7. Precio

Algunas dificultades de la asignación del precio surgen por la confusión sobre su significado, aun cuando el concepto es fácil de definir en términos usuales. Sencillamente, el precio es la cantidad de dinero u otros elementos de utilidad que se necesitan para adquirir un producto. Recuerde que la utilidad es un atributo con el potencial para satisfacer necesidades o deseos.Así que el precio puede implicar algo más que dinero. Para ilustrar esto, el precio de una rara tarjeta de béisbol de Alex Rodríguez puede ser de 1) 500 dólares; 2) las tarjetas de 10 beisbolistas novatos en ligas mayores, además de Barry Bonds y a Pedro Martínez, o 3) alguna combinación de dinero y tarjetas de béisbol. El cambio de bienes o servicios por otros productos se llama trueque. La economía actual se basa en el lento y laborioso sistema de trueque, por lo que el precio se expresa en dinero y usamos éste como medio de cambio.

En situaciones socialmente indeseables, hay que pagar precios llamados chantaje, rescate y soborno. He aquí algunos precios con diversos nombres y los productos con que se asocian en situaciones normales. Tabla 7.1

TABLA 7.1 Precios con diversos nombres y lo que obtiene a cambio

El precio es lo que usted paga…

Para obtener

Colegiatura Educación

Interés Uso de dinero

Renta Uso de un alojamiento o equipo durante un periodo

Importe del pasaje Viaje en taxi o vuelo en aerolínea

Honorarios Servicio de un medico, un abogado, un consultor, etc.

Cargo por servicio de peaje

Llamada telefónica de larga distancia y viaje en algunas autopistas, respectivamente

Sueldo Servicio de un ejecutivo o empleado de oficina

Comisión Servicios de un vendedor

Cuota Pertenencia a una unión laboral o club

Los problemas prácticos surgen cuando tratamos de establecer de manera simple el precio de un producto. Suponga que usted pagó $395 por un escritorio y su

maestro pagó sólo $295 por otro de tamaño similar. A primera vista, ¡parecería que el maestro le dio al alumno una lección! Pero considere esto: su escritorio, que tiene un bello acabado, se entregó en su apartamento y contó con un año para pagado. Su maestro, que es un entusiasta del hágalo usted mismo, compró un escritorio parcialmente armado y sin acabado. Tuvo que acabar de armado, teñido y barnizado. El vendedor no se lo llevó a domicilio ni le dio crédito. Ahora, incluso con las .diferencias en precio, ¿quién logró el mejor trato? La respuesta no es tan fácil como parecía en principio.

Este ejemplo indica que la definición depende de determinar con exactitud qué se está vendiendo. Un vendedor suele asignar precios a una combinación de:

1. El bien o servicio específico que es objeto de la transacción, 2. Varios servicios complementarios (como una garantía), y 3. En un sentido muy real, los beneficios satisfactorios de necesidades

brindados por el producto.

A veces es difícil incluso definir el precio del bien o servicio mismo predominantes. En un modelo de automóvil, un precio declarado puede incluir la radio, la dirección hidráulica y los frenos de potencia. Para otro modelo de la misma marca, a estos tres elementos se les puede asignar precio por separado. Así, para saber cuál es el precio real de un producto se necesita ver los componentes identificables que integran a éste.

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7.1 Factores a considerar en la fijación de precios.

Una compañía que conozca su objetivo de asignación de precios puede avanzar al centro de la administración del precio: la determinación del precio base de un producto. El precio base, o precio de lista, se refiere al precio de una unidad del producto en su punto de producción o reventa. Este precio no refleja descuentos, cargos de fletes o cualesquiera otras modificaciones, como la asignación de precios líder.

El mismo procedimiento se sigue en la asignación de precios de productos nuevos así como establecidos. Poner precio a un producto establecido suele ser menos difícil que asignárselo a un producto nuevo, aunque el precio exacto o una angosta escala de precios pueden ser dictados por el mercado.En opinión de un consultor, dejar de considerar los diversos factores interrelacionados que afectan a la asignación de precios es "el error más común que cometen las empresas pequeñas".

Demanda estimada

En la asignación de precios, una empresa tiene que estimar la demanda total del producto. Esto es más fácil de hacer para un producto establecido que para uno nuevo. Los pasos para calcular la demanda son: 1) determinar si hay un precio que el mercado espera y 2) estimar cuál podría ser el volumen de ventas a diferentes precios.

El precio esperado de un producto es el que los clientes usan consciente o inconscientemente para evaluarlo, lo que piensan que vale el producto. El precio esperado suele expresarse como un intervalo de precios más que como una cantidad específica. Así, el precio esperado podría estar "entre 250 y 300 dólares" o, de otro producto, "a no más de 20 dólares".El productor tiene que considerar también la reacción del intermediario al precio. Es más probable que los intermediarios promuevan un producto si aprueban su precio; a veces no lo aprueban. Por ejemplo, hubo detallistas -notablemente, Wal-Mart- que se quejaron cuando Rubbermaid Inc. trató de subir sus precios. El fabricante pensaba que era necesario hacerlo, después de que el costo de la resina (ingrediente principal en sus diversos enseres domésticos y juguetes de plástico) subió más del doble de precio. No obstante, en lugar de entrar en situación antagónica con los detallistas, Rubbermaid convino en aumentos menores, que afectan a las ganancias de la compañía.

Es posible poner un precio demasiado bajo. Si el precio es mucho más bajo de lo que el mercado espera, se pueden perder ventas. Por ejemplo, sería probablemente un error para L'Oreal, un fabricante de cosméticos bien conocido, poner una etiqueta de precio de 1.49 dólares a su lápiz labial o poner de precio a su perfume de exportación de 3.49 dólares la onza. Con toda probabilidad, los compradores recelarían de la calidad del producto, o su autoconcepto no les dejaría comprar productos de tan bajo precio.Después de subir el precio del producto, algunas organizaciones han experimentado un considerable incremento en sus ventas. Cuando esto ocurre, indica que los consumidores infieren mejor calidad de los precios altos. Esta situación se llama demanda inversa: cuanto más alto el precio, más cuantiosas son las ventas unitarias. La demanda inversa suele existir sólo dentro de una escala determinada de precios y sólo a niveles bajos de precios. O sea, que la demanda declina conforme los precios suben.¿Cómo determinan los vendedores los precios esperados? Un restaurante de Lon-dres, en lugar de poner sus precios en sus menús, deja que sus favorecedores decidan cuánto han de pagar después de que han acabado de comer. Con este enfoque fuera de lo convencional, los clientes pagan una cantidad que piensan que es igual al valor recibido de la experiencia comensal. ¡El propietario del restaurante alega que sus parroquianos pagan cerca de 20% más de lo que él cargaría!De modo característico, para medir los precios esperados, los vendedores pueden presentar productos a detallistas o mayoristas experimentados que midan el precio de venta que el mercado aceptará por un artículo en especial. O pueden acudir a los clientes. Un fabricante de bienes de negocios, por decir, podría obtener cálculos de precios mostrando modelos o copias heliográficas a los ingenieros que

trabajan en busca de clientes prospectos. Otra alternativa es preguntarle a una muestra de consumidores lo que esperarían pagar por el producto, o cuál elemento de una lista de alternativas con precios conocidos es más parecida al producto de prueba. Empleando tales métodos, un vendedor puede determinar una razonable gama de precios.Es en extremo útil estimar cuál será el volumen de ventas con diversos precios. Al hacer esto, el vendedor está determinando en realidad la curva de demanda del producto. Más todavía, el vendedor está evaluando con precisión la elasticidad de demanda del precio, que se refiere a la reactividad de la cantidad demandada a los cambios de precio.

Los vendedores pueden elegir varios métodos para estimar las ventas a diversos precios. Algunos de los métodos de pronóstico de demanda como: La encuesta de intenciones del comprador, el marketing de prueba, el juicio ejecutivo y el estimado compuesto de la fuerza de ventas. Estos métodos se pueden emplear también en esta situación.

Reacciones competitivas

La competencia influye mucho en el precio base. Un nuevo producto sólo es distintivo hasta que llega la competencia, lo cual es inevitable. La amenaza de la competencia es mayor cuando es fácil entrar en el campo y las perspectivas de ganancia son alentadoras.

La competencia puede provenir de estas fuentes:

Productos directamente similares: Los tenis para corredores, de Nike contra los de Adidas o Reebok.

Sustitutos disponibles: Envíos por expreso aéreo DHL contra embarques en camión o por ferrocarril de carga Unión Pacifico.

Productos no afines que persiguen el mismo dinero del consumidor: Reproductor de videodiscos digitales (DVD) contra una bicicleta o vacaciones de fin de semana.

Si se trata de productos directamente similares, es importante saber lo que los consumidores piensan de los productos competidores. Por esto, un mercadólogo de DuPont subrayó: "Entender las percepciones del cliente de la organización y de las ofertas de los consumidores es el primer paso para llegar a buenas decisiones de asignación de precios”.En cuanto a productos similares o sustitutos, un competidor puede adaptarse a sus precios. A su vez, otras firmas tienen que decidir qué ajustes de precio son necesarios, si acaso, para retener a sus clientes. En la industria de películas, fotográficas, por ejemplo, Fuji se valió de precios más bajos para crear su participación de mercado a costa de Kodak. Aun cuando todavía tenía participación de 70% del mercado, Kodak decidió reducir sus precios para combatir a Fuji. Ahora ambas compañías tienen que preocuparse por los precios

decrecientes de un producto que compite contra las películas fotográficas, a saber, las cámaras digitales.

