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1 Disciplina: Professor: Mauricio Fernandes Lima Aluno(a): _______________________________________________________ São Bernardo-MA, Agosto/2013 Curso:

Apostila de TGA - universopublico.com.br · administração científica, Teoria clássica da Administração, Teoria das Relações Humanas, Teoria Neoclássica da Administração,

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    Disciplina:

    Professor: Mauricio Fernandes Lima

    Aluno(a): _______________________________________________________

    So Bernardo-MA, Agosto/2013

    Curso:

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    INTRODUO A ADMINISTRAO

    I EMENTA:

    Conceito de organizao, caractersticas da organizao, funes organizacionais, conceito de

    administrao, administrao e suas perspectivas, o papel do administrador, administrao na

    sociedade moderna, eficincia e eficcia, Influncia dos Filsofos, Influncia da Organizao

    da Igreja Catlica, Influncia da Organizao Militar, Influncia da Revoluo Industrial,

    Influncia dos economistas Liberais, Influncia dos Pioneiros e Empreendedores, Teoria da

    administrao cientfica, Teoria clssica da Administrao, Teoria das Relaes Humanas,

    Teoria Neoclssica da Administrao, Teoria da Burocracia, Teoria Estruturalista

    II OBJETIVOS:

    Proporcionar uma viso abrangente dos processos organizacionais e de como os diversos processos afetam o resultado geral da organizao.

    Fomentar nos alunos uma viso crtica quando participarem da gesto de uma organizao, questionando assim os mtodos e processos em uso.

    Estimular a viso estratgica voltada sempre para a obteno de resultados dentro das organizaes.

    Trabalhar os aspectos relacionados ao relacionamento interpessoal, bem como criar condies para que se desenvolvam capacidades de comunicao e expresso.

    III CONTEDO PROGRAMTICO:

    1. ORGANIZAES E ADMINISTRAO 1.1. Conceito de Organizao 1.2. Caractersticas da Organizao 1.3. Funes Organizacionais 1.4. Conceito de Administrao 1.5. Administrao e suas perspectivas 1.6. O papel do administrador 1.7. Administrao na sociedade moderna 1.8. Eficincia e Eficcia

    2. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO 2.1. Influncia dos Filsofos 2.2. Influncia da Organizao da Igreja Catlica 2.3. Influncia da Organizao Militar 2.4. Influncia da Revoluo Industrial 2.5. Influncia dos economistas Liberais 2.6. Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

    3. TEORIAS DA ADMINISTRAO 3.1. Teoria da Administrao Cientfica 3.2. Teoria Clssica 3.3. Teoria das Relaes Humanas 3.4. Teoria Neoclssica 3.5. Teoria da Burocracia 3.6. Teoria Estruturalista

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    IV CRITRIO DE AVALIAO:

    Toma-se como primeiro critrio a presena. (1,0 ponto)

    A participao do aluno na aula tambm contar com a avaliao. (1,0 ponto)

    O(a) aluno(a) apresentar em grupo trabalho oralmente ou por escrito a critrio do professor resenha de assunto proposto relacionado com a disciplina. (1,0 ponto)

    Tambm, dever desenvolver trabalho individual relacionado ao tema escolhido pelo professor para ser entregue aps a aula, onde demonstrar compreenso e conhecimento

    dos assuntos abordados, bem como segurana e desenvoltura dos contedos e outros

    temas relacionados escolhidos pelo professor. (2,0 pontos)

    Por fim, prova escrita aplicada na turma. (5,0 pontos)

    V PROFESSOR-AUTOR: Mauricio Lima nasceu em So Lus MA, formado em

    Administrao, CRA-MA n 3510, dedica-se desde 2002 ao

    Servio Pblico com foco especial em Licitaes. No Tribunal de

    Justia exerceu o cargo de Pregoeiro Oficial e membro da

    Comisso Permanente de Licitao. Na Secretaria Estadual das

    Cidades SECID, foi Supervisor Administrativo-Financeiro e

    Presidente da Comisso de Licitao do Porto do Itaqui, onde

    implantou o sistema de Prego Eletrnico. Tambm foi membro da

    Central Permanente de Licitaes da Prefeitura Municipal de So

    Lus, mas, atualmente, concursado do Tribunal de Justia, trabalha

    na Diviso de Licitaes e Contratos do TJMA, onde voltou a

    exercer a funo de Pregoeiro Oficial daquele rgo. Nas hora

    vagas dedica-se a publicaes de artigos na rea de gesto e

    consultoria referente a Gesto Pblica e Licitaes.

