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1Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
MBA em Gesto de Projetos em Engenharias
e Arquitetura
Mdulo 5Gerenciamento de Custos
Lus C. Sohler Abr/2015
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 2
AGENDA 1 Mdulo
Introduo GeralOs 4 Elementos Fundamentais da AprendizagemO Ciclo da AprendizagemA Dinmica dos ProjetosOs Projetos Bem SucedidosAs Funes Principais do Gerente de ProjetosObjetivos e Importncia do Mdulo de
Gerenciamento de Custos e Capacitao Esperada
2Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 3
AGENDA 1 Mdulo
Conceito Geral de CustosReflexes Iniciais Definio Formal de CustosDefinio de Custos na tica Contbil
Principais Classificaes e Tipos de CustosCustos Fixos, Variveis e Custo Total
Custos Fixos e a GlobalizaoCustos Fixos e a Terceirizao
Custos Diretos e Indiretos
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 4
Principais Classificaes e Tipos de Custos (cont.)Custo de OportunidadeCusto de CapitalCusto Afundado ou Incorrido DepreciaoImpostos
Diferenas entre Preo e Custo Total e Conceito de BDI
Custos do Ciclo de Vida do Projeto
AGENDA 1 Mdulo
3Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 5
AGENDA 2 Mdulo
Processos da Gerncia de Custos do Projeto (PMI)
Planejamento do Gerenciamento de CustosEntradas, Ferramentas & Tcnicas e Sadas
Estimar Custos do ProjetoViso PMI e Viso ClssicaA Dinmica da Estimativa PrecisaErros Clssicos no Processo de EstimativaBoas Prticas na Realizao de Estimativas
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 6
AGENDA 2 Mdulo
Estimar Custos do Projeto (cont.)Estimativa de Custos em Funo da Fase do
ProjetoAcurcia das Estimativa de Custos em Funo da
Fase do ProjetoEntradas, Ferramentas & Tcnicas e Sadas
Determinar o Oramento do ProjetoEntradas, Ferramentas & Tcnicas e SadasOramento e Linha de Base do Custo
4Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 7
AGENDA 3 Mdulo
Controlar Custos do Projeto Entradas, Ferramentas & Tcnicas e SadasMedio de Desempenho do Projeto
Tcnica do Valor Agregado (TVA)Cuidados na Medio do Progresso do Projeto
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 8
AGENDA 4 Mdulo
Seleo de Projetos Conceitos BsicosA Razo do Investimento e o Retorno FinanceiroTcnicas de Anlise Financeira
Fluxo de Caixa do ProjetoValor do Dinheiro no TempoValor Presente Lquido (VPL)Taxa Interna de Retorno (TIR)Perodo de PayBack (PP)Relao Custo-Benefcio (RCB)
5Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 9
Os 4 Elementos Fundamentais da Aprendizagem
1. Repetio (criar associaes neurolgicas)2. Prtica (criar msculos e tambm uma forma de
repetio)3. Estado Emocional Favorvel (acuidade sensorial -
estar com os sentidos presentes)4. Ensinar (engloba os 3 itens anteriores)
Estejam abertos a novos conhecimentos! Mestre no aquele que sempre ensina, mas aquele quede repente aprende Guimares Rosa
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 10
O Ciclo da Aprendizagem
1
Competncia
Incompetncia
Inconsciente Consciente
2
34
6Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 11
A Dinmica dos Projetos
ESCOPO
CUSTO
OBJETIVOS
PRAZO
PESSOAS
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 12
Os Projetos Bem Sucedidos Possuem OBJETIVOS claros e bem definidos O ESCOPO bem elaborado e testado, visando garantir que
os OBJETIVOS do projeto sejam alcanados O PRAZO definido de forma realista considerando os
recursos e verba disponveis Os CUSTOS so minimizados e definidos atravs de uma
anlise de valor das atividades, considerando todo o ciclo de vida do produto ou servio escopo do projeto
As PESSOAS devem ser colocadas no centro de tudo, pois elas so as responsveis pelo aprovao e execuo do projeto dentro da qualidade, prazo e custos aprovados, bem como pela utilizao dos benefcios gerados pelo projeto
7Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 13
As Funes Principais doGerente do Projeto
LIDERAR a equipe e demais stakeholders: Agir segundo os valores da organizao e sempre
de forma ticaEstabelecer as metas e prioridades do projetoManter a equipe motivada, bem treinada e
informadaGarantir os recursos humanos e materiais
necessrios para a execuo do projeto
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 14
GERENCIAR o projeto:Garantir que os objetivos do projeto sejam alcanadosDefinir, testar e executar o escopo aprovadoGarantir que o prazo aprovado ser respeitadoGarantir que o custo aprovado no ser ultrapassadoControlar e aprovar as mudanas no projeto e manter todos
os participantes do projeto bem informados sobre seu andamentoGERENCIAR as interfaces com os aprovadores e financiadores do
projeto, com os demais departamentos da empresa que do apoio a execuo do projeto (Ex: RH, CTA, JUR, etc) e com as empresas contratadas
As Funes Principais doGerente do Projeto
8Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 15
Objetivos do Mdulo de Gerenciamento de Custos
Apresentar os processos, ferramentas e tcnicas utilizadas para gerenciar os custos de projetos na viso do PMI
Garantir que o capital disponvel ser suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 16
Importncia do Mdulo de Gerenciamento de Custos
Os projetos so sempre executados seguindo um oramento aprovado e limitado
A utilizao eficiente dos recursosconstri valor para a empresa
9Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 17
Capacitao Esperada
Compreender os processos necessrios para gerenciar os custos dos projetos (Entradas+Ferramentas&Tcnicas+Sadas)
Planejar adequadamente os custos dos projetos de modo a possibilitar diagnsticos precisos de varincias na fase de execuo
Controlar adequadamente os custos dos projetos de modo a no ultrapassar o valor aprovado, agindo proativamente na deteco de varincias e proposio de aes corretivas eficientes e eficazes
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 18
Conceito Geral de Custos
Reflexes IniciaisNo existe almoo grtis Conceito de custos introduzido e
aprendido j na nossa infnciaEm todas as atividades pode-se
associar um custo - at mesmo nas tarefas de definir e controlar os custos
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 19
Custos so medidas monetrias dos sacrifcios financeiros com os quais uma pessoa, uma organizao ou um governo tem de arcar a fim de atingir seus objetivosEsses objetivos consideram a utilizao
de um produto ou servio qualquer na obteno de outros bens ou servios
Conceito Geral de Custos-Definio Formal-
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 20
Conceito Geral de Custos-tica Contbil-
Custos so medidas monetrias resultantes da aplicao de bens e servios na produo de outros bens e servios durante o processo de fabricao
Custo a expresso monetria dos insumos e consumos ocorridos para a produo e venda de um determinado produto ou servio
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 21
As Principais Classificaes e Tipos de Custos
Custos Fixos, Variveis e TotalCustos Diretos e IndiretosCustos de OportunidadeCustos de CapitalCustos Incorridos ou
AfundadosDepreciaoImpostos
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Classificao e Tipos de CustosCustos Fixos e Variveis
Projeto - Construo de um Condomnio com 4 casas similares com os seguintes custos:
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Custo Terreno do Condomnio: R$ 1.000000 Custo de Material : R$ 250.000/casa Custo de Mo de Obra: R$ 150.000/casa
Avaliar:1. Os custos fixos totais e unitrios2. Os custos variveis totais e unitrios
1 2
3 4
12
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 23
Custos fixos so a soma de todos os fatores fixos de produo
Custos fixos existiro e sero os mesmos independente do nvel de atividade da empresa, ou seja , produzindo-se ou vendendo-se em qualquer quantidade
O custo fixo total (CFT) constante, no se altera com a variao da quantidade de bens ou servios produzidos
O custo fixo unitrio (CFU) se altera de forma inversamente proporcional alterao da quantidade produzidaEx.: Locao de prdios, mquinas e equipamentos,
seguros, despesas de pessoal alocados na folha de pagamentos regular da empresa, custos de limpeza, jardinagem, depreciao etc
Classificao e Tipos de CustosCustos Fixos
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 24
Custos variveis so a soma dos fatores variveis de produo
Custos variveis mudam de acordo com a quantidade produzida
O custo varivel total (CVT) varia em relao direta com a variao das quantidades de bens e servios produzidos
O custo varivel unitrio (CVU) constante, no se altera em relao as quantidades produzidas Ex.: Matria prima e insumos, despesas de pessoal
alocados fora da folha regular da empresa, impostos diretos de venda (ICMS / ISS / PIS / CONFINS / IPI / ) etc
Classificao e Tipos de CustosCustos Variveis
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 25
Custo Total (CT) a soma do custo fixo total (CFT) com o custo varivel total (CVT) CT = CFT + CVT, onde:
CVT = CVU x qq = quantidade produzida
CT = CFT + CVU x q
Classificao e Tipos de CustosCusto Total
Pergunta: O custo depende ou no daquantidade produzida?
