antreprenoriatul – soluţie disponibilă şi fezabilă pentru creşterea

JOURNALOFSOCIALECONOMY

78 Vol.III•Nr.5/2013

ANTREPRENORIATUL–SOLUŢIEDISPONIBILĂŞIFEZABILĂPENTRUCREŞTEREAMOTIVAŢIEIŞI

SATISFACŢIEIÎNMUNCĂAASISTENŢILORSOCIALI

VlăduţOana‐Magda[1],SeprodiLilianaDorina[2]

RezumatAsistenţasocialăesteoactivitateprofesionalădesuportcarevizeazăcategoriaper‐soaneloraflateînsituaţiidedificultatesocială,concentrânddemersuricucaracterpreventiv şi/sau reparatoriu orientate înspre asigurarea unui nivel optim defuncţionarepsiho‐socialălanivelindividual,familial,degrupsaucomunitate.Oridecâteorisediscutădespreasistenţasocială,înprimplanseaflăbeneficiarulşiprimordialitatea intereselor acestuia. De data aceasta, atenţia este focusată peasistentulsocial.Aspectulmotivaţiilorşisatisfacţiilorînactivitateaprofesionalăaasistenţilorsociali,deşicrucialdinpunctuldevederealcalităţiiactuluideasistaresocială,esteinsufi‐cientabordat. Îndrăznealadeaneatingedeacestsubiectsensibilestefundamen‐tatăpeconvingereacă, lamomentulde faţă,piaţa serviciilor socialedinRomâniaoferă suficienteoportunităţi de a întreprinde acţiuni antreprenoriale îndomeniu,fiesubformapracticiiprivate,fiesubformaorganizaţiilornonprofit,fiesubformaunităţilor de economie socială. În acest sens, milităm pentru empowerment lanivelulasistenţilorsociali,astfelîncâtaceştiasăaibăcurajuldeasedetaşadecon‐texteledemuncălimitativeşidea‐şivalorificemaximalpotenţialulprofesional,înbeneficiulpersonal,albresleipecareoreprezintăşialsocietăţii.

Cuvintecheie:asistentsocial,antreprenoriat,

empowerment,satisfacţieînmuncă

[1] Asistent social, Cabinet Individual de Asistenţă Socială “Oana‐Magda Vlăduţ”

Cluj‐Napoca, preşedinteC.I.S. IMPROVEMediaş, str. Predeal 34E, ap. 2, Cluj‐Napoca,tel.: 0744.668.536, e‐mail: [email protected], Student Masterand, MasterulAsistenţă socială şi Economie Socială, Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială,Univ.Babeş‐BolyaiCluj‐Napoca.

[2] Asistent social, Spitalul de Psihiatrie “GheorghePreda” Sibiu, str. Înfrăţirii 23,Sibiu,tel.:0744.214.857,e‐mail:[email protected],StudentMasterand,MasterulAsistenţă socială şi Economie Socială, Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială,Univ.Babeş‐BolyaiCluj‐Napoca.


Vol.III•Nr.5/2013 79

1.Argument

În prezent, vulnerabilităţile sociale se restructurează, în sensuldiversificăriişiamplificăriilorcaşiefectalturbulenţeloreconomiceşipolitice. Ca urmare, nevoile de asistare socială devinmai complexe şimai numeroase, ceea ce înseamnă o presiune crescândă pe profesio‐niştii care le gestionează – respectiv pe asistenţii sociali. Dincolo deacestesolicităriprofesionaledinceîncemaivariateşiintenseadresateasistenţilorsociali,seimpunesăţinemcontşidefactoriidemediucaregenerează, la rândul lorpresiunisuplimentareasupraprofesioniştilor.Astfel, în contextul socio‐economic actual, asistenţii sociali caută, demulte ori, soluţii pentru a duce ei înşişi o viaţă decentă. Înmarea lorparte, aceştia nu dezertează uşor; rezistă pe baricade, ani după ani,acumulândcustoicismfrustrări,nemulţumirişiinsatisfacţii,pânăcândesteatinsunnivelcriticşiatunciiauodecizieradicală:celmaiadesea,fie schimbă profesia, fie pleacă în străinătate (să practice aceeaşiprofesie ori sămuncească în orice alt domeniupentru a avea condiţiioptimedeviaţă).Chris Jones (2001, în Collins 2008, p. 1174) vorbeşte despre asis‐

tenţa socială ca fiind „o ocupaţie traumatizată, chiar învinsă”, „mani‐festările de stres şi nefericire în departamentele de servicii sociale”fiind „variate, grave şi generalizate”,mulţi dintreangajaţi afirmând căsunt„epuizaţifizicşiemoţionaldincauzasolicitărilormunciilor”.Pebazarezultatelorunorstudiirealizateasuprasituaţieiasistenţilor

socialiîndiferiteţări,aufostidentificateoseriedesoluţiiviabilepentrucreşterea satisfacţiei înmuncă a profesioniştilor din domeniu, pentruretenţiaacestorapetermenlungînpropriaspecializarepepiaţamun‐cii. Aceste potenţiale soluţii se regăsesc atât la nivel central, cât şi lanivellocal.Printre soluţiile ce ţin de nivelul central, se numără: îmbunătăţirea

politicilor publice (suport financiar şi legislativ, în special pentru for‐mareaşipăstrareaînmuncăaasistenţilorsociali);creareaunei imaginipublicepozitiveaasistenţilor sociali (publicul trebuie să fie informat înlegăturăcuexpertiza,muncadificilăşisucceselecarecaracterizeazăacti‐vitatea de asistenţă socială); reclasificarea şi redenumirea poziţiilor deasistenţăsocială(seaccentueazăideeacă,dacăoanumităpoziţienure‐

REVISTADEECONOMIESOCIALĂ


clamălivrareaunorserviciicaresăfiefurnizatedeopersoanăcupregă‐tireatestatăînasistenţasocială,atuncipoziţiarespectivăartrebuisăfiedenumităaltfeldecâtasistentsocial:lucrătordecaz;managerdecaz;fur‐nizordeserviciisociale)(Pasztor,Saint‐GermainşiDeCrescenzo2002).Printre soluţiile ce ţin de nivelul local, pot fimenţionate: creşterea

oportunităţilordecarieră(prinoferireadeposibilităţideinternship,destimulentepentruangajare,derecompensepentruperformanţă);îmbu‐nătăţirea condiţiilor de muncă (scăderea încărcăturii de cazuri; pro‐grame demuncă flexibile; supervizare furnizată de personal pregătit;implicare în luareadeciziilor laniveldemanagement, ceea ce conferăun sentiment de mândrie, dar şi empowerment şi self‐advocacy; per‐sonaldesuport,caresăpreiasarciniprecumelaborareadocumentaţieişi administraţie); scheme de compensaţii şi beneficii proporţionale cumunca; furnizarea de oportunităţi variate de formare a asistenţilorsociali (prin stimulareapotenţialilor studenţi să se înscrie la cursurilede asistenţă socială ori a absolvenţilor de asistenţă socială să îşi con‐tinuestudiile,concomitentcumuncaefectivăîntr‐unpost;princreareade programe de studiu part‐time şi programe flexibile de învăţare)(Pasztor,Saint‐GermainşiDeCrescenzo2002).

