Aplicatii Management

Embed Size (px)

Citation preview

UNIVERSITATEA DE VEST TIMISOARAFACULTATEA DE STIINE ECONOMICE Catedra de Management

Nicolae Prjol, Mariana Predican, Denisa Abrudan, Laura Brancu

MANAGEMENT GENERAL

Teste. Studii de caz. Aplicaii

TIMIOARA - 1999

Contribuia autorilor a fost urmtoarea: Conf. Dr. Nicolae Prjol :4.3.1.; 4.3.5.; cap.V.; (4.3.2.;4.3.3.;4.3.4.n colaborare cu Predican Mariana) Lect. Drd. Mariana Predican :1.1.;1.2.;1.3.;1.4.I,II,III; cap.II; 4.1.; cap.VI; cap.X. Asist. Denisa Abrudan :1.4.IV; 1.5.; 4.2.; 4.3.6.; cap.VII; capVIII. Asist. Laura Brancu :cap.III i cap. IX.

2

Refereni tiinifici: prof.dr. Dnia Ioan prof.dr. ing. Popovici Alexandru

Cuprins

3

1. Elemente introductive n management 1.1. Definirea conceptului de management 1.2. Potenialul de lider 1.3. Deprinderile i rolurile manageriale 1.4. Firma i mediul ambiant 1.5. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la firm ca sistem cibernetico- economic deschis 2. Evoluia cunotinelor de management 2.1. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la colile de management 2.2. Contribuii de seam ale unor reprezentani ai colilor de management 2.3. Test cu privire la concepia pe care o avei despre oameni 3. Funcia de planificare 3.1. Elemente de baz ale planificrii 3.2. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de planificare 4. Funcia de organizare 4.1. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de organizare 4.2. Organizarea procesual 4.3. Organizarea structural 4.3.1. Determinarea volumului de munc i a necesarului de personal de execuie 4.3.2. Fia postului 4.3.3. Evaluarea i analiza gradului de ncrcare a principalelor elemente structurale 4.3.3.1. Evaluarea i analiza ncrcrii prin intermediul ponderii ierarhice 4.3.3.2. Evaluarea i analiza ncrcrii cu ajutorul indicelui de centralitate 4.3.3.3. Evaluarea i analiza ncrcrii utiliznd elemente ale sistemului informaional 4.3.4. Instrumente de reprezentare a structurilor organizatorice 4.3.5. Evaluarea structurilor organizatorice 4.3.6.Teste de verificare a cunotinelor cu privire la organizarea structural a unitii economice 5. Sistemul informaional al unitilor economice 5.1. Procedee de analiz i proiectare a fluxurilor i circuitelor informaionale 5.1.1. Metoda interviului 5.1.2. Procedee de reprezentare grafic a fluxurilor i circuitelor informaionale 5.1.2.1.Reprezentare prin schema bloc 5.1.2.2.Reprezentare prin schema logic 5.1.2.3.Reprezentare prin schema logic structurat pe subdiviziuni organizatorice i posturi de munc 5.1.2.4.Reprezentare prin schema orizontal 5.1.2.5.Reprezentare prin schema vertical 5.2. Eficiena economic a perfecionrii sistemelor informaionale

5 5 7 8 12 14 16 16 17 19 21 21 25 27 27 30 34 34 36 39 39 40 42 43 48 51 60 60 60 60 61 62 63 65 67 73

4

6. Funcia de decizie 6.1. Definirea i clasificarea deciziilor 6.2. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de decizie 6.3. Modele decizionale utilizate n procesul de luare a deciziei 6.3.1. Metode de transformare a consecinelor n utiliti 6.3.1.1. Metoda interpolrii liniare 6.3.1.2. Metoda transformrii liniare 6.3.2. Model general al deciziilor complexe, multidimensionale 6.3.3. Modele de raionalizare a deciziilor unipersonale 6.3.3.1. Metode specifice deciziilor n condiii de certitudine Metoda utilitii globale Metoda ELECTRE 6.3.3.2. Metode specifice deciziilor n condiii de risc Metoda speranei matematice Metoda arborelui decizional 6.3.3.3. Metode specifice deciziilor n condiii de incertitudine Criteriul optimist (maxi-max) Criteriul pesimist (prudent; Abraham Wald; maxi-min) Criteriul optimalitii ( Leonid Hurwicz) Criteriul minimizrii regretelor (L. Savage; mini-max) Criteriul proporionalitii (Bayes-Laplace; de raionalitate) 6.3.4. Modele de raionalizare a deciziilor de grup 6.3.4.1. Decizia de grup ca o "compunere" de preferine individuale 6.3.4.2. Decizia de grup ca o "compunere" de utiliti individuale 6.3.4.3. Metoda permutrilor succesive 6.3.4.4. Algoritmul Deutch-Martin 6.4. Aplicaii diverse la funcia de decizie 7.Funcia de control Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de control 8. Funcia de reglare - antrenare Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de reglareantrenare 9. Sisteme, metode i tehnici de management Teste de verificare a cunotinelor cu privire la sisteme, metode i tehnici de management 10. n loc de concluzii Rspunsuri

74 74 74 77 77 78 78 78 81 81 81 83 88 88 88 93 93 93 94 94 95 98 99 100 101 103 105 109 109 111 111 113 113 124

5

Capitolul I ELEMENTE INTRODUCTIVE N MANAGEMENT 1.1.Definirea conceptului de managementPentru abordarea acestei teme se recomand urmtoarea bibliografie suplimentar: H.B. Maynard - Conducerea activitii economice - traducere din literatura american, Editura Tehnic, Bucuresti, 1970. Emil Mihuleac - Conducerea - Contribuii la elaborarea stiinei conducerii, Editura Academiei, 1976. Revista de management, 1991-1992. I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect : 1.Activitile de management au aprut: a) odat cu adncirea diviziunii muncii i creterea gradului de specializare i cooperare n munc; b) odat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv; c) odat cu concentrarea produciei de bunuri materiale n mari uniti; d) la nceputul sec. XX. 2. Care din afirmaiile de mai jos considerai c sunt adevarate: a) citind despre management vei deveni un bun manager; b) singura cale posibil de a nva management este experiena; c) adevraii manageri se nasc, nu se pot forma n timpul vieii; d) trebuie mult timp s nvei management iar deprinderile se obin prin experien; e) nici una din acestea. 3.Avnd n vedere c managementul are nelesuri diferite, precizai crei definiri considerai c i aparine cel mai larg neles: a) definit ca disciplin; b) definit ca proces; c) definit ca tiin; d) definit ca profesie. Exemplificai cu definiii nelesurile diferite ale managementului. 4.Care sunt condiiile care considerai c au contribuit la apariia tiinei managementului: a) organizarea omului primitiv n lupta sa pentru existen; b) adncirea diviziunii muncii cu consecinele ei, specializarea i cooperarea n munc; c) creterea produciei de bunuri materiale; d) concentrarea produciei n mari uniti productive, unde lucreaz un numr mare de persoane; e) apariia unui numr foarte mare de firme mici (cu un singur ntreprinztor). 5.Ansamblul conceptelor, principiilor, legitilor, metodelor, tehnicilor i procedeelor cu un nalt grad de abstractizare, privind activiti de management, reprezint: a)- managementul ca disciplin tiinific; b)- managementul tiinific; c)- tiina managementului; d)- managementul ca proces;6

e)- nici unul din aceste rspunsuri. 6.Obiectivul tiinei managementului l constituie: a) mbuntirea rezultatelor muncii desfurate de manageri; b) nsuirea, nelegerea i aplicarea n practic, de ctre manageri a elementelor tiinifice privind managementul; c) aplicarea n practic a conceptelor tiinifice privind managementul; d) descoperirea i elaborarea unor elemente tiinifice noi privind managementul, ce sunt valabile la un numr foarte mare de organizaii; e) toate rspunsurile de mai sus. 7.Scopul disciplinei de management este: a) creterea ponderii aplicrii managementului tiinific fa de managementul empiric; b) de a descoperi i a elabora unele concepte tiintifice privind managementul; c) creterea eficienei economice a activitii depuse ntr-o anumit organizaie; d) creterea deprinderilor managerilor n adaptarea conceptelor tiinifice ale managementului, la anumite situaii concrete din practic; e) nsuirea, nelegerea i aplicarea n practic de ctre manageri a conceptelor tiinifice privind managementul. 8.Managerii muncitorilor, vnztorilor, funcionarilor, sunt n mod frecvent: a) manageri de prima linie; b) manageri de mijloc; c) manageri de vrf. 9.eful unui serviciu, serviciu care are n componena sa dou birouri, este considerat: a) manager de vrf; b) manager de mijloc; c) manager de prima linie. 10.Procesul de munc din cadrul unei organizaii, este format din: a) procese de management; b) relaii de management; c) procese de execuie; d) relaii de producie. II. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate i care sunt false: 1.Experiena este singura cale s nvei management. 2.Managementul reprezint una dintre cele mai vechi activiti i n acelai timp una dintre cele mai noi tiine. 3.Exist n literatura de specialitate o unitate de preri privind definirea noiunii de management. 4.F.W.Taylor a fost cel care a stabilit pentru prima oara funciile managementului. 5.Managementul este o activitate specific uman. 6.Cnd un serviciu este format din patru birouri, conduse de patru efi de birou, eful serviciului coordoneaz activitatea ntregului personal din serviciu. 7.Managerii de mijloc conduc anumite persoane, i la rndul lor sunt condui de ali manageri. 8.O organizaie mare, complex are un numar mai mare de manageri n vrf. 9.Managementul este un proces ce nu poate exista n afara organizaiilor.7

10.Managementul tiinific este format din ansamblul conceptelor, principiilor, legitilor, metodelor, tehnicilor i procedeelor cu un nalt grad de abstractizare, referitoare la activiti de management. 11.Pentru a face din management o art, managerului i este suficient o bogat experien. 12.Aplicarea elementelor tiinifice ale managementului n practic se poate face numai dupa o atent analiz a factorilor interni i externi ce influeneaz activitatea fiecrei organizaii. 13.Procesele de munc sunt formate din procese de management si relaii de management. 14.Relaiile de management reprezint raporturile ce se stabilesc n cadrul proceselor de execuie, dintr-un proces de munc. 15.Exist o unitate de preri ale specialitilor n a considera managementul o tiin. 16.Managementul tiinific se bazeaz pe supraevaluarea experienei, a intuiiei i a spontaneitii. 17.Managementul empiric se bazeaz pe lipsa unor criterii tiinifice de evaluare a variantelor decizionale i pe absena planurilor i a programelor concrete de aciune. 18.Managerii de vrf trebuie s dein cunotine i abiliti tehnice ntr-o podere mai mare dect cele manageriale. III.Subiecte de discutat: 1.Cnd a aprut managementul ? 2.Care au fost factorii care au determinat apariia tiinei managementului ? 3.Managementul este o teorie unitar ? De ce ? 4.Definiri ale managementului.

