Apostila Planejamento Aula 3

Planejamento e Administração Estratégica

Osvaldo da Silva

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Planejamento e Admi-nistração Estratégica, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 71.1 Resumo do Capítulo .......................................................................................................................................................81.2 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................8

2 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO .............................................................................................. 92.1 Princípios Gerais ...............................................................................................................................................................92.2 Princípios Específicos ..................................................................................................................................................102.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................102.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................11

3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO ........................................................................................... 133.1 Satisfação .........................................................................................................................................................................133.2 Otimização ......................................................................................................................................................................143.3 Adaptação .......................................................................................................................................................................143.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................153.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................15

4 PARTES DO PLANEJAMENTO ..................................................................................................... 174.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................174.2 Atividade Proposta .......................................................................................................................................................18

5 TIPOS DE PLANEJAMENTO ........................................................................................................... 195.1 Planejamento Estratégico .........................................................................................................................................195.2 Planejamento Tático ....................................................................................................................................................205.3 Planejamento Operacional .......................................................................................................................................205.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................225.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................22

6 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO ......................................... 236.1 Fases da Metodologia .................................................................................................................................................246.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................266.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................26

7 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..................................................................................................... 277.1 Componentes do Diagnóstico Estratégico .........................................................................................................277.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................387.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................38

8 MISSÃO DA EMPRESA ...................................................................................................................... 418.1 Missão e Propósitos da Empresa ............................................................................................................................418.2 Cenários ............................................................................................................................................................................45

8.3 Postura Estratégica .......................................................................................................................................................478.4 Macroestratégias e Macropolíticas ........................................................................................................................488.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................488.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................48

9 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS ............................................................................ 499.1 Hierarquia dos Objetivos e Desafios da Empresa .............................................................................................509.2 Estabelecimento de Objetivos e Desafios ...........................................................................................................519.3 O Processo de Estabelecer os Objetivos ..............................................................................................................519.4 Exemplos de Objetivos ...............................................................................................................................................529.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................529.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................53

10 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ................................................................................................. 5510.1 Alguns Tipos de Estratégia .....................................................................................................................................5510.2 Fator Estratégico ........................................................................................................................................................6010.3 Formulação da Estratégia .......................................................................................................................................6110.4 Seleção de Estratégias ..............................................................................................................................................6110.5 Implementação da Estratégia ...............................................................................................................................6210.6 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................6210.7 Atividades Propostas ................................................................................................................................................63

11 POLÍTICAS EMPRESARIAIS ........................................................................................................ 6511.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................6611.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................66

12 PLANOS DE AÇÃO ............................................................................................................................ 6712.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................6812.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................68

13 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA ............................................. 6913.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................7113.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................71

14 BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................................................................. 7314.1 Enfoque Financeiro ...................................................................................................................................................7314.2 Enfoque no Cliente ....................................................................................................................................................7414.3 Enfoque nos Processos Internos ..........................................................................................................................7414.4 Enfoque no Crescimento e no Aprendizado ...................................................................................................7514.5 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................7614.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................76

15 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 77

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 79

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 83

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INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),

Esta apostila não tem a pretensão de encerrar o assunto, mas servirá como introdução e guia para o estudo da disciplina Planejamento e Administração Estratégica. Deverá ser complementada pelas aulas web, pelas aulas via satélite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pre-tende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema.

O objetivo desta é apresentar os conceitos básicos do planejamento e administração estratégica, estudar o papel do planejamento, dos objetivos, das estratégias e dos planos de ações nas empresas, além de instrumentar os(as) alunos(as) para a elaboração do planejamento estratégico.

Toda empresa necessita do planejamento como ferramenta para enfrentar os desafios que serão impostos pelo ambiente. Esta ferramenta é de suma importância para o administrador identificar os pon-tos fracos e fortes da organização, as ameaças e as oportunidades que podem interferir no alcance de seus objetivos, estabelecer onde a empresa deseja chegar e qual a razão de sua existência.

Além disso, o planejamento também permite traçar os desafios, as estratégias e os planos de ações, possibilitando que a empresa supere seus concorrentes.

É elevado o número de empresas que fecham nos dois primeiros anos de existência, sendo que, na maioria das vezes, são identificadas ineficiências que poderiam ser eliminadas com um simples planeja-mento, tornando esta disciplina cada vez mais importante para a eficiência das empresas, melhorando a sua competitividade num mercado globalizado e voraz.

Um forte abraço e bons estudos!

Prof. Osvaldo da Silva

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Prezado(a) aluno(a), Tendo em vista a complexidade do cenário

empresarial, das turbulências e incertezas impos-tas às empresas, notamos um aumento significa-tivo de organizações que buscam ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial.

Podemos afirmar que uma dessas ferra-mentas é o planejamento estratégico, pois, além de contemplar as características das empresas de pequeno, médio e grande portes, também torna possível a definição de seus objetivos e, ainda, permite traçar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindível à sobrevivência das empresas em um mercado extremante competitivo.

Você sabe qual a diferença entre objetivo e meta?

Para melhor entendimento do planejamen-to estratégico, devemos conhecer antecipada-mente alguns conceitos, como:

a) objetivo: é um ponto no futuro a ser atingido – comprar uma casa maior, num local privilegiado;

b) meta: é um ponto intermediário a ser atingido na direção de seu objetivo – numa estrada, seu objetivo é atingir determinada cidade, mas, nos seus pla-nos de viagem, você marca pontos ou outras cidades que devem ser atingidas dentro de determinado tempo;

c) estratégia: é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando a atingir objetivos definidos pre-viamente; é uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando a elevar o grau de interação com os ambientes in-terno e externo.

Maximiano (2000) define planejamento como uma ferramenta utilizada por pessoas e or-ganizações para administrar suas relações com o futuro.

Já para o Serviço Brasileiro de Apoio às Mi-cro e Pequenas Empresas (SEBRAE), planejamen-to estratégico é o método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcan-çar os objetivos propostos. É um planejamento global em curto, médio e longo prazos.

Você saberia dizer o que envolve um pro-cesso de Planejar?

Bom, o processo de planejar envolve um modo de pensar que corresponde a questio-namentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Dele resulta um plano estratégico, ou seja, con-junto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organiza-cional, podendo ser considerado uma bússola para os membros da organização.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO1

AtençãoAtenção

O planejamento é uma ferramenta utilizada por pessoas e organizações para administrar suas re-lações com o futuro.

Saiba maisSaiba mais

Não confunda objetivo com metas, pois o primeiro relaciona-se a um ponto futuro a ser atingindo e o segundo, a um ponto intermediário a ser atingido na direção de seu objetivo.

Osvaldo da Silva

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Neste capítulo estudamos o motivo do surgimento do planejamento estratégico, explicamos que esta ferramenta possibilita a definição dos objetivos, permite traçar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para tingi-los, o que é de suma importância para a sobrevivência das empresas em um mercado altamente competitivo.

Com objetivo de facilitar o entendimento também vimos também as definições de objetivo, meta, estratégia, planejamento e planejamento estratégico.

Finalizamos o capítulo enfatizando que o processo de planejar deve responder as questões: o que fazer, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde, resultando no plano estratégico.

1.1 Resumo do Capítulo

1.2 Atividades Propostas

Agora que finalizamos este capítulo, vamos verificar se você fixou o conteúdo, assim, responda às questões abaixo.

1. Qual a importância do planejamento estratégico para as organizações?

2. Podemos definir planejamento como sendo uma ferramenta utilizada pelas organizações para administrar suas relações com o passado e presente?

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Olá, tudo bem?

Agora que já sabemos a definição de plane-jamento, vamos estudar os seus princípios.

Observe que, dentro da organização, al-

guns princípios devem ser respeitados para que os resultados sejam os esperados, sendo separa-dos em princípios gerais e princípios específicos (OLIVEIRA, 2008).

2.1 Princípios Gerais

PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO2

�� Contribuição aos objetivos: o planeja-mento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa;

�� Precedência do planejamento: essa função administrativa vem antes das outras (organização, direção e controle), assumindo uma situação de maior im-portância no processo administrativo;

�� Maior penetração e abrangência: o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa:

• pessoas: pela necessidade de trei-namento, substituições, transferên-cias, funções etc.;

• tecnologia: pela evolução dos co-nhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.;

• sistemas: alterações de responsa-bilidade estabelecidas nos níveis de autoridade, descentralização,

comunicações, procedimentos, ins-truções etc.;

�� Eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiên-cias, proporcionando à empresa uma situação de:

a) eficiência: é fazer as coisas de ma-neira adequada, resolver proble-mas, salvaguardar os recursos apli-cados, cumprir seu dever e reduzir custos;

b) eficácia: é fazer as coisas certas, pro-duzir alternativas criativas, maximi-zar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro;

c) efetividade: é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tem-po (permanentemente).

Para a efetividade da empresa, é necessário que esta também seja eficiente e eficaz. Para Oli-veira (2008, p. 9), a sua eficiência depende, basi-camente,

DicionárioDicionário

Precedência: condição do que, por importância, deve estar em primeiro lugar; preferência primazia, prioridade. (HOUAISS, 2001, p. 1349).

Osvaldo da Silva

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de sua capacidade de identificar as opor-tunidades e necessidades do ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela empresa e de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.


Para que a empresa consiga manter-se no mercado é necessário que esta seja eficiente e eficaz.

Para Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 9) são quatro os princípios de planejamento que podem ser considerados específicos:

�� planejamento participativo: o bene-fício do planejamento é o processo de-senvolvido e não o seu produto, ou seja, o plano. A função do responsável pelo planejamento não se resume apenas na sua elaboração, mas também facilitar o processo dessa elaboração pela própria empresa, que deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo;

�� planejamento coordenado: todos os aspectos devem ser planejados de ma-neira que atuem interdependentemente;

�� planejamento integrado: os vários níveis hierárquicos de uma empresa – de médio ou grande porte – devem ter seus planejamentos integrados. Em empresas em que seus objetivos domi-nam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los de “baixo para cima”. Já em empresas cuja função primária é servir seus membros, esse fluxo é usualmente invertido;

�� planejamento permanente: a turbu-lência do ambiente exige esta condi-ção, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.

2.2 Princípios Específicos


Estudamos neste capítulo os princípios gerais e específicos do planejamento, ressaltando a pre-cedência do planejamento, ou seja, de que nada adianta sabermos coordenar, dirigir e controlar, se não fizermos antecipadamente o planejamento.

Ainda vimos que para a empresa manter-se no mercado e apresentar resultados positivos ao longo do tempo é necessário que seja eficiente e eficaz, e que o planejamento deve ser participativo, coorde-nado e integrado.


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Agora vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Qual o motivo de se afirmar que a função administrativa de planejamento deve vir antes das outras?

2. Para manter sua efetividade, a empresa necessita ser eficiente e eficaz. Qual a capacidade ne-cessária que a organização deve ter para manter sua eficiência?


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Olá, agora vamos estudar as filosofias que podemos utilizar quando da elaboração do plane-jamento.

De acordo com Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 10) são estas as filosofias de planejamento:

FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO3

AtençãoAtenção

As filosofias de planejamento são: satisfação, oti-mização e adaptação.

Leia com atenção!

Normalmente, é utilizada por empresas em que a preocupação é com a sobrevivência e não com o crescimento ou desenvolvimento, então os esforços são para atingir o mínimo de satisfação.

O planejamento inicia-se pela determina-ção dos objetivos factíveis, que foram elabora-dos em consenso político entre os centros de po-der da empresa. Tais objetivos serão em pequeno número, pois o estabelecimento de um número maior geraria inevitável conflito entre eles. As-sim, restarão apenas os objetivos aceitáveis, isto é, aqueles que encontrarão menor resistência à sua implantação, correndo o risco de não serem os mais adequados à empresa.

Ao seguir essa filosofia, o planejador não se afasta muito das práticas correntes da empresa. Além disso, os planos são tímidos em termos de

recurso, pois pode surgir muita resistência. Dessa forma, não são procuradas alternativas, ou seja, muitas oportunidades deixam de ser exploradas.

A maior preocupação está no aspecto finan-ceiro, no que é dada maior ênfase ao orçamento e às suas projeções, dando menos importância ao planejamento de recursos – humanos, equipa-mentos, materiais e serviços etc. –, pois se enten-de que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido, fazendo apenas projeção para o futuro, ignorando outras possíveis alternativas.

A vantagem dessa filosofia reside no fato de que o planejamento pode ser feito em pouco tem-po, com baixo custo e com menor quantidade de capacidade técnica. Assim, podemos dizer que essa filosofia pode ser muito útil quando a empresa ini-cia o aprendizado do processo de planejamento.

3.1 Satisfação


Factível: que pode acontecer ou ser feito. (HOUAISS, 2001, p. 1298)

Osvaldo da Silva

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O planejamento é feito para realizar algo tão bem quanto possível, caracterizando-se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa operacio-nal.

Os objetivos são formulados em termos quantitativos e combinados em uma medida ge-ral e ampla de desempenho, pois o planejador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis.

Todo o processo de planejamento é feito por meio de modelos matemáticos, que serão otimizados, isto é, procura-se otimizar o processo decisório (tamanho e localização de fábrica, distribuição de produtos, substituição de equipamentos etc.).

Essa filosofia tem como objetivo a maximi-zação do lucro para a empresa, tomando-se como base o sistema de preços dos fatores produtivos e sua função de produção.

3.2 Otimização

3.3 Adaptação

Tem como objetivo a procura do equilíbrio – interno e externo – da empresa, após a ocorrên-cia de uma mudança. Ocorrendo o desequilíbrio, este pode vir a reduzir a eficiência do sistema--empresa de modo efetivo, sendo necessário o restabelecimento do mesmo.

Segundo Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 12), várias respostas podem ser adotadas, pela empresa, aos estímulos externos:

Passiva - neste acaso a empresa muda seu comportamento de modo defasado, adotando as soluções normais para o es-tímulo (economia de material, dispensa de pessoal etc.).

Antecipatória ou adaptativa - quando a empresa procura antecipar as mudanças do meio e / ou adaptar-se a esses novos estados.

Auto-estimulada - quando se tem cons-tante preocupação pela busca de novas oportunidades para o crescimento e / ou expansão da empresa Devemos destacar que a as mudanças externas são as princi-pais responsáveis pelos problemas inter-nos das empresas, e estas devem respon-der adequadamente a essas mudanças.

Você saberia dizer qual filosofia devemos utilizar?

Bom, podemos afirmar que é importante que, quando da elaboração do planejamento, o executivo estabeleça qual filosofia será adotada, objetivando a adequação entre a situação real e o processo de planejamento.

O posterior desenvolvimento e a imple-mentação da reengenharia, que consiste em drásticas melhorias em indicadores críticos e con-temporâneos de desempenho (custos, qualidade, atendimento e velocidade) em nível de processos estratégicos e organizacionais, podem ser facilita-dos com a aplicação dessa filosofia, adaptação, ao planejamento estratégico.


Ao optar por esta filosofia, a empresa demonstra que o seu objetivo é o aumento do lucro.


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Neste capítulo vimos que são três as filosofias que o executivo pode adotar quando da elaboração do planejamento da empresa.

Estudamos que ao utilizar a filosofia de satisfação o executivo demonstra preocupação com a so-brevivência, sem preocupar-se com o crescimento ou desenvolvimento.

Quanto à filosofia de otimização, esta é utilizada quando se deseja realizar algo tão bem quanto possível.

Já a filosofia de adaptação é utilizada com o objetivo de procurar do equilíbrio interno e externo, após a ocorrência de uma mudança.

Foi enfatizado que a escolha da filosofia a ser adotada, pelo executivo, é efetuada com o objetivo de adequação entre a situação real e o processo de planejamento.



Agora que finalizamos o capítulo, vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Paulo é recém-formado e foi contratado pela empresa NCPnet para a elaboração do seu plane-jamento estratégico. Sabendo que deveria escolher a filosofia que mais se adaptasse ao estilo de administração adotado, realizou pesquisa para identificar o maior desejo dos dirigentes da empresa. Após dias de pesquisa, chegou à conclusão de que a maior preocupação é o aumento dos lucros. Com base nesta conclusão, qual seria a filosofia a ser adotada para a elaboração do planejamento? Explique.

2. Qual o objetivo da filosofia de otimização?

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Prezado(a) aluno(a), nesta aula vamos co-nhecer as partes do planejamento.

Descrevemos, a seguir, as partes do planeja-mento descritas por Oliveira (2008, p. 14):

�� planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a vi-são, a missão, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas;

�� planejamento dos meios: especifica--se a proposta dos caminhos para se chegar ao estado futuro, que é a expan-são da capacidade produtiva de uma unidade e/ou a diversificação de pro-dutos. Escolhem-se macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e práticas;

�� planejamento organizacional: esque-matizam-se os recursos organizacionais para realizar os meios propostos. Exem-plo: estruturação da empresa em unida-des estratégicas de negócios;

�� planejamento dos recursos: dimen-sionam-se os recursos humanos, ma-teriais, determinação da origem e apli-cação de recursos financeiros. Nesse ponto, se estabelecem os programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado;

�� planejamento da implantação e con-trole: corresponde à atividade de pla-nejar o gerenciamento da implantação do empreendimento.

