APOSTILA PPCP 1º BIM MOD ll LOG. ETEC

2014

Mateus Csar de Oliveira

ETEC FERNANDO PRESTES

15/01/2014

PLANEJAMENTO PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

ETEC FERNANDO PRESTES PLANEJAMENTO PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

1

SUMRIO

1.0

1.1

1.2

1.3

2.0

2.1

3.0

3.1

3.2

3.3

3.4

4.0

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

Introduo ao processo produtivo.....................................................................

O processo administrativo da produo............................................................

A indstria no contexto atual............................................................................

O sistema de produo......................................................................................

O planejamento e controle da produo............................................................

Etapas componentes do PCP.............................................................................

Previso de demanda ........................................................................................

Cuidados na elaborao das previses..............................................................

Etapas para elaborao das previses ...............................................................

Tcnicas de previso ........................................................................................

Mtodos para previso da demanda..................................................................

Planejamento e controle da capacidade produtiva............................................

Calculo da Capacidade Produtiva.....................................................................

Fatores que Influenciam na Capacidade............................................................

Medida de Capacidade......................................................................................

Clculo da Capacidade......................................................................................

Os Objetivos das Decises sobre Capacidade...................................................

Exerccios dos captulos de 1 a 4 ......................................................................

Referncias bibliogrficas.................................................................................

02

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08

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29


2

1.0 INTRODUO AO PROCESSO PRODUTIVO

A gesto das empresas consiste em otimizar o uso de seus recursos (materiais,

financeiros, mercadolgicos, administrativos, humanos, intelectuais e sociais) de forma a

oferecer um resultado cada vez melhor sociedade.

Para a gesto das empresas, o princpio essencial o processo administrativo, composto

pelas reas de planejamento, organizao, liderana e controle.

PLANEJAR - estabelecendo objetivos de desempenho e decidindo como alcan-los.

ORGANIZAR - as tarefas, pessoas e outros recursos para o trabalho.

LIDERAR - inspirando as pessoas para trabalhar e atingir alto desempenho.

CONTROLAR - medindo o desempenho e tomando providncias para assegurar os resultados

desejados.

1.1. O PROCESSO ADMINISTRATIVO DA PRODUO

PLANEJAR

Determinar a finalidade e os objetivos da organizao. Prever as atividades necessrias para cada etapa. Prever os recursos necessrios. Determinar o perodo de tempo para as aes. Informaes bsicas necessrias para definio de objetivos: Potencialidades e Fraquezas da empresa Oportunidades e Ameaas do ambiente externo

ORGANIZAR

Agrupar pessoas e recursos. Definir atribuies e responsabilidades. Definir relaes entre indivduos e grupos. Estabelecer hierarquias. Estabelecer normas de trabalho (como, quando, quem...). Descrever e informar as funes necessrias.

LIDERAR

Conduzir as equipes ao alcance dos objetivos. Incentivar as pessoas a executarem as tarefas. Coordenar o uso dos recursos. Acompanhar o desempenho das tarefas.

CONTROLAR

Acompanhar o andamento dos trabalhos. Comparar as aes planejadas com os resultados alcanados. Estabelecer correes:


3

Planejado igual realizado: continuar o bom trabalho; Planejado diferente do realizado: corrigir as atividades, modificar o nvel de

desempenho esperado ou alterar o sistema de controle.

1.3. A INDSTRIA NO CONTEXTO ATUAL

O cenrio industrial da atualidade apresenta algumas caractersticas marcantes, tais como:

diminuio dos ciclos de vida dos produtos e competio baseada no tempo de desenvolvimento de novos produtos

aumento na diversificao e complexidade dos produtos aumento das exigncias dos clientes por qualidade e confiabilidade nos produtos aumento da competio global rpida adoo de novas tecnologias pequenos ciclos produtivos (rapidez de resposta) flexibilidade nas relaes produtor/consumidor

Na tentativa de acompanhar esta complexidade de mercado, algumas empresas caem em

erros bastante comuns, que acabam por dificultar o seu desenvolvimento:

inconsistncias: divergncias de interesses internamente complicaes: atrao pelas novas tecnologias e pelas grandes coisas perdas: desperdcio, atividades que no agregam valor, retrabalho. vaivm: decorrente de arranjo fsico/logstica inadequadas. impacincia: as urgncias, os incndios a apagar todos os dias...

Assim, torna-se necessria uma reavaliao de como a produo pode contribuir

efetivamente com o bom andamento da empresa.

1.3. O SISTEMA DE PRODUO

A empresa pode ser considerada um sistema, um organismo vivo que se relaciona com o meio externo composta por sistemas internos, que so suas reas de administrao. Entre elas,

o foco deste mdulo: A Produo.

O sistema da produo pode ser descrito como:

Fig. 1 Sistema da Produo

Como entradas do sistema, consideram-se todos os recursos necessrios produo,

sejam materiais, informaes, pessoal, capital. Como sadas do sistema, consideram-se os bens


4

e servios produzidos. E como processo de transformao, a produo propriamente dita,

Incluindo todas as tarefas, planos e controles necessrios para que os recursos sejam

transformados em produtos ou servios.

O objetivo da administrao deste sistema alcanar a equilibrada combinao de

EFICINCIA e EFICCIA.

Eficincia: utilizar procedimentos adequados, otimizar a aplicao dos recursos, executar as tarefas corretamente

Eficcia: atingir os melhores resultados, alcanar os objetivos traados.

COMPARATIVA EFICCIA / EFICINCIA

Tab. 1 Comparativa Eficcia x Eficincia

2.0 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Uma atividade da administrao da produo que oferece grande contribuio para o

alcance da eficcia e eficincia na indstria o PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E

CONTROLE DA PRODUO, conhecido pela sigla PPCP.

O objetivo do PCP estabelecer planos e controles que garantam:

Ou seja: produzir da melhor maneira possvel, atendendo a demanda e tendo bons

resultados para a empresa. Para que o PCP possa ser realizado a contento, necessria

integrao entre todas as reas da empresa, que estaro fornecendo e recebendo informaes

da produo sobre:


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ARRANJO FSICO: disponibilidade de espaos e equipamentos para facilitar o fluxo produtivo.

EQUIPAMENTOS: quantidade disponvel e condies de uso.

PROGRAMAS DE MANUTENO: considerando reformas, preveno e adequao dos equipamentos e mquinas para garantir a continuidade do

processo.

MANUSEIO INTERNO: sistema de movimentao e arranjo de materiais nos estoques e na produo.

LISTA DE MATERIAIS: materiais disponveis em estoque e em processo para produzir os produtos vendidos ou a vender.

LISTA DE FERRAMENTAS: disponibilidade de ferramentas, dispositivos e instrumentais necessrios para produo.

TEMPOS PADRES: anlise e estudo dos tempos das operaes para determinao do tempo necessrio para produzir o produto, incluindo o estudo

da capacidade de produo e o planejamento de mquinas.

FOLHA DE OPERAES: descrio de todo o processo de fabricao de cada pea, com dados de tempo, ferramentas necessrias, mquinas e pessoas.

