Febrero de 2013

ÁVILA: Estrategia turismo 2015CONCLUSIONES

Redacción del documento: Aunque ha mejorado, continúa mostrando múltiples erratas, faltas de concordancia de número, mayúsculas y minúsculas mal utilizadas, signos de puntuación incorrectos, repetición excesiva de expresiones como “cabe mencionar”, falta de sinónimos en frases tipo “poca importancia a elementos tan importantes” abuso de utilización de términos ingleses y expresiones redundantes como “primer documento inicial”.

Los pocos datos que se presentan sólo se describen pero no se analizan. De esta forma, es imposible realizar un diagnóstico mínimamente fiable. Por ejemplo, no se destacan datos que llaman la atención (tenemos más turistas andaluces que castellano-leoneses, vascos que extremeños o más estadounidenses que británicos), ni se tratan de explicar.

Además, faltan muchos datos para identificar el tipo/s de turista/s que visitan Ávila para poder segmentar y adaptar la oferta, potenciar y/o atraer a los que más nos interesen. A lo largo del documento se menciona la necesidad de segmentar pero, no se presentan datos para llevar a cabo esa segmentación. Para poder definir a qué segmentos y con qué productos es más conveniente dirigirnos hay que saber todo lo posible sobre el tipo de personas que realizan viajes culturales-patrimoniales a nuestra ciudad y a otras de características similares. En el documento presentado sólo se tienen en cuenta datos referentes a Ávila y sólo sobre la procedencia de los turistas y si estos viajan de forma individual o en grupo sin saber, ni siquiera, las características de los grupos (amigos, familia, trabajo), la edad, los motivos de la visita o cómo se comportan estas variables a lo largo del año: ¿Cuál es la edad media del visitante?; ¿es la misma a lo largo del año o depende de la época?; ¿es lo más habitual venir en pareja, con hijos pequeños, en viaje de estudios, etc?.

Por otra parte se reflejan fuertes picos en la recepción de visitantes, concentrada en varios meses del año, pero no se compara la afluencia con la oferta. Estudiando la estacionalidad junto con la oferta podríamos ver si ésta está bien definida a lo largo del año. Comparando el calendario de eventos y actividades con el de visitas, podríamos ver qué actividades están resultando mejor para atraer turistas, si el reparto de actividades es adecuado en el tiempo, o en qué periodos es más indicado concentrar cada tipo de oferta. Por ejemplo, si queremos atraer visitas en invierno, podemos tratar de potenciar la celebración de congresos y la atracción de turismo gastronómico en esa época.

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Sin embargo, si nuestros datos de visitas en verano son suficientemente buenos, quizá debamos trasladar el esfuerzo a otro periodo.

El análisis DAFO confunde algunos factores externos (amenazas y fortalezas), sobre los que no podemos actuar, con factores internos (debilidades y oportunidades), sobre los que si podemos hacer algo.

La parte de debilidades se limita a describir “problemas” pero no sus causas que son las que nos interesa identificar para poder mejorar: ¿Por qué Ávila tiene una imagen vinculada a “media jornada”?, ¿por qué la oferta turística se enfoca principalmente al centro histórico?, ¿por qué el chuletón no forma parte de la oferta turística?, ¿por qué los grupos de turistas no visitan, no comen, no pernoctan?...

El planteamiento erróneo del apartado de debilidades desemboca en afirmaciones muy poco fundamentadas como que las visitas de grupo “no suponen beneficio económico para la ciudad” cuando lo malo no es que vengan grupos organizados a visitar la ciudad, lo malo es que no les ofrezcamos paquetes, ofertas, alternativas atractivas para que visiten más, coman más y consuman más. La debilidad no es que vengan, es que no tengamos una oferta adecuada para retenerlos.

Por su parte, las amenazas van más allá de la situación económica, ¿o es que antes de la crisis no había amenazas para el turismo de Ávila?

Una de las principales amenazas a las que se enfrenta la oferta turística de Ávila es la cercanía a otras ciudades limítrofes, como Salamanca o Segovia, con patrimonio propio suficiente, una oferta cultural importante y mayores alternativas de ocio que las que ofrece Ávila. Sin embargo, en ningún punto se estudian los datos sobre el turismo en ciudades limítrofes. Salamanca o Segovia, ¿reciben más o menos visitas?, ¿ofrecen más o menos servicios al visitante?, ¿tienen más o menos alternativas de ocio?… Así, no podemos saber la posición competitiva de Ávila, ni podemos diferenciar nuestra oferta.

Por otra parte, no se definen suficientemente los productos turísticos que ofrece actualmente la ciudad. En ningún sitio se habla del Mercado Medieval, de la nueva ruta aprobada recientemente en comisión de cultura o de la tarjeta VISITAVILA como producto facilitador para visitar la ciudad.

