Año XXV - Nº 91 - Junio 2015 · El presente trabajo se enmarca en un proyecto de investigación más amplio en el que se ha dise-ñado un “Modelo de Gestión de Calidad con en-foque

Año XXV - Nº 91 - Junio 2015

Control de gestión para unared de pymes agroturísticas

orientadas a la calidadterritorial

Nota de la Dirección

Conociéndonos

Regina DuránLiliana Scoponi

Fabiana CasarsaMarianela De Batista

Marina CordiscoVerónica Piñeiro

Aplicaciones de la TGC en las técnicas de acumulación

Enrique N. Cartier

Los costos de las fugasde valor

Julio Marchione

COMISIÓN DIRECTIVA Presidente:Prof. José M. Puccio(Univ. Nac. del Litoral)Secretario:Prof. Julio C. Marchione(Univ. de Buenos Aires)Tesorero:Prof. Silvia B. Pereyra(Univ. Nac. de San Luis)1er. Vocal Titular:Prof. Norberto G. Demonte(Univ. Nac. del Litoral y Católica de Santa Fe)2do. Vocal Titular:Prof. Juan M. Carratalá(Univ. de Buenos Aires)1er. Vocal Suplente:Prof. Regina Duran(Univ. Nac. del Sur)2do. Vocal Suplente:Prof. Reinaldo J. Zamero(Univ. Nac. de Entre Ríosy Autónoma de Entre Ríos)3er. Vocal Suplente:Prof. Gustavo C. Rodríguez(Univ. Nac. de La Plata)4to. Vocal Suplente:Prof. Diego O. Di Renzo(Univ. Nac. de Luján)

COMISIÓN TÉCNICA 2013 - 2015Prof. Manuel O. Cagliolo(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Buenos Aires)Prof. Heraldo D. Remondino(Univ. Nac. de Río Cuarto)Prof. Miguel A. Lissarrague(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Buenos Aires)Prof. Laura G. García(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Sandra del Carmen Canale(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Enrique R. Rudi(Univ. Tecnológica Nacional)Prof. Marcelo G. Podmoguilnye(Univ. Nac. de Lomas de Zamora y de Buenos Aires)

CONSEJO ASESOR HONORARIOINTEGRADO POR LOSEX PRESIDENTESProf. Amaro R. Yardín(Univ. Nac. del Litoral) Prof. Enrique N. Cartier(Univ. de Buenos Aires y Nac. de Luján)Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Prof. Raúl A. Ercole(Univ. Nac. de Córdoba)Prof. Manuel O. Cagliolo(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Buenos Aires)Prof. Esther L. Sánchez(Univ. Nac. de Cuyo)Prof. Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)

CONSEJO EDITORIALDirector General:Victorio Di Stéfano(Univ. de Buenos Aires)Directora EditorialVerónica Alderete(Univ. de Buenos Aires)Directora OperativaGabriela A. Gómez(Univ. Nac. de Morón)

COMISIÓN REVISORADE CUENTAS 2014 - 2016Titular 1ro.:Prof. Gustavo A. Metilli(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Buenos Aires)Titular 2do.:Prof. Susana G. Medina(Univ. Nac. de La Pampa)Titular 3ro.:Prof. Martine J. Pozo(Univ. Nac. de Formosa y de la Cuenca del Plata)Suplente 1ro.:Prof. Jorge A. Castillón(Univ. Nac. de Lomas de Zamora)Suplente 2do.:Prof. José L. Pruzzo(Univ. Nac. de Rosarioy del Centro Educativo Latinoamericano)

R E V I S T A COSTOS Y GESTIÓNPROPIETARIO: INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

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Asociado al Instituto Internacional de Costos

Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos

A U T O R I D A D E S

COSTOS Y GESTIÓNREVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

Año XXV - Nº 91 - Junio 2015

Control de gestión para unared de pymes agroturísticas

orientadas a la calidadterritorial


Conociéndonos

Regina DuránLiliana Scoponi

Fabiana CasarsaMarianela De Batista

Marina CordiscoVerónica Piñeiro

Aplicaciones de la TGC en las técnicas de acumulación

Enrique N. Cartier

Los costos de las fugasde valor

Julio Marchione

Control de gestión para una redde pymes agroturísticasorientadas a la calidadterritorial (*)

Aplicaciones de la TGC en lastécnicas de acumulación (*)

7

25

Regina Durán (**)Liliana Scoponi (**)Fabiana Casarsa (**)Marianela De Batista (**)Marina Cordisco (**)Verónica Piñeiro (***)

Enrique N. Cartier (**)

(*) Trabajo presentado en el XXXVI Congreso Argentinode Profesores Universitarios de Costos - Santa Rosa -La Pampa - 2013(**) Prof. de la Univ. de Buenos Airesy la Univ. Nac. de Luján

(*) Trabajo presentado en el XXXVI Congreso Argentinode Profesores Universitarios de Costos - Santa Rosa -La Pampa - 2013(**) Prof. de la Univ. Nac. del Sur(***) Ing. Agrónoma

Nota de la Dirección 6

[ 4 ] IAPUCO C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X V - N º 9 1 - J U N I O 2 0 1 5

Año XXV - Nº91 - Junio 2015

Los costos de las fugas de valor (*)Julio Marchione (**)

41

(*) Trabajo presentado en el XXXVII Congreso Argentino de ProfesoresUniversitarios de Costos - Formosa - Formosa - 2014(**) Prof. de la Univ. de Buenos Aires

Conociéndonos 55

C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X V - N º 9 1 - J U N I O 2 0 1 5 - IAPUCO [ 5 ]


Estimados lectores:

Nuevamente nos conectamos para la publicación del número 91 de nuestra revista.

Continuamos con la difusión de los artículos que la Comisión Técnica calificó para quetodos los lectores conozcan y también volvemos a presentar a alguno de nuestros aso-ciados en la sección, “Conociéndonos”.

Esperamos recibir críticas y sugerencias de cada uno de los artículos y de la revista engeneral, y seguimos pensando que la revista es un órgano de todos y la hacemos entretodos. Esperamos la involucración y la retroalimentación para la mejora continua.

Como Director estoy convencido de que la forma electrónica no es la mejor para elconjunto de lectores actuales, más acostumbrados al soporte en papel; pero creo quela participación y mayor involucración de los jóvenes debiera contribuir a más y mejorutilización de la forma actual.

Quedo a la espera de un aluvión de crítica, sugerencias, debates, etc.


Victorio Di StéfanoDirector


Control de gestión para una redde pymes agroturísticas orientadasa la calidad territorial 1

REGINA DURÁN LILIANA SCOPONI

FABIANA CASARSA MARIANELA DE BATISTA

MARINA CORDISCO VERÓNICA PIÑEIRO 2

1 En el marco del proyecto SGCyT UNS-PGI 24/C029 “Implicancias socio-ambientales y económicas del agroturismoen Cnel. Suárez y su zona de influencia” Directora: Mg. Regina Durán (UNS)-Co-Directora: Mg. Liliana Scoponi (UNS).2 Otros autores que integran el PGI 24/C029: Cr. Brandauer, G. (Dpto. Ciencias de la Administración-UNS); Dr. BustosCara, R.; Mg. Haag, M. I.(Dpto. de Geografía y Turismo-UNS); Lic. Economía Chaz, M.C. (Dpto. de Economía-UNS); e Ing.Agr. Presa, C.; Lic. Turismo Colonnella, J. (INTA EE Bordenave - CERBAS).

1. INTRODUCCIÓN

Varias pequeñas empresas agrarias, muchas deellas familiares, se han asociado bajo el programaCambio Rural INTA (Instituto Nacional de Tecno-logía Agropecuaria), que encuadrado en el Pro-grama Federal de Apoyo al Desarrollo RuralSustentable (ProFeDeR), promueve la actividadturística y la diversificación de la economía de lafamilia rural en pos del desarrollo territorial. En elpartido de Cnel. Suárez, emplazado al sudoestede la provincia de Buenos Aires, el Grupo CambioRural “Cortaderas II” fue pionero en su región y re-ferente de otros grupos de turismo rural. Se orga-nizó en el año 2008 a raíz de la reconversión delGrupo “Las Cortaderas”, constituido formalmenteen el año 2004. Sus integrantes han visto en la ac-tividad turística una alternativa para mejorar la ca-lidad de vida y superar situaciones de crisisagravadas por las condiciones marginales para laproducción primaria que presenta el sudoeste bo-naerense, de forma de evitar el desarraigo y man-tener un estilo de vida rural.

Actualmente el grupo está avanzado en el procesode profesionalizar la gestión del agroturismo yponer en valor recursos específicos con anclajeen el territorio. Ha logrado consensuar ciertos va-lores comunes que caracterizan el servicio ofre-

cido, sobre los cuales se plantea formular una es-trategia competitiva que ponga de relieve una ca-lidad diferencial propia. La calidad constituye unode los aspectos claves de la gestión del turismorural, ya que los turistas cada día son más exi-gentes. Paralelamente, la globalización amplía losmercados, tornando mayor la competencia y vol-viendo más compleja la transmisión de las infor-maciones sobre productos y servicios queproporcionen señales al consumidor sobre la ca-lidad de los mismos.

Una estrategia viable para lograr diferenciación seapoya en el concepto de “Calidad Territorial”, através de la gestión de un sello o marca de certi-ficación. Las reflexiones teóricas que dan base aesta propuesta tienen origen en la experiencia de-rivada de los Programas LEADER de la Unión Eu-ropea, que impusieron progresivamente una visiónterritorial del desarrollo, para lo cual aplicaron losconceptos de calidad a las producciones locales,con el objeto de hacerlos competitivos en dife-rentes mercados. Se trata de una calidad integral,con una visión mesoeconómica, que persigue ladiferenciación de los territorios sobre la base deatributos tangibles e intangibles ligados al funcio-namiento del mismo. En esta concepción, tienemucha influencia la calidad simbólica del valorcultural o “identitario” del territorio. Esta estrategia


C O N T R O L D E G E S T IÓ N PA R A U N A R E D D E PY M E S AG R OT U R ÍS T I C A S O R I E N TA DA S A L A C A L I DA D T E R R I TO R I A L

no sólo hace referencia a los productos y servi-cios locales; el énfasis se pone en la forma en quese construye un partenariado público y privadocon otros actores y se cumplen ciertos valoresque hacen al Desarrollo Sustentable en sus di-mensiones: sociopolítica y cultural (calidad labo-ral, participación, formación continua e igualdadde oportunidades), económica (compromiso conla calidad, gestión empresarial e innovación) y am-biental (respeto al medio ambiente, políticas depreservación de los recursos y medidas de sensi-bilización).

El presente trabajo se enmarca en un proyecto deinvestigación más amplio en el que se ha dise-ñado un “Modelo de Gestión de Calidad con en-foque territorial” para el Grupo “Cortaderas II”bajo las características antes indicadas. Por lotanto, el objetivo de este avance es proponer unsistema de indicadores y de registros comple-mentarios que permitan llevar a cabo un controlde gestión del trabajo en red que demanda estaestrategia. Se procura que brinden informaciónoportuna y relevante para atender simultánea-mente a múltiples objetivos de análisis: evaluar eldesempeño competitivo del grupo; medir el pro-greso hacia una mejor calidad de vida y el fortale-cimiento de vínculos con la cultura local y elentorno físico-natural en el marco del DesarrolloSustentable y auditar el sello de “Calidad Territo-rial” en un proceso de certificación participativacon la asistencia del INTA.

2. ASPECTOS METODOLÓGICOS

La investigación se ha diseñado, desde su con-cepción, como un proyecto de desarrollo de unmodelo de administración socio-ambiental apli-cada a un estudio de caso (Yin, 1994). Se planteapara la micro escala, donde la unidad de análisises el Grupo de Cambio Rural “Cortaderas II”, queconforma una red empresarial horizontal. En estesentido, siguiendo a Cartier (2007), el foco de losestudios mesoeconómicos puede no sólo refe-rirse a realidades económicas de menor escalaque la de un país acotados a una provincia, re-gión o localidad. También comprenden otros decarácter “micro”, pero referidos a conjuntos deactores individuales con ciertas característicascomunes, que los identifica como de pertenen-cia a un objeto de análisis económico determinado.

Los integrantes de “Cortaderas II” gozan de ta-maños comparables y se hallan ubicados en lamisma zona geográfica, distribuidos en un radiode 60 km de la ciudad de Cnel. Suárez, cabeceradel partido. El grupo está conformado por seismiembros con predio rural: Casa de Campo “Ma-tietxe”, Restaurante de campo y granja educativa“El Gringo Viejo”, Museo Histórico Cultural “LaPalmera”; Establecimiento “Santa Ana”, Estable-cimiento “Aires de Kmpo” y “Corral de Piedra”. Alos que se agregan cuatro emprendedores quecomplementan la oferta turística del grupo: “Isi-doro” Espacio de arte, un músico, un fotógrafo yuna guía de turismo, siendo en total diez inte-grantes.

Las actividades desarrolladas para cumplir con elobjetivo planteado han sido: (1) relevamiento deinformación diagnóstica que dispone el INTAsobre el Grupo “Cortaderas II”; (2) visitas de reco-nocimiento y observación directa; (3) entrevistassemi-estructuradas grupales e individuales a losresponsables de los emprendimientos; (4) en-cuestas y entrevistas semi-estructuradas a fun-cionarios del INTA y responsables del área deturismo de los municipios de Cnel. Suárez y deBahía Blanca, por ser esta última localidad un im-portante centro de atracción económica, social ycultural en el sudoeste bonaerense.

3. MARCO TEÓRICOREFERENCIAL

3.1. Análisis mesoeconómico del trabajoen red y su dinámica en el enfoque“SIAL”

Los desafíos del contexto competitivo y globali-zado dominante sugieren la puesta en práctica demodelos empresariales que respondan a las nue-vas realidades. En el caso de las PyMEs (peque-ñas y medianas empresas), esta tarea de superarlas restricciones impuestas por el mercado sevuelve demasiado compleja, ya que en la mayoríade los casos no disponen de recursos ni de capa-cidad para afrontarlas. Frente a tales limitaciones,varios autores (López, 2003; Cleri, 2007; BecerraRodríguez, 2008; González Campo y Gálvez Alba-rracín, 2008) sostienen que una oportunidad inte-resante la constituye el conformar organizacionesproductivas en agrupamientos.


REGINA DURÁN - LILIANA SCOPONI - FABIANA CASARSA - MARIANELA DE BATISTA - MARINA CORDISCO - VERÓNICA PIÑEIRO

“Existen distintos tipos de estructuras de organizaciónproductiva y social, agrupamientos productivos,como cluster o conglomerados, distritos industrialeso redes empresariales horizontales (networks). Losclusters son una concentración sectorial y geográficade empresas que producen y venden productosrelacionados y dan lugar a economías externas yservicios especializados, los distritos industrialesson transformaciones avanzadas de los clustersal dividirse en empresas especializadas con unarelación estrecha con el desarrollo local. Las redesempresariales horizontales son un grupo de formasasociativas que cooperan en un proyecto colectivocon un objetivo común” (González Campo y GálvezAlbarracín, 2008:19).

Según la UNIDO-United Nations Industrial DevelopmentOrganization (2001) una red empresarial es ungrupo de empresas que colaboran en un proyectode desarrollo conjunto, complementándose unascon otras y especializándose con el propósito deresolver problemas comunes, lograr eficiencia co-lectiva y conquistar mercados a los que no pue-den acceder de manera individual. En taldefinición, se hallan presentes elementos funcio-nales que hacen a la operatividad de la red. Ya quese plantea como un mecanismo de cooperaciónentre empresas, donde cada participante man-tiene independencia jurídica y autonomía geren-cial, la afiliación es voluntaria y se integra con el finde obtener beneficios individuales mediante la ac-ción conjunta.

Particularmente las redes horizontales, consistenen una modalidad de cooperación entre empresasindependientes, de tamaño comparable, que pro-ducen un mismo tipo de bien y deciden agruparsepara comercializarlo, adquirir insumos en con-junto, coinvertir o dotarse de servicios comunes; opor empresas que se organizan para producir enconjunto un único producto, especializándosecada una de ellas en las distintas partes y com-ponentes del mismo. En general estas redes estánorientadas principalmente a la búsqueda de eco-nomías de escala y de mayor poder de negocia-ción, y suelen estar compuestas por grupos depequeñas y medianas empresas de la misma lo-calidad y del mismo sector. Este grupo de empre-sas ofrece el mismo bien o servicio, las cualescooperan entre sí en algunas actividades, perocompiten entre sí en un mismo mercado; es decir,ocupan el mismo lugar en la cadena productiva(López, 2003).

Becerra Rodríguez (2008) propone a su vez ex-plorar los modelos de desarrollo en red, confor-mados por empresas e instituciones públicas yprivadas, concentrados en espacios claramentedefinidos. Como sistema abierto, la red induce alintercambio entre los actores que la integran y conagentes de otros grupos sociales, de forma que lautilización de los recursos disponibles se poten-cializa, produciéndose un efecto sinérgico, tantoindividualmente como para la red toda.

Por otra parte, el trabajo en red, en cuanto generacomportamientos sociales, se halla estrecha-mente vinculado con el concepto de capital so-cial. Pierre Bourdieu (1980) definió el capital socialcomo “la suma de recursos, reales y virtuales, queacumula un individuo o un grupo debido a la po-sesión de relaciones menos institucionalizadas ouna red permanente de conocimiento y reconoci-mientos mutuos” (citado por Kliksberg, 2004: 35).Contemplando la óptica mesoeconómica y social,una metodología de amplia difusión y aplicaciónpara el análisis de casos comprendidos en el sec-tor agropecuario que, por tanto, complementa losaportes teóricos anteriores, es el Enfoque “SIAL”(Sistemas Agroalimentarios Localizados). Esteconcepto, desarrollado a fines de la década del´90, producto del recrudecimiento de la crisis delmedio rural, relaciona territorio con actividad eco-nómica y propone un nuevo modelo de organiza-ción: la socio-territorial, al incluir el componentesocial, como base fundamental en el fortaleci-miento del anclaje territorial de las produccionesagropecuarias localizadas (Muchnik, 2006; Bou-cher y Pomeón, 2010; Fournier y Muchnik, 2012).

Fournier y Muchnik (2012) destacan que fue intro-ducido para resaltar la capacidad de algunas co-munidades de productores agroalimentarios en lavalorización de los recursos locales y en el des-arrollo de innovaciones resultantes de las interac-ciones entre productores, instituciones locales yconsumidores. Mediante esta conceptualización,Boucher y Pomeón (2010) sostienen que es posi-ble analizar y elaborar un proceso de construcciónterritorial que permita revelar y “activar” los recur-sos locales y la eficiencia colectiva, que se expre-san a niveles horizontal (red profesional), vertical(cadena productiva) y transversal (territorio).

Para el estudio de los “Sistemas AgroalimentariosLocalizados” se ha desarrollado una red internacionalque ha reunido una gran experiencia en formas


precisas de intervención y animación territorial.Fue promovida por instituciones internacionalesde desarrollo como el IICA (Instituto Interamericanode Cooperación para la Agricultura) o el GrupoChorlaví en Chile con diversos programas de incentivoa la investigación. En todos los casos se trata deproducciones o servicios anclados territorialmentee implican un esfuerzo por definir técnicas, sentidosy prácticas de sociedades locales. Más recientementeel grupo dirigido por Eduardo Ramón Ramos enla Universidad de Córdoba, España, propone unared de territorios asociados por una “Marca deCalidad Territorial”, con pretensión de transformarseen una marca de calidad territorial europea.

3.2. Gestión de la “Calidad Territorial”bajo certificación participativa

En los últimos años han surgido diferentes estrategiaspara la valorización de los recursos locales que seapoyan en el empleo de sellos de certificación decalidad en el medio rural, referidos a productos oservicios, procesos de gestión o territorios. Dichasalternativas no son excluyentes, dado que puedenemplearse de manera integrada.

En este sentido, una propuesta interesante bajo elenfoque “SIAL” es el modelo europeo de “Marcade Calidad Territorial” al que se hizo referencia. Apartir de la evaluación de sus elementos, principios

y valores se ha diseñado un “Sistema de Gestiónde Calidad con enfoque territorial” adaptado anuestra realidad local. A tal fin, se ha consideradola experiencia de Brasil en procesos de certificaciónparticipativa de la calidad del sistema agroalimentario.

Las condiciones observadas en los grupos deCambio Rural hacen posible contemplar una cer-tificación del turismo rural mediante la construc-ción de un Sistema Participativo de Garantía(SPG), coordinado por la gestión del Asesor Pro-motor y del Agente de Proyecto para alcanzar laexcelencia en materia de calidad. La dinámica detrabajo grupal cumple los principios básicos parainiciar este sistema: (1) visión compartida; (2) par-ticipación activa de todos los miembros del grupo:(3) presencia de transparencia; (4) proceso deaprendizaje que favorece la construcción de unared de conocimiento formada por todos los acto-res involucrados y (5) horizontalidad, en cuantotodos comparten el poder.

La Figura 1 presenta el esquema operativo propuesto,en la cual puede observarse una integración desus etapas a consecuencia de completarse el procesode verificación de conformidad con la participaciónde emprendedores no vinculados al grupo y con laintervención de otros actores, como pueden serel Estado o el mercado consumidor, que aportanuna mirada externa.

