Apostila Puc

Apostila do SALCI by Prof. Rodrigo Marques de Morais

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SUMÁRIO

Teorias Administrativas Comparadas. Revisitando o Planejamento. Fayol o pai da Ciência (?) Administrativa. Natureza do processo de Planejamento Estratégico. Planejamento Estratégico Empresarial. Do Planejamento à Gestão Estratégica. Texto: A lei dos meandros (Raimar Richers). Texto: A importância de se cometer erros. (Bill Gates) Estudo de Caso: Mocidade Independente De Padre Miguel. Estilo empreendedor versus estilo burocrático. Megatendências. O Brasil no contexto mundial. Caso Arturo´s Análise de cenários de futuro. Cenário otimista. Cenário pessimista Metodologia. Modelo RMM . Identidade Exemplos Diagnóstico estratégico. Mapeamento ambiental Variáveis macro Variáveis micro Variáveis internas Formulação de objetivos Objetivos estratégicos e sua natureza. Estabelecimento de objetivos contingenciais. Formulação e gestão das estratégias. “Check-list” de estratégias. Exemplos. Planejamento e Ação Planejada.(Castor & Sugga) Bibliografia. Anexos:

Evolução anual % do PIB do Brasil vis-à-vis de alguns países selecionados.

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1- TEORIAS ADMINISTRATIVAS COMPARADAS

ABORDAGEM FOCO ESTRATÉGIAS

CIENTÍFICA

NA EFICIÊNCIA DO PROCESSO

PRODUTIVO, NA ORGANIZAÇÃO

FORMAL E NO HOMO-

ECONOMICUS

RACIONALIZAÇAO EPADRONIZAÇÃO, DIFERENCIAÇÃO

SALÁRIAL,”BEST-WAY” E

REPETIÇÃO.

CLÁSSICA

OS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

ORGANIZAÇÃO FORMAL HOMO -

ECONOMICUS

A BUSCA DA EFICIÊNCIA

ATRAVÉS DOS PROCESSOS

ADMINISTRATIVOS

BEHAVIORISTA

ESTRUTURA INFORMAL

GRUPAMENTOS HUMANOS

MOTIVAÇÃO.

EFICIÊNCIA PELA GESTÃO DE CONFLITOS

ENTRE CAPITAL X TRABALHO.

BUROCRÁTICA

A ESTRUTURA FORMAL

AS NORMAS E OS PROCEDIMENTOS E A

COMPETÊNCIA TÉCNICA.

PREVISIBILIDADE DOS RESULTADOS

ATRAVÉS DA RACIONALIDADE DAS

ROTINAS E DA MERITOCRACIA.

NEOCLÁSSICA

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:

PLANEJAMENTO, DIREÇÃO

ORGANIZAÇÃO E CONTROLE

HOMO-FUNCIONAL

GESTÃO DOS PROCESSOS

ADMINISTRATIVOS (PODC)

NA BUSCA DOS OBJETIVOS

ORGANIZACIONAIS

SISTÊMICA

A ORGANIZAÇAO DE SUBSISTEMAS

INTEGRADOS AO AMBIENTE.

BUSCA DE RESULTADOS PELA SINERGIA NO

PROCESSAMENTO DOS INSUMOS: INFO,

ENERGIA E MATÉRIA

CONTINGENCIAL

DITADURA AMBIENTAL MUDANÇAS

CONDICIONAM RESULTADOS.

VISÃO DE FUTURO E AÇÃO ANTECIPADA,

PELA UTILIZAÇÃO DE CENARIOS MACRO E

MICRO.

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2- REVISITANDO O PLANEJAMENTO

Embora a necessidade de se planejar tenha sido reconhecida por pesquisadores como datando de 4.000 anos a.C pelos egípcios, na teoria organizacional, somente em 1911, com a publicação do “vade-mécum” intitulado “Princípios da Administração Científica”, de Taylor, encontramos a ênfase nas vantagens de se separar o processo de planejamento do processo de execução.

Taylor propugnava, já no começo do século, pela necessidade da existência de uma sala junto ao chão de fábrica, de forma à planejar o aumento da eficiência dos processos produtivos.

Durante as primeiras décadas daquele século, a teoria administrativa enfocou o planejamento, apenas, sob o prisma da eficiência das operações, embora Henry Ford, ao introduzir a linha de montagem, na Ford Motor Corporation tenha planejado também a viabilização do escoamento da produção, através da estratégia de pagar de “5 dollars /day” aos operários, (quem fosse casado, religioso e não bebesse) e que estariam assim habilitados a se tornar potenciais consumidores dos fordecos da época.

Em relação à abordagem clássica, Henri Fayol, em obra publicada por iniciativa do International Management Institute, (Genebra), focou a gestão administrativa abordando a dinâmica que açambarcava a um só tempo as funções de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Prever, segundo Fayol, seria “perscrutar o futuro e traçar planos de ação” e assim, como podemos perceber, estavam lançadas as sementes do Processo de Planejamento nas organizações, embora Fayol tratasse o planejamento como previsão, marco, entretanto, fundamental na abordagem do Planejamento pela Administração.

Nos anos 30, a abordagem Behaviorista, foi o suporte para teoria administrativa , representou uma ruptura dês paradigmas prevalentes, na medida em que introduziu, como unidade de análise, a estrutura informal nas organizações.

Alguns precursores desta abordagem, como Mary Parker Follet e Elton Mayo, conceberam a fábrica como um sistema social e, dessa forma, o processo de planejamento seria evocado, objetivando melhorar o desempenho dos grupos envolvidos no processo produtivo.

O processo de planejamento foi avultando sua importância, saindo do chão de fábrica, ampliando seu horizonte de abordagem e figurando como a função administrativa principal que serviria de base às demais.

Durante a década de quarenta e de cinqüenta, apesar da grande importância da contribuição de autores das ciências do comportamento, que se debruçaram sobre os aspectos informais que impactavam os resultados das organizações, a ciência administrativa começou a mover-se no sentido da abordagem neoclássica, concentrada na busca de resultados, através dos processos administrativos.

Profundamente eclética esta abordagem, absorveu o conteúdo das anteriores, enfatizando sempre a busca de resultados, através dos processos de planejamento, organização, direção e controle. Sua contribuição, em relação às características do processo de planejamento, pode ser assim sintetizada: um processo contínuo, sempre voltado para o futuro, visando à racionalidade da tomada de decisões, sendo sistêmico e interativo e sendo ainda uma técnica de coordenação, mudança e inovação.

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A partir da segunda guerra mundial, à medida que a sociedade acelera seu processo de transformação, autores da escola neoclássica começam a pesquisar a relação entre instabilidade organizacional e características do processo administrativo.

Durante a guerra, valiosas contribuições da matemática e da pesquisa operacional como ferramenta para análise dos processos decisórios foram elaboradas: a teoria dos jogos de Newman e Morgenstern, em 1947, e os trabalhos de Wald e Savage empregaram a estatística no processo decisório, e propugnaram a existência de decisões programáveis e não programáveis. Dessa forma, foi aberto um campo enorme para utilização dos “cérebros eletrônicos” que tornariam exeqüíveis a aplicação modelos matemáticas, que pelos meios corriqueiros demandariam anos para serem processados.

A partir dos anos 50, o enfoque no ambiente como importante unidade de análise, passa a ser o “must” da teoria administrativa. Com a entrada em cena da “Teoria Geral dos Sistemas”, uma abordagem do biólogo Bertalanffy, assimilada por quase todos os campos das ciências. Seus conceitos foram incorporados por precursores na ciência administrativa: Katz e Kahn trabalharam conceitos de interdependência dos subsistemas e Bukley enfocou os conceitos de energia versus informação e de hierarquia de sistemas.

A abordagem sistêmica do processo administrativo colocou em xeque diversos princípios anteriores estabelecidos pela abordagem do modelo burocrático, desenvolvida por Max Weber, que Bennis, em 1976, apontou o seu caráter introvertido, formal, restrito, limitado, hermético e monolítico.

Na década de 60, cientistas americanos desenvolveram trabalhos enfatizando “o planejamento de organizações”, ou, como ficou conhecida, a abordagem do desenvolvimento organizacional, que agregou conceitos importantes para o planejamento, como: meio ambiente, turbulência ambiental, cultura, desenvolvimento, interação e mudança organizacional.

Entre outras contribuições desta linha, destacam-se as de Lawrence e Lorsch que abordaram os agentes de mudança e a estratégia educacional das organizações, e as de Simon, que salientou que a decisão é mais importante que a execução que a sucede e introduziu os conceitos de transações planejadas com o ambiente.

Enquanto a maioria da literatura em língua portuguesa tratava o processo de planejamento numa perspectiva quase sempre macroeconômica, distanciando-o do enfoque organizacional, Ackoff (1969), deu ênfase a Pesquisa Operacional e as Ciências do Comportamento em sua obra prima “Planejamento Empresarial”, publicada no Brasil em 1975, colaborando decisivamente para o enriquecimento do conhecimento da época.

Destaco alguns conceitos originais sobre planejamento, introduzidos pelo autor: “é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita”; “o planejamento se preocupa tanto em evitar ações incorretas, quanto em reduzir os fracassos, ao explorar as oportunidades.” Assinalo ainda uma colocação bastante pragmática do autor “a necessidade de planejamento é tão óbvia e tão grande, que é difícil para qualquer pessoa se opor a ela. Porém, é ainda mais difícil tornar tal planejamento útil.” E finalmente, uma outra contribuição singular: ”o planejamento, portanto tem um componente pessimista e um otimista: o pessimismo está na crença de que, se nada se fizer, o estado futuro não deverá ocorrer e o otimismo está na crença de que alguma coisa pode ser feita para aumentar a probabilidade de que o estado futuro desejado venha a ocorrer”.

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Enquanto para, Ackoff as propriedades sistêmicas do planejamento provavam que “não se trata de um ato e sim de um processo”, outros autores, como Ansoff, introduziram conceitos interessantes como, por exemplo, o de “horizonte estratégico”, fornecendo características das decisões planejadas.

Para autores considerados modernos, como Steiner, o processo de planejamento trata do exame dos cursos de ação alternativos que se apresentam a uma empresa no futuro, sendo, portanto, um processo que inicia na determinação dos objetivos, define estratégias, políticas e planos; estabelece um sistema de decisões e inclui uma revisão dos objetivos para um novo ciclo de planificação.

A partir do final da década de 70, com o deslocamento da hegemonia do paradigma industrial para o tecnológico, os conceitos de informação e organização foram sendo desenvolvidos em paralelo. A introdução dos sistemas informatizados, associados aos robôs na linha de montagem e sistemas de controle numérico, rompera com o antigo elo estabelecido na apuração dos processos: manualização, racionalização e mecanização.

Dessa forma, a partir da necessidade prática de que fossem acelerados os processos de produção e de distribuição de bens, surgiu a demanda por informações para a criação de riqueza, dependentes, cada vez mais, da troca de dados, da capacidade de obter informações externas, do conhecimento sobre outras organizações e sobre outros mercados.

Desta fusão de conceitos, emergiu na sociedade de informações uma série de metodologias, tais como o Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação, os EIS: “Executive Information Systems“, os MIS, “Management Information Systems”, a engenharia de informações, a inteligência organizacional, as unidades estratégicas de negócio, a monitoração de fatores ambientais críticos.

Muita tecnologia foi disponibilizada, em função de novas gerações de softwares para criar bancos de dados, sistemas de redes, satélites e de infovias, bem como de hardwares, cada vez mais dinâmicos no processamento de dados, imagens e de sons.

Temos assistido, nestes últimos tempos, uma bem vinda discussão a respeito do conhecimento como um instrumento legítimo de soberania. Para fazer frente a duas tendências paradoxais e concomitantes que estão atuando em nossa sociedade: globalização versus segmentação de mercados, fazendo com que novas abordagens passem a considerar estratégias do tipo: ”Pense globalmente e aja localmente”.

Toffler já previa que, cada vez mais, o valor agregado aos bens e serviços viria do conhecimento e este obtido através da constante inovação. Assim, a cada dia, o capital e o trabalho agregariam menor valor, comparativamente ao conhecimento.

Na virada do século, deparamos com uma efervescência de categorias, de parâmetros, de princípios e de teorias que tornam, cada vez mais, interligados os sistemas de conhecimento. Caos, auto-poese, auto-organização, acontecimento, complexidade, interatividade, conexionismo, irreversibilidade, acaso, catástrofe, são algumas referências que recortam certos aspectos de realidades específicas, mas são também instrumentos integradores de campos de conhecimento, produtores de objetos de conhecimento múltiplos.

Muitas destas referências já compõem parte da reflexão do campo da Administração, outras, certamente, pela sua relevância, estarão sendo incorporadas a ele. A partir do pressuposto que vivemos em uma sociedade composta por organizações nas quais a maioria das pessoas vivem dentro delas, a Teoria Geral da Administração objetiva: formular proposições em função do contexto histórico e orientar o desenvolvimento

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de habilidades conceituais para diagnosticar situações, discernir o que fazer ante aos diversos contextos, dimensionar recursos necessários, gerar inovações e vantagens competitivas.

Para Katz,1 existem 3 tipos de habilidades importantes que precisam ser combinadas para o desempenho bem sucedido de um administrador:

1. Técnicas: contabilidade, programação, engenharia, etc.2. Humanas: relacionamento interpessoal, comunicação, cooperação.3. Conceituais: representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas de pensar, raciocinar, ter visão da

organização como um todo e seu relacionamento com o ambiente,

Embora à medida em que um administrador escala os níveis organizacionais ele precisa ampliar suas habilidades conceituais para não limitar sua empregabilidade.

Tem também que desenvolver três tipo de competência pessoal; Saber, Saber fazer e fazer fazerem, ou seja: conhecimento, perspectiva e atitude.

O conhecimento seria o acervo de informações, atualizadas e recicladas, a visão, com a habilidade de colocar conhecimento em ação, diagnosticar situações e perceber oportunidades e soluções e finalmente, o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem através de liderança ativa e proativa comunicação eficaz.

Mintzberg2 prefere identificar dez papeis específicos do administrador, divididos em três categorias: Papeis interpessoais, papeis informacionais e papeis decisórios.

OS DEZ PAPÉIS DO ADMINISTRADOR

CATEGORIA PAPELRepresentação

1-INTERPESSOAL LiderançaComo o administrador interage Ligação

Monitoração2-INFORMACIONAL DisseminaçãoComo troca e processa informações Porta-voz

3- DECISORIAL EmpreendedorComo utiliza informações nas decisões Resolução de conflitos

Alocador de recursosNegociador

Entretanto administrar é mais que supervisionar recursos, pessoas e atividades.Quando tudo muda não se trata apenas de manter a situação.É preciso inovar e renovar.

3- FAYOL O PAI DA CIÊNCIA (?) ADMINISTRATIVA

1 Skills of an effective administrator, 1955.2 The nature of managerial world, 1973.

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Adptei e contemporanizei algumas de suas observações que acho superválidas ainda.Analise à seguir e verifique a preponderância de sua abordagem em relação à Científica.

3-1 HABILIDADES NECESSÁRIAS AOS DIVERSOS CARGOS EM UMA GRANDE EMPRESA INDUSTRIAL

(%)

HABILIDADES CEO DIRETOR GERENTE ENCARREGADO

SUPERVISOR

OPERÁRIO

ADMINISTRATIVA 40 35 30 25 15 05TECNICA 15 30 30 23 20 29COMERCIAL 15 10 05 22 20 28FINANCEIRA 10 05 05 05 05 27SEGURANÇA 10 10 10 10 10 05CONTABILIDADE 10 10 20 15 10 05

B

3-2 HABILIDADES NECESSÁRIAS AOS GESTORES DEEMPRESAS INDUSTRIAIS DE TAMANHOS DIVERSOS

(%)

HABILIDADES TRANS MEGA GRANDE MEDIA PEQUENA RUDIMENTAR

ADMINISTRATIVA 60 50 40 30 25 15TECNICA 8 10 15 25 30 40COMERCIAL 8 10 15 15 15 20FINANCEIRA 8 10 10 10 15 10SEGURANÇA 8 10 10 10 10 05CONTABILIDADE 8 10 10 10 10 10

4- NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O conceito de ACKOFF sobre a natureza do Planejamento pode ser assim sintetizado:

"PLANEJAMENTO É UM PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO PRESENTE, QUE SE DESTINA A PRODUZIR UM OU MAIS ESTADOS FUTUROS DESEJADOS, QUE NÃO DEVERÃO

OCORRER, A MENOS QUE ALGUMA COISA SEJA FEITA"

Específico, antigo, quase que restrito às hostes militares, sobretudo nas utilizações em exercícios de guerra, o Planejamento Estratégico, (PE). possui aplicações importantíssimas no campo da administração de organizações empresariais, podendo ser particularmente indicado àquelas que operam em ambiências de grandes incertezas.

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Assim no ambiente turbulento que caracteriza o espaço em que as organizações operam, verifica-se que uma importante condição, até para sua sobrevivência, está intimamente relacionada à clara definição de sua missão, seus objetivos e ao desenho antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los.

A estruturação de um processo de PE. que dê suporte às necessidades de informação para a tomada de decisão da Alta Administração, enfatizando o contato ágil, freqüente e contínuo da empresas com seu ambiente, é a forma mais eficaz de se minimizar a probabilidade de que as mudanças se constituam em surpresa ou que "cheguem por acaso" para essas organizações.

Percebe-se, por conseguinte que, nas empresas, o PE configura-se uma ferramenta que dá suporte ao processo de tomada de decisão que possibilita à cúpula das organizações, à luz de cenários de desenvolvimentos contingenciais de seu ambiente, avaliar, antecipadamente, os impactos sobre seus resultados, de algumas decisões cogitadas de serem tomadas no presente.

5- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

Uma maneira inteligente de conviver com as freqüentes mudanças ambientais, é tentar imaginar o futuro, ou construí-lo mentalmente.

ACKOFF já pontificou que a ”essência da sabedoria é a preocupação com o futuro", ou, "a capacidade de prever, à longo prazo, as conseqüências de ações atuais".

Cada vez mais, “fazer acontecer, mudar o futuro se posicionando no presente, pensamento antecipatório e influenciar o futuro", tornam-se linguagens relativamente conhecidas.

Como forma de reduzirmos os riscos inerentes a todo e qualquer processo decisório, através do processo de Planejamento Estratégico - PE. -, procuramos avaliar, antecipadamente, os possíveis impactos que seriam acarretados no futuro pelas decisões tomadas no presente.

Este processo de avaliação antecipada nos dá visibilidade para analisarmos a adequação de determinadas decisões a tomar, "vis-à-vis" algumas ambiências previamente consideradas.

Cremos portanto que, em nível estratégico, o fulcro do processo seria o de se antever o futuro e, concomitantemente , preparar-se para ele.

A flexibilidade do processo permite-lhes beneficiarem-se de oportunidades existentes ou futuras e prevenirem-se de ameaças reais ou potenciais.

6- DO PLANEJAMENTO À GESTÃO ESTRATÉGICA

Nas organizações, a Gestão Estratégica, -GE.- pode ser vista como um processo da alçada da Alta Administração, que, tendo como parâmetro diversas condicionantes, direciona os objetivos organizacionais globais, cogita alternativas para o seu alcance, acompanha de perto a dinâmica dos acontecimentos e se posiciona sistematicamente durante todo o processo.

Trata-se, portanto, de um processo de gestão, cogitado pelos níveis de cúpula, que objetiva estabelecer de forma integrada o rumo a ser seguido pela organização, levando-se em conta diversas alternativas de seu posicionamento frente ao ambiente.

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Associado a noções de prazos (curto, médio e longo), este processo ocupa o lugar que, no passado, era reservado a uma gestão menos flexível, calcada basicamente na premissa de que as condições vigentes manter-se-iam relativamente estáveis no futuro.

Tal pressuposto tornou-se um fracasso, quando a turbulência ambiental mostrou ser a variável mais significativa que caracteriza os momentos que ora vivenciamos.

Tratando basicamente de se estabelecer a curto-prazo: o que a organização deve fazer; a médio prazo: o que ela pode fazer, e, a longo prazo: o que é preciso ser feito, este processo de gestão poderia ser menos complexo, se o ambiente e os diversos participantes envolvidos no processo tivessem comportamento estável.

Dessa forma, o desafio real à implantação da G.E., nas organizações, consiste na modulação de um sistema decisório que flui captando a turbulência externa e interna, articulando e priorizando as informações geradas, e, levando em consideração certos aspectos como: potencialidades e vulnerabilidades de seu campo de atuação, características de seu domínio, estrutura formal e informal, nível e cultura organizacional, tecnologia utilizada, sistemas de remuneração, comunicação e informação e quase sempre, nas empresas familiares, os famosos conflitos entre propriedade e gestão.

Portanto, na implantação do processo de G.E., não se podem perder de vista dois aspectos cruciais: relutância e discordância no estabelecimento de objetivos empresariais globais pela Alta Administração, e, nos demais níveis, resistência em assumir compromissos e desafios decorrentes das mudanças.

Embora o P.E. seja "um processo contínuo de tomada de decisão, que leva em conta seus efeitos futuros em termos de objetivos desejados e meios para alcançá-los," a G.E não se restringe as decisões e ao desenvolvimento de planos, mas envolve compromissos. Sem esse elemento, torna-se impossível estabelecer uma rede que "amarre" todo o processo de gestão. Através dessa "rede", o que era plano, desejo, passa a materializar-se em resultado, configurando-se, assim, um sistema constituído de um conjunto de ações seqüenciais e interdependentes.

Não fosse somente pelos resultados, em termos de posicionamento que possibilita à organização que o utiliza, um dos subprodutos importantes da G.E. constitui-se também em outro processo: o de aprendizagem, que é gerado nas pessoas que nele se engajam.

De extrema valia, esse subproduto acarreta para a organização ganhos importantes, que se vinculam à visibilidade e a recirculação de conhecimentos entre os diversos subsistemas, que passam a perceber as capacidades e as fragilidades dos demais e da empresa como um todo.

7- DECISÕES EMPRESARIAIS E A LEI DOS MEANDROS

Na realidade não sabemos como são tomadas as decisões nas empresas. Existem incontáveis "casos" que descrevem situações que implicam decisões e que são citados pelos seus autores para ilustrar uma determinada "verdade". Mesmo o somatório dessas verdades não conduz a uma descrição abrangente ou a uma teoria capaz de satisfazer a nossa curiosidade sobre como o executivo se comporta "tipicamente" ao enfrentar uma situação que o obriga a traçar um caminho de ação.

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Esta situação se repete diariamente em todas as empresas do mundo inteiro e todos concordam que poucas variáveis são tão vitais para o destino de uma organização quanto à maneira como seus executivos tomam decisões. O que não faltam são equações matemáticas convincentes sobre o risco empresarial de modelos que propõem procedimentos racionais e quantificáveis para a tomada de decisão. Entretanto, nem as equações, ou os modelos conduzem a uma teoria coesa sobre a natureza das decisões empresariais.

Daí poderia concluir-se: o processo decisório escapa às generalizações porque as decisões são, ou tomadas na calada da noite por "executivos solitários" que confiam no seu "taco", ou, por ferrenhos grupos políticos à base da "marra". E nestes processos, não há muita ciência, nem consistência comportamental que sirva de padrão, ou paradigma. Ou há? Na realidade, os processos de tomada de decisão têm muitos traços comuns, mas, jamais foram pesquisados pelos especialistas em administração, para deles derivar-se algumas regras gerais.

Um desses traços observados com grande freqüência no meio empresarial é a relutância da maioria dos responsáveis pelas decisões de entrar em choque direto com os obstáculos que enfrentam ao delinear seus caminhos estratégicos. Em muitos casos, não faria sentido atribuir esta hesitação à falta de coragem, pois isto contradiria a personalidade e o estilo gerencial do executivo. Ela é intencional e pode ser derivada das duas observações interligadas:

1) Quando, numa empresa qualquer pessoa (mesmo um executivo influente) encaminha uma decisão importante (que afeta o rumo da organização) sempre surgem obstáculos que dificultam sua execução.

2) O promotor hábil e experiente de uma decisão importante se esquiva dos obstáculos que ameaçam debilitar o seu poder, mas não perde seu alvo de vista.

As duas observações sugerem que os resultados da tomada de decisão dependem, de um lado, do esforço de se atingir um dado objetivo da maneira mais direta possível e de outro, da cautela com que se evitam desperdícios energéticos ao longo de sua implementação.

Contudo, no momento em que surgem os obstáculos, os dois princípios entram em conflito. Para conciliá-los, portanto os desvios são inevitáveis, mas é preciso observar também que eles não exijam esforços maiores que a remoção dos obstáculos. Daí se infere que: o caminho mais econômico do processo decisório não é aquele que procura atingir o alvo diretamente, mas, o que otimiza a relação entre a energia gasta no percurso e a energia despendida na remoção dos obstáculos.

Podemos denominar esta regra comportamental de "LEI DOS MEANDROS", por existirem indícios na própria natureza, de que ela está presente em muitos (todos?) processos orgânicos voltados à busca sistemática de um dado objetivo. Da maioria destes processos não sabemos se são, ou não, conduzidos por algum mecanismo "racional" comparável ao das intenções do ser humano, mas, onde prevalece a razão, como na tomada de decisão, a ação da lei dos meandros é facilmente perceptível, além de largamente responsável pelo grau de sucesso dos executivos que exercem uma influência sobre a ação estratégica numa empresa.

Vamos analisar a lei dos meandros a partir de seu lado "natural" reportando-nos as investigações realizadas por representantes das ciências exatas. A natureza não é sábia em si, mas ela, como nós seres humanos, obedece a determinadas "regras gerais" que não são necessariamente complexas, mas que não descobrimos facilmente porque se ''escondem"atrás de um véu de comportamentos erráticos. Por exemplo, a natureza esbanja recursos com uma "generosidade" que surpreende e até assusta. Mas todas as vezes que utiliza suas

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fontes energéticas com ponderação e cautela, aumenta as perspectivas de sobrevivência, além de revelar uma ponta de alguma lei que procura estabelecer ordem nos processos evolutivos.

Certamente, algumas dessas leis naturais tentam reduzir o enorme desperdício que caracteriza o comportamento dos organismos. Afirma o biólogo WILSON (1975): Na equação fundamental da biologia da população, o esforço dedicado à reprodução não é medido diretamente em termos de tempo ou caloria. O que importa é a relação custo/benefício para futuras adaptações.

Suponha que a fêmea de um peixe desove pesadamente no primeiro ano de sua maturidade, de maneira que, um grande número de ovas é solto para "produzir" 20 peixinhos. O gasto energético dessa fêmea custará inevitavelmente sua vida. Imagine, agora, que um segundo tipo de peixe, cuja fêmea se esforce menos, resulte numa produção de apenas 5 peixinhos, com um baixo risco para sua vida e com o resultado que ela possa realizar 5 ou 10 de tais esforços numa só estação de procriação. Nesse caso particular é provável que a população do segundo tipo de peixe cresça mais rapidamente"..

Todas as vezes que um organismo em evolução adota um comportamento voltado ao uso econômico de sua energia, aumentam suas chances de sobrevivência. Deve ser esta a razão porque as árvores inclinam sua folha em direção ao sol, como se estivessem sidos programados de forma a atingir um objetivo vital: maximizar a captação de luz.

Tanto nesse como em inúmeros outros exemplos, a natureza mostra que se norteia pelo princípio da relação custo/benefício, quando se empenha em assegurar a sobrevivência de algum de seus organismos, e que nós seres humanos somos, apenas, mais um desses exemplos. Isto não se aplica apenas aos organismos vivos, mas à natureza em geral.

Vejamos o exemplo da água. Ela só é precipitada, quando forçosamente induzida por alguma "pressão irresistível", como o vento e as correntezas no mar, ou a queda brusca de um leito fluvial na formação de uma catarata. Normalmente ela se mantém "calma", mas capaz de se impor aos obstáculos que a circundam, face à sua característica fundamental de ser extremamente volúvel e de ter um peso específico. É através do comportamento, ao mesmo tempo disciplinado, hábil e direcional da água, que se revela a lei dos meandros.

Ao sobrevoarmos uma bacia fluvial, podemos observar que os rios parecem "evitar" correr em linhas retas. Elas formam curvas regulares, obedecendo a padrões que os especialistas chamam de meandros. De acordo com uma tese surpreendente, os meandros mantêm uma relação constante entre extensão de sua curvatura e raio, equivalente a razão de 4,7:1. Ao que parece a água "sabe" que a maneira mais econômica de encontrar o seu caminho, resulta da formação de leitos sinuosos, que nada têm a ver com a composição geológica do terreno. Os meandros existem nas correntezas marítimas e nos canais formados nas superfícies glaciais, onde o meio é homogêneo.