2.Profesiadeasistentsocial–provocăridininterior

Manifestând interes faţădeprofesiile a cărorparticularitate constăîn oferirea de suport persoanelor aflate în dificultate, R. Sommers‐FlanaganşiJ.Sommers‐Flanagan(2007)auidentificatoseriedeaspectecucaractermotivaţionalpentruorientareaînspreastfeldeprofesii;estevorbadespre:dorinţadea‐iajutapealţii;curiozitateautenticăfaţădeviaţa oamenilor; nevoia de statut sau împlinire profesională; un gradsuperior de înţelegere a sinelui şi auto‐vindecare. Dincolo de acesteelemente,autoriimenţionaţiaccentueazăcămotivaţiafinanciarănuseregăseştepeaceastălistă,labazaalegeriiuneiprofesiicarepresupuneoferirea de suport – cum este şi cea de asistent social – stând astfelmotivaţiipredominantintrinsecişinon‐materiale.Frecvent, asistenţii sociali îşi încep activitatea profesională cu un

avânt care, probabil, nu vamai aveaniciodată o intensitatemaimaredecât înperioadadedebut, cândresimtputernic toateacelemotivaţiiorientate înspre a oferi ajutor unor indivizi aflaţi în nevoie, înspre a



contribui ladezvoltareacomunităţiidincare facparte, fără însăadis‐punedepreamulteinformaţiidesprerealitateafuncţionăriiserviciilorsociale, şi mai ales despre posibilităţile reale de a‐şi transpune idea‐lurileprofesionaleînpractică.Sepoatevorbi,dinacestpunctdevedere,despreunhandicapalfor‐

măriiprofesionale, care, într‐adevăr, esteaxatăpe transmitereadecu‐noştinţeşiformareadeabilităţişicompetenţe,fărăînsăa‐i„socializaîncadrulprofesiei”(HughesşiWearing2007,p.10),ceeacearînseamna,de fapt, o adaptare a transpunerii cunoştinţelor şi abilităţilor profe‐sionaleînpracticăîntr‐unanumitcontextorganizaţional.Ca atare, „pentru asistenţii sociali, provocarea constă în negocierea

jonglării între potenţialul sau idealurile asistenţei sociale ca activitateprofesională şi realitatea asistenţei sociale ca şi muncă într‐o or‐ganizaţie”(LymberyşiButler2004,înHughesşiWearing2007,p.10).AutoriiHughesşiWearing(2007,p.10)susţincă„mediuldemuncăvalimita întotdeauna potenţialul asistenţei sociale”, aceasta întrucât separe că niciun loc demuncă nu va asigura condiţiile necesare pentruîndeplinirea tuturor aspiraţiilor profesionale. Această limitare repre‐zintă, în fapt, o sursă semnificativă de frustrare şi disconfort pentruasistentul social în contextul locului demuncă, aceasta întrucâtmulţiasistenţisocialiseconfruntăcusentimentulcăidentitateaprofesionalăle este limitatăde rolul lororganizaţional. În consecinţă, asistenţii so‐cialipotresimţistăridetensiuneşinesiguranţă,cauzatedediscrepanţaexistentăîntreceeaceştiu,întreideileşicredinţelelor,pedeoparte,şisolicitărileconcretealeloculuidemuncă(sarcinilepecaretrebuiesălerealizeze în fiecare zi, precum şi modalităţile în care acestea trebuierealizate);maimultdecâtatât,asistenţiisocialipotresimţiopresiunedea‐şilimitapropriulpotenţial,întermenidecunoştinţeşiabilităţi,laceeaceestesolicitatîntr‐unanumitcontextdemuncă.

3.Sănătateaprofesionalăaasistentuluisocial

3.1.Satisfacţiiînmuncă

Satisfacţiaînmuncăreprezintăceamaiintensstudiatăatitudinedincadrulcomportamentuluiorganizaţional:oevaluare/oapreciereaunuiindividcuprivire lacaracteristicilepostului,amediuluidemuncăşia



experienţeloremoţionalelamuncă,aşacumsuntacesteaperceputedeindivid.Ceamaiadecvatăabordareasatisfacţieimuncii, susţinautoriiMcShaneşiVonGlinow(2010,p.108),estedeapriviacestconceptcaşi„colecţiedeatitudinicuprivire ladiferiteaspectealepostului şicontex‐tuluidemuncă”.Înliteraturadespecialitate,darşiînlimbajulcomun,seutilizează,caşisinonim,conceptuldemoral.Moralulestedefinitcafiind„măsuraîncarenevoileunuiindividsuntsatisfăcuteşimăsuraîncareindividul percepe această satisfacţie ca fiind rezultatul întregii salesituaţiidemuncă”(ThusGuion1958,înArmstrong2006,p.264).Încercând să ofere un răspuns la întrebarea „Care sunt elementele

caregenereazăsatisfacţiesauinsatisfacţieînmuncă?”,diverşiautoriauidentificat patru categorii de elemente distincte. Fundamental pentrusatisfacţia înmuncă este sistemulpersonalde valori, deoarece acesteareflectă convingerile angajaţilor cu privire la rezultatele vizate a fiatinseprinmuncă,precumşi lacomportamentelecareartrebuiadop‐tatelaloculdemuncă(persoanelecuputernicevaloriintrinseciprivindmunca,carelucreazăîndomeniiinteresanteşicusemnificaţiiprofunde,precumasistenţasocială,prezintăunnivelmairidicatdesatisfacţie înmuncă,chiardacăausalariimicişiprogramlungdemuncă,comparativcupersoanelecuvaloriprivindmuncapredominantextrinseci)(Georgeşi Jones2012).Un rol la felde important revinepersonalităţii, a căreiinfluenţă este resimţită în special din perspectiva adecvării persona‐litate–locdemuncă(cucâtestemairidicatniveluldecompatibilitate,cu atât mai mari sunt şansele de a experimenta satisacţii în muncă)(George şi Jones 2012). Un element extrinsec determinant pentrusatisfacţiaînmuncăestesituaţiademuncă,respectiv:conţinutulmuncii(care, pentru o satisfacţie înmuncă ridicată, trebuie să fie permanentprovocator, să ofere soluţii de utilizare a cunoştinţelor şi abilităţilorindividuale, să includă oferirea de feedback pozitiv, să asigure auto‐nomie); politica organizaţională privind remunerarea şi promovarea(caretrebuiesăfieechitabilăşipermanentstimulativăpentruaasigurasatisfacţia în muncă); condiţii de muncă suportive (se referă atât lacondiţiile fizice de la locul de muncă, cât şi la aspectul supervizăriiprofesionale); flexibilitatea programului de muncă (Kondalkar 2007).Nutrebuieomisăniciinfluenţasocială,exercitatădinparteacolectivului



delaloculdemuncă,darşidinparteabackground‐uluiculturalindivi‐dual(GeorgeşiJones2012).