Tampoco se tiene en cuenta en ningún punto del documento llevar a cabo una estrategia conjunta en la provincia para aprovechar las sinergias que podrían producirse con el turismo rural cercano, la flora, la fauna, etc

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En cuanto a la oferta gastronómica en varios apartados se habla de “estandarización de la gastronomía” y de “normalización del chuletón”. Lo correcto sería hablar de estandarización o normalización de la oferta o de la calidad gastronómica, no de la gastronomía en sí. En referencia a esta cuestión, estamos de acuerdo en la necesidad de potenciar la gastronomía típica abulense como un activo más para atraer turismo pero el documento sólo se centra en el “Chuletón de Ávila” como si la oferta gastronómica se redujera a este producto.

Lo mismo ocurre con las figuras relevantes de la ciudad. El documento no incluye explotar turísticamente y a nivel promocional otras figuras abulenses de relevancia internacional más allá de Santa Teresa. (San Juan de la Cruz, Tomás Luis de Victoria, Moisés de León…)

En la parte de estrategia se recomienda posicionar Ávila en el mercado turístico, aumentar su crecimiento competitivo o redefinir productos y precios. Como ya hemos adelantado, para ello es indispensable estudiar el posicionamiento actual, cuál es nuestra posición competitiva en el mercado turístico cultural-patrimonial y cómo es el perfil del consumidor de este tipo de turismo (análisis de la demanda), para poder definir productos y precios adaptados (segmentación), al nicho o los nichos (no huecos) de mercado en los que nuestra posición competitiva sea más ventajosa. Sin un buen análisis de la situación, las conclusiones a las que podemos llegar son meramente especulativas.

El plan de acción reproduce las carencias del resto del documento. Define cuatro dimensiones de actuación.

A_ Para fortalecer el producto turístico en base a la definición de ofertas segmentadas, primero hay que segmentar y para segmentar, primero hay que analizar. No es función de los entes públicos definir los productos turísticos a comercializar sino facilitar esa labor a la iniciativa privada. Para ello, el Ayuntamiento cuenta con un Centro de Recepción de Visitantes desde el cual es vital que se recojan tantos datos sobre las personas que visitan la ciudad como sea posible a fin de que el sector cuente con perfiles exhaustivos de los distintos tipos de visitantes que llegan a nuestra ciudad y puedan diseñar productos acordes con las demandas de los distintos colectivos identificados. Por ello, es importante que el Ayuntamiento cuente con una buena encuesta para recoger la información más importante sobre los turistas que llegan a Ávila, incluyendo: edad, procedencia, si viajan en pareja, con niños, en grupo de amigos, etc., si viajan por cuenta propia o forman parte de un grupo organizado, si es la primera vez que visitan Ávila, si Ávila es, o no,

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una parada dentro de una ruta más larga, cuánto tiempo tienen previsto pasar en la ciudad, cómo conocieron, decidieron visitar Ávila, etc…

B_ Para mejorar la competitividad de Ávila, primero hay que saber cuál es su posición competitiva respecto a otros destinos. Por otra parte, mejorar la competitividad se trata de mejorar el equilibrio entre, el producto, el precio, la puesta a disposición y la promoción (las 4 p del marketing), no sólo la comunicación. La competitividad no mejora automáticamente por estar presentes en internet.

De nuevo el Ayuntamiento, como facilitador del desarrollo turístico de la ciudad, debería manejar y poner a disposición del sector los datos sobre la oferta y la demanda turística en otras ciudades comparables o substitutivas para poder tener, en todo momento, una visión clara de la posición y ventajas competitivas de Ávila y poder identificar nichos de mercado a los que dirigirse de forma prioritaria.

C_ Posicionamiento y difusión del destino. De nuevo se habla de realizar una propuesta adecuada a las necesidades del visitante, necesidades que ni se analizan, ni se concretan a lo largo del plan.

El posicionamiento depende de que primero sepamos identificar y explotar nuestras ventajas frente a otros destinos turísticos alternativos y después, que sepamos comunicarlas. Lograr un buen posicionamiento no es simple cuestión de aumentar la publicidad sino de elegir bien dónde y con qué podemos competir.

D_ Articulación y desarrollo normativo.

• Del transporte turístico (19)

• De la oferta gastronómica local (20)_ No sólo del “Chuletón de Ávila”

Por lo tanto, desde nuestro punto de vista y, a falta de un análisis de datos más profundo, las principales acciones a desarrollar deberían ser:

1_ (NUEVA)_ Diseño e implementación de herramientas de recogida de información que nos permitan contar con datos suficientes para segmentar el mercado y adaptar la oferta a los segmentos identificados como más relevantes.