Se tomarmos uma fita de aço flexível e movimentarmos uma de suas duas extremidades, veremos também que o meandro é a figura formada pela reação ao movimento detonado. A partir dessas observações: dos rios e das fitas de aço, portanto, podemos extrair a "lei dos meandros", que é uma analogia entre a maneira como os homens se comportam ao tentar alcançar objetivos e o comportamento dos fenômenos naturais.

Adapt. do artigo de RAIMAR RICHERS, premiado em primeiro lugar pela SBPE: Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial, no final dos anos 90.

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REGRAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA LEI DOS MEANDROS

1. Tenha sempre um alvo claro a sua frente. 2. Conheça bem o terreno que você pretende explorar. 3. Nunca espere atingir o alvo diretamente. 4. Procure entender seu próprio "ritmo decisório" e5. Procure entender o ritmo de seus principais concorrentes. 6. Avalie a situação antes de agir. 7. Pondere várias opções, mas escolha apenas uma. 8. Encare o risco s ângulos das ameaças e das oportunidades. 9. Não aguarde, antecipe-se aos movimentos. 10. Ao planejar desconfie de modelos pré-fabricados11. Ao encontrar obstáculos não se precipite.

8- A IMPORTÂNCIA DE SE COMETER ERROSBill Gates

No mundo das corporações, quando alguém comete um erro todos correm para esconder. Na Microsoft, tento acabar com esse tipo de postura. É ótimo comemorar o sucesso, mas é mais importante considerar as lições do fracasso. Em uma empresa, o modo de lidar com os erros é indicador de sua capacidade de revelar as melhores idéias e talentos , bem como de sua capacidade efetiva de responder às mudanças.

A mensagem que eu quero que um Administrador transmita é a seguinte: “Não culpo ninguém em particular por este problema. O que importa é nossa capacida de de reorganização para apresentar uma nova abordagem e resolvê-lo”.

Em 1984, depois que a Microsoft lançou uma versão da planilha ”Multiplan” para computador Macintosh, da Apple, descobrimos que ela continha um erro capaz de danificar dados. Quando os membros da equipe da “Multiplan” , me informaram sobre o problema, perguntaram se deveríamos enviar uma versão gratuita aos 20 mil consumidores do produto. Eu disse que sim. Não houve debate, não houve discussão.

A resposta era óbvia. Pouco antes de sair, o chefe da equipe me disse: “Isso vai custar um monte de dinheiro”. De fato, custou quase 250 mil dólares. “Só porque é ruim não quer dizer que existe o que discutir”, repliquei. ”Um dia você vai trabalhar e perde um quarto de milhão de dólares. No dia seguinte você volta e tenta fazer melhor.” Aparentemente as pessoas esperavam de mim uma reação mais forte, mas ela não traria lucro algum. Também não seria lucrativo gastar mais um minuto com aquela reunião.

Reagir a um erro com calma e construtivamente não significa deixar de levar a sério o erro. Cada empregado precisa entender que a Administração se preocupa com os erros e está no comando quando se trata de resolver problemas. Contratempos porém são normais até quando se trata de pessoas e empresas que estão em fase de experimentar coisas novas.

Quando os empregados sabem que os erros não vão levar a castigos, cria-se uma atmosfera na qual as pessoas se dispõem a apresentar idéias e a sugerir mudanças. Isso é importante para o sucesso de uma companhia a longo prazo e extrair lições dos erros reduz a possibilidade de que eles se repitam, ou sejam acobertados.

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Eu mesmo cometi erros bastante caros. Um deles relacionou-se à primeira versão da “Multiplan”. lançada em 1981, que rapidamente funcionaria em mais de cem computadores diferentes, incluindo então o novíssimo PC-IBM. Minha mancada foi insistir que o “Multiplan” funcionasse no Apple2, um computador popular, mas pouco poderoso.

Para fazê-lo funcionar, deixamos de lado a implementação de algumas características que exigiriam potência maior. A Lotus, empresa nova àquela época, não cometeu o mesmo erro e projetou o “Lotus 1-2-3” especialmente para o PC-IBM, mais poderoso. O “Lotus 1,2,3 ” funcionou mais rápido que o “Multiplan” e tinha funções de gráfico e banco de dados. Meu erro - a aposta muito modesta na “Multiplan” - tirou o programa do páreo das planilhas.

Recentemente tive participação em outro erro do tipo oposto. A Microsoft lançou uma versão do “World for Macintosh” que exigia mais recursos dos que dispunham as máquinas de muitos dos nossos usuários. Isso nos obrigou a uma tremenda luta para conseguir uma versão modificada. Felizmente o Conselho da Microsoft não vai me demitir, por participar desse erro, - pelo menos acho que não vai. Hoje em dia, porém, nem todos os diretores executivos de empresas podem sentir-se tão seguros.

Nos últimos anos, mundialmente, muitos diretores estão sendo substituídos à medida que os Conselhos das empresas tornam-se mais ativos, em parte como resposta as pressões dos acionistas. Há pouco tempo, por exemplo Maurice Saatchi foi derrubado da presidência do Conselho de administração da Saatchi & Saatchi, José Antonini perdeu os cargos de presidente e diretor executivo da Kmart Corporation e Willian Agge foi demitido da presidência da Morrisson Knudsen Corporation, da direção executiva e também da presidência do Conselho da empresa.

Essa ações específicas dos Conselhos, podem ser discutíveis mas, de modo geral é bom que diretores executivos estejam ameaçados. Eles recebem os maiores salários e ter a pessoa certa é essencial. Mas mesmo os diretores devem ter o direito de cometer alguns erros. John Roach diretor executivo da Tandy Corporation foi muito criticado, há alguns anos, por seu desempenho pouco brilhante na rede de lojas Radio Shack. Conheço John desde os primeiros dias da indústria do PC, quando costumávamos negociar um com o outro.

Fiquei feliz quando os membros de seu Conselho decidiram apoiá-lo - e tenho certeza de que eles também -, já que sob sua liderança, a Tandy reagiu criando duas novas redes de super-lojas de produtos tecnológicos: Circuit City e Incredible Universe. As duas são grande sucesso, e John merece o crédito por elas. Falando francamente , um dos desafios enfrentados pela Microsoft é o fato de que muitos de seus empregados ainda não conhecem bem o fracasso. Alguns poucos nunca estiveram envolvidos em um projeto que não deu certo. O resultado é que podem passar a considerar o sucesso uma coisa garantida, o que é perigoso.

Com isso em mente, deliberadamente, recrutamos alguns administradores com experiência em companhias fracassadas. No final de 92, por exemplo, contratei Craig Mundie para supervisionar boa pare de nossos esforços pelo desenvolvimento da superinfovia. Uma década antes, Mundie havia sido co-fundador da Alliant Computer Systems, que acabou saindo do negócio, quando o mercado para supercomputadores secou. Mundie compreendeu seus erros e tirou deles lições profundas. Acho que essa é uma das razões pelas quais ele acabou mostrando-se um dos nossos vice-presidentes mais hábeis. Se pudesse, contrataria outros dez iguais a ele.

Alguém, ele ou ela, que já tenha dirigido uma operação que perdeu dinheiro, realmente deve se perguntar: Ok, para quem estamos vendendo? A quem podemos nos aliar? Por que temos tantos engenheiros? Quando você está fracassando, é forçado a ser criativo, a ir mais fundo em suas buscas e a pensar muito, noite e dia. Toda empresa precisa de gente que passou por isso.

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Toda empresa precisa de gente que cometeu erros - e tirou o máximo deles.

9- ESTUDO DE CASO:

MOCIDADE INDEPENDENTE DE PADRE MIGUEL

Há muito, o carnaval da Mocidade Independente – MIPM - se empresariou.

Para a comunidade de Vila Vintém, deixou de ser uma brincadeira de fevereiro e passou a ser o “maior show da terra”, que exige um tipo de empresariamento ativo, inovador e criativo.

Na atualidade, a consecução dos objetivos globais da MIPM reproduz o esquema empresarial, ou seja: além da visão de futuro, requer o estabelecimento de estratégias o da estrutura organizacional.

A estrutura da MIPM apresenta diversos níveis organizacionais distintos: Presidente, Vice-Presidente, Carnavalesco, Diretores, Comissões de Frente, Destaques, Bateria, Passistas, Mestre-sala e Porta-bandeira, que se interagem em torno de uma hierarquia de objetivos que compartilha a mesma visão e clima de euforia e cooperação, que reduzem a tensão interna e o potencial de conflitos.

Nesse processo, a figura do Carnavalesco é estratégica. Ele orienta os participantes a organizar para se inter-relacionar funcionalmente, para a criar o samba-enredo, fantasias e alegorias e os temas para as alas componente da escola de samba e para projetar e construir os carros- alegóricos.

Especificamente, em relação aos processos administrativos, o PLANEJAMENTO: fica sob a responsabilidade de José Roberto e Renato Lage, que pensam no resultado final do conjunto da obra, mas não deixam de administrar o dia-a-dia. Renato e sua mulher, Marcia são os responsáveis pela gestão da criatividade. Elaboram os croquis das fantasias, adereços e dos bonecos que irão compor os carros alegóricos.

Como os croquis são apenas esboçados, fica a cargo dos encarregados e confeccionistas boa parte da criatividade. Quem decide, por exemplo, se uma escultura vai ser feita de isopor, madeira, ou ferro é o encarregado do serviço, e não o Márcia ou Renato.

Em relação ao processo de ORGANIZAÇÃO, o escritório fica no ¨Barracão¨ lugar no qual as pessoas entram para tirar dúvidas, reclamar e até comer alguma coisa entre os intervalos das refeições, que são preparadas ao lado, na cozinha. O espaço lembra um pouco a própria casa das pessoas da comunidade de Vila Vintém. Dá a sensação de que é o lugar onde as pessoas encontram alguém que lhes escuta e dá as dicas para a solução dos problemas de rotina.

Lá, também, se resolve as questões do dia-a-dia: pagamento, controle de freqüência, etc. Ao contrário das empresas, a sala de José Roberto fica localizada na entrada do Barracão. Acaba sendo um espaço de domínio público e de trânsito livre. Não há indicativo de status ou de espaço físico privilegiado que permita diferenciar comandante e subordinado

DIREÇÃO: o estilo é de uma direção itinerante, já que não exige que ninguém vá até uma sala especial para discutir ou esclarecer com eles alguma dúvida. Ao contrário, estão sempre circulando, monitorando o andamento dos trabalhos e planejando modificações com os chefes de setores.

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A comunicação é feita de forma pontual, específica o que torna o processo extremamente simples e eficaz. Com isso ganham a adesão e comprometimento dos participantes.

Os líderes têm grande preocupação em reconhecer os seguidores que revelem interesse ou habilidades acima do normal, que serão trazidos para juntos deles e colocados em várias atividades diferentes, até se tornarem "generalistas de Barracão".

A personagem que mais chama atenção é a de José Renato, que recebe a consideração e o respeito de todos os colaboradores. Ali funciona a seguinte filosofia: quem sabe mais, passa seus conhecimentos para aquele que é aprendiz. Depois que o aprendizado é realizado, aquele que comandava funcionará apenas como facilitador.

Em relação a produção e de seus CONTROLES, a comunicação é fácil e imediata, há autonomia dos funcionários, num sistema flexível de trabalho, que incentiva a criatividade e a ausência de burocratização. Todos trabalham em conjunto e em igualdade de condições dentro do barracão, embora o processo produtivo seja desorganizado e barulhento. Funciona em ritmo ininterrupto e de forma independente.

Nem todos os setores funcionam durante o ano, podendo haver então desvio de função (job-rotation). Atividades podem ser terceirizadas: exemplo: efeitos especiais. Há uma consciência generalizada de que todos podem realizar seus trabalhos dentro dos prazos estabelecidos e de forma competente. Dessa forma, o nível de comprometimento é surpreendente. Assim o controle é aparente, não existindo prestação de contas, nem relatórios.

No Barracão, quase não se ouve falar em dinheiro, em redução de custos e em mecanismos de controle das questões financeiras, seja no nível de cúpula, seja no chão de fábrica. A estratégia financeira é estabelecida pelo patrono, Rinaldo, mas fica sob responsabilidade de José Roberto administrar todo o dinheiro que circula no barracão.

O pagamento do pessoal é feito por ele, em parceria com os chefes de setores. No passado a MIPM foi financiada pela contravenção, através do aporte de recursos canalizado por Castor de Andrade, ex-presidente do Bangu Futebol Clube. Em 1993, com a prisão dos grandes banqueiros do bicho no Rio de Janeiro e com a redução da arrecadação do jogo,várias fontes suplementares de financiamento tiveram que ser criadas e ou desenvolvidas.

PRINCIPAIS CENAS DO VÍDEO

1. JUNHO DE 99 - A Prefeitura define o enredo para o desfile das Escolas de Samba do R.J. para o Carnaval e a MIPM fica em sexto lugar no sorteio da ordem de entrada, no Sambódromo, no domingo de Carnaval.

2. As quadras da MIPM, em Padre Miguel.3. A Vila Vintém, a influência da antiga fábrica de tecidos. 4. O carisma de Jonas.no comando do Naipe de Tamborins da MIPM.5. O ensaio da Bateria de Tamborins: as estratégias boladas por Jonas:"paradinha" e "jogar granada".6. O barracão: local onde são produzidos os carros alegóricos da MIPM.7. A localização do Galpão: 40 km da Vila Vintém e a 500 metros do Sambódromo. 8. A dinâmica de um processo criativo: o samba-enredo de Dudu e Tiãozinho.9. Processo de gravação de cada samba-enredo concorrente.10. A seleção dos sambas-enredos e o processo de eliminação de concorrentes.

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11. A desclassificação de samba-enredo: a indignação do médico Dudu e a resignação de Tiãozinho. 12. O papel de adversário, atribuído por Dudu, a Renato Lage (diretor). 13. O sonho de Márcia: a gênese da visão: o sonho com a música de Caetano.14. Renato compra a visão de sua mulher e estabelece uma estratégia de apresentação das fantasias e

alegorias aos líderes de opinião: os destaques, os presidentes de alas, os fornecedores e à fauna em geral.

15. A escolha dos sambas-enredo: o clima fica pesado e sobe a pressão. 16. Quebra de tradição: apoio antecipado do patrono a um dos concorrentes, resulta em barraco.17. Reunião de Diretoria: versões, indignação, ameaças de terrorismo, no final tudo vira pizza. 18. O processo de gravação do samba-enredo finalista. A iniciativa e as regras.19. Venda e arrecadação de fundos para a MIPM. 20. Na produção quem responde é Wanderley

Barracão

Wanderley

1 2 3 4 5 6

ATIVIDADESFerragem Carpintaria Escultura Fibra Acabamento Iluminação

ENCARREGADOJorginho Ferreiro ?

Sergio CidRaspador ? ?

Paulinho Travadão

1 Abre Alas2 Brasil3 ?4 ?5 Mar

21. Jorginho: montagem das estruturas metálicas 3 ¨meses para montar e 3 minutos para consertar. ¨A

gente não temux tempux¨22. Fabricação de ferramentas: iniciativa e criatividade dos participantes colaboradores. 23. OUTUBRO DE 99 - Os "ateliers": o processo de confecção das fantasias 24. Ala das 1.001 noites: venda e financiamento de fantasias: intermediários e cheques pré-datados.25. Atelier da enfermeira (Georgina): o papel da família no processo produtivo. 26. Controle do cronograma: faltam 46 dias para o carnaval.

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27. A montagem (de acordo com o projeto) de uma estrutura metálica de 18 metros num carro alegórico, para evolução dos malabaristas durante o desfile de Domingo.

28. Teste dos candidatos para as últimas vagas de bateristas de tamborim da Mocidade.29. JANEIRO DE 2000 - Ensaio técnico da Mocidade e lazer da comunidade de Vila Vintém.30. Faltam 19 dias. Quem trabalhava na cozinha agora trabalha no almoxarifado: desvio de função.31. Controle dos serviços de carpintaria, ferragem e escultura dos carros alegóricos: o cronograma. 32. Fantasias que saem através da janela do barraco, despachadas para um intermediário que escolhe o que

vai ficar melhor para seus clientes: "os gringos".33. "Tudo muda de cor em sequência", na instalação da iluminação do caminhão "Abre Alas". 34. Esculpindo Serra Pelada (em isopor).35. Sob a chuva no Sambódromo: último ensaio técnico.36. "Diretrizes" do patrono Rinaldo de Andrade (sobrinho de Castor de Andrade)37. Depois de se submeter a um transplante de fígado, o Presidente (J.Roberto) orça o evento da MIPM

em um milhão de dólares: ".. provenientes de várias fontes.." 38. Antes do dia "D", Jonas fala sobre superstição e sonho: "fechar o corpo" e "envelope surpresa".39. A concentração: o clima de ansiedade que antecede o desfile.40. A última volta do ponteiro: a adrenalina coloca os sonhos em ação. É nóis!!!!

QUIZ:

No que concerne a função Planejamento, vocês deverão focar as questões: visão estratégica, ambiente externo e suas contingências, as atividades que geram valor dentro da cadeia produtiva, os procedimentos de definição de metas,objetivos funcionais e de metas operacionais e seu respectivo controle.

Concernente as funções Organização e Direção deverão, também, direcionar o foco para a análise do clima organizacional, das relações interpessoais, da estrutura informal, da liderança, do trabalho em equipe, negociação, flexibilidade, autoconfiança e criatividade e também discutir a questão da responsabilidade social.

10- ESTILOS DE GESTÃO: EMPREENDEDOR E BUROCRÁTICO

ESTILOA-EMPREENDEDOR

OU ESTRATÉGICO

B-BUROCRÁTICO OU

INCREMENTAL

1-INCIDÊNCIA Menor freqüênciaLargamente encontrado nas

empresas e particularmente nas universidades, hospitais e

igrejas.

2-ATITUDES EM RELAÇÃO

AS MUDANÇAS

Busca crescer nas mudanças. Antevê oportunidades e ameaças. Visão global.

Busca rumos alternativos de ação. Considera múltiplas

alternativas

Resiste, suprime. Responde reativamente.Busca soluções locais.

Preserva o passado.Foca a manutenção do

equilíbrio.3- Usualmente explícito. Não explícito.

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FORMULAÇÃO DE

OBJETIVOS

Determinado pela interação de oportunidades e capacidades

organizacionais.

Extrapolação estável do desempenho

passado.4-INTENÇÃO Induzir mudanças. Preservar o “status-quo”

5-SISTEMA DE RECOMPENSA

E CASTIGO

Prêmios por criatividade e iniciativa.

Castigo por falta de iniciativa na geração de mudanças.

Prêmios por estabilidade e eficiência.

Castigos por desvios

6-ATITUDE EM RELAÇÃO AO

RISCO

Propenso a riscos.Equilíbrio riscos x ganhos.

Minimiza riscos de forma conservadora.

7-ESTILO DE

LIDERANÇA

Baseado no carisma e na capacidade para inspirar

pessoas a aceitar mudanças.

Baseado em popularidade e

consenso.

8-ESTRUTURA ORGANIZACIO

NAL

Fluída. Atividades agrupadas de acordo com problemas. Destaque para resposta às

mudanças. Atividades fortemente agrupadas.

Estável. Atividades frouxamente agrupadas de acordo com capacidade e aptidões comuns. Busca

economia de escala. Confia em rotinas.

9-RECONHECIME

NTO DA NECESSIDADE

DE AÇÃO

Proativa na busca de oportunidades. Antecipatória.

Reativa nas resposta aos problemas.

Atrasada em relação a ocorrência de problemas.

10-BUSCA E AVALIAÇÃO

DE ALTERNATIVA

S

Busca criativa.Geração de múltiplas

alternativas. Seleciona a mais otimizante de um conjunto

Confiança na experiência passada.

Gera uma alternativa de cada vez . Geralmente aceita a

primeira.

(*) GLOBALIZAÇÃO PARADIGMAS E INSTRUMENTOS

PERÍODO PARADIGMA MOTOR

ANTIGO SAGRADO RELIGIÃO

MODERNO RAZÃO CIÊNCIA

PÓS-MODERNO MERCADO CONSUMO

FUTURO SUSTENTABILIDADE

CONSCIÊNCIA ECOLÓGICA (1)

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(1) Vinicius Machado PucMinas, 2010

12-MEGATENDÊNCIAS

1. Ênfase à preservação do meio ambiente.2. Envelhecimento da população ocidental.

3. Deterioração dos grandes centros urbanos.4. Consolidação do processo de globalização. (*)

5. Progressiva limitação ao consumo de água potável.6. Crescimento do nacionalismo, islamismo e evangelismo.7. Crescente restrição ao uso de cigarros, bebidas e petróleo.8. Crescente participação das mulheres na força de trabalho.

9. Substituição gradativa do aço, cobre e alumínio por plástico.10. Crescente preocupação com o efeito estufa e chuva ácida.

11. Limitação da utilização de combustíveis fósseis: carvão e petróleo.12. Valorização dos elementos ligados à qualidade de vida do cidadão.

13. Foco nas áreas de energia renovável, engenharia genética e aeroespacial.14. Desenvolvimento acelerado das áreas: telemática, química fina, biotecnologia e turismo.

CONSEQUÊNCIAS

DESEJÁVEIS INDESEJÁVEIS

Preços menores Desemprego, violênciaMaior eficiência Banalização do indivíduoRedução de custos Aumento tráfico de drogasAumento da qualidade Falência de muitas empresasMaior acesso ao capital Exclusão social e isolamentoCriação de novos produtos Dependência econômica externaMaior interação e informação Desvalorização do produto nacionalDesenvolvimento tecnológico Desaparecimento fronteiras nacionais

QUIZ

Qual o futuro da globalização?Ela aniquila as diferenças? Ë um processo natural, ou é neo-colonização?Como as pequenas empresas conseguirão sobreviver?

NOME: Rodrigo Heronville, PROFISSAO: Estudante em busca do saber, E-MAIL: [email protected]

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1- Como a própria história já nos mostrou, depois de qualquer grande ciclo, seja ele político, econômico ou social (As grandes Guerras Mundiais e Frias, Os Golpes Militares, os Regimes de Segregação, as Revoluções Industriais e Tecnológicas), nós, seres humanos, vivenciamos um período de adaptação a um novo ciclo que acaba provocando seqüelas, que acabam alterando no nosso modo de ser, de agir, de pensar, de nos relacionar. Com isso, a Globalização, que acaba gerando avanços e desigualdades em todas as áreas que conhecemos (tecnológica, social, etc.), pode acabar sendo superada por um novo ciclo (Nesse caso, não importa o nome que seja "Materialização, Socialização") que pode superar o anterior ou regredir para um estágio inferior ao que estamos (Como se sabe, a pobreza, o desemprego, a recessão não é mais regional e sim mundial, sendo que a diferença da Globalização para os ciclos anteriores, é que ela ocorre numa velocidade tão rápida e tão feroz, que ninguém no mundo consegue mais prever com certeza o que virá depois)

2- Globalização e segmentação são compatíveis?: Segmentação e Globalização, no mundo atual, acabam sendo duas palavras consideradas irmãs, ou seja, uma não vive sem a outra. Como assim? Ao analisar um contexto Macroeconômico, como o Mercosul, passaremos a compreender o que isso significa: Decidiu criar um Bloco Econômico que pudesse competir com outros Blocos que surgiram no Mundo (Tigre Asiático, NAFTA, Comunidade Européia, Bloco Andino), mas hoje, já se fala em se fazer uma integração com a Comunidade Européia e com outros Blocos Econômicos. Por que isso está ocorrendo? Passamos a ter, uma visão de segmentar o mercado mundial, para que se possa fortalecer regionalmente e depois, para não ser superado ou esquecido no tempo, passar a atuar com uma visão mais global do todo. Você passa a notar isso em qualquer área de atuação como: Informática (Ex.: Microsoft segmentou os seus produtos: Wind95 e o Explorer, entretanto hoje eles são vendidos como um só produto; na área da moda, da indústria automobilística e outras)

3- E um processo natural, ou neocolonização?: Acredito que seja os dois tipos de processos: Neocolonização porque o Capital acaba surgindo de uma novo forma, e talvez essa seja até mais feroz do que as outras ocorridas em ciclos anteriores como a revolução industrial, já que a velocidade e o alcance do Capital ocorre de uma forma totalmente diferente daquela que nós já passamos (Este Capital passa a gerar riquezas, pobrezas não a nível regional e sim global); Natural porque a medida em que conseguimos progredir na nossa forma de ser, de agir em uma sociedade, de permitir um avanço tecnológico, pode saber que estamos evoluindo de um estágio para outro.

4- Como as pequenas empresas sobreviverão?: Sobreviverão se elas conseguirem compreender as várias variáveis que ocorrem, não ao seu redor, mas em todo mundo (desemprego, surgimento de uma nova tecnologia, guerras, recessão, analfabetismo, mudança do consumidor na forma de agir e de pensar com relação ao seu produto) e saber analisar de forma proativa, visando tirar proveito destas mudanças. Não adianta ficar parado no tempo, esperando que as coisas aconteçam, tem que pensar localmente e atuar globalmente

5- Qual rumo tomaremos?: No caso do Brasil, como já tá mais do que provado, aquele que o mundo globalizado tomar. Somos um país muito vulnerável aos acontecimentos externos, não temos uma economia interna eficaz que nos possibilita agir de forma ativa no cenário internacional, em decorrência do atraso tecnológico, cultural, social que fomos submetidos durante anos. O Brasil, não e uma Rússia ou um México ou uma Indonésia, e talvez aí que acabamos confundindo quem realmente somos e tornamos mais dependentes do capital, da cultura externa. Podemos tomar outro rumo? Sim, desde que, as pessoas que administram e controlam o poder, saibam o que realmente nós, brasileiros, queremos. Para isso, é preciso fazer mudanças, na área educacional, social, política, na relação capital x trabalho vigente em nosso país, tributária, orçamentária e outras

6- Globalização tem volta?: Isso só o tempo irá nos dizer

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13- O BRASIL NO CONTEXTO MUNDIAL

CRESCIMENTO % ANUAL PIB

MUNDO

EUA EURO CHINA

RUSSIA

INDIA BRASIL

1999 3.5 4,5 3,0 7,6 6,4 7,1 0,32000 4.7 3,7 3,8 8,4 10 5,5 4,32001 2.2 0,8 1,9 8,3 5,1 3,9 1,32002 2,8 1,6 0,9 9,1 4,7 4,6 2,72003 3,6 2,5 0,8 10,0 7,3 6,9 1,12004 4,9 3,6 2,1 10,1 7,2 7,9 5,72005 4,4 3,1 1,6 10,4 6,4 9,1 3,2

2006 5,1 2,9 2,8 11,6 7,4 9,8 3,82007 5,0 2,2 2,6 11,9 8,1 9,3 5,42008* 3,7 1,3 1,7 9,7 7,7 8,0 5,02009* -0,8 -2,4 -4,1 8,7 -7,9 5,6 -0,2

PIB MUNDIAL 2007

MUNDO B R A S I LPIB 2007 ANO Transções

Correntes % PIB

Investim Remessa Superavit

US$ tri. 1995 -18 -2,3 4 3% 1996 -23 -2,8 11

USA 13,8 23 1997 -30 -3,5Japao 4,4 7 1998 -33 -4,0 29 7China 3,8 6 1999 -25 -4,3Aleman 3,3 5 2000 -24 -3,8 33 3R.Unido 2,8 5 2001 -23 -4,2 3,3Fança 2,6 4 2002 -8 -1,5 17 5 3,6Itália 2,1 4 2003 4 0,7 3,9Espanha 1,4 3 2004 12 1,76 18 7 4,2Canada 1,4 3 2005 14 1,58 4,3BRASIL 1,3 2 2006 14 1,27 19 16 3,8Outros ....... 38 2007 2 0,12 3,9

2008 -28 -1,8 45 34 4,0Total 60,0 100 Fev09 -2,8 3,3R-Transções correntes bens e serviços US $ bi. A-Idem % PIBS-Investimento estrangeiro US $ bi. I- Remessa de lucros US $ bi.L-Superavit primario em % PIB.

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PIB BRASILEIRO

CRESCIMENTO % ANUAL (1973-2.000)

ANO % ANO % ANO %1973 6.9 1985 3.8 1997 4.11974 2.8 1986 3.8 1998 2.81975 1.9 1987 4.1 1999 3.51976 5.1 1988 4.7 2000 4.8 1977 4.5 1989 3.8 2001 2.21978 4.6 1990 2.4 2002 2,81979 3.8 1991 1.4 2003 3,61980 2.8 1992 1.9 2004 4,91981 2.1 1993 2.2 2005 4,41982 1.2 1994 3.8 2006 5,11983 2.9 1995 3.7 2007 5,01984 4.9 1996 4.0 2008 3,7

2009 -0,22010 7,1

FONTE: FMI: World Economic Outlook, jul 2008.

Brasil diante da crise global de 2008, contingências globais e oportunidades

CENÁRIO OTIMISTA !