    VI SUPORTE: Caso voc tenha qualquer questionamento sobre o contedo programtico

    da disciplina, dvidas quanto aos trabalhos podemos ser acionado pelos seguintes contatos:

    www.universopublico.com.br

    [email protected]

    (98) 8154-6878 / 8709-2125

    http://www.universopublico.com.br/

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    1. ORGANIZAES E ADMINISTRAO.

    1.1. CONCEITO DE ORGANIZAO.

    Segundo Maximiano, podemos definir que a Organizao uma combinao de

    esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos.

    A Figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes das

    organizaes. Portanto, uma organizao um sistema que transforma recursos em objetivos

    (produtos e servios).

    Desta forma, objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e

    tambm de organizao. Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum

    objetivo (ou conjunto de objetivos).

    Alm de objetivos e recursos, as organizaes tem dois outros componentes

    importantes: processos de transformao e diviso do trabalho.

    Por meio dos processos, a organizao transforma os recursos para produzir os

    resultados. Um processo um conjunto ou seqncia de atividades interligadas, com comeo,

    meio e fim, que utiliza os recursos, como trabalho humano e equipamentos, paia fornecer

    produtos e servios.

    A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por

    meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e

    servios que ningum conseguiria fazer sozinho.

    1.2. CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO.

    A Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade definida e

    predeterminada, ou seja, sua misso. As pessoas que compem a organizao so seus scios,

    dirigentes, funcionrios e voluntrios, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas

    articulados em torno da misso da entidade.

    Em razo de que o homem, isoladamente, no tem condies de satisfazer todas as suas

    necessidades (necessidade a falta ou privao de alguma coisa de desejo do homem). Assim,

    por meio da organizao, possvel perseguir e alcanar objetivos, que seriam intangveis

    para uma pessoa.

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    Toda organizao quando criada fundamentada com base em um propsito e

    primeiramente precisamos identificar se essa organizao de produtos (fabricao de carros,

    mveis, etc.) ou servios (assistncia tcnica, salo de beleza, etc).

    As organizaes podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos,

    permanentes ou temporrias. Organizao pblica aquela mantida pelo poder pblico, isto ,

    por qualquer nvel de governo, federal, estadual ou municipal. Organizao privada a mantida

    pela iniciativa privada, isto , por pessoas, scias da organizao. Tambm existe a organizao

    mista, onde esforos pblicos so combinados com privados.

    Organizao com fins lucrativos aquela cujo objetivo gerar lucro a partir das

    atividades por ela desenvolvidas, para distribu-los aos seus scios. Organizao sem fins

    lucrativos no tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar os necessitados,

    desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausncia da finalidade

    de lucro no impede que a organizao venda mercadorias ou preste servios remunerados,

    mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organizao, jamais para seus

    proprietrios.

    Organizao permanente aquela constituda por prazo indeterminado, em principio

    para sempre, sem que isso impea seu desaparecimento. Organizao temporria a

    constituda com uma finalidade especfica, para desaparecer to logo essa atividade tenha sido

    condoda.

    A Petrobras uma organizao mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um

    consrcio de empresas de engenharia constitudo para construir uma estrada uma organizao

    privada, temporria, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associao de

    moradores so organizaes permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro pblico e a segunda

    privada.

    1.3. FUNES ORGANIZACIONAIS.

    As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos

    executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano, as

    funes mais importantes de qualquer organizao so analisadas sucintamente a seguir:

    produo (ou operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos

    humanos. A coordenao de todas essas funes especializadas o papel da administrao

    geral.

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    1.4. CONCEITO DE ADMINISTRAO.

    A palavra ADMINISTRAO tem origem no latim e significa: administratione.

    Ad = direo para, tendncia, junto de.

    Minister = aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outro.

    A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e

    transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e

    controle de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a

    fim de atingir tais objetivos.

    A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.

    A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a

    humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou

    subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker)

    Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de

    objetivos a fim de transform-los em ao organizacional por meio do PLANEJAMENTO,

    da ORGANIZAO, da DIREO e do CONTROLE.

    Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento

    humano mais impregnado de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a

    Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma

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    organizao, desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente

    mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus

    dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao

    financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.

    Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,

    planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos

    daquela organizao.

    H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa

    executar eficazmente o processo administrativo:

    - Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo,

    experincia e educao.

    - Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.

    - Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao.

    Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da

    organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo

    imediato.

    1.5. ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS.

    A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas

    indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas

    universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento

    humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos

    comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.

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    Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem

    responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao

    dos subordinados. Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar

    os seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas

    limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros

    homens para, em conjunto alcanarem objetivos.

    1.6. PAPEL DO ADMINISTRADOR.

    Mintzberg identifica dez papis especficos do administrador divididos em trs

    categorias: interpessoal, informacional e decisorial. Papel significa um conjunto de

    expectativas da organizao a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel

    representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funes de planejar,

    organizar, dirigir e controlar.

    CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE

    Interpessoal

    (Como o

    administrador

    interage)

    Representao Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a

    organizao, acompanha visitantes assina documentos

    legais.

    Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se

    comunica com os subordinados.

    Ligao Mantm redes de comunicao dentro e fora da

    organizao, usa malotes, telefonemas e reunies.

    Informacional

    (Como o

    administrador

    intercambia e

    processa

    as informaes)

    Monitorao Manda e recebe informao, l revistas e relatrios,

    mantm contatos pessoais.

    Disseminao Envia informao para os membros de outras

    organizaes, envia memorandos e relatrios,

    telefonemas e contatos. Porta-voz Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de

    conversas, relatrios e memorandos.

    Decisorial

    (Como o

    administrador

    utiliza a

    informao nas

    suas

    decises)

    Empreendimento Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos,

    delega responsabilidades de idias para outros.

    Resoluo de

    conflitos

    Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve

    conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a

    mudanas.

    Alocao de

    recursos

    Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e

    estabelece prioridades.

    Negociao Representa os interesses da organizao em

    negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou

    financiamentos.

    1.7. A ADMINISTRAO NA SOCIEDADE MODERNA.

    A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e

    cada empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a

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    conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente

    determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc.

    Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores,

    voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada

    organizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de

    uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar

    adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos

    em direo aos objetivos da empresa.

    Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros,

    ele no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos

    indicado. O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:

    Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia,

    Estatstica etc). Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo

    nvel ou acima dele. Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s

    previses futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela

    direo de outras pessoas que seguem as suas ordens e orientao. Precisa lidar com eventos

    internos e externos e precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos

    que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.

    Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado,

    conforme este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu assustadoramente.

    Administrao no um fim e sim um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da

    melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior EFICINCIA E EFICCIA.

    1.8. EFICINCIA E EFICCIA.

    As organizaes realizam as funes apresentadas acima, adquirindo e utilizando

    recursos, para desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver

    problemas de seus usurios e das pessoas que as criam.

    Neste momento, vamos introduzir dois conceitos fundamentais sobre o desempenho

    das organizaes que so os conceitos de eficincia e eficcia. Quando as organizaes

    resolvem problemas e so eficientes no uso de recursos todos ficam satisfeitos: clientes,

    usurios, funcionrios, acionistas, a sociedade de forma geral.

    EFICCIA: comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. a

    palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau

    de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.

    EFICINCIA: relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que foram

    empregados. a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de

    maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na

    utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao.

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    2. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO.

    Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito

    lenta. Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de

    forma notvel.

    No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas

    organizaes e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas, artesos

    independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que

    trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre

    existiu na histria da humanidade, mas a histria das organizaes e da sua administrao

    um capitulo que teve o seu inicio h muito pouco tempo.

    Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de

    organizaes, na qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou servios) confiada

    a organizaes (indstrias, universidades, hospitais, comrcio, servios pblicos), dentre

    outras, que so administradas com o objetivo de se tornarem mais eficazes.

    2.1. INFLUNCIA DOS FILSOFOS.

    Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a

    Filosofia concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis

    Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no

    mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar

    experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao

    princpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio".

    O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e

    fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu

    impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O

    Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo

    cartesiano", cujos princpios so:

    1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como

    verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente

    aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a

    precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.

    2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada

    dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo,

    a fim de resolver cada uma separadamente.

