Apostila de Teoria Geral Da Administração

APOSTILA DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOProf. Jean Carlos & Prof. Marcos Aurlio

Introduo ao estudo da Administrao

1- Teorias da Administrao

O princpio bsico da Administrao a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa (empresa) ou no lucrativa (igreja, clube).

A Administrao pode ser compreendida como:

Cincia: enquanto cincia, a Administrao conjunto de postulados tericos acerca da tcnica de administrar as organizaes.

Tcnica: conjunto de atividades que integram o processo de administrao das organizaes. Podemos dizer, a grosso modo, que a Administrao enquanto cincia a teoria, a tcnica a prtica; pela cincia so construdos os conceitos; pela tcnica eles so concretizados, postos em prtica. Como exemplo, podemos dizer que nesse momento estamos produzindo Administrao como cincia ao passo que o executivo em seu cotidiano frente da empresa estar realizando Administrao como tcnica.

Arte: enquanto arte a administrao exige certas habilidades relacionadas com profisso, ofcio ou rea de atuao humana. O desempenho dos gerentes est profundamente ligado s competncias que incluem diversos tipos de habilidades. o que salienta Robert Katz, ao afirmar que pelo menos trs tipos de habilidades so necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo:

Habilidade Tcnica diz respeito aos conhecimentos tcnicos adquiridos pelo indivduo em sua capacitao profissional. A ttulo de exemplo podemos citar um contador tem habilidade tcnica para registros contbeis; um advogado, para postular em juzo, dar entrada numa ao judicial.

Habilidade Humana trata-se da habilidade relacionada com a capacidade de relacionamento interpessoal, consistente na capacidade de trabalhar com pessoas, liderando-as e compreendendo suas atitudes e motivaes.

Habilidade Conceitual a aquela em que o lder estabelece estratgias organizacionais que alcanam a organizao inteira, e no apenas um departamento. a capacidade de compreender as complexidades da organizao e do seu ambiente, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Para Katz, medida que o gerente se eleva na estrutura organizacional, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto que a da habilidade conceitual eleva-se. Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao. Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competncias na formulao de objetivos e adequao da empresa aos cenrios desenhados para o futuro.

Vrias so as teorias acerca da Administrao enquanto cincia:

Teoria Clssica Teoria Cientfica Teoria das Reaes Humanas Teoria Neoclssica Teoria Comportamental Teoria Geral da Administrao Estudaremos cada uma delas.


1.1- Teoria Clssica

Esta teoria tem por base a Administrao enquanto cincia e enxerga a organizao a partir do conjunto de rgos que a constituem, desconhecendo qualquer outra estrutura que no seja a organizao formal. Mais frente teremos oportunidade de diferenciarmos organizao formal de informal, por hora, todavia, convm salientar que a primeira o conjunto de rgos que integram a organizao e que podem ser visualizados pelo organograma, ao passo que a segunda se constitui como sendo o conjunto de relaes interpessoais no previstas no organograma, mas que esto presentes e atuantes, como a significar as interaes entre as diversas pessoas que fazem parte da estrutura formal.

Esta teoria tem como principal representante Henry Fayol (Frana, 1916) e se caracteriza tambm pela ausncia de trabalhos cientficos para dar base a suas experimentaes, afirmaes e

princpios. O homem nesta teoria vista de um ponto de vista econmico (homo economicus).

Segundo Fayol existem 14 princpios que regem a Administrao, os quais denominou de Princpios Gerais:

Diviso do Trabalho

Autoridade e responsabilidade

Disciplina

Unidade de comando

Unidade de direo

Subordinao dos interesses individuais aos gerais.

Remunerao de pessoal

Centralizao

Cadeia escalar

Ordem

Eqidade

Estabilidade do pessoal

Iniciativa

Esprito de equipe

Para ele, administrar o ato de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Constituindo cada um desses elementos as funes bsicas do administrador. O tema ser melhor desenvolvido no captulo referente ao processo organizacional.

1.2- Teoria Cientfica

A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial

ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro

francs, fundador da

Teoria Clssica da

Administrao, partiu de uma

abordagem sinttica, global e universal da

empresa, inaugurando


A ausncia de fundamentao cientfica da teoria anterior o que busca Taylor ao desenvolver a teoria cientfica, ou seja, propunha criar uma Cincia da Administrao. Neste sentido, surge uma mudana no objeto maior da Administrao que sai das tarefas para dar maior nfase estrutura, segundo um aspecto cientfico.

Com ela, buscava-se a eliminao dos desperdcios, da ociosidade dos operrios e a reduo dos custos de produo. Com atividades simples e repetitivas, padronizao de condies de trabalho e de procedimentos garantia-se maior eficincia. A sua principal crtica consiste na superespecializao e robotizao dos operrios.

Taylor observando o trabalho realizado pelos operrios de sua poca, constatou que os mesmos despendiam quantidade excessiva de tempo em movimentos inteis e desnecessrios, o que tambm, obviamente conduzia a um cansao natural que poderia ser evitado. Buscando tornar o trabalho mais produtivo e o trabalhador menos cansado (fatigado) ele criou um mtodo cientfico que ficou conhecido na histria como Organizao Racional do Trabalho. Esse mtodo baseia-se em nove aspectos bsicos.

I- Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos

Esse aspecto resulta da constatao, que alis j data desde de Adam Smith, de que se cada operrio fizer apenas uma etapa do processo, e especialmente aquela que ele faz melhor, estaremos superando deficincias individuais por meio da especializao. Para tanto foram estudados todos os movimentos dos operrios de modo a lhes criar um padro de conduta no exerccio das tarefas que reduzisse o tempo gasto e, de forma inversa, aumentasse a produtividade. Esse mtodo levaria s seguintes vantagens:

Eliminao do desperdcio de esforo humano e dos movimentos inteis.

Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa.

Facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da eficincia e rendimento da produo pela especializao das atividades.

Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou de excesso de trabalho.

Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho.

Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.

II- Estudo da fadiga

O estudo da fadiga resultou da observao da perda de tempo dos operrio com movimentos que alm de inteis os deixavam, desnecessariamente, cansados. Da a nfase dada por essa teoria tarefa. O referido estudo, segundo muito bem ressalta Chiavenato, tem tripla finalidade:

a) Evitar movimentos inteis na execuo da tarefa, como j salientamos.

Henry Ford

Homem de mentalidade

orientada para o mercado,

imaginava que seu cliente mdio era o fazendeiro que tinha uma

caixa de ferramentas e

sabia manej-la. O manual do

proprietrio do Ford T, lanado em 1908, j em

formato de perguntas e respostas,

explicava em 64 pginas como

usar ferramentas simples para

resolver os 140 provveis

problemas que o carro poderia ter. medida que se

evidenciavam suas vantagens, o

modelo Ford atraa uma


b) Execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico.

c) Seriao apropriada aos movimentos (princpios de economia de movimentos).

III- Diviso do Trabalho e especializao do operrio

A partir do surgimento da ORT cada operrio se ocupar apenas de uma especfica etapa do processo produtivo, alienando-se do que acontece no restante. Aos poucos, comea a ganhar espao a idia de especializao.

IV- Desenho de cargo

O desenho de cargo atividade de relacionar quais as tarefas a serem desempenhadas pelo seu ocupante. Mas o que cargo? Consoante expresso no art. 3 da Lei n 8.112/1990, cargo o conjunto de atribuies e responsabilidades previstos na estrutura organizacional que so cometidas a um servidor. Do ponto de vista da TGA, I. Chiavenato, no seu excelente Administrao Geral e Pblica, o conceitua como sendo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica e repetitiva, sendo que a tarefa, segundo a mesma voz abalizada, toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao.

V- Incentivos salariais e prmios por produo

Taylor compreendia que o salrio definido a partir do fator tempo (ms, quinzena, semana) no estimulava o aumento da produo, o s seria alcanado com a criao de uma remunerao proporcional produo do empregado.

VI- Homus economicus

Para a Teoria da Administrao Cientfica o homem s estimulado por fatores externos. So as chamadas recompensas materiais, que se opem s simblicas. Enquanto estas so marcadas por estmulos que provocam mudanas de natureza subjetiva, como orgulho e realizao profissional, as primeiras so responsveis pela elevao dos fatores relativos

s condies de trabalho, como aumentos salariais, estabilidade e segurana no emprego etc. Para Taylor, ao contrrio do que vai dizer Herzberg, como veremos adiante, somente estas recompensas motivam.

VII- Condies de TrabalhoO aumento da produtividade passa por diversos fatores, entre eles a melhoria nas condies

de trabalho. Mquinas e equipamentos adequados produo e que estejam de acordo com as caractersticas fsicas dos empregados.

