cuando la insatisfaccin se dirige hacia el abandonodel lugar de trabajo.

Expresin: Se da cuando la insatisfaccin se expresa, hacia trataractiva y constructivamente de mejorar las actuales condiciones.

Lealtad: Se refiere a la insatisfaccin que se expresa a travs de laespera paciente o pasiva de que las cosas mejoren.

Negligencia: Se refiere a la insatisfaccin que se expresaaccediendo que las condiciones empeoren.

En resumen los comportamientos de salida y de negligenciacomprenden las variables de productividad, rotacin y ausentismo.Este modelo adems aade la expresin y la lealtad, que constituyenlos comportamientos constructivos que permiten que las personasaguanten aquellas situaciones no satisfactorias o restablezcan lascondiciones de trabajo satisfactorias.


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1. Investigar como medir la satisfaccin con el trabajo.

2. Anlisis de las principales causas de despido.

Autoevaluacin

1. Explique qu es la satisfaccin en el trabajo.2. Explique cmo se puede medir la satisfaccin con el trabajo.

3. Elabore un mapa conceptual de los determinantes de la

satisfaccin en el trabajo.

4. Elabore un cuadro sinptico de los efectos de la satisfaccin

en el trabajo sobre el desempeo del empleado.

5. Ilustre las formas en que los empleados demuestran su

insatisfaccin laboral.


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Objetivo de la Unidad V

El alumno conocer algunas dinmicas delcomportamiento grupal y su influencia en el ambiente laboral.

Temario detallado de la Unidad V

Unidad V

5.1. Normas y metas.

5.2. Roles funcionales.

5.3. Estructura y proceso de grupo.

5.4. Relaciones intergrupo.

1.5. Tensiones.


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EL NIVEL DE RELACION GRUPAL: EL ESTATUS YLOS ROLES

EL NIVEL DE RELACION GRUPAL: EL ESTATUS Y LOS

ROLESIntroduccin a la estructura grupal

Esta estructura es el entramado y la configuracin mas o menospermanente que adquiere el grupo al construirse y desarrollar susfunciones y ha sido definida como el total de regularidadespautadas en un sistema que permanece sin cambiar; estasregularidades pautadas constituyen aquellas caractersticas quesealan dentro del grupo lo que se debe hacer hacer, cuando, quientiene que hacerlo y como , y son relativamente independiente de losindividuos que componen el grupo, asi como estables.

Se suele admitir que conforman esta estructura grupal elementostales como los estatus, los roles, el liderazgo, las normas y laestructura de comunicacin y de poder, siendo el ncleo los sistemasde roles y estatus, de modo que la estructura grupal va a venirdeterminada sobre todo por los roles y las posiciones de susmiembros.

La estructura de un grupo es el modelo o patrn de relacionesinterpersonales que le es propio y posee los perfiles distintivos

siguientes:a) por elementales que sean, todos los grupos poseen una

estructura.b) Una vez consolidada, esta no cambia fcilmente.

c) Tiene como funcin principal el incrementar la fluidez de lainteraccin y, por ende, la comunicacin y la eficacia de losgrupos.

Los estatus y los roles. Conceptos.

Si consideramos la posicin de un miembro dado en un grupo como

su lugar en el sistema, esta posicin cuanta con un papel (rol)asociado que consiste en sntesis en la conducta esperada de quien loocupa, siendo el status la valoracin que los dems miembrosconceden a la posicin.

De este modo, la posicin de cada miembro en el grupo conlleva auna valoracin o prestigio que denominamos estatus, siendo el rol elconjunto de conductas asociadas a una posicin dentro de un grupoy ambos conceptos facilitan la interaccin de los miembros y sustentanel grupo. En efecto: desempear un rol supone conducirse y

comportarse segn unas pautas determinadas establecidassocialmente y esto, evidentemente, nos permite establecer relacionescon los dems de forma relativamente predecible y coherente; esaspautas y ese rol poseen una valoracin, una imagen social atribuiblea cada persona que conforma el estatus, y ambos nos dan un puestoen la vida.

Ahora bien cuando nos referimos a una persona normalmente laaludimos desde su rol principal y en base a su estatus general y elmismo se autoevala y percibe en base a este estatus y rol claves.