Otros elementos de la mezcla de marketing

Otros ingredientes de la mezcla de marketing influyen de manera considerable en el precio base de un producto.

Producto Ya observamos que el hecho de que un producto sea nuevo o ya establecido afecta a su precio. En el curso de un ciclo de vida, los cambios de precio son necesarios para mantener competitivo el producto. En el precio de un producto influyen también:

1. Que pueda ser alquilado o adquirido del todo, 2. Que implique un trueque parcial como pago y,3. Que pueda ser devuelto al vendedor para reembolso o cambio. Por

ejemplo, una empresa que tiene una política liberal de devoluciones puede compensar con esto sus altos precios iniciales.

Se debe considerar también el uso final del producto. Esto se ilustra con la poca competencia de precio entre fabricantes de materiales de empaque o productores de gases industriales, lo que hace estable su estructura de precios. Estos productos de negocios son sólo parte incidental del artículo final, así que los clientes comprarán el producto menos costoso que sea congruente con la calidad requerida.

Canales de distribución Los canales y tipos de intermediarios seleccionados influirán en la asignación de precios de un productor. Una firma que vende a través de mayoristas y directamente a detallistas suele poner un precio de fábrica diferente para estas clases de clientes. El precio para los mayoristas es más bajo porque brindan servicios que tendría que aportar el productor, como proveer almacenamiento, otorgar crédito a detallistas y venderle a pequeños detallistas.

Promoción La medida en que el productor o los intermediarios promueven el producto, así como los métodos que emplean, son consideraciones agregadas en la asignación de precios. Si la mayor responsabilidad promocional se hace recaer en los detallistas, de ordinario se les cargará un precio más bajo por el producto que si es el productor quien se hace cargo de la mayor parte de la publicidad. Aun cuando un productor haga una intensa promoción, tal vez quiera que los detallistas hagan publicidad local que se coordine con la publicidad nacional. Tal decisión debe reflejarse en el precio del productor a los detallistas

Costo de un producto

La asignación de precios de un producto debe considerar asimismo su costo. El costo unitario total de un producto se compone de varios tipos de costos, cada uno de los cuales reacciona de manera diferente a los cambios en la cantidad producida. En muchas industrias, sobre todo en las que se basan en tecnologías

de vanguardia (también llamadas "de punta") como los microprocesadores y las fibras ópticas, los costos de un producto se ven -y se tratan- de manera muy diferente de como se hacía apenas una década atrás o cosa así.

En el campo del software, hay considerables costos de investigación y desarrollo que se pagan por adelantado, pero los costos de generar cada unidad del producto terminado son relativamente bajos. De tal suerte, algunos desarrolladores de software regalan cientos de miles de copias de su producto cuando éste se introduce, a fin de obtener publicidad oral directa favorable y, a la vez, ventas de software relacionado con su producto, así como futuras mejoras del mismo. Red Hat Inc. cede esencialmente el software del sistema operativo de Linux, pero luego vende los servicios de apoyo (o "soporte técnico") a los usuarios de Linux.

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7.2 Métodos de fijación de precios.

La asignación de precios de un producto debe considerar asimismo su costo. El costo unitario total de un producto se compone de varios tipos de costos, cada uno de los cuales reacciona de manera diferente a los cambios en la cantidad producida. En muchas industrias, sobre todo en las que se basan en tecnologías de vanguardia (también llamadas "de punta") como los microprocesadores y las fibras ópticas, los costos de un producto se ven -y se tratan- de manera muy diferente de como se hacía apenas una década atrás o cosa así. Los siguientes conceptos de costo son fundamentales para nuestro análisis de la asignación de precios:

Diversas clases de costos:

Un costo fijo, como la renta, los salarios de ejecutivos o el impuesto a la propiedad, se mantiene constante con independencia de cuántos artículos se produzcan. Un costo así continúa aun cuando la producción se detenga por completo. Se le llama costo fijo porque es difícil cambiarlo en el corto plazo (no así en el largo).

El costo fijo total es la suma de todos los costos fijos. El costo fijo promedio es el costo fijo total dividido entre el número de

unidades producidas. Un costo variable, como el de la mano de obra o los materiales, se

relaciona directamente con la producción. Los costos variables se pueden controlar en el corto plazo sencillamente cambiando el nivel de producción. Cuando ésta se detiene, por ejemplo, todos los costos variables de producción se convierten en cero.

El costo variable total es la suma de todos los costos variables. Cuantas más unidades se produzcan, más alto es este costo.

El costo variable promedio es el costo variable total dividido entre el número de unidades producidas. El costo variable promedio suele ser alto en las primeras cantidades menores de unidades producidas. Y disminuye conforme crece la producción, por causas como los descuentos por cantidad en los materiales y el empleo más eficiente de la mano de obra. Más allá de cierta producción óptima, crece por factores como el rebosamiento de las instalaciones de producción y el pago de tiempo extra.

El costo total es la suma del costo fijo total y del costo variable total por una cantidad específica producida.

El costo total promedio es el costo total dividido entre el número de unidades producidas.

El costo marginal es el costo de producir y vender una unidad más. Por lo común, el costo marginal de la última unidad es lo mismo que el costo variable de esa unidad.

Asignación de precios sobre el costo más margen de utilidad

Estamos ahora en el punto de la determinación del precio para hablar de poner un precio de venta específico. La mayoría de las compañías establecen sus precios basándose en:

El costo total más una ganancia deseada, El análisis marginal, una consideración tanto de la demanda como de la

oferta del mercado; y/o Las condiciones competitivas del mercado.

Según una encuesta en la que se examinaron los métodos empleados para poner precio a productos nuevos, 9% de las empresas "estiman con base en conjeturas" cuál debe ser el precio base de un nuevo producto, mientras que 37% igualan lo que los competidores cobran por ofrecimientos similares. La mitad de las empresas que respondieron piden lo que el mercado soporte, si las condiciones lo permiten. El método más común, que utilizan 52 % de las compañías, es elegir un precio cuya intención es cubrir los costos y proporcionar una buena ganancia. Como el total es más de 100%, es evidente que la mayoría de las empresas utilizan más de un procedimiento. Eso es cierto, según una encuesta de Profesional Pricing Society, en la cual se identificó que la mayor parte de las compañías usa una combinación de métodos para asignar precios.

La asignación de precios sobre el costo más margen de utilidad, lo cual significa poner el precio de una unidad de un producto igual al costo total de la unidad más la ganancia deseada sobre la unidad. Suponga que King's Kastles, un contratista de la construcción, calcula que la mano de obra y los materiales requeridos para construir y vender 10 condominios costarán 750000 dólares, y que otros gastos (renta de oficina, depreciación de equipo, salarios de administración,

y cosas así) montarán 150000 dólares. El contratista desea obtener una ganancia de 10% del costo total de 900 000 dólares. Esto hace que el costo más la ganancia deseada sumen 990 000 dólares. Así que, utilizando el método de costo más margen de utilidad, cada uno de los 10 condominios tiene un precio de 99 000 dólares. Tabla 7.3Si bien es un método de fácil aplicación, la asignación de precios sobre costo más margen de utilidad tiene limitaciones:

Una es que no reconoce diversos tipos de costos o el hecho de que estos costos resultan afectados de manera diferente por cambios en el nivel de producción. En nuestro ejemplo de viviendas, suponga que King's Kastles construyó y vendió sólo 8 condominios al precio de costo más margen de utilidad de 99 000 dólares cada uno. Las ventas totales serían de 792 000 dólares. La mano de obra y los materiales que se pueden cargar a los ocho condominios totalizarían 600000 dólares (75 000 dólares por unidad. Como el contratista aún incurriría en los 150000 completos en gastos de administración, el costo total sería de 750 000 dólares. Esto dejaría una ganancia de 42 000 dólares, o 5 250 dólares por condominio, en lugar de los 9 000 previstos. Sobre la base del porcentaje, la ganancia sería sólo 5.6% del costo total, en lugar de 10% deseado.

Una segunda limitante de este enfoque de la asignación de precios es que no se toma en cuenta la demanda del mercado. Esto es, la asignación de precios sobre costo más margen de ganancia determina el valor de un producto, o lo que los consumidores están dispuestos a pagar por éste. ¿Pero qué ocurre si el mismo número de unidades se pudiera vender a más alto precio? Con la asignación de precios sobre costo más margen el vendedor dejaría de percibir algunos ingresos. A la inversa, si se producen menos unidades, cada una tendría que venderse a más alto precio para cubrir todos los costos y obtener ganancia. Pero si el negocio está flojo y se tiene que reducir la producción, no es sensato subir el precio unitario.

Otra limitación de este método es que no reconoce los cambios de costo unitario total al expandirse o contraerse la producción. No obstante, un método más avanzado de asignación de precios sobre costo más margen de utilidades puede considerar tales cambios.

Los resultados reales difieren a menudo de los resultados planeados porque diversos tipos de costos reaccionan de manera diferente a los cambios en la producción.