3.2.Suprasolicitare,stressşiburnout

Se discută frecvent în lumea asistenţilor sociali despre suprasolici‐tare, stress, burnout. Referindu‐se la stres, Allvin ş.a. (2011, p. 163)identifică o simptomatologie specifică a angajaţilor, bazată pe „o pa‐tologicăpierderedeenergieşio inabilitatedeamunci”,caregenerează„o stare de oboseală paralizantă”, o stare mai degrabă mentală decâtfizică.Înfapt,acesteasuntsimptomealesuprasolicităriipsiho‐emoţio‐naleşiintelectualelaloculdemuncă.Apreciem că suprasolicitarea, în timpurile actuale, vine pe fondul

unorexpectanţepersonaledin ce în cemai variate şimai ample, careţintescdinceîncemaisus.Avemde‐afacecuomulţimedeoportunităţi,întoatedomeniiledeviaţă,astfelîncâtneuitămlimiteleumane,impusedeoanumităcapacitateumanăacăreipotenţialnupoatefidepăşit.O consecinţă psihologică specifică a stresului la locul de muncă,

specificăprofesiilordesuport,esteburnout‐ul,ocombinaţieîntreobo‐seală, tulburări de somn, îngrijorare şi anxietate, dublate de o stareparalizantă de epuizare fizică şi psihică şi caracterizându‐se printr‐opierdereserioasăamotivaţiei.Studiiledindomeniuaudemonstratcăasistenţiisociali„seconfruntă

cusituaţiisocialecomplexe,seluptăcucriteriideevaluareneclare,audeafacecuoabundenţădeconflictederoluri,lelipseşteadeseasuper‐vizareaşisuportulpublic, lucreazăpesteprogramşisunt ladispoziţiepermanent şi au resurse limitate pentru face faţă unor solicităriridicate” (Poulin şiWalter 1993; Soderfelt ş.a. 1995;Um şiAnderson,1998, în Pasztor, Saint Germain, DeCrescenzo 2002, p. 81). Mai multdecâtatât,asistenţiisocialisusţincăresimtoameninţareşidinparteainspectorilorsociali,delacarenupercepniciunsuportşidesprecaresusţin că „nu înţeleg realităţile solicitărilor postului” (Pasztor, Saint‐Germain, DeCrescenzo 2002, p. 83). Se ajunge astfel la sentimente deepuizareemoţională,dedepersonalizareşiuneorideteamăşianxietateextremăînîndeplinireasarcinilorlor(Soderfeldtş.a.1996;Acker1999,Horowitz1999,înPasztor,Saint‐Germain,DeCrescenzo2002),studiile



indicândcă „80%dintreasistenţi socialiexprimăcăseconfruntăcuosentiment semnificativ de stres legat de muncă” (Mclean şi Andrew,2000,înPasztor,Saint‐Germain,DeCrescenzo2002,p.82),ajungându‐se launriscdeburnoutpestemedie (Pasztor,SaintGermain,DeCres‐cenzo2002).Unalfactorgeneratordestresestefaptulcăasistenţilorsociali„lise

cere să piardă intervale exorbitant de lungi de timp cu completareadocumentelor şi cu drumul, rămânându‐le prea puţin timp pentru afurnizaserviciidirecteclienţilor”,ceeacedeterminăsentimentedeine‐ficacitateşiepuizare(Pasztor,Saint‐Germain,DeCrescenzo2002,p.81).Existăşialteproblemedinsistemeledeasistenţăsocialăcaregenereazăstres:şeficarenuaupregătireînasistenţasocială; limitareaimplicăriiasistenţilor sociali în procesele de luare a deciziilor care îi privesc(Pasztor,Saint‐Germain,DeCrescenzo2002).Deasemenea,auapărutnoiconcepeîndomeniu:„strestraumaticse‐

cundar”,„stresindirect”;„obosealădecompasiune”(Figley1995;Pear‐lman şi MacIan 1993; Beaucar 1999; Cunningham 1999, în Pasztor,Saint‐Germain,DeCrescenzo2002,p.82);acesteconcepteau luatnaş‐tere în urma expunerii asistenţilor sociali la situaţii traumatice prinexperienţele clienţilor – aspecte neacoperite (total sau parţial) în pe‐rioadade formare înasistenţasocială.Acestesituaţiisuntagravatedecontactul şi lucrul cu clienţi instabili, bolnavimental, periculoşi, fiinduneoriagresaţiverbalsaufizicdeaceştia.

4.Antreprenoriatulînasistenţasocială

4.1. Empowerment‐ul asistenţilor sociali – precondiţie pentruacţiuniantreprenoriale

Antreprenoriatulînasistenţasocialăreprezintăosoluţiedisponibilăşiviabilăpentruagenerasatisfacţiiprofesionalecrescuteşivizibilitatela nivelul unei bresle care arenevoie urgentă de o redefinire şi repo‐ziţionareînrândulprofesiilorvalorizatelaniveldesocietate.În acest scop, punctul de plecare este empowerment‐ul asistenţilor

sociali.Empowerment‐ularesemnificaţiauneiactivăriaputeriiperso‐naleşiinterpersonaleprincareindiviziipotgestionamaibineşirezolvaproblemelecareleafecteazăviaţa,putereînţeleasăcaşiresursăinternă



pozitivăcarepermiteuneipersoanesă‐şidezvolteaptitudiniledeges‐tionareaproprieiexistenţe,să‐şiexprimepropriavaloare,să‐şidezvol‐tecapacitateadealucracuceilalţipentruainfluenţaviaţacomunităţiişisăparticipe laprocesulpublicde luareadeciziilor(Gutierrez1995;GutierrezParsonsşiCox1998,înHardina,Middleton,MontanaşiSimp‐son 2007); înseamnă, în fapt, „putere de decizie si acţiune asupraproprieivieţi”(Şoitu2013,p.11).Conceptul central pentru empowerment este autoeficacitatea, care

estedefinităcafiind„încredereaînpropriaabilitatedearealizaanumitesarcinipebazapropriilorpercepţiilegatedecompetenţapersonală”(Gist1987; Pearlmutter 1998, în Hardina, Middleton, Montana şi Simpson2007);estelesnedeînţelescăautoeficacitateaesterezultatulunuiprocesdeautoevaluareapropriilorcompetenţeşianiveluluipersonaldeexper‐tiză. Autoeficacitatea are o importanţă primordială pentru procesul deempowerment deoarece promovează: 1) acţiunile în nume propriu; 2)credinţa în propria valoare; 3) sentimentul de control asupra situaţiei(Gutierrezş.a.,1998,înHardina,Middleton,MontanaşiSimpson2007).