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 26
Custos Fixos,Variveis e TotalRepresentao Grfica
Efeito de Diluio dos Custos Fixos
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Custos Fixos e a Globalizao
Com a globalizao as empresas ficaram cada vez maiores atravs de expanses da prpria empresa ou de unies (ou aquisies) com empresas afins
Empresas maiores tornaram-se mais competitivas no mercado atravs da otimizao de sua estrutura de custos obtida devido a:Reduo dos custos fixos totaisReduo dos custos fixos unitrios (economia de
escala ou efeito de diluio dos custos fixos) 27
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Custos Fixos e a Globalizao
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P1
DA1 DB1 DC1A1
P2
DA2 DB2 DC2
A2
P3
DA3 DB3 DC3A3
C1:1000 C2:500
C3:1500
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Custos Fixos e a Terceirizao
Reflexes sobre o Processo de TerceirizaoComo recursos so escassos faz-se necessrio utiliz-
los de modo a gerar o mximo valor para a empresaAo se terceirizar atividades transforma-se o custo
dessas atividades de fixo para varivel o que contribui para a criao de valor
lcito terceirizar atividades que no so estratgicas para a empresa, mas isso s ser possvel se o mercado mantiver as empresas terceiras vivas
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 30
Custos Fixos e Variveis-Exerccio de Fixao-
A empresa MX quer produzir 27 peas especiais numa mquina multipropsito. Cada pea especial consome R$ 10,00 de material e requer 0,5h de trabalho de 1 operador que custa R$ 10,00/h. A preparao da mquina para essa produo de peas especiais custa R$ 1.000. Pergunta-se:
A) Qual o custo fixo total para fabricar as 27 peas especiais?B) Qual o custo varivel unitrio e total para fabricar as 27
peas especiais?
16
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 31
A) Qual o custo fixo total para fabricar as 27 peas especiais?
B) Qual o custo varivel unitrio e total para fabricar as 27 peas especiais?
Custos Fixos e Variveis-Exerccio de Fixao-
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 32
Custos diretos esto diretamente relacionados e atribudos aos produtos sendo fabricados ou aos servios sendo executados
Custos diretos s existem devido a se estar produzindo um determinado produto ou um servio e tambm podem ser chamados de custos primrios Ex (1): Numa obra so os custos de mo de obra, equipamentos e materiais
para escavaes, armao, concretagem, alm de elevadores, quadros eltricos etc
Ex (2): Na elaborao de um programa temos a mo de obra de analistas e programadores diretamente envolvidos no projeto
Ex (3): Num projeto qualquer so as viagens do time de projetos, salrios da equipe de projetos etc
Ex (4): Numa fbrica de bens de consumo so os custos da mo de obra direta na produo do bem, matria-prima e insumos, impostos diretos etc
Classificao e Tipos de CustosCustos Diretos
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 33
Custos indiretos so importantes e necessrios a produo, mas noesto diretamente relacionados com o produto sendo fabricado ou com o servio sendo executado. Eles so alocados nos diversos bens e servios produzidos atravs de um Critrio de Rateio pr-estabelecido.
Custos indiretos existem mesmo que no exista a produo de bens e servios num determinado momento e tambm podem ser chamadas de custos secundriosEx (1): Custos de alojamento e refeitrio dos funcionrios dedicados a vrias obras, o
gerador provisrio de energia eltrica, impostos etcEx (2): Custos do board da empresa, dos departamentos jurdico, contabilidade, finanas,
RH, segurana patrimonial, manuteno de escritrio, alimentao dos funcionrios etcEx (3): Depreciao, locao de prdios administrativos, seguros indiretos, material de
limpeza, impostos indiretos etc
Classificao e Tipos de CustosCustos Indiretos
Pergunta: O custo est diretamente ligado ou no ao que se est produzindo?
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 34
O conceito de Custo de Oportunidade s faz sentido se houverem no mnimo 2 alternativas de investimento
Custo de Oportunidade: o valor do benefcio que se deixa de receber quando em um processo de deciso se opta por determinado investimento em detrimento de outro, sendo o benefcio da melhor alternativa rejeitada o custo oportunidade da alternativa escolhida
Classificao e Tipos de CustosCusto de Oportunidade
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 35
O Projeto A tem rentabilidade de R$ 45.000, o Projeto B de R$ 85.000 e o projeto C de R$ 100.000. Ao se escolher o Projeto C em detrimento aos Projetos A e B, qual o custo de oportunidade?
Custo de Oportunidade-Exerccio de Fixao-
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 36
um conceito bastante amplo e diversificado e sua interpretao depende das polticas econmico e financeiras das organizaes
a taxa de retorno exigida pelo detentor do capital a partir do qual o investimento torna-se atrativo/vivel
Normalmente composta pelo custo de oportunidade mais uma taxa que remunera o risco do negcio ou do investimento
Classificao e Tipos de CustosCusto de Capital
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 37
Classificao e Tipos de CustosCusto de Oportunidade e Custo de Capital
Tipo de Aplicao Rendimento(% aa)
Custo de Oportunidade
(% aa)
Capital inicial: R$ 10.000
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 38
So custos j incorridos no passado e que no afetam nem so afetados pela deciso de aceitar ou rejeitar um projeto no presente
Devem ser excludos das anlises comparativas na seleo de projetos, o que no significa que esses custos no tenham produzidos resultados no passado, apenas que no so relevantes nesse momento de tomada de deciso Ex (1): Pesquisa de mercado ou anlise de viabilidade um custo
incorrido que j deixou resultados e apoiou decises tomadas no passado (no momento, um dos custos incorridos no projeto)
Ex (2): Projeto tem oramento inicial de R$ 1 MM. Estamos a 50% de andamento e o custo real gasto at agora de R$ 2 MM. Ao avaliarmos nesse momento outras alternativas de investimento o custo adicional de R$ 1 MM desse projeto no deve ser considerado, pois ele j foi gasto e no alterar a deciso futura
Classificao e Tipos de CustosCusto Afundado ou Incorrido
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 39
Os ativos adquiridos perdem valor aps a sua compra e a medida que so utilizados. A depreciao um custo contbil que visa a recuperao do valor dos ativos, no representando sada de caixa (desembolso)
As regras e critrios para o clculo da depreciao so objetos de leis que podem ser alteradas pelo poder legislativo quando se pretende fomentar uma determinada atividade econmica numa regio especfica do pas
Classificao e Tipos de CustosDepreciao
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 40
Classificao e Tipos de CustosDepreciao
DRE Simplificado (R$) Com Depreciao Sem DepreciaoReceita Bruta (P X q) 1.100 1.100(-) Descontos de Vendas 100 100(=) Receita Lquida 1.000 1.000(-) Custos Variveis Totais 250 250(-) Custos Fixos Totais 550 250
DepreciaoOutros Custos Fixos
300250
0250
(-) Custos MKT/Vendas 90 90(-) Custos Overheads 10 10(=) Lucro/Prejuzo Bruto 100 400(-) IR (35%) 35 140(=) Lucro/Prejuzo Lquido 65 260
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Classificao e Tipos de CustosDepreciao
Depreciao Linear: considera a perda de valor de forma linear em funo do tempo
Depreciao Acelerada: considera a perda de valor de forma acelerada em funo do tempo, sendo mais rpida no incio
41
Tempo
DepreciaoAnual
(Milhes R$)
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 42
Impostos so valores legais cobrados pelos governos municipal, estadual e federal
Eles devem ser considerados na estimativa de custos dos projetosEx: ICMS / SIMPLES / ISS /
PIS / CONFINS / IPI / etc
Classificao e Tipos de CustosImpostos
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 43
Diferenas entre Preo e Custo Totale Conceito de BDI
Preo (P): o valor total a ser cobrado do cliente pelos servios do empreendimento, ou P = CT + LL
Custo Total (CT): a soma de todos os custos do empreendimento, ou CT = CD + CI +IMP P = CD + CI + IMP + LL, onde:
CD = Custo DiretoCI = Custo Indireto IMP = ImpostosLL = Lucro Lquido
BDI = Budget Difference Income = CI + IMP + LL = % CD
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Custos do Ciclo de Vida do ProjetoConceitos Bsicos
