CREACIÓN DE UN CENTRO DOCUMENTAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA

FACULTAD DE EDUCACION Y HUMANIDADES DE LA UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO, CHILLÁN, CHILE

Autor: Juan Rivas Maldonado

Tutor:

Jon Arambarri

Programa Formativo Master Dirección Estratégica en Tecnologías de la Información

Fecha

06 de mayo de 2011

TABLA DE CONTENIDO 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 2

2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ................................................................... 4

2.1 Antecedentes del proyecto ................................................................................ 5

2.2 Objetivos del proyecto ....................................................................................... 8 2.2.1 Objetivo General ............................................................................................................ 8 2.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................... 8

3 IDENTIFICACIÓN DEL ENTORNO ................................................................. 9

3.1 Entorno país ........................................................................................................ 9

3.2 Entorno sectorial ................................................................................................ 9

4 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... 10

4.1 Organigrama ...................................................................................................... 11

4.2 Historia (extracto) (UBB, 2010) ........................................................................ 12

5 GESTION DEL CONOCIMIENTO .................................................................. 13

5.1 Principios de la gestión del conocimiento ..................................................... 15

5.2 Objetivos de la gestión del conocimiento ...................................................... 15

5.3 Proceso de gestión del conocimiento ............................................................ 16

5.4 Factores de éxito en la gestión del conocimiento ......................................... 17

5.5 Gestión del Conocimiento / Gestión documental .......................................... 17

5.6 Gestión documental ......................................................................................... 18

5.7 Metodología Ossad ........................................................................................... 19

6 NOVEDADES TECNOLÓGICAS DEL PROYECTO ..................................... 23

7 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO .............................................................. 25

7.1 Presupuesto y medios materiales y humanos ............................................... 27 7.1.1 Recursos Humanos: .................................................................................................... 27 7.1.2 Descripción de la labor que desarrollará cada miembro en cada año de ejecución: .. 27 7.1.3 Recursos Materiales: ................................................................................................... 28 7.1.4 Gastos en Personal ..................................................................................................... 28 7.1.5 Compra de Bienes y Servicios o Gastos de Operación .............................................. 28 7.1.6 Inversión o Equipamiento ............................................................................................ 29

7.2 Recomendaciones de explotación de los resultados del proyecto ............ 29

8 IMPACTO SOCIAL ........................................................................................ 29

9 IMPACTO ECONOMICO ............................................................................... 30

10 CONCLUSIONES .......................................................................................... 30

11 REFERENCIAS ............................................................................................. 32

1 INTRODUCCIÓN

El estudio propone la creación de un centro documental para el incremento del valor agregado dentro la Universidad del Bío-Bío, producto de la gestión del conocimiento existente en la Facultad de Educación y Humanidades, mediante la adaptación de una metodología propuestas para este ámbito, en organizaciones empresariales, proponiendo la instauración de estructuras que modelen cambios culturales en la Universidad. En este sentido, el objetivo del estudio es la creación de valor agregado, mediante la aplicación de una metodología que permita el incentivo de un cambio cultural.

La pregunta de investigación que guía el estudio es ¿Cómo capitalizar el conocimiento documental de la Facultad de Educación y Humanidades de la Universidad del Bío-Bío en un producto de valor?

Uno de los aspectos más importantes para la Universidad, es el conocimiento que posee. Sin embargo, en nuestra realidad, este aspecto es a veces, dejado de lado por rubros "tangibles" como por ejemplo, la adquisición de equipos (Inche, Chung 2004). Conocer este conocimiento, es un aspecto vital que representa la razón de existir, para la Universidad en general y la Facultad en específico, es decir: la generación y difusión del conocimiento, que hace necesario posteriormente, medir y comparar el conocimiento que la facultad posee.

Dentro de la Universidad, la Facultad de Educación y Humanidades es un sistema que crea, transmite y administra conocimiento. Existen personas al interior de ella, que saben cómo producirlo, otras que saben cómo transmitirlo y terceras que saben administrarlo. Pero cuando esas personas no están, es necesario volver a empezar, perdiéndose los ritmos de crecimiento colectivo e individual, la competencia y algo de la cultura organizacional.

Así mismo aunque la facultad siempre ha gestionado el conocimiento, empleando investigadores y profesores para crear, difundir y aplicar conocimiento, y ha instruido a sus estudiantes en estas materias, actualmente la propia naturaleza del conocimiento ha cambiado, lo cual obliga a abordar este problema desde nuevas perspectivas (Garrido, 2006). La Incorporación de herramientas de probado éxito, a la gestión de la Universidad provoca una mejora continua en gestión, docencia, investigación y vinculación con el medio.

Por lo tanto, existe la necesidad de explicitar el conocimiento implícito en la Facultad de Educación y Humanidades de la Universidad del Bío-Bío, mediante un cambio cultural, que genere compromiso en torno a valores como la innovación,

servicio y aprendizaje continuo. Afrontando aquellos elementos que permiten “convertir” el conocimiento tácito en explícito. Esta circunstancia deja de manifiesto la necesidad de contar con un nuevo espacio de información, además del institucional, que cuente con datos históricos y estadísticos generados por la propia unidad, a los cuales recurrir, que cuente con fondos documentales de la región y del país, en donde se encuentre acceso a información que evite la sectorización de los departamentos.

La prosecución de la visión y la misión de la Facultad, permite entre otras cosas, que los administrativos de la misma, que se rigen por criterios técnicos o corporativos, no ignoren criterios científicos y pedagógicos, posibilitando articular pensamiento y acción, al generar espacios de información que permitan investigar, mejorar la vinculación con el medio y establecer criterios comunes a todos los miembros de la Facultad.

Así mismo, se plantea la necesidad de virtualizar el conocimiento documental para exteriorizarlo, estructurando mediante la metodología, una propuesta centrada en las personas que permita la reutilización de la información generada y almacenada en la institución, su incorporación en los procesos funcionales y los sistemas existentes, otorgando durabilidad a la información y el conocimiento.

Por último, esta actividad acomoda conciencia en todo momento que los aportes de conocimiento efectuados por los miembros de la organización, incrementan el valor añadido de la misma, además de mejorar los servicios y actividades ofrecidos, posibilitan la actualización dinámica de los contenidos. Valorizan aquel conocimiento que es solo posible de generar en instituciones de educación superior; el cual cuenta con un alto valor agregado para el acervo cultural, la memoria histórica y la innovación económica; Posibilitando bases para la construcción de planes y acciones que permitan sortear con éxito las sinuosidades del cambio en la sociedad del conocimiento.