Figura 1. Evaluación de conformidad o certificación en SPG

Fuente: Adaptado de Meirelles (2007)



El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) a certificarconsta de dos módulos complementarios: “Garantíade la Calidad con enfoque territorial” y “Mejora dela calidad”. El primero incorpora los valores y accionesa desarrollar en cuatro pilares: la Calidad de losBienes y Servicios, la Calidad Institucional, laCalidad Medioambiental y la Calidad Social.Los objetivos y estándares de cada pilar surgende un consenso entre los miembros del grupo,para luego plasmarse en un Manual de BuenasPrácticas de Turismo Rural. La finalidad del se-gundo módulo es servir a la mejora de la calidad,analizando y solucionando los problemas obser-vados en la práctica. Estos módulos se encuen-tran en permanente retroalimentación, con elobjeto de posibilitar el aprendizaje y la mejoracontinua en la primera etapa del SPG. Mediantela gestión individual y el trabajo grupal, se buscareforzar internamente el compromiso por la cali-dad, de modo de pasar luego a las etapas queaportan la mirada externa a partir de los mismosestándares.

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Indicadores para la evaluacióndel trabajo en red orientadoa la Calidad Territorial

El diseño de indicadores se presenta como unmétodo de evaluación del SGC con enfoque terri-torial propuesto para el Grupo “Cortaderas II”. Sumonitoreo permitirá identificar los niveles de logroalcanzados, de modo de establecer medidas co-rrectivas oportunas. La organización de los indi-cadores se efectuó siguiendo las tres dimensionesdel Desarrollo Sustentable y contemplando los pi-lares de calidad del sistema de gestión.

La dimensión ambiental persigue un manejosostenible de los recursos naturales, la conser-vación de los paisajes y los ecosistemas para elturismo rural. Se consideran como áreas claves:el uso de energía, el tratamiento de residuos, elmanejo del agua potable, la integración y con-servación del entorno y la sensibilización am-biental (Solsona Monzonís, 2000; Gallego Galán,2008; Pérez, V., Blancas, F.; González, M., Lo-zano, M., Pérez, F. y Caballero, R., 2009; IRAM-SECTUR 42250, 2009; Blancas Peral, F.,González Lozano, M., Guerrero Casas, F. y Lo-zano Oyola, M., 2010).

La dimensión sociopolítica y cultural procura eva-luar el aspecto institucional y social de la calidad delturismo rural con enfoque territorial. El área clave ins-titucional contempla los vínculos con otros actores yapunta a favorecer lazos solidarios dentro y entre te-rritorios, encontrando sinergias y posibilitando lapuesta en marcha de acciones colectivas. El áreaclave social externa, monitorea la participación delgrupo y de sus miembros en acciones de responsa-bilidad social. Mientras que el aspecto interno evalúala igualdad de oportunidades, el interés por la capa-citación, las condiciones laborales y la apertura paraparticipar en las decisiones del emprendimiento (Po-niente Granadino Marca de Calidad Territorial, 2006;Sancho, A., García, G. y Rozo, E., 2007).

La dimensión económica contempla tres áreas cla-ves: impacto económico del grupo en la región; ges-tión administrativa y calidad de la oferta turística(Poniente Granadino Marca de Calidad Territorial,2006; Blancas Peral et al., 2010). En el área clave im-pacto económico en la región, uno de los aspectosque se evalúa es el gasto promedio del visitante en elestablecimiento (Pérez et al., 2009). Asimismo, seconsidera si existen contrataciones por parte de losturistas de servicios ofrecidos por otros estableci-mientos del grupo u otras empresas de la región,cuando optan por la oferta turística de alguno de losemprendimientos del Grupo “Cortaderas II”. Final-mente, se cuantifican los vínculos con las oficinas deturismo de los municipios de la región y proveedoreslocales de servicios turísticos, a modo de evaluar elimpacto de las actividades del grupo en la oferta tu-rística de la misma. Dentro del área clave gestión ad-ministrativa se consideran dos indicadores, uno deellos se vincula a las acciones de marketing estraté-gico y operativo orientadas a lograr un mejor posicio-namiento y ampliación del número de visitantes.Mientras que el otro se relaciona con el uso de herra-mientas administrativas que permitan desarrollar unagestión más eficiente de la empresa rural.

Finalmente dentro del área clave calidad de laoferta turística se considera como uno de los factorescríticos que la componen, al impacto de la activi-dad turística del grupo en el medio, considerandolas acciones vinculadas a la puesta en valor delentorno rural y de los edificios históricos ubicadosen los predios. Así como también al manteni-miento de las inversiones en los establecimientos,que hacen a la calidad de la infraestructura (Rivas,1998).



Otro aspecto crítico a monitorear es el grado desatisfacción del turista donde se plantea la construcciónde un indicador global que represente el grado desatisfacción del visitante contemplando aspectosvinculados al ofrecimiento de información turísticay de esparcimiento y a la calidad general del serviciopercibida por el cliente, entre otros (Blancas Peralet al., 2010). Asimismo, es necesario controlar queel compromiso con la calidad del servicio ofrecidocontemple atributos que garanticen su carácterrural desde un enfoque de identidad territorial.Como lo son el contacto con la naturaleza, la trasmisiónde tradiciones y la ambientación y decoraciónacorde, entre otros.

Los indicadores para valorar cada área clave sepresentan a modo de propuesta, pretendiendoque sean debatidos con los miembros del grupopreviamente a su implementación. En su definiciónfueron considerados los criterios sugeridos paraformular los estándares de cada pilar del SGC, demodo de garantizar que los emprendimientos delgrupo sean económicamente viables, ambientalmenterespetuosos y socialmente comprometidos.

Los indicadores diseñados son cuantitativos ycualitativos. Estos últimos se han cuantificado

asignando una escala de puntajes a una serie deatributos descriptores. La suma total, según elrango que se defina, corresponderá a una califi-cación distinta. Se prevé una frecuencia de ac-tualización anual, que coincide con el plazoestablecido para la evaluación grupal en el pro-ceso de certificación participativa. Para el cálculode los indicadores se recurre a fuentes de infor-mación internas y externas (encuestas, registrosindividuales y grupales, observación directa y au-ditorías). Por ser este avance una primera aproxi-mación a la aplicación de dichas medidas dedesempeño, algunas no presentan registro en suvalor real (Figura 2).

En esta etapa el propósito ha sido evaluar su ope-ratividad y obtener un diagnóstico preliminar de lasituación del grupo, para después diseñar los ins-trumentos de encuesta apropiados y adecuar losregistros necesarios. De la aplicación de los indi-cadores propuestos para evaluar el desempeñodel Sistema de Gestión de Calidad con enfoqueterritorial, principalmente se encontraron fortale-zas en la búsqueda de partenariados y debilida-des en aspectos comerciales de comunicación ypromoción, evidenciando una responsabilidadambiental aceptable.




R/S002 $>etnatisiv/$setnatisiv ed ºN/acitsírut dadivitca rop selatot sosergnIetnatisiv rop oidemorp otsaG

Vínculos con Oficinas de Turismo Municipales

Nº de vínculos con oficinas municipales de la región a los f ines de promoción Unidades >2 1

Proveedores locales (Nº proveedores locales de actividades de agroturismo/Nº de proveedores totales de actividades de agroturismo)*100

% >80% S/R

laer rolaVateMadidem ed dadinUnóicpircseDrodacidnI

Incorporación de energías renovables Sí utiliza energías renovables; No utiliza energías renovables [Deseable: 1]; [No deseable:0]

1 0

Eficiencia energética (leña, gas-oil, gas, electricidad)

(Kilogramos de recurso no renovable consumidos por visitanten / Kilogramos de recurso no renovable consumidos por visitanten-1)*100

% < 100% S/R

Existencia de programas de mantenimiento

Sí lleva adelante programas ; No lleva adelante programas [Deseable: 1]; [No deseable:0]

1 1

Clasif icación de residuos Clasif ica en orgánico/ inorgánico reciclable o contaminante; Clasif ica sólo en orgánico/ inorgánico; No clasif ica

[Muy bueno: 1]; [Bueno: 0,5]; [Malo: 0]

1 1

Reutilización de residuos Sí reutiliza residuos orgánicos e inorgánicos; Sólo reutiliza residuos orgánicos o inorgánicos; No lleva adelante acciones de reutilización


1 1

Disposición final de residuos No quema residuos; Quema residuos [Deseable: 1]; [No deseable: 0]

1 0

Área clave: Uso de energía

Área clave: Tratamiento de residuos

Satisfacción del visitante

Atributos: (a) Información recibida sobre posibles actividades turísticas; (b) Información recibida sobre posibles actividades de esparcimiento; (c) Servicios de agroturismo ofrecidos en el establecimiento; (d) Calidad del servicio de comidas; (e) Calidad de atención; (f) Intención de volver al establecimiento; (g) Intención de recomendar el establecimiento; (h) Calidad de las instalaciones. Puntaje: Muy Buenos 1]; Buenos [0,5]; Regular [0,25]; Malo:[0]

[Muy satisfactorio: 8]; [Satisfactorio: entre 8 y

4]; [Insatisfactorio: menos de 4]

8 6

DIMENSIÓN AMBIENTAL

Área clave: Calidad oferta turística

Calidad de la oferta turística

Atributos: (a) Carácter rural; (b) Puesto en valor del patrimonio (material, cultural ynatural); (c) Rescate de recetas tradicionales; (d) Buen estado de lasinstalaciones; (e) Ambientación y decoración acorde; (f) Medidas de seguridadpara el visitante; (g) Contratación de seguros; (h) Información de otros servicioslocales. Puntaje: Desarrollado [1]; A desarrollar [0,5]; No desarrollado:[0]

[Muy satisfactorio: 8]; [Satisfactorio: entre 8 y

4];[Insatisfactorio: menos de 4]

8 5

Uso de herramientas administrativas

Atributos: (a) Presupuestos; (b) Comunicación al visitante del reglamento interno;(c) Selección y evaluación de proveedores; (d) Encuestas de satisfacción avisitantes; (e) Registro de visitantes; (f) Planillas de caja; (g) Inventarios; (h)Registro de ingresos y egresos; (i) Libro de quejas o sugerencias; (j) Actividadagropecuaria con cajas por separado. Puntaje: Frecuente [1]; Ocasional [0,5];N l [0]

[Muy satisfactorio: 10] ;[Satisfactorio: entre 10 y 5];[Insatisfactorio: menos

de 5]

10 8,5

Acciones de Marketing

Atributos: (a) Estrategias de posicionamiento; (b) Identif icación mercado objetivo;(c) Presencia en la w eb; (d) Política de precios (determinación y estrategia); (e)Promoción; (f) Publicidad; (f) Vínculos con intermediarios; (g) Desarrollo deproductos turísticos. Puntaje: Desarrollado [1]; A desarrollar [0,5]; No

[Muy satisfactorio: 10] ;[Satisfactorio: entre 10 y 5];[Insatisfactorio: menos

de 5]

10 4,5

Contrataciones de otros servicios Atributos: (a) Contratación de servicios a miembros del Grupo; (b) Contratación de servicios a terceros ajenos al Grupo. Puntaje: Frecuente [1]; Ocasional [0,5]; Nula:[0]

[Muy bueno: 2]; [Bueno: entre 1 y 1,5];[Malo:

menos de 1]2 S/R

Área clave: Gestión administrativa

DIMENSIÓN ECONÓMICA

Área Clave: Impacto económico en la región

Figura 2. Indicadores y resultados



Fuente: Elaboración propia

Reutilización de agua potable Existen acciones; No existen acciones [Deseable: 1]; [No deseable:0]

1 1

Eficiencia en el uso del agua

Atributos: (a) Frecuencia de llenado de piletas; (b) Frecuencia de lavado de ropablanca; (c) Frecuencia de riego de jardín o parque (si es por goteo, puntajemáximo); (d) Forestación o reforestación con plantas autóctonas. Puntaje: Alto[1]; Bajo [0]

[Muy bueno: 4]; [Bueno: 3]; [Medianamente bueno:

2]; [Malo: 0]4 3

Existencia de programas de mantenimiento

Sí lleva adelante programas; No lleva adelante programas [Deseable: 1]; [No deseable: 0]

1 1

Preservación y rotulación de especies nativas

Sí existen acciones; No existen acciones [Deseable: 1]; [No deseable: 0]

1 1

R/S%0%001*)otneimicelbatse led saerátceh ed latoT/sadanoisore saerátceH(nóisorE

Reparquización con especies nativas Sí existe reparquización; No existe reparquización [Deseable: 1]; [No deseable: 0]

1 1

Utilización de productos amigables con el medio ambiente

Se utilizan muy frecuentemente ; Se utilizan frecuentemente; Se utilizan ocasionalmente o nunca


1 1

Concientización sobre reducción del consumo de recursos no renovables

Se realizan acciones dirigidas a empleados y visitantes; Se realizan acciones sólo dirigidas a empleados o visitantes; No se realizan acciones de ninguna índole

[Muy bueno: 1]; [Bueno: 0,5]; [Malo: 0] 1 0,5

Participación en acciones de desarrollo local

Participación muy frecuente ; Participación frecuente ; Participación ocasional o nula


1 0,5

Intensidad de vínculo con otros actores

Atributos: (a) Asociaciones culturales; (b) Otros grupos de Cambio Rural; (c)Organismos gubernamentales; (d) Agencias de viajes y turismo; (e) Cámaras oasociaciones empresarias; (f) Otras empresas del sector turístico. Puntaje: Relación frecuente [1]; Relación ocasional [0,5]; Relación nula:[0]

[Muy bueno:6]; [Medianamente bueno: entre 4 y 6]; [Bueno: entre 4 y 2]; [Malo:

menos de 2]

6 5

Evolución del vínculo con otros actores (Números de vínculos n /Número de vínculosn-1)*100 % >100% 125%

Grado cumplimiento objetivos Cambio Rural

Atributos: (a) Comunicación grupal; (b) Asistencia a las reuniones; (c) Calidad de laparticipación en el grupo; (d) Compromiso y responsabilidad con el grupo; (e)Incorporación de nuevos miembros; (f) Planif icación de las actividades (planif icaluego ejecuta); (g) Claridad en el manejo de recursos; (h) Consenso en laplanif icación de actividades. Puntaje: Bueno [1]; Regular [0,5]; Malo [0]

[Muy satisfactoria:8]; [Satisfactoria: entre 8 y

5]; [Insatisfactoria: menos de 5]

8 5

Apoyo a instituciones educativas y sociales

Contribuciones solidarias/donaciones : muy frecuentes; frecuentes; ocasionales onulas


1 1

Selección de Mano de obra local %001*)latot lanosrep ed daditnaC/lacol lanosrep ed daditnaC( >50% 100%

Interna%82%03>%001*)latot lanosrep ed daditnaC/sadaelpme serejum ed daditnaC(aninemef arbo ed onaM

%77%05>%001*)latot lanosrep ed daditnaC/sadaelpme serailimaf ed daditnaC(railimaf arbo ed onaM

Condiciones laborales

Atributos: (a) Vivienda o comida; (b) Registro laboral; (c) Obra social; (d) Desarrollo de otras actividades en el predio; (e) Relación remuneración costo canasta familiar;(f) Ropa de trabajo; (g) Incentivos. Puntaje: Bueno [1]; Regular [0,5]; Malo [0].El inciso b) cubrirse con 1.

[Muy satisfactoria:7]; [Satisfactoria: entre 5 y

7]; [Insatisfactoria: menos de 5]

7 4

Capacitación Capacitación permanente ; Capacitación eventual ; Capacitación nula [Muy bueno: 1]; [Bueno: 0,5]; [Malo: 0]

1 0,5

Apertura a la participaciónAtributos: (a) Comunicación; (b) Toma de decisiones compartidas. Puntaje: Frecuente [1]; Ocasional [0,5]; Nula:[0]

[Muy bueno: 2]; [Bueno: entre 1 y 1,5]; [Malo:

menos de 1]2 2

Área clave: Institucional

Área clave: Social

Externa

Área clave: Manejo de agua potable

Área clave: Integración y conservación del entorno

Área clave: Sensibilización ambiental

DIMENSIÓN SOCIO POLÍTICA Y CULTURAL



4.2. Sistema de información gerencialpara el Control de Gestión

El modelo de gestión propuesto debe necesariamenteapoyarse en un sistema de información gerencialque permita mantenerlo actualizado y expresaractividades, controles y responsabilidades,considerando la política y objetivos ya definidos.Siguiendo a Solsona Monzonís (2000) se requierede la recolección y sistematización de datos queposibiliten verificar el sistema de gestión, y conocerel grado de satisfacción de los turistas/recreacionistasrespecto al servicio ofrecido.

El control de gestión presupone la adopción demedidas correctivas y el seguimiento de esas decisionespara retroalimentar la estrategia. Analizando alproceso decisorio como un sistema, el input (entrada)está dado por la información y su output (salida),por la decisión orientada a la acción. Como encualquier sistema, la calidad del output dependede la del input, de ahí la gran importancia de contarcon un sistema informativo que sea adecuadopara la gestión organizativa. A su vez, a los finesde ser útil al proceso decisorio, la informacióndeber reunir cinco cualidades fundamentales:confiable, clara, relevante, oportuna y eficiente(Herrscher, 2002). Y debe integrar aspectos financierosy no financieros, que se correspondan con los factorescríticos de éxito del negocio.

Considerando lo expuesto, el sistema de informacióngerencial a implementar debe adaptarse a lascaracterísticas de los establecimientos con lasparticularidades que presentan, por ejemplo,según presten o no el servicio de alojamiento,según brinden o no servicio de gastronomía (desayuno,merienda, almuerzo, cena), si ofrecen actividadesrecreativas, etc. Para ello, Freire y Neria (2009)sostienen que hay que conocer aquellos factoresque condicionan las decisiones en esta actividad:los ciclos estacionales (temporadas altas y bajas);la competencia con otros destinos turísticos; lademanda probable de turistas; la cantidad deatractivos a visitar; el tiempo de visita de los distintosatractivos; el tiempo de estadía mínima; la dispo-nibilidad de alojamiento; los medios de transportedisponibles y su frecuencia.

Por otra parte, para el cálculo de costos y la gestióndel turismo rural, hay que tener en cuenta que setrata de una actividad alternativa y/o complementariade la actividad agropecuaria. Justamente el desarrollo

de actividades agropecuarias posibilita tener comoaccesoria la actividad de turismo rural. Por lotanto, la información de gestión se debe segregarpor unidades de negocio, la agropecuaria y la turística(Galle, 2006).

La obtención de información (financiera y no financiera)de manera sistematizada exige una atención especialque requiere paciencia, persistencia, orden ydedicación diaria. Además debe preverse comorutina, el control de la documentación fuente (contratos,informaciones comerciales, comprobantes deproveedores, facturas y tarifarios de servicios,etc.) y el control de los registros (actas de reuniones,encuestas, libro de recepción, lista/registro deverificación de limpieza de habitaciones, etc.), detal manera que los registros se hallen permanen-temente actualizados y verificados.

No obstante estas condiciones, las PyMEs pre-sentan características que limitan la calidad de lossistemas de información que en ellas se imple-mentan. Al respecto, Ambrosini y Murchio (2005)expresan:

• El personal administrativo está reducidoal mínimo indispensable y habitualmente seconcentran en una persona funciones que, en tér-minos teóricos, deberían estar asignadas a másde dos, ya sea por incompatibilidad u oposiciónde intereses.

• La solución de los problemas diariosdemanda la mayor parte del tiempo de los admi-nistradores.

• Los sistemas de apoyo informático dis-ponible están al servicio casi exclusivo de los re-querimientos legales e impositivos, sin tener encuenta que con mínimas ampliaciones podría op-timizarse su utilización a partir de la recopilaciónde datos válidos para generar informes geren-ciales.

• Abundan los datos obtenidos informal-mente, es decir por fuera del sistema generadospor los responsables de tareas en particular y querequieren de procesamientos casi artesanalesante determinados requerimientos de información.

• Es frecuente la realización de estima-ciones o proyecciones cuyo único sustento es laintuición empresaria.

Sin embargo, nada impide que pueda diseñarse eimplementarse un sistema objetivo y simple queprocure aprovechar de la mejor manera las posi-bilidades informativas de este tipo de empresas.


4.2.1. Situación actual de los emprendimientosbajo estudio

Se consultó a los dueños de los emprendimientosque conforman el Grupo “Cortaderas II” sobre lasherramientas administrativas de registro que sonutilizadas en la actividad agroturística. Del análi-sis de la información recopilada las más relevan-tes son:

• Registro de Visitantes: cinco estable-cimientos cuentan con este registro.

• Encuestas de satisfacción a los clientes:son realizadas en cuatro casos.

• Inventarios y planillas de caja diarias:sólo se utilizan en tres establecimientos.

• Balances anuales, registro de opera-ciones comerciales, ingresos y egresos, libro dequejas o sugerencias: sólo dos establecimientosutilizan estas herramientas administrativas.

• Presupuestos e investigaciones osondeos de mercado: sólo un emprendimientoinformó que los utiliza.

Además, cabe mencionar que sólo un estableci-miento manifiesta llevar cajas por separado paralas actividades de agroturismo y para agriculturay ganadería. Sólo dos de los seis establecimientoscuentan con equipamiento informático para el re-gistro de la gestión administrativo contable(“Museo Histórico Cultural La Palmera” y “SantaAna”).

Según se ha relevado durante el trabajo decampo, uno de los motivos fundamentales de losdueños de estos establecimientos para iniciarseen el desarrollo de la actividad agroturística, fue eleconómico. Todos coinciden en que se trata deuna actividad complementaria de la principal y es-peran mejorar los resultados obtenidos hasta elmomento.