PARTES DO PLANEJAMENTO4

Este capítulo nos mostrou que o planejamento é composto por cinco partes: fins, meios, organiza-cional, recursos e implantação e controle.

O planejamento dos fins corresponde à especificação do estado futuro desejado, dos meios especi-fica a proposta dos caminhos para alcançar o futuro desejado, o planejamento organizacional esquema-tiza os recursos organizacionais para realizar os meios propostos, o dos recursos dimensiona os recursos necessários para atingir os objetivos propostos.

Já o planejamento da implantação e controle é a atividade de planejar o gerenciamento da implan-tação do empreendimento.


Osvaldo da Silva

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Agora vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Explique qual a importância do planejamento da implantação e controle.

4.2 Atividade Proposta

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Como você já estudou, as organizações pos-suem níveis hierárquicos que estão relacionados com os tipos de planejamento que iremos estudar agora. Você lembra quais são?

Considerando os grandes níveis hierárquicos existentes nas organizações, Oliveira (2008) distin-

gue tipos de planejamento como: planejamento estratégico, tático e operacional. Segundo o autor, podemos relacionar esses tipos de planejamento aos níveis de decisão de uma pirâmide organiza-cional, conforme mostra a Figura 1 a seguir:

TIPOS DE PLANEJAMENTO5


Lembre-se que os tipos de planejamento estão re-lacionados com os níveis de tomada de decisão da organização.

5.1 Planejamento Estratégico

Com certeza você já ouviu falar sobre o pla-nejamento estratégico. Como você o definiria?

É um processo que possibilita determinar o rumo que a empresa deverá seguir, com a finali-dade de se obter um nível de otimização na re-

lação da empresa com o seu ambiente, ou seja, estabelece os produtos e serviços que a organiza-ção pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender.

Figura 1 – Pirâmide organizacional segundo seus níveis hierárquicos e respectivos tipos de planejamentos.

Fonte: Oliveira (2008, p. 15).

NÍVEL ESTRATÉGICO

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL OPERACIONAL

Decisões estratégicas

Decisões táticas

Decisões operacionais

Planejamento estratégico

Planejamento tático

Planejamento operacional

Osvaldo da Silva

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Sua elaboração é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, pois diz respeito tanto à definição de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições ex-

5.2 Planejamento Tático

5.3 Planejamento Operacional

E o planejamento tático, você sabe o que é?

Esse tipo de planejamento tem como obje-tivo a otimização de determinada área de resul-tado (marketing, operação, recursos humanos, finanças, novos produtos) e não a empresa como um todo. Assim, podemos afirmar que trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas definidos no planejamento estratégico.

Quanto ao seu desenvolvimento, este é de responsabilidade dos níveis organizacionais

intermediários (gerentes das áreas), tendo como finalidade a utilização eficiente dos re-cursos disponíveis para atingir os objetivos previamente fixados, através de estratégia pre-determinada, bem como as políticas orienta-das para o processo decisório da organização. O planejamento tático está relacionado com os objetivos de curto prazo e com estratégia e ações que afetam apenas parte da empresa.

Após explicado os dois tipos de planeja-mento, tenho certeza que você já desconfia o que é o planejamento operacional. Estou certo?

Pode ser considerado a formulação das metodologias de desenvolvimento e implanta-ção estabelecidas, através de documentos escri-tos, em que se têm os planos de ação ou planos operacionais (atividades, recursos e formas de controle). Esse tipo de planejamento corres-ponde ao conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.

AtençãoAtenção

São três os tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.

ternas e internas à empresa e sua evolução espe-rada. Devemos lembrar que esse tipo de plane-jamento relaciona-se com os objetivos de longo prazo e considera a empresa como um todo.


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Figura 2 – Ciclo dos três tipos de planejamento.

Planejamento estratégico

Consolidação e interligação dos

resultados

Análise e controle de resultados


Planejamento tático da empresa


Planejamentos operacionais das unidades

organizacionais


Quadro 1 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas.

Tipo NívelestratégicoPlanejamento estratégico

Pl a n e j a m e n to mercadológico

Planejamento fi-nanceiro

Planejamento da produção

Planejamento de RH

Planejamento or-ganizacional Tático

Plano de preços e produtos

Plano de despe-sas

Plano de capaci-dade de produ-ção

Plano de recruta-mento e seleção

Plano diretor de sistemas Operacional

Plano de produ-ção

Plano de investi-mentos

Plano do contro-le de qualidade

Plano de treina-mento

Plano de estrutu-ra organizacional Operacional

Plano de vendas Plano de com-pras

Plano de esto-ques

Plano de cargos e salários

Plano de rotinas administrativas Operacional


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Neste capítulo vimos os tipos de planejamento, e que estes são definidos com base nos níveis hie-rárquicos existentes nas organizações.

O planejamento estratégico é o onde se determina o rumo que a empresa deverá seguir e é esta-belecido pelos níveis mais altos da empresa.

O planejamento tático tem como objetivo a otimização das áreas de resultados e não da empresa como um todo.

Já o planejamento operacional diz respeito à formulação das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas, o que deve ocorrer através de documentos escritos.



Agora que finalizamos o capítulo, responda às questões abaixo.

1. Em reunião de diretoria, o proprietário da empresa TudoPode solicitou ao gerente de marke-ting a definição de objetivos e quais ações devem ser efetuadas para a sua consecução. Você acha correto que os objetivos organizacionais sejam elaborados pelo gerente de marketing? Explique.

2. Complete a frase:O planejamento____________ pode ser considerado a ____________ das metodologias de de-senvolvimento e _____________ ____________, através de documentos _________, em que se têm os ________ _______ ou planos operacionais.

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Olá, agora iremos estudar a metodologia de elaboração e implementação.

Tenho certeza que você está curioso para saber quais as metodologias que podemos utili-zar para a elaboração e implementação do plane-jamento estratégico. Vejamos então!

São várias as metodologias utilizadas para elaborar e implantar o planejamento estratégi-co. No entanto, veremos, a seguir, aquela que foi desenvolvida por Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira e tem sido utilizada, com sucesso, por al-gumas empresas.

Segundo seu criador, antes de conhecer a metodologia, devemos estabelecer o que a em-presa espera do planejamento estratégico, pois só assim se pode verificar a validade da metodo-logia.

Oliveira (2008) afirma que, com o planeja-mento estratégico, a empresa espera:

a) conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa (variável con-trolável – que permite uma vantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as forças propulsoras da or-ganização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, devendo es-tes ser reforçados. Exemplos: pessoal bem treinado, marca reconhecida no mercado, qualidade do produto/ser-

viço, recursos financeiros e tecnologia avançada;

b) conhecer e eliminar ou adequar seus pon-tos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável contro-lável – que permite uma desvantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos organizacionais, devendo estes ser superados. Exemplos: pessoal com idade muito avançada, equipamentos ob-soletos, posição deteriorada, baixa lucrati-vidade, falta de talentos, má imagem no mercado e baixa qualidade do produto/serviço;

c) conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade consiste na força ambiental não controlável pela empresa, podendo favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquan-to perdura. Exemplos: nova legislação que permita acesso a novos mercados, nova tecnologia que a empresa pode dominar e os concorrentes não, novos mercados, novas linhas de produtos/serviços, poucos concorrentes, produ-tos adicionais e novas estratégias;

d) conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaças são as forças ambientais não controláveis pela empresa, que criam obstáculo à sua ação estratégica, po-dendo ser ou não evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil. Exemplos: concorrentes (sempre), tecnologia (se você não a domina), instabilidade eco-nômica, produtos substitutos, redução dos mercados, mudanças demográfi-

METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO6


Método: procedimentos, técnica ou meio de se fazer alguma coisa.

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cas, mudanças sociais/culturais e con-corrência desleal;

e) ter um efetivo plano de trabalho, esta-belecendo:

�� as premissas básicas que devem ser consideradas no processo de pla-nejamento estratégico;

�� as expectativas de situações alme-jadas pela empresa;

�� os caminhos, inclusive os alternati-vos, a serem seguidos pela empresa para alcançar os resultados espera-dos;

�� o que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação;

�� como e onde alocar recursos.

Após a realização desse trabalho, o planeja-mento estratégico deverá apresentar como resul-tados finais:

�� o direcionamento de esforços para re-sultados comuns, que sejam de interes-se de todos os envolvidos no processo;

�� a consolidação do entendimento de to-dos os colaboradores da visão, da mis-são, dos propósitos, da postura estraté-gica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas etc., bem como indicar a elaboração do programa de atividades das unidades organizacio-nais que integram a estrutura organiza-cional;

�� o estabelecimento de agenda de traba-lho por um período de tempo que per-mita à empresa trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as exce-ções justificadas.

Dessa forma, podemos dizer que o planeja-mento não trata apenas da afirmação das aspira-ções de uma empresa, pois nele também se esta-belece o que deve ser feito para transformar tais aspirações em realidade.

Veja as fases que devemos seguir.

Oliveira (2008) estabelece quatro fases bási-cas para a elaboração e implementação do plane-jamento estratégico, como segue:

Figura 4 – Fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico.

6.1 Fases da Metodologia

I - Diagnóstico estratégico

IV - Controle e avaliação

III - Instrumentos prescritivos e quantitativos

II - Missão da empresa


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Agora as fases serão apresentadas de forma resumida, pois elas serão detalhadas nos próxi-mos capítulos.

Fase I – Diagnóstico Estratégico

Você já ouviu falar em diagnóstico? Sabe dar uma definição? Não? Então vamos estudá-lo.

O diagnóstico estratégico, que também re-cebe a denominação auditoria de posição, tem como função a determinação de “como se está”, ou seja, analisar e verificar todos os aspectos ine-rentes às realidades externa e interna da empresa. Para tanto, esta fase é dividida nas seguintes eta-pas básicas:

a) identificação da visão;

b) identificação dos valores;

c) análise interna;

d) análise externa;

e) análise dos concorrentes.

Fase II – Missão da Empresa

O que seria uma missão? Pense um pouco... E aí já sabe a resposta? Vamos lá.

Estabelecer a missão da empresa significa determinar a sua razão, bem como seu posiciona-mento estratégico. Para isso, é preciso seguir as seguintes etapas:

a) estabelecimento da missão da empre-sa;

b) estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;

c) estrutura e debate de cenários;

d) estabelecimento da proposta estratégi-ca;

e) estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.

Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantita-tivos

Aqui será estabelecido “aonde se quer che-gar” e “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, deve-se utilizar os instrumentos pres-critivos e quantitativos interligados.

Os instrumentos prescritivos correspondem ao:

a) estabelecimento de objetivos, desafios e metas;

b) estabelecimento de estratégias e políti-cas funcionais;

c) estabelecimento dos projetos e planos de ação.

Já os instrumentos quantitativos devem analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objeti-vos, os desafios e as metas da empresa.

Fase IV – Controle e Avaliação

Controle e avaliação. Tenho certeza que você já ouviu falar nessas duas palavras. O que se pretende com o controle e a avaliação? Você sa-beria responder?

Bom, nesta fase, verifica-se “como a empre-sa está indo” para a situação desejada. Pode-se definir o controle como sendo a ação necessária para assegurar o alcance dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos.

AtençãoAtenção

São quatro as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico:•diagnóstico estratégico;•missão da empresa;• instrumentos prescritivos e quantitativos;•controle e avaliação. Saiba maisSaiba mais

O diagnóstico estratégico deve ser utilizado para saber como se está em determinado momento. Já a missão da empresa deve demonstrar a sua razão de ser.

Osvaldo da Silva

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Neste capítulo estudamos a metodologia de elaboração e implementação do planejamento desen-volvida por Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, que é composta pelas fases: diagnóstico estratégico – onde se procura determinar “como se está”, isto é, verificar e analisar as realidades externas e internas da empresa, missão da empresa – onde se determina a razão de ser da empresa e o seu posicionamen-to estratégico, instrumentos prescritivos e quantitativos – com a função de estabelecer “aonde se quer chegar” e “como chegar à situação desejada” e controle e avaliação que possibilita verificarmos “como a empresa está indo” para a situação desejada.



Agora que finalizamos o capítulo, responda às questões abaixo.

1. Explique qual a importância do diagnóstico estratégico e da elaboração da missão para uma empresa.

2. O que a missão da empresa deve determinar?

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Tudo bem? Neste capítulo, vamos conhecer o que é diagnóstico estratégico e seus compo-nentes. Vamos lá!

Como será que devemos proceder para re-alizar um diagnóstico estratégico? Está com dúvi-da? Veja a seguir.

Sua realização deverá ocorrer da forma mais real possível, pois, caso ocorra qualquer tomada de posição incorreta, esta prejudicará o resto do processo de desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico na empresa.

Muitas empresas não dão a atenção neces-sária para os problemas estratégicos, pois a ad-ministração está envolvida com decisões de nível

tático e operacional, mostrando o despreparo dessas empresas para responder aos desafios es-tratégicos, recusando-se a antecipá-los. Nesses casos, tais problemas são conhecidos de forma traumática, como, por exemplo, uma substancial queda de vendas ou lucros e colapso do produto causado por um concorrente (OLIVEIRA, 2008).

Para evitar que a empresa seja pega de sur-presa e esteja preparada para enfrentar o desafio estratégico a qualquer momento, a alta adminis-tração deve estar sempre alerta para identificar o estímulo inicial ou, até mesmo, provocá-lo em determinadas situações.

Com o atual ritmo das mudanças ambien-tais, nenhuma empresa pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como: obsolescên-cia do produto ou saturação do mercado. Assim, devemos fazer revisões periódicas das estratégias de produtos versus mercados e outras atividades, com o objetivo de identificar as ameaças e opor-tunidades externas.

7.1 Componentes do Diagnóstico Estratégico

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO7

AtençãoAtenção

O diagnóstico estratégico tem como objetivo saber “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos”, identificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.

Visão da Empresa

Podemos definir visão como sendo a ideali-zação de um futuro desejado para a empresa, ou seja, é aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço.

Oliveira (2008, p. 43) define visão como sen-do os “limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar den-tro de um período de tempo mais longe e uma

abordagem mais ampla”, devendo esta ser resul-tante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.

AtençãoAtenção

A visão é a declaração da direção em que a em-presa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser, devendo seus leitores interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam.

Osvaldo da Silva

28

A visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guiam a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Assim, deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa, criando uma imagem clara do futuro.

Exemplos de empresas que têm visão:

a) Itaú: ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo de marketing e tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes;

b) Cemig: ser a melhor provedora de solu-ções energéticas do mercado;

c) Camargo Corrêa: seremos reconheci-dos como líderes por nossos padrões éticos, competência empresarial, exce-lência de produtos e serviços, respeito ao ambiente e à comunidade, atuando de modo integrado em infraestrutura, indústria, engenharia e construção;

d) Embraer: se consolidará e se manterá como uma das grandes forças globais do setor aeroespacial, operando com lucratividade e apresentando níveis de excelência em tecnologia, produtos e serviços ao cliente.

Valores da Empresa

Quais são os seus valores? Com certeza você já ouviu alguma coisa sobre os valores das pessoas e das empresas.

Para Oliveira (2008, p. 43) valores “represen-

tam o conjunto dos princípios e crenças funda-mentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.”

Os valores da empresa devem ter forte rela-ção com as questões éticas e morais da empresa, simbolizando os atos de seus fundadores, admi-nistradores e colaboradores em geral, e, sendo estes verdadeiros, servem de sustentação da van-tagem competitiva da empresa.

Ainda, podemos dizer que os valores corres-pondem às características, virtudes e qualidades da organização que se pretendem preservar, in-centivar e as quais devem ser dado mérito.

Costa (2007, p. 39) afirma que

é como se os princípios fossem os funda-mentos de um edifício, ao passo que os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes externas e internas do pré-dio; ambos são importantes mas em na-tureza e grau diferentes.

Exemplos de valores:

a) Herman Miller Co.: Acreditamos:

�� ser uma empresa dirigida por pes-quisa e produto;

�� em bom planejamento em todos os aspectos;

�� se deve contribuir com a sociedade;

�� lucro é essencial;

b) IBM:

�� ter respeito pelo indivíduo;

�� oferecer o melhor serviço do mun-do ao cliente;

�� saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior.


A visão de uma empresa deve apontar o caminho para o futuro desejado e fazer com que seus cola-boradores queiram chegar lá.

AtençãoAtenção

Os princípios são os tópicos que a organização não está disposta a mudar, podendo estes ser declarados, como um código de ética, especifi-cando o que é aceitável e o que não é admissível na empresa.