4.2. Asistentul social şi antreprenorul social sunt agenţi aischimbării

Având în vedere însăşi definiţia asistenţei sociale, care urmăreşteoferireadesuportpersoanelor,grupurilorşicomunităţilor„învedereacreşteriişi/saurefaceriicapacităţii lordefuncţionaresocialăşiaobţi‐neriiresurselorcaresăleasigureoviaţătrăităcudemnitateîncadrulsocialdat”(RothşiRebeleanu2007,p.35),esteevidentfaptulcăaceas‐ta este organizată în jurul conceptului central de schimbare, abordatăîntr‐omanierăplanificată(Ambrosinoş.a.2008).Asistentulsocialdevi‐neastfelagentalschimbării.Tot agent al schimbării este, în literatura de specialitate, şi antre‐

prenorulsocial,alcăruiscop,prinactivitateapecareodesfăşoară,estedeaabordaproblemelesocialeprinidentificareadenoioportunităţişisoluţii inovatoare, fiind focalizat mai degrabă pe crearea de valoaresocialădecâtfinanciară(BrouardşiLarivet2010,p.45).Laacestnivel, sepoatediscutadespreosuprapunerea finalităţilor

urmărite–aceleadeageneradezvoltaresocială. Înacestcontext,estenaturalcaasistentulsocialsăpoatădeveniantreprenorsocial.



4.3.Asistentulsocialantreprenorsocial

Antreprenoriisuntinovativi,orientaţiînspreidentificareadeoportu‐nităţi, dispun de/ştiu unde să caute resurse, reprezintă creatori devaloare.Fiindîntr‐ocontinuăcăutaredeoportunităţipentruaseauto‐depăşi,antreprenoriireprezintăunmotorputernicpentrucreştereeco‐nomică,având,prinactivitatealor,unimpactputernicasupraclienţilorlorşicomunităţilordincarefacparte.Spredeosebiredeantreprenoriatulcufinalitatepureconomică,antre‐

prenoriatul social este diferit în principal prin următoarele aspectefundamentale: 1) activitatea antreprenorială este ghidată explicit de omisiunesocială;2)măsurasuccesuluinuserealizeazăsubformamărimiiprofitului,cisubformavaloriisocialecreate–dinacestpunctdevedere,antreprenorii sociali acţionează ca şi agenţi ai schimbării în sectorulsocial,prinfaptulcă:adoptăomisiuneorientatăînspreacreaşisusţineovaloare socială – general vorbind, dezvoltarea socială; identifică şiexploatează asiduunoi oportunităţi de a‐şi realizamisiunea (unde alţiivădprobleme,antreprenoriivădoportunităţi);seangajeazăîntr‐unpro‐ces de continuă inovare, adaptare şi învăţare; acţionează cu încrederefără a fi limitat de resursele existente la dispoziţie, exploatând o gamăvariată de resurse, de la pură filantropie la metodele comerciale dinsectorulbusiness;manifestăunputernicsimţalresponsabilităţiifaţădeclienţiideserviţişirezultateleobţinute(DeesşiEconomy2001).Antreprenorii sociali sunt reformatorii societăţii de astăzi, funda‐

mentându‐şi eforturile pe componenta esenţială a solidarităţii sociale(Rebeleanu2013).

5.Prezentareastudiului„Realităţidincâmpulmuncii–percepţii, atitudini şi opinii ale asistenţilor sociali cuprivirelaactivitatealorprofesionalăîncontextulloculuidemuncăactual”

5.1.Precizăriintroductive

Studiul empiric „Realităţidin câmpulmuncii–percepţii,atitudini şiopiniialeasistenţilor socialicuprivire laactivitatea lorprofesională în



contextul locului demuncă actual” reprezintă o iniţiativă a Centruluipentru IniţiativeSociale IMPROVE. Studiul s‐adesfăşurat, de laproiec‐tareşipânălaîntocmirearaportuluidecercetare,înintervalul15mai–15noiembrie2012, şiaurmărit,aşacumanunţăşi titlul, surprindereamodului încareasistenţii sociali îşipercepşi seraportează lapropriaactivitateprofesionalădinperspectivaloculuidemuncăactual.

5.2.Ariadecuprindereastudiului

Am conceput acest studiu ca şi proiect‐pilot la nivelulmunicipiilorCluj‐Napoca şiSibiu, alegereaacestor localităţibazându‐sepedisponi‐bilitatea resursei umane implicate în culegerea datelor; intenţiile deviitorvizeazăextindereastudiuluilanivelnaţional,pentruaputeaajun‐gelaoimaginedeansambludetaliatăasupratematiciiîndiscuţieastfelîncât,peaceastăbază,săpoatăfi identificatesoluţiiconcretepentruaîmbunătăţinivelul satisfacţiei înmuncăauneibreslede caredepindestareadeechilibruşievoluţiasocietăţii.

5.3.Designulcercetării

Ţinândcontdemoduldeorganizareşifuncţionareserviciilorsocialedin România, populaţia cercetării a fost alcătuită din totalitatea asis‐tenţilor sociali care îşi desfăşoară activitatea profesională în cadrulserviciilorsociale(publiceşinonprofit)acreditatedinmunicipiileCluj‐NapocaşiSibiu.Datorităunorcircumstanţecarenuaupututficontrolate,populaţia

cercetării a fost transformată, involuntar, în eşantion; aceste circum‐stanţesuntprezentatesuccintastfel:–auexistat14furnizoriacreditaţi(unulînCluj‐Napocaşi13înSibiu)

carenuaupututficontactaţidupădatelefurnizatedeA.J.P.I.S.;–auexistataproximativ29asistenţisociali(20înCluj‐Napocaşi9în

Sibiu) care nu au putut fi contactaţi din motive variate (concediimedicale;concediidematernitate;teren;refuz);– în Cluj‐Napoca, ne‐am confruntat cu o situaţie particulară la

Direcţia Generală pentru Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului, carepoateficaracterizatăcaşicolaboraredeficitară,dincauzacăreianuam



putut contacta aproximativ 40% dintre asistenţii sociali angajaţi înserviciileacestora.În aceste condiţii, numărul participanţilor la studiu a fost de 119

asistenţisociali(dinsistemulpublic,nonprofitşialcultelor).Ca şimetodăde cercetare, amutilizatancheta sociologică, realizată

prinintermediulchestionaruluiadministratpeterendecătreoperatorituturor asistenţilor sociali care lucrează în cadrul serviciilor socialeacreditatedinlocalităţilevizate.Chestionarulainclusunnumărde100deitemi,grupaţipecincisec‐