Por otra parte, se puede observar que no todoslos integrantes del grupo evidencian el mismogrado de progreso en la gestión de los emprendi-mientos. Sin embargo, en su totalidad demuestraninterés en iniciar un proceso de profesionalizaciónen el management y expresan la necesidad demejorar aspectos de la gestión administrativa, te-niendo en cuenta que la mejora continua de losprocesos internos de planeamiento, decisión ycontrol garantizan niveles adecuados de calidadde los servicios brindados a los clientes.

Como se ha mencionado hay ciertas característi-cas de las empresas PyMEs que las condicionanal momento de la implementación de sistemas deinformación gerencial. Sin embargo, se ha obser-vado en los dueños una actitud innovadora y fle-xible para mejorar su gestión y así poderaprovechar las oportunidades que presenta elmercado del agroturismo.

4.2.2. Registros para una Gestión de Calidadcon Enfoque Territorial

Los registros que se proponen para la gestiónagroturística de los establecimientos que integranel Grupo de Cambio Rural “Cortaderas II” estánconformados por una serie de planillas de simplemanejo, que recolectan información de maneraperiódica sobre la base de considerar que la actividadde agroturismo resulta complementaria de la acti-vidad principal (agrícola, ganadera y/o láctea).

El objetivo es poder manejar información de cali-dad para un análisis detallado, que será utilizadapara diferentes fines, fundamentalmente alimen-tar los indicadores de desempeño del sello de“Calidad Territorial Turismo Cortaderas”. Tambiénserá aprovechada para aplicar las herramientasdisponibles para la gestión de los emprendimien-tos, como por ejemplo: planificación y presu-puestación, análisis de costos fijos y variables,análisis del nivel de ocupación, etc.

Del estudio realizado se proponen los siguientes re-gistros, los cuales se agrupan según posibiliten efec-tuar el seguimiento y control de las actividades deapoyo y de las actividades primarias de la CadenaInterna de Valor (Porter, 1985), siendo estas últimaslas que hacen a la prestación del servicio en sí.

Actividades de apoyo1. Registro de Proveedores.2. Planilla de Caja (planilla de ingresos y egresos)para la actividad de turismo.3. Registro de Mantenimiento y Reparaciones y deMejoras (inversiones).4. Registro del Plantel de Personal.5. Planilla de Jornales.

Actividades primarias1. Registro de Reservas.2. Registro de Ingresos (Visitantes/Huéspedes).3. Registro de Unidades Habitacionales.4. Libro de sugerencias y reclamos.




5. Folleto Informativo sobre medidas de sustenta-bilidad ambiental adoptadas por el establecimiento.6. Encuestas de Satisfacción a Visitantes.7. Registro de Acciones de Promoción y Publicidad.

A modo de ejemplo, se expone en Anexo la “En-cuesta de Satisfacción de Visitantes”.

4.2.2.1. Registros de las Actividades de Apoyode la Cadena Interna de Valor

REGISTRO DE PROVEEDORES

Este registro sirve de base al proceso de selec-ción y evaluación de proveedores. Permite man-tener un archivo con la historia de desempeño decada opción de abastecimiento. Los proveedoresjuegan un papel fundamental en cuanto al sumi-nistro de recursos e influyen en el costo/calidadde los productos y servicios ofrecidos. Las com-pras son uno de los principales componentes dela administración de estos emprendimientos, yque en el caso de los establecimientos que pres-tan el servicio de restaurante, merienda o refrige-rio, es clave, porque si resulta mal atendida ogestionada, puede llevar al fracaso de la actividad.

La búsqueda y selección de proveedores debe re-alizarse cuidadosamente, a fin de tener las mejo-res posibilidades de análisis y la oportunidad desaber a quién comprar, siendo la confianza uno delos factores esenciales al momento de la decisión.Para ello, se tendrán en cuenta las siguientes ca-racterísticas:

• Calidad de los productos ofrecidos.• Precios y condiciones de pago. • Plazos de entrega. • Condición de proveedor local.• Responsabilidad, solvencia, continuidad.

PLANILLA DE CAJA - de INGRESOS Y EGRESOSpara la actividad agroturismo

En esta planilla se registrarán los ingresos recibi-dos, así como los costos e inversiones que sevayan realizando. Los costos se irán imputando alconcepto correspondiente a cada uno de ellospara poder obtener resúmenes periódicos tantode ingresos como de egresos, que permitan rea-lizar análisis financieros y económicos:

• FECHA: Fecha del movimiento.• DETALLE: Descripción del movimiento

que da origen a un egreso o ingreso.

• INGRESO-EGRESO: Monto del movimiento.• SALDO: Saldo del dinero que debería

estar en la caja.• IMPUTACION-INGRESOS: Se detallarán

los conceptos de los ingresos: señas por reser-vas, pago de servicios de alojamiento, pago ser-vicios de restaurant, etc.

• IMPUTACION-EGRESOS: Lista taxativade las distintas Cuentas de Egresos que permiti-rán acumular en cada una los montos durante pe-ríodos de tiempo que interese analizar.- Recepción. - Prestación del servicio alojamiento.- Servicio de desayuno.- Servicio de comedor.- Servicios Opcionales: despertador, servicios dehabitaciones (comidas), lavandería, etc.- Otros servicios complementarios: cafetería, vian-das, actividades recreativas, etc.- Servicio de limpieza y aseo de habitaciones y baños.- Mantenimiento de las instalaciones (programa demantenimiento).- Infraestructura y equipamiento.- Costos vinculados al personal (uniformes, suel-dos, capacitación, etc.)- Impuestos y servicios (agua potable, gas, ener-gía eléctrica) se deberá llevar debida nota de losconsumos expresados en las unidades físicas co-rrespondientes (kw de energía consumida, metroscúbicos de gas consumido, litros de agua consu-midos, etc.) y su valor monetario.- Comunicación, publicidad y promoción.- Seguridad y cuidado del medio ambiente. - Contribuciones y donaciones.- Otros.El análisis mensual y anual de los ingresos esfundamental para fijar metas/objetivos para laspróximas temporadas, lo mismo que el de loscostos que genera el mantenimiento y reparaciónde todo lo que falla en el edificio y sus instala-ciones.

REGISTRO DE MANTENIMIENTO Y REPARACIONESy de MEJORAS (inversiones)

Los aspectos de edificio e instalaciones donde sedesarrolla la actividad abarcan la construcciónmisma, su mantenimiento y el mejoramiento delaspecto exterior y del espacio interior. Es reconocidoque el mantenimiento (de los bienes materiales)afecta fuertemente los resultados de los negociosy además, que la seguridad está condicionada di-rectamente por las tareas de mantenimiento.


Según Ellmann (2009), el mantenimiento, quehasta hace poco tiempo se consideraba centro decosto, se ha transformado en centro de beneficios.En efecto: los beneficios que un buen mantenimientoestratégico puede aportar a la empresa superanmuchas veces a las economías de costo que sepueden lograr en la ejecución de las actividadesde mantenimiento. Contar con programas demantenimiento, sea preventivos o correctivos,asegura el buen estado de funcionamiento y con-servación de todas las dependencias del estable-cimiento, así como de su equipamiento.

Otro tema importante que requiere su registro yseguimiento, son aquellos casos en que los res-ponsables del establecimiento han decidido llevaradelante tareas de renovación, que implican “mejoras”en los edificios, en las instalaciones o equipos,con la finalidad de corregir deficiencias en la prestacióndel servicio o para mejorarlo. Por ejemplo: ampliacióndel sector de comedor, reemplazo de cañerías,compra de aires acondicionado, mejoramiento delas áreas de recreación al aire libre, etc.

Para controlar lo antes expuesto, puede llevarseun registro específico de las actividades de man-tenimiento (preventivo y correctivo) realizadas enlos establecimientos, así como también de las me-joras (inversiones) que efectúe, detallando:a) Fecha de inicio y finalización de las tareas. b) Indicación del tipo de mantenimiento, según sea:

• Infraestructura del edificio (áreas comunes,habitaciones, sector comedor, etc.).

• Equipamiento.• Instalaciones del edificio y decoración.• Parque/jardín/pileta.• Instalaciones de apoyo exteriores (sen-

deros, miradores, etc).c) Descripción y detalle de las tareas desarrolla-das, con mención de: insumos o materiales usa-dos y su correspondiente costo, mano de obrautilizada y su costo, y toda otra información quesea conveniente registrar.

REGISTRO DEL PLANTEL DE PERSONAL

Es fundamental la gestión de los recursos humanos,ya que constituye un factor clave en el éxito de laprestación del servicio al cliente, el cual tiene uncarácter netamente intangible. Sería convenienteque la empresa defina el perfil de cada puesto detrabajo, donde se describan las aptitudes y habilidadesnecesarias para su desempeño.

Todo plan de mejora de la calidad en el turismorural debe comenzar con el conocimiento del estadoactual del personal y de las necesidades formativaspara el desarrollo futuro del sector. Una de lascaracterísticas a destacar es la multifuncionalidadde los trabajadores en turismo rural. Para ello esnecesario incrementar el nivel de formación detodos los puestos de trabajo. Las modalidades deformación y capacitación tradicionales, debencomplementarse con metodologías más activas,aumentando el intercambio de experiencias y lasprácticas en los distintos puestos de trabajo(Szmulewicz, 2000). La formación tiene efectos importantes sobre lainnovación y la mayor calidad de los servicios queproporcionan las empresas de turismo rural. Losresponsables de los establecimientos deberánplanificar las acciones formativas para cadapuesto de trabajo en función de las temáticas quesean pertinentes, por ejemplo: manejo de alimentos,primeros auxilios, buenas prácticas ambientales,calidad del servicio, atención al cliente, etc. Deberállevarse registro de estas capacitaciones en el registrode cada empleado.

El Registro del plantel de personal llevará debidanota de los datos de todo el personal que colaboraen la atención del establecimiento, sea fijo, eventual,o contratado: • NUMERO: Código numérico que se le asigna acada persona.• APELLIDOY NOMBRES: Nombre completo.• SEXO• FAMILIAR/NO FAMILIAR• DNI-CUIL• DOMICILIO completo, LOCALIDAD.• TELEFONOS de contacto (fijo y celular). • ESTADO CIVIL, Hijos. • Puesto de trabajo desempeñado.• Otras actividades realizadas en el predio.• Modalidad de contratación. • Fecha de ingreso.• Modo de remuneración (sueldo fijo, incentivos).• Obra social.• Beneficios laborales (vivienda, comida, etc.).• Capacitaciones• Ropa de Trabajo

PLANILLA DE JORNALES

Según Boullon (2003), los sueldos y salarios son otroaspecto importante de la gestión, que deben respetarel nivel de retribución justa, porque eso permite se-




leccionar mejor a los futuros empleados y llevar ade-lante los programas de capacitación y calidad.

En esta planilla se pueden registrar las horas trabajadasen forma diaria por cada una de las personas queprestan servicios en el establecimiento. Ademásincluye los incentivos que se decidan pagar.

4.2.2.2. Registros de las Actividades Primariasde la Cadena Interna de Valor

Se han definido otra serie de registros que son ne-cesarios para el seguimiento y control de la pres-tación de los servicios de agroturismo por partede los emprendimientos, a saber:

REGISTRO DE RESERVAS

Un aspecto de vital importancia en la gestión delos establecimientos agroturísticos bajo estudio esel vinculado al servicio de reservas y ventas. Paraello, debe estar definido el procedimiento para reservas,ventas y confirmación de las unidades habitacionales(si existe este servicio) y de los distintos serviciosque ofrece el establecimiento (gastronomía, paseos,estadías diarias, etc.).

Es importante establecer cuáles son las condicionespara las reservas, ventas y también para las anu-laciones de los servicios, ya que ello permitirá unagestión eficiente de los recursos disponibles.Estas condiciones deben ser informadas a los po-sibles clientes a través de distintos medios de co-municación, por ejemplo, vía página web, folletosentregados en oficinas de turismo municipales, ode forma directa telefónicamente.

En esta planilla se registrarán secuencialmente lasreservas recibidas, las que se numerarán automá-ticamente a medida que ingresen. Los datos queserá necesario registrar son:• FECHA: Fecha en que se realizó la reserva.• IN-OUT: Fechas en que ingresarán y egresaránlos pasajeros.• A COBRAR: Es el monto que se le informa al pa-sajero que deberá abonar por el total de los servi-cios solicitados.• SEÑA: Forma en que se garantizará la reservasolicitada. Se da la opción de una lista taxativadonde el operador de la planilla podrá seleccionarentre las opciones: Tarjeta - Depósito - Efectivo oNinguna (para el caso en que no se solicite seña).

• IMPORTE: El monto de la seña descripta ante-riormente.• ORIGEN: Acá se vuelca la forma en que se originóla reserva, también se le ofrece al operador unalista taxativa que abarca todas las posibilidades:Teléfono, Web, Personalmente, Agencia de Viajes,Municipio o Ente Oficial.• PASAJERO: Código del pasajero que solicita lareserva. Este código servirá para relacionar la reservacon los datos del pasajero que se cargarán en laplanilla respectiva.• PERSONAS: es la cantidad de personas queacompañan al pasajero que solicitó la reserva.• UNIDAD: Código de la unidad (cabaña, habitación,mesa, etc.) que le fue asignada al pasajero que reservó.Este código nos permite relacionar con la planillaUnidades donde están los datos referidos a la dis-ponibilidad del establecimiento.

LIBRO DE REGISTRO DE VISITANTES/PASAJEROS/HUÉSPEDES

Los establecimientos deben verificar y registrardebidamente la identidad de los pasajeros en unLibro de Registro de Pasajeros. Puede llevarse enun libro foliado o bien en hojas de registro debidamentenumeradas en forma correlativa. Se registrarán losingresos de clientes al establecimiento generándoseuna numeración automática y secuencial al ingresarpasajeros. Los datos a cargar son los siguientes:• RESERVA: Se refiere al número de reserva quese generó en la planilla Reservas. En caso que seaun pasajero que no haya reservado previamentese cargará el número 0.• PASAJERO: Código del pasajero. Este códigoservirá para relacionar la reserva con los datos delpasajero que se cargarán en la planilla respectiva.• UNIDAD: Código de la unidad (cabaña, habita-ción, mesa, etc.) que le fue asignada al pasajero.Este código nos permite relacionar con la planillaUnidades donde están los datos referidos a la dis-ponibilidad del establecimiento. • TOTAL: Es el monto cobrado en concepto deseña.• ORIGEN: Lista taxativa que permite identificar elmotivo que originó la visita del pasajero: Conoci-miento Previo - Web, recomendación, etc.

Además, debe registrarse: Del Cliente: a) Apellido y nombre. b) Nacionalidad.


c) Fecha de Nacimiento. d) D.N.I. o Pasaporte. e) Domicilio real. f) IN-OUT Fechas efectivas de ingreso y egresodel pasajero. Pueden diferir de las fechas de IN yOUT generadas en la planilla Reservas.g) Fecha de entrada y de salida prevista. h) Si viaja en automóvil: Patente Nº, marca, modelo.i) Procedencia. j) Destino. k) Profesión. l) Datos de teléfono o mail para futuros contactos.

De los servicios: m) Habitación o unidad de alojamiento que le esasignada (indicar el Nº). n) Precio de la misma. o) Régimen alimenticio (desayuno, meriendas, al-muerzos, cenas)p) Otros servicios contratados, distinguiendo:

• Contratación de servicios a miembrosdel Grupo;

• Contratación de servicios de tercerosajenos al Grupo.

Debidamente cumplimentada, la Hoja de Registrodebe ser firmada por el pasajero y quedará en elestablecimiento.

PLANILLA DE UNIDADES

En esta planilla se registran los datos básicos decada una de las unidades disponibles a ofrecer alos pasajeros.

• NUMERO: Código auto numérico quese le asigna a cada unidad.

• DESCRIPCION: Detalle de las instalaciones.• CAPACIDAD: Número máximo de personas

que pueden usar la unidad.

LIBRO DE SUGERENCIAS Y RECLAMOS

Es importante tener implementado un medio derecepción y tratamiento de reclamos y sugeren-cias de los clientes. Para ello, resulta convenientecontar con un Libro de Quejas o Sugerencias, quese encuentre disponible en la recepción para faci-litar su acceso y utilización.

Las sugerencias o reclamos deberán analizarsediariamente por el responsable del establecimiento,o bien por la persona que se designe a tal fin, y sedebe establecer contacto con el huésped para informar

que se ha tomado conocimiento de la situación yque su reclamo está siendo analizado y que se tomaránacciones correctivas apropiadas, según corresponda.

Otro medio de recepción de sugerencias y recla-mos podría ser con Formularios especiales que seencuentren disponibles para los visitantes en lasunidades habitacionales.

FOLLETO INFORMATIVO SOBRE MEDIDAS DESUSTENTABILIDAD AMBIENTAL ADOPTADASPOR EL ESTABLECIMIENTO

Los emprendimientos desarrollan su actividad deagroturismo en el marco de un Desarrollo Sustentabley el uso racional de los recursos se convierte enun aspecto clave de la gestión. Para ello se puedeinformar las medidas de sustentabilidad ambientaladoptadas por el establecimiento y que debieranser comunicadas a los visitantes.

Los propietarios del establecimiento ya han fijadouna política medioambiental y han dispuesto unaserie de medidas y prácticas sustentables, lasque, por un lado, involucran la cooperación detodas las personas pertenecientes al establecimiento,pero por el otro también motivan la cooperaciónvoluntaria del huésped.

Para ello es aconsejable elaborar un folleto informativopara los visitantes con aquellas prácticas que elestablecimiento dispone, incluyendo las que requierende su cooperación voluntaria y que son de carácteropcional y no deben generar un menor nivel deservicio, si el huésped no desea colaborar volun-tariamente. Pueden mencionarse algunas de lasmedidas a adoptar: una menor frecuencia decambio de sábanas y toallas, sensibilizar a loshuéspedes de reducir el uso de agua, fomentar lareducción del uso de energía eléctrica, lugarespara disposición de residuos, etc.

ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN A VISITANTES

Es imposible determinar la efectividad de las medidasemprendidas para mejorar la calidad de los serviciosofrecidos por los distintos establecimientos, si nose conoce si se satisfacen las expectativas de lademanda. Es por ello imprescindible realizar algunasacciones encaminadas a conocer el grado de sa-tisfacción de los turistas, por ejemplo con en-cuestas de satisfacción o entrevistas a losvisitantes.




REGISTRO DE ACCIONES DE PROMOCION YPUBLICIDAD

Otro elemento esencial en la conducción del ne-gocio son las actividades de promoción y publici-dad de los servicios ofrecidos. Las accionesllevadas adelante en este aspecto influyen direc-tamente en la organización, al afectar su capaci-dad para el logro de los objetivos y su potencialpara atraer clientes en un mercado competitivo.

La creatividad y la innovación en marketing sonde vital importancia para posicionar y otorgarleun diferencial a estas organizaciones. Adoptarnuevas modalidades de gestión en este aspectoimplica: promover ideas nuevas, explorar infor-mación y estrategias de la competencia, escucharlas opiniones del personal, e implementar nuevasalternativas estratégicas que le otorguen un valordistintivo en el mercado.

En este sentido podrían hacerse comunicacionescon clientes que han concurrido en otras ocasio-nes para ofrecerles una “oportunidad especial debajo precio” en baja temporada, o bien seleccio-nar ciertos clientes ofreciéndoles las mismas con-diciones a cambio que recomienden a un nuevopasajero. Para poder realizar un seguimiento ycontrol de la correcta utilización de los recursosinvertidos en promoción y publicidad se deberíallevar un registro detallado de las distintas accio-nes desarrolladas que incluya:

• Fecha y duración de la acción.• Medio utilizado.• Recursos utilizados.• Mercado o segmento a quien estuvo dirigido.• Objetivos a cumplir.• Resultados obtenidos.

Además deberá llevarse registro de los contactoso vínculos que se concretaron con Oficinas de Tu-rismo del municipio donde se halla ubicado el es-tablecimiento, y de oficinas municipales de laregión a los fines de promoción.

5. CONCLUSIONES

Del estudio del Grupo “Cortaderas II” en el partidode Cnel. Suárez, se advierte una mejora en lascondiciones de vida que fomentan el arraigo ruralcon motivo de la incorporación del agroturismo,lo cual incentiva el interés de los productores porsu desarrollo. No obstante, para asegurar su con-

tinuidad en un contexto dinámico y competitivo,es necesario que estos emprendimientos formulenuna estrategia de diferenciación de su oferta apartir de alguna marca de certificación que avaleuna calidad que los distinga. La calidad permite laconsecución de importantes ventajas competiti-vas que inciden directamente en la rentabilidaddel negocio, al optimizar los procesos, permitiruna constante adaptación a través de la mejoracontinua, disminuir costos, fomentar la creatividade iniciativa de las personas, y fidelizar clientes.

Se propone aprovechar los valores culturales dela misión formulada por la red, los logros de la ac-tividad grupal y los vínculos creados con otros ac-tores de la comunidad y grupos de Cambio Ruralpara adoptar un abordaje diferente para la gestiónde la calidad: la “Calidad Territorial”, difundido enla Unión Europea. Este enfoque mesoeconómicoy social, enmarcado en los “SIAL” (Sistemas Agro-alimentarios Localizados), contempla la acción co-lectiva bajo valores propios del DesarrolloSustentable. De este modo, requiere que se fijenestándares más amplios al incluir como pilares: laCalidad de Bienes y Servicios, la Calidad Social, laCalidad Medioambiental y la Calidad Institucional.Para su adaptación a la realidad local se ha con-siderado la experiencia de Brasil en procesos decertificación de calidad agroalimentaria, así comola dinámica de trabajo grupal que realiza el INTA.

