Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

Embed Size (px)

Citation preview

  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    1/108

    Apostila IBGE 2009

    Administrao e Gerenciamento

  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    2/108

    APOSTILA DE NOES DE ADMINISTRAOPARA CONCURSOS PBLICOS

    Contedo:

    01. Redao de expedientes02. Noes de relaes humanas03. Conceitos bsicos de Administrao04. Conhecimentos de administrao e de administrao gerencial

    - Caractersticas bsicas das organizaes formais: tipos de estrutura organizacional,natureza, finalidades e critrios de departamentalizao

    - Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao- Comportamento organizacional: motivao, liderana e desempenho- Princpios e sistemas de administrao federal- Estrutura e funcionamento do servio pblico no Brasil

    05. Administrao Financeira e Oramentria- Oramento pblico- Princpios oramentrios

    - Diretrizes oramentrias- Processo oramentrio- Mtodos, tcnicas e instrumentos do oramento pblico- SIDOR, SIAFI- Receita pblica: categorias, fontes, estgios; dvida ativa- Despesa pblica: categorias, estgios- Suprimento de fundos- Restos a pagar- Despesas de exerccios anteriores- A conta nica do Tesouro

    06. Licitaes: modalidades, dispensa e inexigibilidade

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    3/108

    REDAO DE EXPEDIENTES

    APOSTILA

    CONCEITO

    Apostila o aditamento a um ato administrativo anterior, para fins de retificao ou atualizao.

    "Apostila o ato aditivo, confirmatrio de alteraes de honras, direitos, regalias ou vantagens,

    exarado em documento oficial, com finalidade de atualiz-lo." (Regulamento de Correspondncia doExrcito - art. 192)

    GENERALIDADES

    A apostila tem por objeto a correo de dados constantes em atos administrativos anteriores ou oregistro de alteraes na vida funcional de um servidor, tais como promoes, lotao em outro setor,majorao de vencimentos, aposentadoria, reverso atividade, etc.

    Normalmente, a apostila feita no verso do documento a que se refere. Pode, no entanto, caso nohaja mais espao para o registro de novas alteraes, ser feita em folha separada (com timbre oficial),que se anexar ao documento principal. lavrada como um termo e publicada em rgo oficial.

    PARTES

    So, usualmente, as seguintes:

    a) Ttulo - denominao do documento (apostila).

    b) Texto - desenvolvimento do assunto.

    c) Data, s vezes precedida da sigla do rgo.

    d)Assinatura - nome e cargo ou funo da autoridade.

    APOSTILA

    O funcionrio a quem se refere o presente Ato passou a ocupar, a partir de V de janeiro de 1966, aclasse de Professor ............. ....... cdigo EC do Quadro nico de Pessoal - Parte Permanente, daUniversidade Federal do Rio Grande do Sul, de acordo com a relao nominal anexa ao Decreto n60.906, de 28 de junho de 1967, publicado no Dirio Oficial de 10 de julho de 1967.

    DP, ................

    (Dos arquivos da UFRGS)

    APOSTILA

    Diretor

    O nome do membro suplente do Conselho Fiscal da Caixa Econmica Federal (CEF) constantena presente Portaria Jos Rezende Ribeiro, e no como est expresso na mesma.

    Rio de janeiro (G13), de de

    (DOU de 31-3-1971, p. 2.517)

    Jos Flvio Pcora, Secretrio-Geral.

    ATA

    www.apostilas2009.com

    age 1 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    4/108

    Voc certamente j participou de alguma reunio em seu trabalho ou mesmo de uma assembliado condomnio onde reside. Deve ter notado que inicialmente designado um secretrio que deverlavrara atado encontro. Voc sabe o que e para que serve uma ata?

    A ata um documento em que deve constar um resumo por escrito, detalhando os fatos e as re-solues a que chegaram as pessoas convocadas a participar de uma assemblia, sesso ou reunio.A expresso correta para a redao de uma ata lavrar uma ata.

    Uma das funes principais da ata historiar, traar um painel cronolgico da vida de uma

    empresa, associao, instituio. Serve como documento para consulta posterior, tendo em algunscasos carter obrigatrio.

    Por tratar-se de um documento, a ata deve seguir algumas normas especficas. Analisemos al-gumas delas.

    - Deve ser escrito mo, em livro especial, com as pginas numeradas e rubricadas. Esse livrodeve conter termo de abertura e encerramento.

    - A pessoa que numerar e rubricar as pginas do livro dever tambm redigir o termo de abertura.

    Termo de Abertura - a indicao da finalidade do livro.

    Este livro contm 120 pginas por mim numeradas e rubricadas e se destina ao registro de atas daEscola Camilo Gama.

    Termo de Encerramento - redigido ao final do livro, datado e assinado por pessoa autorizada.Eu, Norberto Tompsom, diretor do Colgio Camilo Gama, declaro encerrado este livro de atas.

    Parnaba, 21 de junho de 1996

    Norberto Tompsom

    - Na ato no deve haver pargrafo, mesmo se tratando de assuntos diferentes, a fim de se evitarespaos em branco que possam ser adulterados.

    - No so admitidas rasuras. Havendo engano, usam-se expresses, tais como: alis, digo, a seguirescreve-se o termo correto. Se a incorreo for notada ao final, usa-se a expresso em tempo,escrevendo-se em seguida "onde se l ... leia-se ... ".

    A ata obedece a uma estrutura fixa e padronizada. Observe:

    Introduo - Deve conter o nmero e a natureza da reunio, o horrio e a data (completa) escritospor extenso, o local, o nome do presidente da reunio e dos demais participantes.

    Desenvolvimento - Tambm chamado contexto. Nele devero estar contidos ordenadamente osfatos e decises da reunio, de forma sinttica, precisa e clara.

    Encerramento - o fecho, a concluso. Dever constar a informao de que o responsvel, apsa leitura da ata, deu por encerrada a reunio e que o redator a lavrou em tal horrio e data. Deverinformar tambm que se seguem as assinaturas.

    J est sendo aceita atualmente a ata datilografada depois de encerrada a reunio. Porm, asanotaes so feitas mo, durante a reunio.

    Ao datilografar, todas as linhas da ata devem ser numeradas e o espao que sobra margemdireita, deve ser preenchido com pontilhado.

    Modernamente, por se necessitar de maior praticidade e rapidez, as empresas vm substituindo aata por um determinado tipo de ficha. uma ficha prtica, fcil de preencher e manusear, embora nopossua o mesmo valor jurdico de uma ata.

    MODELOS

    a) Modelos de introduo (partes iniciais)

    CONSELHO PENITENCIRIO FEDERAL

    Ata da 791 Reunio Ordinria

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    5/108

    Aos dezesseis dias do ms de dezembro do ano de mil, novecentos e setenta, no quarto andar doBloco "0" da Avenida L-2, do Setor de Autarquias Sul, na Sala de Despachos do Procurador-Geral dajustia, sob a presidncia do Doutor Jos Jlio Guimares Lima, reuniu-se o Conselho PenitencirioFederal. Estiveram presentes os Conselheiros Hlio Pinheiro da Silva, Elsio Rodrigues de Arajo,Abelardo da Silva Comes, Nestor Estcio Azambuja Cavalcanti, Miguel Jorge Sobrinho, Otto Mohn e oMembro Informante Tenente Pedro Arruda da Silva. Aberta a sesso, foi lida e, em votao, aprovadaa ata da reunio anterior. Na fase de comunicaes, o Tenente Pedro Arruda da Silva comunicou que,por fora constitucional, voltar para a Polcia Militar do Distrito Federal, deixando, assim, a direo doNcleo de Custdia de Braslia.

    (DOU de 31-3-1971, p. 2.510)

    ATESTADO

    CONCEITO

    Atestado o documento mediante o qual a autoridade comprova um fato ou situao de que tenhaconhecimento em razo do cargo que ocupa ou da funo que exerce.

    "Atestados administrativos" so atos pelos quais a Administrao comprova um fato ou umasituao de que tenha conhecimento por seus rgos competentes. (Hely Lopes Meirelles - DireitoAdministrativo Brasileiro)

    GENERALIDADES

    O atestado comprova fatos ou situaes no necessariamente constantes em livros, papis oudocumentos em poder da Administrao. Destina-se, basicamente, comprovao de fatos ousituaes transeuntes, passveis de modificaes freqentes. Tratando-se de fatos ou situaespermanentes e que constam nos arquivos da Administrao, o documento apropriado para comprovarsua existncia a certido. O atestado mera declarao, ao passo que a certido uma transcrio.Ato administrativo enunciativo, o atestado , em sntese, afirmao oficial de fatos.

    PARTESa) Ttulo - denominao do ato (atestado).

    b) Texto - exposio do objeto da atestao. Pode-se declarar, embora no seja obrigatrio, apedido de quem e com que finalidade o documento emitido.

    Como bem lembram Marques Leite e Ulhoa Cintra, no seu Novo Manual de Estilo e Redao, "se setratar de dotes, habilidades, ou qualidades de alguma pessoa, o atestante dever cuidar de especificarcom grande clareza os dados pessoais do indivduo em questo (nome completo, naturalidade, estadocivil, domiclio)". A recomendao muito oportuna, pois tais atestados impem responsabilidadeparticularmente grande a quem os fornece.

    So perfeitamente dispensveis, no texto do atestado, expresses como "nada sabendo emdesabono de sua conduta", " pessoa de meu conhecimento", etc., j que s pode atestar quemconhece a pessoa e acredita na inexistncia de algo que a desabone.

    c) Local e data - cidade, dia, ms e ano da emisso do ato, podendo-se, tambm, citar,preferentemente sob forma de sigla, o nome do rgo onde a autoridade signatria do atestado exercesuas funes.

    Assinatura - nome e cargo ou funo da autoridade que atesta.

    MODELOS

    ATESTADO

    Atesto que FULANO DE TAL aluno deste Instituto, estando matriculado e freqentando, nocorrente ano letivo, a primeira srie do Curso de Diretor de Teatro.

    Seo de Ensino do Instituto de Artes da UFRGS, em Porto Alegre, aos 2 de julho de 1971.

    www.apostilas2009.com

    age 3 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    6/108

    ATESTADO

    Chefe da Seo de Ensino

    Atesto, para fins de direito, atendendo a pedido verbal da parte interessada, que FULANO DE TAL ex-servidor docente desta Universidade, aposentado, conforme Portaria n 89, de 7-2-1964, publicada

    no DO de 21-1,-1965, de acordo com o artigo 176, inciso III, da Lei n 1.711, de 28-10-1952,combinado com o artigo 178, inciso III, da mesma Lei, no cargo de Professor de Ensino Superior, doQuadro de Pessoal, matrcula n 1-218.683, lotado na Faculdade de Medicina.