2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

La competitividad entre instituciones de educación superior, hace evidente la realización de acciones que incrementen el valor de la organización, en este caso es cierto que no se utiliza todo el potencial presente en la unidad en estudio. Debido generalmente, a la separación de los procesos de generación y externalización del conocimiento y la no existencia de un soporte común. Se realizan avances individuales y no colectivos, haciendo necesario un cambio en la cultura organizativa y la creación de un soporte que la implemente.

El proyecto tiene como función, articular en un soporte web, un centro documental que sostenga la sala de estudios regionales la cual cuenta con documentos, mapas y libros de enorme valor patrimonial; que incorpore la digitalización del diario regional La Discusión, publicado en Chile desde 1870 y que permita la gestión del conocimiento implícito en el sector académico, generado al interior de la Facultad de Educación y Humanidades de la Universidad del Bío-Bío, difundiendo aquellos trabajos que capitalizan el conocimiento, favoreciendo la creación de información para el análisis y constituyéndose en un instrumento que promueva la vinculación con el medio, que facilite las instancias de investigación y suscite la innovación de los estudios regionales y nacionales.

Hasta ahora, toda la producción de la facultad se basa en las publicaciones e investigaciones de los académicos, son ellos quienes con el devenir del tiempo van atesorando el acceso a fuentes y sitios de información, sin embargo, es poco visible para la comunidad, es información que se encuentra diseminada en una gran cantidad de fuentes y por lo tanto se desconoce el sumun total de cada académico; su línea investigativa, los recursos manejados, los proyectos ganados, su participación en foros, seminarios y congresos. Se reconoce la necesaria formación de equipos de trabajo pero salvo por el mail no existe una herramienta que facilite el desarrollo, la investigación y la innovación.

En la misma línea, es posible fortalecer las líneas de investigación, tanto de pre como posgrado, a través del acceso expedito a fuentes documentales que en la actualidad solo se encuentran en la capital nacional, evidenciando centralismo y dificultad de acceso.

El proyecto, pretende favorecer el incremento de valor a las diferentes subunidades de la Facultad, realizando la vinculación con el medio a través de la interacción con redes extranjeras; permitiendo conocer la trayectoria y línea de investigación de cada académico. Por último, permite el encuentro entre académicos y entre académicos y fuentes documentales en un solo lugar.

Cabe recordar que al plantearse necesidades de conducir procesos de generación y difusión del conocimiento, se adecúan estructuras organizacionales de gestión de actividades, se plantean mecanismos y procedimientos de fortalecimiento del capital intelectual individual y colectivo, se promueven ventajas competitivas en las áreas de especialización en las cuales se agrupa el conocimiento de cada carrera y se favorece la interacción académica según fines específicos. (Garrido, 2006)

2.1 Antecedentes del proyecto Los antecedentes de gestión del conocimiento en la Universidad del Bío-Bío,

basan su estructura en dos líneas argumentales: por una parte existe la línea que da alivio organizativo, cercano a la gestión que hacen las empresas, en este caso mejorando la vinculación de la institución con sus trabajadores, proveyéndoles de herramientas web (intranet) que favorecen el manejo de la información administrativa y por la otra, una búsqueda que permita agrupar la información generada por la institución y el acceso a ella a través líneas temáticas para la investigación y el análisis.

Para el primer caso, la Universidad del Bío-Bío, posee un sistema de gestión

del conocimiento específico institucional, un intranet que entrega información académica profesional, oficial para académicos, administrativos y alumnos. Donde es posible realizar la incorporación de las calificaciones, y compromisos académicos, que permite procesar información administrativa (contratos, horas trabajadas, jornadas) y como soporte informativo institucional para los alumnos, entregando certificados de alumno regular y de notas, entre otros servicios. Su amplio rango de uso cumple con estándares de gestión, permitiendo mantener una acreditación externa en esta área de la Universidad.

2.1.1 Figura 1 Intranet corporativa

Este modelo de gestión del conocimiento se adscribe al conocimiento

organizativo de Nonaka e incorpora: dos formas de conocimiento (tácito y explícito), una interacción dinámica (transferencia), tres niveles de agregación social (individual, grupo y contexto), además de incorporar los seis pasos de creación de conocimiento: al posibilitar la construcción de equipos autorregulados, de incrementar el conocimiento individual por medio del conocimiento tácito compartido, convertir el conocimiento tácito en explicito, transformar el conocimiento en un producto o sistema, crear nuevos conceptos, integrar los conceptos en la base del conocimiento. (Nieves y León, 2001). Este intranet es creada en 2001, comenzando a recorrer el camino trazado por García (1998) quien plantea que las organizaciones comienzan a rediseñar tareas y funciones de desarrollo vertical para convertirlas en procesos de negocios horizontales, así mismo abre la posibilidad de crear equipos multidisciplinares autodirigidos, que permitan evolucionar hacia una organización virtual sin jerarquías, que se expanda como una red por múltiples departamentos.

Para el segundo caso, es la biblioteca la que intenta dar respuesta a los requerimientos de gestión del conocimiento, accediendo a información externa o ya explicita, en los casos en que éste conocimiento proviene de la Facultad. Sin embargo, el desconocimiento de las realidades de las especialidades en la Facultad, y la no presencia de la necesaria interacción sistema/usuario limitan su funcionalidad. Del mismo modo existen tres centros de estudios, en la Universidad: el CEUR (Centro de Estudios Urbano Regionales), el CIDCIE (Centro de Informática Educativa) y el CED (Centro de Desarrollo de Empresas) que dan salida a la explicitación del conocimiento, mediante la investigación, la vinculación con el medio y mediante la realización de proyectos.

2.1.2 Figura 2 Centro de Estudios Regionales

2.1.4 Figura 4 Centro de Desarrollo de Empresas

2.1.3 Figura 3 Centro de Informática Educativa

Así mismo, el cumplimiento de la misión de la Universidad, incluye otras unidades como laboratorios y esfuerzos individuales, que dan la misma salida y que crean valor, sin embargo no existe un centro documental creado mediante estrategias de gestión documental para la instauración de la gestión del conocimiento, que posibilite el cambio de la cultura organizacional, el favorecimiento de la investigación, la vinculación con el medio y la creación de valor.