VIII- Padronizao

Observao Inesquecvel: Tipo de organizao criada por Taylor

Para Taylor, a organizao e a

Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no

empiricamente. A improvisao deve ser

ceder lugar ao planejamento e o

empirismo cincia: a Cincia da Administrao. Como pioneiro, o mrito

de reside em sua contribuio para encarar

sistematicamente o estudo da organizao. O fato de ter sido o primeiro

a fazer uma anlise completa do trabalho,

incluindo tempos e movimentos, a

estabelecer padres de execuo, treinar os

operrios, especializar o pessoal, inclusive o de

direo, instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma


A Organizao Racional do Trabalho no apenas verificou o que no poderia ser feito no sistema produtivo, mas determinou uma padronizao adequada produo tanto no que tange aos equipamentos, mquinas e instalaes, como tambm no que diz respeito s atividades desempenhadas pelos operrios.

IX- Superviso Funcional

Taylor defendia que a chefia devia ser especializada, isto , responsvel apenas pela superviso de sua rea de atuao funcional.

1.3- Teoria das Relaes Humanas

A partir da experincia de Elton Mayol em Howthorne (bairro da cidade de Chicago, EUA), desenvolveu-se uma nova concepo da natureza humana: surge o homem social. Aqui, surgem os primeiros estudos sobre motivao humana, acerca do ciclo motivacional e da importncia, at inexistente, de elementos como liderana, comunicao e organizaes informais.

I- Caractersticas

a) Homem como ser social

b) O convvio como fator de motivao

c) Influncia do tipo de superviso no comportamento do grupo

d) normas sociais como mecanismos reguladores do comportamento das pessoas nas organizaes

1.4- Teoria Neoclssica

Nesta teoria h nfase na prtica administrativa (administrao enquanto tcnica), para ela a administrao considerada uma tcnica social bsica. Da surgir a necessidade de conhecimento sobre as tcnicas de seu trabalho juntamente com aspectos relacionados coma direo de pessoas dentro das organizaes. Com o aumento exacerbado das organizaes seus grande dilema passou a ser: centralizao x descentralizao.

A teoria neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar.

I-Caractersticas

nfase na prtica da Administrao

Reafirmao dos postulados clssicos

nfase nos princpios gerais de administrao

Obs. Inesquecvel: Principal objetivo da Administrao para Taylor

Experincia de Howthorne

O experimento foi realizado no perodo de 1927 a 1933 e fez parte de um programa mais amplo, orientado pelo

professor Elton Mayo, de Harvard, e que durou at 1947. Esse experimento faz nascer a chamada das relaes humanas, porque demonstrou que

entre os fatores mais importantes para o

desempenho individual esto as relaes com os

colegas e os administradores. Hoje

isso pode parecer bvio demais, mas foi revolucionrio e


Ecletismo nos conceitos

II- Princpios Bsicos

Diviso do Trabalho

Especializao

Hierarquia

Amplitude Administrativa

1.5- Teoria Comportamental

Esta teoria, tambm conhecida como Teoria Behaviorista, que se assenta na motivao, marca a mais profunda influncia da cincia da administrao dada a forte presena e aplicao da psicologia organizacional.

Teoria:_____ Teoria:_____ Teoria:_____ Teoria:_____

Nela enfatizado o Processo Decisorial e o homo economicus (teoria clssica) e homo social (teria das relaes humanas) cedem lugar ao homem administrativo, que se comporta buscando, no mais a excelncia, mas sim, solues satisfatrias. A nfase, portanto, dada no comportamento organizacional, mostrando a interao entre pessoas, organizao e sociedade.

Exerccio Inesquecvel01 - (ESAF) - A motivao um tema que perpassa as diferentes escolas da administrao, cada uma encontrando uma explicao e/ou prescrevendo uma forma de motivar o empregado a produzir mais. Na coluna da direita se identificam diferentes escolas da administrao e na da esquerda os pressupostos destas sobre motivao.a) nfase em recompensas sociais.b) nfase em recompensas financeiras.c) Crena na satisfao de uma hierarquia de necessidades.

d) Crena na definio de objetivos para conjugar interesses organizacionais e individuais.I. Escola Clssica.II. Escola Comportamental.III. Escola das Relaes Humanas.IV. Escola Neoclssica.Assinale a opo que apresenta a correlao correta entre as colunas:a) a - II; b - I; c - IV; d - III.b) a - I; b - III; c - II; d - IV.c) a - III; b - I; c - II; d - IV.d) a - III; b - IV; c - II; d - I.e) a - IV; b - I; c- II; d - III.

Obs. Inesquecvel: APO

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Homo econom

Homo social

Homo holstico

Homo administra


02 - (AFC-STN/2000) A burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado tcnico que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia (Chiavenato). A seguir apresentam-se caractersticas do modelo ideal weberiano voltado para a eficincia. Identifique a opo que descreve corretamente duas disfunes da burocracia.a) A organizao burocrtica caracteriza-se pela diviso do trabalho e pela profissionalizao.b) A organizao burocrtica caracteriza-se pela impessoalidade e pelo formalismo.c) A organizao burocrtica caracteriza-se pela competncia tcnica e pelo princpio da hierarquia.d) A organizao burocrtica caracteriza-se pela normatizao e pelo respeito autoridade.e) A organizao burocrtica caracteriza-se pelo conformismo e pela exibio de sinais de autoridade.

03 - (Gestor Federal/2001) - A Teoria Clssica da Administrao deu nfase organizao formal enquanto a Teoria de Relaes Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a opo que caracteriza corretamente tanto a organizao formal como a organizao informal. a) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao.b) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social

dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao.c) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao vertical.d) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao.e) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo.04 - (Unicamp) A Teoria Clssica formulou uma teoria da organizao, tendo por base a administrao como cincia. Dentre as alternativas a seguir, assinale a que no se relaciona com os princpios e nfases dadas na Teoria da Organizao:a) nfase na adaptao do homem organizao. c) nfase na organizao formal.b) nfase na estrutura. d) nfase na diviso do trabalho.e) nfase na especializao das partes.

05 - (ESAF) A administrao uma cincia relativamente recente, consolidando-se como disciplina especfica somente no incio do sculo XX. Sem dvida, dois dos autores mais importantes para a constituio da disciplina foram Henry Fayol e Frederick Taylor. Sobre estes autores correto afirmar que:


a) o primeiro foi o fundador da Administrao Cientfica, enquanto o segundo foi um dos fundadores da Teoria Clssica da Administrao;b) enquanto o primeiro concentrou-se na anlise dos tempos e movimentos dos operrios de fbrica, o segundo preocupou-se em definir princpios gerais para a gerncia das organizaes; c) ambos so famosos pela clareza na exposio de suas idias, seja na comunicao oral ou escrita;d) ambos construram suas teorias a partir de pesquisas acadmicas nas respectivas instituies que coordenavam;e) enquanto o primeiro era adepto do comando nico na administrao, o segundo props a chefia funcional mltipla.

06- (INIP) A partir do sculo XX, a organizao eficiente do trabalho tornou-se a base do desenvolvimento da teoria e da prtica da administrao, dando origem chamada escola clssica da administrao, quando:a) o desempenho das pessoas passou a ser determinado no apenas pelos mtodos de trabalho, mas tambm pelo comportamento;b) as pessoas deixaram de ser consideradas como recursos de produo;c) se deu nfase na linha de montagem, com a fixao do trabalhador no posto de trabalho;d) se passou a verificar que a qualidade do tratamento dispensado pela gerncia influenciava o desempenho dos trabalhadores;e) passou a predominar a idia de elementos que interagem e influenciam-se para realizar objetivos o enfoque sistmico.

07 - (Carlos Chagas) O pai fundador da Administrao Cientfica :a) Frederick Taylor; b) Henry Ford; c) Max Weber; d) Woodrow Wilson.

08 - (Unicamp) Assinale o principal elemento que caracteriza a obra de Taylor na Administrao Cientfica.a) A empresa no pode ser desenvolvida em torno das pessoas, mas sim de sua organizao.b) A necessidade de o organizador utilizar sua experincia e sua intuio, assim como

generalizao interdisciplinar, para orientar-se quanto s decises a tomar.c) A constatao de que a organizao um sistema social.d) Aplicao de metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.e) Conceito de organizao como sistema composto de mltiplos subsistemas, sua interao e reciprocidade.

09- (Unicamp) Estudo da fadiga humana, conceito de homo economicus, superviso funcional, desempenho de cargos e tarefas so caractersticas da:a) Teoria das Relaes Humanas Administrao Formal;b) Teoria Clssica Informao Centralizada e Descentralizada;c) Administrao Neoclssica Organizao Linear;d) Teoria Estruturalista Cadeias e Hierarquias;e) Administrao Cientfica Organizao Racional do Trabalho.