    Porto Alegre, 10 de outubro de 1972.

    Srgio Ornar Fernandes, Diretor do Departamento de Pessoal.

    CERTIDO

    Certido o ato pelo qual se procede a publicidade de algo relativo atividade Cartorria, a fim deque, sobre isso, no pairem mais dvidas. Possui formato padro prprio, termos essenciais que lhe

    do suas caractersticas. Exige linguagem formal, objetiva e concisa.

    TERMOS ESSENCIAIS DA CERTIDO:

    - Afirmao: CERTIFICO E DOU F QUE,

    - Identificao do motivo de sua expedio: A PEDIDO DA PARTE INTERESSADA,

    - Ato a que se refere: REVENDO OS ASSENTAMENTOS CONSTANTES DESTE CARTRIO, NOLOGREI ENCONTRAR AO MOVIDA CONTRA EVANDRO MEIRELES, RG 4025386950, NOPERODO DE 01/01/1990 AT A PRESENTE DATA

    - Data de sua expedio: EM 20/06/1999.

    - Assinatura: O ESCRIVO:

    Ex.

    C E R T I D O

    CERTIFICO E DOU F QUE, usando a faculdade que me confere a lei, e por assim me haver sidodeterminado, revendo os assentamentos constantes deste Cartrio, em especial o processo00100225654, constatei, a folhas 250 dos autos, CUSTAS PROCESSUAIS PENDENTES DEPAGAMENTO, em valor total de R$1.535,98, conforme clculo realizado em 14/05/1997, as quaisdevero ser pagas por JOAQUIM JOS DA SILVA XAVIER, devidamente intimado para tanto em22/07/1997, sem qualquer manifestao, de acordo com o despacho exarado a folhas 320, a fim delanamento como Dvida Ativa.

    Em 20/06/1998.

    O Escrivo.

    CIRCULAR

    MODELOS

    CIRCULAR N 55, DE 29 DE JUNHO DE 1973.

    Prorroga o prazo para recolhimento, sem multa, da Taxa de Cooperao incidente sobre bovinos.

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    7/108

    O DIRETOR-GERAL DO TESOURO DO ESTADO, no uso de suas atribuies, comunica aosSenhores Exatores que, de conformidade com o Decreto n 22.500, de 28 de junho de 1973, publicadono Dirio Oficial da mesma data, fica prorrogado, at 30 de setembro do corrente exerccio, o prazofixado na Lei n 4.948, de 28 de maio de 1965, para o recolhimento, sem a multa moratria prevista noartigo 71 da Lei n 6.537, de 27 de fevereiro de 1973, da Taxa de Cooperao incidente sobre bovinos.

    Lotrio L. Skolaude,

    Diretor-Geral.

    (DO/RS de 11-5-1973, p. 16 - com adaptaes)

    CIRCULAR N 1, DE 10 DE OUTUBRO DE 1968.

    O Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica, em observncia aos princpios de racionalizaoadministrativa inscritos no Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967, recomenda a VossaExcelncia a adoo, pelo rgo central de pessoal, de imediatas providncias no sentido de que osatos relativos ao funcionalismo, notadamente exonerao, promoo e redistribuio de pessoal, aserem submetidos e assinados por Sua Excelncia, tenham o carter coletivo, devendo abranger nums ato o maior nmero possvel de casos individuais.

    Rondon Pacheco,Ministro Extraordinrio para os Assuntos do Gabinete Civil.

    (DOU de 11-10-1968, p. 8.920)

    DECLARAO

    Como vimos em um dos exemplos de requerimento, Amanda L. Gomes anexou-lhe uma declaraode concluso do Curso de Administrao de Empresas. Tal declarao, alm de servir-lhe comodocumento provisrio, tambm facilitar o andamento do processo para expedio de seu diploma.Voc alguma vez precisou apresentar uma declarao? Conhece esse documento?

    Inmeras so as situaes em que nos solicitado ou recomendado que apresentemos umadeclarao. Por vezes, em lugar de declarao usa-se a palavra atestado, que tem o mesmo valor.So declaraes de boa conduta, prestao de servios, concluso de curso, etc.

    A declarao (atestado) deve ser fornecida por pessoa credenciada ou idnea que nele assume aresponsabilidade sobre uma situao ou a ocorrncia de um fato. Portanto, uma comprovaoescrita com carter de documento.

    A declarao pode ser manuscrita em papel almao simples (tamanho ofcio) ou digitada/dati-lografada. Quanto ao aspecto formal, divide-se nas seguintes partes:

    Timbre - impresso como cabealho, contendo o nome do rgo ou empresa. Atualmente amaioria das empresas possui um impresso com logotipo. Nas declaraes particulares usa-se papelsem timbre.

    Ttulo - deve-se coloc-lo no centro da folha, em caixa alta.

    Texto - deve-se inici-lo a cerca de quatro linhas do ttulo. Dele deve constar:- Identificao do emissor. Se houver vrios emissores, aconselhvel escrever, para facilitar: os

    abaixo assinados.

    - O verbo atestar/declarar deve aparecer no presente do indicativo, terceira pessoa do singular oudo plural.

    - Finalidade do documento - em geral costuma-se usar o termo "para os devidos fins", mas tambmpode-se especificar: "para fins de trabalho", "para fins escolares", etc.

    - Nome e dados de identificao do interessado. Esse nome pode vir em caixa-alta, para facilitar avisualizao.

    - Citao do fato a ser atestado.

    Local e data - deve-se escrev-los a cerca de trs linhas do texto.

    Assinatura - assina-se a cerca de trs linhas abaixo do local e data.

    Observe o trecho que encerra essa declarao:

    www.apostilas2009.com

    age 5 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    8/108

    "... quando se efetivou a sua cessopara o Setor de

    Almoxarifado. "

    Voc sentiria dificuldade para escrever a palavra cesso? Ficaria na dvida entre: sesso, seo oucesso? Isso comum. Trata-se, no caso, do que chamamos homnimos. So palavras de pronnciaidntica, mas com grafias e significados diferentes. Vejamos as diferenas:

    cesso - doao; ato de ceder.sesso - reunio; espetculo de teatro, cinema, etc. apresentado vrias vezes.

    seo - corte; diviso; parte de um todo; segmento; numa publicao, local reservado adeterminado assunto: seo literria, seo de esportes.

    INFORMAO

    Informao n DCCCE/394/73

    Processo n R/25.726-73

    Senhor Diretor do Departamento de Pessoal:

    Encaminha a Direo do Instituto de Geocincias o pedido de dispensa, a partir de 3 de outubro de1973, da funo gratificada, smbolo 2-F, de Secretrio do referido Instituto, formulado pelo funcionrioFulano de Tal.

    2. O requerente agregado ao smbolo 5-F, do Quadro nico de Pessoal - Parte Permanente,desta Universidade, sendo aproveitado pela Portaria n 677, de 27 de agosto de 1968, para exercer afuno gratificada, smbolo 2-F, de Secretrio do Instituto de Geocincias, desenvolvendo suasatividades em regime de tempo integral e dedicao exclusiva, conforme aplicao determinada pelaPortaria n 459, de 15 de julho de 1969.

    3. Isso posto, de acordo com o preceituado no artigo 77 da Lei n 1.711, de 28 de outubro de 1952,nada obsta a que seja atendida a solicitao, motivo por que remetemos, em anexo, os atosnecessrios efetivao da medida.

    considerao de Vossa Senhoria.

    DCCE, em 16 de outubro de 1973.

    No Esquivel,

    Diretor.

    (Dos arquivos da UFRGS)

    OFCIO E OFCIO-CIRCULAR

    CONCEITO

    "Ofcios so comunicaes escritas que as autoridades fazem entre si, entre subalternos esuperiores, e entre a Administrao e particulares, em carter oficial." (Meirelles, Hely Lopes - apud"Redao Oficial", de Adalberto Kaspary).

    A luz desse conceito, deduzimos que:

    1) Somente autoridades (de rgos oficiais) produzem ofcios, e isso para tratar de assuntosoficiais.

    2) O ofcio pode ser dirigido a:

    a - outras autoridades;

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    9/108

    b - particulares em geral (pessoas, firmas ou outro tipo de entidade).

    3) Entidades particulares (clubes, associaes, partidos, congregaes, etc.) no devem usar essetipo de correspondncia.

    4) No universo administrativo, o ofcio tem sentido horizontal e ver tical ascendente, isto , vai deum rgo publico a outro, de uma autoridade a outra, mas, dentro de um mesmo rgo, no deve serusado pelo escalo superior para se comunicar com o escalo inferior (sentido vertical descendente).

    5) O papel utilizado especfico e da melhor qualidade.6) O ofcio esta submetido a certas normas estruturais, que so de consenso geral.

    1 - Margens

    a) Da esquerda - a 2,5 cm a partir da extremidade esquerda do papel.

    b) Da direita - a 1,5 cm da extremidade direita do papel.

    Nada pode ultrapass-la, nem a data, nem o nome do remetente.

    Para ser perfeitamente alinhada, no e permitido:

    * Usar grafismo (tapa-margem);* afastar sinal de pontuao da palavra;

    * deixar espao de mais de dois toques entre a ltima e a penltima palavra;

    * espaar as letras de uma palavra.

    2 - Timbre

    Braso (da Republica, estado ou municpio), em geral centralizado, a 1 cm da extremidade superiorda folha, seguido da designao do rgo.

    3 - Numerao

    A dois espaos-padro da designao do rgo.

    O espao-padro interlinear do oficio e de 1,5 ou 2, conforme a marca da maquina.

    Consiste em: Of. N ..., ou Of. Circ. N .... seguido do numero e, se for conveniente, sigla(s) dorgo expedidor.

    No caso dos ofcios-circulares que no tenham uma numerao especifica, a palavra "circular" deveser posta entre parnteses depois do nmero.

    4 - localidade e Data

    Coloca-se na mesma linha do nmero, desde que haja espao suficiente, procurando fazer coincidiro seu fim com a margem da direita.

    Cuidados especiais com a data:

    No se devem abreviar partes do nome da localidade que tambm no deve ser seguida da sigla doestado.

    * O nome do ms no se grafa com letra maiscula.

    * Entre o milhar e a centena do ano no vai ponto nem espao.

    * Pe-se o ponto aps o ano.

    ERRADO - P.Alegre/RS, 18 de Junho de 1.985

    CERTO - Porto Alegre, 18 de junho de 1985.