PROGRAMAS DE VENDAS: quantidade de produtos a serem vendidos e que devero ser fabricados para atender o mercado

RECURSOS HUMANOS: as pessoas envolvidas na administrao, operao e apoio ao sistema de produo.

Fig. 2 Relacionamentos do PCP com outros setores


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2.1 ETAPAS COMPONENTES DO PCP

Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos

recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel os planos estabelecidos a

nveis estratgico, ttico e operacional. Para tal, o PCP parte das informaes de Previso da

Demanda, normalmente repassadas pela rea de vendas. Uma vez estabelecidas s metas a

serem alcanadas de produo durante o perodo, inicia-se o processo de planejamento e

controle da produo, seguindo-se as etapas:

Fig. 3 Etapas do PPCP

2.2 FATORES DE COMPLEXIDADE NO PLANEJAMENTO DA PRODUO

Os fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e controle da

produo so: as diversas formas de classificao dos sistemas produtivos, o grau de

padronizao dos produtos, o tipo de operaes necessrias e a natureza dos produtos.

Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados

para estoque bastante diferente de planejar e controlar produtos sob encomenda. No primeiro

caso, pode-se iniciar a produo em cima de uma previso de vendas e ir equilibrando-se as

vendas realizadas com o nvel de estoque, enquanto que no processo sob encomenda o PCP

espera a manifestao dos clientes para agir. Alm disto, os produtos padronizados por se

repetirem so mais passveis de controle e acompanhamento, podendo o PCP prever e

acompanhar seus desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que sero

produzidos apenas uma vez. O tipo de processo tambm define a complexidade dos sistema de

planejamento e controle da produo: os processos contnuos e os processos intermitentes em

massa so mais fceis de serem administrados do que os processos repetitivos em lote e sob

encomenda, pois a variedade de produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme. O fato de

um produto ser um bem ou um servio tambm influi na complexidade do sistema de


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planejamento e controle da produo. Bens so tangveis, em grande parte fabricados por

mquinas que recebem matrias-primas e as transformam em produtos, dentro de padres

previsveis, em conseqncia o seu planejamento e controle mais consistente.

Fig. 4 Nveis do PPCP

3.0 PREVISO DE DEMANDA

A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e

finanas de qualquer empresa, e permite que os administradores destes sistemas antevejam o

futuro e planejem adequadamente suas aes. As previses so usadas pelo PCP em dois

momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema

produtivo.

A responsabilidade pela preparao da previso da demanda normalmente do setor de

Marketing ou Vendas. Porm, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda

como esta atividade realizada:

a) a previso da demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao

de suas atividades;

b) em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ainda uma especializao muito

grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar

estas previses.

3.1. CUIDADOS NA ELABORAO DAS PREVISES

Quanto mais dados histricos estiverem disponveis, mais confivel ser a previso.

Os dados devem buscar a caracterizao da demanda possvel para os produtos da

empresa, que no ser necessariamente igual s vendas passadas. Variaes extraordinrias

devem ser analisadas e substitudas por valores mdios.

O tamanho dos perodos de consolidao dos dados (mensal, trimestral...) influencia na

escolha da tcnica adequada de previso.


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3.2. ETAPAS PARA ELABORAO DAS PREVISES

1. Definir os objetivos da previso:

Para que uso? Quais produtos? Grau de acuracidade? Importncia?

2. Coletar e analisar os dados histricos para escolher a tcnica de previso adequada.

3. Escolher a tcnica de previso adequada:

Analisar o custo / acuracidade Disponibilidade de dados histricos Disponibilidade de recursos computacionais Experincias passadas com as tcnicas Tempo disponvel para realizar previso Perodo de planejamento para o qual ser feita a previso

4. Aplicar a tcnica escolhida para previso

5. Monitorar a previso da demanda atravs da demanda real

A medida em que as previses forem sendo alcanadas pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a

tcnica e os parmetros empregados ainda so vlidos. Em situaes normais, um

ajuste nos parmetros do modelo, para que reflita as tendncias mais recentes,

suficiente.

3.3. TCNICAS DE PREVISO

As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos:

a) as tcnicas QUALITATIVAS privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais

so difceis de representar numericamente; esto baseadas na opinio e no julgamento de

pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;

b) as tcnicas QUANTITATIVAS envolvem a anlise numrica dos dados passados,

isentando-se de opinies pessoais ou palpites; empregam-se modelos matemticos para

projetar a demanda futura; podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas

baseadas em sries temporais, e as tcnicas baseadas em correlaes.


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ALGUNS MTODOS DE PREVISO


10

3.4. MTODOS PARA PREVISO DA DEMANDA

3.4.1 - Mtodo genrico para estimar demanda total de um mercado (em

unidades monetrias)

Q= n.q.p

Q= Demanda total do mercado n= Nmero de compradores no mercado

q= Quantidade adquirida no perodo por um comprador mdio

p= Preo mdio unitrio

Exemplo: Demanda por livros no Brasil (gnero: fico nacional)

n= 500.000

q= 1 p= R$ 30,00 Q= R$ 15.000.000,00 R$/ano

3.4.2 - Mtodo genrico para estimar demanda total de um mercado (em quantidade)

Mtodo de proporo em cadeia, no qual se multiplica um nmero base por uma cadeia de

percentagens de ajuste.

Exemplo: Potencial de mercado para uma nova sopa instantnea no Brasil

Q= Populao x percentual mdio da populao com acesso a alimentos de preparo rpido x

percentual mdio da populao com acesso a alimentos de preparo rpido que costumam

comprar tais alimentos x percentual mdio da populao com acesso a alimentos de


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preparo rpido que costumam comprar tais alimentos que costumam comprar sopas

instantneas

Q= 180.000.000 x 0,20 x 0,15 x 0,30 = 1.620.000 pessoas

3.4.3 - Mtodo da construo do mercado

Usado principalmente por empresas de produtos industriais ou que vendem para o mercado organizacional (outras empresas). Este mtodo exige a identificao de todos os compradores potenciais em cada mercado e a estimativa de suas compras.

Exemplo: Produto- instrumento de minerao para testar a proporo real do ouro contida em minerais.

Preo- R$ 1.000,00, sendo que dependendo do tamanho da mina, mais de um instrumento deve ser adquirido. Objetivo determinar o potencial de mercado para o instrumento no estado X:

N empregados N minas no

Estado

Potencial de

compra

Mercado potencial

(unid.)

Mercado

potencial ($)

Abaixo de 10 80 1 80 Total:

$260.000,00 De 10 a 50 50 2 100

Mais de 50 20 4 80

3.4.4 - Mtodos de previso de vendas usando series temporais

1. MDIA MVEL

A mdia mvel usa dados de um nmero predeterminado de perodos, normalmente os mais

recentes, para

gerar sua previso. A cada novo perodo de previso se substitui o dado mais antigo pelo

mais recente.

Exemplo: Um produto apresentou, nos ltimos 12 meses (n), a demanda apresentada na tabela abaixo. Determinar a demanda para o prximo ms janeiro / Ano 2.