O ciclo de vida de um projeto o perodo que se inicia no projeto conceitual, passa pelos projetos bsico, detalhado e executivo, pelo perodo de operao ou uso fruto dos que foi gerado e vai at o final da vida til do bem ou servio objeto do projeto
Projeto Conceitual
Projeto Bsico
Projeto Detalhado
Projeto Executivo
Operao e Manuteno
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23
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 45
Custos do Ciclo de Vida do ProjetoConceitos Bsicos
Ao se avaliar o investimento num projeto normalmente existem alternativas possveis de execuo. Deve-se escolher a alternativa que cria o maior valor considerando todo o ciclo de vida do objeto escopo do projeto e no apenas o valor da fase de projeto propriamente dita
Pergunta: Seria inteligente desenvolver um projeto de baixo custo, mas que gerar custos de manuteno maiores que as receitas ou economias geradas pelo projeto? Ex: Reduzo o investimento no projeto em R$ 9 mil pela excluso da reviso
final dos documentos, mas aumento o custo de manuteno em R$ 80 mil durante o seu ciclo de vida. Na realidade a reduo de custos de R$ 9 mil na fase de projeto aumentar o custo total em R$ 71 mil ao longo do ciclo de vida do produto
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Processos da Gerncia de Custos
1. Planejamento do Gerenciamento
de Custos
2. Estimar Custos
3. Determinar o Oramento
4. Controlar Custos
46
Planejamentode Recursos
Fase dePlanejamento
Fase de Monitorao e
Controle
24
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 47
O Gerenciamento de Custos inclui e trata os processos necessrios para assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado, a saber:
1. Planejamento do Gerenciamento de Custos: estabelecer as polticas, procedimentos e documentao necessrios para o planejamento, gerenciamento, gastos e controle de custos do projeto
2. Estimar Custos: elaborar uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para a concluso das atividades individuais do projeto
3. Determinar o Oramento: agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho e estabelecer uma linha de base de custos
4. Controlar Custos: controlar as mudanas do oramento do projeto e dos fatores que criam as variaes de custos em relao a LBC
Processos da Gerncia de Custos
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 48
Processos da Gerncia de CustosCiclo PDCA
Ferramentas &
Tcnicas
Plan
Do
Check
Act
ENTR
AD
AS
SAD
AS
25
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Planejamento do Gerenciamento de Custos
O principal benefcio e importncia do processo que ele determina o direcionamento de como os custos do projeto sero gerenciados ao longo de sua execuo
49
EntradasPlano de Gerenciamento do
ProjetoTermo de Abertura do
ProjetoFatores Ambientais da
Empresa
Ativos dos Processos Organizacionais
Ferramentas & Tcnicas
Julgamento de Especialistas
Tcnicas Analticas
Reunies de Projeto
Sadas
Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Planejamento do Gerenciamento de Custos Entradas
50
Plano de Gerenciamento do ProjetoDefine como executar, monitorar e controlar o projetoFornece a declarao do escopo do projeto que inclui as
bases para a oramentao (EAP detalhada), bem como a lista de entregas e critrios de aceitao para a estimativa e gerenciamento de custos
Cronograma e Plano de Gerenciamento de Cronograma que define quando os custos acontecero
Plano de Gerenciamento de PessoalRegistro de Riscos e Plano de Gerenciamento de Riscos
26
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Planejamento do Gerenciamento de Custos Entradas
51
Termo de Abertura do ProjetoDocumento que formaliza a existncia do Projeto e autoriza o
GEPRO a iniciar a locao de recursos para o ProjetoDefine os requerimentos para a provao do Projeto que
influenciaro no gerenciamento de custos do Projeto Fatores Ambientais da Empresa
Estrutura e cultura organizacional da empresaCondies do mercado informando que produtos, servios e
resultados esto disponveis nos mercados regional e globalTaxas de converso de moedas para custos de projetos com
suprimentos de pases de moedas diferentes
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Planejamento do Gerenciamento de Custos Entradas
52
Fatores Ambientais da Empresa (cont.)Bancos de dados comerciais Sistemas de informao para o gerenciamento de projetos, que
pode prever formas alternativa para o gerenciamento de custos Ativos de Processos Organizacionais
Procedimentos de controle financeiro (previses de desembolso, necessidades de financiamento etc)
Informaes histricas e lies aprendidas de projetos anteriores
Banco de dados financeirosPolticas e modelos de estimativa de custos e oramentao
27
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Planejamento do Gerenciamento de Custos Ferramentas & Tcnicas
53
Julgamento de Especialistas: Especialistas guiados por informaes histricas
fornecem uma percepo valorosa sobre o ambiente e informaes de projetos similares anteriores
Anlises baseadas no conhecimento na rea de aplicao, na rea de conhecimento, nas disciplinas e nas indstrias apropriadas ao projeto em questo devem ser usadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento de custos
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Planejamento do Gerenciamento de Custos Ferramentas & Tcnicas
54
Tcnicas Analticas:O desenvolvimento do plano de gerenciamento de
custos pode envolver a escolha de opes estratgicas para financiar o projeto como um financiamento prprio, reinvestindo parte do lucro prprio ou com captao externa de recursos
Os procedimentos e polticas organizacionais podem influenciar a tcnica de anlise financeira a ser escolhida na avaliao do investimento (VPL, TIR, PP etc)
28
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Planejamento do Gerenciamento de Custos Ferramentas & Tcnicas
55
Reunies de Projeto:O time de projetos pode realizar reunies
planejadas para o desenvolvimento do plano de gerenciamento de custos
Os participantes devem ser o GEPRO, financiador do projeto, membros principais da equipe de projetos, stakeholders principais e responsvel pelos custos do projeto entre outros
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Planejamento do Gerenciamento de Custos Sadas
56
Plano de Gerenciamento de Custos:Faz parte do plano de gerenciamento do projeto e descreve
como os custos do projeto sero estimados, estruturados e controlados e define como as alteraes de custo sero gerenciadas
Pode estabelecer: Nvel de preciso e unidades de medidaLigaes com procedimentos organizacionaisLimites de controle e escalonamentoRegras de medio de eficincia (Valor Agregado) Formatos dos relatrios e descrio dos processosValores para reservas de contingncia e gerenciamento
29
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 57
Plano de Gerenciamento de CustosLimites de Escalonamento
Abaixo do Oramento
Acima do Oramento
Cronograma atrasado Cronograma adiantado
5-5
5
-5
10
-10
10
-10
Limite GEPRO
Limite ComissoProjeto
Os limites devem ser estabelecidos no plano de gerenciamento de custos do projeto e aprovados pela Gerncia Snior
Cronograma
Custo
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Estimar Custos do ProjetoViso PMI
Consiste em elaborar uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para a concluso das atividades individuais do projeto
58
EntradasPlano de Gerenciamento de Custos do
ProjetoPlano de Gerenciamento de Recursos
Humanos
Escopo do Projeto
Cronograma do Projeto
Registro de Riscos do Projeto
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos dos Processos Organizacionais
Ferramentas & TcnicasJulgamento de Especialistas
Estimativa Anloga
Estimativa Paramtrica
Estimativa Botton-up
Estimativa de 3 pontos
Anlise de Reservas
Custo da QualidadeSoftware para Gerenciamento de Projetos
Anlise de Proposta de Fornecedores
Tcnicas de Deciso em Grupo
Sadas
Estimativa de Custos das Atividades
Bases das Estimativas de Custos das Atividades
Revises dos Documentos do Projeto
30
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 59
Estimar os custos de um projeto levantar o custo total do projeto, tambm chamado de investimento em capital no projeto
A estimativa de custos do projeto na viso clssica corresponde a oramentao do projeto na viso PMI
Estimar Custos do ProjetoViso Clssica
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 60
A Dinmica da Estimativa Precisa
Estimar um projeto tentar predizer o tempo e dinheiro necessrios para realiz-lo!
Fazer uma estimativa prever o futuro!Como o futuro cheio de incertezas no
deveria ser surpresa quando uma estimativa der errado!