    3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os

    pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se

    conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.

    4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e

    revises em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.

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    Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do

    controle, so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a

    Administrao deixa de receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico

    se afasta dos problemas organizacionais.

    2.2. INFLUNCIA DA ORGANIZAO DA IGREJA CATLICA.

    Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao

    pblica foram aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de

    Atenas, Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso

    porque a unidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao

    eclesistica e militar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por

    objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.

    Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma

    hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar

    integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme

    organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja

    autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da

    organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram seus

    princpios e normas administrativas.

    2.3. INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR.

    A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A

    organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da

    poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter

    um superior) o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala de

    nveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Com

    o passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce;

    tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao

    militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidade

    do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos

    princpios de organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo

    com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e

    descentralizao da execuo. Para aumentar a eficincia dos exrcitos, criou-se um estado-

    maior para assessorar o comando militar. Os oficiais de assessoria trabalhavam

    independentemente, numa separao entre planejamento e execuo das operaes de guerra.

    Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies de comando e novamente

    para o estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de

    campo e novamente de gabinete.

    Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual

    todo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o

    general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e

    certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega

    jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.

  • 12

    2.4. INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL.

    Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao

    produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura

    social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,

    poltica e social. Num lapso de um sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo

    o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:

    a) 1780 a 1860: Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro

    A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:

    1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de

    fiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o

    trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.

    2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as

    antigas oficinas em fbricas.

    3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal

    desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do

    trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas

    humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.

    4a

    fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a

    vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com

    surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem os fortes

    desenvolvimentos econmicos, sociais, tecnolgicos e industriais e as profundas

    transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade maior.

    b) 1860 a 1914: Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade A 2

    a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs

    acontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento

    do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873).

    As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes:

    - Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico; - Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de

    energia;

    - Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador; - Crescente domnio da indstria pela cincia; - Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so ampliadas.

    Em 1880, Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop

    aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T"

    em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio;

    - Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo

    financeiro.

    - Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente. Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente

    para regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Assim, a

  • 13

    Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica

    da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios de administrao das empresas ento

    utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das

    demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por modelo as organizaes

    militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.

    2.5. INFLUNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS.

    As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos

    do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da

    economia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados onde vigora a competio

    funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith

    chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo,

    sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a

    interveno na economia quando o mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou

    seja, quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em

    1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho

    e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais

    tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administrao

    Cientifica.

    O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia

    capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre

    concorrncia. No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua

    influncia na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grandes grupos

    econmicos. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala o surgimento de

    novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes problemticas de

    organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc.

    Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo

    cientifico e do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles

    discutem os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a

    luta de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua

    teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos

    capitalistas com base na teoria do valor-trabalho.

    No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo

    a procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada

    remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a

    reduo das injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da

    tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas

    para a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho.

    2.6. INFLUNCIA DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES.

    O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio

    empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o

    aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.

  • 14

    Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de

    maior vulto era s estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e

    de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de

    investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o

    desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida urbanizao que criou novas

    necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em um

    rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.

    Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas

    empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois

    eram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes

    cuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras,

    indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes

    bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a

    administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes

    comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que

    permitia integrar produo e distribuio.

    Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de

    imprios" passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou

    distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e

    instalaes vinham tambm os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os

    primitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais

    para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios preferiam ampliar a

    produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes grupos de produo,

    ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.

    Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios

    de reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando

    saturado e as empresas comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao de

    produtos. A velha estrutura funcional comeou a emperrar.

    Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil, em

    1890 Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas,

    Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizar

    seus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A

    organizao era um desafio mais difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidade

    dos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou o

    crescimento dos imprios corporativos e a expanso da indstria. A preocupao dominante

    se deslocou para os riscos do crescimento sem uma organizao adequada. Entre 1860 a 1900

    ocorre a "idade herica das invenes, que provocou um grande desenvolvimento

    tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da aspirina realizada

    por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu a

    indstria qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.

    Na virada do sculo XIX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram

    financeiramente. Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal

    como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento

    dos grandes organizadores da empresa moderna.