1.2. Potenialul de liderSuntei un lider autentic? Oliver L. Niehouse a realizat un test pentru identificarea i msurarea acestui potenial ("Supervisory Management", nr.28, 1983). Precizai cu care din afirmaiile de mai jos suntei i cu care nu suntei de acord. 1.Liderii autentici se nasc, nu se formeaz. 2.M port bine cu subalternii atta timp ct ei fac ce le spun. 3.Liderii eficieni se bazeaz att pe capacitile lor ct i pe capacitile subordonailor. 4.Ca lider cnd dau o sarcin subordonailor, art i motivele care m-au determinat la aceasta. 5.Un lider eficient i atinge scopurile prin orice mijloace. 6.Ca lider cnd sunt confruntat cu o problem foarte important, nu m ncred dect n mine, chiar dac aceasta nseamn s muncesc mai mult. 7.O cerin a conducerii eficiente const n necesitatea ca liderul s-i pstreze neschimbat stilul de munc. 8.Dac se justific a propune un subordonat pentru o funcie chiar mai important dect a mea. 9.Participarea subordonailor la luarea deciziilor nu diminueaz prestigiul liderului. 10.Dac grupul pe care l conduc nu i-a ndeplinit sarcina din cauza unuia din membri, raportez aceasta efului ierarhic. 11.M consider de nenlocuit n postul pe care l ocup. Aprecierea potenialului de lider conform acestui test se face prin nsumarea a cte un punct dac ai fost de acord cu afirmaiile:1,3,4,8,9 i n dezacord cu8

afirmaiile:2,5,6,7,10,11. Interpretarea rezultatului: -peste 8 puncte: avei un excelent potenial de lider; -6-8 puncte : un bun potenial de lider; -mai puin de 6 puncte: foarte probabil va trebui s v schimbai n mod drastic atitudinea i comportamentul pentru a deveni un lider eficient. Atenie! Testul propus nu vizeaz dect o potenialitate. Transformarea acesteia n realitate presupune studiul intens n domeniul managementului, specializarea, exerciii sistematice de dezvoltare a capacitilor psihice, precum i... ansa social.

1.3. Deprinderile i rolurile managerialeDeprinderile manageriale Analiznd sarcinile managerilor s-a ajuns la concluzia c acetia trebuie s posede o serie de deprinderi, nelegnd prin acestea cunotine sau abiliti care permit atingerea unor obiective. Deprinderile manageriale pot fi nvate i dezvoltate, astfel nct s asigure obinerea de performan. Pot fi considerate ca determinante urmtoarele: -deprinderile profesionale, adic abilitile prin care se asigur randament n munc prin deinerea unor cunotine specifice. Deosebit de importante pentru managerii de nivel inferior. -deprinderile analitice, care asigur utilizarea unor tehnici tiinifice n rezolvarea problemelor manageriale. Sunt absolut necesare n diagnosticare, evaluare ca i pentru nelegerea unei probleme i dezvoltarea unui plan de aciune. -deprinderile n luarea deciziei, sunt deosebit de importante avnd n vedere specificul muncii manageriale. Acestea pot s determine ineficacitatea deprinderilor profesionale. -deprinderile n relaiile umane. Managerii n munca lor lucrez cu oamenii i pentru a obine rezultate bune de la acetia trebuie s-i neleag. -deprinderile n comunicare sunt eseniale n activitatea managerial. Pentru transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informaiilor n general, managerii trebuie s aleag cele mai convenabile ci pentru a reui s se fac nelei iar executanii s-i realizeze n totalitate sarcinile. -deprinderile conceptuale reprezint abilitile de a surprinde ansamblul problemei, a modului n care aciunea diferit a prilor componente influeneaz sistemul firm. Rolurile manageriale Henry Mintzberg arat c exist o diferen ntre ceea ce fac managerii i ceea ce se spune n general c fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea c managerul ndeplinete mai multe roluri. Mintzberg identific zece i le grupeaz n trei domenii: interpersonal, informaional i decizional. Rolurile interpersonale se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu ceilali. n aceast grup sunt incluse rolul de reprezentant, de lider i de legtur. Managerul joac rolul de reprezentant (simbolic) datorit autoritii sale formale i a poziiei simbolice, reprezentnd organizaia. Ca lider managerul mbin nevoile organizaiei cu cele ale subordonailor si. n baza acestui rol managerii direcioneaz, coordoneaz, angajeaz i motiveaz angajaii. Rolul de legtur se refer la relaiile pe care managerul le are cu persoane din interiorul sau exteriorul firmei. Rolurile informaionale fac referire la manager ca fiind un punct central n primirea i tratarea informaiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor i cel de purttor de cuvnt.9

Rolul de monitor implic examinarea mediului i adunarea de informaii privind schimbrile, oportunitile i alte aspecte ce pot afecta organizaia. Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informaii subordonailor. Deseori, managerul trebuie s dea informaii privind organizaia unor persoane din exteriorul acesteia, asumnu-i astfel rolul de purttor de cuvnt.. Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de important pentru un manager. n domeniul decizional, Mintzberg include rolul de ntreprinztor, de factor de soluionare a perturbrilor, de factor de alocare a resurselor i de negociator. Ca ntreprinztor managerul caut ca prin aciunile lui s contribuie la creterea performanelor firmei. n calitate de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su. Abilitatea de a reaciona la evenimente ca i planificarea activitilor, este o trstur managerial important. Rolul de factor de alocare a resurselor pune managerul n poziia de a decide ce fel de resurse s aloce: financiare, de timp, umane sau echipamente. Conform rolului de negociator managerul caut s obin avantaje ct mai mari pentru organizaia sa. I. Pentru cazurile descrise mai jos precizai care sunt rolurile manageriale identificate i ce deprinderi le sunt necesare managerilor pentru realizarea cu succes a obiectivelor stabilite. 1. Pe adresa SC "ELECTRA" SA Timioara sosete o ofert privind un nou tip de material realizat n premier de SC "ASTRA" SA Bucureti. Acest material este prezentat ca un nlocuitor perfect al unui material deficitar, care pn n prezent se importa. Din punct de vedere al preului, noul material este cu 40% mai ieftin dect cel din import, iar n condiiile n care exist cereri care s conduc la creterea produciei, sunt mari anse ca preului s poat fi redus. n acest context, managerul general solicit managerului tehnic, celui economic i managerului comercial, urmtoarele: -s analizeze dac materialul din import poate fi nlocuit cu noul tip de material fr ca acest lucru s afecteze negativ calitatea produselor finite; -s stabileasc influenele economice pentru firm, n cazul n care noul material poate fi folosit; -s stabileasc momentul din care se poate asigura noul material, innd cont c firma mai dispune de stocuri din materialul importat. n urma rezultatelor favorabile ale testelor efectuate, managerul general dispune asigurarea pentru toate necesitile produciei a materialului din ar. 2.eful Serviciului Contabilitate dup ce studiaz "Normele metodologice ale Ministerului de Finane pentru nchiderea exerciiului financiar pe anul ", transmite subordonailor indicaii i instruciuni pentru specificul muncii fiecruia, n vederea ntocmirii bilanului. 3.SC "Beta" SA Timioara are amenajat un stand cu produsele sale n cadrul "Trgului de bunuri de larg consum " ce se deschide peste cteva zile la Bucureti. Pentru o bun prezentare a produselor firmei la aceast manifestare, se desemneaz pentru a fi prezent n cadrul standului, pe toat perioada trgului, o echip de specialiti sub coordonarea managerului comercial al SC "Beta" SA Timioara. 4. Dl. Nicolescu Andrei este manager general al SC "DICTA" SA Timioara. nainte de a-i ncepe ziua de munc acesta obinuiete s treac n revist problemele pe care le are notate n agenda sa de lucru pentru ziua respectiv. Pentru astzi agenda de lucru a managerului general cuprinde: a).-ntlnirea cu managerul SC "LECOND" SA Zalu (unul din importanii furnizori de10

materie prim) i perfectarea cu acesta a contractului economic privind livrrile pentru anul viitor; b).-analiza mpreun cu directorul comercial a vnzrilor din luna anterioar, a modului de asigurare a bazei tehnico-materiale, precum i stabilirea de comun acord a msurilor ce se impun n privina mbuntirii activitii din sectorul comercial; c).-participarea i nmnarea n cadru festiv a premiilor concursului "Soluii de reducere a consumurilor materiale i energie", organizat n cadrul firmei; d).-participarea la conferina "Probleme specifice ale perioadei de tranziie la economia de pia" organizat de Camera de Comer i Industrie Timioara. II. Alegei rspunsul pe care l considerai corect : 1.Abilitatea de a folosi cunotine specifice, tehnice, n vederea desfurrii unei activiti eficiente, reprezint: a).-deprinderi analitice; b).-deprinderi n luarea deciziilor; c).-deprinderi profesionale; d).-deprinderi n relaiile cu oamenii; e).-deprinderi conceptuale. 2.Abilitatea de a identifica factorii eseniali ntr-o anumit problem, se refer la: a).-deprinderi analitice; b).-deprinderi profesionale; c).-deprinderi conceptuale; d).-deprinderi n luarea deciziilor; e).-deprinderi n utilizarea computerelor. 3.Abilitatea de a surprinde ansamblul ntr-o anumit problem, se refer la: a).-deprinderi profesionale ; b).-deprinderi conceptuale ; c).-deprinderi analitice; d).-deprinderi n luarea deciziilor; e).-deprinderi n comunicare. 4.Managerul unei mari firme cnd nmneaz premii angajailor, ndeplinete rolul de: a).-lider; b).-purttor de cuvnt; c).-reprezentant; d).-monitor; e).-difuzor. 5.Cnd un manager caut noi idei sau noi metode pentru creterea performanelor firmei pe care o conduce, realizeaz rolul de: a).-lider; b).-monitor; c).-factor de alocare a resurselor; d).-ntreprinztor; e).-difuzor. 6.Cnd un manager stabilete mpreun cu furnizorii si preurile de achiziie ale unui material, realizeaz rolul de: a).-factor de alocare a resurselor; b).-monitor;11

c).-difuzor; d).-ntreprinztor; e).-negociator. III. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate i care sunt false: 1.Deprinderile analitice presupun folosirea metodelor i tehnicilor tiinifice n rezolvarea problemelor manageriale. 2.Deprinderile n comunicarea cu oamenii sunt cu mult mai importante pentru managerii de la baza piramidei organizaionale, dect pentru cei din vrful ei. 3.Abilitatea de a surprinde ansamblul ntr-o anumit problem presupune existena unor deprinderi profesionale dezvoltate. 4.Nevoia unor deprinderi profesionale dezvoltate este mai accentuat la managerii de nivel inferior dect la managerii de nivel nalt. 5.Cele trei roluri interpersonale ale unui manager sunt: rolul de purttor de cuvnt, rolul de reprezentant i rolul de lider. 6.Rolul de difuzor al managerului presupune furnizarea unor informaii importante sau privilegiate subordonailor. 7.Cnd un manager dispune angajarea unei anumite persoane n cadrul firmei el realizeaz rolul de ntreprinztor. 8.Rolul de monitor al managerului presupune analiza mediului ambiant i culegerea informaiilor privind schimbrile, urgenele sau alte probleme ce pot afecta firma. 9.Managerii situai la nivele ierarhice diferite vor ndeplini n proporii diferite cele zece roluri ale unui manager. 10.Managerii de la baza piramidei organizaionale ndeplinesc ntr-o proporie mai mare dect cei din vrf rolul de reprezentant i de purttor de cuvnt. 11.Managerii de la nivelele ierarhice inferioare ndeplinesc ntr-o proporie mai mare dect cei din vrf rolul de lider i de factor de soluionare a perturbrilor. 12.Cnd un manager caut noi idei i metode pentru a-i mbuntii performanele i realizeaz rolul de ntreprinztor.

