Aplicação de conceitos de Facility Management em empreendimentos desportivos

Diogo Gonçalo da Silva Vasconcelos Dores

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Orientador: Prof. Doutora Inês dos Santos Flores Barbosa Colen

Júri

Presidente: Prof. Doutor Albano Luís Rebelo da Silva das Neves e Sousa Orientador: Prof. Doutora Inês dos Santos Flores Barbosa Colen

Vogal: Prof. Doutor Rui Domingos Ribeiro da Cunha Marques

NOVEMBRO DE 2014

i

Agradecimentos

Aos meus Pais. Tudo o que conquistei na vida foi graças a eles, graças à educação e aos valores que

me transmitiram. Não é possível exprimir por palavras a admiração e orgulho que sinto por eles. Ao

meu irmão agradeço o seu apoio e as palavras de motivação para que esta dissertação fosse uma

realidade. Muito obrigado.

Aos meus avós, porque sem eles jamais teria conseguido chegar a esta etapa da minha vida. Por todas

as palavras de carinho e preocupação, um obrigado do fundo do coração.

À Joana, por ser um pilar essencial na minha vida. A sua paciência nos momentos de maior frustração,

o seu amor e compreensão foram muito importantes na concretização deste trabalho.

À Professora Inês Flores-Colen, orientadora da dissertação, pelo acompanhamento ao longo de todo a

dissertação, pela partilha de conhecimento, sugestões e críticas construtivas.

Aos meus amigos e companheiros de luta do IST pela sua amizade e incentivo para concluir esta

etapa.

Ao Tiago Almeida, pelos desafios intelectuais e momentos de brainstorming fundamentais na

realização desta dissertação.

ii

iii

Resumo

Um estádio é um equipamento que pelo seu investimento, tem que ser considerado como um bem e

um recurso, perspectivando a optimização da utilização e do seu desempenho através de uma

resposta funcional. A sua complexidade deverá implicar uma gestão estruturada perspectivando a

optimização da utilização e do desempenho do mesmo, através da coordenação de todos os seus

serviços de forma eficaz e flexível.

O facility management (FM) é a actividade que permite dar resposta a este paradigma de gestão,

permitindo uma gestão holística e sistemática de todos os serviços necessários ao funcionamento de

um estádio, com ganhos efectivos de eficiência do seu funcionamento. A multidisciplinaridade que

está implícita na definição do FM viabiliza-o como a actividade profissional mais adequada para

controlo destes equipamentos, melhorando os seus processos, prevenindo situações de risco.

Dentro das ferramentas do FM destacam-se os indicadores de desempenho por permitirem gerir e

controlar de forma mais eficiente a qualidade de um serviço, e assim possibilitar que a sua prestação

seja feita de uma forma eficiente. Este tipo de análise quantitativa permite melhorar a capacidade

funcional de um serviço resultando num desenvolvimento positivo para a organização.

A investigação foi dividida em duas fases: numa primeira fase foram efectuados inquéritos online a

utilizadores de estádios de futebol, com o objectivo de aferir a percepção dos utilizadores acerca do

desempenho de alguns serviços e permitir obter algumas referências a serem utilizadas na fase

seguinte. A segunda fase consiste na simulação e aplicação de um modelo de indicadores de

desempenho a cinco serviços (bilhética, estacionamento, gestão e manutenção de equipamentos,

limpeza e segurança) como forma de demonstrar as vantagens na utilização deste tipo de processos

na gestão e controlo de qualidade de um serviço.

Palavras-chave:

Facility Management; gestão de edifícios; serviços; indicadores de desempenho; recintos

desportivos; estádios.

iv

v

Abstract

The investment and effort made in building a stadium, recommends that this facilities should be

considered as a valuable asset and a resource for the organization, searching its best use and

performance through the functional response. Its complexity should involve a structured

management envisaging optimal use and performance, through the effective and flexible

coordination of all its services.

Facility management (FM) is the activity that allows you to respond to this management paradigm

change, enabling a holistic and systematic management of all necessary services for the operation of

a stadium, with real gains in efficiency of its operation. A multidisciplinary approach that is implicit in

the definition of FM enables it as the more suitable professional activity regarding the control of this

kind of facilities, improving their processes and preventing risky situations.

Within the FM tools, the performance indicators stand out, allowing more efficient service quality,

management and control, thus enabling its delivery in a more efficient manner. This type of

quantitative analysis improves the functional capacity of a service resulting in a positive development

for the organization.

This investigation was divided into two phases: a first phase online surveys to users football stadiums

were carried out with the aim of measuring the perception of users regarding the performance of

services and allow to get some references to be used in the next step. The second phase consists in

the simulation and implementation of a model of performance indicators to five services (ticketing,

parking, management and equipment maintenance, cleaning and security) as a way to demonstrate

the advantages of using this type of process management and service quality control.

Keywords:

Facility Management; bulding management; services; performance indicators; sports facilities;

stadiums.

vi

vii

Índice Geral 1. Introdução ................................................................................................................... 1

1.1. Considerações iniciais ................................................................................................................... 1

1.2. Objectivos e metodologia da dissertação ..................................................................................... 2

1.3. Organização da dissertação .......................................................................................................... 2

2. O facility management na gestão de estádios ............................................................... 5

2.1. Considerações iniciais ................................................................................................................... 5

2.2. Conceito de Facility Management ................................................................................................ 5

2.3. Evolução do Facility Management ................................................................................................ 9

2.4. Facility Management em Portugal .............................................................................................. 11

2.5. Ferramentas de Facility Management ........................................................................................ 12

2.5.1. Indicadores de desempenho................................................................................................ 12

2.5.2. Contratos de níveis de serviço ............................................................................................. 17

2.5.3. Outsourcing .......................................................................................................................... 20

2.5.4. Modelo de contratação ....................................................................................................... 21

2.6. Aplicação do Facility Management na gestão de estádios ......................................................... 22

2.6.1. Definições legais .................................................................................................................. 24

2.6.2. Modelos de gestão de estádios ........................................................................................... 26

2.6.3. Modelos de negócio ............................................................................................................. 27

2.6.3.1. Estádio de Wembley.................................................................................................... 29

2.6.3.2. ArenA Amesterdão ...................................................................................................... 30

2.6.4. A dimensão do negócio do futebol ...................................................................................... 31

2.7. Síntese do capítulo ...................................................................................................................... 32

3. Aplicação de ferramentas do facility management ...................................................... 35

3.1. Considerações iniciais ................................................................................................................. 35

3.2. Serviços de facility management num estádio ........................................................................... 35

3.2.1. Bilhética ............................................................................................................................... 35

3.2.2. Estacionamento ................................................................................................................... 36

3.2.3 Gestão e manutenção de instalações ................................................................................... 37

3.2.4. Limpeza e reciclagem ........................................................................................................... 41

3.2.5. Segurança............................................................................................................................. 41

3.3. Apresentação do inquérito ......................................................................................................... 42

3.4. Resultados dos inquéritos ........................................................................................................... 46

3.4.1. Caracterização dos utilizadores ........................................................................................... 47

3.4.2. Bilhética ............................................................................................................................... 50

viii

3.4.3. Estacionamento ................................................................................................................... 51

3.4.4. Gestão e manutenção de instalações .................................................................................. 52

3.4.5. Limpeza e reciclagem ........................................................................................................... 53

3.4.6. Segurança............................................................................................................................. 54

3.5. Síntese do capítulo ...................................................................................................................... 55

Capítulo 4 – Aplicação do modelo de indicadores de desempenho .................................. 57

4.1. Considerações iniciais ................................................................................................................. 57

4.2. Modelo de indicadores de desempenho para os serviços nos estádios ..................................... 57

4.2.1. Bilhética ............................................................................................................................... 60

4.2.2. Estacionamento ................................................................................................................... 64

4.2.3. Gestão e manutenção de instalações .................................................................................. 68

4.2.4. Limpeza ................................................................................................................................ 71

4.2.5. Segurança............................................................................................................................. 74

4.3. Conclusões do capitulo ............................................................................................................... 77

Capítulo 5 - Conclusões e desenvolvimentos futuros ....................................................... 79

5.1. Considerações finais .................................................................................................................... 79

5.2. Conclusões gerais ........................................................................................................................ 79

5.3. Proposta de desenvolvimentos futuros ...................................................................................... 83

Referências bilbiográficas ............................................................................................... 85

Anexos .......................................................................................................................... 89

Anexo I – Categorias de estádios e respectivas características (UEFA, 2010) ...................................A.1

ix

Lista de Figuras Figura 2.1 – Conceito de facility management ..................................................................................... 5

Figura 2.2 – Modelo de facility management ...................................................................................... 8

Figura 2.3 – Ensino de facility management no contexto europeu ..................................................... 11

Figura 2.4 - Representação estilizada das partes interessadas e cadeia de valor na indústria de futebol

........................................................................................................................................................ 28

Figura 2.5 – Exemplos de multidisciplinaridade no Estádio de Wembley ............................................ 30

Figura 2.6 – Exemplos de multidisciplinaridade no Arena de Amesterdão .......................................... 30

Figura 3.1 – Exemplos de QR Code e Smart Card ............................................................................... 36

Figura 3.2 – Software de gestão de instalações ................................................................................. 40

Figura 3.3 – Exemplo de software de apoio à gestão da manutenção ................................................ 40

Figura 3.4 – Etapas para a gestão da segurança ................................................................................. 42

Figura 3.5 – Caracterização dos inquiridos ........................................................................................ 43

Figura 3.6 – Pergunta de resposta aberta sobre outra utilização ........................................................ 44

Figura 3.7 – Perguntas relativas ao serviço de bilhética ..................................................................... 44

Figura 3.8 – Perguntas relativas ao serviço de estacionamento ......................................................... 45

Figura 3.9 - Perguntas relativas ao serviço de gestão e manutenção de instalações ........................... 45

Figura 3.10 - Perguntas relativas ao serviço de limpeza e reciclagem ................................................. 46

Figura 3.11 - Perguntas relativas ao serviço de segurança ................................................................. 46

Figura 3.12 – Distribuição da idade dos inquiridos ............................................................................. 47

Figura 3.13 – Distribuição do modo de deslocação ............................................................................ 47

Figura 3.14 – Distribuição da distância percorrida ............................................................................. 48

Figura 3.15 – Distribuição da frequência de utilização de um estádio ................................................ 48

Figura 3.16 – Distribuição da utilização do estádio para outros eventos............................................. 49

Figura 3.17 – Distribuição do tipo de eventos .................................................................................... 49

Figura 3.18 – Distribuição do tempo de entrada ................................................................................ 50

Figura 3.19 – Distribuição da frequência da compra de bilhetes online .............................................. 50

Figura 3.20 – Distribuição da classificação do serviço de compra de bilhetes online ........................... 51

Figura 3.21 – Distribuição da frequência de utilização do serviço de estacionamento ........................ 51

Figura 3.22 – Distribuição do tempo despendido a estacionar a viatura ............................................. 52

Figura 3.23 – Distribuição da classificação do serviço de estacionamento .......................................... 52

Figura 3.24 – Distribuição da frequência de trabalhos de manutenção .............................................. 53

Figura 3.25 – Distribuição da frequência de avarias em equipamentos .............................................. 53

Figura 3.26 – Distribuição da contribuição para a reciclagem ............................................................. 54

Figura 3.27 – Distribuição da classificação do serviço de limpeza ....................................................... 54

Figura 3.28 – Distribuição do tempo de saída do estádio ................................................................... 55

x

Figura 3.29 – Classificação do serviço de segurança ........................................................................... 55

Figura 4.1 – Perfis de resultados relativos ao indicador B1 ................................................................ 60

Figura 4.2 – Perfis de resultados relativos ao indicador B2 ................................................................ 62

Figura 4.3 – Perfis de resultados relativos ao indicador B3 ................................................................ 63

Figura 4.4 – Resultados do indicador E1 ............................................................................................ 65

Figura 4.5 – Resultados do indicador E2 ............................................................................................ 66

Figura 4.6 – Resultados do indicador E3 ............................................................................................ 68

Figura 4.7 – Resultados do indicador GM1 ........................................................................................ 69

Figura 4.8 – Resultados do indicador GM2 ........................................................................................ 70

Figura 4.9 – Resultados do indicador GM3 ........................................................................................ 70

Figura 4.10 – Resultados do indicador L1 .......................................................................................... 72

Figura 4.11 – Resultados do indicador L2 .......................................................................................... 73

Figura 4.12 – Resultados do indicador S1 .......................................................................................... 75

Figura 4.13 – Resultados do indicador S2 .......................................................................................... 76

xi

Lista de Tabelas

Tabela 2.1 – Indicadores de desempenho de Shohet ......................................................................... 14

Tabela 2.2 – Exemplo de indicadores de desempenho económicos ................................................... 16

Tabela 2.3 – Exemplo de indicadores de desempenho técnicos ......................................................... 16

Tabela 2.4 – Exemplo de indicadores de desempenho organizacionais .............................................. 17

Tabela 2.5 – Cláusulas de um contrato de níveis de serviço segundo a EN 15221 -2 ........................... 18

Tabela 2.6 – Modelos de gestão de estádios ..................................................................................... 26

Tabela 4.1 – Dados gerais para simulação ......................................................................................... 59

Tabela 4.2 – Número de espectadores por jogo ................................................................................ 59

Tabela 4.3 – Resultados do numerador do indicador B2 .................................................................... 61

Tabela 4.4 – Resultados do numerador do indicador B3 .................................................................... 63

Tabela 4.5 – Resultados do numerador do indicador E1 .................................................................... 64

Tabela 4.6 – Resultados do numerador do indicador E2 ................................................................... 66

Tabela 4.7 – Resultados do numerador do indicador E3 .................................................................... 67

Tabela 4.8 – Resultados do numerador do indicador GM1 ................................................................. 69

Tabela 4.9 – Resultados do numerador do indicador GM2 ................................................................. 69

Tabela 4.10 – Resultados do numerador do indicador GM3 ............................................................... 70

Tabela 4.11 – Resultados do numerador do indicador L1 ................................................................... 71

Tabela 4.12 – Resultados do numerador do indicador L2 ................................................................... 73

Tabela 4.13 – Resultados do numerador do indicador S1 ................................................................... 75

Tabela 4.14 – Resultados do numerador do indicador S2 ................................................................... 76

Tabela 5.1 – Síntese do modelo de indicadores de desempenho ....................................................... 81

xii

xiii

Lista de Acrónimos e Siglas APFM - Associação Portuguesa de Facility Management

AVAC - Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado

BIFM - British Institute of Facility Management

BPI - Building Performance Indicator

CCTV – Closed Circuit Television

CEN - Comité Européen de Normalisation

FM - Facility Management ou Facilities Management

IFMA - International Facilities Management Association

IT - Information Technology

KPI - Key Performance Indicators

MEI - Maintenance EfficiencyIindicator

NFMA - National Facilty Management Association

RFI - Request For Information

RFP - Request For Proposal

RFQ - Request For Quotation

SLA - Service Level Agreement

UEFA - Union of European Football Associations

WNSL - Wembley National Stadium Ltd

xiv

1

1. Introdução

1.1. Considerações iniciais

Um estádio é um equipamento desportivo que pela sua complexidade deve ser gerido de uma forma

estruturada, perspectivando a optimização da utilização e do desempenho do mesmo, através de

uma resposta funcional adequada. A sua gestão deve ser capaz de integrar sistemas que permitam a

coordenação de todos os seus serviços de forma eficaz e flexível com o objectivo final de tornar um

estádio num investimento e não numa fonte de despesa para a organização.

O facility management (FM) é o conceito de gestão que mais tem crescido na Europa nos últimos

vinte anos (Martínez, 2010), sendo cada vez mais reconhecida a sua capacidade de apoio ao negócio,

permitindo criar valor nas organizações através da integração dos serviços e dos processos que

apoiam o core business das organizações. Considera-se que o FM é a resposta para a coordenação,

gestão e desenvolvimento de todas as actividades non-core da organização, permitindo uma maior

eficácia relativamente ao investimento e ao controlo de despesas.

Pelos seus atributos de multidisciplinaridade, o facility management apresenta ferramentas de apoio

à gestão que permitem a medição do desempenho dos vários serviços existentes, garantindo que são

cumpridos os objectivos estabelecidos. A avaliação de desempenho através de indicadores é

sustentada pela quantificação da eficácia e da eficiência de um serviço, com o objectivo de garantir a

satisfação do utilizador, permitindo uma perspectiva analítica sobre os serviços existentes em

equipamentos desportivos.

A sua utilização de forma equilibrada, ajuda à melhoria dos resultados do serviço e uma melhor

compreensão dos factores que influenciam o desempenho dos serviços avaliados, estabelecendo

padrões de desempenho para utilizar como benchmarking, no sentido de uma estratégia de melhoria

contínua.

Todos estes factores revelam uma oportunidade ideal para o facility management se afirmar como

solução de gestão para este tipo de equipamentos desportivos. Na perspectiva de optimização de

recursos e serviços, o processo de avaliação regular do seu desempenho torna-se uma necessidade

para garantir a manutenção da sua eficácia e da satisfação dos utilizadores que frequentam um

estádio.

2

1.2. Objectivos e metodologia da dissertação

A presente dissertação pretende aplicar o facility management como solução de gestão integrada e

sistemática de serviços existentes em estádios de futebol enquadrando-o na gestão de edifícios e nos

modelos de negócios existentes neste tipo de equipamentos. Apesar da expansão do FM pela Europa,

a sua implementação em Portugal ainda está numa fase inicial como actividade profissional

reconhecida.

O objectivo desta dissertação é contribuir para a investigação nesta temática, pretendendo evidenciar

o valor que esta temática e as suas ferramentas poderão adicionar ao modelo de negócio existentes

nos estádios. Este trabalho permite aprofundar o conhecimento do conceito do facility management

e das suas ferramentas através de pesquisa bibliográfica nacional e internacional, tendo como

resultado final o desenvolvimento de um modelo de indicadores de desempenho aplicado a cinco

serviços existentes em estádios de futebol: bilhética, estacionamento, gestão e manutenção de

instalações, limpeza e segurança.

De forma a obter mais informação visando a formulação do modelo promoveu-se um inquérito online

destinado aos utilizadores deste tipo de equipamentos. O inquérito foi estruturado em duas partes: a

primeira pretende caracterizar os inquiridos de forma a definir o perfil dos utilizadores que

frequentam estes equipamentos. Na segunda parte do inquérito obteve-se informação e avaliação

dos utilizadores sobre a utilização dos vários serviços.

Através de alguns destes dados concretizou-se a simulação um modelo de indicadores de

desempenho para avaliar os serviços referidos anteriormente. Este modelo será uma ferramenta de

trabalho para o facility manager encarregue da gestão do estádio garantido que um estádio e os

serviços que lhe estão associados respondem às necessidades dos seus utilizadores.

O modelo foi organizado dividindo os indicadores para cada serviço, explicando o enquadramento de

cada um na perspectiva da gestão do estádio e posteriormente apresentando uma simulação de

possíveis valores para três casos reais de estádios em Portugal na forma de perfis para auxiliar a

análise e capacidade de decisão do facility manager. Pretende-se com a criação destes indicadores

promover a existência de dados que possam ser utilizados como benchmarking para os serviços

existentes em equipamentos desportivos.

1.3. Organização da dissertação

A dissertação está organizada em cinco capítulos, iniciando-se neste capítulo introdutório onde é

apresentado o enquadramento da dissertação, qual o fundamento da sua elaboração, objectivos e

organização.

3

O capítulo 2 consiste na apresentação do estado actual do conhecimento relativamente ao facility

management, desenvolvendo os seus conceitos gerais com base nas normas europeias em vigor e

apresentadas as ferramentas ao dispor do facility manager ao nível da avaliação de desempenho e da

contratação de serviços. Seguidamente são apontados os modelos e paradigmas existentes na gestão

de estádios e apresentados os números do negócio do futebol na Europa e em Portugal, concluindo-

se com dois exemplos de gestão eficiente de estádios.

No capítulo 3 exibem-se os serviços de facility management que se consideram importantes na

operacionalidade e na gestão de um estádio e quais as características mais relevantes no seu

funcionamento. É ainda apresentado o inquérito online feito a utilizadores de estádios relativamente

aos serviços anteriormente apresentados e respectivos resultados de forma a estabelecer as bases

para um modelo de indicadores de desempenho.

No capítulo 4 apresenta-se uma proposta de modelo de indicadores de desempenho para ser

aplicado num estádio de futebol organizado por serviço de facility management, explicando a

formulação de cada um dos indicadores. É ainda exibida uma simulação da aplicação destes

indicadores, aproveitando alguns dados recolhidos nos inquéritos anteriormente referidos,

permitindo perceber as vantagens na utilização deste tipo de metodologia e adquirir sensibilidade aos

valores obtidos.

O capítulo 5 contém as conclusões finais da dissertação e da investigação efectuada, assim como

propostas de desenvolvimento futuro nesta área.

4

5

2. O facility management na gestão de estádios

2.1. Considerações iniciais

O presente capítulo pretende de uma forma global e objectiva abordar o conceito do facility

management (FM) e contribuir para a compreensão dos benefícios da sua aplicação na gestão de

equipamentos desportivos - estádios. Abordar-se-á o conceito com base na norma europeia EN 15221

(CEN, 2006) que surgiu como forma de consolidar e normalizar o FM no espaço europeu, permitindo

assim perceber melhor o processo de evolução natural do FM, identificando as principais

organizações que se dedicam ao seu estudo e fomentam a sua divulgação, com uma referência

particular à realidade portuguesa. Identificadas as bases do facility management, elencam-se as

principais ferramentas ao nível da avaliação de desempenho e da contratação de serviços que o

tornam numa solução válida para a gestão de equipamentos com esta complexidade. São expostos

ainda os modelos e paradigmas que podem ser aplicados na gestão de estádios e alguma da legislação

que regulamenta estes equipamentos, sendo também apresentados alguns dados que permitem ter

noção da dimensão do negócio do futebol na Europa e em Portugal, como forma de enquadrar a

aplicação do FM na gestão de estádios, exemplificando inclusivamente dois modelos de boa gestão

em países mais desenvolvidos ao nível do facility management.

