“COMITÊ DE COMPRAS” BEM-VINDOS · BEM-VINDOS. REPRESENTANTE EXCLUSIVO NO BRASIL DA Fundado em 2004, o Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras –CBEC é uma associação

REPRESENTANTE EXCLUSIVO NO BRASIL DA

18/09/2018

“COMITÊ DE COMPRAS”

BEM-VINDOS


Fundado em 2004, o Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras – CBEC é uma

associação sem fins lucrativos com abrangência nacional que visa fortalecer o setor,

promovendo, capacitando e certificando profissionais de compras supply chain e logística.

Tem cerca de 100 empresas associadas em todo território brasileiro, sendo estas empresas

de nível nacional e multinacional, são mais de 1.500 profissionais de compras associados e

cerca de 50mil contatos da área de compras, logística, administrativos, finanças e supply

chain, ligados ao CBEC.

O CBEC é o único representante no Brasil da International Federation of Purchasing and

Supply Management – IFPSM (www.ifpsm.org), que congrega entidades de 45 países, com

mais de 250.000 profissionais de compras.

Já passaram pelo CBEC mais de 60.000 profissionais de compras através dos nossos

treinamentos, workshops, fóruns e congressos.

HISTÓRIA


AGENDA DE CURSOS CBEC SETEMBRO/18


�Reuniões de Associados e Convidados do CBEC

�Frequência mensal

�Apresentações e debates sobre temas ligados à Área

O QUE É O COMITE DE COMPRAS?


� Networking entre os Executivos de Compras

� Compartilharmos experiências práticas de sucesso

� Trocarmos experiências e melhorias de processos

� Desenvolvermos um grupo de empreendedores em Compras

� Apoiarmos a trocas de experiência entre segmentos distintos

� Divulgarmos os profissionais dentro do CBEC

� Ampliarmos a divulgação do CBEC e seus eventos

OBJETIVOS:


� 08:00 hs NETWORKING

� 08:30 hs APRESENTAÇÃO DO TEMA E DEBATE

� 10:30 hs CONCLUSÃO

� 10:45 hs AVALIAÇÃO

� 11:00 hs ENCERRAMENTO

AGENDA:


TRÊS FERRAMENTAS PARA REDUÇÃO DE CUSTOS ATRAVÉS DA ÁREA DE

SUPRIMENTOS

TEMA DE HOJE

�A mudança do papel de Compras nos últimos anos

�Era uma área acessória denominada como “atividade meio”

�No passado era vista como um simples conjunto de atividades operacionais de menor

relevância.

�Com a abertura do pais em 1990 e a necessidade de redução de custos, descobriu-se o alto

potencial escondido na área .

�Hoje está constatado que tanto a área como seus profissionais geram valor ao negócio.

�No passado muitas empresas utilizaram-se da Reengenharia para reduzir seus custos;

�Com o passar do tempo os executivos descobriram que essa redução de custos poderia vir

da Área de Compras de forma muito mais rápida.


INTRODUÇÃO

RAMO DE ATIVIDADE

REPRESENTATIVIDADE DE COMPRAS NA RECEITA DA

EMPRESA

Aeroespacial/Defesa 46,75%

Química 65,82%

Alimentos e Bebidas 49,52%

Eletrônica 51,97%

Engenharia/Construção 64,90%

Serviços Financeiros 21,75%

Industria manufatureira 57,71%

Metal & Mineração 60,04%

Petróleo 32,12%

Farmaceutica 59,19%

Semicondutores 63,58%

Serviço Público (Utilities) 21,70%

Média Global 48,74%

Grande representatividade no CUSTO do produto ou na RECEITA da empresa


Como a área de Compras interfere

na empresa:

�A importância da área vai

depender da atividade da

empresa;

�A representatividade de

compras na receita da empresa

vai depender do ramo em que

ela atua.

�O dinheiro recebido pelas empresas, decorrente das vendas – “receita de vendas” e é assim distribuído:

�Salário dos empregados;�Pagamento a fornecedores;� Instalações e capital de giro;�Acionistas;�Depreciação ou obsolescências;� Impostos

Dependendo do ramo de atividade da empresa, o percentual de participação da conta fornecedores sofrerá variações para mais ou para menos.

O valor criado e o impacto no negócio


Distribuição da Receita de Vendas¹

Diversos9%

Impostos12%

Empregados 30%

Fornecedores 42%

Acionistas7%

No exemplo abaixo, se considerarmos que a receita anual de vendasDessa empresa seja R$10 milhões, como gasta 42% com fornecedores,Esse valor representa R$ 4,2 milhões


� Imagine que, em função de várias medidas positivas como por exemplo,

renegociação de contratos, desenvolvimento de novos fornecedores e

produtos, a área de Compras consiga uma redução geral de 4% no gasto com

fornecedores. Essa redução implicará num ganho de R$168.000,00.

