APLICACION_DE SISTEMA_LAST_PLANNER_EN_L.pdf

8/16/2019 APLICACION_DE SISTEMA_LAST_PLANNER_EN_L.pdf

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APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER EN LACONSTRUCCIÓN DE ESTACIONAMIENTOS SUBTERRANEOS EN

LA CIUDAD DE VIÑA DEL MAR.

APPLICATION OF SYSTEM LAST PLANNER IN THECONSTRUCTION OF UNDERGROUND PARKING IN THE CITY OF

VIÑA DEL MAR.

SEBASTIÁN PONCE MUÑOZ

COMISIÓN DE EVALUACIÓN:PROFESOR GUÍA: RODRIGO HERRERA VALENCIA

PROFESOR COREFERENTE: PABLO ALCAÍNO REYES

Fecha: 24-08-2015


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ÍNDICE

RESUMEN .................................................................................................................................... 4

ABSTRACT .................................................................................................................................. 4

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................. 5

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 6

2. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 7

2.1 OBJETIVO GENERAL ........................... .......................... ......................... ........................ 7 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................... .......................... ......................... .................... 7

3. MARCO TEÓRICO ........................... .......................... ......................... ........................... .. 8

3.1 LEAN PRODUCTION ....................................................................................................... 8

3.1.1 Orígenes de la Filosofía ................................................ .......................... ........................ 8

3.1.2 Filosofía Lean ......................... ......................... ........................... ......................... ..........10

3.2 CAUSAS DE RETRASOS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN .... ...................13 3.3 SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR O LAST PLANNER (LP).............................14

3.3.1 Programa maestro ........................... .......................... ......................... ........................... .14

3.3.2 Programa intermedio ....................................... .......................... .......................... ..........15

3.3.3 Plan semanal..................................................................................................................16

3.3.4 Aplicación del sistema Last Planner en obras chilenas ....................................................17

4. CONTEXTO PROYECTO ESTACIONAMIENTO SUBTERRANEO ..............................18

5. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN ............................................. .......................21

5.1 PLAN MAESTRO.............................................................................................................21 5.2 PLAN TRISEMANAL ......................................................................................................22 5.3 REUNIONES SEMANALES ............................................................................................23 5.4 INDICADORES A MEDIR ...............................................................................................24

6. ANÁLISIS Y RESULTADOS .......................... ......................... .......................... ..............26

6.1 REUNIONES SEMANALES ............................................................................................26 6.2 PORCENTAJE DE ACTIVIDADES CUMPLIDAS (PAC) .......................... ......................27

6.3 CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO (CNC) ......................... ......................... ...................30 6.4 APLICACIÓN DE ENCUESTA ........................... .......................... ......................... ..........33 6.5 RECOMENDACIONES....................................................................................................36

7. CONCLUSIONES ............................................................................................................38

8. BIBLIOGRAFÍA ........................ ......................... ........................... ......................... ..........41


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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Índices de productividad (fuente: imvp, 1989) ............................................. .................... 8

Figura 2: Índices de calidad (fuente: imvp, 1989) .............................................. ........................... .. 9

Figura 3: Triángulo lean (fuente: koskela, 1992)................................... ........................... ..............12

Figura 4: Representación de cómo se atrasan los proyectos (fuente: administración de proyectosciviles, alarcón y campero, 2004) ........................ .......................... ......................... .......................13

Figura 5: Representación del sistema last planner (fuente: administración de proyectos civiles,alarcón y campero, 2004) ....................... ......................... ........................... ......................... ..........13

Figura 6: Base de sistema last planner (fuente: alarcón y campero, 2004) ......................................14

Figura 7: Ejemplo plan maestro (fuente: archivos empresa besalco s.a, 2014) ................................15

Figura 8: Ejemplo de look ahead (fuente: archivos empresa besalco s.a, 2014) ..............................15

Figura 9: Vista futura plaza sucre (fuente: archivos empresa besalco s.a, 2014) .............................19

Figura 10: Vista construcción plaza sucre (fuente: archivos empresa besalco s.a, 2015) .................19

Figura 11: Vista inundación proyecto (fuente: archivos empresa besalco s.a, 2014) .......................20

Figura 12: Carta gantt original del proyecto (fuente: archivos empresa besalco s.a, 2014) ..............22

Figura 13: Fotografía análisis de restricciones en tareas a ejecutar (fuente: elaboración propia) .....22

Figura 14: Fotografía panel de compromisos (fuente: elaboración propia)......................................24

Figura 15: Esquema de medición del pac (fuente: alarcón, 2003) ...................................................25

Figura 16: Panel de compromisos modificado (fuente: elaboración propia) ....................................27

Figura 17: Seguimiento pac terreno (fuente: elaboración propia) ...................................................28

Figura 18: Análisis de estabilidad de pac (fuente: elaboración propia). ..........................................29

Figura 19: Seguimiento pac profesionales de obra (fuente: elaboración propia)..............................29

Figura 20: Porcentaje de cumplimiento de profesionales del proyecto (fuente: elaboración propia). .....................................................................................................................................................30

Figura 21: Causas de no cumplimiento (fuente: elaboración propia) ..............................................31

Figura 22: Gráfica comparativa de causas de no cumplimiento (fuente: elaboración propia) ..........32

Figura 23: Gráfica con resultados “si” de la pr imera encuesta (fuente: elaboración propia) ............34

Figura 24: Variación de pac, administrador y jefe bodega (fuente: elaboración propia). .................35


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Figura 25: Vista de naviswork manage de proyecto nuevo inacap curicó (fuente: archivos empresainarco, 2015) ......................... ......................... .......................... ......................... ........................... .36

Figura 26: Curva avance físico económico de proyecto nuevo inacap curicó (fuente: archivosempresa inarco, 2015) ........................ ......................... .......................... ......................... ...............37

Figura 27: Curva de hormigones proyecto nuevo inacap curicó (fuente: archivos empresa inarco,2015) ............................................................................................................................................38

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Diferencias entre gmf, tt, nf 1987 (fuente: imvp, 1989) ..................................................... 9

Tabla 2: Resumen características de la planta de montaje y volúmenes de producción (fuente: imvp,1989) ............................................................................................................................................10

Tabla 3: Empresas asociadas a besalco s. a. (fuente: archivos empresa besalco s.a, 2014) ..............18

Tabla 4: Asignación de responsable de causas de no cumplimiento (fuente: elaboración propia) ....32

Tabla 5: Asignación de responsable de medidas correctivas (fuente: elaboración propia) ......... ......33


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RESUMEN

Este proyecto de título tiene como objetivo principal poner en práctica el sistema de planificaciónLast Planner, mediante su aplicación en la construcción de estacionamientos subterráneos en PlazaSucre ubicada en el centro de la ciudad de Viña del Mar, Chile.

A través de la aplicación del sistema Last Planner en el proyecto se busca evaluar su eficacia,determinando las falencias que posea este sistema, precisando sus causas y planteando soluciones aellas.

El sistema de planificación fue incorporado en este proyecto, debido al retraso significativo en laejecución de las obras. Su metodología de planificación, seguimiento y control de proyectos permitió mejorar el cumplimiento de los plazos y costos, mediante el aumento de los compromisosentre los miembros del equipo, optimizando la coordinación e incrementando la capacidad de preversituaciones que pudieran afectar el adecuado desarrollo del proyecto.

Este método de planificación se comenzó a utilizar desde el mes de Agosto de 2014 hasta febrero de2015, logrando estabilizar los trabajos, alcanzando valores cercanos al 80% en el cumplimiento de

actividades programadas, las que fueron evaluadas semanalmente. Se logró estabilizar el flujo detrabajo, se aumento la productividad del proyecto y se cumplieron hitos establecidos en el programamaestro.PALABRAS CLAVE: Planificación, Lean, Obra, Last Planner, Proyecto, Estacionamientos

ABSTRACT

This work has as main objective is to implement the Last Planner planning system, through itsapplication in the construction of underground parking lots in Sucre Square in the city center ofVina del Mar, Chile.

Through the implementation of the Last Planner system in the project is to evaluate itseffectiveness, identifying weaknesses that has this system, specifying its causes and proposingsolutions to them.

The planning system was incorporated into the project, due to the delay in the execution of theworks. Its methodology of planning, monitoring and control of projects improved the compliancewith deadlines and costs, by increasing commitments among team members, optimizing thecoordination and increasing the capacity to anticipate situations that might affect the properdevelopment of the project.

This planning method was first used in the month of August 2014 to February 2015, achievingsteady jobs, reaching values close to 80 % in compliance with scheduled activities, which were

evaluated weekly. They managed to stabilize the flow of work, increase productivity and projectmilestones set in the master program were met.

KEYWORDS: Planning, Lean, Work, Last Planner, Project, Parking.


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AGRADECIMIENTOS

Dedicado a mi Madre, hermanos y hermanas.