    5 - Vocativo

    Inicia a trs espaos-padro abaixo da data e a 2,5cm da margem esquerda.

    www.apostilas2009.com

    age 7 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    10/108

    Consiste simplesmente da expresso "Senhor(es)" seguido de cargo ou funo do destinatrio:Senhor Governador, Senhores Deputados, Senhor Gerente, Senhor Diretor-Geral, Senhor Chefe, etc.

    No ha unanimidade quanto pontuao do vocativo; pode-se usar virgula, ponto ou dois pontos.

    6 - Introduo

    Praticamente inexiste. Vai-se direto ao que interessa: "Comunicamos...", "Solicitamos...",

    "Encaminhamos..." etc.

    7 - Texto

    Consiste na exposio, de forma objetiva e polida, do assunto, fazendo-se os pargrafosnecessrios. Estes podem ser numerados a partir do segundo.

    8 - Fecho

    Modernamente, usam-se apenas "Atenciosamente" ou "Respeitosamente", seguidos de vrgula. Oalinhamento e o do pargrafo, ou coloca-se acima da assinatura. No se numera.

    9 - Signatrio

    Nome e cargo do remetente, encimados pela assinatura, sem trao, a direita do papel.

    10 - Destinatrio

    Ocupando 2, 3 ou 4 linhas, seu final deve coincidir com a extremidade inferior do papel.

    Ex.: A Sua Excelncia o Senhor

    Dr. Fulano de Tal,

    DD. Governador do Estado do Rio Grande do Sul PORTO ALEGRE (RS)

    Nos ofcios corriqueiros, dispensa-se o nome do destinatrio.

    Ex.: Ao Senhor Diretor do Colgio X PORTO ALEGRE (RS)

    Importante: Caso o ofcio ocupe mais de uma folha, o que acontece quando, em media, no cabeem 17 linhas, o destinatrio permanece na primeira folha, indo para a ultima apenas o signatrio.

    Observao: Podem ainda constar no oficio o numero de anexos e as iniciais do redator edatilgrafo. (Veja-se o esquema.)

    ORDEM DE SERVIO

    MODELOS

    ORDEM DE SERVIO N 2-72

    O SECRETRIO DE ESTADO DA FAZENDA, no uso de suas atribuies, em aditamento Ordemde Servio n 1-72, de 10-1-72, desta Secretaria, determina que tero expediente externo tambm naparte da manh, no horrio das oito s onze horas, os seguintes rgos do Tesouro do Estado,sediados na Capital:

    a) Subordinados Coordenadoria-Geral do ICM:Diviso de Fiscalizao da Grande Porto Alegre (DCP);

    Diviso de Fiscalizao do Trnsito de Mercadorias (DIM);

    Diviso do Recenseamento e Programao Fiscais (RP).

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    11/108

    b) Subordinado Inspetoria-Geral da Fazenda:

    Exatoria Estadual de Porto Alegre.

    Porto Alegre, 13 de janeiro de 1972.

    Jos H. M. de Campos, Secretrio da Fazenda.

    ORDEM DE SERVIO N GG/2-73

    O GOVERNADOR DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, no uso de suas atribuies e emcontinuidade ao plano de centralizao, na Capital, do pagamento de despesas do Interior, objetivandoo melhor aproveitamento dos interesses oramentrios do Estado, de modo a permitir a elaborao daprogramao financeira de desembolso ajustada efetiva disponibilidade do Tesouro, determina:

    I - que, a partir de 11 de janeiro de 1973, todas as despesas realizadas no Interior, pelos rgos daAdministrao Direta, sejam processadas na Capital, pelas respectivas reparties e encaminhadaspara o Tesouro do Estado, que efetuar o pagamento, atravs da rede bancria, nas correspondenteslocalidades;

    II - o uso de distribuio de tabelas de crdito s Exatorias Estaduais, atravs da ContadoriaSetorial junto Fazenda, fica reservado, to-somente, para as despesas que, necessariamente, devamser atendidas no local de sua realizao e referentes s seguintes rubricas:

    a) SERVIOS DE TERCEIROS

    Comunicaes.

    b) ENCARGOS DIVERSOS

    Ajudas de custo e dirias de viagem; Custas e emolumentos;

    Despesas pequenas de pronto pagamento.

    Palcio Piratini, em Porto Alegre, ... de..... de.....

    Edmar Fetter,Vice-Governador do Estado, em exerccio.

    PORTARIA

    MODELOS

    PORTARIA N 3.109, DE 13 DE ABRIL DE 1971.

    O MINISTRO DO TRABALHO E PREVIDNCIA SOCIAL, usando de suas atribuies e

    considerando o nmero insuficiente de Agentes de Inspeo na Delegacia Regional do Trabalho noEstado do Maranho;

    considerando que a situao peculiar daquele Estado, em relao s condies de produo etrabalho, exige, da parte deste Ministrio, providncias especiais e imediatas;

    considerando, ainda, o que consta no Processo n..................... MTPS/319.974-70,

    RESOLVE:

    Fica elevado para cinqenta por cento, na Delegacia Regional do Trabalho no Estado do Maranho,o percentual previsto na Portaria Ministerial d 3.144, de 2 de maro de 1970.

    Jlio Barata

    (DOU de 20-4-1971, p. 2.928)

    www.apostilas2009.com

    age 9 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    12/108

    PORTARIA N 15, DE 28 DE FEVEREIRO DE 1972.

    O MINISTRIO DE ESTADO DO PLANEJAMENTO E COORDENAO GERAL, usando de suasatribuies legais e de acordo com a alnea b do inciso 11 do artigo 1 do Decreto n 66.622, de 22 de

    maio de 1970, resolve:

    Art. 1 Alterar o Anexo A - Plano de Busca - do Plano Setorial de Informaes do Ministrio doPlanejamento e Coordenao Geral, aprovado pela Portaria n 131, de 24 de novembro de 1970.

    Art. 2 A presente Portaria entrar em vigor na data de sua publicao.

    Joo Paulo dos Reis Velloso

    (DOU de 7-3-1972, p. 1.948)

    RELATRIO

    Senhor Diretor Geral

    Encaminhamos a esta Diretoria Geral o presente relatrio das averiguaes efetuadas em nossodepartamento com a finalidade de verificar irregularidades ocorridas no perodo de 01 de janeiro 31de dezembro de 2000.

    Comunicamos a Vossa Senhoria que aps as averiguaes efetuadas constatamos o seguinte:

    1) As compras efetuadas atravs de terceiros no apresentavam valores a maior;

    2) As notas recebidas de fornecedores no conferem com as faturas pagas;3) As mercadorias constantes nas notas foram entregues regularmente ;

    4) Os pagamentos foram efetuados de acordo com as faturas apresentadas;

    5) Aps comparao entre as notas e as faturas verificou-se uma diferena de R$ 5.000,00;

    6) Questionamos junto ao fornecedor para repor mercadorias referente a diferena apresentada.

    Junto a este relatrio encaminhamos a Vossa Senhoria cpia de toda a documentao necessria asua apreciao.

    Sem mais no momento.Aguardamos seu despacho.

    Fulano de Tal,

    Chefe de Servio.

    REQUERIMENTO

    CONCEITO

    a correspondncia atravs da qual um particular requer a uma autoridade pblica algo a que temou julga ter direito.

    Portanto, no utiliza papel oficial e no tolera bajulao.

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    13/108

    1 - Margens

    As mesmas do ofcio.

    2 - Vocativo

    Coloca-se ao alto da folha, a partir da margem esquerda, no podendo ultrapassar os 2/3 da linha,caso em que deve ser harmoniosamente dividido. A localidade s deve constar, se a autoridade

    destinatria no estiver na da origem. Jamais se pe o nome da autoridade.Exemplo:

    Ilustrssimo Senhor Superintendente Regional do Departamento de Policia Federal PORTOALEGRE (RS)

    3 - Texto

    Inicia com o nome completo do requerente (sem o pronome "eu"), a 2,5cm da margem, emdestaque.

    Quanto aos demais dados de identificao, que se pem em continuao ao nome, tais como

    nacionalidade, estado civil, filiao, lotao, endereo, nmeros de documentos etc. , somente cabemaqueles que sejam estritamente necessrios ao processamento do pedido.

    Dependendo da circunstancia, e importante enumerar os motivos, dar a fundamentao legal e/ouprestar esclarecimentos oportunos.

    Redige-se na terceira pessoa.

    4 - Fecho

    Pe-se abaixo do texto, no alinhamento do pargrafo.

    Consiste numa destas expresses:

    Nestes termos,

    pede deferimento.

    ...............

    Pede deferimento.

    ..............

    Espera deferimento.

    ................

    Aguarda deferimento.

    ................

    Termos em que pede deferimento.

    Qualquer uma pode ser abreviada com as iniciais maisculas, seguidas de ponto: P. D., A. D. etc.

    5 - Local e data

    Tambm no alinhamento do pargrafo. (Ver observaes no ofcio.)

    6 - Assinatura

    A direita da folha, sem trao e sem nome, se este for o mesmo do inicio.

    MODELOS (Extrados do livro "Redao Oficial", de Adalberto J. Kaspary)

    www.apostilas2009.com

    age 11 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    14/108

    Senhor Diretor do Colgio Estadual Machado de Assis:

    FULANO DE TAL, aluno deste colgio, cursando a primeira srie do segundo grau, turma D, turnoda manh, requer a Vossa Senhoria o cancelamento de sua matrcula, visto que far um estgioprofissional de trs meses no Estado de So Paulo, a partir do dia 22 do corrente.

    Termos em que pede deferimento.Porto Alegre, 12 de maio de 1974.

    Fulano de Tal

    Senhor Diretor de Pessoal

    da Superintendncia dos Transportes do Estado do RS:

    FULANO DE TAL, funcionrio pblico estadual, ocupante do cargo de Auxiliar de Administrao,lotado e em exerccio no Gabinete de .Oramento e Finanas, da Secretaria da Fazenda, matricula n110.287, no Tesouro do Estado, requer a Vossa Senhoria que lhe seja expedida certido de seu tempo

    de servio nessa Superintendncia, a fim de anex-la ao seu processo de Iicena-prmio, j emandamento na Secretaria da Administrao.

    Espera deferimento.

    Porto Alegre, 14 de maro de 1975.