El estatus y sus caractersticas

El estatus es el valor de una persona tal como se le estima por partede un grupo o clase de personas o de otra forma es el prestigio, lacategora, la admiracin con que somos vistos o evaluados por los


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dems, y como tal, no depende de lo que uno es o cree ser o de loque hace sino de lo que los dems piensan que uno es; en sumapodemos decir que el estatus individual depedende siempre de cmolos otros lo perciben y lo evalan.

reas fundamentales de estatus

a) El reparto de tareas entre los miembros conllevara una distintavaloracin de los sujetos que las realizan; pero adems de ellostambin se valora en la tarea la competencia en su desempeo y elgrado de compromiso del sujeto con ella

b) respecto al poder, el estatus se le otorga a un miembro en virtud desu influencia en el proceso de toma de decisiones.

c) por ultimo, en el rea socio afectivo la atribucin de estatus secorrelaciona con el hecho de que las atracciones y rechazos afectivosen el grupo siguen pautas que permiten la jerarquizacion de los

miembros, merced al nmero de elecciones positivas recibidas de losdems miembros.

Criterios para asignar el estatus

- La riqueza suele considerarse un criterio universal de estatus,pero hay que atender tambin al origen de las riquezas, yaque el dinero mal adquirido o adquirido recientemente noproporciona tanto estatus.

- La utilidad funcional alude a que se suele valorar a unapersona por lo que hace en sociedad en virtud de lo que sepiensa que vale la pena hacer.

- El grado de instrucciones esta en relacin con el impacto y elpoder del conocimiento y de la experiencia y es un clarosmbolo de estatus.

- El tipo de religin y el grado en que se profesa es undeterminante de estatus sobre todo en las sociedades en lasque tan solo esta bien vista o se tolera una religin.

- Las caractersticas biolgicas son criterios de pero a la horade atribuir estatus en muchas sociedades y grupos de modoque, las mas de las veces, por desgracia, la edad, el sexo y laraza, pesan especficamente como indicadores de prestigio.

Manifestaciones y consecuencias de la asignacin de

estatusExisten pues, pautas conductuales generales en virtud del estatuspero siempre adobadas y aderezadas con el estilo personal; asvemos como las personas de mas estatus tienen mas oportunidadesde ejercer influencias y a la postre, son realmente mas influyentesque los que poseen menos estatus; el estatus tambin influye en lapercepcin interpersonal de modo que los de mas estatus tienden aser evaluados mejor pero el estatus tambin influye en la propiaevaluacin y autoestima de modo que las personas de mas estatussuelen tener mas autoestima

Los roles y sus caractersticas

Un rol es un conjunto de derechos, obligaciones y normas deconducta aprobadas para los individuos que estn en una posicin.Como nos indica Brown la diferenciacin y asignacin de roles esalgo fundamental en los grupos pues implica una divisin de las tareasentre los miembros, lo cual facilita la consecucin de metas yobjetivos; contribuye a ordenar la propia existencia del grupo al estar

unidos al sistema de normas; y e ultima instancia, forman parte de laautodefinicin de los individuos en el grupo. Los distintos roles seadquieren por aprendizaje social, en este sentido son expectativasaprendidas que adems suelen ser reciprocas dado que a medida quenos familiarizamos con nuestros roles, tambin lo hacemos con losde los dems.


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Actividades de aprendizaje

1. Mapa conceptual de los temas vistos en clase.

2. Cuadro sinptico de los temas vistos en clase.

Autoevaluacin

1. Qu es la estructura grupal?

2. Qu es el estatus y cules son sus caractersticas?3. Elabore un mapa conceptual de las reas fundamentales deestatus.

4. Elabore un cuadro sinptico de los criterios para asignar el estatus.

5. Explique las manifestaciones y consecuencias de la asignacin deestatus.

6. Explique qu son los roles y sus caractersticas.

7. Explique la diferencia entre estatus y rol.


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Objetivo de la Unidad VI

El alumno analizar los aspectos emocionales de los

grupos y sus implicaciones en el mbito laboral.

Temario detallado de la Unidad VI

6.1. Teoras de la Personalidad.

6.2. Frustracin y ansiedad.

6.3. Estrs: tensin y presin.

6.4. Causas de estrs y propensin a los accidentes.

6.5. Alcoholismo en el mbito laboral.

6.6. Uso de drogas en la industria.

6. 7. Solucin de problemas.

6.8. Salud mental en las organizaciones.


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TEORIAS DE LA PERSONALIDAD.

A menudo la gente habla de la personalidad como si se tratara de unproducto, como una corbata de colores brill

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ANTOLOGIA PSICOLOGIA DEL TRABAJO SABADOS