ţiuni:1)datepersonale;2)aspecteprivindloculactualdemuncă;3)ex‐perienţe şi percepţii cu privire la profesia de asistent social; 4) ex‐perienţeşipercepţii cuprivire laactualul locdemuncă;5)planurideviitor ale asistenţilor sociali. Din perspectiva antreprenoriatului înasistenţasocială,esteinteresantăanalizasecţiuniiapatra–experienţeşipercepţiicuprivire laactualul locdemuncă,care includeoseriede80 de întrebări, grupate în opt subsecţiuni, respectiv: opinii faţă decaracteristicilefiziceale loculuidemuncă;opinii faţădeprogramuldemuncă; opinii faţă de caracteristicile activităţii asistentului social lalocul demuncă; opinii faţă de caracteristicile psiho‐sociale ale loculuimuncă; opinii faţă de managementul organizaţional la locul muncă;opinii faţăderemuneraţiade la loculmuncă;opinii faţăoportunităţilededezvoltareprofesionalălaloculmuncă;motivaţiişisatisfacţiilaloculdemuncă.În ceea ce priveşte rezultatele scontate, acestea au vizat: obţinerea

unordateacuratecuprivirelapercepţiile,atitudinileşipărerileasisten‐ţilor sociali despre activitatea lor profesională în contextul locului demuncă, care să permită o fotografiere a situaţiei asistentului social lamoment prezent; distilarea unor soluţii eficiente şi eficace de îmbu‐nătăţire a condiţiilor demuncă ale asistenţilor sociali şi, totodată, decreştereaniveluluiacestorade implicare înactivitateadedeservireapersoaneloraflateînsituaţiidedificultate;sensibilizareainstanţelorşiautorităţilorlocaleşinaţionalecuprivirelarealitateaactivităţiideasis‐tenţă socială; stimularea dezvoltării, la nivelul asistenţilor sociali, aobişnuinţeidea‐şiexprimapropriilepunctedevedereşideaseimplicaîn eforturile de îmbunătăţire a condiţiilor lor de muncă; dezvoltareasolidarităţiiprofesionale.



Bineînţeles, am prevăzut şi activităţi de diseminare a rezultatelorobţinute. Înacestsens,amprezentatpublic rezultateleobţinute înca‐drulevenimentuluideformarecontinuădestinatasistenţilorsociali „4Steps in 2 Days to Improve/4 paşi în 2 zile pentru dezvoltare”, eve‐niment naţional organizat de Centrul pentru Iniţiative SocialeIMPROVE, avizat şi creditatdeColegiulNaţional alAsistenţilor Socialidin România, organizat la Cluj‐Napoca, în perioada 16‐17 noiembrie2012,evenimentîncadrulcăruiaaproximativ120deasistenţisocialişialţispecialişticarelucreazăîncadrulserviciilorsocialeaufostfamilia‐rizaţi curezultatelestudiului.Maimultdecâtatât,amrealizato infor‐mare la Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale şi la ColegiulNaţional al Asistenţilor Sociali din România în legătură cu concluziilecercetării,acesteafiinddisponibile,totodată,publiculuilarg.

5.4.Motivaţii şi satisfacţii înmuncă versus antrepre‐noriatînasistenţasocială–concluziilestudiului

Este importantdeînceputdiscuţiadespreactivitateaprofesionalăaasistentului social din punctul în care un individ, aflat într‐o etapădefinitorieavieţiisale,porneştepeotraiectorieprofesionalăplasatăîndomeniul asistenţei sociale. Cu această ocazie, studiul realizat relevăfaptulcă, încazula87%dintrerespondenţi,orientarea înspreprofesiade asistent social a fost rezultatul unei alegeri personale. Discursulcontinuă cu investigareamotivaţiilor care stau la baza alegerii acesteiprofesii;acestaesteunaspectcare,dinpăcate,beneficiazădeoatenţielimitată în literatura românească de specialitate. După cum aratăstudiulrealizat,ceimaimulţidintreasistenţiisocialiaualessădevinăasistenţisocialidinmotivedinsferaaltruismuluişicomportamentelorprosociale, respectiv din dorinţa de a‐i ajuta pe cei aflaţi în situaţiidificile(31,7%)şipentrusatisfacţiageneratădeaşticăaucontribuitlaîmbunătăţireavieţiiunorpersoane(22,1%).Dupăcumamprecizatînfundamentareateoreticăacercetării(infor‐

maţiisusţinuteşiderezultateleconcreteobţinuteînurmaprezentuluistudiu), orientarea înspre profesia de asistent social are la bază mo‐tivaţii de factură psiho‐emoţională şi morală, mai degrabă decât eco‐nomice, materiale. Mergând pe acest principiu, asistenţii sociali îşi



extragsatisfacţiileînactivitateaprofesionalădinsucceseleînregistrateînlucrulcufiecarecazînparte,succeseconcretizateprinintroducereaunorschimbăripozitivelanivelulstării/situaţieifizico‐medicale,psiho‐emoţionale şi socio‐economice a cazurilor sociale cu care interac‐ţioneazăprofesional.Nutrebuie ignorat faptulcă, într‐omăsurăpoatela fel de semnificativă, asistenţii sociali au nevoie să îşi procuresatisfacţiişidinparteacontextuluidemuncă,avândînvederefaptulcămunca în sine reprezintă un comportament orientat înspre atingereaanumitor finalităţi; altfel spus, indivizii prestează activităţi lucrativepentru a‐şi satisface anumite nevoi, trebuinţa ca rezultatele sale înmuncăsăfierecunoscuteşirecompensatefiindunadintreacestea.Armstrong (2006, p. 205) susţine cămunca reprezintă „depunerea

unui efort şi aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor în scopul atingeriiunei finalităţi”.Finalităţilevizatea fiobţinute înurmamunciisunt,deobicei,pozitive,şiseîncadreazăînunasaumaimultedinurmătoarelecategorii (Armstrong 2006): finalitate financiară; finalitate psiho‐morală(sentimentuldeafifăcutcevautilsaumeritoriu;sentimentulderealizare;renume;recunoaştere);finalitateinstrumentală(tradusăprinoportunitateadeautilizaşi,maimultdecâtatât,deadezvoltapropriileabilităţi şi competenţe); finalitate socio‐economică (tradusă prin stăriprecum: stabilirea unor relaţii de colegialitate la locul de muncă sauexercitareaputeriiprinintermediuluneianumitepoziţiiierarhiceîntr‐ostructurăorganizaţională).Măsura în care aceste finalităţi sunt transpuse în practică poate fi