Numero de condominios Construidosy vendidos Por King′s Kastles

Costos, precio de venta y ganancia de King′s Kastles Planeados = 10 Reales = 8

Costos de mano de obra y materiales (75 000 dólares por condominio)

$750 000 $600 000

Costos operativos (fijos) 150 000 150 000

Costos totales $900 000 $750 000

Ventas totales a 99 000 dólares por condominio 990 000 792 000

Ganancias totales: 90 000 42 000

Por condominio 9 000 5 250

Como porcentaje de costo 10 % 56 %

Asignación de precios por los intermediarios A primera vista, parece que los intermediarios detallistas y mayoristas pueden utilizar la asignación de precios sobre costo más margen de utilidades. Un detallista, por decir, paga una cantidad determinada para comprar productos y por hacer que se los entreguen en la tienda. Luego el comerciante agrega una cantidad, llamada margen de utilidad bruta, al costo de adquisición. Este margen de utilidades brutas se estima que sea suficiente para cubrir los gastos de la tienda y proveer una ganancia razonable. De este modo, un punto de venta de materiales de construcción puede comprar un taladro eléctrico en 30 dólares, incluido el flete, y ponerle un precio de 50 dólares. El precio de 50 dólares refleja un margen de utilidades brutas de 40% basado en el precio de venta, o de 66 2/3 % sobre la base del costo de la mercancía. Por supuesto, al poner precios, los intermediarios deben tomar en cuenta también las expectativas de sus clientes.

TABLA 7.3 King′s Kastles: Ejemplo de asignación de precios sobre costo más margen de utilidades.

Los diversos tipos de detallistas requieren diferentes porcentajes de margen de utilidades brutas por la naturaleza de los productos manejados y los bienes ofrecidos. Un supermercado de autoservicio tiene costos más bajos y por ende puede tener un margen promedio de utilidades brutas más bajo que un comercio delicatessen. En la Figura 7.1 se presentan ejemplos de asignación de precios con márgenes de utilidades brutas aplicados por intermediarios.

Por lo general, el intermediario no pone en realidad un precio base, sino sólo añade un porcentaje de una cantidad al precio ya establecido por el productor. El precio del productor se pone para permitir que cada intermediario agregue un margen de utilidades brutas razonable y venda todavía a precio detallista competitivo. El precio clave lo pone el productor, con la mira puesta en el mercado final. Así, pues, lo que parece una asignación de precios sobre el costo hecha por intermediarios suele ser asignación de precios con influencia del mercado.

Análisis de punto de equilibrio

Una forma de considerar la demanda del mercado y los costos en la determinación del precio es el análisis de punto de equilibrio. Un punto de equilibrio es la cantidad de producción en la que el ingreso total iguala a los costos totales, lo que supone cierto precio de venta. Hay un punto de equilibrio diferente para cada precio de venta. Las ventas que exceden el punto de equilibrio dan por resultado una ganancia sobre cada unidad adicional. Cuántas más ventas haya sobre el

ConsumidorDetallistaMayoristaFabricante

Costo al consumidor = $150

Margen de utilidades brutas = 40% ó $60

Costo = 60% ó $90

Margen de utilidades brutas = 20% ó $18

Costo = 80% ó $72

Costo y ganancia = 100% ó $72

FIGURA 7.1 King′s Kastles: Ejemplo de asignación de precios sobre costo más margen de utilidades.

punto de equilibrio, mayores serán las ganancias totales y unitarias. Las ventas por debajo del punto de equilibrio arrojan pérdida para el vendedor.

Determinación del punto de equilibrio El método para determinar el punto de equilibrio se ilustra en la Tabla 7.4 y en la Figura 7.2. En nuestro ejemplo, los costos fijos de Futon Factory son de 25 000 dólares y los costos variables son constantes a 30 dólares por unidad. En nuestro ejemplo anterior (tabla 7.2), supusimos que los costos variables unitarios no eran constantes, sino que fluctúan. Para simplificar nuestro análisis de equilibrio, suponemos ahora que los costos variables sí son constantes.El costo total de producir una unidad es de 25 030 dólares -Futon Factory necesita más volumen para absorber sus costos fijos-. Por 400 unidades, el costo total es de 37000 dólares (30 dólares multiplicados por 400, más 25000 dólares). En la Figura 7.2, el precio de venta es de 80 dólares por unidad y en la producción de éstas se incurre en costos variables de 30 dólares por unidad. En consecuencia, cualquier ingreso sobre 30 dólares contribuye a cubrir los costos fijos (llamados a veces operativos o de operación administrativa). Cuando el precio es de 80 dólares, eso serían 50 dólares por unidad. A un precio de 80 dólares, el punto de equilibrio es de 500 unidades, porque una contribución de 50 dólares por unidad cubriría justamente gastos operativos de 25 000 dólares.

TABLA 7.4 Futon Factory: Cálculo del punto de equilibrio.

En cada uno de varios precios queremos descubrir cuántas unidades hay que vender para cubrir todos los costos. En un precio unitario de 100 dólares, la venta de cada

unidad contribuye con 70 dólares a cubrir los gastos de operación. Futon Factory tiene que vender cerca de 357 unidades para cubrir sus 25 000 dólares de costos fijos Véase

la Figura 7.2. para la representación de los datos de esta tabla.

(1) (2) (3) (4) (5)

Precio unitario

Costos variables unitarios

Contribución a los gastos operativos

(1) - (2)

Operación (Costos fijos

totales)

Punto de equilibrio (Redondeado)

(4) / (3)

$60 $30 $30 $25 000 833 Unidades

80 30 50 $25 000 500 Unidades

100 30 70 $25 000 357 Unidades

150 30 120 $25 000 208 Unidades

Dicho de otra manera, los costos variables de 500 unidades son de 15 000 dólares y los costos fijos, de 25 000 dólares, para un costo total de 40 000 dólares. Esta cantidad iguala los ingresos de 500 unidades vendidas a 80 dólares cada una. Así, a un precio de venta de 80 dólares, el volumen de equilibrio es de 500 unidades. La Figura 7.2 muestra un punto de equilibrio para un precio de 80 dólares. Sin embargo, es muy conveniente calcular puntos de equilibrio para varios precios de venta diferentes.

FIGURA 7.2 Gráfica de equilibrio.

El punto de equilibrio se puede encontrar con esta fórmula:

90 000

$ 100 000

70 000

80 000

50 000

60 000

30 000

40 000

10 000

20 000

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 12000

Cantidades en Unidades

Cos

tos,

Ingr

esos

, Gan

anci

as

Punto de Equilibrio

Pérdidas Costos Fijos Totales

Costos Variables Totales

Costos Totales

Ganancias

Ingresos Totales (a $80 por unidad)

90 000

$ 100 000

70 000

80 000

50 000

60 000

30 000

40 000

10 000

20 000

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 12000

Cantidades en Unidades

Cos

tos,

Ingr

esos

, Gan

anci

as

Punto de Equilibrio

Pérdidas Costos Fijos Totales

Costos Variables Totales

Costos Totales

Ganancias

Ingresos Totales (a $80 por unidad)

Punto de equilibrio en unidades =Costos fijos totales

Precio de venta – costo variable promedio

Asignación de precios para hacer frente a la competencia

La asignación de precios para hacer frente a la competencia es sencilla de hacer. En una situación con múltiples proveedores, una empresa tiene que distinguir cuál es el precio predominante del mercado y, después de admitir los márgenes de ganancia bruta usuales para los intermediarios, llegar a su propio precio de venta. Para ilustrar esto, un fabricante de calzado para dama sabe que los detallistas quieren vender los zapatos a 70 dólares el par y tener un margen de utilidades brutas promedio de 40% de su precio de venta. De manera consecuente, después de admitir 28 dólares para el margen de utilidades brutas del detallista, el precio del productor es de 42 dólares. Este fabricante, entonces, ha tenido que decidir si 42 dólares son suficientes para cubrir los costos y proporcionar una ganancia razonable. A veces, el productor enfrenta una verdadera constricción si sus costos están creciendo pero el mercado se está manteniendo firme.Una situación en la que la administración podría poner precio a un producto justo al nivel del mercado es cuando la competencia es intensa y el producto de la casa no se diferencia significativamente de los productos competidores. Hasta cierto punto, este método de asignación de precios refleja las condiciones del mercado de competencia perfecta. Esto es, no hay diferenciación del producto, los compradores y vendedores están bien informados, y el vendedor no tiene control distinguible sobre el precio de venta.

Asignación de precios por debajo de la competencia

Una variación de la asignación de precios basada en el mercado es poner un precio por debajo del nivel de sus principales competidores. La asignación de precios por debajo de la competencia la practican los detallistas de descuento, como Wal-Mart, Target y Drug Emporium, que hacen énfasis en pequeños márgenes de utilidades brutas, gran volumen y pocos servicios al cliente {incluidos los vendedores}. Ellos le ponen precio, a marcas intensamente anunciadas y muy conocidas, de 10 a 30% por debajo del precio de lista sugerido, que es el que ponen normalmente los detallistas de servicio completo. Incluso los detallistas que ofrecen un surtido de servicios al cliente tal vez pongan precios por debajo del nivel competitivo eliminando algunos servicios. Hay estaciones gasolineras que ofrecen descuento a clientes que pagan en efectivo en lugar de hacerlo con tarjeta de crédito, por ejemplo.El riesgo en la asignación de precios por debajo de la competencia es que los consumidores comienzan a ver el producto (o una tienda detallista entera) como un artículo básico indiferenciado, como el carbón y la sal a granel, con la atención entera en las diferencias de precio. Si eso ocurre, y algunos dirían que ya ha sido

así en campos como el de las computadoras personales, entonces los consumidores eligen la marca de precio más bajo. A su vez, es probable que las firmas competidoras desaten una guerra de precios que disminuya o elimine las ganancias.