Tabela - Ano 1 Ms jan. fev. mar abr. mai jun. jul. ago. set. Out. nov. dez

Consumo 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103

A demanda para Janeiro do Ano 2 a mdia dos 12 ltimos meses:

100+102+101+104+102+101+102+103+103+103+104+103 :

12 = 102,3 Resposta: demanda prevista em 102,3

Para calcular a demanda de Fev./ano 2, considera-se igualmente a mdia dos 12 ltimos meses, (entre Fev/ano 1 e Jan/ano 2); e assim por diante.

2. MDIA MVEL PONDERADA No mtodo da mdia ponderada atribui-se um peso a cada um dos dados, sendo que a soma deste peso deve ser igual a 1, por perodo selecionado (trimestre, semestre, etc). Esse mtodo busca dar ainda mais nfase aos perodos mais recentes.


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Exemplo: Com base na tabela abaixo, prever a demanda do ms de jan. / Ano 2,

utilizando uma mdia ponderada trimestral com fator de ajustamento 0,7 p/dez; 0,2 p/nov.; 0,1 p/out. (maior peso sempre para o ms mais recente)

Tabela - Ano 1 Ms jan. fev. Mar abr. mai jun. jul. ago. set. out. nov. dez

Consumo 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103

A previso para Jan. / Ano 2 :

(0,7 x 103) + (0,2 x 104) + (0,1 x 03) = 103,2

Resposta: demanda prevista em 103,2

3. MTODO DO AJUSTAMENTO SAZONAL Quando o consumo sazonal, pode-se realizar a previso de demanda fazendo o ajustamento sazonal. Para desenvolver o mtodo deve-se:

- Determinar a mdia de cada ano - Determinar os coeficientes de sazonalidade em cada perodo sazonal - Calcular o coeficiente mdio de sazonalidade em cada perodo - Projetar a demanda global para o ano (usar algum mtodo) - Determinar a mdia para cada perodo do ano previsto - Determinar a demanda em cada perodo do ano utilizando o coeficiente mdio de sazonalidade

Exemplo:

A tabela 1 abaixo apresenta dados de consumo de um produto nos ltimos 4 anos e deseja determinar a previso de vendas trimestral no ano 5.

Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

1 45 70 100 100

2 335 370 585 725

3 520 590 830 1160

4 100 170 285 215

TOTAL 1000 1200 1800 2200

MDIA 250 300 450 550

Para calcular os coeficientes de sazonalidade: Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 media

1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20

2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,30

3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,11 2,00

4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=,039 0,50

Vamos supor que a previso para o ano 5 seja de 2.500, baseada em que em quatro anos o consumo passou de 1.000 para 2.200 unidades, com um incremento mdio de

300 unidades ao ano. A mdia trimestral : 2.500 / 4 = 625 unidades. Temos como previso para cada trimestre:

Trimestre Previso


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1 625 x (0,20) = 125 unidades

2 625 x (1,30) = 813 unidades

3 625 x (2,00) = 1250 unidades

4 625 x (0,50) = 313 unidades

4. MTODO DE AJUSTAMENTO SAZONAL PELA MDIA

MVEL CENTRADA

Exemplo do Restaurante

1 Passo - calcular a mdia mvel centrada

2 Passo - Calcular o ndice de sazonalidade para cada dia da semana

3 Passo - Calcular o ndice de sazonalidade padro para cada dia da semana atravs da

mdia

Dia da semana ndice de sazonalidade


14

Segunda-feira 0,84 (mdia de todas as segundas-feiras)

Tera-feira 0,79

Quarta-feira 0,87

Quinta-feira 0,86

Sexta-feira 1,04

Sbado 1,25

Domingo 1,33

4 Passo- Para aplicar o ndice, necessrio fazer uma estimativa mdia de vendas da prxima semana (baseada nas mdias das semanas anteriores):

QUADRO: Previso mdia da semana / dias da semana x ndice de sazonalidade do dia X = previso para o dia X

Semana Previso

Segunda 445/7 x (0,84)= 53,4

Tera 445/7 x (0,79)= 50,2

Quarta 445/7 x (0,87)= 55,3

Quinta 445/7 x (0,86)= 54,6

Sexta 445/7 x (1,04)= 66,1

Sbado 445/7 x (1,25)= 79,4

Domingo 445/7 x (1,33)= 84,5

3.4.5 - Previso baseada em correlaes

Exemplo: Uma cadeia de fast-food verificou que as vendas mensais de refeies em suas lojas esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas situadas prximas s suas lojas. A empresa pretende instalar uma nova casa numa regio onde o nmero de alunos de 13.750. Qual a previso da demanda para esta nova casa?

Y = a + bx, onde:

Y= varivel dependente (vendas) x= varivel independente (n alunos) Vendas por casa

(mil) Y

Nm. alunos (mil) X

XY Y X

31,56 10 315,6 996,03 100 38 12 456 1.444 344

25,25 8 202 637,56 64 47,2 15 708 2.227,84 225 22 6,5 143 484 42,25

34,2 11 376,2 4.469,64 121 45,1 14,5 653,95 2.034,01 210,25 32,3 10,1 326,23 1.043,29 102,01 29 9,2 266,8 841 84,64

40,9 13,4 548,06 1.672,81 179,56 40 12,7 508 1.600 161,29

24,2 7,6 183,92 585,64 57,76 41 13,1 537,1 1.681 171,61

Y = 450,71 X = 143,1 XY = 5.224,86 Y = 19.716,82 X = 1.663,37


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4.0 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA

Uma vez realizados os projetos iniciais e investimentos de longo prazo para as

instalaes da fbrica, tem-se uma determinada capacidade produtiva total. Entretanto, a mdio

e curto prazo pode-se utilizar somente parte desta capacidade ou aumenta-la temporariamente

com rearranjo de trabalhos. Esta atividade consiste em realizar-se o Planejamento e Controle

da Capacidade Produtiva.

A capacidade de satisfazer a demanda atual e futura uma preocupao fundamental da

administrao de produo. O equilbrio entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e

satisfao para os clientes, enquanto que o desequilbrio seria desastroso. Estas decises,

entretanto, precisam da colaborao de outras reas (marketing e vendas, por ex.), uma vez que

as decises tm impacto em todas as reas. As outras funes oferecem entrada (inputs) vital

para o planejamento e cada funo dever planejar e controlar a sua prpria capacidade para

atender a funo principal.

A capacidade de uma operao o mximo nvel de atividade de valor agregado em

determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob condies normais. Muitas

empresas operam abaixo da sua capacidade mxima, o que ocorre por insuficincia de

demanda ou deliberadamente para proporcionar resposta rpida a cada novo pedido. Em alguns

casos, entretanto, enquanto a empresa trabalha com algumas partes de sua operao abaixo da

capacidade, outras estaro em capacidade mxima. Estas partes em capacidade mxima sero

restries da capacidade de toda a operao, pois de acordo com a natureza da demanda,

diferentes partes de uma operao podem ser foradas ao mximo, e a menos que recursos

sejam providenciados para aumentar a capacidade da micro operao afetada, ela pode

restringir a capacidade de toda a produo.

Portanto necessrio o planejamento e controle da capacidade, tarefa que consiste em

determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de maneira a responder demanda,

decidindo como a operao deve reagir suas flutuaes. O tratamento feito nesta etapa trata

de perodo de tempo menor (mdio e curto prazo), com decises tomadas dentro das limitaes

da capacidade fsica estabelecida pela estratgia de longo prazo.


