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Apostila BPMN 2.0 PPT Instrutor
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Curso Preparatória para Certificação BPM OCEB2 Foundation
Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos
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Curso Preparatória para certificação BPM OCEB2 Foundation
Módulo 1 Entendendo o Programa de Certificação e começando a falar
de processos
Módulo 2 Falando sobre o ambiente corporativo
Módulo 3 A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Módulo 4 Falando de Processo de Negócio e BPD
Módulo 5 Business Motivation Model – BMM
Módulo 6 Qualidade de Processos, Governança e Framework
Módulo 7 Notação BPMN
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Módulo 1
Entendendo o Programa de Certificação
Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos
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O OMG (Objective Managament Group) detém os direitos referente à BPMN2 e OCEB2
4Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos
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Não existem pré-requisitos para a realização da certificação OCEB Foundation, bemcomo não existem pré-requisitos para a realização do treinamento preparatório paracertificação; conquanto é interessante possuir alguns conhecimentos básicos referentesà TI para facilitar o entendimento.
O Exame Foundations OCEB 2 abrange elementos básicos de Business Essentials eModelagem de Negócios, Processos de Negócios, Business Process Management,Business Process Modeling e estruturas essenciais utilizadas em negócios. Os titularesda Certificação Foundations OCEB 2 demonstraram os conhecimentos e habilidades demodelagem, de maneira a serem membros produtivos de uma equipe de projeto deBPM, seja do lado Negócios ou TI.
Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos
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O OMG junto UML Technology Institute (UTI) elaborou o programa de certificaçãochamado OMG Certified Expert in BPM (OCEB). Que esta estruturado em:
Nível de Negócio:OCEB Business AdvancedOCEB Business Intermediate
Nível Técnico:OCEB Technical AdvancedOCEB Technical Intermediate
Nível Fundamental:OCEB Fundamental
Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos
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Informações sobre o Exame de Certificação:
Nome do Exame: OMG Certified Expert in BPM2 (OCEB2): Fundamental
Onde fazer o exame:
Em qualquer local que tenha um Centro de Testes Pearson VUE.
Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos
Exame Número..................................... OMG OCEB2-F100
Duração................................................ 120 minutos
Quantidade de questões....................... 90 questões
Pontuação mínima para aprovação:..... 63 questões
Taxa do Exame .................................... US $ 210 Dólares
Pré-requisitos: ...................................... Nenhum
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8Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos
Cobertura do Exame FundamentalMetas de De Negócios, ObjetivosNoções básicas de negócios a partir puramente do ponto de vista dos Negócios: fundamentos de negócios, estratégia, planejamento e definição de metas, gestão de projetos, marketing, recursos humanos, finanças.
8%
Conceitos e Fundamentos de Processos de NegóciosAspectos fundamentais dos processos de negócio: Identificar (Descoberta) processos de negócios, características dos processos, As-Is vs To-Be, Níveis de modelagem de processos de negócio, conectar Processos de Negócio a Metas e Objetivos
11%
Conceitos de Business Process Management e FundamentosFundamentos de Business Process Management: Funcional vs Process-Centric Organização Empresarial; Estilos de Gestão de Processos; Avanços na Gestão de Processos; Papéis e Responsabilidades dos stakeholders; Ativando Ferramentas de Gestão de Processos
10%
Business Motivation ModelFundamentos de Business Modeling Elementos do Business Motivational Model: Visão, Metass, Objetivos; Meios e Fins; Missão, Estratégias, Táticas; Aspectos da Modelagem de Negócios
16%
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9Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos
Conceitos de Modelagem de Processos de NegóciosEsta seção é baseada no Business Process Model and Notation Specification™ Version 2 (BPMN™ 2). Atributos não são abordados neste exame. Business Process Modeling Fundamentals: BPMN Básico; Definição e uso de todos os BPMN elementos incluídos no descritivo e analítico Conformidade subclasses; Atividades; Agrupamento de elementos de um modelo.
24%
Habilidades de Modelagem de Processos de NegóciosEsta seção é baseada no Business Process Model and Notation Specification™ Version 2 (BPMN™ 2). Atributos não são abordados neste exame. A maioria das perguntas desta seção perguntam algo sobre um breve cenário apresentado, quer como um diagrama BPMN ou em poucas frases. Todos os elementos BPMN listados nos descritivo e analítico Conformidade subclasses estão no escopo.
16%
Qualidade de Processos, Governança e Frameworks de MétricasConsciência de modelos de referência setoriais, e Qualidade, Métricas e estruturas de governança: Esta seção abrange os tópicos em um nível alto, permitindo que o candidato demonstre conhecimento de uma série de frameworks da indústria que possam revelar benéficos ou, por marcos regulatórios, exigido por direito em um projeto. Frameworks cobertos incluem o Processo APQC Classification Framework, SCOR, Referência da Cadeia de Valor, Modelo, Modelo de Maturidade de Processos de Negócios (BPMM), Six Sigma, Balanced Scorecard, COBIT, Basiléia 2 e Sarbanes-Oxley
15%
TOTAL 100%
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Falando sobre Processos
Conjunto de atividades com uma sequênciapré-estabelecida que tem como objetivoatingir um resultado ou objetivo especifico.
Processos são:- Mensuráveis- Possuem resultados específicos- Possuem clientes- Respondem a um evento especifico
Processos entregam valorProcessos precisam estar alinhados aosObjetivos estratégicos da organização
Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos
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Exemplo de Processo
Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos
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Exercicio:
1 Uma empresa que trabalha com impressão tem dificuldade em atender às demandas de seus clientes, muitasvezes informam um prazo sem poder cumpri-lo, com isso identificou a necessidade de criar um processo quegerencie a demanda de pedidos e que consiga informar aos seus clientes quando será o prazo real de entrega dasimpressões, crie um processo descrevendo suas atividades para tratar a situação.
Identificar os diversos papéis e as atividades.
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Módulo 2
Falando sobre o ambiente corporativo
Falando sobre o ambiente corporativo
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14Falando sobre o ambiente corporativo
Utilizaremos referências oficiais propostas pela OMG para o programa decertificação OCEB Foundation, entre elas:
MBA In a Day:
Steven Stralser – Willey 2004Capítulo 1 Human ResourcesCapítulo 8 Marketing, Strategy, competitive analysisCapítulo 11 Project Management
The Comple idiot’s Guide to MBA Basics, 2nd EditionCapítulo 1 Management Function and SkillsCapítulo 2 Management Function and SkillsCapítulo 3 Part of BusinessCapítulo 8 Operation BusinessCapítulo 9 Business DecisionsCapítulo 13 Financial AnalysisCapítulo 23 Strategic Planing
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Partes de um Negócio
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ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Falando sobre o ambiente corporativo
CEO
CFO
CIO
GERENTES
COORDENADORES
SUPERVISORES
ESPECIALISTAS
ANALISTAS
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16Falando sobre o ambiente corporativo
De acordo com o livro The Complete Idiot’sGuide to MBA Basics para as empresas entregarem valor para seus clientes na forma de produtos e serviços, o trabalho deve ser realizado por departamentosque possuem atividades especificas, sendo assim na maioria das organizações as funções são apresentadas conforme ao lado.
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17Falando sobre o ambiente corporativo
FUNÇÕES PRINCIPAIS Financeiro (Finance)
O Principal objetivo do departamento financeiro é garantir que a organizaçãopossui dinheiro suficiente para manter o negócio operacionalizando normalmente.
- Trabalha junto a bancos e estuda viabilidade de empréstimos quandonecessário
- Auxilia a alta administração participando nas decisões de estratégia parao direcionamento de investimentos e obtenção de lucro
- Auxilia os demais departamentos a priorizarem seus gastos e investimentosbem como ajuda no controle de orçamento
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18Falando sobre o ambiente corporativo
FUNÇÕES PRINCIPAIS Contabilidade (Accounting)
Atua juntamente com o departamento financeiro com o intuito de garantir arastreabilidade do dinheiro da empresa.
Controla vendas, entradas e saídas de capitalControla custos referentes a:- Matéria Prima (Raw material)- Mão de Obra (Labor)- Despesas Indiretas (Overhead)
Também elabora o controle de crédito dos clientesElabora cálculos referentes a impostos municipaisfederais e estaduais.
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19Falando sobre o ambiente corporativo
FUNÇÕES PRINCIPAIS Operações (Operations)
Em uma empresa de produtos alimentícios, o departamento de operação quetambém pode ser chamado de produção, inclui a fábrica onde a empresa produz seusprodutos , como suas atividades teremos:- Compras- Recebimento de Matéria-Prima e expedição
Nas operações os Gerentes, Coordenadores e supervisoressão responsáveis pelo custo de produção, bem como aprodutividade de cada um dos funcionários.
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20Falando sobre o ambiente corporativo
FUNÇÕES PRINCIPAIS Marketing
Processo responsável por entregar produtos ou serviços paraa venda e ajuda a descrever a orientação da empresa no mercado.
Marketing tambem é responsável por fazer o cliente despertar o interesseem adquirir determinado produto ou serviço.
É um processo social o qual os clientes obtém o que precisa através da criaçãode oferta e troca de produtos.
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22Falando sobre o ambiente corporativo
Mix de Marketing
Mercado-Alvo
PRODUTOTipos/Variedade
Qualidade
Design
Características
Marca
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantia
Devoluções
PRAÇATipos de Canais
Qtde de Canais
Cobertura
PROMOÇÃOPromoção de vendas
Propaganda
Venda Pessoal
Relações Públicas
Marketing Direto
PREÇOPreço de lista
Descontos
Reduções
Prazo de pagamento
Condições de crédito
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23Falando sobre o ambiente corporativo
Elementos de Marketing
PREÇO
(PRICING)
LOCALIZAÇÃO
(PLACEMENT)
CADEIA DE VALOR
(VALUE CHAIN)
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
(MARKETING SEGMENTATION)
DESENVOLVIMENTO DE
ESTRATÉGIA
(STRATEGY DEVELOPMENT)
PESQUISA DE MERCADO
(MARKET RESEARCH)
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24Falando sobre o ambiente corporativo
FUNÇÕES PRINCIPAIS Vendas (Sales)
O Processo de vendas é responsável por vender Produtos e serviços para clientes.
Vendas podem ser feitas direto para o cliente ou varejo.
Na maioria das empresas é considerado um processo critico, pois é parte preponderantepara garantir a rentabilidade da empresa.
Resumindo: é o processo responsável em “fazer” dinheiro
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25Falando sobre o ambiente corporativo
PRINCIPAIS FUNÇÕES DE SUPORTE
Sistemas de Informações Gerenciais (IT)Responsável por manter os sistemas e Integrar as informações. Ajuda a manter a sinergia(harmonia) das Informações e dados da empresa
Recursos Humanos:Trabalha para reter, contratar e gerenciar pessoas junto aos outros departamentos
Jurídico:Além de fornecer assessoria Jurídica, ajuda a garantir que a empresa esta emcompliance (aderente) as leis.
Relações com Investidores:Trabalha no relacionamento com os Stakeholders, na maioria dos casos esta função atua juntocom o Marketing.
Manutenção (Facilities):Garanti a manutenção dos recursos da empresa: telefonia, infraestrutura, etc.
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26Falando sobre o ambiente corporativo
O Papel dos Gerentes
• Planejar, Direcionar, Controlar e Organizar as atividades dos recursos.
• Ter bom relacionamento interpessoal para garantir o cumprimento das atividadesdos seu recursos, bem como para negociar com o cliente interno e externo.
• Deve possuir foco no cliente e trabalhar orientado a obtenção de lucratividade.
• Sempre serão necessários para o processo de tomada de decisão
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27Falando sobre o ambiente corporativo
5 Princípios que todo gerente deve saber
Segundo Tom Gorman existem 5 princípios que todo gerente deve saber
• Criar valor para os Clientes• Manter a Empresa organizada• Alcançar vantagem competitiva• Exercer controle sobre o negócio e as
operações• Obter lucro
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5 Princípios que todo gerente deve saber
Criar valor para o cliente: Clientes desejam comprar produtos/serviços que agreguem para o seunegócio.
Manter a empresa organizada: A empresa pode ter a sua estrutura por processos ou funções,independente disso empresas devem possuir áreas funcionais e processos que podem sergeridos.
Alcançar Vantagem Competitiva: O Gerente deve sempre pensar em uma forma de organizar osprocessos e áreas funcionais com o intuito de obter vantagem competitiva
Exercer o controle sobre o negócio e operações: Definir responsabilidades e garantir que ospapéis envolvidos nas atividades estão executando suas tarefas.
Como obter lucro: Gerar dinheiro para acionistas e otimizar processos.
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7 Habilidades para Gestão
Segundo Tom Gorman existem 7 habilidades que Gerentes devem ter o entendimento
• Definição de Metas• Planejamento• Tomada de decições• Delegação• Suporte• Comunicação• Controle
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7 Habilidades para Gestão
Planejamento: Planejamento permite o direcionamento dos objetivos estratégicos
Estabelecimento de Metas: Deve ser declarado um alvo a ser atingido, metas devem sermensuráveis e limitadas no tempo.Ex: Aumentar minha lucratividade em 30% no primeiro semestre de 2014
Tomada de Decisão: Através do entendimento do negócio o gerente deve estar apto a tomar adecisão mais conveniente em diferentes tipos de cenários.
Delegação: Atribuir tarefas
Suporte: Motivação, orientação, fornecimento de condições de trabalho
Comunicação: Ajuda no claro entendimento de tarefas, atribuições e cumprimento de metas
Controle do plano: Garantir que o planejamento estratégico está sendo seguido
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Conceitos que todos gerentes devem saber Gerenciamento de Operações
• No gerenciamento de operações do negócio os gerentes vão se envolver com
decisões relacionadas a alocar recursos como dinheiro, mão-de-obra, materiais,
espaço, equipamento, etc. As empresas operam com recursos limitados e com uma
quantidade finita de dinheiro. Por isso os gerentes precisam saber usar os recursos
da melhor forma.
• Alguns conceitos ajudam os gerentes a aproveitar melhor os recursos produtivos
com o máximo de retorno:
Análise de custo-benefício
Lei dos rendimentos decrescentes
Custos fixos e custos variáveis
Economia de escala
Centralização e descentralização
Fonte: Gorman, Tom: The Complete Idiot’s Guide to MBA Basics
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Conceitos que todos gerentes devem saber – Análise de Custo Beneficio
• Todo investimento ou melhoria em um processo tem um custo.
Este custo deve ser analisado em $$$.
• Na análise de custo-benefício analisamos quanto gastamos e quanto ganhamos.
Nem sempre o retorno será em $$$.