2.2. Conceito de Facility Management

O facility management é um conceito e uma actividade profissional muito ampla, interdisciplinar, que

integra pessoas, espaços, equipamentos, tecnologia e processos (Figura 2.1), garantindo a

optimização de recursos à disposição dos vários agentes do negócio – proprietários, clientes,

inquilinos, trabalhadores (Silva, 2010).

Figura 2.1 – Conceito de facility management (adaptado de [w3])

FM

Locais

Pessoas Processo

6

Espera-se de um facility manager, para além de cumprir com os objectivos da organização, que seja

capaz de permitir uma evolução nas formas de trabalho, reduzindo os custos operacionais mas nunca

perdendo de vista os padrões de qualidade do ambiente de trabalho (Wiggins, 2010).

Tratando-se de um conceito tão amplo, conhecem-se duas tendências bem definidas de FM: a

americana e a britânica. A americana centra-se numa temática mais técnica com principal

preocupação no local de trabalho e não no utilizador, em oposição com a britânica que se concentra

na produtividade e no bem-estar do utilizador. As duas instituições, IFMA e BIFM, descrevem o facility

management da seguinte maneira (Martínez, 2010):

International Facilities Management Association, 2001: “A prática da coordenação do local

de trabalho com as pessoas e a área de negócio da organização; integra os princípios de

administração de empresas, arquitectura e ciências do comportamento e engenharia”.

British Institute of Facilities Management, 2003: “O FM integra actividades multidisciplinares

dentro do ambiente dos edifícios e a gestão do seu impacto sobre as pessoas e o local de

trabalho”.

Para além destas linhas de pensamento, vale também a pena mencionar a escola holandesa por ser

um país pioneiro na implantação e utilização do FM na Europa. A tendência holandesa centra-se

principalmente nos serviços de apoio ao negócio e à organização, na sua coordenação e flexibilidade e

na introdução de novos conceitos que valorizem o FM (FMN, 2010).

Na perspectiva de uniformizar o FM no espaço europeu, o European Committee of Standardisation

(CEN) desenvolveu e publicou uma norma para o facility management dividida em sete partes:

EN 15221-1 – Facility Management – Terms and Definitions

EN 15221-2 – Guidance in how to prepare Facility Management agreements

EN 15221-3 – Quality in Facility Management

EN 15221-4 – Taxonomy of Facility Management

EN 15221-5 – Processes in Facility Management

EN 15221-6 – Space Measurement in Facility Management

EN 15221-7 – Benchmarking

Esta norma na sua Parte 1 (CEN, 2006a), define o facility management como “a integração dos

processos, dentro de uma organização, para manter e desenvolver os serviços acordados que apoiam

e melhoram a eficácia das suas actividades principais”.

7

É o conceito que mais tem crescido na Europa nos últimos vinte anos, sendo cada vez mais

reconhecida a sua capacidade de apoio ao negócio, permitindo criar valor nas organizações. Nos

últimos anos, fruto da situação económica, a figura do facility manager foi ganhando preponderância

dentro das organizações pela sua capacidade de optimização de recursos, principalmente em serviços

que suportam o core business, que é a actividade fundamental para uma empresa conseguir dar

resposta com sucesso às solicitações do mercado. Esta actividade é apreendida pelos clientes como

uma valorização da organização e um factor de vantagem competitiva (McIvor, 2000).

O valor do FM provém da sua capacidade de dar suporte ao core business, permitindo a possibilidade

da organização concentrar-se na sua actividade, limitando o desaproveitamento de recursos em

serviços de apoio ao negócio. Apesar da definição de core ou non-core dentro de uma empresa, nem

sempre ser fácil, é importante ter a noção que estes serviços de apoio são essenciais ao

funcionamento das organizações, garantindo que os seus níveis de desempenho se encontram

correctamente aferidos.

Tavares (2009) descreve os principais objectivos de uma abordagem pró-activa ao nível do facility

management e refere os pontos fortes deste método:

minimizar os custos de ocupação no longo prazo;

evitar obsolescência1 das instalações;

planear espaço interno de modo a garantir uma ocupação de longa duração, funcional e

estética;

preparar futuras expansões de modo económico e funcional;

providenciar contratos com a máxima flexibilidade e custos reduzidos;

minimizar a necessidade e custos de futuras mudanças.

Aplicar uma estratégia de facility management tem, de uma forma simplista, como objectivo primário

equilibrar a procura e a oferta de serviços dentro de uma organização de forma a optimizar a relação

custo/beneficio. A norma EN 15221 – 1 (CEN, 2006a) define procura, como a necessidade interna das

actividades primárias por um serviço de suporte ao nível das instalações e a oferta como todos os

serviços que estão definidos no contrato de FM. O alinhamento da oferta e da procura segundo

critérios organizacionais, económicos e estratégicos, torna possível optimizar o nível de desempenho

e o valor do bem em questão (Fig 2.2).

1 Perda da capacidade de um item de desempenhar a sua função devido a mudança dos níveis de desempenho

(ISO 15686-1, 2000).

8

Figura 2.2 – Modelo de facility management (adaptado de EN 15221 – 1, CEN, 2006)

O facility management tem de ser encarado como um conceito transversal aos níveis de

conhecimento de uma empresa e estar em sintonia com os mesmos, permitindo uma integração dos

diferentes serviços em toda a estrutura, uma ligação entre os três níveis empresariais e consequente

melhoria da comunicação bottom up e top down (Wiggins, 2010). A nível estratégico (longo prazo) é

necessário definir uma estratégia de FM em sintonia com a organização, nomeadamente, ao nível da

elaboração de guias para o espaço, bens, processos ou serviços, em paralelo com a construção de

contratos de níveis de serviço e monitorização dos indicadores de desempenho. Ao nível táctico

(médio prazo) ocorre a fase de implementação do que foi elaborado no nível superior: os guias, os

contratos de níveis de serviço, e interpretação dos indicadores (desempenho, qualidade, risco e

valor). O nível mais baixo, o operacional (curto prazo), executa o ambiente que foi preconizado nos

níveis superiores para os utilizadores, com o fornecimento dos serviços de acordo com os níveis de

desempenho descritos no contrato de níveis de serviços.

A qualidade do local de trabalho tem impacto na produtividade de uma organização e esse facto não

deve ser desprezado pela visão estratégica da organização. Um edifício pode ser fundamental para

influenciar a cultura de uma organização e um catalisador para uma mudança de cultura dos

utilizadores: um espaço eficiente, agradável e dinâmico melhora o desempenho no trabalho e

consequentemente, o negócio. Os facility managers serão responsáveis pela coordenação, gestão e

desenvolvimento de todas as actividades non-core da organização em coordenação com o edifício e

os seus sistemas (IT, AVAC, mobiliário, entre outros) e relevantes na produção de valor para a

organização, sendo uma das suas competências mais importantes a capacidade de planeamento e de

antecipação, ficando deste modo a organização melhor preparada para reagir de forma mais flexível à

Non-Core Business

Estratégico

Táctico

Operacional

O

R

G

A

N

I

Z

A

Ç

Ã

O

F

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O

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A

O

F

E

R

T

A

S

L

A

K

P

I

Core Business

9

mudança, o que permite uma maior eficácia relativamente ao investimento e ao controlo de

despesas.

A norma 15221-1 (CEN, 2006a) descreve as vantagens que uma abordagem via facility management

pode fornecer a uma organização:

comunicação transparente e clara entre o cliente e o fornecedor do serviço;

uso eficiente de sinergias dos diversos serviços, com melhoria do desempenho e redução de

custos da organização;

simplificação do conceito de responsabilidade interna e externa e maior facilidade de gestão

do mesmo;

redução de conflitos entre fornecedores de serviços internos e externos;

integração e coordenação de todos os serviços de suporte;

informação transparente sobre custos e níveis de serviço, que possam ser transmitidos de

forma clara aos utilizadores do serviço;

melhoria da sustentabilidade de uma organização através da implementação de uma análise

do ciclo de vida do edifício.

Identificadas as vantagens que o FM pode trazer a uma organização é também fundamental uma

avaliação constante dos seus serviços de forma a determinar se continua a adicionar valor à

organização e a contribuir na eficiência, eficácia e economia do negócio. Numa perspectiva futura, o

facility manager irá evoluir de forma a englobar também nas suas valências, as preocupações

energéticas e ambiental e aproveitar cada vez melhor as ferramentas informáticas que estão à sua

disposição.

2.3. Evolução do Facility Management

O FM surge durante a década de 60 em resultado da necessidade de gerir de forma mais racional os

edifícios de escritórios e com a introdução dos primeiros computadores nos locais de trabalho. Com

esta evolução, tornou-se importante a gestão das redes de informáticas bem como a disposição da

mobília de escritório de forma a tornar o espaço mais eficiente e rentável (Wiggins, 2010). Foi com

esta consciência que Herman Miller, um dono de uma empresa de mobiliário modular de escritório,

se reuniu com cerca de 40 profissionais de empresas sensíveis a esta questão, numa conferência,

Facility Influence on Productivity, realizada em 1978 (Wiggins, 2010). Esta reunião foi organizada com

o objectivo de discutir e reconhecer a importância do FM, ainda que numa perspectiva pouco

abrangente, na estratégia operacional das empresas.

10

Dois anos depois, percebendo as potencialidades do FM e necessidade de uma organização que

reunisse e agregasse o interesse à volta desta temática, George Graves, Charles Hitch e David

Armstrong fundaram a National Facilty Management Association (NFMA) que rapidamente evoluiu

para International Facility Management Association (IFMA) em 1981. Actualmente é a maior e mais

reconhecida associação internacional com mais de 22500 membros em 78 países com um sistema que

certifica gestores em FM e que reconhece diferentes graus de formação através de programas

específico [w5].

Ao nível europeu, o facility management surge a meados dos anos 80, com o interesse do Reino

Unido e da Holanda nesta área, impondo-se com o aparecimento da European Facility Management

Network (EuroFM) no início dos anos 90 como forma de responder à necessidade de profissionais e

académicos em trocar experiências e informação. Esta instituição é uma rede de 100 organizações

que se estendem por 23 países em associações nacionais, universidades e organizações comerciais

que têm como objectivo a difusão, melhoria e desenvolvimento do FM na Europa, estimulando a

formação e a pesquisa neste sector. O núcleo da EuroFM é constituído por quatro grupos: Pratice

Network Group; Education Network Group; Research Network Group; Corporate Associates Group,

que se constituem como os principais impulsionadores de reuniões, seminários, workshops e

projectos de investigação comuns de forma a divulgar as melhores práticas e as distintas experiências

do FM nos países europeus [w5].

Ao nível do ensino do FM, é fundamental uma aposta concreta e estruturada na educação e na

formação, permitindo assim abrir horizontes do FM e melhorar o domínio desta actividade

profissional. O EuroFM publicou em 2009 um estudo com informação de 62 cursos de 50

universidades em 15 países do espaço europeu. Este documento que pretende ser uma referência,

engloba a mais diversa informação considerada relevante para estudantes, professores, associações e

profissionais do sector, com o objectivo de unificar o ensino e as suas tendências na Europa. Da

análise da Figura 2.3, percebe-se que o FM está bastante “enraizado” na Europa Central com

particular incidência na Holanda e na Alemanha onde predominam o maior número de instituições e

cursos. No caso da realidade holandesa, um exemplo a nível de FM, constata-se a existência com uma

estrutura de ensino de qualidade organizada por vários níveis, desde cursos profissionais, até

licenciaturas ou mestrados (EuroFM, 2009).

11

Figura 2.3 – Ensino de facility management no contexto europeu (EuroFM, 2009)

2.4. Facility Management em Portugal

Em Portugal, só em 2006 se interiorizou a importância deste conceito, começando a surgir as

primeiras actividades à volta do FM, com a constituição da Associação Portuguesa de Facility

Management (APFM), uma iniciativa suportada por profissionais e empresas de referência no sector

como forma de desenvolver a profissão de facility manager em Portugal e incentivar a investigação e

divulgação do FM. Esta associação sem fins lucrativos teve a consolidação do seu conceito durante o

ano de 2008 e tem vindo a assistir-se a um crescimento da sua importância no sector ao longo do

tempo de existência, com principal destaque para a organização das jornadas do facility management

(6ª edição e 7ª edição) em 2012 e 2013.

Os principais objectivos da APFM podem ser consultados na sua página de internet [w6] e sintetizam a

importância do aparecimento desta associação no panorama nacional:

• destacar a importância da categoria profissional de facilitiy manager, procurando a

excelência profissional;

• conduzir ao rápido crescimento da indústria de facility management;

• incrementar as oportunidades para o conhecimento de todas as áreas relacionadas com a

FM;

• identificar os pontos fortes e fracos dos diversos tipos de actividade / tipo de acção através

de estudos de benchmarking2;

• promover, dinamizar e levar a cabo acções de formação profissional;

2 Termo que é associado à “boa prática” no sentido da comparação com a melhor empresa ou com o melhor

processo, como forma de melhorar o desempenho (CEN, 2012).

12

• promover conferências, colóquios e outros actos de natureza análoga, que se traduzam num

melhor conhecimento e expansão da área profissional representada pela Associação,

incluindo a edição de documentação técnica;

• contribuir para um bom entendimento e solidariedade entre os seus associados;

• estabelecer as ligações ou filiações julgadas convenientes em associações e organismos

congéneres nacionais ou internacionais, nomeadamente a IFMA e a EuroFM, e aceder aos

relatórios, publicações e conferências destas Associações;

• representar os seus associados em todos os actos de interesse geral ou sectorial.

Num estudo realizado em Portugal, Steenhuizen (2011) verificou que a maioria dos profissionais do

Facility Management tem formação de engenharia ou arquitectura, sem uma especialização ao nível

do FM para desempenhar as suas funções. Esta situação revela que ainda há um longo caminho a

percorrer na consolidação do FM em Portugal para chegar ao nível de alguns países europeus,

nomeadamente, na formação e no reconhecimento da profissão e das suas valências.

Há a convicção que a APFM possa ser um catalisador numa área que ainda está em desenvolvimento

no país e que apresenta potencialidades para o tecido empresarial, numa conjuntura económica em

que uma das principais preocupações das instituições é de racionalizar as actividades de suporte ao

core business. As empresas que estejam mais despertas para esta realidade estão melhor preparadas

para enfrentar as dificuldades que o mercado lhes apresentar, com sucesso e elevada taxa de

rentabilidade.

2.5. Ferramentas de Facility Management

2.5.1. Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho são uma ferramenta de apoio à gestão que permite definir e

monitorizar de forma clara a evolução e o desempenho de um serviço de acordo com objectivos

definidos. Existem algumas características fundamentais nos indicadores, nomeadamente, serem

relevantes e estarem de acordo com a estratégia da organização sendo representativos do seu

desempenho operacional (Martínez, 2010), assim, quanto melhor for o desempenho do edifício

melhor será o seu contributo para o sucesso da organização. Os dados de um sistema de indicadores

de desempenho devem ser mensuráveis e objectivos de forma a ser possível uma leitura expedita

permitindo o seu cruzamento com níveis de referência. Apesar das vantagens deste sistema

anteriormente referenciadas, o estabelecimento de um modelo baseado apenas em indicadores pode

dar origem a uma visão pouco abrangente do negócio e restringir o potencial de crescimento e

13

evolução do serviço. É uma ferramenta útil mas deverá estar inserida numa filosofia global de

negócio.

A norma 15221 – 3 (CEN, 2011a) refere que os indicadores de desempenho podem ser definidos

como objectivos – hard (físicos, temporais, funcionais e financeiros) ou subjectivos – soft (sensoriais,

comportamentais e ergonómicos). Os indicadores de desempenho hard não estão sujeitos ou não

dependem de interpretações individuais. São claros e objectivos, reflectindo as posturas dos

utilizadores face ao edifício. Os indicadores soft reflectem características subjectivas das necessidades

e percepções dos utilizadores, normalmente medidas através de inquéritos, pretendendo-se deste

modo prever o nível da sua satisfação e identificar problemas ainda numa fase inicial tornando-os

passíveis de correcção. Estes indicadores podem ser usados nos três níveis da gestão, consoante o

grau de precisão e avaliação que se pretende. Martinéz (2010) especifica que os indicadores que

actuam no nível mais elevado, o estratégico são designados por Key Performance Indicators (KPI).

Os KPI são um caso específico e complexo de uma ferramenta do FM, bastante utilizados pela sua

importância e qualidade de informação, actuando ao nível estratégico da organização. São idealizados

numa visão a longo prazo, em linha com a estratégia da organização, sendo possível criar indicadores

num nível mais baixo, táctico ou operacional, que podem servir como base de dados para aperfeiçoar

os indicadores dos níveis superiores.

Parmenter (2010) define sete características que definem os KPI:

medido de uma forma não financeira (não representados por unidades monetárias);

medido com frequência (por exemplo, diariamente ou constantemente);

gerido pelo director executivo ou equipa de gestão sénior (nível estratégico);

compreendido por toda a equipa, assim como as suas acções correctivas necessárias;

responsabiliza o indivíduo ou equipa;

apresenta um impacto significativo (por exemplo, afecta a maioria dos factores críticos de

sucesso);

apresenta um impacto positivo (por exemplo, afecta todas as outras medidas de

desempenho de uma forma positiva).

A avaliação de desempenho através de indicadores é uma ferramenta que passa pela quantificação da

eficácia e da eficiência de um serviço, sempre com o objectivo final de garantir a satisfação do

utilizador. A sua utilização de forma equilibrada, ajuda à melhoria dos resultados do serviço e a uma

melhor compreensão dos factores que influenciam o desempenho através do benchmarking ou de

outras técnicas de avaliação de análises sistemática das relações entre os objectivos da organização e

os indicadores que avaliam e que os representam.

14

Esta supervisão quantitativa permite um olhar crítico sobre a organização e fomenta uma filosofia de

melhoria contínua dos serviços que se pretendem prestar, detectando defeitos que poderiam não

estar visíveis, sem perder de vista que os mesmos devem ser considerados como parte integrante de

um sistema. Sempre que se opera uma mudança é importante prever as consequências que uma

alteração num serviço vai implicar em todo o sistema, tendo em conta as relações que existem e/ou

se estabelecem.

Os dados que se recolhem deverão ser válidos e precisos para evitar excesso de informação, ou

obtenção de informação sem relevância. Qualquer decisão é melhor fundamentada e eficaz quando

baseada em dados concretos. A implementação de indicadores de desempenho tem assim por

objectivo fornecer ao gestor a informação necessária que lhe permita, com base em dados concretos,

evoluir, fomentando um ambiente de melhoria contínua quer em termos de serviço, quer a nível

estratégico da organização com reflexos positivos no desempenho operacional da mesma.

Na bibliografia consultada foi possível encontrar alguns exemplos de indicadores de desempenho

mais vocacionados para a manutenção de edifícios, podendo ser utilizados como base para a

formulação de indicadores que meçam o desempenho de alguns serviços, dos quais se destaca o

estudo de Shohet (2006) nos equipamentos hospitalares e os indicadores fornecidos pela norma EN

15341 (CEN, 2005).

O primeiro estudo pertence a Shohet (2006) que aplicou um conjunto de indicadores de desempenho

a unidades hospitalares como forma de avaliar a gestão da manutenção, formulando onze indicadores

de desempenho reunidos em quatro categorias (tabela 2.1), metodologia que torna a gestão da sua

manutenção mais objectiva e sistemática.

Tabela 2.1 – Indicadores de desempenho de Shohet (Silva, 2010)

15

Na primeira categoria, os parâmetros de caracterização funcionam como referências que permitem

identificar o edifício e atribuir-lhe um conjunto de características como área de construção, taxa de

ocupação e idade de construção. Estes indicadores podem ser utilizados para comparar dados das

actividades de manutenção.

Na segunda categoria, os indicadores de desempenho da organização, são utilizados como uma

ferramenta de avaliação das acções de manutenção através da análise dos dados relativos ao número

de trabalhadores e ao tipo de organização. Estes indicadores fornecem informação concreta sobre o

número de trabalhadores por área construída, a percentagem de trabalhadores pertencentes à

estrutura interna da organização ou de empresas prestadoras de serviços e uma classificação do tipo

de organigrama da equipa e tipo de estrutura de gestão.

Na categoria seguinte, os indicadores de desempenho do edifício (BPI), que funcionam segundo uma

equação definida por Shohet (2006), divide o edifício em 10 elementos atribuindo uma pontuação a

cada um destes elementos consoante o seu estado físico, anomalias, o tipo de politica de

manutenção, e o peso com base numa análise de custos. Desta fórmula resulta um valor entre 0 e 100

que classifica o edifício consoante o seu estado de conservação.

Na última categoria, os indicadores de eficiência da manutenção permitem medir quantitativamente

a eficiência da manutenção realizada e decidir se a alocação de recursos é a mais correcta. Estes

indicadores objectivam relacionar o custo total de manutenção com a área construída e o número de

utentes, apresentando também um indicador de eficiência da manutenção (MEI) que determina um

valor entre 0.37 (grande eficiência) e 0.52 (baixa eficiência) para medir a eficiência das acções de

manutenção.

Estes indicadores, apesar de serem direccionados para a manutenção e a para sua gestão, podem ser

utilizados como base para a formulação de indicadores para outros serviços e inclusivamente serem

utilizados para outro tipo de equipamentos que não hospitalares que serviram como base para este

trabalho de Shohet.