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Assim, uma vez definida a capacidade de produo a longo prazo, a gerncia da

produo deve decidir como ajustar a capacidade a mdio prazo, o que envolve a avaliao da

demanda futura. Na prtica, as previses no so exatas e as operaes tm de responder a

mudanas na demanda em espao de tempo menor. Logo, so necessrios tambm ajustes a

curto prazo, para flexibilizar o volume produzido por um curto perodo, seja com base em

previses ou sem aviso. Esta definio dos nveis de capacidade no mdio e curto prazo

considerada em termos agregados, ou seja, com decises amplas e gerais, geralmente em

famlias de produtos, sem ater-se a detalhes dos produtos ou servios, considerando assim um

mix de diferentes produtos relativamente constante no perodo do planejamento.

As decises quanto ao planejamento da capacidade afetam diversos aspectos de

desempenho:

a) custos: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta este aspecto; se a capacidade

for excedente demanda, pode ocorrer subutilizao de capacidade, o que aumenta os custos

unitrios;

b) receitas: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta tambm este aspecto, mas

inversamente; nveis de capacidade iguais ou superiores demanda asseguram que toda a

demanda seja atendida de maneira que no ocorra perda de receitas;

c) capital de giro: ser afetado se uma operao optar por produzir estoques de bens

antecipando-se demanda, o que permitiria atender a demanda futura, mas a organizao deve

financiar o estoque at que seja vendido;

d) qualidade: pode ser afetada por um planejamento que inclua grandes flutuaes nos

nveis de capacidade, onde a contratao de pessoal novo e interrupo do trabalho rotineiro da

operao aumentariam as chances de ocorrerem erros;

e) velocidade de resposta demanda: pode ser melhorada atravs do aumento dos

estoques ou pela proviso deliberada de capacidade excedente para evitar filas;

f) confiabilidade do fornecimento: ser afetada pela proximidade entre os nveis de

demanda e capacidade; quanto mais prximos forem os nveis, a operao ser menos capaz

de lidar com interrupes inesperadas e menos confiveis ser o fornecimento de bens e

servios;

g) flexibilidade: (principalmente de volume) ser melhorada pela capacidade

excedente; se houver equilbrio entre capacidade e demanda, a operao no ser capaz de

responder a aumentos de demanda inesperados.

Para a tomada de decises relativas ao planejamento e controle da capacidade

produtiva, devem ser seguidas trs etapas bsicas: primeiramente, medir os nveis agregados

de demanda e capacidade para o perodo a ser planejado; depois, identificar as polticas

alternativas de capacidade que podem ser adotadas; e finalmente, escolher a poltica de

capacidade mais adequada para a situao.

Para a medio da demanda, h trs requisitos que dizem respeito ao planejamento e

controle da capacidade:

a) deve ser expressa em termos teis para o planejamento e controle de capacidade, em

expectativas realistas de demanda e nas mesmas unidades que a capacidade;

b) deve ser to exata quanto possvel, pois se a demanda mudar rapidamente, pode

ocorrer que a mudana realizada na capacidade no surta efeito a tempo;

c) deve fornecer uma indicao da incerteza relativa, apresentando uma certa

probabilidade de ser maior ou menor do que a prevista, atravs do estudo das mdias de


17

demanda alcanadas anteriormente, mostrando o quanto a demanda real poderia ser diferente

da mdia.

Em muitas empresas deve ser considerada a sazonalidade da demanda e em algumas, a

sazonalidade de suprimentos. Estas flutuaes podem ser razoavelmente previsveis, porm

algumas so afetadas por variaes inesperadas, como clima ou condies econmicas.

As flutuaes provenientes da sazonalidade da demanda podem ocorrer em perodos de

um ano ou mais curto, como semanalmente, diariamente ou at em horas, dependendo do ramo

de atividade da organizao. O grau em que uma operao ter que lidar com flutuaes de

demanda de prazo muito curto ser determinado pelo tempo que os clientes esto dispostos

a esperar pelos produtos ou servios.

Para a medio da capacidade o principal problema a incerteza quanto demanda, e

ainda a complexidade de sua determinao, e somente em caso de produo altamente

padronizada e repetitiva fcil estabelecer a capacidade sem ambiguidade. Normalmente, o

volume de produo (sadas) a medida mais adequada, entretanto, em algumas operaes no

to simples, principalmente quando a gama de produtos muito ampla e apresenta demandas

variveis. Neste ltimo caso, frequentemente so utilizadas medidas baseadas nos insumos

(entradas) para medir a capacidade. Praticamente todos os tipos de operao poderiam usar

uma mistura de medidas atravs de entradas e sadas, porm normalmente escolhe-se uma ou

outra.

possvel ainda converter medidas de insumos a partir de medidas de volume de

produo, ou vice-versa, pois conhecendo a capacidade fsica e os tempos-padro para

realizao das atividades, pode-se calcular a capacidade da produo de um certo perodo. A

capacidade dos recursos normalmente definida por medida relacionada a tempo (por hora,

por dia, etc.).

A medida da capacidade vai depender tambm do mix de atividades da organizao,

pois se esta desempenha muitos tipos diferentes de atividades, fica mais difcil de predizer o

volume de produo. Como por exemplo, um hospital, que tem muitas atividades diferenciadas

(internamentos longos e curtos sem previso). Neste caso, utiliza-se normalmente a medida

atravs dos recursos existentes, pois no h uma relao entre o nmero de leitos que possui e

o nmero de pacientes que trata, ficando difcil prever o volume de produo que pode ocorrer.

Para a correta determinao da capacidade da operao, necessrio saber diferenciar a

capacidade projetada e a real, aps deduzidas as possveis perdas. A capacidade terica de

projeto a que foi projetada pelos tcnicos quando da instalao da operao. Mas nem

sempre ela atingida, pois na realidade, a linha produtiva no pode funcionar continuamente

em sua velocidade mxima, os produtos diferentes iro exigir mudanas nas linhas diminuindo

o tempo de produo, alm de dificuldades tcnicas de programao que possam ocorrer.

Assim, aps deduzidas essas perdas previsveis da capacidade terica do projeto, teremos a

capacidade efetiva da operao. Alm dessas paradas previsveis e inevitveis, podem ocorrer

fatores como problemas de qualidade a solucionar, quebras de mquinas, absentesmo, e

outros, que podem ser evitados e geram custo. Isto significa que o volume de produo real

ser ainda menor que a capacidade efetiva.

Para visualizar as propores alcanadas do volume de produo realmente conseguido

por uma operao para a capacidade de projeto e para a capacidade efetiva so utilizadas as

expresses utilizao e eficincia da planta, sendo:

utilizao = volume de produo real / capacidade de projeto; eficincia = volume de produo real / capacidade efetiva.


18

A utilizao usada em muitos negcios como medida-chave do desempenho de

produo, sendo uma indicao da proporo da capacidade projetada que foi usada para

produzir bens de valor adicionado. Isto justifica-se pois qualquer perda de tempo de produo

poderia ter sido usada para produzir mais, gerando mais lucro. A utilizao tambm

conhecida por outros termos, de acordo com o ramo da operao: nveis de ocupao de

quartos (em hotis), fator de ocupao (em empresas areas), tempo de operao (em algumas

fbricas).