29

c) Cemig:�� Integridade: honrar compromissos

e agir com transparência e hones-tidade;

�� ética: praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas;

�� riqueza: gerar bens e serviços para o bem-estar e a prosperidade dos clientes, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade;

�� responsabilidade social: suprir energia segura, limpa, confiável e efetiva em termos de custo, con-tribuindo para o desenvolvimento econômico e social;

�� entusiasmo no trabalho: agir com comprometimento, criatividade e dedicação;

�� espírito empreendedor: tomar ini-ciativa, ousar e decidir como dono da empresa.

Análise Externa e Interna da Empresa

Você saberia dizer quais são seus pontos fracos e fortes? Não? Então deve fazer uma aná-lise interna, que irá lhe permitir a identificação desses pontos.

A análise interna e externa da empresa tem como objetivo a identificação dos pontos fortes, fracos (análise interna), oportunidades e ameaças (análise externa) que rondam a empresa, possibi-litando melhor gerenciamento para aumentar o desempenho.

Muitos administradores têm dado preferên-cia à utilização da conhecida análise SWOT, for-mada com as iniciais das quatro palavras inglesas: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Oppor-tunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

A Figura 5 apresenta o gráfico clássico dessa análise, em que são apontados os pontos fortes, as oportunidades, as fraquezas e as ameaças em quatro quadrantes.

Figura 5 – Análise SWOT.

Forças Fraquezas

Oportunidades Ameaças

No quadro a seguir, apresentam-se os as-pectos a serem considerados na análise SWOT, segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 88):

Quadro 2 – Aspectos a serem considerados na análise SWOT.

Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças

Estratégia poderosaForte condição financeiraMarca (imagem ou repu-tação) forteLíder de mercado reco-nhecidoTecnologia própriaVantagens de custoMuita propagandaTalento para inovaçãoBom serviço ao clienteMelhor qualidade de produtoAlianças ou parcerias

Falta de estratégiaInstalações obsoletasBalanço ruimCustos mais altos que os concorrentesFalta de habilidades im-portantesLucros reduzidosProblemas operacionaisAtraso em pesquisa e desenvolvimentoLinha estreita de pro-dutosFalta de talento em ma-rketing

Novos clientesExpansão geográficaExpansão da linha de pro-dutosTransferência de habilida-des para novos produtosIntegração verticalTirar mercado dos concor-rentesAquisição de rivaisAlianças ou parcerias para expandir a coberturaExplorar novas tecnolo-giasAberturas para extensão da marca

Novos concorrentes poten-ciais fortesPerda de vendas para subs-titutosQueda de crescimento do mercadoMudanças nas taxas de câmbio e políticas de co-mércioRegulação que aumenta os custosCrescimento do poder dos clientes ou dos fornecedo-resNecessidades reduzidas do produto para os clientesMudanças demográficas

Osvaldo da Silva

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Os pontos fortes e fracos correspondem às variáveis controláveis, enquanto as oportunida-des e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa, ficando claro que o maior problema reside nas variáveis sobre as quais a empresa não possui controle.

Após a identificação dos pontos fortes, fra-cos (internos) e das ameaças (externas), devem--se estabelecer as questões críticas, que corres-pondem aos aspectos controláveis com maior ou menor dificuldade.

Como já vimos, os pontos fracos represen-tam aspectos controláveis, no entanto, caso o executivo não saiba como solucionar o problema, este deverá empenhar-se ao máximo para solu-cioná-lo, pois, caso isso não ocorra, esse ponto fraco poderá criar sérios problemas para a insti-tuição.

Com relação às ameaças, essas podem apresentar, sob determinados aspectos, alguma forma de ação crítica. A inflação corresponde a uma ameaça, mas não a uma questão crítica, pois, nesse caso, a empresa não pode tomar qualquer ação a esse respeito. Já o relacionamento da em-presa com seu concorrente pode ser uma ameaça e uma questão crítica, pois sobre esse fator a em-presa pode atuar.

Devemos destacar que nem todos os fato-res podem ser classificados como ponto forte ou fraco, isso devido à falta de informação mais ade-quada. Assim, tais fatores devem ser classificados como pontos neutros, ou seja, são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no momento, não se têm condições de saber se estão proporcionando, para a empresa, uma condição favorável ou desfavorável, deven-do, assim que possível, ser considerados pontos fortes ou fracos. Essa classificação é necessária e importante para o bom andamento do processo, visto que, no caso de tratamento incorreto de al-gum fator, este pode prejudicar o seu desenvolvi-mento.

Ao analisar as forças e ameaças, os responsá-veis pelo planejamento deverão considerar cada função da empresa (recursos humanos, finanças, marketing, produção, tecnologia da informação,

pesquisa e desenvolvimento etc.). No caso de uma empresa nova e pequena, o empreendedor deve verificar seus talentos, habilidades e experi-ências em relação ao novo negócio.

Análise Externa da Empresa

Como estudamos anteriormente, a análise interna nos possibilita a identificação dos pontos fracos e fortes da empresa. E a análise externa?

Para Oliveira (2008), a análise externa tem por finalidade o estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente, procurando iden-tificar as oportunidades e ameaças que este lhe oferece, além de conhecer a atual posição de pro-dutos versus mercados e, ainda, prospectar essa mesma posição para o futuro.

A empresa deve aproveitar as oportuni-dades e saber administrar as ameaças, uma vez que as oportunidades devidamente usufruídas podem lhe proporcionar aumento de lucros, en-quanto uma ameaça não administrada pode ter efeito contrário, ou seja, diminuição do lucro ou, até mesmo, prejuízo.

Segundo Oliveira (2008), as oportunidades e ameaças ambientais podem ser classificadas da seguinte forma:

a) oportunidades naturais: aquelas incor-poradas à natureza da empresa. Pode corresponder à oportunidade empre-sarial da indústria de computadores, devendo a empresa apenas verificar se seus recursos e competências adaptam--se aos requisitos necessários;

b) oportunidades de evolução: proporcio-nadas por meio da formação e consoli-dação gradativa de condições e circuns-tâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva definitiva e con-creta. Nesse caso, o que distingue uma empresa com ações estratégicas de ou-tra é a facilidade de perceber, com sen-sibilidade e antecedência, o surgimento das condições necessárias à geração da oportunidade;


31

c) oportunidades sinérgicas: geram situa-ções complementares e adicionais para a empresa, provocando modificações em sua estrutura organizacional, exi-gindo novo setor de conhecimento;

d) oportunidades de inovação: modificam as características econômicas funda-mentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforços de primeira classe, dispêndio em pesquisa e desen-volvimento e/ou grandes investimentos em tecnologia de ponta (robotização);

e) ameaças naturais: incorporadas à natu-reza da empresa. Podemos citar o risco empresarial da indústria eletrônica, em função da evolução tecnológica do se-tor;

f ) ameaças aceitáveis: são aquelas que a empresa permite aceitar, sendo impor-tante analisar até que ponto a situação é aceitável. Um exemplo é a ameaça que a empresa poderá sofrer ao entrar no mercado com um produto que já existe e é aceito pelos consumidores;

g) ameaças inaceitáveis: são aquelas que a empresa não se permite aceitar, devido à sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando essa ameaça existir. Exemplo: capital de terceiros em determinadas situações para a empresa.

Para complementar o estudo dos tipos de oportunidades e ameaças ambientais, devem-se considerar os diferentes tipos de riscos: de com-patibilidade (necessidade de a empresa se trans-formar acompanhando a evolução do ambiente), de evolução (está relacionado ao fato de a empre-sa conseguir detectar as mudanças ou evolução que irão ocorrer no ambiente e sua intensidade) e de poder (relaciona-se com a capacidade da em-presa em vencer as resistências do meio, tornan-do bem-sucedida uma inovação).

Devemos destacar que, ao escolher o tipo de negócio, é importante considerar o cálculo de risco provável que incidirá sobre o empreen-

dimento, ou seja, o risco que o empresário pode suportar. Geralmente, quanto maior o risco do negócio, maior a rentabilidade e, quanto menor o risco, menor será a rentabilidade obtida, com-provando a existência da correlação entre ambos.

A análise das oportunidades de produtos e mercados disponíveis à empresa fora de seu con-junto corrente, produtos versus mercados, é de suma importância para a decisão final de diver-sificação ou não dos negócios da empresa. Dessa forma, todas as oportunidades são enumeradas e cada uma é testada com o objetivo de verificar a sua contribuição para a empresa, possibilitan-do escolher as melhores para a formação de uma carteira de projetos de diversificação.

São vários os aspectos que devem ser estu-dados pelos executivos para o estabelecimento das oportunidades e ameaças, entre os quais, Oli-veira (2008) cita:

a) quanto às informações:

�� quanto ao processo de integração;

�� quanto à tecnologia:

• quais as alterações tecnológicas possíveis?

• quais os programas de pesquisa? • o usuário cria ou compra aperfei-

çoamentos nos equipamentos? • quais são os custos de capital para

a empresa entrar no mercado?�� quanto ao governo:

• a legislação pertinente; • os planos governamentais e seus

objetivos;�� quanto ao subsistema financeiro:

• os tipos de instituições financeiras; • a quantidade dessas instituições; • os tipos de operações financeiras

por instituição;�� quanto aos sindicatos:

• os objetivos dos sindicatos; • a estrutura dos sindicatos; • o poder dos sindicatos;

�� quanto à comunidade:

• a população (como mercado de

Osvaldo da Silva

32

mão de obra), se está aumentan-do ou diminuindo;

• a infraestrutura existente, quanto à educação, saúde etc.;

b) quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do am-biente no qual a empresa se situa, de-ve-se considerar os mercados interno e externo, fornecedores e consumidores e várias peculiaridades de cada merca-do:

�� quanto aos consumidores:

• quem são e se estão aumentando ou diminuindo;

• onde estão localizados; • qual a renda pessoal; • como podem ser alcançados (es-

trutura de distribuição); • como compram; • quais seus padrões de qualidade;

�� quanto à definição do mercado:

• qual a competição que existe por outros produtos (outras indús-trias);

• qual a segmentação de mercado;�� quanto aos aspectos básicos da in-

dústria ou setor no qual a empresa está situada:

• tamanho; • tendências e perspectivas; • tipos de produtos e serviços; • oportunidades de que a empresa

poderá usufruir.

Uma preocupação primordial na análise é a lucratividade do ramo em que a empresa resol-veu atuar. São cinco os fatores que influenciam a lucratividade das empresas em um mercado ou setor: novos entrantes, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes (PORTER, 2004).

a) Quanto aos concorrentes:

�� quantos e quais são;

�� qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;

�� qual a participação de cada concor-rente no mercado;

�� qual o seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendências;

�� qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes;

�� qual sua linha de produtos e servi-ços;

b) Quanto aos fornecedores:

�� quem são;

�� quantos são;

�� onde estão localizados;

�� qual a oferta total;

�� seus preços de venda.

Análise Interna da Empresa

Tem como objetivo identificar as deficiên-cias e qualidades da empresa, isto é, os pontos fra-cos e fortes que deverão ser determinados diante de sua atual posição, produtos versus mercados, perante as outras empresas de seu setor de atu-ação, sejam estas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para efeito desta análise, devemos, também, considerar os pontos neutros.

Devemos destacar que a determinação dos pontos neutros é importante por duas razões (OLIVEIRA, 2008):

a) o planejamento estratégico considera a empresa como um todo, não permi-tindo que deixemos de fora partes do sistema;

b) o aspecto do período de tempo do planejamento é uma consequência da consideração e alocação de todas as variáveis, componentes e itens que compõem esse sistema, realçando a ideia de que devemos considerar todos os as-pectos do planejamento estratégico.


33

Oliveira (2008) salienta que o estabeleci-mento desses pontos (fortes, fracos e neutros) deverá ser efetuado com base na análise de as-pectos, entre os quais podemos citar:

a) quanto às funções administrativas a se-rem analisadas: para facilitar a análise, deve-se considerar as grandes funções de uma empresa, isto é, marketing, fi-nanças, produção e recursos humanos.

I - Marketing – considerar:

• sistema de distribuição; • produtos e serviços atuais da

empresa; • pesquisa de mercado; • força de venda; • novos produtos e serviços; • promoção e propaganda; • políticas mercadológicas; • organização do departamento

de marketing;II - Finanças – considerar:

• análise dos índices financeiros: • índices para medida de lucrati-

vidade; • índices para medida de liquidez; • índices de dívidas; • índices de medidas de alavanca-

gem; • índices de medidas de giro fi-

nanceiro; • análise do sistema de planeja-

mento e controle financeiro e do sistema de registro e de aná-lise contábil;

III - Produção – considerar:

• instalação industrial:

• qual a localização e suas van-tagens?

• qual o tamanho? • corresponde a um local agra-

dável de trabalhar? • qual o nível de conservação

dos prédios e maquinários? • equipamentos e instalações:

• qual o nível de utilização? • são utilizados de forma ade-

quada? • como está a manutenção cor-

retiva? • qual o nível de gasto de ma-

nutenção? • processo produtivo:

• qual o índice de produtivida-de?

• qual a situação do arranjo fí-sico?

• Programação e Controle da Pro-dução (PCP): • qual a eficácia do sistema PCP

aplicado? • qual o nível de interação en-

tre as áreas de marketing e de produção?

• qualidade: • qual o nível de qualidade

apresentado? • qual o nível de devolução de

produtos e serviços? • sistema de custos industriais:

• quais os critérios de apropria-ção?

• quais os critérios de divulga-ção e de análise?

• Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): • qual a importância que a alta

administração proporciona para P&D?

• qual o percentual do fatura-mento alocado em P&D?

• suprimentos: • qual a percentagem dos cus-


Análise interna tem como objetivo identificar os pontos fracos (deficiências) e fortes (qualidades) da organização. Já a externa busca identificar as oportu-nidades e ameaças que o seu ambiente lhe oferece.

Osvaldo da Silva

34

tos dos materiais comprados em relação ao produto fabri-cado?

• qual o valor das compras por período?

• quais os critérios de seleção dos fornecedores?

• organização da fábrica: • qual a situação da estrutura

organizacional e seus compo-nentes?

• qual a situação das normas e procedimentos?

IV - Recursos Humanos – considerar:

• quais as atitudes e o grau de im-portância da alta administração quanto ao assunto fator huma-no na empresa?

• a empresa é sindicalizada? • qual o índice de rotação dos

empregados? • qual a “moral” e a produtividade

dos empregados? • qual o índice de absenteísmo? • como é o plano de benefícios? • qual é o clima organizacional?

b) quanto aos aspectos organizacionais a serem analisados:

�� estrutura organizacional;

�� capacitação e habilidades da alta administração;

�� normas e procedimentos operacio-nais;

�� acordos com sindicatos;

�� portfólio de produtos e serviços;

�� domínio do mercado consumidor;

c) quanto à abrangência dos processos:

�� as áreas funcionais da empresa;

�� as unidades organizacionais;

�� os profissionais da empresa;

d) quanto aos níveis de controle e avalia-ção do sistema pelo executivo da em-presa:

�� controla a eficiência?

�� controla a eficácia? E/ou controla a efetividade?

e) quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto anali-sado é forte, fraco ou neutro:

�� base histórica da empresa;

�� opiniões pessoais;

�� análise em literatura;

�� análise orçamentária;

f ) quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a análi-se interna:

�� observação pessoal;

�� conversas pessoais;

�� questionários;

�� experiência e prática;

�� reuniões;

�� funcionários;

�� consultores;

�� indicadores econômicos e financei-ros.

Análise dos Concorrentes

Agora chegou a hora de conhecermos nos-sos concorrentes. Será que é mesmo importante conhecê-los? O que você acha?

Segundo Oliveira (2008), no desenvolvi-mento da análise dos concorrentes, verifica-se o nível de conhecimento que possuímos de cada concorrente, o que indicará o grau de risco estra-tégico perante as suas estratégias, ou seja, quanto maior o conhecimento, menor será o risco estra-tégico e vice-versa.

Com base na análise, projeções e simula-ções das informações estratégicas a respeito da atuação passada e presente dos principais con-correntes, pode-se delinear a atuação futura des-ses concorrentes.

Esse trabalho nos permite estabelecer a vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais concorrentes, identifi-


35

cando os produtos ou serviços e os mercados em que a empresa tem diferencial de atuação, isto é, o algo a mais que faz com que os clientes com-prem os produtos e serviços de determinada em-presa em detrimento de outras.

Devemos destacar que a ação da concorrên-cia é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para a empresa. Podemos citar, como exemplos, as seguintes oportunidades:

a) novas ideias;

b) novos mercados;

c) novas necessidades;

d) novos conceitos de administração.

O início na análise da concorrência pode ocorrer pelo estudo do ramo de negócios, apre-sentando as seguintes informações:

a) estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas, na produção, no faturamen-to, no número de funcionários etc.);

b) linhas de produtos e vendas;c) compradores e comportamento dos

compradores (poder aquisitivo, sazona-lidade etc.);

d) crescimento das empresas e do mercado.

A partir de agora iremos estudar as cinco forças competitivas de Porter. Fique atento.

Segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002, p. 386), são cinco as forças competitivas de um ramo de negócios, que também são citas por Porter, em seu livro Estratégia competitiva, cujos principais aspectos inerentes a cada uma descre-vemos a seguir.

Porter (2004, p. 6) salienta que essas

cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrên-cia, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas pre-dominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação estratégica.

Como exemplo, o autor menciona que mes-mo uma empresa com posição firme no mercado, em que não há ameaça de entrada de novas em-presas, obterá um retorno mais baixo caso se de-pare com um produto substituto superior e mais barato.

1. Ameaça de novos entrantes: ao re-ceber novos concorrentes, o merca-do tende a aumentar sua capacidade produtiva. Caso o mercado não esteja crescendo rapidamente, a entrada de novos concorrentes intensifica a luta por fatias do mercado, reduzindo os preços e diminuindo a lucratividade do setor. A entrada de novas empresas no mercado depende das barreiras de en-trada e da retaliação esperada por par-te dos concorrentes existentes. Pode-mos perceber que, quanto maiores as barreiras de entrada no mercado, mais difícil será a tarefa para novos entrantes ansiosos em participar do setor. Dessa forma, os concorrentes já existentes sempre terão interesse em manter altas essas barreiras, de forma a não permitir o crescimento de concorrentes e, con-sequentemente, a redução da sua mar-gem de lucro. Porter (2004) cita sete variáveis principais que constituem as barreiras de entrada:

a) economia de escala: declínio nos cus-tos unitários de um produto – o en-trante tende a ingressar em larga es-cala, arriscando-se a uma forte reação das empresas existentes, ou, então,

AtençãoAtenção

A vantagem competitiva deve ser reconheci-da pelo mercado, possuir pontos fortes que lhe proporcionem validade e durabilidade, possibili-tando manutenções ao longo de um período de tempo.

Osvaldo da Silva

36

ingressar em pequena escala e sujei-tar-se a uma desvantagem de custo;

b) diferenciação de produtos: os en-trantes são forçados a efetuar des-pesas pesadas para superar os vín-culos das demais empresas com os clientes, visto que a marca dessas empresas é identificada e desen-volvem um sentimento de lealdade em seus clientes;

c) exigências de capital: investimento de muito recurso financeiro para competir com as empresas já esta-belecidas;

d) custos de mudanças: quando o comprador se defronta com uma mudança de fornecedor (treina-mento de colaboradores, custo de novo equipamento auxiliar, custo de tempo para testes etc.);

e) acesso a canais de distribuição: ne-cessidade de assegurar a distribui-ção de seu produto, pois os canais lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas;

f ) desvantagens de custo desvincula-dos de escala: empresas estabeleci-das podem apresentar vantagens de custos impossíveis de serem igualadas (tecnologia patentea-da de produto, acesso favorável às matérias-primas, localizações favo-ráveis, subsídios oficiais, curva de aprendizagem ou de experiência);

g) políticas governamentais: governo pode limitar ou, até mesmo, im-pedir a entrada em mercados com controles (exemplo: licença de fun-cionamento).

2. Rivalidade entre os concorrentes existentes: uma concorrência instável e acirrada entre os concorrentes os le-vam à guerra de preços, afetando dire-tamente as margens de lucro. Citamos,

a seguir, alguns fatores que contribuem para o acirramento da rivalidade entre os concorrentes:

a) concorrentes numerosos ou equili-brados;

b) crescimento lento do setor;

c) custos fixos ou de estocagem altos;

d) ausência de diferenciação ou cus-tos de mudança;

e) capacidade aumentada via grandes incrementos;

f ) concorrentes diversos;

g) interesses estratégicos intensos;

h) barreiras de saída altas.

3. Poder de barganha dos compradores: torna-se elevado sob algumas circuns-tâncias, conforme descrito a seguir:

a) compradores adquirem grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor. No caso de pou-cos compradores adquirirem uma considerável proporção das vendas do ramo de negócio, estes detêm grande poder de barganha sobre os preços;

b) os produtos que os compradores adquirem representam uma per-centagem significativa de seus cus-tos. Assim, o preço será fundamen-tal para eles, que tenderão a buscar preços favoráveis e comprar seleti-vamente;

c) os produtos adquiridos são padro-nizados e sem diferenciação. Nessa situação, os vendedores são coloca-dos uns contra os outros, possibili-tando a guerra de preços;

d) em caso de mudança de fornece-dores, não existem (ou são peque-nos) os custos de mudança impos-tos aos compradores;


37

e) o produto ou serviço negociado tem pequena importância para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;

f ) os compradores estão plenamen-te informados sobre demanda e preços de mercado, bem como em relação aos custos de produção incorridos pelos vendedores. Exem-plo: indústria automobilística.

4. Pressão de produtos substitutos: são produtos alternativos que satisfazem às necessidades dos clientes, cujas ca-racterísticas específicas são diferentes. Esses produtos acabam estabelecendo um teto para os preços, sendo que, no caso da elevação do preço aceitável pelos consumidores, eles passariam a procurar substitutos. Exemplos: subs-tituição de materiais ferrosos por plás-ticos, concorrência entre os cinemas e os canais de televisão por assinatura e, ainda, a substituição de lentes de con-tato ou óculos por cirurgias corretoras, tornando-se mais visíveis, à medida que estas têm seu grau de confiabilida-de aumentado e seu custo reduzido.

5. Poder de barganha dos fornecedores: listamos, a seguir, algumas situações em que o fornecedor tem elevado po-der de barganha:

a) a empresa possui poucos fornece-dores;

b) inexistência de produtos substitu-tos;

c) os compradores não são importan-tes para os fornecedores;

d) os produtos comercializados pelos fornecedores constituem insumos com importância significativa para o negócio do comprador;

e) os produtos comercializados pelos fornecedores são diferenciados ou têm custos de mudança elevados para os compradores.

Como exemplos, podem ser citados: com-bustíveis, eletricidade e comunicações, que têm grande poder sobre os demais ramos de negó-cios, porque, em geral, são monopólios.

Esses são os elementos-chave para a análi-se de cada uma das forças competitivas, segundo Porter (2004) e Hauden (apud MAXIMIANO, 2002). Destacamos que essa análise deve concluir so-bre o potencial de lucro do setor analisado, bem como ser utilizada como base para o posiciona-mento estratégico da empresa em relação a essas forças.


Não esqueça que o principal fator que gera ameaças é a ação da concorrência. Assim, é de suma impor-tância conhecermos todos os nossos concorrentes.

Osvaldo da Silva

38

Neste capítulo estudamos o motivo da utilização o diagnóstico estratégico e seus respectivos com-ponentes.

Vimos que o a função principal do diagnóstico estratégico é saber qual a situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externo, possibilitando sabermos o que a empresa tem de bom e de ruim em seu processo administrativo.

Estudamos que ao realizarmos a análise interna descobriremos os pontos fortes e fracos da organi-zação e que a análise externa nos mostrará as oportunidades e ameaças que a empresa irá encontrar no seu ambiente.

Também estudamos sobre a visão da empresa, onde aprendemos que é através dela que estabele-cemos a idealização de um futuro desejado, sendo de suma importância que os colaboradores confiem e acreditem que esta poderá ser alcançada.



Agora que finalizamos este capítulo, vamos verificar se você fixou o conteúdo, assim, responda às questões.

1. Em 22/01, os novos sócios da empresa Xiririka realizaram reunião com todos os funcionários da empresa com o objetivo de informar sobre a mudança da direção e, principalmente, as diretri-zes a serem seguidas a partir de então.

Figura 6 – Modelo das cinco forças competitivas.

POTENCIAIS

SUBSTITUTOS

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

COMPRADORESFORNECEDORES

Ameaça de entrada de novos concorrentes

Ameaça de substituição

Poder de barganhaPoder de barganha


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A reunião teve início com a palavra do presidente, enfatizando que o objetivo da empresa é ser reconhecida como uma das melhores no ramo da Educação até 2018, em função da qualidade dos serviços prestados, por apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional de seus alunos e pelo compromisso com os resultados dos clientes, parceiros e colaboradores. Senhor João Paulo destacou que várias providências estavam sendo tomadas no sentido de alugar uma área próxima da empresa para utilizar como estacionamento, treinamento dos fun-cionários para o trabalho em equipe, satisfazer as necessidades dos clientes, trabalhar com transparência e, principalmente, buscar a valorização dos colaboradores. Ele também destacou a possibilidade de criação de novos produtos e da migração para novas regiões da cidade e a preocupação com a concorrência e o baixo poder aquisitivo da região. Para finalizar, disse reco-nhecer a força da marca no mercado, que seus custos são mais altos que os dos concorrentes, a existência de problemas operacionais, que as estratégias utilizadas são ótimas e que seus colaboradores possuem grande talento para inovação.

Com base no apresentado, defina:a) A visão da empresa.

b) Seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades.

c) Valores da empresa.

2. Qual das cinco forças de Porter gera a guerra de preços?

41

Você saberia definir a missão de uma em-presa?

Para Oliveira (2008, p. 107), o ponto de par-tida para se estabelecer a missão dar-se-á através da análise e interpretação das seguintes questões:

a) qual a razão de ser da empresa?

b) qual a maneira do(s) negócio(s) da em-presa?

c) quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?

d) o que a empresa vende e pretende ven-der ao mercado? É agilidade? É conhe-cimento?

e) quais os fatores de influência nessas vendas?

f ) qual o diferencial de conhecimento ne-cessário para essas vendas?

g) quais os mercados-alvos, os clientes, os produtos e os serviços?

h) qual o diferencial competitivo da em-presa?

i) qual a região de atuação da empresa?

j) qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser reconheci-da?

k) quais as necessidades sociais que pre-tende atender?

l) quais as principais crenças e valores da empresa?

Podemos notar que tais questões são bem genéricas e facilitam o delineamento dos princi-pais pontos que devemos considerar quando do estabelecimento da missão da empresa.

Ao responder a essas questões, a alta admi-nistração definirá as áreas de atuação prioritárias para a aplicação dos recursos disponíveis e pro-moverá o consenso de que os esforços e os recur-sos destinados aos alvos estabelecidos na missão serão bem-sucedidos.

Prezado(a), perceba que o processo de ela-boração da missão é complexo e com o objetivo de facilitar a sua definição; podemos, também, utilizar o checklist proposto por Adriano Freire (apud SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 49) E des-crito a seguir, Sendo que, no caso de alguma das respostas for negativa, o texto deverá ser reavalia-do e melhorado até se tornar satisfatório.

MISSÃO DA EMPRESA8

8.1 Missão e Propósitos da Empresa

AtençãoAtenção

Missão corresponde à razão de ser da empresa, em que se determina qual o negócio, por que ela existe e em que tipo de atividades deverá concentrar-se no futuro. Nesse ponto, devemos procurar responder: “aonde se quer chegar com a empresa” e “quais necessidades e expectativas do mercado a empresa pretende atender”.

Osvaldo da Silva

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Quadro 3 – Checklist para elaboração da missão.Questionamento Sim Não

O texto é claro e facilmente perceptível?O texto está relacionado com os principais fatores críticos de sucesso do negócio?O texto transmite valores comuns à organização toda?O texto tem um caráter motivacional?O texto cria bases para a formulação dos objetivos da empresa?

Para melhor entendimento, ao analisarmos a situação de uma empresa fabricante de compu-tadores, cuja missão é “vender microcomputado-res para as empresas”, enquanto outra empresa do mesmo ramo tem como missão “atender às necessidades das empresas na facilitação do pro-cesso decisório”, percebemos que a primeira em-presa apenas identifica o ramo básico de ativida-de, enquanto a segunda qualifica a natureza de seus propósitos básicos.

Será que a alteração da missão provocaria alguma consequência para a organização? O que você acha? Vamos ver.

É importante destacarmos que a alteração da missão pode provocar consequências positi-vas ou negativas em toda a estrutura da empre-sa. No entanto, nada deve ser para sempre; veja o caso da Philips Morris, que antes era apenas fa-bricante de cigarros e, se antecipando ao declínio da indústria, comprou a Geral Food e passou a ser uma empresa de alimentos.

Lembramos que a missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, que, segundo Oliveira (2008, p. 108), “representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja vi-ável sobre os vários aspectos considerados”. Sen-do esses negócios identificados, considerados vi-

áveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.

Para Oliveira (2008), propósitos são os compromissos que a empresa se impõe com o objetivo de cumprir sua missão, que representam

grandes áreas de atuação selecionadas no con-texto da missão estabelecida.

Para um melhor entendimento, podemos comparar a missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição da missão) na orien-tação de um navio (empresa). O navio poderá desviar a rota para fugir de uma tempestade ou por outro motivo. A empresa poderá desviar seu rumo em virtude de ameaças ambientais ou, até mesmo, sair de um mercado em virtude de uma ação do mercado consumidor. O navio poderá parar em um novo porto para vender sua carga no meio do percurso. Já a empresa poderá usu-fruir de oportunidades que aparecerem inespera-damente ou, ainda, apresentar um problema gra-ve em alguma área funcional (produção, recursos humanos, finanças ou marketing).

Apesar de todos os problemas e sucessos, o navio acaba navegando dentro do mar ou oce-ano estabelecido e parando no porto de destino, graças à ajuda da bússola. A empresa, com todas suas oportunidades, ameaças ambientais e sua situação interna, tem um campo de atuação de-finido, representado por sua missão, bem como por setores atuais e potenciais de atuação, repre-


Nada é para sempre! O que significa que a missão pode ser alterada, mas devemos ter em mente que esta alteração poderá provocar consequências po-sitivas ou negativas que deverão ser bem adminis-tradas pela organização.

AtençãoAtenção

Nunca devemos entender missão como sendo algo específico a ser alcançando, mas sim uma identificação a ser seguida.


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sentados pelos propósitos, o que comprova a im-portância da missão para uma boa trajetória da empresa.

A definição da missão deve descrever de forma simples qual o negócio da empresa em ter-mos amplos, tal como satisfazer alguma necessi-dade do mercado, e não simplesmente oferecer algum produto ou serviço. Esta pode ser tradu-zida em áreas específicas de empenho, que cor-respondem aos seus propósitos. Podemos citar, como exemplo, a missão da BIC: “produzir e co-mercializar produtos descartáveis”, que propiciou a entrada da empresa em linhas de produtos dis-tintos (canetas, isqueiros), sempre com alto grau de sucesso.

Quando definimos uma missão que não es-tabelece uma satisfação genérica do ambiente, ou seja, sem identificar os produtos e/ou serviços, chamamo-la missão aberta. Caso contrário, isto é, quando a missão identifica o produto e/ou ser-viço em que a empresa atua, denominamo-la de missão fechada. Embora não se tenha uma situ-ação perfeitamente estabelecida sobre qual tipo de missão a empresa deva trabalhar, entendemos que sempre que possível a empresa deve utilizar--se da missão aberta, pois esta propicia maior am-plitude de atuação.

É importante saber que o estabelecimento da missão de um grupo de empresas deve ser fei-to em duas etapas, a saber:

a) separar as empresas que apresentam homogeneidade quanto às suas áre-as de atuação, como ramo financeiro (instituições financeiras), ramo agrícola, ramo têxtil etc., estabelecendo as mis-sões para cada ramo de atuação

b) estabelecer a missão para cada empre-sa do ramo de negócio. Procura-se a si-nergia positiva através da sobreposição de algumas partes das missões, tanto das empresas quanto dos ramos de ne-gócios (Figura 7).


Como vimos, a visão pode ser definida de forma aber-ta ou fechada. No entanto, é aconselhável utilizar a missão aberta, pois esta permite maior amplitude de atuação.

Figura 7 – Estabelecimento da missão de uma empresa.

Nunca esqueça que a criatividade do exe-cutivo tem grande influência no estabelecimento da missão da empresa, por se tratar de um aspec-to de suma importância no executivo empreen-dedor.

Tenho certeza que você está confuso e pen-sando que os conceitos de missão e visão pare-cem sinônimos? Estou certo? Vamos ver se são mesmo.

Bom, para muitas pessoas, os conceitos de visão e missão podem parecer sinônimos – e não são –, sendo que apenas se completam.

Para melhor entendimento, podemos citar o exemplo de Costa (2007, p. 37), que consiste em um projeto de uma casa em que teríamos duas perguntas: que projeto é este? Para que serve?

A resposta à primeira pergunta poderia ser: “esta é a mansão de nossos sonhos, confortável,

Área comum

Missão 1

Missão 2

Empresa 1

Empresa 2

Osvaldo da Silva

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ampla, que pretendemos construir” (visão do pré-dio, da construção do projeto). Já a resposta à se-gunda pergunta poderia ser: “este imóvel servirá para acolher e abrigar, com conforto, nossa família pelo resto de nossas vidas” (missão do projeto).