  • 15

    EXERCCIO 01 - EM GRUPO

    Aps a leitura desse captulo que fala sobre Antecedentes Histricos, divida as influncias para cada equipe e discuta em turma com o professor (Slide de auxilio)

    Abaixo folha de resposta para que cada grupo escreva o que entendeu sobre cada influncia (resumo).

    Tempo: 15 min para leitura, 15 min para concluso do resumo e 10 min de apresentao

  • 16

    3. TEORIAS DA ADMINISTRAO.

    O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel

    ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O

    prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou

    escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar

    as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das

    razes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as

    principais e mais importantes Teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e

    contedos. Com isto, pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo

    de uma nica corrente com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma viso ampla,

    simplificada, comparativa e, sobretudo, crtica de das mais importantes Teoria da

    Administrao.

    Na figura abaixo, daremos ao aluno a possibilidade de verificar a evoluo das

    TEORIAS ADMINISTRATIVAS e seus principais enfoques no decorrer do sculo XX e no

    comeo deste sculo XXI.

    Tabela: Ordem cronolgica das Teorias Administrativas:

    Anos Teorias

    1903 Administrao Cientfica

    1909 Teoria da Burocracia

    1916 Teoria Clssica

    1932 Teoria das Relaes Humanas

    1947 Teoria Estruturalista

    1951 Teoria dos Sistemas

    1953 Abordagem Sociotcnica

    1954 Teoria Neoclssica

    1957 Teoria Comportamental

    1962 Desenvolvimento Organizacional

    1972 Teoria da Contingncia

    1990 Novas Abordagens

    2000 Caos e Complexidade

    2005 Responsabilidade Social e Sustentvel

  • 17

    Tabela: Teorias Administrativas e suas nfases

    NFASE TEORIAS

    ADMINISTRATIVAS

    PRINCIPAIS ENFOQUES

    Tarefas Administrao

    Cientfica

    Racionalizao do trabalho no nvel

    operacional.

    Teoria Clssica

    Teoria Neoclssica

    Organizao formal.

    Princpios gerais da Administrao.

    Funes do administrador.

    Estrutura Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica.

    Racionalidade organizacional

    Teoria Estruturalista Mltipla abordagem:

    - Organizao formal e informal,

    anlise intra-organizacional e anlise

    inter-organizacional.

    Teoria das Relaes

    Humanas

    Organizao informal.

    Motivao, liderana, comunicaes

    e dinmica de grupo.

    Pessoas Teoria do

    Comportamento

    Organizacional

    Estilos de Administrao.

    Teoria das decises.

    Integrao dos objetivos

    organizacionais e individuais.

    Teoria do

    Desenvolvimento

    Organizacional

    Mudana organizacional planejada.

    Abordagem de sistema aberto

    Ambiente

    Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise

    ambiental.

    Abordagem de sistema aberto.

    Teoria da Contingncia Anlise ambiental (imperativo

    ambiental)

    Abordagem de sistema aberto.

    Tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da tecnologia

    (imperativo tecnolgico)

    Competitividade Novas Abordagens da

    Administrao

    Caos e Complexidade.

    Aprendizagem Organizacional

    capital intelectual

  • 18

    A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas

    tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao

    Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com

    a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a

    Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas", por meio da

    Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela

    Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos

    Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a

    "nfase na tecnologia". No sculo XXI surge a teoria da competitividade, capaz de levar a

    empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente. Cada uma dessas seis variveis

    TAREFAS, ESTRUTURA, PESSOAS, AMBIENTE, TECNOLOGIA E

    COMPETITIVIDADE provocaram h seu tempo uma diferente teoria administrativa,

    marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

    Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis,

    omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.

    3.1. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA.

    A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O

    nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos

    problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais

    mtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a

    mensurao.

    A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro

    americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da

    Administrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth

    e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo

    industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do

    desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade

    atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.

    O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e,

    ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima

    prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser

    o fim principal da Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma

    identidade de interesses entre empregados e empregadores.

    A Obra de Taylor

    Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica,

    nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos

    e foi educada dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana.

    Viveu na Europa durante trs anos e aos 18 anos comeou a trabalhar como aprendiz na

    Hidraulic Works, fabricantes de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia

    mecnica pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel

    Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investiment Company. Nos seus

    primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes

    da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou

    por tarefa. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.