    Fulano de Tal

    Excelentssimo Senhor Secretario da Administrao do Governo do Estado do Rio Grande do Sul:

    FULANO DE TAL, brasileiro, solteiro, com 26 anos, filho de.................... e de................ natural, deGramado, neste Estado, residente e domiciliado nesta Capital, na Avenida Joo Pessoa, 582 - ap. 209,requer a Vossa Excelncia inscrio no Concurso Pblico para o Cargo de Oficial Administrativo a serrealizado por essa Secretaria, conforme edita] divulgado no Dirio Oficial de 14 do corrente, para o queanexa os documentos exigidos na citada publicao.

    Nestes termos,

    pede deferimento.

    Porto Alegre, 24 de maio de 1974.

    Fulano de Tal

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    15/108

    NOES DE RELAES HUMANAS

    CONTEXTOS E DEMANDAS DE HABILIDADES SOCIAIS

    Eu mesmo, Se transponho o umbral enigmtico, Fico outro ser, De mim desconhecido.

    C. Drummond de Andrade

    Os diferentes contextos dos quais participamos contribuem, de algum modo, para a aprendizagemde desempenhos sociais que, em seu conjunto, dependem de um repertrio de habilidades sociais. Adecodificao dos sinais sociais, explcitos ou sutis, para determinados desempenhos, a capacidade deselecion-los e aperfeio-los e a deciso de emiti-los ou no so alguns dos exemplos de habilidadesaprendidas para lidar com as diferentes demandas das situaes sociais' a que somos cotidianamenteexpostos.

    O termo demanda pode ser compreendido como ocasio ou oportunidade diante da qual se esperaum determinado desempenho social em relao a uma ou mais pessoas.

    As demandas so produtos da vida em sociedade regulada pela cultura de subgrupos. Quandoalgumas pessoas no conseguem adequar-se a elas (principalmente as mais importantes) so

    consideradas desadaptadas provocando reaes de vrios tipos. O exemplo mais extremo o dofbico social que no consegue responder s demandas interpessoais de vrios contextos, isolando-seno grupo familiar e, mesmo neste, mantendo um contato social bastante empobrecido.

    Quando, por alguma razo, um contexto prov aprendizagem de determinadas habilidades sociais,mas no cria oportunidade para que sejam exercidas, as necessidades afetivas a elas associadaspodem no ser satisfeitas. Em nossos programas de desenvolvimento de relaes interpessoais comuniversitrios, os estudantes freqentemente apresentam dificuldade de expressar carinho (apesar dodesejo de faz-lo) porque, em suas famlias, seus pais no incentivam e nem mesmo permitem "essasliberdades".

    Ao nos depararmos com as diferentes demandas sociais, precisamos inicialmente identific-las(decodific-las) para, em seguida, decidirmos reagir ou no, avaliando nossa competncia para isso. Aidentificao ou decodificao das demandas para um desempenho interpessoal depende,

    criticamente, da leitura do ambiente social, o que envolve, entre outros aspectos:a) ateno aos sinais sociais do ambiente (observao e escuta);

    b) controle da emoo nas situaes de maior complexidade;

    c) controle da impulsividade para responder de imediato;

    d) anlise da relao entre os desempenhos (prprios e de outros) e as conseqncias que elesacarretam.

    No muito fcil identificar os sinais que, a cada momento, indicam demandas para desempenhosexcessivamente elaborados. Por exemplo, quando o ambiente social extremamente ameaador,pode provocar ansiedade, requerendo respostas de enfrentamento ou fuga que variam na adequaos demandas. Em outras palavras, como se o indivduo dissesse a si mesmo:

    Aqui esperado que eu... (leitura do ambiente social ou das demandas);

    No posso concordar com isso, eu preciso dizer que... (anlise da prpria necessidade de reagir auma demanda);

    Acho melhor no dizer nada agora... (deciso quanto a apresentar ou no um desempenho emdeterminado momento).

    Diferentes tipos de demandas interpessoais podem aparecer sob combinaes variadas. Algumascombinaes, no entanto, parecem tpicas de contextos especficos e requerem conjuntos dehabilidades sociais que podem ser cruciais para a qualidade dos relacionamentos a desenvolvidos. Ocontexto mais significativo da vida da maioria das pessoas o familiar. Alm deste, podem-sedestacar, como inerente vida social na maior parte das culturas, a escola, o trabalho, o lazer, areligio e o espao geral de cotidianidade (ruas, praas, lojas etc.). Segue-se uma anlise doscontextos familiar, escolar e de trabalho que, no obstante suas especificidades, contemplam tambm

    muitas das habilidades sociais requeridas nos demais.

    1. o contexto familiar

    www.apostilas2009.com

    age 13 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    16/108

  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    17/108

    relaes de poder, na medida que ambos decidem e so, igualmente, responsveis pelo xito oufracasso de todo empreendimento.

    Um subgrupo particularmente relevante de habilidades sociais conjugais representado pelas derelacionamento ntimo. Nesta categoria, os desempenhos sociais possuem caractersticas singulares,com o padro no verbal tendo um peso considervel na interao. O contedo (o que se diz), a forma(como se diz) e a ocasio (quando se diz) so componentes importantes e precisam ser bem dosadose ajustados s preferncias das pessoas envolvidas. Isso significa que requisitos no fundamentais em

    outros contextos ganham, aqui, um estatuto especial como, por exemplo, as discriminaes sutis dasmensagens enviadas em cdigos e elaboradas no processo de interao.

    Relaes p ais -filh os

    As relaes pais-filhos possuem um carter afetivo, educativo e de cuidado que cria muitas evariadas demandas de habilidades sociais. O exerccio dessas habilidades , em geral, orientado parao equilbrio entre os objetivos afetivos imediatos e os objetivos a mdio e longo prazo de promover odesenvolvimento integral dos filhos e prepar-los para a vida. Argyle identifica trs estratgias bsicaspelas quais os pais educam seus filhos: a) por meio das conseqncias (recompensas e punies), b)pelo estabelecimento de normas, explicaes, exortaes e estmulos e c) por modelao. Cada umadessas estratgias baseia-se em aes educativas que supem um repertrio elaborado e diversificadode habilidades sociais dos pais.

    medida que crescem, os filhos desenvolvem interesses, idias e hbitos que podem gerarconflitos familiares. Nem sempre fcil para os pais a identificao dos sinais que apontam para aiminncia de um conflito entre eles e os filhos ou para os estgios iniciais de um comportamentoreprovado no contexto dos valores familiares. Inversamente, tambm difcil identificar os estgiosiniciais de um comportamento desejvel que pode estar sendo mascarado pela predominncia deoutros indesejveis. Na maioria das vezes, presta-se mais ateno aos comportamentos queperturbam ou quebram normas estabelecidas. Com freqncia os pais buscam interromper ' essescomportamentos com medidas punitivas ou corretivas que produzem resultados pouco efetivos porqueos suprimem apenas momentaneamente e, ainda, podem gerar vrios sentimentos negativos, como araiva, o abatimento, a revolta etc.

    Essas situaes constituem ocasio para o exerccio de um conjunto de aes educativas quepodem alterar drasticamente a qualidade da relao e promover comportamentos mais adequados dos

    filhos. A literatura enfatiza a importncia de apresentar feedback positivo para os desempenhosconsiderados adequados to logo eles ocorram. Elogiar e fornecer conseqncias positivas incentivame fortalecem desempenhos incipientes que, em etapas posteriores, sero mantidos por suasconseqncias naturais. A maioria dos pais faz isso quando est ensinando os filhos a andar, falar ouler, mas costuma negligenciar a apresentao de conseqncias positivas quando se trata decomportamentos que consideram "obrigao" como estudar, organizar-se, demonstrar gentileza,apresentar iniciativa na soluo de pequenos problemas pessoais etc.

    Muitos pais queixam-se de que, especialmente na adolescncia, os filhos se tornam esquivos,buscando maior contato com os companheiros do que com eles. A adolescncia , sem dvida, umperodo de grandes conquistas e descobertas por parte dos jovens, podendo produzir inquietao aospais. o momento de experimentar as novas possibilidades cognitivas e o despertar sexual, mastambm um perodo de grande habilidade emocional, dadas suas alteraes hormonais. Em qualquer

    etapa, mas particularmente nesta, so importantes vrias outras aes educativas como as decombinar normas e regras de convivncia coerentes com os valores familiares e estabelecer consensosobre padres de conduta a serem assumidos por todos. Em outras palavras, decidir com os filhoscomo traduzir valores em comportamentos, o que implica em dilogo e nas habilidades a ele inerentes.

    Assim como muitas situaes requerem o autocontrole dos sentimentos evitando-se agravarconflitos potenciais, outras podem requerer sua expresso. Em tais casos, embora a demanda apareasem se anunciar, a expresso de raiva ou desagrado requer controle emocional se o objetivo foreducativo mais do que meramente de descarga emocional. A habilidade dos pais de expressaradequadamente raiva e desagrado fornece modelo de autocontrole. Quando esses sentimentos sogerados por comportamentos dos filhos que violam os acordos e as normas combinados, a situaopode requerer a habilidade de defender os prprios direitos em uma viso de reciprocidade.

    Em muitos momentos da relao pais-filhos, ocorrem crticas de ambos os lados. A maioria de nstem facilidade em fazer crticas que apenas humilham as pessoas, mas dificuldade em apresentar asconstrutivas. Alm disso, a habilidade de desculpar-se pode ser importante para diminuirressentimentos e induzir atitudes construtivas em relao dificuldade vivida.

    www.apostilas2009.com

    age 15 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    18/108

    2. O contexto escolar

    A Educao uma prtica eminentemente social que amplia a insero do indivduo no mundo dosprocessos e dos produtos culturais da civilizao. A escola um espao privilegiado, onde se d umconjunto de interaes sociais que se pretendem educativas. Logo, a qualidade das interaes sociaispresentes na educao escolar constitui um componente importante na consecuo de seus objetivose no aperfeioamento do processo educacional.

    O discurso oficial sobre os objetivos e metas da instituio escolar, preconizado e continuamente

    reafirmado em termos de formao para a vida e para a cidadania, j inclui, naturalmente, a articulaoentre aprendizagem e desenvolvimento. O desenvolvimento scio-emocional no pode ser excludodesse conjunto, especialmente quando se observa, nos dias atuais, uma escalada de violnciaatingindo crianas e jovens e manifestando-se, inclusive, no contexto escolar. H, portanto, umaconcordncia quase unnime sobre a necessidade de aprimoramento das competncias sociais dealunos, professores e demais segmentos da escola.