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1. INTRODUCCIÓN

La aplicación del sistema Last Planner (LP), en el proyecto de construcción de estacionamientossubterráneos, se debe a la necesidad mejorar el cumplimiento de los plazos de forma eficiente, loque se logrará a través de una evaluación de las condiciones organizacionales y de la consolidación

de la aplicación de metodologías de planificación basadas en la filosofía lean de gestión de producción.

El proyecto es la obra de construcción de estacionamientos subterráneos en la Plaza Sucre de Viñadel Mar, obra realizada por la empresa constructora Besalco S.A. Esta obra que contaba con unatraso evidente en su realización debido a diversos factores, como la inundación de las obras deexcavación en junio de 2014 que produjo la paralización de las obras, además de diversos problemas en la ejecución del proyecto debido a la falta de información entregada por lamunicipalidad, demoras en el apoyo de empresas externas, y falta de comunicación entre profesionales y trabajadores.

Desde junio de 2014 se aplicó en esta obra el sistema Last Planner, específicamente con la creación

de un programa de trabajo, reuniones semanales de programación y medición de cumplimiento deactividades, todo esto debido a la necesidad de poder revertir el atraso causado por los diversosmotivos expuestos anteriormente, y teniendo en cuenta la necesidad de cumplir con el plazoestablecido para finalizar la obra.

La aplicación del sistema se llevó a cabo luego de haber comenzado un curso de introducción a lametodología Last Planner en la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC), así luego de esto seaplicó la metodología Last Planner, en un comienzo con una reunión introductoria a todo el grupode trabajo de la obra desde el administrador hasta el bodeguero, en donde se expusieron las principales directrices a trabajar, los resultados esperados y además se resolvieron las principalesdudas de los participantes.

Luego de las 20 semanas de aplicación del método se puede evidenciar que éste funcionó de formaexcepcional debido a que se obtuvieron cumplimientos de hitos importantes para el proyecto comoreabrir en el mes de enero de forma exitosa la calle Viana que se encontraba cerrada por más de 2años, por motivo de la construcción de los estacionamientos como además del término de la Obracompleta.


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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Aplicar las técnicas de formulación, seguimiento y control de proyectos según el sistema de LastPlanner en el proyecto de construcción de estacionamientos subterráneos de la Plaza Sucre de Viñadel Mar.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Describir y analizar el proceso de planificación y control Last Planner.

Promover la comprensión y el uso de estrategias de mejoramiento a través de herramientasformales, desde lo general a la ejecución.

Definir los requisitos tanto de la organización como de los aspectos técnicos del sistema, paraobtener una adecuada implementación del método Last Planner.

Utilizar herramientas formales de medición de indicadores como del porcentaje de actividadescumplidas (PAC).

Reconocer la efectividad a través de la comprensión del método por parte de los profesionales acargo del proyecto.


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3. MARCO TEÓRICO

3.1 LEAN PRODUCTION

3.1.1 Orígenes de la Filosofía

La filosofía Lean Production tuvo sus inicios en la década de los 70, esta filosofía se comenzó autilizar en Norteamérica debido a diferencia que existía entre las empresas norteamericanas y las japonesas en cuanto a productividad, calidad y eficiencia (Alarcón y Campero, 2004).

Productividad

En la Figura 1se muestra gráficamente como era la productividad de las plantas de construcción devehículos en los distintos países, se puede apreciar que las empresas con sus plantas en Japón eranmás productivas que las mismas empresas en sus plantas en otros países como por ejemplo, EstadosUnidos (US).

Figura 1: Índices de Productividad (Fuente: IMVP, 1989) Nota: Volumen de producción incluye a los “3 grandes de” de US; en Europa Fiat, PSA, Renault y

Volkswagen; y todas las compañías de Japón


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Calidad

Con respecto a la calidad en la Figura 2se puede observar que la calidad de los vehículos fabricadosen Japón era notablemente mejor, que los realizados en otros países como Estados Unidos oconstruidos en Europa. Esto medido con la calidad expresada como el número de defectos por 100autos trazable en la planta de montaje, denunciados por los dueños en los tres primeros tres mesesde uso. Las denuncias sólo incluyen a autos vendidos en Estados Unidos.

Figura 2: Índices de Calidad (Fuente: IMVP, 1989)

EficienciaEn la Tabla 1, también se puede analizar las horas de montaje de los vehículos, donde se observaclaramente la eficiencia de las plantas japonesas, siendo estas más eficientes, productivas y conmejor calidad de producto que las otras.

Por este motivo es que atrajo las miradas de expertos y la necesidad de estudiar sus metodologías.Actualmente este método es aplicado en la mayoría de los sectores centrando sus esfuerzos en comoagregar valor a sus productos, lo cual no siempre significa invertir e implementar nueva tecnología para hacer los procesos más efectivos, sino que también a través de la implementación y uso denuevas metodologías que no sólo buscan ayudar a hacer los procesos más efectivos sino máseficientes.

Tabla 1: Diferencias entre GMF, TT, NF 1987 (Fuente: IMVP, 1989)GM Framingham Toyota Takaoka NUMMI Fremont

Horas de montaje por auto 31 16 19Defectos de montaje por 100

autos 135 45 45

Espacio de montaje por auto 8,1 4,8 7Inventarios de piezas o

partes (promedio) 2 semanas 2 horas 2 días


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Tabla 2: Resumen características de la planta de montaje y volúmenes de producción (Fuente:IMVP, 1989)

Japonesesen Japón

Japonesesen EEUU

AmericanosEEUU

TodaEuropa

Ejecución:Productividad (horas/Vehic.) 16,8 21,2 25,1 36,2Calidad (defectos de montaje/100 vehículos) 60 65 82,3 97Disposición (Layout):Espacio (pies Cuadrados/vehic./año) 5,7 9,1 7,8 7,8Inventarios (días para 8 piezas de muestra) 0,2 1,6 2,9 2Fuerza de Trabajo:% de fuerza de trabajo en equipo 69,3 71,3 17,3 0,6Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3 2,7 0,9 1,9Sugerencias /Empleado 61,6 1,4 0,4 0,4 N° de Clases de Trabajos 11,9 8,7 67,1 14,8Adiestramiento de Trabajadores de la "NuevaProducción" (horas) 380,3 370 46,4 173,3

Ausentismo 5 4,8 11,7 12,1Automatización:Soldadura (% de pasos directos) 86,2 85 76,2 76,6Pintura (% de pasos directos ) 54,6 40,7 33,6 38,2Montaje (% de pasos directos) 1,7 1,1 1,2 3,1

En la Tabla 2 se aprecia como ya en los años 90 las empresas japonesas invertían más de 380 horasen adiestramiento de sus trabajadores lo que significaba tener personal calificado en la realizaciónde los trabajos, lo que reducía el margen de error en la ejecución en los trabajos reduciendo lashoras de montaje, aumentando la productividad y la calidad de su producto.

3.1.2 Filosofía LeanLean es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la producción, cuyo objetivofundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor.

Esta filosofía que involucra a todos los departamentos de las empresas, está basada en laeliminación de desperdicios, con el objetivo de reducir costos y tiempos de entrega y mejorar lacalidad de los productos. Puede ser aplicada en cualquier tipo de compañía, ya sea grande o pequeña.

Lean significa transformarse en “Lean” como un proceso de eliminar desperdicios con la meta de“Crear Valor”. El pensamiento Lean se basa en eliminar la “muda”, muda significa, desperdició en

Japonés y desperdicio es cualquier actividad que absorbe recursos y no crea valor. Los principalestipos de Muda según Taiichi Ohno (1912-1990) ejecutivo Toyota.

Errores que requieren rectificación.

Producción de ítems que nadie requiere.

Ejecución de pasos que no son realmente necesarios.


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Movimiento/Transporte de empleados o productos desde un lugar a otro sin ningún propósito.

El pensamiento Lean provee la forma de especificar “Valor” a las actividades, alinea el valorcreando acciones secuenciales, conduce actividades sin interrupción cuando sea que alguien lasrequiera, las desempeña más y más efectivamente provee la forma de hacer trabajo mássatisfactorio. La filosofía Lean propone estos cinco principios para especificar el valor y secuenciarlas actividades de manera continua (Womack y Jones, 1996).Valor: es el punto de partida dentro del pensamiento Lean. El valor solo puede ser definido por el

cliente final y solo es significativo cuando se expresa en términos de un producto específico, bien deservicio o ambos, que satisface las necesidades del cliente a un precio y plazo determinado. Si el productor no logra alcanzar el valor que el cliente requirió, no vale de nada lo bien que produzca olos altos niveles de eficiencia que se logren.

Flujo de valor: es el conjunto de acciones específicas necesarias para lograr crear un productoespecífico a través de tres tareas de gestión criticas de cualquier negocio

Solución de problemas: va desde el diseño conceptual hasta el detallado y desde la ingeniería

hasta el lanzamiento del producto.Gestión de la información: va desde que se inicia el pedido hasta la entrega a través de una

programación detallada.