12

1.4. Firma i mediul ambiantI. Precizai care sunt factorii din mediul ambiant care acioneaz asupra firmei n cazul prezentat n continuare i explicai modul lor de aciune: nfiinat n 1970 i transformat n 1990 n SC "ELECTRIC M" SA Timioara, produce i livreaz pe piaa romneasc i la export o gam foarte variat de aparate electrice de msurat. Datorit faptului c dup 1989 n ara noastr a fost sistat execuia la mai multe obiective de investiii, nencepnd procesul investiional la altele, reducerea ritmurilor construciilor de locuine, iar pe plan extern schimbrile intervenite n domeniul politic, economic i administrativ au dus la dispariia unor piee importante, firma se confrunt n prezent cu serioase probleme privind asigurarea cu comenzi la un nivel acceptabil al capacitii de producie. n sperana rezolvrii acestei acute probleme, prin perfectarea ulterioar a unor contracte economice externe, n faza de nceput s-a continuat producia pentru anumite aparate chiar dac nu aveau desfacerea asigurat. Dar, odat cu creterea dobnzilor la 70-80% pe an i ca urmare a accelerrii blocajului financiar i deci a nencasrii facturilor de la beneficiari, acest lucru nu a mai fost posibil. Pentru creterea cifrei de afaceri s-a hotrt proiectarea i omologarea unor produse noi ce pot acoperi unele cereri de bunuri de consum (n domeniul produselor electrice, electronice i de msurat). Astfel, a fost proiectat aparatul de taxat pentru taximetre, contorul pentru ap rece sau cald, contorul de gaz. La realizarea aparatului de taxat pentru taximetre apar probleme privind asigurarea unor repere din teflon, pe care furnizorul SC "CHIMICA" SA Victoria nu le poate produce din lipsa materiei prime -pulberea PTFE. n aceast situaie este necesar alegerea unui alt tip de material pentru reperele din teflon, sau o alt soluie constructiv. ntrzierile nregistrate n apariia produsului firmei ELECTRIC M pe pia, a generat avantaje unor firme concurente, care au reuit s scoat pe pia propriile aparate de taxat pentru taximetre. Oferta SC "ELECTRONIC" SA Bucureti pentru acest aparat este la un pre de 350000 lei i a SC " TELEC" SRL Timioara la un pre de 390000 lei. Pentru a reui s-i vnd lotul de aparate de taxat i pentru a-i amortiza cheltuielile pe care le-a fcut cu proiectarea, omologarea i lansarea lui n fabricaie SC "ELECTRIC M" SA Timioara trebuie s-i reduc profitul pentru a se ncadra ntr-un pre sub oferta celorlali productori. II. Propunei msuri care ar putea contribui la diminuarea influenei factorilor mediului ambiant asupra firmei n cazul prezentat mai sus. III. Precizai care din afirmaiile de mai jos sunt adevrate i care sunt false: 1.Marea majoritate a firmelor sunt n prezent sisteme nchise. 2.Dac mediul ambiant al unei firme devine din ce n ce mai complex, ea trebuie si reduc numrul de departamente. 3.Firmele ce produc computere opereaz ntr-un mediu ambiant complex. 4.Rezultatele obinute de o firm sunt afectate de ce se ntmpl n mediul su ambiant. 5.Organizaia abordat ca un sistem deschis nseamn c intrrile sunt transformate n ieiri. 6.Abordarea unei organizaii ca sistem deschis se refer la faptul c ntre angajaii firmei exist comunicri deschise. 7.Organizaia abordat ca un sistem deschis nseamn c ea este influenat de13

mediul ambiant. 8.Pentru a gsi soluii eficiente la problemele cu care se confrunt o organizaie, managerii trebuie s in cont nu numai de aspecte ce caracterizeaz situaia intern la un moment dat ci i de elemente specifice ce vizeaz poziia firmei n mediul ambiant. IV. Identificai n situaiile urmtoare ce factori ai mediului ambiant influeneaz activitatea firmei.

SITUAIA 1 Firma de confecii Fashion Trade S. R. L. se confrunta pn nu de mult cu serioase probleme viznd creterea costurilor de fabricaie i reducerea substanial a vnzrilor ca urmare a slabei caliti a produselor i a preurilor nejustificat de mari practicate. Analiznd aceast situaie i innd cont c pe pia exist produse similare i la preuri accesibile, managerii firmei au luat decizia de a investi o sum important n vederea achiziionrii unei noi linii de fabricaie mai performante care a permis att creterea calitii produciei ct i diversificarea gamei de fabricaie la costuri mai sczute. Prin darea n folosin a acestei linii tehnologice moderne, produsele obinute sunt competitive iar vnzrile nregistrate au dus, nc din primele luni, la creterea ratei profitului cu 5% fa de nivelul prognozat. SITUAIA 2 n zona de vest, ageniile de turism ofer o palet larg de oportuniti turismului de afaceri i nu numai. Aceste oferte turistice se adreseaz unei clientele diverse i cu posibiliti financiare diferite. De exemplu, firma de turism TRAVEL TOUR S. R. L. are ca principal ax de dezvoltare distribuia de servicii turistice sau de transport att pe rute interne ct i externe. Firma TRAVEL TOUR, nfiinat n 1990, s-a remarcat - nc de la nceput - ca o agenie de turism care presteaz servicii de calitate i manifest respect fa de clieni. Din pcate, ntruct la conducerea firmei s-au succedat mai multe persoane, acest lucru a avut efecte negative i asupra imaginii firmei, deoarece nu ntotdeauna interesele managerului reprezentau i interesele firmei. Numirea unui nou manager, n persoana domnului Iosif Popa, a schimbat situaia existent. Domnul Iosif Popa, absolvent al Facultii de Electronic, a lucrat n timpul studeniei ca agent de turism la mai multe firme de profil. Experiena acumulat n aceast perioad s-a concretizat n organizarea, la nivelul facultii, a mai multor tabere n diferite zone ale rii. Spirit competitiv, ambiios, dovedind iniiativ i putere de munc urmeaz, n prezent i cursurile Facultii de Management Turistic i Hotelier, facultate pe care o va absolvi n acest var. Fiind un adevrat om de echip i n postura actual de manager, i dorete ca angajaii si s fie permanent motivai n munca pe care o desfoara i, mai ales, s fie CEI MAI BUNI. Pentru acesta, periodic i prin rotaie, sunt trimii la cursuri de perfecionare i14

specializare toi angajaii. Contientiznd faptul c celelalte agenii turistice ofer o mulime de servicii atragtoare, i pentru ca firma s-i redobndeasc imaginea avut n lumea turismului, domnul Iosif Popa urmrete s-i pstreze clientela actual i s atrag noi clieni, acordnd faciliti cum ar fi: - plata n rate a contravalorii serviciilor oferite; - preuri promoionale n perioada srbtorilor; - gratuitate n extrasezon a primei sau a ultimei sptmni a sejurului; - mas pe baz de bonuri valorice; - gratuitate parial pentru organizatorii de grupuri de 40 persoane; - seriozitate, promtitudine n prestarea serviciilor, etc. tiind c, n prezent, ofertele firmei sunt permanent solicitate de clieni, identificai ce factori de mediu au avut un impact semnificativ asupra noii politici practicate de TRAVEL TOUR S.R.L.

1.5. Teste de verifiare a cunotinelor cu privire la firm ca sistem

cibernetico- economic deschis

I. Alegei rspunsul pe care l considerai corect: 1. Conceptul de sistem este definit ca: a) ansamblul de elemente ce acioneaz n vederea realizrii unor obiective specifice; b) ansamblul de oameni, maini i alte resurse, cu o organizare informaionaldecizional, care acioneaz pentru realizarea unor obiective i se caracterizeaz printrun proces de autoreglare pe baza conexiunii inverse; c) reuniune de elemente care se afl n permanent intercondiionare i care funcioneaz n scopul realizrii unui obiectiv comun. 2. Componentele unui sistem sunt: a) efectorul; b) regulatorul; c) comparatorul; d) compensatorul; e) filtrele; f) mulimea elementelor; g) mulimea strilor elementelor; h) mulimea legturilor ntre elemente; i) mulimea operaiilor efectuate asupra elementelor. 3. Sistemul cibernetico-industrial reprezint: a) orice tip de unitate de producie industrial; b) un anumit tip de unitate de producie industrial; c) orice diviziune sau reuniune de uniti de producie industrial; d) o anumit diviziune a unitii de producie industrial. care se autoregleaz prin intermediul omului n vederea atingerii obiectivului propus. 4. Unitatea economic ca sistem se caracterizeaz prin: a) Universalitatea elementelor, adaptabilitate, finalitate, dinamism, reglare,15

coordonare, specificitate, feedback, instabilitate; b) Universalitatea elementelor, adaptabilitate, finalitate, dinamism, specificitate, feedback, instabilitate, ierarhizarea elementelor, integritate; c) Ierarhizarea elementelor, stabilitate, reglare, finalitate, feedback, integritate, specificitate, dinamism, adaptabilitate. II. Precizai care din afirmaiile urmtoare sunt adevrate i care sunt false. 1. ntreprinderea este un sistem complex aflat n permanent interaciune cu mediul exterior economic. 2. ntreprinderea este un sistem caracterizat printr-un numr mare de subsisteme i elemente. 3. ntreprinderea este un sistem complex cu autoreglare. 4. Sistemul conductor al ntreprinderii execut funcia de conducere a activitilor ntreprinderii. 5. Sistemul informaional al ntreprinderii asigur att transmiterea datelor ctre proces ct i transmiterea datelor de control ctre conducere. 6. Sistemul condus al ntreprinderii are ca funcie principal realizarea procesului de producie. 7. Sistemul informaional economic include - ca parte component sistemul informaional. 8. Sistemul informatic i sistemul informaional au aceeai semnificaie.

16

Capitolul II EVOLUIA CUNOTINELOR DE MANAGEMENT 2.1.Teste de verificare a cunotinelor cu privire la colile de managementI. Alegei rspunsul pe care l considerai corect: 1. Reprezentani ai colii clasice pot fi considerai: a) George Elton Mayo, Douglas McGregor, Kurt Lewin; b) Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, L. Urwick, L. Gulick; c) Peter F. Drucker,C.I. Barnard, H.A. Simon. Michael Porter; d) nici unii din acetia. 2.Cea mai mare contribuie a colii clasice este: a) identificarea funciilor managementului; b) identificarea principiilor managementului; c) dezvoltarea unui sistem de salarizare stimulativ; d) identificarea managementului ca unul dintre cele mai importante elemente ale societii civilizate. 3.Creterea eficienei muncii n concepia reprezentanilor colii clasice se poate realiza prin: a) fundamentarea tiinific a deciziilor; b) situarea pe primul plan a unor principii de organizare i management universal valabile; c) situarea n prim planul problemelor de management a factorului uman; d) utilizarea n rezolzarea problemelor de management a rezultatelor obinute n alte tiinte, cum ar fi matematica i statistica. 4.Selectai din afirmaiile de mai jos pe cele corespunztoare teoriei X: a) angajailor le place s munceasc; b) angajailor nu le place s munceasc, munca reprezentnd pentru ei o obligaie neplcut; c) ctigul este cel mai important stimulent al oamenilor; d) managerii caut s-i fac pe subordonai s se simt folositori i importani n realizarea obiectivelor; e) managerii i ndrum, supravegheaz i chiar constrng subalternii pentru a-i realiza sarcinile; f) angajaii nu i asum responsabiliti ci caut numai securitatea proprie; g) angajaii i asum responsabiliti, sunt capabili de iniiativ i ingeniozitate n munc. 5.Concepia general a reprezentanilor colii relaiilor umane, se regsete sub forma : a) teoriei X; b) teoriei Y; c) teoriei Z.

II.Precizai care din urmtoarele afirmaii sunt adevrate i care false:17

1.Exist o unanimitate de preri ale specialitilor privind clasificarea colilor de management n coala clasic, coala relaiilor umane i coala sistemelor sociale. 2.coala clasic dezvolt nevoia de a se mbunti eficiena i productivitatea muncii, forei de munc. 3.coala relaiilor umane consider munca n grup o for pozitiv. 4.n concepia sistemitilor, organizaia este conceput ca un sistem nchis. 5.coala relaiilor umane, preia rezultatele pozitive obinute de reprezentanii colii clasice i ai colii sistemelor sociale. 6.coala clasic utilizeaz cunotine de matematic i statistic n rezolvarea problemelor manageriale.