Estimativas ruins no so boas para as partes interessadas no projeto, pois elas orientam decises de investimentos!
31
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 61
Projetos so nicos e quanto mais nicos mais difcil fica estim-los!
Outros Fatores nicos e Imprevisveis: Desconhecimento da equipe de projeto pelo
GEPRO (curva de aprendizagem: conhecimento X produtividade = ???)
Desconhecimento de tecnologias novas que possam impactar o projeto
Foras de escopo do projeto (quantidade e tamanho)
A Dinmica da Estimativa Precisa
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 62
Tempo de Durao
Durao Fixa
DuraoOrientada a RecursosLimite de validade
da orientao de recursos
Quantidade de Recursos
Erros Clssicos no Processo de Estimativa
Dar Chutes no Elevador: dar valores (= palpites) sem o detalhamentos mnimo necessrio, que podero ser usados para tomadas de deciso (o primeiro valor o que fica gravado!)Ex: Instalao de Planta de Cloro-Soda
Avaliao das ineficincias dos contratados
32
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 63
Escolha as pessoas certas para realiz-las:Conhecimento e experincia na atividadeNoo das prprias limitaesQuem faz a estimativa deve se comprometer com
ela e acompanhar o trabalho na equipe de projetoCaso quem fez a estimativa no faa mais parte da
equipe de projeto: o seu substituto deve validar o trabalho anterior, solicitar as revises necessrias e assumir o valor final como seu
Boas Prticas na Realizao de Estimativas
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 64
Use a Experincia como Base da Estimativa:No existem projetos idnticos, mas existem semelhanas
suficientes nos projetos realizados que podem ser usadas nos projetos futuros
No Negocie com a Estimativa - Negocie com o EquilbrioAs estimativas so avaliadas e surgem idias de reduzi-las,
na tentativa de encurtar prazos e diminuir custos As estimativas baseadas no equilbrio custo-prazo-
qualidade: a reduo da estimativa passa pela alterao do escopo que vlido se o objetivo continuar a sendo atendido e se previamente negociado
Boas Prticas na Realizao de Estimativas
33
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 65
Estimativa de Custosem Funo da Fase do Projeto
Considera a evoluo dos projetos dentro de seu ciclo de vida:1. Estimativa de custo inicial com baixo nvel de
preciso2.Oramentao detalhada: aps finalizados a
especificao do escopo e do detalhamento do projeto O risco do projeto inversamente
proporcional sua preciso!
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 66
ICEC (International Cost Engineering Council):Classe Fase Fase (Ingls) % Erro
I Projeto Executivo (Detalhado) Definitive +- 5%
II Projeto Bsico Capital Cost +- 10 a 15%III Anteprojeto (Preliminar) Appropriation +- 15 a 20%IV Projeto Esquemtico Schematic +- 20 a 25%V Viabilidade (Conceitual) Feasibility +- 25 a 30%VI Ordem de Grandeza Order of
Magnitude> +- 35%
Acurcia na Estimativa de Custos em Funo da Fase do Projeto
34
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 67
Associao Americana de Engenharia de Custos:Classe Fase Fase (Ingls) % Erro
I Projeto Executivo (Detalhado) Definitive - 5% a +15%
II Projeto Bsico Budget - 15% a +30%III Ordem de Grandeza Order of Magnitude - 30% a +50%
Acurcia na Estimativa de Custos em Funo da Fase do Projeto
Tcnicas de Estimativa de Custos (Kerzner - 2001):Nvel da
EAPClasse de Estimativa Tipo de estimativa % de erro
1 Ordem de grandeza Paramtrica -25% a +75%2, 3 Estimativa oramentria Analogia (Top-down) -10% a +25%
4, 5, 6 Definitiva, detalhada Bottom-up -5% a +10%
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 68
O erro das estimativas depende da fase de desenvolvimento do projeto: nas fases iniciais ele ser maior que nas fases mais tardias
Estimativa por ordem de magnitude: Erro entre -50% e +100%
Estimativa definitiva: Erro entre -10% e +15%
Acurcia na Estimativa de Custos em Funo da Fase do Projeto
Viso PMI
35
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 69
Estimar CustosEntradas
Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto (*)Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos:
Define as caractersticas de cada funo bem como os salrios e demais despesas de pessoal alm da previses de reajuste salarial
Escopo do Projeto (*)Declarao de EscopoEstrutura Analtica do Projeto e seu Dicionrio
Cronograma do Projeto (*)
(*) Entradas ou Sadas de Processos anteriores j mencionados
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 70
Estimar CustosEntradas
Registro de Riscos:Riscos podem trazer ameaas ou oportunidades em relao
aos custos e cronograma do projetoDevem ser valorizados e inclusos no oramento as reservas
para riscos visveis (reserva de contingncia) e invisveis (reserva de gerenciamento) do projeto
Fatores Ambientais da Empresa (*)Ativos de Processos Organizacionais (*)
(*) Entradas ou Sadas de Processos anteriores j mencionados
36
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 71
Estimativa de Custos do ProjetoFerramentas & Tcnicas
Julgamento de Especialistas (*)Estimativa Anloga ou Top Down:
Usa-se estimativas de projetos anteriores similares como base para a estimativa de custo do projeto corrente
bastante usada quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o projeto, como em suas fases iniciais
So menos dispendiosas porm mais imprecisas!So mais confiveis quando Os projetos anteriores so
realmente similaresOs estimadores devem ser especialistas em oramentao e ter
conhecimento de projetos similares(*) Ferramentas & Tcnicas de Processos anteriores j mencionados
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 72
Estimativa de Custos do ProjetoFerramentas & Tcnicas
Estimativa Paramtrica ou Ordem de Magnitude:Utiliza-se as caractersticas (parmetros) do projeto
em modelos matemticos para prever os custos do projeto
So mais confiveis quando:As informaes histricas usadas no desenvolvimento do
modelo forem precisasOs parmetros do modelo forem facilmente quantificveisO modelo for escalonvel e funcionar bem tanto para
projetos grandes quanto para os menores
37
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 73
Estimativa de Custos do ProjetoFerramentas & Tcnicas
Estimativa Paramtrica ou Ordem de Magnitude (cont.): tambm uma estimativa top-donw e mais exata
quando so usadas informaes histricas na construo do modelo e quando os parmetros so facilmente quantificados Ex (1): Construo de 200 m2 de piso industrial
Valor Unitrio: R$ 2.000/m2 usado como parmetro! Ex (2): Construo de uma Planta Qumica
Valor dos Equipamentos ca. de 30% do Valor Total!
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 74
Estimativa de Custos do ProjetoFerramentas & Tcnicas
Estimativa Bottom Up ou Composio: oposta a Top-down: bem mais precisa porm requer
mais recursos e tempo, sendo bem mais lenta de ser realizada
Envolve quantificar o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho e depois agreg-los para obter a estimativa total do custo do projeto
A preciso influenciada pelo tamanho e complexidade das atividades individuais dos pacotes de trabalho: atividades menores aumentam o custo da estimativa, bem como sua preciso
38
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 75
Estimativa de Custos do ProjetoFerramentas & Tcnicas
Estimativa Bottom Up ou Composio (cont.): Toma como base todas as etapas do projeto Inclui todo o cronograma, informaes de recursos, oramento e
fluxo de caixaSo usadas para gerenciar o projeto e para avaliar o seu
desempenhoExige grandes gastos de tempo e dinheiro!