Procedimiento de Transformación física: desde las materias primas hasta el producto terminadoen las manos del cliente.

Flujo de trabajo: una vez que el valor ha sido definido de forma precisa, y la cadena de valor de un producto específico ha sido asignada por el Lean Enterprise eliminando aquellas actividades que noagregan valor, se procede a concentrarse en las actividades que crean valor centrándose en lasactividades en el producto y no en la organización o maquinaria y el trabajo se organiza en “equiposde producto” no en áreas o departamentos.

Jalar o tirar la producción: este concepto se refiere a que la transformación de las áreas odepartamentos en “equipos de producto” reducen el tiempo en que el producto es requerido hastaque es entregado, pues se diseña, programa y se hace exactamente lo que el cliente requiere. Esto esque el cliente jala el producto desde el productor como lo necesita y no es el productor quien intentaentregar o empujar un producto que el cliente no necesita. Así se genera confianza entre losinteresados y una demanda estable.

Perfección: luego que las empresas son capaces de realizar los cuatro principios anteriores demanera relativamente efectiva la reducción en el esfuerzo, tiempo, espacio, costo y errores no tienefin y el producto que se ofrece esta cada vez más cercano a lo requerido. Los equipos de productocrean un dialogo cada vez más directo con el cliente de manera que se encuentran maneras deespecificar el valor con mayor precisión y muchas veces se aprende la manera de mejorar el flujo y jalar el producto y así se crea la perfección en los procesos. El estímulo más importante a la perfección es la transparencia, pues si todos los involucrados pueden ver todo es más fácil descubrirnuevas maneras de crear valor. Además, existe una retroalimentación casi inmediata y muy positiva para los empleados haciendo mejoras, lo que es una característica clave del trabajo Lean y un poderoso estímulo para continuar los esfuerzos para mejorar.


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La filosofía Lean propone seguir un triángulo de conocimiento, como se ilustra en laFigura 3lostres principales ejes a seguir son: Filosofía Lean, Cultura y las Herramientas necesarias para poderllevar a cabo dicha filosofía (Koskela, 1992).

Los principios Lean, las perdidas asociadas a los proyectos, las actividades que generan valor y novalor al ser estudiadas engloban la filosofía Lean en su conjunto. La cultura a la que se refiere es alser competente, flexible y motivados, todo esto son características que debe reunir un buen líder.Además entrega las herramientas necesarias para llevar a cabo todo lo anterior, luego de años deestudio se ha llegado a la creación de métodos, tales como, el sistema de planificación Last Plannero Ultimo Planificador, Value Stream Maps, Just in Time, entre otros.

Figura 3: Triángulo Lean (Fuente: Koskela, 1992)

Desde principios delos 90 el “International Group Of Lean Construction” (IGLC) ha desarrolladoun nuevo referencial teórico denominado “Lean Construction” o “Construcción Sin Perdidas”,nombre que se origina en los esfuerzos por aplicar la metodología Lean en la industria de laconstrucción.

Construcción sin perdidas introduce principios que cambian el marco conceptual de laadministración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidaddel flujo de trabajo. Mediante el enfoque de construcción sin perdidas se han desarrollado diversasherramientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo. Una de estasherramientas de planificación y control fue diseñada por Ballard y Howell, en Chile se ha aplicadodesde 1996 (Alarcón y Cruz, 1997) y desde el año 2000 en forma intensiva por investigadores delCentro de Excelencia en Gestión de Producción de la Pontificia Universidad Católica de Chile,(GEPUC).

El método de control de producción “El Último Planificador” o “Last Planner” (LP) que sedescribe, representa parte del fruto del trabajo por implementar todas las filosofías en la prácticahabitual de gestión.

Para obtener óptimos resultados aplicando el sistema LP se debe tener presente, que este tipo deherramientas sin filosofía y/o sustento cultural no es Lean.


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3.2 CAUSAS DE RETRASOS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Los proyectos generalmente se enfocan en la ejecución de la obra dejando de lado otras etapasfundamentales como la planificación. Es decir, se enfocan en áreas como cierre de contratos yrealización de tareas diarias, sin un respaldo de que se puede ejecutar, falta de revisión de planos,entre otros motivos, es por esto que el método describe como se retrasan los proyectos (Alarcón yCampero, 2004).Como muestra laFigura 4 se ilustra claramente cómo funcionan los proyectos en general.Usualmente se tiene un proyecto adjudicado que tiene bases y describe lo que se debe construir, enla mayoría de los proyectos se tiene un ingeniero visitador o administrador que con estas bases diceque se hará diariamente, pero este frecuentemente no se toma el tiempo en analizar lo que realmentese puede hacer, terminando al final del día realizando solo lo se puede realizar en el proyecto.

Figura 4: Representación de cómo se atrasan los proyectos (Fuente: Alarcón y Campero, 2004)

Es por esto que el sistema last planner propone cambiar la secuencia y enfocar el trabajo en lo quese “puede” hacer. Es fundamental que antes de decidirlo que se hará se tenga un conocimientoadecuado de lo que realmente se puede realizar, de esta manera asegurar el avance continuo denuestros proyectos. Como se muestra en la Figura 5.

Figura 5: Representación del sistema Last Planner (Fuente: Alarcón y Campero, 2004)


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3.3 SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR O LAST PLANNER (LP)

El sistema Last Planner es una herramienta de planificación integrada donde pueden y deben participar todos, no solo los jefes de área o unidades, también personas encargadas de planificar.Este sistema o herramienta integra a toda la comunidad de la empresa para poder obtener mejoresresultados.

El sistema hace a los participantes enfocarse en todas las unidades; debería, puede y se hará, pero primordialmente en él se hará, que en definitiva es el más importante, ya que éste es el que ayuda allevar a cabo el proyecto. En la Figura 6; se puede apreciar cómo se distribuye el sistema.

Debería

Se puede

Se hará

Se hizo

Aprendizaje

ProgramaSemanal(Control)

Programasemanal(Previo)

ProgramaIntermedio

Programa deFase

ProgramaMaestro

Medir cumplimientosy actuar sobre

incumplimientos

Preparar trabajo eidentificar

restricciones

Establecercompromisos

Especificarentregables

Fijar hitos

ReuniónInicial

ReuniónMensual

ReuniónSemanal

Figura 6: Base de sistema Last Planner (Fuente: Alarcón y Campero, 2004)

El sistema Last Planner propone tres etapas fundamentales dentro de la planificación, que son el plan maestro, programa intermedio y un plan semanal.

3.3.1 Programa maestro

El programa maestro muestra el objetivo o producto final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo, provee una visión común de los logros del proyecto, controla la evolución del alcance para todos los participantes del proyecto y provee elementos tangibles de control asociado a loslogros del proyecto, es decir, es una visión común, una base central del proyecto.


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El plan maestro muestra la fecha límite y la programación de trabajo hasta llegar a la fecha actual,como muestra en el ejemplo de la Figura 7.

Figura 7: Ejemplo plan maestro (Fuente: Besalco S.A, 2014)

3.3.2 Programa intermedio

El programa intermedio o trisemanal, se basa en desglosar el trabajo en tres a doce semanas haciaadelante, y poder revisar las restricciones que se presentan en el proyecto, y así poder levantardichas restricciones y realizar el trabajo, esto conocido como lookahead, se puede apreciar unejemplo de lookahead en la Figura 8.

Figura 8: Ejemplo de Look Ahead (Fuente: Besalco S.A, 2014)

Su objetivo es controlar el flujo de trabajo u organización de los recursos para generar flujos devalor. En esta etapa la planificación inicial tiene un reenfoque pues se vuelven a establecer presupuestos y cronogramas de acuerdo a los recursos realmente disponibles. En esta etapa seconcibe el concepto de planificación de compromiso que, como su nombre lo dice, es elcompromiso de los últimos planificadores quienes crean valor de acuerdo a aquellas actividades quese han determinado se pueden realizar (Koskela, 1992).


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En esta etapa se programa para plazos de no más de seis semanas debido a la incertidumbre de la planificación al largo plazo. Que tanto se pueda planificar a futuro depende de la naturaleza deltrabajo, la confianza en el tiempo de respuesta de los proveedores y la confiabilidad del sistema de planificación. Algunas de las funciones de esta etapa son:

Equilibrar carga de trabajo y capacidad: la carga de trabajo se define como la cantidad de servicioso productos (salidas) esperados para una unidad de producción en un tiempo dado. Por otro lado lacapacidad se define como la cantidad de trabajo que una unidad de producción puede lograr en untiempo dado. Lo ideal es equilibrar ambos conceptos, sin embargo en esta etapa solo es posibledeterminar lo que se necesita no así quien lo hará.