2.2. Contribuii de seam ale unor reprezentani ai colilor de managementn 1911, F.Taylor a publicat Principiile managementului tiinific, de unde se desprind urmtoarele: 1.- managerii trebuie s dezvolte o "tiin" pentru fiecare loc de munc; aceasta include reguli de micare, realizarea unei munci standardizate i condiii de lucru adecvate; (eliminarea metodelor empirice); 2.- managerii trebuie s selecteze, s ndrume i s formeze lucrtorii ce au aptitudini adecvate pentru locul de munc respectiv; 3.- managerii trebuie s coopereze cu muncitorii, s se asigure c se realizeaz obiectivele; (trebuie s existe o cooperare constant ntre conducere i muncitori). Se impune s existe o separare ntre munca managerilor i cea a muncitorilor,astfel nct fiecare s ndeplineasc sarcinile pentru care este cel mai bine pregtit, sporind eficiena muncii. 4.- combinarea tiinei muncii cu fora de munc selectionat i perfecionat tiinific. Acesta este procesul care a cauzat revoluia mental din management. Taylor susine c aproape ntotdeauna, rezistena cea mai mare la introducerea managementului tiinific o arat tocmai managerii. El a constatat c muncitorii sunt foarte dornici s nvee s execute bine sarcinile, cu condiia s fie bine pltii. n 1916, H. Fayol a publicat Administrarea industrial i general, unde sunt prezentate cele 14 principii identificate de acesta : 1.-diviziunea muncii- mprirea muncii n sarcini specifice i acordarea de responsabiliti n realizarea acestor sarcini, unor diveri angajai. Specializarea permite individului s devin expert i astfel s devin mai productiv. 2.-autoritatea - acordarea de autoritate (dreptul de a da ordine) s fie n corelaie cu responsabilitatea pentru exercitarea acestui drept; 3.-disciplina - precizarea clar a obiectivelor i a sanciunilor care le nsoesc n caz de nerealizare; 4.-unitate de comand - un executant primete sarcini doar de la un singur manager(n contrast cu autoritatea funcional a lui F. Taylor). n timp acest principiu a gsit muli adepi. 5.-unitate de direcie - eforturile angajailor se concentreaz spre atingerea obiectivelor firmei; 6.-subordonarea intereselor individuale intereselor generale - interesele generale trebuie s predomine. Managerii trebuie s vegheze realizarea acestui lucru. 7.-remunerarea - premierea sistematic a eforturilor care susin direcia organizaiei; 8.-centralizarea - determin comparativ importana rolurilor superiorilor i a subordonailor; (probleme mai importante se rezolv de managerii de vrf, iar cele mai puin importante de subordonai ai acestora); 9.-filiera ierarhic - pstrarea comunicaiilor pe lanul de comand, pe filiera ierarhic. Ierarhia este necesar pentru a asigura unitatea de direcie, dar comunicarea18

lateral este de asemenea fundamental, atta timp ct superiorii tiu de existena ei. 10.-ordine (disciplin) - pstarea ordinii i a disciplinei pentru a menine direcia firmei. Ordinea material minimizeaz timpul irosit i manipulrile inutile de materiale, iar cea social se realizeaz prin organizare i selecia personalului. 11.-echitate - ordinea i disciplina corecte, sporete implicarea angajailor. Pentru ca s existe echitate n conducerea unei firme este necesar o combinaie de bunvoin i spirit de dreptate n felul n care sunt tratai angajaii. 12.-stabilitatea n funcii - este esenial, datorit timpului i cheltuielilor implicate n pregtirea unor manageri competeni. Fayol este de prere c firmele prospere au, n general, personal de conducere stabil. 13.-iniiativa - ncurajarea angajailor de a aciona individual n susinerea direciei organizaiei. ngduind angajailor s-i manifeste iniiativa ntr-un fel sau altul, organizaia devine mai puternic, dei aceasta ar putea implica sacrificarea mndriei personale din partea multor manageri. 14.-spiritul de echip - conducerea trebuie s stimuleze moralul angajailor si i, pentru a-l cita pe Fayol, este nevoie de un real talent pentru a coordona efortul, a ncuraja zelul i a folosi aptitudinile tuturor persoanelor i pentru a recompensa meritele fiecruia, fr a trezi posibile gelozii sau a tulbura relaiile armonioase existente.

n Teoria organizaiilor sociale i economice, publicat n 1947 n SUA, autorul Max Weber ( 1864-1920), un sociolog german, consider c birocraia este forma ideal sau pur de organizare, caracterizat prin: - ierarhie clar definit; - nalt diviziune a muncii; - nalt grad de specializare; - reguli precise privind sarcinile i drepturile lucrtorilor; - proceduri riguros prescrise; - sistem centralizat de documente scrise; - impersonalitatea relaiilor n cadrul organizaiei; - promovarea pe baza de abilitate i cunotine de specialitate.Tom Burns i G.M. Stalker, doi specialiti britanici n 1961 n "Managementul inovaiei" au descris structura mecanicist de organizare n termeni similari cu structura birocratic a lui Max Weber. Astfel o structur mecanicist presupune: 1.-angajaii sunt selectai n principal pe baza competenelor tehnice. Promovarea se face pe aceleai baze. 2.-posturile de munc sunt nalt specializate; 3.-responsabilitatea posturilor sunt clar stabilite I nu se interfereaz ce cele ale celorlali angajai; 4-principiul unitii de comand este strict respectat; 5.-regulile, regulamentele i procedurile fac ca angajaii s-i realizeze sarcinile ntro manier de rutin; 6.-legturile dintre posturile de munc sunt numai cele formale. Cei doi specialiti susin c n firmele moderne structura mecanicist se recomand s fie nlocuit cu un alt tip de structur -structura organic. Acest tip de structur este prezentat ca fiind mai puin rigid n cadrul ei punndu-se accent pe flexibilitate. Structura organic este opus structurii mecaniciste i se caracterizeaz prin urmtoarele: 1.-responsabilitile posturilor de munc sunt generale i se modific n funcie de nevoi; 2.-comunicaiile constau n sfaturi I informaii mai mult dect n ordine I instruciuni; 3.-luarea deciziei este mult descentralizat I informal 4.-experiena este nalt evaluat; 5.-titularii posturilor de munc acioneaz mai mult pe baz de raionament dect pe baza unor reguli;19

6.-supunerea fa de efi este mai puin important ca realizarea obiectivelor; 7.-angajaii depind mai mult unul de cellalt iar legturile sunt informale. William Ouchi este profesor american de origine japonez. n 1981 apare Teoria Z: cum pot oamenii de afaceri americani s ntlneasc provocarea japonez. El folosete termenul de teoria Z pentru a descrie modelul japonez adaptat n vest. Organizaiile americane de tip Z : -folosesc angajarea pe termen lung; -investesc mult n aciuni de perfecionare a angajailor; -adopt o politic de promovri lent (dup standardele americane - n nici un caz 10 ani ca n Japonia). Modelul organizaional japonez difer foarete mult de cel american, dup cum rezult i din urmtorul tabel: Organizaii japoneze Angajare pe via Evaluare i promovri lente Cariere nespecializate Mecanisme de control implicite Elaborarea colectiv a deciziilor Responsabilitate colectiv Atitudine colectiv Organizaii americane Angajare pe durate limitate Evaluare i promovri rapide Cariere specializate Mecanisme de control explicite Elaborarea individual a deciziilor Responsabilitate individual Atitudine segmentar

2.3. Test cu privire la concepia pe care o avei despre oameniAcest test are ca obiectiv contientizarea concepiei pe care o avei asupra oamenilor i a naturii umane. Testul conine zece combinaii, fiecare cu cte dou afirmaii. Trebuie s acordai note de la 0-10 pentru fiecare din aceste afirmaii. Totalul punctelor pentru fiecare pereche trebuie s fie egal cu 10. Testul cere obiectivitate din partea dumneavoastr. Descriei persoana care suntei nu cea care ai dori s fii. Acesta este un test de reflecie i de discuii i nu un test de evaluare a cunotinelor dumneavoastr. 1. a).Genetic, omul are tendina natural s fac cel mai mic efort posibil. b).Atunci cnd o munc nu are sens, ea este evitat de oameni. 2. c).Dac angajaii au acces la toate informaiile pe care le doresc, ei manifest o mai bun atitudine i un comportament mai responsabil fa de munc. d).Dac angajaii au acces la mai multe informaii dect le sunt necesare pentru a-i ndeplini sarcinile imediate, ei au tendina s utilizeze necorespunztor aceste informaii. 3. e).Atunci cnd se cer sugestii angajailor, perspectiva limitat a acestora, face ca sugestiile s fie mai puin utile. f).Implicarea angajailor ntr-o msur mai mare le lrgete perspectiva de dezvoltare profesional i-i determin s prezinte sugestii foarte utile. 4. g).Imaginaia i ingeniozitatea nu sunt elemente caracteristice marii majoriti a salariailor. h).Oamenii sunt n general dotai cu imaginaie i ingeniozitate, dar ei nu pot din20

cauza constrngerilor impuse de superiori s-i demonstreze aceste caliti. 5. i).Oamenii i impun ei nii un autocontrol mai sever dac sunt responsabili de comportamentul lor i de corecia erorilor lor. j).Oamenii au tendina s-i neglijeze atribuiile dac nu li se impun reguli de conduit. 6. k).Este preferabil s se fac cunoscut angajailor i aspectele pozitive i cele negative ce caracterizeaz activitatea firmei, chiar dac acest lucru exercit o influen negativ asupra lor. l).Este preferabil s nu se fac cunoscute aspectele negative ce caracterizeaz activitatea firmei, deoarece angajaii nu doresc s cunoasc dect lucrurile bune. 7. m).Pentru c un superior are dreptul la un mai mare respect dect subalternii, nu trebuie s se admit c el greete i c un subaltern are dreptate. n).Toi angajaii firmei merit acelai respect. Un superior i ctig prestigiul dac i recunoate propriile erori i n acelai timp i cazurile n care un subaltern are dreptate. 8. o).Dac salarizarea este satisfctoare, oamenii au tendina s se intereseze mai puin de responsabilitate i recunoatere social. p).Dac munca este interesant, oamenii vor avea mai puine pretenii salariale i avantaje sociale. 9. q).Dac oamenii au libertatea s-i stabileasc propriile obiective i norme, ei sunt mai exigeni n realizarea acestora, dect dac aceste obiective ar fi fost stabilite de superiorul lor. r).Dac oamenii au libertatea s-i stabileasc propriile obiective i norme, ei sunt mai puin exigeni n realizarea acestora, dect dac aceste obiective ar fi fost stabilite de superiorul lor. 10. s).Cu ct o persoan i cunoate mai bine atribuiile ce i revin prin fia cu ct libertatea n realizarea acestora este mai mare, cu att activitatea trebuie s fie mai strict. t).Cu ct o persoan i cunoate mai bine atribuiile ce i revin prin fia cu ct libertatea n realizarea acestora este mai mare, cu att activitatea trebuie s fie mai lejer. postului, i de control postului, i de control