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 76
$16,00 ($6,00 + $10,00) $24,00 ($7,00 + $ 17,00)
$40,00 ($16,00 + $ 24,00)
$6,00 ($4,00 + $2,00) $17,00 ($9,00 + $8,00)$10,00 ($3,00 + $7,00) $7,00 ($4,00 + $3,00)
$2,00 $4,00 $3,00 $3,00$4,00$7,00 $8,00$9,00
Estimativa de Custos do ProjetoFerramentas & Tcnicas
Estimativa Bottom Up ou Composio (cont.):
39
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 77
Estimativa de Custos do ProjetoFerramentas & Tcnicas
Estimativa de 3 pontos: Usa uma mdia ponderada das estimativas otimista,
pessimista e mais provvel da atividade Anlise de Reservas:
Devem ser levantados e includos no oramento os custos para os riscos visveis chamado de reserva de contingncia que fazem parte da linha base de custos
Devem ser levantados e includos no oramento os custos para os riscos invisveis chamado de reserva de gerenciamento que no fazem parte da linha base de custos, mas so considerados para fins de avaliao do investimento e necessidades de financiamento
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 78
Estimativa de Custos do ProjetoFerramentas & Tcnicas
Custos da Qualidade:Custos da qualidade devem ser levantados e includos no
oramento do projetoUtilizao de Ferramentas Computadorizadas:
SWs de gerncia de projetos e planilhas eletrnicas Ex: MS-Project
Anlise de proposta de fornecedores externosTcnicas de Deciso em Grupo
Envolve fazer brainstormings com pessoas com experincia em custos e oramentao visando fazer avaliaes de alto nvel
40
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 79
Estimativa de Custos do ProjetoExerccio de Fixao
Como se faz uma estimativa de custos de um projeto que se encontra na fase de estudo de viabilidade tcnica e econmica, quando no se tem informaes precisas e detalhadas sobre os recursos necessrios, os materiais e equipamentos a serem instalados, as especificaes tcnicas a serem usadas, o tamanho e layout das instalaes, os custos de engenharia etc
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 80
Resposta:
Estimativa de Custos do Projeto Exerccio de Fixao
41
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 81
Estimativa de Custos das AtividadesCusto de cada atividade do projeto, no se detendo aos
custos de mo de obra, equipamentos e materiais, mas tambm a:Custos da qualidadeCustos para reservas de contingncia e gerenciamentoCustos para as previses para inflaoCustos da equipe de gerenciamento do projetoCustos com treinamentosCustos com OverheadsCustos de financiamento Lucro (quando aplicvel)
Estimar Custos do ProjetoSadas
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 82
Bases que Suportam a Estimativa de CustosDescrio do escopo da atividadeBases, premissas, restries e memria de clculo
para a estimativa de custos da atividadeIndicao do erro esperado para a estimativa de
custosRevises dos Documentos do Projeto
Estimar Custos do ProjetoSadas
42
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Determinar o Oramento
o processo agregao de todas as estimativas de custos das atividades individuais e pacotes de trabalho obtendo-se a linha base de custo do projeto, que ser usada na avaliao de performance do projeto
83
Entradas (*)Plano de Gerenciamento de Custos
Escopo do ProjetoEstimativa de Custos das Atividades
Bases da Estimativa de Custos
Cronograma do ProjetoCalendrio de Recursos
Registro de Riscos
Acordos de Fornecimento
Ativos dos Processos Organizacionais
Ferramentas & Tcnicas
Agregao de Custos
Anlise de Reservas
Julgamento de Especialista
Uso de Informaes Histricos
Reconciliao de Limites de Financiamento
Sadas
Linha Base de Custos
Necessidades de Financiamento do Projeto
Revises dos Documentos do Projeto
(*) Entradas ou Sadas de Processos anteriores j mencionados
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Determinar o OramentoEntradas
Plano de Gerenciamento de Custos (*)Escopo do Projeto (*)Estimativas de Custos das Atividades (*)Bases da Estimativa de Custos (*)Cronograma do Projeto (*)Calendrio de Recursos (*)Registros de Riscos (*) Acordos de Fornecimento: em geral so ContratosAtivos dos Processos Organizacionais (*)
84(*) Entradas ou Sadas de Processos anteriores j mencionados
43
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Determinar o OramentoFerramentas & Tcnicas
85(*) Ferramentas & Tcnicas de Processos anteriores j mencionados
Agregao de Custos: por pacotes de trabalho de acordo com a EAP dos nveis mais baixos para os mais altos
Anlise de Reservas (*): incluir no oramentoOs custos para os riscos visveis chamado de reserva de
contingncia que fazem parte da linha base de custos Os custos para os riscos invisveis chamado de reserva de
gerenciamento que no fazem parte da linha base de custos, mas so considerados para fins de avaliao do investimento e necessidades de financiamento
Julgamento de Especialistas (*)
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Determinar o OramentoFerramentas & Tcnicas
86
Uso de Informaes Histricas: O oramento total do projeto obtido por uma estimativa
detalhada (Bottom-Up) deve ser confrontado com estimativas de alto nvel (analogia, paramtrica, etc), visando se fazer uma verificao de conformidade Ex: Para algumas indstrias o valor gasto no projeto (bsico e
detalhamento) fica em torno de 15% do valor total do investimentoReconciliao de Limites de Financiamento
Os gastos reais devem ser reconciliados com os fundos existentes, visando avaliar as necessidades de alterao de cronograma ou a busca de novos financiamentos
44
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 87
Oramento e Linha Base de Custos
R$ 10 R$ 10 R$ 10Atividades
R$ 30 R$ 20Pacotes de Trabalho
Contas de Controle R$ 50
Projeto R$ 100R$ 50
Reserva de Contingencia
R$ 110R$ 10
Linha Base de CustosR$ 5
R$ 115
Reserva de Gerenciamento
Oramento Projeto
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 88
Determinar o OramentoSadas
Linha Base de Custos: Curva S (Curva de Desembolso Acumulado)
Necessidades de Financiamento do Projeto
Revises dos Documentos do Projeto (Plano de Gerenciamento de Custos, Cronograma, Escopo etc) 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Valor
Tempo
Curva de Desembolso ou Curva S
Tempo
Des
embo
lso A
cum
ula
do
45
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 89
Fluxo de Caixa do Projeto (fluxo de desembolso): associa os custos de cada atividade ao cronograma do projeto
AtividadeCusto por Semana
TotalSemana 01
Semana 02
Semana03
Semana 04
A $ 2,00 $ 3,00 $ 2,00 $ 8,00 $ 15,00B $ 4,00 $ 2,00 $ 9,00 $ 4,00 $ 19,00C $ 1,00 $ 1,00 $ 1,00 $ 2,00 $ 5,00D $ 3,00 $ 8,00 $ 3,00 $ 5,00 $ 19,00
Total $10,00 $ 14,00 $ 15,00 $ 19,00 $ 58,00
Oramento do ProjetoSadas
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 90
Determinar o OramentoCustos de MO, Equiptos e Materiais
Exerccio de Fixao
O projeto Z possui 3 atividades que consomem os seguintes recursos:
AtividadeRecursos Humanos
Especialidade Tempo (hs) Custo (R$/h)A Pedreiro 24 R$ 10,00
BPedreiro 40 R$ 10,00 Servente 40 R$ 5,00
CEletricista 24 R$ 12,00 Encanador 24 R$ 10,00
46
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 91
O projeto Z possui 3 atividades que consomem os seguintes recursos:
AtividadeEquipamentos
Equipamento Tempo (hs) Aluguel (R$/h)A
B Escavadeira 100 R$ 1.500,00 C Betoneira 100 R$ 70,00
Determinar o OramentoCustos de MO, Equiptos e Materiais
Exerccio de Fixao
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 92
O projeto Z possui 3 atividades que consomem os seguintes recursos:
Calcular a estimativa de custos de cada atividade e o oramento do projeto.