El Sistema de Gestión de Calidad planteado para lared de emprendimientos comprende un módulo de“Garantía de la Calidad con enfoque territorial” yotro de “Mejora de la Calidad”. Ambos se encuen-tran en permanente retroalimentación mediante untrabajo individual y grupal e integran un proceso decertificación participativa. El sello de calidad que seotorgue podrá luego combinarse con otros signosde calidad o marcas comerciales que refuercen elposicionamiento del grupo en el mercado. De estaforma, a medida que se torna más específico el ins-trumento utilizado para señalizar los atributos delos bienes o servicios, el consumidor identificarámejor sus características. Aunque siempre cui-dando de no perder la autenticidad e impronta ruralde los productos turísticos ofrecidos. Se trata asíde alcanzar, en principio, una certificación local“Calidad Territorial Turismo Cortaderas”, paraluego, mediante un trabajo coordinado con otrosgrupos de Cambio Rural del sudoeste bonaerense,poder abordar una certificación más amplia de ca-lidad de los servicios agroturísticos con anclaje enel territorio, por ejemplo bajo el sello “Turismo RuralSO bonaerense”, en el marco del espíritu de la LeyProvincial N° 13.647 “Plan de Desarrollo de Sud-oeste Bonaerense”.



Por lo tanto, se espera que el grupo de pequeñosemprendimientos a partir de la aplicación del mo-delo, el cual incluye un sistema de indicadores dedesempeño y de registros de información, puedaprofesionalizar la gestión y realizar un control in-tegrado de la actividad agroturística bajo una es-trategia de “Calidad Territorial”. También permitirásuperar las dificultades propias de un proceso in-dividual de certificación de normas de calidad vi-gentes, de modo de avanzar recién en esta etapacuando estén preparados. Esto lleva a reflexionarsobre la posibilidad de encontrar un nuevo rolpara el INTA en el acompañamiento de las PyMEsdel grupo, que otorgue continuidad al programaCambio Rural y propicie en el futuro la autoges-tión de dichos actores.

REFERENCIASBIBLIOGRÁFICAS

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ANEXO ESTABLECIMIENTO:

Fecha:

:dadE:oxeS

País:

:daduiC :aicnivorP

1.- Indique si había visitado el establecimiento con anterioridad:

2.- Indique si volvería a visitar el establecimiento:

Hospitalidad / Cordialidad

Confort Ubicación

Contacto con la naturaleza

Tranquilidad / Seguridad

Precio

3.- Indique la cantidad de personas que se hospedan con usted:

Ninguna ParejaGrupo familiar o

de amigos

Grupo turístico (ej. jubilados)

4.- P or favor, díg anos s u g rado de s a�s fac c ión c on la atenc ión rec ibida en los s ig uientes momentos :

Muy sa�sfecho

S a�sfecho Neutral Insa�sfecho Muy insa�sfecho

R eservas

B ienvenida y/o check-inE stadía

propiamenete dicha

Muy sa�sfecho

S a�sfecho Neutral Insa�sfecho Muy insa�sfecho

Decoración y Mobiliario

Manteniminto e Higiene

S is tema de C alefacción

Iluminación e instalaciones

eléctricas

5.- P or favor, díg anos s u g rado de s a�s fac c ión c on los s ig uientes as pec tos de las áreas c omunes (c omedor, s ala de es tar, etc .) del E s tablec imiento:

- En caso afirmativo, indique los motivos por los cuales recomendaría el establecimiento. (Puede marcar más de una casilla):

Otros especificar:.........………………………………………………………………..........

Lugar de residencia habitual

Encuesta de Satisfacción del clienteGracias por realizar la Encuesta de satisfacción del cliente.

No tardará más de cinco minutos en completarla y nos será de gran ayuda para mejorar nuestros servicios. Los datos que en ella se consignen se tratarán de forma anónima.

GRUPO "CORTADERAS II"

Femenino Masculino

SI NO

SI NO


Aplicaciones de la TGCen las técnicas de acumulación

ENRIQUE N. CARTIER

I. JUSTIFICACIÓN Y ENCUADRE

Las genéricamente denominadas “cuotas de apli-cación” han sido, y seguramente seguirán siendo,un instrumento de suma utilidad y de profuso em-pleo en las técnicas de acumulación de costos.

Se trata de un mecanismo que apunta a concentraren los “objetos de costo” un colectivo de factoresque comparten características específicas comunes.

Si bien fueron las técnicas clásicas las que le dieronsu denominación genérica, otras más modernas,como el “costeo basado en actividades”, usan elmismo instrumento conceptual aunque bajo otrasdenominaciones (“tasas de grupo”, por caso).

La Teoría General del Costo (TGC) propone unmodelo para la observación sobre el “fenómeno”de los costos, que está basado en varios postula-dos entre los que se ubica el reconocimiento deun “componente físico” y un “componente mone-tario” (o de valor) para cada recurso o factor pro-ductivo considerado “de consumo necesario” enel proceso de producción de un objeto de costo.

De este concepto se deriva la llamada “ecuacióngeneral del costo” que propone que en el sustrato

de cualquier determinación de costo está el su-matorio del producto (como operación algebraica)entre los componentes físico y monetario de“cada” factor individualmente considerado.

La condición inherente de toda “cuota” de ser unvehículo de concentración de “colectivos de fac-tores” plantearía una eventual contradicción conlos postulados expuestos, toda vez que el proce-dimiento no respetaría la individualidad en el tra-tamiento de los factores. De ser así, esto afectaríalos cimientos del modelo de observación.

El trabajo se propone el análisis del problemaplanteado, en la búsqueda de superar la contra-dicción si la misma fuese real, o de demostrar queella es solo aparente.

II. LA ECUACIÓN GENERALDEL COSTO

La TGC ubica la cuna del concepto de costo en laeconomía de la producción. “Producción” es laactividad del hombre orientada a crear “utilidad”,esto es a incrementar la capacidad de las cosaspara satisfacer necesidades (producir placer opara evitar malestar).


Los “procesos de producción” son sistemas de accio-nes (tareas, actividades) desarrolladas, precisamente,para generar alguna “utilidad” en sus “productos”. Ob-viamente, para desarrollar las acciones del proceso esnecesario el consumo de recursos.

La TGC se plantea como objeto general de su estudiola generación de información sobre las relaciones

entre los resultados de los procesos productivos ylos factores considerados necesarios para suobtención.

Así es que propone como primer postulado de sumodelo de observación una definición amplia ygenérica del concepto de COSTO en éstos tér-minos:

A P L I C A C I O N E S D E L A T G C E N L A S T É C N I C A S D E A C U M U L A C I Ó N

Factores utilizados para desarrollar lasacciones de un proceso de producción

Recursos Proceso dePRODUCCIÓN

Sistema de acciones que tiene comofinalidad generar “Utilidad”

Bienes y Servicios con capacidad parasatisfacer necesidades - “Utiles”

Productos

“PROCESO de PRODUCCIÓN”

“COSTO”

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

ACCION

Factoresó

RecursosProductivos

Objetivosó

ResultadosProdcutivos

Costo es una “vinculación coherente entre objetivos de un procesoproductivo y los factores considerados de consumo

necesario para lograrlos”.


En esa inteligencia, los factores productivos sonla sustancia de la que están hechos los costos ytodo costo está ineludiblemente asociado a unproceso de producción.

El concepto de “necesidad” de consumo de factoresque expresa la definición, acepta dos perspectivas,una cualitativa y otra cuantitativa, que son las queexplican los diferentes “modelos de costeo” puros(completo, variable, resultante y normalizado) ysus combinaciones.

A su vez, el concepto de “coherencia” del vínculoestá referido al fundamento lógico que da sustentoy consistencia a la aproximación de los factoreshacia los objetivos, admitiendo la existencia dedos tipos de relaciones -las “causales” y las “fun-cionales”- que son empleadas por las “técnicasde acumulación”.

La racionalidad del vínculo no puede sino sustentarseen la realidad de los hechos que ocurren en el

proceso de producción y ellos son, siempre, de“naturaleza física”. En consecuencia, primariamenteel vínculo es una relación entre cantidades de factory cantidades de producto, esto es, una “relaciónde productividad”.

El “complejo de relaciones de productividad” im-plicada en un proceso de producción constituye labase esencial de la determinación del costo de losproductos que ese proceso genera.

En términos generales, el costo, como manifestaciónmonetaria singular de valor de un producto, resultasiempre una reexpresión del “complejo de rela-ciones de productividad” implicadas en el “objetode costo”. Tal reexpresión se formula a través demultiplicadores basados en algún valor asignadoa los factores de la producción.

En consecuencia, la determinación del costo decualquier “objetivo” supone la resolución de la si-guiente ecuación general:

E N R I Q U E N . C A R T I E R

n

ECUACION GENERAL DEL COSTO

C a = (Q X(i), a * P X(i))

Componente Físico Componente Monetario

donde: C a: Costo del Objetivo “a” X(i): Factores de uso necesario para obtener el objetivo “a”. Q X(i),a: Cantidad física necesaria del factor X(i) para obtener “a”. P X(i): Valor asignado a cada unidad física del factor X(i).



III. LOS COMPONENTES“FÍSICO” Y “MONETARIO”DE LOS FACTORES

En la ecuación general el “componente físico” decada factor “necesario” [“Q X(i)”], es siempre una“relación de productividad” expresada en térmi-nos de:

Asumiendo el concepto de que todo proceso de pro-ducción es un sistema de acciones relacionadas entresí con carácter complementario, junto con la cir-cunstancia de que son las acciones y no los produc-tos los que consumen factores, se concluyepacíficamente en que cada “componente físico” em-pleado en la ecuación general no es sino la resultantede una cadena de relaciones de productividad par-ciales que se verifican en el proceso de producción.

Como lo intenta mostrar el cuadro que sigue, larelación de productividad (componente físico)

entre el factor “X” y el producto final “Z” derivaríadel encadenamiento de las relaciones de produc-tividad entre:

• El factor “X” y el producto intermedio“1” (a través de la Acción 1);

• El producto intermedio “1” y el productointermedio “2” (a través de la Acción 2);

• El producto intermedio “2” y el productointermedio “3” (a través de la Acción 3);

• El producto intermedio “3” y el productofinal “Z” (a través de la Acción Z);

Es importante resaltar que la relación de produc-tividad está siempre referida a una “unidad físicagenuina” del factor1. Por tal se entiende, porejemplo:

• a la “unidad de adquisición” del factor, o

• a la “unidad de disponibilidad” del factor, o• a la “unidad de uso” del factor.

Por otra parte, en la ecuación general del costo, el“componente monetario” de cada factor [“P X(i)”],es siempre una expresión del tipo:

“cantidad de unidades de factor por unidad de objetivo”

“cantidad de unidades monetarias por unidad de factor”

Factor XProceso de PRODUCCIÓN

Cantidad de unidades de Factor “X” por unidad de Producto Final “Z”

ProductoFinal Z

Acción 1 ProductoIntermedio 1

Acción 2 Acción “Z”

Acción 3

ProductoIntermedio 2

ProductoIntermedio 3

1 Cartier, Enrique N. – Categorías de factores productivos. Trabajo presentado al XXIV Congreso Argentino deProfesores Universitarios de Costos. Córdoba. 2001.



Para que resulte significativo el resultado, obvia-mente, el valor (unidades monetarias) asignado alfactor debe estar referido al la unidad física em-pleada para expresar la relación de productividad.

En éste sentido es frecuente observar que, cuandola relación de productividad está expresada en tér-minos de la “unidad de adquisición” del factor, elcomponente monetario puede coincidir con el pre-cio de adquisición en el mercado de factores.

Sin embargo, y por las razones expuestas másarriba, en modo alguno debería entenderse queesto sea necesariamente así. Resulta evidente,por ejemplo, que si el componente físico fue ex-presado en términos de la “unidad de uso” delfactor, y ésta no fuera coincidente con su “unidadde adquisición”2, su componente monetarionunca podría ser el precio de adquisición.

No obstante lo expuesto, es innegable que loscomponentes monetarios de los factores tienensiempre como base de su determinación a un preciode mercado, eventualmente reexpresado:

• o bien, en términos de sus unidades físicasalternativas (“de disponibilidad” o “de uso”),

• o bien, a través de la incidencia de precioso valores asociados a la adquisición del factor.

IV. LAS TÉCNICAS DEACUMULACIÓN DE COSTOS

En el acápite II se hacía referencia a los “modelosde costeo” que derivan de la consideración de la“necesidad” cualitativa y cuantitativa de los factoresen los procesos de producción de sus objetivos.

Los “modelos de costeo” sintetizan los funda-mentos conceptuales y lógicos en los que sebasan las técnicas de determinación o acumula-ción de costos. Las “técnicas de costeo”, en cam-bio, son procedimientos concretos empleadospara realizar la concentración de los factores enlos productos.

La realidad observable en las organizaciones que tie-nen implementados sistemas de información de cos-tos indica que las técnicas empleadas no estánnecesaria o estrictamente alineadas a los planteos dela “ecuación general del costo” que postula la TGC.

¿Cuáles son los tratamientos empleados habi-tualmente para la acumulación de los factores enlos objetos de costo?

En respuesta a ésta pregunta habrá que decir que,en general, se observan dos alternativas de trata-miento de los factores en cuanto a su acumula-ción, a saber: el “tratamiento individual” y el“tratamiento grupal”.

• Factores de tratamiento individualEste procedimiento usualmente se aplica a losfactores considerados económicamente más sig-nificativos o relevantes de los procesos. Consisteen determinar, en forma autónoma, tanto las relacionesde productividad específicas (componentes físicos)de cada uno de ellos, como los respectivos com-ponentes de valor, para su reexpresión en térmi-nos monetarios y posterior sumarización según laecuación general del costo.

• Factores de tratamiento grupalEste procedimiento se aplica al resto de los factores,que son individualmente considerados de baja im-portancia relativa económica (aunque posible-mente alta en su conjunto). Consiste en aplicar unmecanismo que opera con componentes físicos ymonetarios sustitutos (o no genuinos) que buscanrepresentar a conjuntos de factores que puedencompartir alguna característica o condición.

La operatoria consiste, inicialmente, en definir elagrupamiento de los factores según algún ele-mento común que se considere representativo,por ejemplo:

- Naturaleza de los factores (bienes con-sumibles, bienes durables, RRHH, etc.)

- Tipo de direccionalidad (directos o indirectos), - Tipo de variabilidad (variables o fijos).

o bien, combinaciones de elementos, por ejemplo:

- Naturaleza y Direccionalidad (RRHHdirectos, RRHH indirectos, etc.)

- Naturaleza y Variabilidad (bs.consumi-bles variables, bs.consumibles fijos, etc.)

- Direccionalidad y Variabilidad (directos varia-bles, directos fijos, indirectos variables, indirectos fijos).

El segundo paso consiste en identificar una unidadfísica representativa asociable en forma objetiva

2 Es decir, un factor no perteneciente a la categoría de los “perfectamente divisibles”.


con los resultados productivos que se pretendencostear, por caso en una actividad industrial:

- Alguna expresión del tiempo de produc-ción (horas máquina, horas hombre, etc.)

- Alguna expresión de volumen de pro-ducción (unidades, kilos, litros de producto)

El tercer paso consiste en definir el componentemonetario sustituto, o “cuota”, por unidad físicaobjetiva. La misma surge de un cociente que sedetermina considerando:

- Como numerador: El importe total, periódico y global representativodel consumo necesario de los factores del grupo.

- Como denominador: La cuantía física total de producción, expresada en la

unidad física representativa referida en el paso 2, co-rrespondiente al período al que refiere el numerador.

El resultado de éste cociente es la cuota ($ x uni-dad física representativa) que se emplea comocomponente monetario del conjunto de factoresdel agrupamiento.

El esquema se completa con la definición deloscomponentes físicos de los diferentes objetos decostos, identificando una relación de productivi-dad grupal expresada en términos de cantidad deunidad física representativa de los factores porunidad de objetivo productivo.

Finalmente, el cálculo de los costos se realiza através de un esquema como el que se resume enel siguiente cuadro:

Factores Tratamiento Comp. Físico Comp. Monetario COSTO Factor 1 individual xx unid.de Factor 1 $ por unid.de Factor 1 $ por unid.de Objetivo Factor 2 individual xx unid.de Factor 2 $ por unid.de Factor 2 $ por unid.de Objetivo

… … … … …GrupoFactores A Grupal xx un. repr. grupo A $ por un. repr. grupo A $ por unid.de Objetivo GrupoFactores B Grupal xx un. repr. grupo B $ por un. repr. grupo B $ por unid.de Objetivo

… … … … …

COSTO del OBJETIVO $ por unid.de Objetivo

V. CASO DE APLICACIÓN

Aunque adaptado, a efectos de evitar innecesa-rias reiteraciones, el que se presenta es un casode base real. Se utilizará, no ya para explicar unatécnica clásica plenamente conocida, sino parademostrar la inexistencia de la contradicción alu-dida en acápites anteriores, poniendo en eviden-cia que, detrás de las “cuotas” de costos, seesconden relaciones de productividad y compo-nentes monetarios “genuinos” de los factores tra-tados en forma grupal.

• FLUJO DE PRODUCCIÓNSe trata de la determinación del costo industrialde una pieza puntual (“código xxxxx”) que, entreotras, produce una metalúrgica autopartista en unproceso que tiene como flujo de acciones:

- Prensado de polvo de hierro en la matrizespecífica de la pieza y su perforado.

- Sinterizado (tratamiento térmico de lapieza).

- Embalado en caja de las piezas.- Palletizado de las cajas.



• COSTO UNITARIOEl cuadro que sigue informa sobre el costo unitario cal-culado según el “modelo completo normalizado”: $3,96 por pieza palletizada, pronta para su despacho.

También su apertura por factor con indicaciónde sus respectivos componentes físico y mone-tario.

CUADRO I

Costo por Pieza1 MATERIAL 12,5.zp/.gk00094,0ovloPOTCERID $ x kg. 2,5529$ 2 MATERIAL 54,1.zp/.nu00040,0ajaCEJALABME $ x un. 0,0580$ 3 MATERIAL 00,12.zp/.llap76000,0tellaPEJALABME $ x pallet 0,0140$

00,53.zp/phh04900,0atnalPDOM4 $ x hhp 0,3290$ 03,0.zp/hwk00581,0atnalPZIRTOM.AZF5 $ x kwh 0,0555$ 07,0.zp/3m00021,0atnalPSAG6 $ x m3 0,0840$

7 AMORTIZACIÓN 000.42.zp/.rtm10000,0atnalPZIRTAM $ x matriz 0,2400$ 8 Factores Variables 00,6.zp/qmh71400,0atnalP.ceridnI $ x hmq 0,0250$ 9 Factores Fijos 00,46.zp/phh04900,0atnalPsotceridnI $ x hhp 0,6016$

3,9600$

FACTORES PIEZA Codigo xxxxxComp.Físico Comp.Monetario

PiezasCódigo xxxxPalletizadas

(para entrega)

Flujo de PRODUCCIÓN

Prensadoy

PerforadoPieza

en verde

Sinterizado

Embaladoen caja

Pieza“sinterizada”

Piezasen caja

Acción 3 ProductoIntermedio 3

Fact

ores

pro

dcut

ivos


CUADRO I



• FACTORES DE “TRATAMIENTO INDIVIDUAL”Seguramente a favor de la posibilidad de su vín-culo “directo” a la pieza, más su importancia rela-tiva respecto del costo total de la misma, losfactores indicados en los renglones 1 a 7 corres-ponden a los que se les ha dado un “tratamientoindividual”.

Como puede advertirse, en ellos el componentefísico (relación de productividad) y el componentemonetario están referenciados a unidades físicas“genuinas” de cada factor, a saber:1. Material Directo Polvo: al kilo de polvo metálico.2. Material Directo Caja: a la unidad caja con ca-pacidad para 25 piezas cada una.3. Material Directo Pallet: a la unidad pallet concapacidad de soportar 60 cajas.4. Mano de Obra Directa: a la hora/hombre pro-ductiva.5. Fuerza Motriz: al kw/h de energía eléctrica.6. Gas: al m3 de gas.7. Matricería: a la unidad matriz de la pieza Có-digo xxxxx.

Cabe observar que los conceptos presentados enlos renglones 4 a 7 (MOD, Fza. Motriz, Gas yAmort. Matriz) tienen la referencia común “Planta”.La misma pretende indicar que las relaciones deproductividad (componentes físicos) de cada ren-glón están referidas al conjunto de actividadesque demanda la pieza terminada. Es decir:

- Mano de Obra Directa: total hhp. x piezade todas las operaciones del flujo.

- Fuerza Motriz: total kw/h. x pieza detodas las operaciones del flujo.

- Gas: total m3.x pieza de todas las ope-raciones del flujo.

- Matricería: total matriz x pieza de todaslas operaciones del flujo.

Sin embargo, esas relaciones de productividad anivel “planta” (o “de todas las operaciones delflujo”) son la resultante del agregado de las co-rrespondientes a cada una de las operaciones quecomponen el flujo.

Así, por ejemplo:- los 0,00940 hhp./pza. de MOD surge del sumatorio de

- 0,0050 hhp./pza. de la acción de Pren-sado/Perforado, más

- 0,0020 hhp./pza. de la acción de Sinte-rizado, más

- 0,0020 hhp./pza. de la acción de Embaladoen Caja, más

- 0,0004 hhp./pza. de la acción de Palletizado.