Capitolul III FUNCIA DE PLANIFICARE 3.1. Elemente de baz ale planificrii21

Planificarea este o activitate care te conduce din locul in care te afli spre locul n care vrei s ajungi. Ea const n analizarea situaiei actuale, stabilirea unor obiective i a cilor i mijloacelor de realizare a acestora ntr-un timp dat . Succesul nu poate veni din ntmplare.El apare- n general- ca o consecin fireasc a urmririi unui plan. Din pcate, oamenii i gsesc rareori suficient timp pentru a se gndi sau pentru a planifica ceva.Ei vor spune c ceea ce se ntmpl n activitatea de zi cu zi le ocup att de mult timp, nct nu mai au timp s-i fac planuri. Dar a te gndi la elurile tale finale este un lucru vital dac doreti s ajungi acolo unde i-ai propus. Organizarea i conducerea eficient i eficace a organizaiei presupune abordarea urmtoarelor funcii majore n aceast ordine: *planificarea- identifici ce vrei s obii *organizarea- stabileti cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor *coordonarea- spui celorlali ce s fac *antrenarea-motivarea- i faci s doreasc s fac *controlul-evaluarea- verifici dac obiectivele au fost atinse. Toate funciile sunt importante dar dac neglijezi planificarea e puin probabil s le ndeplineti eficient, nefiind sigur pe elurile finale propuse. Planificarea este piatra de hotar fr de care celelalte activiti se pot dovedi n final doar eforturi inutile. Autocontrol Un manager eficient i eficace trebuie s-i pun mereu umtoarele ntrebri: *Unde sunt acum? *Unde vreau s fiu? *Cum voi ajunge acolo? *Cum voi ti c am ajuns acolo? La aceste ntrebri va rspunde planificarea. Analiza situaiei prezente Analiza situaiei prezente (Unde sunt acum) este primul i cel mai important pas spre planificare. tiind unde eti poi determina mult mai uor unde vrei s ajungi. nti trebuie s ai o imagine clar despre modul n care se desfoar lucrurile n prezent n firm.Aceast analiz i poate furniza un punct de vedere solid, pe baza cruia s proiectezi viitorul.Trebuie analizate patru aspecte - punctele forte(strengths) - calitile pe care le ai i care contribuie la succesul activitii.Identificarea lor i confer o mai mare ncredere n tine. Ele sunt acele aspecte n care eti performant, de exemplu,cunotine, talente, caliti ale tale i ale celor care lucreaz cu tine, ale organizaiei n ansamblul su, calitatea produselor/serviciilor firmei, precum i avantajele pe care le deinei. -punctele slabe(weaknesses)- acele lucruri care pot i trebuie mbuntite,de exemplu,nerespectarea termenelor,lipsa unor servicii postvnzare,etc.Contientiznd limitele tale /ale organizaiei, vei putea mai rapid s le corectezi. -oportunitile(opportunities)-acele domenii n care exist ori pot aprea ocazii favorabile pentru tine i organizaie, de exemplu,noi piee,schimbri n tehnologie, in domeniul social sau politic,etc.Trebuie s te gndeti cum ai putea profita n viitor de pe urma acestor ocazii.Identificarea lor te ajut s stabileti cum pot fi mbuntite sau folosite mai eficient punctele tale forte. -ameninrile(threats)-obstacolele care te mpiedic s faci ceea ce doreti, de exemplu, concurenii, datoriile, constrngeri financiare,etc.Dac le vei lua n considerare vei fi mereu pregtit cu un plan de necesitate, pentru a face fa situaiilor dificile atunci cnd ele se ivesc.22

Autocontrol Gndete-te la situaia ta actual raspunznd la ntrebrile urmtoare: *Am identificat punctele forte ale mele, ale colaboratorilor mei i ale firmei? *Sunt contient de slbiciunile mele i ale firmei? *Am luat n considerare oportunitile disponibile mie i firmei mele? *Am avut n vedere posibilitile de a face fa celor mai dificile situaii? *Dein o imagine clar a situaiei prezente? Definirea elurilor Planificarea nseamn a privi n viitor i a decide ce vrei s obii.Nu este un lucru care se poate face la repezeal.Este foarte important s stabileti direcia corect spre care te ndrepi. Penrtu aceasta sete necesar stabilirea misiunii firmei care se constituie din opiuni ntemeiate pe valori, criterii etice, norme de comportament i pe interese care motiveaz i responsabilizeaz angajaii.Misiunea firmei APPLE COMPUTER este urmtoarea: Noi plasm individul i nu organizaia n centrul universului computerelor.Noi credem c o organizaie poate fi doar att de productiv ct sunt membrii si, astfel nct mbuntind experiena utilizatorului n domeniul calculatoarelor, punem aceast activitate n centrul preocuprilor noastre. Noi creem unelte special proiectate s mreasc productivitatea personal. Pentru a face operaional scopul final, trebuie apoi precizate obiectivele specifice pentru atingerea lui.Pentru acest lucru trebuie s-i pui urmtoarele ntrebri -Care este scopul afacerii?(raiunea organizaiei, a profesiei tale, direciile i prioritile lor) -n ce cred?(etica, principiile, codurile care guverneaz activitile organizaiei) -Spre ce standarde tind?(criteriile de performan eseniale pentru afacere) -Ce rezultate atept? Scopul tu final trebuie ns comunicat i celorlali.Dac acesta nu este clar prezentat i dac nu exist o implicare a celor de care depinde atingerea lui, atunci ansele ca toi s acioneze n direcia stabilit sunt minime.Prin implicarea celor interesai, ctigi de partea ta un grup de persoane dornice s-i susin planul.Cerndule acestora s participe la definirea obiectivelor eseniale ale organizaiei, ei vor deveni mult mai contieni de scopul firmei.Planurile funcioneaz mult mai bine atunci cnd cei implicai n implementarea lor au fost consultai sau mcar ntrebai despre rolul pe care l au de ndeplinit. Autocontrol Gndete-te la scopul tu i pune-i urmtoarele ntrebri: *Am determinat exact tipul afacerii mele? *Am stabilit scopul final? *Am stabilit criteriile de performan? *Am determinat rezultatele pe care le atept n urma efortului depus? *I-am ntrebat i pe ceilali care este prerea lor? *M-am asigurat c toate persoanele implicate cred n scopul final? Planificarea detaliilor Cunoaterea locului unde vrei s ajungi nu-i ofer i modalitatea de a ajunge acolo.Pentru aceasta ai nevoie de un plan detaliat care s rspund la ntrebarea: Cum voi ajunge acolo? Pentru ca planul tu s fie operaional, trebuie s-i faci o list cu cele mai importante etape sau activiti ce urmeaz a fi ntreprinse pentru a-i asigura23

succesul.Aceste activiti se numesc activiti-cheie i este important ca ele s fie puse pe hrtie, pentru a nu neglija nici una dintre ele. Pentru a face operaional fiecare activitate planificat,este necesar o estimare a volumului de munc,a timpului i a costului lucrrii. Deci, pentru fiecare activitate cheie trebuie stabilite foarte clar urmtoarele: - aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ndeplinirea ei - termenele limit pentru fiecare activitate, innd cont de anumite tolerane -costurile pentru fiecare activitate, care adunate vor da o imagine estimativ a bugetului necesar realizrii planului. Dup ce s-au stabilit detaliile pentru fiecare activitate-cheie, acestea trebuie ordonate ntr-o succesiune corect, n funcie de prioritile luate n considarare. Determinarea prioritilor este o activitate deosebit de important dar i dificil.Fiecare activitate este definit prin doi factori-urgena i importana.Urgent este ceva care cere o atenie imediat:Acum!.Urgenele ne provoac, sunt evidente, insist, preseaz. Un telefon care sun este o urgen.n faa ta stau mereu cteva urgene.Unele pot fi uor de rezolvat, plcute, chiar distractive.Dar ct de des se dovedesc a fi neimportante! Importana este ns strns legat de rezultate.Dac ceva este important, nseamn c aduce o contribuie oarecare misiunii tale, valorilor i obiectivelor prioritare. Tabelul de mai jos cuprinde patru cadrane ale managementului temporal. Urgent I ACTIVITI Crize Probleme presante Proiecte cu termen fix III ACTIVITI ntreruperi, apeluri Coresponden, rapoarte ntlniri Probleme presante Activiti mrunte Nu e urgent II ACTIVITI Prevenire Cultivarea relaiilor Recunoaterea noilor oportuniti Planificare, recreere IV ACTIVITI Munc de rutin Coresponden Conversaie la telefon Timp irosit Activiti plcute

Important

Neimportant

Cadranul I este i urgent i important.El cuprinde activiti care solicit o atenie imediat.Ele pot lua o amploare att de mare pn te va domina cu totul.Pentru unii oameni, singura soluie ar fi evadarea n cadranul IV. Acetia sunt acei oameni care i gospodresc viaa prin crize. Alii i petrec viaa n cadranul III, nchipuindu-i c se afl n cadranul I. Ei cred c situaiile urgente sunt i importante dar de fapt urgenele respective nu sunt ale lor. Oamenii care i petrec majoritatea timpului n cadranele III i IV duc o via practic iresponsabil. Persoanele eficiente se feresc de cadranele III i IV, deoarece urgente sau nu, ele nu sunt importante. Reduc de asemenea dimensiunile cadranului I, folosindu-i timpul mai mult n cadranul II. Cadranul II este inima managementului eficient i eficace. Trateaz activitile care fr a fi urgente sunt importante, cum ar fi, planificarea pe termen lung, cultivarea relaiilor, msuri preventive,etc. Autocontrol Gndete-te la punerea n aplicare a planului tu i ntreab-te:24

*Am identificat activitile-cheie pentru atingerea scopului final? *Am clarificat detaliile fiecrei activiti-cheie? *Am stabilit termenele? *Am estimat costurile i bugetul? *Am stabilit corect prioritile? Punerea planului n aplicare Pentru a ndeplini planul, trebuie s pui n aplicare fiecare din activitile-cheie stabilite deja. Pentru a ti oricnd care este situaia real, ai nevoie de un sistem care s urmreasc n permanen ce s-a realizat i ce mai trebuie realizat n continuare. Acest sistem presupune -urmrirea atent a activitii zilnice -ntocmirea unor planuri de urgen n cazul modificrii unor aciuni -intervenia prompt n cazul observrii unor abateri de la nivelele planificate, pn la normalizarea situaiei. Monitorizarea aciunilor ntreprinse este cea mai important seciune a planului, pentru c dac nu tii precis ct de aproape eti de realizarea unora din activitile-cheie, nu ai garania c eforturile tale nu au fost n zadar. De asemenea, sistemul de verificare a progresului fcut, cu ct este mai simplu, cu att va fi mai eficient.Poi folosi un grafic de conducere a unui proiect care s cuprind n detaliu activitile-cheie, sarcinile de detaliu, bugetele, duratele i termenele limit. Pentru eventualele evenimente neprevzute, stabilete tolerane de timp i rezerve bneti. Dac evoluia planului nu este cea dorit, situaia trebuie remediat rapid, altfel planul va eua.Este posibil ns ca pentru diferite aspecte ale planului sau chiar pentru ntregul plan s fie necesar s o iei de la capt. Autocontrol Gndete-te la modul cum supraveghezi aplicarea planului i rspunde la urmtoarele ntrebri: *Am un sistem bine pus la punct pentru a urmri desfurarea planului? *M ncadrez n termenele i bugetele stabilite? *tiu cum voi aciona dac apar probleme neateptate? *tiu dac lucrurile decurg conform planului? Msurarea succesului Este ultimul pas n procesul de planificare, prin care se compar rezultatele cu obiectivele iniiale.El presupune msurarea: -calitii rezultatului, -cantitii rezultatului, -perioadei de timp n care s-a ndeplinit planul, -costurile reale n raport cu cele prevzute. Evaluarea planului te ajut s decizi ce urmeaz s faci.Trebuie s afli dac planul tu a fost eficient i eficace i dac pe viitor vei proceda la fel sau vei face unele modificri. Planificarea este o activitate continu. Fii deci pregtit s ncepi un nou plan! Autocontrol Pentru a evalua succesul unui plan, rspunde la ntrebrile: *Calitatea obinut est cea ateptat? *Cantitatea obinut este suficient? *Costurile s-au ncadrat n buget?25

*Planul a fost finalizat la timp? *As fi putut avea rezultate mai bune? *Se justific efortul depus pentru ndeplinirea planului?