investigatăsubformaevaluăriisatisfacţiilor înmuncă.Dinacestpunctdevedere,unstudiurealizatpeovarietatedegrupuriocupaţionaledinMarea Britanie a prezentat o serie de rezultate paradoxale. Astfel,studiulmenţionata indicat faptulcăasistenţasocialăsesituează întreprimeledouăzecidegrupuriocupaţionalecareprezintăcelemaiînaltenivele ale satisfacţiei muncii, principalele surse de satisfacţie fiindreprezentate de: specificul meseriei (munca propriu‐zisă cu benefi‐ciarii) – include: contactul cu beneficiarii; sentimentul că asistenţiisociali pot genera o schimbare pozitivă în viaţa indivizilor şi a comu‐nităţilor;posibilitateadeaoferiajutorbeneficiarilor;provocărileasis‐tenţeisocialeîncontextorganizaţional–include:varietateasarcinilorşiresponsabilităţilor specifice muncii; munca în echipă şi munca inter‐



disciplinară;autonomieînrolurileacceptatelaloculdemuncă(Collins2008).Avândînvederefaptulcăsursaprincipalăasatisfacţieiînmuncăesterelaţiaşimuncacuindiviziiaflaţiînnevoie,trebuiescosînevidenţăfaptulcăasistenţiisocialiprezintăosatisfacţieintrinsecăamuncii.Dinpunctuldevederealsatisfacţiilorpecarelecumuleazăasistenţii

sociali în contextul locului actual de muncă, am observat, în cadrulstudiului pe care l‐am realizat, faptul că cele mai puternice surse desatisfacţie sunt stabilitatea locului demuncă (57%) şi caracteristicilepropriu‐zisealemunciideasistenţăsocială(52%),învremecesurselemedii de satisfacţie sunt: oportunităţile de dezvoltare personală dincontextuldemuncă(54%);managementulorganizaţionaldelaloculdemuncă (53%); condiţiile fizice de la locul demuncă (52%); condiţiilepsiho‐socialedelaloculdemuncă(52%);remuneraţia(51%);oportu‐nităţilededezvoltareprofesionalăoferiteînmediuldemuncă(48%).Dacă„atitudinilepozitiveşifavorabilefaţădeloculdemuncăindică

satisfacţie înmuncă”, „atitudinilenegativeşinefavorabile faţăde loculdemuncăindicăinsatisfacţieînmuncă.”(Armstrong2006,p.264).În rândul asistenţilor sociali, o problemă importantă este legată de

dificultăţilederecrutareşimaialesderetenţieapersonaluluidespe‐cialitate, moralul practicienilor la locul de muncă fiind foarte scăzut:asistenţii sociali „sunt anxioşi în ceea ce priveşte munca lor şiexperimenteazăolipsăasatisfacţieimuncii”(McLean1999;McLeanşiDolan 1999; Lymbery 2001; Morris 2005, în Collins 2008, p. 1173).Literaturadespecialitatesusţinecăinsatisfacţiaînmuncăaasistenţilorsocialiestelegată,înprincipal,deurmătoareleaspecte:managementulorganizaţional; şansele limitate de promovare; remuneraţie scăzută;insuficientărecunoaşterea rezultatelorpozitivealemuncii lor (Coffeyş.a.2004,înCollins2008).Cercetărileaudemonstratfaptulcăsatisfacţiaînmuncădeterminăşi

influenţeazămotivaţia înmuncă (Mitchell şi Daniels 2003), cu efectedirecteasupraproductivităţiiînmuncă(cercetărilerealizateînprezentde specialiştii din domeniul psihologiei industriale şi organizaţionalecertificăclarfaptulafecteleinfluenţeazăanumitetipurideperformanţăşicăaceastăinfluenţăesteatâtdirectă,câtşiindirectăprinintermediulefectuluimediatoralconstructelormotivaţionalecognitive(MitchellşiDaniels2003)).



Încadrulstudiuluirealizat,amalesabordareamotivaţiilorînmuncăprin prisma categoriilor de nevoi satisfăcute în contextul locului demuncăactual.Laacestnivel,amdesprinsurmătoareleconcluzii:nevoiledebazăşinevoilesociale,decomunicareşisocializaresuntsatisfăcutela un nivel înalt pentru majoritatea respondenţilor (54%, respectiv59%),învremece,pentruceimaimulţidintreasistenţiisociali(45%),nevoilepersonaledestimădesinesuntsatisfăcutelaunnivelmediu,lafelcaşinevoiledestatussocial(50%),nevoilededezvoltarepersonală(59%)şinevoilededezvoltareprofesională(54%).AutoriiWatson şiAbzug (2005, p. 650) susţin că „motivaţia perso‐

naluluireprezintăoarieîncareorganizaţiilenonprofitseparecăauunavantaj inerent”, aceasta întrucât, demonstrează o serie de studii, an‐gajaţiidinsectorulnonprofitsuntmaiangajaţi,maimotivaţişi,demulteori,mai satisfăcuţi în ceeacepriveştemunca lor în comparaţie cualţiangajaţi din alte domenii. Organizaţiile nonprofit prezintă un avantajextraordinar:dacăentităţileprofitîşielaboreazăproceduridemotivarea angajaţilor prin care scopurile individuale ale angajaţilor să fiealiniate cu cele ale organizaţiei (pentru a atinge astfel performanţa),ONG‐urile nu trebuie să depună acest efort deoarece, de multe ori,scopurileorganizaţiei sunt însăşialeangajaţilor iar fazelepreliminareale stabilirii unei relaţii demuncă (recrutare şi selecţie) se ocupă deaceasta(suntaleşiaceicandidaţialecărorscopurişivaloriprofesionalecoincidcucelealorganizaţiei).Dincolo de toate, nu trebuie uitate recompensele materiale; este

evidentcă,celmaiadesea,salariiledinsectorulnonprofitnudepăşescşinicimăcarnuatingnivelulmediudepepiaţă.Stimulenteleextrinseci,precumrecompensele financiare,potcreştemotivaţiaangajaţilordoardacă este stabilită o legătură clară şi directă între comportament şirecompensă(Kettner,2002,înHardina,Middleton,MontanaşiSimpson2007).În ceea ce priveşte aspectul remuneraţiei, ca şi componentă prin‐

cipală a sistemuluide recompenseprin careunangajator îşi atrage şipăstreazăforţademuncă,trebuieacceptatcaatarefaptulcăasumareaunui loc demuncă are ca şi motivaţie fundamentală accesul la opor‐tunităţi necesare pentru satisfacerea nevoilor personale. Din aceastăperspectivă, am observat faptul că mai mult de jumătate dintre asis‐



tenţiisocialirespondenţi(58%)susţincăsalariulprimitlepermitedoarsatisfacereanevoilordebază,învremece16%afirmăcănulepermitenici măcar satisfacerea nevoilor de bază. Sentimentul transmis deaceste cifre este cu atât mai frustrant cu când asistenţii sociali con‐sideră, înmajoritate(80%),casalariulprimitestepreamic încompa‐raţiecumuncadepusă(şiaicinunereferimdoar lacantitateadesar‐cini, ci şi la încărcătura loremoţională,precumşi la responsabilităţileasumate).Înacest context, amacordatasistenţilor socialiposibilitateadea‐şi