- los 0,18500 kwh./pza. de Fuerza Motriz surge delsumatorio de

- 0,12500 kwh./pza. de la acción de Pren-sado/Perforado, más

- 0,06000 kwh./pza. de la acción deSinterizado.

CUADRO II

Costo por Pieza1 MATERIAL DIRECTO Polvo 0,49000 kg./pz. 5,21$ x kg. 2,5529$ 2 MATERIAL 52.dinu0,1ajaCEJALABME pz. 0,04000 un./pz. 1,45$ x un. 0,0580$ 3 MATERIAL 52sajac0,06tellap0,1tellaPEJALABME pz. 0,00067 pall./pz. 21,00$ x pallet 0,0140$

042.phh2,1.qmh0,1odarofreP/odasnerPDOM1.4 pz./hmq. 0,00500 hhp/pz. 35,00$ x hhp 0,1750$ 053.phh7,0.qmh0,1odaziretniSDOM2.4 pz./hmq. 0,00200 hhp/pz. 35,00$ x hhp 0,0700$

odalabmEDOM3.4 en 005.phh0,1ajaC pz./hora 0,00200 hhp/pz. 35,00$ x hhp 0,0700$ 000.5.phh0,2odazitellaPDOM4.4 pz./hora 0,00040 hhp/pz. 35,00$ x hhp 0,0140$

0,00940 hhp/pz.5.1 FZA.MOTRIZ Prensado/Perforado 1,0 hmq. 30,0 kwh 240 pz./hmq. 0,12500 kwh/pz. 0,30$ x kwh 0,0375$ 5.2 FZA.MOTRIZ Sinterizado 1,0 hmq. 21,0 kwh 350 pz./hmq. 0,06000 kwh/pz. 0,30$ x kwh 0,0180$

0,18500 kwh/pz.053.3m0,24.qmh0,1odaziretniSSAG6 pz./hmq. 0,12000 m3/pz. 0,70$ x m3 0,0840$

7 AMORTIZACIÓN 000.001zirtam0,1odasnerPZIRTAM golpes 0,00001 mtr./pz. 24.000$ x matriz 0,2400$ 8 Factores Variables Indirec. Planta 0,00702 hmq/pz. 3,56$ x hmq 0,0250$ 9 Factores Fijos Indirectos Planta 0,00940 hhp/pz. 64,00$ x hhp 0,6016$

3,9600$

FACTORESComp.Físico Comp.MonetarioRelaciones de produc�vidad de base

PIEZA Codigo xxxxx

CUADRO II



El CUADRO II muestra el mismo costo de la piezaCódigo xxxxx, pero ahora con la apertura corres-pondiente de los factores de tratamiento indivi-dual. Adicionalmente, en el mismo se muestran elcomplejo de relaciones de productividad de basede donde surgen los componentes físicos de cadauno de ellos, a saber:

- Material Directo Polvo: 0,490 kg. depolvo x pza.

- Material Directo Caja: 1 caja cada 25 pzas.- Material Directo Pallet: 1 pallet cada 60

cajas a 25 pzas. x caja.- MOD Prensado/Perforado: 1,2 oper.

afectados x h.mq. a 240 pzas.x hmq.- MOD Sinterizado: 0,667 oper. afectados

x h.mq. a 350 pzas.x hmq.- MOD Embalado en Caja: 1 operario a 20

cajas x hora.- MOD Palletizado: 2 operarios a 3,3333

pallets x hora.- Fza. Motriz Prens./Perf.: 30 kwh. x h.mq.

a 240 pzas.x hmq.- Fza. MotrizSinterizado: 21 kwh. x h.mq.

a 350 pzas. x hmq.- Gas Sinterizado: 42 m3. x h.mq. a 350

pza.term. x hmq. - Amortiz. Matriz Prensado: 1 matriz

c/100.000 golpes a 1 golpe x pza.

Con relación a los respectivos componentes mo-netarios con los que se monetizan las relacionesde productividad, corresponde indicar que entodos los casos derivan de precios de mercado, almenos en su base.

También vale aclarar que el hecho de que compo-nente monetario de la MOD ($ 35,00 por hhp.) coin-cida para las cuatro acciones del flujo se debe a laaplicación del criterio de definir una única tarifa pro-medio para todos los operarios de planta. Sin em-bargo, también podrían definirse tarifas diferenciadaspara uno de los subprocesos del flujo productivo.

En suma: los siete factores de “tratamiento individual”han sido acumulados en el objeto de costo(“PIEZA Código xxxxx”) siguiendo un criterio ab-solutamente alineado con los postulados de laTGC indicados en los acápites II y III.

• FACTORES DE “TRATAMIENTO GRUPAL”A diferencia de los analizados anteriormente, losfactores de los renglones 8 y 9 han recibido un“tratamiento grupal”.

En el renglón 8 de los Cuadros I y II aparece elítem “Factores Variables Indirectos” con una rela-ción de productividad (componente físico) expre-sada en “horas máquina” y un componentemonetario (cuota) expresado en términos de “$por hora máquina”.

A su vez, en el renglón 9 de los Cuadros I y II apa-rece el ítem “Factores Fijos Indirectos” con una re-lación de productividad (componente físico)expresada en “horas hombre productivas” y uncomponente monetario (cuota) expresado en tér-minos de “$ por hora hombre productiva”.

• “Factores Variables Indirectos”En el caso analizado, los conceptos representa-dos en el ítem “Factores Variables Indirectos” soncuatro, a saber:

- Puesta a punto de equipos: trabajo pro-ductivo remunerado en forma extra en función deÓrdenes de Fabricación lanzadas (para simplifica-ción del caso, se asume el lanzamiento de 75 Or-denes de Fabricación por mes y una remuneraciónextra de $ 216 por Orden de Fabricación lanzada).

- Herramientas de desgaste rápido: consumode dispositivos no consumibles en el primer uso,aunque de corta vida útil vinculada a la intensidadde uso (para simplificación del caso, se asume unconsumo de 50 dispositivos por mes y un preciode $ 1.000 por dispositivo).

- Abrasivos para la terminación de lapieza: consumo de “chips” no consumibles en elprimer uso, aunque de corta vida útil vinculada ala intensidad de uso (para simplificación del caso,se asume un consumo de 400 kg. de abrasivos pormes y precio de $ 20por Kilo).

- Lubricantes de producción: consumo deaceites de impregnación para evitar la oxidación delas piezas terminadas. (para simplificación del caso,se asume un consumo de 800 Litros de lubricante deimpregnación por mes y un precio de $ 8 por Litro).

Como puede advertirse, la relación de productivi-dad de los “factores variables indirectos” (0,00417hora máquina por pieza) está expresada en unaunidad física fácilmente vinculable con el producto,pero que no se corresponde con ninguna de lasunidades físicas naturales de los cuatro factoresespecíficos:

- Puesta a punto de equipos: Cantidad deÓrdenes de Fabricación lanzadas.

- Herramientas desgaste rápido: Unidadesde dispositivos consumidos.



- Abrasivos terminación piezas: Kilos de“chips” consumidos.

- Lubricantes de producción: Litros deaceite de impregnación consumidos.

Obviamente, tampoco el componente monetario

($ 3,56 por hora maquina) corresponde a un valor(o precio) vinculable con ninguno de los cuatroconceptos representados. El CUADRO III quesigue, contiene los datos de base para el cálculode la “cuota de factores variables indirectos”usada como componente monetario.

En el renglón 8 del CUADRO II figura “0,00702hmq/pz.” como componente físico para el grupode “Factores Variables Indirectos”. Dado que lapieza costeada recibe horas máquina de las ope-raciones de “Prensado/Perforado” y “Sinterizado”,nada impediría desagregar la participación de unay otra operación en la relación de productividaddel grupo:

- Prensado/Perforado 0,00417 hmq/pz.(240 piezas en una hora máquina)

- Sinterizado 0,00286 hmq/pz. (350 piezasen una hora máquina)

Como se puede apreciar en los renglones 8.1 y8.2 del CUADRO V (de página 16), al computarseestos guarismos, el costo global de $ 0,0250 porpza. para el grupo de Factores Variables Indirec-tos queda desagregado por operación, corres-pondiendo:

- a Prensado/Perforado $ 0,0148 x pza.(0,00417 hmq/pz. x $ 3,56 por hmq.)

- a Sinterizado $ 0,0102 x pza. (0,00286hmq/pz. x $ 3,56 por hmq.)

• “Factores Fijos Indirectos”También se limitaron a cuatro los conceptos delítem “Factores Fijos Indirectos” del caso

- Supervisores y Jefes: remuneración perió-dica por tareas de control de las actividades de losoperarios de planta (para simplificación del caso, seasume 30 empleados con una remuneración de $1.000 mensual que incluye las cargas sociales).

- Materiales Indirectos: consumos debienes de diversa naturaleza, tales como repues-tos, materiales de limpieza, lubricantes de mante-nimiento, etc. (para simplificación del caso, seasume el consumo de un único material a razónde 2.500 kg mensuales con un precio de $ 50 porkilo).

- Amortización de Equipos: depreciaciónde las maquinarias y equipos productivos consi-derando una vida útil que se agota por el simpletranscurso del tiempo (para simplificación delcaso, se asume una vida útil de 100 meses para elconjunto de equipos de toda la planta, el que tieneun valor amortizable total de $ 15.000.000).

- Servicios de Terceros: asesoramientostécnico-económicos varios remunerados me-diante el pago de abonos mensuales (para simpli-ficación del caso, se asume que se abonan“packs” o módulos de servicios de un valor de $1.000 cada uno. El total de módulos pagados esde 255 por mes).

Como en el caso anterior, también para éste grupode factores la relación de productividad (0,00940hora hombre productiva por pieza) está expresadaen una unidad física fácilmente vinculable con elproducto, pero que no se corresponde con ningunade las unidades físicas naturales de los cuatro factoresespecíficos:

- Supervisores y jefes: Cantidad de salariosmensuales.

- Material Indirecto: Kilos de material.

CUADRO III

$/mes normal

Puesta a Punto Equipos 75 O.F./mes 216$ x O.F. 16.200$

Herram.Desgaste Rápido 50 Disp./mes 100$ x Dispos. 5.000$

Abrasivos terminación 400 Kg./mes 20$ x 000.8.gK $

Lubricantes producción 800 Lt./mes 8$ x 004.6.tL $

35.600$

10.000

3,56$

Cuota Factores Variables Indirectos

TOTAL COSTO MENSUAL FACTORES VARIABLES INDIRECTOS

Horas Máquina Mensuales

Cuota Factores Variables Indirectos por hora máquina

CUADRO III



- Amortización Equipos: Equipos de Planta.- Servicios de Terceros: “Paks” o módu-

los de servicios.

También aquí el componente monetario ($64,00 por hora hombre productiva) no corres-

ponde a ningún valor (o precio) vinculable conalguno de los cuatro conceptos representados.El CUADRO IV que sigue contiene los datos debase para el cálculo de la “cuota de factoresfijos indirectos” usada como componente mo-netario.

Similar criterio al usado para los factores va-riables indirectos podría aplicarse al grupo de“Factores Fijos Indirectos”, en el sentido deque el componente físico de “0,00940 hhp/pz.”que figura en el renglón 9 del Cuadro II, podríadesagregarse según las horas hombre produc-tivas que recibe de las cuatro operaciones delflujo:

- Prensado/Perforado 0,00500 hhp/pz.(240 piezas en 1,2 hhp.)

- Sinterizado 0,00200 hhp/pz. (350 piezasen 0,7 hhp.)

- Embalado en caja 0,00200 hhp/pz. (500piezas en 1,0 hhp.)

- Palletizado 0,00040 hhp/pz. (5000 pie-zas en 2,0 hhp.)

CUADRO IV

$/mes normal

Supervisores y Jefes 30 salar./mes 10.000$ x salario 300.000$

Materiales Indirectos 2500 kg./mes 50$ x kilo 125.000$

Amor�zación Equipos 0,01 línea/mes 15.000.000$ x Línea 150.000$

Servicios de Terceros 225 pack/mes 1.000$ x pack 225.000$

800.000$

12.500

64,00$

Cuota Factores Fijos Indiretos

TOTAL COSTO MENSUAL FACTORES FIJOS INDIRECTOS

Horas Hombre Produc�vas Mensuales

Cuota Factores Fijos Indirectos por hora hombre produc�va

CUADRO V

Costo por Pieza1 MATERIAL DIRECTO Polvo 0,49000 kg./pz. 5,21$ x kg. 2,5529$ 2 MATERIAL 52.dinu0,1ajaCEJALABME 54,1.zp/.nu00040,0.zp $ x un. 0,0580$ 3 MATERIAL 52sajac0,06tellap0,1tellaPEJALABME 00,12.zp/.llap76000,0.zp $ x pallet 0,0140$

042.phh2,1.qmh0,1odarofreP/odasnerPDOM1.4 00,53.zp/phh00500,0.qmh/.zp $ x hhp 0,1750$ 053.phh7,0.qmh0,1odaziretniSDOM2.4 00,53.zp/phh00200,0.qmh/.zp $ x hhp 0,0700$

odalabmEDOM3.4 en 005.phh0,1ajaC 00,53.zp/phh00200,0aroh/.zp $ x hhp 0,0700$ 000.5.phh0,2odazitellaPDOM4.4 00,53.zp/phh04000,0aroh/.zp $ x hhp 0,0140$

5.1 FZA.MOTRIZ Prensado/Perforado 1,0 hmq. 30,0 kwh 240 03,0.zp/hwk00521,0.qmh/.zp $ x kwh 0,0375$ 5.2 FZA.MOTRIZ Sinterizado 1,0 hmq. 21,0 kwh 350 03,0.zp/hwk00060,0.qmh/.zp $ x kwh 0,0180$

053.3m0,24.qmh0,1odaziretniSSAG6 07,0.zp/3m00021,0.qmh/.zp $ x m3 0,0840$ 7 AMORTIZACIÓN 000.001zirtam0,1odasnerPZIRTAM 000.42.zp/.rtm10000,0seplog $ x matriz 0,2400$

8.1 Factores Variables 042.qmh0,1odarofreP/odasnerP.ceridnI 65,3.zp/qmh71400,0.qmh/.zp $ x hmq 0,0148$ 8.2 Factores Variables 053.qmh0,1odaziretniS.ceridnI 65,3.zp/qmh68200,0.qmh/.zp $ x hmq 0,0102$

0,00702 hmq/pz.9.1 Factores Fijos 042.phh2,1odarofreP/odasnerPsotceridnI 00,46.zp/phh00500,0aroh/.zp $ x hhp 0,3200$ 9.2 Factores Fijos 053.phh7,0odaziretniSsotceridnI 00,46.zp/phh00200,0aroh/.zp $ x hhp 0,1280$ 9.3 Factores Fijos Indirectos Embalado en 005.phh0,1ajaC 00,46.zp/phh00200,0aroh/.zp $ x hhp 0,1280$ 9.4 Factores Fijos 000.5.phh0,2odazitellaPsotceridnI 00,46.zp/phh04000,0aroh/.zp $ x hhp 0,0256$

0,00940 hhp/pz.3,9600$

FACTORES PIEZA Codigo xxxxxRelaciones de produc�vidad de oiratenoM.pmoCocisíF.pmoCesab

CUADRO IV

CUADRO V



Así, en el CUADRO V (renglones 9.1; 9.2; 9.3 y 9.4)también queda desagregado, operación por ope-ración, el costo global del grupo de Factores FijosIndirectos, que asciende a $ 0,6016 por pza. co-rrespondiendo:

- a Prensado/Perforado $ 0,3200 x pza.(0,00500 hhp/pz. x $ 64,00 por hhp.)

- a Sinterizado $ 0,1280 x pza. (0,00200hhp/pz. x $ 64,00 por hhp.)

- a Embalado en caja $ 0,1280 x pza.(0,00200 hhp/pz. x $ 64,00 por hhp.)

- a Palletizado $ 0,0256 x pza. (0,00040hhp/pz. x $ 64,00 por hhp.)

• LAS RELACIONES DE PRODUCTIVIDADGENUINAS OCULTASLas aperturas que el CUADRO V presenta para

los factores variables y fijos indirectos no modi-fica la naturaleza de las relaciones de productivi-dad empleadas respecto de las correspondientesdel CUADRO II (sus componentes físicos y mo-netarios están expresados en unidades no ge-nuinas).

Sin embrago ésta segregación nos aproxima adesentrañar el objeto de caso, cual es poner enevidencia las relaciones de productividad “genui-nas” (y sus correspondientes componentes mo-netarios) que se esconden detrás de las llamadas“cuotas” de costos.

• Relaciones de productividad ocultas de los“Factores Variables Indirectos”Los renglones 8.1 y 8.2 del CUADRO V informan:

A poco que se analice, resulta muy evidente quecada renglón puede ser disociado en términos delos factores específicos que componen el grupode factores.

Por ejemplo, si se atacase el grupo 8.1 de los“Factores Variables Indirectos” de Prensado yPerforado, podría explicarse coherentemente elcosto de $ 0,0148 x pza. de la siguiente manera:

8.1.1 Puesta a Punto Equipos75 Ordenes de Fabricación por mes a

10.000 hmq. por mes = 1 OF c/133,333 hmq.133,333 hmq. por O.F. a 240 pzas. por

hora máquina = 1 OF c/32.000 pzas.

Relación de productividad oculta32.000 piezas por O.F. equivale

a 0,00003125 O.F. por pieza

Luego:

0,00003125 O.F. por piezaa $ 216 por O.F. = $ 0,00675 por pieza

8.1.2 Herramientas Desgaste Rápido50 Dispositivos por mes a 10.000 hmq.

por mes = 1 Disp. c/200 hmq.200 hmq. por Disp. a 240 pzas. por hora

máquina = 1 Disp.c/48.000 pzas.

Relación de productividad oculta48.000 piezas por Dispositivo equivale

a 0,000020833 Disp.por pieza

Luego:

0,000020833 Disp. por piezaa $ 100 por Dispositivo = $ 0,00208 por pieza

8.1.3 Abrasivos Terminación400 Kg.de Abrasivos por mes a 10.000

hmq. por mes = 1 Kilo c/25 hmq.25 hmq. por Kilo a 240 pzas. por hora má-

quina = 1 Kilo c/6.000 pzas.

Relación de productividad oculta6.000 piezas por Kilo equivale

a 0,0001666 Kg. por pieza

Luego:

0,0001666Kg.de Abrasivos por piezaa $ 20 por Kilo = $ 0,00333 por pieza

8.1.4 Lubricantes Impregnación800 Lt.de Lubricantes por mes a 10.000

hmq. por mes = 1 Litro c/12,5 hmq.12,5 hmq. por Litro a 240 pzas. por hora

máquina = 1 Litro c/3.000 pzas.

8.1 Factores Variables 042.qmh0,1odarofreP/odasnerP.ceridnI 65,3.zp/qmh71400,0.qmh/.zp $ x hmq 0,0148$ 8.2 Factores Variables 053.qmh0,1odaziretniS.ceridnI 65,3.zp/qmh68200,0.qmh/.zp $ x hmq 0,0102$

0,00702 hmq/pz.



Relación de productividad oculta3.000 piezas por Litro equivale

a 0,000333 Lt. por pieza

Luego:

0,000333Lt. de Lubricante por piezaa $ 8 por Litro = $ 0,00266 por pieza

Finalmente, el sumatorio de los costos individua-les obtenidos a partir de las “relaciones de pro-ductividad ocultas” arroja los $ 0,0148 por piezaque el renglón 8.1 del CUADRO III asigna al total

de los “Factores Variables Indirectos” de la ope-ración “Prensado y Perforado”.

Obviamente, el mismo procedimiento explicaríalos $ 0,0102 por pieza que el renglón 8.2 delCUADRO V asigna al total de los “Factores Va-riables Indirectos” de la operación “Sinteri-zado”.

• Relaciones de productividad ocultas de los“Factores Fijos Indirectos”Los renglones 9.1; 9.2; 9.3 y 9.4 del CUADRO Vinforman:

También en este caso puede advertirse que es po-sible abrir cada uno de los renglones aludidos entérminos de los factores específicos que compo-nen el grupo de los fijos indirectos.

Abordemos como ejemplo solo el grupo 9.1 de los“Factores Fijos Indirectos” de Prensado y Perfo-rado, que explica $ 0,3200 del costo de la pieza:

9.1.1 Supervisores y Jefes30 Salarios por mes a 12.500 hhp. por

mes = 1 Salario c/416,666 hhp.416,666 hhp.3 por Salario a 200 pzas. por

hhp. = 1 Salario c/83.333,3 pzas.

Relación de productividad oculta83.333,3 piezas por Salario equivale

a 0,0000120 Salario por pieza

Luego:

0,00001200Salario por pieza a $ 10.000por Salario = $ 0,1200 por pieza

9.1.2 Material Indirecto2.500 Kilos por mes a 12.500 hhp. por

mes = 1 Kilo c/5 hhp.5 hhp. por Kilo a 200 pzas. por hhp. = 1

Kilo c/1.000 pzas.

Relación de productividad oculta1.000 piezas por Kilo equivale

a 0,00100 Kilo por pieza

Luego:

0,00100 Kilo por pieza a $ 50por Kilo = $ 0,0500 por pieza

9.1.3 Amortización Equipos0,010 Línea por mes a 12.500 hhp. por

mes = 1 Línea c/1.250.000hhp.1.250.000 hhp. por Línea a 200 pzas. por

hhp. = 1 Línea c/250.000.000pzas.