Revisar la secuencia de las actividades: al igual que lo recomienda el PMBOK (2014), es necesariodefinir la secuencia de las actividades pero se debe considerar que la menor cantidad de actividadesde flujo posible entregará productos y servicios cada vez con menos pérdidas. En esta etapa seordenan las actividades definidas dentro de cada hito de control.

Desarrollar detalladamente los métodos de ejecución: es una parte importante para saber cómo yque se necesitara para materializar las actividades programadas. Es importante mencionar que un

exceso de detalles es innecesario, solo basta con descomponer la actividad para su mejorcompresión y que se puedan establecer las mejores secuencias identificando los factores que quedanfuera del alcance de la planificación de la empresa.

Mantener un listado de actividades listas para ejecutar: se debe analizar cuáles de las actividadesestablecidas dentro de cada hito de control presentan alguna restricción que impida su realización enel corto plazo. Este análisis permite identificar las actividades que podrían generar estancamientosen la obra. Las actividades que por el contrario no tienen ningún tipo de restricción y es posibleejecutarlas forman parte del inventario de trabajo ejecutable (ITE) que se revisa semanalmente en lamedida que se busca liberar aquellas actividades que si presentan restricciones.

3.3.3 Plan semanalEl plan semanal se basa en la realización de una reunión semanal para revisar constantemente el plan maestro y plan trisemanal de la empresa, en esta etapa se debe cumplir con:

Trabajo en equipo real (agenda de la reunión).

Participación de actores relevantes (últimos planificadores).

Revisión de compromisos.

Revisión de Porcentaje de Actividades Cumplidas (PAC).

Revisión de causa de no cumplimiento (CNC).

Asignación de restricciones.

Compromisos de avance.

Además en estas reuniones se pueden utilizar, paneles de compromisos, bonos de cumplimiento yotras actividades para motivar la realización de las actividades.


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3.3.4Aplicación del sistema Last Planner en obras chilenas

Ejemplo de aplicación empresa Enaco

Esta empresa ya ha trabajado con el sistema en proyectos anteriores por lo cual ya en este proyectonuevo se ha dedicado dos meses previos al comienzo de el a realizar una buena planificación,

generando su plan maestro, realizando planes trisemanales y generando el lookahead, el proyecto serealizara en San Carlos de Apoquindo en la comuna de Las Condes en Santiago, son viviendas de140 m2, el proyecto contempla 102 viviendas y un plazo máximo de construcción de 18 meses.

Ejemplo de aplicación empresa Oval

Obra de construcción de Condominio Bicentenario en la Comuna de El Bosque, el Proyectocontempla la construcción de 136 departamentos con un costo aprox. de 89.654 UF, en esta empresase está aplicando de muy buena forma el método rescatando la utilización de caritas para analizar elcumplimiento de sus trabajadores.

Ejemplo de aplicación empresa Más Errázuriz

Esta empresa ha utilizado este método en sus obras en la minería, en el proyecto visitado es de laobras de Preparación de mina Largo plazo-Mina Esmeralda, nivel de Acarreo, Panel 1, para elmandante Codelco-División andina, el costo total del proyecto es de $69.033 MM.


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4. CONTEXTO PROYECTO ESTACIONAMIENTO SUBTERRANEO

Este proyecto es la construcción de estacionamientos subterráneos en la plaza sucre de Viña delMar, obra que fue licitada por la Ilustre Municipalidad de Viña del Mar por veinte millones dedólares.

La empresa que se adjudicó las obras fue la Empresa Besalco S.A a través de su filial BesalcoConstrucciones S.A. La empresa Besalco S.A se dedica a la construcción a nivel nacional einternacional desde 1944, pero la filial Besalco construcciones nace en marzo de 2001 por lanecesidad de la empresa de crear un plan modernizador de Besalco S.A. que le permitiría seguircreciendo y desarrollando un plan de desarrollo integral a la empresa.

La empresa se encuentra certificada con ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001, además pretendeser líder en servicios de construcción a nivel nacional a través de entregar seriedad y confiabilidad asus clientes, darle una calidad se servicio, seguridad a sus trabajadores y protección al medioambiente.

Besalco S.A, cuenta además con empresas relacionadas para atender demandas asociadas al rubrode la construcción, como las que se muestran en la Tabla 3.

Tabla 3: Empresas asociadas a Besalco S. A. (Fuente: Besalco S.A, 2014)


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La obra incluye dos niveles que contemplan aproximadamente 500 estacionamientos, se tendrá víasde acceso por calle Viana y costado de Galería Escorial y dos salidas vehiculares por calleValparaíso y frente Teatro Municipal. Renovada y en armonía con su entorno, preservando sus palmeras y rejuveneciendo el sector aledaño, la Plaza Sucre pretende además de albergar dichosestacionamientos ser un lugar de encuentro del pueblo Viñamarino, como se muestra en la Figura 9, se puede ver la futura imagen de la Plaza Sucre y también una vista de la fase constructiva como loes la Figura 10.

Figura 9: Vista futura plaza Sucre (Fuente: Besalco S.A, 2014)

Figura 10: Vista construcción plaza Sucre (Fuente: Besalco S.A, 2015)

El proyecto de dos niveles de estacionamientos subterráneos, en su planificación inicial tenía unaduración estimada de 397 días, comenzando el 1 de marzo 2010 y finalizando el 1 de abril de 2011,es decir casi un año de ejecución del proyecto. Cabe destacar que el Proyecto no comenzó en lafecha indicada debido al atraso en la entrega del terreno para ejecutar las obras, esto debido alterremoto del 27 de febrero 2010, ocurrido solo días antes de la entrega oficial del terreno por partede la municipalidad.


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El comienzo del proyecto fue tardío sin lugar a dudas, pero además algo con que no se esperaba laempresa constructora era el atraso en la entrega de información por parte de la Municipalidadrespecto al proyecto y la ejecución tardía de trabajos de empresas externas como Esval y Gasvalpo.Estos trabajos que debían realizar estas empresas correspondían a modificar el trazado de sus líneasde alimentación de agua y gas respectivamente debido a que su trazado original era por debajo de la plaza impidiendo así una excavación masiva en el área.

Estos atrasos produjeron que recién el año 2013 se realizara la primera excavación masiva del proyecto, causando una gran pérdida para la empresa tanto en el sentido de tiempo de ejecución del proyecto, como en las ganancias esperadas. Debido a esto es que la empresa en la actualidad seencuentra enfrentada a la Municipalidad en una demanda Civil.

La naturaleza es una maquina impredecible que a ratos se puede volver incontrolable como lo vivióeste proyecto, ya que, en junio de 2014 se produjo un temporal de tal magnitud en la región quecauso una gran inundación debido al desborde de un canal aledaño al proyecto, causando aún másmeses de atraso al proyecto, como se puede ver en la Figura 11, la magnitud de la inundación en el proyecto.

Figura 11: Vista inundación proyecto (Fuente: Besalco S.A, 2014)

Es por esto que la dirigencia de Besalco construcciones decide tomar cartas en el asunto debido a lasuma de factores que han sumado en el atraso del proyecto, no escatimando en recursos para llevara cabo la finalización de las obras.

Inicialmente se decide reprogramar las obras faltantes del proyecto, es por esto que la dirigenciainstruye al administrador de obras a que estudie la posibilidad de implementar un método queminimice y reviertan los atrasos acumulados y las pérdidas que a la fecha sumabanaproximadamente cinco mil millones de pesos.

Para llevar a cabo la reprogramación y control en la obra fue propuesto aplicar el sistema LastPlanner, debido a ello el administrador incorpora a Sebastián Ponce, alumno memorista de laPontificia Universidad Católica de Valparaíso, para hacerse cargo de la coordinación y aplicacióndel sistema en el proyecto.


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5. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

Lo fundamental al iniciar la implantación del método es conocer que se está realizando, quienes loestán realizando y el grupo con quien se trabajará. Se realizó un reunión integral en donde primeroel administrador explico el proyecto completo, las obras realizadas y las aun por ejecutar. Se

recalcaron los hitos importantes en el proyecto, uno de los cuales no solo era terminar el proyectosino que también hacer entrega de la calle Viana, calle que se encontraba cerrada por más de dosaños, producto de los trabajos para el proyecto. Se expuso a todos los participantes brevemente los principios que están detrás del sistema, su base fundamental en la filosofía Lean, como seimplementa, los indicadores a medir y resultados esperados.

La reunión fue integrada por toda la dirección del proyecto, comenzando con el administrador de laobra, jefe de terreno, jefe de oficina técnica y sus ayudantes, jefe de administración, jefe detopografía, jefe de seguridad, jefe de calidad, jefe de área medioambiental, jefe de calidad,coordinador de instalaciones y jefe de bodega.