Com base neste exemplo, podemos dizer que a visão e a missão não se confundem, mas se completam, pois, embora seja o mesmo projeto, ele pode ser visto de maneiras diferentes. Assim, pode-se concluir que organizações com missões parecidas podem ter visões completamente di-ferentes e que organizações com visões similares podem ter missões distintas. Exemplos:

a) Cemig: a empresa existe para atender, única e exclusivamente, a seus consu-midores residencial, industrial, comer-cial, rural e público. A busca permanen-te do aprimoramento da qualidade do serviço prestado é dever de todos os empregados da empresa;

b) Bradesco: a missão é atender às neces-sidades dos clientes, desenvolvendo re-

lacionamento de longo prazo, de forma ética, criativa e em equilíbrio com os in-teresses dos acionistas;

c) BASF: a missão é valorizar a cidadania, por meio do comprometimento com as comunidades interna e externa, apli-cando recursos e conhecimentos para o desenvolvimento social e respeitando a cultura e as necessidades dessas comu-nidades e o meio ambiente;

d) Biosintética: oferecer à sociedade me-lhores produtos e serviços, que possam auxiliar as instituições, os médicos, os cuidadores e os pacientes na prevenção e no tratamento das doenças, em bene-fício da saúde pública e do bem-estar humano;

e) Embratel: prestar serviços de telecomu-nicações globais destinados a atender às necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com qualidade, con-fiabilidade e custos adequados a seus negócios.

Quadro 4 – Missão, visão e valores da Engepack.

Visão Valores Missão

Ser reconhecida, até 2003, como referencial de qualidade, produtividade e rentabilidade no mercado brasileiro de em-balagens de PET.

Liderança com exemplo e comprometimen-to. Disciplina e transparência para atingir os objetivos. Aprendizado permanente e melho-ria constante, visando à superação das metas. Respeito ao ser humano, desenvolvendo rela-ções de confiança e responsabilidade com a comunidade e o meio ambiente.

Produzir e comercializar emba-lagens de PET, visando atender às expectativas do mercado e proporcionando rentabilidade consoante às expectativas dos acionistas.

Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 49).

Nesse caso, podemos observar que a missão é limitada (fechada), pois define em qual segmen-to de mercado irá atuar (embalagens PET). Dessa

forma, podemos dizer que sua visão é de curto prazo, o que não é recomendado, pois os objeti-vos devem estender-se por dezenas de anos.


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Você saberia definir os cenários para o nos-so final de semana na praia? Qual a sua resposta? Sol, chuva ou frio.

Os cenários correspondem ao conjunto de características e condições do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que poderá afetar as atividades da organização, de seus clien-tes, de seus concorrentes etc.

À medida que o ambiente fica mais turbu-lento, os cenários tornam-se mais importantes para a tomada de decisão estratégica da organi-zação, pois nos permite identificar onde estamos, onde gostaríamos de estar daqui a 15 anos, quais diferenciadores podem afetar os cenários e refle-tem influência e se devemos corrigir nosso rumo para alcançar nossos objetivos ou se simplesmen-te devemos nos adaptar.

Para a criação dos cenários, devemos ima-ginar modelos do que pode vir a acontecer, isto é, quadros divergentes que possibilitem prever antecipadamente como as diversas forças e os di-ferentes fatores externos poderão influenciar no futuro dos negócios da empresa (SERRA; TORRES; TORRES, 2004).

Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 61) as principais funções dos cenários são:

a) proporcionar meios seguros para refle-xões sobre a maior quantidade possível de alternativas de evolução do ambiente;

b) prever o significado que essas opções poderão ter sobre a empresa;

c) auxiliar a organização na tomada de de-cisões que possam contribuir para con-quistar uma vantagem competitiva.

Querido(a) não esqueça que a definição e a análise dos cenários devem ser efetuadas em situações de mais provável, de otimista e de pes-simista.

Para Serra, Torres e Torres (2004), a formula-ção de cenários deve seguir as seguintes etapas:

a) identificação do foco ou da decisão-cha-ve: o planejamento por cenários inicia-se com a identificação do foco ou da deci-são-chave, podendo este ser genérico, como, por exemplo, tentar conhecer o fu-turo do Mercosul em relação à ALCA, ou ainda relacionado a uma decisão especí-fica, como no caso de se decidir sobre a instalação ou não de um sistema;

b) forças motrizes: essas forças trabalham no tempo presente e vão influenciar o futuro, podendo ser encontradas den-tro de quatro categorias de elementos críticos do ambiente:

�� dinâmica social: seus aspectos po-dem ser quantitativos. Exemplos: como será a influência da tercei-ra idade em 10 ou 15 anos ou se os jogos pelos computadores irão substituir os jogos eletrônicos em console;

�� fatores econômicos: por exemplo, como os blocos econômicos irão in-fluenciar as transações comerciais, como será a competição ou o apa-recimento de substitutos no setor educacional, como a terceirização vai afetar o setor de serviços;

�� âmbito político-eleitoral: como exemplo, pode-se citar o tipo de programa de governo que um novo presidente poderá implantar;

8.2 Cenários


Embora pareça complicado, a elaboração dos cená-rios é muito importante para a tomada de decisão estratégica da organização, pois através deles pode-mos imaginar, antecipadamente, o que pode vir a acontecer no futuro que poderá afetar os negócios da empresa.

Osvaldo da Silva

46

�� tecnologia: o dinamismo da tecno-logia provoca profundas alterações nas empresas, nos mercados e nas culturas, exigindo que os adminis-tradores passem a olhar além dos seus ramos de negócios, como, por exemplo, um empresário da Edu-cação, que deve observar as possí-veis consequências que o comércio eletrônico poderá trazer para este segmento com o desenvolvimento do ensino a distancia, que a cada dia vem ocupando maior espaço com o uso da internet;

c) incertezas críticas: a identificação das forças motrizes e de seus elementos faz surgir várias incertezas, que devem ser reduzidas ao máximo possível, selecio-nando apenas as fundamentais para a decisão-chave ou para o foco da elabo-ração de cenários. Esta etapa tem como objetivo entender melhor a incerteza das forças e suas inter-relações, de for-ma a assegurar que elas sejam mesmo as mais importantes para a decisão--chave.Os autores destacam que os cenários também necessitam seguir alguns princípios, que julgam ser muito im-portantes:�� credibilidade;�� consistência com os elementos so-

ciais, tecnológicos e políticos, que são interdependentes;

�� seletividade das preocupações--chave do grupo que o elabora;

�� devem ser elaborados pelo menos três cenários e não mais do que quatro, para não complicar demais nem se tornar redundante;

�� imaginar 10 a 20 anos à frente;�� apresentar-se como metáforas, his-

tórias, imagens ou citações que os evidenciem;

�� ter ligação clara com o presente;�� ser qualitativos e sem indicação de

probabilidades;

�� ser elaborados pelo grupo de inte-resse, o que pode ser feito em dois ou três dias de trabalho intenso;

d) selecionar e desenvolver cenários: deve-se selecionar e desenvolver os possíveis cenários, não sendo possível afirmar que um deles venha a ocorrer na sua totalidade, sendo mais provável que nenhum deles se concretize total-mente. No entanto, se os quadros forem bem elaborados, pode ser possível que vários elementos de cada cenário se re-alizem;

e) estabelecimento de indicadores: os ce-nários são situações possíveis de ocor-rer. Assim, é de suma importância a existência de indicadores, que devem ser utilizados para mostrar em que di-reção se está caminhando e, ainda, se algum fator não previsto pode estar vindo para causar influências.

Cenários alternativos: existem situações que não permitem que tenhamos um consenso sobre um cenário específico único, nos fazen-do imaginar cenários alternativos que terão um grande valor, mesmo quando o futuro parece cer-to. Dessa forma, devemos definir e analisar cená-rios alternativos, como, por exemplo, um cenário otimista e um pessimista em relação ao adotado como o mais provável. Exemplos de cenários: es-ses cenários foram elaborados tendo como foco o impacto do macroambiente futuro sobre o negócio de uma academia e a sua prestação de serviços, considerando como mais importantes as forças motrizes: mudança de valores sociais e de estilo de vida. Com relação a isso, as incertezas selecionadas foram:

a) aumento da violência fixará mais a po-pulação em casa?

b) o estresse aumentará a procura por ati-vidades físicas indoor ou junto à natu-reza, devido às tendências de contato com o meio ambiente?


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Quadro 5 – Cenários alternativos.Cenário 1 – RJ violento

• As pessoas evitam sair de casa à noite e procuram lugares movimentados, com segurança e facilidade de estacionamento;

• Para aliviar o estresse, compram equipamentos para serem utilizados em casa e procuram serviços de perso-nal trainer;

• Procuram viajar para spas localizados em cidades do interior.Possíveis fatos relativos ao cenário 1:

• evolução da violência urbana;• evolução da quantidade de clientes da academia em horários de pouco movimento;• evolução dos serviços de personal trainer;• venda de equipamentos para uso pessoal.

Cenário 2 – RJ violento, mas bem policiado nos locais turísticos

• As pessoas procuram sair de casa e frequentar locais agradáveis, onde podem praticar atividades físicas;• Passam a frequentar, preferencialmente, os locais que tenham segurança própria e acesso seguro.Possíveis fatos relativos ao cenário 2:

• aumento da quantidade de clientes com aumento da segurança;• evolução das atividades ao ar livre;• policiamento na praia.

Cenário 3 – RJ muito violento e sem policiais nas ruas

• As pessoas não saem de casa; tendência para trabalhar em casa;• Classe média começa a se interessar pela vida no interior.Possíveis fatos relativos ao cenário 3:

• evolução da violência urbana;• evolução da quantidade de clientes;• evolução dos serviços de personal trainer em casa;• venda de equipamentos para uso pessoal.

Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 153).

Prezado(a) aluno(a),

A postura estratégica consiste em escolher conscientemente uma das alternativas de cami-nho e ação para cumprir a missão da organização, tendo como objetivo orientar o estabelecimento de todas as estratégicas e políticas, principalmen-te de médio e longo prazos (OLIVEIRA, 2008).

A empresa poderá escolher uma das pos-turas estratégicas: de sobrevivência, de manu-tenção, de crescimento ou desenvolvimento, ou

ainda optar pela combinação dessas posturas, de acordo com as necessidades da empresa. Tais es-tratégias serão estudadas com maior profundida-de no capítulo Estratégias Empresariais.

8.3 Postura Estratégica

Osvaldo da Silva

48

Após estabelecer a missão, os propósitos e a postura estratégica, o executivo deve identificar e operacionalizar as macroestratégias e macropo-líticas da empresa.

Oliveira (2008, p. 132) diz que estas corres-pondem:

Macroestratégias: às grandes ações e ca-minhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propósitos atuais e futuros iden-tificados dentro da missão, tendo como motor de arranque sua postura estratégica.

Macropolíticas: às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas.

8.4 Macroestratégias e Macropolíticas



Neste capítulo estudamos que a missão é a razão de ser da empresa, onde se determina qual o negócio, a razão da sua existência e em que tipo de atividades deverá concentrar-se no futuro, não a considerando como algo específico a ser alcançado, mas sim uma identificação a ser seguida.

Ainda com relação à visão, vimos que esta pode ser elaborada de forma aberta, quando não iden-tifica os produtos e/ou serviços, ou fechada, quando se identifica os produtos e/ou serviços. No entanto, por propiciar maior amplitude de atuação, sempre que possível a empresa deve optar pela missão aberta.

Também estudamos neste capítulo os cenários, que são o conjunto de características e condições do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, podendo este afetar as atividades da organiza-ção, de seus clientes e de seus concorrentes, devendo ser elaborado de forma otimista, pessimista e mais provável.

Quanto à postura estratégica, vimos que consiste em escolher uma das alternativas de caminhos e ação para cumprir a missão estabelecida para a empresa.

Agora vamos verificar se você fixou o conteúdo, assim, responda às questões.

1. Qual o objetivo de se definir a missão da empresa?

2. Qual a diferença entre missão aberta e missão fechada?

3. Veja as missões a seguir e identifique a missão fechada e a aberta.a) Produzir e comercializar embalagens de PET, visando a atender às expectativas do merca-

do e proporcionando rentabilidade consoante às expectativas dos acionistas.

b) Prestar serviço de consultoria, visando a atender às expectativas dos clientes e colaborado-res, proporcionando rentabilidade aos acionistas.

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Como você definiria objetivo? Você possui objetivos?

Podemos definir objetivo como sendo o alvo ou ponto que se pretende atingir. Já desafio é a quantificação com prazos definidos do obje-tivo estabelecido, sendo que, para ser alcançado, exige esforços extras.

Oliveira (2008) destaca que nada impede que o executivo reúna os dois itens em um só, passando a trabalhar com um conceito mais desa-fiador para o planejamento estratégico. Dessa for-ma, Oliveira (2008, p. 141) define objetivo como sendo “o alvo ou ponto quantificado com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra.”

O objetivo pode ter dois tipos básicos de valor:

a) instrumental: que permite a obtenção de algo de valor (aumentar o volume de vendas e manter a atual posição no mercado);

b) estilístico: que tem valor por si mesmo (diversificação, que reflete um estilo de administração).

Para Oliveira (2008, p. 142) antes da deter-minação dos desafios (quantificação e prazos), deve-se verificar se os objetivos:

a) estão claros e perfeitamente divulga-dos, entendidos e aceitos;

b) são específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores (no caso de se trabalhar com objetivos quantificados e com pra-zos para realização);

c) apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada;

d) estão adequadamente relacionados a fatores internos e externos da empresa;

e) o sistema de controle e avaliação esta-belecido está adequado;

f ) as prioridades estão estabelecidas.

O objetivo da empresa é a junção e compo-sição dos objetivos de seus dirigentes, refletindo suas diferentes motivações.

Devemos lembrar que, para alcançar seus objetivos, a empresa necessita da cooperação das pessoas, que procuram satisfazer suas necessida-des e expectativas com a troca de seu trabalho. Dessa forma, é de suma importância que os co-laboradores considerem os objetivos empresa-riais como os seus próprios objetivos pessoais. Isso pode ser facilitado quando estes apresen-tam valores culturais que são adequados para os próprios valores individuais e os colaboradores identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho.

OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS9

AtençãoAtenção

O objetivo é o “alvo ou ponto quantificado com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra.”


Os objetivos das organizações serão atingidos atra-vés da cooperação de seus colaboradores. Por outro lado, esses colaboradores só irão colaborar se per-ceberem que suas necessidades e aspirações serão satisfeitas.

Osvaldo da Silva

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A importância dos objetivos, para a empre-sa, resume-se no fato de que estes possam: forne-cer às pessoas um sentido específico e adequado do seu papel na empresa; estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e fornecer a base para o controle e as ações corre-tivas.

Ressaltamos que o envolvimento com os objetivos é fundamental para evitar desperdícios de dinheiro, horas de trabalho e conflitos internos. No entanto, caso esse envolvimento não ocorra, ao perguntamos aos dirigentes quais os objetivos de sua empresa em curto, médio e longo prazos, estes respondem de forma genérica (lucro, sobre-vivência, crescimento) ou, então, demonstram o total desconhecimento deles.

Podemos afirmar que, para uma administra-ção ser adequada e ter sucesso, esta deve iniciar com o estabelecimento ou, pelo menos, a com-preensão dos objetivos e desafios a serem alcan-çados. Uma empresa poderá ter vários objetivos e o executivo terá, entre suas tarefas, de determinar o grau de importância de cada um deles.

As principais características dos objetivos e desafios devem ser resumidas na necessidade de serem:

a) hierárquicos: os principais devem sem colocados em escalas hierárquicas – prioritários e secundários – e como fo-ram estabelecidas as prioridades;

b) quantitativos: dever ser expressos como quantitativos ou operacionais;

c) realistas: devem surgir de uma análise das oportunidades e ameaças e dos re-cursos da empresa e não de pensamen-tos e desejos de diferentes executivos e funcionários;

d) consistentes: uma empresa pode estar buscando vários objetivos e desafios importantes ao mesmo tempo; entre-tanto, devem ser consistentes;

e) claros, entendidos e escritos: permitem maior controle, simplificando a tarefa da chefia e facilitando a elaboração do planejamento estratégico, pois são cla-ros e entendidos por todos os profissio-nais;

f ) comunicados: a finalidade e o conteú-do devem ser comunicados a todos os envolvidos (direta ou indiretamente);

g) desmembrados em objetivos funcio-nais;

h) motivadores: devem propiciar motiva-ção, com o objetivo de facilitar as estra-tégias a serem desenvolvidas, visando a obter seu alcance;

i) utilitários: devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem alcançados;

j) decisórios: devem esclarecer as deci-sões básicas envolvidas em seu proces-so;

k) operacionais: devem visualizar os as-pectos básicos que devem ser realiza-dos para seu alcance (OLIVEIRA, 2008).

9.1 Hierarquia dos Objetivos e Desafios da Empresa


Brainstorming: técnica de discussão em grupo que se vale da contribuição espontânea de ideias por parte de todos os participantes, no intuito de resol-ver algum problema ou de conceber um trabalho criativo. (HOUAISS, 2001).