Cabe destacar, que la realización de un proyecto documental, plantea la revisión de fuentes documentales diversas, que van desde aquellos en soporte físico (libros y revistas), en soportes flexibles (discos) y virtuales (internet), además del análisis del funcionamiento de distintos departamentos y estructuras complejas como los consejos y unidades, para analizar su producción y necesidades; a la vez, implica un cambio cultural que posibilita acceder y organizar conocimiento (tales como: metodologías de clase, estrategias evaluativas de éxito, trabajos de los alumnos) además de información que transcurre al margen de la actividad cotidiana: como es, la opinión de los alumnos, usuarios finales del servicio, nuestros clientes.

2.2 Objetivos del proyecto

2.2.1 Objetivo General

Diseñar una propuesta para la creación de un centro documental, para la Facultad de Educación y Humanidades de la Universidad del Bío-Bío que provea de ventajas competitivas para el desarrollo, la investigación y la innovación

2.2.2 Objetivos Específicos

Describir la metodología ocupada para la creación de un centro documental como sistema de gestión del conocimiento, orientado al aprovechamiento de las posibilidades de las organizaciones de Educación Superior para la creación de valor agregado.

Delinear la transferencia y aplicación de la metodología OSSAD en instituciones de educación superior en el marco del modelo de gestión del conocimiento para la formación de ventajas competitivas en la creación, transmisión y aplicación de conocimiento en los procesos de investigación y vinculación con el medio en la unidad.

3 IDENTIFICACIÓN DEL ENTORNO

3.1 Entorno país Se consideran cuatro factores para el análisis del entorno: en este caso

factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos (análisis PEST).

3.2 Entorno sectorial 3.1.2 Tabla Nº 2

FORTALEZAS OPORTUNIDADES F1.- Existencia de capacidades internas de desarrollo e implementación de sistemas. F2.- Se han realizado inversiones que le permiten contar con infraestructura, equipamientos y tecnologías de información necesarios F3.- Disponibilidad de bases de datos F4.- Alto impacto de las actividades de educación continua en el medio externo

O1.- La capacidad de la Facultad para emprender reformas a su estructura organizacional aun cuando el marco normativo es rígido. O2.- Crear sistemas de mejora de procesos O3.- Capacidad de análisis de las bases de datos O4.-Posibilidad de cambio y evolución de la cultura organizacional.

DEBILIDADES AMENAZAS D1.- La modernización de la estructura organizacional está enmarcada en un conjunto de normas del Estado que tienden a dificultar la gestión institucional. D2.- Resulta conveniente profundizar y consolidar los mecanismos que incorporan a otros estamentos en la gestión dentro del marco legal, para

A1.- La estructura organizacional de la competencia es moderna facilitando la gestión institucional. A2.- Crecimiento de la competencia en la calidad de sus sistemas. A3.- Creación de centros documentales modernos e implementados en otras instituciones. A4.- La competencia mantiene amplia

3.1.1 Tabla Nº 1 POLITICOS ECONOMICOS

1. Políticas de Gobierno. 2. Ley general de educación 3. Estrategia digital educación 4. Estrategia digital Universidades del

consejo de Rectores

1. Situación económica actual. 2. Incentivos para la productividad. 3. Crecimiento de estructuras digitales 4. No existencia de ingresos por

concepto 5. Motivación hacia la digitalización.

SOCIAL TECNOLÓGICOS 1. Usuarios 2. Valoración comunitaria. 3. Asimilación de los cambios

tecnológicos 4. Cultura organizacional. 5. Posibilidades de investigación e

innovación.

1. Hardware. 2. Servidor 3. Páginas web. 4. Niveles de acceso 5. Propiedad Intelectual

perfeccionar las instancias de participación. D3.- El análisis de los datos disponibles tiene poco desarrollo. D4.- Difusión de la oferta educativa de calidad ofrecida

difusión

3.1.3 Tabla Nº 3 O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4 T

F1 7 7 5 7 4 4 5 3 42 F2 7 7 5 7 4 4 5 3 42 F3 7 7 5 7 4 4 5 3 42 F4 7 7 5 7 4 4 5 3 42 D1 5 6 4 6 4 4 5 3 37 D2 5 6 4 6 4 4 5 3 37 D3 6 6 4 6 4 4 5 3 38 D4 5 6 4 6 4 4 5 3 37 T 49 52 36 52 32 32 40 24

El análisis del cuadrante, permite identificar que la realización de un centro

documental, coloca a la Facultad en una posición estratégica ofensiva (maxi-maxi) producto del aprovechamiento óptimo de las oportunidades y potenciamiento de las fortalezas. Del mismo modo cabe extractar del análisis Pest, que diversos organismos, tanto públicos, como privados llevan a acabo digitalizaciones masivas de su documentación, los públicos para mejorar el acceso de sus usuarios y los privados para la generación de facilidades de acceso y valor añadido.

4 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La Facultad de Educación de la Universidad del Bío-Bío, desarrolla sus actividades de investigación, docencia, extensión y capacitación sobre las líneas de educación para el desarrollo y desarrollo de la identidad regional, en este contexto la formación inicial docente aparece como la principal acción destinada al logro de estas actividades, destacando en su misión que:

(…) es una unidad académica de la Universidad del Bío-Bío vinculada y comprometida con el medio regional y nacional, cuya misión es cultivar las humanidades, la educación y las ciencias sociales; formar profesionales en estas áreas; desarrollar la investigación y contribuir a la formación general de todos los estudiantes de la universidad, desde una perspectiva humanista e integral.

Sus objetivos se enfocan en

El proyecto académico de la unidad contempla la formación de profesores para el sistema educacional, acorde con las exigencias de los planes y programas vigentes del Ministerio de Educación y satisfacer de esta manera las necesidades educacionales de la región y del país. Se busca además la formación de profesionales comprometidos con el desarrollo nacional y regional no sólo del área de Educación sino también del área de las Ciencias Sociales en las disciplinas de Trabajo Social y Psicología.

En esta línea, las carreras de pedagogía formulan su descripción, objetivos misión y visión, en la consecución de un profesional calificado para la docencia. Esta circunstancia requiere que las carreras de Pedagogía de la Facultad estructuren sus mallas de acuerdo a condiciones disciplinarias evidentemente, destacando en los perfiles de egreso publicados en la pagina web institucional, características sociales y personales, sin embargo no se hace alusión a que las necesarias reflexiones y actitudes criticas en sociedad pasan por la adquisición de competencias que solo vienen con la adquisición de manejo de procesos generados por las tics como aplicaciones a considerar.