La explicación de las etapas del sistema Last Planner, programa maestro, plan semanal, reuniones

semanales e indicadores a medir se les trato de dar un énfasis significativo, detallado y didácticocon ayuda de una presentación con apoyo visual, con ejemplos de implantación en otras empresasdel rubro de la construcción, con la finalidad de que fuese entendido de mejor manera y este pudieseser implementado a la brevedad en el proyecto.

Finalizando esta primera reunión se enfatizó que todos los compromisos que se adquirieran en eltranscurso de la implementación fuesen de forma voluntaria y no imposiciones de otros miembrosdel equipo, que se debía decir que no cuando una tarea o compromiso no fuese posible realizar, todoello para obtener un proceso de programación confiable y transparente.

5.1 PLAN MAESTRO

En esta obra que ya estaba avanzada en su ejecución, se decidió realizar el maestro a partir de todaslas tareas que faltaban por realizar, como solo faltaban seis meses para la fecha límite de término sedecidió enfocarse en el plan trisemanal y semanal, algo no recomendado por especialistas pero fueutilizado como último recurso para llegar a la meta en la fecha estimada.

Para esto en primer lugar fue necesario revisar la carta Gantt realizada en un comienzo del proyectoya que era la única que se había realizado a pesar de los años de ejecución del proyecto, carta Ganttque podemos ver en la Figura 12. Además de servir esta carta Gantt para en un comienzo evidenciarlas tareas faltantes, también además ver el error en la estimación en el cambio de servicios solo sehabían considerado dos meses de ejecución y que en la realidad se tradujeron en más de dieciochomeses de ejecución esto debido a lo mencionado anteriormente.


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Figura 12: Carta Gantt original del proyecto (Fuente: Besalco S.A, 2014)

El posterior análisis y revisión del programa se trabajó en base a las tareas faltantes por realizar conénfasis en cumplir con los hitos impuestos en el proyecto y como lo estipula el sistema Last Plannercolocando la fecha final y mirando hacia atrás para ver con claridad con cuanto tiempo contamos para poder ejecutar las tareas.

5.2 PLAN TRISEMANAL

El realizar una planificación trisemanal tiene como objetivo poder tener un horizonte más amplio de planificación lo que beneficia porque podemos estudiar las restricciones que tenemos a futuro pararealizar las tareas programadas, tal como indica el principio de lookahead.

Se comenzó la creación del plan trisemanal como principal foco teniendo en cuenta todas las tareasque se debían realizar, en la Figura 13, se aprecia la creación del lookahead original que se creó enlas primeras reuniones para poder ver y poder levantar las distintas restricciones que tenía la obra enese momento.

Figura 13: Fotografía análisis de restricciones en tareas a ejecutar (Fuente: Elaboración propia)


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Para encontrar dichas restricciones no solo aporto su conocimiento del proyecto el jefe de terreno, elcual sabe con creces las restricciones que se van generando en terreno día a día, si no que fuesetrabajo en conjunto donde todos aportaron, desde el jefe de bodega explicando la falta deimplementos de seguridad para trabajadores nuevos que fuesen a entrar, a faltas de claridad en planos en lugares del proyecto que se estaban ejecutando o que se iban a ejecutar de acuerdo a la programación que se estaba realizando en ese momento.

Para revisar todo lo anterior con mayor calma, precisión y aportes de los integrantes del equipo detrabajo, se llegó a conclusión de tener de manera oficial una reunión de programación, diferente alas reuniones que ya se encontraban realizando en el proyecto.

5.3 REUNIONES SEMANALES

El Plan semanal fue realizado en cada reunión semanal, se eligió el día lunes a las 10:00 horas., parala realización de dicha reunión en donde participaban todos los integrantes del equipo de trabajo quehabían participado en la primera reunión de información de aplicación del método. Los puntosimportantes a tratar en la reunión fueron:

Lectura resumida del acta de la reunión anterior.

Revisión del porcentaje de las actividades cumplidas en la semana anterior (PAC).

Comentarios acerca de las actividades no cumplidas, explicando las causas de no cumplimiento(CNC).

Revisión del programa trisemanal y revisión del programa de la semana siguiente.

Revisión de las restricciones del programa en el horizonte cercano (lookahead).

Adquisición de compromisos semanales y comentarios varios.

La realización de estas reuniones fue provechosa para todo el equipo de trabajo, teniendo en cuentaque se generaba una instancia de conversación con todos presentes, donde se podían resolver problemas respecto a hechos ocurridos o salir de dudas con respecto a la realización del proyecto.Todo esto produciendo en el equipo de trabajo una cercanía y sintiéndose más incorporados en todoel proceso de ejecución del proyecto.

Además se creó un panel visible para todos, este panel fue ubicado en la sala de reuniones y contabacon todos los nombres de los participantes a la reunión de programación, esto con el fin de colocaren el todos los compromisos adquiridos en dicha reunión y que fuesen visibles para todo el equipode trabajo, como se muestra en la Figura 14.


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Figura 14: Fotografía panel de compromisos (Fuente: Elaboración propia)

5.4 INDICADORES A MEDIR

Es de suma importancia en la aplicación del sistema Last Planner saber cómo este va afectando a laobra, para llevar a cabo esto, se basa en tres ejes importantes, el primero medir el porcentaje deactividades cumplidas (PAC), segundo enfocarnos en medir y analizar las causas de nocumplimiento (CNC) y por ultimo aplicar una encuesta para saber si los integrantes del equipo detrabajo fueron capaces de aprender de la metodología y saber si fueron capaces de reconocer laefectividad y comprensión del sistema.

El PAC será medido semanalmente, específicamente los días viernes en el transcurso de la tardedebido a que en ese momento era permitido el ingreso a la obra del coordinador de laimplementación de método, deberán ser enviadas por correo a todos los participantes de la reuniónde programación para que sea visible todos.

El sistema Last Planner necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo para estimar suefectividad y eficiencia. Esta medición, que es el primer pasó para aprender de las fallas del sistemae implementar mejoras, se realiza con este indicador de porcentaje de actividades cumplidas, que esel número de realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada. El PACasí evalúa hasta qué punto el sistema Last Planner fue capaz de anticiparse al trabajo que se haría enla semana siguiente.

Es decir, compara lo que se ha realizado con que se comprometió el equipo de trabajo a realizar conlo que fue realmente realizado, reflejando así además la fiabilidad de los compromisos adquiridos por el grupo de trabajo como lo podemos ver en la Figura 15.


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Figura 15: Esquema de medición del PAC (Fuente: Alarcón, 2003)

Las causas de no cumplimiento (CNC) deberán ser enviadas en día viernes con una pequeña reseñade la causa para ser analizadas en la reunión de programación.

La encuesta es una herramienta que en términos generales, permite conocer en forma sistemática la

percepción general de los miembros del equipo, para focalizar la atención en los procesos másrelevantes y crear de paso una mentalidad de mejoramiento a través de una participación ycompromiso de los involucrados.

La encuesta propuesta fue una desarrollada para poder obtener indicios de la eficacia y comprensióndel método, es una encuesta de cinco preguntas, con alternativas sí ó no y una pregunta final dondese da el espacio para entregar un comentario respecto a la aplicación del método.


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6. ANÁLISIS Y RESULTADOS

El periodo de aplicación del sistema Last Planner en el proyecto fue de manera exitosa durante 20semanas desde el 25 de julio de 2014 ,al lunes 15 de diciembre de 2014, en donde el Coordinadorde la aplicación estuvo presente en cada una de las reuniones y actividades acordadas en la

aplicación del sistema.Antes de pasar al análisis de los resultados, cabe destacar que el método siguió aplicándose en el proyecto, siendo constante en la aplicación durante las semanas siguientes, pero luego alencontrarse con la obra ya casi en su término, fue dejado de lado porque se consideró que la tarea yaestaba cumplida.

6.1 REUNIONES SEMANALES

Las reuniones semanales se realizaron de forma continua durante las primeras veinte semanas,considerándose esto todo un éxito. En las tres primeras semanas fue un éxito rotundo la

implementación del método, el equipo trabajaba motivado en cumplir sus compromisos semanales,en trabajar en equipo y participar de forma activa en las reuniones de programación. Esto decayódesde la semana cuatro en adelante, afectando en las actividades de todo el grupo y principalmenteen el PAC, las reuniones se realizaban, pero ya no con el ánimo de las primeras semanas, losintegrantes contestaban su celular, conversaban entre ellos temas no relacionados con el proyecto, por lo tanto, la participación activa que se había vivido en las primeras reuniones ya no seapreciaba, al final, un sin número distractores se estaban generando en las reuniones.

Para remediar lo expuesto anteriormente se recurrió a una herramienta que entrega el sistema LastPlanner, el cual es medir a cada persona con una carita feliz de color verde si ésta cumple todas o lagran mayoría de sus compromisos semanales (>70%) o al revés colocarle una carita triste si nocumple con sus compromisos y trabajo en equipo (


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Figura 16: Panel de compromisos modificado (Fuente: Elaboración propia)

Luego de haber aplicado los cambios ya mencionados se vio nuevamente que la actividad en lasreuniones volvió a hacer de forma activa, por lo cual se considera que la aplicación de las reunionesy sus cambios llevados a cabo fueron exitosos.