    Mas necessrio destacar a importncia de uma clara compreenso sobre que tipo de habilidadesefetivamente contribui para essa preparao para a vida. Em um de nossos estudos, uma amostrasignificativa de professores da rede pblica valorizou as habilidades pr-sociais em nveissignificativamente superiores valorizao atribuda s habilidades assertivas e de enfrentamento.Como so complementares, importante que todos esses conjuntos sejam, igualmente, desenvolvidosna escola. Habilidades como liderar, convencer, discordar, pedir, mudana de comportamento,

    expressar sentimentos negativos, lidar com crticas, questionar, negociar decises, resolver problemasetc. precisam tambm ser promovidas pela escola. A emisso competente de tais habilidades podeconstituir um antdoto importante aos comportamentos violentos, especialmente se desenvolvidosparalelamente s habilidades de expressar sentimentos positivos, valorizar o outro, elogiar, expressarempatia e solidariedade e demonstrar boas maneiras.

    Os estudantes excessivamente tmidos ou muito agressivos enfrentam maiores dificuldades naescola, pois em geral apresentam dficits nas chamadas habilidades de sobrevivncia em classe:prestar ateno, seguir instrues, fazer e responder perguntas, oferecer e pedir ajuda, agradecer,expor opinies, discordar, controlar a prpria raiva ou tdio, defender-se de acusaes injustas e pedirmudana de comportamento de colegas, no caso de chacotas e provocaes. Alm das conseqnciassobre a aprendizagem, tais dificuldades podem se reverter em problemas de auto-estima nodesenvolvimento scio-emocional.

    Alm disso, uma ampla literatura vem mostrando correlao entre dficits no repertrio dehabilidades sociais dos alunos e suas dificuldades de aprendizagem e baixo rendimento escolar.Embora a funcionalidade dessa relao ainda esteja sob investigao, no difcil imaginar aimportncia de habilidades como as de perguntar, pedir ajuda, responder perguntas, dar opinio,expressar dificuldade etc. sobre a aprendizagem nesse contexto e, em particular, como forma de obterateno e cuidado por parte da professora.

    3. o contexto de trabalho

    Qualquer atuao profissional envolve interaes com outras pessoas onde so requeridas muitas evariadas habilidades sociais, componentes da competncia tcnica e interpessoal necessria para oenvolvimento em vrias etapas de um processo produtivo.

    A competncia tcnica usualmente faz parte dos objetivos educacionais dos cursosprofissionalizantes de segundo e terceiro graus e dos treinamentos que ocorrem no mbito dasorganizaes. No entanto, a competncia interpessoal raramente relacionada como objetivo deformao profissional ocorrendo, de forma assistemtica, como um subproduto desejvel do processoeducativo, por vezes referido como currculo oculto.

    Embora existam ocupaes em que grande parte das atividades realizada quase queisoladamente, como, por exemplo, a do restaurador de obras-de-arte, do copista de obras antigas oudo arquivista em um escritrio, ainda assim h um processo complementar que depende da interaosocial. Tal processo pode ser de recepo de itens de tarefa, negociao de contrato, reunies,superviso de atividades, aperfeioamento por meio de cursos etc. Pode-se dizer que praticamentenenhum trabalho ocorre no isolamento social total. Por outro lado, existem outras atividades em que arealizao da tarefa se d quase que totalmente na relao com o outro, ou seja, elas so mediadaspor interaes sociais. So as ocupaes de vendedor, recepcionista, telefonista, professor, mdico,

    assistente social, terapeuta etc.Os novos paradigmas organizacionais que orientam a reestruturao produtiva tm priorizado

    processos de trabalho que remetem diretamente natureza e qualidade das relaes interpessoais.Entre tais aspectos, pode-se citar a nfase na multiespecializao associada valorizao do trabalho

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    19/108

    em equipe, intuio, criatividade e autonomia na tomada de decises, ao estabelecimento de canaisno formais de comunicao como complemento aos formais, ao reconhecimento da importncia daqualidade de vida e preocupao com a auto-estima e com o ambiente e cultura organizacionais.

    Essas mudanas imprimem demandas para habilidades como as de coordenao de grupo,liderana de equipes, manejo de estresse e de conflitos interpessoais e intergrupais, organizao detarefas, resoluo de problemas e tomada de decises, promoo da criatividade do grupo etc. Asinovaes constantes e o desenvolvimento organizacional no mundo do trabalho requerem, ainda,

    competncia para falar em pblico, argumentar e convencer na exposio de idias, planos eestratgias. O trabalho em pequenos grupos mostra a necessidade de habilidades de superviso emonitoramento de tarefas e interaes relacionadas ao processo produtivo que, para ocorreremadequadamente, exigem competncia em requisitos como os de observar, ouvir, dar feedback,descrever, pedir mudana de comportamento, perguntar e responder perguntas entre outras.

    www.apostilas2009.com

    age 17 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    20/108

    INTRODUO TEORIA DA ADMINISTRAO

    necessrio, primeiramente, que procuremos entender a razo de estudar Administrao. Aolongo do tempo, os homens procuraram viver em agrupamentos e, medida que, orientados pormecanismos de sobrevivncia prprios deles, enfrentavam desafios, eram impelidos a construirabrigos para se proteger das intempries, do ataque de animais, para resguardar seus filhos, paradescansar sem o risco de ser atacados por outros grupos, para guardar os produtos que obtinham na

    natureza etc. Comea desse modo a necessidade de administrar os bens conseguidos e pertencentesquele grupo de pessoas. Esse esforo, longe de qualquer sistematizao, abria perspectivas queviriam, bem mais tarde, redundar no aparecimento da Administrao Cientfica.

    Ainda no alvorecer da civilizao humana, os homens, imbudos do esprito de raciocnio eexperimentao, iniciam seu lento processo evolutivo - dominam o fogo, inventam a roda, aprendem aplantar. Esse processo indica ao homem que preciso construir depsitos para guardar e proteger acolheita no s no perodo de entressafra como para aqueles em que a inclemncia do clima nopermite obter alimentos para seu grupo. Um dos mais notveis avanos nesse processo aidentificao de que, sozinho, nenhum homem poderia fazer o que era exigido diante dascircunstncias que se apresentavam. Ento, quase que espontaneamente, pelo reconhecimento deque a unio entre vrios grupos era muito mais proveitosa (porque haveria mais braos para defendero grupo e disponibilidade de mais recursos para todos), nasce o conceito original de Organizao. quando um conjunto de seres humanos identificados pelos mesmos motivos une-se para preservar aespcie e desenvolver avanos na conquista de bens teis e indispensveis sobrevivncia de todos.

    Sem dvida, os empreendimentos realizados conduzem ao florescimento da civilizao que,atravs de desafios e adaptaes, reagem de maneira intuitiva e geram um enorme cabedal deconhecimentos. A criatividade associada observao e a conseqente aplicao dos conhecimentosadquiridos, sustentada por experimentos baseados na tentativa-erro, conduz o homem a colecionarexperincias e conhecimentos. Essa epopia de audcia e ousadia caracteriza a evoluo do Homematravs dos tempos.

    Os mais antigos relatos das tentativas de sistematizao e criao de parmetros quechegaram at ns so encontrados na Bblia; no Cdigo de Hamurabi; nos hierglifos encontradosnas pirmides do Egito; nos tijolos cuneiformes dos assrios e caldeus; nos pergaminhos dos gregos eem registros de povos antigos. Esses registros, somados pesquisa arqueolgica intensa que sedesenvolve desde o sculo XVII, proporcionaram o suporte para que uma srie de cinciasnascessem e evolussem. Assim, alm da Arqueologia, a Antropologia, a Matemtica, a Psicologiaetc. tiveram seus primeiros passos no estudo das Organizaes elementares de nossos ante-passados e procuram explicar como os homens encaravam sua vida no incio dos tempos.

    De maneira simultnea sistematizao de uma srie de cincias, tambm a organizaohumana prescindia de sistematizao. A Organizao Poltica, a Organizao dos Dispositivos Legais(o Direito), a Organizao da Produo de bens do a pista para que surjam as primeirasmanifestaes de elaborao de conceitos e critrios que levariam elaborao de um universobaseado em uma metodologia cientfica.

    A incorporao de inventos e descobertas faz com que a viso dos estudiosos volte-se comredobrado vigor ao desenvolvimento de pesquisas e estudos sobre as organizaes, tentandoestabelecer os fundamentos de seu funcionamento. As organizaes que, de maneira geral sochamadas de instituies, so constitudas de pessoas e existem por fora delas e para elas. Noentanto, as organizaes so constitudas por recursos humanos e no-humanos. A busca de maiorsintonia entre eles representa um grande desafio e reveste-se de grande complexidade. Os recursoshumanos, obviamente, so pessoas e os recursos no-humanos so os fsicos e materiais,financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, informativos, comunicativos etc. As organizaes, demaneira geral, diferem umas das outras, pois so entes individualizados, heterogneos, de tamanho,estrutura e objetivos diferentes e, ainda, apresentam carter de elevado dinamismo, modificando-seao longo dos tempos, influenciadas pelas constantes mutaes das condies conjunturais que seapresentam.

    De maneira geral, podemos classificar as organizaes em dois grandes grupos: asorganizaes lucrativas e as no-lucrativas.

    V-se, portanto, que o estudo da Teoria das Organizaes precede o estudo da Teoria daAdministrao. Podemos, ento, definir Teoria da Administrao como o campo do conhecimento quese ocupa da Administrao em geral, seja nas organizaes lucrativas, seja nas organizaes no-lucrativas.

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    21/108

    A ADMINISTRAO: O QUE E PARA QUE SERVE

    A palavra Administrao vem do latim ad (direo, tendncia a) e minister (subordinao) esignifica aquele que realiza funes sob o comando de outros, ou seja, presta servio a outro. Noentanto, esse conceito vem sofrendo contnuas transformaes em seu significado.

    A Administrao, ento, apresenta-se como uma teoria que sistematiza o estudo dasOrganizaes. Porm, como h grande nfase nos recursos humanos, v-se que seu estudo e

    aplicao revestem-se de alta complexidade e grandes desafios. Somos levados a concluir queaqueles que se interessam em se especializar em Administrao tm um grande campo frente.

    So vrios os nveis no mbito das Organizaes nos quais o administrador poder exerceros conhecimentos adquiridos: Administrao da Produo, Administrao Financeira, Administraode Recursos Humanos, Administrao Mercadolgica, Administrao Pblica etc.

    Temos que ter conscincia de que a Administrao no a aplicao intuitiva e mecnica deconhecimentos proporcionados pela teoria de utilizao universal em toda e qualquer organizao.Temos que ter a sensibilidade de identificar corretamente o cenrio no qual estaremos aplicando osconceitos que nos foram apresentados pela teoria. Sem dvida, da mesma maneira que asorganizaes so sensveis no seu trato - pois so constitudas de pessoas -, o Administradortambm o , e isso acrescenta mais complexidade.

