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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:

Exercícios1. (ESAF) Assinale a alternativa que caracteriza

serviços exclusivos.a) Neste setor concentram-se os serviços que

só o Município pode realizar. Neles, o Município exerce o seu poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Exemplos deles são: a previdência social básica, o seguro desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, o serviço unificado de saúde, o controle do meio ambiente, o subsídio para educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.

b) Neste setor concentram-se os serviços que só o Estado pode realizar. Neles, o Estado exerce o seu poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Exemplos deles são: a previdência social básica, o seguro desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, o serviço unificado de saúde, o controle do meio ambiente, o subsídio para educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.

c) Neste setor concentram-se os serviços que o Estado deve realizar, atendidas as condições orçamentárias aprovadas nos planos plurianuais. Neles, o Estado exerce o seu poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Exemplos deles são: a previdência social básica, o seguro desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, o serviço unificado de saúde, o controle do meio ambiente, o subsídio para educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc.

d) Neste setor concentram-se os serviços que o Estado deve realizar, atendidas as condições orçamentárias aprovadas nos planos plurianuais. Neles, o Estado exerce o seu poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Exemplos deles são: a previdência social básica, o seguro desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, o serviço unificado de saúde, excluindo-se: o controle do meio ambiente, o subsídio para educação básica e o serviço de emissão de passaportes etc.

e) Neste setor concentram-se os serviços que o Estado pode realizar. Neles, o Estado exerce o seu poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Exemplos deles são: a previdência social básica, o subsídio para educação básica, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, o serviço unificado de saúde, excluindo-se: o seguro desemprego, o controle do meio ambiente e o serviço de emissão de passaportes.

2. (ESAF) Os Estados modernos contam com quatro setores: o núcleo estratégico, as atividades exclusivas, os serviços não-exclusivos e a produção de bens e serviços para o mercado. Em relação a estes setores, assinale a opção incorreta.

a) O núcleo estratégico é o centro no qual se definem as leis, as políticas e como, em última instância, as fazer cumprir.

b) As atividades exclusivas garantem diretamente que as leis e políticas públicas sejam cumpridas e financiadas.

c) Os serviços não-exclusivos compreendem os serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica.

d) O setor de produção de bens e serviços é formado pelo conjunto das empresas estabelecidas no País.

e) As atividades exclusivas são aquelas que envolvem o poder de Estado.

3. (ESAF) O Governo federal enviou ao Congresso Nacional, em agosto de 1995, o Projeto de Emenda Constitucional (PEC) nº 173/95, que propunha a modificação de vários pontos do capítulo da Administração Pública da Constituição. Após vários meses de tramitação e diversas alterações no texto original, foi promulgada a Emenda nº 19, corolário da reforma administrativa.

Um dos componentes ou processos básicos da referida reforma foi a delimitação das funções do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de pessoal, isso através de programas de:

1) privatização;2) desregulação;3) terceirização;4) publicização;5) ajuste fiscal.

Indique, entre as opções a seguir, aquela que retrata corretamente os respectivos programas.

a) 1, 2 e 3.b) 1,3 e 4.c) 2, 3 e 5.d) 2, 4 e 5.e) 3, 4 e 5.

4. (ESAF) "Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implantação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alternativa simplista de proposição de soluções genéricas aos problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Essas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate". (Trecho extraído da publicação "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" - Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 51)

O Plano Diretor, acima mencionado, divide o aparelho do Estado em 4 setores, quais sejam: o NÚCLEO ESTRATÉGICO (NE), as ATIVIDADES EXCLUSIVAS (AE), os SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS (SNe) e a PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO (PPM), e propõe três formas de propriedade: a ESTATAL (E), a PÚBLICA NÃO-ESTATAL (PNe) e a PRIVADA(P).

Indique, entre as opções a seguir, aquela que apresenta corretamente a relação entre os quatro setores e as três formas de propriedade propostas na referida reforma do Estado.

Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para [email protected]. Bons estudos e sucesso!!!1

a) NE/E, AE/E, SNe/PNe, PPM/PNe.b) NE/E, AE/E, SNe/PNe, PPM/P.c) NE/E, AE/PNe, SNe/PNe, PPM/PNe.d) NE/E, AE/PNe, SNe/P, PPM/PNe.e) NE/PNe, AE/PNe, SNe/P, PPM/P.

5. (Granjeiro) Uma opinião largamente difundida afirma que se deve governar como quem administra uma empresa, isto é, buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente-consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de mercado. No entanto, a experiência indica que, embora existam muitas semelhanças entre as duas atividades, o Governo é uma instituição fundamentalmente diferente da empresa, comportando, por isso, estruturas organizacionais e estilos gerenciais específicos. Indique a formulação a seguir que fornece a melhor abordagem das diferenças entre gestão pública e gestão privada.

a) A gestão pública não pode operar sem elevadas taxas de desperdício, que são intrínsecas a ela e a colocam em contradição com a lógica racional da gestão privada.

b) Como a gestão empresarial é um negócio privado, ela pode seguir padrões flexíveis, deixar de obedecer a regras institucionais e escapar das pressões políticas no que se refere às suas decisões.

c) Os governos são instituições políticas e existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado: não podem, por isso, alcançar o mesmo nível de agilidade e eficiência das empresas privadas, que funcionam no mercado.

d) Como os governos normalmente usam o sistema do monopólio e as empresas trabalham em regime de competição, a gestão pública tende a ser autoritária e inflexível, deixando de acompanhar as expectativas dos cidadãos.

e) Os gestores públicos estão submetidos a condicionamentos jurídicos e a condições de remuneração e trabalho que tolhem sua responsabilidade, sua criatividade e sua iniciativa; os gestores empresariais, por desconhecerem a organização burocrática e terem melhores condições de trabalho, são mais responsáveis por seus atos e podem fazer uso intensivo da criatividade.

6. (ESAF) Um dos argumentos centrais da gestão contemporânea é o alinhamento estratégico do modelo de gestão. Julgue os itens a respeito deste argumento.

a) Complexidade do contexto implica maior instabilidade, pluralidade, ambigüidade de propósitos.

b) Há crescente necessidade de dotar os modelos de gestão de maior flexibilidade, embora haja limites ideais a serem almejados.

c) O alinhamento estratégico do modelo de gestão permite uma congruência entre o grau de complexidade ambiental e o grau de flexibilidade do modelo de gestão.

d) Modismos gerenciais e panacéias obscurecem a visualização das posições de alinhamento estratégico do modelo de gestão.

e) Transformação organizacional constante significa que nenhuma posição de alinhamento é estática.

A quantidade de itens corretos é igual a:a) 1;b) 2;c) 3;d) 4;e) 5.

7. (ESAF) O Plano Diretor para a reforma do aparelho do Estado definiu objetivos globais para sua implantação e objetivos específicos para os quatro setores: o núcleo estratégico, as atividades exclusivas, as atividades não-exclusivas e para produção para o mercado. O objetivo global principal do PDRAE é a ampliação da governança do Estado.

Nas opções que se seguem, escolha aquela que representa corretamente um conjunto típico de objetivos para o aumento da governança do Estado.

a) Dotar o núcleo estratégico de capacidade gerencial; transformar as autarquias e fundações em agência autônomas; aumentar a eficiência e a qualidade de serviços atendendo melhor ao cidadão-cliente a qualquer custo; dar continuidade ao processo de privatização.

b) Dotar o núcleo estratégico de capacidade gerencial para administrar contratos de gestão tom as agências autônomas e organizações sociais responsáveis pelos serviços não exclusivos; substituir a Administração Pública burocrática voltada para o controle do processo por uma burocracia pública voltada para os gerentes; buscar maior autonomia e responsabilidade para os dirigentes das organizações responsáveis pela execução de atividades não-exclusivas.

c) Reorganizar e fortalecer órgãos reguladores de monopólios naturais que forem privatizados; aumentar a eficiência e a qualidade de serviços, atendendo melhor ao cidadão-cliente a um custo menor; buscar maior rentabilidade e responsabilidade para os dirigentes das organizações responsáveis pela execução de atividades exclusivas.

d) Promover maior número de concursos públicos federais, concentrando e controlando os programas de acesso a cargos do Governo; flexibilizar o horário de trabalho das agências autônomas, com a finalidade de permitir a ampliação da rede de fiscalização, pelas agências, in loco;aumentar a eficiência e a qualidade de serviços,atendendo melhor ao cidadão-cliente a um custo menor.

e) Dar continuidade ao processo de privatização; dotar o núcleo estratégico de capacidade gerencial para administrar contratos de gestão com as agências autônomas e organizações sociais responsáveis pelos serviços não-exclusivos; aumentar a eficiência e a qualidade de serviços, atendendo melhor ao cidadão-cliente a um custo menor.

8. (ESAF) A nova gestão pública tem-se configurado em função dos processos de globalização da economia e de democratização nos países em desenvolvimento.

Assinale a opção que apresenta corretamente as tendências desse modelo.

a) Constituição de fundações de caráter privado e autarquias.

b) Centralização das decisões de políticas públicas no Poder Judiciário.


c) Funcionários voltados para o atendimento de demandas clientelísticas.

d) Orçamento público e plano plurianual estabelecidos pelos três poderes do Estado.

e) Constituição de agências executivas e de regulação.

9. (PCI/Concursos) O Governo Fernando Henrique Cardoso criou três novas modalidades de organização para a Administração Pública Federal, que são:

a) as agências reguladoras, o Cade e as organizações sociais;

b) as agências reguladoras, as agências executivas e as organizações sociais;

c) as organizações sociais, as fundações e as autarquias;

d) as agências executivas, o setor público não estatal e os consórcios.

10. (CESPE) Acerca das fundações, julgue os itens a seguir:

( ) As fundações mantidas pelo poder público têm dotação patrimonial inteiramente pública.

( ) Somente mediante autorização expressa de lei, poderá o Poder Público criar fundações públicas com personalidade jurídica de direito privado, em vista da aplicação de normas de direito público.

( ) Faculta-se aos partidos políticos instituir fundações que poderão, inclusive, gozar de imunidade tributária.

( ) Para fundações instituídas por partidos políticos, veda-se qualquer ação com fins eleitorais.

( ) As fundações instituídas pelo Poder Público terão capacidade de auto-administração, mas estarão sujeitas ao controle administrativo por parte da administração direta.

a) C-C-E-E-C.b) E- C - E- C-E.c) C - E- C - C-E.d) E- C - C - C - C.e) C - C - E- C - C.

11. (CESPE) Julgue os itens seguintes, relativos às organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIPs).

( ) As OSCIPs são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, com objetivos sociais, que visam à execução de atividades de interesse público e privado.

( ) As organizações, para se qualificarem como OSCIPs dependem da assinatura de termo de parceria com o poder público, instrumento que cria um vínculo de cooperação entre as partes.

( ) As organizações sociais, desde que se enquadrem nos objetivos e finalidades indicados pela lei, poderão ser qualificadas como OSCIPs.

( ) O termo de parceria entre uma OSCIP e a Administração Pública é um instrumento equivalente ao contrato de concessão de serviço público.

( ) Entre as áreas de promoção em que se permite a qualificação de OSCIP,encontram-se as de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar.

a) C-C-E-E-C.b) E- E- E- E- C.c) C- E- C - C-E.

d) E- E- C - C-E.e) C - C - E- C - C.