10- (ESAF) O livro de Frederick Taylor, Princpios de Administrao Cientfica, inicia-se com a seguinte frase: O principal objetivo da administrao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Tendo como base esta afirmao, assinale a opo incorreta.a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficincia de modo a produzir mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e ganhos salariais adicionais ao empregado em funo de sua produo.b) A maioria acredita que os interesses dos empregados e empregadores so antagnicos; ao contrrio, a administrao cientfica tem como fundamento que o interesse de ambos nico: prosperidade para o empregador e para o empregado.c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produo e diminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregador obtivesse mais lucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado.d) O princpio preconizado por Taylor concretizou-se no sentido de aumentar de produtividade, o que representou ganhos


proporcionalmente iguais para o empregador e para os empregados.e) O mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do mximo de produo, obtida da aplicao do mtodo cientfico de administrao.

11 - (ESAF) A Teoria Clssica das Organizaes caracterizava-se por possuir um viso mecanicista das organizaes, tendo como principais representantes Taylor e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas so (V) verdadeiras ou (F) falsas.( ) A principal preocupao de Taylor era produzir com menos recursos, buscando reduzir os desperdcios.( ) Fayol estudou a organizao de cima para baixo, dando nfase estrutura organizacional.( ) Taylor definiu as funes da organizao identificando a administrao como funo comum s demais.( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdcios e fadiga dos operrios.

12 Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes operao de um empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes, denominada de funo administrativa:a) prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.b) governar, remunerar, coordenar, controlar e fiscalizar.c) planejar, comunicar, liderar, coordenar e avaliar.d) prever, estruturar, liderar, negociar e fiscalizar.e) organizar, negociar, comandar, coordenar e avaliar.

13 (ESAF) Assinale a opo correta tendo em vista a viso mecanicista das organizaes:a) os detentores de funes operacionais possuem viso sistmica da organizao.b) cada unidade e processo podem e devem ser cabalmente planejados e controlados.c) o padro de racionalidade em questo predominantemente substantivo.

d) o ritmo da mquina deve-se subordinar ao ritmo das pessoas.e) organizaes so um conjunto desordenado de normas, poder, pessoas e tecnologia.

14- (UFMA/2004) O modelo mecanicista de organizao possui as seguintes caractersticas, exceto:

a) Tarefas com baixo nvel de interdependnciab) A fonte da autoridade a competnciac) A hierarquia observada com rigidezd) O estilo de liderana autocrticoe) As relaes humanas tendem a ser formais

15 (UNICAMP) Uma das alternativas abaixo no pode ser considerada uma caracterstica da Teoria das Relaes Humanas. Identifique-a:a) Inspirada em sistemas de psicologia.b) Trata a organizao como um grupo de pessoas. c) Delegao plena de autoridade.d) Confiana nas pessoas.e) Linhas claras de autoridade.

16- (UFMA/2004) Inauguralmente abordado por Adam Smith, em A Riqueza das Naes, a diviso do trabalho um dos princpios bsicos da administrao, significando:a) O processo que garante que uma pessoa possa fazer todo o trabalhob) O processo que dificulta a formao de equipes de trabalhoc) A tcnica que separa as tarefas especializadasd) A tcnica que elimina a superviso funcionale) O processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao

17- (Concurso Pblico para Prefeitura Municipal de So Lus Agente Administrativo 2007) A Administrao Cientfica teve incio no comeo do sculo XX, em decorrncia das idias apresentadas pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, as quais revolucionaram o pensamento administrativo no mundo industrial da poca. Taylor iniciou sua vida


profissional como operrio, passando a chefe de turma, chefe de oficina e engenheiro. Assim, pde constatar que o modo como os operrios da poca executavam suas tarefas tinha por base o que observavam do trabalho dos seus companheiros mais antigos, fato que conduzia a diferentes maneiras e mtodos para a execuo de uma mesma tarefa. Preocupado com isso, Taylor se debruou em estudos cientficos sobre o assunto em busca de um meio mais eficaz e adequado para realizao do trabalho. Esses estudos levaram introduo de um conceito at hoje vigente denominado:a) Princpio da Reduo dos Esforos.b) Ordenao Seletiva de Tarefas.c) Custo Padro.d) Princpio do Planejamento Detalhado.e) Organizao Racional do Trabalho.

18- (Concurso Pblico para Prefeitura Municipal de So Lus Agente Administrativo 2007) A evoluo das teorias da Administrao levou abordagem humanstica da Administrao. Com isso, a nfase que antes recaa nas tarefas e estruturas, se voltou para as pessoas.Um dos fatores que contribuiu para a abordagem humanstica da Administrao foi o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, em especial a psicologia, a sociologia e as teorias das relaes humanas, que se consagram at o final da dcada de 1950. Nos anos seguintes, essas teorias passaram a receber crticas e dividir espaos com novas teorias e abordagens, como a neoclssica. Uma das opes abaixo destaca uma contribuio da abordagem humanstica

da Administrao s teorias que a sucederam, assinale-a.a) Viso do homem como ser social, que reage como membro de um grupo no qual, muitas vezes, seu prestgio e influncia so superiores queles ocupados na organizao formal.b) Prevalncia dos objetivos da organizao sobre os objetivos dos indivduos. c) Busca da mxima eficincia e de incentivos materiais e salariais aos trabalhadores.d) Necessidade de manuteno de uma estrutura formal, baseada em cargos e tarefas bem estruturadas.e) Viso do homem como ser isolado, que reage com base no cargo e na posio que ocupa na organizao.

19- (Concurso Pblico para Prefeitura Municipal de So Lus Tcnico Municipal de Nvel Superior - rea: Administrao)

Assinale a alternativa CORRETA que indique as teorias administrativas que esto sendo comparadas:a) Teoria A: Matemtica; Teoria B: Sistmicab) Teoria A: Estruturalista; Teoria B: Contingencialc) Teoria A: Sistmica; Teoria B: Estruturalistad) Teoria A: Clssica; Teoria B: Contingenciale) Teoria A: Clssica; Teoria B: Relaes Humanas

Aps o estudo dessas diferentes teorias parece ficar claro que a Administrao, conforme a abordagem utilizada, alcana um especial elemento das organizaes:

ORG

TAREFA

PESSOAS

TECNO LOGIA AMBIENTE

ESTRUTURA


1.6- Abordagem Sistmica da Administrao (Teoria de Sistemas)

A teoria de sistemas foi criada por volta de 1950 pelo bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy com o propsito de construir uma teoria geral que fosse capaz de superar as deficincias que marcam individualismo de cada ramo do saber.

Segundo ela, um sistema mecanismo composto basicamente de uma entrada, de um processamento e de uma sada. Para melhor visualizarmos o tema, ns utilizaremos exemplos muito teis em sala de aula: um computador um sistema, veja se no, nele h perifricos de entrada, por onde enviamos os dados, h uma central de processamento, chamada sugestivamente de CPU, onde esse mesmos dados so processados depois enviados para o meio sob a forma de informao atravs de perifricos de sada; o ser humano tambm um sistema, veja, alimentos entram no seu corpo (entradas), no aparelho digestivo so digeridos (processamento) e parte aproveitada sob a forma de energia e parte expelida para o meio sob a forma de dejetos (sadas); a organizao tambm um sistema, imagine-se uma fbrica de roupas, nela entram tecidos, energia e recursos (input); eles sero processados, cortados, costurados e encaixados para formar as peas a serem vendidas sob a forma de roupas, e estas, o produto final, so enviadas do sistema para o meio (output). Por essa teoria, portanto, a preocupao maior no est com as partes, e sim com o todo, com o processo, com o sistema.

essa transferncia da viso voltada aos elementos fundamentais, enfatizando o individualismo, para uma viso mais voltada para o todo, d-se o nome de Abordagem Sistmica da administrao. A organizao que leva em considerao a administrao como um todo/administrao sistmica est mais interessada em juntar/somar do que em separar/particionar.

A lgica sistmica procura entender as inter-relaes entre as diversas variveis a partir de uma viso de um campo dinmico de foras que atuam entre si; tal campo diz: o todo diferente da soma das partes (behaviorismo).

1.6.1 Conceito de Sistemas

Sistema um conjunto de elementos interdependentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Esse todo apresenta caractersticas prprias que no so encontradas em nenhum dos elementos isolados; o que se chama de emergente sistmico.

I- Caractersticas dos Sistemas

a) propsito o objetivo do sistema, o fim para o qual ele se destina;

b) globalismo a mudana em um sistema afeta todo o sistema maior, da a sua natureza global, j que qualquer alterao precisa ser avaliada em seu conjunto;

E dessas alteraes e dos ajustamentos contnuos do sistema que decorrem dois fenmenos que logo veremos: a entropia e a homeostasia.

Os componentes necessrios operao de um sistema so chamados de subsistemas que, por sua vez, so formados pela unio de novos subsistemas mais detalhados.

Obs. Inesquecvel: Sistemas dentro de sistemas

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II- Sistemas Abertos e Sistemas Fechados

So fechados os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente. Logo, no recebem influncia do meio e tampouco o influenciam.