�Os ganhos do departamento de Compras acabam somando-se diretamente

na conta lucro

�No exemplo a seguir, ocorrendo as hipóteses nele apresentadas, a conta

acionistas passaria de 7% para 8,68% e a distribuição da receita passaria a

ser assim:


Distribuição da Receita de Vendas²

Impostos; 12%Diversos; 9%

Acionistas ; 8,68%

Empregados; 30%

Fornecedores; 40,32%


Três ferramentas para a redução de custos e consequente aumento

de margens.

CUSTOS



1. SPEND ANALYSIS COMO FERRAMENTA DE REDUÇÃO DE CUSTOS

1. Análise dos Gastos – Spend Analysis

• Identificar os gastos realizados nas diferentes categorias e para onde o dinheiro está indo;

• Olhar para o número de fornecedores de cada categoria e questionar a real necessidade desta quantidade; e procurar por indicações que apontem a necessidade de uma ação gerencial para corrigir distorções existentes na dinâmica das atividades da função Compras/Suprimentos.

• O trabalho de Spend Analysis facilita o entendimento do padrão de gastos realizados na organização na janela de tempo estabelecida para análise, bem como a identificação de discrepâncias nos padrões destes gastos como, por exemplo, excessivo preço dos produtos e serviços comprados.








ANALISE E DIAGNÓSTICO DE BASES CADASTRAIS

• Levantamento da situação atual do cadastro;

• Mapeamento das principais inconsistências e possíveis impactos;

• Recomendações para melhorias

IDENTIFICAÇÃO DE ITENS COTÁVEIS E NÃO COTÁVEIS

• Análise das especificações técnicas dos itens da base;

• Agrupamento dos itens identificáveis pelo mercado fornecedor.

CATEGORIZAÇÃO DE ITENS

• Entendimento da estrutura atual de categorias;

• Criação/Revisão da árvore de categorias, se necessário;

• Revisão/ajuste dos itens quanto a categorização

ESPECIFICAÇÃO DOS ITENS PARA TORNÁ-LOS COTÁVEIS

• Enriquecimento das descrições desde que existam condições mínimas para a busca de informações;

• Agrupamento dos itens com descrições insuficientes que não permitem o enriquecimento.

Resultados Esperados

• Informações confiáveis• Itens cotáveis pelo mercado fornecedor• Redução do Custo Operacional no tratamento dos itens

• Envio de RFQ´s ao mercado com condições mínimas necessárias ;

• Quantidade e qualidade adequadas de respostas às RFQ´s.

• Descrições completas e padronizadas• Exclusão das duplicidades;• Itens alocados em categorias adequadas• Spend Analysis conclusivo


Um cadastro higienizado e padronizado é base imprescindível para uma perfeita análise dos

gastos da empresa.

O processo de saneamento da base de dados de produtos e materiais facilita o sistema de

compras, confere exatidão na classificação fiscal, garante mais eficiência no controle de estoque e

mais transparência na relação com o mercado.

A solução de PDM tem como objetivos principais padronizar e automatizar a atualização da

descrição curta e longa do material, facilitar a busca dos materiais e melhorar a qualidade das

informações do cadastro de materiais com benefícios para os processos internos e externos à

empresa.

HIGIENIZAÇÃO, SANEAMENTO E PADRONIZAÇÃO DOS ITENS DE ESTOQUE


HIGIENIZAÇÃO, SANEAMENTO E PADRONIZAÇÃO DOS ITENS DE ESTOQUE

Principais Benefícios

Melhorias e reduções de custo:Redução de duplicidades: entre 5% e 15% do cadastroItens inservíveis / inativos: cerca de 5% do total dos estoquesItens com poucas informações: aproximadamente 80% dos itensDescrições com erros graves, que podem gerar Compras erradas e elevam os índices de devolução: aproximadamente 8%Itens específicos transformados em comerciais, reduzindo os custos das aquisições: de 5% a 15%.

Melhoria de processos:Aumento de produtividade da área de compras.Aumento de compras através de contratos.Inclusão de Fabricantes / Part Number.


Estrutura PDM - LÂMPADA:


NCM.A exigência do código NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul) no cadastro de materiais foi estabelecido pelo Governo Federal para identificar a natureza das mercadorias e promover o desenvolvimento do comércio internacional. Toda mercadoria, importada ou comprada no Brasil, deve ter um código NCM na sua documentação fiscal.Possuir um catálogo de materiais padronizado é essencial para preencher a NCM corretamente, evitando graves consequências financeiras e complicações com o Fisco. Com um NCM inexistente, a nota fiscal pode ser rejeitada, incorrendo em imprecisões nos impostos recolhidos. As inconsistências podem tornar o contribuinte passível de autuações e despesas com reprocessamento e correções na escrituração.