Exemplo: aumento da satisfação do Cliente.
A Análise pode ser utilizada para selecionar projetos e priorizar investimentos.
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Conceitos que todos gerentes devem saber – Lei dos Rendimentos Decrescentes
Em algumas situações em que se adicionam
mais funcionários, consegue-se que mais
atividades sejam feitas mais rápido.
Entretanto, em determinado momento, cada novo
funcionário colaborará cada vez menos com a
produção, pois existem fatores que limitam a
produção (plantas, máquinas, etc.)
Os acréscimos na produção serão cada vez
menores à medida que vamos acrescentando
mais unidades de determinado fator produtivo,
mantendo a quantidade dos outros fatores
constante.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0 2 4 6 8 10 12 14
Peças p
or
Hora
Funcionários
Produtividade
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Conceitos que todos gerentes devem saber – Custos Fixos e Custos Variáveis
• Custos fixos são custos constantes em um período específico de tempo, e são
independentes do volume de produção ou quantidade de vendas.
Exemplos: Aluguel, Salários, Seguros
• Custos variáveis são aqueles que variam se o volume de produção ou a quantidade
de vendas muda.
Exemplos: matéria-prima, mão-de-obra
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Conceitos que todos gerentes devem saber – Custos Indiretos
• Custos Indiretos (ou Overhead Costs) são custos que somente podem ser alocados
indiretamente a uma unidade de custos (produto ou serviço), por exemplo, custos de
aluguel ou depreciação dos servidores devem ser alocados por um critério de
apropriação.
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Conceitos que todos gerentes devem saber – Economia de Escala
50.000 cópias/ano 100.000 cópias/ano
Custo Variável (toner, papel, etc.) R$ 10.000,00 R$ 20.000,00
Custo Fixo (aluguel da copiadora R$ 10.000,00 R$ 10.000,00
Custo Total R$ 20.000,00 R$ 30.000,00
Custo por Página Impressa R$ 0,40 R$ 0,30
Uma vez que alguns custos de operação são fixos, quanto mais unidades forem
fabricadas menor será o preço final ao consumidor, pois os custos fixos serão diluídos
em cada unidade produzida.
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Conceitos que todos gerentes devem saber – Centralização x Descentralização
Algumas atividades de negócio podem ser centralizadas em apenas uma área. Isso
pode gerar alguma economia.
Por exemplo: uma grande rede de supermercados pode ter diversas lojas espalhadas
pelo Brasil. Em vez de cada loja fazer compras, a matriz pode fazer uma compra única.
Quanto maior o volume comprado, maior será o poder de barganha que a rede vai ter
junto aos fornecedores.
Algumas empresas optam pela centralização também para facilitar o controle. Só que a
centralização nem sempre é boa. Os gerentes superiores gostam da centralização
porque facilita o controle, só que os gerentes das unidades acabam ficando sem poder
para decidir algumas coisas, ficando dependentes da matriz. às vezes isso engessa
alguma ações localizadas.
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Ferramentas para tomada de Decisão – Ponto de Equilibrio
Ponto de equilíbrio (do inglês: break-even-
point), é a denominação dada ao estudo,
nas empresas, principalmente na área da
contabilidade, onde o total das receitas é
igual ao total dos gastos (custos e
despesas). Neste ponto o resultado, ou
lucro final, é igual a zero. Há uma
quantidade razoável de estudos que
demonstram como efetuar o cálculo. Para
tanto, é necessário, num primeiro
momento, conhecer os fundamentos
básicos de classificação dos custos e
despesas.
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Ferramentas para tomada de Decisão – Arvore de Decisão
Outra ferramenta usada pelos gestores
na tomada de decisão são as árvores de
decisão. A árvore de decisão permite
avaliar diversas escolhas. Em cada
escolha considera-se o resultado obtido.
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Ferramentas para tomada de Decisão Análise Financeira
Os termos: Ativo, Passivo e Patrimônio líquido são
divisões que fazem parte do balanço patrimonial e cada
uma dessas divisões são compostas por bens, direitos
e obrigações.
O balanço patrimonial é constituído por:
Ativos: compreende os bens, os direitos e as demais
aplicações de recursos controlados pela empresa,
capazes de gerar benefícios econômicos futuros
originados de eventos ocorridos.
Passivos: compreende as origens de recursos
representados pelas obrigações para com terceiros,
resultantes de enventos ocorridos que exigirão ativos
para a sua liquidação.
Patrimônio Líquido: representa os valores que os
sócios ou acionistas têm na empresa em um
determinado momento. No balanço patrimonial, a
diferença entre o valor dos ativos e dos passivos
representa o PL (Patrimônio Líquido), que é o valor
contábil devido pela pessoa jurídica aos sócios ou
acionistas.
ATIVO PASSIVO
Circulante R$ 102.500,00 Circulante R$ 88.000,00
Disponível R$ 10.000,00 Fornecedores R$ 25.000,00
Duplicatas a Receber R$ 12.500,00 Salários a pagar R$ 30.000,00
Estoque R$ 80.000,00 Encargos Sociais a pagar R$ 4.000,00
Benefícios a pagar R$ 10.000,00
Permanente R$ 220.000,00 Provisão de férias R$ 2.500,00
Imobilizado R$ 220.000,00 Provisão 13º salário R$ 2.500,00
Imóvel R$ 200.000,00 Impostos a recolher R$ 4.000,00
Equipamentos R$ 50.000,00 Outras contas a pagar R$ 10.000,00
Instalações R$ 10.000,00
(-) Depreciação R$ 40.000,00 Patrimônio Líquido R$ 234.500,00
Capital Social R$ 100.000,00
Lucro Acumulado R$ 134.500,00
TOTAL DO ATIVO R$ 322.500,00 Total do Passivo R$ 322.500,00
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Ferramentas para tomada de Decisão Análise Financeira
Métricas de situação financeira
Capital de Giro (Working Capital): mede a
capacidade da empresa pagar suas obrigações
atuai.
• Capital de Giro = Ativo Circulante Ativo
Circulante (liabilities)
Liquidez Corrente (Current Ratio): mostra a
relação entre o ativo circulante e o passivo
circulante.
• Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo
Circulante
Liquidez Seca (Quick Ratio): mede de forma
mais rigorosa a liquidez da empresa.
• Liquidez Seca = (Caixa + Valores imobiliários
+ Contas a receber) / Passivo circulante
Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's
Guide do MBA Basics
ATIVO PASSIVO
Circulante R$ 102.500,00 Circulante R$ 88.000,00
Disponível R$ 10.000,00 Fornecedores R$ 25.000,00
Duplicatas a Receber R$ 12.500,00 Salários a pagar R$ 30.000,00
Estoque R$ 80.000,00 Encargos Sociais a pagar R$ 4.000,00
Benefícios a pagar R$ 10.000,00
Permanente R$ 220.000,00 Provisão de férias R$ 2.500,00
Imobilizado R$ 220.000,00 Provisão 13º salário R$ 2.500,00
Imóvel R$ 200.000,00 Impostos a recolher R$ 4.000,00
Equipamentos R$ 50.000,00 Outras contas a pagar R$ 10.000,00
Instalações R$ 10.000,00
(-) Depreciação R$ 40.000,00 Patrimônio Líquido R$ 234.500,00
Capital Social R$ 100.000,00
Lucro Acumulado R$ 134.500,00
TOTAL DO ATIVO R$ 322.500,00 Total do Passivo R$ 322.500,00
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Ferramentas para tomada de Decisão Análise Financeira
Métricas de Rentabilidade
Margem Bruta (Gross profit margin): mede a
eficiência produtiva de uma empresa
• Margem Bruta = Lucro bruto / Vendas
Margem Operacional (Operating margin): mede
a eficiência das áreas não produtivas da empresa
• Margem operacional = Lucro operacional /
vendas
Margem líquida (Net margin): mostra o
percentual de cada real vendido que a empresa
consegue obter após as despesas operacionais,
juros, e impostos.
• Margem Líquida = Lucro Líquido / vendas
Retorno sobre o Investimento (Return on
Investment): mede o retorno do dinheiro que os
acionistas investiram na empresa.
• ROI = Lucro Líquido / Patrimônio líquido
Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's
Guide do MBA Basics
ATIVO PASSIVO
Circulante R$ 102.500,00 Circulante R$ 88.000,00
Disponível R$ 10.000,00 Fornecedores R$ 25.000,00
Duplicatas a Receber R$ 12.500,00 Salários a pagar R$ 30.000,00
Estoque R$ 80.000,00 Encargos Sociais a pagar R$ 4.000,00
Benefícios a pagar R$ 10.000,00
Permanente R$ 220.000,00 Provisão de férias R$ 2.500,00
Imobilizado R$ 220.000,00 Provisão 13º salário R$ 2.500,00
Imóvel R$ 200.000,00 Impostos a recolher R$ 4.000,00
Equipamentos R$ 50.000,00 Outras contas a pagar R$ 10.000,00
Instalações R$ 10.000,00
(-) Depreciação R$ 40.000,00 Patrimônio Líquido R$ 234.500,00
Capital Social R$ 100.000,00
Lucro Acumulado R$ 134.500,00
TOTAL DO ATIVO R$ 322.500,00 Total do Passivo R$ 322.500,00
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43
Falando um pouco sobre estratégia – Planejamento Estratégico
• Muitas ações tomadas nas áreas de finanças, contabilidade. operações. marketing e vendas
precisam ser coordenadas para que funcionem em conjunto. Isso exige um plano estratégico
corporativo.
• O plano estratégico e o plano principal da organização. que vai orientar todas as áreas e
processos do negócio. Este plano dá aos gerentes dos departamentos e também aos donos de
processos uma base para tomar decisões.
• Este plano deve conter metas e estratégias. E as decisões dos gerentes precisam servir a estas
metas.
Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's Guide do MBA Basics
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44
Falando um pouco sobre estratégia – Planejamento Estratégico
Estratégia:
• A estratégia é um meio para atingir um fim
desejado.
• A estratégia e a ponte que conecta o
ambiente interno da organização com o
ambiente externo.
Planejamento estratégico:
• É o processo de tomada de decisão que
transfere a visão de longo prazo para as
táticas do dia-a-dia.
• É um processo continuo de avaliação,
reavaliação e análise. o qual fornece
constantemente um direcionamento para
onde empresa deve ir.
Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's Guide
do MBA Basics
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45
Falando um pouco sobre estratégia – Processo de Planejamento Estratégico
Estabelecimento de Metas
Executar e Monitorar
O Progresso
Analisar o Ambiente
Estabelecer Ações
Considerar os Recursos
da Empresa
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46
Falando um pouco sobre estratégia – Estabelecimento de Metas para o Negócio
• A meta indica resultados, intenções gerais sobre aonde a empresa quer chegar.
Exemplos:
• Ser uma das tres maiores fornecedoras no mercado em que atuamos em 3 anos
• Aumentar o lucro da empresa em 10% no próximo ano
As metas podem estar tocadas em:
• Lucratividade
• Crescimento das vendas
• Aumento da participação de mercado
• Contenção de riscos
• Inovação
• Reputação no mercado
Recomendações ao estabelecer metas:
• Definir o negócio amplamente
• As metas precisam ser mensuráveis
Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's Guide do MBA Basics
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49
Analisar o ambiente da empresa – 5 Forças de Porter
Michael Porter criou um modelo muito útil que explica como a estratégia é criada e analisada hoje. Este modelo,
conhecido como as 5 forças de Porter, analisa a indústria e o ambiente onde a empresa opera. Os 5 elementos
essenciais desta estrutura são:
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50
Analisar o ambiente da empresa – 5 Forças de Porter
1. Barreiras para entrada
Refere-se as barreiras para entrar no mercado. Exemplos: ter que produzir em massa o produto para
oferecer um preço baixo: o produto precisa ser diferenciado para competir com o concorrente; quantia
de dinheiro necessária para o investimento; rede de distribuição: governo; leis.
2. Ameaças de produtos ou serviços substitutos
O produto do concorrente pode ser um substituto do seu. Exemplo: a TV por assinatura pode ser um
substituto as locadoras de filmes.
3. Poder de barganha dos fornecedores
Quando existem poucos fornecedores. estes tendem a controlar o preço no mercado.
4. Poder de barganha dos consumidores/compradores
Em algumas situações os compradores tem o poder de barganha e regulam preço, qualidade e
quantidade. Exemplo: o Walmart compra em grandes volumes.
5. Rivalidade entre competidores
Todas as quatro barreiras anteriores estimulam a rivalidade entre os competidores.
Fonte: Wileym. Steven Strelser. MBA in e Day
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51
Criando Vantagem Competitiva
• A posição que a empresa preenche no espaço de mercado e parte integrante do processo de planejamento
estratégico.
Posição é como a empresa vai se diferenciar dos concorrentes.
• As empresas precisam escolher uma estratégia genérica de competição e investir seus recursos na estratégia
escolhida.
De acordo com Porter, as estratégias
competitivas consistem em:
• Liderança em custo
• Diferenciação
• Enfoque
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52
Como ser competitivo ?
• Segundo Peter Fingar, o ciclo de oferta de novos produtos funciona da seguinte forma:
A empresa líder de mercado e a primeira a lançar o produto ("mais rápido")
Concorrentes entram no mercado com produtos similares, alguns deles com qualidade mais alta
("produto melhor")
Outros tem qualidade comparável a um preço mais baixo ("mais barato')
• O sucesso do negócio pode ir além de ser igual aos concorrentes, incluindo ainda mais urna variável de
competição: serviço superior
A forma como as empreses gerenciam seus
processos gera um diferencial competitivo.
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53
Considerar recursos da empresa
Para conseguir realizar as metas da empresa, tratar as ameaças e potencializar as oportunidades no ambiente é
necessário considerar alguns recursos importantes:
Lucro e crescimento do produto
• A empresa precisa avaliar quais dos seus produtos oferecem um crescimento maior das vendas e quais
produtos tendem a estagnar ou ter declínio em vendas.
Pessoas
• É necessário considerar habilidades, treinamento, experiência e conhecimento dos funcionários.
Capacidade produtiva
• Qual é a capacidade de produção dos recursos atuais?
Outros recursos
• Patentes. marcas. canais de vendas. sistemas de distribuição. etc.