4.1 Organigrama

Dpto. Es. Generales Dpto. Educación

DECANO

Dpto. Cs. Sociales Dpto. Artes Letras

P. Historia

Trabajo social

Psicología

P. Lenguaje

P Ingles

Ed. Parvularia

P. Gral. Básica

P. Básica Esp.

P. Ciencias

P. Matemática

Ed. Física

4.2 Historia (extracto) (UBB, 2010)

“Los orígenes de la Universidad del Bío-Bío se remontan a la creación de la Universidad Técnica del Estado, UTE, el 9 de abril de 1947, bajo la presidencia de Gabriel González Videla.

En 1980 de acuerdo con la nueva Ley de Universidades, la sede Concepción de la UTE pasó a ser una universidad autónoma –la Universidad de Bío-Bío- por impartir Arquitectura, definida entonces como una de las 12 carreras universitarias.

No corrió igual suerte la Universidad de Chile, sede Ñuble, que venía funcionando en Chillán desde 1966. La nueva legislación, que obligó a convertir en universidades a las sedes regionales, de acuerdo con el concepto de regionalización y desconcentración, dio lugar al surgimiento del Instituto Profesional de Chillán, IPROCH, ya que entre sus carreras no figuraba ninguna de las consideradas universitarias.

La creación de la sede Ñuble de la Universidad de Chile, primero como Colegio Regional, había sido el fruto de un amplio movimiento ciudadano destinado a evitar que los jóvenes egresados de la enseñanza media tuvieran que emigrar a Santiago u otras ciudades para continuar la enseñanza superior. En sus inicios, ocupó las dependencias cedidas por la Sociedad Musical Santa Cecilia, además de un edificio en avenida Libertad, donde funcionó la Escuela de Idiomas. Posteriormente, en 1973, recibió la donación de 33 hectáreas del fundo El Mono, propiedad de Fernando May Didier, comenzando la construcción del actual Campus Fernando May. El año 1981, en tanto, el patrimonio del naciente IPROCH se incrementó con la incorporación de las antiguas instalaciones de la Escuela Normal de Chillán donde ahora se encuentra la Facultad de educación y humanidades del Campus La Castilla.

Más tarde, en 1988, la fusión de la Universidad de Bío-Bío y el Instituto Profesional de Chillán dio origen a la que es hoy la Universidad del Bío-Bío, uniendo a dos instituciones que asumieron el desafío de caminar juntas y construir una historia en común”.

5 GESTION DEL CONOCIMIENTO

Nonaka y Takeuchi (1995) definen el conocimiento como “la creencia en una verdad justificada” y la gestión del conocimiento consiste en la implementación de procesos y mecanismos que tienen por objetivo que el conocimiento individual que poseen los/las profesionales de una organización pase a formar parte del conocimiento colectivo de la misma, a partir de ello se extracta que dicha gestión involucra mucho más que la administración de información –en su acepción restrictiva- en un entorno determinado, involucrando la creación de nuevo conocimiento.

Tarí y García (2009) han delimitado tres conceptos que estudian diferentes aspectos de la gestión del conocimiento: aprendizaje organizativo (Crossan et all., 1999), conocimiento organizativo (Nonaka y Takeuchi, 1995) y organización de aprendizaje (Senge, 1992). No obstante, a pesar de la diferenciación entre estos tres conceptos y sus interrelaciones, es posible observar autores que no establecen diferencias entre los mismos. Pero es Davenport (1999) quien mantiene a la gestión del conocimiento en su carril correcto, la información.

En un sentido más estricto, la administración de la información -considerada bajo un concepto amplio- involucrando los datos, la información y el conocimiento, abarca cuatro enfoques: “la información sin estructurar, el Capital Intelectual (Conocimiento), la información estructurada en papel y la información estructurada en computadoras”. (Davenport 1999:18). Davenport realiza este análisis en virtud de la gran cantidad de recursos destinados a la adquisición de tecnología, software y capacitación, hecho por las organizaciones a finales del milenio, dando una serie de ejemplos en grandes compañías, en los cuales la adquisición de mera tecnología no produjo cambios y menos éxito. Da luces que señalan que es la administración de la información, basado en un cambio de la matriz cultural de las organizaciones, las que producen la adaptación a los cambios, la permanencia en el tiempo y el consabido éxito.

El auge de las estructuras que quieren administrar el conocimiento, gestionarlo y que con ello, posibilitan realizar un análisis científico, permiten especificar la multiplicidad de orígenes de la información, terminando con la conceptualización de las organizaciones que otorgan un análisis de causa y efecto y que presentaban una relación dual a las situaciones, en donde se plantea la causa del problema y una solución, para todas las actividades dentro de la organización. Por ello el mismo Davenport recomienda que la cultura organizacional debe cambiar,

para asimilar el crecimiento del volumen de la información, su acceso y difusión y así poder crear conocimiento, como figura de éxito.

Cuando la medición de valor en las organizaciones debió considerar intangibles, luego del cambio de enfoque de la economía basado en los recursos, a uno a uno basado en el conocimiento. La gestión del conocimiento, se convirtió en un océano azul de exploración y análisis que llevó a la OECD a reconocer la necesidad de entender y medir la actividad de gestión de y que diversos autores hayan analizado la gestión del conocimiento desde la década de los 90`, tal es el caso de Sabin Azúa que en 1998, considera a la gestión del conocimiento como un “(…) conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir y generar valor”, así mismo considera que esta gestión va mucho más allá del almacenamiento y manipulación de datos.