Depois do cadastro saneado será possível gerar o relatório de gastos da empresa conclusivo.


Para fazer o SpendAnalysis, o primeiro passo é entender todos os gastos que sua empresa possuiO importante é que todos os itens sejam reunidos em uma mesma base de dados com o mesmo formato


Quais são os itens negociáveis e os não negociáveis

Não farão parte da análise os gastos relativos a: Salários (folha de pagamento); taxas; impostos, sindicatos, etc


Categorize os gastos

Categorizar o gastos proporciona uma análise mais completa e detalhada para planejar a estratégia de ataque das categorias.


Faça a Análise dos Gastos

Verificar se os

preços negociados

com os fornecedores

são competitivos

Obter insights ou

identificar

tendências no seu

gasto atual

Identificar as

principais

oportunidades para

redução de custos e

melhorias de

processos

Auxiliar outros

departamentos no

controle de gastos


Ao analisar a curva de gastos, aplicando o princípio de Pareto, verificaremos que 80% do valor gasto resume-se a 20% das categorias.Os demais 80% das categorias correspondem a 20% dos gastos.Por esse motivo, grande quantidade de empresas focam seus esforços nas categorias “A” e “B” da curva.


2. STRATEGIC SOURCING COMO FERRAMENTA DE REDUÇÃO DE CUSTOS



� A matriz de Kraljic, desenvolvida por Peter Kraljic,

proporciona uma estratégia empresarial mais

apropriada para a compra de bens e serviços.

� O histórico desse modelo ocorreu quando Kraljic

incorporou esse modelo no portfolio de compras

da gigante BASF em 1980.

� Em 1983 a revista Harvard Business Revew

publicou um artigo sobre essa ferramenta que

passou a ser reconhecida com de suma

importância para as áreas de Compras.

� Ela divide as categorias de compras em quatro

classificações distintas: Crítico (gargalo),

Estratégico, Não Crítico e Alavancável, por meio

do cruzamento de duas dimensões: Impacto no

Negócio e Risco de Suprimento.

Matriz de Kraljic

Critérios que se utilizam para segmentar e diferenciar os fornecedores


Fonte INBRASC

O objetivo, a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão estratégica dos fornecedores, otimizando a relação existente entre o impacto e o risco.

Objetivos da Matriz Estratégica de Kraljik


Fonte INBRASC

Dispor os itens na Matriz


A construção do Mapa de Categorias consiste na alocação das categorias pontuadas nos quadrantes correspondentes a pontuação obtida, devendo os círculos indicativos de cada categoria ser dimensionados em função do impacto no negócio pelo seu valor e pelo risco de suprimento que representa para a empresa.

Alavancável Estratégico

Não Crítico Crítico

Fonte INBRASC


Estratégias de Contratação

A forma do relacionamento com o mercado fornecedor pode ser classificada como:

Utilizada quando o poder de negociação tende para o fornecedor e o objetivo é garantir o suprimento de categorias de alta criticidade, garantir a permanência de fornecedores no mercado ou obter menores custos totais na Cadeia. Neste caso os modelos de contratação são alianças, contratos de médio e longo prazo, contrato de consignação, etc.

Utilizada quando o poder de negociação tende para a empresa. As categorias são de baixa complexidade e baixa criticidade – Os modelos de contratação podem ser compra spot, contrato de curto prazo ou terceirização.

Estratégia de Relacionamento

Estratégia Transacional


� São produtos que representam uma grande participação no lucro da empresa e possuem vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. �Nesta categoria, a empresa domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes. �Nestes casos, o comprador estabelece contratos com fornecedores preferenciais, tratando pedidos fora destes contratos conforme necessidade e garantindo seu poder de barganha/preço em cada uma das situações.

�São itens de extrema dependência do comprador, geralmente caracterizados por escassez e dificuldades logísticas. �A relação entre comprador e fornecedor é vista como crítica, pois estabelece um nível elevado de dependência. �A saída para o comprador é o estabelecimento de negociações visando o longo prazo, que significa desenvolver um relacionamento colaborativo com estabelecimento de parcerias, contratos longos de fornecimento e garantias de abastecimento, através de práticas como a utilização de contratos formais, estabelecimento de compromissos de ambas as partes, tudo isso baseado na confiança, e troca de informações.

Alavancável Estratégico

�São produtos de fácil compra e que não impactam de maneira agressiva nos resultados de Compras. �Na relação comprador-vendedor, há um baixo nível de dependência. �Estrategicamente, recebem pouco foco da área de Compras, pois o foco são as categorias mais importantes.�A saída para o comprador pode ser contratos de media duração, terceirização, contratos guarda-chuva, etc.