3.2. Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de planificareI. Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Pe ce poziie se situeaz funcia de planificare n ansamblul funciilor managementului? De ce? 2. Sub ce form se regsete funcia de planificare din punct de vedere al orizontului de timp? 3. Ce este un obiectiv? 4. Care sunt caracteristicile unor obiective bine alese? 5. Ce sunt strategiile? 6. Descriei pe larg modalitile strategice de realizare a obiectivelor. 7. Care este diferena ntre strategie i politic? II. Care dintre afirmaiile urmtoare sunt adevrate i care sunt false? 1. Planificarea orienteaz aciunile angajailor spre atingerea obiectivelor. 2. Prin planificare se anticipeaz apariia unor oportuniti i/sau ameninri la adresa organizaiei. 3. Planificarea implic un consum mare de resurse, chiar o risip de timp. 4. Prin planificare se asigur o mai bun coordonare a obiectivelor ntregii organizaii. 5. n procesul planificrii, fiecare nivel ierarhic i stabilete n mod independent obiectivele. 6. Este normal ca la un moment dat s existe o neconcordan ntre obiectivele individuale, sau ale compartimentelor, i obiectivele generale ale firmei. 7. O bun planificare face inutil efectuarea controlului. 8. Managerii de la nivel superior planific pentru un orizont de timp de maxim un an. 9. Planificarea de sus n jos este mai bun dect cea de jos n sus n ceea ce privete implicarea angajailor n procesul de aplicare a planului. 10. Planificarea se face numai de ctre managerii de la nivelele ierahice superioare ale firmei. 11.Managerii de la baza piramidei organizaionale se ocup mai mult de planificare dect managerii de mijloc sau vrf. 12.Planificarea se face numai de managerii de mijloc i vrf. III. 1.a) Facei o list cu activitile pe care trebuie s le ndeplinii mine. Aezaile n ordine, innd cont de importana lor n generarea unor rezultate care s conteze ntr-adevr pentru dumneavoastr. Folosii schema urmtoare: A. Cea mai important, prioritatea numrul unu. B. Importante, dar nu n topul prioritilor. C. Cele mai puin importante, cu o prioritate redus. b) Recitii cu atenie lista de la punctele A i C i fii siguri c ele corespund poziiei date de dumneavoastr. Facei acelai lucru cu punctele B i C. c) Facei o list cu activitile care v fac s v pierdei timpul i v mpiedic s v ndeplinii activitile de la punctul A. 2.a) Inventariai-v punctele forte i slabe! Fiecare ocupaie necesit talente, abiliti speciale, necesare prestrii unei munci la nivel performant. Noi toi dispunem de anumite puncte tari, caliti, dar i de puncte slabe, care ns, n timp, se pot transforma n caliti. Facei o list cu cele mai importante puncte forte i puncte slabe ale dumneavoastr n acest moment, legate de cariera pe care dorii26

s o urmai dup ce absolvii facultatea. Plasai cte un "" n dreptul acelora pe care dorii s le perfecionai n timpul facultii. b) Facei o list cu 3-5 obiective legate de cariera dumneavoastr viitoare, n concordan cu punctele forte i punctele slabe enumerate la punctul a). Alegei din ele doar unul care va fi atins n timpul facultii. c) Scriei un plan de aciune, concret, pentru atingerea obiectivelor de la punctul b). Stabilii exact CE vei face i CND. Dac avei nevoie de asisten, precizai cum o vei obine. Precizai foarte clar CE vei face i DE CE!

27

Capitolul IV FUNCIA DE ORGANIZARE 4.1.Teste de verificare a cunotinelor cu privire la funcia de organizareI. Alegei rspunsul pe care l considerai corect : 1.Locul abordrii funciei de organizare n cadrul procesului managerial este dup: a) funcia de planificare; b) funcia de decizie; c) funcia de control; d) nici una din acestea, abordare prioritar. 2.Stabilirea diferitelor categorii de munc i a proceselor pentru ndeplinirea obiectivelor firmei reprezint: a) organizare static; b) organizare dinamic; c) organizare procesual; d) organizare structural; e) nici una din acestea. 3.Elemente ale organizrii structurale sunt: a) domeniul funcional; b) postul de munc; c) compartimentul de munc; d) funciunea firmei; e) activitatea; f) atribuia; g) funcia managementului; h) sarcina; i) nivelul ierarhic; j) operaia; k) lucrarea; Dar, ale organizrii procesuale? 4.Care din urmtoarele concepte definesc principalele domenii de activitate din cadrul firmei: a) funciile managementului; b) funciunile firmei; c) att funciile ct i funciunile; d) nici una din cele prezentate anterior. 5.ntre funciile managementului i funciunile firmei exist urmtoarele legturi: a) funciile managementului se exercit n fiecare dintre funciunile firmei; b) funciunile firmei se exercit n cadrul funciilor managementului; c) ntre ele nu exist nici o legtur. 6.Cine a definit pentru prima dat funciunea firmei ? Enumerai aceste funcini.28

7.Care este legatura din punct de vedere a sferei de cuprindere ntre elementele organizrii procesuale? 8.Cea mai mic subdiviziune organizatoric din cadrul organizrii structurale este: a) postul de munc; b) sarcina; c) operaia; d) funcia de conducere; e) compartimentul de munc. 9.Instrumentul de reprezentare a postului de munc n structura organizatoric este: a) organigrama; b) funcia de conducere; c) fia postului; d) nici una din acestea. 10.Compartimentul de munc care se caracterizeaz prin competena i autoritatea formal pe care managerul acestuia o are asupra managerilor compartimentelor situate pe o treapt ierarhic inferioar, se numete: a) compartiment de stat major; b) compartiment funcional; c) compartiment ierahic; d) compartiment de baz; e) nici unul din acestea. 11.Ansamblul elementelor care se gsesc pe aceeai linie de autoritate ierarhic, de la vrful pn la baza piramidei organizaionale, constituie: a) nivelul ierarhic; b) autoritatea ierarhic; c) compartimentul ierarhic; d) ealonul ierarhic; e) organigrama. 12).Ponderea ierarhic poate fi mare cnd: a) subordonaii sunt nalt calificai; b) subordonaii nu se gsesc la nivelele inferioare ale piramidei organizaionale; c) munca este deosebit de complex; d) managerii sunt foarte capabili; e) cnd subordonaii prefer autonomia dect un control riguros; f) munca este de rutin. 13.Selectai din afirmaiile de mai jos pe cele corespunztoare unei structuri mecaniciste: a) fiecare subordonat are un singur ef; b) predomin legturile informale; c) se promoveaz specializarea n munc; d) fiele posturilor nu conin n detaliu sarcinile i responsabilitile unui titular; e) exist multe reguli i reglementri care trebuiesc respectate cu strictee; f) nici una din acestea. II. Precizai care din urmtoarele afirmaii sunt adevrate i care sunt false: 1.Compartimentele de munc complexe conin dou sau mai multe niveluri de execuie i un singur nivel de conducere. 2.n cadrul funciei de organizare din punct de vedere al managementului,29

importan deosebit se acord organizrii structurale. 3.Abordarea organizrii structurale este necesar s se fac prioritar la nivelul subsistemului de conducere, rezultatele ei influennd organizarea structural a subsistemului condus. 4.n descrierea postului de munc se prezint studiile, experiena, capacitile i calitile personale necesare ocuprii postului respectiv. 5.Delegarea de autoritate presupune transmiterea succesiv i parial a prerogativelor (drepturi i obligaii), precum i a responsabilitilor de la nivelul ierarhic de baz al organizaiei spre vrful ei. 6.O organizaie cu ct este mai mare, mai complex, are un numr mai mare de nivele ierarhice. 7.Pentru ca o structur organizatoric s fie eficient, ponderea ierarhic medie a acelei structuri trebuie s fie ct mai mare. 8.Ponderea ierarnic se recomand s fie aproximativ aceeai pe toate nivelele ierarhice ale firmei. 9).Cu ct urcm treptele piramidei organizaionale ponderea ierarhic direct este mai mare. 10).Pentru activitile de rutin se recomand pentru a crete eficiena structurii folosirea unui singur ef pentru ct mai muli angajai (pondere ierarhic direct mare). 11).Organizaiilor ce funcioneaz n medii turbulente le sunt recomandate structuri organizatorice de tip organic. 12).O structur mecanicist nu se mai utilizeaz astzi n nici o organizaie. 13).Datorit caracteristicilor sale, o structur birocraic este ntotdeauna superioar unei structuri organice, indiferent de domeniul de activitate al firmei pentru care vrem s proiectm o astfel de structur.

III. Analizai coninutul activitilor enumerate mai jos i facei o grupare a lor n cadrul funciunilor firmei: 1.- cercetare n vederea perfecionrii tehnologiei de fabricaie; 2.- elaborarea de norme de consum la materii prime, materiale, combustibil i energie; 3.- programarea, lansarea i urmrirea produciei; 4.- ntreinerea i repararea utilajelor; 5.- ncadrarea personalului; 6.- calculaia costurilor; 7.- aprovizionarea tehnico-material; 8.- perfecionarea nivelului profesional al angajailor; 9.- studiul pieii; 10.- recrutarea i selecia personalului; 11.- planificarea financiar; 12.- depozitarea i gestiunea stocurilor; 13.- fabricaia; 14.- dezvoltarea capacitilor de producie; 15.- pregatirea fabricaiei; 16.- evidena personalului; 17.- transportul intern tehnologic; 18.- proiectarea produselor i a tehnologiilor; 19.- aprecierea i promovarea personalului; 20.- transportul n exteriorul firmei; 21.- analiza economic; 22.- organizarea produciei i a muncii; 23.- controlul tehnic de calitate;30

24.- execuia financiar; 25.- execuia i ntreinerea SDV-urilor; 26.- promovarea produselor; 27.- contabilitatea; 28.- stabilirea necesarului de personal; 29.- protecia muncii; 30.- activiti administrative i de protocol.

4.2. Organizarea procesualDOMENIILE FUNCIONALE ALE FIRMEI ACTIVITI, SARCINI I ATRIBUII Domeniile funcionale reprezint forma concret de manifestare a funciunilor firmei, dintre care, mai bine delimitate i cu o conturare mai precis sunt: cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar - contabil i de personal. Funciunile firmei i gsesc consistena n activiti omogene i complementare, din punct de vedere al naturii lor, pe cnd n activitatea practic, domeniile funcionale constituite prin gruparea activitilor n compartimente de munc subordonate autoritilor ierarhice din conducerea superioar a firmei, cuprind i activiti cu caracter general, cum ar fi: planificarea de ansamblu a obiectivelor, activiti juridice, activiti administrative i de secretariat, prelucrarea automat a datelor i informaiilor. De aceea, n acest studiu de caz, activitile menionate le vom trata ntr-un domeniu distinct. Pentru formarea unei imagini clare asupra structurrii pe vertical a aciunilor i proceselor desfurate n firme, n tabelul 1 se prezint domeniile funcionale i principalele activiti care se realizeaz n cadrul acestora i, dup cum se observ din acest tabel, att domeniile ct i activitile sunt simbolizate ( C- D, Pd etc ), unele fiind prezentate chiar ntr-o ordine intenionat greit. n vederea cunoaterii i nsuirii ct mai bune a coninutului i obiectivelor activitilor din domeniile funcionale, n tabelul 2 sunt nscrise o parte din principalele sarcini i atribuii ale activitilor. Deoarece nici aceste sarcini i atribuii nu sunt aranjate ntr-o ordine sistematic, grupate pe activiti, va trebui: 1. s se ordoneze corect activitile corespunztoare fiecrui domeniu funcional; 2. pe baza coninutului sarcinilor i atribuiilor prezentate, s se identifice activitatea i domeniul funcional de care aparine fiecare dintre acestea, nscriindu-se n dreptul lor simbolurile corespunztoare n coloanele din tabelul 2.