El termino gestión se define como “el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización” (Koont, Weihrich (1995). Diversos autores plantean que la gestión del conocimiento es en definitiva, la gestión de activos intangibles que generan valor para la organización (Di Doménico, De Bona, Fernández 2004), los argumentos varían entre la mejora de la comprensión de las personas (Davenport, 1998), hasta la combinación sinérgica del tratamiento de datos e información a través de las capacidades de las tecnologías de información (Malhotra 2004)

En el último tiempo, la mayoría de las organizaciones, suscriben que el conocimiento y la capacidad de aprendizaje son los únicos elementos que otorgan ventajas competitivas sostenibles, por ende su gestión se manifiesta como el “proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización” (Koontz 1995). Del mismo modo este proceso, permite detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas (Kerschberg, 2000) (Harvard Busines Review, 1998)

Las instituciones de educación superior, como organizaciones complejas, han ampliación el flujo de información favoreciendo el aumento del conocimiento individual (Garrido, 2006) situación, que ha planteado la necesidad de cambio en su gestión y enfoque, a la hora de enfrentar proyectos colectivos; del mismo modo existe la dificultad de formalizar el conocimiento, por las características de origen de este, el conocimiento tácito tiene un carácter personal, producto de las innumerables asociaciones que se establecen a nivel interno en las organizaciones, generalmente los elementos de carácter operacional, que se realizan de forma repetitiva, luego de ser enseñados, se automatizan;

transformando un conocimiento inicialmente explícito en tácito, vinculado a las acciones, a la heurística y a la intuición. (Israel, Núñez y Núñez, 2005)

5.1 Principios de la gestión del conocimiento

Para Davenport (1998), la gestión del conocimiento considera diez principios, que caminan sobre la base del sentido común, la eficiencia y la eficacia: considera que la gestión del conocimiento es cara por la necesaria inversión en nuevos recursos, que estructuran las actividades de gestión que requiere de soluciones compartidas entre la tecnología y las personas. Así mismo esboza el carácter político, por la evidente situación de poder, que genera su producción y almacenamiento, requiriendo que algún grupo dentro de la universidad asuma la responsabilidad de esta gestión que beneficia la creación de redes y no de jerarquías, tendiendo a la formación de equipos de trabajo que compartan el conocimiento, a pesar de la tendencia natural de atesorar éste. Además es consciente que mejora los procesos de trabajo de conocimiento y plantea, por último, que el acceso al conocimiento es solo el principio, ya que la gestión de éste, nunca acaba.

Por último y no menos importante, es necesario distinguir a quien pertenece el conocimiento, los outputs pueden pertenecer a la organización, pero las actividades que generan los procesos de salida, los procedimientos de producción y otros, pertenecen al capital humano y requieren su arriendo o compra. Por ello la gestión del conocimiento requiere un contrato de conocimiento.

5.2 Objetivos de la gestión del conocimiento

a) Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.

b) Implantar estrategias orientadas al conocimiento. c) Promover la mejora continua de los procesos enfatizando la generación

y utilización del conocimiento. d) Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación de

conocimiento. e) Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos,

mejoras de lo existentes, y la reducción del desarrollo de soluciones a problemas.

f) Reducir los costos asociados a la repetición de errores. (Pavéz, 2000) g) Crear una cultura de autoaprendizaje y de socialización del

conocimiento.

5.3 Proceso de gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento a pesar de sus innumerables definiciones y acepciones a su trabajo, considera la administración de la información como principal proceso para la generación de conocimiento, significando una enorme competencia para las organizaciones y su adquisición permite mejorar y desarrollar nuevas estructuras de pensamiento, la más innovadora de ellas es la que intenta gestionar y asignar valor por parte de la organización que le contienen.

El proceso de detección, permite localizar tipos cognitivos y activos de valor de las personas, para las universidades; estos pueden ser generados de forma interna como externa; la selección de esta información, implica su evaluación de acuerdo a criterios de interés, para de esta forma almacenarla y estructurarla de acuerdo a tres etapas (generación, codificación y transferencia). Una vez organizada como nodo de información, ésta puede ser accedida a través de consultas automatizadas, presentando los resultados a personas o maquinas.

El conocimiento en las organizaciones, está en función del acto de aplicación a un problema a resolver (usabilidad), en las universidades este acto es generador de desarrollo, investigación e innovación.

El conocimiento se encuentra presente en todas las organizaciones, en las de producción de bienes y en las de servicios: Pero en las de educación, no siendo un servicio posible la elección de su carencia, sino que siendo la educación un

5.3.1 Proceso de gestión del conocimiento

Fuente: Modificado de Pavéz (2000)

Seleccionar Organizar

Filtrar

Presentar

Usar

Detectar

Innovar Desarrollar Investigar

proceso constante, expresado desde temprana edad y considerada, como la herramienta generadora de conocimiento, su valoración como intangible es posible de apreciar en el acto de aprender.

5.4 Factores de éxito en la gestión del conocimiento

Aunque los factores de éxito dependen del contexto-situación de la organización, es otra vez Davenport (1998) quien identifica nueve factores interrelacionados, pero es Rodríguez (2006) quien enfoca estos factores a las organizaciones de educación y bajo ese prisma realiza el análisis y la descripción, en este caso el primero y motor de partida de los demás, es el cambio enfocado hacia una cultura del conocimiento, que de sustento a la posibilidad de cambio, del mismo modo identifica la necesaria existencia de un espacio que soporte esta cultura con infraestructura técnica e institucional, que de soporte expresado en competencias del personal para la implantación de un sistema de gestión; involucrando el tercer factor, que es el respaldo de los directivos en un proyecto que afecta a toda la organización.

La mirada a futuro se expresa bajo el enfoque del proceso y la adquisición de valor, el sistema de gestión se traducirá en beneficios para la organización, otorgando una claridad del panorama que entrega facilidades en la expresión del objetivo para el involucramiento, mediante prácticas motivacionales, de los miembros de la organización. En el plano sistémico, como factor de éxito es fundamental la creación de una estructura de conocimiento flexible, con múltiples canales para la transferencia del conocimiento.

5.5 Gestión del Conocimiento / Gestión documental

La información, como término globalizado -referido a la gestión del conocimiento- que existe en formato digital e impreso, obliga a las organizaciones a asegurarse que la información sea debidamente registrada y documentada, garantizando la permanencia del conocimiento en el tiempo y su eficiente recuperación y uso. Hoy, la gestión documental representa para las organizaciones de educación superior la posibilidad de la mejora en los rendimientos investigativos y en la difusión de información.

Fuente Elaboración propia

La gestión del conocimiento, por medio de la gestión documental, es fundamental en la creación de valor dentro de las organizaciones, convirtiéndose en un activo financiero generador de estrategias para obtener ventajas competitivas; del mismo modo en el proceso de creación de valor, son necesarias las tic (Reyes, 2005) para la implementación de procesos y aplicaciones que posibilitan la adecuada transferencia de la información. Así mismo en la Facultad, la transmisión y la producción de saber se origina desde varios puntos (carreras, proyectos, capacitación, experiencia o historia, investigaciones, reflexiones académicas e innovaciones pedagógicas) (Encina, 2011) por ello se propone una gestión integradora y dinámica de recursos.