exprimaaşteptărilelorprivindunminimrezonabilalunuisalariunetînbreasla asistenţilor sociali; majoritară a fost suma de 1.500 lei(31,93%),urmatădesumade2.000lei(26,05%)–nimeninuarputeacontestafaptulcăsumelepredominantpropusesuntdebun‐simţ,chiarşiraportându‐nelacondiţiilesocio‐economiceactualedinRomânia.În contextul acestei cercetări, în categoria recompenselor, am

introdus şi recompensele verbale (respectiv aprecierile pozitive laadresaunorrezultatepozitiveobţinuteînmuncă),acărorimportanţăşimai ales impact asupra satisfacţiei şi, în consecinţă, asupra produc‐tivităţii înmuncă sunt adeseaminimizate. După cum am constatat înurmacercetării, ceimaimulţidintreasistenţii sociali (73%)afirmăcăexperimentează, în context organizaţional, practici orientate însprerecunoaşterea rezultatelor pozitive obţinute în muncă; practicile derecompensare a unor astfel de rezultate pozitive sunt însă mai rare,fiindîntâlnite,dupăcumsusţinrespondenţii,înmaipuţindinjumătatedincazuri(43%).Un aspect important vizat în cadrul studiului nostru este cel al

traiectoriei profesionale a asistenţilor sociali. Aceasta întrucât împli‐nirea în plan profesional este situată în vârful celebrei piramide anevoilorumaneelaboratădeMaslow;esteonevoiesuperioarăcare,înfuncţie de nivelul la care este satisfăcută, influenţează sensul autoe‐valuărilorpersonale,atâtdinpunctuldevederealraportăriiafectivelapropriile experienţe de viaţă (Bradburn 1969, în Freund şi Riedger2003),câtmaialesdinperspectivasatisfacţieifaţădeviaţă,respectivalevaluărilor cognitive focusate pe apreciereamăsurii în care scopurilepersonaleau fostatinse(Campbell,ConverseşiRodgers1976;George1981;Lawton1985,înFreundşiRiedger2003).



Pentru marea majoritate a asistenţilor sociali participanţi la cer‐cetare (82%), locul actual de muncă este rezultatul unei alegeri per‐sonale, corespunzând, pentru ceimaimulţi dintre respondenţi, prefe‐rinţelor proprii în ceea ce priveşte categoria de beneficiari cu carepreferă să lucreze (40,82%).Circa28%dintre respondenţii care şi‐auales înnumepropriuangajareapeactualul locdemuncăconsiderăcăaufăcutaceastăalegeredatorităapropieriicaracteristicilorpostuluidepregătirea lorprofesională.Dintrerespondenţiicaresusţincăactualulloc de muncă a fost o chestiune de opţiune personală, 83% au făcutaceastăalegerepetermenlung.Traiectoriaprofesionalăestelegatăînmodindisolubildepreocupă‐

rilededezvoltareprofesională,indispensabilădindouămotivediferite(nuopozante):pedeoparte,estevorbadesprenevoiapermanentădeperfecţionare a competenţelor profesionale deja dobândite, cât şidobândireadenoicompetenţe,aceastaîncondiţiiîncare,învremurileactuale, un angajat trebuie să fie „nu doar adaptabil, ci şi creativ şiproactiv” (CollingsşiWood2009,p.213);pedealtăparte,estevorbadespreeforturiledespecializareşiperfecţionaredinceîncemaiînaltănecesare pentru atingerea şi păstrarea unei stări de împlinire profe‐sională,nevoieresimţitădeceicare,prinprofesiapecareoexercită,şi‐augăsitmenireapersonalăşicareresimtpermanenttrebuinţadea‐şiexploataşiextindepropriulpotenţial.Înliteraturadespecialitatedindomeniulmanagementuluiresurselor

umane, o componentă importantă a motivării angajaţilor este repre‐zentatădeoportunităţiledepromovareexistente laniveluluneiorga‐nizaţii. Încazulasistenţilorsocialiparticipanţi lacercetare, rezultatelearată faptul că majoritatea asistenţilor sociali (67%) se confruntă, încontexteleorganizaţionale în care îşidesfăşoarăactivitatea, cu situaţiidelimitareaoportunităţilordelimitareaoportunităţilordepromovareîncarieră.Un item important inclus în instrumentul de cercetare utilizat în

studiul nostru este nivelul de satisfacţie al asistenţilor sociali faţă deloculactualdemuncă.Înmajoritate(39%),respondenţiiaususţinutcăsunt destul de mulţumiţi din acest punct de vedere, doar 17% fiindpredominantnemulţumiţi.



În aceste condiţii, în ce măsură locul de muncă actual corespundeaşteptărilor profesionale ale asistenţilor sociali participanţi la cerce‐tare?45%dintreaceştiasusţincăactualulpost, încontextulorganiza‐ţional sau instituţional în care îşi desfăşoară activitatea corespundeaşteptărilorlorprofesionaleîntr‐omăsurămare,învremece28%pla‐seazăactualullocdemuncălaunnivelmediudeadecvarelaaşteptărileprofesionale proprii, iar 12% declară că locul actual de muncă nucorespundedelocsauîntr‐omăsurămicăaşteptărilorlor.La final,am încercatsăoferimunrăspuns la întrebarea: „Îşidoresc

asistenţii socialiocarieră înasistenţasocială?”;Da, susţin81%dintreasistenţiisocialiparticipanţilacercetare.Şi, mai mult decât atât, în ceea ce priveşte planurile de viitor din

punctdevedereprofesional,asistenţiisocialiintenţionează,înmajorita‐teacazurilor(43,7%),săîşipăstrezeactualullocdemuncă,încercândînparalel să se orienteze înspre desfăşurarea unor alte de activităţi (desuplimentare a veniturilor; de specializare sau perfecţionare; etc.) iar33% intenţionează să îşi păstreze locul actual de muncă. Alte alter‐nativeatrăgătoarepentruparticipanţii lacercetareau fost:acăutaunaltlocdemuncăîndomeniu(12,6%),acăutaunaltlocdemuncăîntr‐unaltdomeniu(4,2%)şideaplecaînstrăinătate(4,2%).Surprinzător(sau,mai bine zis, dezamăgitor) a fost faptul că doar doi respondenţidin întreaga populaţie a cercetării au menţionat ca şi plan de viitorpractica profesională în regim independent şi doar un respondent in‐tenţionează să‐şi înfiinţeze o formă de activitate nonprofit (în dome‐niu).Sumarizând, putemafirma faptul că, deşimulţi dintre asistenţii so‐

ciali experimentează stări de instatisfacţie în muncă (indiferent decomponentă),deschidereaînsprealternativeledeexercitareaprofesieideasistent social în regim independentexistente lamomentulde faţădepiaţadinRomâniaestenesemnificativă.Putemconcluzionacăstareadeconfortdeterminatăpredominantdestabilitateaunui locdemuncăreprezintăovaloaresemnificativăpentrumulţidintreasistenţiisociali,care limitează atractivitatea unor demersuri antreprenoriale în do‐meniu.