  • 19

    Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do

    operrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria

    seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe que:

    a) O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo.

    b) Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos

    padronizados que permitam o controle de operaes fabris.

    c) Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as

    normas possam ser cumpridas.

    d) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja

    cumprida.

    e) Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite

    a aplicao dos princpios mencionados.

    Segundo Perodo de Taylor. Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a

    Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua

    preocupao com relao tarefa do operrio.

    A Administrao como Cincia

    Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas

    cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o

    empirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da

    aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de

    organizao, no sentido de baixo para cima.

    A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:

    a) Cincia, em lugar do empirismo. b) Harmonia, em vez de discrdia. c) Cooperao, no individualismo. d) Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida. e) Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e

    prosperidade.

    Organizao Racional do Trabalho

    Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao

    dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e

    uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses

    instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e um

    detalhado estudo de tempos e movimentos.

    Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos

    cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor A

    Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

    Estudo dos Tempos e Movimentos

    O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do

    trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de

    cada operao de uma tarefa metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de

    cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de

  • 20

    movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis

    eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar

    economia de tempo e de esforo ao operrio.

    A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a

    determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por

    meio da utilizao do cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados tempos elementares

    e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.),

    para resultar o chamado "tempo padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o

    tempo destinado sua execuo.

    Estudo da Fadiga Humana

    O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram

    realizados estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.

    O estudo dos movimentos tem trs finalidades:

    a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa. b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo. c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos. Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi

    proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na

    disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.

    Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio

    Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e

    a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se

    especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de

    montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na

    indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os

    campos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer

    a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado execuo automtica e repetitiva, durante

    toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a

    especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia.

    Desenho de Cargos e Tarefas

    Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da

    organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em

    uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.

    Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as

    tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela

    qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das

    tarefas.

    A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

    a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo;

    b) Minimizao dos custos de treinamento; c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies; d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de

    subordinados;

    e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

  • 21

    Incentivos Salariais e Prmios de Produo

    Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o

    tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o

    mtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa

    adequando-se dentro dos padres definidos.

    Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo.

    A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por

    hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada

    na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzisse

    pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo.

    Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o

    tempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo

    padro-isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada-

    constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%.

    Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de

    produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia do

    operrio. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez mais

    reduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento.

    Conceito de Homo Economicus

    Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto ,

    do homem econmico.

    De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por

    recompensas salariais, econmicas e materiais.

    Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de

    ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de

    dinheiro para viver.

    Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem

    como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos

    limitados e mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das empresas e

    que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro.

    Condies de Trabalho

    Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo

    de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que

    garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de

    trabalho so:

    a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da

    tarefa;

    b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo; c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a

    iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador;

    d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.

    Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir

    elementos importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do

    ambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser

    valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a

    obteno da eficincia trabalhadora.

  • 22

    Padronizao

    Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.

    Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a

    padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-

    primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo

    e assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas

    e padres em uma organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao

    passa a ser vital para a Administrao Cientifica na melhoria da eficincia.

    Superviso Funcional

    Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato

    de que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num

    nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias

    de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo

    particular. A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do

    supervisor e no de uma centralizao da autoridade.

    A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da

    especializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois

    se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.

    Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:

    1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.

    2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm

    mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das

    ferramentas e materiais.

    3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme o previsto.

    4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja feita pelos operrios.

    3.2. TEORIA CLSSICA.

    No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so

    suas orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:

    1- De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos

    trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A

    nfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o

    titular constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da

    Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e

    das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).

    A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios

    execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado

    analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes,

    tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que

    na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da

    Administrao Cientfica.

    2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de

    Fayol. A essa corrente chamaremos TEORIA CLSSICA. A preocupao era aumentar a

  • 23

    eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-

    relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao.

    Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao

    Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as

    seus departamentos.

    A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da

    Administrao, com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A

    sntese e a viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a

    centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamente

    orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica.

    Desdobramento da Abordagem Clssica:

    Organizao de acordo com Fayol:

    Origens da Teoria Clssica

    Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos

    importantes, a saber:

    a) Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais

    apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho

    das empresas leva substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial.

    Com a grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao do

    planejamento da produo, reduzindo a improvisao.

    b) Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor

    rendimento dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio

    entre as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia

    das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a economia da mo-

    de-obra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os

    primeiros determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes,

    Administrao Geral

    Administrao Geral Administrao Geral Administrao Geral

    Abordagem Clssica da

    Administrao

    Administrao Cientfica.