Porm o uso da utilizao para medio do desempenho de produo pode levar a

concluses erradas, pois uma baixa utilizao pode ser resultante de baixa de demanda,

paradas frequentes, falta de materiais ou greves. E nem sempre til atingir altos nveis de

utilizao, que pode gerar formao de estoque desnecessrio, que ocupa espao e gera custos.

A alta utilizao tambm pode afetar o cliente se reduzir a velocidade e flexibilidade do

volume da operao, como no caso dos caixas eletrnicos em bancos, onde a alta utilizao

representa longas filas de espera. Porm em alguns casos, a alta utilizao pode ser agradvel

para os clientes, como por exemplo num show artstico de grandes propores.

Aps compreendidas as medies da demanda e da capacidade, o segundo passo

considerar os mtodos alternativos de responder s flutuaes da demanda. Existem trs

polticas puras:

a) poltica de capacidade constante: ignorar as flutuaes e manter os nveis de

atividades constantes;

b) poltica de acompanhamento da demanda: ajustar a capacidade

para refletir as flutuaes da demanda;

c) gesto da demanda: tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da

capacidade produtiva.

Na poltica de CAPACIDADE CONSTANTE a capacidade mantida durante todo o

perodo de planejamentos sem considerar as oscilaes de demanda. Dessa forma pode-se

atingir padres de emprego estveis, alta utilizao do processo e normalmente alta

produtividade com baixos custos por unidade. Porm, pode criar estoques considerveis que

precisam ser armazenados e financiados. O maior problema pode ser decidir por produzir para

estocar em vez de vender imediatamente. A maioria das empresas opta por esta poltica

somente quando a previso de demanda futura for relativamente certa, justificando os

estoques, o que no pode ser feito no caso de produtos perecveis ou que sofrem influncia da

moda (mudam rapidamente). Tambm no seria uma poltica conveniente a ser adotada no

setor de servios, uma vez que estes no podem ser estocados, o que implicaria em

funcionamento

da operao constantemente, independente da existncia de demanda.


19

A poltica de ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA tenta ajustar a capacidade o

mais prximo possvel do nvel de demanda prevista, o que no fcil de conseguir, uma vez

que pode exigir um nmero diferente de operrios, diferentes horas de trabalho e quantidades

de equipamentos por perodo. Esta poltica normalmente adotada por operaes onde no

possvel estocar a produo. Dessa forma, pode-se evitar a proviso desnecessria de pessoal

em excesso, devendo satisfazer a demanda dos clientes ao longo do perodo. Quando a

produo puder ser estocada, esta poltica pode ser usada para minimizar ou eliminar estoques

de produtos acabados.

Algumas formas de acompanhamento da demanda, atravs do ajuste da capacidade:

a) horas extras e tempo ocioso: o mtodo mais rpido e conveniente ajustar o nmero

de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal; pode-se estender o dia de trabalho ou reduzi-lo

atravs da utilizao do pessoal em outras atividades como limpeza e conservao; os custos

desse mtodo so o pagamento extra necessrio para o pessoal, ou o custo do pagamento de

pessoal que no esteja engajado na produo, alm de custos para manter a operao aquecida

e gil;

b) variar o tamanho da fora de trabalho: pode-se ajustar o nmero de pessoas que

trabalham, contratando pessoal extra nos perodos de alta demanda e dispensando-os quando

esta diminui; seus custos incluem os de recrutamento, baixa produtividade (enquanto o pessoal

aprende), de dispensa (incluindo possveis indenizaes); alm disso, pode provocar perda de

moral na operao e perda de boa vontade no mercado de mo-de-obra local;

c) usar pessoal em tempo parcial: recrutar pessoal para trabalhar em menos do que um

dia de trabalho (como em restaurantes fast food), porm se os custos fixos da manuteno de

cada empregado for alto, este mtodo no compensatrio;

d) subcontratao: adquirir capacidade de outras empresas em poca de alta demanda;

no tem custos extras de investimento em capacidade, porm pode ser dispendiosa, uma vez

que o subcontratante tambm exigir uma margem mnima no negcio, podendo ainda no

estar suficientemente motivado a respeitar os prazos e nveis de qualidade, alm de poder

desejar entrar no mesmo mercado.

A opo por GERENCIAR A DEMANDA pode permitir reduo de custos e melhoria

nos servios, utilizando melhor a capacidade e melhorando o lucro potencial. Por isto, muitas

empresas tentam utilizar esta poltica. Isto pode ser feito atravs da transferncia da demanda

dos perodos de pico para os perodos mais tranquilos, o que normalmente seria

responsabilidade das funes de marketing e vendas. A funo da gesto de produo

identificar e avaliar os benefcios da gesto de demanda, e assegurar que as mudanas da

demanda sejam atendidas pela produo.

Para mudar a demanda, pode-se alterar parte do composto de marketing, como preo ou

atividades promocionais, e s vezes, at mesmo pequenas mudanas no produto ou servio. A

mudana mais bvia no preo, utilizada mais para servios que para produtos, e que

incentiva com preos mais baixos o consumo nos perodos de baixa demanda, e preos mais

altos na situao de alta demanda. Alm do preo, pode-se aumentar a demanda em perodos

de baixa atravs de propaganda adequada, que pode estar combinada com oferta de preos e

produtos modificados. Mudanas mais radicais podem incluir produtos ou servios

alternativos, atravs do desenvolvimento de novos produtos, utilizando os processos de

produo existentes. Porm estes produtos tm padres de demanda diferentes ao longo do

ano, e deve-se comparar os benefcios aparentes com os riscos de prejudicar o produto

principal, pois a produo deve ser capaz de atender aos dois mercados.

Todas essas estratgias puras tm custos associados. Por essa razo, muitas empresas

optam por utilizar uma combinao delas, para conseguir um equilbrio adequado entre os

custos e o servio ao cliente.


20

O passo seguinte a deciso de qual das abordagens de planejamento de capacidade

adequada. Uma tcnica til nesta tarefa a representao acumulada, que permite comparar a

demanda e a capacidade quanto viabilidade, auxiliando a avaliao das consequncias da

adaptao de polticas de capacidade.

A REPRESENTAO ACUMULADA de demanda e capacidade revela mais informaes do

que outras abordagens, que demonstram a demanda ou capacidade ms a ms, por exemplo.

Assim, ao desenhar a linha da capacidade acumulada no mesmo grfico, a viabilidade e as

consequncias de uma poltica de capacidade podem ser melhora avaliadas.

Desta forma, mais fcil visualizar as situaes.