Como devemos proceder para definirmos os objetivos? Não tem a menor ideia? Ok! Vamos ver juntos.

Os objetivos e desafios devem ser estabe-lecidos de forma espontânea, como ocorre em brainstorming.


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Tendo em vista que a organização poderá ter diversos objetivos, torna-se necessário a sua hierar-quização, ou seja, estes deverão ser classificados e

analisados de acordo com o seu grau de importân-cia. Assim, os primeiros a serem analisados serão aqueles considerados os mais prioritários.

9.2 Estabelecimento de Objetivos e Desafios

9.3 O Processo de Estabelecer os Objetivos

Você deve sempre lembrar que o estabe-lecimento de objetivos e desafios é básico para qualquer atividade ou negócio e deve ser com base nos anseios e expectativas humanas quanto ao futuro.

Para Oliveira (2008, p. 151), existem dois elementos importantes no estabelecimento de quaisquer objetivos:

a) psicológico – que envolve valores, atitu-des, motivações e desejos dos indivídu-os; e

b) recursos - financeiros, humanos, mate-riais, de equipamentos etc. – que deve-rão ser aplicados para alcançar os obje-tivos estabelecidos.

Destacamos que os objetivos podem ser es-tabelecidos de diferentes formas, entre as quais, Oliveira (2008) cita as seguintes:

a) determinística: o objetivo é identifica-do numa situação precisa (aumentar as vendas em 5% até o final do ano);

b) probabilística: o objetivo é apresentado como uma situação provável de ocorrer (não ter mais de 2% dos produtos de-volvidos por defeito);

c) qualitativa: o objetivo deve ser melho-rar a imagem da empresa perante a co-munidade;

d) logística: o objetivo pode ser apresen-tado como adquirir o controle acionário da principal concorrente.

Você saberia dizer qual a melhor maneira de estabelecermos os objetivos (de cima para baixo ou vice-versa)? Dúvidas? Ok! Vamos descobrir a melhor maneira então.

O estabelecimento dos objetivos pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima, poden-do atuar nos dois fluxos, simultaneamente, resul-tando numa situação adequada para a empresa, quanto aos aspectos motivacionais e da partici-pação com responsabilidade.

Oliveira (2008) salienta que os objetivos (o que) deveriam ser estabelecidos de cima para baixo e as estratégias (o como), de baixo para cima. Ainda segundo o autor, os objetivos podem ser: de obtenção, quando se deseja obter algo que não possui (aumentar a participação do pro-

duto no mercado) ou de manutenção, quando se deseja manter uma situação ou algo que possui (manter a atual situação de mercado).

Devemos lembrar que são inúmeros os be-nefícios oriundos do desenvolvimento e imple-mentação adequados de um plano de objetivos na empresa, devendo estes serem constantemen-te reavaliados, mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem, porém tais revisões não devem ocorrer em períodos de tem-po muito curtos.

Sabemos que não existe empresa sem ob-jetivos. O que há – e são muitas – são empresas que não formulam seus objetivos e desafios de maneira oficial e pública.

Osvaldo da Silva

52

Objetivos estratégicos:

a) Nasa: antes de terminar a década de 1960, colocar um homem na Lua e trazê-lo de volta com segurança para a Terra;

b) Merck: estabelecer-se como o proemi-nente fabricante mundial de remédios na década de 1980;

c) Citigroup: atingir 1 bilhão de clientes em todo o mundo;

d) McDonalds: conseguir 100% de satisfa-ção dos clientes, todos os dias, em todos os restaurantes, para todos os clientes;

e) GE: ser a empresa mais competitiva do mundo, a primeira ou a segunda em qualquer negócio a que se dedicar, glo-balizar todas as atividades na compa-nhia, abraçar a internet e tornar-se um e-business global.

Objetivos financeiros:

a) Quaker Co.: alcançar um retorno de 20% ou mais, crescimento real médio de 5% ou melhor, ser líder de mercado de marcas reconhecidamente fortes e aumentar a lucratividade de negócios com baixo retorno ou sair deles;

b) Motorola: crescimento de 15% ao ano com fundos próprios, retorno médio sobre os ativos de 13 a 15%, retorno médio no investimento de acionistas de 16 a 18% e balanço consistente.

9.4 Exemplos de Objetivos



Os objetivos (o que fazer) devem ser estabelecidos no nível mais alto, e as estratégias (o como fazer) no nível mais baixo.

Neste capítulo podemos conhecer a diferença entre objetivo e desafio, e que o executivo pode unir os dois conceitos de forma a trabalhar com um conceito mais desafiador no planejamento estratégico.

Vimos que o objetivo da organização é a junção e composição dos objetivos de seus dirigentes, re-fletindo suas diferenças e motivações, os quais são estabelecidos através de brainstorming, e que por ter diversos objetivos a empresa necessitará realizar a sua hierarquização, de forma a classificar e analisá-los de acordo com o seu grau de importância.

Concluímos que os objetivos devem possuir características, como: serem claros, realistas, quantita-tivos, motivadores, comunicados entre outros, e que a definição destes objetivos (o que) devem ocorrer de cima para baixo e as estratégias (o como) de baixo para cima.


53


1. Por que os colaboradores devem considerar os objetivos empresariais os seus próprios objeti-vos pessoais?

2. Qual a necessidade de se fazer a hierarquização dos objetivos?


55

Olá, tudo bem? Você sabe o que é estraté-gia? E para que ela serve? É o que vamos ver agora!

Podemos definir estratégias empresariais como sendo um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferen-cialmente e de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu am-biente (OLIVEIRA, 2008).

Em geral, o desempenho de uma empresa é avaliado em função do seu lucro e da satisfação que esta consegue junto aos seus clientes e co-laboradores; assim, os objetivos não são apenas financeiros, mas também estratégicos.

A diferença entre ambos é que o primeiro está relacionado exclusivamente com a obtenção de lucratividade, já os objetivos estratégicos vi-sam à competitividade e à longevidade do negó-cio, do qual o lucro é uma parte importante, mas não precisa ser um alvo único e de curto prazo.

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS10

AtençãoAtenção

A estratégia tem como finalidade estabelecer os caminhos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos e desa-fios estabelecidos, constituindo a melhor arma para que uma empresa possa otimizar o uso de seus recursos, ser mais competitiva, superar seus concorrentes e, ainda, otimizar a exploração das oportunidades que poderão surgir.


Longevidade: duração, durabilidade de qualquer coisa (concreta ou abstrata).

(HOUAISS, 2001, p. 1782)

a) estratégia de sobrevivência: deve ser adotada quando não se tem mais alter-nativa, isto é, quando o ambiente e a

Para alcançar os objetivos e manter o suces-so, é necessário criar estratégias que diferenciem as empresas dos concorrentes, devendo o execu-tivo escolher o tipo de estratégia mais adequado. Embora vários tipos de estratégias estejam dispo-níveis, estudaremos aquelas definidas por Porter (2004) e Oliveira (2008).

Segundo Oliveira (2008) as estratégias po-dem ser estabelecidas com base na situação da empresa, podendo estar voltadas para sua sobre-vivência, sua manutenção, seu crescimento ou seu desenvolvimento, como segue:

10.1 Alguns Tipos de Estratégia


O alcance dos objetivos ou a manutenção do su-cesso da organização depende da criação de estra-tégias que diferenciem a empresa dos concorrentes e para isso o executivo deverá escolher a estratégia mais adequada.

Osvaldo da Silva

56

empresa apresentam perspectivas ca-óticas (alto índice de pontos fracos in-ternos e ameaças externas), obrigando o executivo a tomar a decisão de parar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas, devendo optar entre as se-guintes estratégias:

�� redução de custos: consiste na re-dução de todos os custos possíveis para que a empresa consiga subsis-tir. Nesse caso, o executivo pode: reduzir pessoal, níveis de estoque, compras, custos de promoção, efe-tuar leasing de equipamentos, me-lhorar a produtividade, entre ou-tros;

�� desinvestimento: é comum uma empresa optar por diversificar sua linha de produtos, podendo isso acarretar conflito de linha de pro-dutos e serviços que deixam de ser interessantes. Um exemplo se-ria uma loja de roupas masculinas que passa a comercializar, também, roupas femininas e que, em deter-minado momento, verifica que o lucro da segunda linha não vem correspondendo às expectativas, comprometendo a empresa toda, sendo a melhor saída o desinves-timento, para não comprometer o todo e manter, apenas, o negócio original;

�� liquidação de negócio: esta estraté-gia deverá ser utilizada em último caso, ou seja, somente quando ne-nhuma das estratégias de sobrevi-vência der certo. Pode ocorrer quan-do se dedica a um único negócio ou produto e este, depois do estágio de declínio, não foi substituído ou reativado, obrigando o executivo a fechar o negócio;

b) estratégia de manutenção: é adotada quando a empresa identifica um ambien-te com predominância de ameaças, mas

ela possui uma série de pontos fortes (dis-ponibilidades financeiras, recursos huma-nos, tecnologia etc.), o que permite querer continuar sobrevivendo e também man-ter sua posição atual no mercado. Deve ser utilizada por empresas que estão en-frentando ou esperam encontrar dificul-dades e, a partir dessa situação, assumem uma atitude defensiva diante das amea-ças, podendo apresentar-se das seguintes formas:

�� estratégia de estabilidade: procu-ra manter um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu retorno no caso de perda. Normalmen-te, este desequilíbrio é financeiro, provocado, por exemplo, pela rela-ção entre a capacidade produtiva da empresa e o seu poder de colo-car os produtos e serviços no mer-cado;

�� estratégia de nicho: tende a domi-nar o segmento de mercado em que atua, concentrando seus esfor-ços e recursos em preservar algu-mas vantagens competitivas. Nesse caso, a empresa dedica-se exclusi-vamente a um único produto, ou único mercado, ou único negócio, não tendo qualquer pretensão de expansão geográfica e segue a es-tratégia do menor risco;

�� estratégia de especialização: pro-cura manter-se ou conquistar lide-rança no mercado, concentrando esforços de expansão numa única ou em poucas atividades;

c) estratégia de crescimento: embora apresente a predominância de pontos fracos, o ambiente lhe oferece opor-tunidades. Normalmente, o executivo procura lançar novos produtos, aumen-tar o volume de vendas etc., podendo utilizar-se das seguintes estratégias:


57

�� estratégia de inovação: consiste em antecipar-se aos seus concorrentes através do lançamento de novos produtos e serviços, devendo, para isso, ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica (desenvolvimento de nova tecnologia ou produto inédi-to que cause impacto no mercado);

�� estratégia de internacionalização: a empresa opta por estender suas atividades para fora do país de ori-gem;

�� estratégia de joint venture: a organi-zação entra em um novo mercado, no qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normal-mente, uma empresa entra com o capital e a outra com a tecnologia;

�� estratégia de expansão: a não expansão na hora certa pode acarretar a perda de mercado. No entanto, essa expansão deve ser bem planejada ou poderá ser ab-sorvida pelo governo ou outras em-presas nacionais ou multinacionais;

d) estratégia de desenvolvimento: exis-te a predominância de pontos fortes e de oportunidades, possibilitando que o executivo desenvolva sua empresa em duas direções principais. Podem-se procurar novos mercados, clientes ou novas tecnologias, assumindo, assim, a forma de conglomerado, dirigido por uma holding, pois torna-se uma empre-sa que atua em diversos tipos de em-preendimentos:

�� desenvolvimento de mercado: a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos e serviços para novos mercados;

�� desenvolvimento de produtos ou serviços: a empresa procura maio-res vendas através do desenvolvi-mento de melhores produtos e/ou

serviços (variações de qualidade ou diversos modelos);

�� desenvolvimento financeiro: cor-responde à situação de duas em-presas de um mesmo grupo em-presarial ou mesmo autônomas e/ou concorrentes, na qual uma tem poucos recursos financeiros e gran-des oportunidades no mercado e a outra, o inverso. Nesse caso, essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova empresa, passando a ter ponto forte em re-cursos financeiros e em oportuni-dades no mercado;

�� desenvolvimento de capacidade: ocorre quando existe a associação entre uma empresa com ponto fra-co em tecnologia e alto índice de oportunidades e outra em situação inversa;

�� desenvolvimento de estabilidade: corresponde à associação ou fusão de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes quanto ao aspecto mercadológico.

Destacamos que a estratégia mais forte do desenvolvimento é a diversificação, podendo esta assumir as seguintes características:

a) horizontal: o capital é concentrado na compra ou associação com empresas similares;

b) vertical: ocorre quando a empresa pas-sa a produzir novo produto ou serviço, que se encontra entre seu mercado de matérias-primas e o consumidor final dos produtos que já fabrica;

c) concêntrica: trata-se de uma diversifica-ção da linha de produtos, com aprovei-tamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo maior quantida-de de produtos no mercado;

d) conglomerada: corresponde à diversi-ficação de negócios em que a empresa

Osvaldo da Silva

58

não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas;

e) interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos fatores in-ternos, e sofre menos influência dos ex-ternos;

f ) mista: neste caso, a empresa apresenta mais que um tipo de diversificação ao mesmo tempo.

Segundo Porter (2004), existem três estra-tégias genéricas que a empresa poderá utilizar para conseguir vantagem competitiva, ou seja, defender-se contra as cinco forças competitivas, manter seus clientes e crescer. Isso pode ocorrer quando a empresa oferece bons produtos a pre-ços baixos ou pela diversificação, podendo ofere-cer um produto melhor pelo qual o consumidor está disposto a pagar um preço maior. Essas es-tratégicas genéricas são liderança de custo total, diferenciação e enfoque.

Liderança de custo total: consiste em fazer um grande esforço para reduzir ao máximo seus custos, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação no mercado com retorno acima da média, embo-ra tenha a presença de intensas forças competiti-vas.

A posição de baixo custo proporciona à em-presa defesas contra:

a) rivalidade dos concorrentes: seus custos baixos permitem que obtenha retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição;

b) compradores poderosos: nesse caso, os compradores só poderão exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente;

c) fornecedores poderosos: aqui, o custo baixo permite maior flexibilidade para enfrentar aumentos de custos dos insu-mos.

Para Porter (2004), os fatores que levam a uma posição de baixo custo, também poderão criar barreiras de entrada substanciais em termos de economias de escala, vantagem de custos, e ainda possibilitarão à empresa uma posição favo-rável em relação aos produtos substitutos de seus concorrentes. O autor destaca os seguintes riscos para essa estratégia:

a) mudança tecnológica que anula o in-vestimento ou o aprendizado anterior;

b) aprendizado de baixo custo por novas empresas que entram no mercado ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas.

c) incapacidade de ver a mudança neces-sária no produto ou no seu marketing em virtude de atenção colocada no cus-to.

A liderança de custo poderá ser alcançada quando a empresa executar com mais eficiência cada atividade da empresa, reduzindo, assim, os custos, ou inovar, reinventando tais atividades.

Diferenciação: esta estratégia tem como objetivo diferenciar o produto ou serviço ofereci-do pela empresa, criando algo que seja valoriza-do por grande parte do mercado. Nesse caso, a empresa pode esforçar-se para ser líder em ser-viços, qualidade, estilo, tecnologia etc. (múltiplas opções, variedades e conveniência, serviço supe-rior, confiabilidade, prestígio).

Esta estratégia proporciona:

a) o isolamento contra a rivalidade com-petitiva, devido à lealdade dos consu-midores com relação à marca;

b) aumento das margens fica nítido, pois não existe a necessidade de uma posi-ção de baixo custo;

c) produz margens mais altas, com as quais é possível lidar com o poder dos fornecedores e compradores;


59

d) melhor posicionamento em relação aos substitutos do que a concorrência.

Os riscos desta estratégia, segundo Porter (2004, p. 47), são:

- o diferencial de custos entre os concor-rentes de baixo custo e a empresa dife-renciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealda-de à marca (compradores trocam estas marcas por economia de custos);

- a necessidade dos compradores em re-lação ao fator de diferenciação diminui. Isso pode ocorrer à medida que os com-pradores se tornem mais sofisticados;

- a imitação reduz a diferenciação perce-bida, uma ocorrência comum quando o mercado amadurece.

Enfoque: concentra a atenção da empresa em uma parcela restrita do mercado, um nicho que tenha condições de atender melhor e/ou pre-ços mais baixos do que a concorrência.

Nessa estratégia, Porter (2004, p. 48) consi-dera como riscos:

- o diferencial de custos entre os concor-rentes e as empresas que adotaram enfo-ques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custo de atender a um alvo estreito ou anula a di-ferenciação alcançada pelo enfoque;

- as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem;

- os concorrentes encontram submer-cados dentro do alvo estratégico e des-focalizam a empresa com estratégia de enfoque.