12. (ESAF) Os instrumentos gerenciais contemporâneos são baseados na avaliação de desempenho e resultados e na flexibilidade organizacional. A seguir são apresentados alguns conceitos básicos deste novo tipo de gestão. Assinale a opção que identifica todas as relações corretas entre as colunas.

I - Eficácia2 - Objetivos3 - Flexibilização4 - Eficiência5 - Descentralizaçãoa - Utilização dos recursosb - Alcance de resultadosc - Delegação de autoridaded - Escala de prioridadese - Abordagem sistêmica

a) l-b, 4-e, 2-a, 3-d, 5-c.b) l-b, 4-a, 2-e, 3-d, 5-e.c) l-d, 4-e, 2-b, 3-a, 5-e.d) l-d, 4-b, 2-e, 3-c, 5-a.e) l-b, 4-a, 2-d, 3-e, 5-c.

13. (CESPE) Julgue os itens a seguir, relativos à reforma administrativa.

( ) A figura dos contratos de gestão como instrumento firmado entre o Poder Público e as entidades qualificadas de organizações sociais foi introduzida no direito brasileiro com a reforma administrativa.

( ) Os contratos de gestão podem ter como objeto atividades de ensino, pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico, cultura, saúde e segurança pública.

( ) O Poder Público e as organizações sociais podem celebrar contratos de gestão sem processo licitatório.

( ) As organizações sociais, tendo travado contrato de gestão, estão aptas a receber bens em permissão de uso.

( ) As organizações sociais, assim como as OSCIPs, integram a denominada administração indireta, sendo reguladas pelas mesmas normas e princípios do direito administrativo.

a) C- C - E- E-E.b) E- C - E- C-E.c) C - E- C - C-E.d) E- E- C - C-E.e) C - C- E- C - C.

14. (CESPE) Com relação ao Decreto-Lei nº 200/1967 (DL nº 200), julgue os itens subseqüentes.

( ) Consistiu em uma estratégia avant la lettre de flexibilização organizacional, na medida em que promovia o crescimento e a diferenciação da administração indireta segundo requisitos diferenciados de efetividade.

( ) Os modelos institucionais mais comumente adotados foram as empresas públicas, as sociedades de economia mista, as autarquias, as fundações de direito privado e as associações públicas.

( ) Os órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL. Nº 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em


alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras de contratação de pessoal.

( ) O crescimento ordenado da administração indireta e o fortalecimento das funções formuladoras e supervisoras dos níveis centrais de Governo, notadamente ministérios, são conseqüências da estratégia flexibilizadora do DL nº 200.

( ) As reformas preconizadas pelo DL. Nº 200 inserem-se no movimento denominado administração para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas.

a) C- C - E- E- C. d) E- E- C - C-E.b) E- C - E- C-E. e) C - E- E- C - C.c) C - E- C- E- C.

15. (Carlos Chagas) O governo Fernando Henrique Cardoso criou três novas modalidades de organização para a Administração Pública Federal, que são:

a) as Organizações Sociais, as Fundações e as Autarquias;

b) as Agências Reguladoras, as Agências Executivas e as Organizações Sociais;

c) as Agências Executivas, o Setor Público não estatal e os consórcios;

d) as concessões de serviço público, os consórcios e as Agências Reguladoras;

e) as Agências Reguladoras, o Cade e as Organizações Sociais.

16. (CESPE) Julgue os itens que se seguem, referentes às agências reguladoras.

( ) As agências reguladoras têm natureza de autarquias especiais, vinculam-se ao ministério competente para tratar da respectiva atividade e seus diretores são nomeados pelo presidente da República, após aprovação do Senado.

( ) Como entidades da administração direta, as agências reguladoras têm maior independência em relação ao Poder Executivo.

( ) O regime especial das agências refere-se à autonomia administrativa e patrimonial assim como à gestão de recursos humanos, que são elementos extrínsecos à natureza de toda e qualquer autarquia.

( ) Nota-se na legislação pertinente às agências reguladoras o propósito de fugir das formas licitatórias previstas nas normas gerais de licitação.

( ) Quanto à política de recursos humanos, as agências foram autorizadas à admissão de pessoal técnico em caráter temporário.

a) C- C - E- E- C. d) E- E- C- C-E.b) E- C- E- C-E. e) C- E- E- C- C.c) C - E- C- C-E.

17. (CESPE) A recente privatização de empresas estatais na área de infra-estrutura, como energia e telecomunicações, bem como as recentes mudanças no marco legal de segmentos, como fármacos e planos e seguros de saúde, foram correspondidos pela criação de entes regulatórios nesses setores.

A propósito da recente criação de agências reguladoras na Administração Pública Federal, julgue os itens a seguir:

( ) O processo de criação das agências reguladoras é casuístico, no sentido de que inexiste

um modelo autárquico especifico para a atividade regulatória, levando, por outro lado, a uma profusão de pressões em torno da criação de entes dotados de diferenciado desenho institucional para múltiplas funções, sob a denominação de agências.

( ) O modelo regulatório federal contém uma clara identificação de funções e papéis de formulação de políticas, regulamentação e enforcement.

( ) Há um hiato entre o alto grau de flexibilidade gerencial, o que permite, por exemplo, às agências reguladoras fixar salários, e os dispositivos de accountability, tais como a transparência, a pluralidade e a rotatividade de mandatos dos dirigentes.

( ) Particularmente na área de infra-estrutura, os arranjos de governança corporativa e os mecanismos de representação de interesses, como conselhos deliberativos e câmaras técnicas, respectivamente, além do foco das estratégias organizacionais espelham, em geral, um equilíbrio face à pluralidade de stakeholders dos segmentos consumidores, da cadeia produtiva e de esferas e setores de governos envolvidos.

( ) Os mecanismos de contrato de gestão aplicáveis às agências reguladoras nos segmentos de energia e telecomunicações não comportam modelo de avaliação da regulação a partir da mensuração de seu impacto no setor.

a) C- C - E- E- C. d) E- E- C- C-E.b) E- C - E- C-E. e) C - E- E- E-E.c) C - E- C- C-E.

(CESPE_TCE/AC_ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO_2006) A respeito de administração pública, julgue os itens subseqüentes.1. O modelo burocrático tradicional, privilegiado pelo sistema de direito administrativo brasileiro, facilita a transparência administrativa e promove, desse modo, o controle social.GABARITO: E2. Os recursos humanos são, em princípio, o aspecto da administração pública mais vulnerável aos efeitos da crise fiscal e da política de ajuste fiscal.GABARITO: C3. O aparelho dos Estados divide-se em 3 setores: núcleo estratégico, atividades exclusivas e serviços não-exclusivos. GABARITO: E4. Um dos objetivos do núcleo estratégico é transformar as autarquias e fundações que possuem poder de Estado em agências autônomas, administradas segundo contratos de gestão.GABARITO: E5. Aumentar a governança do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficiência, voltando-se a ação dos serviços do Estado para o atendimento ao cidadão.GABARITO: C

(CESPE_TCU_ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO_2007) Com referência à estrutura da administração pública e a reforma administrativa de 1995, julgue os itens a seguir.


6. As fundações instituídas pelo poder público, na concepção do Decreto-Lei n.º 900/1969, teriam objetivos complementares aos das administrações direta e indireta e, no máximo, um terço do seu patrimônio e dispêndios correntes seriam financiados por recursos privados.GABARITO: E7. No bojo da reforma concebida em 1995, as chamadas organizações sociais se constituiriam como entidades públicas de direito privado, vinculadas administrativamente ao Estado, mas com autonomia financeira para estabelecer suas próprias metas.GABARITO: E

(CESPE_Analista de Controle Externo_Administração Pública_TCE_AC_2008) Com relação ao modelo de administração burocrática adotado no Brasil, julgue os itens:8. O modelo de administração burocrática deu continuidade ao sistema patrimonialista, vigente à época da sua implantação, no qual os patrimônios público e privado se confundiam.GABARITO: E9. O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado com o objetivo de implantar o modelo de administração burocrática e de modernizar o Estado.GABARITO: C10. O modelo de administração burocrática foi implantado a partir da década passada, em uma época em que o Estado retirava-se do setor produtivo.GABARITO: E11. A função orçamentária, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, já estava consagrada na gestão pública brasileira quando da implantação do modelo de administração burocrática.GABARITO: E12. A administração burocrática foi marcada pela estrutura organizacional enxuta, pela celeridade e simplicidade dos procedimentos administrativos do serviço público.GABARITO: E

(CESPE_Analista de Controle Externo_Administração Pública_TCE_AC_2008) Os dirigentes das organizações públicas se deparam com limitações que não são encontradas nas atividades comerciais e industriais. Quanto às diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens:13. A gestão privada é geralmente orientada para o bem-estar social.GABARITO: E14. Na gestão pública, o funcionamento e os resultados, bons ou maus, têm impacto político.GABARITO: C15. Na gestão privada, há um alto grau de interdependência entre as organizações.GABARITO: E16. Na gestão pública, os objetivos econômicos e financeiros são preponderantes.

GABARITO: E17. Na gestão privada, as ordens e instruções estão concretizadas em leis e regulamentos.GABARITO: E

(CESPE_Analista de Controle Externo_Administração Pública_TCE_AC_2008) A respeito do paradigma do cliente na gestão pública, julgue os itens:18. A administração pública com foco no cliente visa à construção de uma gestão eficiente, mesmo que os valores democráticos tenham de ser abandonados.GABARITO: E19. As organizações governamentais recebem claros sinais do mercado e conseguem avaliar facilmente a necessidade dos seus clientes.GABARITO: E20. A administração pública voltada para o cliente menospreza a qualidade dos serviços, uma vez que o seu objetivo é atender a demanda do cidadão no menor prazo possível.GABARITO: E21. A gestão com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administração privada para o setor público, desde que a aplicação de alguns princípios básicos que regem as organizações públicas, tais como igualdade e transparência, seja amenizada.GABARITO: E22. Uma das principais características de uma administração pública com alto desempenho é a reestruturação de seus serviços e processos de trabalho, para satisfazer as necessidades do seus clientes.GABARITO: C

(CESPE_Analista de Controle Externo_Administração Pública_TCE_AC_2008) Um aspecto fundamental do planejamento e da gestão pública é a presença de dois corpos funcionais com características nitidamente distintas, um permanente — formado pelos trabalhadores de carreira — e outro não-permanente — composto por administradores políticos, substituídos a cada novo mandato. Essa descontinuidade é um dos pontos que diferenciam as organizações públicas das privadas, conferindo às organizações públicas características específicas. A respeito das características específicas das organizações públicas, assinale a opção correta.23. Nesse tipo de organização, predominam os critérios que privilegiam a capacidade técnica em detrimento dos critérios políticos para preenchimento dos cargos em comissão disponíveis.GABARITO: E24. Os governos tendem a dar continuidade aos projetos das administrações anteriores.GABARITO: E25. Com o objetivo de ter retorno político, é prática comum nos governos privilegiar projetos que possam ser concluídos em seu mandato.GABARITO: C


26. A administração pública oferece, principalmente, serviços dos quais ela detém o monopólio, o que propicia que sejam produzidos de maneira eficiente.GABARITO: E27. Há facilidade dos agentes políticos em controlar os servidores, bem como de definir e medir com exatidão os resultados da administração pública.GABARITO: E