REPRESENTAO ACUMULADA

Se a linha da produo acumulada est acima da linha da demanda acumulada, significa

que neste perodo ocorreu estoque de produtos, e a distncia entre as linhas representa o nvel

deste estoque. Se a linha da demanda acumulada estiver acima da linha de produo

acumulada, indica escassez do produto, no nvel representado pela distncia entre elas. Se a

poltica de capacidade deseja atender demanda medida que ela ocorre, a linha de produo

acumulada deve estar sempre acima da linha de demanda acumulada.

possvel realizar uma comparao entre polticas de capacidade com base em dados

acumulados. Se a poltica pura adotada for de acompanhamento da demanda, a linha de

produo acumulada atenderia linha de demanda acumulada. A distncia entre elas seria

zero, assim como o estoque. Embora isto elimine custos de manuteno de estoques, geraria

outros associados com a mudana de nveis de capacidade. Pode-se observar que, dadas as

previses de demanda, os gerentes de produo podem planejar para proporcionar um nvel

adequado de capacidade em momentos futuros.


21

Porm, na prtica, a gesto de capacidade um processo mais dinmico, onde deve-se

controlar e reagir demanda real e capacidade real quando elas ocorrem. No incio de cada

perodo, a gerncia de produo analisa a previso da demanda, a capacidade atual e o estoque

do perodo anterior, para fazer planos para o prximo perodo. No perodo seguinte, a demanda

pode ou no corresponder ao previsto, e ainda assim, os mesmos tipos de decises tero de ser

tomadas novamente para os perodos sequentes.

Os gerentes de produo so influenciados pela confiana na coincidncia da demanda

futura com a capacidade futura. Se a longo prazo a demanda tiver probabilidade de exceder a

capacidade atual, ento so necessrias providncia de aumento desta. Se ocorrer o contrrio, a

demanda futura for provavelmente baixa, deve-se procurar reduo na capacidade de longo

prazo. E ainda deve ser considerada a demanda atual, pois mesmo que a futura seja maior ou

menor, tem-se de atender a atual. Conforme forem as previses de longo prazo e de curto

prazo, devero ser tomadas decises a respeito do aumento ou reduo da capacidade

produtiva, definindo-se a poltica de capacidade a ser utilizada pela produo.

4.1 - Calculo da Capacidade Produtiva

Chamamos de capacidade quantidade mxima de produtos e servios que podem ser

produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva

entende-se tanto uma fbrica, como um departamento, uma loja, uma simples mquina etc.

Por exemplo um departamento de montagem de uma empresa possui 5 empregados,

cada qual trabalhando 8 horas dirias, realizando a montagem de um componente razo de 20

montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa em nmero de

montagens do componente por dia, ser:

Algumas vezes as unidades produtivas trabalham com a capacidade total. Por exemplo

uma loja pode estar dimensionada para atender a 200 clientes em mdia por dia mas,

presentemente, pode estar atendendo apenas 120. neste caso, dizemos que o uso da capacidade

de 120/200 x 100 = 60% ou, ainda, que a loja esta operando com 60% da sua capacidade.

Como se pode perceber, h muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma

unidade produtiva. se quisermos aumentar a capacidade da unidade, deveremos alterar pelo

menos um dos fatores determinantes dessa capacidade. Alguns deles no impe grandes

dificuldades para isso, enquanto que outros dependem de mudanas mais custosas ou que

tomam tempo ou ambas as coisas simultaneamente. Voltando ao caso da loja, pode ser fcil

contratar um funcionrio a mais ou trabalhar em horas extras, mas seguramente ser mais

complicado aumentar a rea construda da loja.

4.2. Fatores que Influenciam na Capacidade

4.2.1. Instalaes

bvio que o tamanho da unidade produtiva importante. Quando projetar uma

unidade produtiva importante deixar espaos vagos para expanses futuras, de forma a adiar

a mudanas de local para novas instalaes. Dadas as dimenses gerais das instalaes, o

arranjo fsico do local pode restringir a capacidade ou favorec-la.

Quando as empresas possui as alternativas quanto ao tamanho da unidade produtiva

deve levar em considerao alguns aspectos:

diamontagensempregadohoramontagensdiahorasempregados /800//20/85


22

a) as unidades maiores custam proporcionalmente menos do que as unidades menores. Ser mais barato construir uma unidade grande do que duas ou trs menores com a mesma

capacidade total;

b) unidades maiores apresentam o que se chama de economia de escala. O custo total de unidade tender a diminuir a medida que aumenta o tamanho da instalao e,

consequentemente, a capacidade produtiva. Ou seja, diminuem os custos devido a maior

escala de produo.

Por outro lado as unidades maiores tambm apresentam desvantagens. as duas mais

importantes so:

a) unidades maiores tendem a perder a sua eficincia porque envolvem-se em muitas operaes, tarefas, produtos e/ou servios diferentes;

b) tendem a ter maiores custos de controle e administrativos, revertendo a economia de escala, entrando numa faixa de operaes onde os custos unitrios totais, ao invs de

diminuir, aumentam com a quantidade deseconomias de escala.

4.2.2. Composio de produtos e servios

Em geral a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente

padronizados) do oportunidade para a padronizao de mtodos e materiais, reduzindo os

tempos de operao e aumentando a capacidade.

Produtos diferentes podem exigir constantes preparaes das mquinas quando se passa

de um produto ao outro, tais preparaes deixam as mquinas paradas por algum tempo e

assim reduzem a sua capacidade.

Quando se trata de servios no diferente, com o agravante que me geral os servios

prestam-se menos a padronizao do que os produtos fsicos, sendo estes um dos principais

motivos pelos quais a produtividade menor nas atividades de servios. Existem tentativas

bem sucedidas de padronizao de servios, seja atravs de meios computadorizados ou no.

os restaurantes tipo fast food so um bom exemplo de padronizao, a automao bancria

tambm.

4.2.3. Projeto do processo

Os processos de produo variam desde aqueles totalmente manuais at os totalmente

automatizados. claro que existem diferentes graus de automao que podem classificar em

manuais, semiautomticos e automticos.

A partir de certa quantidade produzida, e supondo uma instalao produtiva nica, o

processo manual fora as deseconomias de escala, exigindo o processo semiautomtico, que

por sua vez atingir as deseconomias de escala com produes maiores e assim por diante.

4.2.4. Fatores humanos

Dada uma certa quantidade e composio de recursos tcnicos, o quadro e a habilidade

dos funcionrios isso pode resultar num aumento da capacidade. Deve-se aplicar programas de

treinamento para aperfeioar a habilidade e realizar programas motivacionais.

4.2.5. Fatores operacionais

Os fatores operacionais so aqueles ligados a rotina de trabalho dos setores produtivos

da empresa. Eles podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou

menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade

existente em potencial.


23

Um exemplo a capacidade dos equipamentos. Havendo diferenas sensveis na

capacidade de processamento de um equipamento para o outro, poder acarretar em perda da

velocidade de todo um departamento. Outros fatores importantes so: qualidade dos insumos,

programas de manuteno.

4.2.6. Fatores externos

So fatores que nascem fora das fronteiras da empresa, mas que exercem muita

influncia. Um bom exemplo so os padres de qualidade e desempenho exigidos dos produtos

por parte dos clientes. Tais exigncias podem acabar se constituindo numa barreira ao aumento

da capacidade ou mesmo no uso da capacidade atual. Outro exemplo a legislao

antipoluio.