1.1_(18 original)_ Implementación de sistemas de inteligencia comercial (o de mercado o CRM= Customer Relationship

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Management) para gestionar la relación con el turista de forma más integrada_ la inteligencia social es un concepto psicológico que se refiere a la capacidad del ser humano de entender, tratar y llevarse bien con la gente que le rodea. La gestión de la información necesaria para tomar decisiones sobre los procesos de venta de productos o servicios se conoce como inteligencia comercial, de mercado o CRM (Customer Relationship Management).

Poner en marcha un sistema de gestión integral de la relación, en este caso con el turista, significa habilitar y gestionar el máximo de canales de captación de información (incluida la presencia en redes sociales), para recoger, analizar y compartir la información obtenida. Lo que necesitaremos, entonces, es alguien que recopile, estandarice y comparta la información con todos los actores, no sólo que gestione perfiles en redes sociales.

2_ (1 original)_Definición de productos turísticos “paquetizados”:

2.1_En general_ (10) Anclar la “oferta secundaria” a los “productos estrella” de la ciudad

2.2_Para personas con discapacidad_ (4)_ Está bien aprovechar un reconocimiento distintivo de Ávila pero, ¿cuál es el tamaño del mercado?

2.3_Para atraer turismo religioso_ (16)

3_ (2 y 17 originales)_ Certificación de la calidad de la oferta gastronómica abulense e inclusión de la gastronomía como activo turístico de la ciudad_ No sólo respecto al “Chuletón de Ávila”. Deberíamos velar porque todos los productos puestos a disposición del turista como productos típicos abulenses, realmente lo sean: Chuletón de Ávila, Tostón de Arévalo, Judías del Barco, Yemas de Santa Teresa… Así mismo, deberíamos potenciar que el turista conozca y encuentre fácilmente un surtido gastronómico local completo, con una relación calidad-precio adecuada.

4_ (5 y 6 originales)_ Poner en marcha modelos interactivos y “experienciales” de interpretación del patrimonio. Ampliar y dar continuidad a la oferta de productos “de experiencias”. Incluir nuevos escenarios (palacios) y actividades (comidas, torneos, justas). Introducir actividades que permitan interactuar al visitante

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5_ (3 y 15 originales)_ Potenciación del turismo de proximidad_ Definir las acciones de comunicación y promoción. Madrid no debería ser el único objetivo sino que debería hacerse promoción al menos también en Valladolid.

Tener en cuenta las carencias en transporte sobre todo con Madrid: peaje, pocos trenes o autobuses.

6_ (7 y 11 originales)_ Incrementar la presencia de Ávila en redes de comunicación, distribución y venta off-line y on-line

7_ (8 y 12 originales)_ Incluir, dentro de la oferta formativa de la ciudad, cursos de formación para mejorar la amplitud perceptual, la profesionalización y el reciclaje continuo del sector turístico_ tanto para trabajadores actuales como futuros emprendedores

De acuerdo en que el estudio de casos de éxito y de fracaso puede ampliar los horizontes de los operadores del sector turístico pero, de nuevo, la administración local debe facilitar, no dirigir las acciones del sector privado. Las visitas a otras ciudades, para mejorar la amplitud perceptual, deben encuadrarse en acciones de formación más amplias.

8_ (9 original)_ Fomento de la cooperación pública y privada_ “Constituir un órgano ejecutivo que intervenga en la actividad turística y que esté compuesto por todos aquellos organismos relevantes del turismo abulense”_ ¿Compuesto por quiénes?, ¿con qué capacidades y atribuciones?. Los actores públicos deben facilitar, no dirigir la actividad. Si queremos un sector turístico dinámico y rentable la iniciativa privada no puede ir a remolque de la pública.

9_ (de la 12 original)_ Potenciar acuerdos marco con ciudades o destinos con características similares

10_ (13 original)_ Definición de una marca turística atractiva y coherente con el “hilo argumental” de la ciudad_ Primero habrá que definir el “hilo argumental” y luego la marca capaz de transmitirlo pero en Ávila lo hemos hecho al revés, primero hemos convocado un concurso para diseñar un logotipo de la ciudad, y ahora nos vamos a poner de acuerdo sobre lo que debe reflejar.

11_ (de la 14 original)_ Desarrollo, optimización y rentabilización de inversiones publicitarias público-privadas_ Buscar la rentabilidad de las inversiones no es una necesidad actual sino de SIEMPRE. Si hasta ahora no se ha establecido una política de gasto e inversión planificada, organizada y bajo el marco del análisis de su retorno, ¿qué se ha hecho,

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gastar por gastar sin criterio? La estrategia de inversión del destino no es que tenga que contar TAMBIÉN con el sector privado es que, el sector privado es su protagonista. Como ya hemos comentado anteriormente, en un sector turístico dinámico y rentable la iniciativa privada no puede ir a remolque de la pública. La promoción de Ávila debe ser una responsabilidad compartida por el sector privado, no sólo complementaria.