CONSULTOR LEGISLATIVO E CONSULTOR DE ORÇAMENTOS - PRIMEIRA ETAPA – PARTE I - 2002

ADMINISTRAÇÃO E POLÍTICAS PÚBLICASQUESTÃO 35Julgue os itens que se seguem, com referência ao conceito de burocracia.28 - Uma das características do patrimonialismo é a apropriação de ativos e interesses públicos por particulares.GABARITO: C

QUESTÃO 36Julgue os itens seguintes, a respeito do new public management (NPM).29 - O NPM é um conjunto de teorias predominantemente descritivas acerca do perfil de atuação do Estado que se baseiam em experiências peculiares e, portanto, possuem baixo grau de aplicabilidade generalizada.GABARITO: E30 - Um dos principais argumentos do NPM é que a crescente complexidade do contexto das organizações públicas requer modelos de gestão mais flexíveis, de tal forma a processarem demandas cada vez mais dinâmicas de seus segmentos beneficiários.GABARITO: C31 - Eficiência é o valor central da abordagem gerencialista.GABARITO: C32 - No Brasil, a reforma gerencial preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi inspirada predominantemente nas implementações britânicas dos princípios do NPM.GABARITO: C

QUESTÃO 37Com referência à administração pública brasileira, julgue os itens abaixo.33 - O processo de construção nacional brasileiro revela uma harmônica correlação entre a consolidação do Estado democrático de direito e uma administração pública embasada nos princípios da impessoalidade, da formalidade e do universalismo de procedimentos.GABARITO: E34 - Os grupos executivos incumbidos da implementação do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek enquadravam-se no modelo de órgão autônomo.GABARITO: E35 - A reversão parcial dos efeitos do Plano Collor sobre a administração pública procedida durante o governo Itamar Franco baseava-se no resgate do conceito de administração para a democracia.

GABARITO: E

QUESTÃO 53O neo-institucionalismo econômico (NIE) forma um complexo conjunto de abordagens e teorias e busca servir de ferramenta de análise de transações, desempenho econômico e lógico das organizações, bem como de análise de elementos do ambiente institucional e mudança institucional, espalhando-se e focando em muitos campos temáticos e metodológicos. Com relação ao NIE, julgue os itens que se seguem.36 - A maioria das abordagens pressupõe que o comportamento humano é fundamentalmente racional, buscando maximizar uma utilidade e que organizações são estabelecidas como domínios racionais, porque buscam eficiência e resultados preestabelecidos.GABARITO: C37 - No domínio da ciência política, as aplicações de modelos e abordagens de public choice sugerem que as escolhas públicas não podem ser otimizadas, uma vez que as instituições que as processam interferem na sua racionalidade.GABARITO: E38 - Segundo a teoria da agência, as transações sociais entre atores nas esferas tradicionais do estado e do mercado não podem ser enfocadas a partir de uma relação do tipo contratado — agente — e contratante — principal.GABARITO: E39 - Segundo a formulação original da teoria da firma, seleção adversa e risco moral são condições que favorecem a incidência de custos de transação.GABARITO: E40 - Em geral, as abordagens no âmbito do NIE tendem a conferir à burocracia governamental um caráter estruturalmente ineficiente e sujeito à captura por interesses, inclusive próprios.GABARITO: C

QUESTÃO 58O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado em 1938, a partir do Conselho Federal do Serviço Público para ser o principal agente modernizador do Estado Novo. Julgue os seguintes itens, relativos à ação do DASP na era Vargas.41 - Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuamento de funções, passando de órgão modernizador da administração pública a braço operativo da ditadura, até mesmo com funções legislativas.GABARITO: C42 - A noção de sistema de mérito, proposto pelo DASP, apoiava-se em ingresso mediante concurso, promoção conforme o mérito e ascensão mediante carreira.GABARITO: C43 - Um dos fatores que explicam o sucesso modernizador da ação daspeana é a atenção aos aspectos informais e a importância da construção de


uma cultura de profissionalismo dentro das repartições, em perfeita sintonia com as idéias administrativas emanadas principalmente a partir de Gullick e Urwick.GABARITO: E44 - As reformas daspeanas, não obstante seu efeito racionalizador, não lograram desenvolvimento econômico, político ou social, representando um caso clássico de um sistema fechado altamente insulado.GABARITO: E45 - A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram — Dutra e JK —, de modo a possibilitar a estruturação dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas.GABARITO: E

QUESTÃO 59Com relação ao Decreto-Lei n.o 200/1967 (DL 200), julgue os itens subseqüentes.46 - Consistiu em uma estratégia avant la lettre de flexibilização organizacional, na medida em que promovia o crescimento e a diferenciação da administração indireta segundo requisitos diferenciados de efetividade.GABARITO: C47 - Os modelos institucionais mais comumente adotados foram as empresas públicas, as sociedades de economia mista, as autarquias, as fundações de direito privado e as associações públicas.GABARITO: E48 - Órgãos e entidades da administração indireta gozavam, sob os auspícios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus próprios planos de cargos e regras de contratação de pessoal.GABARITO: C49 - O crescimento ordenado da administração indireta e o fortalecimento das funções formuladoras e supervisoras dos níveis centrais de governo, notadamente ministérios, são conseqüências da estratégia flexibilizadora do DL 200.GABARITO: E50 - As reformas preconizadas pelo DL 200 inserem-se no movimento denominado administração para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas.GABARITO: C

QUESTÃO 60Os anos 70 do século passado representaram a atuação de um Estado investidor. Julgue os itens abaixo, a respeito das características daquele momento.51 - Entre as características mais marcantes da conjuntura econômica internacional estavam, inicialmente, a alta liquidez, proveniente dos petrodólares, a baixa taxa de juros e a estabilidade das regras definidas em Bretton Woods.GABARITO: C52 - A implementação do Estado investidor dependia, em larga escala, da integração entre planejamento

estatal e orçamento público, viável mediante os planos nacionais de desenvolvimento, os orçamentos plurianuais de investimento e o orçamento-programa.GABARITO: C53 - O sistema federal de planejamento possuía arquitetura descentralizada, fundamentada na autonomia dos órgãos setoriais e suas entidades vinculadas.GABARITO: E54 - São característicos daquele momento os fenômenos de captura por interesses, entre os quais os denominados anéis burocráticos ou alianças espúrias entre segmentos políticos e estratos da alta burocracia estatal.GABARITO: C55 - É característica daquele momento a incidência de insulamento burocrático, tanto das entidades executivas em relação ao Congresso Nacional, quanto de entidades da administração indireta e seus tecnocratas dirigentes em relação a suas instâncias ministeriais supervisoras.GABARITO: C

QUESTÃO 65Julgue os itens abaixo, relativos aos modelos e medidas preconizados a partir do PD.56 - Entre as reformas constitucionais, destacam-se a quebra do regime jurídico único (RJU), a possibilidade de demissão de servidores por insuficiência de desempenho e excesso de quadros, a ampliação da autonomia de gestão de órgãos e entidades mediante contrato de gestão e a participação do usuário na administração pública no que diz respeito, inclusive, à avaliação da qualidade dos serviços públicos.GABARITO: C57 - As agências executivas constituem uma variação do modelo autárquico dotado de autonomia administrativa e financeira, diretoria colegiada e mandato de dirigentes.GABARITO: E58 - As organizações sociais e as organizações da sociedade civil de interesse público são entidades privadas parceirizadas mediante contrato de gestão e termo de parceria, respectivamente.GABARITO: C59 - Os programas de qualidade no serviço público, de gestão pública empreendedora e de desburocratização formam o principal eixo modernizador do PD.GABARITO: E60 - A noção de publicização implica transferência de ativos públicos para organizações não-governamentais sem fins lucrativos, a título de doação e subvenções para alcance de finalidades sociais.GABARITO: E

7 - NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS: IMPACTOS SOBRE A CONFIGURAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E SOBRE OS PROCESSOS DE GESTÃO

Segundo Chiavenatto, a teoria administrativa passou por três períodos em sua trajetória:


1 – O período Cartesiano e Newtoniano da administração. Foi a criação das bases teóricas da Administração, iniciada por Taylor e Fayol, envolvendo principalmente a Administração Científica, a Teoria Clássica e a Neoclássica. A influência predominante foi da física tradicional de Isaac Newton e a metodologia científica de René Descartes. Foi um período que se iniciou no começo do século XX até a década de 1960, aproximadamente, e no qual o pensamento linear e lógico predominou na teoria administrativa;

2 – O período Sistêmico da Administração: aconteceu com a influência da Teoria de Sistemas que os substituiu o Reducionismo, o Pensamento Analítico e o Mecanicismo pelo Expansionismo, Pensamento Sintético e Teleologia, a partir da década de 60. A abordagem sistêmica trouxe uma nova concepção da Administração e a busca do equilíbrio na dinâmica organizacional em sua interação como ambiente externo. Teve sua maior influência no movimento do DO e na Teoria da Contingência. Foi um período de mudanças e de busca da adaptabilidade no mundo das organizações.

3 – O período atual da administração: profunda influência da Teoria do Caos e da Complexidade na teoria administrativa.

O começo da década de 1990 marca o surgimento da era da informação, em virtude do desenvolvimento tecnológico e pela Tecnologia da Informação (TI).

A TI – junção da televisão, computador e telecomunicações – trouxe profundas modificações nas vidas das pessoas e das organizações, podendo ser citadas:

1 – permitiu a compressão dos espaços físicos: surgimento dos escritórios virtuais, não-territoriais. Compressão de arquivos eletrônicos reduzindo os papéis e as dimensões físicas das fábricas. A Empresa enxuta como decorrência da redução dos materiais em processamento e de parcerias como fornecedores no processo produtivo. A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimensão espacial.

2 – permitiu a compressão do tempo: as comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e em tempo real, permitindo maior tempo e dedicação ao cliente.

3 – permitiu a conectividade: com o computador portátil, multimídia, trabalho em grupo (workgroup), estações de trabalho (Workstation), surgiu o teletrabalho em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente (teleconferência, tele-reunião, ensino à distância, etc).

As tendências organizacionais do mundo moderno se caracterizam por:

1 – Cadeias de Comando mais curtas: a tendência atual é a de enxugar níveis hierárquicos na busca de organizações não-hierárquicas, enxutas e flexíveis, com enorme vantagem competitiva em termos de fluidez.

2 – Menos unidade de comando: a ascendência vertical (subordinação ao chefe) está sendo substituída pelo relacionamento horizontal (em direção ao cliente, seja ele interno ou externo).

3 – Amplitudes de controle mais amplas: amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de responsabilidade e maior autonomia de pessoas.

4 – Mais participação e Empowerment: a participação é o processo de transferir responsabilidades e decisões às pessoas.. proporciona-se maior responsabilidade e autonomia, diminuindo a supervisão direta.

5 – Staff como consultor e não como executor: transformação do staff de prestador e executor de serviços para o papel de consultor interno.

6 – Ênfase nas equipes de trabalho: antigos departamentos e divisões estão cedendo lugar a equipes de trabalho, definitivas ou transitórias.

7 – A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes: as organizações estão se estruturando sobre unidades autônomas e auto-suficientes de negócios.

8 - Infoestrutura: utilização da TI no sentido de permitir uma organização integrada sem a necessidade de estar concentrada em um ambiente físico.

9 – Abrandamento dos controles externos às pessoas: as organizações estão preocupadas com os fins (alcance de objetivos, resultados, metas) e não com o comportamento variado das pessoas.