Asignación de precios por encima de la competencia

Hay productores o detallistas que ponen a veces sus precios por encima del nivel predominante del mercado. Por lo común, la asignación de precios por encima de la competencia sólo funciona cuando el producto es distintivo o cuando el vendedor ha adquirido prestigio en su campo. La mayoría de las comunidades tienen una boutique de ropa de élite y una joyería prestigiada en las que los precios están notablemente arriba del nivel puesto por otras tiendas con productos aparentemente similares. Sin embargo, una gasolinera que tiene una fuerte ventaja basada en una ubicación superior (como la de que sea la única estación en muchos kilómetros sobre una autopista interestatal) tal vez pueda aplicar la asignación de precios por arriba del nivel del mercado.La asignación de precios por arriba del nivel del mercado la utilizan a menudo los fabricantes de marcas de prestigio de bienes de alto costo, como automóviles (Ferrari, Bentley), cristalería (Waterford), productos de piel (Gucci, Fendi) y relojes (Breguet, Rolex). Patek Philippe, una empresa suiza, hace sólo unos 30 000 relojes por año, ¡pero los precios de éstos van de 4 000 a más de 1 000 000 de dólares por reloj! La asignación de precios por arriba del nivel del mercado se emplea también para los bienes de negocios. En ocasiones puede ser eficaz para bienes de costo relativamente bajo.

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7.3 Estrategias de fijación de precios de nuevos productos.

Las decisiones sobre fijación de precios están sujetas a una serie increíblemente compleja de fuerzas competitivas y del entorno. Las empresas no fijan un solo precio, sino más bien una estructura de precios que cubre a diferentes artículos de sus líneas. Dicha estructura de precios cambia con el tiempo a medida que los productos pasan por sus ciclos de vida. La empresa ajusta los precios a los productos de modo que aquéllos reflejen los cambios en los costos y en la demanda y tomen en cuenta las variaciones en los compradores y las situaciones. A medida que cambia el entorno competitivo, la empresa considera cuándo es el momento de cambiar los precios y cuándo debe responder a los cambios de precios.

Las estrategias de fijación de precios normalmente cambian conforme el producto atraviesa por su ciclo de vida. La etapa de introducción suele ser la más difícil. Las

empresas que sacan un producto nuevo enfrentan el reto de fijar los precios por primera vez, y pueden escoger entre dos amplias estrategias: fijar precios para explotar la capa superior del mercado o fijar precios para penetrar en el mercado.

Fijación de precios para explotar las capas superiores del mercado

Muchas empresas que inventan productos nuevos inicialmente establecen precios altos para ir “engrandeciendo” ganancias capa por capa del mercado. Intel es uno de los principales usuarios de esta estrategia, llamada fijación de precios para explotar las capas superiores del mercado. Cuando Intel introduce un chip nuevo para computadora, cobra un precio Premium: un precio que apenas hace que para algunos segmentos del mercado valga la pena adoptar computadoras que llevan el chip. Los chips nuevos controlan computadoras personales y servidores caros que adquieren aquellos clientes que simplemente no pueden esperar. A medida que las ventas iniciales pierden ímpetu y los competidores amenazan con introducir chips similares, Intel baja el precio para atraer a la siguiente capa de clientes, un poco más sensible al precio. Los precios finalmente se estabilizan en un nivel bajo que convierte al chip en un procesador muy solicitado en el mercado de masas. De esta forma, Intel decanta el máximo de ganancias en los distintos segmentos del mercado.

La explotación de las capas superiores del mercado sólo tiene sentido en ciertas condiciones. Primera, la calidad y la imagen del producto deben sostener su precio más alto, y el número de compradores que quieren el producto a ese precio debe ser suficiente. Segunda, los costos de producir un volumen más pequeño no deben ser tan altos que cancelen la ventaja de cobrar más. Por último, los competidores no deben poder entrar fácilmente en el mercado para socavar precio alto.

Fijación de precios para penetrar el mercado

En lugar de fijar un precio inicial alto para dividir en capas segmentos de los mercados pequeños pero rentables, algunas empresas utilizan la fijación de precios para penetrar en el mercado. Fijar un precio bajo inicial con el fin de penetrar en el mercado de forma rápida y profunda: atraer a un gran número de compradores en muy poco tiempo y conseguir una participación de mercado importante. El elevado volumen de ventas hace que los costos bajen, y esto permite a la empresa bajar sus precios todavía más. Por ejemplo, Dell utilizó la fijación de precios basada en la penetración para entrar en el mercado de las computadoras personales, al vender producto de alta calidad a través de canales directos de más bajo costo. Sus ventas se dispararon cuando IBM, Compaq, Apple y otros competidores, que vendían a través de detallistas, no pudieron igualar sus precios. Wal-Mart y otros detallistas de descuento también usan la fijación de precios basada en la penetración.Es preciso que se den varias condiciones para que esta estrategia de precio bajo funcione Primera, el mercado debe ser muy sensible al precio, de modo que un precio bajo produzca un mayor crecimiento del mercado. Segunda, los costos de

producción y distribución deben bajar a medida que aumenta el volumen de ventas. Por último, el precio bajo debe ayudar a excluir los competidores, y el que usa precios de penetración debe mantener su posición de precio bajo; de lo contrario, la ventaja por el precio podría ser sólo temporal. Por ejemplo, Dell enfrente tiempos difíciles cuando IBM y Compaq establecieron sus propios canales de distribución directa. Sin embargo, gracias a su dedicación a bajar los costos de producción y distribución, Dell ha mantenido su ventaja debido al precio y se ha establecido como el fabricante de computadoras con el más rápido crecimiento de la industria, y el productor número dos de computadoras, detrás de Compaq.

Fundamentos de MarketingPhilip Kotler/Gary Armstrong

7.4 Estrategias de determinación de precios para una mezcla de producto.

La estrategia para fijar el precio de un producto a menudo se tiene que modificar cuando éste forma parte de una mezcla de productos. En este caso, la empresa buscará un conjunto de precios que maximice las utilidades de toda la mezcla de productos. Es difícil fijar los precios porque los distintos productos tienen demanda y costos relacionados entre sí y enfrentan distintos niveles de competencia.

Fijación de precios de la línea de productos

Las empresas por lo regular desarrollan líneas de productos, en lugar de productos individuales. Por ejemplo, Snapper fabrica distintas podadoras de césped, que van desde versiones sencillas que se empujan, con un costo de $259.95, $299.95 y $399.95 dólares, hasta complejas podadoras en las que el operador se monta y que cuestan 1,000 dólares o más. Cada podadora sucesiva en la línea ofrece más funciones. Kodak no sólo ofrece un tipo de película, sino un surtido que incluye a la película Kodak ordinaria, la película Kodak Royal Gold, más cara, para ocasiones especiales, y una película aún más cara, la Advantix APS, para las cámaras que usan el Sistema Avanzado de Fotografía. Kodak ofrece cada una de estas marcas en diversos tamaños y para diferentes velocidades de obturador. En la fijación de precios de la línea de productos, la dirección debe decidir qué nivel de precio fijará entre los diferentes productos de una línea.Los niveles del precio deben tomar en cuenta las diferencias del costo entre los productos de la línea, las evaluaciones que de sus diferentes funciones hacen los clientes, y los precios de la competencia. En muchas industrias, las empresas utilizan puntos de precio bien establecidos para los productos de su línea. Por ejemplo, una tienda de ropa para caballero podría vender trajes de tres niveles de precio: $185, $325 y $495. Es probable que el cliente asocie niveles de calidad baja, media y alta con los tres puntos de precio. Incluso si los tres precios se

suben un poco, el cliente normalmente comprará trajes en su punto de precio preferido. La tarea del que vende consiste en establecer diferencias de calidad percibida que apoyen las diferencias en los precios.

Fijación de precios para un producto opcional

Muchas empresas utilizan fijación de precios para un producto opcional, al ofrecer productos opcionales o accesorios unidos a su producto principal. Por ejemplo, quien compra un automóvil podría solicitar ventanas eléctricas, control de crucero y cambiador de CD. Poner precio de estas opciones es un problema complejo. Las empresas automovilísticas tienen que decidir qué artículos incluirán en el precio base y cuáles ofrecerán como opciones. Hasta hace poco, la estrategia normal para la fijación de precios de General Motors consistía en anunciar un modelo austero a un precio base para atraer a la gente a las salas de exhibición, y luego dedicar la mayor parte del espacio de esas salas a mostrar automóviles equipados con múltiples opciones y con precios más altos. El modelo económico carecía de tantas comodidades y artículos atractivos que la mayoría de los compradores lo rechazaba. Sin embargo, en años recientes GM y otros fabricantes estadounidenses de automóviles han seguido el ejemplo de los japoneses y alemanes y han incluido en el precio base muchos artículos útiles que antes sólo se vendían como opciones. Ahora, con frecuencia, el precio anunciado representa a un automóvil bien equipado.