Dez motivos para comprar Brasil

1- Sistema bancário super dinâmico e atualizados, desenvolvidos com base na experiência acumulada pela gestão empresarial e governamental nos anos de inflação acelerada. Possuimos grande capacidade de controle, adaptação e de reposicionamento proativo nos mercados nacionais e internacionais, às frequentes oscilações financeiras.

2- Grande mercado interno, que claramente incorpora consumidores da classe C, favorecidos pelos sucessivos aumentos reais de salário mínimo e controle dos níveis de inflação, cuja taxa no passado, não permitia esse efeito.

3- Não estávamos, em 2008, no olho do furacão, já que não fomos contaminados pelos derivativos, que causaram as bolhas mobiliárias e imobiliárias.

4- Nossos bancos são robustos, (PROER) portanto a base do nosso sistema financeiro é sadia e com o nível de reservas do país é possivel dar liquidez ao sistema combatendo localizadamente seu empoçamento.

5- Matriz energética extremamente otimizada: petróleo, gás, alcool, biomassa, atômica, aeólica.

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6-Um potencial ainda não realizado no que se refere à infraestrura (urbana, transporte, saneamento, portos) que são investimentos de baixíssimo nível de risco e, portanto, forte atratividade aos investidores de portfólio. Comparado aos países desenvolvidos o Brasil tem muito à fazer.

7- Base industrial diversificada (da aeronautica, à mineração, do turismo, à agroindústria cque tem níveis de produtividade, além da tecnologia desenvolvida por empresas brasileiras Embrapa) nesse campo.

8- Grande janela demográfica a ser utilizada e umas maiores taxas de utilização de computadores que certamente alavancarão o processo de expansão educacional.

9- Nossa atual taxa básica de juros é alta, o que, sob certo ponto de vista permite uma manobra muito maior que outros grandes países que não têm sequer como cortá-la.

10- Nossa abertura (comércio exterior) no mercado internacional é ínfima, e tenderia a crescer.

CASO A R T U R O’ S

A Arturo’s atuava em Belo Horizonte, produzindo e comercializando fast-food. Fez parte de um tradicional grupo empresarial mineiro. ( Grupo Irgominas), que optou em determinada fase de sua expansão, por estender suas atividades à área de alimentação, obedecendo a estratégia de criar uma linha de produtos que complementasse as linhas de bebidas que operava em Belo Horizonte: Coca-Cola e Kaiser.

A estratégia do Grupo por se posicionar, na área de alimentação, através de uma joint-venture da CKN Produtos Alimentícios ( divisão do Grupo Irgominas) com a multinacional Xela Enterprises, que administra redes de fast-food em nível global, obedeceu, de início, à constatação de uma tendência global : cada vez, mais nos grandes centros os consumidores estão sendo impactados pela falta de tempo, o que tem acarretado mudança em seus hábitos alimentares.

De acordo com pesquisas publicadas pela Revista Exame, parcela significativa da população urbana no Brasil, faz suas refeições fora de casa. A primeira vista, poder-se-ia esperar que os tradicionais restaurantes fossem naturalmente beneficiados por essa tendência, entretanto, isto não tem acontecido, pois, não têm conseguido atender e satisfazer importantes características da demanda, como: rapidez, preço, manutenção da qualidade e atendimento, que diferenciam os fast-food dos restaurantes.

Acredita-se que o crescimento e o fortalecimento das redes que operam linhas de refeições rápidas é uma tendência global, que deverá consolidar-se ainda mais no futuro. No Brasil o setor de fast-food cresce à taxas seis vezes maiores que as do crescimento do PIB e estima-se que esse segmento tenha movimentado em 1996 , US 2,0 bilhões, em um mercado de US$ 22,5 bilhões, representado pelo conjunto da indústrias que atendem os consumidores que se alimentam fora de casa.

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Em escala global, as redes de fast-food operam em três grandes segmentos: o primeiro constituído pela linha tradicional, que comercializa hambúrguer e cheesebúrguer, cujas redes mais conhecidas no Brasil são: a Bob’s e a MacDonald’s; o segundo, constituído pelas linhas de pizzas, massas e pastas , representados pela redes de Pizzas Hutt, Dunkin Donut’s, e Alfredo’s, e, finalmente, o terceiro segmento: linha de carne branca, que se subdivide em outras duas linhas de produtos básicos: peixe e frango.

A opção da Arturo's por atuar no último segmento, deveu-se à constatação de que ele é o que mais tem crescido em termos mundiais, pois os consumidores estão, cada vez mais, buscando uma vida saudável, e, dessa forma, fugindo de alimentos com alto teor de gordura, que caracterizam os hambúrguers, cheesebúrguers, pizzas , massas e pastas.

A Arturo’s, ao optar pela carne de frango em detrimento da linha de peixes, considerou também outros fatores: a maior aceitação do frango, a resistência de grande parcela da população em se alimentar sistematicamente de peixes, e finalmente por questões logísticas relacionadas ao fornecimento, transporte de insumos, perecibilidade, manuseio e controle de qualidade.

Ao abrir os primeiros pontos de venda em Belo Horizonte, no hipercentro - Avenida Afonso Pena - onde se concentra um grande número de consumidores-potencial , o segundo, na praça da Savassi, onde pretendeu atingir um público formador de opinião, e o terceiro no Bahia Shopping , a Arturo's obedeceu a estratégia de testar suas operações iniciais em uma praça considerada pelos especialistas em marketing, como de grande resistência à introdução inovações. Juntamente com Campinas e Curitiba, Belo Horizonte é considerada um mercado-teste, ou seja: se um produto tiver aceitação aqui, estará fadado as ser sucesso no resto do Brasil.

A planta da fábrica da Arturo’s, localizava-se no bairro S. Francisco, região privilegiada em termos de acesso às principais rodovias que passam por B.H.. Além das linhas de processamento de carnes e de sorvetes, possuía também um laboratório químico onde eram testados os insumos e elaborados os controles de qualidade necessários. Percebia-se que a empresa conferia profunda atenção ao acompanhamento e controle dos custos diretos e indiretos de produção.

A gerência da área de recursos humanos fazia questão de se referir aos empregados como “seres humanos” ou “talentos humanos” e não como recursos e trabalhava dentro de uma estrutura organizacional enxuta, com um “ lay-out” compacto que incentivava a integração e comunicação. O escritório era ligado "on-line" com seus pontos de vendas e principais fornecedores e operava “just-in-time” com a Sadia Concórdia, principal fornecedor de insumos.

A área de Marketing enfatizava o conceito de “valor”, isto é : oferecer mais pelo dinheiro pago pelo consumidor, e isso incluía: rápido atendimento, preço competitivo, qualidade e conforto. Seu "target" era atingir o segmento de renda media da população.

Apesar dos boatos que circulavam sobre a vitalidade da Arturo’s, em B.H. o fechamento da rede em agosto de 1997 pegou de surpresa o mercado., Apesar de oferecer um produto de altíssima qualidade, a operação do Arturo’s só deu prejuízo. Os investimentos feitos pelo Grupo Irgominas na Arturo’s não foram pequenos e por isso acreditava-se que o grupo não iria desistir do negócio com facilidade, pois fora montado de forma profissional, com gente que entende do ramo de alimentação em B.H. ( o tradicional grupo Alpino ).

Inicialmente, um dos sócios cogitou investir mais, lançando novos produtos e desencadeando uma agressiva campanha de marketing. Havia inclusive, discutido a estratégia de se vender sanduíches de frango, “nuggets e “rib’s” (espécies de costelinha de porco), à partir da constatação de que o “mix’ da Arturo's era

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extremamente pequeno e limitado. Entretanto, a Xela, manteve-se irredutível e não concordou na mudança do cardápio.

Segundo o ex-diretor da Arturo’s, Eberhard Aichinger, a efervescência do número de bares e restaurantes, comidas a quilo e o “boom” de carrinhos de cachorro-quente, espalhados por vários pontos de B.H. que não recolhem impostos, contribuíram para minar o negócio.

De acordo com comentários de empresas especializadas em franquias, o erro da Arturo’s foi achar que o consumidor mineiro comportar-se-ia como o canadense, já que, segundo as mesmas fontes, o frango frito servido em pedaços dificultou a difusão do produto, pois os mineiros preferem pedaços pequenos e crocantes.

Apesar do empreendimento ter tudo para dar certo, (até a cor laranja da logomarca que estimula o apetite) os produtos da Arturo’s não conseguiram agradar o público da capital centenária. A recessão também atingiu o setor e de acordo com o Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares, em 1996, havia em B.H. 18 mil pontos de vendas, que empregavam 55 mil pessoas. Em 1997, 50% dos estabelecimentos estão inadimplentes com o fisco e empregam apenas 17 mil funcionários.

Na Arturo’s, o impacto dessa conjuntura recessiva refletiu sobre seus resultados que foram 50% abaixo do que era esperado. A loja da Savassi foi a primeira a fechar as portas, com a justificativa de que o movimento de consumidores era muito inferior ao do MacDonald's situado a menos de 50 metros. Com essa decisão ficou patente a decisão do Grupo Irgominas: não mais se arriscar em um projeto de sucesso duvidoso.

14-ANÁLISE DE CENÁRIOS DE FUTURO CENÁRIO DE DEMASI

TEMAS ABORDADOS

1. A vida média humana dobrou em apenas três gerações. 2. No passado, trabalhava-se 120 kh. e vivia-se 300 kh. (40%).3. Hoje trabalhamos 70.000 h. e viveremos 700.000 h. (10%)4. Os aparelhos eletrodomésticos substitituem o trabalho de 33 escravos.5. Característica principal do trabalho no futuro: criativo e em grupo6. Criatividade não é um ponto de partida, mas um ponto de chegada. 7. Se mede com patentes registradas. 8. Não se aprende, mas pode ser individualizada e desenvolvida. 9. É o somatório de fantasia, subjetividade e emotividade. 10. A globalização aniquila as diferenças.11. O próximo milênio será o da estética.12. Economia sadia é economia diversificada.13. É mais fácil criar o progresso que administrá-lo.14. Aprende-se mais com o fracasso que com o sucesso.15. A criatividade e estética determinam nossa felicidade16. A estética serve para controlar o excesso de informação.17. Os burocratas vêm os limites, os criativos as oportunidades.18. A burocracia determina nossa infelicidade, os burocratas são corruptos19. No futuro será impossível distinguir estudo- trabalho - tempo livre- lazer.20. As três dimensões da Globalização são: política, econômica e psicológica.21. O futuro será definido pelo tempo livre, pela pesquisa científica e pela estética.

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22. O futuro será determinado pela pesquisa científica, artística e pelo tempo livre.23. O tempo só é livre se tiver sendo usado de acordo com nossa própria autonomia.24. EUA concentram hoje os criativos, pois têm grande capacidade de atrair gênios.25. Pela primeira vez na história, na luta entre pobres e ricos, estes são mais agressivos.26. Luxos do próximo século: tempo, o espaço, o silêncio, a autonomia e a segurança.27. A tecnologia nos livrou da fadiga física, agora nos livraremos da fadiga intelectual.28. Em dez vezes, o burocrata acerta 9 vezes, o criativo apenas uma, mas faz a diferença 29. O poder não está mais nas mãos de que produz bens industriais, mas de quem produz bens imateriais.

DOMÊNICO DE MASIRODA VIVA: CONVIDADO:

DEZEMBRO DE 1998

Paulo Markun: Boa noite!

O Roda Viva, na série das edições especiais, reapresenta hoje uma das entrevistas de maior repercussão da história do programa. É a do sociológico italiano Domenico de Masi, defensor de uma nova sociologia do trabalho, baseada na criatividade e no que ele classificou como ócio criativo, para que as pessoas possam ocupar o tempo livre tendo mais lazer, ampliando seus estudos e tornando-se melhores profissionais.

Domenico de Masi foi diretor de empresa e é professor titular de sociologia na Universidade de Roma La Sapienza. Fez um amplo estudo sobre a emoção e a regra [Markun exibe na tela o livro do entrevistado A emoção e a regra], onde conta como a criatividade impulsionou algumas empresas na Europa no último século. Questionador das relações convencionais de trabalho, de Masi abriu uma nova discussão em torno de questões centrais da Educação, da formação profissional, e das relações de trabalho.

Ele argumenta que a criatividade é o maior capital dos países ricos, e que esses países vivem, literalmente, de terem boas idéias. A entrevista que fizemos com o professor Domenico de Masi foi gravada em dezembro de 1998, na primeira visita que ele fez ao Brasil.

Para entrevistar Domenico de Masi, estão aqui:

1-O jornalista Albino Castro, editor executivo da Gazeta Mercantil; 2-O ex-faxineiro e ex-office boy Max Gehringer, presidente da Pullmam Plus Vita, palestrante e autor do livro Relações desumanas no trabalho; 3-O sociólogo Danilo Miranda, diretor do Sesc no Estado de São Paulo; 4-O engenheiro Milton Seligman, presidente do INCRA, Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária; 5-O empresário Rodrigo da Rocha Loures, presidente da Nutrimental Comércio e Indústria de Alimentos; 6-A jornalista e empresária Mônica Falconne; e 7-O jornalista Marco Antônio de Rezende, diretor de redação da revista Vip-Exame.

Professor Domenico, boa noite! Domenico de Masi: Boa noite!

1. Paulo Markun: Lendo as entrevista do senhor, lendo o seu livro, e todas as eclarações que eu vi, me passa a sensação de que o senhor é um enorme otimista, que o senhor tem uma visão muito positiva sobre o futuro da humanidade e sobre o futuro do trabalho e das relações do trabalho. Embora, aqui e

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ali, nos seus artigos, haja o reconhecimento de problemas que a gente terá que enfrentar, como por exemplo, o do desemprego, a visão geral me parece otimista. O que é que sustenta esse otimismo?

Domenico de Masi: Tenho muitos amigos intelectuais que, às vezes, dizem que queriam ter vivido no século XVIII [sociedade em que as camadas superiores, nobreza e clero, eram ociosas e sustentadas por uma camada trabalhadora], ou na época dos gregos, dos romanos [sociedades compostas por homens livres e escravos], ou no Renascimento.

Creio que esses amigos se iludem, achando que, se tivessem vivido naquelas épocas, seriam príncipes ou aristocratas; pois, se tivessem sido pessoas comuns, certamente teriam vivido mal em comparação com os dias de hoje. Além disso, se iludem achando que seriam príncipes, com boa saúde, pois bastava ter uma dor dente, vinte ou trinta anos atrás, para que isso fosse uma grande tragédia. Então, acho impossível não sermos otimistas em uma situação como a atual. Pensemos um pouco nos dados. Em 800 gerações, desde o homem de Neandertal [hominídeo que teria vivido há cerca de 125.000 a 30.000 anos atrás] até nossos avós, a média de vida humana girou sempre em torno de 29 a 30 anos, cerca de 300.000 horas. Quanto aos nossos bisavós na Itália, os homens viviam 32 anos; as mulheres, 33 anos. Hoje,em apenas duas gerações, temos uma média de vida de 79 anos no caso dos homens e 82 anos para as mulheres. Portanto, a média de vida dobrou em apenas duas gerações.

Simplesmente para tomar um banho, nossos bisavós tinham um trabalho enorme: pegar a água do poço, aquecê-la no fogo, acender o fogo -o que era difícil, pois não havia gás -e, finalmente, tomar banho. E, na mesma banheira, na mesma água, três ou quatro pessoas tomavam banho em seguida. Portanto, desde sempre os seres humanos esperaram trabalhar o menos possível, ser o mais rico possível, cansar-se o menos possível, sofrer o menos possível. Tudo isso ainda não foi plenamente atingido. Mas estamos no caminho certo.

2. Paulo Markun: Isso! Mas, por exemplo, na época de Atenas, de Aristóteles [filósofo grego, 384-322 a. C.], que o senhor menciona nos seus livros, existia isso, mas havia uma legião enorme de escravos para sustentar essas condições confortáveis e a possibilidade de um trabalho intelectual de uma elite.

Domenico de Masi: Certo!

Paulo Markun: Hoje em dia nós não temos escravos, mas temos algumas coisas parecidas, e a desigualdade é extrema. E, finalmente, as pessoas que estão na base da sociedade, muitas delas estão condenadas a não ter trabalho justamente porque são incapazes de enfrentar esses novos tempos.

Domenico de Masi: Ser otimista não significa esquecer os povos oprimidos e os marginalizados. Ser otimista significa apenas o seguinte: estar ciente dos problemas do mundo, de todos os sofrimentos existentes, da miséria, mas ver também a possibilidade de salvação. Creio que, graças a uma série de elementos, como o progresso tecnológico, o progresso científico, a globalização, etc., vê-se finalmente uma luz no fim do túnel. É claro, os gregos tinham escravos, mas o progresso humano nunca evoluiu uniformemente. Houve pouco progresso humano em 80 milhões de anos. Depois, na Mesopotâmia, há sete mil anos, o progresso foi extraordinário. A descoberta da escrita, da economia, da moeda, da astronomia. A astronomia permitiu viagens mais longas e trocas melhores. Depois, difundiu-se a idéia de que tudo que havia para ser descoberto já o havia sido. Aristóteles diz na Metafísica [nome dado às obras de filosofia primeira colocadas depois da física]: “Tudo o que os homens podiam descobrir para seu bem-estar material e sua qualidade de vida já foi descoberto. É hora de nos dedicarmos ao progresso do espírito”. Portanto, havia

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a convicção de que o progresso fôra esgotado e da disponibilidade das mais perfeitas máquinas já inventadas, ou seja, os escravos. Em Atenas, na Era de Péricles [século V a. C., apogeu da democracia ateniense], havia 40 mil homens livres, 20 mil metecos estrangeiros naturalizados -e 350 mil escravos. Cada homem livre, em Atenas, tinha entre escravos, esposas e donas de casa, oito ou nove escravos à sua disposição. Hoje temos as lava-louças, as máquinas de lavar, elevadores, telefones... Calcula-se que tenhamos em média 33 escravos por pessoa.

3. Marco Antônio: Eu queria trazer a discussão para o Brasil, logo. O senhor tem sido um teórico muito elegante do pós-industrial, do tempo livre, do lazer, do ócio criativo, como o senhor disse. Mas como é possível aplicar esses conceitos, que o senhor desenvolve tão bem, num país como o Brasil que, em certos aspectos, vive ainda numa era pré-industrial e que tem problemas gravíssimos -de uma Índia, não é? convivendo com alguns aspectos muito modernos. Faz sentido falar de ócio criativo, ou de gestão do tempo livre, num país como o Brasil?

Domenico de Masi: Faz mais sentido ainda do que nos outros países por um simples fato: porque -como direi depois, se houver a oportunidade -o século XX foi guiado pelos países que organizaram, que souberam organizar o trabalho. O século XXI será dominado pelos países que souberem gerenciar o tempo livre. Mas isto requer um pouco de tempo. Começo pelo que o sr. disse sobre a sociedade pós-industrial. Nos últimos séculos, passamos por três épocas importantes. Uma dominada pela produção rural, na qual o poder estava nas mãos dos donos de terras. Essa época durou cerca de sete mil anos. Depois, no fim do séc. XVIII, e durante todo o séc. XIX, houve uma grande revolução, que hoje chamamos de Revolução Industrial. Essa revolução causou um transtorno geral. A sociedade não estava mais centralizada na produção de bens rurais, mas na produção em grande escala de bens materiais. A sociedade industrial não abriu mão dos produtos rurais. Abriu mão dos camponeses, substituindo-os por adubos, tratores, etc. Graças à sociedade industrial, e graças também aos sacrifícios terríveis que a sociedade industrial impôs ao mundo, incluindo duas grandes guerras mundiais, hoje essa própria sociedade industrial gerou uma sociedade totalmente nova, a pós-industrial. Não mais centralizada na produção em grande escala de bens materiais, mas na produção em grande escala de bens não materiais. Ou seja, informações, serviços, estética, valores, símbolos. Hoje, o poder está nas mãos de quem produz essas coisas. Agora, o Brasil... É claro que o país ainda tem um percentual enorme de pessoas em situação rural, pré-industrial, ou até mesmo em um ruralismo muito, muito antiquado. Mas uma sociedade se caracteriza não pelos extremos inferiores; mas, pelos superiores. O Brasil também é hoje uma sociedade pós-industrial. Porque os métodos de domínio e poder são pós-industriais, e não rurais. Podemos falar de sociedade pós-industrial mundial, até nos países mais atrasados, já que participam de uma divisão internacional de tipo pós-industrial. Ou seja, em primeiro lugar no mundo, a hegemonia é açambarcada pelos países que têm o monopólio das idéias, da pesquisa científica, das patentes, da mídia de massa. Depois vêm os países cuja produção é industrial. E, enfim, os países condenados a consumir sem produzir. O Brasil está nesta situação: não é mais um país condenado tão somente ao consumo, mas ainda não é um país ideal. É um país onde há deslocamento de fábricas. Cem anos atrás, um país onde havia muitas fábricas era um país líder, um país de poder. Hoje um país que tem fábricas é um país atrasado. Uma fábrica, na sociedade pós-industrial , não digo que seja como uma favela, mas falta pouco. Um país não é evoluído se tem muitos supermercados e muitas fábricas. Os supermercados e fábricas, que na era industrial indicavam o progresso, indicam hoje uma situação intermediária entre Primeiro e Terceiro Mundo. Isso é visível nos salários. Em média, a hora de trabalho em Nova Iorque custa US$ 24. Em Cingapura, custa US$ 7; na China, US$ 1; na Malásia, US$ 0,65; e no Brasil custa US$ 12. Portanto, é uma situação intermediária entre os países líderes e os subalternos. É um grande perigo, mas também uma grande oportunidade. O Brasil poderia tornar-se o país líder entre todos os países, todas as nações que não são mais do Terceiro Mundo, mas que devem dar o salto para o Primeiro Mundo.

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4. Marco Antônio: Professor, já que estamos neste ponto, uma segunda pergunta! Na sua opinião, conhecendo bem o Brasil -o senhor viajou vários estados do Brasil, esteve aqui algumas vezes – em que direção o Brasil deveria caminhar? Estou falando aqui realmente de como imaginar o formato desse país. Investir pesadamente na indústria, tentar reformar a nossa estrutura agrária... Transformar o Brasil numa Suíça, fabricando coisas de alta tecnologia, na primeira potência mundial do turismo. O senhor sabe que o Uruguai, pequenininho, lá no sul, recebe mais turistas -em números absolutos -que o Brasil, com 8.000 km de praias fantásticas? Então, que idéias o senhor daria em termos práticos para levar o Brasil, desse segundo mundo em que ele se encontra, para o primeiro, e evitar que ele caia no terceiro?

Domenico de Masi: Seria pretensão poder dar conselhos a um país tão grande e diversificado como o Brasil, e com tanta gente de talento. Sou sociólogo, mas conheço as obras de muitos sociólogos brasileiros. O seu próprio presidente da República [Fernando Henrique Cardoso] escreveu, muitos anos atrás, um livro sobre desenvolvimento e subdesenvolvimento, e que usei, na época, com meus alunos na Itália, porque é um clássico mundial. Portanto, não posso, absolutamente, ter a pretensão de dar idéias. Porém, a minha opinião é esta: uma economia sadia é diversificada e abrangente. Ela não pode centrar-se só na agricultura, na indústria, nos serviços, ou só no tempo livre. A questão é saber dosar os vários ingredientes da economia. É claro que, até o século XI, a dose proeminente era a da agricultura. Mas, Adam Smith, no fim do século XVIII, já previa o desenvolvimento do comércio. Claro que, nos séculos XVIII e XIX, para os países líderes, prevaleceu neste mix a dose industrial. O fato é que o futuro será determinado, sobretudo, pela pesquisa científica, pela pesquisa estética e pelo tempo livre. Agora eu me pergunto: o que o Brasil tem para satisfazer essas três coisas? E o que deveria ter? Em geral, os países líderes impõem aos subalternos que percorram de novo todas as etapas do progresso. Até mesmo meu colega americano Daniel Bell, com quem discuti várias vezes o assunto. Segundo ele, um país rural não se torna pós-industrial sem antes passar pela fase industrial. Portanto, um país rural deve esgotar a fase rural para se tornar industrial e, só depois, se os Estados Unidos o consentirem, terá o prazer e a honra de ser pós-industrial. Eu, no entanto, acho que um país rural pode passar diretamente para o pós-industrial, sem perder tempo na fase industrial, desde que tenha condições: grandes universidades, uma grande literatura, e uma grande arte. Agora eu lhe pergunto: seu país tem uma grande literatura, uma grande arte, uma grande pesquisa científica? Imagino que sim, quanto aos dois primeiros itens. E quanto ao terceiro, não. O Brasil tem tudo para se tornar líder na arte, na literatura, e no tempo livre, mas ainda não desenvolveu muito a pesquisa científica. Acho que poderia se tornar o líder dos países intermediários, justamente neste setor. Pois esses países -e neles incluo a Itália, que é o país de onde venho -são países que, muitas vezes, são atrasados devido à pesquisa científica. Saibam que, de cada 80 em 100 produtos que o Japão pôs à venda no mercado, nos últimos dez anos, sessenta tinham patentes americanas. Isso significa que, sobre 60 produtos, o Japão paga royalties aos Estados Unidos. Não é uma crítica aos Estados Unidos. Eles foram muito inteligentes, a ponto de acolher todos os talentos, quando nós, na Europa, com o nazismo e o fascismo, os mandávamos embora. Digo que temos de imitar os Estados Unidos sob esse aspecto. Temos de gastar com Educação, formação, com universidades. E acho que, no Brasil, o primeiro passo a seguir seria, certamente, eliminar o excesso de analfabetismo. Há dois anos fiz uma série de conferências em Fortaleza, onde o índice de analfabetismo é alto. Em uma delas, estava na universidade com estudantes e professores. E ao professor que pediu minha sugestão sobre o analfabetismo eu disse isto: “Todo universitário sabe ler e escrever. Portanto, pode ensinar isso a uma criança. Se cada universitário de Fortaleza, no exame, qualquer um, química, física, matemática ou sociologia, além de levar os livros de estudos, levasse também uma criança alfabetizada, cada estudante alfabetizaria ao menos vinte crianças. Em três ou quatro anos, não haveria mais analfabetismo lá”.

Marco Antônio: Uma ótima idéia.

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Domenico de Masi: Isso pode ser feito também em São Paulo, no Rio, como também no sul da Itália, onde o índice de analfabetismo ainda é alto.

5. Albino Castro: Professor, eu vou colocar uma questão dessas semanas, desses dias. O senhor, no final dos anos 80, falava que a questão do trabalho se voltava entre o proletariado e a burguesia, que nos anos 80 a batalha se dava entre inovadores e tecnocratas conservadores. E essa década, que é a década de 90, que está acabando, seria uma década de criativos versus burocratas. Com o embrulho financeiro dos nossos dias, no final dos anos 90, o senhor acha que há excesso de criatividade ou é excesso de burocracia?

Domenico de Masi: Desconheço o mercado financeiro brasileiro. Albino Castro: Não, não! Não o nosso! Refiro-me ao mundo. Domenico de Masi: Ah, no mundo. No mundo, não... Albino Castro: Isso! A desregulação que existe hoje no mercado financeiro. [Castro e de Masi falam juntos] Domenico de Masi: Neste caso sou otimista e é fácil sê-lo, por um simples fato: temos tecnologia e ciência, que apresentam um progresso extraordinário. E as tecnologias que hoje temos à disposição substituem o trabalho humano. Enquanto as tecnologias simples, tal como o martelo, a serra, substituíam o trabalho humano apenas de caráter físico, as novas tecnologias, como o computador, substituem sobretudo o trabalho intelectual do tipo executivo. Portanto, agora, o trabalho físico, como o intelectual executivo, pode ser confiado às máquinas. Isto significa que resta ao ser humano o monopólio do trabalho criativo. Mas esse é o oposto da burocracia. Pois a criatividade é a fantasia aliada à realização. Realização sem fantasia gera burocratas. Portanto, burocracia e criatividade são opostos. O mundo atual precisa dos criativos, e já os premia. De fato, os atores, os criadores de moda, os cientistas, os artistas, são muito mais cortejados e gratificados que os executivos. Estamos num mundo em que se reduz progressivamente a tarefa executiva, que é delegada às máquinas, e reduz-se o espaço dos burocratas. Por sua própria vocação, os burocratas são sádicos. Um burocrata é feliz quando pode matar as idéias dos criativos. O burocrata é feliz ao poder dizer a frase: “Lamento, mas venceu o prazo”. É a frase que maior orgasmo proporciona aos burocratas. [risos] O burocrata vê os limites, ao passo que o criativo vê as oportunidades, e transforma até vínculos em oportunidades. Vamos em direção a um mundo em que não há mais o burocrata e devemos dizer que muitas vezes são corruptos e, com o álibi do vencimento dos prazos, tentam corromper os clientes. Na sociedade pós-industrial, haverá cada vez menos lugar para os burocratas. Felizmente, pois são o oposto da estética, além do oposto da criatividade. A criatividade e a estética são as dimensões que, mais do que qualquer outra coisa, determinam nossa felicidade. E os burocratas determinam a nossa infelicidade.