10 – Foco no negócio básico e essencial (core business): programas de terceirização e enxugamento realizados para reorientar a organização para o seu foco- seu negócio e o seu cliente.

11 – Consolidação da economia do conhecimento: presença maior do trabalho mental e cerebral. As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão-de-obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negócio, à organização e ao cliente.

A ação da gestão pública associada à TI possibilita a promoção de direitos de todos os cidadãos a partir do uso da internet, quais sejam:

- direito à informações pessoais;- direito aos serviços públicos;- direito ao controle social do governo; e- direito à participação na gestão municipal.Dessa forma, no âmbito do serviço público,

a tendência que se observa nos últimos anos, é que a TI seja empregada em dois sentidos:

1) Modernização Administrativa:- revisão dos processos de trabalho;- redesenho de processo com foco nos interesses do usuário final;- transações digitais para eliminação de intermediários;- ampliação da capacidade de produção e análise da informação gerencial;- otimização de processo básicos (solicitação de serviços; emissão de alvarás e certidões; fiscalização; arrecadação; atendimento ao cidadão; compras governamentais)2) Políticas Públicas:


- produção de informações gerenciais específicas para as políticas públicas (Georreferenciamento)

Organização HolográficaTem-se constatado que, modernamente, não

existe, em princípio, uma melhor maneira de se estruturar uma organização, tornando-se necessário considerar formas alternativas de estruturas que permitam às organizações se adaptarem às constantes provocações da ambiência.

A organização holográfica surge como um modelo de organização que apresenta propostas para se enfrentar esta era de incertezas, e segundo Moscovicci (1988, p. 108): "(...) a abordagem holística preconiza o modelo holográfico como o caminho apropriado da transformação organizacional para a realidade emergente da mudança do século XX para o século XXI".

Considerando que a estrutura é dependente do ambiente, e que este muda no tempo e no espaço, conclui-se que a estrutura deveria ser igualmente variável e fosse fruto de uma adaptação constante a essas mudanças.

Ao mesmo tempo uma organização não pode sobreviver na dependência absoluta de variações ambientais. Precisa de alguma regularidade estrutural para enfrentar todas essas incertezas e que seja, ao mesmo tempo, simples e flexível.

Esta simplicidade viria, segundo Motta (1995, p. 122), através de uma descentralização administrativa e da adoção de sistemas de informação mais ágeis e acessíveis a todos da organização, caracterizado como "(...)um modelo de organização descentralizada, com unidades autônomas que refletem, a princípio, o todo organizacional".

Seriam organizações projetadas com base em equipes de trabalho, com menos hierarquia em sua estrutura, responsabilidade compartilhada, com redundância funcional e predominância de um sistema intensivo de comunicação, podendo contribuir para se conseguir a flexibilização necessária às organizações contemporâneas.

QualidadeVivemos em uma época de grande

competitividade. Para garantir a sobrevivência e boa aceitação no mercado, as empresas mais conscientes do seu papel buscam conhecer novas teorias e métodos para conquistar a satisfação de seus clientes. Diversas técnicas de qualidade foram criadas ao longo dos anos.

Segundo Mello e Camargo (1998), em 1931, Walter Sherwhart fez abordagem sobre a importância da concentração de esforços pela empresa nos processos de trabalho, em seu livro The Economic Central of the Quality of Manufactured Product.

A década de 50 propiciou um desenvolvimento mais definido sobre o tema, sendo essas técnicas consideradas importantes ferramentas para viabilizar a melhoria da qualidade dos produtos e serviços prestados.

Entre as técnicas criadas, poderíamos citar, entre outras:

a) Melhoria Contínua: começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. É uma técnica de mudança organizacional centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas de longo prazo. A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen, que é uma filosofia de de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia, visando conquistar resultados específicos, tais como: eliminação do desperdício ou elevação da qualidade, no sentido de reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. É uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1 – promover aprimoramentos contínuos;2 – enfatizar os clientes;3 – reconhecer os problemas abertamente;4 - Promover a discussão aberta e franca;5 - Criar e incentivar equipes de trabalho;6 – gerenciar projetos por intermédio de

equipes multifuncionais;7 – incentivar o relacionamento entre as

pessoas;8 – desenvolver a autodisciplina;9 – comunicar e informar todas as pessoas;10 – treinar intensamente e capacitar todas as

pessoas.b) Qualidade total: possui vários significados

– (Deming) “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras”; (Juran) “adequação à finalidade ou uso”; e (Crosby) “conformidade com as exigências”; significando, genericamente, o atendimento às exigências dos clientes, que podem ser internos ou externos à organização.. (idéia núcleo).

A Melhoria Contínua e a Qualidade Total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:

1- Escolha de uma área de melhoria2 – Definição da equipe de trabalho que

tratará da melhoria3 – Identificação dos benchmarks4 – Análise do método atual5 – Estudo-piloto da melhoria6 – Implementação das melhorias

O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance dos padrões de qualidade. A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas, proporcionando-lhes as habilidades e a autoridade para tomar decisões que anteriormente pertenciam aos gerentes.


Downsizing (enxugamento) – a qualidade total provocou o enxugamento dos Depto. de controle da qualidade (DCQ) e sua descentralização para o nível operacional. O Downsizing promove a redução dos níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).

Ciclo de Deming (Ciclo PDCA) – Plan, Do, Check, Act, com seus 14 pontos para a produtividade gerencial;

1 – Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa (a Alta Administração deve demonstrar apoio);

2 – a Alta Administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3 – Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar os processo e reduzir os custos;

4 – Suspender a prática de fazer negócios baseados apenas no preço;

5 – melhorar sempre e constantemente o sistema de produção de serviços;

6 – Instituir treinamento no trabalho;7 – Ensinar e instituir liderança para conduzir

as pessoas na produção;8 – eliminar o medo de errar;9 – Incentivar grupos e equipes a alcançar os

objetivos e propósitos da empresa;10 – demolir as barreiras funcionais entre os

departamentos;11 – eliminar as exortações à produtividade

sem que os métodos não tenham sido providenciados;12 – remover as barreiras que impedem as

pessoas de orgulhar-se do seu trabalho;13 – encorajar a educação e o auto-

aperfeiçoamento das pessoas;14 – garantir a ação necessária para

acompanhar essa transformação.e ainda os 10 Pontos de Juran1 – Total satisfação dos clientes2 – Gerência Participativa3- Desenvolvimento de recursos humanos4 – Constância de propósitos5 – Aperfeiçoamento contínuo6 – Gerência de Processos7 – Delegação8 – Disseminação de Informações9 – Garantia da Qualidade 10 – Não aceitação de erros (zero-defeito)

c) Diagrama de Ishikawa – “Causa e Efeito” ou Espinha de Peixe.

4 Passos: 1 - estabelecimento claro do problema a ser

analisado (efeito)

2 – listagem do maior número possível de causas que possam contribuir para o surgimento do efeito (brainstorming)

3 – construção do diagrama no formato espinha de peixe, colocando o efeito estudado à frente

4 – agrupar as causas em categorias conhecidas, como os 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição e Meio ambiente;

d) 5S – filosofia japonesa que preconiza a realização de campanhas para organizar o ambiente de trabalho, especialmente o espaço compartilhado (como a área de uma loja ou um escritório), e mantendo-o organizado. O propósito central do 5S é a melhoria da eficiência no ambiente de trabalho, evitando que haja perda de tempo procurando por objetos perdidos.

Os 5 Ss são: Seiri ( 整理 ): Senso de utilização.

Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.

Seiton (整頓 ): Senso de organização. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.

Seisō ( 清掃 ): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpado e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o quê vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.

Seiketsu ( 清潔 ): Senso de padronização. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado.

Shitsuke ( 躾 ): Senso de auto-disciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.


e) ISO 9004 – padrões de gerenciamento voltados pra a implantação e gerenciamento de Programas de Qualidade;

f) Reengenharia – repensar fundamental (o quê, por quê, para quê, como, quando, onde) e a reestruturação radical dos processos (utilização da tecnologia da informação) empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como: custos, qualidade, atendimento e velocidade.

Apesar do grande desenvolvimento do assunto, pesquisas realizadas na Europa, segundo Claus Moller, um dos gurus mundiais da qualidade, indicaram resultados impressionantes: 97% dos programas de qualidade fracassaram.

O livro Qualidade na Saúde –de Joamel B.Mello e Marlene O. Camargo (1998), relata a evolução internacional da qualidade total ao longo dos anos, com exemplos dos progressos alcançados nos Estados Unidos e no Brasil, abordando as dificuldades que uma empresa poderia ter, para enfrentar seus problemas mais complexos, pois, apesar de poder enxergá-los claramente, haveria surpreendente resistência às mudanças. Segundo, ainda, os autores, empresas com características de learning organizations estão preparadas para enfrentar esse tipo de situação e conseguem, com maior facilidade, encontrar a solução necessária.

Por mais sofisticadas que possam ser essas técnicas de qualidade, sua efetiva aplicação tem como agentes os seres humanos, que, para atuarem de forma significativa no processo, devem ser reconhecidos mutuamente como equipe, confiando uns nos outros, complementando forças e compensando suas limitações, permitindo que os objetivos comuns sejam maiores que os objetivos individuais.

Organizações de Aprendizagem De acordo com Senge (1990) Organizações

de Aprendizagem são organizações que permitem que as pessoas expandam continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.

Em síntese, o significado básico da Organização de Aprendizagem é que esta é uma organização que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro, através da descoberta de como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.

Segundo Garvin (apud SILVA, 1993) uma organização de aprendizagem é aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights.

1. (PRODERJ) o "guru" da Administração da Qualidade Total, que preconizou 14 pontos para a melhoria da qualidade, foi:

a) Feigenbaum;b) Taguchi;c) Isikawa;d) Juran;e) Deming.

2. (UFRJ) A gestão pela qualidade total certamente contribui para a eficácia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, é correto afirmar:

a) Diagrama de dispersão - consiste na representação dos passos de um processo.

b) Folha de verificação - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos.

c) Fluxograma - demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo.

d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações entre dois fatores.

e) Gráfico de controle - é uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa potencial.

3. (ESAF) Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnológico, econômico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram idéias antigas, que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros. que façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:

a) brainstorming;b) benchmarking;c) downsizing;d) balanced scorecard;e) brainwríting.

4. (Proderj) A idéia de aprimoramento contínuo está ligada ao conceito de:

a) kanban;b) kaizen;c) jidoka;d) just in time;e) heijunka.

5. (UFRJ) O benchmarking é uma técnica de aperfeiçoamento de processos organizacionais. Com relação a seus tipos, é correto afirmar sobre benchmarking:

a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistência de questões éticas.

b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma visão tendenciosa.

c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados.

d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferência de práticas para diferentes ambientes.

e) Interno - tem como vantagem o foco limitado.


6. (PCI/Concursos) Assinale a opção correta relativamente ao paradigma do cliente.

a) O cliente é apenas o usuário de serviços públicos.

b) O cidadão não pode ser tratado como cliente porque, diferentemente deste, tem assegurado direito à provisão de bens públicos.

c) Todo cidadão é cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado é cidadão.

d) Foco no cliente está relacionado predominantemente a formas expeditas de atendimento ao público.