Os sistemas fechados no recebem recurso externo e nada produzem para fora. Como exemplo podemos citar os sistemas mecnicos. Os sistemas abertos, por sua vez, apresentam relao de intercmbio com o ambiente atravs de entradas (inputs) e sadas (outputs).

Ambiente Ambiente

Aqui se busca a eficincia

Aqui se busca a eficcia

RETROAO (FEEDBACK)

III- Parmetros do Sistema

So cinco os processos que formam os parmetros de um sistema: Entradas (insumos ou input), tudo aquilo que o meio fornece para o sistema, como material, energia e informao; Sada (output), so aquilo que o sistema fornece para o meio, os resultados do sistema so finais, conclusivos, j os resultados dos subsistemas so intermedirios; Processo ou transformador (throughput), o mecanismo de converso das entradas em sadas, pode ser representado pela caixa negra ou black box; Retroao (feedback), a funo do sistema que compara a sada com um critrio ou padro previamente estabelecido. Ambiente, o meio que envolve externamente o sistema, ocasionando um inter-relao e uma interdependncia entre eles, a sobrevivncia de um sistema depende de sua capacidade de adaptar-se, mudar e responder s exigncias e demandas do ambiente externo.

IV- Conceitos importantes

a) eficincia: na fase de processamento dos insumos recebidos que se mede a eficincia de um sistema. Ela se refere ao quanto de insumos entrou na organizao e absorvido pelo seu prprio sistema.

b) energia: Parte da entrada absorvida consumida pela prpria organizao, isto porque para fazer o trabalho de transformao, isto , para funcionar, ela precisa produzir e consumir energia.

c) retroao: a retroao tem por objetivo o controle, ou seja, ela um subsistema planejado para sentir a sada, registrando sua intensidade ou qualidade.

d) ambiente: o ambiente serve como fonte de energia, materiais e informao.

1.6.2 Principais conceitos utilizados na abordagem sistmica

ProcessaEntradaInforma

oEnergia

SadaInforma

oEnergia


Entrada (input) processo (eficincia) sada (out put, eficcia) retroao (feedback) caixa negra (black box) homeostasia informao

I- Entrada/input

Entradas so insumos que o sistema recebe para operar. tudo aquilo que o sistema recebe de seu mundo exterior: informaes, energia e materiais.

a) Informaes: permitem planejamento e programao do comportamento ou funcionamento do sistema reduzindo as incertezas.

b) Energia: capacidade utilizada para movimentar o sistema, fazendo-o funcionar de maneira efetiva.

c) Materiais: so os recursos a serem utilizados pelo sistema como meio de produzir as sadas produtos ou servios. Os materiais podem ser:

operacionais, usados para transformar outros recursos so as mquinas, ferramentas etc.;

produtivos ou matrias-primas, quando so transformados em sadas.

II- Sada/output

o resultado final. H a exportao, pelo sistema, dos resultados obtidos atravs do processamento para o meio ambiente.

III- Caixa Negra/Black Box

Refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado. S pode ser conhecido por for a. conceito de Caixa Negra utilizado em duas situaes: primeira, quando o sistema impenetrvel ou inacessvel, a exemplo podemos citar o crebro humano; ou quando o sistema complexo, o caso do computador eletrnico ou da economia nacional.

Muitos problemas cientficos ou administrativos so tratados inicialmente pelo mtodo da Caixa Negra, isto , atuando apenas na periferia (entradas e sadas).

IV- Retroao

Tambm chamada de retroalimentao ou realimentao, um subsistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua entrada, no sentido de alter-la de alguma maneira, de acordo com as informaes recebidas. Parte da energia da sada volta pra a entrada.

A retroalimentao serve para comparar a maneira como o sistema funciona em relao ao padro estabelecido para ele funcionar. Quando h alguma alterao/diferena entre ambos, a retroalimentao incumbe-se de regular a entrada para que a sada se aproxime do padro estabelecido.

Obs. Inesquecvel: retroalimentao positiva e negativa

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V- Homeostasia

um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulao. Esse equilbrio ocorre quando o sistema dispe de mecanismos de retroao capaz de restaurar o equilbrio. Todo mecanismo homeosttico um dispositivo de controle para manter certa varivel dentro de limites desejados.

A homeostase um equilbrio dinmico que ocorre quando o sistema dispe de mecanismos de retroao capazes de restaurarem o equilbrio perturbado por estmulos externos. A base desse equilbrio , portanto, a comunicao e a conseqente retroao positiva ou negativa.

VI- Informao

Envolve um processo de reduo de incertezas. Para se chegar ao conceito de informao, necessrio se faz diferenciar dados de comunicao.

a) dados: so a anotao ou registro de uma ocorrncia. Quando um conjunto de dados possui um significado (um conjunto de letras ao formar uma palavra, por exemplo) temos, ento, uma informao, que um conjunto de dados com um significado lgico.

b) comunicao: ocorre quando uma informao transmitida a algum. Para que haja comunicao necessrio que o destinatrio a receba e a compreenda. Logo, s h comunicao com a compreenso da informao, ou seja, com a decodificao daquilo que foi codificado pelo transmissor.

Assim temos que o transmissor da mensagem a codifica e somente haver a comunicao quando o receptor decodific-la gerando, assim, a comunicao. s perturbaes e alteraes que ocorrem de maneira imprevisvel sobre as mensagens transmitidas d-se o nome de rudos de comunicao.

1.6.3 Conceito de entropia e de sinergia

I- Entropia: significa que as partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com que esse sistema se decomponha, perca energia e informao. Entropia a perda de energia e de informao que abastecem um sistema. Se a entropia leva um sistema exausto, desorganizao, desintegrao e, por fim, morte, para sobreviver, necessrio um reabastecimento de energia e de informao. A tal processo de reao d-se o nome de negentropia ou entropia negativa.

informao

Processo de Negentropia

Obs. Inesquecvel: medida que aumenta a informao, a entropia


entropia

Assim, a negentropia utiliza a informao como meio de ordenao do sistema.

II- Sinergia: significa trabalho conjunto. H sinergia quando duas ou mais causas produzem um efeito maior (atuando conjuntamente) do que a soma dos efeitos que produziria cada uma delas trabalhando individualmente (o todo maior que a soma das partes). Exemplo, a gua H2O diferente daquilo que H e o O2 formariam sozinhos, como partculas individuais. Quando se juntam, o resultado um bem muito mais elevado que a soma de suas individualidades. Veja os seguintes exemplos:

2+2 = 4 organizao em equilbrio. Sem sinergia.

2+2 = 3 organizao mal-sucedida por no haver sinergia.

2+2 = 5 organizao bem-sucedida, pois a sada maior que seu custo, h sinergia, porquanto, neste caso, o todo maior que a soma das partes.

1.6.4 Viso Sistmica nas Organizaes

A TGS Teoria Geral de Sistemas afirma que se deve estudar o sistema de maneira global, abrangendo todas as interdependncias de suas partes. Trs premissas em que se baseia a TGS: os sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas so abertos; e as funes do sistema dependem de sua estrutura. Na primeira, tem-se que cada sistema constitudo de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, que o supra-sistema. Exemplo:

A segunda, diz que cada sistema existe dentro de um meio ambiente constitudo por outros sistemas. Os sistemas abertos so caracterizados pelo infinito intercmbio com o seu ambiente para trocar energia e informao.

J a terceira, afirma que cada sistema possui seu objetivo que constitui seu papel no intercmbio com o ambiente.

Exerccio Inesquecvel

20- (PROVO 1999) Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza complexa dos negcios, resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformaes. Assim sendo, a abordagem mais contempornea para a soluo de problemas deve buscar o pensamento:

(A) linear, supondo que cada problema tem uma soluo nica, e que esta afetar basicamente a rea do problema e no o restante da organizao.

(B) linear, buscando a simplicidade no tratamento das questes e considerando que o essencial que os problemas sejam definidos, e as solues, implementadas.

(C) sistmico, supondo que, uma vez implementada uma soluo, esta permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema.

(D) sistmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada rea do problema independente dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais.

molculas clulas tecidos rgo


(E) sistmico, supondo que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da organizao.

21- (PROVO 1999) Considere que o ambiente do sistema o conjunto dos elementos situados "fora" dele e que: 1 - uma mudana nos atributos desses elementos afeta o sistema; 2 - esses atributos podem ser mudados pelo funcionamento do sistema. Assim, considerando uma empresa do setor de bens de consumo, qual o nico elemento que faz parte exclusivamente do ambiente do sistema?

(A) Estrutura organizacional.

(B) Demanda dos produtos.

(C) Processo de produo.

(D) Produtos fabricados.

(E) Preo de oferta de produtos.