[Intervalo]

Paulo Markun: Nós estamos de volta com o Roda Viva, que hoje reapresenta uma entrevista com o sociólogo italiano Domenico de Masi. Ele esteve no programa em dezembro de 1998, e sua entrevista teve grande repercussão, a partir das idéias sobre o ócio criativo, o tempo livre, e a sociologia do trabalho.

6. Max Gehringer: O senhor defende sempre que as empresas devem criar mais tempo livre para seus funcionários. Ccom mais tempo livre, eles vão ser mais criativos; sendo mais criativos, eles vão ser mais felizes. O mundo parece estar caminhando na direção oposta, porque uma das doenças executivas que nós temos neste final de século é o estress: a enorme pressão cada vez maior que a empresa exerce sobre o funcionário, a pressão que o funcionário exerce sobre ele mesmo. E hoje parece que é moda dizer: “Eu estou estressado”. Desperta uma certa simpatia. Quando lhe dizia isso, minutos atrás, o senhor me disse: “O estressado é um masoquista!” [de Masi sorri e balança a cabeça em sinal de concordância] Então, eu gostaria que o senhor me explicasse isso, por favor.

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Domenico de Masi: Os progressos tecnológico e organizacional permitem a produção de maior número de bens e serviços com menos trabalho humano. De um lado, isto determina que, fora da empresa, o desemprego aumente. De outro, dentro da empresa, determina um fenômeno que chamo de "horas extras”. De fato, dentro da empresa, os empregados podem produzir muito mais em menos tempo. Isto quer dizer que hoje qualquer executivo, após quatro ou cinco horas, poderia ir embora. Mas os executivos se acostumaram a ficar somente no escritório. Acrescente a isto o ódio pra com a família; o ódio para com as atividades domésticas, sempre consideradas por eles como de qualidade inferior, adequadas às suas esposas. Geralmente, o executivo despreza a própria esposa. E, muitas vezes, a esposa o troca por outro. Pois, como o executivo está sempre longe de casa, as esposas são obrigadas a procurar nos encanadores -risos entre os entrevistadores; de Masi sorri brevemente e logo retoma a expressão séria que tinha antes] -uma maior companhia. E isso implica que todo executivo finge para si mesmo que tem muito trabalho. [risos esparsos; de Masi mantém a expressão séria] De fato, após quatro ou cinco horas, poderia ir embora. Concluí há pouco uma pesquisa sobre onze empresas italianas. O resultado foi que o trabalho dos executivos -não falo do alto executivo, mas do médio -é um trabalho que leva no máximo 5 ou 6 horas. Todos poderiam ir embora depois disso. Mas, na Itália, não sei se aqui é assim -o executivo não só fica as 4 ou 5 horas necessárias, como fica até o fim do expediente. E, para demonstrar fidelidade ao chefe e à empresa, fica ainda mais algumas horas, que chamo de horas extras. Por isso, todo executivo aprendeu a estender para dez ou doze horas a atividade que podia realizar em 4 ou 5 horas. O que ele faz nesse tempo em que fica a mais na empresa? Ele faz duas coisas: ou faz reuniões, -[close em Gehringer, que ri do comentário do sociólogo] geralmente inúteis, ou então cria normas para os outros. Por isso, aos poucos, a empresa se torna um grande emaranhado de normas. Estou dando consultoria a uma grande empresa italiana do ramo metalomecânico. Tenho reuniões mensais com o presidente e com seus dez maiores colaboradores. E, todo mês, dou uma lição de casa. Cada um deve trazer às reuniões duas normas a serem eliminadas. Portanto, como são onze, a cada vez são eliminadas 22 normas. Passaram mais de dois anos, e ainda faltam muitas. Apesar de termos eliminado mais de 200 normas, ainda existem muitas que arruínam a vida da empresa. As normas, as horas extras, quase sempre são para "fazer companhia" aos chefes. Ficam até tarde para fazer companhia ao chefe, que faz companhia ao dele, e assim por diante. As horas extras geram muita tristeza nas empresas. Os executivos felizes são raros. E, muitas vezes, se convencem de que o dever da empresa não é a felicidade dos funcionários. Mas observei que as empresas que têm mais êxito são as que seus funcionários são mais felizes, pois onde são mais felizes são mais criativos e, portanto, mais eficientes. Naturalmente, cria-se um círculo virtuoso que é o oposto das empresas onde impera a burocracia, nas quais todos estão tristes, diminui a criatividade e, portanto, a eficiência. John Galbraith, um badalado consultor americano... porque todos vocês adulam os consultores americanos e os pagam muito bem para que tragam os resíduos de suas teorias, como nós mandamos aqui velhos modelos de televisores e de geladeiras... Assim, as diversas empresas de consultoria vêm trazer a vocês idéias já obsoletas. De qualquer forma, Galbraith diz que as empresas americanas são sempre menos criativas. Não foram fabricantes de máquinas de escrever mecânicas que inventaram as elétricas. Os fabricantes de máquinas de escrever elétricas não inventaram as eletrônicas. Não foram os fabricantes de válvulas que inventaram o transistor. Aliás, a ITT [companhia global de engenharia e manufaturados, que comercializa, dentre outros produtos, conectores eletrônicos de aplicação computacional, industrial, aeroespacial e em telecomunicações], que detinha o monopólio do transistor, vendeu a patente a Akio Morita, presidente da Sony, pensando que o futuro seriam as válvulas e não os transistores. Há um déficit de criatividade que a empresa hoje resolve de duas ou três formas. Primeiro: compra patentes nas universidades. Segundo: faz uso da terceirização. Ou seja, manda fazer fora o que antes ela mesma fazia. Assim, as pessoas mais inteligentes vão embora. E ficam os burocratas. Então, formou-se um círculo vicioso. Quanto menos criatividade há, menos criativos são atraídos. Acrescente a isso a ação dos selecionadores. Se o selecionador já tiver certa idade, ele é uma pessoa frustrada, que queria fazer carreira e não conseguiu. E, portanto, odeia os criativos. Usa testes e técnicas para individualizar os criativos e descartá-los do processo seletivo. Então, é raro que dentro de uma empresa apareça alguém criativo. Quando a empresa está lotada de pessoas que

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executam sem criatividade alguma, manda-as fazer cursos de criatividade. É como se gostasse de loiras, casasse com uma negra e a fizesse tingir o cabelo porque gosta dela loira. [risos]

7. Milton Seligman: Professor, eu gostaria de falar de um outro desafio muito grande do pós-industrial que é a questão democrática, lembrando também esse dilema aristotélico entre o avanço científico-tecnológico e o desenvolvimento do espírito. Hoje nós temos vários produtos que são feitos numa velocidade fantástica, temos uma sociedade de consumo, e temos uma grande dificuldade em administrar esse progresso. O senhor fala isso também em seus textos, que é mais fácil inventar que administrar o progresso. Com várias variáveis do desenvolvimento fora de controle das lideranças dos Estados Nacionais e dos órgãos internacionais, como fica a questão democrática na globalização e no pós-industrial?

Domenico de Masi: É um problema muito sério. Primeiro, por causa justamente da globalização. Talvez fale disso depois. E pela inversão das relações entre política e economia. Isto porque a política, no passado, era a garantia dos interesses gerais; e a economia, a garantia dos interesses privados, sobretudo a economia de mercado. Sabe-se que, com a economia de mercado, ganha o melhor empreendedor, o qual, dessa forma, atende aos próprios interesses. Mas acaba também atendendo um pouco aos interesses da coletividade. Nesse momento, economia e política entraram em conflito e os portadores de valores econômicos, os empreendedores, propuseram a economia como disciplina geral no lugar da política. E hoje temos uma exaltação do mercado, como haviam sido exaltadas, antes, as teorias econômicas: o capitalismo, o marxismo ou o utilitarismo. Agora, a teoria econômica tornou-se uma teoria geral. Isso cria um grande perigo, na minha opinião. Embora a economia se proponha a ser uma teoria geral, ela continua a se basear nos vencedores, e não nos perdedores, ao passo que a sociedade é constituída por ambos, e o Estado democrático tem mais interesse no bem-estar dos perdedores do que no dos vencedores. Hoje, a economia tem duas grandes ferramentas. A primeira é a globalização que, em parte, é algo real e, em parte, uma ideologia. Os executivos amam demais as ideologias, mas, às vezes, reclamam das coisas de nível ideológico. Por exemplo, hoje falam muito de flexibilidade. Mas, se se perguntar a um deles o que é, ele não sabe. Hoje, falam muito de globalização. Mas, se perguntarmos o que é, ele não sabe. Vamos abrir um pequeno parêntese sobre a globalização. Certamente, é quase um instinto humano. Os homens sempre procuraram globalizar seus conhecimentos. Primeiro, através da descoberta do planeta, a exploração e a cartografia de todo o planeta. Depois com as grandes viagens, e, agora, com as viagens do tipo... espacial. Depois, tentou-se conquistar com armas as regiões recém-descobertas no mundo. Depois, tentou-se conquistá-las com mercadorias. Depois, tentou-se com os capitais e, depois, com as idéias. A Igreja o fez com os missionários. A CNN [Cable News Network, rede de televisão norte-americana] o faz através de sua televisão. E o Brasil, também, com suas novelas. Hoje, temos tudo isso junto. Há todas as formas de globalização anteriores e temos de acrescentar que, pela primeira vez, há um país hegemônico que tem seu exército em todo o planeta. Pela primeira vez, saímos de duas guerras mundiais. Pela primeira vez, saímos de uma guerra fria. Pela primeira vez, temos os meios de comunicação de massa. Com isso tudo, a globalização política passou a ser econômica e, agora, está se tornando psicológica. Temos dados desconcertantes: 32 milhões de pessoas por hora consomem Coca-Cola; 18 milhões de pessoas comem por hora um hambúrguer do McDonald´s. Somos globalizados em tudo. Não só a economia foi globalizada; nossa personalidade e nossos sentidos também. Os nossos olhos. Vemos em qualquer lugar os mesmos filmes. Nosso ouvido. Ouvimos em qualquer lugar a mesma música. E até o olfato. Todos os aeroportos do mundo têm o mesmo cheiro. Os grandes hotéis do mundo têm o mesmo cheiro. Vivemos em uma globalização psicológica que, de um lado, transforma o mundo numa grande vizinhança, mescla as experiências, mas, do outro lado, aniquila as diferenças. E aniquilar as diferenças é terrível. O outro aspecto importante é que os políticos estavam acostumados a ter o feedback do povo, dos eleitores, a cada quatro ou cinco anos. A economia introduziu uma nova forma de votação de consenso ou de dissensão. É a bolsa, a bolsa de valores. Enquanto eu, cidadão, para discordar do meu político devo esperar quatro anos, a bolsa, em poucos segundos, aumenta ou abaixa o índice. E pode

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dizer a um político, antes mesmo que ele apresente um projeto de lei, que não está de acordo. Pela primeira vez, as finanças mundiais têm uma arma que político algum, em nenhum lugar do mundo, pode impedir. É um grande obstáculo para a democracia. São dois os obstáculos. Os executivos, com sua mentalidade autoritária e não democrática, e as finanças mundiais, que se permitem reprovar um político, tirando toda a sua liberdade a qualquer hora. É como o índice de audiência da mídia de massa.

8. Mônica Falconne: O senhor já conseguiu nos convencer que a criatividade é um recurso essencial para a economia atual, e eu fiquei com uma dúvida. Criativo: a gente nasce, ou a gente pode ficar? Pode se transformar, ou aprender a ser criativo?

Domenico de Masi: É uma pergunta muito interessante. Todos somos mais criativos em alguma coisa e menos em outra. Acho que Mozart [Wolfgang Amadeus Mozart, compositor e músico austríaco, 1756-1791] ou Beethoven [Ludwig van Beethoven, compositor erudito alemão, 1770-1827] seriam péssimos matemáticos. Consta das biografias que eram péssimos no dia-a-dia. Por exemplo, Beethoven brigava com todos os senhorios. Só em Viena, mudou-se trinta vezes. Era incapaz de organizar sua vida cotidiana. Morreu num apartamento, aliás num quarto desleixado, sujo, terrível. No entanto, na música era gênio absoluto. A primeira coisa é entender em que somos criativos. Pois cada um é mais criativo em uma coisa do que em outra. Na época, se Mozart não fosse filho de Leopoldo, que tinha uma grande paixão por música, e fosse filho de açougueiro ou de médico, seria açougueiro ou médico, e teríamos perdido um grande músico. A primeira coisa a fazer é identificar as qualidades de base da criatividade de uma pessoa. Em quê cada um de nossos filhos é mais criativo? Depois, com essa base de caráter natural, é necessário um trabalho de caráter estrutural e de formação. A criatividade não é um ponto de partida. É um ponto de chegada. Criativo é aquele que é capaz de dar o melhor com o que herdou da natureza, aliando-o ao aprendizado. Contam que uma senhora muito rica teria pedido a Picasso um retrato. Picasso o fez em segundos e cobrou muito caro. A mulher disse: “Mas isto só levou alguns segundos. Não deveria custar tanto”. Ele respondeu: “Não foram alguns segundos. Eu levei a vida toda para pintá-lo”. É que, por trás dos minutos que levou para pintá-lo, houve toda uma preparação. O problema é individualizar os talentos e, depois disso, dar o máximo de preparo. E é preciso dizer que os países líderes fazem isso. Ou seja, é mais provável que um talento seja individualizado e desenvolvido nos Estados Unidos do que na Itália ou no Brasil, em que há menos estudantes. Em 100 jovens com idade universitária nos Estados Unidos, 56 estudam; na Itália, 18. No Brasil, eu não sei, mas devem ser menos. São necessários dois grandes compromissos: orientação e individualização de talentos e, depois, a formação. A criatividade é o resultado de tudo isso.

9. Danilo Miranda: Em recente Congresso Mundial de Lazer, realizado aqui em São Paulo, no qual o senhor participou com excelente palestra, foi, no final, feita uma declaração: Declaração de São Paulo -pelos organismos que estavam envolvidos nesse congresso: a Organização Mundial do Lazer, que é um órgão vinculado às Nações Unidas; a Organização Latino Americana, Nacional... Enfim, em que se estimula -digamos assim -toda uma série de princípios básicos sobre a importância do direito ao lazer, e estimulam as organizações públicas, privadas e, enfim, todos os níveis, a incentivar e desenvolver atividades de lazer para sua população, população que deve ser atingida. Em primeiro lugar, eu gostaria de ouvir a sua opinião sobre essa declaração, sobre essa intenção. Em segundo lugar, nós ouvimos do senhor algumas características dessa nova sociedade pós-industrial, no que diz respeito aos seus valores, a sua maneira de ser, sobretudo, na utilização do tempo livre. Gostaria de ouvi-lo também sobre isso.

Domenico de Masi: Com relação ao primeiro item, a declaração sobre os princípios do tempo livre, vou fazer uma premissa. É a décima vez que venho ao Brasil e, cada vez, tenho surpresas quanto a aspectos de vanguarda que vocês têm em relação a nós, italianos. Lembro-me de ter participado, anos atrás, de uma

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palestra sobre organização urbana em Porto Alegre. Fiquei muito impressionado. Levei alguns documentos daquela organização, que foi um encontro de todos os responsáveis pelas grandes cidades do mundo. Houve uma série de consultas populares, e chegamos, no final, a certos pontos seguros sobre os quais a cidadania se comprometia a criar o progresso de Porto Alegre e do Rio Grande do Sul. Depois, fiquei muito surpreso em outra ocasião, em Fortaleza pela organização da opinião pública, através do jornal local O Povo, pelos fascículos que este jornal distribui cada dia à população para aumentar a formação, inclusive a formação executiva da população, e para a organização da economia da região. Desta vez, estive em Belo Horizonte e agora aqui. Duas coisas me surpreenderam. Em Belo Horizonte, fiquei impressionado com a instituição em que se formam garçons, artesãos, técnicos e que reúne, no mesmo edifício, desde a escola primária até laboratório e restaurante. A outra coisa que me surpreendeu hoje foi a participação na palestra sobre o tempo livre. Nós, na Europa, por exemplo, acho que não tenho conhecimento de uma ocasião extraordinária, em que centenas de trabalhadores do mundo todo... Hoje vi sul-americanos, norte americanos, indianos, europeus, de todos os lugares do mundo, discutindo o futuro do tempo livre. Isto é importante, pois significa que aqui as pessoas entenderam que o futuro é feito, sobretudo, de tempo sem trabalho. Nossos avós viviam 300 mil horas e trabalhavam 120 mil horas. Nós vivemos 700 mil horas e trabalhamos no máximo 70 mil horas. Enquanto nossos avós trabalhavam metade da vida, nós trabalhamos um décimo. Mas escola e família nos preparam para o trabalho. Ninguém nos prepara para o tempo livre. Muito menos a empresa. Por isso, o executivo de quem falei, que fica 10 ou 12 horas por dia no escritório, quando sai, no fim de semana, leva trabalho para casa, pois não sabe fazer mais nada. Muitas vezes, no verão, na praia, liga para o escritório para ter notícias do trabalho. É obcecado pelo trabalho. E depois, aos 55 ou 60 anos, ele é mandado embora. Por prevenção, nesta idade, se é mandado embora e, para ele, não há a morte imediata, como acontecia com o avô. Por 20 ou 30 anos de vida, ele não sabe o que fazer. Essa distinção entre tempo de estudo quando jovem, tempo de trabalho, quando maduro, e aposentadoria, quando velho, é uma loucura. A velhice não se calcula em relação ao nascimento, mas em relação à morte. Somos velhos nos últimos dois anos de vida. Quando o homem vivia 50 anos, ficava velho aos 48. Mas hoje, quando ele vive 80 anos, fica velho aos 78 anos. Ou seja, ao se aposentar aos 60 anos, até os 80, há uma vida fisicamente forte e psiquicamente desequilibrada, perdida. Perdemos inteligência por não identificarmos talentos e, ao identificá-los, não os formamos como devíamos. E depois os perdemos porque os usamos apenas 20 ou 30 anos, quando podemos usar até uma criança, desde que trabalhe bem e pouco, faça seu aprendizado e aprenda. Podemos usar as pessoas para o resto da vida. Acho que o futuro reserva um tipo de atividade em que será impossível distinguir estudo e trabalho de tempo livre. É o que estamos fazendo agora. O que estou fazendo? Estudando? Em parte, pois aprendo algo com suas perguntas. Estou trabalhando? Em parte, posso dizer que sim. Estou em tempo livre? Estou me divertindo? Sim. As atividades do futuro serão sempre algo em que será difícil distinguir estudo, trabalho e tempo livre. Não haverá mais a sirene, avisando ao operário que o trabalho acabou. Por outro lado, o trabalho criativo não tem horário. Um publicitário que encontra um slogan não é pago somente se isso ocorre no horário de trabalho. É mais provável que ocorra quando estiver no banho, fazendo amor ou no cinema, do que no escritório. Nossos escritórios são feitos para bloquear as idéias. Nossos escritórios são gaiolas de vidro, terríveis, onde não nos sentimos bem. Somos obrigados a conviver com colegas antipáticos, com chefes muitas vezes mal-educados, comendo em self service carne fria, e coisas péssimas. Ficamos o tempo todo lá. As empresas fazem de tudo a fim de trazer para dentro o bar, o restaurante, a creche, a fim de evitar a saída dos colaboradores. É preciso mudar tudo isso. E, sobretudo, educar as pessoas para o tempo livre. Se no século XX vivemos principalmente de trabalho, no próximo, viveremos sobretudo de tempo livre. E a maioria dos países não está preparada para isso, pois a maioria dos países desenvolvidos está tão imersa no frenesi do trabalho que já não sabe o que fazer com o tempo livre. Estamos cada vez mais preparados para o que sabemos fazer cada vez menos. É trágico. Estamos preparados para o que diminui, o trabalho, e despreparados para o que aumenta, o tempo livre. Mesmo o tempo livre a sociedade industrial tenta transformá-lo em indústria. Não significa que ele não deva ser uma ocasião para ganhos econômicos. O problema é que o tempo só é livre se estivermos prontos para usá-lo segundo nossa autonomia. Se for assim, é um luxo. Não são os outros que devem organizá-lo. As

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grandes estruturas para o tempo livre na praia estão se tornando campos de concentração. Tudo já é pré-determinado. O tempo livre deve ser, sobretudo, o momento do luxo. Então pergunto: o que é luxo hoje? Houve um tempo... Luxo sempre foi o que é raro. Houve o tempo do dinheiro, depois o dos carros de muitas cilindradas e depois foi a vez dos barcos. Hoje, as coisas raras são, sobretudo, o tempo, o espaço, o silêncio, a autonomia, a segurança. Estes são os grandes luxos para o século XXI. Devemos nos preparar.

10. Paulo Markun: Professor, no livro que o senhor lançou -já é um livro antigo na Itália, de 86 -e que relata essas histórias de vários grupos criativos, parece-me que há um traço comum a todas elas, que é o traço do sucesso. Todas essas organizações, do grupo que fez a bomba atômica ao criador da cadeira tonet passando pela Bauhaus, e por todas as instituições que estão mencionadas no livro -aquela fantástica experiência de Nápoles, de um laboratório de biologia marinha que deu certo -o traço comum me parece ser o sucesso. Quer dizer, o livro justamente pesquisa as razões desse sucesso, não é? Como é que se conseguiu organizar o trabalho criativo... Ah, e identifica alguns fatos comuns que são, por exemplo, pessoas muito firmes na liderança, muito empenhadas... Mas eu perguntaria o seguinte: eu sempre tive a impressão de que seria muito interessante fazer um programa de televisão -confesso que já propus [Markun sorri] várias vezes [de Masi ri] e não tive sucesso -um programa que discutisse o fracasso [de Masi ri, novamente], porque eu acho que a gente aprende mais com o fracasso do que com o sucesso. Então a pergunta que eu faço é a seguinte, voltando um pouco a essa visão mais pessimista, digamos assim: o que é que nessa estrada, que nos leva para a criatividade, pode significar o fracasso? O que é que pode fazer com que essa fórmula, aparentemente consistente, de que tudo vai melhorar, possa não dar certo?

Domenico de Masi: É certo que o sucesso é uma forma de reforçar a perseverança. Todo criativo se depara com o desafio de uma proposta em relação à qual não sabe se o sucesso é certo ou não. Enquanto o burocrata fala do passado, referindo-se sempre a uma lei ou a um decreto do passado, o criativo promete o futuro. Enquanto o burocrata tem razão nove vezes em dez, o criativo erra nove vezes, mas, quando acerta uma vez, está abrindo novos caminhos à Humanidade. O livro parte da seguinte premissa: a criatividade resulta de fantasia e realização.

11. Paulo Markun: Não adianta ser só criativo?

Domenico de Masi: Sim. Porém, acontece o seguinte: é difícil encontrar alguém muito fantasioso e criativo ao mesmo tempo. Quando ocorre, temos um gênio. Por exemplo, Michelangelo é um gênio, não porque inventou a cúpula de São Pedro. Não é só por isso, mas porque, após desenhá-la, aos 72 anos, convenceu o Papa a financiar seu projeto, achou os escultores de pedra, e os carpinteiros, etc., e os dirigiu -eram 3.500 -por vinte anos, até a sua morte. Ele nem viu a cúpula, pois não estava pronta, estava na metade. Não havia apenas fantasia, mas uma grande realização, a capacidade empreendedora de gerenciar três mil pessoas. Então, a nossa hipótese foi a seguinte: se é difícil encontrar gênios, pessoas que, ao mesmo tempo, têm muita fantasia e são muito realizadoras, é possível criar criativos coletivos, formados por grupos em que uns têm maior fantasia, e outros têm maior capacidade de realização? Percebemos que, a partir de 1800, começou na Europa, como em outros países, o aumento de grupos criativos, constituídos pela presença conjunta de fantasiosos e realizadores. Os grupos estudados, que foram os maiores grupos europeus do último século até 1950, demonstraram o seguinte: todos eram constituídos por fantasiosos e realizadores. Continuamos a pesquisa -o segundo volume será publicado -sobre grandes grupos criativos do mundo, de 1950 até hoje. Estúdios de cinema, laboratórios de pesquisa científica e assim por diante. Lá também temos sempre fantasiosos, realizadores e um líder carismático.

Paulo Markun: O senhor se enquadra em qual dessas categorias? [Markun sorri] O senhor é um fantasioso ou é um...[risos]

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Domenico de Masi: Ah não...

Paulo Markun: ... Mais para... [A fala de de Masi sobrepõe a do entrevistador, tornando incompreensível o final da pergunta; ambos riem]

Domenico de Masi: Com certeza, sou fantasioso [risos] e pouco realizador. Se não fosse assim, eu seria muito rico. [risos] Sou, sobretudo, fantasioso. Mas não é um fato positivo. Positivo seria ser fantasioso e realizador ao mesmo tempo.

12. Paulo Markun: Mas, talvez seja mais fácil uma pessoa mais fantasiosa se transformar num empreendedor, em alguém capaz de realizar, do que o contrário, do que alguém que tenha apenas a capacidade de realização, conquistar criatividade.

Domenico de Masi: Claro, mas os grandes empreendedores são jogadores. Um criativo joga. Para se tornar criativo, um grupo deve ter união de classes sociais, antiburocratismo. Não pode ser acadêmico nem burocrático. Deve ter as modalidades do jogo. Deve ter uma grande harmonização interna. E ter o espírito de luta e desafio em relação a qualquer outro grupo externo. Deve ter também um forte senso estético, qualquer que seja o grupo. Há uma história muito bonita no livro. É a história do grupo Cavendish, de Cambridge, o grupo que descobriu a estrutura do DNA. Esse grupo competia com outro grupo de colegas que trabalhavam em Londres, onde sempre que realizavam um projeto sobre uma possível estrutura do DNA, faziam os testes, e isso exigia alguns dias. Mas o grupo de Cambridge, Crick, Watson..., eles eram jovens. Watson tinha 20 anos na época, e Crick, 26 anos... Eles agiram de outra forma. Desenharam todas as possíveis estruturas do DNA. Foram dezenas e dezenas. E depois começaram os testes. Mas, aí, deviam escolher por qual estrutura começariam. Escolheram a mais bonita. Começaram por ela. E aquela era a certa. E o próprio Franklin, que era do grupo de Londres, disse, ao ver a estrutura: “É bonita demais para não ser verdadeira”.

13. Marco Antônio: O senhor falou agora a pouco no efeito positivo de se trabalhar em grupo, de como que se pode estimular o sucesso, o trabalho criativo em grupo. Eu queria a sua opinião sobre o que é determinante para estimular o trabalho individual, para estimular as pessoas. Com a sua experiência e com a sua observação pessoal, o que o senhor acredita que move as pessoas no fundo: é dinheiro, é o salário melhor, é autoridade, é o desejo de ter bens materiais? O que é determinante para fazer uma pessoa dar o melhor de si no trabalho?

Domenico de Masi: Em geral, as pessoas cultivam necessidades diferentes. Há pessoas que, pela educação e pela própria índole competitiva, sentem maior necessidade de dinheiro, de posse, de bens, e maior necessidade poder. As que Agnes Heller [socióloga húngara, crítica da teoria marxista] chama de necessidades induzidas, quantitativas, e que nunca são satisfeitas. Quanto mais se tem, mais se gasta e mais se quer, e assim por diante. Há pessoas que cultivam e consideram mais as necessidades humanas, essenciais, tipo qualitativas. Necessidade de introspecção, necessidade de amizade, de amor e de convívio, de brincadeira. Este segundo tipo não tem caráter quantitativo, mas qualitativo. Depende da própria índole, mas também da educação recebida. Hoje, um grande número de pessoas atende a necessidade de ânsia de poder, posse e dinheiro. É uma grande ameaça para a democracia. O futuro que vai se basear no tempo livre e na produção de bens sobretudo por máquinas nos dará a possibilidade de cultivar as necessidades do tipo essencial. Uma coisa é certa: a sociedade industrial se baseava numa organização em que imperava o controle. As pessoas trabalhavam porque eram controladas. A sociedade pós-industrial tem por base uma organização centrada na motivação. Posso dizer a um operário: “Venha amanhã às sete horas e comece a fabricar parafusos”. Não posso dizer ao intelectual: “Venha amanhã às sete horas e comece a fabricar idéias”. As idéias serão produzidas só se esse trabalhador estiver intimamente motivado. A arte do controle é fácil.

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Até os militares sabem controlar. A arte da motivação é muito difícil. Isso implicará uma seleção de líderes, com base em sua capacidade de dar uma visão e motivar seus dependentes e colaboradores.