A outra referência para esta dissertação é a norma EN 15341 (CEN, 2005), focada em indicadores de

desempenho para as acções de manutenção e respectivos sistemas de gestão. Esta norma apresenta

71 indicadores organizados em três grupos: indicadores técnicos, económicos e organizativos, em que

cada grupo é por sua vez organizado em três níveis diferentes consoante o detalhe do indicador,

sendo o indicador de nível 1 é mais abrangente que o indicador de nível 3.

16

Tabela 2.2 – Exemplo de indicadores de desempenho económicos (EN 15341 (CEN, 2005) citado por (Silva,2010)

Os indicadores técnicos são baseados em referências como o período de tempo em funcionamento,

período de paragem devido a manutenção ou número de falhas, avaliando a vertente mais técnica da

manutenção e dos componentes dos edifícios. Os indicadores económicos focam-se na análise dos

custos inerentes às diversas acções de manutenção, nomeadamente correctiva, preventiva ou

predictiva, utilizando referências variáveis como o custo total de manutenção, custo total de

substituição ou custo de recursos humanos para determinada tarefa.

Tabela 2.3 – Exemplo de indicadores de desempenho técnicos (EN 15341 (CEN, 2005) citado por (Silva, 2010)

O último grupo de indicadores da norma EN 15341 (CEN, 2005) são os indicadores organizacionais

que analisam a vertente de recursos na manutenção nomeadamente ao nível de recursos humanos,

tempo e produtividade, utilizando as variáveis homens-hora, número de funcionários ou períodos de

tempo como forma de medir o desempenho desta actividade.

17

Tabela 2.4 – Exemplo de indicadores de desempenho organizacionais (EN 15341 (CEN, 2005) citado por (Silva, 2010)

2.5.2. Contratos de níveis de serviço

São contratos detalhados que regulam e fornecem um nível de qualidade e o desempenho de um

serviço, ou seja, um contrato entre duas partes (fornecedor de serviços e um cliente), especificando

de forma objectiva e clara qual o serviço que vai ser prestado e as respectivas condições (Wiggins,

2010; Silva, 2010). Um contrato desta natureza garante, em termos contratuais, que características

devem ter os produtos e serviços, especialmente, ao nível da qualidade, eficiência e eficácia. Estas

características são garantidas através dos indicadores de desempenho referidos anteriormente,

ficando especificadas a forma como são feitas as medições do serviço e ainda bonificações ou

penalizações consoante o desempenho. São documentos complexos de implementar pelo seu grau de

pormenorização (Tabela 2.5) sendo necessário ter em consideração alguns factores para uma

implementação com sucesso (Silva, 2010):

definir os processos chave a contratar;

verificar claramente a actividade principal do fornecedor e determinar qual o nível de

criticidade, impacto e disponibilidade desejado por ambas as partes;

os clientes internos devem ser envolvidos na definição dos contratos, para definir nível de

serviço;

contratos de níveis de serviço devem estabelecer penalidades para preservar a relação com o

fornecedor;

definir claramente os pontos a controlar, como categoria de serviço, disponibilidade,

responsabilidade, indicadores de desempenho, modelo de relatórios, cláusulas de excepção

e o preço;

monitorizar o processo de melhoria com uma estrutura formal para manter os ganhos

obtidos;

18

definir o modelo de bónus (em caso de desempenho acima do esperado) e multas se o

fornecedor não cumprir;

definir se haverá modelo de riscos partilhados;

definir os tempos de resposta a pedidos (solicitações) em três níveis (urgente, importante,

rotina);

examinar os resultados medidos em relação aos objectivos traçados para encontrar falhas.

Tabela 2.5 – Cláusulas de um contrato de níveis de serviço segundo a EN 15221 -2 (CEN, 2006b; Gomes, 2012)

1. Descrição geral

1.1 Descrição do serviço de FM

2. Processos comuns da organização

2.1 Influência do serviço

3. Condições gerais

3.1 Definições da terminologia específica

4. Estrutura e comunicação

4.1 Organização e partes envolvidas

4.2 Comunicação e documentação específica para o serviço

4.3 Descrição dos processos

4.4 Rotinas específicas para exigências do serviço

4.5 Rotinas específicas para a prestação de serviço

4.6 Medições de desempenho e aceitação

4.7 Sistema de garantia de qualidade e processo de melhoria contínua

4.8 Participação e compromissos do cliente

4.9 Mudanças no SLA

5. Definição e clarificação

5.1 Propriedades e valores relativos ao serviço

5.2 Especificação do serviço

5.3 Resultados/objectivos acordados

5.4 Especificações dos serviços/outputs/serviços parciais não incluídos

5.5 Equipamentos, materiais e meios de comunicação

5.6 Serviços opcionais

5.7 Processo de resolução de conflitos e procedimentos de não-conformidade

6. Obrigações e requerimentos

6.1 Segurança, saúde e ambiente

6.2 Início dos trabalhos e processo de implementação

6.3 Finalização do serviço

7. Preços, pagamento e contabilidade

7.1 Preços

7.2 Requerimentos específicos de facturação

7.3 Sistema de pagamento conforme o desempenho

7.4 Retenção de pagamento

7.5 Gestão da facturação

Anexos

19

Os contratos de níveis de serviço são um instrumento importante, e uma mudança no paradigma quer

no processo de contratação de serviços, quer no controlo e melhoria de serviços. Podem ser usados

como ferramenta de gestão interna em quatro níveis (Tieva, 2010):

1) Comunicação

Ferramenta para que a prestadora de serviços interna execute os trabalhos com os níveis de

serviço e custos adequados. Desta forma, pretende-se que a estrutura de um contrato seja

flexível e que cubra uma vasta gama de serviços e que possa ser facilmente negociada

quando ocorrerem mudanças significativas de requisitos ou volume de trabalhos.

2) Benchmarking

Quando os contratos de serviços estão definidos com níveis de serviço existe uma

quantificação precisa dos níveis de serviço a serem executados, situação que permite que um

cliente recolha e compare com outras propostas para o mesmo nível de serviço, e possa

tomar a sua decisão com base em parâmetros objectivos, nomeadamente, preço e

qualidade.

3) Reestruturação

Neste casos, há a possibilidade que os serviços de suporte sejam separados das actividades

do core business e surge a necessidade de uma estrutura organizacional que defina

internamente as várias funções.

4) Garantia da qualidade

Quem contrata os serviços de FM normalmente utiliza o critério do preço mais baixo,

combinado com uma avaliação subjectiva da qualidade do nível que é prestado. Esta

subjectividade na interpretação do nível pode originar disputas entre as partes do contrato.

O facto de os contratos quantificarem logo à partida a qualidade do serviço prestado,

permite uma redução do risco e uma melhoria na comunicação entre os intervenientes:

quem presta o serviço sabe exactamente quais as suas obrigações, e quem beneficia do

mesmo tem um conhecimento mais concreto do nível que lhe é prestado.

Os contratos mais complexos podem incluir um elevado número de níveis de serviço anexados,

ajudando a clarificar o âmbito do serviços, definindo os termos que regem as alterações aos mesmos

e as responsabilidades das empresas que fornecem os serviços. O nível de detalhe de um contrato de

níveis de serviço é um factor importante neste tipo de documento, como forma de evitar alguma

situação de má interpretação dos contratos, inclusivamente existindo a inclusão de penalizações pelo

não cumprimento dos níveis de desempenho acordados.

20

2.5.3. Outsourcing

O outsourcing pode ser definido como o acto de transferir algumas actividades internas das empresas

e responsabilidade de decisão a prestadores de serviços externos. Neste processo a organização

assina um contrato com um prestador de serviços para uma função que era cumprida internamente

(Chase et al, 2004 ; Barret and Baldry, 2003). A opção pelo outsourcing de uma actividade non-core,

ou seja, actividades que não são fundamentais para a vantagem competitiva da empresa, (Hassanain,

2005 ; Lonsdale, 1999), normalmente deriva da expectativa em reduzir os seus custos operacionais,

tornando-a mais eficiente, ou no caso concreto dos estádios, na falta de capacidade interna de a

executar. Momme e Hvolby (2002) sugerem que o outsourcing pode ser uma ferramenta importante

para as empresas e que, como processo dinâmico, as decisões que se tomam neste campo devem

estar em consonância com a visão estratégica empresarial.

Esta solução permite a possibilidade das organizações concentrarem os seus esforços no core-

business, abrindo a hipótese da empresa fornecedora do serviço, por ser uma especialista, poder

inovar na qualidade da actividade, adicionando assim valor à organização. Independentemente da

razão que leva uma empresa a optar pelo outsourcing, é preciso ter em conta três factores: nível de

controlo pretendido, nível de serviço desejado e a capacidade de resposta (Cotts et al., 2010). Em

termos de contratos de outsourcing, a opção preferencial passa por assinar contratos multi-serviço ao

invés de um só serviço, pois a economia de escala permite uma poupança significativa em termos

operacionais e administrativos. Um outro aspecto vantajoso é o acréscimo de responsabilização da

empresa prestadora dos serviços relativamente à qualidade do mesmo. Apesar do nível de

outsourcing depender sempre de vários factores – tipo de edifício, localização, volume e tipo de

trabalhos – é importante que as organizações possuam algumas equipas especializadas para controlo

e orientação da prestadora do serviço, ou seja, a opção nunca deverá ser pelo outsourcing total de

forma a não perder o controlo ou pôr em causa o nível de serviço acordado.

Para além do que já foi referido, o outsourcing permite que as organizações consigam direccionar de

forma mais eficiente os seus esforços e recursos para actividades do core business e com a

contratação de empresas especializadas melhorar a qualidade e o desempenho dos serviços non-core.

Uma empresa contratada consegue reagir de forma mais eficiente a flutuações de trabalho e garante

serviços e níveis de desempenho que não seriam possíveis com serviços internos. As desvantagens

deste serviço revelam-se quando ocorre alguma perda de controlo na gestão ou perda de

confidencialidade por uma situação de fuga de informação.

21

2.5.4. Modelo de contratação

A forma de contratação e de tomada de decisão utlizada pelos facility managers é organizada em três

passos simples e estruturados (RFI – RFP – RFQ) que permite a contratação de um serviço que cumpra

os requisitos de desempenho desejados, ao melhor preço possível. Apesar desta ferramenta não ser

referenciada directamente no decorrer desta dissertação, considerou-se relevante incluí-la neste

subcapítulo pela demonstração evidente das vantagens da sua aplicação.

O primeiro passo consiste em convidar e solicitar informação às empresas sobre a sua estrutura e o

seu grau de competências como prestadora de um serviço, ainda sem revelar pormenores do que se

pretende contratar. Esta etapa funciona como uma pré-qualificação para potenciais fornecedores e

soluções sem qualquer tipo de compromisso. O segundo passo é mais restrito ao nível das empresas

que nele participam e inclui maior nível de detalhe do processo. São incluídas as capacidades dos

fornecedores darem resposta às especificações do serviço que se pretende e proporcionando que as

empresas apresentem as suas soluções disponíveis, identificando os seus riscos e benefícios para a

organização. Conhecidos todos os pormenores do serviço e a capacidade de resposta dos

fornecedores, a fase e última é decisiva na tomada de decisão, sendo apresentados os preços para o

nível de desempenho pretendido. Silva (2010) sintetiza e simplifica o processo desta forma:

RFI – Request For Information (solicitação de informação)

1 - Convite para participar no concurso;

2 - 10 a 15 empresas;

3 - Prazo de entrega 2 a 3 semanas;

4 - Não inclui informação própria;

5 - No máximo 30 perguntas;

6 - Perguntas sobre a empresa (ISO, Ética, Formação, CV, entre outros);

7 - Especificas sobre o contrato e competências técnicas;

8 - Referências.

RFP – Request For Proporsal (solicitação de serviço)

1 - Filtro de 50%

2 - 5 a 7 empresas;

3 - Prazo de entrega 4 a 6 semanas;

4 - Inclui informação própria do projecto;

5 - Implica mais análise interna;

6 - Mostrar qual é a solução e o enfoque no contracto;

7 - Equilíbrio entre convencer e contratar.

RFQ – Request For Quotation (preço)

22

1 - Filtro de 50%

2 - 1 a 3 empresas;

3 - Prazo de entrega 2 a 3 semanas;

4 - Abrir as portas ao candidato;

5 - Deve cobrir apenas (preço) as áreas definidas;

6 - Podem ser preços fixos ou rácios;

7 - Normalmente não há negociação posterior.

2.6. Aplicação do Facility Management na gestão de estádios

Conhecido o conceito de facility management e as ferramentas que lhe estão associadas, importa

perceber a complexidade e importância dos equipamentos desportivos e como pode o FM ser

enquadrado na sua gestão e a forma de a poder potenciar. Antes de abordar concretamente esta

temática, interessa compreender a complexidade da gestão deste tipo de equipamentos, o seu

enquadramento legal e a realidade do negócio que está associado aos estádios.

O regulamento de infra-estruturas de UEFA (UEFA, 2010) classifica os estádios em quatro categorias

consoante algumas características, descritas no Anexo I. É uma forma de classificação que permite

também seleccionar qual o tipo de evento que cada estádio tem capacidade para receber. Em

Portugal existem três estádios com a classificação mais elevada da UEFA, a categoria quatro, dois

localizados em Lisboa, Estádio Sport Lisboa e Benfica, comummente designado por Estádio da Luz, o

Estádio José Alvalade e um localizado no Porto, o Estádio do Dragão. Estes equipamentos foram

construídos para o Euro 2004 e podem receber qualquer jogo de uma grande competição de clubes

ou selecções e outro tipo de eventos de grande dimensão, como por exemplo concertos ou desportos

motorizados. São equipamentos modernos que seguem as últimas recomendações da UEFA

tornando-os em complexos multifuncionais, com uma utilização regular e não apenas em dias de

jogos através de health clubs, museus e das suas zonas comerciais.

Com esta nova realidade, este tipo de equipamentos necessita, pelas suas características formais,

espaciais e funcionais, de ser “inteligentes”, devendo a sua gestão ser capaz de integrar sistemas que

permitam a coordenação dos seus serviços de forma eficaz e flexível. Por exemplo, o tempo

necessário para operações de manutenção e reparação deve ser o mais curto possível, de forma a não

influenciar de forma negativa o seu funcionamento ou os equipamentos eléctricos e electromecânicos

deverão estar configurados de forma a ser possível controlá-los informaticamente, permitindo assim

uma configuração e/ou reconfiguração mais expedita. O registo do desempenho ou de um histórico

de manutenção permite a um gestor perceber o que se passou no passado, entender o presente e

23

perspectivar o futuro. Conhecer o passado permite compreender a organização e o equipamento de

forma a obter mais sucesso no futuro.

Um estádio é um equipamento que pelo seu avultado investimento, tem que ser considerado como

um bem e um recurso, perspectivando a optimização da utilização e do seu desempenho através de

uma resposta funcional. Esta resposta deverá ser dada dentro dos parâmetros previstos pela

organização, de forma a rentabilizar a seu utilização, com o objectivo de conservar o seu valor.

Embora os resultados desportivos sejam o principal indicador de sucesso de uma organização

proprietária de um estádio, o desempenho da sua infra-estrutura também tem de ser tido em conta e

objecto de análise no final de cada época desportiva, visando a optimização dos custos operacionais.

Em última análise, ao contrário de um edifício comum, é necessário enquadrar a gestão deste tipo de

equipamento na óptica que o lucro estará subjacente a todas as medidas de gestão que se irão tomar,

tornando um estádio num investimento e não numa despesa. Esta valorização e os objectivos da

gestão de edifícios poderão ser enquadrados na relação desempenho/valor (Rodrigues, 2001). O

objectivo será fazer com que o estádio seja capaz de responder às necessidades dos utilizadores sem

prejuízo nos custos de manutenção e gestão em serviço.

Segundo Rodrigues (2001) a gestão de edifícios é uma área de conhecimento que conjuga e se

desenvolve com base em três princípios: técnico, funcional e económico, que pretende assim

optimizar o desempenho do edifício, isto é, manter a sua funcionalidade durante o máximo tempo

possível, com o menor custo. Esta definição enquadra-se perfeitamente no paradigma do FM pelo

facto destes objectivos só serem possíveis com uma atitude sistémica e holística por parte do gestor

ao longo da vida útil do edifício. A coordenação e ligação entre estas três áreas de conhecimento é a

chave para um desempenho eficiente de um equipamento tão complexo como um estádio. Refere

ainda o investigador que os problemas no desempenho e o desgaste de um edifício se verificam

também nestas três áreas, nomeadamente, degradação física, degradação funcional ou insolvência

económica.

A área técnica da gestão de edifícios integra os processos que avaliam e garantem o correcto

desempenho funcional do edifício e dos seus componentes e que intervêm nas diversas anomalias

decorrentes da sua utilização, através de operações de correcção da perda de desempenho e

inspecções que avaliem o comportamento dos seus componentes. Acredita-se que uma gestão

técnica integrada de todos os procedimentos é a melhor estratégia para optimizar e preservar o

desempenho do equipamento ao longo da sua vida útil e rentabilizar o investimento feito.

24

O ramo da gestão económica de edifícios refere-se a todos os processos económicos e financeiros

que decorrem do seu funcionamento e garantem a sua utilização. É necessário contrariar a ideia que

um edifício apenas necessita de um esforço financeiro inicial. No caso especifico de um estádio, activo

que gera e consome recursos, as despesas e os custos diferidos relacionados com a fase de utilização

de um recinto desta dimensão têm um peso preponderante no investimento global. O seu gestor

deve ter a capacidade de gerar receitas e meios económicos que façam face a estas despesas,

passando por uma metodologia de objectivos anuais, fiscalização financeira constante e estudos de

viabilidade caso sejam necessárias intervenções mais profundas. As preocupações com os custos

diferidos deverão estar presentes nas fases de concepção e projecto como forma de seleccionar uma

solução construtiva que rentabilize o investimento feito e diminua os custos relativamente à fase de

utilização e manutenção do edifício, evitando-se desta forma a depreciação do valor do estádio.

A área funcional ou social da gestão refere-se à regulamentação e coordenação de uma correcta

utilização do edifício por parte dos seus utilizadores, funcionando numa base de regras e

comportamentos que permitam uma actividade normal. A gestão desta funcionalidade não pode ser

dissociada do tipo de edifício que se está a estudar, tendo de ser escolhidas as melhores estratégias

atendendo à natureza do equipamento em questão. Na gestão de um estádio, esta actividade tem

bastante peso pela quantidade de pessoas que utiliza a infra-estrutura num determinado evento e

pela necessidade de manutenção da operacionalidade da sua utilização, garantindo a satisfação das

necessidades dos utilizadores. Importa também realçar a necessidade de se influenciar a

padronização de comportamentos neste tipo de equipamentos, para que a funcionalidade seja

cumprida, nomeadamente através de sinalização adequada, de encaminhamento dos utilizadores,

evitando-se assim a utilização dos mesmos percursos dos funcionários.

O facility management apresenta no seu conceito-base a coordenação/integração destas três áreas e

considera-se que uma gestão holística de um estádio dá resposta aos requisitos dos seus utilizadores,

conseguindo-se elevados níveis de satisfação na utilização de equipamentos desportivos, o que

permite torná-los um sucesso como modelo de negócio.

2.6.1. Definições legais

A definição de instalação desportiva está tipificada no Decreto-Lei n.º 317/97 de 25 de Novembro

(DR, 1997) que estabelece o regime de instalação e funcionamento das instalações desportivas de uso

público, independentemente de a sua titularidade ser pública ou privada e visar ou não fins lucrativos.

O citado Decreto-Lei define instalações desportivas como os espaços de acesso público organizados

para a prática de actividades desportivas, constituídos por espaços naturais adaptados ou por espaços

artificiais ou edificados, incluindo as áreas de serviços anexas e complementares e organiza-os em:

25

Recreativas - destinam-se a actividades desportivas com carácter informal ou sem sujeição a

regras imperativas e permanentes, no âmbito das práticas recreativas, de manutenção e de

lazer activo, casos de pátios desportivos ou espaços básicos de jogo desportivo com

dimensões não normalizadas;

Formativas - concebidas e organizadas para a educação desportiva de base e para as

actividades propedêuticas que garantam o acesso a níveis de actividade desportiva

especializada, nomeadamente pequenos ginásios ou polidesportivos exteriores;

Especializadas - concebidas e organizadas para actividades desportivas monodisciplinares,

em resultado, designadamente, da sua específica adaptação para a prática da

correspondente modalidade, destacando-se pistas de atletismo ou campos de ténis;

Especiais - concebidas e vocacionadas para a realização de manifestações desportivas

integrando a componente espectáculo e em que se conjugam a expressiva capacidade para

receber público, com integração de condições para os meios de comunicação social e infra-

estruturas mediáticas, a prevalência de usos associados a eventos com altos níveis de

prestação desportiva e a incorporação de significativos e específicos recursos materiais e

tecnológicos, estando incluídos nesta classificação estádios, pavilhões multiusos e piscinas.

É nesta última classe que se enquadram os estádios que são definidos no Decreto Regulamentar nº

10/2001 de 7 de Junho (DR, 2001), como os recintos que integram um terreno desportivo de grandes

dimensões, em geral ao ar livre, envolvido pelas construções anexas destinadas aos praticantes

desportivos e técnicos, particularmente vocacionados para a realização de competições de futebol, de

râguebi, de atletismo ou de hóquei em campo, independentemente de poderem albergar eventos

desportivos de outro tipo ou espectáculos de natureza artística, e sem prejuízo dos requisitos técnicos

e legais a observar em tais casos.