Fonte: Gorman, Tom. The Complete Idiot´s Guide to MBA Basics
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Exercício desenho de Processo
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Descrição:
• O Cliente entra no Portal de Passagens e escolhe uma passagem, marcando local de embarque e
desembarque, data de ida e volta e opção de horário;
• Esta solicitação é enviada para o Depto de Reservas;
• O Depto de Reserva de Passagens registra o Pedido de Reserva no Sistema:
• Faz as verificações do Cadastro do Cliente e caso incompleto envia um e-mail para o Cliente informando do
problema. Caso o Cliente retorne com as complementações ou correções o depto complementa o registro no
sistema. O tempo de espera para retorno do Cliente é de 5 dias, após este tempo é enviado um e-mail de
cancelamento ao cliente explicando os motivos e o Pedido de Reserva no Sistema é atualizado para
cancelado e processo é cancelado;
• Caso o Cadastro esteja correto é realizada uma reserva no Sistema e emitida uma mensagem para o setor
financeiro realizar a cobrança;
• O setor financeiro tem até 3 dias antes do embarque para confirmar ou não o pagamento;
• Caso o Setor Financeiro não retorne uma resposta dentro do prazo ou retorne informando do não pagamento,
o Depto de Reserva cancela a reserva no Sistema e envia um e-mail ao Cliente, informando do ocorrido e
cancelando o processo.
• Caso pagamento seja confirmado pelo Depto Financeiro o Depto de Reservas emite a passagem no Sistema
e envia um e-mail de aviso ao Cliente.
• O Depto de Reservas aguarda uma mensagem do Setor de Passageiros do embarque realizado, atualizando
o Sistema e finalizando normalmente o processo.
• O Cliente pode solicitar o cancelamento da reserva a qualquer momento.
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Módulo 3
A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
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56
Alguns meios de gerenciamento de processos
Existe um famoso exemplo usado por Adam Smith que demonstra a divisão do trabalho para aumentar a produtividade
Exemplo: Fábrica de Alfinetes.
Quem foi Adam Smith? Viveu de 1723-1790 escreveu o livro inovador "uma investigação sobre a natureza e as causas da riqueza das nações (1776)"Obs: O exemplo da fábrica de Alfinetes foi extraído do livro.
A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
A próxima etapa da evolução deu-se com Frederick Winslow Taylor (1856-1915).Os princípios de Frederick baseavam-se no método científico para aumentar a produtividade.Frederick visando diminuir variação e custo utilizou sistemas para aplicar na pratica essas reduções de custos.
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57
Alguns meios de gerenciamento de processos
O Japão teve uma representatividade muito alta depois do período pós II guerra mundial, quando houve o boom da engenharia industrial. Desse Boom aplicaram-se muito as práticas da melhoria contínua (ciclo de Deming). Os estudiosos concentraram todas as suas forças em pró de criar novas ideias para obter sucesso em uma nova realidade de mercado, ou seja muito mais competitivo.
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58A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
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59
A idéia inicial de TQM foi desenvolvida por William Edwards Deming, Joseph Juran e KaoruIshikawa em 1940.
O que é TQM? Gerenciamento da Qualidade Total
Foi uma inciativa que ajudou as empresas a desenvolver seus próprios negócios em meio a um mercado competitivo.
O TQM não possui um conceito claro mas visa as seguintes premissas:• Que o custo da baixa qualidade é maior do que o custo de fazer alguma coisa correta pela
primeira vez• Que os Sêniors tem responsabilidades em cima da qualidade• Que todos funcionários precisam estar cientes da importância da qualidade para a organização• Que problemas sempre estão relacionados a departamentos
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60A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Princípios do TQM (ciclo de Deming)
Os princípios do TQM são divididos em:
• Foco nos processos produtivos: Tem como fundamento descrever que os principais problemas estão sempre relacionados a processos produtivos das organizações
• Análise da variabilidade: A falta de controle são as principais causas dos problemas de qualidade. Essas variabilidades devem ser controladas pelos colaboradores que são responsáveis pelo controle da área.
• Gerenciamento por dados: Tem como princípios estabelecer sistemas para aplicar a melhoria da qualidade através da coleta de dados, análise de dados e aplicação de soluções.
• Aprendizado e melhoria contínua: O processo de melhoria não podem dar-se como terminados após a aplicação de uma solução, eles sempre devem ser reavaliados e o ciclo da melhoria deve ser sempre aplicada novamente afim de melhorar ainda mais a qualidade.
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61A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Six Sigma
O Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Six Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes produtivos ou administrativos, o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
Six Sigma é a medida de número de defeitos em relação a oportunidade de defeitos produzido por um processo (3,4 defeitos por 1 milhão de oportunidades de defeito). O Gerenciamento do processo do SixSigma pode ser explicado através das atividades:
Definir -> Medir -> Analisar -> Melhorar -> Controlar
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62A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
BPR (Business Process Reengineering)
O que é BPR?
A metodologia BPR dá-nos uma organização estruturada que providencia um mapa passo a passo garantindo resultados consistentes e adequados. As metodologias são construídas através de estratégias, técnicas, métodos e ferramentas. Os métodos são boas práticas de formas de aproximação (cost modeling methods, data modeling methods). Ferramentas são pacotes de software que permitem automatizar um método ou metodologia, permitindo o uso correto e aplicação rápida de um método.
Propósito da BPR: Apoiar a competitividade corporativa combinando o uso de TI e o redesenho de processos
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63A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Gerenciamento de Processos
Foi através do BPR que a gerencia de processos teve seu significado mais amplo pois BPR além de pensar na qualidade do processo olhava para o ciclo inteiro da gestão de processos.
Um dos grandes aceleradores do BPR é a TI pois ela permite habilitar qualquer um a tomar decisões.
Os ERPs fazem o controle da organização através de um método automatizado.
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64A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Implicações do BPR
Organização Funcional X Centrada em processos
Principai diferenças segundo James F. Chang
Funcional Centrado em processos
Unidade de Trabalho Departamento Equipe / Time
Figura Principal Executivo Funcional Donos de Processos
Benefícios . Excelência Funcional. Balanceamento de trabalho mais fácil porque os colaboradores tem habilidades similares. Direção gerencial clara de como o trabalho deve ser executado
. Responsiva aos requisitos do mercado
. Comunicação melhorada e colaboração entre diferentes tarefas funcionais. Medição de desempenho alinhado com as metas de processo
Fraquezas . Barreiras de comunicação entre diferentes funções. Entrega pobre (handover) entre funções que afetam o serviço ao cliente. Falta de foco ponta-a-ponta para otimizar o desempenho funcional
. Duplicação de especialidade (expertise) funcional
. Inconsistência do desempenho funcional entre processos. Maior complexidade operacional
Valor estratégico Suporte à liderança por custos Suporte à estratégia de diferenciação
Gestão do Trabalho Foco na qualidade funcional Coordenação funcional cruzada (Cross-functional)
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65A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Estrutura Funcional
Nas organizações baseadas em estrutura funcional, os colaboradores e especialistas são colocados em cargos dentro dos departamentos.
A estrutura hierárquica ajuda no controle
Principais desvantagens da estrutura funcional:
1. Objetivos conflitantes entre departamentos2. Falta de visão de processos3. Maior dificuldade de mudanças 4. Mais atrasos em atendimento/respostas aos clientes5. Exige grande habilidade gerencial, pois há muitos conflitos6. Pouco flexível
Estrutura orientada a processos
Uma estrutura voltada a processos além de ter o objetivo sempre focado no cliente, dá prioridade a gestão de processos porém sempre preservando a divisão do trabalho. A estrutura orientada a processos tem uma visão mais ampla e consegue enxergar e produzir valor com um esforço muito menor.
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66A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Pensamento revisionista do BPR
Depois de verificar que muitas organizações falhavam ao tentar implantar o BPR, foi realizado um estudo para viabilizar a criação de um novo BPR.
O que isso quer dizer?
• O novo BPR contempla a relevância das pessoas e das gestões de mudanças na implementação.• O novo BPR assume etapas dos projetos chamadas de Small Leaps, ou seja realizar pequenos saltos para
demonstrar valor• O novo BPR continua levando a TI em consideração para fazer a reestruturação e o redesenho dos
processos, assim como antes• O novo BPR além de levar em consideração aspectos como reengenharia dos processos de negócio,
tecnologia, sistemas, o mesmo foca muito na cultura, porém com um objetivo diferente, deixando de alterar a cultura da organização e passando a focar no que é mais crítico para a implantação da reengenharia.
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67A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
BPMSurgiu o conceito na década de 1990. Nessa mesma época já se comentavam de outros programas de melhoria como TQM, BPR, porém mesmo assim havia uma dificuldade muito grande na melhoria dos processos das organizações, o que trouxe o surgimento do BPM.
Segundo alguns autores o BPM oferece uma abordagem com uma estrutura para análise, controle e melhoria de processos. A melhoria dos processos visa a qualidade de entrega dos serviços relacionados a esses processos.
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68A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Princípios básicos do BPM
Algumas premissas foram relacionadas ao BPM afim de atingir os objetivos de monitoramento, controle e análise dos processos.
• O processo de negócio precisa ser melhorado de maneira contínua• Os processos devem ser gerenciados cuidadosamente, pois agregam valor para o negócio/cliente• TI é fundamental para a consolidação do BPM• TI apoia o desenho dos processos • TI estrutura a informação de uma maneira que facilita a extração dessas informações para o processo.• Trabalha de maneira estruturada e sempre orientada a processos• Define os donos dos processos• A alta administração precisa estar alinhada quanto ao uso do BPM comandar o uso do BPM pela organização.• Ter parceiros de negócios relacionados a processos.• Investir em treinamento dos colaboradores para o uso contínuo.• Focar na melhoria dos processos.• Garantir que métodos adicionais também sejam aplicados na prática como por exemplo Six-Sigma, BPR e outros.• Todos os aspectos apresentados acima são focados na melhoria dos processos e na maior obtenção de
resultados.
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69A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Práticas com o BPM
• Trabalha de maneira estruturada e sempre orientada a processos• Define os donos dos processos• A alta administração precisa estar alinhada quanto ao uso do BPM comandar o uso do BPM
pela organização.• Ter parceiros de negócios relacionados a processos.• Investir em treinamento dos colaboradores para o uso contínuo.• Focar na melhoria dos processos.• Garantir que métodos adicionais também sejam aplicados na prática como por exemplo Six-
Sigma, BPR e outros.• Todos os aspectos apresentados acima são focados na melhoria dos processos e na maior
obtenção de resultados.
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70A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Tornando uma organização orientada a processos
Para uma organização obter sucesso e tornar-se orientada a processos é necessário considerar mudanças nas áreas:
• Interpessoal• Conceitual• Cultural• Estrutural
Essas mudanças são essenciais para a melhoria dos processos e são necessárias para o BPM.
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71A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Interpessoal
Existem algumas medidas que devem ser tomadas para o âmbito interpessoal, dentre elas podemos destacar:
• Mudança de cargos/responsabilidades• Mudanças de visões de concorrências entre gestores/líderes• Mudança de paradigmas e fragmentações por área, pois deve haver um alinhamento mútuo entre os líderes
afim de integrar as áreas seguindo os novos processos.
Conceitual
• Quando os gerentes passam de "apagar incêndio" para uma resolução bem mais estruturada e voltada para resolução usando equipes voltada sempre para melhoria dos processos;
• Six-Sigma, Reegenharia, melhoria de processos sempre devem ser utilizados pela organização;
• Relatórios de desempenho devem parar de usados isoladamente por departamentos, ele deve passar ser usado voltado para o processo mais do que nas pessoas.
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72A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Cultural:• Os valores da organização devem deixar de ser vistos de forma isolada, de maneira departamental para uma
visão voltada para o processo;• Os relatórios gerenciais devem ser confeccionados voltado para o processo;• É necessário ter uma visão de valor nítida do processo pelos gestores dos departamentos;• Deve-se existir regras normativas que não propiciem a criação de departamentos isolados na organização.
Estrutural
• Para atingir o foco estrutural é necessário ter uma equipe de supervisores de processos da empresa. Essa equipe possui responsabilidades como priorizar novas iniciativas de melhorias;
• Donos de processos que foram nomeados precisam compor a equipe;• É necessário ter um controle de quem supervisiona ou é dono de processos, pois se estes são trocados é
necessário colocar um outro no lugar. Isso facilita o controle de papéis;• É necessário ter um controle assertivo de habilidades das pessoas para poder avaliar conhecimento e
capacidade de compor novas funções que possam vir a aparecer;• Deve-se focar mais nos movimentos das carreiras horizontais.
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73A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Evolução
1ª onda 2ª onda 3ª onda
TQM
Pouca ou nenhuma
automação
BPR
• Uso de ERP’s e outros
pacotes para
automatizar parte dos
processos de negócio
• Adoção das boas
práticas de mercado
BPM
• Os processos de
negócios precisam ser
executados
imediatamente sem a
necessidade de
desenvolvimento de m
novo software
• Uso de BPMS e SOA
(Arquitetura Orientada a
Serviços) como apoio
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74A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
O ciclo de desenvolvimento de softwareFonte: Smith & Fingar, Business Process Management: The third wave, Meghan-Kiffer, 2007
Desde o principio a TI sempre ajudou na entrega de serviços visando cumprir os objetivos da corporação. A TI possui regras das quais acaba levando mais tempo do que o negócio necessita para a entrega do novo software que está em desenvolvimento, isso porque antes de entregar a TI necessita fazer análise de requisitos, gerar um projeto, obter aprovações etc. Tudo isso leva tempo e muitas vezes a TI não corresponde aos prazos estabelecidos pela empresa.
Requisitos
Desenho
Implementação
Verificação
Manutenção
2 meses
2 meses
2 meses
2 meses+ 2 meses
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75A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
SOA
O que é SOA? A Arquitetura Orientada a Serviços corresponde a uma metodologia para desenvolvimento de software, serviços, ela representa todos ativos de softwares da empresa. Também podemos descrever neste caso serviços. Como sendo um componente, uma parte de desenvolvimento de um software onde ao fazendo a junção de todos os ”módulos”, teremos um software completo para aquela determinada função para que foi desenhado, um produto final do escopo do projeto onde foi determinado a criação de um serviço.
SOA Pode passar por vários departamentos, abrangendo uniformemente o tratamento de regras de negócio para cada necessidade.
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76A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
O que é um Serviço?
Pode-se entender que um serviço é uma ação executada por alguém ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma experiência intangível, produzido ao mesmo tempo em que é consumido, não podendo ser armazenado, e apresentando dificuldades para ser produzido em massa ou atender mercados de massa. As características que diferenciam os serviços dos produtos são: a intangibilidade, a indivisibilidade, a variabilidade e a perecibilidade. Ademais, o critério de satisfação é diferente, e o cliente participa desse processo.
Fonte: http://estrategiaegestao.blogspot.com.br/2010/01/o-que-e-servico.html
SERVIÇO
PESSOAS PROCESSOS PRODUTOS PARCERIAS
=
+ + +
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77A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
O que é um Serviço do ponto de vista SOA?