Fijación de precios para un producto cautivo

Las empresas que fabrican productos que se tienen que usar junto con un producto principal utilizan fijación de precios para un producto cautivo. Ejemplos de ello son las navajas para afeitar, la película fotográfica, los juegos de video y el software para computadora. Quienes fabrican los productos principales (rastrillos, cámaras, consolas de juego y computadoras) con frecuencia les asignan precios bajos y añaden márgenes de utilidad considerables a los “consumibles”. Por ejemplo, Polaroid vende sus cámaras a precio bajo porque obtiene sus ganancias al vender la película para esas cámaras. Gillette vende rastrillos de precio bajo pero gana dinero con los cartuchos de reemplazo. U-Haul renta camiones para mudanzas a tarifas bajas pero obtiene márgenes amplios en los accesorios como cajas, embalaje, seguro y alquiler de espacio para almacenamiento. Nintendo vende sus consolas de juego a precios bajos y obtiene las ganancias de sus juegos. De hecho, aunque los márgenes de Nintendo en sus consolas son apenas de 1 a 5%, sus márgenes en los cartuchos de juegos son cercanos a 45%. Las ventas de videojuegos aportan más de la mitad de las utilidades de la empresa.

En el caso de los servicios, la estrategia se conoce como fijación de precios en dos partes. El precio del servicio se desglosa en una cuota fija más una tarifa de consumo variable. Por ejemplo, una empresa telefónica cobra una renta mensual —la cuota fija— más cargos por llamadas más allá de cierto número mínimo —la tarifa de consumo variable. Los parques de diversiones cobran por la admisión y

después cobran por la comida, las atracciones especiales y por las entradas a los juegos más allá de cierto número mínimo. Los cines cobran la entrada y generan ganancias adicionales por las concesiones. La empresa de servicio debe decidir cuánto cobrará por el servicio básico y cuánto por el consumo variable. La cantidad fija debe ser lo bastante baja como para inducir al consumo del servicio; se pueden obtener utilidades a través de las cuotas variables.

Fijación de precios para subproductos

Al producir carnes procesadas, derivados del petróleo, sustancias químicas y Otros artículos, es común que haya subproductos. Si los subproductos no tienen valor o si deshacerse de ellos es costoso, ello afectará al precio del producto principal. Al utilizar la fijación de precios para subproductos, el fabricante busca un mercado para esos subproductos y deberá aceptar cualquier precio que cubra más que el costo de almacenarlos y entregarlos. Esta práctica permite a la empresa reducir el precio del producto principal y hacerlo más competitivo. Los subproductos incluso pueden resultar rentables. Por ejemplo, muchos aserraderos han comenzado a vender de manera rentable viruta de corteza y aserrín como pajote decorativo para jardines caseros y comerciales.A veces las empresas no se dan cuenta de lo valiosos que son sus subproductos. Por ejemplo, la mayor parte de los zoológicos no se da cuenta de que uno de sus subproductos —el estiércol de sus ocupantes— podría ser una excelente fuente de ingresos adicionales. La Zoo Doo Compost Company ha ayudado a muchos zoológicos a entender los costos y oportunidades que implican estos subproductos. Zoo Doo presta bajo licencia su nombre a los zoológicos y recibe regalías sobre las ventas del abono. “Muchos zoológicos ni siquiera saben cuánto estiércol están produciendo ni lo que les cuesta deshacerse de él”, explica el presidente y fundador Pierce Ledbetter. Los zoológicos a menudo se alegran tanto de poder lograr cualquier ahorro en el desecho del estiércol que no se les ocurre dedicarse a la venta activa de subproductos. No obstante, las ventas del oloroso subproducto pueden ser sustanciales. Hasta ahora, las ventas novedosas han sido las más grandes, como los pequeños recipientes de Zoo Doo (e incluso tarjetas de felicitación) que se venden en 160 tiendas de zoológico y otros 700 expendios. También es posible adquirir productos Zoo Doo en línea (“la forma más fácil de comprar nuestra porquería”, dice Zoo Doo) o incluso enviar a un amigo (o quizá un enemigo) una Felicitación Fecal gratuita por correo electrónico. En cuanto al mercado a largo plazo, Zoo Doo se dirige a quienes cultivan jardines orgánicamente; estos clientes compran entre 15 y 70 libras de estiércol cada vez. Zoo Doo ya está planeando un club de “Estiércol del mes” para llegar a este lucrativo mercado de subproductos.

Fijación de precios de un paquete de productos

Cuando usan fijación de precios de un paquete de productos, las empresas combinan varios de sus productos y ofrecen el “paquete” a un precio reducido. Por ejemplo, los teatros y equipos deportivos ofrecen entradas de temporada a un costo menor que el de las entradas individuales; los hoteles venden paquetes a

precio especial que incluyen alojamiento, comidas y entretenimiento; los fabricantes de computadoras incluyen atractivos paquetes de software con sus computadoras personales. La colectivización de precios puede promover las ventas de productos que los consumidores de otra forma tal vez no comprarían, pero el precio combinado debe ser lo bastante bajo como para incitarnos a que compren el paquete.

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7.5 Estrategias de ajuste de precios

Las empresas por lo regular ajustan sus precios básicos para tomar en cuenta las diversas diferencias entre los clientes y los cambios en las situaciones.

Fijación de precios de descuento y de compensación

La mayor parte de las empresas ajusta su precio básico para recompensar a los clientes por ciertas respuestas, como pagar anticipadamente sus facturas, comprar grandes cantidades o comprar fuera de temporada. Estos ajustes en los precio—llamados descuentos y compensaciones — pueden asumir múltiples formas.Una de las muchas formas de descuento es el descuento en efectivo: una reducción del precio para los compradores que pagan sus cuentas con prontitud. Un ejemplo típico es “2/10, neto 30”, lo que significa que aunque la factura se vence en 30 días, el comprador puede restar 2% a la factura si la paga antes de 10 días. El descuento debe otorgarse a todos los compradores que cumplan con estas condiciones. Este tipo de descuento es práctica común en muchas industrias y ayuda a mejorar la situación de flujo de efectivo del que vende y a reducir las deudas incobrables y los costos del cobro.

Un descuento por cantidad es una reducción en el precio para los compradores que adquieren grandes volúmenes. Un ejemplo típico podría ser “$10 por unidad por menos de 100 unidades, $9 por unidad por 100 o más unidades”. Por ley, los descuentos por cantidad se deben ofrecer igualmente a todos los clientes y no deben exceder a los ahorros en los costos que la empresa logra cuando vende grandes cantidades. Estos ahorros incluyen menores gastos de venta, inventarios y transporte. Los descuentos son un incentivo para que el cliente compre más a un proveedor determinado, en vez de a varios proveedores distintos.

Un descuento funcional (también llamado descuento comercial) es el que la empresa ofrece a los miembros del canal comercial que realizan ciertas funciones como ventas, almacenaje y contabilidad. Los fabricantes podrían ofrecer diferentes descuentos funcionales a los distintos canales comerciales si hay variaciones en los servicios que se prestan, pero los fabricantes deben ofrecer los mismos descuentos funcionales dentro de cada canal comercial.

Un descuento por temporada es una reducción en el precio que se hace a los compradores que adquieren mercancía o servicios fuera de la temporada. Por ejemplo, los fabricantes de equipo para prados y jardines ofrecen descuentos “por temporada” a los detallistas durante los meses de otoño e invierno para estimular pedidos tempranos en anticipación a las intensas temporadas de venta en la primavera y el verano. Los hoteles, moteles y aerolíneas ofrecen descuentos por temporada en los períodos en que las ventas bajan. Los descuentos por temporada permiten a la empresa mantener la producción en un nivel constante durante todo el año.Las compensaciones son otro tipo de reducción con respecto al precio de lista. Por ejemplo, las compensaciones a cambio son reducciones en el precio que se dan a quienes entregan un artículo viejo al comprar uno nuevo. Las compensaciones a cambio son muy comunes en la industria automovilística, pero también se otorgan con otros bienes duraderos. Las compensaciones promocionales son pagos o reducciones en los precios que recompensan a los comerciantes que participan en los programas de publicidad y apoyo a las ventas.

Fijación segmentada de precios

Las empresas a menudo ajustan sus precios básicos al considerar las diferencias entre clientes, productos y lugares. En la fijación segmentada de precios, la empresa vende un producto o servicio a dos o más precios, aunque la diferencia en los precios no se basa en las diferencias en los costos.La fijación de precios segmentada adopta muchas formas: en la fijación de precios mediante segmentos de clientes, diferentes clientes pagan diferentes precios por el mismo producto o servicio. Los museos, por ejemplo, cobran cantidades diferentes por la admisión de estudiantes y personas de la tercera edad. En la fijación de precios mediante forma de producto, diferentes versiones del producto tienen precios distintos, que no se basan en diferencias en sus costos. Por ejemplo, Black & Decker vende su plancha más cara a $54.98 dólares, que es $12 más que el precio de su siguiente plancha más cara. El modelo más caro tiene una función de autolimpieza, pero la adición de esa característica sólo cuesta unos pocos dólares más. Cuando una empresa utiliza fijación de precios basada en el lugar, cobra diferentes precios en lugares distintos, aunque el costo de la oferta en cada lugar sea el mismo. Por ejemplo, los teatros varían los precios de sus entradas porque el público prefiere ciertos asientos, y las universidades estatales de Estados Unidos cobran colegiaturas más altas a los estudiantes que no viven en ese estado. Por último, cuando una empresa emplea fijación de precios basada en el tiempo, modifica su precio según la temporada, el mes, el día e incluso la hora. Los servicios públicos varían sus precios a los usuarios comerciales según la hora del día y dependiendo de si es un día entre semana o de fin de semana. La compañía telefónica ofrece tarifas más bajas en “horas no pico”, y los centros vacacionales ofrecen descuentos por temporada.Para que la fijación de precios segmentada sea una estrategia eficaz, deben darse ciertas condiciones. El mercado debe tener la posibilidad de considerarse

mediante segmentos, los que a su vez deben mostrar diferentes grados de demanda. Los miembros del segmento que paga el precio más bajo no deben tener la posibilidad de revender el producto al segmento que paga el precio más alto. Los competidores no podrán ofrecer un precio más bajo en el segmento en el que se está cobrando el precio más alto. Además, los costos de segmentar y vigilar el mercado no deben exceder las ganancias extras que se deriven de la diferencia de precios. Desde luego, es indispensable que la fijación de precios segmentada sea legal. Lo más importante es que los precios segmentados reflejen diferencias reales en el valor percibido por los clientes. De lo contrario, a la larga la práctica engendrará resentimiento y mala voluntad entre los clientes.