Relación de productividad oculta250.000.000 piezas por Línea equivale

a 0,000000004 Línea por pieza

Luego:

0,000000004Línea por pieza a $ 15.000.000por Línea = $ 0,0600 por pieza

9.1.4 Servicios de Terceros225 “packs” de serv. por mes a 12.500

hhp. por mes = 1 “pack” c/ 55,55hhp.55,55 hhp. por “pack” de servicio a 200

pzas. por hhp. = 1 “pack” c/11.111,1 pzas.

9.1 Factores Fijos 042.phh2,1odarofreP/odasnerPsotceridnI 00,46.zp/phh00500,0aroh/.zp $ x hhp 0,3200$ 9.2 Factores Fijos 053.phh7,0odaziretniSsotceridnI 00,46.zp/phh00200,0aroh/.zp $ x hhp 0,1280$ 9.3 Factores Fijos Indirectos Embalado en 005.phh0,1ajaC 00,46.zp/phh00200,0aroh/.zp $ x hhp 0,1280$ 9.4 Factores Fijos 000.5.phh0,2odazitellaPsotceridnI 00,46.zp/phh04000,0aroh/.zp $ x hhp 0,0256$

3 La afectación de 1,2 operarios a la operación de Prensado y Perforado implica 1,2 hhp. por cada hmq. La relaciónde productividad de 200 piezas por hora hombre productiva deriva de relacionar 240 piezas por hora máquina y 1,2 hhp.por hora máquina.



Relación de productividad oculta11.111,1 piezas por“pack” equivale

a 0,000090 “pack” por pieza

Luego:

0,000090“pack” serv. por piezaa $ 1.000 por “pack” = $ 0,0900 por pieza

Finalmente, el sumatorio de los costos individuales ob-tenidos a partir de las “relaciones de productividadocultas” arroja los $ 0,3200 por pieza que el renglón9.1 del CUADRO V asigna al total de los “Factores FijosIndirectos” de la operación “Prensado y Perforado”.

Similar procedimiento explicaría los costos de los

renglones 9.2. Operación “Sinterizado”; 9.3 Ope-ración “Embalado Cajas” y 9.4 Operación “Palle-tizado” del CUADRO V.

En suma: los ocho factores de “tratamiento gru-pal” (4 del grupo “indirectos variables” más 4 delgrupo “indirectos fijos”) también han sido acumu-lados en el objeto de costo (“PIEZA Códigoxxxxx”) siguiendo un criterio absolutamente aline-ado con alineado los postulados de la TGC indi-cados en los acápites II y III.

El CUADRO VI siguiente expone el mismo costode $ 3,96 por pieza del CUADRO I, abierto porfactor específico con sus respectivos componen-tes físicos y monetarios “genuinos”.



CUADRO VI Co

sto

por P

ieza

1M

ATER

IAL D

IREC

TOPo

lvo0,

4900

0kg

./pz.

5,21

$

x k

g.2,

5529

$

2M

ATER

IAL

52.dinu

0,1aja C

EJ ALABME

pz.

0,04

000

un./p

z.1,

45$

x un.

0,05

80$

3

MAT

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L 52

sajac0,06

tellap0,1

t ellaPEJ ALAB

ME

pz

.0,

0006

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,00

$

x p

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0140

$

042.phh

2,1.q

mh0,1

o dar ofre P/odasn erPD O

M1.4

pz

.0,

0050

0hh

p/pz

.35

,00

$

x h

hp0,

1750

$

053.phh

7,0.q

mh0,1

oda zire tni SDO

M2.4

pz

.0,

0020

0hh

p/pz

.35

,00

$

x h

hp0,

0700

$

o dalabmE

DOM

3.4 e

n 005

.phh0,1

aj aC

pz.

0,00

200

hhp/

pz.

35,0

0$

x hhp

0,07

00$

000.5

.phh0,2

o dazi te llaPDO

M4.4

pz.

0,00

040

hhp/

pz.

35,0

0$

x hhp

0,01

40$

5.

1FZ

A.M

OTRI

ZPr

ensa

do/P

erfo

rado

1,0

hmq.

30,0

kwh

240

pz

.0,

1250

0kw

h/pz

.0,

30$

x kw

h0,

0375

$

5.2

FZA.

MOT

RIZ

Sinte

rizad

o1,

0hm

q.21

,0kw

h35

0

pz.

0,06

000

kwh/

pz.

0,30

$

x k

wh

0,01

80$

053

.3m

0,24.q

mh0, 1

odaziret niSSAG

6

pz.

0,12

000

m3/

pz.

0,70

$

x m

30,

0840

$

7AM

ORTI

ZACI

ÓN

000.001zirta

m0,1

odasner PZ IRTA

M

golp

es0,

0000

1m

tr./p

z.24

.000

$

x mat

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2400

$

8.1.

1Pu

esta

a Pu

nto

Equi

pos

Pren

sado

/Per

fora

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10.0

00,0

hm

q/m

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0pz

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q.0,

0000

313

O.F.

x pza

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x O

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0068

$

8.1.

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gast

e Rá

pido

Pren

sado

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fora

do50

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rr./m

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,0

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mes

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0,00

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pza.

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$

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0021

$

8.1.

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rasiv

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0kg

./mes

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00,0

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0001

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pza

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$

x kg.

0,00

33$

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1.4

Lubr

icant

es p

rodu

cció

nPr

ensa

do/P

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rado

800,

0lt.

/mes

10.0

00,0

hm

q/m

es24

0pz

./hm

q.0,

0003

333

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VI. COROLARIO

La “ecuación general del costo” de la TGC, nopretende ser, y por tanto no debería ser inter-pretada, como una técnica de acumulación decostos.

Lejos de ello, la misma es un postulado que soloapunta a discernir lo que encierra en su sustratocualquier determinación de costos, sea cual fuerela técnica con la que se lo haya calculado.

En ese sentido, el presente trabajo pone en evi-dencia que la “ecuación general del costo” es idó-nea para explicar las técnicas de costeo queemplean “cuotas” de aplicación para colectivosde factores (de “tratamiento grupal”), a poco quese sepa descubrir las relaciones de productividad“genuinas” que se ocultan detrás del procedi-miento.

Los argumentos empleados en el capítulo V tam-bién aplican en otras técnicas que emplean cuo-tas de “colectivos de factores”, aun cuando nosean las del caso expuesto.

Consecuentemente, debería evitarse la confusiónde creer que para la determinación de un costoresulta necesaria la identificación de las relacio-nes de productividad (componentes físicos) y delos componentes de valor (monetarios) de la tota-lidad de los factores implicados en los procesosde producción.

Finalmente, y aún a riesgo de que pueda consideraseociosa por su obviedad, vale la aclaración de queeste trabajo en modo alguno pretende reivindicar,o denegar, mérito a los criterios implícitos en latécnica de costeo empleadas en el caso del capítulo V.Cualquier juicio valorativo sobre ella, por ajeno,distraería la cuestión esencial de la ponencia.


Los costos de las fugas de valor

JULIO MARCHIONE

En los últimos años, tanto en los espacios acadé-micos como en las reuniones de análisis directi-vas y gerenciales de las empresas, se ha impuestoel estudio de los “modelos de negocios”. En al-gunos casos, la pretensión está orientada a iden-tificar el “concepto del negocio”, para señalar cuáles el modelo de negocios dominante en un en-torno competitivo. En otros casos, la búsquedaestá relacionada con los factores de costos deri-vados de esa manera de operar y competir en unmercado.

Es por ello que, en esta ponencia, el objetivo detrabajo está enfocado en proponer una matriz deseguimiento de la relación entre las “fugas devalor” del modelo de negocios, y los costos deri-vados de las decisiones enfocadas a mitigarlas oeliminarlas definitivamente.

Más allá de la vigencia práctica que la cadena in-terna de valor, propuesta por Michael Porter 1, seutilizará el actual “Modelo CANVAS” presentadoen el año 2009 por Alexander Osterwalder 2, se-ñalando que es “una herramienta conceptual que,mediante un conjunto de elementos y sus relacio-nes, permite expresar la lógica mediante la cualuna compañía intenta ganar dinero, generando yofreciendo valor a uno o varios segmentos declientes, la arquitectura de la firma, su red de alia-

dos para crear, mercadear y entregar este valor yel capital relacional para generar fuentes de ingre-sos rentables y sostenibles.” 3

Con respecto al concepto de “fugas de valor”, queno es propio del modelo mencionado, se trabajarácon la misma metodología que se utiliza en la in-dustria petroquímica para los sistemas hidráulicosy neumáticos, bajo condiciones de presión de airecomprimido. Sólo será utilizado como inductor delas aplicaciones que se utilizarán, luego, en sutraslado a los modelos de negocios.

Ahora bien, detectadas las fugas de valor y ha-biéndolas dimensionado -en términos de su im-pacto en la ecuación de costos y en el flujo deingresos- los empresarios pueden elaborar unconjunto de decisiones que le permitan eliminar-las, reducirlas, controlarlas o monitorearlas. Estasdecisiones decantarán en una dinámica de inver-siones y costos aplicados a estos objetivos. Espor ello que, en las próximas páginas, el lectorpodrá recorrer tanto el proceso de análisis y de-tección, como el de instrumentación de las solu-ciones y sus costos, hasta arribar a una matriz deseguimiento de los costos de las fugas de valor,que permita facilitar el control de la gestión de tandelicado componente de cualquier modelo de ne-gocios.

1 Porter, M. Estrategia competitiva. CECSA (1982)2 Osterwalder es profesor del Departamento de Sistemas de la Información de la Universidad de Lausanne y obtuvoel grado de Doctor en Gerenciamiento de Procesos de la Información en la misma universidad en 2004. Hoy es uno delos principales líderes en términos de modelos de negocios, basándose en un sistema metódico y práctico para innovaren estos conceptos. 3 Osterwalder, A. y Pigneur, Y. “Business Model Generation” (2009).


1. EL CONCEPTO BÁSICOPARA IDENTIFICAR LAS“FUGAS DE VALOR”

Toda construcción de un sistema con operacio-nes y funciones encadenadas, requiere la defini-ción previa respecto a si será cerrado o abierto.La visión desde la Física y aplicada a la dinámicade los sistemas, exige un control minucioso de lasposibles fugas de presión de un sistema cerrado.Es condición para su correcto funcionamiento yresulta inadmisible aceptarlo en condiciones defuga. Tomando como base un ejemplo del Mar-celo Cassani4, que menciona la diferencia entrelos sistemas hidráulicos, cerrados y sin admisiónalguna de fugas, y los sistemas neumáticos, res-pecto de los que menciona: “En la mayoría de lossistemas de aire comprimido sólo el 50% del aireinyectado a la red es utilizado realmente para ta-reas productivas de la planta, ya que en prome-dio un 25-30% de aire se pierde en fugas; un10-15% por la demanda artificial generada por lasobrepresión existente en la instalación y un 5-10% por usos inadecuados del aire comprimido.Es importante entender que los sistemas de aire com-primido presentan fugas de alguna u otra manera.”

Los modelos de negocios de las empresas en laactualidad, pueden ser asimilados a los sistemasneumáticos mencionados. Revisten fugas. Sonconocidas y, en muchos casos, no dimensionadas.No sólo en el suceso puntual, sino también en elimpacto potencial sobre el sistema y su entorno.Si bien, desde los estudios en el ámbito de la Fí-sica, se habla más de los “costos de los potencia-les ahorros”, en este trabajo se hará referencia a los“costos de las fugas de valor”, adaptándolo al len-guaje de la gestión de los negocios.

Desde la óptica plasmada en este trabajo, las fugasde valor son asimiladas a la cesión de recursos alentorno, que no es compensada de alguna manera.Con lo cual, esta apropiación de valor será recibidapor otros participantes del contexto –en general-que forman parte de la denominada “cadena devalor extendida”. Claramente, si esta cesión de valorpudiera ser recuperada por la empresa, sin afectar lapercepción de valor por parte del mercado, la renta-

bilidad mejoraría y consolidaría los factores de sus-tentabilidad del negocio en el tiempo.

Al tratarse de una búsqueda de las posibles fugasy de un análisis de sus causas y efectos reales ypotenciales, es fundamental disponer de una he-rramienta estructurada y que permita desarrollaruna dinámica secuencial. El objetivo es que faci-lite la detección, identificación y dimensiona-miento de las fugas de valor de la cadena.

Al utilizar cualquiera de las herramientas existen-tes, para analizar un modelo de negocios, se pre-tende disponer de una representación gráfica yconceptual del funcionamiento de un sistemaabierto, equilibrado o no. Con lo cual, se utilizará elModelo CANVAS y su diseño de los nueve bloques,para llevar adelante el objetivo ya planteado.5

1.a. La clasificación conceptual de las posiblesfugas de valorEl agrupamiento de las eventuales fugas de valorde la cadena, persigue el objetivo de darle unorden sistémico al proceso de análisis de la reali-dad de los negocios. Su propia dinámica, en mu-chos casos, presenta un panorama con talcomplejidad en las fugas (y sus posibles causas),que dificulta el análisis si no se emplea un instru-mento para hacerlo, aunque pueda resultar algoestructurado.

En general, el agrupamiento primario de las fugasde valor puede estar basado en los nueve bloquesdel modelo mencionado y la propuesta es pre-sentarlo como a continuación se desarrolla:

a) Fugas provocadas por el comportamiento delos distintos segmentos del mercado:

• Diferencias en la percepción de valor por partede los consumidores y/o clientes. El mercado va-lora atributos del producto o del servicio, sobre losque la empresa no ha concentrado su atención ysus recursos.

• Problemas con la monetización de la percepciónde valor. Los consumidores y/o clientes perciben losatributos de valor de los productos y servicios, perono están dispuestos a pagar un precio por ellos.

L O S C O S T O S D E L A S F U G A S D E V A L O R

4 Nota técnica extraída del sitio web www.revistapetroquimica.com denominada Fugas en sistemas de aire com-primido (marzo, 2011)5 Para comprender la estructura y sentido funcional del modelo CANVAS se puede remitir a los anales del XXXV Con-greso del IAPUCo, celebrado en la Ciudad de San Salvador de Jujuy en el año 2012.


• Cambios violentos en el comportamiento delconsumidor, por el avance de la tecnología y porel impacto de las disrupciones por contagio a tra-vés de las redes sociales.

b) Fugas provocadas por el desequilibrio entre lossucesivos eslabones de la cadena interna de valor:

• Problemas derivados de errores en la gestión delos canales de distribución o de los cambios en sudesempeño.

• Problemas derivados de la gestión de las víascon las que la compañía se relaciona con susclientes y consumidores.

• Problemas como consecuencia de la ejecuciónefectiva de las alianzas con los proveedores y lossocios estratégicos.

• Problemas derivados de la contratación, aprovi-sionamiento y aseguramiento de la calidad de lasactividades claves, que han sido tercerizadas.

c) Fugas provocadas por ineficiencias e impro-ductividades en la gestión de las operaciones in-ternas:

• Errores en la conceptualización y materializaciónde la propuesta de valor.

• Defectos en los procesos de selección, consoli-dación y protección de las actividades claves delmodelo de negocios.

• Problemas con la accesibilidad a los recursostangibles e intangibles, que son claves en la ca-dena interna.

d) Fugas provocadas por los desequilibrios en lalógica económica y financiera del modelo de ne-gocios:

• Problemas de inestabilidad en el flujo de ingre-sos y la forma de recaudarlos.

• Exposición de algunos componentes de la es-tructura de costos a un comportamiento descon-trolado de la variable precio.

• Caída en los ingresos netos del modelo de negocios,como consecuencia de las mejoras -en sus res-pectivas cadenas de valorde los restantes “com-plementadores” de la cadena de valor extendida.

Esta conceptualización permite generar un instru-mento que permita avanzar con la detección ana-lítica de las fugas de valor en un modelo denegocios, de manera sistemática y metódica. Enel siguiente bloque, se avanzará con la descrip-ción y ejemplificación de las distintas fugas, quepueden detectarse en diferentes modelos de ne-gocios de algunas empresas seleccionadas espe-cialmente a tal efecto.

1.b. Algunos casos que ayudan a identificar lasfugas de valor en cada uno de los grupos con-ceptuales de análisisEn cada uno de los grupos de la conceptualiza-ción del punto anterior, es posible encontrar casosy situaciones en empresas, que sirvan para expo-ner las características de cada una de las clasesde las fugas de valor bajo estudio.

Con la intención de mantener un orden en la se-cuencia de análisis, bajo los mismos parámetrosutilizados en la conceptualización, se abordaránlos ejemplos en el orden expuesto en el punto an-terior, respetando cada uno de los nueve bloquesdel modelo de negocios.

• Segmentación del mercado: Las fugas de ingre-sos en las empresas vitivinícolas francesas en elmercado global del vino en el año 2009:

En el año 2009, el mercado mundial de vinos dealta gama comenzó a exponer un alto índice decompetitividad, entre los elaborados en Australia,Francia, Alemania y Estados Unidos.6

Las bodegas francesas, inmersas en un claro pro-ceso nacional de reconversión de los viñedos y re-ducción de las áreas cultivadas, se concentraronen potenciar la denominación de origen de susvinos, con marcas asociadas a los antecedenteshistóricos y culturales del país. Claramente, susvinos -apalancados en los atributos históricos decalidad- estuvieron orientados al segmento deconsumidores de mayor poder adquisitivo y con

J U L I O M A R C H I O N E

6 Bartlett, Ch. La Guerra global del vino 2009: el Nuevo contra el Viejo Mundo. Harvard Business School (912-S02) (Agosto, 2009)


capacidad para reconocer la calidad del producto.Paralelamente, se puso en evidencia una tenden-cia que -progresivamente- caracterizó al consu-midor de vinos. La calidad de los vinoscalifornianos y de los vinos australianos, sumadaal ingreso en los mercados internacionales devinos provenientes de países sudamericanos (Ar-gentina y Chile), generó una propuesta de una am-plia gama de marcas y varietales. El consumidorde mayor poder adquisitivo comenzó a privilegiarla sorpresa de un buen varietal, hasta ese mo-mento desconocido para él, y se alejó de la fideli-dad a una bodega, a un determinado origen delvino y -especialmente- a una marca determinada.

La propuesta de valor de las bodegas francesas,basada en los atributos de la calidad del origenregional, los antecedentes y cultura vitivinícola, latradición de la marca y un alto precio, comenzó ano ser recibida de la misma manera que imagina-ban. ¿Qué hacer, pues, con los recursos y activi-dades enfocadas a estos atributos? Especialmente, si los consumidores comenzabana volcarse a los atributos de sorpresa dentro de unvarietal, calidad del producto según la experienciade consumo y alta amplitud de gama de produc-tos y sabores. Hasta el momento, no han podidoreconvertirse y están perdiendo algunos mercados,que les proveían un importante flujo de ingresos yque -cada vez con más énfasis- han cambiado de-finitivamente la percepción de valor por la que pa-garán un precio al momento de comprarlo.

• Las fugas de valor provocadas por los cambiosen el poder de negociación de los canales de co-mercialización y distribución:

Era el año 2006 y la firma Mountain Man BrewingCompany, se propuso lanzar una segunda marca“light”, acompañando a la tradicional cerveza desabor amargo y orientado al segmento de hom-bres, de clase trabajadora, rudo, tradicional y conmás de 35 años.7

Más allá de la problemática interna, planteadadesde la resistencia a salir del modelo de “mono-marca” y con una identidad clara y reconocida porel segmento de consumidores, el verdadero con-flicto lo tendrían con el canal de comercialización.

Las tiendas tradicionales de venta de la marca tra-dicional de cerveza, ubicadas en el radio de WestVirginia en Estados Unidos, ofrecían en sus exhi-bidores una amplitud de bebidas alcohólicas quelimitaban el espacio en sus góndolas al mínimoposible por cada clase de bebida y marca. Lafirma sólo comercializaba a través de ese canal,que además se resistía al cambio de asociar ensus puntos de venta -debajo del paraguas marca-rio de “Mountain Man Lager”- a una línea de cer-vezas dirigido al segmento de mujeres y jóvenes.

Independientemente del esfuerzo de la empresapor comunicar, con mucho cuidado, las propieda-des del nuevo producto “light” y afianzando su ori-gen local, la resistencia vino de la mano del canalde comercialización. Sólo mantuvo el mismo es-pacio en góndola, para ambas variedades de pro-ducto. En algunos casos, pretendió un mayormargen para destinarle un nuevo espacio y sólodentro de las variedades “light” de cervezas.

Esta circunstancia provocó, en el momento deli-cado del lanzamiento de una segunda línea deproductos, una cesión de valor por pérdida de unporcentaje del mercado tradicional (en mayor me-dida que la estimada por el lanzamiento de la ver-sión “light” con la misma marca) y un más lentoproceso de penetración en el segmento de muje-res y jóvenes, como potenciales consumidores. Elcanal de comercialización ganó con su poder denegociación y le ocasionó a Mountain Man Bre-wing Company la cesión de valor, a partir del im-pacto en el volumen de ventas de ambasvariedades de la misma marca, al no otorgarlemayor espacio en góndola y estanterías.