14. Danilo Miranda: Em recente palestra, o senhor mencionou que os valores da sociedade industrial são baseados, sobretudo, na produtividade e na racionalidade, mas que os valores da sociedade pós-industrial são baseados na criatividade, na estética, na subjetividade, na individualização, e nos chamados valores femininos, que poderão, no futuro, ser andrógenos. Eu gostaria que o senhor comentasse essa afirmação.

Rodrigo da Rocha Loures: Eu gostaria e, aproveitando e completando a pergunta dele, se o senhor pudesse dizer, o que o senhor mais valoriza com o seu trabalho e por que?

Domenico de Masi: Sim. Claro! Ambos. Com relação à primeira pergunta é fundamental na sociedade atual. Devemos dizer que a sociedade industrial nasceu do Iluminismo. Nasceu de Bacon [político e filósofo inglês, 1561-1626], Descartes [René Descartes, filósofo e matemático francês, 1596-1650], Giambattista Vico [filósofo italiano, 1668-1744]. E depois do Iluminismo, que, com sua obra-prima editorial absoluta, que foi a Encyclopedie [obra de Denis Diderot e D´Alembert], difundiu sua palavra no mundo inteiro. Antes do Iluminismo, cada explicação era do tipo mágico. O raio, o trovão, um flagelo, qualquer coisa, positiva ou negativa, era atribuída ao desejo dos deuses, ao desejo do diabo, e assim por diante. O Iluminismo foi um progresso. Introduziu a racionalização. Os seres humanos têm condições de entender racionalmente os acontecimentos físicos e humanos e dominá-los. Um dos maiores iluministas foi Benjamin Franklin, o inventor do pára-raios. E o raio era o mais típico dos feitos caprichosos dos deuses, de Júpiter ou dos outros. Mas a indústria nascida do Iluminismo exacerbou o conceito de racionalização e partiu do princípio de que tudo que é bom é racional. E isto era o Iluminismo. Mas acrescentou que tudo que é racional é masculino e se refere a produção, e a produção se faz na empresa. Ao contrário, tudo que é ruim é emocional, o emocional é feminino, o feminino se refere à reprodução, o que se refere a reprodução é feito em casa. Houve, portanto, uma cisão terrível entre os homens, que se atribuíram o poder e o monopólio do trabalho; e as mulheres, que foram deixadas em casa, pressupondo-se que tudo o que se refere a reprodução era um fato secundário. Mas hoje nos damos conta de que as empresas não progridem sem idéias e que isso, como já disse, requer fantasia, subjetividade, estética e emotividade. Os homens percebem que não conseguem mais. E quem tem um depósito plurissecular desses valores que hoje são importantes? É como se, de repente, o petróleo fosse importante e descobríssemos que o senhor tem petróleo, e eu não. O petróleo do pós-industrial é criatividade, estética, emotividade, subjetividade. Quem tem isso são as mulheres. Não é dádiva da natureza. É que nós as descuidamos, e elas as cultivaram. Era só o que podiam cultivar. De fato, hoje nos campos de maior criatividade, no cinema, no teatro, na literatura, na imprensa, na televisão, o número de mulheres cresce sempre mais. Caminhamos para uma sociedade em que a mulher é considerada à altura do homem. Isso não aconteceu por bondade do homem. As mulheres souberam lutar para impor essa realidade. Acredito que existam aspectos positivos que foram cultivados por homens e mulheres. Eles não são iguais, mas se complementam. Caminhamos para uma sociedade andrógina, nem masculina, nem feminina. Mas na qual o homem reconhece o seu lado feminino, e a mulher, o seu lado masculino. Nessa fase, as mulheres têm uma vantagem sobre os homens. Elas podem ter filhos sem marido, e os homens não podem ter filhos sem esposa. Isto cria um desnível a favor das mulheres. Mas acho que a ciência resolverá esse problema.

15. Rodrigo da Rocha Loures: O que o senhor valoriza no seu trabalho? Quais são os valores do seu trabalho e se os seus valores estão sustentando o seu trabalho e por que?

Domenico de Masi: Acho que o principal valor que sustenta meu trabalho é a estética. E será o grande valor, junto com a ética, do século XXI. Por uma razão bem simples: a tecnologia esgotou a maior parte da ajuda que nos podia dar; ou seja, entre dois relógios, por longo séculos o de maior precisão era mais valioso. Mas

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hoje todos são precisos graças ao quartzo. E o que prevalece é o design. A estética não é apenas a beleza da forma das coisas nem as boas maneiras entre as pessoas, mas também a disciplina que dá um sentido às coisas. E devo dizer isto. Por muitos séculos, fomos privados de coisas. Sentimos necessidade de coisas que não tínhamos: falar com amigos distantes, mas não havia o telefone; encontrar pessoas amadas em pouco tempo, mas não havia carro, nem avião. Por muitos séculos, demos muita importância às coisas que não tínhamos. Hoje, há uma tal avalanche de coisas que elas perderam seu valor. Por exemplo, a garrafa de Coca-Cola é uma obra de arte. Foi desenhada por Raymond Loewy, um dos maiores designers do nosso século. Mas vemos tantas que nem percebemos mais a obra de arte que temos ao lado. A estética nos permite recuperar esse sentido. Quando Andy Warhol desenha uma grande garrafa de Coca-Cola e a fixa a parede, cobrando muitos bilhões, está nos dizendo que todos os dias vemos uma coisa belíssima que não percebíamos mais. A estética é a disciplina que mais nos permite recuperar o sentido das coisas. E nos permite outra coisa: permite unir os vários fragmentos de nossa vida. Meu avô foi médico a vida toda. Eu faço tantas coisas. Todas estas coisas seriam uma série de fragmentos sem unificação. O que pode unir os fragmentos de minha vida é a estética. É por isso que acredito ser esta a referência. Antes o senhor falou da nossa revista. É pequena e cabe no bolso. Nós temos muita pressa e não sabemos como nos abastecer com idéias. Mas, embora pequena, foi concebida pelo mais notável designer italiano, Franco Maria Ricci, de forma que fosse tão bonita esteticamente, a ponto de transmitir estética aos executivos. Uma característica da sociedade industrial é ter sempre desvalorizado a importância estética. A próxima época, a pós-industrial, na qual já estamos imersos, será a época da estética.

16. Mônica Falconne: Professor, como mãe de dois garotos eu queria saber que tipo de formação o senhor aconselharia para enfrentar o próximo milênio, para enfrentar esses desafios que o senhor descreveu tão bem?

Domenico de Masi: Eu já disse as duas coisas. Educá-los para o tempo livre. Ninguém nos diz como escolher um filme. Ninguém nos diz como escolher uma ópera. Ninguém nos diz o que ouvir nem como ouvir música. Ninguém nos ensina a curtir as pessoas passando. Eu me encanto. Se estou sentado no banco e vejo as pessoas passando, é maravilhoso. É um dos mais bonitos divertimentos. Se vou ao cinema, o mais bonito, além do filme, é ficar fora olhando o rosto das pessoas que saem e ver como, em cada um desses rostos, o filme deixou uma impressão diferente. A primeira coisa é ensinar a curtir o que está a nossa volta. E já chegamos à segunda questão, a estética. Dar uma educação muito estética. Pois a estética é equilíbrio, harmonia. A estética é a beleza até mesmo no feio. Como educar para a estética?

17. Danilo Miranda: Professor, aproveitando, inclusive nesse momento, a indústria cultural não se encarrega um pouco e, deformadamente, de fazer isso?

Domenico de Masi: Claro, a indústria cultural na Itália, por exemplo, coloca nos filmes uns asteriscos: cinco asteriscos, quando é muito bonito; quatro, quando é menos. Mas sabemos que os cinco asteriscos estão lá porque o produtor do filme pagou o jornalista para colocar cinco asteriscos. Às vezes, nem pagou; e o jornalista é quem não sabe distinguir um bom filme de um ruim. Sou muito menos pessimista sobre os efeitos da indústria cultural do que outros. Não sou daqueles esnobes que dizem que não assistem TV. Pelo contrário, devo dizer que a televisão me encanta. Os títulos dos programas ou os filmes que passam de madrugada com os famosos policiais americanos que se saem sempre bem. São coisas que curtimos, se educados para a estética. Porque educação significa dar sentido às coisas. Quanto mais educação se tem, mais se descobre o sentido das coisas. O sentido de qualquer coisa me diverte, até mesmo o que a indústria cultural nos dá como lixo. A indústria cultural tem um grande problema. É um problema pedagógico. Esse problema pedagógico ou se reduz a um problema de astúcia intelectual, portanto, censuras e tudo o mais, ou se traduz numa questão de propostas intelectuais. O grande perigo da sociedade pós-industrial é justamente a indústria cultural. É claro que somos manipuláveis. Por sorte, estamos ficando cada vez menos. Por isso as

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indústrias vivem voltadas para o marketing. Ford podia impor o automóvel de cor preta porque isso lhe convinha e, em parte, convinha também ao comprador. Hoje, uma indústria deve, antes, entender os luxos do público e depois, fabricar algo que o público quer, se não, o público não compra. É uma forma de maior democracia econômica e que, todavia, existe. Acho, porém, que a indústria cultural é algo de que devemos nos proteger e induzir a ser positiva. Acho que hoje há um problema de excesso de informações. Assim como temos excesso de gordura no organismo e vencemos isso com dietas de emagrecimento, assim induzo meus estudantes a fazer dietas de emagrecimento de informações. Acostumo-os a ficar dois dias sem comprar jornal. Provavelmente, com o tempo, o prazo de dois dias passará a três. Ou então, acostumo-os a ficar dois dias sem assistir a TV. No terceiro dia, verão que nada de importante aconteceu. Devemos aprender a gerenciar as informações, de acordo com nossas escolhas. É como no caso dos bens dos quais falei antes. Aqui também entra o gosto estético. A estética nos deve guiar na escolha dentro da infinita variedade de informações de que, por sorte, todos usufruímos.

18. Albino Castro: Professor, o senhor acredita em países mais criativos do que outros, por exemplo, a Itália mais criativa do que a Bélgica?

Domenico de Masi: Os países pobres, muitas vezes, tem a mania de se achar criativos. O sul da Itália é mais pobre que o norte. Mas, qualquer habitante do sul, -e eu também sou -pensa que é mais criativo que os do norte. Não, absolutamente não, porque a criatividade é algo sério. Hoje, ela não se mede apenas pela pizza. Ela se mede pelas patentes. Quantas patentes têm um Estado? Uma cidade? E, entre as patentes, quantas são realmente importantes? Não há dúvida que os Estados Unidos têm a maior densidade de criativos. Mas em todas as eras históricas houve..., exemplos deste tipo. Na Atenas de Péricles [estadista grego, 499-429 a. C.], em 200 anos, houve ao menos 80 gênios. Em uma cidade de 40 mil homens livres encontravam-se, na rua, Sócrates [filósofo grego, 469-399 a. C.], Aristóteles, Péricles, Praxíteles [escultor grego, 390-330 a. C.]. Coisas extraordinárias. Outra grande condensação de criativos acontece em Roma, na era de Adriano, o imperador [117-138, dinastia dos cinco bons imperadores]. Depois, foi em Florença, na era dos Medici. Outra grande condensação foi em Roma, na era de Pio II. Outra foi em Viena, no início do século vinte. E existe outra em Nova York desde o pós-guerra. Muitas vezes esses gênios não nasceram nesses lugares, mas foram atraídos. Não se trata da capacidade de um lugar de produzir gênios, mas da capacidade de atrair gênios. Enquanto nós na Europa perseguíamos muitos gênios por serem judeus, os Estados Unidos souberam atraí-los. Portanto, é um mérito dos Estados Unidos. Acho que hoje a grande condensação de criatividade científica, acontece nas universidades americanas. Um pouco nas européias, mas não no mesmo nível. Com relação à criatividade artística, há muito na América, há alguma coisa na França, Itália e Inglaterra; e há muito mais na América do Sul. A sua literatura atual, a sua música e, na minha opinião, tudo o que envolve cores é uma forma extraordinária de criatividade. Não digo isso porque esteja em São Paulo, nem por estar conversando com brasileiros. Eu sempre digo isso. Meus amigos sabem. Ontem, jantei em um restaurante muito bonito chamado Gardênia e o cozinheiro nos serviu a mesa três pratos, um depois do outro. Eram de tal beleza estética que nem os melhores costureiros ou cozinheiros parisienses saberiam fazer. Eu quis conhecer o cozinheiro. E ele era analfabeto. Não sabe ler nem escrever. Não sabe escrever seu nome. E no entanto, já desenvolveu uma criatividade gastronômica e estética do mesmo nível dos grandes, dos maiores cozinheiros do mundo. Esta é uma grande palavra de esperança. Acho que na criatividade existe também a força de fazer as pessoas crescerem com forte união de classes e a ausência de burocracia.

Paulo Markun: Bem, chegamos ao final da entrevista com o sociólogo italiano Domenico de Masi, uma edição histórica do Roda Viva, o recorde absoluto de vendas de fitas do programa e que teve uma repercussão realmente surpreendente. Talvez pela atualidade dos temas discutidos. Nós queremos agradecer a sua atenção e lembrar que o Roda Viva estará de volta na próxima segunda-feira, sempre as 10 e meia da noite. Até lá. Uma ótima semana e boa noite.

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14-2 CENÁRIO PESSIMISTA

A CRISE DO ENVELHECIMENTO GLOBAL

ABSTRAT

O envelhecimento global desencadeará uma crise que irá afetar toda a economia mundial e que pode colocar em risco até mesmo a democracia. Se, rapidamente, as lideranças mundiais tomarem as decisões mais duras, elas demonstrariam que se preocupam legitimamente com o futuro e que têm consciência de ser esta a oportunidade única para que nações velhas e jovens trabalhem juntas. Precisamos pensar novas instituições que nos ajudem a conviver com um mundo mais velho.

A lista dos perigos globais que ameaçam o próximo século vem se tornando cada vez maior. Inclui a proliferação de armas nucleares, químicas e biológicas, terrorismo associado aos avanços tecnológicos, supervírus, mudanças climáticas, conseqüências sociais, econômicas e políticas da globalização e explosões étnicas prestes a eclodir . No entanto, um perigo que não é tão evidente - o envelhecimento demográfico no mundo desenvolvido - talvez, contribua mais para moldar nosso futuro coletivo, que qualquer outra dessas ameaças.

Nas próximas décadas, as nações do mundo desenvolvido irão testemunhar um crescimento inusitado no número de cidadãos idosos e um declínio sem precedentes na quantidade de jovens e já é possível prever o ritmo e a magnitude dessa transformação. Afinal, os idosos do próximo século já nasceram e podem ser contados, assim como o custo que representarão para os sistemas de aposentadoria.

Não há a menor dúvida quanto à existência do processo de envelhecimento global, nem quanto ao momento em que ele irá se tornar problemático. Os custos desse processo serão muito mais elevados do que os recursos acessíveis, até mesmo às nações mais poderosas. Se não for feita uma reforma radical dos sistemas de aposentadoria, o envelhecimento global acabará por provocar crises econômicas que farão os recentes colapsos na Ásia e na Rússia parecerem brincadeira.

Por esse motivo, o envelhecimento global da população deve se tornar não só a principal questão da agenda econômica do século 21, como também sua mais importante questão política, que irá dominar e definir as estratégias de políticas públicas dos países desenvolvidos.

Os EUA irão enfrentar um enorme desafio, cujas linhas gerais podem ser divisadas no debate sobre a reforma do sistema de seguridade social e de atendimento médico. Por mais ameaçadoras que sejam as conseqüências fiscais nos EUA, elas serão ainda mais castratóficas no Japão e na Europa. Lá, a população está envelhecendo em ritmo mais rápido, as taxas de natalidade são menores, é grande o afluxo de imigrantes jovens oriundos de países em desenvolvimento, os benefícios da aposentadoria mais generosos, e os sistemas de previdência privada mais precários.

O envelhecimento tornou-se uma ameaça de âmbito verdadeiramente global e deve, portanto, receber a máxima prioridade na agenda política global. Uma aurora cinzenta vem se aproximando com rapidez e chegou a hora de avaliar sem ilusões o que nos reserva no futuro.

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A AMEAÇA DEMOGRÁFICA

Quem visitou recentemente a Flórida, talvez tenha notado a enorme concentração de idosos, (19% da população). É hoje um ponto de referência demográfico daquilo que passará a ocorrer em todas as nações desenvolvidas: sociedades muito mais idosas do que jamais conhecemos.

A Itália irá registrar a mesma proporção de idosos já em 2003, o Japão em 2005, a Alemanha em 2006, a França e a Grã-Bretanha em 2016, os EUA em 2021 e o Canadá em 2023.

Nos últimos 50 anos, a expectativa de vida global aumentou mais, que durante os 5 milênios anteriores. Até a Revolução Industrial, o percentual de pessoas acima de 65 anos nunca ultrapassou os 2% da população. Hoje no mundo desenvolvido eles constituem 14% da população global, e no ano de 2030 eles serão 25% a 30% da população.

O FARDO SOBRE A POPULAÇÃO ECONOMICAMENTE ATIVA.

No início do próximo século, quase todos os países desenvolvidos irão registrar uma diminuição no % de pessoas economicamente ativas Entre 2000 - 2010, projeta-se para o Japão, uma queda de 25% no número de pessoas economicamente ativas com menos de 30% anos de idade.

Atualmente, a proporção entre contribuintes ativos e aposentados inativos no mundo desenvolvido é de cerca de 3:1. Se não houver nenhuma reforma em 2030, essa proporção irá cair de 1.5 para 1, e em alguns países como na Alemanha e na Itália, chegará mesmo aos níveis de 1:1, ou até menos.

Ainda que a revolução da longevidade represente um triunfo milagroso da medicina moderna e esse período adicional de vida será sem dúvida muito apreciado pelos idosos, os planos de aposentadoria e programas de benefícios, não foram projetados para atender a esses bilhões de anos adicionais.

ENVELHECIMENTO DOS IDOSOS

O número de “velhos-velhos” irá aumentar com muito maior rapidez, que o número de velhos jovens. A ONU, estima que em 2050 o número de pessoas com idade entre 65 e 84 anos, irá passar de 400 milhões para 1,3 bilhões (300% de aumento) e a quantidade de pessoas com mais de 100 anos irá saltar de 135 mil para 2,2 milhões (1.600% de aumento). Os “velhos velhos” consomem em média 2,5 vezes mais cuidados médicos, sendo que no que se refere ao atendimento residencial à proporção sobe para 2.000%.

QUEDA NAS TAXAS DE NATALIDADEAté o final da década de 60, a taxa de fertilidade total mundial (número médio de filhos que cada mulher tem durante a vida) manteve-se em torno de 5, bem dentro dos parâmetros históricos. Foi então que ocorreu uma revolução de comportamento, impulsionada pelo aumento da urbanização, feminismo, maior participação da mulher no mercado de trabalho, uso da pílula anticoncepcional e legalização do aborto. Desse fato, decorreu uma redução para 2,7% , que está rapidamente se aproximando da taxa de substituição (2,1%), que mantém a população constante.

Nos países desenvolvidos, essa taxa caiu para 1,6% e no Japão , por exemplo, em 1995 registram-se menos nascimentos anuais do que em qualquer ano desde 1899. Na Alemanha, onde a taxa de fertilidade caiu para 1,3% , o número de nascimentos é menor que o do Nepal, cuja população é de apenas 1/4 da alemã.

REDUÇÃO POPULACIONAL NO MUNDO DESENVOLVIDO

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A menos que as taxas de fertilidade voltem a crescer, antes do final do próximo século, a população da Europa Ocidental e do Japão , irá encolher para metade de seu tamanho atual.Em 1950, 7 entre 12 nações mais populosas estavam no mundo desenvolvido: EUA, Rússia, Japão, Alemanha, França, Itália e Reino Unido. Em 2050, segundo a ONU, apenas os EUA farão parte dessa lista, cujos países serão substituídos então pela: Nigéria, Paquistão, Etiópia, Congo, México e Filipinas.

Muitos países em desenvolvimento também estão registrando tamanha queda nas taxas de fertilidade, e envelhecendo mais rápido que os próprios países desenvolvidos. Enquanto a França levou cem anos para dobrar para 14%, a participação da população de idosos, a Coréia do Sul, Taiwan, Cingapura e China fizeram o mesmo em 25 anos.

PRESSÃO MIGRATÓRIA E FALTA DE MÃO DE OBRA

A conseqüência mais previsível do descompasso das taxas de natalidade e de crescimento da população, entre os países desenvolvidos e em desenvolvimento será a crescente demanda dos países desenvolvidos por trabalhadores imigrantes jovens que geralmente levam consigo práticas familiares de suas culturas de origem, incluindo taxas de natalidade mais elevadas.

Em muitos países europeus, os estrangeiros já constituem 10% da população. Este grupo inclui 12 milhões de muçulmanos, quase todos em idade ativa ou prestes a entrar no mercado de trabalho. Em 2030 na Alemanha, os estrangeiros constituirão 30% da população e mais da metade da população de Munique e Frankfurt.

O envelhecimento global e a escassez de mão-de-obra, farão que a imigração passe a ser fundamental para os países desenvolvidos na próxima década. Os riscos decorrentes da migração deverão ser: conflitos culturais, lingüísticos e religiosos, divisão eleitoral e influencia na política externa dos países hospedeiros.

Estimativas oficiais indicam que, nos próximos 30 anos, os países desenvolvidos terão de gastar no mínimo, de 9 a 16% a mais do PIB, para cumprir os compromissos já assumidos em termos de benefícios para aposentadoria. Considerados os compromissos que ainda não têm a contrapartida essa conta atingiria US$ 64 trilhões, incluindo benefícios médicos. Poucas as nações que não se incluem nessas previsões catastróficas, Austrália é um exemplo. As outras teriam que: impor limites mais rígidos aos gastos públicos com a saúde, contenção dos benefícios de aposentadoria e programas de poupança privados, para atenuar a crise sobre os gastos governamentais.

O CASO DO JAPÃO E DA UNIÃO EUROPÉIA

A incapacidade de reagir de maneira apropriada ao processo de envelhecimento irá desestabilizar a economia global, colocando em risco as instituições políticas e financeiras em todo o mundo. O Japão, que hoje acumula superávit em conta corrente, caso não altere seus atuais programas de aposentadoria, daqui a 30 anos terá que ser tomador líquido de capitais no mercado, para impedir um colapso de sua economia, sob o peso do pagamento de benefícios aos aposentados. Tais mudanças deverão desencadear graves oscilações nas taxas de juros e de câmbio, que provocariam um curto-circuito no mercado financeiro global.

Também a União Européia (UE) precisa enfrentar a maior ameaça a sua viabilidade: a possibilidade de que cada nação reaja de maneira própria às pressões fiscais do envelhecimento demográfico. Na realidade, sequer incluiu os déficits e compromissos previdenciários nos critérios oficiais da Unidade Monetária Européia (UME), para os quais não há nenhuma receita prevista, o que é o mesmo que medir um iceberg pela

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superfície. No momento de saldar esses compromissos, a UE será obrigada, pelas regras atuais, a penalizar aqueles países que excederem o limite de 3% para seus déficits.

O custo estimado total da onda de envelhecimento é tão assombroso que poderíamos razoavelmente concluir que nunca será pago. Afinal, esses números são projeções, não previsões. Eles nos dizem o que provavelmente irá ocorrer se a atual política não sofrer alterações, e não se provável ou mesmo, possível, que tal situação seja mantida.

Provavelmente, as economias impediriam e os governos entrariam em colapso antes que essa projeção se tornasse realidade. Este é exatamente, o motivo pelo qual devemos nos concentrar nessas projeções, pois elas chamam atenção para uma questão essencial: seremos capazes de tomar medidas preventivas, agora que ainda dispomos de tempo para controlar nosso destino e seguir por um caminho mais viável ? Ou só faremos algo depois que prejuízos econômicos insustentáveis e traumas políticos e sociais provoquem uma convulsão violenta?

A ORDEM MUNDIAL DE CABELOS BRANCOS

Ainda que as conseqüências fiscais e econômicas do envelhecimento global mereçam uma discussão séria, outras conseqüências importantes também precisam ser examinadas. No topo da lista está o impacto da onda de envelhecimento na política externa e na segurança internacional.

CONFLITO ENTRE JOVENS E VELHOS

Historicamente, as potências industriais mais ricas foram gigantes exportadores de capital, que projetaram seu poder e seu modo de vida por todo o mundo. No futuro, as potências industriais mais ricas talvez sejam completamente diferentes. É provável que entrem num processo de implosão demográfica e importação de capitais, adotando uma postura de neutralidade e restrição fiscal, e fazendo de tudo para evitar dispendiosos compromissos internacionais.

Daqui a um quarto de século não seria a atual divisão dentre nações "ricas" e "pobres" melhor descrita como uma divisão entre crescimento e declínio, superávit e déficit, expansão e recuo, futuro e passado? Por volta de meados da década de 2020, não será o contraste entre Norte e Sul melhor descrito como um contraste entre Jovens e Velhos?

Se as maiores sociedades de baixa renda da atualidade, sobretudo, a China, criarem sistemas de aposentadoria plenamente financiados, já antevendo seu próprio envelhecimento, é bastante provável que produzam superávits de capital ainda maiores.

Em conseqüência, as grandes potências atuais poderiam vir algum dia a depender desses superávits para se manterem financeiramente solventes. Como será que esses novos fornecedores de capital irão usar sua recém-adquirida influência? Serão capazes de virar o jogo na diplomacia internacional? Irão os chineses, por exemplo, algum dia, exigir que os Estados Unidos reformem o sistema de saúde, tal como os americanos exigiram que a China alterasse suas políticas de direitos humanos ?

Como recente afirmou Samuel Huntington, "a justaposição de uma população em rápido crescimento pertencente à determinada cultura e de uma população de crescimento lento de outra cultura, desencadeia uma pressão por ajustes econômicos e/ou políticos em ambas as sociedades".

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Os países cujas populações continuam a crescer de modo acelerado, costumam estar no topo das listas de potenciais locais problemáticos, ao passo que os países que provavelmente sofrerão uma redução demográfica - e, por conseguinte, um enfraquecimento de seu compromisso com programas globais de defesa e de segurança - são os defensores mais firmes da democracia liberal.

Em muitas partes do mundo em desenvolvimento, a taxa de fertilidade total permanece bastante elevada (7,3 na Faixa de Gaza contra 2,7 em Israel) a maioria da população é muito jovem (49% têm menos de 15 anos em Uganda), e a população está crescendo de maneira muito veloz (ela duplica a cada 26 anos no Irã).

Essas áreas também tendem a ser as mais pobres, as de urbanização mais rápida e as mais instáveis em termos de institucionais - e as mais vulneráveis a cair sob influência de lideranças irresponsáveis. São as mesmas sociedades que geraram quase todos os ditadores militares e terroristas que, nas últimas décadas, vêm atormentando os Estados Unidos e a Europa.

No Pentágono, os responsáveis pelo planejamento em longo prazo prevêem que eclosões de anarquia regional ocorrerão com mais freqüência no início do próximo século. A fim de identificar o local e o momento dessas explosões, eles acompanham o que chamam de "bolsões de juventude" nos centros urbanos mais pobres do mundo.

Então, a demografia é uma fatalidade? O envelhecimento acelerado irá condenar o mundo desenvolvido ao declínio? Deve ele ceder sua posição de liderança a sociedades mais jovens e de crescimento mais rápido? Para que a resposta a esta última questão não seja negativa, os países desenvolvidos serão obrigados redefinir esse papel de liderança em função de uma nova missão. E que melhor maneira de fazer isso, que mostrar às sociedades mais jovens, que logo começarão a envelhecer -, de que maneira um mundo dominado pelos velhos pode dar espaço aos jovens.

DE QUEM É A RESPONSABILIDADE

Os dirigentes das principais economias estão bem informados a respeito das desorientadoras tendências demográficas que despontam no horizonte. Até agora, a reação deles foi a paralisia, e não a ação. Quase nenhum país está tomando as urgentes medidas preventivas. Margaret Thatcher confessa que tentou várias vezes levar a questão do envelhecimento nas reuniões de cúpula do G-7. No entanto, os outros dirigentes foram evasivos. "Evidentemente o envelhecimento é uma ameaça grave", responderam eles. "Mas não se tornará um problema depois do começo do próximo século - muito depois do meu mandato."

Com freqüência, os americanos culpam seus dirigentes por não identificarem os problemas de longo prazo e não enfrentarem as ameaças silenciosas e lentas. Mas essa atitude de negação não é uma síndrome apenas dos americanos. Em 1995, o governo da Itália, chefiado por Berlusconi, foi abalado por várias tempestades políticas, mas conseguiu superar todas - com exceção da reforma do sistema de aposentadoria, que acabou fragmentando a coalizão. No mesmo ano, o Parlamento holandês foi obrigado a revogar um corte recente nos benefícios de aposentadoria, depois que o Partido dos Aposentados puniu os reformadores. Em 1996, a proposta do governo francês para reduzir os benefícios previdenciários desencadeou greves e conflitos de rua. Um ano depois, os franceses deram seus votos aos socialistas, alijando do poder o governo reformista.