Fijación psicológica de precios

El precio dice algo acerca del producto. Por ejemplo, muchos consumidores utilizan al precio para juzgar la calidad. Un frasco de perfume de 100 dólares tal vez sólo contenga producto con un costo de 3 dólares, pero algunas personas están dispuestas a pagar los $100 porque este precio indica algo especial.Al usar fijación psicológica de precios, quienes venden toman en cuenta los aspectos psicológicos de los precios, y no sólo los aspectos económicos. Por ejemplo, los consumidores normalmente perciben a los productos de precio más alto como de calidad mayor. Si pueden juzgar la calidad de un producto al examinarlo o al basarse en experiencias anteriores con él, utilizarán menos el precio para juzgar la calidad. En cambio, cuando no pueden juzgar la calidad porque carecen de la información o de los conocimientos necesarios, el precio se convierte en un indicador importante de la calidad:

Heublein produce Smirnoff, la marca líder de vodka en Estados Unidos. Hace algunos años, Smirnoff fue atacada por otra marca, Wolfschmidt, que costaba un dólar menos por botella y afirmaba tener la misma calidad que Smirnoff. A fin de no perder participación de mercado, Heublein consideró o bien bajar en un dólar el precio de Smirnoff o mantener su precio pero aumentar los gastos de publicidad y promoción. Cualquiera de las dos estrategias mermaría las utilidades, por lo que Heublein parecía estar ante una situación en la que perdía o perdía. Sin embargo, en ese momento a los mercadólogos de Heublein se les ocurrió una tercera estrategia: ¡Subieron el precio de Smirnoff en un dólar! Luego, Heublein introdujo una nueva marca, Relska, para competir con Wolfschmidt. Además, introdujo una tercera marca, Popov, de precio incluso menor que el de Wolfschmidt. Esta ingeniosa estrategia posicionó a Smirnoff como la marca de élite y a Wolfschmidt como una marca ordinaria, y produjo un incremento sustancial en las utilidades totales de Heublein. Lo irónico es que las tres marcas de Heublein son prácticamente iguales en lo que a sabor y costos de fabricación se refiere. Heublein sabía que el precio de un producto indica su calidad. Al utilizar el precio como señal, Heublein vende prácticamente el mismo producto en tres posiciones de calidad diferente.

Otro aspecto de la fijación psicológica de precios es el de los precios de referencia: precios que los compradores tienen en mente y a los que se remiten cuando examinan un producto dado. El precio de referencia podría formarse al tomar nota de los precios actuales, al recordar precios anteriores o al evaluar la situación de compra. Los comerciantes pueden influir sobre estos precios de referencia de los consumidores o usarlos al fijar sus precios. Por ejemplo, una empresa podría exhibir su producto junto a otros más caros a fin de sugerir que pertenece a la misma clase. Las tiendas departamentales a menudo venden la ropa para dama en departamentos individuales que se diferencian entre sí por el precio: se asume que la ropa que se exhibe en el departamento más caro es de mejor calidad. Las empresas también pueden influir sobre los precios de referencia de los consumidores al manifestar los altos precios de fabricante, al indicar que el producto originalmente tenía un precio mucho más alto, o al señalar el precio más alto de un competidor.Incluso diferencias pequeñas en el precio pueden sugerir diferencias en los productos. Considere un equipo estereofónico que cuesta 300 dólares y uno que cuesta $299.95. La diferencia real entre los precios es de sólo cinco centavos, pero la diferencia psicológica puede ser mucho mayor. Por ejemplo, algunos consumidores ven a los $299.95 como un precio del orden de $200 en lugar de un precio del orden de $300. Mientras que el precio de $299.95 tiene más posibilidades de considerarse como una ganga, el precio de $300 sugiere mayor calidad. Algunos psicólogos argumentan que cada dígito tiene cualidades simbólicas y visuales que se deben tomar en cuenta al fijar un precio. Por ejemplo, un 8 es redondo y simétrico y crea un efecto calmante, mientras que un 7 es angular y crea un efecto discordante.

Fijación promocional de precios

Con la fijación de precios promocional, las empresas asignan temporalmente a sus productos precios por debajo del precio de lista y a veces incluso por debajo del costo. La fijación promocional de precios adopta varias formas. Los supermercados y tiendas departamentales escogen unos cuantos productos como carnadas con pérdidas (loss leaders) a fin de atraer clientes a la tienda con la esperanza de que compren otros artículos al precio normal. Los comerciantes también utilizan fijación de precios por evento especial en ciertas temporadas para atraer más clientes. Por ejemplo, los blancos se ponen en promoción cada enero para atraer hacia las tiendas a los clientes agotados por las compras navideñas.

Los fabricantes a veces ofrecen devoluciones de efectivo a los clientes que compran el producto a los concesionarios dentro de cierto lazo; el fabricante envía la devolución directamente al cliente. Las devoluciones han gozado de popularidad entre los fabricantes de automóviles y los productores de bienes duraderos y electrodomésticos pequeños, pero también se usan con bienes de consumo empacados. Algunos fabricantes ofrecen financiamiento con intereses bajos, garantías más largas o mantenimiento gratuito para reducir el “precio” al consumidor. Recientemente, esta práctica se ha convertido en una de las

preferidas por la industria automovilística. O bien, el comerciante simplemente podría ofrecer descuentos en los precios normales a fin de aumentar las ventas y reducir los inventarios.No obstante, la fijación promocional de precios puede tener efectos adversos. Si se usa con demasiada frecuencia y los competidores la copian, puede crear clientes “atentos a las gangas”, que esperan hasta que las marcas están rebajadas antes de comprarlas. O bien, las constantes reducciones en los precios pueden erosionar el valor de una marca en la mente de los clientes. Los mercadólogos a veces usan las promociones por precio como un remedio rápido en vez de batallar con el difícil proceso de desarrollar estrategias eficaces a más largo plazo para reforzar sus marcas. De hecho, un observador señala que las promociones por precio pueden crear una adicción tanto en la empresa como en el cliente. “La fijación de precios por promoción es el equivalente en el comercio a la heroína: es fácil caer en el vicio pero muy difícil salir de él. Una vez que la marca y sus clientes se acostumbran al efímero placer de un recorte en los precios, es difícil lograr que lo abandonen en favor de un verdadero desarrollo de la marca. . . Si las promociones continúan, la marca sufrirá la muerte de los 1000 tajos.

Jack Trout, conocido escritor y consultor de marketing, advierte que algunas categorías tienden a la autodestrucción si siempre están rebajadas. La fijación de precios por descuento se ha vuelto rutinaria en un número sorprendente de empresas. Los muebles, los neumáticos y muchas otras categorías de productos casi nunca se venden a precios cercanos al precio de lista, y cuando los fabricantes de automóviles se aficionan a las devoluciones, el mercado simplemente se pone cómodo y espera una ganga. Incluso Coca-Cola y Pepsi, dos de las marcas más populares del mundo, se enfrascan con frecuencia en guerras de precios que en última instancia merman el valor capital de su marca. Trout sugiere varios “mandamientos del descuento”, como “no ofrecerás descuentos nada más porque todo mundo los esté ofreciendo”, “serás creativo en tus descuentos”, “fijarás límites de tiempo al descuento” y “dejarás de descontar lo antes posible”. Lo importante es que la fijación promocional de precios puede ser un método eficaz para generar ventas en ciertas circunstancias, pero puede ser dañino si se usa como dieta cotidiana.

Fijación geográfica de precios

Las empresas también deben decidir qué precios cobrarán por sus productos a los clientes situados en diferentes partes del país o del mundo. ¿La empresa debe arriesgarse a perder clientes distantes al cobrarles precios más altos para cubrir los costos de envío? o es mejor cobrar a todos los clientes el mismo precio donde sea que estén? Examinaremos cinco estrategias para la fijación geográfica de precios para la siguiente situación hipotética:

La Peerless Paper Company está situada en, Atlanta, Georgia, y vende productos de papel a clientes en todo Estados Unidos. El costo de los fletes es alto y afecta a las empresas de los clientes que compran el papel. Peerless quiere establecer una política geográfica para la fijación de

precios y está tratando de determinar qué precio asignar a un pedido de 100 dólares para tres clientes específicos: Cliente A (Atlanta), Cliente B (Bloomington, Indiana) y Cliente C (Compton, California).