Um serviço, do ponto de vista da arquitetura SOA, é uma função de um sistema
computacional que é disponibilizado para outro sistema. Um serviço deve funcionar de
forma independente do estado de outros serviços, exceto nos casos de serviços de
processos (process services), e deve possuir uma interface bem definida. Normalmente,
a comunicação entre o sistema cliente e aquele que disponibiliza o serviço é realizada
através de web services.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Service-oriented_architecture
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78A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
SOA Antes e Depois
Fonte: http://br.sun.com/practice/software
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79A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
O que é BPMS?
• O BPMS é um software que permite modelar, simular, implantar, executar, monitorar e otimizar os processos de ponta-a-ponta.
• O BPMS também pode executar regras de negócios, facilitar o trabalho manual humano, integrar sistemas.
• O BPMS permite que o processo de negócio possa ser mensurado mediante coleta de dados e colocado a disposição para análise e consequente correção de gaps.
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80A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
BPMS viabiliza uma visão única de processo
O BPMS pode trazer uma visão comum do processo. O principal interessado nesta visão é o próprio negócio. Além do negócio, a TI também consegue ter a mesma visão mediante o uso do BPMS.
O BPMS permite que tanto negócio quanto TI consigam manipular o processo a partir de um ponto comum de origem.
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81A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Entendendo o funcionamento do BPMS
O BPMS estabelece fluxos, onde através é possível facilmente definir tarefas e estabelecer relacionamento via interface com os sistemas envolvidos.
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82A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
O que envolve o BPMS?
Embora os processos implementados em um BPMS possam funcionar integrados com as aplicações de negócio existentes como ERP e CRM, é provável que as empresa irão gradativamente modelar as atividades de seus ERPs e CRMs, com o objetivo de substituir essas aplicações pelos processos modelados, obtendo melhor automação, flexibilidade, solidez e superioridade.
O procedimento para trabalhar com BPMS nos processos pode ser aplicado através de três passos fundamentais:
1º -Desenhar um diagrama do modelo do processo.2º -Definir valores de parâmetros como nomes ou funções para executores de tarefas, etc.3º -Colocar o processo em execução imediatamente sem a necessidade de desenvolvimento de
código.
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83A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Pensamento Sistêmico Essencial para o BPM
• Para ter uma sólida corporação gerenciada por processos é necessário que seus colaboradores utilizem o pensamento sistêmico, mais conhecido como "System thinking".
• Geralmente os colaboradores não são suficientemente treinados para ter uma visão de processos ponta-a-ponta. Sem esse tipo de treinamento, que é essencial para o BPM impossibilita o System thinking.
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84A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Projetos BPM
De acordo com Jeston e Nelis no livro "Business Process Management", há 5 pontos essenciais para o sucesso dos projetos BPM, são eles:
• Análise de partes interessadas (stakeholders);• Entendimento da magnitude da mudança;• Capacidade de mudança da organização;• Aceitação do BPM pela organização;• Revisão técnica.
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85A evolução da Gestão até os Processos de Negócio
Stakeholders (partes interessadas)
Os stakeholders podem ser pessoas ou até mesmo organizações que de certa maneira influenciam sobre uma empresa, produtos ou processos.
Os processsos por exemplo, possuem stakeholders. Os clientes por exemplo geralmente são os maiores stakeholders dos processos.
Alguns stakeholders como exemplo:
• Colaboradores• Gerentes• Fornecedores• Governo• Sócios• Concorrentes
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86
Módulo 4
Falando de Processo de Negócio e BPD
Definições de Processos de Negócio
O que envolve um processo
Onde Encontramos os Processos de Negócio
Caracteristicas de Processos de Negócio
Tipos de Processos de Negócio
Descoberta de Processos (BDP)
Ciclo de vida dos Processos de Negócio
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Algumas definições de Processos de Negócios
“É um conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas e transacionais que
entrega valor aos clientes.”
(Smith & Fingar, 2007)
“Um processo é um fluxo coordenado e padronizado de atividades executadas por pessoas ou
máquinas, as quais podem atravessar os limites funcionais ou departamentais para alcançar uma meta
de negócio que cria valor para um cliente interno ou externo.”
(James F. Chang, 2006)
“É um conjunto coerente de ações realizado por um conjunto de papéis colaborativos para atingir uma
meta.”
(Martyn Ould, 2005)
“Uma série de passos que um negócio executa para produzir um produto ou serviço.”
(Rummler & Brache, 1995)
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Algumas definições de Processos de Negócios
Exemplo de processo simples de atendimento de pedidos
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O que envolve um processo?
Um processo é um conjunto de atividades que são executadas por um conjunto de papéis para alcançar uma meta.
Um papel é uma responsabilidade que uma pessoa tem no processo.
Uma pessoa (ou ator) cumpre um papel.
Um papel usa recursos para cumprir suas responsabilidades.
Papéis tem interações a fim de colaborar com o resultado do processo.
Um processo tem metas e saídas.
Fonte: adaptado de Ould, Martyn A., Business Process Management: a rigorous approach89
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Onde encontramos os processos?
• Em um processo encontramos muitas interações: interações dentro do mesmo departamento e
interações entre os departamentos.
• O tempo da interação afeta o tempo do ciclo. O processo é a soma das contribuições que cada um
fornece dentro da organização. Se a soma for correta, o processo atinge sua meta.
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Planejamento Estratégico
Abastecimento de Pedidos
Desenvolvimento de Novos Produtos
Compra de Materiais
Gestão de Devoluções
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Onde encontramos os processosSegundo Smith & Fingar. autores do livro Third Wave. os processos de negócio tem as seguintes características:
• Grandes e complexos. envolvendo fluxo de ponta-a-ponta de materiais. informação e compromissos do
negócio.
• Dinâmicos. respondendo à demanda dos clientes e mudando devido a condições do mercado.
• Dlstribuídos largamente e personalizados através dos limites dentro e entre os negócios. frequentemente
abrangendo múltiplos aplicativos em plataformas tecnológicas diferentes.
• Longa duração (long-running) uma instância única de um processo como 'pedido de compra' ou
'desenvolvimento de produto' pode ser executada durante meses ou anos.
• Automatlzados pelo menos em parte. Atividades rotineiras são executadas por computador quando possivel
para alcançar velocidade e contiança.
• Tanto 'empresariais' quanto 'técnicos' em natureza processos de Tl são assuntos de processos de negócio
para fornecer suporte a grandes processos envolvendo pessoas e máquinas. Processos de negócio de
ponta-a-ponta dependem de sistemas de computação. que são tanto transacionais como colaborativos.
• Dependem da inteligência e suporte das pessoas.
• Difíceis de se fazerem visíveis.
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Características de Processos de Negócio
Ainda segundo Smith & Fingar as três características mais fundamentais de um processo do negócio
estão relacionadas com o que fazer com as entradas e saídas óbvias das tarefas. Elas são:
coordenação, coordenação e coordenação.
Se atividades são uma coleção de tarefas individuais. é a sincronização e coordenação destas
atividades e tarefas que fazem delas processos de negócio.
A coordenação pode ser complexa porque o processo pode ter:
• Múltiplos passos
• Diversos laços (branches)
• Inter-relacionamentos entre indivíduos da mesma organização ou com ambiente externo
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Tipos de Processos de Negócio
Existe uma quantidade considerável de processos dentro de uma organização.
Um método de entendimento envolve classificar os processos em um
framework (estrutura). Um destes frameworks classifica os processos em três
categorias:
Processos Operacionais ou Prlmários
Constituem os 'processos core' (ou essenciais) e criam o fluxo de valor
primário para o cliente. Processos operacionais típicos são aqueles
relacionados com compras, manufatura, marketing, vendas e serviços.
Processos de Suporte
Suportam os “processos oore'. Exemplos incluem contabilidade,
recrutamento, manutenção de planta e suporte de TI.
Processos Gerenciais
Governam a operação de um sistema. Processos gerenciais típicos
incluem planejamento, orçamento, governança corporativa e
gerenciamento estratégico.
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Ge
ren
cia
is
Operacionais
Suporte
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Antes de Mapear, Descobrir os Processos
Capturar e compreender os processos de negócio: Passo crítico para mapear os processos de negócios
Triste marca histórica: inúmeras tentativas falhas e alguns poucos esforços bem sucedidos, mas custando um
doloroso processo de descoberta
Principais causas das falhas (geralmente combinadas):
• evidente falta de valorização de processos
• insuficiência de recursos
• metodologia ruim ou ferramentas inadequadas
Porque a descoberta é necessária ?
Comparação de metodologias de uso corrente
Como a descoberta pode fornecer valiosas sugestões para automação e iniciativas de melhoria do negócio.
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A necessidade de descobrir os Processos
Após a definição que será adotada a Gestão por Processos, será necessário um trabalho forte de descoberta de
quais são os Processos reais de uma Organização. Alguns dos grandes desafios a serem resolvidos, são:
1. Achar a causa raiz de um problema de processo conhecido. Ex. Porque o processo de garantia leva muito
tempo.
2. Encontrar fraquezas e gargalos nos processos existentes. Ex.: Reclamações (de seguros) ou Garantia (de
fabricação).
3. Compreensão das inter-relações de centenas de dados e componentes da documentação em Processos
complexos. Ex.: Ensaios clínicos (indústria farmacêutica)
4. Criação de processos para interações da cadeia de abastecimento. Ex.: Aplicação da metodologia SCOR.
5. Convergência de vários processos paralelos, para um único processo padrão corporativo.
6. Preparação para a implementação do pacote, realizando análise de diferença entre os requisitos atuais e os
do novo pacote.
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A Topologia dos Processos
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Dado um processo:
Primeiro -> entender as etapas do processo
individual, ou atividades, que o constituem.
Segundo -> saber a forma do processo, isto é,
a lógica do fluxo, incluindo a entrada do
processos e saída, a sequencia das atividades,
decisões, bifurcações e associações.
Com esta informação visual conseguimos
entender a topologia.
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Aprofundando a Descoberta: Atributos do Processo
A versão visual de um processo nos dá todas as informações básicas que precisamos.
Entretanto é importante compreender os atributos detalhados do processo e os atributos de cada
atividade no processo.
Sem essa informação, é impossível executar a simulação ou a criação de relatórios analíticos.
São exemplos de atributos do processo como um todo:
• Proprietário do Processo: Quem é o proprietário do processo na empresa?
• Objetivo: Qual é a finalidade última do processo?
• Cliente: Em nome de quem é o processo realizado?
• SME (Do Inglês SME – Subject Matter Expert, ou especialista) : Qual é a nossa fonte de informação
para a descoberta?
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O Workshop Clássico (JAD)
Pontos que podem tornar um workshop ineficiente:
• Falta de credibilidade. Às vezes, os gerentes simplesmente não acreditam que a descoberta
dos processos atuais pode ser feita de forma eficiente, eficaz e em tempo.
• Não conseguir que todas as pessoas-chave de negócios sejam libertadas do cotidiano para
participar do Workshop o quanto seja necessário. O Workshop não é visto como prioridade, a
menos que um patrocinador executivo esteja exigindo isso. Se uma pessoa-chave está faltando,
você pode não ser capaz de reconstruir a parte do processo.
• Descrições de aspectos do processo sem bastante clareza e confiança, com imprecisão.
Outros participantes podem estar relutantes em desafiá-lo. Isto é especialmente verdadeiro se o
participante é um gerente, tendo apenas uma visão de alto nível do processo, com muitas
lacunas e omissões. Este fenômeno é familiar a muitos da política.
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Por que a descoberta é difícil: O Workshop Clássico (JAD)
• Outros participantes podem ter medo de descrever os aspectos do processo que sabem ser disfuncionais
ou inaptos. Alguns participantes podem ter medo de que suas reputações sofreriam. Política departamental
pode relevar sua face horrenda.
• É difícil capturar os detalhes necessários sobre o processo, e leva muito tempo para segurar todo o grupo.
Eventualmente, as pessoas ficam esgotados.
Eles não têm o vigor ou o tempo para continuar e por isso a oficina chega ao fim.
• Mesmo que os detalhes necessários estejam disponíveis, é difícil de fazer o registro. Há numerosos
vínculos de dados e metadados com o processo e a tarefa fica cada vez mais difícil à medida que mais do
processo é descoberto.
• Documentar os processos, com todas as vistas necessárias, dados, desenhos e relatórios analíticos é um
grande desafio de ser produzido, exigindo vários níveis de revisão e aprovação, para identificar as
informações em falta, garantir a consistência e manter a informação até a data. O gerenciamento de
documentos e publicação podem facilmente consumir um terço ou até a metade do esforço total.
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Metodologias de Descoberta Funções na descoberta
Os atores-chave no processo de descoberta são:
• O Patrocinador
• O(s) perito(s) no assunto (SME)
• O Analista
O patrocinador, tipicamente um executivo da empresa, assina o projeto de Análise de Processos de
Negócios, decide o seu alcance e os objetivos.
O patrocinador explica os problemas de negócio atual, identifica processos que precisam ser descobertos, e
estabelece o calendário para o projeto global.
O patrocinador é criticamente importante para garantir o sucesso da descoberta, porque um patrocinador
forte será capaz de fazer os recursos necessários e informações de negócios disponível para os analistas.
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Metodologias de Descoberta Funções na descoberta
Os peritos (ou SME) são as fontes de informações sobre o processo.
Um SME pode ser um gerente de negócio ou um trabalhador na linha de frente, que executa tarefas de
processo no dia-a-dia.
O SME também pode ser um profissional de TI, especialmente quando o processo é muito automatizado.
O analista é tipicamente uma pessoa com alguma formação em engenharia industrial, mas também pode vir
da estrutura de TI.
O analista é responsável por compilar, organizar, analisar e apresentar a informação recolhida junto das para
aos SME.
A Descoberta normalmente requer múltiplas sessões entre os analistas e os SME.
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Sessões de descoberta: Ou.... E começa a busca...........
Principais abordagens:
• Centralizada vs Distribuída
• Top-Down versus Bottom Up
• Forma Livre vs Estruturada
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Principais abordagens:
• Centralizada vs Distribuída
• Top-Down versus Bottom Up
• Forma Livre vs Estruturada
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Principais abordagens:
• Centralizada vs Distribuída
• Top-Down versus Bottom Up
• Forma Livre vs Estruturada
Comercial
Cadastro Vendas
Crédito Pedidos Expedição
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Folha
Benefícios
Adm.Pessoal
R. H.
Administração
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Sessões de descoberta: Ou.... E começa a busca...........