    As organizaes so registros de cunho legal, frias, estticas e existem em estatutos, emregulamentos, em normas amparadas por ampla gama de dispositivos legais. O que as tornadinmicas, vivas, nervosas, competitivas so as pessoas que as constituem - elas somente vo poderexistir a partir da conjugao de esforos das pessoas que as constituem. O sucesso doadministrador est inerentemente ligado ao sucesso das organizaes. Ser de pouca valia umaaplicao intensa, por parte do administrador, da teoria que o habilita, se no se levar em conta queh um condicionamento personalidade do administrador e a seu modo de agir, o que subordina oconhecimento terico que ele vier a apresentar sua atuao no mbito da organizao e nainterao com o ambiente.

    Portanto, a tarefa atual da Administrao interpretar os objetivos propostos pelaorganizao e transform-los em ao organizacional atravs do planejamento, organizao, direoe controle dos esforos realizados em todas as reas e nveis, a fim de alcanar tais objetivos damaneira mais adequada s exigncias impostas pela situao.

    ADMINISTRAO: CINCIA E ARTE

    So vrias as manifestaes para a Administrao no que se refere tipologia das mesmas,conforme seja ela cincia, arte ou tcnica. Esta aparente confuso conceitual deve-se, em grandeparte, ao enfoque feito por certos autores na classificao da Administrao. Essas iniciativas dedefinio podem confundir o estudante, que passa a julgar a Administrao como um temaincompreensvel. Porm, usando o rigor da definio para cada classificao, veremos que, emnenhum momento, se perde o valor de se aprofundar num tema to importante para as empresas nosdias de hoje. Portanto, devemos definir cada uma das classificaes para poder melhor avaliar do quese trata.

    A Cincia trata da realidade: procura conhecer os fenmenos, explicando-os e predizendoseu comportamento. A Cincia investiga e busca o conhecimento e a compreenso, elaborandoteorias, leis, hipteses e aplica o mtodo cientfico com rigor.

    A Tcnica complementao da Cincia. Tem como objetivo trabalhar com a realidade,tentando sua transformao atravs de normas e procedimentos executados sobre a realidade dascoisas e objetos.

    A Arte um conjunto de atitudes absolutamente diferentes do contedo das Cincias e dasTcnicas. Apesar de a Arte estar vinculada realidade, ela se realiza de modo individual, pessoal,subjetivo e vivencial para ser comunicada ou no a outros indivduos, sem rigor, sem imposies, coma flexibilidade que a personalidade e o estilo de cada indivduo impe.

    Portanto, restam-nos trs opes para classificar a Administrao quanto ao tipo: a

    Administrao Cincia, Tcnica ou ambas a um s tempo. Admitamos que a terceira opo acorreta, pois atua de forma complementar e interativa. Podemos afirmar, ento, que a Administrao uma cincia que estuda as organizaes, com apoio da tcnica, com fins descritivos, paracompreender seu funcionamento, sua evoluo, seu conhecimento e seu comportamento.

    www.apostilas2009.com

    age 19 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    22/108

    V-se, portanto, que a Administrao exige de todos os componentes da organizao umcompromisso de grupo, envolvendo todos os participantes de maneira a eliminar obstculos durante arealizao de tarefas e proporcionando benefcios a todos os integrantes e at para a Sociedadecomo um todo. Afirmamos que a Organizao tem um espao e atuao muito maior do que se podeimaginar primeira vista. Ela transcende os limites de seu ambiente e, pela prtica de tarefasinternas, pelas boas tcnicas de Administrao, revela-se a importncia da organizao no contextosocial. Nos dias de hoje, identifica-se com mais apuro o papel das organizaes com seu papelestimulador de resolver carncias na prpria sociedade em que atua. Constata-se esse objetivo das

    organizaes pelo fato de que muitas organizaes editam, para uso interno e para conhecimento deseus clientes e fornecedores, um painel de compromissos, ressaltando valores e compromissos aserem respeitados pelos seus componentes. Isso enfatiza a necessidade de um trabalho consciente evoltado para o conjunto da sociedade e elimina iniciativas individuais sem que haja parmetrosapropriados.

    Enfim, busca resolver conflitos e consagra o princpio de que os participantes da organizaoesto aplicados em trabalhar com uma viso mais para a sociedade como um todo, do que para meroatingimento de objetivos pessoais.

    ADMINISTRAO: TEORIA E PRTICA

    O elevado grau de complexidade, mudanas e incertezas por que passam as sociedades fazcom que seja de primordial importncia o estudo da Administrao. Busca-se enfatizar que no hsoluo sem o esforo cooperativo das pessoas existentes nas organizaes. A Administrao passaa ser, ento, uma atividade para que, pelo esforo cooperativo e coordenado das pessoas, asorganizaes atinjam os objetivos propostos. Em qualquer organizao, a eficcia para atingirobjetivos comuns depende principalmente da capacitao e habilidades daqueles que exercemfunes administrativas. A globalizao, a enorme quantidade de informaes e o rpido avanotecnolgico induzem ao aumento do conhecimento humano, mas por si ss no produziro efeitoprtico se a qualidade da Administrao sobre as pessoas pertencentes aos quadros dasorganizaes no se revelar eficiente.

    Assim como qualquer Cincia, a Administrao carece de uma base metodolgica queampare, com sustentao cientfica e rigor lgico, suas premissas, hipteses e teses. A metodologia

    cientfica fornece o necessrio suporte para que a Administrao possa ser vista como uma cincia aservio do homem.

    Embora haja uma preocupao para que a Administrao seja enquadrada como cincia, elano pode prescindir, no entanto, das experincias empricas. Apesar do rigor exigido dosadministradores quanto base cientfica de suas aplicaes, muito do que se implementa pode muitobem compatibilizar-se com a intuio e procedimentos menos ortodoxos. Isto ocorre quando acomplexidade atinge nveis muito elevados, e todo o esforo concentrado pode redundar em fracasso.Ningum treinado para o fracasso; pretende-se que os principais objetivos venham acompanhadosdo sucesso. Mas h ocasies em que o bom senso e iniciativas pioneiras podem apontar soluesque no se coadunam com o que a teoria recomenda. Assim, percebemos que pode haver certa dosede pioneirismo na implantao de tcnicas administrativas. Isso denota o carter dinmico daAdministrao. Recomenda-se que periodicamente os administradores revisem seus conceitos eregistrem suas experincias, de maneira que, futuramente, elas possam fazer parte do elenco de

    novas tcnicas.A cautela e a prudncia recomendam que, em qualquer situao, primeiro se deve analisar a

    situao, verificar as melhores solues, implement-las e control-las. Depois, se os caminhos nolevarem consecuo dos objetivos, tentam-se novas iniciativas. Ler os fatos passados, interpret-losno presente e projetar para o futuro novas posturas mais dinmicas exigem, da parte dosadministradores, sensibilidade, conhecimento e experincia. Para isso, o administrador deve atuarcom qualidades como tica, experincia, transparncia, dedicao e envolvimento, sem esquecer oreconhecimento da capacitao e sua constante atualizao.

    A massa de informaes disponvel deve ter um tratamento de seleo imediata para serutilizada como elemento aglutinador das idias do grupo ao qual pertence o administrador. A cinciada tomada de deciso deve levar em considerao, alm do talento, criatividade e desprendimento, acolaborao dos participantes envolvidos na busca da eficincia e eficcia das organizaes.

    A busca de consenso, harmonia e paz entre os colaboradores deve servir de estmulo paraque haja crescimento das pessoas e seja um agregador de valor para aumentar o diferencialcompetitivo das organizaes.

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    23/108

  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    24/108

    O PROCESSO GERENCIAL

    O gerenciamento um processo de deciso voltado para a realizao de um ou maisobjetivos, podendo envolver uma pessoa, um pequeno grupo ou grande organizao.

    Gerenciamento dos mais crticos elementos do sucesso ou fracasso de qualquer empresa.Por definio, gerenciamento envolve a coordenao de esforos de um grupo de pessoas, de formaque suas necessidades e objetivos sejam consistentes e complementares aos objetivos daorganizao a que eles esto ligados.

    Neste sentido, o gerenciamento um processo de administrao visto freqentemente comoum conjunto de vrias funes administrativas - planejamento, organizao, liderana e controle dosrecursos utilizados pela empresa de forma a atingir os objetivos estabelecidos.

    As palavras-chave da definio de gerenciamento (processo e funo administrativa)estabelecem a base para o entendimento da forma de administrar. Primeiro, como processo, ele nopode ser esttico, mas uma seqncia de eventos, em uma atividade contnua que est sempresujeita a mudanas; segundo, indica que o administrador coordena recursos atravs das funesadministrativas.

    Portanto, dada a complexidade da forma de administrar (gerenciamento), necessrio dividi-lo em partes para que se possa visualizar todas as fases de um mesmo momento.

    AS FUNES DE GERENCIAMENTO

    No incio do desenvolvimento da cincia administrativa no se havia ainda estabelecido umadistino entre o princpio de gerenciamento e a funo gerenciamento.

    Hoje os termos funo e processo so usados com o mesmo significado dentro do contextoda matria e referem-se a reas de atividade. A soma total de todas as funes ou processos degerenciamento a atividade gerenciamento, havendo uma distino entre as funes degerenciamento (planejar, organizar, controlar etc.) e funes organizacionais (marketing, produo, fi-nanas, pessoal etc.).

    A funo gerenciamento a principal funo da administrao. H uma pequena diferena deopinio entre os vrios teoristas sobre as principais funes de administrao. Algumas dessas

    diferenas so apenas semnticas, e outras diferem na avaliao que tem sido feita da importnciarelativa dos elementos includos como principais funes e outros excludos do modelo.

    Mais recentemente, uma srie de estudos foi conduzida para determinar o que oadministrador deve fazer. A listagem das funes administrativas e sua respectiva descriogeralmente tm sido derivadas de experincias individuais e no de observao sistemtica.

    ANLISE DAS PRINCIPAIS FUNES DE GERENCIAMENTO

    A abordagem de nosso estudo sobre as funes administrativas segue uma ordem lgica pelaqual ns a usaramos para criar uma organizao. Quando uma empresa formada ns primeiroplanejamos, a seguir pensamos em sua estrutura, como ela se organiza, em terceiro lugar como adirigimos e, por ltimo, como a controlamos. Vejamos a seguir essas funes detalhadamente:

    PLANEJAMENTO

    Planejamento o processo de pensar voltado para o futuro. Est relacionado com a misso, onegcio da empresa e sua eficcia em se manter no mercado. Leva em considerao diversasvariveis, dentre elas as pessoas, o meio ambiente, a tecnologia e outros recursos para, em seguida,definir objetivos, planos e programas necessrios para uma organizao.