5.6 Gestión documental

El conocimiento organizacional de una universidad se basa principalmente en la documentación interna, a la vez se nutre, de información generada al exterior, por lo tanto, es imprescindible atesorar y gestionar la interna o memoria corporativa, para difundirla y no ahogarse con la gran cantidad de información externa que producto de su enorme flujo, puede arrastrar hacia el exterior, parte de la creada al interior de la unidad.

La gestión documental comprende capturar, almacenar, valorar, proteger, indizar, localizar y recuperar información (Israel et al 2005), muchas veces esta información está al alcance de la mano, pertenece al entorno cercano de las entidades investigativas pero su no explicitación como conocimiento se debe a fallas de gestión, para facilitar estos procesos es que existen softwares, sistemas de gestión de bases de datos y con ellos es posible realizar un centro documental.

Gestión Documental

La diseminación de la información

Fuentes internas

Fuentes externas

Trabajo en equipo

Control de la información

Información usuarios

Herramientas Tics

Garantizar Calidad

El sistema de gestión documental propuesto, es fundamentalmente basado en hipertexto vinculando materiales diversos, estableciendo tejidos de relaciones y la interconexión global, obligando a procesar recursos con diferentes códigos comunicativos con la consabida necesidad de reestructuración y reorganización de la producción de conocimiento presentando rediseños de las instituciones en la necesidad imperiosa de asumir las bases de datos digitalizadas y automatizadas como formatos generando conocimientos con nuevos valores y renovaciones formales.

En este contexto, un centro documental en una institución de educación, es la base fundamental sobre la que se bascula la responsabilidad de recoger, almacenar procesar y difundir la información. Parecidos a las bibliotecas, los centros documentales tienen su origen en la empresa que va a crearlos para las cajas de ahorro, evolucionaran en los medios de comunicación (radio y televisión) periodísticas quienes trazan el camino de entrada transformación y salida, procesando la información, indizándola y conservándola preparada para el usuario. Esta característica, es el aspecto fundamental de este tipo de estructuras. (Ros, 1998).

Bajo este paraguas, la gestión documental se ha convertido en los últimos años en objetivo de desarrolladores de software y ha animado a las organizaciones tanto públicas como privadas a la creación de centros, persiguiendo el objetivo de la virtualización mediante la implantación y uso de estas tecnologías, como resultado de ello: es la adquisición de tecnología y la contratación de desarrolladores tecnológicos que logran gestionar grandes volúmenes de texto, bases de datos y la digitalización de archivos en papel, capacitar e introducir un nuevo concepto dentro de la cultura organizacional. Sin embargo este tipo de soluciones muchas veces requiere una alta inversión, tiempo de capacitación, tiempo para los ajustes y la resistencia al cambio. Pero desde hace algún tiempo existen soluciones tipo ventanilla única que dan acceso a toda la información contenida en soportes de cualquier tipo (texto, audio, video y tablas.) (García, 2002).

5.7 Metodología Ossad

La gestión del conocimiento no se concibe sin una visión estratégica de la evolución de la sociedad, las ciencias y las tecnologías. En este sentido, para comenzar la implementación de cualquier herramienta o metodología, la información debe estar accesible a todo tipo de usuario, lo que significa que el soporte debe ser informático (sistemas de gestión documental), para la facilitación de la aplicación de recursos tic.

Ossad (Oficce Suport Analysis and Design) es un método de análisis y diseño de sistemas de información y procesos de trabajo, concebido como un proyecto del programa europeo Esprit (1985-1989) el cual consistía en proporcionar una base teórica a la sociedad de la información para que las empresas y organizaciones pudiesen desarrollarse y así mejorar la competitividad en la industria y por extensión, mejorar la vida laboral de todos los ciudadanos. La metodología ha sido ocupada en empresas privadas y públicas de Alemania, Francia, Italia y otras de Europa. (García, 1998) y se enfoca en la estructura organizativa para la gestión documental

Su filosofía se basa en seis principios pensados para guiar al usuario en la adaptación del método a sus necesidades (Adaptabilidad, Participación, Pragmatismo, Experimentación, Interacción, Agregación y Descomposición). Esta circunstancia permite separar la metodología, de otras que en la gestión de proyectos se enfocan principalmente en aspectos tecnológicos. Sus fases están estructuradas como una guía flexible en la creación de un centro documental, estructurada en actividades, dirigidas y controladas por acciones de gestión y apoyadas por acciones de evaluación. (García, 2002).

La descripción de la metodología procede principalmente de García quien en 1998 y 2002 realiza un análisis y expone la adaptación a proyectos documentales. Del mismo modo existe en el mercado, la aplicación OpenOssad, para diseñar, gestionar, comunicar, mejorar y controlar los procesos y procedimientos de aplicación de la metodología Ossad. El proyecto OpenOssad tiene el objetivo de crear dos aplicaciones (OpenDesigner y OpenServer).

Sus características se enfocan a la gestión de los procesos y procedimientos siguiendo las metodologías OSSAD y EFQM, incorporando la gestión de recursos humanos y documental. Permitiendo la creación de indicadores de calidad además de permitir la validación para obtener la certificación ISO.

5.7.1 Fases Metodología OSSAD

a) Definición del proyecto (fase1): Se determinan actividades y objetivos, se delimitan los tiempos y las personas que participan en el proyecto,

Definición del proyecto Análisis Diseño Implantación Control

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

asimismo se establece como concepto que es lo que se considerará documento.

FASE 1

Actividades: 1.1 Documentar la idea. 1.2 Reunión para identificar personas, recursos,

actividades y funciones. 1.3 Estudio de viabilidad. 1.4 Reunión informativa para los actores clave. 1.5 Definir organización del proyecto

Acciones de gestión: 1.1 Evaluar la idea inicial. 1.2 Definición de objetivos y

metas. 1.3 Elaboración de

obligaciones. 1.4 Establecimiento de

gestión dela organización e informe de procedimientos

1.5 Evaluación de la viabilidad 1.6 Aprobación del plan.

Acciones de evaluación: 1.1 Entender el contexto. 1.2 Documentar la definición

de objetivos y metas. 1.3 Establecer la filosofía del

proceso de evaluación. 1.4 Formalizar el proceso de

evaluación.

b) Análisis de la situación (fase 2): El análisis se enfoca en como es el movimiento del trabajo dentro de la organización más allá de la tecnología, del mismo modo se revisan los soportes en los que viene contenida.

c) Diseño de soluciones (fase 3): Se ofrece una solución y los procedimientos para su implementación, en este caso el sistema de información debe abordar el diseño de los procesos, el diseño documental y el diseño de solución tecnológica.