Principais abordagens:
• Centralizada vs Distribuída
• Top-Down versus Bottom Up
• Forma Livre vs Estruturada
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Crítica Necessidade de Ferramentas
Para que um trabalho, com metodologia, de Descoberta de Processos possa ser feito de forma eficaz, será
necessário ter Ferramentas apropriadas.
Dois motivos principais são as necessidades de cumprirem os seguintes papéis:
Validação:
Em qualquer das abordagens que vimos: problema -> Precisão
Como você sabe que as informações que você descobriu são consistentes e completas ?
(Particularmente problemático na abordagem distribuída).
Exemplo: Um SME indica que realiza uma atividade e em seguida, enviar o Ordem de Compra para um
segundo SME.
Suponha que o segundo SME não confirmar o recebimento da Ordem de Compra.
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Crítica Necessidade de Ferramentas
O analista deve resolver esta incoerência.
Uma variante desta ocorre quando o segundo PME reconhece que recebeu uma "OC." O problema agora édecidir se "OC" é o mesmo que uma de “Ordem de Compra”. Em ambos os casos, o analista deve primeirosaber que a inconsistência existe.
A correção será, muitas vezes, que é necessário que o fluxo volte para o primeiro SME para informaçõescomplementares.
A ferramenta deve ser capaz de encontrar e classificar todas as informações inconsistentes e incompletasem nossos processos.
Ela deve, então, permitir que o analista corrija tais problemas com facilidade e rapidez. Sem essa validação,os processos não terão verdadeira integridade.
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Crítica Necessidade de Ferramentas
Integração:
Em muitas dessas abordagens, o analista terá de enfrentar o desafio de arrumar fragmentos de processo
em um todo coerente. Isto é especialmente verdadeiro de estilo ‘de baixo para cima’ de descoberta do
processo.
Por exemplo, o analista pode receber centenas de desenhos processo que precisam ser se encaixados
em um processo de ponta a ponta.
Este é claramente um trabalho para uma ferramenta. A capacidade que a ferramenta deve fornecer é
entender como os fragmentos processo de conectar com o outro e depois integrar os fragmentos em um
processo coerente que possa ser analisado.
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Recomendações sobre Metodologia
Metodologia não é religião
Não existe uma metodologia única e correta de descoberta de Processos que seja uma garantida de
resolver todos os problemas de negócios em todas as organizações. Com essa advertência em mente,
agora vamos descrevem uma abordagem para a descoberta de que consideramos ser eficaz em muitas
situações.
A abordagem é um híbrido. É composta dos seguintes elementos:
1. Comece por criar uma estrutura de cima para baixo na forma de uma hierarquia de processos. Esta
hierarquia serve como contexto-guia para garantir a integralidade do escopo.
2. Os analistas devem realizar entrevistas com os usuários de baixo para cima através de uma técnida de
entrevista estruturada. Isto irá fornecer a riqueza de detalhes.
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Recomendações sobre Metodologia
3. Depois de validar as informações e integrar os fragmentos processo, o analista deve agendar revisões
centralizadas para os processos de ponta-a-ponta com os SME e as as partes interessadas chave. As
revisões deverão verificar a precisão e garantir o alinhamento.
É importante salientar que esta abordagem recomendada assume que um ferramenta suporta os
requisitos essenciais para validação do processo e integração.
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Produtos do Trabalho de Visualização
Diagramas de fluxo de atividades
Diagramas de atividade ilustram a topologia processo. Eles exibem atividades como blocos ou ícones
interligados por setas. Como se olha da esquerda para a direita (ou de cima para baixo), vê-se como o
processo começa, como o fluxo de trabalho progride, os pontos de decisão nas quais o processo sofre
alterações e, finalmente, como o processo chega ao fim. Isto é mais conhecido por diagrama do
processo.
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Exemplo:
Sim
Não
Não
Diagramas de fluxo de atividades
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Diagramas de fluxo de atividades
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Diagramas de fluxo de informações
Diagramas de Fluxo de informação focam nas informações trocadas entre as atividades. Eles mostram
onde as estruturas de dados corporativos são usados no fluxo do processo e como eles mudam de estado.
Estes diagramas são tipicamente elaborações de diagramas de fluxo de atividade.
Exemplo:
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Visualizações dos Processos
Diagramas proporcionam uma maior percepção se eles podem apresentar os processos de diferentes
perspectivas. Seguem-se vários exemplos de pontos de vista que podem ser sobrepostos ao que os
tipos de diagrama que acabamos de descrever:
•Visualização hierárquica
•Visualização ponta-a-ponta
•Visualizações em Raias
•Análise de caminho
•Destaque
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Visualização hierárquica
Processos podem ser definidos em diferentes níveis de resolução. A visão hierárquica permite mostrar um
processo como um fluxo de sub-processos. Em vez de cada bloco representa uma atividade, ele
representar um sub-processo, ou um conjunto de atividades inter-relacionadas.
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Visualização ponta-a-ponta
Às vezes o que é preciso é ver as atividades elementares, em vez da sub-processos. Neste caso,
precisamos mostrar o fluxo de ponta a ponta do processo. Um processo pode ser composto por seis sub-
processos, cada um contendo oito atividades. A visualização ponta-a-ponta seria, portanto, mostrar as 48
atividades.
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Visualização em Raias
É bastante útil para visualizar um processo estruturado em uma série de raias (como de piscinas)
horizontais ou verticais de modo que cada raia represente atividades realizadas por uma função específica.
Assim, a primeira raia pode conter as atividades realizadas pelo Cliente, a segunda raia pode conter
atividades realizadas pelo Atendimento ao Cliente, e assim por diante. Muitas vezes é útil para mudar o
esquema de raias.
Por exemplo, poderíamos desejar que as raias para representar as organizações em vez de papéis. Ou
podemos desejar que as raias representem tecnologias empregadas. Ou nós podemos querer as raias para
representar os locais em que as atividades são executadas. Ou nós podemos querer as raias para
representar atividades de valor agregado e sem valor agregado, e assim por diante.
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Análise de caminho
Esta é uma técnica de visualização no qual um caminho específico através do processo é destacado,
por exemplo, exibido em vermelho. Um importante caso especial é o caminho crítico; a saber, o
caminho que estatisticamente determina o tempo de ciclo global do processo.
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Visualizações estática e dinâmica
As visualizações e relatórios de análise dos processos podem ser conhecidos no início da Descoberta.
Portanto, é útil se o ferramental permitir que esses visualizações e relatórios sejam gerados
dinamicamente. Sem esta capacidade, o analista deve desenhar cada diagrama estático. Por exemplo, o
desenho de cada diagrama do tipo raia, individualmente, representaria um esforço considerável. É
demorado e pode levar a erros. Idealmente, os diagramas devem ser gerados automaticamente
diretamente da base de conhecimento.
Esta abordagem é chamada de "paramétrica", já que o usuário instrui o software sobre os parâmetros
necessários da visualização (em raia, o fluxo de informações, com Destaque, etc) e o software produz a
visualização necessária com base nos dados da base de conhecimento.
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Visualizações estática e dinâmica
Da mesma forma, o usuário deve ser capaz de definir qualquer relatório e gerar o relatório diretamente da
base de conhecimento. O relatório pode ser executado várias vezes. Cada vez que é executado, ele
extrai os dados dinamicamente a partir da base de conhecimento e, portanto, representa definições
processo atual.
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Comunicação
O analista terá de comunicar e compartilhar os fatos e idéias de descoberta dos processos. Isto pode ser
feito de maneiras diferentes. Uma maneira é publicar o produto do trabalho em forma de documentos e
enviá-los por e-mail
aos interessados.
Outra forma é publicar o produto do trabalho em forma de HTML e torná-los disponíveis através da web /
Intranet. Isso permitirá que as partes interessadas acessem diagramas de processo e relatórios analíticos
de seu browser.
Idealmente, a publicação pode ser personalizada, para que os usuários acessem os dados e as
visualizações que são diretamente relevantes para os seus projetos e posições. A tecnologia de portal é
particularmente interessante para este fim, colocando o portal como ponto central de comunicação na a
empresa.
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Lições Aprendidas na Descoberta de Processos
O processo de Descoberta é um elemento chave na análise de processos de negócios. Com a
metodologia correta e ferramentas apropriadas, a descoberta pode fornecer uma clara, completa,
precisa e acionável base para o desenho e otimização de processos. Tendo em vista a discussão
anterior, podemos
resumir os pontos-chave nos seguintes tópicos:
• Patrocínio é a chave
• Definição do Âmbito
• Comece com o Fim em mente
• Metodologia
• Envolver as partes interessadas
• Ferramental
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124
Módulo 5
Business Motivation Model – BMM
• Conceitos e aspectos da modelagem de negócio
• Apresentação do BMM (Business Motivation Model)
• Elementos BMM
• Visão
• Metas e objetivos
• Missão, estratégia, tática
• Influenciadores e avaliações
• Conexão com processos de negócio
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125Business Motivation Model - BMM
Modelagem de Negócio
A modelagem de negócio propicia o alinhamento estratégico entre os objetivos do negócio e os
processos do negócio existentes.
O alinhamento estratégico ocorre quando processos de negócio se relacionam com o negócio
através de levantamento de metas, objetivos, políticas e regras de negócio.
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126Business Motivation Model - BMM
Modelagem de negócio
A modelagem de negócio é um fator fundamental para o o BPM, com ela pode-se identificar e analisar
o processo de negócio da organização, pode-se analisar e saber o que é melhor para atender as
necessidades do negócio.
NegócioRecursos
Regras de
Negócio
Objetivos
Estratégicos
Processos
De Negócio
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127Business Motivation Model - BMM
Aplicação da modelagem de negócio
Aplicar a modelagem de negócio ajuda:
• Identificar soluções para os processos de negócio.
• Apoia na identificação de requisitos.
• Ajuda a priorizar processos de negócio que precisam ser melhorados.
• Ajuda a identificar regras de negócio.
• Ajuda todos a ter um entendimento em comum sobre a organização
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128Business Motivation Model - BMM
Introdução ao BMM
O BMM (modelo de motivação de negócio) foi desenvolvido pela BRG (Business Rules Group - BRG), a
primeira publicação foi feita em 2000 e a última versão lançada no mercado é a 2007.
O BMM possui uma estrutura para desenvolver, gerenciar e comunicar planos de negócios de uma
maneira estruturada e organizada. O BMM propicia:
• Identificar e definir requisitos dos planos de negócio.
• Identifica como requisitos e elementos dos planos de negócio se relacionam entre sim.
• Identificam fatores motivacionais em relação ao plano de negócio.
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130Business Motivation Model - BMM
O que o BMM fornece?
BMM fornece conceitos de como definir os planos de negócio. Ele suporta a criação de um modelo
motivacional para uma organização e ajuda nos processos de mudança do negócio.
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131Business Motivation Model - BMM
Fins (End)
• Um fim (End) é algo que o negócio quer realizar
• O fim (End) refere-se a como algo será alcançado pela organização.
Já no BMM os fins são categorizados como Visão (Vision).
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132Business Motivation Model - BMM
Fins - Visão
Uma Visão (Vision) conforme o nome mesmo diz, fornece o grau mais elevado de onde a organização
gostaria de estar, ou seja, qual é o objetivo mais desejado da organização.
Exemplos de Visão.
• Consultoria: Ser a empresa de consultoria empresarial que mais fatura no Brasil.
• Supermercado: Ser o supermercado que mais oferece variedade de produtos da cidade de São Paulo.
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133Business Motivation Model - BMM
Fins - Resultado Desejado
O Resultado Desejado (Desired Result) é o fim (end) é uma marca que a organização gostaria de
sustentar, ou seja, quando a organização deseja manter um resultado, essa marca precisa ser sustentada
pelas ações que são tomadas no dia-a-dia. O direcionamento das tomadas de decisões tem que estar
sempre em compliance com o alvo principal da organização. Isso inclui: Metas e Objetivos.
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134Business Motivation Model - BMM
Fins - Resultado desejado - Meta
Uma meta é uma determinação que marca um alvo a ser alcançado e é sustentado pelas ações, recursos
e meios apropriados.
• A meta aumenta a Visão e apoia a Visão a obter êxito.
• A meta deve ser focada de maneira que possa ser quantificada pelos objetivos.
Exemplos de Metas:
• Consultoria: Melhorar o SAC em 40% nos próximos 2 anos.
• Supermercado: Trocar o sistema de ERP nos próximos 4 meses.
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135Business Motivation Model - BMM
Fins - Resultado Desejado - Objetivo
Um objetivo é um alvo definido, mensurável e declarado pela organização e que a organização pretender
atender para alcançar suas Metas.
Um objetivo tem delimitação de tempo, ou seja um prazo sempre deve ser atribuído a um objetivo.
Os objetivos precisam ser realistas, ou seja atingíveis pela organização, caso a organização não consiga
alcançar os seus objetivos, os planos de negócio irão ser apontados como falhos.
Os objetivos precisam ser mensuráveis, ou seja medidos, seja através de um indicador, ferramenta etc.
Exemplo: 80% dos chamados devem ser atingidos dentro do SLA.
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136Business Motivation Model - BMM
Diferenças entre Metas e Objetivos
Metas =>
• Uma meta é definida a Longo Prazo;
• Uma meta é qualitativa;
• Uma meta é geral;
• Uma meta é contínua.
Objetivos =>
• Um objetivo é definido a curto prazo;
• Um objetivo é quantitativo;
• Um objetivo é específico;
• Um objetivo tem um prazo definido.
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137Business Motivation Model - BMM
Decomposição de Metas e Objetivos
Uma meta ou um objetivo de alto nível pode ser decomposto em metas ou objetivos de baixo nível, ou
seja é possível decompor uma meta de alto nível em várias metas de baixo nível através de metas que
juntas atinjam a meta de alto nível.
Exemplo:
Meta de alto nível: Manter a satisfação do cliente.
Meta de baixo nível: Realizar o atendimento dento do SLA e realizar pesquisa de satisfação ao cliente.
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138Business Motivation Model - BMM
Métricas
Métricas de performance são definidas no BMM como objetivos a serem atingidos. As métricas de
performance podem ser baseadas nas avaliações dos processos e com isso levantar aspectos como
Riscos e Potenciais.
KPIs (Indicadores de Performance) e FCS (Fatores Críticos de Sucesso) não são diferenciados no
modelo, a própria organização, dependendo da necessidade pode realizar esse tipo de distinção (se
necessário).
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139Business Motivation Model - BMM
Meios (Means)
Meios podem representar:
Técnica;
Regime;
Capacidade;
Instrumento;
Método
Todos esses dispositivos podem ser executados para atingir os Fins.