6.2 PORCENTAJE DE ACTIVIDADES CUMPLIDAS (PAC)

El análisis de porcentaje de actividades cumplidas se realizó semanalmente en un principiocolocándole todo el énfasis en terreno, se presentaron semanas con un alto rendimiento sobre todoen las tres primeras semanas, llegando a más del 85% de cumplimiento, pero a medida que pasabanlas semanas se vio afectado por que los profesionales de obra no estaban cumpliendo sus tareasasignadas y compromisos, por lo que para suplir dicha deficiencia a ellos también se les incorporóen el análisis semanal. Todo esto respaldado con lo expuesto anteriormente pero solucionado al pasar las semanas.

El PAC de las actividades de terreno se refiere principalmente al cumplimiento en la carta Gantt delas tareas realizadas, el porcentaje varía dependiendo según la certeza en el análisis de los trabajosque pueden ser ejecutados y las tareas programadas. Además, como se representa en la Figura 17, seve claramente como en la tercera semana la aplicación en terreno llego a alcanzar un 88% decumplimiento de las tareas, para luego ir decayendo paulatinamente y volviendo a subir luego derealizar los cambios mencionados en la sección anterior.

Es también importante notar que en la semana número 11 en el gráfico de PAC, se ve una caída del porcentaje de cumplimiento de actividades, pasando de la semana diez con un 81% y posterior a esollegar a un 55% en la semana número once, es algo no muy lógico, pero eso se justifica debido aque en dicha semana fue removido un subcontrato importante en la ejecución del proyecto, en estecaso fue el subcontrato de enfierradura el cual no estaba cumpliendo con las metas y fue removido.


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Figura 17: Seguimiento PAC terreno (Fuente: Elaboración propia)

El caso anterior también sirve para darse cuenta y formular una teoría en la asimilación del sistemaLast Planner, en los proyectos no se parte cumpliendo todas las tareas programadas, es un avancegradual, es decir, el método tiende a estabilizar el trabajo en al menos tres a cuatro semanas luegode la primera aplicación y luego de algún cambio, como en este caso el cambio de un subcontratoimportante.

Es importante señalar que el método estabilizó el trabajo en el proyecto a las 3 semanas deaplicación, manteniéndose en un promedio de 80% semanal, luego de un imprevisto se descendió a

los 55%, lo positivo de esto es poder observar que el método sigue la secuencia de aprendizaje de 3semanas y vuelve a establecerse en un promedio semanal de 77%, como se puede observar enFigura 18.

La estabilidad en el PAC mejoró la productividad en la obra, esto se puede afirmar a pesar de queen este estudio no se midió directamente la productividad con herramientas formales, ya queestudios de Liu Min et al (2011), demuestran que un alto PAC indica una menor variación del flujode trabajo y a su vez al reducir la variación del flujo de trabajo aumenta la productividad en los proyectos. Además, se justifica esta afirmación con el hecho de haber cumplido un hito importanteen el proyecto, como haber terminado y abierto la calle Viana en la fecha estipulada en la programación realizada en el programa maestro.

Un alto porcentaje de PAC puede conllevar a error, debido a que el PAC está directamenterelacionado con la programación semanal que se realice, existe evidencia de que en proyectos con porcentajes sobre el 65% de PAC el avance del proyecto no es significativo pero a su vez se tieneevidencia de que el PAC bajo de 65% poseen un avance significativo del proyecto, concluyendo así,si se tiene planes semanales exigentes se avanza significativamente en los proyectos a pesar de tenerPAC bajo los 65%, Liu Min et al (2011).


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Figura 18: Análisis de estabilidad de PAC (Fuente: Elaboración propia).

Existe una variación en el PAC como se aprecia en la Figura 18, esto se debe a las causas de nocumplimiento, lo que será analizado en el punto 6.3. Además, el PAC de terreno se ve influenciado por los compromisos adquiridos por los participantes de las reuniones de programación. Parareducir la variación en el PAC se estableció medir sus porcentajes de cumplimiento a cada profesional que participo de las reuniones de programación. Como se observa el PAC de los profesionales del proyecto en la Figura 19, tiende a estabilizarse pero aun así es variable en lassemanas de aplicación.

Figura 19: Seguimiento PAC profesionales de obra (Fuente: Elaboración propia)


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Como se estableció en el ítem 6.1, se realizó la calificación de cada profesional con una carita paramotivar la participación de los profesionales en las reuniones de programación, obteniéndosevalores de PAC promedio sobre el 40%, llegando a valores excelentes de algunos profesionales porsobre 75%, como se ve en la Figura 20, el análisis de variación en el PAC semanal se ahondaratambién en el ítem 6.4.

Figura 20: Porcentaje de cumplimiento de profesionales del proyecto (Fuente: Elaboración propia).

6.3 CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO (CNC)

De acuerdo al estudio semana a semana de las causas de no cumplimento de las tareas se puedeconcluir que la mayoría de ellas se debe a falta de prerrequisito, como se observa en la Figura 21que muestra el promedio final de causas de no cumplimiento, la falta de prerrequisito puede ser una palabra muy global o ambigua, pero se refiriere en jerga constructiva a la falta de cancha, porejemplo; Cuando no se puede hormigonar una losa por falta de la instalación del moldaje ocolocación de la enfierradura correspondiente.

Otro ítem importante a destacar es el segundo mayor porcentaje, un 20% que corresponde a la faltade mano de obra, esto se puede dilucidar por dos motivos, el primero y más importante es que enesa fecha la ciudad de Viña del Mar contaba con cifras de desempleo trimestrales de 5.6 puntos porcentuales, debajo de la media regional de 7.2 y nacional de 6.5 en esa fecha, segundo podemosagregar que el rubro de la construcción aun es un área principalmente de fuente de trabajos para

hombres en donde no muchas veces el trabajo es liviano y es por esto que no muchos optan por esterubro.

Para poder tener más precisión que la causa fuese la falta de prerrequisito y no otra causa es que sedecidió ubicar a un encargado responsable de cada restricción para así identificar el problema demejor manera y atacarlo eficientemente como lo vemos en la planilla expuesta en la Tabla 4.

Luego de analizar esta nueva arista, el de comprobar que realmente fuese la falta de prerrequisito, seencontró con una interrogante no menor, la cual fue si en frente se tiene falta de prerrequisito o una


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mala estimación de rendimiento que lleva a tener una falta de prerrequisitos. Además se tiene lainterrogante si esta causa es culpa de la empresa o del subcontrato a cargo de las obras. Esto seresolvió debido a que se llegó a la conclusión de que aun siendo efectivo que muchas veces si seestimó de mala manera el rendimiento de los trabajadores, la causante real de no cumplimiento eraefectivamente la falta de prerrequisito y que además muchas veces se sumó las condicionesclimáticas para detonar esta causa de no cumplimiento.

La segunda interrogante es que si la causa de no cumplimiento es generada por la empresa o por unaempresa subcontratista. Se llegó a la conclusión por parte del equipo en forma unánime, que si bienes cierto que muchas veces se podría culpar al subcontrato, la empresa a cargo de la obras es laresponsable y es ésta la que debe guiar y controlar que los trabajos que se realizan se ejecuten de buena forma en los tiempos esperados, con un rendimiento que acorde al interés de la empresa.

Figura 21: Causas de no cumplimiento (Fuente: Elaboración propia)

Existe evidencia de que en proyectos con PAC por sobre los 65%, una de las principales causas deno cumplimiento es debido a subcontratistas del proyecto, seguido de una mala programación del proyecto, (Alarcón y Rojo, 2008). En este proyecto se tiene un PAC promedio de 80%, la principalcausa de no cumplimento es la falta de prerrequisito, esto se debe a que en este proyecto se decidióestablecer que la falta de prerrequisito es de responsabilidad de empresa a cargo del proyecto.

En proyectos con PAC bajo los 65% se tiene que el principal factor de causas de no cumplimientoes debido a subcontratistas, seguido de los imprevistos que se generan en los proyectos, (Alarcón yRojo, 2008). En este proyecto solo se tienen tres semanas bajo el 65% de PAC, las cuales son lasemana uno, once y veinte de aplicación del sistema Last Planner, se profundizo en estas semanas yen tres por sobre los 65%, de las cuales se eligió de forma aleatoria las semanas tres, ocho y quince, para comparar las causas de no cumplimiento con la evidencia estudiada, como se aprecia en laFigura 22.