7. (UFRJ) A reengenharia surgiu como uma reestruturação radical dos processos organizacionais. Os fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de reengenharia, como geradores de limitações, podem ser classificados em:

a) comportamentais, culturais e educacionais;

b) circunstanciais, culturais e econômicos;c) comportamentais, econômicos e

educacionais;d) culturais, econômicos e educacionais;e) comportamentais, culturais e econômicos.

8. (ESAF) Uma das idéias-chave para a implementação da administração da qualidade nos serviços públicos é a excelência. Entre as opções a seguir, assinale a que exprime esta idéia.

a) O padrão mais elevado de desempenho, que implica na superioridade em relação aos semelhantes.

b) O padrão de desempenho acima da média, que sugere uma atuação de acordo com as pretensões dos clientes.

c) O padrão satisfatório de desempenho, que sugere uma superioridade apenas relativa em relação aos semelhantes.

d) O padrão mais elevado de desempenho, relacionado ao atendimento somente das necessidades essenciais dos clientes.

e) O padrão satisfatório de desempenho, relacionado ao atendimento de necessidades pelos clientes.

9. (PCI/Concursos) Alguns setores de ponta da economia mundial podem creditar seu sucesso à introdução lenta e gradual de técnicas de intervenção e mudança organizacional embasadas no princípio da melhoria contínua. As transformações preconizadas por essa tendência fundamentam-se no fortalecimento do trabalho em grupo, na ampliação de responsabilidades, na participação e no incremento de qualidade. Essa filosofia gerencial denomina-se:

a) kanban;b) kaizen;c) empowerment;d) resizing.

10. (ESAF) É correto afirmar-se sobre gestão da qualidade total, exceto:

a) Burocracia paralela pode ser uma disfunção dos arranjos de controle e implantação de instrumentos da qualidade.

b) Verificação ao final do processo é um estágio embrionário da gestão da qualidade.

c) A noção de gestão estratégica da qualidade integra-se ao marketing contemporâneo.

d) O padrão de mudança organizacional preconizado é o gradualismo.

e) Benchmark é uma ferramenta da qualidade baseada na imitação.

11. AFTN/96) Originária das elaborações dos profissionais da área de tecnologia da informação, a reengenharia tornou-se, nos anos 90, uma perspectiva técnica largamente aplicada no mundo da administração. De uma circulação inicialmente circunscrita ao universo das empresas privadas, a reengenharia passou a influenciar progressivamente o setor público. Concebida como uma intervenção estratégica para adaptar as organizações às mudanças do ambiente em que atuam, converteu-se numa sugestiva abordagem dos processos e projetos de modernização administrativa e organizacional. Aponte a opção que melhor sintetiza alguns dos principais pressupostos e características da reengenharia.

a) A reengenharia parte da apreensão da cultura organizacional e apóia-se numa visão integrada das organizações, no acúmulo de conhecimentos, no planejamento e na vinculação das mudanças estruturais às mudanças humanas e culturais

b) A reengenharia privilegia a obtenção contínua de pequenas reduções de custos e da racionalização dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade às organizações.

c) A reengenharia atua basicamente com o propósito de promover redefinições em departamentos ou unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizações existentes entre eles.

d) Entendida como sinônimo de reestruturação, a reengenharia privilegia as operações centralizadas e a especialização, procurando concebê-las como peças estratégicas de uma mudança de Impacto.

e) A reengenharia é um método operacional que concede lugar de destaque aos critérios e padrões quantitativos e parte do pressuposto de que a ação e o fazer têm prevalência sobre o pensar.

12. (PCI/Concursos) O Sr. Y é um profissional contratado por uma indústria de brinquedos, que tem como missão realizar a Modelagem dos Processos de Negócios da empresa. Para realizá-la com sucesso, o Sr. Y deve:

a) armazenar todas as informações que julgar necessárias;

b) realizar uma modelagem de dados a fim de formar uma base estável para suportar o negócio e as necessidades de informações decorrentes;

c) na elaboração da modelagem funcional, focar principalmente as pessoas e a hierarquia, deixando em um segundo plano os recursos e a decomposição funcional;

d) concentrar-se exclusivamente na modelagem funcional do negócio, deixando de fora alguns aspectos como a modelagem estratégica, a modelagem de dados e a orientação a objeto.

13. (UFRJ) A estrutura organizacional determina a eficiência com que a organização atuará em seu ambiente. Quanto às etapas formadoras do


processo de adoção de Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STADs), é correto afirmar que:

a) A análise das condições ambientais deve ser desenvolvida simultaneamente com a análise do sistema social.

b) O processo se inicia com o projeto da organização, quando se desenha a nova arquitetura baseada no STAD.

c) O processo se inicia com o traçado do plano de transição da estrutura antiga para a nova.

d) A fase de análise do trabalho é antecedida pelo plano de transição.

e) O processo se inicia com a análise das exigências e condições ambientais, seguida da análise do trabalho realizado na organização.

14. (Comperve/RN) O planejamento para a qualidade envolve a adoção de estratégias básicas como:

a) tomar decisões sobre ações preventivas, eliminando as improvisações e intuições surgidas no dia-a-dia da organização;

b) tomar decisões sobre os altos índices de desperdícios detectados nos relatórios gerenciais e que requerem ações imediatas;

c) tomar decisões imediatas sobre o elevado índice de reclamação dos clientes;

d) tomar decisões sobre avaliação de desempenho dos colaboradores.

15. (Comperve/RN) A qualidade é definida por Juran como adequação ao uso. Esse conceito prioriza elementos como:

a) controle das não-conformidades dos processos;

b) leveza, embalagem do produto e normas de processamento;

c) atendimento cortês e competente e programa de treinamento;

d) características de um produto ou serviço que atende às necessidades do consumidor/usuário.

16. (PCI/Concursos) O imperativo de sobrevivência em um cenário globalizante cada vez mais competitivo tem levado organizações, na última década, a implementar processos de ajuste organizacional, caracterizados por transformações instantâneas que desconsideram a forma de acordo com a qual estruturas e processos estão estabelecidos, e vislumbram alternativas com base em formas radicalmente diferentes. Esses processos são genericamente denominados:

a) readministração;b) benchmarking;c) reengenharia;d) downsizing.

17. (ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de aprendizagem.

( ) A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia.

( ) O desaprendizado causado pela reengenharia.

( ) A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico.

( ) A percepção de falhas de aprendizagem, entre as quais o mito de se aprender com a experiência.

( ) A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a necessidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais.

A quantidade de itens corretos é igual a:a) 1;b) 2;c) 3;d) 4;e) 5.

18. (COMPERVE/RN) O princípio básico de uma das ferramentas da qualidade total

é a identificação de pontos críticos do processo em que "alguns elementos são vitais". A ferramenta que utiliza esse princípio é o (a):

a) brainstorming;b) diagrama de causa e efeito;c) diagrama de Pareto;d) folha de verificação.

19. (UFRJ) O fortalecimento do poder decisório pode se dar através do empowerment, que possui os seguintes requisitos para implementação:

a) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, capacidade de delegação e supervisão e tolerância a erros;

b) capacidade de delegação e supervisão, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros;

c) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, capacidade de delegação e supervisão, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros;

d) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros;

e) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e capacidade de delegação e supervisão.

20. (ESAF) Mais do que uma simples técnica de controle, a idéia de qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados princípios. Entre as opções a seguir, assinale aquela que contém três destes princípios.

a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.

b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.

c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.

d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.

e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.

21. (ESAF) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no início da década de 1990 como uma das mais utilizadas e discutidas.


Entre as opções a seguir, assinale a que melhor sintetiza a idéia básica da reengenharia.

a) Automatizar os processos de trabalho.b) Efetuar mudanças graduais nos processos

de trabalho.c) Redesenhar os processos de trabalho.d) Demitir os trabalhadores que não se

adequem aos processos de trabalho.e) Corrigir eventuais falhas nos processos de

trabalho.

22. (FUNESP) No último ano, o gerente de operações de uma grande empresa do setor automobilístico recebeu a incumbência de encontrar um método que trouxesse drásticas melhorias para alguns indicadores críticos da empresa, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Desta forma, decidiu repensar fundamentalmente e reestruturar radicalmente os processos da empresa, abandonando procedimentos antigos e criando outros absolutamente novos. Desta forma, ele optou por:

a) auto mação;b) downsizing;c) reorganização e nivelamento;d) reengenharia;e) gestão pela qualidade total.

23. (ESAF) É princípio basilar do conceito original da reengenharia:

a) drástico enxugamento de pessoal;b) terceirização;c) fusão e eliminação de redundâncias;d) radical redefinição dos processos em

base zero (princípio da "folha em branco");e) estabelecimento de alianças estratégicas

para resegmentação do mercado.

24. (ESAF) A organização é o agrupamento de pessoas, ferramentas e informação necessárias à contínua transformação de insumos em produtos e/ou serviços que constituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor forma de estruturar esses elementos de modo a garantir a sobrevivência da organização tem sido o desafio da administração. Frente à dinâmica do ambiente, as organizações são impulsionadas a mudar e seus dirigentes se vêem diante de problemas para os quais não há uma solução estruturada. Para fazer face a este desafio e obter o máximo de desempenho, os dirigentes e as organizações devem aprender a aprender. Assinale qual o agrupamento de opções que expressa corretamente as idéias de learning organizations.

I - Aprendizado organizacional é o aprendizado cumulativo individual que pressupõe inovações pontuais e não compartilhadas.

II- O desenvolvimento de habilidades individuais não se constitui em aprendizado organizacional se não for traduzido em práticas organizacionais.

III- O aprendizado organizacional ocorre quando a organização é capaz de alterar seus padrões de desempenho, inovar e compartilhar as experiências.

IV- O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros, autoconhecimento, visão compartilhada e aprendizagem em equipe.

V - O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros, conhecimento do ambiente, visão especializada da organização e inovações pontuais.

a) I, II e III.b) II, III e V.c) II, III e IV.d) I, II e V.e) I, II e IV.

25. (PCI/Concursos) A respeito das características da gestão da qualidade total, assinale a opção incorreta.

a) A qualidade do produto está na qualidade do processo.

b) A definição de padrões de qualidade é um ponto-chave.

c) A qualidade do produto está na sua especificação orientada para o cliente.

d) O controle de qualidade localiza-se no final do processo produtivo.

26. (ESAF) A adoção e implantação de programas de qualidade no campo da Administração Pública apresenta particularidades decorrentes da própria natureza da atividade pública.Tal fato não recomenda a transferência mecânica, para o setor público, das diretrizes e ações adotadas em programas de qualidade implementados no setor privado, onde a questão da qualidade já encontrou largo reconhecimento. Indique a opção que melhor retrata as principais diferenças específicas da atividade pública, em comparação com a atividade privada.

a) As atividades de caráter privado operam sempre de modo racional e tendo em vista a redução de custos, ao passo que a atividade pública, concentrada no setor de serviços, não pode funcionar sem altas taxas de desperdício.

b) As principais finalidades da atividade privada são o lucro e a sobrevivência em um ambiente de alta competitividade, ao passo que a atividade pública está impregnada do ideal de prestar serviços à sociedade e difundir o bem-estar comum, independentemente da capacidade do usuário de pagar pelo serviço prestado.

c) A atividade pública está normalmente condicionada pelo sistema de monopólios e pela intervenção do Estado, tendendo por isso a perder flexibilidade e comunicação com os cidadãos, ao passo que a atividade de caráter privado define-se, acima de tudo, pela liberdade em relação a condicionamentos jurídicos ou institucionais e pela adoção facilitada de padrões flexíveis, não-burocráticos.

d) O objetivo da atividade pública é atender aos compromissos assumidos pelos governantes, o que impede a continuidade de seus programas e modifica permanentemente suas prioridades, ao passo que a iniciativa privada pode atuar com os olhos nos clientes e nas possibilidades do mercado.

e) A atividade pública é financiada pelos impostos pagos pelos contribuintes e não pode, por isso, adotar procedimentos e fazer opções que não estejam previamente aprovadas pelos cidadãos, ao passo que a atividade privada está comprometida tão-somente com sua própria racional idade.