A reação, ou falta de reação, de cada país é determinada por suas instituições políticas e culturais. Na Europa, onde o Estado assistencialista é mais abrangente, os eleitores dificilmente aceitam que as promessas feitas por gerações anteriores de políticos já não podem ser mais cumpridas. Por isso, tendem a apoiar lideranças, sindicatos e coalizões partidárias que fazem de generosos benefícios desvinculados das receitas o próprio fundamento da social-democracia.

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Nos Estados Unidos, problema tem menos a ver com dependência em relação ao Estado assistencialista do que com a noção tipicamente americana de que todo cidadão conquistou pessoalmente e tem portanto direito a quaisquer benefícios prometidos pelo governo.

A forma como os governos se preparam para o envelhecimento global também depende da maneira pela qual o próprio envelhecimento global irá reformular a política. Hoje alguns dos maiores e mais eloqüentes grupos de interesse nos Estados Unidos são os que alegam representar os cidadãos idosos como o American Association of Retired Persons, ( 33 milhões de membros, 1700 empregados assalariados, 17.000 voluntários treinados e de US$ 5, 5 bilhões / ano).

O poder idoso está em ascensão na Europa, onde se manifesta menos por intermédio de organizações independentes do que pelos sindicatos e partidos políticos (muitas vezes vinculados a sindicatos) que defendem explicitamente plataformas favoráveis aos aposentados. Poderiam existir partidos políticos baseados em faixas etárias ser uma tendência no futuro?

Na Rússia, embora o ressurgimento do Partido Comunista seja em geral atribuído ao nacionalismo e à nostalgia, ele também se deve a um inegável viés demográfico. Os comunistas se reposicionaram como o partido dos aposentados, prejudicados pela inflação descontrolada. Nas eleições de 1995 para a Duma, mais da metade daqueles com idade acima de 55 anos votou nos comunistas, contra apenas 10% dos eleitores com menos de 40 anos de idade.

Comentando sobre como os velhos parecem sempre triunfar sobre os jovens. Lee Kuan Yew propôs que cada trabalhador contribuinte tivesse direito a dois votos, como uma forma de contrabalançar a força de pressão de cada idoso aposentado. O provável é que nenhuma nação, nem mesmo Cingapura, adote a sugestão de Lee. Mas a questão precisa ser colocada: com o acúmulo cada vez maior do poder nas mãos dos idosos, o que pode motivar os dirigentes políticos a fazer algo em favor do futuro dos jovens?

Um conjunto de estratégias básicas, mas de difícil execução, poderiam capacitar os países a superar os desafios econômicos e políticos de uma sociedade em processo de envelhecimento: ampliação do período de vida ativa com o conseqüente adiamento da aposentadoria; aumento da força de trabalho por meio da imigração e de procedimentos que forcem o uso intensivo da mão-de-obra; incentivos para o aumento da fertilidade, investimentos em educação e produtividade dos futuros trabalhadores; fortalecimento dos vínculos de responsabilidade inter-generacional no âmbito das famílias; e restrição dos benefícios pagos pelo governo aos mais necessitados, estimulando e até forçando os trabalhadores a pouparem para suas próprias aposentadorias.

Infelizmente, todas essas estratégias afetam áreas extremamente sensíveis - alterando contratos sociais vigentes, violando expectativas culturais ou ofendendo ideologias consolidadas.

REUNIÃO DE CÚPULA SOBRE O ENVELHECIMENTO

Por que não se discutir o envelhecimento global que nos irá afetar mais cedo ? Ao atrair atenção para o que está em risco, uma reunião de cúpula sobre o tema poderia acelerar bastante as discussões públicas. Ao mesmo tempo, favoreceria o enquadramento internacional para o esclarecimento dos eleitores, a distribuição coletiva das tarefas e da liderança global.

Uma vez que os eleitorados nacionais começassem a compreender a magnitude da ameaça do envelhecimento global, eles estariam mais inclinados a considerar seriamente as reformas. Uma vez que os

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governos se habituassem a cooperar entre si, para enfrentar o que na realidade é uma ameaça global, os dirigentes individuais não teriam necessidade de assumir os riscos econômicos e políticos de medidas isoladas.

Caberia, então, criar um novo organismo multilateral que conferisse a essa agenda uma presença institucional visível, como uma Agência para o Envelhecimento Global, que examinaria as formas pelas quais os países desenvolvidos poderiam reformar seus sistemas de aposentadoria e de que modo os países em desenvolvimento deveriam organizar-se.

A questão fundamental é avaliar os interesses e bem-estar de uma geração em contraste com os da próxima geração. Em seguida, definir um patamar mínimo de benefícios de aposentadoria que deveria ser o direito de todo cidadão.

Em medida de segurança da aposentadoria deveria ser deixada à capacidade de poupança da população? Quando caberia ao governo assumir o encargo, e de que modo ele pode fazer isso sem desestimular o comportamento responsável? Deveria o governo obrigar as pessoas a fazer de antemão as escolhas mais apropriadas para suas vidas, por exemplo, criando uma programa de poupança compulsório?

Outra tarefa crucial é a integração das pesquisas sobre o cronograma, a magnitude e a distribuição da onda de envelhecimento. As projeções fiscais deveriam ser baseadas em pressupostos que sejam, ao mesmo tempo, coerentes em âmbito global, no que se refere aos custos da longevidade, fertilidade e atendimento médico, realistas. É também preciso determinar: quais países serão afetados mais cedo e de maneira mais intensa. O que poderia ocorrer com as taxas de juros e de câmbio, e com os fluxos transacionais de capital considerando-se os possíveis cenários políticos fiscais?

No entanto, isto não se esgota as possíveis tarefas de uma agência desse tipo. Ela poderia continuar a estimular a consciência global, divulgar um relatório anual de grande visibilidade que atualizaria esses cálculos e asseguraria que as diversas reuniões multilaterais de cúpula que ocorrem regularmente mantivessem a questão do envelhecimento como uma prioridade de suas agendas de discussão.

Poderia colocar a necessidade da urgente reforma política em todas as partes do mundo, exibir como modelos quaisquer passos importantes que tenha sido dado para reduzir compromissos irresponsáveis, ajudar a projetar programas de benefícios autofinanciados e promover a equidade entre as gerações.

As nações têm muito a aprender umas com as outras. As que já se interessaram por planos de pensão de financiamento compulsório estão se beneficiando do exemplos do Chile, Grã-Bretanha, Austrália e Cingapura.

Fonte; Adaptação do artigo: "Gray Dawn: How the Coming Age Wave will Transform America - and the Word": Peter G. Peterson, 1998.

METODOLOGIA

A Teoria Geral dos Sistemas permite-nos caracterizar as organizações empresariais como sistemas abertos, que, além de buscar no ambiente seus insumos, após processá-los, volta a colocá-los novamente no ambiente, em forma de produtos, em resposta a determinadas demandas ambientais.

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Alguns autores referem-se a essa demanda, como um “imperativo ambiental”, salientando seu papel preponderante na sobrevivência, na manutenção, no crescimento e no desenvolvimento das organizações.

Invertendo o sentido do vetor insumo-produto, ordenando-o de forma inversa, ou seja: saída processamento entrada; podemos entender a idéia expressa através de nomenclaturas como " imperativo”, ou, “ditadura ambiental"; fenômeno que levaria as organizações à entropia, quando se tornassem incapazes dar respostas adequadas as freqüentes mudanças ditadas pelo ambiente.

Analogamente a essas considerações, fundamentais para a compreensão do que se passa no campo das organizações, podemos aduzir que, também no processo de G.E., o ambiente é o elemento gerador e norteador de sua dinâmica.

A partir desse pressuposto, desenvolvemos, através de pesquisas, o Modelo RMM, razoavelmente simples, que, além de propiciar a inclusão das complexidades características de uma metodologia de abordagem estratégica, permite a quem o utiliza incrementá-lo ou sofisticá-lo, na medida de suas necessidades.

Este modelo pretende, pela sua simplicidade, atender, de forma efetiva, às necessidades de informação para a tomada de decisões de cúpula de vasta gama de organizações.

Foi desenvolvido, inicialmente, objetivando atingir pequenas e médias organizações, que, por seu dinamismo sentem-se perdidas em meio a um emaranhado de modelos sofisticados, complicados, caros, difíceis de serem implantados, o que tem tornado a G.E. um bicho de sete cabeças.

Tal ferramenta atende a demanda de informação da Alta Administração de determinadas organizações no que tange ao processo de formulação e de gestão de suas estratégias.

Explora metodologias que envolvem os diversos níveis da estrutura organizacional, capacitando-os a utilizarem modernas técnicas de participação, que buscam compatibilizar o rumo das empresas e dos negócios com a velocidade das mutações ambientais.

O modelo RMM, para efeitos da explanação de sua metodologia, foi dividido em algumas etapas:

Na primeira delas elaborou-se o conceito da IDENTIDADE Organizacional ou Empresarial, que reuniu e amalgamou diversos conceitos, comumente aceitos pelos diversos autores desse campo de conhecimento, como: missão, vocação, negócio, ramo básico de atuação, ramo de atividade, habilidades essenciais, habilidades básicas, diretrizes e filosofia. Como estratégia de aceleração de sua construção, utilizou-se a arquitetura heurística, que tem sido bastante eficaz, devido as suas características de objetividade e simplicidade, além de estar ancorada em conceitos de qualidade total.

Além da velocidade, esta etapa explora estrategicamente, o fator educainment, neologismo que passa o conceito da aprendizagem lúdica, que vem provocando grande adesão dos atores envolvidos, gerando substanciais ganhos de credibilidade para o processo.

A segunda fase, ateve-se ao mapeamento externo e interno de organização previamente identificada e também, para efeitos desta etapa foram compiladas e codificadas 361 variáveis, sendo 170 delas consideradas externas às organizações e 191 consideradas internas, apresentadas em menus específicos, de acordo com a nomenclatura de mapeamento ambiental, sugerida por (HALL, 1973) em suas pesquisas.

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MODELO RMM

I D E N T I D A D E

AMEAÇASAUDITAGEM

INTERNA:Pontos- +

OPORTUNIDADES

ABC

GHI

JKL

DEF

CENÁRIO

PESSIMISTA

CENÁRIO

OTIMISTA

OBJETIVOSMERCADOS, PRODUTOS, SERVIÇOS

OBJETIVOSMERCADOS, PRODUTOS, SERVIÇOS

1. Globais.......................2. Marketing....................3. Operações..................4. Financeiras................. 5. Administrativas ........

1. Globais..........................2. Marketing......................3. Operações...................4. Financeiras..................5. Administrativas ..........

Modelo RMM Reg. 87.14048

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.. 6. Tecnologias .............7. Informacionais. .......... 8. Outras ........................

.. 6. Tecnologias ..............7. Informacionais ............8. Outras...........................

No macroambiente consideramos as seguintes variáveis: econômicas, políticas, sociais, demográficas, culturais, legais, tecnológicas e ecológicas e no microambiente ou ambiente-tarefa, consideramos: os consumidores, fornecedores, concorrentes, a tecnologia específica do setor de atividade da empresa, associações de classe, sindicatos, e órgãos governamentais com atuação específica sobre a empresa.

No que concerne ao mapeamento interno, 190 variáveis foram coletadas e classificadas, de acordo com os subsistemas mais significativos de uma empresa, ou seja: de produção ou operação; de comercialização; financeiro e de recursos humanos.

Para alimentar a terceira fase de prognósticos, ou da formulação dos objetivos estratégicos, tomou-se como ponto de partida as ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes mais relevantes, apurados na fase anterior e priorizados através de um processo informatizado.

Trabalhou-se dentro de uma abordagem delineadora de cenários virtuais que contingenciaram a formulação dos objetivos estratégicos. O primeiro deles, construído através da abordagem conjunta das ameaças, e o segundo, através da abordagem conjunta das oportunidades.

A formulação dos objetivos estratégicos empresariais foi realizada em dois cenários distintos, calcados nas Matrizes do Posicionamento Estratégico, Produto-Mercado e na Matriz do Boston Consuting Group, criando e favorecendo as condições para que as discussões sobre o rumo da empresa sejam realizadas pela Alta Administração, de forma objetiva, interativa e contingencial.

A fase final, consistiu no delineamento das estratégias ou na escolha das linhas de ação mais adequadas ao alcance dos objetivos previamente estabelecidos. Foram consideradas duas "famílias" de estratégias, ou seja, aquelas do cenário pessimista, e as do cenário otimista, que finalmente foram desdobradas em planos operacionais, ou planos de ação, conectando, ações efetivas ao processo global.

O modelo RMM, constitui-se, portanto em uma metodologia de gestão empresarial que capta os recursos internos de inteligência já existentes nas organizações, transforma-os em fluxos de informação, aptos a promover a interlocução entre o nível da Alta Administração e os demais, no que se refere as formulações e implementações de caráter estratégico.

Espera-se que possa ser considerado como um novo passo na direção do instigante tema do Planejamento e da Gestão, para o qual estarão, sem dúvida, convergindo os campos das novas tecnologias gerenciais e da informação.

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IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

"Missão é a razão de ser de uma organização". Deve, portanto, exprimir sua vocação: a natureza de suas atividades, explicitando seu campo de ação e considerando os horizontes sob os quais ela atua, ou deverá atuar no futuro.

Entendemos que no processo de construção da IDENTIDADE, o conceito de Missão deve ser ampliado no sentido se fazer referência, em primeiro lugar às características das solicitações ambientais e, a seguir, de colocar em tela a ação a ser desencadeada pela empresa afim de colocar em oferta produtos ou de prestar serviços que irão atender as necessidades previamente explicitadas. Comparativamente a importância da missão para a organização é a mesma que a da bússola para um navio ou um avião.

Sob esse conceito ampliado, pode-se entender que uma empresa de cinema atende as necessidades de diversão da população, que uma empresa ferroviária atende as exigências de transporte e que uma firma de consultoria atende as solicitações de informação de seus clientes.

Essa formatação ampliada de missão permite, por exemplo, vislumbrar que uma farmácia possa entrar no ramo de produtos de higiene pessoal, que uma empresa distribuidora de alimentos possa entrar no ramo de sementes, que uma empresa de pintura possa atuar também na área de revestimentos e que um hotel possa operar de centros de convenção.

Embora, deva ter a amplitude suficiente, para abranger o horizonte potencial de atuação da organização, a missão tem que se concisa, com vistas a delimitar com nitidez seu campo de ação.

Para cobrir o espaço entre a amplitude e a concisão, que deve permear o estabelecimento da IDENTIDADE, sugerimos, na prática, que sua elaboração deva ser feita em etapas distintas:

SEQÜÊNCIA DE ETAPAS

1- Especifique o(s) segmento(s) a ser(em) atendido(s) pela organização ou empresa.

2- Explicite de maneira clara, as características dessa demanda, procurando dar prioridade às mais relevantes.3- Relate a ação a ser desencadeada pela organização para fazer face à demanda dos segmentos anteriormente

especificados.

4- Arrole as atividades em que a organização, ou empresa se envolve, ou, aquelas que integram sua cadeia produtiva.

5- Finalmente, faça alusão aos valores preconizados pelos dirigentes, e / ou compartilhados pelos participantes, refletidos na cultura, no clima ou na filosofia de ação da organização ou empresa.

Não são poucas as organizações que, conceituam sua Missão, enfocando apenas os aspectos relativos às suas atividades e filosofia. Entendemos ser uma falha , pois apenas os melhores aspectos intrínsecos de um produto não garantem a satisfação da demanda.

Van Gogh, por exemplo, em toda sua vida conseguiu vender apenas um de seus magníficos quadros. Entretanto, em maio de 1990, levado a leilão, em Nova York, "O retrato do Dr. Gachet", atingiu a cifra de 82,5 milhões de dólares. O produto permanecera o mesmo, porém, a demanda havia radicalmente mudado!

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A formatação da IDENTIDADE deve ser um processo de montagem participativa e somente após ultrapassá-lo, será possível a empresa elaborar seu diagnóstico, estabelecer objetivos e estratégias empresariais, enfim, como alude DRUCKER “começar a trabalhar” no processo de Gestão Estratégica.

Não fosse somente pelos argumentos anteriores, entendemos também, que a formatação da IDENTIDADE nos moldes sugeridos, permite que, mesmo em níveis organizacionais e em atividades distintas, qualquer participante da organização possa situar-se, avaliando sua própria contribuição ao resultado global.

Essa característica vem facilitar a importante tarefa da gestão empresarial, que é a de conciliar e compatibilizar as atividades implementadas pelos diversos níveis organizacionais, com o rumo a ser seguido pela organização como um todo.

Vejamos, através de um modelo heurístico e de exemplos concretos, como a fusão dos diversos conceitos, amplia, facilita, acelera e torna mais consistente a etapa fundamental da construção da IDENTIDADE.

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CONSTRUÇÃO HEURÍSTICA DA IDENTIDADE

AÇÃO A SER DESENCADE

ADA

ESPECIFICID

ADEDA

DEMANDA

AMBIÊNCIA

DE ATUAÇÃO

ATIVIDADES COGITADAS

FILOSOFIA

Análise Agilidade

Aperfeiçoamento Animação Auto-

sustentaçãoDeter. Segmento

Assistência técnica

Distribuidores

Comercialização Competitividade

Eleitores Criação Estudantes

Desenvolvimento Criatividade

Impulsos Fiéis Difusão Anseios Indústrias Distribuição

Diferenciação

Requisições Instituições Educação

Solicitações

Investidores Especialização Ecologia

Assegurar

Carências Menor. carentes

Execução

Atender Demandas Pessoas físicas

Financiamento Eficácia

Assistir Caprichos Pessoas jurídicas

Fomento

Estimular

Desejos Org. do governo

Formação Eficiência

Satisfazer

Ambições População Gerenciamento

Substituir

Vontades Profis. liberais

Gestão Filantropia

Suprir Aspirações Sociedade civil

Implementação

Contribuir

Exigências Associados Informação Globalidade

Garantir Reclames Agremiações Informatização Necessidades

Classe de renda X

Inovação Holismo

Ímpetos Classe teatral Intermediação52

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Pedidos Cidadãos Manutenção Participação

Extravagâncias

Comércio Prospecção

Interesses Contribuintes Oferta Síntese Crianças Solução Jovens Promoção Patriotismo Adultos Pesquisa Idosos Planejamento

Transparência

Consumidores Prest. de serviços

Comunidade Produção Lucratividade

Projeto Programação Qualidade

de vida

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EXEMPLOS

HOTEL: Satisfazer a demanda específica de pessoas temporariamente fora de seu "habitat” natural oferecendo serviços de hospedagem de qualidade, centrados no bem-estar do hóspede, procurando, de forma lucrativa, atender suas necessidades de abrigo, segurança, repouso, reunião, lazer e alimentação.

ESCOLA PÚBLICA: Garantir as aspirações por formação e educação de determinada parcela da sociedade, através do ensino centrado no indivíduo, sujeito de sua própria transformação e em sua atuação no ambiente em que está inserido.

ENTIDADE BENEFICENTE: Atender holisticamente a parcela mais necessitada da população brasileira, através da implementação de convênios com associações comunitárias, e instituições cristãs, desenvolvendo projetos que visem o aumento da qualidade de vida dessa camada, sujeito de sua própria transformação.

AGÊNCIA DE PUBLICIDADE: Suprir as necessidades de assessoria na área da comunicação e divulgação de empresas, produtos, serviços e pessoas físicas, através do planejamento, criação e execução, em bases lucrativas e competitivas, de campanhas publicitárias, promoções, anúncios e marcas institucionais.

CONFECÇÃO FEMININA: Satisfazer as exigências da demanda por roupas femininas de qualidade, conforto e beleza, possibilitando à clientela o acompanhamento contínuo da moda, através da pesquisa, criação, produção e comercialização de produtos atualizados e diferenciados.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Trata-se, nesta etapa, de efetuar um diagnóstico, cujo objetivo é o de colocar em tela os fatores ambientais e internos mais relevantes, que têm acarretado os maiores impactos sobre as organizações.

Este diagnóstico deve ser elaborado tendo como "motor" o envolvimento e a participação dos colaboradores. Nesse processo, os principais membros da cúpula e dos escalões médios são instados a analisar e priorizar os impactos provocados sobre a organização advindos de fatores ambientais.

Para efeitos de aceleração do processo de diagnóstico estratégico, compilamos e codificamos um total de 361 variáveis, sendo 170 externas e 191 internas, tendo como fonte da coleta as variáveis explicitadas em trabalhos de pesquisa acadêmica, salientando que o conjunto das variáveis externas estão incluídos em menus apresentados, de acordo com o formato de análise ambiental, sugerido por (HALL,1973) .

A Auditagem Externa deve ser implementada em duas fases, nas quais procuramos detectar as maiores ameaças e as maiores oportunidades oferecidas pelo ambiente à organização.

Na primeira fase, são levantados alguns fatores da ambiência específica da organização, conhecida na literatura de P.E. como: Ambiente-tarefa, tradução literal de task-environment. Nesta ambiência se destacam: os fornecedores, consumidores, concorrentes, a tecnologia especifica do setor em que a organização atua, as associações de classe, os sindicatos e os órgãos governamentais que atuam sobre a organização.

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Na segunda fase da Auditagem Externa, são levantados os fatores ambientais gerais, comuns a todas as organizações, ou: Macroambiente, que, para efeitos de análise, pode ser desmembrado através das seguintes variáveis: econômicas, políticas, sociais, demográficas, culturais, legais, tecnológicas e ecológicas.

MAPEAMENTO AMBIENTAL

MACROECONÔMICAS MICROECONÔMICAS

1. Econômicas ECN 1. Consumidores csd2. Sociais SOC 2. Fornecedores for3. Políticas POL 3. Concorrentes ccr4. Culturais CUL 4. Tecnologia tec5. Ecológicas ECO 5. Sindicatos sin6. Tecnológicas TEC 6. Associações Classe asc7. Demográficas DE

M7. Órgãos do Governo ogo

8. Legais LEG

COD- VARIÁVEIS MACRO AMEAÇA

OPORTUNIDA

DEECONÔMICASECN01 - Conjuntura econômica mundial. Tendências.

ECN02 – ECN2-Atuação dos grandes blocos econômicos. Tendências.

ECN03 ECN3- Liquidez do mercado financeiro internacional. Tendências.

ECN04 – ECN4-Transações internacionais comerciais e financeiras.

ECN05 - Taxa de juros internacionais. TendênciasECN06 - Exposição da economia à concorrência internacionalECN07 - Comportamento global da economia brasileira. Tendências.

ECN08 - Evolução do PIB. Tendências.ECN09 - Balanço de pagamentos. Tendências.ECN10 - Balança comercial. Tendências ECN11 - Exportações globais e setoriais. Tendências. ECN12 - Importações globais e setoriais . Tendências ECN13 - Déficit público. Tendências. ECN14 - Taxas de câmbio. Tendências.

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ECN15 - Salários e reajustes salariais. Tendências.ECN16 - Distribuição da renda nacional e renda per-capita.

ECN17 - Remessa de juros credores internacionais. Tendências.ECN18 - Fluxo de recursos externos. Tendências.ECN19 - Índices de inflação. Tendências. ECN20 - Taxas de juros internas. Tendências.ECN21 - Mercado financeiro e de capitais. Tendências.ECN22 - Incentivos fiscais e creditícios.

ECN23 - Endividamento externo do país à curto e médio prazos.ECN24 - Comportamento a economia dos países parceiros.

ECN25 - Instabilidade econômica. Tendências.ECN26 - Oscilação dos ativos de risco: dólar, ouro, ações. ECN27 - Existência de mercados informais (negro).ECN28 - Inexistência de planos econômicos de longo prazo.

ECN29 - Perspectivas de crescimento econômico.ECN30 - OUTRAS ECONÔMICASPOLÍTICASPOL01 - Relações internacionaisPOL02 - Relacionamento com o capital internacional.POL03 - Estabilidade das instituições.POL04 - Conjuntura política.

POL05 - Desregulamentação na órbita federal, estadual e municipal. POL06 - Privatização.POL07 - Estabilidade dos partidos políticos. POL08 - Poder de barganha das associações de classe. POL09 - Poder de barganha das associações de bairros.

POL10 - Poder de barganha das associações de consumidores. POL11 - Política fiscal.POL12 - Política governamental de exportação e importação.POL13 - Política habitacional.POL14 - Política salarial do governo.POL15 - OUTRAS POLÍTICASSOCIAISSOC 01 - Nível de emprego na economia. SOC 02 - Economia informal. SOC 03 - Relações sindicais. SOC 04 - Tendências ao consumo ou a poupança. SOC 05 - Distribuição de renda.SOC 06 - Poder aquisitivo da população.SOC 07 - Agravamento das tensões sociais urbanas.S0C 08- OUTRAS SOCIAISECOLÓGICASECO 01 - Preservação do meio-ambiente.

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ECO 02 - Qualidade de vida da população . xECO 03 - Recursos minerais.ECO 04 - Variações climáticas.ECO 05 - Recursos naturais.ECO 06- OUTRAS ECOLÓGICASDEMOGRÁFICASDEM 01 - Crescimento demográfico. DEM 02 - Expectativa de vida da população. xDEM 03 - Nível de urbanização.DEM 04 - Migração.DEM 05 - Massas sobrantesDEM 06 - Distribuição da população por idade.DEM 07 - Distribuição da população por sexo. DEM 08 - Distribuição da população por raça ou cor.DEM 09 - Distribuição da população por nível de renda. DEM 10 - Distribuição da população por área geográfica.DEM 11 - Distribuição da população por crença religiosa.DEM 12- OUTRAS DEMOGRÁFICASCULTURAISCUL 01 - Grau de alfabetização. CUL 02 - Disponibilidade de mão-de-obra especializada. CUL 03 - Religiosidade. CUL 04 - Audiência popular e influência das redes de TVCUL 05 - Globalização das redes de comunicação.

CUL 06 - Audiência e influência das redes de rádio.CUL 07 - Acesso a jornais, revistas e periódicos.

CUL 08 - Segmentação resultante das características culturais. CUL 09 - Efeitos da massificação da comunicação.CUL10 - Desenraizamento da população. CUL11 - Tendência ao comportamento individualista.CUL12 - Colonização cultural ou mimetismo cultural.CUL13 - Aspectos éticos. CUL14 - Imagem das empresas estatais e pública.CUL15 - Valorização da consciência de cidadania.CUL16 - Corrupção.CUL17 - Perfil da classe empresarial.CUL18- OUTRAS CULTURAISLEGAISLEG 01 - Legislação tributária e fiscal.

LEG 02 - Aspectos da legislação que protegem a empresa nacional.LEG 03 - Legislação trabalhista.LEG 04 - Legislação sindical.LEG 05 - Legislação relacionada a marcas e patentes.LEG 06 - Legislação de uso de solo e meio-ambiente.

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LEG 07 - Legislação em relação ao setor de informática.LEG 08- OUTRAS LEGAISTECNOLÓGICASTEC 01 - Freqüência das mudanças tecnológicas.

TEC 02- Incentivos a pesquisa e desenvolvimento tecnológico.TEC 03 --Adaptação as mais recentes mudanças tecnológicas. x

TEC 04 – Acesso a fontes produtoras ou fornecedoras de tecnologia. TEC 05 - Possibilidade de transferência de tecnologia. TEC 06 - Impacto global das mudanças tecnológicas.TEC 07-OUTRAS TECNOLÓGICAS

COD. VARIÁVEIS MICRO AMEAÇA

OPORTUNIDA

DECONSUMIDOREScsd01 - Atitudes de compra, hábitos, freqüência.csd02 - Localização. csd03 - Acesso a linhas de financiamento.csd04 - Tendências de consumo. csd05 - Perfil do consumidor final.csd06 - Perfil dos consumidores intermediários.csd07 - Nível de qualidade requerido.csd08 - Prazo de pagamento exigido.csd09 - Nível de inadimplência.csd10 - Sazonalidade das compras.csd11 - Nível de necessidade existente.csd12 - Resistência às inovações.csd13 - Nicho mercadológico.csd14 - Possibilidade de implementação de franquias.

csd 15 - Potencial de crescimento do número de consumidores.csd-16- OUTRAS CONSUMIDORES.

CONCORRENTESccr 01 - Imagem no mercado.ccr 02 - Número e participação de mercado.ccr 03 - Preços praticados e prazos concedidos. ccr 04 - Tecnologia que dominam e que utilizam.ccr 05 - Estrutura gerencial. ccr 06 - Faturamento. ccr 07 - Lucratividade.ccr 08 - Orçamento de publicidade. ccr 09 - Existência de Pesquisa e Desenvolvimento. ccr 10 - Força de venda e assistência técnica. ccr 11 - Salários e comissões pagas.ccr 12 - Estrutura de capital. ccr 13 - Endividamento de curto médio e longo prazos.