Una opción es pedir a cada cliente que pague el costo de envío desde la fábrica de Atlanta hasta el sitio del cliente. Los tres clientes pagarían el mismo precio de fábrica de $100, pero el Cliente A pagaría, digamos, $10 por fletes; el Cliente B, $15, y el Cliente C, $25. Esta práctica, llamada fijación de precios LAB-origen, implica que los bienes se colocan libres a bordo (de ahí LAB) de un transportista. En ese punto, la propiedad y la responsabilidad se transfieren al cliente, quien paga el flete desde la fábrica hasta el destino. Puesto que cada cliente se hace cargo de su propio costo, los partidarios de la fijación de precios LAB piensan que ésta es la forma más justa de cobrar por los fletes. La desventaja, sin embargo, es que Peerless será una empresa de costo alto para los clientes distantes.La fijación de precios de entrega uniforme es lo contrario de la fijación de precios LAB. Aquí, la empresa cobra el mismo precio más el flete a todos los clientes, sin importar dónde estén. El cargo por fletes es un valor promedio de los costos de envío. Supongamos que tal promedio es de $15 dólares. Por tanto, con este esquema, el cliente de Atlanta pagará más ($15 en lugar de $10) y el cliente de Compton pagará menos ($15 en lugar de $25). Aunque el cliente de Atlanta podría preferir comprar papel a otra empresa papelera local que utilice la fijación de precios LAB-origen, Peerless tiene mayores posibilidades para ganarse al cliente de California. Otras ventajas de la fijación de precios de entrega uniforme son que es fácil de administrar y permite a la empresa anunciar sus precios en todo el país.

La fijación de precios por zonas es un término medio entre los precios LAB-origen y los de entrega uniforme. La empresa establece dos o más zonas. Todos los clientes que estén dentro de una zona pagarán un solo precio total; cuanto más distante sea la zona, más alto será el precio. Por ejemplo, Peerless podría establecer una Zona Oriente y cobrar $10 por flete a todos los clientes de esta zona, una Zona del Medio Oeste en la que cobrara $15 y una Zona Oeste en la que cobrara $25. De este modo, los clientes dentro de una zona dada no recibirían ventajas particulares en cuanto al precio por parte de la empresa. Por ejemplo, los clientes de Atlanta y Boston pagan el mismo precio total a Peerless. Lo malo es que el cliente de Atlanta está pagando parte del costo de envío del cliente de Boston.Cuando el comerciante usa fijación de precio por punto base, selecciona una ciudad dada como “punto base” y cobra a todos los clientes el costo de envío desde esa ciudad hasta la sede del cliente, independientemente de la ciudad desde la cual se envíe realmente la mercancía. Por ejemplo, Peerless podría usar Chicago como punto base y cobrar a todos los clientes $100 más el flete desde Chicago hasta donde estén. Esto implica que un cliente de Atlanta paga el flete de Chicago a Atlanta, aunque la mercancía se envíe desde Atlanta. Si todos los comerciantes usaran la misma ciudad como punto base, los precios de entrega serían los mismos para todos los clientes y la competencia por precios se eliminaría. Industrias como las del azúcar, cemento, acero y automóviles usaron

fijación de precios por punto base durante años, pero ahora este método se ha vuelto menos popular. Algunas empresas establecen varios puntos base para crear mayor flexibilidad: cotizan fletes desde la ciudad punto base más cercana al cliente.Por último, el comerciante que está ansioso de vender a cierto cliente o a cierta área geográfica podría usar fijación de precios por absorción de fletes. Con esta estrategia, el comerciante absorbe una parte o la totalidad de los cargos por envío reales a fin de efectuar la venta deseada. El comerciante podría justificarse diciendo que si vende más, sus costos promedio bajarán y compensarán los costos extra de fletes. La fijación de precios por absorción de fletes se usa para penetrar en un mercado o para subsistir en mercados cada vez más competitivos.

Fijación internacional de precios

Las empresas que venden internacionalmente sus productos deben decidir qué precios cobrarán en los diferentes países en los que operan. En algunos casos, la empresa puede establecer un precio uniforme en todo el mundo. Por ejemplo, Boeing vende sus aviones aproximadamente al mismo precio en todos lados, sea Estados Unidos, Europa o un país del Tercer Mundo. Sin embargo, la mayor parte de las empresas ajusta sus precios a fin de que reflejen las condiciones del mercado local y las consideraciones de costos.

El precio que una empresa debe cobrar en un país específico depende de muchos factores que incluyen condiciones económicas, situaciones competitivas, leyes y reglamentos, y desarrollo del sistema de mayoristas y detallistas, Las percepciones y preferencias de los consumidores también podrían variar de un país a otro, lo que requiere de precios distintos, o bien, la empresa podría tener objetivos de marketing diferentes en los distintos mercados mundiales, lo que requeriría de cambios en la estrategia para la fijación de precios. Por ejemplo, Sony podría introducir un producto nuevo en mercados maduros de países altamente desarrollados con la meta de conseguir rápidamente una participación en el mercado de masas; esto requeriría de una estrategia para la fijación de precios de penetración. En contraste, la empresa podría ingresar en un mercado menos desarrollado al dirigirse a segmentos más pequeños y menos sensibles al precio; en este caso sería lógica la fijación de precios para explotar las capas superiores del mercado, o descremar el mercado, como le llaman algunos mercadólogos a este proceso.

Los costos desempeñan un papel importante en la fijación internacional de precios. Quienes viajan al extranjero a menudo se sorprenden al descubrir que mercancías que en su país son relativamente baratas podrían tener precios desmesurados en otros países. Un par de jeans Levi’s que se vende a 30 dólares en Estados Unidos cuesta unos $63 en Tokio y $88 en París. Una Big Mac de McDonald’s que cuesta sólo $2.25 en Estados Unidos cuesta $5.75 en Moscú, y un cepillo de dientes Oral B que cuesta $2.49 en Estados Unidos cuesta $10 en China. En cambio, un bolso Gucci que cuesta sólo $60 en Milán, Italia se vende a $240 en Estados Unidos. En algunos casos, estas escaladas de precios son el

resultado de diferencias en las estrategias de venta o de las condiciones del mercado, pero por lo regular la causa es simplemente el aumento en los costos de vender en mercados extranjeros: los costos adicionales de modificar el producto, costos de transporte y seguro más altos, aranceles e impuestos de importación, costos asociados a las fluctuaciones de los tipos de cambio y a la distribución física más altos.

Por ejemplo, Campbell descubrió que sus costos de distribución en el Reino Unido eran 30% más altos que en Estados Unidos. Los detallistas estadounidenses por lo regular compran la sopa en grandes cantidades: docenas, centenas o incluso camiones llenos de cajas con 48 latas de una sola sopa. En contraste, los abarroteros ingleses compran sopa en cantidades pequeñas, por lo regular cajas con 24 latas de sopas surtidas. Cada caja se debe empacar a mano para su envío. Para manejar estos pedidos pequeños, Campbell tuvo que añadir un costoso segundo nivel de mayoristas a su canal europeo. La pequeñez de los pedidos también implica que los detallistas hagan pedidos mucho más frecuentes que sus contrapartes en Estados Unidos, lo que eleva los costos e facturación y pedido. Estos y otros factores hicieron que Campbell cobrara precios mucho más altos por sus sopas en el Reino Unido. Así pues, la fijación internacional de precios presenta problemas especiales y aspectos complejos.

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7.6 Cambios de precio

Después de desarrollar sus estructuras y estrategias para la fijación de precios, las empresas a menudo enfrentan situaciones en las que deben efectuar cambios en el precio o responder a los cambios en el precio de sus competidores.

Iniciación de cambios en los precios

En algunos casos, para la empresa podría ser deseable iniciar un recorte en los precios o un incremento en ellos. En ambos casos, hay que considerar con anticipación las posibles reacciones de los compradores y de los competidores.

Iniciación de recortes en el precio Diversas situaciones podrían hacer que una empresa considere recortar su precio. Una de estas situaciones sería un exceso de capacidad. En este caso, la empresa necesita vender más y no puede lograrlo mediante la intensificación de sus esfuerzos de ventas, mejoras a sus productos u otras medidas. Podría desechar su política de precios de “seguir al líder” —cobrar más o menos el mismo precio que el principal competidor— y recortar agresivamente los precios para estimular las ventas. Sin embargo, como han comprobado las industrias de las aerolíneas, equipo de construcción, comida rápida y otras en años recientes, recortar los precios en una industria con exceso

de capacidad puede desencadenar guerras de precios porque los competidores tratan de aferrarse a su participación de mercado.Otra situación que da pie a cambios de precios es una disminución en la participación de mercado ante una intensa competencia de precios. Varias industrias estadounidenses —automóviles, artículos electrónicos de consumo, cámaras, relojes y acero, por ejemplo— perdieron participación de mercado ante los competidores japoneses cuyos productos de alta calidad tenían precios más bajos que sus contrapartes estadounidenses. En respuesta, las empresas estadounidenses adoptaron políticas de precios más agresivas. Las empresas también podrían recortar precios en un esfuerzo por dominar al mercado a través de costos más bajos. O bien, la empresa parte de costos más bajos que sus competidores, o recorta los precios con la esperanza de aumentar su participación de mercado y así reducir sus costos al tener un mayor volumen de ventas. Bausch & Lomb utilizó una estrategia agresiva de costos y precios bajos para convertirse rápidamente en el líder del competitivo mercado de los lentes de contacto blandos.