A atribuição a Portugal da organização da fase final do Campeonato Europeu de Futebol de 2004,

impulsionou a necessidade de criar um texto regulamentar e normativo mais consentâneo com as

modernas exigências técnicas e funcionais que estes recintos deverão cumprir. O Decreto

Regulamentar referido anteriormente veio suprir as lacunas existentes e define os requisitos técnicos

a satisfazer pelos estádios e respectivos locais de implantação, com vista a proporcionar as melhores

condições de segurança, de funcionalidade e de conforto na sua utilização, a limitar os riscos de

acidentes e de outras ocorrências excepcionais previsíveis e a facilitar a evacuação dos ocupantes

bem como a intervenção dos meios de socorro. Qualquer outra especificação técnica que possa não

estar contemplada nos Decretos referenciados, poderá ser encontrada no Decreto Regulamentar n.º

26

34/95 de 16 de Dezembro (DR, 1995), que regulamenta as Condições Técnicas e de Segurança dos

Recintos de Espectáculos e Divertimentos Públicos. Este Decreto Regulamentar dirige-se

particularmente às questões ligadas com a segurança do público espectador, cobrindo de forma

extensa e generalizada os equipamentos mais comuns para espectáculos públicos, admitindo que as

exigências de segurança em cada recinto assentam em bases comuns, ainda que seja imposta uma

análise particular das especificidades de cada caso.

2.6.2. Modelos de gestão de estádios

Tendo por base uma perspectiva macro, conforme se pode observar na tabela 2.6, o modelo de

gestão adoptado nestas infra-estruturas depende da sua natureza, público ou privado que está

directamente relacionada com o tipo de proprietário.

Tabela 2.6 – Modelos de gestão de estádios (adaptado de Constantino (1999) e Machado (2006))

Proprietário Modelos de Gestão Missão Actividades Destinatários

Município

Directa Servir a população em geral (sem fins

lucrativos)

Ensino, lazer, apoio aos

clubes, comunidade e

instituições

Toda a população

Concessionada

Clube Directa

Servir interesses competitivos (com

equilíbrio económico)

Competição

População com idade para assegurar

continuidade competitiva

Um proprietário privado terá um modelo de gestão directa, ou seja, o proprietário do recinto tem

total controlo e responsabilidade sobre a gestão do equipamento, existindo a possibilidade de

concessionar o espaço para uso de outras organizações, não perdendo o poder de decisão sobre a

gestão do equipamento. Para o caso de um equipamento de gestão pública, o modelo poderá ser

directo ou de gestão concessionada - o proprietário transfere para outra entidade, normalmente

especializada, a responsabilidade da gestão e da manutenção do equipamento desportivo. No caso de

infra-estruturas públicas, as autarquias podem optar por integrar a gestão do equipamento na

estrutura do município ou criar uma empresa municipal a quem delegam essa responsabilidade.

O que se pretende prioritariamente de um equipamento público é que sirva as necessidades da

população e nos casos de maior dimensão, que esta infra-estrutura se constitua motor no

desenvolvimento económico de zonas urbanas. Relativamente ao equipamento privado, o tipo de

gestão tem maiores preocupações com o factor económico e com a rentabilização do espaço

(Machado, 2006).

27

2.6.3. Modelos de negócio

Ao nível dos paradigmas dos modelos de negócio de estádios, destacam-se essencialmente o

paradigma americano cuja gestão é centrada na perspectiva financeira, na lógica de promoção do

desporto como um negócio, transversal desde o desporto profissional até ao universitário e o

paradigma europeu que está associada a uma promoção do desporto por parte de intervenção estatal

como forma de promover a saúde e integração social. De acordo com Pires (2005) há cerca de vinte

anos, o desporto entrou numa fase em que a visão económica do mesmo domina a maioria dos actos

de gestão, influenciado pelo modelo americano. O mesmo autor reflecte ainda que se o desporto no

passado era um sistema integrador de uma cadeia vertical de valores sociais, hoje, cada vez mais, é

um sistema integrador de uma cadeia vertical de valores económicos.

O aparecimento das sociedades anónimas desportivas não pode ser dissociado desta evolução,

introduzindo uma profissionalização da gestão que se centrou na maximização do lucro, colocada

num patamar superior no processo de tomada de decisão, condicionando, mas não se sobrepondo,

ao objectivo do sucesso desportivo de um clube. Este facto permitiu também um nível de

transparência e de prestação de informação que facilita o financiamento do investimento e fomenta a

expansão da actividade para áreas de negócio directamente associadas ao futebol e outras que lhe

estão adjacentes (CEGEA, 2011). Com esta nova realidade, a estratégia competitiva de um clube passa

por sujeitar a sua ambição de sucesso desportivo ao escrutínio dos mercados financeiros sob pena de

pôr em causa a sua sustentabilidade no longo prazo e garantir a rentabilidade dos capitais investidos.

Tal como uma empresa de qualquer outra indústria, é um negócio que envolve risco e podem surgir

condições que não seja possível recuperar os capitais investidos, nascendo a possibilidade de

insolvência ou falência das organizações.

Na organização contemporânea as receitas de outros negócios ligados ao futebol, nomeadamente os

direitos de transmissões televisivas, publicidade e merchadising constituem oportunidades que não se

podem desprezar, introduzindo-as na cadeia de valor do futebol e nos modelos de negócio (Figura

2.4). É na exploração destas novas fontes de receita que se baseia o crescimento do mercado do

futebol, com a quotização a perder alguma importância (CEGEA, 2011).

28

Figura 2.4 - Representação estilizada das partes interessadas e cadeia de valor na indústria de futebol (CEGEA,

2011)

No início do séc. XX os estádios tinham um papel perfeitamente mono-funcional, pouco versátil, com

uma utilização que se limitava aos dias de jogos. Com o aumento da popularidade do futebol, a

modernização dos equipamentos tornou-se essencial e naturalmente surgiu a oportunidade de torná-

los em equipamentos multi-funcionais com a introdução de novas valências (Figura 2.5). Esta

mudança permitiu uma abertura do equipamento a um maior leque de pessoas com diversos

interesses, proporcionando uma maior rentabilização do espaço com o objectivo do retorno no

investimento a médio prazo e na criação de lucro no futuro. Da mesma forma, pressionado pelo

fenómeno de globalização do desporto, que passou de espectáculo a um negócio, existe uma

preocupação crescente na construção de novos estádios em que factores como a funcionalidade,

segurança e conforto se tornam essências de forma a tornar a ida a um evento desportivo num acto

agradável e tranquilo, tentando cativar cada vez mais pessoas a assistirem ao espectáculo desportivo.

Para além destes factores, com o aumento do peso comercial da actividade, naturalmente há uma

necessidade de uma gestão mais exigente, profissional e complexa, com maior especialização ao nível

técnico e de conhecimento integrado de várias áreas. Conforme referido anteriormente, o FM com a

sua interdisciplinaridade e visão global de todos os sistemas que fazem parte de uma estrutura pode

ser aplicado à gestão de estádios com todas as vantagens que foram apresentadas.

Está cada vez mais enraizado o conceito da multifuncionalidade para este tipo de equipamentos

considerando que esta opção permite, em termos conceptuais e construtivos, rentabilizar melhor um

investimento desta natureza com elevados custos de manutenção e utilização. Associada a este

conceito está a opção pela não deslocalização ou “regresso” destes equipamentos a zonas mais

centrais dos núcleos urbanos. Desta forma é possível tirar partido das suas características

funcionais/espaciais e do efeito polarizador e dinamizador de regeneração e revitalização do espaço e

29

do envolvente onde estão inseridos, tornando-se assim muitas vezes, pela qualidade das peças de

arquitectura lugares icónicos no tecido urbano. A multifuncionalidade espacial e dos seus serviços

garantem a fruição por um maior número de pessoas, favorecendo a dinamização do equipamento e

a sua utilização de uma forma mais constante.

As considerações anteriormente expostas devem ser tidas em conta na gestão e manutenção destas

infra-estruturas como elementos potenciais de desenvolvimento e vitalidade urbana como se pode

comprovar nos dois exemplos que em seguida se apresentam.

2.6.3.1. Estádio de Wembley

O site Futebol Finance [w1] apresenta o caso do Estádio de Wembley como um caso paradigmático de

boa gestão. Inaugurado em 2007, foi considerado, na expressão popular, um “elefante branco” pelos

problemas que surgiram durante a sua construção. Com um custo superior a mil milhões de euros,

ultrapassando em 50% o custo inicialmente previsto, não existiam grandes expectativas para a

Wembley National Stadium Ltd (WNSL), a empresa responsável pela gestão do recinto e subsidiária da

proprietária do recinto, The Football Associaton. Face ao empréstimo contraído no valor de 545

milhões de euros e a necessidade de pagar mais de 30 milhões de euros todos os anos em juros, a

WNSL implementou um modelo de gestão que permitiu à infra-estrutura obter lucros desde a sua

inauguração:

em 2008 a WNSL obteve receitas totais no valor de 99,3 milhões de euros o que depois de

contabilizados os custos e despesas no valor de 63,1 milhões de Euros, levaram a WNSL a

apresenta um resultado operacional de 36,2 milhões de Euros antes de juros e impostos;

contabilizados os juros e impostos no valor de 29,6 milhões de Euros, o resultado líquido do

exercício foi de 6,5 milhões de Euros. Ainda assim o resultado obtido em 2008 significa um

aumento de receitas de 26,8 milhões de Euros em relação a 2007 e um decréscimo dos

custos em mais de 10,8 milhões de Euros;

Esta situação só foi possível pela diversificação da actividade do estádio, acolhendo inúmeros eventos

e tão variados como os jogos de qualificação da Inglaterra para o Mundial 2010, a final da Taça da Liga

Inglesa, jogos de Rugby ou futebol Americano e vários concertos de bandas internacionais (Figura

2.7).

30

Figura 2.5 – Exemplos de multidisciplinaridade no Estádio de Wembley [w8]

2.6.3.2. ArenA Amesterdão

Inaugurado em 14 de Agosto de 1996, é um estádio multifuncional, o primeiro na Europa com uma

cobertura retráctil, situado em Amesterdão, um caso de sucesso comercial e de revitalização urbana.

A sua polivalência permite receber mais de 2 milhões de espectadores anuais em cerca de 80 eventos

tão variados como jogos de futebol do clube AFC Ajax e da selecção nacional holandesa, ou concertos

de grandes nomes da música mundial (Figura 2.6). Para além destas valências pode também ser

requisitado para conferências e eventos empresariais. Os resultados da gestão deste equipamento

têm sido tão positivos que o lucro líquido operacional está na ordem dos 10% do volume de negócios

[w4].

Figura 2.6 – Exemplos de multidisciplinaridade no Arena de Amesterdão [w8]

Com estes resultados e face às inúmeras solicitações exteriores de serviços de consultoria, foi criada

em 2000 uma subsidiária, a Amsterdam ArenA Advisory que oferece o seu conhecimento e

cooperação comercial na gestão de outros equipamentos por todo o mundo. Nos últimos anos a

grande preocupação dos gestores desta complexa infra-estrutura tem sido a sustentabilidade da

mesma, com o objectivo de reduzir as emissões de CO2 a zero em 2015 e possivelmente conseguir

que o estádio se torne auto-suficiente em termos energéticos [w2].

O facility management é a resposta para esta nova realidade na gestão deste tipo de recintos

desportivos, permitindo uma gestão holística e sistemática de todos os serviços necessários ao

funcionamento de um estádio com ganhos efectivos de eficiência do seu funcionamento. A

multidisciplinaridade que está implícita na definição do FM viabiliza-o como a solução mais correcta

31

para aplicar na gestão de recintos mais complexos, como é o caso dos estádios que se

exemplificaram. Dois exemplos que se tornaram tão icónicos e com tanta visibilidade que são

valorizados e vendidos como uma marca própria. Deve-se ter em consideração que são dois casos que

provêem de países pioneiros na implantação do facility management na Europa e consequentemente,

com maior índice de desenvolvimento no FM.

2.6.4. A dimensão do negócio do futebol

Para se ter uma noção dos valores envolvidos no negócio do futebol europeu, utilizaram-se dados do

estudo da Deloitte Football Money League [w6] publicado em Janeiro de 2013 que se baseou nas

receitas dos clubes como forma de comparar o seu desempenho financeiro. As receitas combinadas

dos vinte maiores clubes que integram este estudo totalizaram 4,8 mil milhões de euros na época

2011/12. São números relevantes, inferiores aos da época anterior provocados pela fraca prestação

desportiva nas competições europeias e não pelos efeitos da crise económica como seria expectável,

sendo previsível que se possa atingir a marca dos 5 mil milhões em 2013. Os vinte clubes que fazem

parte do ranking feito pela Deloitte provêem das cinco maiores ligas europeias nomeadamente sete

clubes ingleses, cinco italianos, quatro alemães, dois espanhóis e dois franceses.

Cruzando estes dados com o estudo feito pelo Gabinete de Estudo de Marketing para Desporto do

IPAM (2011) que analisou as assistências no futebol europeu pode-se observar que existe uma

correlação entre os valores das assistências e o valor das receitas dos clubes. Segundo este estudo,

nas últimas épocas a Alemanha é o país líder nos espectadores, surgindo nas posições seguintes a

Inglaterra, Espanha Itália e França, situando-se Portugal no nono lugar. Esta tendência é facilmente

explicada pela popularidade do futebol nestes países e com a sua dimensão económica que resulta

em maiores assistências nos estádios e maiores receitas provenientes das transmissões televisivas.

Na 21ª posição do ranking da Deloitte surge um clube português, Sport Lisboa e Benfica, com receitas

no valor de 110 milhões de euros em 2012 justificadas pela relevante base de adeptos que possui,

excelentes condições das instalações desportivas e uma participação positiva na Liga dos Campeões.

Segundo um estudo da Universidade Católica encomendado pela Liga Portuguesa de Futebol que

estudou a sustentabilidade do futebol profissional em Portugal, o volume de negócios do futebol

profissional nos últimos cinco anos ascende a 300 milhões de euros, revelador de uma indústria de

valor acrescentado. O efeito da organização do Euro 2004 foi decisiva para um salto significativo nos

valores gerados pelo futebol português: nos cinco anos prévios a 2004/2005 o negócio médio anual

rondou os 220 milhões de euros, sendo que nos cinco anos seguintes esse valor cresceu cerca de 35%

para os já referidos 300 milhões de euros, mesmo com uma redução do número de clubes do quadro

competitivo da liga principal de 18 para 16. Para se obter uma noção do valor desta indústria basta

referir que o seu crescimento real foi superior a 7% ao ano na última década face a um crescimento

32

médio da economia Portuguesa e Europeia durante o mesmo período que se situou em 0.7% e 1.3%

respectivamente (CEGEA, 2011).

O crescimento foi sustentando por um quadro competitivo que exige um modelo de organização e de

gestão definido de forma a tentar elevar a indústria para um patamar mais próximo dos países

europeus mais desenvolvidos. É de referir, no entanto, que este desenvolvimento foi alavancado

fundamentalmente com recurso ao crédito bancário que passou de 17% do total do activo em

2000/01 para 54% em 2009/10 necessário à implementação de novos modelos de negócio e

modernização de infra-estruturas e equipamentos, com enfoque nos novos estádios do Euro 2004

(CEGEA, 2011).

Este desenvolvimento trouxe a realidade de um endividamento galopante com o activo de

investimento a ser integralmente financiado por passivos correntes e de financiamento, resultado

duma estrutura financeira frágil e de resultados operacionais negativos que foram absorvendo os

capitais próprios (CEGEA, 2001). Com as restrições ao acesso ao crédito e a eventual incapacidade de

renovar os mesmos para refinanciar o investimento, qualquer inovação que permita optimizar os

custos operacionais deve ser aproveitada pelas estruturas do clube. O facility management com a sua

filosofia de gestão é a resposta para as necessidades de mudança de gestão deste tipo de

equipamentos mais complexos pela sua política de gestão de integração de serviços e pela

sistematização na avaliação de desempenho dos mesmos.

2.7. Síntese do capítulo

O facility management é um conceito multidisciplinar que se tem expandido na Europa nos últimos

anos, sendo cada vez mais reconhecida a sua capacidade de apoio ao negócio, optimização de

recursos, permitindo deste modo criar valor nas organizações. Com a dimensão e a complexidade que

um recinto desportivo apresenta, o FM é o melhor conceito de gestão para optimizar essa realidade e

permitir uma gestão integrada e sistemática dos serviços existentes.

As ferramentas de gestão que estão na base do facility management permitem que o negócio e os

serviços associados sejam avaliados de uma abordagem mais quantitativa, através dos contratos de

níveis de serviço ou dos indicadores de desempenho, permitindo uma melhor compreensão dos

factores que influenciam esse serviço, com o objectivo de melhorar a sua eficiência e implementar um

processo de melhoria contínua.

33

A modernização que foi efectuada nos equipamentos desportivos em Portugal, torna fundamental

que exista também uma evolução no modelo de gestão e no aproveitamento destes recintos e da sua

envolvente, visando rentabilizar o avultado investimento efectuado. O facility management permite

uma gestão optimizada de diversos serviços de suporte ao core business, enquadrando o

equipamento numa óptica empresarial em que a qualidade e funcionalidade está subjacente ao

modelo de negócio com o objectivo de obter um recinto rentável a nível económico.

No capítulo seguinte apresentar-se-ão alguns serviços presentes nos estádios, procedendo-se a uma

análise dos resultados de um inquérito realizado aos seus utilizadores de forma a ser possível

formular um modelo de indicadores de desempenho, com o objectivo de avaliar o seu nível de

satisfação em termos quantitativos.

34

35

3. Aplicação de ferramentas do facility management

3.1. Considerações iniciais

Identificados os conceitos que fazem do facility management uma opção essencial como modelo de

gestão para equipamentos tão complexos como são os estádios, pretende o presente capítulo

concretizar essa opção, apresentando os serviços de FM que se consideram mais relevantes para a

gestão de um estádio, quais as suas características e forma de funcionamento para maximizar a sua

eficácia. Apresenta-se ainda um inquérito a utilizadores de estádios que permite avaliar alguns

serviços estabelecendo assim as bases para definição e aplicação de um modelo de indicadores como

forma de medida de desempenho para serviços de facility management em estádios de futebol,

clarificando as ferramentas e os conceitos que sustentam a opção pela avaliação do desempenho

através de indicadores.

3.2. Serviços de facility management num estádio

O planeamento de um evento num equipamento tão complexo como um estádio envolve a

coordenação e gestão de inúmeros serviços, na maioria das situações prestados em regime de

outsourcing. Pela interligação existente entre todos os serviços, o facility management e as suas

ferramentas tornam-se uma solução para uma gestão holística e integrada de todos os serviços

necessários para o normal funcionamento de um estádio, permitindo ainda mostrar o seu valor na

sistematização e simplificação de processos de gestão como uma mais-valia para a organização e

modelo de negócio. Objectiva esta dissertação a avaliação de alguns serviços que pertencem a

actividades non-core e se consideram fundamentais para o normal funcionamento de um estádio,

nomeadamente os serviços de bilhética, estacionamento, gestão e manutenção de instalações,

limpeza e segurança.

3.2.1. Bilhética

Este serviço pode ser separado em duas fases: o da compra e o da validação no acesso ao estádio. A

primeira fase define-se pela aquisição do ingresso que pode envolver duas vertentes: a bilheteira

física situada no estádio ou através da bilheteira online. No caso de certos clubes nacionais existe a

hipótese de compra dos ingressos em casas de clubes espalhadas pelo país, o que facilita bastante a

aquisição de bilhetes e permite uma descentralização de bilheteiras. É fundamental que a compra dos

bilhetes seja um processo simples e flexível com foco no horário de funcionamento e localização das

bilheteiras/casas de clubes no caso da compra do bilhete físico e na simplicidade de processos no

caso da vertente online.

36

Em Portugal existe a opção de comprar um bilhete electrónico em formato de pictograma ou código

de barras em 2D (QR Code) para telemóveis. Esta situação passa pela compra do ingresso online,

recebendo no telemóvel uma imagem que substitui o bilhete em papel por uma versão electrónica.

Foram instalados torniquetes especiais com leitores deste tipo de imagens nos estádios dos três

maiores clubes nacionais, bastando ao utilizador mostrar a imagem para aceder ao recinto. Este

sistema foi concebido para o utilizador que não possua o cartão de associado do clube. No caso de

possuir o cartão, o bilhete é “carregado” no próprio cartão de sócio utilizando a tecnologia Smart

Card – cartão com banda magnética e código de barras. Estes sistemas são bastante eficientes e ágeis,

para além de que proporcionarem alguma poupança a nível ambiental e de recursos. Além vantagens

anteriormente referenciadas, a utilização de tecnologia nestes serviços facilita a gestão de dados de

espectadores em tempo real e inclusivamente facilita a segurança com a possibilidade de identificar o

lugar específico de cada utilizador.

Figura 3.1 – Exemplos de QR Code e Smart Card

A segunda fase deste serviço refere-se à validação do ingresso e a respectiva entrada no estádio,

situação que pode ser crítica no normal funcionamento de um recinto deste género. Para regular esta

fase, são utilizados torniquetes, como barreira física, servindo de controlo ao acesso dos espectadores

ao interior do estádio. Estes equipamentos possuem um sistema de identificação e validação de

bilhetes que pode ser feito através de pictogramas, código de barras ou banda magnética (Figura 3.1).

Para esta fase é fundamental definir um sistema fluido e eficiente ao nível de torniquetes e do

processo de validação para que não ocorram demoras ou incidentes na entrada para o estádio.