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140Business Motivation Model - BMM
Meios - Missão
Uma missão (Mission) é representada através de uma atividade operacional realizada de maneira
contínua na organização. A missão é representa o que a organização faz no seu dia-a-dia. Uma missão
também é capaz de colocar a Visão em prática indicando um aspecto que torna a Visão uma realidade
dentro da corporação.
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141Business Motivation Model - BMM
Meios - Missão
A declaração de Missão nas organizações devem compor:
• Ações - Exemplo: Atender
• Produtos ou Serviços - Exemplo: Ocorrencias
• Mercado ou cliente - Exemplo: Cliente XYZ
Exemplo de Missão:
Consultoria: Fornecer Outsourcing de códigos fontes JAVA para o Chile.
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142Business Motivation Model - BMM
Meios - Curso da Ação - Tático
Uma tática é um determinado curso de uma ação que compõe parte da estratégia. A tática implanta
Estratégias.
Pontos relevantes a serem considerados:
Não é possível ter uma estratégia completada sem ter táticas que estruturem a estratégia.
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143Business Motivation Model - BMM
Meios - Diretiva
Diretivas, como o nome mesmo diz, são ações, diretrizes de ações que são tomadas e que determinam as
diretivas da organização.
Inclui os conceitos:
• Regras de negócios
• Políticas de Negócio
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144Business Motivation Model - BMM
Meios - Diretiva
Diretivas propiciam diretrizes a serem seguidas através de ações. Diretivas podem proporcionar regras de
negócios e direção da estratégia. Este tipo de governança pode ser aplicado na parte tática da
organização, sustentando a estratégia e favorecendo os objetivos estratégicos da organização. As
Diretivas são governadas pela Política de Negócio.
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145Business Motivation Model - BMM
Meios - Diretiva - Política de Negócio
A política de negócio (Business Police) é uma diretiva que foi criada a fim de governar a organização. As
políticas de Negócio criam insumos para a criação das regras de negócio da organização, é através delas
que as regras de negócio se estruturam.
A criação de uma Política de Negócio é realizada por colaboradores que estão aptos a gerenciar, controlar
ou regularizar a organização ao qual estão criando a política.
Exemplo de Política de Negócio:
• Consultoria - A satisfação do cliente com a entrega do projeto vem em primeiro lugar.
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146Business Motivation Model - BMM
Meios - Diretiva - Regras de Negócio
As Regras de Negócio (Business Rules) são diretivas que orientam ou influenciam o comportamento do
negócio da organização. As regras de negócio além de orientar o comportamento do negócio, também
contribuem para suportar a Política de Negócios que por sua vez foi criada em resposta de uma análise
SWOT da corporação.
Regras de negócio orientam processos de negócio.
Exemplo de regra de negócios:
• Consultoria: Deve-se considerar projetos, apenas demandas acima de 90 horas.
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147Business Motivation Model - BMM
Diferenças entre Políticas de Negócio e Regras de Negócio
Políticas de Negócio: São menos estruturadas, não são tão discretas, não são focadas em aspectos de
governança, pois fornecem uma visão muito ampla e na maioria das vezes não são acionadas.
Regras de Negócios: São muito estruturadas, muito discretas. Sempre possuem uma diretriz e um
aspecto voltado para governança.
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148Business Motivation Model - BMM
Influenciadores e Avaliações
Os planos de negócios só conseguem ser
totalmente compreendidos a partir de
Influenciadores. Os Influenciadores são
responsáveis por nomear os planos de negócio, o
que ajuda em aspectos como comunicar intenções
de meios e fins bem como explicar de forma clara
como foram formulados.
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149Business Motivation Model - BMM
Influenciador (Influencer)
É considerado influenciador qualquer coisa que possui capacidade de exercer efeito sem ter esforço
demonstrado.
Influenciadores podem afetar os planos de negócios, estes podem impactar a corporação no emprego de
Meios e Fins.
Influenciadores são neutros e tem a necessidade de ser analisados para determinar implicações no plano
de negócios.
Exemplo:
• Influenciador Interno: Recurso
• Influenciador externo: Fornecedor
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150Business Motivation Model - BMM
Avaliando o impacto dos influenciadores nos Fins/Meios
Influenciadores são expostos como sendo neutros, a maior importância de um influenciador é quando ele
se relaciona com os Fins e os Meios e exercem influencia sobre estes.
Influenciadores afetam a maneira de como os Fins e Meios são empregados.
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151Business Motivation Model - BMM
Avaliação (Assessment)
Uma Avaliação representa conexões entre Influenciadores e Fins/Meios dos plano de negócios.
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152Business Motivation Model - BMM
Categorias de avaliação
Matriz SWOT é muito utilizada para apoio na avaliação de esforços.
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154Business Motivation Model - BMM
Exemplo de Análise SWOT
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155Business Motivation Model - BMM
Avaliação - Impacto Potencial
Uma avaliação identifica impactos potenciais que podem ser importantes para a organização.
Um impacto potencial fornece diretiva que suporta ações para realização dos Fins.
Por exemplo:
• Risco
• Recompensa Potencial
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156Business Motivation Model - BMM
Exemplos de Riscos
Empresa Avaliação Risco
Locadora de Automóveis Oportunidade: focar nos clientes pessoas jurídicas
Muitos carros não locados aos finais de semana.
Ameaça: requisitos rigorosos de controle de emissões nos países escandinavos têm de ser cumpridos por qualquer automóvel da locadora que possa ser conduzido na Escandinávia.
Multas severas em caso de falhar em cumprir o regulamento.
Exemplos de Recompensas
Empresa Avaliação Recompensa PotencialLocadora de Automóveis Oportunidade: espaço para a concorrência
"premiun" no mercado de locação de carros.
Aceitação do mercado apoiaria um aumento médio de 12% sobre as taxas de locação.
Oportunidade melhoria da gestão de depreciação dos carros.
Redução dos custos de depreciação em 3%.
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157Business Motivation Model - BMM
• Os concorrentes têm uma imagem de "alta qualidade e melhor custo-benefício" (Concorrentes são Influenciadores
Externos).
• Clientes geralmente aceitam que taxas de empresas Premium sejam maiores que as de empresas que oferecem
serviços mais básicos. Clientes tendem a ver as empresas estabelecidas nos aeroportos como empresas Premium
(Estes clientes são Influenciadores Externos).
• A locadora acha que existe espaço para competir no mercado Premium (Avaliação de uma Oportunidade).
• A locadora decide que ela quer ser uma empresa de locação Premium (Meta).
• Para realizar isto, a locadora decide atuar nos maiores aeroportos dos países em operação (Estratégia).
• Todos os concorrentes que oferecem locação nos aeroportos têm o mesmo tipo de carro (Influenciador Externo).
Há pouco espaço para manobra em produto, serviço ou preço (Avaliação de uma Fraqueza).
• A restrição de preços nos aeroportos signiñca que a depreciação dos carros entre a compra como novo e a venda
será um fator crítico de sucesso (Avaliação de Oportunidade). A Locadora decide que a depreciação precisa ser
minimizada (Política de Negócio).
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158Business Motivation Model - BMM
O BMM faz distinções entre:
• Meios e Fins - o que a empresa quer ser. em oposição ao que a empresa decide fazer. Meios podem ser
alterados sem alterar os Fins, ou vice-versa (não tão comum).
• Mudanças causadas pelos influenciadores e avaliação de seus impactos. O impacto ocasionado por uma
mudança precisa ser avaliado por diferentes pessoas na organização.
• Cursos da Ação (decisões sobre como explorar os recursos e capacidades) e politicas de negócio (Diretivas que
habilitam e causam restrições nos Cursos de Ação).
• Cursos da Ação definem como as capacidades serão usadas: medidas de quão bem elas são usadas são
definidas dentro dos objetivos que elas suportam. Objetivos podem ser alterados sem alterar cursos da ação.
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159Business Motivation Model - BMM
Vínculo com processos de negócio
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160
Módulo 6
Frameworks e Modelos para processos, qualidade,
governança e métricas
Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
• Modelos de referência de processos:• Frameworks de APQC, SCOR, VRM e Cobit• Modelo de maturidade• BMMM
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161Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
Six Sigma for Dummies, 2nd Edition
Craig Gygi et al - Wiley, 2012 [ ISBN-978-1-118-12935-4 ]
Capítulos 1, 3, 10
APQC Process classification Framework. V 6.1.1
Páginas 1-3.
Supnlv Chain Council's SupnlV-Chain Operations Reference model (SCOR). v9.0
Páginas 1-3.
Introduction to the Value Reference Model (VRM)
Primeiras duas seções
Business Process Maturitv Model Specification, V1.0
Capítulos 1 e 2 (seção 2.1)
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162Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
Robert S. Kaplan, David P. Norton - Harvard Business School Press, 1996 [ ISBN-10: 0875846513]
- Capítulo 1
Say What You Do: Building a Framework of lT Controls. Policies, Standards, and Procedures
Dorian, J Cougias et al - Shaser-Vartan, 2007 [ ISBN-10: 0972903968 ]
Capítulos 1 e 2
Papers:
Ed Waltes. What are CSFs and KPIs?
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163Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
Frameworks de Referência
Existem alguns modelos de processos que servem como referência. Os mais conhecidos são:
• Framework de classificação de processos do APQC
• SCOR (Supply Chain Operations Reference)
• VRM (Value Reference Model)
• eTOM (Enhanced Telecommunication Operations Map)
• MlT Process Handbook
• COBIT (Control Objectives for Information Technology)*
• ITIL (IT Infrastructure Library)*
• CMMI (CapabiIity Maturity Model Integration)*
Estes frameworks oferecem um insight valioso em vários tópicos. Incluindo desenho de processos.
medidas de desempenho de processos e melhores práticas. Estes e outros frameworks ajudam as
empresas sobre qual tipo de sistemática seria mais adequado para a sua organização.
* Framworks de TI
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164Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
Modelo de referência não é um processo
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165Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
PCF (Process Classification Framework) do APQC
O APQC (American Productivity and Quality Center) é uma organização sem fins
lucrativos fundada em 1977 que defende a melhoria no desempenho dos processos das
organizações.
O APQC ern conjunto corn um grupo de membros desenvolveu no inicio da década de
1990 o Framework de Classiñcação de Processos (Process Classification Framework -
PCF). Este framework inicialmente surgiu como uma ferramenta para ajudar nos projetos
de melhoria no desempenho de processos. Hoje, o PCF é uma estrutura que serve como
base para a taxonomia de processos de negócio e para a comparação (benchmarking) do
desempenho organizacional dentro e entre organizações.
O PCF pode ser visto como uma grande biblioteca de processos de negócio que são
comuns para a maioria das organizações. Ele ajuda as organizações a entenderem como
elas funcionam a partir do ponto de vista de processos horizontais.
É usado por muitas empresas de diversos tamanhos. As empresas de pequeno porte
podem usar o PCF para determinar quais processos precisam de revisão ou precisam ser
desenvolvidos. As empresas de grande porte já com processos estabelecidos podem se
beneficiar da abundância de indicadores de desempenho (KPls) que estão disponiveis nos
processos do PCF.
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166Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
PCF (Process Classification Framework) - Estrutura
O PCF está organizado em 12 categorias:
• 5 categorias para processos operacionais
• 7 categorias para processos gerenciais e
serviços de apoio
Ao todo são mais de 1.000 processos e
atividades associadas.
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167Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
PCF (Process Classification Framework) - Estrutura
O PCF é estruturado da
seguinte forma:
Categorias
Grupos de Processos
Processos
Atividades
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168Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
PCF (Process Classification Framework) - Vantagens
Principais vantagens que o PCF pode trazer para as empresas:
• Melhor benchmarking
Facilita a comparação entre as organizações que usam o PCF
• Padronização e medição
Estabelece um vocabulário comum e as iniciativas de medição podem usar o PCF como um checklist para mapear os
processos atuais e identificar KPIs
• Controle e responsabilidades
Fornece uma estrutura comum que permite aos gerentes tornarem os funcionários responsáveis por determinadas
atividades. A combinação de responsabilidades cria uma ferramenta de controle para qualquer organização
Sua Organização Todos os participantes
Métrica
Categoria da
MétricaValor da Métrica
Seu percentual N
Menor Desempenho Média
Maior Desempenho GAP
Custo total do processo "criar e gerenciar planejamento, política e estratégia de RH" por $1000 de faturamento
Eficiância de custo $ 1,00 65% 197 $ 3,00 $ 1,50 $ 0,50 $ 0,50
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169Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
PCF (Process Classification Framework) - APQC
• Você poderá fazer o download do PCF genérico no link abaixo:
http/lwww.apqc.orq/process-cIassitication-framework
• Existem PCFs específicos para alguns setores
Aerosgace and Defense, Electric, Utilities, Automotive, Petroleum Downstream, Banking ,
Petroleum Upstream, Broadcasting , Pharmaceutical, Consumer Products,
Teleoommunications, Education
• A lista de KPIs (indicadores) está disponível na base do OSBC (Open Stantards
Benchmarking):
http://www.apqc.org/osbc
Fonte: www.apqc.org
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170Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
SCOR (Supply Chain Operations Reference)
Outro modelo de referência bastante conhecido é o SCOR
(Supply Chain Operations Reference), que foi desenvolvido pelo
SCC (Supply-Chain Council), uma organização independente,
sem fins lucrativos, com participação aberta a todas as empresas
e organizações interessadas na aplicação e no aperfeiçoamento
dos sistemas de gestão da cadeia de suprimentos e práticas
relacionadas. O SCOR é um dos modelos mais usados pelas
empresas para analisar a configuração da cadeia de suprimentos,
identificar e medir métricas na cadeia, determinar elos fracos e
alcançar um melhor desempenho com as melhores práticas.
A Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) engloba qualquer
esforço envolvido na produção e entrega de um produto ou
serviço final, desde o fornecedor até ao cliente do cliente. O
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos inclui o gerenciamento
da oferta e da demanda, fornecimento de matéria-prima, produção
e montagem, armazenamento e controle de estoque, entrada de
pedidos e gerenciamento de pedidos, distribuição através de
canais e entrega ao cliente.
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171Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
SCOR (Supply Chain Operations Reference) - Escopo
O SCOR cobre:
- Todas as interações corn o cliente. da a entrada do pedido até a fatura paga;
- Todas as transações de produto (material fisico e serviço), a partir dos fornecedores do fornecedor até os clientes do
cliente, incluindo equipamentos, peças de reposição. produto à granel, software, etc;
- Todas as interações de mercado, do entendimento da demanda agregada até o cumprimento de cada pedido de
compra.