FASE 3

Actividades: 3.1 Desarrollar y documentar los posibles escenarios. 3.2 Evaluar los escenarios de acuerdo al diseño elegido. 3.3 Detallar el diseño 3.4 Detallar el plan de implantación

Acciones de gestión: 3.1 Revisión de objetivos y

metas. Comprobar validez 3.2 Control de la evaluación

del diseño. 3.3 Evaluación del elegido y

de su implantación.

Acciones de evaluación: 3.1 comprender el diseño propuesto. 3.2 Documentar en detalle los objetivos. 3.3 Documentar la solución de los problemas potenciales. 3.4 Evaluación de alternativas

FASE 2

Actividades: 2.1 Análisis de situación: modelo del plan de análisis. 2.2 Análisis de los requisitos 2.3 Análisis funcional: tipología de la información

Acciones de gestión: 2.1 Planificar la fase de análisis 2.2 Control de la evolución del análisis

Acciones de evaluación: 2.1 Comprender la situación con profundidad. 2.2 Documentar los problemas actuales del sistema. Aplicando criterios de evaluación.

d) Implentación del diseño (fase 4): Actividades de experimentación, necesarias de comprobar eficacias y errores que obligan a la reconsideración de las soluciones.

e) Control del rendimiento del sistema(fase 5): Seguimiento y control del rendimiento del sistema implantado (actualización de la información, actualización de los recursos tecnológicos y formación continua).

6 NOVEDADES TECNOLÓGICAS DEL PROYECTO

Un sistema de gestión del conocimiento enfocado a la difusión del mismo creado en soporte web, permite la innovación, la investigación y el desarrollo académico. Ocupando una metodología y una aplicación pensada para organizaciones empresariales, establece un puente que acerca la creación de herramientas modulares de libre aplicación no importando el origen del conocimiento creado, el contexto social o el tamaño de la organización a las organizaciones de educación superior.

La aplicación metodológica permite la posterior medición de la calidad y el producto provee de bases reales para futuras investigaciones, la creación de centros de investigación, el establecimiento de redes e incluso, influye en el rumbo del cumplimiento de los objetivos de la Facultad de Educación y Humanidades.

FASE 4

Actividades: 4.1 Detallar el plan de implantación. 4.2 Informe sobre reorganización del personal. 4.3 Compra e instalación del software 4.4 Familiarizar rendimiento. 4.5 Implantar nuevo sistema de acuerdo a la solución diseñada. 4.6 valorar la solución diseñada. 4.7 Controlar el rendimiento

Acciones de gestión: 4.1 Aplicar las nuevas tareas 4.2 Controlar y dirigir la evolución. 4.3 Evaluar la implantación. 4.7 Controlar el rendimiento

Acciones de evaluación: 4.1 comprender el plan de implantación y el diseño elegido, así como los criterios. 4.2 evaluar la implantación de la solución elegida. 4.3 evaluar la implantación del sistema

La tecnología está basada en web, dando rápido acceso a los datos y a la búsqueda de información tanto interna como externa, permite almacenar y clasificar, reduce los tiempos y costos, entrega mejoras de competencias tic en los académicos y obliga a la universidad a desarrollar seguridades por el valor agregado del material recolectado, mejora la capacidad de reacción a los cambios tecnológicos y transmite un halo de calidad e innovación, además de incorporar mecanismos de retroalimentación con los alumnos

7 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

CARTA GANTT DETALLADA

Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Año 1 Año 2

F. Actividades Acciones Evaluación

Fase

1

Documentar la idea. Estudio de viabilidad. Definir organización del proyecto

Aplicar las nuevas tareas

Entender el contexto.

x x x x x Reunión para identificar personas, recursos, actividades y funciones.

Controlar y dirigir la evolución.

Documentar la definición de objetivos y metas. x x x x

Reunión informativa para los actores clave.

Evaluar la implantación. Controlar el rendimiento

Establecer la filosofía del proceso de evaluación. Formalizar el proceso de evaluación. x x x x x

x

Fase

2

Análisis de situación: modelo del plan de análisis.

Planificar la fase de análisis

Comprender la situación con profundidad. x x x

Análisis de los requisitos

Documentar los problemas actuales del sistema. x x x x x

Análisis funcional: tipología de la información

Control de la evolución del análisis

Aplicando criterios de evaluación.

x x x

Fase

3

Desarrollar y documentar los posibles escenarios.

Revisión de objetivos y metas. Comprobar validez

Comprender el diseño propuesto.. x x x x x

Evaluar los escenarios de acuerdo al diseño elegido. Detallar el diseño

Control de la evaluación del diseño.

Documentar en detalle los objetivos.

x x x

Detallar el plan de implantación

Evaluación del elegido y de su implantación

Documentar la solución de los problemas potenciale

x x

s Evaluación de alternativas

Fase

4

Detallar el plan de implantación. Informe sobre reorganización del personal.

Aplicar las nuevas tareas

Comprender el plan de implantación y el diseño elegido, así como los criterios. x x x

Compra e instalación del software Familiarizar rendimiento

Controlar y dirigir la evolución.

x x x Implantar nuevo sistema de acuerdo a la solución diseñada.

Evaluar la implantación de la solución elegida.

x x

Valorar la solución diseñada. Controlar el rendimiento

Evaluar la implantación. Controlar el rendimiento

Evaluar la implantación del sistema

x x Evaluación global X

7.1 Presupuesto y medios materiales y humanos necesarios para el proyecto

La elección del equipo que creará el centro documental considera las áreas disciplinares de las carreras de pregrado impartidas por la facultad, del mismo modo que aquellos profesionales del área informática y estratégica que cuenten con competencias tic, para la introducción de un nuevo sistema y la creación de un soporte web a los resultados que se quiera visibilizar en la red de la universidad.