3.2.2. Estacionamento

Apesar de ser recomendável a utilização de transportes públicos, um estádio moderno deve possuir

capacidade para garantir o estacionamento seguro sem constrangimentos aos intervenientes do

espectáculo e aos espectadores que precisem de utilizar o seu transporte pessoal na deslocação para

o estádio. Os dois maiores estádios de Lisboa possuem pisos subterrâneos destinados ao

estacionamento, com uma capacidade instalada de 1200 lugares no Estádio de Alvalade distribuídos

por dois pisos e 1400 lugares no Estádio da Luz repartidos por três pisos, para além de um parque

exterior junto à zona comercial [w10, w11]. Este serviço poderá ser rentabilizado pelo gestor com

uma utilização fora dos horários dos eventos, sendo que as condições de acesso e as receitas poderão

37

ser influenciadas pela localização do equipamento desportivo e proximidade com outros parques de

estacionamento.

O Decreto Regulamentar n.º 10/2001 de 7 de Junho (DR, 2001), que regulamenta as condições

técnicas e de segurança dos estádios descreve e regula no seu artigo 7º, os espaços e área de

estacionamento dos mesmos relacionando-os com a lotação e a proximidade a transportes públicos

existentes no envolvente. Este Decreto especifica também de forma objectiva a afectação de lugares

na zona do parque reservados para os praticantes desportivos, juízes, oficiais, personalidades, forças

de segurança, serviços de emergência médica e bombeiros, a estabelecer em condições de

proximidade e comunicação directa com os vãos de acesso aos respectivos sectores do estádio e

inacessíveis ao público espectador.

As principais preocupações de um gestor deste serviço, será garantir o acesso ao estacionamento de

forma eficiente e segura e adoptar medidas que garantam segurança dos bens bem como impedir

acessos não autorizados à zona do estacionamento. Nas zonas circundantes aos estádios, onde

existem zonas de estacionamento, que não fazem parte integrante do mesmo, deverão, em

cooperação com as forças policiais, ser tomadas medidas que facilitem o acesso ao estádio e que

garantam a fluidez do tráfego local.

3.2.3 Gestão e manutenção de instalações

A política de manutenção deve ser aplicada consoante o tipo de edifício que se gere, tendo em conta

questões de funcionamento e segurança. No caso que se pretende estudar, será mais adequada uma

política pró-activa de forma a actuar antes de ocorrência de falhas e evitar perturbações no

funcionamento normal de um estádio. Nos casos, em que ocorram falhas serão necessárias

intervenções correctivas. No entanto, neste tipo de recintos, a coordenação de operações de

manutenção é essencial para evitar algum tipo de perturbação ao seu normal funcionamento ou em

casos extremos, à sua inoperacionalidade.

Apesar de vários autores referirem que uma estratégia de manutenção adequada pode ser

fundamental na gestão do edificado, nomeadamente aumentando a sua vida útil e permitindo um

controle efectivo de custos, a actual situação económica pode implicar que este serviço seja

considerado como não essencial, surgindo uma atitude predominantemente correctiva como forma

de redução orçamental.

Falorca (2004) apresenta dados de um estudo elaborado por Perret (1995) onde é referenciado que,

numa construção com uma vida útil de 50 anos, as despesas relacionadas com as fases de concepção

e de execução representam 20 a 25% dos custos totais, enquanto que a fase de exploração e

manutenção constitui cerca de 75 a 85% dos mesmos custos. Estes números mostram que uma

38

estratégia de manutenção é uma condição relevante na gestão de edifícios em termos de custos

totais durante o seu ciclo de vida.

A opção por uma determinada política de manutenção depende da vida útil do edifício. Cordeiro

(2009) afirma que a manutenção correctiva apresenta custos inferiores à manutenção pró-activa nos

primeiros vinte anos de vida útil de um edifício. Esta situação explica-se pelo facto, de uma forma

geral, nos primeiros anos de vida útil as anomalias serem normalmente em número mais reduzido.

Numa perspectiva mais global, estudos apontam que a utilização de uma estratégia pró-activa ao

longo da vida útil do equipamento se revela regra geral economicamente mais favorável. Silva (2010)

apresenta argumentos em favor da manutenção pró-activa em comparação com a manutenção

reactiva:

um equipamento bem mantido dura 30 a 40% mais do que um com manutenção deficiente;

a manutenção pró-activa reduz significativamente a inoperacionalidade e aumenta o

rendimento dos equipamentos;

estudos revelam que a implementação da manutenção pró-activa induz economias nos

consumos energéticos de 5% a 11%;

na manutenção reactiva, cerca de 20% das peças são desperdício;

o trabalho reactivo custa 3 a 4 vezes mais do que o planeado.

A desvantagem do sistema de manutenção correctivo resulta do facto de que para uma determinada

anomalia, geralmente concorrem vários factores e que após a sua detecção, só o factor mais

importante costuma ser corrigido, mantendo-se os restantes a contribuir para a degradação do

edifício (Rodrigues, 1989). Deste modo, futuras anomalias têm maior potencial de degradação pela

acumulação de factores que as originam, resultando em maiores encargos de reparação. Uma

estratégia pró-activa tem como objectivo o controlo do processo de degradação e a minimização dos

seus custos. Num sistema planificado a redução do número de situações urgentes, contribui assim

para uma diminuição de custos e para a manutenção do desempenho durante a vida útil do

equipamento (Flores-Colen, 2009; Rodrigues, 1989). Preconiza-se uma política que passa pela

acompanhamento e inspecções regulares às instalações como forma de redução dos seus custos de

manutenção, contribuindo para o aumento da vida útil do equipamento, evitando-se assim falhas

persistentes que podem pôr em causa o normal funcionamento de um estádio e condicionar o

regresso dos utilizadores.

Outro factor a considerar, principalmente em recintos desportivos, é o bem-estar dos utentes pois o

equipamento deve ser capaz de responder às necessidades, requisitos e exigências globais dos seus

utilizadores. Importa salientar que é no período de pós-ocupação que os utentes têm influência no

39

nível de desempenho e qualidade do equipamento, bem como a responsabilidade no processo de

envelhecimento e degradação dos seus componentes (Madureira, 2011).

Face às exigências actuais e às evoluções tecnológicas é possível a implementação de estratégias mais

rigorosas e eficazes, principalmente como resposta à manutenção de equipamentos de maior

dimensão e mais complexos. Surge assim, a manutenção integrada que reúne em simultâneo acções

de estratégias correctivas e acções de estratégias pró-activas. Este tipo de filosofia de manutenção

surgiu recentemente e resulta da necessidade de optimizar as estratégias de manutenção,

aproveitando a evolução das tecnologias de informação. Este tipo de manutenção pode ser bastante

útil na gestão de grandes empreendimentos ou edifícios mais complexos, como é o caso dos estádios,

pois permitem gerir de forma sistemática uma grande quantidade de informação, combinando

coerentemente procedimentos correctivos e preventivos.

Neste tipo de serviço foram considerados cinco grupos de sistemas de instalações: Aquecimento,

Ventilação e Ar-Condicionado (AVAC), transporte mecânico e eléctrico (elevadores), canalização e

sistemas de emergência (geradores). O controlo destes serviços é fundamental para o desempenho

de um equipamento desta dimensão, de forma, por exemplo, a não se exceder consumos energéticos

normais ou influenciar o nível de conforto dos utilizadores nas zonas cobertas do estádio.

A melhor forma de controlar estes serviços será através da monitorização centralizada e automática

com recurso a ferramentas informáticas (Figura 3.2), solução que permite controlar de forma

expedita os vários sistemas de um estádio como a regulação da temperatura ideal dos espaços

fechados, ou determinar a iluminação conforme a utilização de certos espaços. As outras vantagens

passam pela organização de informação relevante que determina o desempenho das instalações e o

próprio normal funcionamento de um estádio. Um sistema de gestão eficiente de energia é aquele

que proporciona o menor custo de energia, evitando o seu desperdício. O ideal será possuir uma

central integrada e inteligente que monitorize de forma precisa os parâmetros ambientais, tais como

temperatura, humidade ou luz e com capacidade de os controlar à distância.

40

Figura 3.2 – Software de gestão de instalações (Malheiro, 2010)

Pela dimensão que um estádio possui, os custos energéticos representam ao nível das despesas

globais, um peso relevante na gestão destes equipamentos, pelo que a sua redução pode influenciar

decisivamente os recursos financeiros que podem ser assim alocados a outros serviços ou na melhoria

dos resultados da gestão (Schwarz et al., 2010). A gestão energética e as questões de sustentabilidade

são cada vez mais uma preocupação generalizada na opinião pública, consciente desta temática, pelo

que a sua valorização e a adopção de preocupações de ordem ambiental, se torna uma boa estratégia

de imagem e marketing.

A utilização de ferramentas informáticas é fundamental para cumprir e garantir um programa de

manutenção adequado, pois permite listar todos os componentes de um edifício, quais as operações

que devem ser executadas na sua manutenção, qual a sua periodicidade, materiais usados e custo

associado. Carvalho (2012) refere o desenvolvimento de uma forma automatizada de apoio à gestão

da manutenção chamada MAC – Manutenção Assistida por Computador (Figura 3.3) que permite

serviços de manutenção preventiva e correctiva sem problemas no funcionamento das instalações,

elaborando análises que permitem proceder à manutenção predictiva, controlo de qualidade dos

trabalhos efectuados e estudos sobre os custos de exploração das instalações.

Figura 3.3 – Exemplo de software de apoio à gestão da manutenção [w9]

41

3.2.4. Limpeza e reciclagem

Este serviço é fundamental no funcionamento de um estádio, influenciando de forma decisiva a sua

funcionalidade e salubridade, devendo estar na lista das principais preocupações dos gestores deste

tipo de equipamentos. Neste tipo de serviço é necessário coordenar a gestão de recursos humanos e

horários, equilibrando-os com os custos financeiros afectos à prestação desta tarefa. É de realçar que

o estado de limpeza influencia, mesmo que de forma inconsciente, a experiência de um utilizador de

um estádio e pode ser determinante na decisão de regressar e até influenciar outros a frequentar o

mesmo equipamento.

As preocupações com a sustentabilidade e a reciclagem devem fazer parte da gestão deste serviço. O

Estádio de Wembley é um bom exemplo nesta vertente. Todo o lixo produzido é 100% reciclado

[w12]. As operações ocorrem sem qualquer tipo de intervenção por parte dos utilizadores do estádio,

sendo o lixo integralmente separado nos bastidores, garantindo-se que os utilizadores não têm

qualquer preocupação nem participação prévia no processo, evitando contaminação dos lixos para

reciclagem. São utilizadas três cores para identificar as diferentes tipologias de lixo e os respectivos

contentores: lixo comum - preto, desperdício alimentar - castanho e reciclagem mista - laranja. O

serviço de catering tem um papel fundamental no sucesso desta operação, respeitando o código de

conduta da reciclagem, enviando o desperdício alimentar separado de forma a ser transformado em

adubo natural, usando embalagens e material reciclável. Tudo o que não pode ser reciclado vai para

uma central que transforma lixo em energia. Existe por parte da organização um investimento na

formação de quem trabalha no estádio para evitar a contaminação do lixo e garantir que este serviço

funciona de forma eficaz [w12]. Para além da protecção ambiental, é um cartão-de-visita numa

perspectiva de marketing institucional, num tema que está bastante em voga actualmente.

3.2.5. Segurança

O planeamento é fulcral num sistema de segurança de um estádio, como forma de identificar e

reduzir riscos e vulnerabilidades que possam existir num equipamento desta dimensão, concebido

para receber uma elevada concentração de pessoas em simultâneo. A protecção das pessoas e da

propriedade deve ser uma prioridade na organização dos eventos. Este serviço e o respectivo controlo

da ordem pública deve ser orientado de uma forma global, prevendo o pré e o pós evento,

articulando com as autoridades a garantia de todas as condições de segurança. Deve, em última

análise, este serviço ser capaz de transmitir um sentimento de segurança e conforto para os

utilizadores do estádio mitigando-se assim a eventualidade de formação de quaisquer sentimentos

negativos na deslocação a um evento num estádio.

Este serviço está relacionado fundamentalmente com o controlo das pessoas envolvidas, dos

percursos nas zonas envolventes ao estádio e com a circulação no interior do mesmo. O cenário

42

desejável será a existência de um centro de controlo que esteja em comunicação permanente com a

segurança interna de modo a detectar todas as ocorrências. Este centro de controlo deverá possuir

um sistema integrado de controlo de CCTV, torniquetes e detecção de incêndios que monitorize e

controle permanentemente, de forma remota, todo o estádio e o espaço envolvente.

Figura 3.4 – Etapas para a gestão da segurança (Schwarz et al, 2010)

Este ciclo (Figura 3.4) representa as quatro principais etapas para a gestão da segurança. A mitigação

tem por princípio evitar situações de emergência ou diminuir os estragos em situações inevitáveis.

Passa por formar o staff sobre medidas de segurança, avaliar o potencial de risco no estádio e

estabelecer algumas ligações com as forças de segurança e emergência locais. A fase da preparação

passa por formar o staff para lidar com situações de emergência, utilizando-se se possível simulacros

para avaliar o treino bem como os tempos de resposta das forças de segurança e emergência. Com as

fases de resposta e de recuperação pretende-se realizar a avaliação de danos pós-incidente,

mantendo as comunicações funcionais e garantindo que os afectados por qualquer incidente tenham

toda a assistência.

Englobados nesta temática estão os primeiros-socorros, que é pressuposto terem na organização de

eventos com público, um plano de intervenção para diferentes situações e diferente gravidade. Estes

planos devem ser testados com simulacros de modo a garantir todos os esquemas de coordenação

com as diversas autoridades e meios envolvidos (Schwarz et al., 2010).

3.3. Apresentação do inquérito

De forma a obter mais informação visando a formulação de um modelo de indicadores de

desempenho para alguns serviços existentes num estádio, promoveu-se um inquérito destinado aos

utilizadores. O inquérito foi disponibilizado online numa plataforma de inquéritos durante 15 dias,

com divulgação activa em forúns de internet e redes sociais, permitindo obter 770 respostas.

O facto de o inquérito ter sido respondido online pode pôr em causa a objectividade das respostas e

aumentar o risco relativamente aos resultados, bem como reflectir a preferência clubística,

43

influenciando positivamente as respostas à avaliação de serviços. Para minorar estas situações, existiu

a preocupação de aumentar de forma significativa o número de inquiridos e assim melhorar a

qualidade da informação.

O inquérito está estruturado em duas partes. A primeira pretende caracterizar os inquiridos de forma

a definir o perfil dos utilizadores que frequentam estes equipamentos relativamente à idade, meio de

transporte que utiliza para a deslocação, distância que percorre e assiduidade da frequência do

equipamento (Figura 3.5).

Figura 3.5 – Caracterização dos inquiridos

Ainda nesta fase do inquérito é colocada a pergunta de resposta aberta que inquire os utilizadores

sobre a utilização do equipamento para outros eventos que não um jogo de futebol (Figura 3.6),

sendo possível perceber se existe um política de utilização regular dos estádios e qual o tipo de

eventos que lá ocorrem. Esta pergunta especifica só é formulada a quem respondeu afirmativamente

à questão anterior.

44

Figura 3.6 – Pergunta de resposta aberta sobre outra utilização

Na segunda parte do inquérito pretende-se obter informação/avaliação dos utilizadores sobre a

utilização dos vários serviços que existem nos estádios, nomeadamente bilhética, estacionamento,

gestão e manutenção de instalações, limpeza e segurança. Estes serviços, de uma forma geral, são

executados através do formato de outsourcing sendo fundamental a medição de desempenho para

garantir que os contratos são respeitados pela empresa prestadora de serviços. O inquérito foi

organizado e estruturado de forma sequencial tendo em conta os serviços que são colocados à

disposição do utilizador do equipamento.

A primeira pergunta incide sobre o serviço de bilhética, inquirindo os utilizadores acerca do tempo

médio que demora a entrada no estádio, permitindo avaliar a disponibilidade dos torniquetes (ou

sistemas similares) e a sua eficiência. Com o aumento da facilidade do acesso à internet é cada vez

mais comum efectuar as operações de aquisição ou reserva de bilhetes através de computador ou de

telemóvel. Por este motivo é relevante perceber também a percentagem de utilizadores que utiliza

ou utilizou este tipo de serviço online e qual o seu grau de satisfação com a experiência.

Figura 3.7 – Perguntas relativas ao serviço de bilhética

O estacionamento é o serviço seguinte que se pretende avaliar. Neste caso optou-se por questionar o

utilizador sobre o caso especifico do estacionamento subterrâneo no interior do estádio, serviço que

se considerou premium, permitindo perceber a percentagem de utilizadores que o utiliza. A métrica

utilizada para medir este serviço foi o tempo dispendido a estacionar a viatura e uma classificação da

experiência, sendo possível avaliar, por exemplo, a eficiência do sistema de entrada no

estacionamento, número de recursos humanos ou sinalização existente.

45

Figura 3.8 – Perguntas relativas ao serviço de estacionamento

No que concerne à gestão e manutenção de instalações questionou-se os utilizadores acerca de

possíveis avarias ou acções de manutenção em dias de eventos. Optou-se de forma intencional por

não pormenorizar em demasiado as questões relativas a este serviço, pela sua complexidade e por

não ser possível determinar se as mesmas iriam ser compreendidas pela generalidade dos inquiridos.

Procurou-se desta forma determinar a eficiência dos planos de manutenção e o exercício imprevisto

de algum tipo de acção correctiva no estádio.

Figura 3.9 - Perguntas relativas ao serviço de gestão e manutenção de instalações

As questões de salubridade e limpeza de um equipamento deste tipo devem ter um peso acrescido

nas preocupações de um gestor pela influência activa que as mesmas têm no negócio. As questões

ambientais e da sustentabilidade estão actualmente na ordem do dia, questionando-se os utilizadores

sobre, caso lhes fosse posto à disposição a possibilidade de reciclagem, se participariam activamente

neste processo, permitindo remodelar o sistema de tratamento dos resíduos e tornar o equipamento

mais ecológico. A outra questão colocada é relativa ao serviço de limpeza e pede aos utilizadores que

classifiquem o estado de limpeza do estádio que frequentam, permitindo avaliar a eficiência como o

serviço é feito, se utilizam os recursos humanos adequados para o efeito e/ou as ferramentas

adequadas para dar resposta a um equipamento com este tipo de dimensões.

46

Figura 3.10 - Perguntas relativas ao serviço de limpeza e reciclagem

A última questão deste inquérito é relativa ao serviço de segurança existente nos estádios, achando-

se relevante perceber o tempo despendido a sair do estádio, permitindo aferir, em condições

normais, da eficiência do escoamento e das condições em que o mesmo é realizado. É pedido

também aos inquiridos que classifiquem a sua percepção sentimento de segurança quando

frequentam este tipo de equipamentos de forma a percepcionar os recursos humanos

disponibilizados para os eventos e o seu grau de visibilidade junto dos utilizadores.

Figura 3.11 - Perguntas relativas ao serviço de segurança

É pretensão deste inquérito traçar o perfil do utilizador de um estádio, avaliar alguns dos serviços

disponíveis nestes equipamentos e servir como complemento para um modelo de avaliação de

desempenho através dos respectivos indicadores. Revelam-se em seguida os resultados dos

inquéritos e a análise/tratamento das respostas obtidas.

3.4. Resultados dos inquéritos

O número de amostras obtidas permite ter uma ideia geral relativamente ao perfil dos utilizadores de

estádios em Portugal, ao estado dos mesmos e à qualidade dos serviços que são fornecidos nestes

equipamentos. Embora se tenha promovido diversas diligências, importa realçar que não foi

encontrada nenhuma informação pública que permita confrontar os resultados obtidos.

47

3.4.1. Caracterização dos utilizadores

Conforme referido, a primeira parte do inquérito pretende traçar um perfil dos utilizadores de

estádios. A primeira questão permitiu agregar os utilizadores segundo faixa etária, sendo que a

maioria das respostas – 43%, correspondeu ao intervalo dos 26 aos 35 anos. Numa perspectiva mais

global observa-se que 90% da distribuição das respostas correspondeu ao intervalo compreendido

entre os 18 e os 45 anos (Figura 3.12). Estes resultados reflectem a média de idade de frequentadores

activos de estádios, embora também possam ser interpretados como uma amostra de utilizadores de

internet.

32

220

328

135

55

0

50

100

150

200

250

300

350

< 18 18 - 25 26 - 35 36 - 45 > 45

Nú

me

ro d

e r

esp

ost

as

Idade (anos)

Figura 3.12 – Distribuição da idade dos inquiridos

Relativamente à forma como é feita a deslocação para o estádio, 61% dos inquiridos responderam

que utilizam viatura própria (Figura 3.13), dado esse que pode ser cruzado com a questão relativa ao

estacionamento de forma a perceber se esse serviço tem valor e é utilizado de forma frequente. Estes

dados permitem percepcionar também que a utilização do serviço de transportes públicos no acesso

a estes equipamentos pode ser melhorado para permitir uma utilização mais regular.

10%

29%

61%

Modo de deslocação

A pé

Transportes públicos

Viatura própria

Figura 3.13 – Distribuição do modo de deslocação

A pergunta seguinte incide sobre a distância que percorrem para chegar ao estádio, dados podem ser

correlacionados com a questão anterior de forma perceber os hábitos dos utilizadores. De facto, a

rotina de frequentar um estádio está directamente relacionada com proximidade relativamente ao

48

equipamento desportivo como a distribuição revela, com a maioria das respostas – 55%,

concentradas na distância de 1 a 25km. Estas duas questões revelam que ou não existe uma boa rede

de transportes públicos, ou não existe o hábito enraizado na sua utilização.

64

423

109

33

141

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

< 1 1 - 25 25 - 50 50 - 100 > 100

Nú

me

ro d

e r

esp

ost

as

Distância percorrida (km)

Figura 3.14 – Distribuição da distância percorrida

De forma a compreender os hábitos dos utilizadores questionou-se também qual a frequência que os

inquiridos se deslocavam a um estádio, com as respostas a demonstrarem uma distribuição

equilibrada nas respostas. 33% das respostas mencionaram uma frequência rara e 31% referiram uma

frequência de utilização regular (Figura 3.15), sendo possível considerar as respostas a este inquérito

como válidas, de um ponto de vista da experiência pessoal de cada utilizador.