• Las fugas de valor en los vehículos de relacióncon el cliente y el consumidor:

La cadena Wal*Mart se ha caracterizado por ma-nejar -de manera descentralizada- las decisionesde los gerentes de las sucursales, con relación ala determinación de precios y la instrumentaciónde la promesa de “satisfacción garantizada” a losclientes.8

Uno de los factores de su propuesta de valor estábasado en la “satisfacción del cliente”. En los he-

7 Abelli, H. Mountain Man Brewing Company: Lanzamiento de la Marca Light. Harvard Business Publishing(Mayo, 2007)8 Bradley, S.; Ghemawat, P. y Foley, S. Wal-Mart Stores, Inc. Harvard Business School. (Noviembre, 2002)



chos, todo cliente que regresa con un producto,en cualquiera de las sucursales de la cadena, queha adquirido con anterioridad y quiere devolverlo,se le reintegra el dinero. En el sistema queda re-gistrada la fecha y el código del artículo devuelto,que es relevado a través del código de barras enel envase. De esta manera, el sistema genera elreporte de la cantidad y variedad de los productosdevueltos en cada punto de venta.

Esta plataforma es la que permite hacer el segui-miento del comportamiento de los clientes, encuanto a sus hábitos de compra, sobre un criteriode masividad y sin identificarlos individualmente.Uno de los aspectos de la información sobre losclientes, está conformado por el nivel y categoríasde las devoluciones sobre los productos adquiridosen cada sucursal. Es posible que sea útil para latoma de decisiones, basándose en un canal directode relación con el cliente. Seguramente, fortalece lapromesa al cliente, en cuanto a garantizarle su sa-tisfacción completa en su relación con la empresa.

Pero, es indudable que -con este procedimiento-Wal*Mart ha estado cediendo valor por fugashacia el exterior. Al no registrar en el sistema nipreguntar -en cada devolución de un cliente- losmotivos por los que el cliente lo hacía, Wal*Martestaba incurriendo en costos de los procesos deadministración de los productos devueltos, sin co-nocer los motivos que pudieran darle una pauta,para resolver la causa de los problemas con ellos.Al resolver las causas, aunque fuera parcialmente,hubiera sido posible reducir el destino de los re-cursos materiales e inmateriales en estas opera-ciones de devolución y, por consiguiente, loscostos derivados de su funcionamiento.

Es posible que la búsqueda de la eficiencia en mi-nimizar las causas de las devoluciones y reducirla estructura de recursos y operaciones para ad-ministrarlas, no afectara la percepción de valor desus clientes, ni alterado la promesa de “satisfac-ción garantizada”. Pero, al no avanzar sobre estasineficiencias internas, en la relación con el clientey el consumidor, se generan grietas en el sistema,por las que fluyen claras fugas de valor.

• Las fugas por problemas en la ejecución de lasalianzas con los socios estratégicos del negocio:

En este bloque del modelo de negocios, es dondese genera una buena proporción de las fugas devalor de la cadena. En muchos casos, las inten-ciones y objetivos refrendados por escrito en unaalianza entre compañías, se encuentran frente auna distancia excesiva, de su materialización ob-jetiva en un proceso de ejecución. Y es aquí,donde estas grietas de gran tamaño, permiten lasalida de grandes fugas de valor.

Un buen ejemplo de esto se presenta en la alianzafirmada entre la firma inglesa “Laura Ashley” y laempresa global “FEDEX”.9

Laura Ashley es una tienda minorista global deprendas de vestir y artículos para el hogar, consede en el Reino Unido. Sus productos tienen unaclara identidad estética y un nivel de calidad aso-ciado con el estilo inglés en la confección y es-tampado de productos textiles. Sus problemascríticos se identificaban -en el momento de laalianza con Federal Express- con la ineficiencia enlos procesos logísticos, tanto asociados al des-pacho como a la administración de los productosen los depósitos. El propósito de la alianza fue in-corporar un socio que fuera especialista en la pro-ductividad y eficiencia logística. Asimismo, elinterés de un especialista global como FEDEX, fueexperimentar y mostrar al mercado que tenía ca-pacidad de lograr un avance progresivo, en nego-cios de menor escala global y no orientada alconsumo masivo.

De todas maneras, el acuerdo firmado atendía as-pectos básicos sobre la mecánica de la alianza, laestructuración de los incentivos para ambas par-tes y la asignación de la responsabilidad sobre lasdecisiones relativas al grado de rigidez o flexibili-dad, que debía adoptarse para resolver los pro-blemas logísticos.

Más allá que los responsables de Laura Ashleyeran conscientes de la existencia de fugas devalor, en cuanto a la gestión de los canales de dis-tribución y logística, se encontraron con un incre-mento de los costos, para atender lasnecesidades operativas tendientes a resolver lasineficiencias en esos procesos. Al delegarle aFEDEX la discrecionalidad en la toma de decisio-nes, para resolver sus problemas logísticos, co-

9 Loveman, G. y Anthony, R. La alianza estratégica de Laura Ashley y Federal Express. Harvard BusinessSchool (Diciembre, 1996)



menzaron a soportar todos los costos directosasociados a su implementación y en los tiemposrequeridos por el “especialista”. Recién al cum-plirse el plazo de dos años, Laura Ashley podíatomar la decisión de continuar con estas medidasparciales, o financiar la inversión en un proyectode mejoras a presentar por FEDEX para los próxi-mos ocho años.

La implementación de las decisiones, durante losprimeros dos años de la alianza, generó un nivelde costos incrementales “observables”, mientrasque no se ponían en evidencia -y con la misma ve-locidad- las mejoras en los procesos de distribu-ción y logística (con su respectiva reducción decostos por ineficiencias e improductividades).Claramente, si bien pueden ser observadas como“fugas de valor” en el corto plazo, los costos in-crementales de la operación debieran ser analiza-dos como una inversión a mediano plazo. Detodas maneras, la discusión dentro del seno deLaura Ashley, transitó por el conflicto derivado dela idea de “hemos sido exitosos hasta el momentocon costos ocultos por ineficiencias e improduc-tividades, ¿por qué incurrir en costos incrementa-les para pretender reducir aquéllos en un plazo nomuy claro?”.

En este punto, está claro que las disrupcionesentre el flujo de costos y el flujo de beneficios, porlas medidas correctivas y de mejora, tendrán unalectura diferente en función de las capacidadespara soportar económica y financieramente estaclase de decisiones derivadas de una alianza conun especialista y de renombre.

• Las fugas de valor por el nivel de calidad de lasactividades y procesos “tercerizados”:

Es probable que, al momento de pensar en “fugasde valor”, la atención recaiga sobre las ineficien-cias derivadas de los problemas en la articulaciónde las actividades propias y las delegadas a ter-ceros fuera de la empresa.

Normalmente, no es el factor que más problemasde fugas genera, sino que es en el que las empre-sas son más rigurosas para seguir y medir explí-citamente las consecuencias de estas decisiones.

Tal es el caso de la empresa LAN Argentina S.A.,en la articulación de los procesos internos con lafirma Intercargo S.A., que opera los servicios de“rampa” en los aeropuertos de país y el trasladode equipajes para algunas compañías aéreas conlicencias de vuelos en la República Argentina.10

Una compañía aérea, generalmente, elabora sumodelo de negocios sobre una plataforma des-centralizada y sobre una estructura de red de ac-tividades provistas -en muchos casos- porterceros ajenos a la empresa y contratados a talesefectos. Este diseño demanda una articulacióneficiente de las operaciones, ya que el negocioaéreo tiene muchos aspectos logísticos para lo-grar el traslado de personas y bienes. Es por esto,que las compañías aéreas destinan una buenaporción de su estructura de costos al funciona-miento de las articulaciones mencionadas. Nosólo en este aspecto, sino también en controlarlas ineficiencias e improductividades, que se ge-neran como consecuencia de los problemas de“no calidad” de las operaciones interconectadas.

En trabajos que han sido publicados en la revista“Costos y Gestión” del IAPUCo, existen sendosdesarrollos relacionados con las ventajas y des-ventajas en los procesos de tercerización de ope-raciones, como así también, observacionesrespecto de los recaudos que las empresas de-bieran tomar al respecto.11 Con lo cual, no se pro-fundizará aquí sobre estos aspectos, sino que setransitará por las fugas de valor que se generan,como consecuencia de estas desarticulacionesoperativas.

En el caso de LAN Argentina S.A., la compañíaaérea está obligada a articular la operación deltransporte del equipaje y los servicios de rampa,con la firma Intercargo S.A., a diferencia de otrascompañías aéreas que operan en los mismos ae-ropuertos. Estos servicios al pasajero son clavesdentro de la experiencia de viaje. No sólo es eltraslado entre un punto geográfico y otro. El pro-ceso incluye la contratación del servicio, la facili-dad en el registro para el vuelo, las condicionesen las que los pasajeros del vuelo tienen que tran-sitar las esperas propias del traslado y del accesoa la aeronave, el despacho efectivo de sus equi-

10 Casadesus-Masanell, R.; Tarzijan, J. y Mitchell, J. Lan Airlines en 2008: conectando el mundo con Latinoa-mérica. Harvard Business School (Marzo, 2008).11 Di Stéfano, V. Juicio a la Tercerización. Revista Costos y Gestión N° 43. Editorial La Ley (Marzo, 2002)



pajes al punto de destino y la contratación de lostraslados en el destino desde el aeropuerto hastael punto final. Frente a estas características delmodelo de negocios, la opción de una compañíaaérea está concentrada en cuáles de estos pro-cesos tercerizará y cuáles no. Claramente, sontodos procesos claves que afectan la percepciónde valor por parte del cliente y del consumidor.Pero, no todos son factibles de asumir la compa-ñía con recursos propios. Algunos tendrán queser delegados en terceros, pero -seguramente- laempresa querrá seleccionarlos para garantizar lacalidad del servicio que se pretende y sostenersólidamente la propuesta de valor.

Más allá de las condiciones con las cuales hayaacordado la relación comercial entre LAN Argen-tina e Intercargo, los problemas internos de estaúltima tienen consecuencias directas en la calidadde su servicio. El impacto es significativo en elvalor percibido por el cliente. Los problemas conel equipaje y con sus traslados dentro del aero-puerto para embarcar o descender a rampa, afec-tan negativamente su experiencia de viaje. Elefecto en el comportamiento del pasajero puedeimplicar la elección futura de otra aerolínea pararealizar sus viajes, cuando cuente con esa posibi-lidad. El impacto en su percepción de valor, porproblemas derivados de la mala calidad de un ser-vicio tercerizado por la aerolínea, tendría que serresuelto por ésta cambiando de prestador. Perono es posible. Con lo cual, está expuesta a unaconstante fuga de valor por la mala calidad percibidaen su experiencia de viaje. La aerolínea tendrá queincurrir en algunas acciones (que implican costos)para recomponer esta fuga permanente, pero estetema será objeto de estudio en el punto 2.

• Fugas de valor por problemas de efectividad enla implementación de la propuesta al cliente:

Dentro del grupo de fugas de valor vinculadas conineficiencias e improductividades en las operacio-nes internas, se pueden abordar ejemplos de em-presas en las que su crecimiento en el volumen denegocios, no estuvo acompañado por un diseñoorgánico del proceso de cambio de su estructuraorganizacional.

Tal es el caso de la firma Despegar.com en su vio-lento proceso de crecimiento en el volumen de ne-gocios en la Argentina y en la expansión regionalde sus operaciones en Brasil, México y Chile.12

La empresa irrumpió en el negocio de servicios tu-rísticos, con una propuesta basada en la oferta depasajes con precios muy atractivos y con promo-ciones de bajos precios asociados a los viajes deoportunidad o en fechas no tradicionales. Estaoferta se materializó a través de su portal de ven-tas en la web, con una clara orientación al seg-mento joven y que comenzaba a organizar susviajes sin depender de una agencia tradicional. Sibien las aerolíneas respondieron de manera agre-siva, replicando el modelo desde sus páginas weby en forma directa, Despegar.com incorporó otrosservicios turísticos ofreciendo la contratación dehotelería y excursiones en el destino.

El crecimiento interno y su expansión regional de-mandaron instrumentar sus operaciones en cadauno de los países y sin un concepto de regionali-zación de actividades, que podrían integrarse ho-rizontalmente. La consecuencia inmediata es quehan generado una estructura operativa y funcio-nal para cada uno de los cuatro países13, sin nin-gún concepto de eficiencia en sus procesos yreplicando actividades internas en cada uno deellos. Es más, es tan inorgánico su diseño estructural,que tiene cuatros formatos diferentes en el áreade recursos humanos, que complica cualquier ob-jetivo de unificación regional de -al menos- algu-nos criterios gerenciales en esta función.Claramente, está muy lejana cualquier intenciónde integración horizontal de estos procesos.

Es por esto, que la secuencia operativa interna esdiferente en cada uno de los cuatro países, pu-diendo no serlo. El grado de ineficiencias es crí-tico y se oculta cada vez más debajo del paraguasdel crecimiento en el volumen de negocios. Esposible que no sean tan claras las consecuenciasen la ecuación económica del modelo, pero co-mienzan a ser percibidos por el mercado los in-cumplimientos y demoras en la prestación de susservicios, afectando sustancialmente la propuestade valor.

12 Investigación realizada por Cascú, P.; González, M. y Di Pardo, S., no publicada a la fecha.13 República Argentina, Brasil, Chile y México.



Seguramente, el camino de la solución pasará porla reestructuración interna de sus operaciones, lasrelaciones funcionales y la cadena de mando.Pero, no será gratuito y demandará una fuerte in-versión en recursos tangibles e intangibles, parano afectar significativamente la operación del mo-delo de negocios.

• Fugas de valor por defectos en la selección,consolidación y blindaje de las actividades clavesdel modelo de negocios:

En la primera década del siglo XXI, se está obser-vando una dinámica violenta en los desarrollostecnológicos. Especialmente, los enfocados a ladistribución y consumo de contenidos audio-vi-suales. Cada escalón de cambios tecnológicos,prácticamente, devora al anterior hasta quedarabandonado en el olvido.

Tal es el caso de TIVO Inc., con un producto ab-solutamente innovador en el mercado norteame-ricano en el año 2005.14

Esta compañía lanzó al mercado, a partir de unexigente proceso de innovación, un dispositivopara conectar en la televisión de los hogares, conla finalidad de permitirle al usuario grabar los con-tenidos de la programación de cable y televisiónabierta. Claramente, fue una propuesta de valorinnovadora para cubrir un hábito que comenzabaa evidenciarse en los hogares norteamericanos: eltelevidente quería ver los programas en la franjahoraria que él deseaba y no -necesariamente- enla ofrecida por el canal de televisión y/o cable.

Más allá del impacto inicial del dispositivo, atra-yendo la atención del consumidor final, quien locompraba en forma directa en las casas de ventade electrodomésticos, los operadores de cable fue-ron tras el dispositivo, para ser ellos los que lo ofre-cieran junto con el servicio de cable. En primerlugar, fue COMCAST la que firmó un acuerdo conTIVO para distribuirlo durante un año, para luegorescindirlo y tomar su lugar la operadora DirectTVdurante otro corto lapso de dos años. En amboscasos, los operadores de cable rescindieron loscontratos, cuando lograron incorporar las presta-

ciones de los dispositivos en su oferta directa en ladenominada programación “a demanda”15.

¿Por qué traer este ejemplo para representar esteconcepto de fuga de valor, a partir de las activi-dades claves?

Seguramente, en términos de actividades clavesque TiVo debiera blindar y consolidar, pueden se-leccionarse las propias de los procesos de innova-ción tecnológica y de desarrollo de los dispositivos.

Pero, las que realmente resultan críticas y que gene-ran fugas de valor al descuidarlas, son las vinculadascon las actividades de negociación contractual y pro-tección de las patentes y licencias de uso de la tec-nología. En este aspecto, es donde TiVo cometióerrores en un comienzo y lo pagó con una incesantefuga de valor en cada rescisión contractual con lasempresas operadoras de cable, reflejada en la pér-dida de su volumen de negocios. Si bien, TiVo con-tinuaba comercializando sus dispositivos en formadirecta, su modelo de negocios se concentró en laventa de los mismos a las operadoras de cable, paraque sean éstas las que los entregaran a sus suscrip-tores, al momento de incorporarse al servicio.

En una segunda etapa, dispuso recursos para for-talecer esta actividad clave, logrando consolidarla protección de sus licencias de uso y llevandoadelante acciones legales efectivas, para lograrfallos judiciales favorables en el reconocimientode su propiedad intelectual sobre ochenta y cincopatentes nacionales e internacionales.

• Fugas de valor derivadas de los problemas deacceso a los recursos claves para el modelo denegocios:

Cuando las empresas tienen problemas en el ac-ceso a los recursos claves, claramente, generauna corriente de fuga de valor por el impacto quetiene en el equilibrio de su matriz “insumo-pro-ducto”. Tal es el caso de las explotaciones agro-pecuarias, con procesos de invernada bovina enla República Argentina, que presentan los profe-sores Ana Garino y Darío Remondino en uno desus trabajos presentados.16

14 Yoffie, D. y Slind, M. TiVo 2007: DVR y mucho más. Harvard Business School (Diciembre, 2007)15 En este servicio, el televidente selecciona el contenido, en el momento de consumirlo, accediendo a una plata-forma virtual puesta a disposición por el operador de cable.16 Remondino, D. y Garino, A. Gestión del Sector Invernada en la empresa ganadera. Anales del XXVII Congresodel IAPUCo (Noviembre, 2004).



Los autores señalan dos circunstancias propiasdel proceso productivo de invernada: 1) la necesi-dad de cumplir con el objetivo de eficiencia en larelación “tiempo de engorde-alimento consumido-kilogramos ganados”; y 2) la falta de disponibili-dad de una oferta forrajera homogénea durantetodo el período de engorde del animal.

Para el primero de los factores mencionados, losautores son muy claros al señalar que -compara-tivamente- entre un proceso de engorde de un no-villo de 200 kgs de peso inicial, para ganarle 250kgs, en un lapso de 1.000 días respecto de unplazo de 500 días, el animal consume 675 racio-nes para mantener su peso en el primer caso,mientras que consumiría 337 raciones en el se-gundo. Mientras que, el primero, consume 96 ra-ciones para aumentar su peso, comparado con elsegundo que demanda 106 raciones normal-mente. Con este planteo, la reducción de lostiempos del proceso genera una eficiencia en larelación “insumo-producto”, afectando mínima-mente el consumo de raciones para obtener 250kgs de carne por sobre el peso inicial.

Si a este factor se le incorpora la problemática dela heterogeneidad de la oferta forrajera, durante ellapso de tiempo del proceso de engorde, se poneen evidencia la fuga de valor por no disponer deese recurso clave dentro de un eficiente manejode los tiempos de invernada. Tal como mencio-nan los autores, “otros de los problemas que debeenfrentar el productor ganadero es que duranteparte del año la oferta forrajera sufre restriccionesde calidad y cantidad, en otoño los desbalancesen la composición del forraje (calidad) son las cau-sas de un bajo desempeño productivo (no se lograel aumento en peso deseado), mientras que en elinvierno la calidad puede ser buena y la principal li-mitante está en la cantidad, pudiendo coexistir enverano ambas deficiencias, durante la primaveraes relativamente fácil lograr ganancias de 800 a900 kg. por día cuando la cantidad de la oferta ycalidad forrajera se aproxima a la óptima.”17

En los hechos, la falta de disponibilidad de unaoferta forrajera homogénea (en términos de cali-dad y cantidad) repercute -directamente- en la in-eficiencia con la que el animal logra su gananciade peso, tanto por la conversión de ese recurso

clave en kilogramos de carne, como por la de-manda de un mayor lapso de tiempo para lograr elobjetivo de productividad y su consiguiente mayorconsumo de raciones para mantenerse. Otroclaro ejemplo de una corriente de fuga de valor,sobre la que se evaluará en el punto 2 de este tra-bajo, si existen opciones para detenerla o -almenos- controlarla.

• Fugas por problemas de inestabilidad y des-equilibrios del flujo de ingresos:

Bajo este concepto, se intenta agrupar los facto-res que provocan cambios en la manera en quelas empresas recaudan los ingresos de su modelode negocios. Estos cambios, más allá de afectar ladinámica y la estabilidad del flujo de fondos, con-dicionan la forma en la que las empresas aplicaránrecursos a la modalidad de recaudación preten-dida.

La administración eficiente de la red de ingresos,debiera ser funcional al objetivo de contener lasposibles fugas de valor de la cadena. No siempreocurre en este sentido.

En el caso de USA Today18, al igual que en mu-chas empresas de la industria gráfica de conteni-dos periodísticos, se pone en evidencia un radicalproceso de cambio en el modelo de negocios apartir de la irrupción masiva del acceso libre acontenidos digitales en la web. Estas empresashan tenido, históricamente, dos fuentes de flujode ingresos: la recaudación por el precio de tapaque paga el lector y las cobranzas de la pauta pu-blicitaria a las empresas anunciantes.

La transformación de los contenidos impresos auna plataforma digital, ha implicado un cambio enel estilo de redacción de las noticias y editoriales,como así también en el comportamiento de loslectores y -especialmente- en la confianza de lasempresas en la efectividad de la pauta publicitariadigital.

Estos cambios en la percepción de los partici-pantes en el entorno del negocio de contenidosperiodísticos, se ha visto reflejado en la disposi-ción a pagar un precio por la propuesta de valorque reciben. Los consumidores que migran a los

17 Remondino, D. y Garino, A. Op. Cit. (pg. 8).18 Garell, B. y Ghemawat, P. USA Today: aplicación de la estrategia de red. Harvard Business Publishing (Octubre, 2007).



contenidos digitales, no están dispuestos a pagarpor su acceso, excepto que se trate de una infor-mación que consideran exclusiva. Los anuncian-tes no tienen la confianza suficiente en laefectividad de la pauta “on-line” respecto de la im-presa, más allá de no contar con datos estadísti-cos en los que puedan basar su comportamiento.