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ccr 14 - Entrada ou saída de novos concorrentes.ccr 15 - Viabilidade de implementação de franquias.ccr 16 - Inexistência de concorrentes.ccr 17 - Poder de barganha dos concorrentes.ccr 18 - Localização.ccr 19- OUTRAS CONCORRENTESFORNECEDORESfor01 - Perfil do fornecedorfor02 - Negociação. for03 - Atitudes.for04 - Localização. for05 - Oferta global, opções de fontes de fornecimento. for06 - Condições de preços e prazos de pagamento. for07 - Condições de transporte. for08 - Condições de abastecimento. for09 - Condições de entrega. for10 - Condições de descontos. for11 - Nível de qualidade.for12 - Sazonalidade.for13 - Possibilidade de implementação de parcerias.for 14 -OUTRAS FORNECEDORESTECNOLOGIAtec 01 - Impacto localizado das mudanças tecnológicas.

tec 02 – Impacto sobre o nível de qualidade dos produtos e serviços.tec 03 - Impacto sobre a capacitação da mão-de-obra.

tec 04 - Impacto sobre os custos e controle da produção.tec 05 - Impacto sobre os pontos de distribuição.tec 06 - Acesso as fontes produtoras de tecnologia. tec 07 - Registro de marcas e patentes.tec 08 - Transferência tecnológica.

tec09 - Hiato em relação ao estado da arte dos competidores.tec10 - Existência de caixas-pretas.

tec 11 - Capacidade de adaptação à diferentes padrões tecnológicos.tec 12 - Disponibilidade de tecnologia no mercado.tec 13- OUTRAS TECNOLÓGICASASSOCIAÇÕES DE CLASSEasc 01 - Imagem institucional.asc 02 - Atuação e influência na sociedade.asc 03 - Trânsito junto aos órgãos governamentais.asc 04 - Poder de barganha. asc 05 - Lobbies.asc 06 - OUTRAS ASSOCIAÇÕES DE CLASSESINDICATOSsin 01 - Ideologia dominante na direção.

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sin 02 - Número de filiados. sin 03 - Capacidade de mobilização.sin 04 - Poder de arregimentação. sin 05 - Atuação em acordos trabalhistas.sin 06 - Integração com outros sindicatos.sin 07 - Representação parlamentar.sin o8 - OUTRAS SINDICATOS.ÓRGÃOS GOVERNAMENTAISogo01 - Perfil ogo02 - Poder de coerção ou de intervenção. ogo03 - Imagem institucional. ogo04 - OUTRAS ÓRGÃOS GOVERNAMENTAIS

AUDITAGEM INTERNA

Paralelamente a Auditagem Externa, que trabalha o ambiente, deve ser elaborada também a Auditagem Interna da organização.

Nessa etapa, em primeiro lugar, deve-se delimitar o campo específico de cada subsistema da empresa.

A título de sugestão, aconselha-se que a Auditagem Interna deva começar pelo subsistema organizacional de operações ou da produção, por serem suas atividades mais palpáveis e trabalharem com "a força viva da organização". Sugere-se, também, nessa etapa, que, evocando a participação dos membros dos diversos escalões da organização, a Auditagem Interna seja realizada de maneira processual.

Portanto, na elaboração do diagnóstico das principais áreas operacionais deve ser o caráter processual da G.E. que deve preponderar, sobretudo, quanto aos aspectos comportamentais em que se envolvem os participantes do processo.

O resultado esperado desse processo de diagnóstico é que possam ser identificados e priorizados os pontos fracos e fortes da organização como um todo.

Talvez o fluxo estabelecido no sentido dos subsistemas operacionais para os gerenciais, até alcançar a Alta Administração da organização, seja o caminho mais adequado para se chegar aos resultados desejados nessa etapa.

Tendo em vista essas considerações, sugerimos, a seguir, um roteiro para a auditagem interna, que tem como protótipo um mapeamento de diversas variáveis coletadas e classificadas, de acordo com os subsistemas mais significativos de uma organização, ou seja: de produção ou operação, de comercialização, de finanças, e de recursos humanos, além de algumas variáveis consideradas globais.

Vejamos o mapeamento de variáveis internas sugerido no formato aludido:

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SUBSISTEMAS

Produtivo Mercadológico Administrativo Financeiro GlobalP M A F G

COD. VARIÁVEIS INTERNAS - SUBSISTEMAS PONTOS -

PONTOS +

PRODUTIVOP01 - Localização da plantaP02 - Adequação das instalações.P03 - Lay-out P04 - Idade e conservação dos equipamentos.P05 - Manutenção e de reposição de sobressalentes.P06 - Atualização tecnológica dos equipamentos.P07 - Riscos de incêndio e acidentes,P08 - Comprometimento dos fornecedores. P09 - Nível de qualidade da matéria-prima. P10 - Cumprimento dos prazos de entrega.P11 - Confiabilidade das fontes de suprimento. P12 - Centralização de compras.P13 - Rotatividade de estoques. P14 - Estoques: matéria-prima, intermediários, final.P15 - Almoxarifado. P16 - Produtividade operacional. P17 - Grau de utilização da capacidade instalada.P18 - Adequação da capacidade instalada. P19 - Programação e controle da produção.P20 - Proteção contra espionagem industrial.P21 - Sistema de transporte.P22 - Integração com a área de comercialização.P23 - Manutenção do nível de qualidade dos produtos e/ou serviços.P24 - Índice de rejeição por defeitos no processo produtivo.P25 - Sistema de apropriação dos custos industriais.

P26 – Critérios de apropriação dos custos industriais. P27 - Tendências dos custos industriais. P28 - Adequação das normas e procedimentos.

P29 – Índices absenteísmo, acidente, gravidade e rotatividade pessoal.P30 - Grau de mecanização ou informatização do processo produtivo.

P31 - Grau de informatização da área.P32 - Capacidade de passar do nível mecanizado para Informatizado.

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P33 - Possibilidade de absorção de novas tecnologias de processo.P34 - Investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

P35 - Planos de treinamento e intercâmbio do pessoal de operação. P36 - Estrutura organizacional da área de operações.

P37 - Relacionamento com as demais áreas funcionais da empresa.P38 - Qualidade dos produtos e/ou de serviços. P39 - Flexibilidade da(s) linha(s) de produção. P40 - Custo de fabricação dos produtos.P41 - Descentralização de compras.

P42 - Condições do ambiente: poluição, ventilação e iluminação. P43 - Design dos produtos.MERCADOLÓGICOM 01 - Evolução do volume global de vendas. M 02 - Evolução das vendas por produto. M 03 - Evolução da parcela de mercado. M 04 - Adequação da força de vendas.M 05 - Área geográfica de atuação.M 06 - Critério de estabelecimento de cotas.

M 07 - Ajudas de custo, comissões ou prêmios aos vendedores. M 08 - Nível de informações recebido e passado as chefias.

M 09 - Grau de informatização da área de comercialização.M 10 - Equipe de vendas.

M 11 – Critério de escolha dos revendedores e pontos de venda.M 12 - Verba destinada a propaganda e promoção.M 13 - Veículos de comunicação utilizados.M 14 - Adequação do processo de divulgação e veiculação. M 15 - Relacionamento com agências de propaganda.M 16 - Qualidade dos releases e house-organs.M 17 - Estratégias de preços. M 18 - Estratégias de descontos.M 19 - Garantia, assistência técnica e pós-venda.M 20 - Sazonalidade de vendas. M 21 - Ciclo de vida dos produtos.M 22 - Complementaridade da linha de produtos.M 23 - Rede de distribuição.M 24 - Exclusividade dos pontos de venda.M 25 - Merchandising.M 26 - Capacidade de criar e inovar. M 27 - Capacidade de lançar novos produtos. M 28 - Capacidade de implementar franquias.M 29 - Participação em feiras e eventos relativos ao setor.M 30 - Existência e qualidade das pesquisas de mercado.M 31 - Capacidade de penetração em novos nichos.M 32 - Telemarketing.

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M 33 - Exportação. M 34 - Imagem da empresa no mercado.M 35 - Posição em relação aos principais concorrentes. M 36 - Relacionamento com os clientes, atendimento.M 37 - Equilíbrio e adequação do portfólio de produtos.M 38 - Estrutura organizacional da área.M 39 - Relacionamento com a área de operação. M 40 - Relacionamento com demais áreas da empresa.M 41 - Índice de reclamação de clientes.M 42 - Amplitude da linha de produtos.M 43 - Estratégia global de marketing.

M 44 - Poder de barganha com fornecedores, clientes e concorrentes.M 45 - Segmentação de mercado.M 46 - Embalagem.M 47 - Marca.M 48 - Experiência em atividades comerciaisFINANCEIROF.01- Evolução do faturamento.F.02- Evolução do faturamento por produto ou serviço. F.03- Observação do Axioma de Pareto: "Lei dos 80/20".F.04- Análise e controle dos custos operacionais.F.05- Apuração e evolução da margem de contribuição,

F.06- Evolução das despesas de venda em relação ao faturamento. F.07- Evolução das despesas administrativas em relação ao CPV. F.08- Compatibilização das despesas e receitas não operacionais.

F.09- Qualidade dos sistemas de registros contábeis.F10- Confiabilidade dos principais demonstrativos financeiros.

F11- Estrutura de capital.F12- Acesso a fontes de financiamentos no país e no exterior.

F13- Gerenciamento do sistema orçamentário.F14- Planejamento de investimentos em capital fixo.F15- Controle do fluxo de caixa.

F16- Compatibilidade dos prazos de pagamento e de recebimento. F17- Posição do capital de giro.

F18- Controladoria financeira: caixa, contas a pagar e a receber.F19- Critérios de avaliação dos estoques.F20- Alavancagem financeira. F21- Perfil do endividamento de curto prazo.F22- Perfil do endividamento de longo prazo.F23- Acompanhamento da evolução das taxas de juros.

F24- Acompanhamento dos fornecedores e concorrentes. F25- Acesso a operações financeiras sofisticadasF26- Potencial de aumento do capital próprio.

F27- Distribuição dos resultados aos quotistas ou acionistas.

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F28- Existência de "partes beneficiárias".F29- Adequação dos critérios de depreciação adotados.

F30- Possibilidade de contornar ou tirar partido do sistema tributárioF31- Grau de informatização da área financeira.F32- Qualidade das projeções financeiras.F33- Previsões fiscais e salariais. F34- Evolução do custo de capital.F35- Participação em outras empresas e interparticipações.F36- Qualidade e vulto das aplicações financeiras.

F37- Imagem da empresa no mercado financeiro e de capitais, F38- Estrutura organizacional da área.F39- Relacionamento com as demais áreas funcionais.

F40- Relacionamento da empresas com os acionistas ou quotistas.F41- Dependência de subsídios governamentaisF42- Despesas financeiras.F43- Receitas financeiras.

ADMINISTRATIVOA 01- Grau de importância dado pela Direção aos recursos humanos.

A 02- Adequação da estrutura organizacional.A 03- Grau de formalização: normas, procedimentos e hierarquia

A 04- Atuação da estrutura informal.A 05- Nepotismo e "alavancagem administrativa".A 06- Corporativismo.A 07- Relação com os sindicatos dos empregados.A 08- Sistemas de normas e procedimentos.A 09- Delegação.A 10- Participação.A 11- Negociação.A 12- Produtividade global. A 13- Capacitação dos recursos humanos.A 14- Planos de avaliação e treinamento.A 15- Adequação e qualidade do plano de cargos e salários.A 16- Desenvolvimento de pessoal, planos de carreira.A 17- Índice global de rotatividade da mão-de-obra. A 18- Índice de gravidade de acidentes de trabalho. A 19- Índice de absenteísmo.A 20- Grau de informatização da área administrativa.

A 21- Grau de conhecimento e atitudes das chefias intermediárias. A 22- Motivação de pessoal.A 23- Plano de benefícios. A 24- Assistência médica ou dentária. A 25- Ajudas à alimentação e ao transporte.A 26- Existência de caixa de pecúlio.

A27- Existência de grêmios e de clube para os funcionários.

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A 28- Rotatividade nos cargos-chave.A 29- Relacionamento com as demais áreas funcionais da empresa.

A 30- Comunicação interna.A 31- Avaliação de desempenhoA 32- Grau de comprometimento dos funcionários.A 33- Integração entre o pessoal da própria área funcional.A 34- Centralização.A 35- Burocratização das relações funcionais.A 36- Política salarial.A 37- Liderança.A 38- Controle patrimonial.

A 39- Supremacia de uma área funcional em detrimento de outra. A 40- Recrutamento e SeleçãoGLOBALG 01-Imagem institucional da empresa.

G 02 - Relacionamento com órgãos governamentais e sindicais.G 03 - Capacitação e "visibilidade" da Alta Administração.

G O4 -Distinção entre propriedade da empresa e gestão dos negóciosG 05 - Nível de profissionalização do primeiro e segundo escalão.

G 06 - Amplitude de abertura da empresa ao ambiente.G 07 - Adequação da estrutura organizacional.

G 08 - Qualidade dos sistemas de informação gerenciais. G 09 - Utilização de conceitos relativos á Qualidade Total.G 10 - Existência do processo de P.E.G 11- Capacidade de criar produtos e processos. G 12 - Existência e resultados de consultoria externa.G 13 - Posição diferenciada em relação a concorrência.G 14 - Utilização de sinergia.G 15 - Clima organizacional.G 16- Sede própria.G 17- Relacionamento entre os sócios.G 18- Outras.

FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS

"Formular objetivos é semelhante a subir em escadas; enquanto seus pés estão entre o segundo e o terceiro degraus,seu olhar está entre o sétimo e o oitavo”. RMM

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A organização deve cogitar seus "estados futuros desejados", de que nos fala Ackoff, de forma contingencial e virtual, trazendo essa ambiência de futuro "para dentro" da organização, materializando, assim, o conceito de cenários virtuais em Planejamento Estratégico.

Os fatores ambientais externos e internos funcionam como pilares para a construção desses cenários, que mescla para efeitos de simulação, a Matriz do Posicionamento Estratégico - (MPE), a Matriz Produto / Mercado - (MPM), e a Matriz do Boston Consulting Group - (MBCG).

Este artifício tem como meta estimular a alta inteligência da organização a projetar e expressar os alvos futuros, e, a antever as estratégias passíveis de serem desencadeadas para atingi-los, tendo sempre em vista que em ambiência volátil, não se deve cogitar de vários cenários de futuro, com vista a atenuar a crise de “paralisia de planejamento” tão bem satirizada na “Fábula do Asno, por Buridan.

A necessidade de velocidade na implantação do processo, torna interessante que, a projeção inicial do futuro, seja elaborada em apenas dois cenários contingenciais, que exploram a prática sistemática do "pensamento antecipatório".

Nessa fase são simulados dois posicionamentos estratégicos antagônicos, cogitados os alvos de mercado a serem atingidos, e o portfólio de produtos e / ou de serviços a serem ofertados.

O processo de formulação de objetivos deve envolver, de cima para baixo, alguns níveis hierárquicos, tendo como estratégia ganhar adesão para as próximas etapas e como filosofia que a instabilidade ambiental deve ser tratada na seguinte escala de prioridades: velocidade de informação, estrutura organizacional flexível e acompanhamento contínuo do processo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E SUA NATUREZA

NÍVEL INSTITUCIONAL

NÍVEL INTERMEDIÁRIO

NÍVEL OPERACIONAL

Escolha do domínio

produto/mercado.

Racionalização de processos e estruturação

organizacional.

Adequação tecnológica de produção, do controle e

distribuição.

Hoje em dia, em decorrência da instabilidade ambiental, torna-se necessário que os executivos das organizações trabalhem a médio e longo prazos, com cenários alternativos de comportamento do ambiente, para que seu ajustamento se faça de forma mais rápida possível.

Inicialmente, utilizados em exercícios de guerra, como suporte à formulação de planos alternativos de ataque e defesa, cenários podem ser considerados como estados futuros imaginários, vinculados a um determinado horizonte de tempo.

Com larga aplicação no P.E., são utilizados, para o balizamento dos impactos sobre nos resultados da organização, que decorreriam de determinadas posicionamentos estratégicos, simulados sob condições ambientais de incerteza.

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Essa técnica de construção de cenários vem, ao longo do tempo, ganhando importância, à proporção que o ambiente das organizações se torna cada vez mais turbulento e descontínuo.

Para efeitos de aplicação, através do Modelo RMM aconselha-se raciocinar dentro da seguinte linha:

Sob um "cenário otimista", a organização ou empresas deveria posicionar-se em quais mercados e com quais produtos?

Quais seriam os impactos desse posicionamento sobre os resultados globais?

E sob um "cenário pessimista", qual deveria ser seu posicionamento em termos de mercados e produtos? Quais seriam os impactos sobre os resultados globais que adviriam desse posicionamento?

Utilizando-se, portanto, a abordagem de cenários contingenciais (estados futuros alternativos) torna-se possível balizar os riscos envolvidos nessa decisão de cunho estratégico.

Associada à utilização das três matrizes anteriormente repassadas, essa linha de raciocínio possibilita que se possa, antecipadamente, verificar os impactos implícitos em decisões que envolvem questões estratégicas do tipo PRODUTO - MERCADO.

Seria importante salientar que a sofisticação dessa metodologia deverá ser ajustada às necessidades e complexidades inerentes ao processo de planejamento estratégico de cada empresa e de seu campo específico de atuação.

A elaboração de cenários desvinculados diretamente da realidade em que a organização opera somente tem servido para tirar a credibilidade do processo de P.E.

A maioria de nós, com certeza, já assistiu às mais diferentes previsões sobre o futuro imediato da economia brasileira .

Dizem, inclusive, em óbvio tom de gracejo, que economista é aquela pessoa que escreve dois artigos - um para dizer o que vai acontecer e outro para dizer porque não aconteceu. Como preconiza o ditado: "o que Pedro diz de Paulo, diz mais sobre Pedro que sobre Paulo".

Pelo fato de se ter acesso a previsões geralmente "carregadas" de subjetividade, para não aumentarmos o risco da falta de credibilidade na elaboração de objetivos estratégicos, é de bom alvitre trabalhar-se com cenários alternativos que serão desdobrados à medida das necessidades.

Portanto, pouco sucesso obtêm as empresas voltadas para dentro de si, tentando apenas otimizar recursos internos, deixando de considerar o comportamento do ambiente em que estão inseridas.

Para contornar essa dificuldade, há que se "criar" dentro das próprias organizações um sistema que, além de elaborar sistematicamente as diversas informações concernentes as questões organizacionais e ambientais, coloque essas variáveis em tela de prioridade.

Essa é uma das particularidades proposta pelo Modelo RMM.

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UTILIZAÇÃO INTEGRADA DE MATRIZES PARA O

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS CONTINGENCIAIS

A- Matriz do Posicionamento

A Auditagem externa

Auditageminterna

Ameaças

(A B C )

Oportunidades

( D E F )

Pontos Fracos( G H I ) Sobreviver Crescer

Pontos Fortes(J K L ) Manter Desenvolver

B- Matriz Mercados / produtos / serviços.

B Mercados existentes Mercados novos

Produtos

existentes

Penetrar no mercado

Segmentar mercado

Especializar linha de produtos

Especializar linha de serviços

Especializar e segmentar

mercado

Desenvolver novos mercados,

introduzindo os produtos ou

serviços existentes

Novos produtos

Desenvolver novos produtos .

Desenvolver novos serviços.

Diversificação total.

Desenvolver novos produtos e /

ou serviços, em novos

mercados

C- Matriz do Boston Consulting Group.

C Participação de mercado

Crescimento do

mercado Alta Baixa

Alto “Star” “Question mark”

Baixo “Cash-Cow” “Dog”

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FORMULAÇÃO E GESTÃO DAS ESTRATÉGIAS

Durante o processo de G.E., a etapa da formulação das estratégias, posterior ao estabelecimento dos objetivos empresariais, resulta da opção por determinadas linhas de ação dentre as diversas alternativas possíveis de serem consideradas para o alcance dos objetivos da organização.

A escolha das estratégias deve ser feita a partir de uma reflexão conjunta dos membros da Alta Administração e do segundo escalão da organização, para que, nessa esfera, possam ser compatibilizadas as ações a serem implementadas com os resultados globais estabelecidos.

Nessa metodologia, quando da implementação das estratégias, seria de fundamental importância, que as pessoas designadas para implantá-las se comprometessem com a Alta Administração, através de "Contratos de Gestão", nos quais, aos resultados pré-determinados, estaria vinculado um certo grau de autonomia, no que concerne, principalmente, a administração dos recursos humanos e financeiros envolvidos.

Posteriormente, para cada estratégia estabelecida seriam elaborados "Planos de Ação", que detalhariam os cronogramas, fluxogramas, recursos humanos, físicos, financeiros e eventualmente, fiscais envolvidos em sua implementação.

Através do acompanhamento sistemático essa prática converter-se-ia em um processo contínuo, à medida em que, a cada ciclo subsequente, através do "controle por exceção " diversos resultados estariam sendo checados "on-line" pela Alta Administração.

Dessa forma, o Modelo RMM, possibilitaria a cúpula da organização direcionar, redirecionar e avaliar a eficácia de todas as suas ações estratégicas, identificando e avaliando os resultados dos diversos atores envolvidos no processo.

ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS


NÍVEL INTERMEDIÁRIO

NÍVEL OPERACIONAL

Garantir os domínios já estáveis,

atuar seletivamente na segmentação de mercado

e na especialização do portfólio de produtos.

Planejar as operações para aumentar a

eficiência.Enfatizar redução de custos . Acomodar e

equilibrar áreas estáveis e instáveis na estrutura

organizacional.

Buscar incessantemente a eficiência operacional.

Enfatizar a utilização de tecnologia atualizada e competitiva para operar

linhas de produção estáveis

e instáveis.

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ESTRATÉGIAS OFENSIVAS


NÍVELINTERMEDIÁRIO

NÍVELOPERACIONAL

Ampliar o domínio atual localizar e explorar

novas oportunidades de produtos e de mercados,

penetrar em novos domínios, ainda que

transitórios.

Coordenar as freqüentes mudanças na operação e na

distribuição. Priorizar os sistemas de

informação de concorrentes, suprimento, e de vendas;

monitorar finanças e estrutura organizacional.

Flexibilizar os processos produtivos, atualizar tecnologia, atuar no aumento da

produtividade, treinar e capacitar recursos

humanos para acompanhar as mudanças de domínio da empresa.

“CHECK-LIST” DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

E S T R A T É G I A S D E M A R K E T I N G

MKT 01 - Ampliar nicho de mercado atual. MKT 02 - Atuar em nichos. MKT 03 - Segmentar mercado. MKT 04 - Atuar em novos segmentos mercado. MKT 05- Atuar em novos mercados. MKT 06 - Abandonar os segmentos já atendidos. MKT 07 - Estabelecer parcerias. MKT 08 - Estruturar sistema de informação de mercado. MKT 09 - Estabelecer estratégia de preço. MKT 10 - Criar diferencial de produtos ou serviços. MKT 11 - Adequar força de venda. MKT 12 - Adequar pontos de venda. MKT 13 - Estabelecer pontos de venda. MKT 14 - Ativar marketing direto. MKT 15 - Trabalhar a comunicação com o mercado. MKT 16 - Promover o endomarketing. MKT 17 - Promover o telemarketing. MKT 18 - Múltiplas marcas. MKT 19 - Determinar o público-alvo para divulgação o novo produto ou serviço. MKT 20 - Destacar o diferencial em relação aos produtos da concorrência. MKT 21 - Induzir consumidor ao experimento. MKT 22 - Analisar a receptividade do público-alvo.

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ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO

PRO 01 - Adequar capacidade instalada. PRO 02 - Reduzir o nível de atividade. PRO 03 - Adequar os recursos tecnológicos. PRO 04 - Desinvestir seletivamente. PRO 05 - Parar temporariamente. PRO 06 - Desativar definitivamente. PRO 07 - Estabilizar o nível de atividade. PRO 08 - Especializar linha de produtos. PRO 09 - Ampliar linha de produtos . PRO 10 - Expandir capacidade instalada. PRO 11 - Reduzir custos diretos e indiretos. PRO 12 - Criar novos produtos. PRO 13 - Inovar processos produtivos. PRO 14 - Melhorar processos produtivos. PRO 15 - Promover reengenharia de processo. PRO 16 - Garantir o suprimento dos atuais fornecedores. PRO 17 - Controlar a qualidade dos insumos recebidos. PRO 18 - Restabelecer política de estoques exclusiva. PRO 19 - Reduzir a variedade de modelos produzidos.

E S T R A T É G I A S F I N A N C E I R A S

FIN 01 - Estruturar a área financeira. FIN 02 - Promover alavancagem financeira. FIN 03 - Promover alavancagem operacional. FIN 04 - Adequar capital de giro. FIN 05 - Adequar liquidez. FIN 06 - Adequar posição de caixa. FIN 07 - Controlar do fluxo de caixa. FIN 08 - Promover aportes de capital. FIN 09 - Compatibilizar prazos de pagamento e recebimento. FIN 10 - Estruturar o orçamento de capital. FIN 11 - Promover operações financeiras sofisticadas. FIN 12 - Promover o planejamento e orçamentação financeira. FIN 13 - Estabelecer projeções financeiras das receitas despesas e custos. FIN 14 - Elaborar previsões fiscais e salariais. FIN 15 - Analisar relação custo benefício dos projetos. FIN 16 - Analisar a taxa interna de retorno e o valor presente líquido de novos projetos. FIN 17 - Decidir sobre a estratégia de preço: “desnatar” ou “penetrar” FIN 18 - Estabelecer o “mark-up”. FIN 19 - Estabelecer critérios para apurar e ratear custos indiretos. FIN 20 - Estabelecer critérios para ratear o “over-head”. FIN 21 - Analisar o “ponto de equilíbrio”. FIN 22 - Calcular o custo de “carregar” os estoques.

ESTRATÉGIAS ADMINISTRATIVAS

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ADM 01 - Adequar a estrutura funcional. ADM 02 - Capacitar recursos humanos. ADM 03 - Estruturar sistema de informação administrativo. ADM 05 - Estabelecer plano de carreira. ADM 06 - Promover treinamento técnico e gerencial. ADM 07 - Adequar plano de cargos e salários. ADM 08 - Promover a participação em feiras e eventos do setor. ADM 09 - Promover viagens técnicas para determinados funcionários ADM 10 - Estabelecer avaliação de desempenho ADM 11 - Estabelecer critérios de remuneração dos funcionários.

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EXEMPLOS

ELIANA COSTA ALIMENTOS CONGELADOS

Atender às necessidades de alimentação dos consumidores, através da fabricação e distribuição de pratos prontos congelados com qualidade, variedade de opções, praticidade e economia, fundamentado numa filosofia de empreendimento e atendimento eficaz.

A M E A Ç A S O P O R T U N I D A D E SA - Recessão (gera queda em vendas) D- Mudança na estrutura e na vida familiar.

B- Inflação (gera aumento de custo dos insumos)

E- Tendência a ampliação do acesso da população à utilização de eletrodomésticos associados a alimentação congelada.

C- Concorrência (potencial) Novas tecnologias de conservação de

alimentos.

F- Encarecimento da mão-de-obra doméstica. Concentração dos pontos de vendas de produtos alimentícios em SuperMKT e Lojas de Conveniência.

P O N T O S F R A C O S P O N T O S F O R T E SG- Carência de recursos financeiros. J- Comunicação com os clientes.H - Nível l de instrução dos funcionários K- Estrutura organizacional e de custos enxuta.I - Localização distante do consumidor-alvo

Estrutura organizacional familiar.L- Integração participativa dos funcionários.

- Divulgação da marca e “recall”.O B J E T I V O S

CENÁRIO PESSIMISTA CENÁRIO OTIMISTA

Sobreviver com os produtos existentes e novos produtos nos mercados já

atendidos.

Crescer com os produtos existentes e com novos produtos nos mercados existentes e

em novos mercados.

E S T R A T É G I A S1-Treinar pessoal visando o aumento da

produtividade.1- Treinar pessoal (aumento da produtividade e

motivação).2-Implantar a meritocracia na estrutura

organizacional da empresa.2- Criar programas de incentivo pessoal (plano

para remunerar e premiar funcionários)3- Concentrar no MKT direto (preservar os

mercados conquistados: pesquisa de opinião e promoções).

3- Intensificar e inovar MKT direto (malas-diretas e displays).

4- Incrementar as promoções para os clientes de “vendas casadas” e “vendas de pacotes”.

4- Aumentar divulgação da marca e produtos (Novas mídias comunicação com o mercado).

5- Pesquisar a demanda por novos pratos. 5- Pesquisar novos mercados( abertura de novos pontos de vendas).

6- Dinamizar o fluxo de produção. 6- Flexibilizar linha de produção (em virtude do novo “mix” de venda).