27. (ESAF) Uma das principais orientações da gestão pública moderna é o foco no cidadão, chegando


este a ser visto como cliente consumidor de serviços públicos. Entre as opções a seguir, assinale aquela que corresponde a uma idéia relacionada ao paradigma do cliente na gestão pública.

a) Controle a priori.b) Eficiência na prestação dos serviços.c) Padronização no atendimento às demandas.d) Definição precisa dos objetivos

organizacionais.e) Autonomia do servidor público para a

tomada de decisões.

28 (ESAF) De acordo com os Princípios de Qualidade Total, relacione a 2ª coluna de acordo com a 1ª e assinale a seqüência correta.1. Gerência de processos. ( ) "Fazer certo da primeira vez."2. Delegação. ( ) É colocar o poder de decisão o mais perto possível de onde ocorre a ação.3. Disseminação de informações. ( ) É preciso saber o que é certo e evitar, preventivamente, os desvios em relação a uma situação desejada.4. Garantia da qualidade ( ) Ciclo PDCA:planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.5. Não aceitamos Erros ( ) Proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre os negócios da empresa, sua missão e propósitos, estratégias e planos.

a) 5,4, 3, 2, 1.b) 5, 3, 1, 4, 2.c) 4,2, 5, 1, 3.d) I, 3, 2, 4, 5.e) 3, 5, 2, 4, 1.

29. (ESAF) Coloque (V) para verdadeiro e (F) para falso nas afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta.

( ) Qualidade Total é o conjunto de idéias e ações que colocam a qualidade como ponto central das atividades de uma organização.

( ) Produto é o resultado de qualquer processo. Estes produtos podem ser bens, softwares e serviços.

( ) Produtividade: taxa de valor agregado. Quociente entre o faturamento e os custos.

( ) Gestão pela qualidade é a opção de quem administra uma organização visando à Qualidade Total.

a) F- V- F- V.b) V- V- F- F.c) V- V- V-V.d) F-V-V-V.e) V-V-V-F

30. (ESAF) De acordo com os Princípios de Qualidade Total, relacione a 2ª coluna de acordo com a 1ª e assinale a seqüência correta.1. Total satisfação dos clientes. ( ) O objetivo principal é a motivação de todos.2. Gerência participativa. ( ) Nunca se conformar apenas com o "bom". Busca da melhoria da Qualidade e Produtividade.

3. Desenvolvimento de recursos humanos ( ) Ninguém é perfeito. Mas, um bom começo para corrigir nossos defeitos é entender muito bem o que a organização espera de nós.4. Constância de propósitos. ( ) Liberdade. apoio e estímulo para que as pessoas manifestem opiniões,

façam sugestões e sejam ouvidas naquilo que a elas compete.5. Aperfeiçoamento contínuo. ( ) Os clientes são a razão da existência de uma empresa. Não basta simplesmente atendê-los. É preciso encantá-los.

a) 3, 4, 2, 5, 1.b) 3, 5, 4, 2, 1.c) 1, 3, 5, 4, 2.d) I, 3, 5, 2, 4.e) 4, 5, 3, 1,2.

31. (ESAF) No planejamento para a qualidade, podemos identificar o cliente:

a) considerando o princípio de Pareto;b) especificando suas necessidades;c) seguindo o produto para ver a quem

ele afeta;d) desenvolvendo um processo para criar o

produto;e) traduzindo suas necessidades para a nossa

linguagem.

32. (Carlos Chagas) O sucesso dos programas de qualidade depende, em boa medida, tanto no setor privado quanto no setor público, do forte envolvimento e comprometimento dos servidores e empregados, inclusive dos que ocupam cargos e funções no nível estratégico das organizações. Isso implica a consideração da necessidade de se trabalhar com a idéia de processo e de controle a posteriori dos resultados, além de estabelecer novas modalidades de articulação entre gerentes e gerenciados. As opções a seguir apresentam proposições referentes a esse contexto. Indique a que formula da maneira mais precisa os atributos propriamente gerenciais dos programas de qualidade.

a) Os princípios da qualidade exigem do gerente o abandono da preocupação com o usuário de seus serviços, de modo que a gestão possa se concentrar no eixo fundamental dos processos de trabalho, isto é, na moldura organizacional.

b) A busca da qualidade confunde-se com o incremento da produtividade, e exige do gerente uma dedicação intensiva às atividades de treinamento, sem as quais os processos não podem adquirir maior velocidade.

c) A qualidade impõe ao gerente a definição clara dos clientes e dos resultados esperados, a geração regular de indicadores de desempenho e a preocupação em fazer certo o que é certo logo na primeira vez, de modo a ampliar as margens de satisfação dos usuários de seus serviços.

d) O gerente de qualidade encontra na criatividade e na iniciativa pessoal os seus principais instrumentos de ação, caracterizando-se pela completa autonomia de decisão, pelo refinamento tecnológico e pela utilização de técnicas de sensibilização e motivação.

e) A implantação de programas de qualidade requer um nível gerencial dedicado a obter pequenas reduções de custos e uma firme racionalização dos recursos humanos, sem, no entanto, desrespeitar as fronteiras e as polarizações existentes entre departamentos ou unidades organizacionais.

33. (Carlos Chagas) Pode-se afirmar que a aquisição, pelos serviços públicos, de padrões


superiores de qualidade e excelência decorre de um amplo conjunto de fatores, muitos dos quais associados à incorporação de novas filosofias gerenciais e ao desempenho dos recursos humanos. A questão da qualidade e da excelência na Administração Pública, além do mais, está sempre de algum modo referida às tradições acumuladas no decorrer dos processos de modernização, bem como à situação orçamentário-financeira do Estado e ao padrão de relacionamento entre o Estado e a sociedade. Entre as formulações a seguir, indique aquela que dá a idéia mais precisa a respeito dessa questão, considerada particularmente nas condições brasileiras.

a) Qualidade e excelência nos serviços públicos são atributos da correta e rigorosa observância das normas que definem as atribuições e responsabilidades de servidores públicos e usuários, exigindo acima de tudo controles de natureza normativa e operacional.

b) A qualidade e a excelência dos serviços públicos estão em relação direta com a redução dos custos dos serviços prestados e a eliminação categórica dos controles políticos e formais, de modo a desburocratizar a gestão e a facilitar o acesso dos cidadãos aos serviços públicos.

c) A gestão dos custos e da quantidade dos recursos mobilizados é a variável que, corretamente interpretada e aplicada, pode transferir maior qualidade aos serviços públicos e orientá-los em direção à excelência.

d) Melhorias substanciais no que se refere à qualidade dos serviços prestados aos contribuintes são uma decorrência da incorporação pelos servidores de uma nova postura ética e da generalização de um espírito normativo e fiscalizador no setor público.

e) Avanços significativos em termos de qualidade e excelência dos serviços públicos dependem fortemente do controle social, ou seja, da criação de mecanismos que promovam a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública.

34. (Carlos Chagas) A diferença entre qualidade e produtividade está no fato de que:

a) a qualidade é o ponto final e a produtividade a viagem;

b) a qualidade é buscada através da produtividade;

c) a qualidade proporciona a competitividade, a produtividade, não;

d) a produtividade é buscada através da qualidade - ambas proporcionam a competitividade da empresa.

35. (ESAF) No planejamento para a qualidade, é importante conhecer as características do produto, devendo estas ser especificadas:

a) pelo processo responsável pela geração do produto;

b) pelo setor responsável pelo desenvolvimento do produto;

c) em função dos insumos recebidos dos fornecedores;

d) em função dos produtos gerados pelos concorrentes;

e) em função das necessidades formuladas pelo cliente.

36. (CESPE) Qualidade é:a) produzir em grande quantidade;b) atender às necessidades e

expectativas do cliente;c) preço baixo;d) atendimento adequado.

37. (Carlos Chagas) O Programa Brasileiro da Qualidade e Participação (PBQP) na Administração Pública surgiu como o principal instrumento para a mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, responsável por promover a revolução nos valores estabelecidos no plano político-filosófico, necessário à implantação de um novo modelo de Estado: participação, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importância no processo produtivo, igualdade de oportunidades e opção pela cidadania. Muito embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade de objetivos estratégicos, o esforço de implantar a qualidade no campo da Administração Pública apresenta algumas especificidades decorrentes da natureza da atividade pública, ausentes no setor privado, que desaconselham a mera reprodução, para o setor público, das diretrizes e ações adotadas na absorção da metodologia no setor privado. Qual das opções a seguir não reproduz com fidelidade uma diferença relevante entre setor público e o setor privado?

a) As finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade pública estão imbuídos do ideal democrático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum.

b) A preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever.

c) As políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no setor público a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível.

d) O cliente atendido, no setor privado, remunera indiretamente a organização, pagando pelo serviço ou produto adquirido; no setor público, o cliente atendido paga diretamente pelo serviço recebido, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe.

e) As diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela.

38. (ESAF) Sobre o processo de terceirização, indique C para certo e E para errado, marcando a opção que representa a seqüência correta.

( ) Um dos objetivos da terceirização de mão-de-obra é a realização das principais tarefas por uma empresa externa e a realização das tarefas secundárias e auxiliares pelos membros da contratante.


( ) Uma desvantagem da terceirização é que com a incorporação de membros não identificados culturalmente com a empresa, surge possibilidade da perda da identidade cultural da organização.

( ) Os pressupostos básicos para a decisão de terceirização são: a diluição dos custos diretos e indiretos, a elevação do nível da eficiência e a manutenção de um nível mínimo aceitável de lealdade à empresa.

( ) A terceirização é uma estratégia de concentrar a atuação dos membros da empresa terceirizada no produto estratégico da terceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que a empresa faz melhor.

a) C - C - E-E.b) C - E- E- C.c) E- C - C-E.d) C- E- C-E.e) E- C - E- C.

39. (ESAF) Um dos pontos-chave da reengenharia é "repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas". Indique a opção que expressa corretamente a idéia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.b) Terceirização dos serviços não essenciais ao

negócio da organização.c) Fusão de unidades organizacionais e de

empresas.d) Requalificação da mão-de-obra na busca de

empregabilidade.e) Análise dos clientes, insumos,

informações e produtos.

40. (Carlos Chagas) São princípios de Deming, exceto:

a) Aumentar o número de fornecedores, comprar baseando-se na evidência estatística e não no menor preço.

b) Definir claramente o comportamento da alta administração com a qualidade e a produtividade.

c) Eliminar o uso de metas numéricas, lemas e slogans para estimular as pessoas a trabalharem melhor.

d) Recusar os níveis vigentes de atrasos, material defeituoso e falhas de mão-de-obra.