31

DOMENIILE FUNCIONALE I PRINCIPALELE ACTIVITI DIN FIRME TABELUL1Domenii funcionale Nr. Crt . 1 Denumire CERCETAREDEZVOLTARE Simbol CD Activiti Denumire Elaborarea strategiilor de dezvoltare Cercetare privind producia Programarea i urmrirea produciei Organizarea produciei i a muncii Det. capacit. de prod. i utilizarea ei complet Elaborarea normelor, a normativelor de consum Proiectare tehnologii Fabricaia Gospodrirea energetic ntreinerea i reparaiile utilajelor Transport intern tehnologic Aprovizionare tehnico- material Metrologie Conservarea, depozitarea, gestionarea stocurilor Controlul tehnic de calitate Contabilitate Transport n exteriorul firmei Marketing Planificare financiar Execuie financiar Desfacerea productiei i a serviciilor Analiza economic-financiar Elaborarea normativelor de mijloace circulante Determinarea necesarului de personal Recrutarea, selecionarea i ncadrarea personalului Evidena personalului Aprecierea i promovarea personalului Planificare de ansamblu Prelucrare automat a datelor Activiti juridice Administrativ - secretariat Aciuni cu caracter social Simbol Strg. Cp. Pp. Op. Dp. Nc. Pth. Fb. G. I. T. Aprov. M. Cdg. Ctc. Ctb. Tr. Mk. Pf. Ef. Dps. A. N. Np. Rsi. Evp. Ap. Pa. Pad. Aj. Ast. As.

2.

PRODUCIE

Pd.

3.

COMERCIAL

C.

4.

FINANCIARCONTABIL

FC.

5.

PERSONAL

P.

6.

ALTE ACTIVITATI CU CARACTER GENERAL

CG.

SARCINI I ATRIBUIINr. Crt . Descrierea coninutului sarcinilor i atribuiilor Elaboreaz strategii i politici manageriale care s ia n considerare influenele mediului ambiant i mutaiile produse pe plan mondial n domeniul managementului. 32

TABELUL 2Simboluri Domenii funcionale Activiti

1

2 3 4 5 6 7

8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27

28 29 30

Asigur realizarea produciei fizice n volumul i structura stabilite Asigur organizarea i funcionarea normal a contabilitii patrimoniale Intocmete documentaia tehnologic i constructiv pentru produse noi sau modernizate. Asigur meninerea n funciune a mainilor, utilajelor i instalaiilor la parametrii tehnici proiectai Evalueaz performanele fiecrui angajat. Fundamenteaz opiuni strategice prin care se asigur ndeplinirea obiectivelor fundamentale ( specializarea n producie, diversificarea produciei, atragerea de capital strin, ptrunderea pe noi piee, informatizarea, etc.) Asigur utilizarea corespunztoare a unor prghii economicofinanciare prin care se armonizeaz diferitele interese. Asigur necesarul de materii prime, materiale, combustibil, energie n cantitile cerute de realizarea programului de fabricaie. Elaboreaz strategia i politica de marketing i asigur integrarea acestora n strategia i politica global Efectueaz modificri n structura organizatoric, la nivel de posturi, funcii, compartimente i realizeaz consemnarea acestora n documente organizatorice specifice (ROF, organigram, fia postului) Promoveaz un management performant la toate nivelurile organizatorice ale firmei. Prospecteaz piaa intern i extern i asigur ntocmirea de studii de marketing. Avizeaz asupra legalitii proiectelor de contracte economice. Organizeaz evidena utilizrii capacitilor de producie i ia msuri pentru utilizarea optim a acestora. Elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli. Asigur respectarea normativelor de consum. Asigur personalului faciliti sociale n condiiile prevzute de reglementrile legale. Controleaz modul de depozitare i conservare a stocurilor n vederea evitrii pierderilor prin degradare. Urmrete culegerea, nregistrarea i transmiterea de informaii cu privire la concurena i comportamentul clienilor. Urmrete culegerea, nregistrarea i transmiterea de informaii cu privire la concurena i comportamentul clienilor. Stabilete nivelul capacitilor de producie. Urmrete desfurarea operaiilor de decontare cu furnizorii i clienii firmei i contactarea bncilor pentru ncasarea n termen a contravalorii produselor livrate i a serviciilor prestate. Elaboreaz bilanul contabil, urmrete situaia principalilor indicatori economico- financiari i a analizei pe baz de bilan. Intocmete documentaia de lansare n fabricaie. Elaboreaz programul de fabricaie. Urmrete primirea, recepia cantitativ i calitativ, depozitarea i conservarea fr pierderi a materialelor, subansamblelor, combustibilului, pieselor de schimb de provenien autohton sau strin. Asigur efectuarea la termen i n condiii de calitate a interveniilor tehnice solicitate de ntreinerea i repararea echipamentelor de producie. Urmrete respectarea programului de reparaii, precum i a prevederilor legale referitoare la dotarea echipamentelor de producie cu dispozitive de protecie a muncii. Realizeaz facturarea produselor i serviciilor ce fac obiectul 33

31 32 33

34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

vnzrii. Urmrete studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare. Negociaz contractele individuale. Efectueaz controlul tehnic al calitii materiilor prime, materialelor, reperelor, subansamblelor pe fluxuri tehnologice, precum i al produselor finite, conform documentaiei tehnologice. Efectueaz verificri metrologice i supravegherea aparaturii de msur i control. Elaboreaz strategii i politici globale, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing, prognoze i studii ecologice. Intocmete documentaia necesar primirii i eliberrii din depozite a materiilor prime, materialelor i ine evidena operativ a acestora. Urmrete nregistrarea contabil a tuturor categoriilor de cheltuieli. Se preocup de angajarea i repartizarea pe posturi a personalului. Exercit controlul financiar preventiv i controlul gestionar de fond. Contacteaz noi furnizori care s asigure ritmic i n condiii de eficien elementele de aprovizionat necesare. Asigur elaborarea i aplicarea testelor pentru selecia personalului. Elaboreaz criteriile de recrutare, selecie i promovare a personalului. Furnizeaz elemente metodologice necesare pentru desfurarea celorlalte activiti d.p.v. managerial. Elibereaz documente de certificare a calitii. Realizeaz studii privind fluctuaia i mobilitatea forei de munc. Efectueaz lucrrile legate de programul de audiene i cele referitoare la propunerile, sugestiile, sesizrile i reclamaiile personalului din firm. Analizeaz situaia ndeplinirii normelor, stabilete msuri pentru ncadrarea n norme i creterea continu a productivitii muncii. Urmrete realizarea obiectivelor de investiii i rspunde de punerea n funciune la termen a noilor capaciti. Aplic msurile de organizare a produciei i a muncii. Acioneaz n vederea introducerii metodelor de programare, optimizare i urmrire a produciei.

Fr ca aceast prezentare a coninutului sarcinilor i atribuiilor corespunztoare diferitelor activiti ce se realizeaz n cadrul domeniilor funcionale ale firmei s fie exhaustiv, n continuare se cere s se ntocmeasc un tabel centralizator dup urmtorul model: TABELUL 3Simbolurile Nr. crt.domeniilor funcionale activitilor

Numrul de ordine al sarcinilor i atribuiilor corespunztoare fiecrei activiti din domeniu

34

4.3. Organizarea structuralOrganizarea structural la firmele nou nfiinate precum i analiza, studierea i perfecionarea organizrii structurale la firmele ce funcioneaz, vizeaz principalele subsisteme din firm, funciunile, activitile i grupele de activiti, adic elemente ale organizrii procesuale, la fel cum vizeaz i principalele elemente de organizare structural: structura organizatoric, posturile de munc, compartimentele de munc I relaiile structurale. Proiectarea sau reproiectarea (perfecionarea) organizrii structurale a unei firme presupune parcurgerea mai multor etape care se condiioneaz i se intercondiioneaz ntre ele, dup o succesiune stabilit. Astfel, dup dimensionarea elementelor din structura de producie (suprafee productive i auxiliare, compartimentarea seciilor, amplasarea utilajelor, etc.), se trece la dimensionarea structurii de conducere. Aceasta presupune: -identificarea, gruparea, i analiza activitilor, sarcinilor, lucrrilor i atribuiilor ce trebuie s se desfoare pentru o normal desfurare a proceselor de producie; -stabilirea volumului de munc necesar pentru realizarea acestora; -determinarea necesarului i a structurii personalului de execuie; -repartizarea sarcinilor, lucrrilor i atribuiilor pe posturi de munc; -gruparea activitilor i a posturilor de munc n compartimente funcionale; -elaborarea organigramei de structur i a regulamentului de organizare i funcionare; -evaluarea structurii organizatorice. Prin perfecionarea organizrii structurale se poate parcurge fie una fie mai multe din fazele enumerate n funcie de obiectivele urmrite, rezultatul acestui proces viznd mbuntairea unuia sau mai multor elemente structurale. 4.3.1. Determinarea volumului de munc i a necesarului de personal de execuie Dup identificarea i gruparea activitilor, sarcinilor, lucrrilor i atribuiile ce trebuiesc realizate pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite de ctre firm, se poate determina volumul de munc ce presupune ndeplinirea lor. Determinarea volumului de munc are ca obiectiv determinarea necesarului de personal de execuie att din structura de producie ct i din cea de conducere. Organizarea i normarea muncii personalului de execuie din structura de conducere se realizeaz dup aceleai principii ca i cele referitoare la personalul din activitatea de baz a structurii de producie, iar studiul muncii presupune i n acest caz, utilizarea celor dou laturi ale sale: studiul metodelor i msurarea muncii. Metodele de analiz I msurare a timpului de munc necesar executrii sarcinilor sunt cele prezentate la disciplina "Economia i organizarea ergonomic a muncii". Volumul de munc necesar pentru realizarea sarcinilor, lucrrilor i atribuiilor se poate determina n mai multe forme: a) Norma de timp (NT) reprezint timpul stabilit unui executant pentru efectuarea unei sarcini, lucrri sau atribuii. Se exprim n uniti de timp-om pe unitatea de munc. Relaia de calcul este urmtoarea: NT = Tp + Top + Tdl + Tr unde: Tp = timp de pregtire ncheiere; Top = timp operativ; Tdl = timp de deservire a locului de munc; Tr = timp de ntreruperi reglementate. Exemplu: Determinarea normei de timp pentru ntocmirea unei facturi.35

Stabilirea duratei operaiei respective se face prin cronometrare. Pentru determinarea timpului operativ s-au ntocmit 18 iruri cronometrice, n fiecare ir fiind nregistrate cte 25 de valori. dup prelucrarea datelor s-au obinut valori medii ntre 104 I 134 secunde, rezultnd un timp operativ mediu de 120 secunde. irul cronometric a fost stabil deoarece s-a ncadrat n coeficientul de stabilitate admis. Celelalte valori ale normei de timp, determinate pe baza principiilor metodologice, sunt: T p = 18 secunde; Tdl = 32 secunde; Tr = 19 secunde. Rezult c: NT = 18+120+32+19 = 189 secunde sau 3,15 minute. b) Norma de producie (NP) care ne arat numrul de lucrri, sarcini sau operaii ce poate fi realizat de un executant ntr-o unitate de timp. Ea este inversul normei de timp. Np = 1/NT n baza datelor de la a): NP = (1/3,15)*60 = 19 facturi / persoan i or. Astfel, ntr-o zi (8 ore * 60min/or = 480 min) o persoan poate factura 152 de facturi. NP=(1/3,15)*480 = 152 facturi/persoan i zi. c) Sfera de atribuii (SA) i norma (zona) de deservire (ND) Pentru personalul la care norma de munc se exprim sub forma sferei de atribuii i a normei (zonei) de deservire, este necesar s se precizeze i rspunderile ce revin funciei (postului) respectiv pentru a asigura folosirea raional a timpului de munc. d)Norma de personal (NL) completeaz norma de munc n cazul organizrii muncii n colectiv, respectiv n situaii n care specificul sarcinilor impune efectuarea lor n comun de ctre mai muli executani. La stabilirea normei de munc pe colectiv este necesar s se precizeze numrul i funciile personalului care realizeaz operaiile i sarcinile. NL = (1/T)*(NT*fi) unde: T = fondul de timp disponibil (numrul de ore disponibile pe an i persoan ); Se determin dup relaia: T = [ Zc-(Zds+Zsl)] * ns * ds fi = frecvena operaiei; Zc = zile calendaristice; Zds = zile de duminic i smbt; Zsl = zile de srbtori legale; ns = numrul de schimburi; ds = durata unui schimb. NL astfel determinat trebuie s fie influenat de coeficientul mediu de concedii de odihn, de boal i alte ntreruperi reglementate n munc (Ko). Acesta are o valoare supraunitar pentru a permite asigurarea necesarului de personal pentru o funcionare continu i normal a firmei i n perioadele n care o parte din angajai sunt n concedii de odihn sau medicale. N'L = NL * Ko Aplicaie: S se calculeze timpul operativ pentru crearea unui bon de consum de ctre un angajat, cunoscndu-se urmtoarele: -numrul de bonuri de consum elaborate ntr-un schimb este de 100; -timpul de pregtire ncheiere total, pe ziua de munc este de 2500 secunde; -timpul total de deservire al locului de munc este de 5000 secunde; -timpul de ntreruperi reglementate ce revine unui document este de 20 secunde pe bucat.