El impacto en los precios y la forma de recaudar elflujo de ingresos, ha impactado en el modelo denegocios de USA Today y de muchos periódicostradicionales en papel, al punto que sus directivoshablan de una migración “de los pesos analógi-cos a los centavos digitales”. Está claro, pues,que la estructura operativa que requiere un sis-tema de recaudación de “centavos digitales” esdiferente a la necesaria para administrar el flujo deingresos de los “pesos analógicos”. Es más, enalgunos casos, las empresas no tienen demasiadoclaro el mecanismo para “monetizar” una pro-puesta de valor digital, que rápidamente está ca-nibalizando a los contenidos en un soporteimpreso en papel.

Estas fugas de valor están castigando toda la es-tructura financiera de empresas como USA Today,al punto que han tenido que firmar alianzas conotros medios de comunicación de noticias, parautilizar plataformas comunes de información máseficientes y con menores costos fijos de opera-ción y capacidad.

En el próximo apartado, se abordarán las impli-cancias que estas fugas de valor tienen en las de-cisiones que se toman para contenerlas. Estasdecisiones generan costos y serán estudiados yclasificados, para establecer una relación concada una de las fugas de valor ya conceptualiza-das y ejemplificadas en este bloque.

2. LOS COSTOS DERIVADOSDE LAS “FUGAS DE VALOR”

Habiendo sido planteadas las distintas situacio-nes que impactan en posibles fugas de valor dela cadena de una compañía, utilizando ejemplosconcretos que las reflejan claramente, es oportunoabordar el impacto que generan en el comporta-miento de los costos.

Es muy probable que, al ir transitando por cadauna de los casos planteados, el lector haya repa-

rado en algunas decisiones que hubieran sido via-bles, para resolver total o parcialmente la fuga devalor planteada en cada uno de los ejemplos. Enla práctica, el conjunto de decisiones que se ins-trumenten, implicará cierto nivel de inversión enbienes de capital (con su consecuente efecto entérminos de costos) y tendrá consecuencias en laactual estructura de costos de las compañías encuestión.

Repasando cada uno de los casos mencionadosen el punto 1.b.), es posible esbozar las siguientesdecisiones para controlar las fugas de valor de-tectadas:

• Las bodegas francesas tendrían que re-convertir sus viñedos y ampliar los varietales queproducen, para que sean comercializados debajode la cobertura de una misma marca y enfocadosa las preferencias de algunos segmentos de mer-cado, que no son -necesariamente- expertos co-nocedores de las distintas variedades de vinos.

• Para el lanzamiento de una segundamarca “light”, la empresa Mountain Man BrewingCo., tendrá que ceder en las condiciones de pre-cios al canal, para lograr mayor espacio en lasgóndolas y sin disminuir la oferta de la variedadtradicional de cerveza. Eventualmente, podrá re-currir a otros canales de distribución no tradicio-nales, para la comercialización de la variedad“light”.

• En oportunidad de producirse las devo-luciones de los clientes, Wal*Mart deberá invertiren mecanismos que le permitan conocer los mo-tivos de las mismas, así poder incorporarlos den-tro del sistema y evaluar el alcance de esamedida, tanto para articular mejoras en los proce-sos internos, como para disminuir los costos de-rivados del desperdicio de los productosdevueltos.

• Los costos y las inversiones en las quetendrá que incurrir Laura Ahsley, para lograr losobjetivos operativos planteados por FEDEX, conel fin de elevar los niveles de eficiencia, tendránque ser acordados entre ambas compañías y den-tro del lapso de diez años que consta en elacuerdo firmado para sellar la alianza.

• Lan Argentina, con la finalidad de poderinfluir en la mejora de la calidad de los servicios



de rampa prestados por Intercargo, tendrá que in-currir en costos para la cesión de equipamiento ytecnología de procesos. Mientras siga estandoobligada a contratar al mismo prestador de esosservicios, la única alternativa de LAN es mejorarlas condiciones de funcionamiento de su provee-dor, independientemente de los factores políticosque puedan estar rodeando el vínculo contrac-tual.

• Para lograr los objetivos de eficiencia enlos procesos internos de Despegar.com, dentro deun esquema de expansión regional en Latinoamé-rica, será necesario optar por la reestructuraciónhomogénea de la estructura funcional de cada fi-lial. Claramente, se generarán nuevos costos fijosde capacidad y será demandado un nivel de in-versión, para superar las consecuencias econó-micas y financieras de estas decisiones.

• La empresa TiVo deberá estructurar undepartamento de asesores legales, que no sólo seocupen de mejorar las condiciones en las que senegociarán los contratos con operadores decable, sino que también se enfoquen a blindar le-galmente las licencias y patentes de invención.Todas las actividades enhebradas, en una red deprotección legal de la capacidad de innovación delos ingenieros de TiVo, se convierten en clavespara este modelo de negocios.

• En las explotaciones de invernada bo-vina, todo objetivo de homogeneización de laoferta forrajera (cualquiera sea la estación delaño), demanda incurrir en costos incrementalespara mejorar la calidad de la materia seca y elevarla calidad de los mecanismos de control de la evo-lución equilibrada del peso de los animales. Aunasí, no puede dejar de observarse que esta deci-sión generará un impacto en la ecuación econó-mica de producción de carne vacuna, siendoconsiderado como un recurso clave de la cadenainterna de valor.

• La cesión de valor que los periódicos enpapel, como USA Today, están provocando, a par-tir de su conversión a los contenidos digitales, po-dría ser controlada si optaran por la monetizaciónde algunos contenidos exclusivos, dentro de laplataforma virtual. De esta manera, incurrirá encostos de promoción para la comunicación diná-mica del acceso libre a esos espacios restringi-dos, durante un corto período de tiempo.

Todas las decisiones, planteadas desde los ejem-plos, para controlar total o parcialmente las fugasde valor de los modelos de negocios, tienen unefecto directo en el incremento de los costos ope-rativos, de los costos de la capacidad instalada ode los montos a invertir, para acceder a recursosque permitan instrumentar a aquéllas.

De todas maneras y más allá de los ejemplosplanteados, el objetivo de este apartado es agru-par y clasificar los costos en los que -normal-mente- una empresa tendrá que incurrir, paracontrolar sus fugas de valor y dejar de cederlo aotros participantes en la cadena extendida. Es poresto que, en el punto siguiente se abordará unapropuesta de conceptualización de los costos vin-culados con las fugas de valor.

2.a. Conceptualización de los costos de las“fugas de valor”:En todo proceso de análisis, es fundamentalpoder clasificar los conceptos vinculados con unaproblemática real y observable en los entornos denegocios actuales. Es a partir de estas conclusiones,que es posible construir una matriz que permita alempresario, el análisis y seguimiento de las fugasde valor de los modelos de negocios e instrumentarlas medidas necesarias para controlarlas y -en al-gunos casos- eliminarlas por completo.

Algunos de los costos son consecuencias directasde omisiones o errores en la disposición de los re-cursos o en la elección de los objetivos de ges-tión. Otros se derivarán de las acciones concretasque se tomen, para corregir, neutralizar o dismi-nuir las fugas de valor de la cadena. Pero, tam-bién es posible detectar costos, vinculados conlas decisiones de prevención de posibles inefi-ciencias, improductividades o problemas de in-cumplimiento de las pautas de calidad. Es poresto, que se propone el siguiente esquema de cla-sificación de los costos de las “fugas de valor”:

• Costos ocultos por omisiones o errores en lagestión:Son aquéllos que se generan por una incorrectaadministración de las operaciones internas de lacadena de valor. En general, están asociados conineficiencias e improductividades, que permitenfugas de valor hacia terceros que proveen recursosa la empresa; o con fallas en la gestión de la nocalidad, que impacta en la multiplicación de recursosen exceso, aplicados a un mismo fin, y que resultan



innecesarios para alcanzarlo con normalidad.Estos costos, al no estar reflejados de manera ex-plícita, forman parte de la estructura de costos reales,escondidos detrás de las diferentes naturalezasen los que pueden llegar a agruparse.

• Costos explícitos por ineficiencias:Son aquéllos que se exponen segregados de loscostos normales, a partir de la existencia de uninstrumento de control de gestión con la finalidadde detectarlos. No incluyen los costos de la im-plementación de una solución al problema de in-eficiencia, pero sí se exponen para detectar elimpacto negativo en los resultados.

• Costos de remediación:En este grupo, se incluyen todos aquellos costosderivados de las acciones concretas, que se de-ciden en las empresas, para resolver los proble-mas que han dado origen a los costos de los dosgrupos anteriores. En algunos casos, estos cos-tos son la consecuencia de las depreciaciones delas inversiones que se hayan realizado, para eli-minar las causas de las fugas de valor.

• Costos de mitigación:En los casos en los que las acciones estén orien-tadas a disminuir parcialmente las causas de lasfugas de valor, las empresas incurren en este grupode costos. Normalmente, son acciones que se de-ciden antes de que las fugas de valor ocurran, perosólo con el objetivo de disminuir el espectro de in-certidumbre sobre los sucesos futuros.

• Costos de prevención:Corresponden a todos aquéllos directamente vin-culados con las acciones en las que incurra el em-presario, para generar herramientas de contenciónprimaria de las causas de los registros por inefi-

ciencias, improductividades y fallas por no cali-dad. Es posible, también, que estas decisionesimpliquen inversiones, en las que su depreciacióntendrá impacto en la estructura de costos futuros.

• Costos por recomposición del flujo de ingresos:Si bien puede considerárselos incluidos dentro lostres anteriores, es recomendable separar e indivi-dualizar aquellos costos, derivados de las accionesdestinadas a recomponer el impacto que se pro-duce en los precios. Seguramente, los problemasinternos se reflejan -en el corto o en el medianoplazo- en la percepción de valor por parte del mer-cado. Esta percepción condiciona la disposiciónfavorable del cliente sobre el precio, con lo cual, re-sulta un desafío para el empresario recomponer laestructura anterior de precios, más allá de haberresuelto el problema interno de fuga de valor.

Como corolario de la conceptualización inicial delas posibles fugas de valor, y esta clasificación desus costos derivados, se presentará en el próximopunto la “Matriz de Fugas” para facilitar el segui-miento y control por parte de los empresarios.

2.b. Presentación de la “Matriz de Fugas”:En el siguiente cuadro, se expone la conjunciónentre las posibles fugas de valor, dentro del es-quema del Modelo Canvas, y el agrupamiento delos costos vinculados con ellas. Más allá de losejemplos presentados en este trabajo, es normalobservar que las empresas presentan problemasde fugas de valor de variada naturaleza y abar-cando más de una de las causas presentadas enel primer punto. Es por esto, que se considera im-portante visualizarlas en una matriz que exponga,en cada uno de los casilleros, el impacto en tér-minos de costos y de acciones correctivas, segúnel siguiente esquema:




Fugas de valor Costos ocultos

Costos explícitos

Costos de remediación

Costos de mitigación

Costos de prevención

Composición del flujo de

ingresos Apreciación diferente del valor por los segmentos $ $ Acciones y

presupuesto Acciones y



presupuesto Problemas en la gestión y

negociación con los canales

$ $ Acciones y presupuesto

Acciones y presupuesto



Errores y omisiones en los canales de relación

con los clientes y consumidores





Desequilibrios en las alianzas con socios $ $ Acciones y




presupuesto estratégicosProblemas de no calidad

en las actividades tercerizadas





Falta de efectividad en la ejecución de la propuesta

de valor $ $ Acciones y




presupuesto

Defectos en la selección y protección de las

actividades claves $ $ Acciones y




presupuesto

Problemas de acceso a los recursos claves $ $ Acciones y




presupuesto Cambios en la

monetización del flujo de ingresos





A partir de esta matriz, es posible que el empre-sario no sólo pueda visualizar en cuál de los casi-lleros se han detectado “fugas de valor”, sinotambién su impacto en términos de costos. Asi-mismo, en las últimas cuatro columnas, se pre-tende incorporar -en aquellos casilleros quecorresponda- el detalle de las acciones concretaspara resolver la fuga, los plazos, el presupuestode inversiones y costos, y los indicadores paramedir la ejecución efectiva y paulatina de los pla-nes aprobados.

Como toda matriz, no resuelve el problema por sísola, sino que expone -de manera sintética- unaserie de pasos para descubrir, identificar, analizary resolver las fugas de valor del modelo de nego-cios, asumiendo su realidad como un sistemaabierto con movimientos internos de energía, tandinámicos como inciertos.

3. CONCLUSIONES

• Los modelos de negocios son sistemas abiertos,con un incesante flujo de operaciones enfocado auna propuesta de valor a ofrecer al mercado. Estadinámica expone al sistema a posibles grietas porlas que se observan fugas de valor, que -general-mente- son apropiadas por otros participantes delmismo entorno de negocios.

• Con la finalidad de facilitar un análisis orgánicode estas fugas de valor, la propuesta fue concep-tualizarlas a partir de un agrupamiento en cuatrobloques: a) Fugas provocadas por el comporta-miento de los diferentes segmentos del mercado;b) fugas provocadas por los desequilibrios conotros eslabones de la cadena de valor extendida;c) fugas provocadas por ineficiencias e improduc-tividades en la gestión de las operaciones inter-nas; y d) fugas provocadas por desequilibrios enla lógica económica y financiera del modelo denegocios.

• Para profundizar en el análisis de cada uno delos factores desencadenantes de las fugas devalor, se optó por recorrer cada uno de los nuevebloques del Modelo Canvas, con la finalidad dedetectar casos reales del ámbito de los negocios.A partir de estos ejemplos, se buscó poner en evi-dencia algunos de los factores que desencadenanfugas de valor, pasibles de ser detectadas para suposterior tratamiento y solución.

• Una vez individualizados los factores que operanen la generación de las fugas de valor, se abordóel estudio para identificar y clasificar los costosderivados y aquéllos en los que el empresario debieraincurrir, a partir de las decisiones que tome en materiade remediación, mitigación y prevención de esas


fugas. Asimismo, se individualizó en el estudio,aquel grupo de costos vinculados con la recom-posición de los precios, que fueron afectados pre-viamente por la caída en la percepción de valorofrecido desde la empresa al mercado.

• En el último bloque de estudio, se presentó ladenominada “Matriz de Fugas”, con la finalidad deaportar una herramienta que facilite el control dela gestión de las fugas de valor de la cadena interna.En la medida que pueda resultar útil, para visualizarcorrectamente los costos provocados por lasfugas, le brindará al empresario una lectura orgánicapara evaluar las acciones y decisiones, tendientesa disminuir o eliminar definitivamente esas fugasde valor, midiéndolas en términos de los factoresde tiempo, espacio y costos.

BIBLIOGRAFÍA

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Conociéndonos

VUELVO A INSISTIR CON EL ESPACIO SOCIAL EN LA REVISTA PARA SEGUIR PRESENTANDO A ALGUNO DE NUES-TROS ASOCIADOS.

EN ESTA OCASIÓN PRESENTAMOS AL PROFESOR RUBÉN “EL TURCO” GALLE Y A LA PROFESORA VERÓNICAALDERETE.

ESPERO LES AGRADE.


Es Profesor Titular Ordinario de la UniversidadNacional de La Plata

1) ¿Cuál es tu título de grado?; ¿Dónde estu-diaste?

Soy Contador Público, de la Facultad de CienciasEconómicas UNLP.

2) ¿Cómo y dónde te iniciaste en la docencia?;¿Quién o quiénes son tus referentes académicos?

Me inicié en la docencia como ayudante alumnoen la cátedra de Contabilidad de Costos en el año1980 (Hoy Costos para la Gestión). A partir de allí,y luego de recibirme, continué como Ayudante Di-plomado y concursé todos los cargos hasta llegara Profesor Titular.Mi profesor referente en esta disciplina fue el Cr.Osvaldo Pierini, quien fue mi profesor y me in-dicó el camino a seguir, a quien le estoy eterna-mente agradecido. Y no puedo dejar de recordaral Dr. Julio César Giannini, quien siendo Decanode mi Facultad, me incentivó a estudiar, capaci-tarme, participar de eventos nacionales e inter-nacionales, y me dio la oportunidad dedesarrollarme académicamente en distintas fun-ciones en la Facultad de Ciencias Económicasde la UNLP.

3) ¿Cómo y cuándo llegaste al IAPUCO?; ¿Hasdesempeñado algún cargo en el Instituto?

Llegué al IAPUCo en el año 1998, por consejo delos Profesores Roberto Rodríguez y Jorge Artigas;y el acompañamiento de toda la cátedra quedesde ese año dirijo (hasta el 2004 como profesoradjunto a cargo de cátedra y desde 2005 comoProfesor Titular Ordinario. En el IAPUCo, fui miembro de la Comisión Téc-nica (2003-2005); Tesorero en dos períodos (2005-2008) y (2008-2011) y Secretario por el período(2011- 2014).

4) ¿Cómo se compone tu familia?

Mi Esposa Ana María y 4 Hijos: Betiana, Maria-nela, Nicolás y Delfina; además 3 nietos: Juana,Pedro y Rafael (por ahora).

5) Contanos algún pasatiempo; ¿practicás algúndeporte?

Actualmente no practico deportes, hace unos añosjugaba Paddle con amigos, solo como pasatiempo.

6) ¿Querés contarnos algo más?

Me gustaría contarte muchas experiencias vincu-ladas con lo académico e institucional; pero creoque el agradecimiento a toda la comunidad del IA-PUCo, por la confianza y el trato académico, fra-ternal y amigable, encierra toda mi gratitud a esteIAPUCo tan querido y del que me siento parte yestoy comprometido por el logro de sus objetivosinstitucionales.

Nota de la Dirección: Algunos comentarios; en primerlugar las fotos elegidas para la identificación del profesorGalle (que son exclusiva responsabilidad de esta Direc-ción), lo definen de la mejor manera: Docencia y “algomás”; en segundo lugar “el turco” le ha dado al Insti-tuto mucho tiempo de transpiración; por último, quiereseguir teniendo nietos, “aunque en una de las fotos selo ve con muchas ganas de practicar para ser padre”.

RUBEN ERNESTO GALLE

C O N O C I É N D O N O S


C O N O C I É N D O N O S

Jefa de trabajos prácticos de “Gestión y cos-tos”, de la UBA, FCE.

1) ¿Cuál es tu título de grado?; ¿Dónde estudiaste?

Soy contadora pública, licenciada en administra-ción y curse el posgrado en docencia universita-ria. Todos los títulos los obtuve en la Universidadde Buenos Aires.

2) ¿Cómo y dónde te iniciaste en la docencia?;¿Quién o quiénes son tus referentes académicos?

Me inicie en la docencia hace muchos años (pre-fiero no contarlos para no darme cuenta de laedad que tengo), en la materia gestión y costos.Cómo? Por algún sexto sentido del director deesta revista, a quien se le ocurrió proponerme sersu ayudante. Propuesta a la que respondí di-ciendo que aceptaba corregir exámenes y los ejer-cicios que entregaban los alumnos, pero quejamás iba a pararme frente a un curso a dar cla-ses...y Aceptó "mis condiciones". Pero tiempodespués, con su trabajo de hormiga, como siem-pre, logró lo que se propuso y me pare frente alcurso a dar clases. Nunca dejé de hacerlo hasta eldía de hoy. Hasta di clases en otras dos universi-dades, fui ayudante, JTP y adjunta en costos ycontrol de gestión. Algo que nunca hubiese po-dido imaginarme.

3) ¿Cómo y cuándo llegaste al IAPUCO?; ¿Hasdesempeñado algún cargo en el Instituto?

Al primer congreso de IAPUCO que asistí, fue alde Córdoba, en el año 2001. Una experiencia her-mosa. Recuerdo al profesor Cascarini, dibujandoa una de las señoras que preparaba la comida enel lunch de bienvenida. No podía creer que "Milibro de Costos" estaba haciendo caricaturas enuna servilleta sentado en la misma mesa que yo...Hoy soy directora editorial de ésta revista.

4) ¿Cómo se compone tu familia?

Mi familia se compone por mi esposo Ignacio yuna princesa hermosa de dos años llamada Ca-mila. Disfruto mucho de todos los momentos quecomparto con ellos, son muy importantes paramí.

5) Contanos algún pasatiempo; ¿practicás algúndeporte?

En este momento de mi vida no tengo muchotiempo para pasatiempos... El tiempo se me pasasólo. Creo que necesitaría un día de 36 horas.

6) ¿Querés contarnos algo más?

Mientras respondo esta entrevista me pregunto siel haber logrado que yo me parara frente a uncurso a dar clases, luego de haber dicho quejamás lo haría, es lo que le hace pensar al profe-sor Di Stefano que, algún día logrará que yo mepare en el escenario de algún congreso, a exponeralguno de los trabajos que escribimos juntos... Lologrará?

Nota de la Dirección: Me siento muy presionado a re-alizar comentarios ya que estoy amenazado demuerte. Sin embargo quiero contarles: si observanbien, la foto que Verónica eligió la muestra delante deuna calesita; así transcurre su vida hoy. Si alguna vezse anima a exponer en un congreso “hago la verticalen minifalda”.

VERÓNICA ALDERETE

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Año XXV - Nº 91 - Junio 2015 · El presente trabajo se enmarca en un proyecto de investigación más amplio en el que se ha dise-ñado un “Modelo de Gestión de Calidad con en-foque