22- (Exame Nacional de Cursos 2003) Uma revista de negcios de circulao nacional apresenta o modelo de "produo enxuta" abaixo, adotado por uma empresa transnacional. Considerando que o modelo est inserido no ambiente e com ele interage, este sistema do tipo

a) esttico.b) independente.c) autodeterminado.d) fechado.e) aberto.23- (Provo 2000) Analise os fatores condicionantes do Desenho Organizacional acima e identifique aquele cujo enfoque parte simultaneamente da anlise e mapeamento ambiental (avaliao externa) e das decises tomadas.

a) Objetivos.b) Estratgia.c) Tecnologia.d) Ambiente Geral.e) Ambiente de Tarefa.

2. Organizao

A Administrao pode ser definida, a grosso modo, como a cincia que estuda as organizaes. Mas, o que so organizaes? Bom, assim como a expresso Administrao, a palavra organizao abrange dois sentidos:

I - Organizao-Entidade: As organizaes so formadas para que o homem consiga alcanar objetivos que ele, individualmente, no conseguiria ou, at os conseguiria, mas como muito maior esforo. Para tanto, em processo eminentemente solidrio os seres humanos se unem para formar um todo, uma coletividade a quem a ordem jurdica deu direitos e obrigaes prprios e distintos de cada um de seus membros. a organizao como entidade, como pessoa jurdica.

II - Organizao-Funo: Enquanto funo a organizao uma atividade, a atividade de organizar, isto , de buscar os meios necessrios para pr em prtica os objetivos traados pelo planejamento estratgico. Para que esses conceitos fiquem claros duas perguntas e suas respostas nos ajudaro a melhor compreender: o hospital Sarah uma organizao? Perceba que aqui se est indagando de sua natureza jurdica, se esse hospital ou no uma entidade e, ao se responder afirmativamente estamos dizendo que ele uma organizao, uma instituio. Todavia, poderamos perguntar tambm: esse hospital organizado? Bom, neste caso, no estamos buscando saber se ele uma instituio, e sim se ele, enquanto instituio, atende aos requisitos mnimos de ordem e de bom funcionamento, se ele organizado.

Obs. Inesquecvel: Finalidades das Organizaes

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2.1 Organizao (entidade)

2.1.1 Nveis Hierrquicos

A organizao, via de regra, apresenta em sua estrutura bsica formal nveis hierrquicos que permitem a definio da linha de comunicao, de responsabilidades e de autoridade entre os seus diversos rgos.

So eles:

Nvel Institucional ou Estratgico: onde se encontra o mais alto escalo, a diretoria. Por evidente, aqui se encontra o mais elevado nvel de qualificao profissional. Trata-se do setor em que o h maior comprometimento com os objetivos globais da organizao, porquanto as decises tomadas costumam alcanar a organizao como um todo e se estendem por longos prazos.

Nvel Intermedirio, Gerencial ou Ttico: o nvel da gerncia e dos chefes de departamento. Aqui o compromisso costuma ser maior com o departamento. Trata-se de nvel hierrquico responsvel pela implementao daquilo que foi planejado ao nvel institucional, preocupam-se com o presente.

Nvel Operacional ou Executrio: trata-se do nvel que se ocupa da execuo do que foi planejado e implementado. Os objetivos esto mais ligados s tarefas cotidianas, preocupao maior com o presente, aqui se encontram os supervisores e os operrios. Se membros possuem, via de regra, menor qualificao profissional, lidam com o pblico em geral, so os que se deparam com o maior nmero de problemas.

ESTRATGICO

TTICO/INTERMEDIRIO/GERENCIA

L

Nvel Operacional

Obs. Inesquecvel: Organizao enquanto atividade de organizar uma das etapas da administrao como tcnica (Funo Administrativa).

Obs. Inesquecvel: Abrangncia e especificidade dos planos

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2.1.2 Estruturas Organizacionais

Nvel Abrangncia Qualificao Tempo Compromisso Generalidade

Estratgico

Ttico

Operacional

No que tange s estruturas a organizao pode ser formal ou informal.

Organizao Formal: a estrutura oficial que est representada no organograma da organizao. Possui carter essencialmente lgico, definindo de forma clara e objetiva as linhas de comunicao e de responsabilidade que agregam superiores e subordinados. Dita estrutura est assentada nos seguintes princpios: diviso do trabalho, horizontalizao, verticalizao e amplitude administrativa.

Organizao Informal: so as interaes relacionamentos interpessoais que escampam ao controle da organizao formal e, obviamente, no aparece na estrutura formal do organograma. Ela resulta, portanto, da constatao evidente de que onde quer que existam seres humanos sempre haver simpatias e antipatias, afinidades e desafetos que do a tnicos dos relacionamentos e fazem de todos ns os seres privilegiados da criao. Podemos dizer que toda organizao formal possui em sua tessitura uma organizao informal que lhe inevitvel e sempre presente. Ao lder, portanto, no cabe buscar anul-la, e sim trabalhar os conflitos e afinidades que dela derivam a fim de mold-los aos objetivos da organizao.

2.1.2 Princpios da Organizao Formal

I- Diviso do Trabalho

a tcnica administrativa por meio da qual supera-se as deficincias individuais ao se decompor uma tarefa maior em tarefas menores, atribuindo-as aos que melhor as desempenham.

Num exemplo corriqueiro, mas bastante ilustrativo, costumamos comentar com nossos alunos, no exerccio do magistrio, que se uma pessoa decide realizar uma tarefa complexa sozinha ele gastar um certo tempo. Digamos que ela resolva lavar, enxugar e guardar toda a loua do jantar. Seguramente, se ela convocar mais duas pessoas para ajud-la dando a cada uma apenas uma dessas etapas do processo (um lava, o outro enxuga e o outro guarda) a economia de tempo ser evidente.

Mas no s isso. Nesse pequeno processo, provavelmente, h aquele que lava bem, mas enxuga e guarda mal; enxuga bem, lava e guarda mal; guarda bem, lava e enxuga mal, ora se um desses sujeitos realizar as trs etapas, num momento a sua deficincia aparecer, mas se ele fizer apenas uma das etapas, exatamente a que faz melhor, sua produo aumentar e o tempo gasto reduzir de forma inversamente proporcional estar, portanto, superada a sua deficincia ao lhe ser entregue um trabalho dividido e especializado. A diviso do trabalho leva a dois sub-princpios:


a) Escalar: refere-se s cadeias de relaes diretas entre superior e subordinado, provocando o aumento dos nveis hierrquicos do organograma. H linhas formais de comunicao e usado quando se quer aumentar o comando.

b) Funcional: refere-se especializao de todos os rgos, usada quando se quer aumentar a percia. Aqui as linhas de comunicao so diretas, mais rpidas e mais baratas, porquanto, cada subordinado reporta-se a diversos chefes. O princpio funcional faz surgir o

II- Verticalizao

Orienta-se pelo sub-princpio escalar j mencionado, fazendo surgir a linha de comando ou de autoridade. A linha ou comando o rgo responsvel por decidir, ao passo que o de staff ou assessoria apenas presta as informaes para que com base nelas sejam fundamentadas aquelas mesmas decises. Os objetivos so definidos pelos rgos de linha ou de comando.

III- Horizontalizao

Orienta-se pelo sub-princpio funcional j tratado, fazendo surgir rgos de staff ou de assessoria a quem compete prestar as informaes e o suporte tcnico para o exerccio da direo. Se na verticalizao ocorre o aumento dos nveis hierrquicos, na horizontalizao surgem rgos dentro do mesmo nvel hierrquico. O amigo leitor atento se perguntaria: se no mesmo nvel hierrquico porque ento aumentar a quantidade de rgo? que, dessa forma, estaremos aumentando a especializao na organizao, com a criao de rgos especializados (departamentalizao).

IV- Amplitude Administrativa

o mbito de autoridade exercido pelo superior sobre um certo nmero de subordinados. Assim, quanto maior a amplitude administrativa maior ser o nmero de subordinados que esto sob a influncia de um mesmo chefe. Na contramo deste processo, todavia, quanto maior a amplitude administrativa, isto , quanto mais subordinados por um nico chefe, menos nveis hierrquicos a organizao tende a possuir. Da se dizer acertadamente que organizaes baixas (com poucos nveis hierrquicos) so aquelas que possuem grande amplitude administrativa ao passo que organizaes altas (com muitos nveis hierrquicos) so aquelas que apresentam baixa amplitude administrativa. Para melhor visualizao deste fenmeno observe os grficos abaixo:

H esse momento de nossos estudos perguntaramos: qual a tendncia atual das organizaes? Tendem a ser mais altas ou mais baixas? Pode-se dizer, acompanhando a mais moderna doutrina acerca do tema, que as organizaes buscam, atualmente, uma aproximao cada vez maior do nvel estratgico com o nvel operacional. A lgica do processo reduzir os muitos, e s vezes, desnecessrios, nveis hierrquicos da organizao, deixando-a mais enxuta, menor, mais flexvel e com capacidade de responder aos estmulos do meio com maior rapidez.