    Teoria Clssica. nfase nas estruturas.

    nfase nas tarefas.

  • 24

    definem mtodos e normas de trabalho, criando as condies econmicas e

    tcnicas para o a reestruturao das organizaes.

    Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo

    rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios,

    intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem

    que os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios,

    em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da

    organizao.

    Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos

    Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria

    Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada

    pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao

    deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da

    eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia era

    alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das eficincias

    individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel individual de cada operrio em

    relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.

    Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir

    eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.)

    ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da

    organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a

    estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do

    objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da

    Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,

    inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem

    analtica e concreta de Taylor.

    A Obra de Fayol

    Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da

    Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Nasceu em Constantinopla,

    estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola

    Nacional de Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e

    carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro

    Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916, que o elevou condio de um

    dos maiores colaboradores da teoria administrativa.

    As Funes da Empresa:

    Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:

    a) Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. b) Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao. c) Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais. d) Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das

    pessoas.

    e) Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.

    f) Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes

    da empresa, pairando sempre acima delas.

  • 25

    De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da

    Administrao:

    a) prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. b) organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. c) comandar: dirigir e orientar o pessoal. d) coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. e) controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as

    ordens dadas.

    Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo

    administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de

    atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor -

    cada qual em seu nvel desempenha atividades de previso, organizao, comando,

    coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.

    Elementos da Administrao

    Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a

    compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos

    constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol,

    define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam

    muito da concepo de Fayol.

    Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete

    elementos da administrao como as principais funes do administrador:

    a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.

    b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o

    objetivo em vista.

    c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho.

    d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.

    e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho. f) Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que

    acontece na empresa e que pressupe naturalmente a existncia de registros,

    documentao, pesquisa e inspees.

  • 26

    g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

    Princpios da Administrao

    Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de

    comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas

    funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados

    princpios gerais de administrao ou simplesmente princpios de administrao,

    desenvolvidos por quase todos os autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver

    os problemas organizacionais.

    3.3. TEORIA DAS RELAES HUMANAS.

    A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da

    Administrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses

    obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano George Elton Mayo,

    diplomado em Lgica, Filosofia e Medicina. Foi basicamente um movimento de reao e de

    oposio Teoria Clssica da Administrao.

    Origens da Teoria das Relaes Humanas

    As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:

    a) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos

    padres de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento

    tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos

    administrativos.

    b) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras

    tentativas de aplicao organizao industrial. As cincias humanas,

    gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria

    Clssica.

    c) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria

    Clssica da Administrao.

    A Experincia de Hawthorne

    Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica

    da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade

    tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos

    operrios, medida com base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada

    por Elton Mayo, e logo se estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da

    rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a

    produtividade dos empregados.

    Primeira Fase da Experincia de Hawthorne: Na primeira fase da experincia, dois

    grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos

    para experincia: um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto

    o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da

    iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma

  • 27

    relao direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras

    variveis, difceis de ser isoladas.

    Segunda Fase da Experincia de Hawthorne: Na segunda fase foram selecionadas seis

    empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo

    experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias

    para manter o trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e

    completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas

    mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de

    trabalho etc).

    Concluses sobre a experincia:

    a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;

    b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho;

    c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do que no departamento;

    d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe; e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

    Terceira Fase da Experincia de Hawthorne: Preocupados com a diferena de atitudes

    entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos

    foram afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e

    passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-

    se o Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para

    obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies

    quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que

    pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas

    revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de estes se protegerem

    contra aquilo que consideravam ameaas da administrao contra se bem-estar.

    Quarta Fase da Experincia de Hawthorne: Escolheu-se um grupo experimental para

    montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial

    com idnticas condies de trabalho do departamento.

    O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora

    com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na

    produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.

    Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que

    os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios

    montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho.

    Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser

    somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de

    produo.

    Concluses da Experincia de Hawthorne: Dentre as principais concluses temos as

    seguintes:

    a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado,

    mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.

    b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.

  • 28

    c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada

    perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores

    est condicionado a normas e padres sociais.

    d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre

    coincide com a organizao formal da empresa.

    e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e ,

    por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.

    f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.