41. (ESAF) A aprendizagem organizacional passou a ser tema da Teoria das Organizações, buscando romper com a orientação voltada para o controle e a obediência como forma de lidar com as rápidas mudanças. Segundo Peter Senge, as organizações devem desenvolver cinco "disciplinas" fundamentais para que ocorra o processo de aprendizagem e inovação. Estas disciplinas têm como foco:

a) o indivíduo; b) o grupo; c) a organização.Relacione as frases a seguir com cada foco e

assinale a opção correta.I - A aprendizagem começa com o diálogo, com

a capacidade dos membros do grupo em propor suas idéias e participar de uma lógica comum.

II - Através do autoconhecimento as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus próprios objetivos de modo a concentrar esforços na realidade.

III- O pensamento sistêmico integra o conjunto de teorias e de práticas, promovendo um entendimento amplo da organização.

a) a-I; b-II; c-III.b) a-I; b-III; c-II.c) a-III; b-II; c-I.d) a-II; b-I; c-III.

42. (Carlos Chagas-2006) Em um sistema fechado, o estado inicial é determinado pelas condições iniciais. Se as condições iniciais ou o processo forem alterados, o estado final também o será. Isto não é o que acontece nos sistemas abertos. Nos sistemas abertos, o mesmo estado final pode ser alcançado partindo de diferentes condições iniciais e por diferentes maneiras. Esta característica denomina-se:

a) entropia negativa;b) equifinalidade;c) homeostase;d) uniformidade de práticas;e) ciclo de eventos.

43. (Carlos Chagas-2006) Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estágio de imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade. Propôs, também, um tipo de organização do trabalho no qual as pessoas não se limitam a uma tarefa, mas realizam diversas atividades correia tas e seqüenciais, formando um processo. Este tipo de organização é conhecido como:

a) donwsizing;b) empowerment;c) job enrichment;d) reengenharia;e) job enlargement.

44. (Carlos Chagas-2006) Michael E. Porter estabelece que há cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade de um negócio. São elas:

a) entrantes potenciais, compradores, produtos/serviços substitutos, fornecedores e concorrentes na indústria;

b) liderança no custo, diferenciação, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos;

c) compradores, fornecedores, diferenciação, enfoque e liderança no custo;

d) compradores, fornecedores, indústria, diferenciação de produtos ou serviços e enfoque;

e) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciação de produtos e custos de serviços.

45. (Carlos Chagas-2006) Na quinta disciplina, Peter M. Senge estabelece dois tipos de processos de feedback: de reforço e de equilíbrio. Em relação ao processo de feedback é correto afirmar que:

a) existe uma autocorreção que tenta manter a meta ou o objetivo;

b) sempre entra em ação quando existe um comportamento orientado para uma meta;

c) as pequenas ações podem evoluir transformando-se em grandes conseqüências, para melhor ou pior;

d) as pequenas mudanças sistêmicas não se acentuam e as ações não sofrem o efeito bola-de-neve;

e) qualquer movimento que ocorra no sistema estabilizado.

8 - EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS


Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP, vem sendo desenvolvidas, na administração pública brasileira, ações cujo propósito é transformar as organizações públicas, procurando torná-las cada vez mais preocupadas com o cidadão e não, apenas, com os seus processos burocráticos internos.

Em outras palavras, o que se busca é fazer que na avaliação do desempenho institucional somente seja considerada aceitável se incluir a satisfação do cidadão como item de verificação.

Três fases caracterizaram o desenvolvimento do Programa:

A base desse movimento nacional pela Qualidade no serviço público é uma rede de parcerias entre organizações, servidores e cidadãos mobilizados para a promoção da melhoria da gestão no setor público.

Elevar o padrão dos serviços prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, tornar o cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos a que tem direito é o grande desafio da Qualidade na administração pública e o foco de sua atuação.

Para isso, as ações do Programa se desenvolvem, principalmente, no espaço em que a organização pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na condição de prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação do Estado.

Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que caracterizam uma gestão pública como de excelência. Não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma organização.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público.

Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea.

Os primeiros fundamentos são constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da Constituição Federal: a gestão pública para ser

excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente.

Legalidade

Estrita obediência a lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

Impessoalidade

Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.

Moralidade

Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.

Publicidade

Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social.

Eficiência

Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto.

8.1 - EXCELÊNCIA DIRIGIDA AO CIDADÃO

A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação.

Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.


8.2 - GESTÃO PARTICIPATIVA

O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de informações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas..

GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS E INFORMAÇÕES

O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.

Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho à organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho .

VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho.

VISÃO DE FUTURO

Capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.

A visão de futuro indica o rumo para a organização, a constância de propósitos a mantém nesse rumo.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível.

É importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda a organização.

AGILIDADE

A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas.

Papel importante desempenham as organizações públicas formuladoras de políticas públicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.

FOCO EM RESULTADOS

O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento às expectativas de todas as partes interessadas.

INOVAÇÃO

Inovação significa fazer mudanças significativas para melhorar os processos, serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes interessadas da organização.

CONTROLE SOCIAL

A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus direitos e de seus bens comuns.

Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.

Com a extinção do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP e a instalação do Movimento Brasil Competitivo – MBC, em novembro de 2001, o Programa da Qualidade no Serviço Público passou a integrar o Conselho das Partes Interessadas – CONPI assumindo, em parte, a condução das ações do MBC relativamente à administração pública.

O Programa não dispõe de uma estrutura formal, pois se constitui em uma equipe, integrante da Secretaria de Gestão, com atribuição para coordenar as ações necessárias ao desenvolvimento do Programa.


Essa equipe compõe uma gerência executiva que se liga diretamente a uma rede de organizações e pessoas espalhadas pelas diversas regiões do país e setores da administração pública.

A Gerência Executiva do Programa e a rede de parcerias estabelecida estão voltadas para três grandes áreas de atuação:

1 - Mobilização das organizações públicas;

2 - Avaliação e melhoria da gestão pública;

3 - Melhoria da qualidade dos serviços.

O quadro a seguir apresenta uma síntese das principais ações desenvolvidas em cada área de atuação do Programa e os principais resultados em cada uma delas.

ÁREAS AÇÕES RESULTADOS

1. Mobilização das organizações públicas

Seminários

Palestras, Painéis de

Experiências, Visitas

técnica

Adesão das organizações

públicas brasileiras

2. Avaliação e Melhoria da Gestão Pública

Capacitação em avaliação e melhoria da gestão pública

Avaliação e Melhoria da gestão das organizações;

Reconhecimento e premiação das organizações públicas.

Organizações, núcleos e consultores capacitados;

Organizações com ciclos de avaliação e melhoria implementados;

Organizações públicas reconhecidas e premiadas.

3. Gestão do Atendimento ao Cidadão

Capacitação em gestão do atendimento.

Promoção do atendimento integrado – "lojas de serviços públicos".

Organizações, núcleos e consultores capacitados para o estabelecimento, divulgação de padrões e para a avaliação da satisfação dos usuários.

Organizações de atendimento direto ao cidadão com padrões de atendimento estabelecidos e divulgados e com sistemas de avaliação da satisfação de seus usuários implementados.

Eventos de mobilização e de orientação para a implantação do atendimento integrado pelos governos.

O quadro a seguir apresenta o desenho sistêmico, não um organograma, do Programa em que a gerência, as áreas de atuação e a rede de parcerias se articulam e operam para produzir os resultados decorrentes de sua missão.

9. Da Redemocratização ao Governo Lula

O processo recente de reforma do Estado no Brasil começou com o fim do período militar. Naquele momento, combinavam-se dois fenômenos: a crise do regime autoritário e, sobretudo, a derrocada do modelo nacional-desenvolvimentista.

Era preciso atacar os erros históricos da administração pública brasileira, muitos deles aguçados pelos militares, e encontrar soluções que dessem conta do novo momento histórico, que exigia um aggiornamento da gestão pública.

Entretanto, a principal preocupação dos atores políticos na redemocratização foi tentar corrigir os erros cometidos pelos militares, dando pouca importância à necessidade de se construir um modelo de Estado capaz de enfrentar os novos desafios históricos. De fato, o regime autoritário foi pródigo em potencializar problemas históricos da administração pública brasileira, como o descontrole financeiro, a falta de responsabilização dos governantes e burocratas perante a sociedade, a politização indevida da burocracia nos estados e municípios, além da fragmentação excessiva das empresas públicas, com a perda de foco de atuação governamental.

Diante desses problemas, alterações importantes no desenho estatal brasileiro foram realizadas no final da década de 1980. O principal exemplo disso foram as reformas nas finanças públicas, feitas pelo governo Sarney, com destaque para o fim da “conta movimento”, do orçamento monetário e a criação da Secretaria do Tesouro Nacional (STN), favorecendo o reordenamento das contas públicas.

Para combater o legado do regime militar, as mudanças mais profundas vieram com a Constituição de 1988. Os constituintes mexeram em várias questões atinentes à administração pública. Entre estas, três conjuntos de mudanças podem ser destacados:


_ em primeiro lugar, a democratização do Estado, que foi favorecida com o fortalecimento do controle externo da administração pública, com destaque, entre outras mudanças, para o novo papel conferido ao Ministério Público (MP). Neste aspecto está, também, o reforço dos princípios da legalidade e da publicidade;

_ a descentralização foi outra demanda construída nos anos de luta contra o autoritarismo e que ganhou enorme relevância na Constituição de 1988.

Após 20 anos de centralismo político, financeiro e administrativo, o processo descentralizador abriu oportunidades para maior participação cidadã e para inovações no campo da gestão pública, levando em conta a realidade e as potencialidades locais. Impulsionadas por esta mudança, várias políticas públicas foram reinventadas e disseminadas pelo país;

_ propôs-se, ainda, completar a chamada reforma do serviço civil, por meio da profissionalização da burocracia. Nesta linha, houve ações importantes, como o princípio da seleção meritocrática e universal, consubstanciada pelo concurso público. Em consonância com este movimento, o Executivo federal criou, em 1986, a Escola Nacional de Administração Pública (Enap), num esforço de melhorar a capacitação da alta burocracia.

Todas essas mudanças trouxeram ganhos à administração pública brasileira; porém, o sentido de cada uma delas não se concretizou completamente por conta de uma série de problemas.

No que se refere à democratização do Estado, tome-se o exemplo dos tribunais de contas, particularmente os subnacionais, que pouco avançaram no controle dos governantes, quando não estiveram a eles vinculados de forma patrimonialista.

A Constituição estabeleceu mecanismos de escolha dos Conselheiros que dificultam a sua autonomia, uma vez que o Executivo tem um enorme poder de interferir neste processo (Arantes et al., 2005).

No caso da descentralização, as dificuldades para potencializá-la foram muitas: houve uma multiplicação exagerada dos municípios, poucos incentivos à cooperação intergovernamental foram estabelecidos, a questão metropolitana foi ignorada pela Constituição, além de o patrimonialismo local ter sobrevivido em boa parte do país.

Acima de tudo, foi criado um federalismo compartimentalizado (Abrucio, 2005b), em que há mais uma atuação autarquizada dos níveis de governo do que o estabelecimento de laços entre eles. Como a descentralização em um país tão desigual como o Brasil depende da articulação entre os entes federativos, a compartimentalização afeta diretamente (e de forma negativa) os resultados das políticas públicas.