Obs. Inesquecvel: Delegao e descentralizao

Obs. Inesquecvel: delegao e empowerment

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a que entra o downsizing, tcnica gerencial por meio da qual feita uma reduo planejada do tamanho da empresa, especialmente do nmero de empregados e do de nveis hierrquicos. O downsizing no se confunde com a reengenharia que por meio da qual ocorre uma reestruturao radical dos processos da empresa, abandonando procedimentos antigos e criando outros absolutamente novos. Via de regra, todavia, essas so duas faces de uma mesma moeda, a reengenharia, ou seja, o comear do zero conduz quase sempre a repensar o nmero de nveis hierrquicos e de empregados na organizao. Em outras palavras, ao reconstru-la, a fazemos menor, mais enxuta, mais dinmica e gil.

2.1.3 Centralizao

A organizao quanto centralizao pode ser definida como centralizada (Fayol) e descentralizada (Taylor), ambos os conceitos se referem ao nvel hierrquico no qual se deve concentrar as decises a serem tomadas. Nos dois casos haver vantagens e desvantagens.

I- Centralizadas: so as organizaes em que o maior volume das decises se encontra no pice de sua pirmide, isto , no nvel estratgico.

a) vantagens:

h uniformidade de decises: de fato, se as decises esto concentradas nas mo de nico ou de poucos diretores haver, obviamente, menor probabilidade de contradies ou de divergncias no processo decisrio.

maior comprometimento: as decises so tomadas por aqueles que, ao menos em tese, esto mais comprometidos com os objetivos organizacionais. Como acima afirmamos, os diretores (nvel estratgico) representam os interesses organizacionais num nvel global, e no apenas departamental, como ocorre com os gerentes e chefes de departamentos.

maior qualificao: as decises sero tomadas por aqueles que possuem maior qualificao profissional o qu, ao menos a princpio, os torna mais capazes para o processo decisrio, dando maior segurana aos rumos traados.

b) desvantagens:

comunicao: linhas formais e demoradas de comunicao. distncia do problema: ocorre que a maior parte dos problemas de uma organizao tende a surgir no nvel operacional e sendo ela centralizada a deciso quanto a este mesmo problema ser tomada por quem, embora melhor qualificado, est distante do problema.

generalizao: o lder, neste tipo de organizao, um generalista, e no um especialista, porquanto todos os diversos e variados problemas so ele endereados reclamando soluo.

dependncia: causa dependncia nos subordinados que no se sentem estimulados a criar solues para os problemas com se deparam, esperando do chefe (diretor) as respostas a todas s indagaes.

II- Descentralizadas:

Org. Descentralizada comunicao proximidade do problema

motivao

Vantagens

Desvantagens


O tema descentralizao est muito em voga no mundo atual, refletindo tambm nas questes de diversos concursos pblicos nos quais este tipo de conhecimento exigido. A tendncia das organizaes modernas serem cada vez mais enxutas (downsizing), reformulando convenientemente seus processos (reengenharia) e, no se pode esquecer, a cada dia mais descentralizadas. A grosso modo, pode-se dizer que a descentralizao indicada para organizaes grandes e para situaes de instabilidade, j a centralizao adequada para organizaes pequenas e para momentos de estabilidade e de segurana. Assim, pode-se dizer que medida que a organizao cresce surge a necessidade de descentralizar decises.

2.1.4 Tipos de Organizao

I- Linear

A organizao linear a estrutura mais simples e antiga, sua origem remonta aos antigos exrcitos, da sua natureza centralizadora, defendida por Fayol (teoria clssica). Trata-se de estrutura de fcil implementao e compreenso, porquanto, apresenta poucos rgos, ideal para pequenas organizaes. preciso dizer ainda que mantm a autoridade de linha (centralizao de comando). Seguem abaixo vantagens e desvantagens dessa estrutura organizacional, tal como defendido por I. Chiavenato:

II- FuncionalEstrutura proposta por Taylor, na qual o princpio funcional prevalece sobre o escalar, ou

seja, cada chefe (e so vrios) um especialista, e no um generalista. Assim, o subordinado se reporta a diversos chefes para tratar do assunto da especialidade de cada um. Neste caso, a autoridade proveniente do conhecimento, e no da experincia.

III- Linha-Staff

a combinao dos tipos de estrutura j estudados: a linear e a funcional. Foi inicialmente proposta Dale e Urwick. Nela, podemos dizer, h um conjugao da autoridade de linha com a especializao da assessoria, uma juno do comando com o conhecimento. Desse modo, busca-se agregar o que h de melhor na organizao linear (o comando) com que o que existe de mais proveitoso na organizao funcional, a saber, a especializao (staff).

Obs. Inesquecvel: Vantagens

Obs. Inesquecvel: Desvantagens

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Obs. Inesquecvel: Desvantagens

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Deve-se, todavia, atentar para alguns aspectos relevantes desse tipo de organizao: mesmo coexistindo os dois tipos de rgo, o de linha e o de assessoria, os papis devem ser bem definidos, cabendo ao primeiro a deciso e ao segundo as informaes para que, com base nelas, aquele possa melhor decidir; convivem ambas as linhas de comunicao, a formal e a direta; o rgo de linha est relacionado com as atividades-fim, ao passo que o de assessoria (staff) est relacionado com as atividades-meio.

O grande dilema deste tipo de organizao o provvel conflito entre os rgos de linha e os de assessoria. Este ocorre quando, por exemplo, o diretor diz: - faa desse jeito, porque muito j vivi e posso lhe garantir que assim dar certo! (experincia).O assessor retruca: - no, faa daquele outro, tenho desde h muito estudado casos como esse, siga este caminho! (conhecimento tcnico).

IV- Matricial

Trata-se de um tipo de organizao que combina a departamentalizao funcional com a por produto. (Veja a seguir o tema departamentalizao). Ela utilizada quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria cujos integrantes podero dedicar-se simultaneamente a diversos projetos. Embora s vezes pouco mencionado, este tipo de estrutura organizacional tem sido tema recorrente em provas de concursos.V- Comisses

Embora assim definidas em boa parte dos livros de Teoria Geral da Administrao, as comisses no so bem um tipo de organizaes, mas sim grupos de tarefas dentro de uma organizao.

No se confundem tambm com os rgos, pois, enquanto estes possuem objetivos especficos, aquelas possuem objetivos que podem abranger diversos rgos; o primeiro tem pessoal prprio, enquanto o segundo engloba participantes de vrios rgos; os rgos so permanentes, as comisses, espordicas.

As comisses custam caro, sobretudo quando nelas devam ingressar especialistas e podem demandar um certo tempo para concluso de suas atividades, todavia, ideal para quando se quer um julgamento grupal ou, quando a divergncia essencial para alcanar os objetivos traados. Imagine-se, por exemplo, que se queira avaliar a viabilidade de uma nova filial em outro mercado com o lanamento de um novo produto. Aqui a comisso, composta de especialistas de mltiplas reas iro verificar sob diversos pontos de vista esta viabilidade.

No mbito da Administrao Pblica esse fenmeno ocorre com as comisses que conduzem o processo administrativo disciplinar e o processo licitatrio. O trabalho realizado por uma comisso e sua natureza efmera ficam claros quando se fala, por exemplo, em comisses parlamentares de inqurito.

Exerccio Inesquecvel

24 - (UFRJ) - O fortalecimento do poder decisrio pode se dar atravs do empowerment, que possui os seguintes requisitos para implementao:

a) Competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, capacidade de delegao e superviso e tolerncia a erros.


Desvantagens____________________________________________________________________________________________________________________________________


b) Capacidade de delegao e superviso, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros.c) Competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, capacidade de delegao e superviso, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros.d) Competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros.e) Competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e capacidade de delegao e superviso.25 - (CESPE) - O objetivo imediato e fundamental de cada e qualquer organizao formal produzir algo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho processo pelo qual o trabalho de produo de bens e servios decomposto em uma srie de pequenas tarefas, executadas coordenadamente por trabalhadores especializados. A diviso e a especializao do trabalho so as peas-chave da moderna administrao de organizaes formais e apresentam as seguintes vantagens:( ) Padronizao e simplificao das atividades em todos os nveis.( ) Fragmentao e automatizao dos processos produtivos.( ) Melhor aproveitamento da fora de trabalho pela organizao.( ) Aumento da eficincia e diminuio dos custos de produo.( ) Eliminao do desgaste e desperdcio de recursos humanos e materiais.a) C, C, E, E, Cb) E, C, E, C, Ec) C, E, C, C, Ed) E, E, C, C, Ee) C, C, E, C, C

26 - (ESAF) - "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela

estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma." (Trecho extrado do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed. So Paulo: Atlas, 2000, p. 82). Indique, nas opes abaixo, aquela que no se apresenta como uma das caractersticas da organizao formal:a) Diviso do trabalho.b) Especializao.c) Hierarquia.d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade.e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho.