AtividadeMateriais
Material Quantidade Unidade Custo (R$/Unid)AB
CCimento 1.000 sacos R$ 10,00
Ferro 100 Kg R$ 15,00
Determinar o OramentoCustos de MO, Equiptos e Materiais
Exerccio de Fixao
47
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 93
Resultados:Atividade
Recursos HumanosCusto Total (R$)
Especialidade Tempo (hs) Custo (R$/h)
A Pedreiro 24 R$ 10,00
BPedreiro 40 R$ 10,00
Servente 40 R$ 5,00
CEletricista 24 R$ 12,00
Encanador 24 R$ 10,00
Total
Determinar o OramentoCustos de MO, Equiptos e Materiais
Exerccio de Fixao
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 94
Resultados:Atividade
EquipamentosCusto Total (R$)
Equipamento Tempo (hs) Aluguel (R$/h)
A
B Escavadeira 100 R$ 1.500,00 C Betoneira 100 R$ 70,00
Total
Determinar o OramentoCustos de MO, Equiptos e Materiais
Exerccio de Fixao
48
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 95
Resultados:Atividad
e
Materiais Custo Total (R$)Material Quantidade Unidade Custo (R$/Unid)
A
B
CCimento 1.000 sacos R$ 10,00
Ferro 100 Kg R$ 15,00
Total
Determinar o OramentoCustos de MO, Equiptos e Materiais
Exerccio de Fixao
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 96
Resultados: Estimativa de Custos das Atividades e Oramento do Projeto
AtividadeOramento do Projeto
Custo Total (R$)Mo de Obra Equipamentos Materiais
A
B
C
Total (R$)
Determinar o OramentoCustos de MO, Equiptos e Materiais
Exerccio de Fixao
49
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Controlar Custos
Consiste em medir se existem varincias de custo em relao ao plano original (linha base de custos) e se essas varincias requerem aes corretivas, visando garantir que estouros nos custos de atividades ou pacotes de atividades no ultrapassam o oramento total do projeto, nem o financiamento aprovado
97
Entradas (*)Plano de Gerenciamento do Projeto
Necessidades de Financiamento do Projeto
Relatrio de Performance das Atividades
Ativos dos Processos Organizacionais
Ferramentas & Tcnicas
Gerenciamento do Valor Agregado
Medies de Performance do Projeto
Previses ao Final do Projeto
ndice de Performance para Completar o Projeto
Software de Gerenciamento de Projeto
Anlise de Reservas
SadasInformaes de Performance do Projeto
Previses de Custo do Projeto
Mudanas Requeridas
Revises do Plano de Gerenciamento do Projeto
Revises dos Documentos do Projeto
Previses dos Ativos dos Processos Organizacionais
(*) Entradas ou Sadas de Processos anteriores j mencionados
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Controlar CustosEntradas
Plano de Gerenciamento do Projeto (*)Linha Base de Custos (Curva S ou Curva de Desembolso
Acumulado)Plano de Gerenciamento de Custos
Necessidades de Financiamento do Projeto (*)Relatrio de Performance das Atividades:
Relatrio de Progresso Fsico das AtividadesRelatrio de Custo Real incorrido e contabilizado em cada
atividade Ativos dos Processos Organizacionais (*)
98(*) Entradas ou Sadas de Processos anteriores j mencionados
50
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Controlar CustosFerramentas & Tcnicas
Gerenciamento do Valor AgregadoMuitos GEPROs gerenciam os custos atravs da
comparao dos valores planejados e reais e tendem a tirar concluses imprecisas em relao ao andamento do cronograma. Entretanto tal comparao nada evidenciar em relao aos custos
Faz-se necessrio introduzir uma nova varivel chamada de Valor Agregado que representa o trabalho realmente executado no campo expresso em termos de valor planejado
99
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Controlar CustosFerramentas & Tcnicas
Gerenciamento do Valor AgregadoA Tcnica do Valor Agregado (TVA) utiliza a linha base de
custos e integra custos, cronograma (tempo) e escopo (trabalho executado) e pode ser usada para prever a performance ou o desempenho do projeto em relao a custos e prazos
Medio do Desempenho do Projeto:Anlises de Variao de Custo e Prazo no momento de
controleAnlises das Tendncias de Custo e Prazo ao final do
Projeto
100
51
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Controlar CustosFerramentas & Tcnicas
A Importncia da Tcnica do Valor Agregado Fundamentos histricosNecessidade de padronizao de linguagem sobre evoluo e
desempenho dos Projetos para fins de pagamento de contratosFacilidade de entendimento e implementao da TVA:
Com apenas 4 variveis pode-se controlar o desempenho atual do projeto e prever a evoluo de custos e prazos ao final do projeto
2 variveis vem ao se finalizar os processos de Planejamento quando se gera o oramento do projeto (Valor Planejado e Oramento no Trmino)
2 variveis vem no momento de controle do projeto: Custo Reais acumulados contabilizados at aquela data (relatrio da Contabilidade) Valor Agregado acumulado at aquela data (relatrio de Progresso Fsico no campo)
101
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 102
Medio de Desempenho do ProjetoTcnica do Valor Agregado
Glossrio de Termos:
Sigla e Nome InterpretaoVP: Valor Planejado Valor planejado acumulado das atividades e
pacotes de trabalho at a data de controleVA: Valor Agregado Valor planejado acumulado das atividades e
pacotes de trabalho realmente executados no campo at a data de controle
CR: Custos Reais Custo real acumulado contabilizado no projeto para realizao das atividades e pacotes de trabalho at a data de controle
ONT: Oramento no Trmino Valor da Linha Base de Custos do projeto
52
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 103
Medio de Desempenho do ProjetoInterpretao Grfica da TVA
CR
VP
VA
Linha de BaseONT
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 104
Medio de Desempenho do ProjetoTcnica do Valor Agregado
Glossrio de Termos:
Sigla e Nome InterpretaoENT: Estimativa no Trmino Valor total esperado do Projeto na sua conclusoEPT: Estimativa para Trmino Valor a ser ainda gasto necessrio para finalizar
o projeto a partir de uma determinada data de controle
VNT: Varincia no Trmino Quanto acima ou abaixo do oramento se espera atingir no encerramento do projeto
53
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 105
Medio de Desempenho do ProjetoInterpretao Grfica da TVA
CR
VP
VA
Linha de BaseONTVariao de Custo Projetado (VNT)
ENT
EPT
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 106
Medio de Desempenho do ProjetoTcnica do Valor Agregado
Frmulas e Interpretaes:Nome e Sigla Frmula Interpretao
Varincia de Custo (VC) VC = VA - CR VC > 0: Custo real menor que o oradoVC < 0: Custo real maior que o orado
Varincia de Prazo (VDP)
VDP = VA - VP VDP > 0: Cronograma adiantadoVDP < 0: Cronograma atrasado
ndice de Desempenho de Custo (IDC)
IDC = VA/CR IDC > 1: agrega-se mais do que custa (fundos suficientes)IDC < 1: agrega-se menos do que custa (fundos insuficientes)
ndice de Desempenho de Prazos (IDP)
IDP = VA/VP IDP > 1: progresso maior do que se espera (projeto adiantado)IDP < 1: progresso menor do que se espera (projeto atrasado)
54
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 107
Medio de Desempenho do ProjetoInterpretao Grfica da TVA
CR
VP
VAVariao de Prazo
Variao de Custo
Variao de Tempo
Linha de BaseONT
ENT
EPT
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 108
Medio de Desempenho do ProjetoTcnica do Valor Agregado
Previses ao Final do ProjetoNome e Sigla Frmula Interpretao
Estimativa no Trmino (ENT) Existem vrias formas
de estimativa da ENT
ENT = ONT/IDC
ENT = CR + EPT
ENT = CR + (ONT VA)
o oramento corrigido pela taxa de gastos. Usada se nenhuma varincia de custos aconteceu ou se continuaremos na mesma taxa de gastos o custo real mais uma nova estimativa do trabalho que ainda falta. Usada quando no mais se acredita no oramento inicial o custo real mais o oramento remanescente. Usada quando as varincias ocorridas so atpicas
55
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 109
Medio de Desempenho do ProjetoTcnica do Valor Agregado
Nome e Sigla Frmula InterpretaoEstimativa no Trmino (ENT) Existem vrias formas
de estimativa da ENT
ENT = CR + (ONT VA)/IDC o custo real mais o oramento remanescente corrigido pela performance. Usada quando as varincias ocorridas so tpicas
Estimativa para o Trmino (EPT)
EPT = ENT - CR quanto mais o projeto custar a partir de uma data
Varincia no Trmino (VNT)
VNT = ONT - ENT Quanto acima ou abaixo do oramento o projeto finalizar
Previses ao Final do Projeto
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 110
Medio de Desempenho do ProjetoInterpretao Grfica da TVA
CR
VP
VAVariao de Prazo
Variao de Custo
Variao de Tempo
Linha de BaseONT
Variao de Prazo Projetado
Variao de Custo Projetado (VNT)
ENT
EPT
56
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 111
Tcnica do Valor AgregadoExerccio de Fixao
1) Avaliando-se um determinado projeto pela tcnica do valor agregado, obteve-se os seguintes dados ao final do 3 ms: Valor planejado (VP): R$ 2.200 Valor agregado (VA): R$ 2.000 Custo Real (CR) : R$ 2.500 Oramento ao trmino (ONT): R$ 10.000
Pergunta-se:
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 112
A. Qual a variao de prazo (VDP) do projeto? O projeto est adiantado ou atrasado? Porqu?
B. Qual o ndice de Desempenho de Custos (IDC) do projeto e como est a performance de custo at agora?
C. Qual a Variao de Custos (VC)?D. Qual a Estimativa no Trmino (ENT) para o
projeto e o que ele representa?
Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao
57
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 113
A. Qual a variao de prazo (VDP) do projeto? O projeto est adiantado ou atrasado? Porqu?
B. Qual o ndice de Desempenho de Custos (IDC) do projeto e como est a performance de custo at agora?
Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao - Resultados
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 114
C. Qual a Variao de Custos (VC)?
D. Qual a Estimativa no Trmino (ENT) para o projeto e o que ele representa?
Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao - Resultados
58
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 115
2) Construo de muro ao redor de um terreno Terreno quadrado com oramento de R$ 1.000 por
lado, a ser realizado um de cada vez, com durao planejada de 1 dia por lado
Hoje o final do terceiro dia e o andamento do projeto :
Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Posio ao Final do 3o. dia Lado 1 I------F Finalizado; Gasto: R$ 1.000Lado 2 I------- ---F Finalizado; Gasto: R$ 1.200Lado 3 I--- 50% finalizado; Gasto: R$ 600Lado 4 No iniciado
Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 116
2) Construo de muro ao redor de um terreno Calcular as variveis e interpretar os resultados (1/2):VAR Clculo Interpretao
VP
VA
CRONTVCIDC
Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao
59
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 117
VAR Clculo Interpretao
VDP
IDP
ENT
EPT
VNT
Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao
2) Construo de muro ao redor de um terreno Calcular as variveis e interpretar os resultados (2/2):
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 118
3) Construo de muro ao redor de um terreno Terreno quadrado com oramento de R$ 1.000 por
lado, a ser realizado um de cada vez, com durao planejada de 1 dia por lado
Hoje o final do terceiro dia e o andamento do projeto :
Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Posio ao Final do 3o. dia Lado 1 I------F Finalizado; Gasto: R$ 1.000Lado 2 I---F Finalizado; Gasto: R$ 900Lado 3 I--- 50% finalizado; Gasto: R$ 1.000Lado 4 I--- 75% finalizado; Gasto: R$ 300
Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao
60
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 119
VAR Clculo Interpretao
VP
VA
CR
ONT
VC
IDC
Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao
3) Construo de muro ao redor de um terreno Calcular as variveis e interpretar os resultados (1/2):
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 120
VAR Clculo Interpretao
VDP
IDP
ENT
EPT
VNT
Tcnica do Valor Agregado Exerccio de Fixao
3) Construo de muro ao redor de um terreno Calcular as variveis e interpretar os resultados (2/2):
61
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Controlar CustosFerramentas & Tcnicas
ndice de Performance para Completar o Projeto o trabalho que falta ou oramento remanescente dividido
pelos fundos remanescentes IPCP = (ONT VA) / (ONT CR)Caso no seja mais vivel atingir o ONT pode-se trabalhar com
o ENT para o clculo do IPCP: IPCP = (ONT VA) / (ENT CR) IPCP = 1 trabalho que falta igual ao dinheiro remanescente IPCP > 1 trabalho que falta maior que o dinheiro
remanescente (fundos insuficientes) IPCP < 1 trabalho que falta menor que o dinheiro
remanescente (fundos suficientes)121
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Controlar CustosFerramentas & Tcnicas
Software de Gerenciamento de Projetos (*)Anlise de Reservas (*):
Durante a execuo do projeto os riscos visveis e invisveis vo acontecendo (ou no). Deve-se revisar a EAP e os custos totais incluindo-os (ou retirando-os) e caso necessrio buscar aprovao de budget adicional para o projeto (ou liberando fundos disponveis para outro projeto)
Portanto o ciclo PDCA acontece ao longo de toda a execuo do projeto que faz com que novas previses de custo e prazo sejam realizadas a cada momento de controle
122(*) Entradas ou Sadas de Processos anteriores j mencionados
62
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 123
Cuidados na Medio do Progresso do Projeto
Premissa bsica: O projeto est dividido em pacotes pequenos de atividades fceis de medir e controlar
Uma atividade s est 100% concluda se obedecer aos critrios de aceitao da mesma
Erros de avaliao do andamento de tarefas similares: avaliar bem se realmente exigem o mesmo esforoEx: Gerao de 100 desenhos, onde 70% so de complexidade baixa e 30% so bastante complexos. Elaborar 30 desenhos no complexos no representa 30% de andamento fsico
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 124
Gerenciamento por Exceo: Concentra-se na manuteno das tarefas do
caminho crtico do projeto dentro do prazo, ignorando as tarefas no crticas
Atrasos de tarefas no crticas podem levar a uma concentrao de recursos ao final do projeto de profissionais com pouca ou nenhuma experincia no projeto, gerando consequencias danosas ao cronograma e ao custo do projeto
Cuidados na Medio do Progresso do Projeto
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Controlar CustosSadas
Informaes da Performance do ProjetoPrevises de CustoMudanas Requeridas
A anlise da performance do Projeto pode resultar em necessidade de solicitar mudanas na linha base de custos ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto
Revises do Plano de Gerenciamento do ProjetoRevises de Documentos do ProjetoRevises dos Ativos dos Processos Organizacionais
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 126
Seleo de ProjetosConceitos Bsicos
Como os recursos so limitados, faz-se necessrio verificar a viabilidade tcnica e econmica dos projetos, visando garantir que eles atendem condies de mercado e tecnolgicas, requisitos tcnicos e de segurana e finalmente iro criar valor para a empresa ou para o investidor
Algumas empresas tm critrios de seleo bem definidos, sejam objetivos, subjetivos, quantitativos, qualitativos
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 127
Seleo de ProjetosConceitos Bsicos
Os mtodos de seleo de projetos podem ser numricos e no-numricos
Mtodos no-numricos: Ex (1): necessidade imperiosa de realizar um
projeto, como reduzir o consumo de eletricidade em 20% para evitar o apago
Ex (2): necessidade competitiva de realizar um projeto para enfrentar um competidor
Mtodos numricos: consistem em elaborar e comparar indicadores financeiros
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Seleo de ProjetosA Razo do Investimento
Um investidor (pessoa ou empresa) arrisca o seu dinheiro num projeto caso ele tenha uma boa expectativa de aumentar o valor do seu dinheiro com o tempo, ou ter retorno (rentabilidade) Investimento: uma taxa de retorno comprada Financiamento: uma taxa de retorno vendida
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Seleo de ProjetosO Retorno Financeiro
O retorno como o dinheiro se valoriza no tempo e a principal varivel estudada em Finanas
Ao retono sempre est associado um sacrifcio da liquidez ou do tempo e o risco da oportunidade Anagrama Chins: Risco e Oportunidade Dito popular: quem no arrisca no petisca
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Seleo entre Alternativasde Investimento
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Data(dias
aps a compra)
Saldo Devedor
(R$)
Pagamento(R$)
Saldo Restante
(R$)
Rendimento da Aplicao
10% am(R$)
Saldo ao Final do
ms(R$)
0 (Hoje)30 d60 d90 d120 d
Projeto: Compra de Sapato Alt 1: R$ 100,00 vista Alt 2: Entrada + 4 vezes mensais de R$ 20,00
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 131
Seleo de ProjetosTcnicas de Anlise Financeira
As tcnicas que utilizam o conceito do Fluxo de Caixa Descontado (Discounted Cash Flow) so as mais utilizadas:Consiste no fluxo de caixa descontado pela taxa
de juros do mercado financeiro O fluxo de caixa descontado porque todos
os valores, desde os investimentos iniciais at os custos, despesas e receitas operacionais, que ocorrem em datas diferentes, devem ser referidos a uma mesma data
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Seleo de ProjetosFluxo de Caixa do Projeto
Representao Grfica
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0 1 2 3 n
Pres
ente
I1
R2R3 Rn
VP = Valor PresenteVF = Valor Futuron = Nmero de Perodosi = Taxa de Juros
I = Investimento (gasto = negativo)R = Retornos (recebimento = positivo)
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15
Seleo de ProjetosValor do Dinheiro no Tempo
Ao se tomar a deciso de investir todos os ganhos previstos (receitas) e todos os custos a serem incorridos (gastos) devem ser expressos em dinheiro no tempo
A Matemtica Financeira nos ajuda a entender a valor do dinheiro no tempo ao propor as equaes que levam os fluxos em diversas datas para uma mesma data no tempo
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 134
Valor Presente (VP): representa o valor atual na data de hoje de recebimentos e desembolsos futuros
Valor Futuro (VF): representa o valor de recebimentos e desembolsos num momento futuro (aps a data de hoje)
Para se transformar valores futuros em valores presentes utiliza-se a frmula: VP = VF / (1 + i ) ^ n , onde:
VP: Valor PresenteVF: Valor Futuro i: taxa de jurosn: perodo de tempo
Ex: Calcular o valor presente de R$ 100 que ser recebido daqui a 1 ano com o juros de 10% a.a.