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172Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
SCOR (Supply Chain Operations Reference) - Hierarquia
O SCOR oferece um template ou roadmap configurável em forma de três niveis de
detalhes para os processos da cadeia de suprimentos:
Nível 1
- Define vários tipos de processos (plan-source-make-deliver-return) e alvos de
desempenho
Nível 2
- Fornece 30 categorias de processos que as empresas poderiam usar para
configurar as suas cadeias de suprimentos
Nível 3
- Define os elementos de processos e inclui entradas e saídas. métricas de
desempenho, melhores praticas onde aplicáveis. e funcionalidades de sistemas
necessárias para suportar as melhores práticas.
Nível 4
- Seria o nível de implantação que a empresa vai desenvolver, não faz
parte do modelo SCOR
Fonte: Supply-Chain Council
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173Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
VRM (Value Reference Model)
- Ao mesmo tempo que foi criado o SCOR, um grupo independente
chamado VCG (Value Chain Group), foi formado e está trabalhando no
VRM (Value Reference Model). Diferente da abordagem do SCC, o VCG
decidiu criar um modelo de referência para a cadeia de valor inteira. O
VRM fornece urna estrutura completa para modelar uma cadeia de valor
inteira.
- Assim como o SCOR, o VRM inclui uma metodologia, templates,
métricas e boas práticas.
- A estrutura do VRM suporta e possibilita as empresas integrar seus três
principais
domínios:
• Desenvolvimentos de Produto (Product Development)
• integração da Rede de Suprimentos (Supply Network Integration)
• Sucesso de Cliente (Customer Success )
- ...usando um modelo de referência para suportar a visão de uma cadeia
de valor
integrada.
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174Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
VRM (Value Reference Model) - Hierarquia
O VRM está estruturado em níveis de processos:
Estratégico
- Engloba todos os processos de alto nível na Cadeia de Valor e são
representados em três ccategorias: Planejar - Governar e Executar.
Tático
- Contém processos decompostos do nível Estratégico suportando a
implantação das metas estratégicas através de decisões táticas e
conñgurações.
Operacional
- Representa os processos decompostos do nível Tático estabelecendo
vínculos entre atividades especificas da empresa na cadeia de valor.
Atividades
- Uma decomposição dos processos operacionais, cada atividade é especiñca
para uma empresa que pode ou não ser compartilhada entre parceiros.
Ações
- Instruções de trabalho. Não podem ser descompostas.
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175Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
VRM (Value Reference Model) – Macro-processos
No nível Estratégico dos processos
encontramos 3 macro-processos:
Planejar, Governar e Executar
Fonte: www.vaIue-chain.org
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176Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
VRM (Value Reference Model) – Nível Tático
O nível Tático contém os processos decompostos do nível Estratégico:
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177Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
VRM (Value Reference Model) – Nível Operacional
Os processos do Nível Tático são decompostos em 191 processos conforme demonstrado na figura
abaixo:
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178Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
VRM (Value Reference Model) – Detalhes do Processo
Cada processo do VRM inclui
um formato padrão de
informação. Este formato
inclui Definições do Processo,
Entradas e Saídas, Métricas e
Práticas.
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179Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
VRM (Value Reference Model)
- Uma explicação detalhada do VRM você encontrará no link
abaixo:
httpz//wwwyalue-chain.org/framework/value-reference-mode|/
- O conjunto completo de documentos estão disponíveis
apenas para as empresas
associadas no site www.vaIue-chain.org
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180Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)
- O COBIT (Control Objectíves for Information
and related Technology) é um conjunto de
melhores práticas para a gestão e governança
de TI criado pela ISACA (Information Systems
Audit and Control Association) em 1992 e
mantido hoje pelo ITGI (IT Governance
Institute).
- O COBIT fornece aos gerentes, auditores e
usuários de TI um conjunto de medidas,
indicadores e melhores práticas para auxiliá-
los na maximização dos benefícios derivados
do uso da TI e desenvolvimento apropriado da
governança de TI.
O cubo acima representa os componentes-vhave da
estrutura do Cobit 4.1 e como eles são usados para
entregar a informação que o negócio precisa para
alcançar seus objetivos.
Fonte: ITGI. COBIT 4.1
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181Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)
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182Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)
Para cada processo o COBIT fornece:
• Uma breve descrição
• Um conjunto de controles
• Entradas e Saídas
• Metas e métricas
• Tabela com atribuição de responsabilidades para cada atividade
• Uma escala de maturidade baseada no CMM
O Framework do COBIT pode ser baixado gratuitamente nos idiomas inglês e portugués no link
abaixo:
http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/CobiT_4.1.pdf
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183Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
Modelos de maturidade para BPM
- A adoção do BPM envolve uma trajetória de evolução, corn a implantação gradual de soluções que permitam a
internalização de boas práticas e promovam melhorias na gestão. Para apoiar a definição de uma trajetória de
evolução, a organizações podem usar modelos de
maturidade.
- Um modelo de maturidade provê um ponto de partida para identificação de prioridades, ajudando no diagnóstico da
situação atual e no estabelecimento de metas de melhoria nos processos.
- Para ajudar nisto foram desenvolvidos vários modelos de maturidade, os mais conhecidos são:
• Modelo de Maturidade do Gartner
• Modelo de Maturidade do BPM da Universidade de Queensland
• Modelo de Maturidade proposto pelo prof. Michael Rosemann
• Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) proposto por Michael Hammer
• Business Process Maturity Model (BPMM) um padrão do OMG.
Fonte: baseado no artigo Gestão da Maturidade em BPM. Elogroup
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184Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
BPMM (Business Process Maturity Model) - Histórico
- Pode-se observar na imprensa relacionada à TI, uma infinidade de casos de insucesso nas implantações
de soluções de BPM, gerando milhões de dólares em gastos com projetos falhos, antes mesmo do término.
Nestas ocasiões, grande parte dos analistas culpa a tecnologia empregada, ou a falta de capacidade do
fornecedor, como motivo do fracasso. Contudo, a maior parte dos casos de insucesso, tem como causa raiz,
o estado de maturidade da organização em relação aos processos que estão sendo implementados. Os
problemas detectados como causa de insucesso. em sua maioria, são as fraquezas da organização frente
aos processos de negócio que estão sendo implementados. Portanto, para potencializar a organização para
um estado de prontidão, que permita a implantação de uma solução tecnológica de BPM, fabricantes de
softwares uniram-se para a criação de um modelo de maturidade de processos de negócio, o BPMM
(Business Process Maturity Model). Este modelo foi submetido ao OMG, no formato de uma RFC (Request
for Comment), para que fosse adotado como padrão pelo mercado de BPM.
- O desenvolvimento do Business Process Maturity Model (BPMM) teve seu início em 2002, porém. o
conceito de melhoria continua e os graus de maturidade para processos podem ser identificados há mais
tempo.
Fonte: Business Process Maturity Model Speciñcation, V1.0
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185Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
BPMM (Business Process Maturity Model) - Objetivos
A especificação do BPMM foi desenvolvida para atender pelo menos as cinco necessidades abaixo:
1. Servir como padrão para avaliação da maturidade dos processos de negócio
2. Servir como método de avaliação da fidelidade entre como as tarefas são de fato realizadas e como elas estão descritas
nas representações do modelo
3. Facilitar a padronização de tarefas similares dentro da empresa
4. Servir como um método para a avaliação de fornecedores de TI e outros serviços de negócio dentro de parâmetros
acordados em propostas.
5. Servir como guia para implantar os fundamentos de processos de negócio necessários para a organização ganhar
agilidade e reduzir custos operacionais.
O BPMM segue rigorosamente os princípios do Framework de Maturidade de Processos do Watts Humphrey e foi
desenvolvido pelos co-autores do CMM para Software, CMMI e do People CMM. O BPMM pode ser mapeado para o
CMMI, mas ele foi escrito para guiar a melhoria de processos de negócio. a qual tende a ser mais transacional e melhor
caracterizada como fluxos de trabalho entre os limites organizacionais do que limitado aos projetos como no CMMI.
O BPMM incorpora uma estrutura e interpretação igual aos outros modelos CMMs.
Fonte: Business Process Maturity Model Speciñcation. V1.0
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186Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
BPMM (Business Process Maturity Model) - Níveis
O BPMM descreve urna trajetória de evolução que orienta as organizações a moverem-se do nível caracterizado por
processos inconsistentes e imaturos para o nível| onde os processos estão disciplinados e maduros. Esta trajetória
consiste de 5 estágios de maturidade.
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187Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
BPMM (Business Process Maturity Model) - Níveis
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188Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
BPMM (Business Process Maturity Model) - PAs
MaturityLevel Focus Process Areas
5Innovating
Organization’s processes are continually improved
Organizational Improvement PlanningOrganizational Performance AlignmentDefect and Problem PreventionContinuous Capability ImprovementOrganizational Innovative ImprovementOrganizational Improvement Deployment
4Predictable
Work processes are managed quantitatively to establish predictable results
Organizational Common Asset ManagementOrganizational Capability and Performance ManagementProduct and Service Process IntegrationQuantitative Product and Service ManagementQuantitative Process Management
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189Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
BPMM (Business Process Maturity Model) - PAs
MaturityLevel Focus Process Areas
3Standardized
Organization establishes standard processes and assets for performing the product and service work
Organizational Process ManagementOrganizational Competency DevelopmentOrganizational Resource ManagementOrganizational Configuration ManagementProduct and Service Business ManagementProduct and Service Work ManagementProduct and Service PreparationProduct and Service DeploymentProduct and Service OperationsProduct and Service Support
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190Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas
BPMM (Business Process Maturity Model) - PAs
MaturityLevel Focus Process Areas
2Managed
Managers establish a stable work environment in their work unit
Organizational Process LeadershipOrganizational Business GovernanceWork Unit Requirements ManagementWork Unit Planning and CommitmentWork Unit Monitoring and ControlWork Unit PerformanceWork Unit Configuration ManagementSourcing ManagementProcess and Product Assurance
1Initial
Individual efforts with no explicit process or organizational support
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191
Módulo 7
Notação BPMN
Notação BPMN
Introdução/ Escopo do BPM
Níveis de Modelagem
Atividades
Eventos
Gateways
Fluxos
Piscinas (Pools) e Raias (Lanes)
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192
Níveis de Modelagem em BPMN
Notação BPMN
A notação BPMN pode ser usada em tres nlveis de modelagem:
Nlvel 1 - Modelagem Descritiva
• Mapeamento mais orientado ao negócio. uma documentação simples do fluxo do processo.
• Usa um conjunto de elementos mais básicos da BPMN. Omite alguns caminhos de exceção.
Nlvel 2 - Modelagem Analítica
• Usa o poder da notação completa para descrever de forma precisa o fluxo do processo. incluindo caminhos de exceções e eventos.
• Omite detalhes tecnicos - especificação de estrutura de dados e expressões, por exemplo.
• Reflete a perspectiva orientada ao negócio. e o modelo é entendido também pelo pessoal de negócio e não apenas de TI.
• Pode ser usada só para a análise do processo como também para automação em BPMS.
Nlvel 3 - Modelagem Executável
• Esta seria a nova marca com a BPMN 2.0. Detalhes executáveis são capturados completamente em atributos padrão da BPMN.
Espera-se que os sistemas executáveis sejam governados pelo modelo gráfico e não mais pelo código.
Fonte: Bruce Silver. BPMN Method & Style
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Por que é importante Modelar com BPMN?
• BPMN é um padrão internacional de modelador de processos aceito pela comunidade.
• BPMN é independente de qualquer metodologia de modelador de processos.
• BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de negócio e sua implementação.
• BPMN permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada.
193
Tipos de diagramas de processo de negócio (BPD)A modelagem de processo de negócio é usada para comunicar uma ampla variedade de informações para uma ampla variedade de público. O BPMN está projetado para
cobrir muitos tipos de modelagens e permite a criação de um processo de negócios de ponta a ponta. Os elementos estruturais do BPMN permitirão ao observador ser capaz
de facilmente identificar as seções de um diagrama de BPMN.
Existem três tipos básicos de diagrama de processo de negócio (BPD):
Private (internal) business process –– ou diagramas de processo de negócios privados. Nós o utilizamos quando não é do nosso interesse a interação desse
processo com outros com os quais ele possa interagir. Estamos preocupados com o teor deste fluxo em si.
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194
Abstract (Public) Process – ou processos abstratos, representam uma interação entre um processo de negócio privativo e outro
processo ou participante. Não estamos preocupados com o conteúdo do fluxo em si, mas sim como ele colabora com os outros fluxos
dentro de um sistema
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195
Colaboration (Global) Process – O processo colaborativo descreve a interação entre dois ou mais entidades do negócio. Estas
interações são definidas como uma sequência de atividades que representa o padrão de trocas de mensagens entre as atividades
envolvidas.
O processo colaborativo pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos comunicando entre si. E no processo abstrato,
as atividades que são as participantes na colaboração podem ser consideradas como sendo os pontos de contato entre os participantes.
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Elementos Essenciais do BPMN
196
processo de trabalho: criar fatura mensal para um cliente
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197
processo de trabalho incluindo a possibilidade de pagamento via cartão de crédito
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200
Categoria Objetos do Fluxo: atividade, evento, gateway
Objetos de Fluxo Utilização
Uma atividade é um passo dentro do
processo.
Permitem agregar informações
adicionais sobre o processo.
Proveem informações sobre as
entradas e saídas de uma atividade.
Objetos de Fluxo Utilização
Uma atividade é um passo dentro do
processo.
Permitem agregar informações
adicionais sobre o processo.
Proveem informações sobre as
entradas e saídas de uma atividade.
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201
Tipos de atividades
Tipo de Tarefa Utilização
simples: utilizada de forma genérica
de usuário: tarefa realizada por um
usuário com ajuda de um sistema ou
software
de serviço ou automática: realizada por
um sistema sem intervenção humana
de envio: realizada para o envio de
informações
Tipo de Tarefa Utilização
simples: utilizada de forma genérica
de usuário: tarefa realizada por um
usuário com ajuda de um sistema ou
software
de serviço ou automática: realizada por
um sistema sem intervenção humana
de envio: realizada para o envio de
informações
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202
Tipos de Subprocessos
Tipo de Subprocessos Utilização
Embutido: é definido como um subprocesso que
está embutido completamente no processo “pai”.
Não pode conter pools nem lanes.
Reusável: é definido como um diagrama de
processos completo. Pode conter qualquer
elemento, até pools e lanes.
Tipo de Subprocessos Utilização
Embutido: é definido como um subprocesso que
está embutido completamente no processo “pai”.
Não pode conter pools nem lanes.
Reusável: é definido como um diagrama de
processos completo. Pode conter qualquer
elemento, até pools e lanes.