27 - (Proderj) - No preenchimento da lacuna da frase "A estrutura ____________, baseada na idia de projetos, consiste na reunio temporria de especialistas lotados em diferentes unidades para a realizao de determinada tarefa", tem de ser usado o termo:a) Piramidal. b) Matricial. c) Circular. d) Informal.e) Funcional.

28 - (ESAF) - Relacione as colunas a seguir e identifique qual das opes melhor representa a seqncia de definies da segunda coluna:I. OrganizaoII. EficciaIII. EficinciaIV. PlanejamentoV. Burocracia( ) Relao entre objetivos realizados e resultados pretendidos.( ) Processo que objetiva orientar o sistema de decises que afetam o futuro visando reduzir suaincerteza.( ) Grupo secundrio ou sociedade que se identifica por seus elementos: impessoalidade, formalidadee profissionalismo.( ) Relao entre resultados alcanados e recursos utilizados.


( ) Grupo secundrio ou sociedade que se caracteriza pela combinao de esforos individuais com a finalidade de realizar propsitos coletivos.a) II - IV - I - III Vb) V - III - I - IV IIc) II - IV - V - III Id) IV - III - V- II Ie) I - III V - II - IV

29 - (lBGE) - Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esse processo chama-se:a) Planejamento.b) Centralizao. c) Controle. d) Descentralizao. e) Organizao

30 - (lBGE) - Nos seus primeiros estgios, muitas organizaes usam a estrutura organizacional funcional, adicionando eventualmente departamentos de assessoria e dando nfase a um controle:a) Departamental. b) Estrutural. c) Centralizado.d) Descentralizado e) Matricial

31 - (AFC-STN/2000) - Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas.a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados.A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade.b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcanados.c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar

os impactos de uma ao organizacional na comunidade.d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados.e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcanados.

32 - (AFC-STN/2000) - Reengenharia significa o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais com vista a alcanar drsticas melhorias (Michael Hammer). Esse conceito possui quatro dimenses: fundamental, radical, drstica e de processo. Assinale a opo a seguir que melhor expressa o significado de cada uma dessas dimenses, na seqncia indicada.a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe - imprimir aespecializao de tarefas.b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e incremental - rever a forma de chegar ao produto final.c) concentrar-se no que existe - reinventar - agir de forma incremental - rever o como fazer segundo a viso de sistemas.d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo a viso de sistemas.e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que existe - rever a forma de chegar ao produto final.

33 - (ESAF) - Mudanas de grande intensidade aparecem em todos os ambientes competitivo, tecnolgico, econmico, social provocando o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar organizaes. Muitas dessas novidades eram idias antigas, que j vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras so ou foram autnticas inovaes trazidas especialmente pela evoluo da


tecnologia. Uma dessas tcnicas refere-se busca das melhores prticas da administrao, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa tcnica, que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:a) Brainstorming b) Benchmarking c) Downsizingd) Balanced scorecard e) Brainwriting

34 - (FUNESP) - No ltimo ano, o gerente de operaes de uma grande empresa do setor automobilstico recebeu a incumbncia de encontrar um mtodo que trouxesse drsticas melhorias para alguns indicadores crticos da empresa, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Desta forma, decidiu repensar fundamental e reestruturar radicalmente os processos da empresa, abandonando procedimentos antigos e criando outros absolutamente novos. Desta forma, ele optou por:a) Automaob) Downsizingc) Reorganizao e nivelamentod) Reengenhariae) Gesto pela qualidade total.

35 - (ESAF) - princpio basilar do conceito original da reengenharia:a) Drstico enxugamento de pessoal.b) Terceirizao.c) Fuso e eliminao de redundncias.d) Radical redefinio dos processos em base zero (princpio da "folha em branco").e) Estabelecimento de alianas estratgicas para resegmentao do mercado.

36 - Quando se quer aproximar o topo da base em um organizao, realizando uma reduo planejada no tamanho da empresa, tem-se:a) Empowermentb) O princpio escalar c) Brainstormingd) Dowsinzing

e) Benchimarking

37 - (UFMA/2004) Um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo recebe o nome de :a) Administrao b) Ambiente c) Organizaod) Deciso e) Tecnologia

38 - (UFMA/2004) Qual das caractersticas abaixo no tem relao com uma organizao eficiente:a) Ausncia de desperdciob) Uso econmico dos recursosc) Reduo dos custos operacionaisd) Menos quantidade de recursos para produzir mais resultadose) Capacidade de realizar resultados

39 - Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria, cujos integrantes podero realizar outros projetos, recomenda-se a estrutura:a) Linear b) Linha-staff c) Funcional d) Matriciale ) Mista

40- (UFMA/2004) O modelo mecanicista de organizao possui as seguintes caractersticas, exceto:a) Tarefas com baixo nvel de interdependnciab) A fonte da autoridade a competnciac) A hierarquia observada com rigidezd) O estilo de liderana autocrticoe) As relaes humanas tendem a ser formais

41 - So desvantagens de uma organizao descentralizada:a) Ineficincia no uso dos recursos, comunicao dispersa e dependncia da hierarquia para tomar decisesb) Perda de uniformidade, desestmulo criatividade e ineficincia no uso dos recursosc) Perda de uniformidade, comunicao dispersa e dificuldade de localizar responsveisd) Dificuldade de localizar responsveis, dependncia da hierarquia para tomar decises e tendncia duplicidadese) Tendncia duplicidade, comunicao dispersa e ineficincia no uso dos recursos


________________________Marcos________________________2.2 Processo Administrativo

O que um processo? Antes de iniciarmos o estudo a respeito do processo administrativo, necessrio se faz que saibamos, primeiramente, o que vem a ser um processo. Um processo:

O Processo Administrativo representa o conjunto de aes contnuas que o administrador ter que realizar para que as finalidades organizacionais sejam atingidas. Assim, ele (processo) nos apresentado como um processo cclico formado por 4 (quatro) partes bem definidas: Planejamento, Organizao, Direo, e o Controle.

O Processo Administrativo considerado um processo cclico por estar constantemente gerando respostas (feedback) sobre tudo aquilo que est sendo executado, para que o administrador possa se embasar e comparar o que est em conformidade com o planejado e o que est fora do padro preestabelecido.

Planejamento

Controle Organizao

Direo

2.2.1 PLANEJAMENTO:

O futuro inevitvel e, dependedo do tipo de evento, possvel antever com clareza algumas situaes como: a data do pagamento de uma conta; a reunio escolar de pais e mestres; o encontro regional de chefes do Departamento de Pessoal.

J em outras situaes/eventos o futuro no to previsvel assim: no se tem como saber com certeza qual ser o comportamento dos pais e dos professores na reunio escolar; se

Obs. Inesquecvel: Processo

____________________________________________________________________________________________________________________________________

PROCESSO

ADMINISTRATIVO

Aes do Administrador

- Planejar

- Organizar

Administrar

- PessoasOBJETIV


todos os chefes dos Departamentos de Pessoal iro comparecer ao encontro; se a confeiteira conseguir atender todas as encomendas de doces em tempo.

O que se tem de certo que, sendo o futuro algo previsvel ou no previsvel, toda e qualquer organizao precisa est preparada para enfrent-lo, de tal modo que se possa reduzir o grau de incertezas e de decises arriscadas, aproveitando as oportunidades que ele oferece.

O planejamento surge dentro de todo esse contexto como sendo a funo que define antecipadamente quais os objetivos da organizao (entidade social) e como se daro os procedimentos para que se possa alcanar tais finalidades.

Planejar, mais que um processo, corresponde a uma habilidade que faz com que os adminitradores passem a refletir de tal maneira que qualquer forma de improvisao se torne secundria. Dentro disso, o planejamento corresponde a uma das principais ferramentas do administrador para lidar com o futuro. A capacidade de lidar com o futuro atravs do planejamento caracteriza um aspecto de suprema inteligencia.

Alguns conceitos de Planejamento: definir um objetivo e realizar aes, de maneira antecipada, para alcan-los. Definir onde se pretende chegar, aquilo que dever ser feito, quando e como fazer para atingir a finalidade. visualizar onde as coisas esto hoje e desenvolver premissas sobre aes futuras. o processo de interferir na realidade, com o propsito de passar de um estgio j conhecido para outro que se deseja alcaar, num dado espao de tempo.

tomar no futuro decises que podem afetar o futuro, reduzindo a maior parcela possvel de incertezas.

I- O que gera a necessidade de planejar?

Planejar tem como finalidades precpuas: a antecipao a situaes previsveis (fatos que certamente ocorrero); predeterminao de acontecimentos (criar o futuro desejvel); e preservar a lgica entre os eventos (coordenao de fatos entre si).

Situaes previsveis a preparao para lidar com o conhecido: o recebimento daquilo que foi encomendado;

prazos para a empresa pagar seus impostos; o quantitativo de cartes de natal que sero distribudos para os funcionrios.