Descrevemos, a seguir, algumas estratégias funcionais citadas por Oliveira (2008):

a) Marketing:

�� produtos ou serviços:

• desenvolvimento de novos pro-dutos e serviços;

• qualidade e desempenho; • eliminação de antigos;

�� mercado:

• canais de distribuição; • serviços aos clientes; • pesquisa de mercado; • venda, propaganda, embala-

gem; • seleção de mercados;

b) Financeiro:

�� desinvestimento;

�� obtenção de fundos;

�� financiamento;

c) Produção:

�� logística industrial;

�� custos industriais;

�� arranjo físico;

�� manutenção;

�� controle de qualidade;

�� estoques intermediários e finais;

�� expedição do produto.

d) Recursos Humanos:

�� quadro de pessoal e capacitação interna;

�� transferência e promoções;

�� desenvolvimento e treinamento;

�� remuneração e benefícios.

Osvaldo da Silva

60

O fator estratégico corresponde aos fatores de limitação do sistema, isto é, no caso de perda de clientes e mercado em função do não acompa-nhamento da evolução tecnológica do setor, essa evolução será o fator estratégico de limitação. Assim, é vital que o executivo procure identificar quais são os fatores estratégicos que irão propor-cionar melhor desempenho da empresa, os quais devem ser reconhecidos e aperfeiçoados para que a empresa seja bem-sucedida.

Apresentamos, a seguir, diversos fatores es-tratégicos, por área de interesse, para o sucesso da empresa, segundo Steiner (apud OLIVEIRA, 2008, p. 196-198):

a) Administração geral:

�� desenvolvimento de futuros execu-tivos;

�� habilidade de desinvestir nas em-presas não lucrativas;

�� habilidade de usar a tecnologia de informação para solução de problemas e planejamento;

�� desenvolvimento do melhor pro-grama de planejamento em longo prazo;

b) Finanças:

�� habilidade de levantar capital em curto prazo;

�� habilidade de financiar a diversifi-cação;

�� vontade de corres riscos com retor-nos mensuráveis;

�� habilidade de financiar a diversifi-cação;

c) Marketing:

�� estabelecer ampla base de clientes;

�� estabelecer base seletiva de consu-midores;

�� criar vigor na organização de vendas;

�� melhorar os serviços ao consumi-dor;

�� assegurar propagandas imaginati-vas e campanhas de promoção de vendas;

d) Engenharia e produção:�� desenvolver melhor controle de

material e estoque;�� automatizar as instalações de pro-

dução;�� melhorar o controle de qualidade

dos produtos;�� otimizar as instalações atuais de

produção;

e) Produtos e serviços:�� melhorar os produtos e serviços

atuais;�� desenvolver novos produtos e ser-

viços em novos mercados;�� diversificar produtos por meio de

aquisição;�� desenvolver vendas de produtos e

serviços atuais em novos mercados;

f) Recursos humanos:

�� estabelecer melhores relações en-tre os profissionais e as equipes de trabalho;

�� habilidade de se dar bem com sin-dicatos;

�� habilidade de estimular a criativida-de nos empregados;

�� habilidade de otimizar a motivação e produtividade dos empregados;

g) Materiais:

�� melhorar o sistema de logística;

�� reduzir custos de matérias-primas;

�� encontrar novas notas: extraído de matéria-prima;

�� assegurar a continuidade dos for-necedores de matéria-prima.

10.2 Fator Estratégico


61

Saiba que a formulação da estratégia é um dos aspectos mais importante que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planeja-mento estratégico. A estratégia é formulada com base nos objetivos e desafios estabelecidos, res-peitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa.

Sua essência é lidar com a concorrência, pois tem forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva para a empresa, devendo o executivo conhecer as forças que controlam a concorrência num setor empresarial.

A formulação de uma estratégia deve ser baseada num inventário dos recursos disponíveis, no planejamento de sua utilização, no caso de ela ser implantada e na especificação dos recursos não disponíveis internamente que deverão ser adquiridos no ambiente.

Oliveira (2008, p. 205), considera que, para uma estratégia ser viável, esta “deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às modifica-ções do ambiente e adequada, em termos de con-secução dos objetivos propostos pela empresa.”

10.3 Formulação da Estratégia

10.4 Seleção de Estratégias

A implantação de estratégias tem como ponto principal atingir objetivos estratégicos, se-jam eles para recuperar uma empresa, manter seu bom desempenho, alcançar melhores resultados, crescer ou manter-se no mercado.

Ao escolher suas estratégias, uma organiza-ção deve considerar vários fatores. Para Maximia-no (2000, p. 225), “o primeiro aspecto a considerar é a clareza com relação ao negócio ou missão, que é fundamental para a seleção de estratégias.” Caso a empresa não saiba dizer com precisão qual sua missão ou em que negócio está, muito pro-vavelmente terá dificuldades na explicitação de suas estratégias, isto é, correrá sério risco de não conseguir estabelecer as estratégias coerentes.

Ainda para o autor (MAXIMIANO, 2000, p. 225), são muitas as questões que os executivos devem responder ao tomar decisões estratégicas, entre as quais, cita as seguintes:

• Quem são ou devem ser nossos clientes?

• Quais são as perspectivas do ramo de ne-gócio que escolhemos?

• Quais são nossas vantagens competitivas?

• Quais são as vantagens de nossos con-correntes?

• Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?

• Temos competências singulares?

• Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no ambiente ex-terno?

• Qual é a hora certa para agir?

• Devemos tentar controlar o ambiente, ou ser flexível e adaptar-nos?

• Há nichos que outras organizações não exploram?

• Devemos procurar a verticalização?

• Devemos diversificar ou especializar-nos?

Osvaldo da Silva

62

Após escolher as estratégias, estas deverão ser postas em prática por meio dos principais me-canismos: planejamento nas áreas funcionais, po-líticas e planos operacionais.

Planejamento nas Áreas Funcionais

Para alcançar seus objetivos estratégicos, a organização tem várias linhas de ação para op-tar. No caso da Parmalat, que tinha, a princípio, o objetivo de “tornar-se a maior empresa do ramo do leite no Brasil”, teve este objetivo alterado para “crescer por meio da compra de outras empresas”. Essa segunda estratégia, ou seja, a compra de ou-tras empresas, poderia ser a ampliação da capa-cidade produtiva ou a importação de produtos. Nesse caso, para colocar uma dessas estratégias em prática, seria necessária a formulação de ou-tras. Veja:

a) comprar outras empresas: será neces-sário planejar formas de conseguir o di-nheiro necessário;

b) ampliar a capacidade produtiva: preci-sa planejar a construção de novas ins-talações e processos produtivos;

c) importar produtos: deve-se fazer pes-quisa de mercado.

Ainda, devemos planejar, para todos os ca-sos, o emprego de pessoas, aplicação de dinheiro e a previsão do consumo de recursos.

Esse tipo de planejamento define as linhas de ação que colocam em prática os objetivos es-tratégicos da organização. Maximiano (2002, p. 406) descreve as seguintes áreas funcionais como sendo as principais:

• MARKETING: administra as relações da empresa com o mercado.

• PRODUÇÃO: administra o fornecimen-to dos produtos e serviços da empresa a seus clientes ou usuários.

• DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: ad-ministra a produção de modificações e inovações nos produtos e serviços da em-presa.

• FINANÇAS: administra o dinheiro da em-presa.

• RECURSOS HUMANOS: administra as rela-ções da empresa com seus empregados.

10.5 Implementação da Estratégia


Vimos neste capítulo que as estratégias empresariais é um caminho adequado para alcançar de forma diferenciada as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos.

Estudamos que as estratégias podem ser estabelecidas com base na situação da empresa, ou seja, estratégia de sobrevivência, de manutenção, de crescimento e de desenvolvimento. Também vimos que para conseguir vantagem competitiva as organizações podem utilizar as estratégias genéricas de Porter, isto é, liderança de custo total, diferenciação e enfoque.

Também estudamos o fator estratégico, formulação, seleção e implementação da estratégia. Vimos que a formulação da estratégia é realizada com base nos objetivos e desafios estabelecidos, respeitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa, e que para selecionar as estratégias é fundamental que a organização considere a clareza com relação ao negócio ou missão.


63

Já a implantação consiste em colocar as estratégias selecionadas em prática por meio do planeja-mento nas áreas funcionais, políticas e planos operacionais.



1. Há pelo menos dois anos, a empresa Zequinha vem passando por sérias dificuldades, isto é, seus pontos fracos e as ameaças vêm se acentuando, o prejuízo é mais elevado e o poder aqui-sitivo dos consumidores reduziu drasticamente. Diante dessa situação, qual a estratégia que deverá ser utilizada pelos empresários? Explique.

2. Podemos afirmar que a liderança de custo total de Porter consiste em aumentar os custos de seus produtos? Explique sua resposta.

3. Qual a finalidade de estabelecer estratégias?

65

Caro(a) aluno(a), preste atenção!

As políticas empresariais correspondem aos parâmetros ou orientações que facilitam a toma-da de decisões dos executivos, devendo refletir e interpretar os objetivos, desafios e metas, estabe-lecendo limites ao planejamento estratégico de-senvolvido, procurando estabelecer as bases de como estes serão alcançados, de forma a mostrar às pessoas o que elas poderiam ou não fazer para contribuir para a obtenção dos resultados estabe-lecidos.

Descreveremos, a seguir, a classificação des-sas políticas sugeridas por Oliveira (2008):

a) políticas estabelecidas: são oriundas dos objetivos, desafios e metas estabe-lecidos pela alta cúpula, tendo como finalidade orientar os subordinados em seu processo de tomada de deci-sões, correspondendo, normalmente, a questões estratégicas ou táticas (nível de diversificação que a empresa deverá adotar);

b) solicitadas: são os resultados das solici-tações dos subordinados, tendo como objetivo a obtenção de orientações de como proceder em determinadas situa-ções, correspondendo a questões ope-racionais (como proceder quando da concessão de crédito aos clientes);

c) impostas: são aquelas provenientes de fatores que estão no ambiente da em-presa, relacionando-se com questões estratégicas (governo, sistema financei-ro, sindicatos);

d) gerais: representam os princípios de atuação da empresa, podendo ser clas-sificadas em:�� negócios: representam os princí-

pios e práticas determinantes das fases de concentração dos esforços nos propósitos da empresa (priori-dade em encurtar o tempo entre o fato e sua transformação em notícia – jornal);

�� direção: corresponde aos princípios e critérios essenciais do processo decisório da empresa, do estabele-cimento de objetivos e estratégias, do compromisso da alta, média e baixa administração e do sistema de controle e avaliação das várias unidades organizacionais. Exem-plos: a avaliação das pessoas é so-bre os resultados apresentados e não por suas características pesso-ais; o critério básico para qualquer decisão é a relação do custo com rentabilidade;

�� gestão: corresponde ao delinea-mento de um estilo administrativo. Ao apresentar funcionários agita-dos, desmotivados, improdutivos, a empresa demonstra a falta da polí-tica de gestão;

e) específicas: estabelecem os princípios e leis que uma área específica deverá respeitar.

POLÍTICAS EMPRESARIAIS11

AtençãoAtenção

As políticas são utilizadas como um guia para for-malizar as estratégias e estabelecer a direção dos subordinados.

Osvaldo da Silva

66

Para o autor (OLIVEIRA, 2008), as políticas eficazes apresentam as seguintes características:

a) flexibilidade: devido à sua constante in-teração com o ambiente, não podendo ficar dependendo exclusivamente de sua tradição;

b) abrangência: devem cobrir as várias dificuldades que se desenvolvem nas operações da empresa;

c) coordenação: tem como objetivo evi-tar os esforços que podem ser dirigidos para tarefas pouco correlatas;

d) ética: devem estar de acordo com os padrões éticos de conduta da empresa.


Como exemplo, podemos citar a exigência mínima do nível universitário para os cargos de chefia (RH); o pessoal da linha de produção receberá prêmios por nível de qualidade (produção); os títulos não pagos após o 15º dia serão enviados ao cartório de protesto (financeiro).

Neste capítulo estudamos que as políticas empresariais são as orientações que facilitam a tomada de decisões dos executivos, devendo refletir e interpretar os objetivos, desafios e metas, definindo os limites ao planejamento estratégico.

Ainda vimos que tais políticas normalmente são utilizadas como guia para formalizar as estratégias e estabelecer a direção dos subordinados. No entanto, deve-se destacar que as políticas eficazes devem apresentar as seguintes características: flexibilidade, abrangência, coordenação e ética.



Agora vamos avaliar a sua aprendizagem.

1. De que forma as políticas empresariais podem contribuir para as pessoas no sentido de essas atingirem os objetivos?

2. Complete a frase:As ________ correspondem a um _____ _______ para formalizar _________ e estabelecer a _______ aos subordinados.

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Olá, estamos chegando ao final! Você sabe o motivo de utilizarmos os planos de ação? Veja:

As políticas são utilizadas como um guia para formalizar as estratégias e estabelecer a direção dos subordinados.

Costa (2007) salienta que um bom plano de ação estratégico deve ser simples, realista, reali-zável, conter uma sequência de passos ou etapas, ser estruturado como projeto e precisa responder, ao menos, às seguintes perguntas apresentadas no quadro a seguir:

PLANOS DE AÇÃO12

AtençãoAtenção

É o último passo do planejamento estratégico, tendo como objetivo “assegurar que as ações e os passos necessários para a implantação das es-tratégias combinadas, sejam executados e acom-panhados por pessoas previamente alocadas.” (COSTA, 2007, p. 218).

Quadro 6 – Levantamento de dados para o desenvolvimento de um plano de ação estratégico.

Perguntas Comentários

O quê?

O que deve ser feito, quais são os passos ou etapas necessários, quais dependem de quais e quais podem ser realizados simultaneamente?Um diagrama PERT ou um simples gráfico de Gantt podem ajudar muito para representar visual-mente o inter-relacionamento e a interdependência das tarefas.

Dependede quê?

Essa atividade depende de qual e qual ou quais etapas devem estar completadas para que esta possa se iniciar?

Quem? Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar sua execução e responder por prazos, qualidade e orçamento de cada etapa?

Por quê?

Justificativa: Por que a etapa específica é considerada necessária?Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A impossibilidade ou a difi-culdade em obter uma justificativa razoável é uma boa indicação, para um questionamento mais profundo, se aquela etapa deve, de fato, ser incluída no projeto.

Como? Como a etapa deverá ser executada? (é a maneira como será feita cada etapa)

Até quando? Até quando aquela atividade deve estar completada?

Quanto custa? Quanto vai custar a etapa e quanto será pago para realizá-la?

Recursos necessários? Que outros recursos são necessários em cada etapa, como recursos humanos, informações, relató-rios, licenças, patentes, equipamentos, espaço físico, máquinas e tecnologias?

Fonte: Costa (2007, p. 218-219).

Osvaldo da Silva

68

Destacamos a importância do estabeleci-mento de projetos para proporcionar ao execu-tivo condições de identificar e operacionalizar os planos de ação.

Projeto é um trabalho com datas de início e término previamente estabelecidas, coordena-dor responsável, resultado final predeterminado, no qual são alocados os recursos necessários para seu desenvolvimento.


Para a operacionalização dos planos de ação é muito importante que se estabeleça o(s) projeto(s) necessário(s).

Neste capítulo vimos que os planos de ação são o último passo do planejamento e que são utiliza-dos para formalizar as estratégias e estabelecer a direção dos subordinados, devendo ser simples, realis-tas, realizáveis, ter uma sequência de passos ou etapas e ainda ser estruturados como projeto.



Agora vamos avaliar a sua aprendizagem.

1. Qual a finalidade dos planos de ação?

2. Um plano de ação que estabelece o aumento de produção em 120%, em 30 dias, com o mesmo número de colaboradores pode ser considerado um bom plano? Explique.

69

Caro(a) aluno(a),

Agora, veremos como acompanhar e con-trolar as estratégias.

Os pontos de controle devem sempre foca-lizar os objetivos estratégicos, cujos indicadores serão os seguintes:

a) participação dos clientes e mercados no faturamento;

b) participação dos produtos e serviços no faturamento;

c) evolução e declínio das vantagens com-petitivas próprias e dos concorrentes;

d) participação no mercado e colocação em relação aos concorrentes;

e) evolução do faturamento;

f ) grau de realização dos objetivos estra-tégicos.

Vale a pena ressaltar que o exame dos nú-meros deverá ser efetuado juntamente ao mo-nitoramento das ameaças e oportunidades do ambiente onde a empresa está inserida, pois, em um ambiente onde as mudanças são constantes e as ameaças concretas, os números podem não ser suficientes para o que está além do horizonte.

Veja o caso da Apple, citado por Maximia-no (2002): de nada adiantou sua estratégia de liderança na inovação e qualidade do produto, uma vez que a Microsoft tinha como estratégia a popularização de seus produtos/serviços, possi-bilitando o licenciamento de seu software pelos fabricantes de microcomputadores, proporcio-nando-lhe, rapidamente, o domínio do mercado e superando seus concorrentes.