    A Civilizao Industrializada e o Homem

    A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento

    do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo

    dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao

    baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia.

    Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos

    ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo

    ritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o

    progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de

    cooperao.

    Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos

    de vista:

    1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e

    materiais de produo.

    2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de

    camaradagem e de amizade no trabalho.

    3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo

    o pessoal.

    4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente

    incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do

    trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.

    5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a

    religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que

    proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana

    emocional para os indivduos.

    Funes Bsicas da Organizao Industrial A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios,

    mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma

    organizao humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base

    os indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao

  • 29

    diria e constante desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a

    organizao social da fbrica.

    A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a

    organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao

    em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como

    permanecendo num estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca

    reao das demais a fim de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior

    aquela modificao.

    Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.

    Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas - Trata a organizao como uma mquina - Trata a organizao como grupo de pessoas.

    - Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.

    - Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia.

    - Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade.

    - Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.

    - Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.

    - Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes entre as pessoas.

    - Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.

    - Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.

    Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

    Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a

    dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes,

    organizao informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade,

    hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da

    Administrao etc, passam a ser duramente contestados.

    Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do

    homem, o homem social:

    1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores

    motivacionais.

    2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias nos grupos com os quais interagem.

    3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de superviso e liderana.

    4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

    Influncia da Motivao Humana

    A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas.

    Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no

    comportamento das pessoas.

    Teoria da Motivao de Maslow

    Maslow procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o

    comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele

    deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois

  • 30

    agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas,

    as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so

    quelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.

    Figura: Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 1994.

    Ciclo Motivacional

    A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca

    da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo

    comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso

    persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de

    uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional.

    Frustrao e Compensao

    Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma

    necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao.

    A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do

    comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.

    O Moral e a Atitude

    O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada

    pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est

    intimamente relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos

    indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que

    medida que as necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao ocorre um

    rebaixamento do moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse,

    identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado, o

    moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e

    apatia com relao ao trabalho.

    Liderana

    A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas

    empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as

  • 31

    demais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e

    saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa

    situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de

    diversos objetivos especficos.

    Comunicao

    Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos

    processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao

    requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas

    sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um

    receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.

    A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:

    a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas.

    b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

    Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito

    de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

    Organizao Informal

    Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como

    amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de

    outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a

    chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na

    interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes

    so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a

    organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.

    Dinmica de Grupo

    O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas

    que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de

    um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face,

    razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O

    grupo apresenta as seguintes caractersticas:

    a) Um objetivo comum; b) Uma estrutura dinmica de comunicao; c) Uma coeso interna.

    Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser

    ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do

    relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de

    relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou

    membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.

    O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais

    elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo

    servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.

    As Caractersticas dos Grupos

    Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar

    com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da

  • 32

    empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de

    satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz

    de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro

    lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.

    Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a

    orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e

    favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes

    principais. Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz

    entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.

    Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e

    cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma

    considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.

    b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa

    imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram

    trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos,

    descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.

    c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de

    verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.),

    o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.

    d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar

    seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra parcial,

    restringindo-se apenas organizao informal.

    e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los

    trabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o

    comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao.

    3.4. TEORIA NEOCLSSICA.

    O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui

    abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis,

    Louis Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se

    preocupam em se alinhar dentro de uma orientao comum.

    Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica

    As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

    1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente

    ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na

    prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.

    2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade

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    e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so

    realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.

    3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da

    Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomadas

    pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de

    solues administrativas prticas.

    4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e

    resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

    5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo

    de quase todas as outras teorias administrativas.

    Princpios Bsicos da Organizao

    Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao

    formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies

    funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens

    ou servios.

    Funes do Administrador

    A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas

    funes do administrador, isto , no processo administrativo.

    Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de

    princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida

    por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados

    princpios de aplicao e utilizao.

    Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos

    da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.

    De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle

    como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas

    constitui o chamado processo administrativo.

    Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcan-los; Programar as atividades.

    Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.

    Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar.

    Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva.

    Processo Administrativo

    Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer

    operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as

    relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no

    algo parado ou esttico. Pelo contrrio: mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia

    fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta todos os

    demais. As vrias funes do administrador formam o processo administrativo. Planejamento,

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