251

182

240

97

0

50

100

150

200

250

300

Raramente Moderadamente Regularmente Frequentemente

Nú

me

ro d

e r

esp

ost

as

Frequência de utilização Figura 3.15 – Distribuição da frequência de utilização de um estádio

No decurso desta questão surge a única pergunta de resposta aberta deste inquérito que pretende

saber se o utilizador já assistiu a um evento realizado num estádio que não um jogo de futebol. Os

resultados foram bastante equilibrados com 55% do inquiridos a responderem que já foram a um

estádio assistir a um evento não futebolístico (Figura 3.16).

49

55%

45%

Deslocação a um estádio para outros eventos

Sim

Não

Figura 3.16 – Distribuição da utilização do estádio para outros eventos

Quando foi pedido aos utilizadores para especificarem qual o evento, 82% (Figura 3.17) referiu um

concerto, com principal incidência para os eventos realizados no Estádio de Alvalade, Estádio do

Dragão, Estádio do Restelo e Estádio Cidade de Coimbra, destacando-se ainda outro tipo de eventos -

Rally de Portugal no Estádio do Algarve e a Cerimónia de Atribuição das Sete Maravilhas no Estádio da

Luz.

82%

1%

5% 12%

Tipo de eventos

Concerto

DesportosmotorizadosAtletismo

Outros eventos

Figura 3.17 – Distribuição do tipo de eventos

Através desta primeira fase do inquérito foi possível ficar com uma noção dos hábitos dos utilizadores

de estádios e ser possível traçar um perfil-tipo dos mesmos. A distribuição da idade de um utilizador-

tipo está entre os dezoito e os quarenta e cinco anos, desloca-se regularmente de viatura própria

para o estádio percorrendo distâncias até vinte e cinco quilómetros. Relativamente a outros eventos

existentes nos estádios, as respostas centraram-se fundamentalmente em concertos em quatro

estádios de Portugal.

50

3.4.2. Bilhética

O serviço de bilhética é, normalmente, o primeiro com que o utilizador tem contacto nos eventos

desportivos ou outro e é importante que seja uma operação simples, quer na compra do ingresso,

quer na sua validação. Relativamente ao tempo de entrada no estádio as respostas demonstram que

a operação de entrada no estádio é um processo bem organizado e célere com 76% dos utilizadores a

responderem que demoraram menos de 10 minutos a validar o seu bilhete e a entrar no estádio

(Figura 3.18). Este dado pode ser relevante para avaliar a questão dos recursos humanos utilizados no

auxílio deste processo, nomeadamente na validação do bilhete e no encaminhamento do espectador

para o seu lugar correcto e o funcionamento dos torniquetes ou de qualquer outro processo de

entrada.

237

345

137

3615

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1 - 5 5 - 10 10 - 20 20 - 30 > 30

Nú

me

ro d

e r

esp

ost

as

Tempo de entrada (min)

Figura 3.18 – Distribuição do tempo de entrada

A facilidade do acesso à internet actualmente existente e pela suposta simplicidade do processo de

compra, os utilizadores foram também questionados se alguma vez utilizaram uma plataforma para

adquirir um bilhete e para classificarem a sua experiência. Os resultados foram equilibrados com 55%

dos inquiridos a responderem afirmativamente (Figura 3.19). O facto de se tratar de um inquérito

online permite pressupôr que os utilizadores já estariam familiarizados com estas ferramentas.

55%

45%

Compra de bilhetes online

Sim

Não

Figura 3.19 – Distribuição da frequência da compra de bilhetes online

51

Inquiridos para classificar a sua satisfação com o serviço as respostas foram esclarecedoras: cerca de

74% atribuiu uma classificação igual ou superior a oito valores (Figura 3.20), revelando um serviço de

qualidade, com capacidade para dar respostas às necessidades dos utilizadores.

2 17 3

11

24

67

119

96 97

0

20

40

60

80

100

120

140

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nú

me

ro d

e r

esp

ost

as

Classificação do serviço Figura 3.20 – Distribuição da classificação do serviço de compra de bilhetes online

O serviço de bilhética foi bem classificado pelos utilizadores com um tempo de entrada no estádio na

ordem dos 1 a 10 minutos, sendo que mais de metade dos inquiridos já experimentou a compra de

bilhetes online.

3.4.3. Estacionamento

Tal como referido, o serviço de estacionamento pode ser utilizado e vendido como um serviço

premium, destinado exclusivamente a clientes empresariais com camarotes ou VIPs. Cruzando estes

dados com a pergunta da primeira parte que revela o tipo de transporte utilizado para a deslocação

para o estádio, permite perceber que este serviço é utilizado em Portugal como premium, o que

explica o facto de 76% dos utilizadores nunca o tenho utilizado (Figura 3.21).

24%

76%

Utilização do serviço de estacionamento

Sim

Não

Figura 3.21 – Distribuição da frequência de utilização do serviço de estacionamento

52

Relativamente à sua qualidade, 75% dos utilizadores demoraram menos de dez minutos a estacionar

a sua viatura (Figura 3.22) o que parece satisfatório neste tipo de serviço, com cerca de 56% das

resposta obtidas a classificar a experiência com um valor acima de sete valores (Figura 3.23). Pela

distribuição das respostas ao nível das classificações fica em aberto a possibilidade de melhorar a

forma como este serviço de estacionamento é prestado para torná-lo numa oferta dita premium.

71 69

37

4 4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 - 5 5 - 10 10 - 20 20 - 30 > 30

Nú

me

ro d

e r

esp

ost

as

Tempo de estacionamento

Figura 3.22 – Distribuição do tempo despendido a estacionar a viatura

0 1 2

10

15

19

34

43

21

40

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nú

mer

o d

e re

spo

stas

Classificação do serviço Figura 3.23 – Distribuição da classificação do serviço de estacionamento

Este serviço só foi utilizado por 24% dos inquiridos com um tempo médio despendido para estacionar

a viatura na ordem dos dez minutos. Os utilizadores avaliaram de forma positiva este serviço, mas

analisando a distribuição verifica-se que existe margem para alguma melhoria.

3.4.4. Gestão e manutenção de instalações

A gestão e manutenção de instalações funciona, relativamente ao utilizador do estádio, como um

serviço de segundo plano, ou seja, não é desejável que se cruzem com os trabalhadores que

executem manutenção ou reparação dos equipamentos. Foi com estas considerações que se

pretendeu saber a percentagem de utilizadores que assistiu a algum trabalho de manutenção,

obtendo 71% de respostas negativas que se consideram um resultado muito satisfatório (Figura 3.24).

53

29%

71%

Trabalhos de manutenção

Sim

Não

Figura 3.24 – Distribuição da frequência de trabalhos de manutenção

Relativamente à detecção de avarias, apesar da generalização propositada da pergunta, obteve-se

91% de respostas também negativas (Figura 3.25) o que revela um cuidado generalizado na

manutenção, independentemente da política utilizada, sendo ela correctiva ou pró-activa.

9%

91%

Avarias em equipamentos

Sim

Não

Figura 3.25 – Distribuição da frequência de avarias em equipamentos

Este serviço tem um carácter mais técnico e apenas se pretendeu averiguar se o utilizador já

experienciou algum trabalho de manutenção no equipamento ou alguma avaria sendo que a

distribuição das respostas foi bastante positiva nesses dois aspectos.

3.4.5. Limpeza e reciclagem

A avaliação feita pelos utilizadores é fundamental para perceber se o serviço de limpeza está a ser

bem executado, se estão a ser utilizados os materiais e os recursos humanos necessários para dar

resposta às necessidades de um equipamento desta dimensão. A primeira questão sobre este serviço

pretende observar a sensibilidade do utilizador para a temática da reciclagem e da sustentabilidade e

perceber a sua aceitação e até colaboração caso se enveredasse por um esquema de reciclagem como

já mencionado no capítulo 2. As respostas foram bastante esclarecedoras com 90% dos inquiridos a

responder que participariam na reciclagem (Figura 3.26), o que demonstra uma mentalidade

54

generalizada mais ecológica. As respostas acerca da qualidade do serviço mostram que 68% dos

inquiridos atribui uma classificação maior ou igual a oito valores (Figura 3.27) o que demonstra existir

ainda algum espaço para melhorar o nível do serviço.

9%

91%

Contribuição para a reciclagem

Sim

Não

Figura 3.26 – Distribuição da contribuição para a reciclagem

3 19 12

24

53

145

238

156

129

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nú

me

ro d

e r

esp

ost

as

Classificação do serviço Figura 3.27 – Distribuição da classificação do serviço de limpeza

Este serviço é fundamental para que a experiência do utilizador do equipamento seja o mais

agradável possível apresentando no caso dos inquéritos uma classificação considerada como

satisfatória.

3.4.6. Segurança

O serviço de segurança para um equipamento deste tipo é fundamental para que o evento ocorra

sem qualquer problema ou percalço. Dentro deste princípio foram os utilizadores questionados

quanto tempo em média demoram normalmente a sair do estádio, tendo em consideração que o

tempo de escoamento é um bom indicador de segurança para além dos recursos humanos

necessários para a manutenção da ordem. Neste sentido as respostas demonstraram que 60% dos

55

utilizadores demora até dez minutos a sair do estádio, o que se considera adequado face às

circunstâncias embora com alguma margem ainda para melhorar.

142

323

215

66

24

0

50

100

150

200

250

300

350

1 - 5 5 - 10 10 - 20 20 - 30 > 30

Nú

me

ro d

e r

esp

ost

as

Tempo de entrada (min)

Figura 3.28 – Distribuição do tempo de saída do estádio

Relativamente ao sentimento geral de segurança dos frequentadores dos eventos nos estádios, as

respostas mostraram que 73% classificam este serviço com oito ou mais valores, revelador que à

partida consideram o equipamento desportivo como um local seguro.

7 6 5 10

29

51

103

210

174 175

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nú

me

ro d

e r

esp

ost

as

Classificação do serviço Figura 3.29 – Classificação do serviço de segurança

As respostas neste serviço revelaram que o tempo de entrada no estádio está entre os cinco e os

vinte minutos com uma classificação que se consideram positiva.

3.5. Síntese do capítulo

A gestão de um estádio envolve um tal grau de complexidade que revela a oportunidade ideal para o

facility management demonstrar o seu valor como ferramenta de gestão para este tipo de

equipamentos desportivos. Na perspectiva de optimização de recursos e serviços, o processo de

avaliação regular do seu desempenho torna-se uma necessidade para garantir a manutenção da sua

eficácia e da satisfação dos utilizadores que frequentam um estádio.

56

Analisando os inquéritos de forma global, conclui-se que os utilizadores dos estádios em Portugal

classificam os serviços referenciados com uma pontuação positiva. Estes resultados podem ser

extrapolados e globalizados e concluir-se que em Portugal este tipo de equipamentos possuem

requisitos que permitem aos seus utilizadores assistir a um evento nas melhores condições, reflexo do

investimento efectuado na renovação do parque desportivo português para o campeonato da europa

de futebol de 2004. No entanto, numa análise posterior aos inquéritos e aos seus resultados

observou-se que seria aconselhável perceber qual a distribuição geográfica dos utilizadores ou qual o

estádio que frequenta mais regularmente de forma a percepcionar se existe uma distribuição

equilibrada das respostas aos inquéritos ao nível do estádio mais frequentado. Na definição do perfil

do utilizador poderia também existir uma questão que avaliasse o facto de o utilizador ser sócio/não

sócio de um determinado clube e se isso influenciou ou não a avaliação dos serviços e a frequência de

utilização do equipamento desportivo.

Considera-se portanto que para se obter uma avaliação global dos serviços na perspectiva do gestor,

um inquérito poderá ser complementados com a aplicação de indicadores de desempenho de forma

concluir a eficiência de cada serviço. A avaliação por parte do utilizador só permite determinar a

eficácia, ou seja, se o serviço está a ser efectuado, sem ter em consideração os recursos que consome

e se serão os adequados. Mesmo tendo em consideração que o utilizador de uma forma geral não

está sensibilizado para os aspectos mais técnicos de um estádio, é relevante que os mesmos possam

intervir e avaliar o desempenho como forma de garantir um compromisso na melhoria dos serviços e

processos.

No próximo capítulo pretende-se concretizar um modelo de indicadores de desempenho para avaliar

os serviços referidos anteriormente como forma de complementar e utilizar a informação obtida

pelos inquéritos. Este modelo será uma ferramenta de trabalho para o facility manager encarregue da

gestão do estádio, garantindo que um estádio e os serviços que lhe estão associados respondam às

necessidades dos seus utilizadores.

Importa também referir que se consideram estes serviços como fundamentais para o normal

funcionamento de um equipamento desportivo e que os indicadores estudados podem, com os

necessários ajustes, ser extrapolados para outros equipamentos de serviços, que recebam elevado

número de utilizadores.

57

Capítulo 4 – Aplicação do modelo de indicadores de desempenho

4.1. Considerações iniciais

O axioma de gestão “não se pode gerir o que não se pode medir” permite assimilar que a avaliação de

desempenho de um serviço tendo por base indicadores constitui uma ferramenta bastante útil para

as organizações analisarem a sua eficácia e a sua eficiência, verificarem se os recursos alocados são os

mais indicados e aferirem a distância a que se encontram dos objectivos propostos.

Os indicadores de desempenho permitem não só gerir e controlar de forma mais eficiente a qualidade

de um serviço, mas também prever situações de risco e melhorar os processos, resultando desta

forma um desenvolvimento positivo e estruturado para a organização. Os indicadores adoptados

devem ser simples e permitir que a recolha de dados e informação para a sua definição não se torne

um peso económico para a organização.

A norma ISO 9000 (ISO, 2005) define qualidade como a “capacidade de um conjunto de características

intrínsecas a um produto, sistema ou processo para satisfazer os requisitos dos clientes e de outras

partes interessadas”. Resulta da definição expressa que a qualidade é um conceito relativo e não

absoluto, colocando-se assim a necessidade de existência de indicadores que a permitam classificar,

do que resulta que a determinação da qualidade de algo pode ser aferida pela comparação de certas

características com requisitos. Se essas características previamente estabelecidas cumprirem os

requisitos, a qualidade pode ser comprovada ou classificada.

Desta forma formulou-se um modelo de indicadores de desempenho para os serviços estudados

anteriormente com o objectivo de avaliar a sua eficiência num equipamento tão complexo de gerir

como é um estádio de futebol. O modelo foi organizado dividindo os indicadores para cada serviço,

explicando o enquadramento de cada um na perspectiva da gestão do estádio e posteriormente

apresentando uma simulação de possíveis valores para três casos reais de estádios em Portugal na

forma de perfis para auxiliar a análise e capacidade de decisão do facility manager.

4.2. Modelo de indicadores de desempenho para os serviços nos estádios

A definição de indicadores adequados permite controlar o processo de fornecimento do produto ou

serviço, detectando problemas e prevendo o resultado final antes da falha ocorrer, contribuindo para

uma melhor tomada de decisão em relação ao serviço e uma resposta aos requisitos dos utilizadores

com um custo efectivo ajustado.

58

Ariely (2008) refere que a maioria das decisões que se tomam são baseadas em comparações, na

relatividade dos números, daí o sucesso a estratégia da avaliação de desempenho através de

indicadores e benchmarking. Torna-se assim mais fácil gerir o que se consegue medir e através da

comparação com outras medidas, uma tomada de decisão resulta mais segura e racional.

Os indicadores são úteis como medida quantitativa de desempenho, como ferramenta de

benchmarking, e como forma de diagnosticar um problema num serviço, melhorando deste modo a

sua capacidade funcional. Na obtenção de resultados quantitativos, é possível estabelecer padrões de

desempenho e efectuar uma comparação com outras organizações (benchmarking), visando a

melhoria nos processos de forma a se alcançar um desempenho superior. Este processo passa pela

comparação de um serviço ou de um produto com uma amostra comparável, normalmente de

organizações lideres, o que permite a recolha de informações como forma de identificar e

implementar melhorias no desempenho.

Se a organização estiver dotada de meios para medir de forma contínua a qualidade dos serviços,

deve definir à partida quais os serviços que vão ser medidos, quais os indicadores e processos, qual o

nível de desempenho que precisa de ser alcançado e como deve ser a forma de actuação se a

qualidade não estiver em conformidade com os requisitos definidos.

Os indicadores e os seus níveis de referência devem ser revistos e actualizados periodicamente de

forma a responder às alterações dos requisitos, às necessidades dos utilizadores, à eventual

introdução de novas tecnologias ou alterações na legislação que rege esse serviço. Quanto maior for

frequência de medições, mas equilibradas em termos temporais, maior será a quantidade de dados

disponíveis e melhor se conseguirá gerir e monitorizar esse serviço. Estes princípios devem fazer parte

de uma estratégia de melhoria contínua visando evitar a perda de eficácia, eficiência e evolução do

serviço.

No capítulo anterior foram apresentados os resultados do inquérito online promovido junto de

utilizadores de estádios de futebol com o objectivo de aferir a sua percepção relativamente ao

desempenho desses mesmos serviços, servindo estes como suporte e complemento ao modelo de

indicadores que se quer criar. Esta necessidade reflecte a ausência de informação e de dados que

permitam obter referências para serviços de facility management em estádios de futebol. Pretende-

se com a criação destes indicadores promover a existência de dados que possam ser utilizados como

benchmarking para os serviços existentes em equipamentos desportivos, reflectindo-se esta

preocupação através da normalização dos valores obtidos e da construção de rácios numéricos

explícitos.

59

Nesta dissertação optou-se por não fazer a avaliação de indicadores de cariz económico porque se

acredita que a melhoria contínua tem como consequência final a redução do impacto financeiro do

serviço, sendo o principal objectivo a medição do desempenho e não o resultado desses processos.

Pelo facto de não ter sido possível obter dados reais para a aplicação efectiva destes indicadores de

desempenho, optou-se por simular a utilização dos mesmos a partir de dados reais de espectadores

retirados do site oficial da Liga Portuguesa de Futebol (Tabelas 4.1 e 4.2) e a partir de algumas

referências obtidas nos inquéritos efectuados. Estes últimos valores foram usados para estabelecer

limites na geração de dados na simulação.

Uma explicação mais minuciosa da forma como foram obtidos os resultados finais dos indicadores

serão discutidos à medida que são apresentados e analisados, importando referir que foram

assumidos alguns pressupostos: a não existência de uma linearidade entre indicadores relacionados, a

distribuição equiprovável da função que se usou para gerar valores para obter resultados dos

indicadores. Este pressuposto em particular seria controlável através de uma função que tivesse uma

distribuição logarítmica normal com uma variância pequena mas considerou-se que a complexidade

que iria introduzir ao sistema e à simulação não se traduziria num benefício efectivo, face à pouca

sensibilidade das variáveis e dos indicadores.

Tabela 4.1 – Dados gerais para simulação [w13]

Época 2012/2013

Estádios Média espectadores Média ocupação (%) Total acumulado Lotação

Estádio 1 42 359 65.17 635 391 64 642

Estádio 2 26 521 52.96 397 817 50 044

Estádio 3 30 278 60.08 454 173 50 431

Tabela 4.2 – Número de espectadores por jogo [w13]

Dados 2012/2013

Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

1 53 357 30 991 35 503

2 34 695 25 523 28 609

3 28 303 35 003 38 909

4 31 543 25 056 27 609

5 24 104 24 954 31 910

6 32 519 35 114 24 610

7 60 556 20 613 27 109

8 39 538 19 493 22 703

9 36 206 26 505 24 202

10 40 201 24 169 26 809

11 33 708 27 436 27 859

12 45 862 22 385 24 604

13 62 553 26 696 31 210

14 60 897 30 132 32 410

15 51 349 23 747 50 117

60

4.2.1. Bilhética

O indicador B1 permite fazer a avaliação da venda de bilhetes em relação à lotação do estádio e

possibilita um acompanhamento da evolução da sua venda, estabelecendo uma relação comparativa

com outros recintos desportivos. Este indicador reflecte a percentagem de ocupação do estádio ao

longo dos 15 jogos disputados no ano 2012/2013 para a Liga Zon Sagres [w13]. São números reais

resultantes do rácio entre os bilhetes vendidos e a lotação do estádio podendo variar entre 0% e

100%. Os resultados deste indicador foram construídos com base nos dados disponíveis na tabela 4.1

(denominador) e na tabela 4.2 (numerador).

B1 - 100estádiodoLotação

vendidosbilhetesdeTotal

Conforme referido, a utilização de perfis com um código de cores permite uma análise mais expedita

dos resultados dos indicadores e facilita a decisão do gestor. Este indicador é o resultado final de todo

o trabalho realizado na organização de um evento e de um modo geral poderá ser interligado com os

indicadores existentes para os restantes serviços. Por exemplo, uma lotação abaixo do normal num

determinado momento poderá estar relacionada com excesso de avarias, défice de limpeza ou

segurança, influenciando a assistência dos eventos que se organizam.

No caso deste indicador e na construção do seu perfil (Figura 4.1), consideraram-se três cenários:

Cor verde: lotação acima de 70%

Cor amarela: lotação entre os 70 e 50%

Cor vermelha: lotação abaixo dos 50%

Estes perfis permitem percepcionar graficamente a evolução das assistências ao longo do ano,

realçando assim as vantagens da utilização de indicadores e a ajuda que este tipo de representação

oferece à capacidade de decisão do gestor e à abrangência dessa decisão.