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203
Subprocessos
exemplo de utilização de subprocesso
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204
Subprocessos
subprocesso “Enviar fatura” detalhado
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206
Tipos de Eventos
Tipo de Evento Utilização
Eventos de Início: indicam o início de um
processo. Ao ler um mapa de processo, comece
por ele!
Eventos Intermediários: ocorrem durante o
transcurso de um processo, ou seja, entre o início
e o fim.
Eventos de Fim: indicam onde um processo é
finalizado.
Tipo de Evento Utilização
Eventos de Início: indicam o início de um
processo. Ao ler um mapa de processo, comece
por ele!
Eventos Intermediários: ocorrem durante o
transcurso de um processo, ou seja, entre o início
e o fim.
Eventos de Fim: indicam onde um processo é
finalizado.
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207
Eventos de InícioTipo de Evento Utilização
Genérico
Não especifica nenhum comportamento particular
para iniciar o processo.
Mensagem
Especifica que um processo inicia quando uma
mensagem é recebida de outro participante.
Timer
Indica que um processo inicia a cada ciclo de
tempo ou em uma data/hora específica;
O evento do tipo timer é acionado em um ponto
específico do tempo – por exemplo, 06/08/2012
12:00 p.m. – ou por um evento recorrente no
tempo – por exemplo, todo primeiro dia útil de
cada mês.
Tipo de Evento Utilização
Genérico
Não especifica nenhum comportamento particular
para iniciar o processo.
Mensagem
Especifica que um processo inicia quando uma
mensagem é recebida de outro participante.
Timer
Indica que um processo inicia a cada ciclo de
tempo ou em uma data/hora específica;
O evento do tipo timer é acionado em um ponto
específico do tempo – por exemplo, 06/08/2012
12:00 p.m. – ou por um evento recorrente no
tempo – por exemplo, todo primeiro dia útil de
cada mês.
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208
Eventos IntermediáriosTipo de Evento Utilização
Genérico
•Indica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro
do processo;
• Só pode ser utilizado dentro da sequência do
fluxo;
• Também podem ser utilizados para representar
os diferentes estados do processo.
Mensagem
•Indica que uma mensagem pode ser enviada ou
recebida;
•Utilize o ícone escuro se a mensagem for enviada
pelo processo;
• Utilize o ícone claro se a mensagem for recebida
pelo processo. O processo não continua até que a
mensagem seja recebida.
Timer
•Indica uma espera dentro do processo, ou seja,
uma demora;
•Este tipo de evento pode ser utilizado dentro do
fluxo de sequência do processo, indicando uma
espera entre as atividades;
•O tempo indicado pode ser em minutos, horas,
dias etc ou pode ser uma data determinada.
Enlace
•Permite conectar duas seções do processo, ou
seja, atua como conector entre “páginas” de um
diagrama.
Tipo de Evento UtilizaçãoGenérico
•Indica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro
do processo;
• Só pode ser utilizado dentro da sequência do
fluxo;
• Também podem ser utilizados para representar
os diferentes estados do processo.
Mensagem
•Indica que uma mensagem pode ser enviada ou
recebida;
•Utilize o ícone escuro se a mensagem for enviada
pelo processo;
• Utilize o ícone claro se a mensagem for recebida
pelo processo. O processo não continua até que a
mensagem seja recebida.
Timer
•Indica uma espera dentro do processo, ou seja,
uma demora;
•Este tipo de evento pode ser utilizado dentro do
fluxo de sequência do processo, indicando uma
espera entre as atividades;
•O tempo indicado pode ser em minutos, horas,
dias etc ou pode ser uma data determinada.
Enlace
•Permite conectar duas seções do processo, ou
seja, atua como conector entre “páginas” de um
diagrama.
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209
GatewaysGateway Descrição
Os gateways XOR são usados para modelar decisões data-based ou event-
based.
As decisões Data-based de XOR são os gateways mais comuns de XOR usadas.
Um símbolo dos dados atravessa o fluxo de processo e chega no gateway XOR.
O fluxo de saída é escolhido baseado em expressões da ccondição para cada
gateway. Somente se sai por um fluxo.
Gateways Event-based são um desenvolvimento recente na gestão de
processo do negócio (BPM). Um gateway event-based de XOR representa um
ponto de ramificação onde as alternativas sejam baseadas em um evento que
ocorra nesse ponto no fluxo de processo. Um evento específico, geralmente o
recibimento de uma mensagem, determina qual dos trajetos será tomado.
Por exemplo, você pode modelar um fluxo de processo onde o sistema espera
uma resposta de um cliente. A resposta do cliente será uma mensagem de Yes
ou uma mensagem de No., e determina que trajeto é tomado.
Gateway DescriçãoOs gateways XOR são usados para modelar decisões data-based ou event-
based.
As decisões Data-based de XOR são os gateways mais comuns de XOR usadas.
Um símbolo dos dados atravessa o fluxo de processo e chega no gateway XOR.
O fluxo de saída é escolhido baseado em expressões da ccondição para cada
gateway. Somente se sai por um fluxo.
Gateways Event-based são um desenvolvimento recente na gestão de
processo do negócio (BPM). Um gateway event-based de XOR representa um
ponto de ramificação onde as alternativas sejam baseadas em um evento que
ocorra nesse ponto no fluxo de processo. Um evento específico, geralmente o
recibimento de uma mensagem, determina qual dos trajetos será tomado.
Por exemplo, você pode modelar um fluxo de processo onde o sistema espera
uma resposta de um cliente. A resposta do cliente será uma mensagem de Yes
ou uma mensagem de No., e determina que trajeto é tomado.
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GatewaysOs gateways XOR são usadas para modelar fusões data-based ou event-based.
Somente uma de muitas entradas é escolhida como output da porta.
Inclusivo (`que inclui') significa que uns ou vários dos fluxos de saída podem
ser tomados. Não pode haver zero fluxos de saída -- você deve especific um
fluxo default.
Os gateways XOR são usadas para modelar fusões data-based ou event-based.
Somente uma de muitas entradas é escolhida como output da porta.
Inclusivo (`que inclui') significa que uns ou vários dos fluxos de saída podem
ser tomados. Não pode haver zero fluxos de saída -- você deve especific um
fluxo default.
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GatewaysInclusivo (`que inclui') significa que o fluxo de processo continua quando o
primeiro sinal de entrada (um token) chega de qualquer conjunto de fluxos de
entrada. Se outros sinais chegam subseqüentemente dos outros fluxos de
entrada, estes não são usados.
Você especifica uma condição complexa de fluxo que referencia nomes dos
fluxos de saída. A expressão determina que fluxo de saída é tomado.
Inclusivo (`que inclui') significa que o fluxo de processo continua quando o
primeiro sinal de entrada (um token) chega de qualquer conjunto de fluxos de
entrada. Se outros sinais chegam subseqüentemente dos outros fluxos de
entrada, estes não são usados.
Você especifica uma condição complexa de fluxo que referencia nomes dos
fluxos de saída. A expressão determina que fluxo de saída é tomado.
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GatewaysVocê especifica uma condição de fluxo complexa que referencia nomes de
sequência de fluxo e/ou dados de processo entrantes no gateway. A
expressão determina quando a tarefa começa.
Um parallel gateway é chamado também de Gateway AND. Todos os fluxos da
seqüência extraídos fora do gateway AND são tomados.
Você especifica uma condição de fluxo complexa que referencia nomes de
sequência de fluxo e/ou dados de processo entrantes no gateway. A
expressão determina quando a tarefa começa.
Um parallel gateway é chamado também de Gateway AND. Todos os fluxos da
seqüência extraídos fora do gateway AND são tomados.
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Gateways
A porta AND deve receber um sinal de entrada (um símbolo) de todos os
fluxos da seqüência de entrada para que o fluxo da saída seja tomado. O fluxo
de processo espera que todos os sinais cheguem no gateway AND antes que
este possa continuar.
A porta AND deve receber um sinal de entrada (um símbolo) de todos os
fluxos da seqüência de entrada para que o fluxo da saída seja tomado. O fluxo
de processo espera que todos os sinais cheguem no gateway AND antes que
este possa continuar.
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Pede-se:
- Qual o objetivo do processo?
- Quais os participantes?
- Eventos de início, intermediários e fim.
- Efeitos de desfazimento/compensação
- Diagrama do Processo em BPMN
Exercícios
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Exercicio desenho de Processo usando BPMN
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Empresa: BIKEOWN
Processo: Solicitação de Bike Personalizada
Descrição (versão 1):
Qualquer pessoa pode comprar uma bicicleta personalizada no site da BikeWeb. O solicitante preenche o cadastro e é direcionado para a área de personalização da sua bike, onde pode escolher a cor, o tipo de material (alumínio, ferro, etc), o modelo do quadro, o tipo de assento, o modelo de marchas, modelo do pneu, modelo de pedal, tipo de freio e outros acessórios. Todos compradores deverão, obrigatoriamente, escolher um dos tipos de seguros oferecidos, caso queiram comprar uma bike personalizada.
O pedido é enviado para Área Comercial que irá verificar se o solicitante tem problemas de crédito na praça (SERASA, etc). Caso o solicitante tenha “ficha suja” um email é enviado ao solicitante explicando a situação e o processo é terminado.
Caso o crédito do cliente seja positivo a área comercial envia três ordens de serviço:
• Emissão de Nota Fiscal para o Setor Fiscal;
• Montagem de Produto para o Setor Industrial;
• Solicitação de Seguro para o Setor Financeiro.
Estas ordens não possuem precedência de execução e as áreas são independentes.
A área comercial irá enviar a solicitação, com uma cópia das ordens de serviços para o Setor de Qualidade.
O Setor de Qualidade fica aguardando os serviços do Setor Fiscal, Setor Industrial e Setor Financeiro ficarem prontos. Após isto a área de qualidade verifica se o produto (bike) atende a solicitação e a qualidade oferecida, verificando pintura, mecânica e pneus. Caso um destes itens esteja com problema a área de qualidade irá acionar o setor responsável para o reparo. Isto pode acontecer diversas vezes para um mesmo produto caso a qualidade não esteja de acordo.
Se tudo tiver ok a área de qualidade enviar a Solicitação e as ordens de serviços (carimbadas com a aprovação da qualidade) para a área de expedição e uma cópia da solicitação e das ordens para a área de cobrança.
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Empresa: Consultoria em Treinamento você não sabe que sabe.
Departamento: RH
Processo: Reserva de Sala de Treinamento
Descrição:
A secretária da área, envia um e-mail de solicitação informando:Nome Completo, Área e centro de custo, Ramal, Número da Funcional, Data de Início e Hora de Início
Data de Término e Hora de Término, Quantidade de Pessoas
Recursos: Flipchart, Projetor, Mesa redonda, Computadores e os softwares
Café e/ou lanche
A Área de RH verifica a disponibilidade de sala no período específico;
Se não houver disponibilidade, retorna um e-mail para a solicitante e termina o processo;
Se houver disponibilidade, verifica a disponibilidade dos recursos solicitados;
Se não houver disponibilidade, retorna um e-mail para a solicitante e encerra o processo;
Se houver disponibilidade de recursos, faz a reserva da sala;
Faz a reserva dos recursos;
Envia um e-mail à solicitante informando a confirmação da reserva;
Aguarda o fim do uso da sala para dar término normal ao processo.
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Empresa: Cia de Aviação Deus nos Acuda
Processo: Reserva e Compra de Passagens com preços promocionais
Área Responsável: Depto de Reserva de Passagens
Descrição:
O Cliente entra no Portal de Passagens e escolhe uma passagem, marcando local de embarque e desembarque, data de ida e volta e opção de horário;
Esta solicitação é enviada para o Depto de Reservas;
O Depto de Reserva de Passagens registra o Pedido de Reserva no Sistema:
Faz as verificações do Cadastro do Cliente e caso incompleto envia um e-mail para o Cliente informando do problema. Caso o Cliente retorne com as complementações ou correções o depto complementa o registro no sistema. O tempo de espera para retorno do Cliente é de 5 dias, após este tempo é enviado um e-mail de cancelamento ao cliente explicando os motivos e o Pedido de Reserva no Sistema é atualizado para cancelado e processo é cancelado;
Caso o Cadastro esteja correto é realizada uma reserva no Sistema e emitida uma mensagem para o setor financeiro realizar a cobrança;
O setor financeiro tem até 3 dias antes do embarque para confirmar ou não o pagamento;
Caso o Setor Financeiro não retorne uma resposta dentro do prazo ou retorne informando do não pagamento, o Depto de Reserva cancela a reserva no Sistema e envia um e-mail ao Cliente, informando do ocorrido e cancelando o processo.
Caso pagamento seja confirmado pelo Depto Financeiro o Depto de Reservas emite a passagem no Sistema e envia um e-mail de aviso ao Cliente.
O Depto de Reservas aguarda uma mensagem do Setor de Passageiros do embarque realizado, atualizando o Sistema e finalizando normalmente o processo.
O Cliente pode solicitar o cancelamento da reserva a qualquer momento.
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Empresa: Cia Seguradora Deus lhe Pague
Processo: Solicitação de Aprovação de Seguro
Área Responsável: Depto de Aprovação de Solicitações
Descrição:
A Área de Análise recebe uma Solicitação de Seguro (SS) para a aprovação;
Faz o registro da SS no sistema;
Inclui ou atualiza os dados cadastrais do Cliente no sistema.
Examina as condições e caso a SS esteja dentro das condições, normas e padrões de aprovação é aprovada no sistema e segue para a Área de Contato com o Cliente;
- A Área de Contato com o Cliente faz um contato e solicita a confirmação;
- Caso o Cliente confirme a Área de Contato encaminha a SS para Área de Efetivação.
- Caso o Cliente rejeite a SS a Área de Contato com o Cliente atualiza o Sistema e o processo termina.
- A Área de Efetivação prepara os documentos legais (contratos) e providencia as assinaturas do cliente, enviando a documentação para o Setor Financeiro (cobrança).
Caso a SS não esteja nos padrões de aprovação, a Área de Análise entra em contato com o Cliente e busca uma negociação de condições. Somente o chefe do depto pode deliberar pelo encerramento das tentativas de negociações cancelando a solicitação no sistema com os motivos pertinentes e finaliza o processo.
Caso o Cliente aceite uma nova condição, a SS passa por um processo de modificações do que foi acertado com o Cliente e segue para a Área de Efetivação como SS aprovada e o sistema é atualizado.
A Área de Análise tem até 10 dias para aprovar ou rejeitar uma SS. Após este prazo a SS é cancelada e tudo é desfeito, um email é enviado ao Cliente e o processo é cancelado.