4.3. Medida de Capacidade

Existem duas formas de mediar a capacidade produtiva: atravs da produo e atravs

dos insumos. No caso da medida atravs da produo, as unidades de medida devem ser

comuns os tipo de produto produzido. Ou seja, impraticvel misturar medidas, tais como

metros com toneladas e assim por diante.

Pode-se perceber que, se existe um s produto, ou produtos semelhantes, no h

problema algum em se medir a capacidade de produo. Por exemplo uma usina de lcool cuja

a capacidade pode ser medida em litros por ms.

Mas, se existirem vrios produtos, as necessidades e os recursos produtivos podem ser

diferentes, por exemplo uma companhia que possui a capacidade de montagem de rdios e

televisores, que devem ser expressos individualmente por 1000 rdios e 600 televisores.

Mudando a composio dos produtos, muda ento a capacidade em termos de unidades.

MEDIDAS DE PRODUO

Siderrgica toneladas de ao/ms

refinaria de petrleo litros de gasolina/dia

montadora de automveis nmero de carros/ms

companhia de papel toneladas de papel/semana

companhia de eletricidade megawatts/hora

Fazenda toneladas de gros/ano

J em organizaes de servios, a maneira mais vivel de se medir a capacidade por

meio dos insumos utilizados, j que existe dificuldade de se identificar o que seja a produo e

consequentemente medi-la.

Por exemplo um hospital, onde a variedade de servios mdicos prestados e ainda a

dificuldade de se medir esses servios isolados da qualidade que os acompanha, h mais

sentido em se referir a capacidade ao nmero de leitos disponveis.

MEDIDAS DE INSUMOS

companhia area n. de assentos/vo

Restaurante n. de refeies/dia

Teatro n. de assentos

Hotel n. de quartos (hspedes)

Hospital n. de leitos

Escola n. de vagas


24

4.4. Clculo da Capacidade

Para planejar a capacidade deve-se conhecer a capacidade atual dos processos

produtivos. A utilizao atual da unidade produtiva expressa como uma porcentagem:

Utilizao = ndice de produo mdia X 100%

Capacidade Mxima

A taxa mdia de produo e a capacidade devem ser avaliadas nos mesmos termos, isto

durao, clientes, unidades ou moeda. O ndice de utilizao indica a necessidade de agregar

capacidade extra ou eliminar capacidade desnecessria. A maior dificuldade para o clculo da

utilizao reside na definio da capacidade mxima. Duas definies de capacidade mxima

so teis: pico de capacidade e capacidade efetiva.

a) Pico de Capacidade

a produo mxima que uma unidade produtiva consegue realizar em condies

ideais. Quando a capacidade medida somente em relao ao equipamento, a medida de

capacidade apropriada a capacidade nominal, ou seja, supe-se uma operao contnua,

excetuando os perodos de manuteno e o tempo parado para consertos. O pico de capacidade

pode ser mantido apenas durante um curto intervalo de tempo (horas/dias/ms), pois ele

alcanado atravs de horas extras, contrataes extras, turnos a mais, reduo da manuteno,

o que desgasta os trabalhadores, aumenta os custos e a qualidade cai.

b) Capacidade Efetiva

a produo mxima que uma unidade produtiva pode manter economicamente sob

condies normais. Ou seja, o maior nvel de produo mantido em horrios realistas e com

boa utilizao dos equipamentos.

c) Operaes Gargalo

A maioria dos processos envolve mltiplas operaes e muitas vezes essas no so

idnticas. Um gargalo uma operao que possui menor capacidade efetiva de qualquer

operao do processo e, portanto, limita a produo do sistema. A figura abaixo mostra um

processo no qual a operao 2 um gargalo que limita a produo em 50 unidades por hora.

Desta forma, o processo pode produzir somente no ritmo da operao mais lenta.

4.5. Os Objetivos das Decises sobre Capacidade

As decises a respeito da capacidade iro afetar diversos aspectos de desempenho:

Matria-prima

200 unid./h

1 2 3 Estoque

200 unid./h 50 unid./h


25

os custos sero afetados pelo equilbrio entre a capacidade e demanda. nveis de capacidades inferiores a demanda podem significar subutilizao de capacidade.

as receitas tambm so afetadas nesta relao, onde nveis de capacidade iguais ou superiores demanda em qualquer momento asseguraro que toda a demanda seja atendida e

no haja perda de receita.

o capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se a demanda. isto pode permitir atender `a demanda, mas a organizao deve

financiar o estoque at que seja vendido.

a qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes flutuaes nos nveis de capacidade, atravs da contratao de pessoal

temporrio, por exemplo. o pessoal novo e a interrupo do trabalho rotineiro da operao

aumentariam a probabilidade da ocorrncia de erros.

a velocidade de resposta demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento de estoques ou pelo aumento da capacidade de produo.

a confiabilidade do fornecimento tambm ser afetada pela proximidade dos nveis de demanda e de capacidade. quanto mais prxima a demanda estiver da capacidade mxima da

operao, tanto menos capaz esta ser para lidar com interrupes inesperadas e menos

confiveis seriam seus fornecimentos de bens e servios.

a flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade excedente. se a demanda e a capacidade estiverem em equilbrio, a operao no ser capaz de responder a

quaisquer aumentos inesperados da demanda.

Exerccios dos Captulos de 1 a 4

Exerccios Captulo 1 Introduo ao Processo produtivo 1) A gesto das empresas consiste em otimizar o uso de seus recursos (materiais, financeiros,

mercadolgicos, administrativos, humanos, intelectuais e sociais) de forma a oferecer um

resultado cada vez melhor sociedade. Para a gesto das empresas, qual o princpio

essencial, como ele composto e qual suas principais atribuies?

2) O cenrio industrial da atualidade apresenta algumas caractersticas marcantes, tais como? 3) Esquematize um sistema de produo e de exemplos de sistemas produtivos.

Exerccios Captulo 2 O planejamento e o Controle da Produo 1) Quais os tipos de planejamentos e seus horizontes? 2) Quais as complexidades do planejamento da produo? 3) Quais as informaes que o PPCP precisa receber para elaborar uma programao de

fbrica?

Exerccios Capitulo 3 - Previso da Demanda

1) Analise comparativamente as previses quantitativas e qualitativas.

2) O consumo em quatro anos de uma pea foi de:

2001 72 2002 60 2003 63 2004 66 Qual dever ser o consumo previsto para 2005 utilizando-se o mtodo da mdia mvel,

com um n igual a 3?

3) Determine o consumo previsto para 2005 utilizando o mtodo da mdia mvel

ponderada com os seguintes pesos, utilizando 3 perodos:

2001 5% 72 2002 20% 60


26

2003 25% 63 2004 50% 66 4) Determinada empresa quer calcular qual seria a previso de vendas de seu produto W

para o ano de 2005, utilizando o mtodo dos mnimos quadrados. As vendas dos 5 anos

anteriores foram:

2004 2003 2002 2001 2000

130 122 110 119 108

5) O nvel de consumo de uma pea mantm uma oscilao mdia. A empresa utiliza o

clculo de mdia ponderada exponencial. Em 2004, a previso de consumo era de 230

unidades, tendo o ajustamento um coeficiente de 0,10. O consumo real, naquele ano, foi

de 210. Qual a previso de consumo para 2005?