7.1.1 Recursos Humanos: Nombre Jerarquía

Académica Horas semana contractuales

Horas semana dedicación Proyecto

Académico 1 44 8 Académico 2 44 8 Académico 3 44 8 Académico 4 44 22 Académico 5 22 22

Administrativo 1 44 44 Administrativo 2 44 22 Administrativo 3 44 16

7.1.2 Descripción de la labor que desarrollará cada miembro en cada año de ejecución:

Nombre Año 1 Año 2 Académico 1 Documentación problema Académico 2 Análisis situación Académico 3 Análisis funcional Seguimiento Académico 4 Análisis de requisitos Control Académico 5 Selección de información Evaluación

Nombre Año 1 Año 2

Administrativo 1 Diseño Implementación Administrativo 2 Instalación Rendimiento Administrativo 3 Control Evaluación

7.1.3 Recursos Materiales: La creación del centro documental se desarrollará en las dependencias del

Laboratorio de Geografía del Departamento de Ciencias Sociales de la Facultad de educación y Humanidades, que cuenta con equipos y experiencia en el desarrollo de páginas web enfocadas a la gestión del conocimiento, del mismo modo se presenta como un espacio conocido tanto para académicos como para administrativos, donde es posible la interacción inicial. Por último cabe desatacar que en él se encuentra una gran cantidad de recursos y creaciones (cartografía digital, tablas y estadísticas, fotografías, seminarios de grado y postgrado) permitiendo contar con material inicial para la documentación

7.1.4 Gastos en Personal

Año 1 Año 2

Honorarios 100 100

Viáticos 50 50

Totales 150 150

7.1.5 Compra de Bienes y Servicios o Gastos de Operación

Año 1 Año 2 OpenOssad Software 50 50 Capacitación 200 40 Integración de sistemas 120 100 Materiales Material de oficina 100 100 Material fungible 100 100 Otros Construcción web 500 250 Acceso a bases de datos 200 200 Licencias 250 200 Totales 1420 1040

7.1.6 Inversión o Equipamiento

3.1 Maquinarias y Equipos

Año 1 Año 2

Equipos 1600 Servidor 500 Totales 1600 500 Total recursos solicitados para el año 1: 3020

Total recursos solicitados para el año 2: 1540

Total 4560

7.2 Recomendaciones de explotación de los resultados del proyecto

El centro documental cuenta con elementos de importancia, tales como la difusión del conocimiento creado al interior de la Facultad, el acceso a sitios virtuales de interés, creación de fondos documentales de acceso restringido a usuarios e investigadores. El acceso a los datos y fondos documentales, posibilita la comercialización a través del acceso web. Del mismo modo es posible la contratación de personal para la virtualización de fuentes en la región. Situación que asegura el crecimiento indefinido del centro, del valor agregado a la institución y el mantenimiento en el tiempo de los equipos de trabajo para la investigación y vinculación con el medio.

8 IMPACTO SOCIAL

La implementación de la metodología permite crear un centro documental en la Facultad de Educación y Humanidades, bajo la directriz del Decanato y de la Unidad de Recursos Tecnológicos (URAT) e integrarlo al proceso de direccionamiento estratégico de la Facultad. Necesita la organización de un equipo multidisciplinario, consiente de la importancia de la información del mundo en nuestra Universidad con el doble objetivo de creación del centro documental y la de motivar y facilitar la conformación de una comunidad de colaboración.

La gestión del conocimiento apoya el cumplimiento de las estrategias de la Facultad y de la Universidad como institución, al transferir, y aplicar conocimiento que en ella se construye, recopilando, organizando, analizando y lo más importante: compartiendo con otras instituciones, centros de investigación y

desarrollo, grupos de investigación y gremios, es decir: facilitando la apropiación social del mismo, contribuyendo a la generación de capital social y demostrando liderazgo en el ingreso a la sociedad del conocimiento.

9 IMPACTO ECONOMICO

No existe duda del valor de las bases de datos para las organizaciones, menos del valor que el conocimiento tiene para las organizaciones de educación superior. Por ello la creación de un centro documental permite crear fondos documentales locales y regionales de enorme valor, cabe recordar el enorme valor de las bibliotecas digitales, el valor agregado de fuentes documentales antiguas ante posibles pérdidas por accidentes, robos, inundaciones e incendios. Por ende un cambio cultural representa una valoración por el conocimiento producido accesible y la creación de la necesidad de crear conocimiento con valor agregado implícito.

La creación del centro documental favorece la inserción en el ranking de visualización web de las universidades a nivel mundial, dentro de esta circunstancia cabe destacar que a nivel latinoamericano solo seis universidades chilenas aparecen dentro de los cien lugares de preponderancia. La pertinencia y derechos se encontrarían resguardados por la seguridad que otorga un servidor propio y por la plataforma de creación web de la Universidad, por último cabe destacar que al ser la Universidad, pública y estatal es posible crear una estrategia viral de acercamiento al centro mediante el uso de plataformas sociales.

10 CONCLUSIONES

La creación de un centro documental en la Facultad de Educación y Humanidades de la Universidad del Bío-Bío, permitirá seleccionar, estudiar, rescatar y repartir toda la información bibliográfica y documental a la cual tenga acceso el Centro, mediante la utilización de bases de datos, como apoyo al desarrollo de la gestión administrativa, al soporte de programas institucionales y de investigación.

Además de la generación de servicios de información ágiles y oportunos que permitan satisfacer las necesidades de sus usuarios. Permitirá establecer programas cooperativos de información a nivel interinstitucional, nacional e internacional.

Entrega la posibilidad de creación de centros documentales en otras unidades, del mismo modo las perspectivas de cambio viabilizan la búsqueda investigación o implantación de metodologías que permitan medir la gestión del conocimiento en instituciones de educación, del mismo modo se abren posibilidades a la creación de criterios e indicadores para la medición del capital intelectual en instituciones públicas de servicios como ministerios u hospitales.

La gestión documental puede entenderse como un proceso que brinda protección a las organizaciones, impulsando su desarrollo, viabilizando la toma de decisiones y garantiza la seguridad, creando oportunidades de negocio, la organización adquiere una nueva esencialidad pauteada por la virtualidad haciendo perder las fronteras agilizando procesos investigativos y satisfaciendo de manera más rápida la demanda de nuevos usuarios y las necesidades investigativas de los usuarios inmediatos

Incorporar el enfoque de la gestión documental al análisis de los procesos de cambio en el ciberperiodismo abre nuevas rutas, tanto para el análisis teórico conceptual, como para los escenarios de las prácticas profesionales. Esta perspectiva, armonizada con la gestión de la información y del conocimiento, asoma como una proyección futura en función de las exigencias y necesidades que el desarrollo empresarial e institucional del periodismo ha establecido y su intensificación a raíz de la creciente inserción de la comunicación periodística en el universo de transformaciones que inaugura continuamente la red de redes.

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