Predeterminao de acontecimentos a definio de uma situao desejada que ser alcanada no futuro. Como exemplo,

temos os percentuais de lucro que a empresa pretende atingir; a reduo da fome, quando lula cria/planeja o fome zero. Enfim, so pontos terminais daquilo que se pretende alcanar.

Coordenao de fatos no considerar apenas parte de um processo, mas sim v-lo de maneira holstica (que

privilegia o todo). Deve-se entender e perceber a organizao como um todo, coordenando-se os esforos para que as partes que compem esse todo possam alcanar o mesmo objetivo.

As organizaes podem seguir dois tipos de modelos que dependem da forma de como elas se preparam para situaes futuras (planejamento). Todo tipo de organizao est sujeito a mudanas, tais mudanas podem se dar de forma positiva ou negaiva, dependendo de como essa preparao concebida. Dentro dessa perspectiva, temos: a Organizao Proativa e a Organizao Reativa.

A melhor maneira de prever o futuro invent-lo (Alan Kay).


a) Organizaes ProativasSo assim chamadas aquelas organizaes que realizam seu planejamento levando em

considerao possveis alteraes no ambiente (interno ou externo). H uma preparao/planejamento mais flexvel, que se d de maneira positiva e moderna.

BUROCRACIA ADHOCRACIA

As pessoas devem seguir regras

Formalizao do controle, da hierarquia

Amplitude alta ou aguda

Recompensas baseadas no desempenho do funcionrio

Enfase na organizao formal

b) Organizaes Reativas

So organizaes que procuram preservar o estado em que se encontram. As mudanas, quando ocorrem, so uma reao ao que acontece no ambiente e no uma antecipao aos eventos. A estabilidade preservada, h uma certa comodidade com o status quo.

O que se tem em todas as organizaes a manuteno dos dois modelos acima: a atitude proativa necessria para impulsinar mudanas, auxiliar no crecimento organizacional; j a atitude reativa tem sua importancia no sentido de no deixar que mudanas desnecessrias ocorram no processo gerencial da organizao. Cabe ao(s) administrador(es) encontrar(em) o ponto de equilbrio desses dois processos para que os objetivos sejam atingidos de maneira efetiva.

II Etapas de um planejamento

As organizaes deparam-se continuamente com uma srie de presses, de mudanas, de inovaes como: tecnologias mais complexas; regulamentaes do governo; economia globalizada. Tais fatores oferecem constantemente uma srie de desafios aos administradores, que precisam planejar de maneira adequada de forma que a instituio possa se tornar cada vez mais flexvel e extrair as vantagens percebidas nessas circunstancias de constante mutao.

Para lidar com esse tipo de situao que se procura planejar as aes, a fim de que as decises a serem tomadas se tornem cada vez mais condizentes com o que se pretende alcanar. Assim, o planejamento perpassa por 4 (quatro) passos importantes que iro auxiliar esse processo de tomada de deciso: anlise dos insumos (entradas); estabelecimento de objetivos; tomada de decises; elaborao de planos.

a) Anlise dos insumos

tudo aquilo que a organizao recebe de informao a respeito de tecnologia, de legislao, de problemas ou solues que surgem no ambiente, ameaas, oportunidades, satisfao ou insatisfao com algo.

Elaborao de

Tomada de

Estabelecer

Anlise das


b) Estabelecimento de Objetivos

So pontos terminais os quais a organizao pretende alcanar. Os objetivos devem servir de direo s aes organizacionais, servindo de norte s aes de todas as partes quem compem a instituio (Departamentos, setores, gerencias, operaes etc.).

c) Tomada de Decises

selecionar o curso de ao a ser tomado para o alcance dos objetivos propostos. Tomar decises para se alcanar algo corresponde a realizao aes racionais, que consiste em fazer as opes mais adequadas para o atendimento daquilo que foi predefinido como alvo a ser alcanado.

C1) Decises Programadas/Decises no ProgramadasTomar decises um processo inerente s responsabilidades gerenciais, importante tanto

na resoluo de problemas quanto no aproveitamento de oportunidades. Quando as organizaes criam um leque de opes/decises que serviro para resolver

problemas corriqueiros, j conhecidos dos administradores, tem-se a chamada deciso programada (que serve para a resoluo de dificuldades que vem se comportando sempre do mesmo modo ou de maneira muito semelhante). Quando esses problemas j conhecidos ocorrem, no necessrio pensar muito em novas solues, basta aplicar alguma ou algumas das decises j padronizadas pela organizao para determinado tipo de problema.

No entanto, se a organizao precisa lidar com situaes novas, que necessitam de solues que no fazem parte do acervo de decises da empresa, tem-se as chamadas decises no programadas (utilizadas justamente para resolver problemas, pelos quais a instituio ainda no havia passado, problemas esses que escapam de regras preestabelecidas e que pedem solues muitas vezes pautadas no improviso).

C2) Brainstorming/BrainwritingO Brainstorming um processo em que as pessoas interagem de maneira verbal na

busca de sugestes para que a organizao possa ter uma gama maior de alternativas na soluo de problemas.

J o Brainwriting um processo atravs do qual as pessoas tambm interagem, s que de maneira escrita, sem comunicao verbal, visando solucionar algo que est em desacordo com o objetivo estabelecido pela organizao.

H a formulao dessas idias e, a partir do esgotamento delas, tudo comparado e analisado tentando-se extrair o mximo de vantagem e diminuir o nmero de desvantagens.

C3) Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDBO) ou Paradigma de Rubinstein.

Processo que permite ao administrador relacionar as causas e os efeitos existentes num dado problema. Esse processo comea com um como acerca do assunto a ser melhorado; considerando o que pode ser manipulado e aquilo que no pode ser mudado, para, da, atingir-se o efeito desejado na resoluo do problema.

*

Anlis

O que se quer

alcanar

O que pode ser mudado

As grandes decises da vida tm como regra muito mais que ver com os instintos e o inconsciente do que com fatos razoveis e plenos de significado. Carl Gustav Jung, O homem em busca de uma alma


d) Elaborao de Planos

o resultado imediato produzido pelo planejamento. Todo planejamento conduz a elaborao de planos. O plano corresponde ao processo intermedirio entre aquilo que foi planejado e o que ser feito de maneira concreta, mostrando o curso de ao que ser tomado pelos administradores.

Quanto temporalidade, os planos podem ser considerados como permanentes ou temporrios. O primeiros so tipos planos que no possuem uma terminalidade,no se extinguem quando h o alcance dos objetivos e so pautados em decises programadas. No entanto, os planos temporrios, tambm chamados planos de finalidade singular, como o prprio nome j sugere, so tipos de planos extinguveis, que possuem uma terminalidade com a consecuo dos objetivos.

Exemplos

comprar apenas produtos que possuam selo de qualidade. Exemplo de: ______________________

ao chegar na empresa, o novo funcionrio dever encaminhar-se ao DRH, apresentar todos os documentos necessrios para a nomeao; em seguida dever comparecer ao setor mdico levando seus exames para, no prazo mximo de 15 dias, tomar posse. Exemplo de: _________________________

atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes. (Petrobrs). Exemplo de:______________

as despesas que a organizao ter com a campanha publicitria.Exemplo de:_______________________

Acabamento de uma casa:

O que no se pode mexer

d1) Planos Permanentes: _______________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

d2) Planos Temporrios: ________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________


Exemplo de:_______________________________

o curso ter incio no dia 15/02 e terminar em 25/05/2009. Exemplo de:______________________

fazer inscrio em cursos da empresa apenas de pessoas que possuem, em seu ambiente organizacional, tarefas condizentes com o contedo do que ser ministrado. Exemplo de: ________________

ATIVIDADE 1 sem

2 sem

3 sem

4 sem

Reboco

Gesso ----- --

Pintura ----- ----- ---

Atividades / Perodos

Jan Fev Mar Abril Maio

1 Levantamento de literatura

X

2 Montagem do Projeto

X

3 Coleta de dados

X X

4 Tratamento dos dados

X X

5 Elaborao do Reletrio Final

X

6 Reviso do texto

X

7 Entrega do trabalho

X


Exemplo de: __________________________________

III- Nveis de Planejamento

Todo planejamento culmina em planos. Estes, dependendo de sua abrangncia ou do nvel organizacional em que so planejados, podem ser criados e inclurem perodos de longo a curto prazo, abranger a instituio como um todo ou apenas os departamentos ou, ainda, uma simples tarefa. Enfim, o planejamento conduzido de maneira diferente nos vrios nveis organizacionais, criando-se, conseqentemente, uma hierarquia de planos.

a) Planejamento Estratgico/Institucional

O que uma estratgia? Arte do planejamento que envolve pessoas, material e ambiente, para garantir posio vantajosa sobre concorrentes, possibilitando empreender da melhor maneira as aes tticas. Em suma, estratgia significa superar um

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Apostila de Teoria Geral Da Administração