Figura 4.1 – Perfis de resultados relativos ao indicador B1 (percentagem de ocupação)

61

O indicador B1 permite avaliar a evolução da assistência ao longo da época, demonstrando que nos

três estádios a assistência média está acima dos 50%, existindo diversos eventos ao longo do ano que

provocam picos na assistência. No estádio 1 nota-se uma evolução positiva nas assistências ao longo

do ano, ao contrário do estádio 2 e 3 que revelaram uma assistência a rondar os 55% ao longo. De

notar que o estádio 3 teve um pico no último jogo que poderá ser meramente casual e não resultado

de uma melhoria do serviço.

O indicador B2 é mais específico e refere-se à venda de bilhetes online relativamente ao total de

bilhetes emitidos possibilitando que seja avaliado o sucesso da plataforma online através do grau de

utilização do serviço. Os resultados deste indicador demonstram a percentagem de bilhetes

comprados através de uma plataforma online em relação ao total de bilhetes vendidos em cada jogo.

B2 - 100vendidosbilhetesdeTotal

onlinevendidosbilhetesdeTotal

A formulação dos resultados para este indicador (tabela 4.4) foi obtida através da geração de dados

aleatórios do seu numerador, com referência e limites nas respostas obtidas nos inquéritos (Figura

3.18). Nomeadamente geraram-se os dados com base na assistência: quanto maior o número de

bilhetes vendidos, maior será o número de bilhetes comprados online, nunca ultrapassando 35% do

total de bilhetes vendidos (tabela 4.3). O denominador deste rácio foi obtido com os dados fornecidos

na tabela 4.2.

Tabela 4.3 – Resultados do numerador do indicador B2 (total de bilhetes vendidos online)

Numerador B2

Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

1 16114 5950 7775

2 6419 5309 4606

3 3368 10466 10311

4 4353 4685 8089

5 2627 3294 7595

6 5203 6040 3150

7 19196 2762 6181

8 6366 2515 3088

9 6915 5858 2469

10 9447 3384 7319

11 9135 4362 4875

12 11053 3268 2977

13 21205 7475 6336

14 18269 6810 5575

15 12837 3538 16438

62

A construção dos perfis para este indicador (Figura 4.2) foi feito com base em três cenários:

Cor verde: percentagem de bilhetes vendidos acima de 30%

Cor amarela: percentagem de bilhetes vendidos entre 30 e 20%

Cor vermelha: percentagem de bilhetes vendidos abaixo de 20%

O objectivo do gestor será fomentar ao máximo a venda de bilhetes online para evitar as filas e

confusões nas bilheteiras, permitindo ao gestor saber de antemão uma melhor previsão da lotação

para esse evento. Estes perfis permitem também avaliar de uma forma abrangente a utilização do

serviço proporcionando a implementação de melhorias na forma como o mesmo é prestado.

Figura 4.2 – Perfis de resultados relativos ao indicador B2 (percentagem de venda de bilhetes online)

O indicador B2 mostra que nos três estádios há espaço para o serviço evoluir e poder ser mais

utilizado. Este indicador demonstra também que, naturalmente, os picos da venda de bilhetes online

estão associados aos picos assistência revelados no indicador B1. De notar que no jogo 15 esta

situação verifica-se de uma forma clara no estádio 3 mas no estádio 1 esta proporção revela-se de

forma inversa que poderá indiciar um problema no funcionamento específico de aquisição de bilhetes

online (Figura 4.2).

O terceiro indicador - B3 - para o serviço de bilhética pretende avaliar o funcionamento dos

torniquetes que permitem as entradas nos estádios através da percentagem dos mesmos em

funcionamento.

B3 - 100storniquetedeTotal

ntofuncionameemsTorniquete

Deste modo foram consultadas e avaliadas as plantas [w10,w11,w14] dos respectivos estádios,

fazendo uma aproximação do número de torniquetes existentes em cada porta de entrada do

equipamento estimando-se 224 torniquetes distribuídos por 32 portas no Estádio 1, 120 torniquetes

distribuídos por 4 portas no Estádio 2 e 140 torniquetes distribuídos por 28 portas no Estádio 3. O

numerador deste indicador foi gerado através de uma função de números aleatórios tendo como

63

pressuposto que só se permite que cerca de 10% dos torniquetes possam estar fora de

funcionamento – cor vermelha (Tabela 4.4).

Tabela 4.4 – Resultados do numerador do indicador B3 (torniquetes em funcionamento) Numerador B3

Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

1 219 117 126

2 202 116 138

3 215 119 129

4 216 105 129

5 222 115 121

6 210 112 140

7 207 100 138

8 214 117 131

9 223 117 121

10 206 113 121

11 211 113 126

12 215 102 133

13 222 116 130

14 205 108 139

15 206 109 132

Este indicador pode, inclusivamente, relacionar-se com o tempo despendido na entrada do estádio

(Figura 3.17) procurando-se aferir se existe uma relação directa entre avarias de torniquetes (situação

indesejável) com esta questão específica. Conforme se pode analisar nos perfis (Figura 4.3) só em

casos esporádicos é que existiram situações com torniquetes a funcionar abaixo do que seria

expectável. Nestes casos cabe ao gestor analisar se foi um caso isolado ou existe alguma avaria que

poderá dar problemas no futuro.

Figura 4.3 – Perfis de resultados relativos ao indicador B3 (percentagem de torniquetes em funcionamento)

Os resultados do último indicador mostram que os casos em que existe uma percentagem inferior a

90% são pontuais, não existindo uma diminuição significativa em termos operacionais em qualquer

um dos estádios.

64

4.2.2. Estacionamento

Conforme referido, este serviço é considerado como premium e a leitura dos resultados dos

indicadores devem ter em consideração esta especificidade. O indicador E1 possibilita aferir a taxa de

utilização deste serviço, como forma de percepcionar se a oferta está ajustada à realidade, mesmo

sendo de gama alta. Este indicador avalia a taxa de ocupação do serviço de estacionamento em forma

de percentagem tal como foi preconizado para o serviço de bilhética.

E1 - 100entoestacionamdelugaresdeTotal

ocupadoslugaresdeNúmero

Foram estimados os números de lugares ocupados por jogo de forma aleatória com base nas

respostas dos inquéritos (tabela 4.5), estabelecendo mínimos de 60 % de ocupação e definindo-se o

total de lugares disponíveis (1400 no Estádio 1, 1600 no Estádio 2 e 1186 no Estádio 3), através da

consulta dos respectivos sites.

Tabela 4.5 – Resultados do numerador do indicador E1 (número de lugares ocupados)

Numerador E1

Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

1 1008 1110 1174

2 841 1550 1114

3 1019 1307 1012

4 1191 1276 1158

5 1352 1445 840

6 1224 1069 842

7 1377 1327 949

8 1393 1098 903

9 847 1156 641

10 1295 1553 744

11 827 1555 949

12 1380 1281 1117

13 900 1223 919

14 1072 1063 695

15 804 1459 1047

Na construção do perfil para o indicador (Figura 4.4) consideraram-se três cenários:

Cor verde: taxa de ocupação acima de 80%

Cor amarela: taxa de ocupação entre 80 de 60%

Cor vermelha: taxa de ocupação abaixo de 60%

65

Este indicador, tal como no serviço de bilhética, sinaliza o resultado final da forma como o serviço é

prestado e quaisquer falhas poderão ser relacionadas e analisadas com os outros indicadores para

este serviço: tempo de estacionamento e número de recursos humanos.

Figura 4.4 – Resultados do indicador E1 (percentagem de ocupação do estacionamento)

Todos os estádios apresentam boas taxas de ocupação ao longo do ano e realça-se que o estádio 2,

apesar de apresentar piores percentagens de assistência revela as melhores percentagens no serviço

de estacionamento.

O indicador E2 tem em consideração que a qualidade do serviço pode ser influenciada pela afectação

dos recursos humanos, nomeadamente na assistência ao estacionamento. É possível relacionar estes

dados com a questão do inquérito acerca do tempo despendido a estacionar e até à própria

classificação do serviço. O ajustar do número de elementos afectos ao estacionamento objectiva

permitir uma assistência mais efectiva aos seus utilizadores, resultando num serviço mais eficaz com

uma redução do tempo despendido no estacionamento obtendo-se um serviço de maior qualidade,

aumentando consequentemente a frequência da utilização do serviço.

E2 - 100Re

ocupadosentoestacionamdelugaresdeTotal

entoestacionamdehumanoscursos

Neste segundo indicador foi necessário adoptar uma regra que definisse o número de recursos

humanos alocados a este serviço. Pelo facto de se considerar este serviço premium optou-se pelos

seguintes racios: caso a ocupação seja superior a 90% a referência será 1 colaborador por cada 10

lugares ocupados; com uma ocupação entre 90% e os 70% a referência será 1 colaborador para cada

20 lugares ocupados e 1colaborador para cada 30 lugares nos casos em que a ocupação seja inferior a

70% (Tabela 4.6).

66

Tabela 4.6 – Resultados do numerador do indicador E2 (recursos humanos de estacionamento)

Numerador E2

Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

1 60 48 107

2 50 159 116

3 74 82 47

4 64 81 106

5 138 147 54

6 64 47 47

7 131 86 59

8 138 63 51

9 40 64 51

10 125 162 36

11 54 143 64

12 129 81 121

13 43 82 57

14 59 67 40

15 48 161 62

Para que leitura dos resultados finais seja mais intuitiva e seja possível a comparação entre estádios,

na construção dos perfis (Figura 4.5), optou-se por apresentá-los em colaboradores para cada 100

lugares ocupados. Quanto maior for a lotação, mais recursos humanos serão necessários para o

serviço ser prestado com qualidade, com os seguintes cenários:

Cor verde: número de recursos humanos acima de 8 colaboradores

Cor amarela: número de recursos humanos entre 8 e 5 colaboradores

Cor vermelha: número de recursos humanos abaixo de 5 colaboradores

Figura 4.5 – Resultados do indicador E2 (número de recursos de estacionamento por cada 100 lugares)

Os resultados deste indicador permitem ao gestor controlar os recursos humanos disponíveis a cada

jogo e estimar a relação que os mesmos poderão ter com o tempo de estacionamento. Nos três

estádios os valores mantiveram-se estáveis entre os 6 e os 10 colaboradores ao longo do ano. Estes

perfis permitem que o gestor avalie os recursos humanos relacionando-os com a métrica avaliada no

próximo indicador E3, fornecendo um serviço com melhor qualidade.

67

O último indicador, E3, permite avaliar o tempo despendido a estacionar uma viatura por cada lugar

ocupado, possibilitando uma análise sobre uma categoria fundamental de um serviço que necessita

ser de alta qualidade. A recolha destes dados será relativamente fácil para gestor tendo em conta que

poderão existir registos nos torniquetes na garagem e junto ao lugar do utilizador que permitam o

registo do tempo despendido neste serviço.

E3 - ocupadosentoestacionamdelugaresdeTotal

entoestacionamdetotalTempo

Para formular este último indicador recorreu-se às referências temporais dadas pelos inquéritos

acerca do tempo que cada utilizador demora a estacionar a sua viatura, relacionando o tempo com a

lotação do estacionamento (Tabela 4.7). Foram gerados dados aleatórios para três situações: para

uma ocupação superior a 85% estima-se que o tempo para estacionar seja entre 10 a 15 minutos;

para uma ocupação entre 85% e 60% o tempo para estacionar será entre 5 a 10 minutos e finalmente

para uma ocupação inferior a 60% obtém uma demora entre 1 e 5minutos.

Tabela 4.7 – Resultados do numerador do indicador E3 (tempo acumulado de estacionamento)

Numerador E3

Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

1 7257,6 7992,0 15849,0

2 4793,7 17670,0 16153,0

3 5400,7 13070,0 14876,4

4 15959,4 10335,6 13664,4

5 20009,6 16762,0 2100,0

6 15055,2 3848,4 8167,4

7 19828,8 8625,5 6832,8

8 16855,3 8674,2 5056,8

9 8131,2 10519,6 2820,4

10 16576,0 16617,1 6770,4

11 3059,9 16794,0 9015,5

12 15456,0 10504,2 11393,4

13 5850,0 7215,7 6341,1

14 5467,2 5527,6 2919,0

15 3376,8 18529,3 14343,9

Os resultados deste indicador são obtidos na unidade minuto/lugar estacionamento e estão

representados na Figura 4.6 com a cor verde para uma demora inferior a cinco minutos no

estacionamento, cor amarela para uma demora entre 5 e 10 minutos e cor vermelha para uma

demora superior a 10 minutos.

Estes dados permitem que o gestor analise o factor que mais pesa na qualidade do serviço para os

utilizadores que é o tempo “perdido” a estacionar a viatura e caso seja necessário implementar

medidas para a sua melhoria.

68

Figura 4.6 – Resultados do indicador E3 (tempo despendido a estacionar)

Considera-se o tempo desde a abertura das cancelas na garagem até à validação do bilhete,

mostrando os resultados dos indicadores que ainda há muito a melhorar neste capítulo com a

existência de diversas situações de demoras médias acima dos 10 minutos. Neste contexto o estádio 2

revela os tempos mais baixos o que mostra sintonia com os resultados do indicador E1.

4.2.3. Gestão e manutenção de instalações

Os indicadores GM1 e GM2 visam permitir avaliar qual o tipo de acção de manutenção mais comum

nas instalações do equipamento. Na sequência do referenciado no capítulo anterior, uma política de

manutenção pró-activa ou planeada será a solução mais viável para um recinto desportivo, tornando

a estratégia menos onerosa e o mais eficiente possível.

A particularidade destes indicadores é que poderão ser aplicados a cada instalação individualmente

ou ao conjunto das instalações existentes nos equipamentos desportivos. No caso desta dissertação

optou-se por aplicar estes indicadores ao conjunto das instalações por questões de simplificação dos

dados.

GM1 - 1000estádiodoLotação

scorrectivaAcções

GM2 - 1000

estádiodoLotação

activaspróAcções

Ao contrário do que foi simulado anteriormente, na óptica destes indicadores mais técnicos, faz mais

sentido obter um resultado anualizado, especificamente dividido por quatro épocas para efeitos de

simulação, apresentam-se os cálculos efectuados para cada 1000 espectadores. Geraram-se dados

aleatórios de forma a simular o número de intervenções de manutenção e de avarias com base em

pois não são públicos nem foram disponibilizados dados que permita uma simulação mais concreta

(Tabelas 4.8 e 4.9).

69

Tabela 4.8 – Resultados do numerador do indicador GM1 (número de acções correctivas)

Numerador GM1

Ano Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

2010/2009 56 60 61

2010/2011 34 36 50

2011/2012 27 29 27

2012/2013 19 18 20

Tabela 4.9 – Resultados do numerador do indicador GM2 (número de acções pró-activas)

Numerador GM2

Ano Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

2010/2009 24 13 26

2010/2011 26 19 21

2011/2012 18 10 28

2012/2013 30 22 20

Na construção do perfil para o indicador GM1 consideraram-se três cenários:

Cor verde: acções correctivas abaixo de 0.50

Cor amarela: acções correctivas entre 0.80 e 0.50

Cor vermelha: acções correctivas acima de 0.80

Figura 4.7 – Resultados do indicador GM1 (número de acções correctivas por cada 1000 espectadores)

O indicador GM1 determina o número de acções correctivas mostrando uma evolução positiva ao

longo dos anos nos três estádios em termos de acções correctivas, com o estádio 1 a revelar uma

evolução mais rápida nas situações que necessitaram de intervenções correctivas. Este também

poderá indicar uma mudança de mentalidade apostando o gestor numa abordagem pró-activa em

certas instalações (Figura 4.7).

Na construção do perfil para o indicador GM2 foram considerados dois cenários:

Cor verde: acções pró-activas abaixo de 0.50

Cor amarela: acções pró-activas acima de 0.50

70

Figura 4.8 – Resultados do indicador GM2 (número de acções pró-activas por cada 1000 espectadores)

Os resultados do indicador GM2 revelam uma estabilidade no número de acções pró-activas ao longo

dos anos com maior número de intervenções nas épocas pares no caso dos estádios 1 e 2 e nas

épocas ímpares no caso do estádio 3. Neste caso especifico as intervenções ultrapassam os 0.5 o que

poderá indiciar alguns planos de manutenção de equipamentos mal estruturados (Figura 4.8).

O indicador GM3 possibilita que seja possível analisar o número de avarias existentes num

equipamento desportivo e a comparação com outros recintos de forma a criar uma base de dados de

benchmarking para instalações (Tabela 4.10).

GM3 - 1000var

estádiodoLotação

registadasiasA

Tabela 4.10 – Resultados do numerador do indicador GM3 (número de avarias registadas)

Numerador GM3

Ano Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

2010/2009 61 53 50

2010/2011 43 38 34

2011/2012 23 25 18

2012/2013 12 14 15

A construção destes perfis foram idealizados com base em três cenários:

Cor verde: número de avarias abaixo de 0.9

Cor amarela: número de avarias entre 0.9 e 1.1

Cor vermelha: número de avarias acima de 1.1

Figura 4.9 – Resultados do indicador GM3 (número de avarias por cada 1000 espectadores)

71

Os resultados do indicador GM3 mostram uma evolução muito positiva nos três estádios na evolução

do número de avarias, o que indica uma preocupação por parte do gestor em implementar métodos

pró-activos na estratégia de manutenção (Figura 4.9).

4.2.4. Limpeza

Os indicadores L1 e L2 constituem formas expeditas de medição do desempenho deste serviço

relacionando-os com a classificação disponível nos inquéritos. O tempo despendido e os recursos

humanos podem ser inclusivamente comparados com outros estádios avaliando a forma como o

serviço de limpeza é fornecido, percepcionando se existe adequação de recursos, ou se é necessário

introduzir alterações da forma como mesmo é realizado.

L1 - 1000lim

vendidosbilhetesdeTotal

pezanadespendidoTempo

O indicador L1 pretende avaliar o tempo despendido na limpeza do estádio, utilizando como

resultado do rácio o número de minutos por cada 1000 espectadores presentes no estádio,

permitindo a comparação directa d. Na formulação deste indicador utilizou-se a geração de dados

aleatórios considerando os seguintes cenários: caso a ocupação tenha sido superior a 80% admite-se

que a limpeza do estádio demorará entre 360 e 420 minutos, no cenário em que a ocupação seja

entre 80% e 50% o tempo de limpeza do estádio ficará entre 300 e 360 minutos e caso a lotação seja

inferior a 50% a limpeza do estádio tomará entre 240 e 300 minutos (Tabela 4.11).

Tabela 4.11 – Resultados do numerador do indicador L1 (tempo despendido na limpeza)

Numerador L1

Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

1 404 336 325

2 333 352 321

3 251 338 344

4 260 341 337

5 285 288 348

6 306 331 279

7 414 277 339

8 355 285 267

9 350 360 253

10 319 290 337

11 341 339 360

12 314 257 288

13 387 312 346

14 392 336 337

15 310 299 378

72

Através deste indicador, o gestor pode avaliar e controlar os níveis de serviço existentes nos contratos

com as empresas de limpeza, permitindo ainda comparação expedita com outros equipamentos

desportivos.

Na construção dos perfis consideraram-se três cenários:

Cor verde: tempo de limpeza abaixo de 8 minutos

Cor amarela: tempo de limpeza entre 8 e 12 minutos

Cor vermelha: tempo de limpeza acima de 12 minutos

Figura 4.10 – Resultados do indicador L1 (tempo de limpeza por 1000 espectadores)

O indicador L1 mostra o estádio 1 apresenta tempos bastante inferiores aos restantes, revelando

inclusivamente revelando uma melhoria ao longo da época. Os resultados dos estádios 2 e 3, em

comparação com o estádio 1, revelam que há necessidade de melhorar a prestação deste serviço. De

notar que no estádio 3, no jogo 15, o tempo foi substancialmente inferior ao apresentado durante a

época o que pode revelar uma mudança de prestador de serviço ou alteração dos métodos de

limpeza (Figura 4.10).

O segundo indicador para este serviço reflecte o número de recursos humanos alocados para cada

1000 espectadores que assistiram ao jogo. A simulação foi feita (Tabela 4.12) sem qualquer referência

ou dado concreto que permita uma situação mais realista.

L2 - 1000limRe

vendidosbilhetesdeTotal

pezadehumanoscursos

73

Tabela 4.12 – Resultados do numerador do indicador L2 (recursos humanos de limpeza) Numerador L1

Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

1 160 66 112

2 107 80 81

3 104 66 123

4 102 78 74

5 92 76 73

6 88 114 71

7 274 65 66

8 90 71 65

9 87 65 81

10 88 80 82

11 94 70 79

12 161 85 65

13 266 77 85

14 253 75 69

15 149 78 229

Assim foram preconizados os seguintes cenários: para uma lotação superior a 90% terão de ser

alocados entre 250 e 325 colaboradores – cor vermelha, para uma lotação entre inferior a 90

consideraram-se entre 110 e 250 colaboradores – cor verde.

Figura 4.11 – Resultados do indicador L2 (recursos humanos para cada 1000 espectadores)

O indicador L2 define o número de recursos humanos utilizados neste serviço por cada 1000

espectadores. Os resultados do indicador L2 revela que o estádio 2 apresenta um menor número de

colaboradores do serviço de limpeza o que pode explicar os maiores tempos de limpeza revelados no

indicador L1. O estádio 1 e 3 apresentam em termos médios um número de colaboradores

semelhantes, o que poderá indiciar um método diferente de limpeza, provocando resultados

diferentes ao nível do indicador L1. Relativamente à situação que se destacou no estádio 3 – jogo 15,

o indicador L2 revela um incremento considerável de colaboradores, revelando alguma

proporcionalidade entre o tempo e o número de recursos humanos neste serviço (Figura 4.11).

74

4.2.5. Segurança

O indicador S1 possibilita obter informação relativa aos efectivos de segurança e relacioná-los com o

número de bilhetes vendidos obtendo-se dados que poderão ser comparados com outros recintos de

idêntica dimensão. Através deste cruzamento de informação é possível adequar os efectivos ao tipo

de evento numa perspectiva de optimização dos serviços.