Não obstante as qualidades das medidas em prol da profissionalização do serviço público previstas

na Constituição de 1988, parte desta legislação resultou, na verdade, em aumento do corporativismo estatal, e não na produção de servidores do público, para lembrar a origem da palavra (Longo, 2007).

Foram criadas falsas isonomias (como a incorporação absurda de gratificações e benefícios) e legislações que tornaram a burocracia mais ensimesmada e distante da população — exemplo claro disso foi o direito irrestrito de greve, que prejudica basicamente os mais pobres. Ademais, estabeleceu-se um modelo equivocado da previdência pública, tornando-a inviável do ponto de vista atuarial e injusta pelo prisma social.

A soma desses aspectos com a crise fiscal do Estado redundou, na década de 1990, num cenário administrativo em que o maior incentivo ao funcionário público estava no final da carreira — a aposentadoria integral —, enquanto seus salários minguavam e crescia a parcela das gratificações no rendimento, as quais dependiam mais da força política de cada setor do que do mérito medido por avaliações de desempenho.

Pouco a pouco, a opinião pública percebeu que a Constituição de 1988 não tinha resolvido uma série de problemas da administração pública brasileira.

Esta percepção infelizmente foi transformada, com a era Collor, em dois raciocínios falsos e que contaminaram o debate público: a idéia de Estado mínimo e o conceito de marajás. As medidas tomadas nesse período foram um desastre. Houve o desmantelamento de diversos setores e políticas públicas, além da redução de atividades estatais essenciais. Como o funcionário público foi transformado no bode expiatório dos problemas nacionais, disseminou-se uma sensação de desconfiança por toda a máquina federal, algo que produziu uma lógica do “salve-se quem puder”. Foi neste contexto que, paradoxalmente, se constituiu um regime jurídico único extremamente corporativista.

O irônico desta história burlesca de Collor é que, em nome do combate aos marajás e ao “Estado-elefante”, seu governo foi marcado pela maior corrupção de todos os tempos no país e pela tentativa de usar o poder estatal para ampliar os tentáculos privados de seu grupo político.

Após o interregno do governo Itamar, que chegou a produzir documentos com diagnósticos importantes sobre a situação da administração pública brasileira (principalmente o trabalho organizado por Andrade e Jaccoud, 1993), mas que não teve grande iniciativa reformista, a gestão do presidente Fernando Henrique Cardoso foi bastante ativa. Entre os seus pilares, estava a criação do Ministério da Administração e Reforma do Estado (Mare), comandado pelo ministro Bresser-Pereira. Sua plataforma foi erigida a partir de um diagnósticoque ressaltava, sobretudo, o que havia de mais negativo na Constituição de 1988 e apoiava-se fortemente no estudo e tentativa de aprendizado em relação à experiência internacional recente, marcada pela construção da nova gestão pública.

Bresser foi pioneiro em perceber que a administração pública mundial passava por grandes


mudanças, também necessárias no Brasil, mas nem sempre ele soube traduzir politicamente tais transformações para as peculiaridades brasileiras. Este diagnóstico foi exposto de forma clara e profunda no livro Reforma do Estado para a cidadania (1998).

Vale ressaltar os principais avanços obtidos pela chamada reforma Bresser.

Em primeiro lugar, a maior mudança realizada foi, paradoxalmente, a continuação e o aperfeiçoamento da civil service reform, por mais que o discurso do Plano Diretor da Reforma do Estado se baseasse numa visão (erroneamente) etapista — com a reforma gerencial vindo depois da burocrática. Houve uma grande reorganização administrativa do governo federal, com destaque para a melhoria substancial das informações da administração pública — antes desorganizadas ou inexistentes — e o fortalecimento das carreiras de Estado. Um número importante de concursos foi realizado e a capacitação feita pela Enap, revitalizada. Em suma, o ideal meritocrático contido no chamado modelo weberiano não foi abandonado pelo MARE; ao contrário, foi aperfeiçoado.

Uma segunda ordem de mudanças diz respeito à área legal, especialmente no campo da reforma constitucional, com as Emendas nos 19 e 20. Medidas que implicaram tetos para o gasto com funcionalismo, alterações no caráter rígido e equivocado do Regime Jurídico Único e introdução do princípio da eficiência entre os pilares do direito administrativo. Tais mudanças constituíram peças essenciais na criação de uma ordem jurídica que estabeleceu parâmetros de restrição orçamentária e de otimização das políticas.

O ministro Bresser também foi responsável por um movimento menos palpável em termos legislativos, e mesmo de difícil mensuração, pois tem efeitos mais de longo prazo. Ele se empenhou obstinadamente na disseminação de um rico debate no plano federal e nos estados sobre novas formas de gestão, fortemente orientadas pela melhoria do desempenho do setor público. Neste sentido, a existência do plano diretor como diretriz geral de mudanças teve um papel estratégico. Esse projeto foi essencial para dar um sentido de agenda às ações, ultrapassando a manifestação normalmente fragmentadora das boas iniciativas de gestão. Passados 10 anos, é possível reavaliar certas propostas do plano diretor; porém, o que nos falta hoje é exatamente um plano orientador das reformas na gestão pública.

Bresser se apoiou numa idéia mobilizadora: a de uma administração voltada para resultados, ou modelo gerencial, como era chamado à época. A despeito de muitas mudanças institucionais requeridas para se chegar a este paradigma não terem sido feitas, houve um “choque cultural”. Os conceitos subjacentes a esta visão foram espalhados por todo o país e, observando as ações de vários governos subnacionais, percebe-se facilmente a influência destas idéias na atuação de gestores públicos e numa série de inovações governamentais nos últimos anos.

Ademais, a reforma Bresser elaborou um novo modelo de gestão, que propunha uma engenharia institucional capaz de estabelecer um espaço público não-estatal. As organizações

sociais (OSs) e as organizações da sociedade civil de interesse público (Oscips) são herdeiras desse movimento — só nos governos estaduais, há cerca de 70 OSs atualmente. O espírito dessa idéia pode ser visto, hoje, nas chamadas parcerias público-privadas (PPPs). Não obstante a inovação conceitual, tais formas deram mais certo nos estados do que na União, sofrendo no plano federal uma enorme resistência ao longo da gestão do ministro Bresser-Pereira.

Para entender os problemas e fracassos da reforma Bresser, é importante analisar o contexto em que ela foi realizada.

Em primeiro lugar, o legado extremamente negativo deixado pela era Collor, período em que houve um desmantelamento do Estado e o serviço público fora desprestigiado. Por conta disso, quando as primeiras propostas da gestão Fernando Henrique Cardoso foram colocadas em debate, grande parte da reação adveio da idéia de que reformar o Estado significaria necessariamente seguir o mesmo caminho “neoliberal” trilhado pelo presidente Collor. O termo reforma do Estado, no fundo, foi ideologizado na disputa política e na produção acadêmica, em boa medida como resultado deste legado inicial da década de 1990.

Um segundo aspecto que influenciou o debate foi o histórico das reformas administrativas no Brasil. Tivemos duas grandes ações neste sentido, ambas em períodos autoritários: o modelo daspiano e o Decreto-Lei nº 200. De tal forma que não tínhamos uma experiência democrática de reformismo, baseado no debate, na negociação e num processo decisório menos concentrador.

O segundo governo FHC, mesmo tendo incorporado algumas conquistas da reforma Bresser, começou com a extinção do MARE e foi marcado, na maior parte do tempo, pelo empobrecimento da agenda da gestão pública.

Decerto que os avanços na área fiscal representavam continuidade com as reformas anteriores. Também houve inovações vinculadas à sistemática de planejamento, centradas no PPA (plano plurianual), embora este tenha avançado mais em termos de programação orçamentária do que nos de programação das políticas públicas — não por acaso, o PPA hoje funciona mais como um “OPA” (“orçamento plurianual”). De qualquer modo, os primeiros três anos do segundo mandato foram caracterizados pela ausência de uma estratégia de gestão pública.

Um panorama dos caminhos da gestão pública brasileira desde a redemocratização não pode ficar apenas na dinâmica diacrônica e cronológica.

Houve uma série de ações inovadoras que não ficaram circunscritas a um dos períodos governamentais em análise. Seus impactos, entretanto, foram fragmentados e dispersos, sem que por isso fossem menos importantes. Destaque aqui deve ser dado a cinco movimentos.

1 - O mais importante movimento foi montado em torno da questão fiscal. Ele conseguiu vários avanços, alguns interligados com a agenda constituinte e outros com a proposta Bresser.


Seu corolário foi a aprovação da Lei de Responsabilidade Fiscal. Na verdade, esta coalizão trouxe enormes ganhos de economicidade ao Estado brasileiro, mas não teve tanto sucesso no que se refere à eficiência (fazer mais com menos). A agenda da eficiência vai exigir ações de gestão pública, algo cuja importância os economistas, membros majoritários desse grupo, ainda não compreenderam. Para tanto, terão de conhecer melhor os mecanismos da nova gestão pública.

2 - Os governos estaduais e, principalmente, os municipais introduziram diversas novidades no campo das políticas públicas: maior participação social, ações mais ágeis, e, no caso específico dos estados, a expansão dos centros de atendimento integrado, uma das maiores revoluções na administração pública brasileira contemporânea. Mesmo assim, há uma enorme heterogeneidade entre esses níveis de governo, com uma grande parcela deles ainda vinculada ao modelo burocrático tradicional ou, pior, a formas patrimoniais — ou, ainda, a uma mistura estranha, mas comum, de ambos os modelos.

3 - Ocorreram também diversas inovações nas políticas públicas, particularmente as vinculadas à área social. Mecanismos de avaliação, formas de coordenação administrativa e financeira, avanço do controle social, programas voltados à realidade local e, em menor medida, ações intersetoriais aparecem como novidade. Saúde, educação e recursos hídricos constituem as áreas com maior transformação. É bom lembrar que uma das políticas mais interessantes na área social, os programas de renda mínima acoplados a instrumentos criadores de capacidade cidadã, teve origem nos governos subnacionais e não na União.

4 - Constituiu-se uma coalizão em torno do PPA e da idéia de planejamento, não na sua versão centralizadora e tecnocrática adotada no regime militar, mas, sim, segundo uma proposta mais integradora de áreas a partir de programas e projetos. Embora o PPA esteja mais para um “OPA” na maioria dos governos, alguns estados trouxeram inovações importantes, como a regionalização e a utilização de indicadores para nortear o plano plurianual.

5 - Talvez a ação reformista mais significativa na gestão pública brasileira tenha sido o governo eletrônico. Impulsionado pela experiência do governo estadual de São Paulo, ele se espalhou por outros estados, capitais e governo federal. Sua disseminação é impressionante. Seus resultados são excelentes em termos de organização das informações. Mais importante ainda, a tecnologia da informação tem levado à redução dos custos, bem como ao aumento da transparência nas compras governamentais, reduzindo o potencial de corrupção. O ponto em que houve menor avanço do governo eletrônico é exatamente na maior interatividade com os cidadãos, em prol da maior accountability.

O governo Lula continuou uma série de iniciativas advindas da experiência anterior da modernização do Estado brasileiro, particularmente no

reforço de algumas carreiras, no campo do governo eletrônico e na nova moldagem que deu à Controladoria Geral da União, hoje um importante instrumento no combate à ineficiência e à corrupção. Além disso, aproveitou sua inspiração na democracia participativa para discutir mais e melhor o PPA com a sociedade, em várias partes do Brasil, realizando um avanço no campo do planejamento.

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