    O cenrio muda constantemente e, portanto, os planos e programas no devem ser rgidos,porque ao longo do tempo sofrero reajustes peridicos, baseados em novas informaes emudanas nas condies operacionais.

    O processo de planejar pode ser mais bem entendido se dividido em etapas:

    1) Diagnstico do problema;2) Anlise das solues alternativas;

    3) Projeo das resultados para cada alternativa; e

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    25/108

    4) Seleo de uma alternativa como linha de ao.

    Podemos classificar o planejamento como de longo e curto prazo.

    Planejamento a longo prazo aquele definido para perodos superiores a um ano; envolvetodas as reas funcionais da organizao e afetado pelos fatores sociais, econmicos etecnolgicos do ambiente.

    Planejamento a curto prazo normalmente envolve perodos inferiores a um ano, objetivandoresultados imediatos.

    ORGANIZAO

    Organizar pode significar muitas coisas para diferentes pessoas. Pode-se definir organizaocomo o processo de arrumar os fluxos de pessoas, materiais e trabalho para obter resultados com oconsumo mnimo de cada recurso utilizado. Em resumo, organizar envolve quatro tarefas especficas:

    1) definir as atividades da empresa;

    2) agrupar essas atividades para que os recursos sejam usados eficientemente;

    3) designar essas atividades a grupos responsveis e delegar autoridades a esses grupos;

    4) ligar esses grupos tanto horizontal como verticalmente, atravs das relaes de autoridade esistema de informaes.

    DIREO

    Efetuar planos e organizar no significa que as tarefas sejam executadas e os objetivosatingidos. O objetivo da direo ter pessoas executando tarefas de forma eficiente, evitandoconflitos e disperso dos recursos disponveis.

    Direo est estreitamente relacionada com a liderana face a face entre superior esubordinados, seguidores e associados. Algumas vezes, chamando-a de "motivao", a direo podeser vista como encorajar, interpretar polticas, delinear instituies, aconselhar e como atividaderelacionada com o quadro organizacional em funcionamento, mantendo-o em direo aos objetivos.Na realidade, a funo direo envolve trs atividades principais, que so: delegao, motivao ecomunicao.

    Delegao - consiste em designar tarefas aos nveis mais baixos da organizao,considerando que eles tenham suficiente competncia e informao para desempenhar essas tarefas.Esse processo envolve tambm a definio de responsabilidade e concesso de autoridade aoindivduo que ir desempenhar as tarefas delegadas. Com o crescimento das organizaes, osocupantes de cargos de chefia passam a no ser mais capazes de executar todas as tarefasnecessrias ao andamento do negcio. Surge, neste momento, a necessidade de se delegarem ta-refas a outros indivduos.

    Quando o proprietrio ou o gerente delega, transfere autoridade para o subordinado. Estaautoridade permite ao subordinado tomar decises e ordenar obedincia nas questes relativas aesta tarefa. A autoridade fornece poder formal para este subordinado, ou seja, enquanto osubordinado exercer esta tarefa especfica, ter o direito de tomar decises sobre a mesma.

    Alm do poder formal, existe na empresa o poder informal, que pode vir da prpriapersonalidade da pessoa, das informaes que uma pessoa detm ou dos conhecimentos que elapossui.

    Delegar autoridade transferir autoridade ao subordinado. O equvoco mais comum nosprocessos de delegao a transferncia de responsabilidades sem a correspondente autoridadepara a tomada de decises. Esse erro, que tanto pode inibir o desenvolvimento do subordinadoquanto desencorajar novas delegaes, deve ser evitado.

    Vantagens do Processo de Delegao

    - alivia o chefe;

    - valoriza os subordinados;

    - completa a capacidade do chefe;

    - o chefe tem mais tempo para planejar, organizar, dirigir e controlar;- pode haver uma amplitude administrativa maior, o que implica em menores custos;

    - as decises so mais rpidas.

    www.apostilas2009.com

    age 23 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    26/108

    Um processo de delegao s completado quando seus trs elementos se harmonizam:

    - tarefas designadas;

    - autoridade delegada;

    - responsabilidade exigida.

    CONTROLE

    A funo controle toda atividade que envolve a avaliao das atividades da organizaopara saber se os objetivos so ou esto sendo alcanados. Controlar como processo envolve muitomais atividades do que simplesmente fazer correes dos desvios apresentados entre o planejado e orealizado. Logicamente, no poderemos corrigir se no tomarmos conhecimento dos desvios; notomaremos conhecimento dos desvios se no tivermos um avaliao constante, progressiva ebaseada em padres de comparao.

    O controle envolve trs passos lgicos:

    1) Desenvolver padres que nos digam onde deveremos estar a um dado tempo;

    2) Manter o desempenho atual, comparando-o com os padres;

    3) Efetuar as correes necessrias.

    O controle pode ser classificado como organizacional e operacional.Os mtodos de controle organizacional avaliam o desempenho geral da organizao. Padres

    de medida tais como lucratividade, crescimento das vendas, retorno sobre os investimentosrepresentam aspectos do desempenho organizacional. Formas de corrigir falhas para atingir essespadres podem ser pela redefinio de objetivos, replanejamento, mudana na organizao formal,melhora da comunicao e motivao dos empregados.

    Os mtodos de controle operacional envolvem desempenhos dirios e podem ser corrigidosimediatamente para poder atingir os padres esperados. Tipos de controle mais utilizados so volumede produo diria, qualidade da produo, problemas com abastecimento de matria-prima e ascorrees devem ser rpidas para no comprometer o volume de produo esperado.

    Tanto o controle organizacional como o operacional devem atuar conjuntamente e sonecessrios para a eficcia da funo controle.

    Momento de Controlar -A melhor poca para a aplicao do controle um fator significativo no sis-tema. Os controles deveriam identificar os problemas antes deles ocorrerem, porm isso quase nunca possvel.

    O controle pode ser classificado em trs momentos:

    1) Pr-controle ou controle preventivo: qualquer tcnica que possibilite identificar um problema antesdele ocorrer. Por exemplo: o oramento de caixa, a previso de vendas etc.

    2) Controle contnuo: mede os desvios medida que ocorrem. Apesar de no ser ideal como pr--controle, ele pode evitar grandes danos.

    3) Controle histrico: a grande maioria dos valores coletados pelo controle avalia os resultados aps aocorrncia do fato. Se alguma ao corretiva necessria, ela ocorrer de maneira a evitar que oserros ocorram novamente.

    Essas trs formas de controle so bastante teis para o administrador. Quando usadas emconjunto, podem permitir uma viso clara da situao da empresa. Um equilbrio adequado entre ostrs tipos de controle pode aumentar a eficcia de qualquer organizao.

    Tipos de Controle - H dois tipos bsicos de controle, que podem ajustar ao com os padres: osistema aberto e o sistema fechado de seqncia de ao. Na prtica da administrao, a seqnciaaberta de controle usada para modificar os padres, no a ao. Esse sistema deve ser usado paraajustar padres de inventrios, volume de produo, cronograma de compras etc.

    No segundo sistema de controle, chamado seqncia fechada, o processo de correo automtico e chamado de feedback ou retroalimentao. Esse tipo de sistema comumente utilizadoem computadores. chamado sistema fechado porque as informaes partem de uma origem e,aps o ciclo completo, voltam mesma.

    Se o sistema uma seqncia aberta, o processo termina na ao corretiva. Se a seqncia fechada, segue at o planejamento.

    O processo de avaliao, portanto, feito em quatro passos distintos:

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    27/108

    1) estabelecer padres e mtodos de medida de desempenho;

    2) medir o desempenho atual;

    3) comparar com padres para determinar se h alguma diferena;

    4) correo de qualquer desvio mediante uma ao corretiva.

    A simples definio do controle administrativo como "o processo pelo qual administradoresgarantem que as atividades esto de acordo com o planejado" tem a vantagem de ligar planejamento

    com controle, porm uma definio muito simplista. Na realidade, o processo de controlar maiscomplexo.

    Podemos definir controle enquanto processo como "o esforo sistemtico de estabelecerpadres de desempenho, estabelecer sistema de informao, comparar o atual desempenho com ospadres determinados e medir o grau de significncia dos desvios apresentados, tomando aescorretivas para assegurar que a empresa possa atingir seu grau de eficcia quanto aos objetivosdefinidos no planejamento .

    muito difcil pensar em controle sem planejamento ou vice-versa. Muitos autores tratam dadicotomia planejamento-controle em mesmo captulo, considerando que um complemento do outro.

    Tipos de Medidas - Para determinar o desempenho atual necessrio colher informaes. Existemvrias formas de colher informaes para efeito de controle, e existem vrios tipos de informaes.Atualmente, a coleta de dados estatsticos tem muito a ver com a utilizao de medidas mais

    objetivas para o controle das atividades da empresa.Porm, o uso de observaes pessoais, relatrios escritos e orais tambm ainda muito

    freqente. Cada uma dessas tcnicas de colher dados tem seus pontos fracos e fortes, e acombinao desses mtodos permite obter informaes mais confiveis, bem como ter um maiornmero de dados.

    Um problema que o administrador enfrenta definir um modelo de controle e aespecificao do que dever ser medido. A seleo de critrios errados pode resultar emconseqncia muito sria e descrdito no processo. O controle , sem dvida, executado emfuno dos objetivos da empresa, e ele que ir determinar o que mais importante ser medido.Se a nfase do controle deve ser dada na rea financeira, de produo ou de marketing,depender do que a empresa pretende como produto final.

    Tipo de Comparao - Comparao a determinao entre o desempenho atual e o desejvel. Essacomparao depende basicamente dos padres; se os padres de desempenho esto abaixo dosnveis aceitveis, a ateno deve ser maior. A fase de comparao no processo de controle exige queos padres sejam conhecidos, que o desempenho atual tenha sido medido e que sejam definidos osnveis de tolerncia.

    Tipo de Ao Corretiva - O tipo de ao corretiva a ser tomada para restabelecer o desempenhoaceitvel depender do fator medido e da deciso feita sobre as causas e definio dos mtodos decorreo. H dois tipos distintos de ao corretiva: a correo imediata, que a colocao das coisasnos devidos lugares imediatamente; e a correo bsica, que primeiro pergunta como e por quehouve o desvio e depois procura fazer os ajustes de maneira permanente. Bons administradoresreconhecem que devem preocupar-se mais com a correo bsica.