A simulação para este indicador foi facilitada pelo facto de existir legislação que define

especificamente o número de efectivos de segurança disponibilizados para os jogos. O Decreto-Lei n.º

216/2012 de 9 de Outubro estabelece o regime de policiamento referente a espectáculos desportivos

realizados em recintos desportivos e no seu artigo 8º que define e orienta o número de efectivos

policiais revela que relativamente a espectáculos que envolvam a categoria sénior, a relação

policial/espectadores deve, em jogos de risco elevado, ser na ordem de 1/200 e, em jogos de risco

normal, na ordem de 1/500 ou 1/600, não podendo, em caso algum, o número de agentes a destacar

ser inferior a três.

Para além deste Decreto-Lei destaca-se a Portaria n.º 1522-C/2002 de 20 de Dezembro (DR, 2002)

que prevê a possibilidade de a realização de espectáculos em recintos desportivos depender do

cumprimento da obrigação de adopção de um sistema de segurança privada que inclua vigilantes

tecnicamente habilitados, designados por assistentes de recinto desportivo. Assim, esta portaria

define que nas competições profissionais de futebol que decorram em recintos desportivos com

lotação igual ou superior a 25 000 espectadores e cujas instalações obedeçam ao Regulamento das

Condições Técnicas e de Segurança dos Estádios, aprovado pelo Decreto Regulamentar n.º 10/2001

(DR, 2001), de 7 de Junho, é obrigatório o recurso a assistentes de recinto desportivo.

A referida portaria define que o número de assistentes de recinto desportivo a exercer funções nos

jogos considerados de risco elevado será de um assistente por cada 300 espectadores e, nos restantes

jogos, será de um assistente para cada 400 espectadores. No caso de serem emitidos ingressos em

quantidade superior a 80% da lotação do recinto desportivo, o número de assistentes estabelecido

terá um acréscimo de 20%.

S1 - 1000Re

vendidosbilhetesdeTotal

segurançadehumanoscursos

Deste modo foi estabelecido para efeitos de simulação não separar os colaboradores de segurança

em efectivos policiais e assistentes de recinto desportivo em dois indicadores diferentes e de forma a

uniformizar o processo, estabelecendo o resultado do indicador em efectivo por cada 1000

espectadores (Tabela 4.13).

75

Tabela 4.13 – Resultados do numerador do indicador S1 (número de recursos humanos de segurança) Numerador S1

Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3

1 320 186 213

2 208 128 200

3 142 175 195

4 158 125 193

5 169 175 191

6 228 246 123

7 727 124 163

8 198 97 136

9 253 159 145

10 201 169 188

11 169 165 139

12 275 134 123

13 751 187 218

14 609 181 162

15 308 166 551

Como será complicado definir o que é um jogo de alto risco para efeito que se pretende, o processo

de simulação foi feito com base em dois cenários: caso a lotação seja superior a 85% o número de

efectivos será balizado entre 9 e 12 – cor vermelha enquanto para os outros cenários serão

disponibilizados entre 5 e 7 efectivos por cada 1000 espectadores – cor verde.

Figura 4.12 – Resultados do indicador S1 (número de efectivos de segurança por cada 1000 espectadores)

Os resultados do indicador S1 estão indexados à assistência do estádio e à legislação anteriormente

referenciada, mostrando que entre os três estádios, foi o estádio 1 que teve mais eventos com

maiores necessidades de recursos humanos de segurança e o estádio 2 como o equipamento com

menores necessidades (Figura 4.12).

O indicador S2 estabelece o tempo que cada utilizador demora a sair do estádio como indicador de

segurança e bem-estar do utilizador, sendo possível utilizar este indicador para simulações de

evacuações e melhoria desse tipo de operações. Foram obtidas algumas referências temporais para

este último indicador através dos inquéritos efectuados (Tabela 4.14).

76

S2 - 10000vendidosbilhetesdeTotal

estádiodoescoamentodeTempo

Tabela 4.14 – Resultados do numerador do indicador S2 (tempo de escoamento de público do estádio)

Numerador S2

Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3 1 35 35 39 2 23 27 28 3 27 30 32 4 29 20 28 5 30 27 39 6 28 31 27 7 54 23 28 8 37 25 21 9 23 27 22 10 37 25 29 11 28 26 27 12 34 26 20 13 59 27 32 14 52 31 38 15 35 21 58

Assim foram admitidos os seguintes cenários (Figura 4.17): para uma lotação superior a 85% o tempo

de escoamento estará entre 50 e 60 minutos – cor vermelha; para uma lotação entre 85% e 60% o

tempo de escoamento se situará entre 30 a 40 minutos – cor amarela e nos casos restantes o tempo

de escoamento será mais curto, entre 20 e 30 minutos – cor verde.

Figura 4.13 – Resultados do indicador S2 (tempo de escoamento do estádio por cada 10000 espectadores)

Os resultados do indicador S2 demonstram que o estádio 2 e 3 apresentam tempos de escoamento

similares e regulares ao longo da época com excepção de situações pontuais. No entanto, observando

as assistências ao longo da época do estádio 2 admitir-se-ia que os tempos de escoamento seriam

menores em comparação com os outros estádios, o que não se verifica nos resultados do indicador. O

estádio 1 apresenta valores de escoamento algo erráticos ao longo da época revelando um pico no

jogo 5 sem que exista nada que o justifique ao nível da assistência. O gestor deverá estar atento a

esta situação de forma a despistar a situação que provocou este tipo de pico (Figura 4.13).

77

4.3. Conclusões do capitulo

A avaliação de desempenho possibilita o estudo da funcionalidade de um serviço e permite a sua

melhoria, flexibilidade e capacidade de manutenção da sua prestação de uma forma eficiente.

Conhecendo-se quantitativamente para além de qualitativamente um serviço e o seu desempenho, é

possível ser flexível a alterações na legislação sem interromper ou condicionar o seu normal

funcionamento e ajustá-lo às novas exigências sem que o seu desempenho seja posto em causa.

A avaliação de forma sistemática e quantitativa do desempenho permite recolher dados de

referência para aplicar um sistema de controlo e de melhoria contínua, corrigindo qualquer defeito

ou ineficiência existente. A possibilidade de consulta aos utilizadores também como forma de

complemento aos indicadores internos permite mudanças que realmente adeqúem o serviço para o

utilizador.

O tratamento dos dados é fulcral no sucesso da aplicação deste processo, nomeadamente na clareza

e no formato dos dados obtidos, sendo necessário uma interpretação de dados em estado bruto para

ser possível filtrar a informação considerada relevante. Resultados positivos no benchmarking de um

serviço podem, inclusivamente, servir como marketing e de alguma forma de influenciar

positivamente os seus utilizadores, garantindo que os mesmos sejam apresentados num formato

simples e perceptível.

Foram nestes pressupostos que o modelo de indicadores de desempenho para cinco serviços –

bilhética, estacionamento, gestão e manutenção de instalações, limpeza, segurança, foi construído e

simulado, como forma de valorizar o facility management como ferramenta de gestão e optimização

dos serviços associados à operacionalidade de um recinto desportivo.

O serviço de bilhética foi avaliado através de três indicadores que permite ao gestor ter uma evolução

da ocupação do equipamento ao longo do ano, avaliar a evolução da utilização do serviço de bilhética

online e determinar a percentagem de torniquetes em utilização. Os resultados possibilitam ao gestor

ter uma perspectiva global do serviço e avaliar o seu funcionamento, relacionando os diversos

indicadores.

O serviço de estacionamento foi analisado com base também em três indicadores que avaliaram a

taxa de ocupação do estacionamento, os colaboradores alocados a este serviço e o tempo

despendido a estacionar. Estes indicadores permitem que o gestor possa avaliar o funcionamento do

serviço de estacionamento e detectar qualquer situação anómala do mesmo.

78

Para o serviço de gestão e manutenção de instalações, de carácter mais técnico, a análise foi

efectuada através de três indicadores que revelam o tipo de acção de manutenção mais utilizada,

correctiva ou pró-activa e o número de avarias no equipamento. Com esta informação o gestor pode

avaliar o tipo de estratégia de manutenção e controlar o número de avarias.

O serviço de limpeza foi avaliado com recurso a dois indicadores que calculam o tempo despendido

na limpeza do estádio e qual o número de recursos humanos disponíveis para este serviço. Estes dois

indicadores permitem ao gestor controlar o serviço de limpeza e as duas principais variáveis que o

definem.

Por fim, o serviço de segurança também foi avaliado através de dois indicadores que determinam o

número de recursos humanos de segurança - forças de segurança e assistentes de recinto desportivo

e o tempo de escoamento do estádio. Os resultados destes indicadores possibilitam que o gestor

ajuste os recursos humanos para cada tipo de evento e situação específica e detecte algum tipo de

situação anómala no escoamento do estádio que deverá ocorrer sempre sem qualquer tipo de

problemas.

O facto de terem sido simulados e obtidos dados para cada um dos indicadores tornou possível uma

maior sensibilidade aos resultados dos mesmos, provando a robustez do modelo de indicadores

sugerido.

79

Capítulo 5 - Conclusões e desenvolvimentos futuros

5.1. Considerações finais

Um equipamento desportivo como um estádio apresenta uma dimensão e um grau de complexidade

ao nível da gestão que potencia as qualidades e as ferramentas que o facility management

disponibiliza. O investimento feito pelas organizações deve assim ser gerido de uma forma rentável e

eficiente, integrando as várias actividades non-core existentes com o core business, garantido a sua

funcionalidade e proporcionando assim criação de valor para a organização.

Num equipamento com estas características os serviços secundários de apoio ao core business são

fundamentais para a sua funcionalidade do espaço e para a satisfação do utilizador, que deverá

constituir o objectivo final de quem gere um estádio. A coordenação e a eficiência destas actividades

deve ser uma prioridade para o gestor do equipamento, contribuindo deste modo também para o

florescimento do negócio.

De acordo com a pesquisa efectuada, a aplicação do FM à gestão de equipamentos desportivos -

estádios ainda está numa fase muito embrionária. Efectivamente esta é uma área de negócio com um

grande potencial, pela capacidade de integração de serviços, pelo controlo da sua actividade e dos

seus custos. Assim, esta dissertação apresentou um modelo de indicadores de desempenho aplicados

a diversos serviços existentes em equipamentos desportivos – estádios objectivando a obtenção de

dados relativos à sua actividade, permitindo controlar de forma inequívoca o seu desempenho,

garantindo que o serviço é efectivamente executado nas melhores condições.

5.2. Conclusões gerais

Esta dissertação foi desenvolvida com base numa pesquisa bibliográfica acerca da temática do facility

management, da gestão de recintos desportivos em Portugal e na Europa e na elaboração de um

inquérito online a utilizadores de estádios de futebol. Concomitantemente fundamenta-se e

desenvolve-se um modelo de indicadores de desempenho para aplicação a serviços existentes em

estádios.

Um dos aspectos abordados foi o conceito do FM, definido fundamentalmente a partir de bibliografia

internacional e das normas EN 15221, especificando também as suas principais ferramentas que

fazem desta área, uma das que terá maior potencialidade para ser aplicada à gestão de estádios.

Em relação à temática da gestão de recintos desportivos foi possível encontrar alguma informação

nacional e internacional sem fazer referência directa ao facility management, constatando-se que

80

ainda é uma área com pouco reconhecida profissionalmente. A pesquisa efectuada permitiu também

aferir o volume que o negócio do futebol tem na economia e avaliar a forma como o FM pode ser

integrado na gestão das infra-estruturas, controlando os seus custos e a sua operacionalidade.

A investigação efectuada também permitiu concluir que não existem estudos concretos sobre este

assunto, nomeadamente na integração de serviços non-core ou na avaliação dos mesmos. A

bibliografia consultada versava fundamentalmente sobre o funcionamento dos serviços ou sobre a

gestão destes equipamentos de uma forma pouco abrangente, tendo-se encontrado dois exemplos

de um gestão moderna e integrada em dois estádios, um inglês e outro holandês, países onde o FM

está bastante desenvolvido.

Fica assim claro que é possível desenvolver a gestão de serviços em equipamentos desportivos -

estádios e concretamente avançar para um modelo de avaliação de desempenho dos mesmos,

adicionando-se conhecimento ao facility management e contribuindo assim de forma inequívoca para

a sua valorização.

A ausência de estudos relevantes e profundos na área do facility management aplicado a recintos

desportivos, implicou a opção da realização prévia de um inquérito online a utilizadores de estádios,

objectivando determinar o perfil-tipo de utilizador bem como avaliar a qualidade de alguns serviços e

o seu modo de funcionamento. O facto do inquérito ter sido efectuado online, o que pode à partida

levantar algumas questões relativamente à objectividade das respostas obtidas, levou a que se

procurasse obter um número de respostas significativo visando eventualmente a minimização desse

efeito. Na análise realizada a mais de 700 respostas obtidas pode-se concluir que de uma forma geral,

os serviços analisados são prestados com uma qualidade bastante satisfatória fruto da renovação de

equipamentos desportivos ocorrida para o Europeu de 2004.

Uma avaliação de carácter mais qualitativa não permite obter informação com a objectividade

pretendida sobre a prestação dos serviços, nomeadamente ao nível de recursos, daí referir-se a

complementaridade de análise entre inquéritos e a avaliação quantitativa com base num modelo de

indicadores de desempenho com enfoque nos recursos utilizados, características e funcionalidades

mais relevantes para o utilizador, para além da qualidade do serviço. As características do modelo e

dos indicadores adoptados foram baseadas na bibliografia que foi objecto de consulta, pretendendo-

se que o mesmo constitua uma forma expedita de avaliar os níveis do desempenho de serviços

existentes em estádios.

81

Foram avaliados cinco serviços: bilhética, estacionamento, gestão e manutenção de instalações,

limpeza e segurança, com diversos indicadores que se considera que facilitam e suportam o trabalho

do gestor nas diversas vertentes relacionadas com a gestão dos serviços e o seu desempenho (Tabela

5.1).

Tabela 5.1 – Síntese do modelo de indicadores de desempenho

Categoria Indicador de desempenho

Indicadores de

desempenho para o

serviço de bilhética

B1 - 100estádiodoLotação

vendidosbilhetesdeTotal

B2 - 100vendidosbilhetesdeTotal

onlinevendidosbilhetesdeTotal

B3 - 100storniquetedeTotal

entofuncionamemsTorniquete

Indicadores de

desempenho para o

serviço de

estacionamento

E1 - 100entoestacionamdelugaresdeTotal

ocupadoslugaresdeNúmero

E2 - 100Re

ocupadosentoestacionamdelugaresdeTotal

entoestacionamdehumanoscursos

E3 - ocupadosentoestacionamdelugaresdeTotal

entoestacionamdetotalTempo

Indicadores de

desempenho para o

serviço de gestão e

manutenção de

instalações

GM1 - 1000estádiodoLotação

scorrectivaAcções

GM2 - 1000

estádiodoLotação

activaspróAcções

GM3 - 1000var

estádiodoLotação

registadasiasA

Indicadores de

desempenho para o

serviço de limpeza

L1 - 1000lim

vendidosbilhetesdeTotal

pezanadespendidoTempo

L2 - 1000limRe

vendidosbilhetesdeTotal

pezadehumanoscursos

Indicadores de

desempenho para o

serviço de segurança

S1 - 1000Re

vendidosbilhetesdeTotal

segurançadehumanoscursos

S2 - 10000vendidosbilhetesdeTotal

estádiodoescoamentodeTempo

A formulação de um modelo com indicadores para cada serviço, com a preocupação da sua

normalização, objectiva a que seja possível uma comparação directa de valores entre estádios. Os

indicadores foram construídos visando a sua utilização no nível mais baixo da organização – nível

operacional, pela facilidade de construção e de gestão de dados. A opção também passou pela

utilização de indicadores de carácter mais técnico e operacionais, não se desenvolvendo nenhum

82

indicador económico pela influência que os indicadores técnicos também terão nos aspectos

económicos dos serviços.

Considera-se que o modelo tem bastantes virtualidades e que cumpre com o que se preconiza

atendendo à simulação calculada com base em dados reais de três estádios diferentes e em algumas

respostas dos inquéritos. Promoveram-se diversas diligências procurando-se obter abertura para a

possibilidade para se conseguir uma colaboração na aplicação real do modelo mas as tentativas

realizadas revelaram-se infrutíferas, não só pela complexidade do processo mas também pela gestão

da confidencialidade dos dados recolhidos. Desta forma optou-se por efectuar uma simulação do

modelo de indicadores de forma a ser possível demonstrar a sua utilidade e obter alguma

sensibilidade aos seus resultados.

A simulação revelou a robustez do modelo e a utilidade que o modelo poderá ter na capacidade de

gestão e de decisão para a organização responsável pelo equipamento. Ficou claro através dos

resultados dos diversos indicadores quais os serviços que funcionaram melhor e quais poderão ser

melhorados.

Os serviços de bilhética e de estacionamento foram avaliados com base em três indicadores cada

permitindo uma perspectiva global do seu funcionamento e com a representação dos resultados em

forma de perfil a permitirem que o gestor analise a evolução dos serviços ao longo do ano e consiga

detectar certas situações que provocaram situações anómalas.

O serviço de gestão e manutenção de instalações também foi analisado com recurso a três

indicadores. No entanto, pelo facto de ser um serviço mais técnico, os resultados dos indicadores não

foram tão elucidativos pelo facto de não existirem dados nem referências para a simulação. Apesar

desta situação, considera-se que os indicadores estão calibrados e podem ser usados pelos gestores

que tenham os dados disponíveis.

Os serviços de limpeza e segurança foram avaliados através de dois indicadores para cada serviço,

representando os recursos humanos para cada serviço e o tempo despendido na limpeza e no

escoamento do estádio. Os resultados destes indicadores permitem avaliar a evolução dos serviços e

detectar algum tipo de situação irregular no desempenho dos serviços. Os resultados destes

indicadores são bastante úteis para o gestor, nomeadamente no controlo do serviço de limpeza,

normalmente realizado em modo de outsourcing, e na questão da definição dos recursos humanos

ideais para garantir a segurança em cada tipo de evento.

Apesar da limitação aludida em termos de dados disponíveis para a simulação, considera-se que esta

investigação contribui para o desenvolvimento do facility management e para a gestão de recintos

83

desportivos, podendo a formulação de indicadores servir de base para outros trabalhos

complementares.

5.3. Proposta de desenvolvimentos futuros

No desenvolvimento desta dissertação concluiu-se que a temática do FM, da avaliação de

desempenho através de indicadores e a gestão de recintos desportivos poderão ser alvo de estudos e

de investigação na perspectiva da potencialidade de integração destes três conceitos.

A abordagem da gestão de recintos desportivos através da filosofia do FM poderá ser explorada pelo

leque de ferramentas que se põem ao dispôr do gestor. Concretamente, no caso dos indicadores de

desempenho, podem ser englobados num contrato de níveis de serviço ou na modelação de

contratos de outsourcing preferencialmente numa perspectiva integrada de serviços.

Relativamente aos estádios, optou-se por fazer uma abordagem aos serviços com que os utilizadores

teriam mais contacto, de forma a coordenar os inquéritos com a concepção do modelo de

indicadores. Será assim possível numa outra perspectiva estender esta avaliação quantitativa a outros

serviços de áreas menos expostas ao público.

O modelo de indicadores de desempenho poderá ser estudado e melhorado através da introdução de

novos indicadores e de medidas que actuem nos diferentes níveis da organização ou inclusivamente

aplicado a outro edifício público que possua os mesmos tipos de serviços e funcionamento. Nesta

perspectiva equaciona-se a possibilidade de desenvolvimento de uma ferramenta informática que

facilite a introdução e a gestão dos dados que constroem os indicadores de desempenho,

optimizando-se assim o processo de avaliação dos serviços. Posteriormente considera-se que seria

relevante a criação de uma plataforma de comunicação entre organizações gestoras destes

equipamentos proporcionando trocas de informação e de dados permitindo o benchmarking do

desempenho dos diversos serviços.

84

85

Referências bilbiográficas

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Referências webgráficas:

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Anexos

A.1

Anexo I – Categorias de estádios e respectivas características (UEFA, 2010)

Critério Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4

Tamanho do relvado 100 a 105 metros de comprimento, 64 a 68 m largura 105 metros comprimento, 68 m largura

Tamanho mínimo do balneário para arbitragem ─ ─ 20 m2

Iluminação mínima pelos holofotes Assegure a transmissão 800 lx, câmaras fixas 1200 lx, câmaras fixas 1400 lx, todas as direcções

Estacionamento VIP 20 50 100 150

Número mínimo de lugares sentados 200 1500 4500 8000

Número mínimo de lugares VIP 50 100 250 500

Lugares VIP para equipa visitante 10 20 50 100

Área de hospitalidade VIP ─ ─ ─ 400 m2

Área mínima de trabalho para media 50 m2 100 m2 para 50 pessoas 200 m2 para 75 pessoas

Espaço mínimo da plataforma para a câmara principal 4 m2 para pelo menos 1 câmara 6 m2 para duas câmaras 10 m2 para 4 câmaras

Número mínimo de lugares na bancada de imprensa 20, 5 com secretárias 20, 10 com secretárias 50, 25 com secretárias 100, 50 com secretárias

Número mínimo de lugares para comentadores de TV 2 3 5 25

Número mínimo de estúdios de TV 1 sala convertível 1 2 2, pelo menos 1 com vista para o relvado

Número mínimo de locais para entrevistas pós-jogo ─ ─ ─ 4

Área mínima exterior para veículos de transmissão 100 m2 200 m2 1000 m2

Número mínimo de lugares na sala de imprensa 1 30 50 75