Las seis semanas comparadas a pesar de tener diferente porcentaje de PAC, tienen en cinco de ellascomo principal causa de no cumplimiento la falta de prerrequisitos, de ellas tres poseen un porcentaje de PAC sobre los 65% y dos bajo los 65% de porcentaje PAC, comparado con laevidencia bibliográfica no tiene una lógica este resultado, ya que la causante debería ser debido a


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los subcontratistas del proyecto. Esto conlleva a que se debe analizar de forma rigurosa las causasde no cumplimiento, se debe analizar si estas pertenecen a los subcontratistas o la empresaencargada del proyecto, concluyendo que en este caso se cometió un error al no analizarlo en un principio esta causal y tomando la decisión de considerar solo la causante como falta de prerrequisito.

Una causa de no cumplimiento que no se puede prever son los imprevistos en los proyectos, pero elsistema Last Planner estabiliza de tal manera el flujo de trabajo que por ejemplo en la semananúmero tres de aplicación se tiene un 38% de imprevisto como causa de no cumplimiento pero aunasí se tiene un alto porcentaje de PAC llegando a un 88%. Además, en las semanas ocho y quinceen donde el porcentaje PAC se mantiene a en un porcentaje promedio estable se disminuyen lascausas de no cumplimiento y solo se tiene una causa de cumplimiento que es la falta de prerrequisito.

Figura 22: Gráfica comparativa de causas de no cumplimiento (Fuente: Elaboración propia)

Tabla 4: Asignación de responsable de causas de no cumplimiento (Fuente: Elaboración propia)

Comprometida

Alcanzada

RESPONSABLE

FECHA

Cumplimiento

Causas de no Cumplimiento

OBSERVACIONES

Fallade prerequisito

Falta material-

is

Faltamanode obra

Diseñode proyecto

Mala estimación

r

iit

MalaEjecución

SubcontratoMano

de obra

Subcontrato

Materiales

Subcontrato

Supervisión

Imprevisto

Malaprogramación

Además se creó las medidas correctivas necesarias con su respectivo responsable y con fechaincluida como lo muestra la Tabla 5.


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Tabla 5: Asignación de responsable de medidas correctivas (Fuente: Elaboración propia)

MEDIDAS CORRECTIVAS RESPONSABLE FECHA

6.4 APLICACIÓN DE ENCUESTA

La encuesta es una herramienta que permitirá obtener información relevante, por medio de uncuestionario pequeño de cuatro preguntas cerradas con respuesta de si o no y una pregunta abierta para poder obtener la opinión de la aplicación del sistema. Cabe destacar que el universo de estaencuesta corresponde a todos los participantes en las reuniones de programación.

La encuesta fue realizada una vez comenzado a aplicar el sistema Last Planner en el proyecto, luegose realizó nuevamente al finalizar la aplicación del sistema para poder obtener la variación en laopinión sobre el sistema. Las preguntas realizadas fueron las siguientes:

Las preguntas cerradas que se consideraron fueron:

P1: ¿Usted conoce el sistema Last Planner?

P2: ¿Usted está interesado en implementar algún sistema de planificación?

P3: ¿Usted ha aplicado algún sistema de planificación en otro proyecto anterior?

P4: ¿Usted cree que la aplicación del sistema Last Planner ha ayudado al proyecto?

La Pregunta abierta que se realizo fue:

P5: ¿Qué opina usted del sistema Last Planner?

Al realizar el filtro y análisis de las respuestas, se puede apreciar cómo se distribuyen porcentualmente las respuestas correlacionadas con el nivel de estudio de los integrantes del equipode trabajo, como se representa en la Figura 23.


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Figura 23: Gráfica con resultados“si” de la primeraencuesta (Fuente: Elaboración propia)

En la primera pregunta, al comienzo sólo el 50% de los encuestados dice conocer la metodología,de ellos un 90% corresponden a personas con un alto cargo o de mayor importancia dentro del proyecto, personas que son profesionales con una vasta experiencia y años en el rubro de laconstrucción. Cuando se realizó por segunda vez la encuesta al finalizar el proyecto, el 100% de losencuestados dice conocer el sistema debido a que pudieron conocerlo durante la aplicación delmismo proyecto.

En la pregunta número dos, los resultados siguen la tendencia anterior, en donde un 60% de losencuestados declara estar interesado en aplicar alguna metodología de planificación, de los cualesun 85% corresponden a personas con un alto cargo dentro del grupo de trabajo. Al realizar laconsulta en una segunda oportunidad el 100% de los encuestados declara estar interesado en volvera aplicar la metodología de planificación, debido a las mejoras que se producen en el desempeño dela ejecución del proyecto.La tercera pregunta se realizó para saber si los participantes habían ocupado alguna metodología de planificación en algún proyecto previo. Las respuestas es que el 50% de los participantes haocupado alguna técnica de planificación en sus proyectos previos, de los cuales un 80% correspondea personas con un alto cargo dentro del grupo de trabajo.

La última pregunta cerrada sólo se realizó al final de proyecto. Los resultados de ésta muestran quetodos los participantes en la consulta declaran que la aplicación del sistema Last Planner ha servido para una correcta ejecución del proyecto.

La pregunta abierta fue pedir la opinión de cada uno de los participantes de las reuniones de

programación, acerca del sistema Last Planner. A continuación se presenta la opinión del jefe de bodega al comienzo y al final de la implementación del sistema y las opiniones finales del jefe deterreno y del administrador de obra.

“No me gustan las reuniones los días lunes, es el día más atareado que tengo y las reuniones seextienden por mucho tiempo, hablando temas que p ara mí no son relevantes”

Opinión del Jefe de Bodega en pr imera encuesta reali zada.


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“Creo que al participar en estas reuniones en un principio, pensaba que no me eran relevantes, pero al pasar de las semanas me fui dando cuenta que con ellas me iba involucrando y enterando

más de los detalles del proyecto, pudiendo por ejemplo tener los materiales antes de que se me fuesen solicitados, estoy contento y satisfecho con lo que llevamos a cabo”.

Opini ón del Jefe de Bodega en l a segunda encuesta reali zada.

“La a plicación de esto fue totalmente beneficiosa para mí, permitió programarme en lasactividades a realizar y al mirar a adelante en los trisemanales me permitió obtener más cancha

para realizar el proyecto”.

Opinión del Jefe de Terr eno en l a segunda encuesta r eali zada.

“Creo que esto fue en beneficio no solo para la obra y la empresa, nos permitió trabajar crecercomo equipo, disminuimos nuestro atraso y cumplir nuestras metas”.

Opinión del admini strador de obra en la segunda encuesta r eali zada.

Los resultados están por sobre lo esperado, todos los integrantes lograron darse cuenta de laimportancia de aplicar una metodología de planificación como el sistema Last Planner. Además, porejemplo, el cambio de opinión del jefe de bodega al comparar las dos encuestas realizadas, el cual aldarse cuenta de los beneficios que le traía el sistema a su trabajo fue confiando en el sistema a tal punto de cambiar su punto de vista sobre él. Además, se debe destacar la buena opinión tanto del jefe de terreno como del administrador, los cuales quedaron satisfechos con la aplicación delsistema Last Planner debido a los múltiples beneficios que le produjo al proyecto.

Al analizar la variación en el porcentaje de cumplimiento de las actividades semanales, por ejemplodel administrador y el jefe de bodega, el primero mantiene un cumplimiento constante y con un promedio de cumplimiento del 65% de PAC, en cambio el jefe de bodega comienza con valoresmuy bajos cercanos al 40% de PAC pero al finalizar la aplicación del sistema Last Planner llega avalores sobre los 80% de PAC, esto se debe a la motivación generada en el para utilizar el sistema yse ve reflejado como su cambio en la opinión del sistema Last Planner, como se ve en la Figura 24.

Figura 24: Variación de PAC, administrador y jefe bodega (Fuente: elaboración propia).


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6.5 RECOMENDACIONES

Para el desarrollo del plan intermedio se debe realizar listado de tareas ejecutables, para potenciar elsistema Last Planner, se recomienda utilizar otras herramientas, por ejemplo, la utilización delsoftware Autodesk Navisworks Manage, software inteligente que sirve para revisar los proyectos entres dimensiones, de forma de visualizarlos y lo más importante hacer estudios de interferencia entrelas especialidades, como se realizó en la construcción de un nuevo Inacap por la empresa InarcoS.A (2015), en la ciudad de Curicó.

Una tarea importante es saber que se está realizando, y una de las formas de saberlo es visualizar el proyecto de forma gráfica como lo vemos en la Figura 25.

Al poder hacer análisis de interferencia se puede conocer y prever de forma adelantada los problemas que se pueden presentar con las especialidades algo no menor considerando que estasinterferencias no se visualizan a tiempo, si no que mayormente se ven cuando ya se está ejecutandola tarea.