6.Consideraţiifinale

Este posibil ca, înmomentul prezentării rezultatelor acestei cerce‐tări, multe persoane să afirme: „Nu e nimic nou; toate aceste lucrurisunt cunoscute de toată lumea.” Sunt, într‐adevăr, aceste lucruricunoscute de toată lumea?Probabil este adevărat, că nu e nimic nou;însă,unlucruimportantfacediferenţa:faptulcă,deaceastădată,acesteadevăruri omnicunoscute sunt rostite, că ele au prins grai sub formauneivocicomunea119asistenţisociali.Peparcursulactivităţiidecolectareadatelor,amfostfrecventîntre‐

baţi,cuneîncredereşipesimism,deasistenţiisociali:„Şicredeţicăvorexistarezultateconcrete,căsevaschimbacevaînceeacenepriveşte?”.De fapt, prin realizarea acestui studiu, nune‐ampropus să schimbămfundamentalstatutulşistareadebunăstareabresleiasistenţilorsocialidinRomâniapentrucăacestaar fiunscoputopic,nerealizabil.Cestăînsăînputereanoastrăeste,pentrumoment,săfacemcunoscutenişterealităţi, aşa cum sunt acestea experimentate şi percepute chiar deasistenţii sociali şi să dăm voce cuvântului asistenţilor sociali care,exprimat la unison de 119 reprezentanţi ai aceleiaşi bresle, capătăvizibilitateşigreutate.Considerămcă,peacestfundamentşiîncondiţiide solidaritate profesională, putem realiza o schimbare acolo undeavem putere şi acces – la nivelul comunităţii locale, o schimbare astatutului de „asistat social”, pe care, dinnefericire, îl experimenteazăuniiasistenţisociali(dupăcumamaflatdindiscuţiilepurtatepeteren).De asemenea, avem la dispoziţie instrumentul numit “empower‐

ment” care, aplicat în rândul asistenţilor sociali, poate determina ocreştere a motivaţiei acestora înspre identificarea şi valorificareaposibilităţilordedesfăşurareaactivităţiiprofesionalecaşialternativela statutul de angajat şi să întreprindă acţiuni de antreprenoriat înasistenţasocială,astfel încât,ei înşişi,să îşiasigureunnivelridicatdesatisfacţie înmuncă (abordată înmultilateralitatea sa). În acest sens,amatinsunobiectiv secundaral cercetării:aceladea furnizaasisten‐ţilor sociali participanţi la cercetare ocazie şi context în care să‐şiîndrepte atenţia înspre propria persoană, să realize autoevaluări alesituaţieilorprofesionale,să‐şireaminteascăidealurilelorprofesionale,să‐şideaseamadacăceeacefacactualmenteesteceeaceîşidoresc.



Referinţe

1. Allvin,M.,Aronsson,G.,Hangström,T., Johansson,G.,Lundberg,U.(2011).WorkWithoutBoundaries–PsychologicalPerspectivesontheNewWorkingAge,Wiley‐Blackwell,Oxford.2. Ambrosino, R., Ambrosino, R., Heffernan, J., Shuttlesworth, G.

(2008). Social Work and Social Welfare: An Introduction (6th ed.).ThomasBrooks/Cole,Belmont.3. Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Ma‐

nagementPractice(10thed.),KoganPage,London.4. Brouard, F., Larivet, S. (2010). Essay of Clarifications andDefi‐

nitions of the Related Concepts of Social Enterprise, Social Entre‐preneurandSocialEntrepreneurship(p.29‐56).ÎnFayolle,A.,Matlay,H.(Eds.).HandbookofResearchonSocialEntrepreneurship,EdwardElgar,Cheltenham.5. Collings,D.G.,Wood,G.(2009).HumanResourceManagement–A

CriticalAproach,Routledge,London.6. Collins, S. (2008). Statutory Social Workers: Stress, Job Satis‐

faction, Coping, Social Support and Individual Differences. BritishJournalofSocialWork,OxfordUniversityPress,Oxford.(p.1173‐1193).7. Dees,J.G.,Economy,P.(2001).SocialEntrepreneurship(p.1‐18).

ÎnDees,J.G.,Emerson,J.,Economy,P.,EnterprisingNonprofits:AToolkitforSocialEntrepreneurs.JohnWiley&Sons,Inc.,NewYork.8. George, J.M., Jones, G.R. (2012). Understanding and Managing

OrganizationalBehavior(6thed.).PrenticeHall,Boston.9. Hardina,D.,Middleton, J.,Montana,S.,Simpson,R.A. (2007).An

Empowering Approach to Managing Social Service Organizations,SpringerPublishingCompany,NewYork.10. Hughes,M.,Wearing,M.(2007).OrganisationsandManagement

inSocialWork,SagePublications,LosAngeles.11. Kondalkar, V.G. (2007). Organizational Behaviour, New Age

International(P)Ltd.,Publisher,NewDelhi.12. McShane,S.L.,VonGlinow,M.A.(2010).OrganizationalBehavior

(5thed.).McGraw‐Hill,Boston.13. Mitchell, T.R., Daniels, D. (2003). “Motivation” (p. 225‐254). În

Borman,W.C., Ilgen,D.R.,Klimoski,R.J.(Eds.).HandbookofPsychology,



vol. 12 – Industrial and Organizational Psychology, John Wiley&Sons,Inc.,Hoboken.14. Pasztor, E.M., Saint‐Germain, M., DeCrescenzo, T. (2002). De‐

mand for Social Workers in California, California State UniversitySacramento.15. Rebeleanu, A. (2013). Actualitatea şi importanţa economiei

socialeînasigurareaechităţiiaccesuluilaserviciidecalitate.Revistadeeconomiesocială,1,101‐110.16. Roth, M., Rebeleanu, A. (2007). Asistenţa socială. Cadru con‐

ceptualşiaplicaţiipractice,PresaUniversitarăClujeană,Cluj‐Napoca.17. Sommers‐Flanagan, R., Sommers‐Flanagan, J. (2007).Becoming

anEthicalHelpingProfessional–CulturalandPhilosophicalFoundations,JohnWiley&Sons,Inc,Hoboken.18. Şoitu, D.T. (2013). Investiţia socială: dincolo de vulnerabilitate

prinempowerment.Revistadeeconomiesocială,4,3‐20.19. Watson, M.J., Abzug, R. (2005). “Finding the Ones You Want,

Keeping the Ones You Find: Recruitment and Retention in NonprofitOrganizations”(p.623‐659).ÎnHerman,R.D.andAssociates.TheJossey‐Bass Handbook of Nonprofit Leadership and Management (2nd ed.),Jossey‐Bass,SanFrancisco.

Documents

antreprenoriatul – soluţie disponibilă şi fezabilă pentru creşterea