    Qualidades de um Bom Sistema de Controle - H qualidades que tornam um sistema de controlemais eficiente. Algumas delas so as seguintes:

    1) Tempo: os controladores devem chamar a ateno para o desvio a tempo, antes que haja umprejuzo muito grande para o desempenho da organizao;

    2) Flexibilidade: o sistema deve ter flexibilidade para ajustar a mudana tanto das operaes internascomo a do ambiente externo. O reconhecimento dessa mudana uma constante que toda or-ganizao deve enfrentar.

    3) Economia: apesar de ser um sistema de controle desejvel, deve ser econmico para ser mantidoem operao. No aconselhvel instalar um sistema de controle cujos custos sejam maiores que osdesvios esperados. Os custos normalmente aumentam com a preciso da medida.

    4) Ser apropriado: para serem apropriados natureza da empresa, tanto os padres como oscontroles devem ser realsticos, aceitveis, objetivos e bem elaborados. Essas condies so inter-relacionadas.

    5) Grau de compreenso: o sistema deve ser legvel tanto para o administrador que coordena comopara os indivduos, grupos que o interpretam e o influenciam. Na medida do possvel, a simplicidade um fator-chave para se ter um bom grau de compreenso do sistema.

    www.apostilas2009.com

    age 25 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    28/108

    6) Dar nfase s excees: o administrador no tem tempo para dedicar-se rotina, de forma que eledeve ser comunicado das excees somente quando elas so realmente diferente das reais.

    Relao Controle versus Tempo - O controle pode existir em vrias fases durante a realizao deuma atividade. As fases mais fceis de se identificar so:

    a) antes das atividades serem executadas, o que se denomina pr-controle, e tem o objetivo de di-minuir o efeito de erro na execuo de uma dada tarefa;

    b) durante a execuo das atividades, o que se denomina controle corrente, procurando manter

    sempre as atividades no curso certo de ao;c) aps a execuo das atividades, o que se denomina ps-controle, que a avaliao dos resulta-dos, segundo um padro preestabelecido.

    A ao corretiva dos desvios detectados pode e deve ser tomada em qualquer das fases docontrole.

    Alm das fases descritas, a ao de controlar pode ocorrer a qualquer momento ou fase datarefa, desde que j identificada uma necessidade. Por exemplo, quando a tarefa complexa ou umprojeto de grande importncia, h necessidade de um controle contnuo e sistemtico, pois os riscosde sucesso ou insucesso so grandes, e um erro pode ser bastante prejudicial para a empresa.

    Controle nas reas Funcionais - Nas reas funcionais da organizao h certos aspectos bsicosque devem ser controlados e que do uma idia bsica do desempenho da rea.

    a) Finanas - nesta rea temos dois tipos de controle a executar: o controle oramentrio e o no--oramentrio. O oramento financeiro nada mais que o planejamento do uso de recursos finan-ceiros e a determinao de um retorno esperado aps um perodo de gesto da empresa. Esse or-amento verificado constantemente com o executado para sentir as diferenas e posio atual daempresa. Nesse momento, ao se comparar, inicia-se o controle.

    b) Produo: o sistema de produo muito complexo e sua eficincia medida por dois padres:um a quantidade e qualidade das unidades produzidas; outro o emprego dos recursos destinados produo. Para determinar se esses padres foram atingidos, vrios controles devem ser efetuadosna rea de produo: controle do inventrio dos produtos (de matria-prima e de produtos acabados),controle de qualidade da produo em suas vrias fases, controle dos custos de produo, controledo desempenho da funo produo (em termos de cumprimento dos prazos de entrega) e controledos tempos e movimentos. Cada um desses tpicos faz parte da engenharia da produo.

    c) Marketing. a lucratividade uma unidade significativa de medida no controle da rea de marketing.Medidas como volume de vendas e penetrao de mercado so teis para medir a lucratividade. Hainda outros controles da funo de marketing: controle da linha de produto para verificar em queestgio da curva de vida o produto se apresenta, qual o esforo de venda por produto e por clienteque serve para identificar quais produtos/clientes so lucrativos ou no. O controle dos territrios demarketing permite identificar quais os territrios mais representativos no total dos lucros, em funodo volume de vendas. O controle sobre o esforo de propaganda fornece informaes para a tomadade deciso em dois pontos bsicos da mdia utilizada: um a penetrao da propaganda at ocliente e outro para onde deve ir o maior volume do oramento do programa.

    d) Pessoal: a empresa mantm arquivo do controle das atividades da rea de pessoal por muitas ra-zes: auxilia a soluo de problemas de pessoal, serve de dados de informao para o planejamentode necessidades de mo-de-obra, treinamento e assistncia ao pessoal existente na organizao e,

    inclusive, para conhecer o ambiente motivacional e disciplinar existente na empresa. Os principaisndices na rea de pessoal so: ndice de eficincia, de acidentes, de ausncia e rotatividade de mo-de-obra e ndice de emprego. A dificuldade de avaliar a eficincia da funo pessoal que existemmltiplas causas que influenciam essa eficincia e que esto fora do controle da rea de pessoal. Porexemplo, o layout da rea produtiva.

    Resistncia ao Controle -As pessoas, de maneira geral, no gostam de ser controladas, mesmo en-tendendo a necessidade de controle. As razes para isso podem ser descritas como sendo:

    a) os padres so estabelecidos de forma incorreta - de forma muito rgida, sem seleo adequada,com erros;

    b) os padres no so administrados de forma adequada;

    c) os padres sempre tendem a ser aumentados; d) as medidas de avaliao nunca so corretas ou

    no refletem o esforo real;e) as aes corretivas so vistas como crtica pessoal;

    f) h muita falta de conhecimento sobre o sistema de controle.

    www.apostilas2009.com

    www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    29/108

    Isso reflete uma caracterstica de presso em que o controle e a associao merecemrecompensa ou punio. De forma consciente ou no, os indivduos comparam o controle com aviolao da liberdade e o desejo de serem donos de seu prprio destino.

    As atitudes que os indivduos normalmente tomam contra o controle podem ser as maisvariadas:

    a) resistncia do grupo informal;

    b) resistncia do grupo formal;

    c) ataque agressivo;

    d) neutralidade ou apatia;

    e) ausncia ao trabalho.

    Uma forma de tornar o controle mais efetivo e eliminar algumas dessas atitudes estabelecerum estilo mais liberal de administrao - mas nem sempre essa atitude possvel. O controleeficiente das pessoas mais funo da natureza do trabalho, do tipo de indivduo e do ambiente emque se opera o controle. Nenhuma das partes est procurando o conflito. Cada um est preocupadocom seu prprio trabalho. Porm, num certo ponto, suas reas se interpem, e isso gera o conflito,pois cada indivduo procura obter o controle sobre o montante maior de seu ambiente.

    Alm desses problemas de carter comportamental em relao ao sistema de controle,existem os problemas de ordem tcnica, que dificultam a implantao do sistema. Um tipo deproblem a dificuldade de identificar as caractersticas para controle. Selecionar as caractersticaspara medir um problema de conflito entre as caractersticas que mais se aproximam dos objetivosda empresa e aquelas que so controlveis de forma mais econmica.

    Outro problema ocorre quando as informaes so introduzidas no sistema de controle deforma incorreta. A rapidez (ou no) com que essas informaes chegam ao sistema pode constituirum problema srio ao controle. Quanto mais rapidamente chegarem, menor ser o lapso de tempoque correr para que sejam tomadas as aes corretivas, evitando maiores prejuzos.

    O processo para estabelecer padres um problema em muitos sistemas de controle. Ospadres devem ser os mais precisos possvel e comunicados a todas as pessoas que de algumaforma estejam a ele relacionados. Muitos desses problemas podem ser solucionados desde quesejam conhecidos em suas razes.

    Um controle eficiente baseado em um processo, conhecido como Sistema de Informao Gerencial- SIG. Um SIG pode ser definido como um mtodo formal de dar aos gerentes informaesnecessrias para tomada de decises.

    O valor das informaes obtidas com o SIG depende de sua qualidade, tempo e relevnciapara a ao administrativa. Quando o sistema apresenta um bom equilbrio na combinao dessesfatores, ele ser considerado eficiente. Outro aspecto importante a relao custo/benefcio dessasinformaes: pode e deve ser bem equilibrada.

    O tipo de informao difere de acordo com o nvel hierrquico que o indivduo ocupa naorganizao. A alta administrao necessita de informaes de fontes externas, pois trabalha com oplanejamento estratgico. Para os administradores do setor intermedirio, bastam as informaes defontes internas, pois eles trabalham com planejamento operacional, o que demanda detalhes e maiorvolume de dados. Atualmente, o uso do computador como um instrumento importante do SIG tem au-

    mentado, principalmente para empresas em crescimento.

    COORDENAO

    A coordenao a essncia de administrar, pois a realizao da harmonia do esforoindividual no sentido da obteno dos objetivos do grupo o propsito da administrao.

    O processo de coordenar, segundo diversos autores, pode assim ser definido:

    "Cada funo da Administrao um exerccio de coordenao " - Koontz e O'Donnell.

    "Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos; harmonizar todasas atividades do negcio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. sincronizar coisas e aes emsuas propores certas e adaptar os meios e os fins." - Henry Fayol.

    "Coordenar o dever de estabelecer relaes entre as vrias partes do trabalho. Se a diviso dotrabalho indispensvel, a coordenao obrigatria" - Luther Gullick.

    "Coordenar distribuir, ordenadamente, o esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na conse-cuo de um fim comum." - James D. Mooney.

    www.apostilas2009.com

    age 27 of 107 www.profissionalizando.org

    http://www.apostilas2009.com/http://www.profissionalizando.org/http://www.profissionalizando.org/http://www.apostilas2009.com/
  • 8/7/2019 Apostila IBGE - ADMINISTRACAO_e_GERENCIAMENTO_ IBGE

    30/108

    CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO

    A centralizao ocorre quando a autoridade retida e circunscrita s mos do executivomximo da organizao. A descentralizao permite uma autoridade, parcialmente delegada edistribuda aos nveis de superviso situadas nas camadas hierarquicamente inferiores.

    A centralizao e a descentralizao dependem da estrutura da empresa.

    1) Estrutura linear - neste tipo de estrutura no existe dvida acerca de quem manda ou mandado.So exigidos chefes timos, capazes de abranger diversas partes do conhecimento, j que estes nopossuem assessoria especializada e tomam decises finais