Figura 25: Vista de naviswork manage de proyecto Nuevo Inacap Curicó (Fuente: Archivosempresa Inarco, 2015)

La relación de avance físico, gastos económicos y un PAC no está directamente relacionado en estesistema de planificación, un PAC alto no necesariamente implica que la obra tenga un alto avancefísico, o si mismo un alto gasto económico, es algo importante debido que al final y al cabo entodos los proyectos se busca cumplir plazos y el sistema no los resguarda de forma directa.

Para poder relacionar estos tres tipos de indicadores es necesario hacer un análisis más fino del proyecto llevando a cabo un estudio acabado del avance físico-económico del proyecto, como sellevó a cabo en la implementación del sistema Last Planner en la obra de construcción del nuevoInacap de Curicó por parte de la empresa Inarco S.A, además de un avance por ejemplo del vaciadode hormigón, esto sirve para ir correlacionando los porcentajes de PAC con dichos avances.

Un avance físico económico permite conocer qué porcentaje semanal se deberá realizar, cuales sedeben perseguir y con los compromisos semanales tratar de cumplirlos en su totalidad. Igualmentela curva físico económica es la comparación del avance físico vs el avance planificado con el planmaestro, a objeto de establecer las desviaciones del programa y tomar acciones en el proyecto.

Con el avance físico económico se produce una curva que indica el porcentaje de avance de trabajo,en un principio y al final es más bajo que la zona intermedia de la curva, esto debido que en elcomienzo de los proyectos se requiere tiempo para familiarizar al equipo de trabajo con el proyectomismo, documentación, requerimientos del cliente, subcontratos y un ambiente motivacional conque se desarrollara el proyecto.


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Obtenemos finalmente este tipo de curvas como la Figura 26, donde la Curva de color azul es lacurva del avance programada y de color rojo tenemos la curva de avance real la cual semana asemana se va realizando.

Figura 26: Curva avance físico económico de proyecto Nuevo Inacap Curicó (Fuente: Archivosempresa Inarco, 2015)

Además con el plan maestro se puede realizar una verificación de la programación diaria dehormigón a vaciar en el proyecto, este estudio permite realizar una curva de hormigones programada vs una curva de hormigones vaciada real, como lo vemos en la Figura 27, el énfasis derealizar esta tipo de curvas sirve para complementar las programaciones semanales ya que con estose observa claramente la cantidad de hormigón a vaciar en la semanas próximas, con hasta unanálisis diario de vaciado, con ello se puede estimar rendimientos teóricos necesarios a cumplir e irsubsanando causas de no cumplimiento como es el caso de las causas de no cumplimiento por falta

de prerrequisito que generalmente se deben a la falta de cancha para la realización de una tarea enespecífico.


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Figura 27: Curva de hormigones proyecto nuevo Inacap Curicó (Fuente: Archivos empresa Inarco,2015)

7. CONCLUSIONES

El sistema Last Planner es un sistema de planificación en cascada cuya finalidad principal, ademásde controlar el proyecto, es reducir las variables mediante la utilización de programacionesintermedias, reuniones semanales, y mediciones de PAC, es decir es un sistema que es económicoque pueden implementar las empresas debido a que no es necesario invertir en costosos programas para poder implementarlo, solo se debe considerar las horas necesarias para llevarlo a cabo, peroaun así, es algo que se contrarresta con las ganancias que genera al poder estabilizar los proyectos y poder terminarlos en los plazos establecidos.

Luego de la aplicación del método durante veinte semanas, habiendo realizado las fases del sistemaLast Planner de la mejor forma posible, ya sea plan maestro, plan intermedio, reuniones semanalesy obteniendo los indicadores claves como el PAC y CNC, se puede señalar que todo el sistemadepende del grado de compromiso que podamos obtener del grupo de trabajo en aplicar el sistema

de planificación.Lograr interiorizar al equipo de trabajo fue una tarea fácil, crear un entusiasmo tal para llegar a porcentajes sobre el 70% fue algo no complejo durante las tres primeras semanas, pero hacerlosmantenerse con ese grado de entusiasmo no lo fue así, se debió realizar cambios en las reunionesque contrarrestaran lo sucedido. Cabe destacar que un cambio en la apreciación del sistema LastPlanner va también relacionado con un aumento en el PAC semanal como se ve reflejado en el casomás notable que fue el del jefe de bodega, analizado en el ítem 6.4. Es por esto que es de suma


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importancia finalmente analizar por etapas lo implementado para encontrar las virtudes y falenciasde lo implementado.

Comenzando con el plan maestro, como esta obra ya se encontraba en ejecución se decidió utilizarla programación que en un inicio se había realizado y con ella realizar un nuevo plan maestro que seutilizaría hasta el final de la obra, la ventaja que se obtuvo con ello fue que la realización de dicho plan maestro final se pudo lograr en un acotado tiempo, teniendo en cuenta que se encontraba contrael tiempo la obra. Una de las falencias que se tuvo en esta etapa no fue analizar la realización defaenas en paralelo a las que se estaban realizando y programarlas de tal manera de reducir lostiempos de ejecución del proyecto.

Para la realización del plan maestro se ubicó en la fecha final y posteriormente se jalaron todas lasactividades hasta llegar a la fecha actual y de esta forma se realizó la programación, como elsistema Last Planner indica que debe realizarse. En este punto se debe ahondar aún más en elanálisis, por ejemplo de la productividad, se programó sin saber los rendimientos de lossubcontratistas de moldaje, enfierradura, algo no menor, considerando que después se debió exigirrendimientos que estaban por sobre lo que estaban realizando hasta ese minuto los subcontratistas para poder cumplir con lo programado.

El plan intermedio que se desgloso del plan maestro, fue distribuido en tres semanas y se llamó planes trisemanales. De forma muy positiva se fueron realizando las actividades semanalmentecomo estaba programado, fue un logro mantener el trabajo estable obteniendo por sobre 75%semanalmente de las actividades cumplidas, algo que no solo se vio reflejado en el equipo detrabajo aumentando el entusiasmo por lograr cumplir con las metas semanales, sino que ademásmejoró la comunicación con los subcontratistas reflejando un trabajo secuencial de la obraavanzando hacia la culminación de ésta.

En la construcción de los estacionamientos subterráneos se logró ejecutar de forma eficaz larealización de todas las reuniones de programación que se efectuaron todos los días lunes duranteveinte semanas. Pero luego de esto, cuando no había una persona que coordinara las reuniones se

dejaron de realizar, solamente fueron ejecutadas cuando se creía que era urgente realizarlas. Es poresto que para aplicar el sistema Last Planner se debe tener un encargado de implementarlo con poder de toma de decisiones importantes, esto debido a los múltiples problemas que se puedenocasionar en las reuniones y que se deben zanjar rápidamente. Los ladrones de tiempo, las llamadastelefónicas atendidas durante las reuniones, la falta de cooperación y atención en las reuniones sonacciones que se deben corregir y erradicar, como se pudo llevar a cabo en esta aplicación delsistema ya que se deben tomar medidas para ocasionar que las reuniones no se vuelvan tediosas yduraderas.

Uno de los factores claves para llevar a cabo esto fue tratar los principales temas en la reunión de programación de forma secuencial: primero se analiza el cumplimiento de las actividades, sedeterminan las causas de no cumplimiento, en donde cada participante debe exponer por que norealizo sus compromisos, además es de suma importancia que llegue preparado, con su análisis delas causas, revisar el estado del plan intermedio y definir el próximo plan semanal adquiriendocompromisos por parte del equipo de trabajo.

El porcentaje de las actividades cumplidas tiene relación con algo muy importante dentro delsistema, la confiabilidad de los compromisos y promesas, es un pilar fundamental dentro de todo proyecto y es de suma importancia tener en cuenta cual es el costo de una promesa no confiable yevaluarla, que en este caso de aplicación del sistema no se realizó. Algo importante que se logró altener un PAC alto, en promedio 80% y 77%, fue estabilizar el flujo de trabajo aumentando así la


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productividad en el proyecto, logrando cumplir hitos importantes como abrir la calle Viana en lafecha estipulada en el programa maestro.

Las causas de no cumplimiento en este proyecto fue mayormente las falta de prerrequisito, algo queno coincide con Alarcón y Rojo (2008), para proyectos con un PAC sobre los 65%, debido a que setomó la decisión de no considerar a los subcontratistas como un potencial causante y asumir lastodas las causas que engloban a las falta de prerrequisito por parte de la empresa, esto se puedeconsiderar un error, el cual puede ser subsanado en un estudio posterior.

Para terminar cabe destacar que más allá de la aplicación del método o la forma de hacerlo, loimportante fue que el equipo en su totalidad, tuvo inquietud y ganas de aplicar el sistema. Las planificaciones mejoraron semana a semana al igual que la actitud de los participantes hacia elsistema, se lograron cumplir hitos importantes, se optimizó la calidad del quehacer diario y eltrabajo en equipo mejoro sustancialmente.


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8. BIBLIOGRAFÍA

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APLICACION_DE SISTEMA_LAST_PLANNER_EN_L.pdf