36

4.3.2. Fia postului Instrumentul de reprezentare a postului de munc n structura organizatoric este fia postului. Acesta este un document ce se ntocmete pentru angajaii din structura de conducere, indiferent c sunt executani sau manageri. Fia postului trebuie s permit evidenierea clar a obiectivelor individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile titularului de post, precum i condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru a ocupa postul respectiv. n principal fia postului are urmtoarea form: Firma Compartimentul Denumirea postului Numele i prenumele titularului Nr. de legitimaie (marc) --------------------------------------------------------------------------------------------------------A. DESCRIEREA POSTULUI --------------------------------------------------------------------------------------------------------1. OBIECTUL ACTIVITII Sarcini Lucrri Atribuii 2.RELAII STRUCTURALE Ierarhice: - este subordonat - are n subordine Funcionale: - interne -externe De cooperare De reprezentare 3.LIMITE DE COMPETEN Avizri Aprobri Decizii complexe 4.RESPONSABILITI --------------------------------------------------------------------------------------------------------B. CERINELE POSTULUI --------------------------------------------------------------------------------------------------------5.STUDII NECESARE Profil de pregtire Nivel de pregtire Specializri, perfecionri 6.EXPERIEN (STAGIU) n activitate (domeniu, specialitate) n posturi de conducere 7.CALITI I CAPACITI PERSONALE --------------------------------------------------------------------------------------------------------C. APRECIEREA ACTIVITII TITULARULUI -------------------------------------------------------------------------------------------------------37

-8.CRITERII DE EVALUARE PERIOADA DE TIMP 9.Calificativul perioadei 10.Calificativul final --------------------------------------------------------------------------------------------------------Descrierea obiectivelor individuale se realizeaz prin intermediul sarcinilor lucrrilor i atribuiilor. Sarcina este cea mai mic unitate de munc individual, cu caracter complet, care se desfoar dup o anumit procedur, ntr-o succesiune prestabilit de operaii. Lucrarea reprezint concretizarea unor aciuni, a uneia sau a mai multor sarcini ntrun suport material. De exemplu: documentaii tehnico-economice, analize, studii, scheme, etc. Nu toate sarcinile se materializeaz n lucrri. De exemplu: participarea la o edin. Atribuia reprezint ansamblu de obligaii i mputerniciri conferite unui titular de post. La partea "LIMITE DE COMPETEN" se grupeaz trei categorii de aciuni: - avizri - aciuni de certificare a coninutului unor lucrri, documente; - aprobri - semnific decizii simple, de obicei cu dou variante Da sau NU; - decizii complexe - au mai multe variante. Aprecierea activitii titularului de post se face cu ajutorul criteriilor de evaluare ce urmresc modul de realizare a obiectului activitii titularului de post . Evaluarea se poate face cu ajutorul calificativelor: insuficient, suficient, bine, foarte bine, excepional. Pentru o fidel reflectarea a calificativelor din timpul anului n calificativul final anual, se pot transforma calificativele n mrimi numerice, iar apoi media aritmetic obinut n calificativ. Dac acordm urmtoarele note de la 1 la 5 pentru calificativele prezentate, calificativul anual n funie de media notelor va fi: -insuficient, medie pn la 1,5 -suficient, medie ntre 1,5 - 2,5 -bine, medie ntre 2,5 - 3,5 -foarte bine, medie ntre 3,5 - 4,5 -excepional, medie peste 4,5 Aplicaie: Se prezint o fi a postului a crei structur i coninut nu respect modelul prezentat i cerinele de ntocmire a unui astfel de document. Se cere s se ordoneze informaiile prezentate mai jos, ncadrarea acestora n structura modelului prezentat i s se stabileasc ce informaii ar mai fi necesare pentru ca fia postului s fie complet. De asemenea exist posibilitatea de reformulare a informaiilor din fi pentru ca acestea s fie mai clare. 1.Descrierea postului 1.1.Postul: inginer Serviciul: organizarea produciei, muncii - protecia muncii; 1.2.Releii ierarhice: -Este subordonat efului de serviciu; -Are n subordine: un colectiv de trei tehnicieni normatori. 1.3.Relaii funcionale: Interne: compartimentele funcionale i de concepie, seciile de producie: - serviciul planificare-dezvoltare; - serviciul personal, nvmnt, salarizare; - serviciul programarea, pregtirea i urmrirea produciei; - controlul tehnic de calitate-laboraroare; - atelierul de proiectare tehnologic-autoutilare;38

- seciile i atelierele de producie; - reprezint eful compartimentului n relaiile cu organele locale. Externe: compartimente funcionale i de concepie din instituii de cercetri i proiectri i altele similare cu care firma are relaii: - labolatoare de cercetare; - secii de cercetare I proiectare; - servicii de organizare a produciei , muncii, protecia muncii; - servicii tehnice (norme, mormative, standarde, invenii, inovaii, etc) 1.4.Descrierea sarcinilor 1.Urmrete activitatea de normare din cadrul firmei. 2.Elaboreaz norme i normative de munc pentru muncitori i personalul tehnic, economic, de alt specialitate i administrativ. 3.Urmrete aplicarea normelor de munc n firm. 4.Documentarea pentru nsuirea instruciunilor I normativelor de munc pe ramur. 5.Lucrri privind rezolvarea ltigiilor din activitatea de normare a muncii n firm. 6.Analizarea coninutului I a funciilor noi aprute n firm. 7.Analizarea situaiei privind realizarea normelor de munc pe ateliere, secii i firm: lunar, trimestrial i anual. 1.5.Responsabiliti - rspunde de calitatea lucrrilor executate; - rspunde de respectarea termenelor pentru finalizarea lucrrilor; - rspunde de respectarea dispoziiilor interne n legtur cu sarcinile ce i revin; - rspunde de respectarea programului de lucru i folosirea integral a timpului de munc ; 1.6.Limite de competen (decizie) -propune msuri de mbuntire a activitii de organizare a produciei i a muncii n firm; -n lipsa efului de serviciu (plecat n delegaie, concediu de odihn sau boal), poate primi delegare de autoritate pentru nlocuirea acestuia pe perioada respectiv; -este consultat de eful serviciului sau de ctre ali manageri din firm n legtur cu problemele de organizare a produciei i a muncii. -cnd este solicitat de managerii de vrf ai firmei particip la discutarea i susinerea lucrrilor elaborate; -decide n probleme de elaborare a normativelor de munc n limita competenelor stabilite de eful serviciului. 2.Cerinele postului 2.1.Studii necesare: -Pregtirea de baz: studii superioare tehnice; -Specializare, perfecionare: curs de studiul muncii; 2.2.Experien (stagiu) n ani: -n domeniu (specialitate): minim 5 ani; -n funcii de conducere: 2.3.Caliti personale (aptitudini, capacitate): -spirit critic, iniiativ, receptivitate la nou; -discernmnt n modul de rezolvare a problemelor; -posibilitate de analiz, sintez, cursivitate n exprimare; -capacitatea de a lua decizii; modestie i atitudine corect n raporturiloe cu oamenii. Data ntocmirii Semntura

39

4.3.3. Evaluarea i analiza gradului de ncrcare a principalelor elemente structurale Att n cazul proiectrii structurii organizatorice la o firm nou nfiinat, ct i n cazul perfecionrii structurii organizatorice la o firm ce funcioneaz, este necesar s se analizeze i s se evalueze gradul de ncrcare a principalelor elemente structurale (posturi de conducere i compartimente de munc), urmrindu-se prin aceasta asigurarea unui echilibru ntre obiectivele, sarcinile i atribuiile delegate, pe de o parte i potenialul uman, material i informaional, pe de alt parte. Exist mai multe posibiliti de analiz i evaluare a gradului de ncrcare a posturilor sau compartimentelor, iar o parte din acestea sunt prezentate n continuare. 4.3.3.1. Evaluarea i analiza ncrcrii prin intermediul ponderii ierarhice Ponderea ierarhic este un indicator ce exprim numrul de subalterni ce revin managerilor ntr-o anumit organizare structural. p = S/M unde: p = ponderea ierarhic; S = numrul de subalterni; M = numrul de manageri; n funcie de formele i modalitile de determinare ale indicatorului, n grupa subalternilor pot fi incluse persoane de execuie precum i manageri de la nivelele ierarhice inferioare celui pentru care calculm ponderea ierarhic. n funcie de sfera de cuprindere a elementelor de calcul, putem determina: ponderea ierarhic direct i ponderea ierarhic medie. Ponderea ierarhic direct reprezint numrul de subalterni ce revin n mod direct unui manager, prin legturi ierarhice directe. Se au n vedere la calculul acestui indicator numai dou nivele ierarhice: nivelul de conducere i nivelul subalternilor, n care se includ att managerii de la acel nivel ierarhic ct i executanii direci. Exemple:1.Ponderea ierarhic pentru eful unui birou ce are n subordine patru angajai, este patru. p = 4/1 = 4; 2.Ponderea ierarhic direct pentru eful unui serviciu (serviciu ce are n subordine direct 14 executani i un ef de birou ce coordoneaz alte patru persoane) este 15. p = (14+1)/1. Am inclus n numrul de subordonai ai efului de serviciu, cei 14 subordonai direci i eful de birou, fr a include cei patru subordonai ai acestuia. Ponderea ierarhic medie reprezint numrul de subordonai ce revin n medie unui manager. Are o sfer de cuprindere mai mare, fiind expresia gradului de delegare a autoritii ierarhice. La un nivel mare de delegare a autoritii se obine un nivel mare al acestui indicator. Exemplu: Ponderea ierarhic medie pentru serviciului din exemplul anterior este 9. pm = (14+4)/2 = 9. Am raportat numrul de executai din serviciu (14 direct subordonai efului de serviciu i patru efului de birou) la managerii existeni (un ef de serviciu i un ef de birou). Ponderea ierarhic se poate determina la nivelul unui element structural, funciuni, activiti, nivel ierarhic, ealon ierarhic, structur de producie sau de conducere sau pentru ansamblul structurii organizatorice.40

Aplicaie: Se d urmtoarea organigram piramidal: Ma