6) O consumo de um produto nos ltimos cinco meses foi, respectivamente, 500, 580,

520, 630, 510. Calcule pelo mtodo dos mnimos quadrados o consumo previsto para os

prximos dois meses.

7) Um item teve um consumo em 2004 de 200 unidades, com um ajustamento mdio de

tendncia de 0,90 e tinha sido previsto um consumo de 220 unidades. Qual seria a previso

de consumo para 2005.

8) Uma loja tem a seguinte tabulao de vendas:

ANO 1 2 3 4 5 6

Und. 87 90 100 107 113 123

Estabelea uma previso para o ano 7.

a) pelo mtodo da mdia mvel para n=4;

b) pelo mtodo da mdia mvel ponderada com os seguintes pesos em ordem

decrescente 5%, 10%, 15%, 20%, 40%, para n=4;

c) pelo mtodo da mdia com ponderao exponencial com um coeficiente de

ajustamento de 0,8. Sabe-se que a previso feita para o ano 6 foi realizada pelo mtodo

da mdia mvel com n = 4.

Exerccios Captulo 4 - Capacidade Produtiva

1. Uma fbrica de montagem de caixas de transmisso para automveis opera durante 8 horas

por dia. A capacidade de produo da fbrica de 80 caixas de transmisso por hora. A

programao das prximas semanas da montagem a seguinte:

Semana 1 2 3 4

N. de montagens 2.500 3.200 2.800 2.500

Determinar a capacidade efetiva da fbrica em nmero de montagens semanais (semana

de 5 dias teis). Determinar tambm a porcentagem de capacidade que a fbrica estar

utilizando, com base na programao das prximas quatro semanas.

2. Um escritrio de contabilidade deseja estabelecer para os prximos 3 dias teis, se preciso,

um horrio extra de atendimento alm das 8 horas normais, para clientes que o procuram para

preparar a declarao de Imposto de Renda. O escritrio espera que nos 3 dias teis cerca de

30 clientes iro procur-lo. Existem dois funcionrios para fazer as declaraes, sendo

estimado que cada uma delas demorar aproximadamente duas horas. Haver necessidade de

horas extras? Em caso afirmativo, quantas?

3. Uma confeitaria, especializada na confeco de docinhos para festas de casamento, tem uma

jornada diria de 5 horas. A capacidade de produo da confeitaria de 150 docinhos por hora.

A programao das prximas semanas a seguinte:


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Semana 1 2 3 4 5

N. de docinhos 3.500 4.000 4.250 4.500 4.000

Determinar a capacidade normal da fbrica em nmero de docinhos fabricados por

semana (semana de 6 dias teis). Determinar tambm a porcentagem de capacidade que a

fbrica estar utilizando, com base na programao das prximas 5 semanas.

4. Uma loja localizada num importante shopping de Braslia deseja estabelecer para o prximo

feriado, se preciso, a contratao atendentes extras, alm das 10 vendedoras, que se dividem

em dois turnos de 6 horas, esperando que sua intensa campanha promocional d resultado. A

loja espera vender no feriado (sexta, sbado e domingo) cerca de 1000 calas jeans (seu

produto principal). Acredita-se que cada vendedora consiga vender 5 calas a cada hora.

Haver necessidade de contratao de mo-de-obra extra? Em caso afirmativo, quantas?

5. Na manufatura de dois produtos A e B existe certa operao de prensagem. Para o produto

A, a operao toma 8 minutos, enquanto para o produto B toma apenas 2 minutos. Estima-se

que a demanda mensal seja de 500 unidades para o produto A e 1.000 unidades para o produto

B. Determinar a capacidade produtiva da prensa, que est sendo usada, supondo um ms de 22

dias teis de 8 horas dirias. Supor que a prensa usada apenas com os dois produtos A e B e

descontar do tempo disponvel uma folga para a manuteno e reparos no valor de 10% desse

tempo disponvel.

6. Um supermercado deseja determinar o nmero de atendentes nas caixas registradoras, que

deve ser dimensionado para atender demanda prevista de 800 clientes por dia de 8 horas.

Estima-se que cada cliente demora, em mdia, 5 minutos para passar pelo caixa. Considerar

que 20% do tempo dos caixas dedicado a descansos e refeies.

7. Uma empresa est analisando uma famlia de produtos que utilizam a mesma matria-prima

que so processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A, B, C e D). No h perdas

de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas

na tabela abaixo.

a) Qual a capacidade do sistema? b) Qual o gargalo do sistema? c) No ltimo ms a linha produziu 1.500 toneladas de material. Calcular a eficincia do

sistema.

Material que pode ser processado em

cada centro produtivo

A 2.000 toneladas por ms

B 1.800 toneladas por ms

C 2.200 toneladas por ms

D 1.900 toneladas por ms

8. Uma pea deve passar por trs mquinas (M1, M2 e M3) e tem um tempo de operao em

cada uma de 0,3 minutos em M1, 0,5 em M2 e 0,4 minutos em M3. Supe-se que as mquinas

esto dispostas em linha e que h um operador para as trs mquinas.

a) Quantas peas podem ser produzidas por hora? b) Se a empresa consegue produzir 45 peas por hora, qual a eficincia do sistema?


28

9. Um produto X montado a partir de uma pea A produzida na linha 1 por 3 mquinas e de

uma pea B produzida por um centro T. As peas A e B so levadas at a montagem M, onde

montado o produto X. Com os dados da figura abaixo, responda:

a) Qual a capacidade de produo de X? b) Qual o processo gargalo? A linha 1, o centro T ou montagem M? c) Se a empresa produz 750 produtos X por ms, qual a eficincia do sistema? Supor que o

ms tem 200 horas teis.

10. Uma fbrica de frascos plsticos soprados deseja instalar um nmero de mquinas de sopro

que seja suficiente para produzir 2.000.000 de frascos por ano. Cada mquina deve trabalhar

em 2 turnos de 8 horas por dia, porm com um trabalho til de 7 horas/turno, e produzir um

frasco a cada 15 segundos. Sabe-se tambm que existe uma perda de 3% na produo.

Considerando que o ano tem 300 dias teis, quantas mquinas de sopro so necessrias para

atender demanda estipulada?

11. Um produto tem um processo que utiliza as mquinas M1, M2, M3, M4 e M5, cujos

tempos por pea so dados na tabela abaixo. Quantas mquinas de cada tipo sero necessrias

se a empresa deseja produzir 800 peas por semana e trabalha 40 horas por semana?

Tempo por pea em horas

Mquina Tempo

M1 0,090

M2 0,200

M3 0,100

M4 0,190

M5 0,150

12. Um produto levado a um forno, onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20

minutos para que o processo seja completado. As horas de trabalho so utilizadas em 85%

devido as permisses para descanso e para necessidades pessoais. Alm disso, a fbrica

somente pode operar 70% do tempo total de trs turnos em virtude das restries de energia

eltrica. Considerando turnos de 8 horas:

a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos? b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia, quantos fornos so necessrios?

Linha 1: Pea A M1 - 1,1 M2 - 2,5 M3 - 1,4

T - 4,0 M - 7,0 Centro T: Pea B

(Tempos em minutos por pea)


29

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