O objetivo da função de controle e avalia-ção no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema através da comparação entre o que foi alcançado e o esperado, principalmente quanto aos objetivos, desafios e metas, bem como da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa, possibilitando assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram ante-riormente estabelecidos (OLIVEIRA, 2008).

Segundo Oliveira (2008, p. 256), podemos definir controle como:

uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com pa-drões previamente estabelecidos, pro-cura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em fun-ções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos esta-belecidos.

A seguir, a conceituação geral da função controle e avaliação:

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA13

AtençãoAtenção

Esta etapa consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, devendo ser efetuada com base nos mesmos indicadores utilizados para a elaboração do plano estratégico.

Osvaldo da Silva

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Figura 8 – Função controle e avaliação.



O acompanhamento e controle da estratégia são de suma importância para o sucesso do planeja-mento estratégico, pois é através deles que pode-mos avaliar a execução das estratégias traçadas e tomar ações corretivas, se for o caso.


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Neste capítulo estudamos o acompanhamento e controle da estratégia, onde vimos que esta etapa prevê o acompanhamento e avaliação da execução da estratégia.

Enfatizamos que o objetivo desta função no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema através da comparação entre o que foi alcançado e o esperado, de forma a garantir que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões já estabelecidos.



Agora que finalizamos o capítulo, responda às questões.

1. Podemos considerar o controle de avaliação no processo de planejamento estratégico uma ferramenta de medição de desempenho? Explique.

2. Complete:O objetivo da função de ________ e _________ no processo de planejamento estratégico é __________ __ __________ do sistema através da ___________ entre o que foi _________ e o esperado.

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Praticamente todas as empresas utilizam--se de indicadores de desempenho, que, normal-mente, tem como objetivo acompanhar apenas os aspectos financeiros, como o lucro ou o fatu-ramento. No entanto, é bom saber que esses in-dicadores mostram somente o desempenho de medidas estratégicas passadas, ou seja, os siste-mas tradicionais de avaliação do desempenho das empresas não têm a capacidade de mostrar os problemas que poderão comprometer a orga-nização no futuro.

Os autores ainda enfatizam que o BSC, além de mediar os resultados, também utiliza dire-

cionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas estratégias, o que proporcionou sua utilização por grandes corporações mundiais, de forma que tem despertado interesse em em-presas brasileiras privadas e públicas, tais como: IBM, Suzano Papel e Celulose, Grupo Gerdau, Pe-trobras, Santista e Embrapa (SERRA; TORRES; TOR-RES, 2004).

Vale a pena esclarecer que os direcionado-res, também chamados indicadores de tendên-cias e utilizados no BSC, mostram o progresso de áreas-chave para a implementação da estratégia, isto é, mostram as variações que, no futuro, afeta-rão os resultados.

Bom, agora veremos o que especificamente o BSC focaliza no desempenho da empresa.

O BSC focaliza quatro perspectivas impor-tantes do desempenho da empresa: enfoque fi-nanceiro (como atendemos aos interesses dos acionistas?), enfoque no cliente (como o cliente nos enxerga?), enfoque nos processos internos (em que processos precisamos ser eficientes?) e enfoque no crescimento e aprendizado (como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?).

BALANCED SCORECARD (BSC)14

AtençãoAtenção

Motivado pela crença de que os indicadores tra-dicionais tornavam-se obsoletos ou ineficazes, em meados de 1990, inicia-se o desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC – indicadores ba-lanceados de desempenho), que, segundo Ser-ra, Torres e Torres (2004, p. 119), “trata-se de um sistema de gestão baseada em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização de modo abrangente, uma visão atual e futura do negócio.”

De acordo com Kaplam e Norton (apud COSTA, 2007, p. 362),

os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida se-

lecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culmi-nam com a melhoria de desempenho fi-nanceiro.

Os autores enfatizam que qualquer organi-

14.1 Enfoque Financeiro

Osvaldo da Silva

74

zação apresenta três fases do ciclo de vida organi-zacional: crescimento, sustentação e maturidade, sendo que, para cada uma, a empresa deve ter objetivos financeiros distintos.

a) Crescimento: nesse caso, as empresas possuem produtos ou serviços com po-tenciais significativos de crescimento, o que demandará maiores investimentos, para aumentar a participação no mer-cado (novas instalações, tecnologia e desenvolvimento de novos produtos);

b) Sustentação: aqui, a empresa busca maiores retornos sobre o capital inves-tido e, ao mesmo tempo, o aumento de sua participação no mercado a cada ano;

c) Maturidade: nesta fase, os investimen-tos são modestos, pois a empresa dese-ja colher o retorno de todos os investi-mentos feitos nas fases anteriores.

Esse enfoque pode ser considerado a base para a criação de valor, visto que o valor a ser criado deve ser o foco de qualquer empresa. Os cinco indicadores-chave descritos a seguir foram estabelecidos por Kaplan e Norton (apud COSTA, 2007):

a) participação de mercado: deve medir a proporção de um negócio em um determinado mercado em relação ao mercado total (valores financeiros, uni-dades vendidas e número de clientes);

b) aquisição de novos clientes: mede a taxa pela qual se avalia se um negócio atrai ou ganha novos clientes (número

de novos clientes e o percentual de pro-postas aceitas);

c) retenção de clientes: mede a taxa pela qual se avalia se um negócio retém e mantém relações contínuas com seus clientes (percentual de renovação de contratos e o número de clientes);

d) satisfação dos clientes: mede o nível de satisfação para um critério específico (tempo, qualidade, manutenção) e os custos;

e) rentabilidade dos clientes: mede o lu-cro diretamente associado a um cliente ou a grupo de clientes.

14.2 Enfoque no Cliente

14.3 Enfoque nos Processos Internos

Tem como objetivo identificar os processos internos críticos que estejam ligados aos resulta-dos das perspectivas financeiras e do cliente. Se-gundo Costa (2007, p. 363), “a organização deve estabelecer uma cadeia de valor que obedeça a três processos genéricos que criam valor: proces-so de inovação, processo de operações e proces-sos de serviços pós-venda.”

a) Inovação: está baseada na pesquisa e desenvolvimento. Para tanto, deve-se considerar dois componentes: pesqui-sa de mercado e visualização de novos mercados e oportunidades (percentual de vendas gerado por novos produtos e percentual de vendas gerado por pro-dutos atuais);

b) Operação: consiste no processo de


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transformação dos recursos em bens ou serviços, englobando desde a aquisição dos recursos produtivos necessários até a entrega do bem ou serviço ao cliente (qualidade e tempo de ciclo);

c) Serviço pós-venda: compreende todos os serviços prestados ao cliente após a entrega do bem ou da prestação dos ser-viços (garantia, consertos e devoluções).

14.4 Enfoque no Crescimento e no Aprendizado

Trata da capacidade da empresa em se adap-tar ao ambiente externo por meio de procedimen-tos realizados no ambiente interno. Os aspectos a serem considerados para este enfoque são:

a) pessoas: consiste na capacidade que os funcionários têm para criar valor para a empresa, isto é, de que formas eles po-dem ajudar a empresa na melhoria dos processos, gerando valor para os clien-tes (grau de satisfação, retenção e pro-dutividade dos funcionários);

b) sistemas: devido ao grande volume de informações de que se dispõe, os siste-mas de informação estão sendo consi-derados essenciais para qualquer tipo de organização;

c) procedimentos organizacionais: estão diretamente relacionados à cultura or-ganizacional da organização, visto que seu foco está nas ações de políticas in-ternas referentes ao desenvolvimento organizacional.

Como já foi dito, é de suma importância que

os indicadores selecionados para o BSC sejam parte de uma cadeia de relação de causa e efeito.

Na Figura 9, verifique que saímos da estra-tégia e passamos pela perspectiva financeira, de modo a garantir a estratégia financeiramente. O BSC nos possibilita verificar os tipos de clientes e os mercados existentes e aqueles que se deseja alcançar, passando e desdobrando a estratégia, permitindo a verificação dos pontos críticos da produção com relação ao processo de atendi-mento das necessidades dos clientes atuais e po-tenciais e, também, se existem funcionários ade-quados para atuar nos processos de produção.

Destacamos que o caminho inverso torna--se essencial para podermos visualizar se os obje-tivos foram bem estabelecidos e se a estratégia foi desdobrada de maneira clara. Essa relação inversa deve ser feita a partir da perspectiva da inovação e do talento humano, na qual perguntamos: qual é a capacitação necessária? Nós a temos? Que inovação precisamos agregar? O que deve ser fei-to em relação aos nossos funcionários para que sejam capazes de atender às necessidades dos clientes e, assim, conseguir o retorno financeiro desejado?

Figura 9 – Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC.

Estratégia Financeira Clientes Processos internos Crescimento e aprendizado

Objetivos estratégicos Receitae lucro

Quais são os segmen-tos de mercado?

Quais são os pro-cessos críticos para

o sucesso?

Investimento Ca-pacitação Sistemas

Procedimentos

Osvaldo da Silva

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A implantação do BSC em empresas com estruturas muito complexas, isto é, detentoras de várias unidades produtoras de bens e serviços di-ferentes, deverá ser feita por unidade de negócio.

O BSC permitirá ao gestor o monitoramen-to da tomada de decisões estratégicas e a análi-se minuciosa dos pontos críticos dos processos organizacionais, através do levantamento dos indicadores que melhor apontem para os obje-tivos da empresa em cada um dos enfoques do

BSC, estabelecendo as relações de causa e efeito e possibilitando o surgimento dos vetores de de-sempenho.


O BSC é um sistema de administração baseado em indicadores que impulsionam o crescimento, possi-bilitando que a organização tenha uma visão atual e futura do negócio.

Neste último capítulo estudamos o Balanced Scorecard, que é utilizado para medir os resultados, utilizando direcionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas estratégias.

Vale a pena ressaltar que os direcionadores utilizados mostram o progresso de áreas-chave para a implementação da estratégia, ou seja, mostram as variações que, no futuro, afetarão os resultados.

Vimos que esta ferramenta focaliza quatro perspectivas importantes da organização: enfoque fi-nanceiro (como atendemos aos interesses dos acionistas?), enfoque no cliente (como o cliente nos en-xerga?), enfoque nos processos internos (em que processos precisamos ser eficientes?) e enfoque no crescimento e aprendizado (como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?).



Agora que finalizamos o capítulo, responda às questões.

1. A empresa Vem Comigo utiliza como medida de desempenho a contabilidade. Você considera a contabilidade a melhor forma de medida de desempenho? Explique.

2. Podemos afirmar que o BSC trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização, de modo abrangente, uma visão somente atual do negócio? Explique.

77


Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso nos mercados em que estão inseridas, vimos que se faz necessário o uso do Planejamento e Administração Estratégica.

Demonstramos, aqui, que os empresários e administradores devem estar centrados no futuro, de maneira a conseguir vantagens competitivas sobre seus concorrentes.

A realização do diagnóstico e a elaboração da visão, dos valores, dos objetivos, das estratégias e dos planos de ação tornam-se importantes para as organizações que desejam prosperar ou manter-se no mercado.

Destacamos que a combinação de uma administração eficiente e eficaz com o uso adequado do planejamento estratégico é de suma importância para aqueles que desejam prosperar em um ambiente cada vez mais competitivo.

Prof. Osvaldo da Silva

CONSIDERAÇÕES FINAIS15

79

CAPÍTULO 1

1. É importante, pois torna possível a definição de seus objetivos e permite traçar, antecipada-mente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindível à sobre-vivência das empresas em um mercado extremamente competitivo.

2. Não, pois o planejamento é utilizado pelas organizações para administrar suas relações com o futuro.

CAPÍTULO 2

1. Veja, de nada adianta sabermos organizar, dirigir ou controlar, se não tivermos feito o planeja-mento antes.

2. A capacidade necessária seria saber identificar as oportunidades e necessidades do ambiente no qual a empresa está inserida, visando a tirar proveito dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.

CAPÍTULO 3

1. A filosofia a ser utilizada é a de otimização, pois tem como objetivo maximizar o lucro da em-presa, com base no sistema de preços dos fatores produtivos e sua função de produção.

2. Tem como objetivo a maximização do lucro para a empresa, tomando-se como base o sistema de preços dos fatores produtivos e sua função de produção.

CAPÍTULO 4

1. É importante, pois é através dele que efetuamos o planejamento e o gerenciamento da implan-tação do empreendimento, ou seja, podemos identificar eventuais falhas e saber se estamos no caminho certo para atingir os objetivos propostos.

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

Osvaldo da Silva

80

CAPÍTULO 5

1. Não, pois a definição dos objetivos da organização deve ser realizada pelo nível estratégico da empresa e não pelo nível tático, do qual o gerente de marketing faz parte.

2. O planejamento operacional pode ser considerado a formulação das metodologias de desen-volvimento e implementação estabelecidas, através de documentos escritos, em que se têm os planos de ação ou planos operacionais.

CAPÍTULO 6

1. A importância é que, através do diagnóstico estratégico, verificaremos como a empresa está, ou seja, faremos a análise de todos os aspectos inerentes às realidades externa e interna da em-presa, possibilitando a identificação da visão, identificação dos valores, análise interna (pontos fortes e fracos), análise externa (ameaças e oportunidades) e análise dos concorrentes. Já a ela-boração da missão nos permite determinar sua razão de existir, bem como seu posicionamento estratégico.

2. Estabelecer a missão da empresa significa determinar a sua razão, bem como seu posiciona-mento estratégico.

CAPÍTULO 7

1. a) Ser reconhecida como uma das melhores empresas no segmento de Educação, até 2018,

destacando-se pela qualidade, por prestar serviços de efetivo apoio ao desenvolvimento pessoal e profissional e pelo compromisso com os resultados de nossos clientes, parceiros e colaboradores.

b) Fortes: Marca forte / estratégias poderosas / talentos para inovação.Fracos: falta de estacionamento / custos mais altos que os concorrentes / problemas ope-racionais / falta de trabalho em equipe.Ameaças: concorrentes / baixo poder aquisitivo na região.Oportunidades: novos produtos / expansão para novas regiões.

c) Satisfação do cliente / trabalho em equipe / valorização dos colaboradores.

2. É a rivalidade entre os concorrentes existentes, pois a concorrência instável e acirrada entre os concorrentes os levam à guerra de preços, afetando diretamente as margens de lucro.

CAPÍTULO 8

1. Determinar qual o negócio, por que ela existe e em que tipo de atividades deverá concentrar-se no futuro.


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2. Missão aberta: quando, na missão, não definimos os produtos e/ou serviços. Missão fechada: quando identificamos o produto e/ou serviço em que a empresa atua.

3. a) Missão fechada, pois identifica o produto “embalagens de PET”.b) Missão aberta, pois não identifica o produto, ou seja, nesse caso, a empresa pode prestar

consultoria em qual área.

CAPÍTULO 9

1. Porque, para alcançar seus objetivos, a empresa necessita de cooperação das pessoas, que pro-curam satisfazer suas necessidades e expectativas com a troca de seu trabalho.

2. É necessária, pois a organização poderá ter diversos objetivos, tornando-se necessária a sua hierarquização, ou seja, estes deverão ser classificados e analisados de acordo com o seu grau de importância.

CAPÍTULO 10

1. Sobrevivência, pois não se tem mais alternativa, isto é, o ambiente e a empresa apresentam perspectivas caóticas, obrigando o executivo a tomar a decisão de parar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas.

2. Não, pois a liderança de custo total consiste em fazer um grande esforço para reduzir ao máxi-mo seus custos, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação no mercado, com retorno acima da média, embora tenha a presença de intensas forças competitivas.

3. Estabelecer os caminhos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os obje-tivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma para que uma empresa possa otimi-zar o uso de seus recursos, ser mais competitiva, superar seus concorrentes e, ainda, otimizar a exploração das oportunidades que poderão surgir.

CAPÍTULO 11

1. Demonstrando às pessoas o que elas poderiam ou não fazer para contribuir para a obtenção dos resultados estabelecidos.

2. As políticas correspondem a um guia útil para formalizar estratégias e estabelecer a direção aos subordinados.

Osvaldo da Silva

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CAPÍTULO 12

1. Assegurar que as ações e os passos necessários para a implantação das estratégias combinadas sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas.

2. Não. Pois para ser um bom plano uma das características é ser realista, e neste caso vemos que será impossível realizar o planejado.

CAPÍTULO 13

1. Sim, pois esse controle deve ser realizado para assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos.

2. O objetivo da função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desenvolvimento do sistema através da comparação entre o que foi alcan-çado e o esperado.

CAPÍTULO 14

1. Não, pois os dados apresentados pela contabilidade refletem o passado, não mostrando o que poderia vir a comprometer a empresa no futuro.

2. Não, pois o BSC tem como objetivo impulsionar o desempenho, com base em uma visão atual e futura do negócio.

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COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

HOUAISS, A.; VILLAR, M. de S. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.

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REFERÊNCIAS

Documents

Apostila Planejamento Aula 3