Seleo de ProjetosValor do Dinheiro no Tempo
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 135
Tcnica do Valor Presente Lquido (VPL): representa o valor atual do total de benefcios (recebimentos) menos o total de custos em vrios perodos (inclui o investimento no projeto) Considera o fluxo de caixa do projeto descontado pelo custo de
capital da empresa ou do investidor a tcnica mais importante pois:
Informa ao investidor quanto valor ser agregado ou destrudo de seu capital/empresa ao se realizar o investimento proposto, considerando-se que os fluxos futuros iro se realizar
Elimina o efeito do nmero de fluxos: o projeto que apresentar o maior VPL ser o que mais agregar valor para o investidor
Convencionou-se trazer os fluxos para presente, pois temos mais sensibilidade pelo valor do dinheiro agora que no futuro
Seleo de ProjetosTcnicas de Anlise Financeira
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 136
Tcnica do Valor Presente Lquido (VPL):VPL > 0 => investimento vivel (ser recuperado)VPL < 0 => investimento invivel (no ser
recuperado)Ex: Escolha entre 2 projetos:
A: VPL de R$ 45.000 com 3 fluxos anuaisB: VPL de R$ 85.000 com 6 fluxos anuais
Seleo de ProjetosTcnicas de Anlise Financeira
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 137
Tcnica da Taxa Interna de Retorno (TIR): representa a taxa de juros onde as entradas de caixa sero iguais as sadas de caixa a taxa de desconto que torna o VPL = 0 a taxa de desconto que iguala o valor presente das
receitas com o investimento inicial no projetoSe TIR > custo de capital do investidor o projeto
atrativo do ponto de vista do retorno financeiroQuanto maior o TIR maior o retorno do projeto em
relao ao investimento realizado
Seleo de ProjetosTcnicas de Anlise Financeira
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 138
Tcnica da Taxa Interna de Retorno (TIR): TIR > 0 no significa que o investimento vivel!
Ex (1): Escolha entre 2 projetos: A: TIR de 21%B: TIR de 15%
Ex (2): Projeto da compra do sapato vista ou a prazo. Calcular o valor que as 2 alternativas se equivalem financeiramente.
Seleo de ProjetosTcnicas de Anlise Financeira
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 139
Tcnica do Perodo de Payback (PP): uma aproximao do tempo necessrio para se retornar o investimento inicial sem considerar o valor do dinheiro no tempo normalmente expresso em anos e calculado de
maneira muito simples Desvantagem: no informa quanto o investidor
agregar ou destruir de valor nem a rentabilidade do projeto em questo, pois no considera os fluxos posteriores ao momento que houve retorno
Seleo de ProjetosTcnicas de Anlise Financeira
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 140
Tcnica do Perodo de Payback (PP):Perodo de retorno uma maneira de calcular o
risco de um projeto, principalmente num ambiente de incerteza (inflao elevada, problemas macroeconmicos regionais e globais etc)
Quanto mais rpido o retorno, menor o risco que o projeto ter em relao ao retorno do investimento realizado
Ex: Escolha entre 2 projetos: A: PP de 6 mesesB: PP de 18 meses
Seleo de ProjetosTcnicas de Anlise Financeira
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 141
Tcnica da Razo Custo/Benefcio (RCB): representa a relao benefcios/custos para cada projeto Benefcios: receitas financeiras do projetoCustos: investimento no projeto e operaoBenefcios/Custos > 1: benefcios maiores que
custos projeto vivelBenefcios/Custos < 1: benefcios menores que
custos projeto invivel
Seleo de ProjetosTcnicas de Anlise Financeira
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 142
Tcnica da Razo Custo/Benefcio (RCB): Ex (1): Escolha entre 2 projetos:
A: RCB de 2,3B: RCB de 1,7
Ex (2): Um RCB de 1,7 significa: A: Os custos so maiores que os benefciosB: O retorno de 1,7 vezes o investimentoC: O lucro de 1,7 vezes o investimentoD: Os custos so 1,7 vezes os benefcios
Seleo de ProjetosTcnicas de Anlise Financeira
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 143
Clculo do VPL, TIR e PaybackExerccio de Fixao
1) O projeto X ter investimento total estimado de R$ 1.000 e ser realizado em 1 ano. Seus benefcios de R$ 500/ano perduraro por 3 anos consecutivos aps sua implantao. Considerando o custo de capital da empresa de 10% a.a. e que o investimento e os recebimentos so consolidados ao final de cada ano, pede-se:
O fluxo de caixa do projeto X e o clculo do VPL Provar que o TIR prximo de 23% aa O clculo do perodo de payback Avaliar se o projeto vivel do ponto de vista financeiro
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 144
Clculo do VPL, TIR e PaybackExerccio de Fixao
Resultado: Fluxo de Caixa do ProjetoAno Hoje 1 2 3 4
Investimento (R$)
Recebimentos (R$)
Fluxo de Caixa do Projeto (R$)Legenda
Pagamentos e investimento: negativo
Recebimentos: positivo
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 145
Clculo do VPL, TIR e PaybackExerccio de Fixao
Resultado: Clculo do VPL (R$)VP de -1.000 no Ano 1
VP de 500 no Ano 2
VP de 500 no Ano 3
VP de 500 no Ano 4
VPL Resultante
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 146
Clculo do VPL, TIR e PaybackExerccio de Fixao
Resultados: Teste do TIR de 23% a.a.
VP de -1000 no Ano 1 descontado a 23% aa
VP de 500 no Ano 2 descontado a 23% aa
VP de 500 no Ano 3 descontado a 23% aa
VP de 500 no Ano 4 descontado a 23% aa
VPL Resultante
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 147
Resultados:Clculo do perodo de payback:
Viabilidade do Projeto:
Clculo do VPL, TIR e PaybackExerccio de Fixao
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 148
2) Selecione o melhor projeto em funo do resultado de cada tcnica de seleo a seguir:
Tcnica Projeto A Projeto B SeleoVPL R$ 95.000 R$ 75.000
TIR 13% 17%
Perodo Payback 16 meses 21 meses
RCB 2,8 1,3
Seleo de ProjetosExerccio de Fixao
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 149
Seleo de ProjetosExerccio de Fixao
3) Considerando os indicadores de viabilidade de projetos abaixo, defina o melhor projeto
Projeto VPL (TR$)TIR
(% a.a.)Payback(anos)
A 1.000 20 8B 300 20 5C 300 45 10D 300 18 1
OBS: VPL e TIR descontados em 15 anos e custo de capital de 12 % a.a.
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 150
CONTATOS
Lus Carlos SohlerE-mail: [email protected]: (21) 8292-2323
(11) 5694-2512
76
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 151
BIBLIOGRAFIAGuia PMBOK 5. Edio (2013), 4a. Edio (2008) e
3. Edio (2004)VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos.
Rio de Janeiro: Brasport, 2002VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gesto de Projetos.
Rio de Janeiro: Campus, 2000HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Guia para o
exame oficial do PMP. Rio de Janeiro: Campus, 2003MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J.
Administrao de Projetos: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2003
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 152
BIBLIOGRAFIA
VARGAS, Ricardo. Anlise do Valor Agregado em Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
CLELAND, David I.; IRELAN, Lewis R. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro: Reichman $ Affonso Editores, 2002.
ANTHONY, Robert N & Reece, James S. Accounting: text and cases. Homewood, 1989.
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Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 153
BIBLIOGRAFIA
MULCAHY, Rita: Cost Management, 2005.VALLE, Jos A. do; GUERRA, Pedro Leon:
Gerenciamento de Custos. SANTOS, Joel J.: Anlise de Custos. Atlas, 2005.BERT, Dalvio J.; BEULKE, Rolando. Gesto
de Custos. Saraiva, 2006.LEONI, George S.G.: Planejamento,
Implantao e Controle. So Paulo: 2 ed; Atlas, 1996.
Lus Sohler Ger. Custos - Abr/15 154
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MEGLIONI, Evandir. Custos. So Paulo: Makron Books, 2001.
KERZNER, Harold. Project Management: a System to Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: John Wiley & Sons, 2003.