Não Crítico

São aqueles itens que, em geral, só podem ser atendidos por um fornecedor. Tem um impacto reduzido sobre o Spend, porém representa um alto risco de abastecimento.A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor,estabelecendo assim, um nível moderado de interdependência. Estrategicamente, Compras deve, a princípio, garantir o relacionamento com o fornecedor em volume de compras e, paralelamente, buscar novos e potenciais fornecedores que possam atender a demanda com a mesma (ou melhor) logística e qualidade.

Crítico (gargalo)


Objetivos da Matriz Estratégica de Kraljik: a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão estratégica dos fornecedores, otimizando a relação existente entre o impacto e o risco.


Especificar

as

necessidades

internas

Definir o

modelo de

contratação

Implementar

o contrato

ETAPAS DO ESTUDO DE SOURCING

Analisar o

custo Total

Analisar o

mercado

fornecedor

E POR FIM, CONTABILIZAR OS GANHOS

Identificação

de

potenciais

fornecedores


Especificar

as

necessidades

internas

� Consiste no entendimento da categoria e sua composição.� No levantamento e análise das séries histórias anuais de compras, estoques e consumo dos itens a partir do banco de dados;

� Analise do preço atual e tendência futura;� Identificação dos pontos críticos e oportunidades de melhorias na cadeia

� Quais as modalidades mais eficientes de atendimento para o bem ou serviço


Analisar o

custo Total

� Identificação dos custos das atividades associadas ao ciclo de vida do bem ou das atividades do serviço;

� Identificação de todas as atividades da cadeia dos bens ou serviços;

� Levantamento do custo real de cada atividade;� Esta atividade permite entender a estrutura de custo total e as oportunidades potenciais de reduzí-lo, por meio da mudança do modelo atual.


Analisar o

mercado

fornecedor

� Analise da competitividade atual do mercado fornecedor;

� Fatores potenciais que influenciam o mercado;� Rivalidade entre as empresas fornecedoras;� Poder de barganha entre compradores e vendedores � Possibilidade de novos entrantes � Possibilidade de produtos substitutos e sua influência no processo


Identificação

de

potenciais

fornecedores

� Apurar com profundidade informações sobre fornecedores habilitados � As informações devem ter como base o histórico contido no cadastro de fornecedores;

� Informações podem advir também de RFI enviada ao mercado;� Definir quais os critérios de avaliação serão utilizados;� A pontuação pode vir através de questionários ou visitas de avaliação� As análises dessa etapa devem compreender:

Participação no mercado;Capacidade fabril;Macroestrutura de custos;Política de produção;Ética;Itens FabricadosPrincipais clientesMarket Share, etc


Definir o

modelo de

contratação

� O modelo de contratação de uma categoria deve contemplar:

Período de duração do contrato;Prazo de entrega (material) ou mobilização (serviço);Condição de entrega (incoterms)Demanda prevista;Fórmula de reajuste;Preço de referência;Planejamento de demanda de forma cooperativa com o fornecedorGestão de EstoqueCooperação tecnológicaCarga tributária incidente;Identificação de fornecedores potenciaisPós venda, assistência técnica (quando aplicável), sobressalentes,

etc


Implementar

o contrato

� Processar a contratação;� Conduzir as negociações e assinar o contrato;� Implementar o contrato de fornecimento


CONTABILIZANDO OS GANHOS


3. TERCEIRIZAÇÃO DE ESTOQUES COMO FERRAMENTA DE REDUÇÃO DE CUSTOS


3. TERCEIRIZAÇÃO DE ESTOQUES

É um sistema de abastecimento que consiste em encontrar no mercado, um aliado comercial que tenha potencial técnico e financeiro para comprar, manusear, armazenar e abastecer o cliente dentro de suas necessidades.


Esse abastecimento pode ser via:

1. VENDOR – Contrato no qual o fornecedor mantém um ponto com estoque de material funcionando dentro da planta. Pode ser um estabelecimento autônomo, com CNPJ próprio chamado de “in house store” ou loja na planta. Ou o estoque pode ser por consignação, onde o fornecedor apenas mantém um estoque à disposição da empresa.

2. CREDENCIAMENTO – contrato semelhante ao VENDOR, porém o fornecedor mantém o estoque de material localizado em seu próprio estabelecimento.

Essa sistemática possibilita a redução de capital de giro aplicada em estoques, maior segurança de abastecimento e satisfação dos usuários.


PRINCIPAIS VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO DOS ESTOQUES

1. Diminuição do tempo de entrega aos clientes internos;

2. Redução dos custos de estocagem;3. Redução do capital de giro aplicado em estoques;

4. Aumento da satisfação do cliente pela simplificação do processo de recebimento;

5. Diminuição do risco de obsolescência e prazo de validade


MUITO OBRIGADA!!!!

Rosmary Matokanovic

[email protected]

Fone (11) 97149-8888


DEBATE


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