Iniciación de aumentos en el precio Si un aumento en los precios tiene éxito, puede hacer crecer sustancialmente las utilidades. Por ejemplo, si el margen de utilidades de una empresa es 3% de las ventas, un incremento de 1% en el precio aumentará las utilidades 33% si el volumen de las ventas no cambia. Un factor importante en los aumentos de precios es la inflación de los costos. Cuando los costos aumentan, los márgenes de utilidad se reducen y obligan a las empresas a transmitir sus aumentos en los costos a los clientes. Otro factor que origina los incrementos en el precio es una demanda excesiva: si una empresa no puede abastecer todas las necesidades de sus clientes, puede aumentar sus precios, racionar los productos, o hacer ambas cosas.Las empresas pueden aumentar sus precios de diversas formas para compensar el aumento en los costos. Los precios se pueden aumentar de forma casi invisible al eliminar los descuentos y al añadir unidades de precio más alto a la línea, O bien, los precios se pueden subir abiertamente. Al transmitir los incrementos en los precios a los clientes, la empresa debe evitar dar la impresión de estar aprovechándose de ellos. Las empresas deben analizar también quién resultará más afectado por el aumento en los precios. Los consumidores tienen muy buena memoria, y tarde o temprano abandonarán a empresas o incluso a industrias enteras si les parece que están cobrando precios excesivos.En la medida de lo posible, la empresa debe considerar formas de enfrentar los aumentos en los costos o en la demanda sin subir los precios. Por ejemplo, podría considerar formas más económicas de producir o distribuir sus productos. Podría “encoger” el producto en lugar de aumentar el precio, como a menudo hacen los fabricantes de golosinas. Otra posibilidad es usar ingredientes menos costosos, o eliminar ciertas funciones, presentaciones o servicios de los productos. También se podrían separar los productos y servicios colectivos, al asignar precios individuales a elementos que antes eran parte de la oferta. Por ejemplo, IBM ahora ofrece capacitación y consultoría como servicios aparte.

Reacciones de los compradores ante los cambios en el precio Sea que el precio se eleve o se disminuya, la acción afectará a los compradores,

competidores, distribuidores y proveedores, y también podría interesar al gobierno. Los clientes no siempre interpretan los precios de manera directa. Un recorte en los precios podría verse de varias maneras. Por ejemplo, ¿qué pensaría usted si Sony repentinamente recortara a la mitad los precios de sus computadoras? Podría pensar que esas computadoras se van a sustituir por modelos más nuevos o que tienen algún defecto y no se están vendiendo bien. También podría pensar que Sony va a dejar el negocio de las computadoras y tal vez en el futuro no vaya a ser fácil encontrar piezas de reemplazo. Podría creer que la calidad se ha reducido. Otra posibilidad es creer que el precio va a bajar todavía más y que es mejor esperar a ver qué sucede.Así mismo, un incremento en el precio, que normalmente haría bajar las ventas, podría tener algunas implicaciones positivas para los compradores. ¿Qué pensaría usted si Sony aumentara el precio de su más reciente modelo de computadora? Por un lado, podría pensar que el producto está muy solicitado, y podría ser difícil conseguirlo si no se compra pronto. O podría pensar que la computadora es una compra excepcionalmente buena. Por otra parte, podría pensar que Sony es codiciosa y está cobrando lo que el mercado aguante.

Reacciones de los competidores ante los cambios en el precio Una empresa que está considerando un cambio en el precio tiene que preocuparse por las reacciones de sus competidores, no sólo por las de sus clientes. Es más probable que los competidores reaccionen cuando el número de empresas en cuestión es pequeño, cuando el producto es uniforme o cuando los compradores están bien informados.¿Cómo puede la empresa considerar con anticipación las probables reacciones de sus competidores? Si la empresa enfrenta a un competidor grande, y si éste tiende a reaccionar siempre de cierta forma ante los cambios en el precio, es fácil anticipar esa reacción. En cambio, si el competidor trata cada cambio en el precio como un reto nuevo y reacciona según sus intereses, la empresa tendrá que descubrir en qué consisten los intereses del competidor en ese momento.El problema es complejo porque, al igual que el cliente, el competidor puede interpretar un recorte en los precios de muchas maneras. Podría pensar que la empresa está tratando de conseguir una mayor participación de mercado, que está en aprietos y quiere estimular sus ventas, o que quiere que toda la industria baje sus precios para aumentar la demanda total.Cuando hay varios competidores, la empresa debe adivinar la probable reacción de cada uno. Si todos los competidores se comportan de la misma manera, esto equivale a analizar únicamente a un competidor representativo. En contraste, si los competidores no se comportan de la misma manera —tal vez debido a diferencias de tamaño, participación de mercado o políticas— serán necesarios análisis individuales. Sin embargo, si algunos competidores copian el cambio en el precio, hay buenas razones para esperar que el resto seguirá su ejemplo.

Cómo responder a cambios en el precio

Aquí invertimos la pregunta y analizamos la forma en que una empresa debe responder a un cambio en el precio de un competidor. La empresa debe

considerar varios aspectos: ¿Por qué cambió su precio el competidor? ¿Lo hizo para aumentar su participación de mercado, aprovechar el exceso de capacidad, enfrentar cambios en sus condiciones de costos o encabezar un cambio de precio en toda la industria? ¿El cambio de precio es temporal o permanente? ¿Qué sucederá con la participación de mercado y las utilidades de la empresa si no responde? ¿Otras empresas van a responder? Y, ¿Cómo es probable que el competidor y otras empresas respondan a cada posible reacción?Además de contestar estas preguntas, la empresa debe efectuar un análisis más amplio: tiene que considerar la etapa del ciclo de vida en la que está su propio producto, la importancia del producto dentro de la mezcla de productos de la empresa, las intenciones y recursos del competidor y las posibles reacciones de los consumidores ante los cambios en el precio. Sin embargo, la empresa no siempre puede efectuar un análisis extenso de sus alternativas en el momento en que cambia el precio. Tal vez el competidor haya estado preparándose para tomar esta decisión durante mucho tiempo, pero la empresa podría tener que reaccionar en cuestión de horas o días. Casi la única forma de minimizar el tiempo de reacción es planear con antelación tanto los cambios posibles en el precio del competidor como las respuestas posibles a ese cambio.En la figura 7.3 se muestran las formas en que una empresa podría evaluar un recorte en los precios de un competidor y responder a él. Una vez que la empresa ha determinado que el competidor bajó su precio y que la reducción probablemente perjudicará sus propias ventas y utilidades, simplemente podría decidir mantener su precio y margen de utilidad actuales. La empresa podría creer que no perderá demasiada participación de mercado, o que perdería demasiadas utilidades si redujera su propio precio. O bien, la empresa podría decidir que esperará para responder cuando tenga más información acerca de los efectos del cambio en el precio del competidor. Por ahora, podría estar dispuesta a conservar los clientes buenos y ceder los menos buenos al competidor. El argumento en contra de esta estrategia de espera es que el competidor podría adquirir fuerza y confianza a medida que aumentan sus ventas, y que la empresa podría esperar demasiado tiempo antes de actuar.

FIGURA 7.3 Como evaluar los cambios en el precio de los competidores y responder a ellos..

Si la empresa decide que puede y que debe tomar medidas eficaces, podría responder de una de cuatro maneras. En primer lugar, podría reducir su precio para igualar al de su competidor, después de decidir que el mercado es sensible al precio y que perdería demasiada participación de mercado en favor del competidor que bajó el precio. Otra razón para tomar esta medida podría ser la preocupación de que más adelante va a ser más difícil capturar nuevamente la participación de mercado perdida. El recorte en los precios reducirá las utilidades a corto plazo de la empresa. Algunas empresas podrían optar por reducir también la calidad de su producto, los servicios y las comunicaciones de marketing para conservar sus márgenes de utilidad, pero a la larga esto perjudicará su participación de mercado. La empresa debe tratar de mantener su calidad a pesar del recorte en los precios.Otra alternativa es mantener el precio pero elevar la calidad percibida de la oferta. La empresa podría mejorar sus comunicaciones, al hacer énfasis en la calidad relativa de su producto respecto a la del competidor que bajó el precio. Para la empresa podría ser más costeable mantener el precio y gastar dinero en mejorar su valor percibido, que bajar el precio y operar con un margen reducido.

No

No

No

Sí

Sí

Sí

Mejorar calidad y aumentar precio

Aumentar calidad percibida

Reducir precio

Mantener el precio actual; seguir vigilando el precio

del competidor

Lanzar "marca de batalla" de precio bajo

¿Podemos/debemos tomar medidas

eficaces?

¿El precio más bajo afectara negativamente nuestra participación de mercado y utilidades?

¿Si el competidor bajo su precio?

O bien, la empresa podría mejorar la calidad y aumentar el precio, al desplazar su marca hacia una posición de precio más alto. La mayor calidad justifica al precio más alto, lo que a su vez mantiene los márgenes de la empresa. Otra posibilidad es mantener el precio del producto actual e introducir una nueva marca en una posición de precio más alta.Por último, la empresa podría lanzar una “marca de batalla” de precio bajo: añadir un artículo de precio más bajo a la línea o crear una marca aparte de precio más bajo. Esto es necesario si el segmento de mercado que se está perdiendo es sensible al precio y no respondería a la idea de que se ha aumentado la calidad. Al ser retado por las marcas de tienda y otras marcas de bajo precio, Procter & Gamble convirtió varias de sus marcas en marcas de batalla, como los pañales desechables Luvs, el detergente para vajillas Joy y el jabón de belleza Camay. A su vez, Kimberly-Clark, rival de P&G, ofreció su marca Scott Towels, de precio económico, como “el exterminador de Bounty”. El producto obtiene buenas calificaciones en las mediciones de satisfacción de los clientes pero cuesta menos que la marca Bounty de P&G.

Fundamentos de MarketingPhilip Kotler/Gary Armstrong