7- Controlar rigorosamente os custos de 7- Criar programas de investimentos para os

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produção e evitar desperdícios. excedentes financeiros.8- Adequar estoques de matérias primas e de

produtos acabados.8- Preparar a fábrica para o aumento do nível

de produção. (lay-out).9- Controlar rigorosamente o fluxo de

caixa.9- Melhorar os controles financeiros.

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SETOR: FACULDADES E UNIVERSIDADES

AMEAÇAS OPORTUNIDADES Poder aquisitivo da população Oferta de novos cursos de graduação Corte no repasse de verbas Demanda em regiões geográficas emergentes Inadimplência Terceirização de atividades Concorrência Convênios com instituições de fomento Incentivo à P & D Intercâmbios/ parcerias com entidades privadas Disponibilidade de RH especializados Novas tecnologias na educação Crescimento desordenado do ensino

superior Rapidez das mudanças nas áreas de

conhecimento tecno-científica

PONTOS FRACOS PONTOS FORTES Espaço físico e lay-out das instalações Localização do Campus Recursos financeiros Gestão participativa Comprometimento funcional Experiência profissional dos docentes Atualização tecnológica dos

equipamentos Intercâmbio de pessoal

Eficiência da área administrativa Imagem institucional da organização Produção científica incipiente Retorno das atividades de extensão Comunicação entre os setores Processo de escolha dos dirigentes

ESTRATÉGIAS MAIS COGITADAS

Qualificar o corpo docente. Implantar processo de avaliação institucional.

Desenvolver mecanismos de controle de inadimplência Implantar novos cursos de graduação e pós-graduação

Implantar sistema permanente para racionalização dos custos Priorizar P&D de maior significado e que gerem retorno a prazo curto

Buscar convênios de prestação de serviços com entidades públicas e privadas Treinar e remanejar pessoal administrativo direcionando para áreas críticas.

Divulgar a imagem da instituição nos mercados em novos mercados .Aumentar a receita através da ampliação da oferta de serviços Desenvolver sistemas de otimização da comunicação interna

Descentralizar e informatizar a área administrativa. Desmobilizar ativo permanente ocioso.

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PLANEJAMENTO E AÇÃO PLANEJADA:

1. O DIFÍCIL BINÔMIO

Trabalho conjunto de Belmiro Valverde Jobim Castor, Ph.D e Nelson Sugga, MSc, contemplado com o primeiro prêmio da SPE- Sociedade de Planejamento Empresarial, São Paulo, junho de 1999.Tem como objetivo principal mostrar que apesar do planejamento ser indispensável ao aumento da racionalidade das decisões nas organizações modernas e de que a preparação de planos envolve técnicas com alto nível de sofisticação teórica, a percepção errada dos administradores quanto ao verdadeiro papel e à utilidade do planejamento e atuação dos planejadores, leva a três conseqüências danosas: a não implementação dos planos, a desmoralização do processo e ao reforço da noção de que a improvisação e intuição devem ser as únicas fontes de decisões organizacionais.

1-INTRODUÇÃO

O estudioso de planejamento empresarial encontra na literatura especializada inúmeras maneiras de dividir o trabalho de planejamento em fases ou etapas. Poucas classificações serão, no entanto, mais amargamente verdadeiras do que os publicados anos atrás em uma revista alemã, que dividia o planejamento nas seguintes fases: a) entusiasmo, b) confusão, c) desilusão; d) procura do culpado; e) castigo do inocente; f) condecoração dos não participantes.

Na realidade, alguns dos desafios mais sérios do planejamento empresarial não residem no campo eminentemente técnico, ou seja, no domínio de processos, modelos e técnicas de diagnóstico, avaliação de alternativas ou acompanhamento do acerto de decisões. Sobre isto já existe uma grande capacidade conceitual e metodológica desenvolvida, além da atenção de um bom número de universidades e entidades profissionais. O grande desafio a ser vencido é a passagem do terreno das idéias para a ação concreta, capaz de dar conseqüência às idéias e aos planos.

A incapacidade ou dificuldade de levar uma empresa a adotar determinadas estratégias ou cumprir planos é uma fonte habitual de frustração e desencanto para os planejadores, enquanto a freqüente inconseqüência dos projetos e planos elaborados serve para gerar desencanto na empresa quanto à utilidade real do planejamento empresarial.

Sinais visíveis de desencanto são os cortes nas equipes de planejamento de grandes empresas americanas. Cedo, o planejamento passa a ser visto por setores influentes da empresa como um exotismo intelectual típico de PhD, cuja existência só se justifica porque uma empresa realmente moderna, bem administrada e atualizada, tem de "ter planejamento”, mas cuja utilidade se esgota aí. Quando esta noção se difunde, a sobrevivência do planejamento empresarial como processo organizacional está seriamente ameaçada.

Resignadamente, os planejadores, lavam as mãos, consolado-se com a idéia de que não lhes cabe a tarefa de implantar aquilo que ajudaram a conceber. Este consolo é ilusório e temporário, pois o processo de planejamento no qual confiam e a que dedicam sua capacidade e energia só se desenvolve e consolida quando é internalizado na cultura organizacional, a ponto de ser tão rotineiramente exercitado quanto qualquer outro processo gerencial.

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Os estudiosos da administração e das organizações, com limitado sucesso têm dedicado grande atenção aos fatores inibidores do planejamento empresarial. Multiplicaram-se as experiências e técnicas de "desenvolvimento organizacional" e as tentativas de "administrar mudanças" ou a vencer "resistências à inovação", ou ainda fomentar "atitudes e comportamentos positivos" com resultados efêmeros na maioria dos casos.

Este artigo aborda as dificuldades em associar o planejamento à ação empresarial efetiva e tenta inicialmente classificar tais dificuldades para, em seguida, propor algumas linhas de atuação que possibilitem sua superação.

Sugere-se aqui, que tais dificuldades são oriundas de fatores que têm a ver, tanto com as características e cultura organizacional de cada empresa, quanto com a má condução do processo de planejamento em si mesmo. A combinação desses dois grupos de fatores acaba por levar o planejamento organizado à esterilidade (melhor hipótese) ou ao desaparecimento.

Tais disfunções devem ser enfrentadas mediante a adoção de algumas estratégias básicas:

a) Adequação do processo de planejamento empresarial às condições estruturais e operacionais da organização.b) Criação de condições internas que forneçam suporte político às propostas de planejamento para que as mesmas encontrem receptividade na empresa: c) Efetiva associação entre planejamento e controle, como estratégias complementares e mutuamente influentes, ponto que embora unanimemente enfatizado na teoria, é de difícil e trabalhosa concretização prática.

Antes de ingressarmos na discussão proposta, é oportuno fazer alguns esclarecimentos em relação à terminologia e às conceituações adotadas.

Planejamento empresarial é tomado no seu sentido amplo do termo, isto é, como o conjunto de processos, técnicas e métodos de análise, escolha de objetivos e prospecção do futuro, utilizada em uma determinada empresa. Manifesta-se, através de planos e outros documentos de planejamento nos níveis estratégico, tático e operacional.

Por seu turno, o processo de controle, envolvendo acompanhamento e avaliação de resultados empresariais, embora sabidamente um componente interdependente do processo de planejamento, é tratado separadamente para fins de clareza do argumento, pois a distinção facilita a discussão das dificuldades inerentes a cada um.

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL: TEORIA E PRÁTICA

Não há necessidade de rever aqui as bases conceituais do planejamento empresarial, pois o assunto é objeto de uma rica literatura especializada, cujos títulos mais relevantes já estão disponíveis em tradução brasileira, além de já merecerem atenção acadêmica e profissional de alto nível no Brasil.

Podemos, portanto, passar a rever algumas das dificuldades conceituais e práticas que o trabalho de planejamento empresarial costuma enfrentar no ambiente organizacional.

O CONCEITO DE PLANEJAMENTO E SUAS PERCEPÇÕES

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Entre as inúmeras definições de planejamento existentes, podemos escolher uma adequada ao grau de abstração que desejamos: é o exercício sistemático da antecipação.

Com efeito, está planejando quem está tentando antecipar o que virá no futuro e antecipar-se ao futuro. O axioma básico que sustenta o planejamento é a idéia de que muitos eventos futuros, quando indesejáveis, podem ser alterados por uma ação proposital, planejada .

Essa antecipação não pode ser episódica e atabalhoada , pois isto não constituiria planejamento. Ela deve ser sistemática e obedecer a determinadas regras e cautelas técnicas, representadas pelos métodos e técnicas de pesquisa e documentação, modelos e técnicas qualitativas e quantitativas de análise, avaliação e controle que lhe garantam confiabilidade e comparabilidade.

A aceitação teórica do conceito de planejamento é, em geral, bastante ampla, pois virtualmente nenhum administrador gosta de se antepor à racionalidade que o planejamento sugere. No entanto sua prática efetiva não costuma despertar o mesmo entusiasmo. Freqüentemente desenvolvem-se entre os membros de uma organização percepções equivocadas ou negativas em relação ao processo de planejamento e aos planejadores. Entre elas, são populares as seguintes percepções sobre o planejamento:

Opõe-se o "fazejamento”; É um jogo de intelectuais do qual participam outros membros da empresaÉ um símbolo de "status" empresarialÉ um conjunto de ritosÉ uma camisa-de-força

PLANEJAMENTO COMO OPOSTO DE "FAZEJAMENTO"

Todos se lembram da frase atribuída ao jogador de futebol do Dario: "Chega de planejamento, vamos ao fazejamento". Ela é freqüentemente repetida por administradores e membros de empresas para ridicularizar o esforço de planejamento. Isto em parte, devido à forma mais reativa e menos reflexiva de agir de muitos administradores.

Colocam-se, assim em antagonismo, dois processos que teoricamente deveriam complementar-se: o planejamento e a execução. Ironicamente, isto costuma acontecer em organizações cujo nível de planejamento é bastante precário e que, na verdade, necessitariam de mais planejamento, não de menos.

PLANEJAMENTO COMO PASSATEMPO DE INTELECTUAIS

Há alguns anos o cartunista francês Pierre Chaval, famoso por seu humor melancólico e ácido, publicou uma charge, na qual um personagem absorto, sentado num monte olhava para o firmamento, aparentemente tentando compreender algo a respeito dos mistérios do universo. A legenda esclarecia tratar-se de um imbecil fazendo perguntas a si próprio.

De certa forma, esta é outra percepção popular em muitos ambientes organizacionais: planejadores são intelectuais que passam seu tempo fazendo elucubrações e formulando teorias sem nenhuma relevância para a empresa, embora interessantíssimas para eles próprios. O uso de técnicas de análise sofisticadas, mesmo esotéricas, nada mais seria que um componente lúdico de que se serve o planejador para aumentar seu nível de interesse, mas que nenhuma contribuição realmente traz para a empresa.

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Deste jogo participam outros membros. Aqueles que aspiram ser também considerados "intelectuais", aqueles que extraem do "jogo" do planejamento elementos para a conquista de poder e de espaços políticos na organização, e, mesmo indivíduos que acham que "jogar" faz parte de suas obrigações ou prerrogativas funcionais.

PLANEJAMENTO COMO RITO

Merton utilizava o termo ritualismo para designar as situações em que a substância era desprezada em favor da forma: uma exacerbação patológica do formalismo.

Tal conceito de ritualismo se aplica de maneira apropriadíssima às empresas nas quais o esforço de planejamento é entendido como a repetição mecanicista de determinados rituais, apenas para satisfazer as aparências. Podem ser vítimas do ritualismo, por exemplo, os processos de discussão e fixação de metas e objetivos, o processo de orçamentação e programação, a utilização de técnicas como ZBB (zero base budget) e PPBS (planning, programming, budgeting, system) e o fornecimento de informações de controle empresarial.

Quando tais atividades se tornam tarefas meramente repetitivas e automáticas, perdem a utilidade para as quais foram concebidas, que é, exatamente, obrigar a uma reflexão sistemática e permanente a respeito da substância dos problemas e de suas soluções.

A fixação de objetivos e metas, a discussão de estratégias alternativas, a fixação de cronologias e o fornecimento de dados de controle, passam a ser apenas um incômodo ritual a ser suportado pelos administradores e membros da empresa, tal qual as aulas de catecismo eram suportadas pelas crianças até a alguns anos. É necessário lembrar que "o fato é que o planejamento tende a um sistema formal, mas não se deve esquecer, que são apenas um meio para um fim - estes não produzem o planejamento, mas podem até impedi-lo, quando a ênfase maior for para a forma e menos para o conteúdo".

Como subproduto do ritualismo, surgem outras patologias: o desenvolvimento de atitudes defensivas exemplificadas pela preocupação em "jogar seguro"; a fixação de metas propositadamente modestas e de orçamentos de despesas propositadamente exagerados; a preocupação obsessiva com a forma de relatórios, gráficos, mapas, etc.

O ritualismo é uma patologia organizacional especialmente perigosa porque pode perfeitamente servir a diferentes interesses: o da alta administração, que exibe a acionistas, clientes, fornecedores e jornalistas; o dos planejadores, porque a constante repetição dos processos lhes dá visibilidade e prestígio; o dos administradores de nível intermediário porque os planos lhe dão apoio e -- sendo essencialmente ritualistas e divorciados da realidade em constante mutação -- não lhes criam restrições, nem deveres.

Só quem não ganha é a empresa, que se vê privada da constante investigação a respeito de suas potencialidades, bem como, das orientações quanto ao seu futuro, que poderia ser suprida por um esforço efetivo e substantivo de planejamento.

PLANEJAMENTO COMO CAMISA DE FORÇA

Como é inevitável, o exercício de planejamento impõe restrições à livre decisão dentro de uma empresa. Em vez da decisão intuitiva criam-se critérios: no lugar da decisão lotérica, estabelecem-se precedentes; em vez da administração do dia-a-dia "comendo da mão para boca", diretrizes de longo-prazo, metas e objetivos; ao contrário de mudanças ao sabor apenas das circunstâncias, orçamentos e previsões financeiras.

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Decorre daí um argumento bastante comum de que o planejamento "reduz a flexibilidade administrativa da empresa" e sua agilidade, contribuindo assim para a morosidade e burocratização das decisões. Dependendo do tipo de planejamento adotado, isto pode ser total ou parcialmente verdadeiro, mas, muito freqüentemente a acusação de que o planejamento estrangula o dinamismo da empresa é uma desculpa conveniente para evitar as restrições benéficas que ele traz.

RESULTADOS DAS PERCEPÇÕES

Que resulta dessas percepções? Certamente um descompasso entre dois processos: --planejamento e ação -- que deveriam estar de tal forma integrados, de modo a tornar impossível distingui-los facilmente. As atividades ligadas à investigação sistemática da realidade experimentada pela empresa, a antecipação de riscos e oportunidades no ambiente em que ela opera e a identificação e avaliação comparativa de alternativas de ação, deveriam ser processos intimamente afins com a realização, a ação propriamente dita. Em vez disto, ocorre freqüentemente uma dicotomia indesejável, que exige uma penosa e complexa simbiose por parte dos

ERROS COMUNS DOS PLANEJADORES

Até que ponto essas percepções equivocadas são reforçadas por erros cometidos na condução do processo de planejamento? A "contribuição" dos planejadores empresariais pode ser substancial.

. A DICOTOMIA: PENSAR - AGIR

Em primeiro lugar, como recíproca "planejamento-fazejamento”, é comum encontrar-se nos planejadores uma tendência a acreditar na existência de uma clara separação entre o pensar e agir, cabendo a eles, apenas pensar, não constituindo um alvo de suas preocupações empenhar-se para que os pensamentos sejam transformados em ações concretas.

Esta concepção é claramente perigosa, pois, boa parte da frustração experimentada pelo planejamento empresarial decorre exatamente da inconseqüência daquilo que é planejado. Em contrapartida, os planejadores terão mais chances de sucesso, se além de dominar os instrumentos técnicos, desenvolverem a capacidade política de influenciar os responsáveis pela empresa no sentido de dar conseqüência às suas idéias e projetos. Para isso, é indispensáveis um claro conhecimento dos valores envolvidos, motivos, necessidades e objetivos pessoais dos membros da organização, uma especialidade que não chega a ser comum entre os planejadores.

ELITISMO INTELECTUAL: DOMÍNIO DA FORMA, IGNORÂNCIA DA SUBSTÂNCIA

Associada a dicotomia acima, está o elitismo intelectual de que padecem muitos planejadores. Tendo o domínio de técnicas e metodologias relativamente sofisticadas para maioria dos integrantes da empresa, os planejadores tendem a se isolar, protegidos por jargões esotéricos e incapazes de um relacionamento profissional intenso com o pessoal diretamente responsável pela execução.

Como conseqüência, estabelecem-se barreiras difíceis de transpor, pois os planejadores tenderão a ser considerados "aqueles poetas" e “exóticos" freqüentemente brindados pela frase de Bernard Shaw: "quem sabe faz, quem não sabe ensina”.

Estas críticas podem não ser totalmente injustas. Não raro, os encarregados do planejamento empresarial (com exceção dos níveis mais específicos de planejamento, como o de projetos de engenharia) têm amplo

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domínio das técnicas, processos, metodologias de análise e prospecção, modelação, uso de estatística inferencial, TCC, mas carecem de bom conhecimento substantivo das atividades que estão planejando.

À medida que o nível de abstração aumenta, eleva-se também o risco de que isto ocorra, pois o planejador se verá as voltas com variáveis cada vez mais agregadas, nas quais os detalhes operacionais têm pouco ou nenhum valor. Assim, passam a trabalhar com valores e conceitos de grande magnitude e síntese, mas progressivamente divorciados das realidades básicas do negócio ou da atividade que está sendo planejada.

Pode-se argumentar que isto é inevitável e até desejável. Não disse Machiavel na introdução de O Príncipe, que, para que se possa entender a planície é necessário estar na montanha, como para se entender o povo há que ser príncipe? Isto é verdade, mas se considerarmos que uma das razões para os sucessos moderados do planejamento empresarial é o distanciamento entre planejadores e executores dentro do ambiente organizacional. É inegável que os planejadores ganham em legitimidade quando são capazes de executar com razoável competência aquilo sobre o que pretendem teorizar.

IDOLATRIA DOS MODELOS E O MITO DO "COETERIS-PARIBUS"

Boa parte do planejamento empresarial é alicerçada no uso eficiente de técnicas de investigação, previsão e escolha de decisões racionais. Para aplicar tais técnicas é indispensável que se simplifiquem as condições de tomada de decisão: para isto, servem os modelos, representações simplificadas de uma realidade complexa. Infelizmente é comum o planejador esquecerem que os modelos são uma simplificação da realidade e passarem a encará-los como espelho fiel da realidade sob estudo, preferindo soluções ótimas de um problema incompletamente formulado, à solução razoável de um problema completamente formulado. Como é mais fácil trabalhar em ambiente controlado, manejando um número limitado de variáveis, do que procurar entender uma realidade multifacetada, é normal que os planejadores tendam a preferir o planejamento in vitro a o planejamento in situ.

Existe outra simplificação perigosa. Em qualquer simulação ou modelo existe um pressuposto teórico indispensável: o de que variáveis que não são manejadas no modelo permanecem como estão: é o chamado "coeteris-paribus", ou seja: as demais coisas permanecem inalteradas. Ora, essa condição não existe no mundo real. Quando se trata de sistemas abertos, como é o caso de uma empresa, nada permanece estático, todo o conjunto de variáveis experimenta mudanças constantes e sucessivas. O planejamento empresarial existe em ambientes organizacionais que se assemelham a caleidoscópios, os quais, a cada giro, oferecem uma combinação de elementos totalmente inédita. Assim, poucos equívocos, podem ser tão danosos quanto às crenças de que o modelo representa fielmente a realidade e de que o universo no qual opera o planejador é estático, movendo-se uma, ou poucas variáveis, enquanto as demais permanecem como eram.

É necessário que o planejamento seja suficientemente flexível para levar alterações múltiplas e permanentes e, é indispensável abandonar uma postura que parece querer dizer que, se a realidade teima em não se comportar como um modelo prévio, ela é que deve se ajustar.

Porém, como projetar e operar modelos com esse tipo de ajustamento múltiplo e permanente é complexo e oneroso, torna-se cômodo para o planejador refugiar-se em seu universo simplificado, no qual pode brincar a vontade, mantendo a ilusão de estar planejando.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E SISTEMAS DE CURIOSIDADE

Como é sabido, o ingrediente essencial do planejamento empresarial é a informação. Segue-se que a providência mais imediata e importante para os responsáveis pelo planejamento em uma empresa é estruturar

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os processos pelos quais os fluxos de informação necessários, cheguem as suas mãos, bem como, os sistemas de tratamento e interpretação que lhes permitam captar a essência dos problemas enfrentados e as alternativas disponíveis para sua resolução.

Não é comum que existam de pronto nas empresas sistemas de informação perfeitamente adequados às tarefas de planejamento. Nem todos os dados e informações necessárias são coletados sistematicamente, a periodicidade de seu fornecimento pode não ser a ideal, o tratamento e a interpretação dos mesmos pode ser insatisfatório para os fins de previsão a médios e longos prazos, por exemplo. Por força desses e de outros fatores, acaba-se por desenhar sistemas de informação especiais para apoiar o trabalho de planejamento e controle empresariais. Até aí, nada demais.

No entanto, o que ocorre com freqüência é que os planejadores tendem a coletar e processar um conjunto de dados e informações claramente excessivos em relação às necessidades de análise e decisão. Indo além, preocupados com a eventual descontinuidade no fornecimento de determinadas informações (operacionais, por exemplo) de responsabilidade de uma determinada unidade organizacional, os planejadores tendem a criar sistemas redundantes e bancos de dados paralelos.

Esta prática onerosa e ineficiente acaba por direcionar para um objetivo fútil, recursos empresariais que teriam melhor utilização de outra forma e nas empresas que operam em ambientes instáveis, o problema se agrava.

Quando a organização é vulnerável a mudanças abruptas (tecnologia, moda, decisões governamentais, etc.), ou de grande impacto macroeconômico-social (inflação, câmbio, desassossego social e greves, por exemplo), os planejadores procuram cercar-se de informações que lhes permitam explorar e conhecer o maior número de contingências possível. E aí, muito facilmente, os sistemas de informação resvalam para a categoria de curiosidades, ou seja, de informações triviais que podem enriquecer uma informação oral (os nomes de nossos correntistas ocupam mais espaço que o catálogo telefônico, ou, a cada mês nossos veículos percorrem uma distância superior a uma viagem circular à lua), mas que pouco ou nenhum valor têm para a atividade de prospecção e análise. Sistemas obstrutivos como esses são disfuncionais por várias razões:

1- Sendo demasiado minuciosos, exigem grandes esforços de coleta e atualização.2- Sendo grandes, costumam ser de atualização lenta, fazendo com que se percam características fundamentais da informação empresarial, como a oportunidade e a tempestividade.3- Sendo volumosos e parcialmente inúteis, tornam-se ritualísticos4- É claro, são bastante onerosos.

SÍNTESE E CONCLUSÃO.

Procuramos demonstrar que muito freqüentemente se desenvolve um descompasso entre planejamento empresarial e ação empresarial planejada, que deve ser atribuído, de um lado, a percepções equivocadas ou exageradas que tendem a surgir no ambiente das empresas quanto ao trabalho de planejar, e, de outro lado, a erros cometidos pelos próprios planejadores na introdução e condução do processo de planejamento empresarial.

Entre as percepções equivocadas que se desenvolvem na cultura das empresas, podem ser citadas a crença no antagonismo entre planejamento e ação: a visão do processo de planejamento como mero passatempo de intelectuais, cuja sobrevivência nas empresas está muito mais ligada à aparência de racionalidade que o planejamento empresta, do que a substância da contribuição que pode advir de seu exercício; a transformação

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do planejamento em processo ritualístico; e finalmente, na sua percepção de se tornar uma camisa de força organizacional.

Os erros cometido pelos próprios planejadores na condução do processo só agravam o quadro descrito. Incluem-se entre estes a crença na existência de uma dicotomia entre pensar e agir, o elitismo intelectual, o domínio dos aspectos formais e metodológicos e a ignorância substantiva, bem como a substituição da observação da realidade pela observação simplificada dos modelos e, por fim a preocupação exagerada e distorcida com a informação para o planejamento.

2- TRANSFORMANDO IDÉIAS EM AÇÃO

Segunda parte do trabalho conjunto de Belmiro Valverde Jobim Castor, e Nelson Sugga, contemplado com o primeiro prêmio da SPE- Sociedade de Planejamento Empresarial, em junho de 1986. Tem como objetivo sugerir cinco premissas básicas, subjacentes à transformação de planos empresariais, em ações planejadas.

As idéias, mesmo as mais brilhantes concebidas no planejamento empresarial, só começam a dar resultados quando são transformadas em ação. Em princípio, os resultados sempre deveriam ser favoráveis, mas a realidade prática mostra que isto não ocorre como se poderia esperar na teoria. É mais provável que os resultados sejam inferiores aos previstos nos planos, apesar de todo o esforço despendido, enquanto, em outros casos o resultado será pura e simplesmente um fracasso, ao contrário do que se poderia esperar durante a concepção das idéias no planejamento. De fato, quando se trata de planejamento empresarial, pode-se dizer, sem exagero, que existe uma distância abismal entre as idéias e ação.

Tendo visto alguns fatores que inibem e dificultam o processo de planejamento empresarial, levando-o a uma dissociação da ação efetiva, podemos agora esboçar caminhos para superar tais impedimentos.

Inicialmente, é necessário que certas premissas básicas sejam aceitas, ou seja, que os responsáveis pela introdução e manutenção dos processos de planejamento empresarial compartilhem alguns pontos fundamentais. Propõem-se aqui as seguintes premissas:

A) O planejamento empresarial é um processo político e técnicoB) A seqüência de objetivos- estratégias - meios pode ser substituída pela seqüência: meios-estratégias e objetivos.C) Inexiste dicotomia pensar-agir. (Não existem pessoas “encarregadas de pensar” e outras “encarregadas de agir”;

D) O esforço de planejamento tem de ter uma relação benefício/custo favorável que seja visível e palpável para a organização a curto, médio e longo-prazos. Caso contrário, a tentação de suprimí-lo ou limitá-lo nos momentos de crise financeira será invencível.

Aceitas estas premissas, é possível discutir algumas estratégias básicas a serem adotadas pelas equipes de planejamento para implantar, com sucesso, o processo de planejamento no ambiente empresarial, além de ganhar aceitação dos demais membros da organização e influenciar efetivamente decisões e ações. Tais estratégias tratam, em essência, de envolver os responsáveis de linha nas atividades de planejamento e controle; promover a rotação entre planejadores e executivos em funções de linha e assessoria no treinamento, criar redes informais de planejamento e associar efetivamente os processos de planejamento e controle mediante uma cronologia adequada.

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PREMISSAS:

O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL É UM PROCESSO POLÍTICO E TÉCNICO

Para se elaborar o planejamento empresarial é necessário um mínimo de conhecimento técnico relativo à própria atividade, pois o planejamento empresarial trata do ajuste da empresa ao ambiente. É necessário - por questões de eficiência - não reinventar a roda a cada problema empresarial com que o planejador se defronte e para isso existe um conjunto de conhecimentos acumulados que pode ser "aprendido".

O conhecimento técnico pode ser pesquisado e aprendido de uma maneira padronizada e uniforme, abstraindo-se as particularidades das forças políticas em ação nas organizações o que explica o grande número de trabalhos publicados sob os aspectos técnicos do planejamento. Por sua vez, as particularidades políticas de cada empresa podem ser tão variadas que dificilmente é possível estudá-las de maneira simplificada e eficiente, o que lhes dá um aspecto pouco científico e mais artístico. Esta é sem dúvida, a causa da parcimônia dos trabalhos publicados de caráter geral e de cursos de instrução sobre a dimensão política do planejamento.

Este aparente desinteresse dos estudiosos não deve, porém iludir o planejador empresarial, pois, certamente um dos aspectos mais importantes a influírem na execução do planejamento (ou seja, na ação) é o aspecto político. Na execução ocorrem necessariamente mudanças que podem levar à perda ou ao ganho de poder por parte de pessoas ou grupos dentro da empresa, principalmente se o planejamento levar a resultados que não se enquadrem no tipo "ganha-ganha".

Se a perspectiva for de que algum participante influente tenha possibilidades de perda, inevitavelmente surgirão resistências e o que foi planejado correrá o risco de sofrer grandes modificações quando (e se) for implantado. Por esta razão não é de se estranhar que os esforços de planejamento empresarial estejam, em geral, voltados (além do lucro) ao crescimento como um dos objetivos básicos, pois o crescimento permite que todos ganhem algo ou pelo menos permaneçam como estão. A alteração admissível para os membros da organização, como qualquer situação política é a expectativa de melhoria- ou se isto não for possível - pelo menos de manutenção do status-quo.

Isto demonstra a ingenuidade do planejamento empresarial "eminentemente técnico” de que muitos se orgulham e dos planejadores que negligenciam aspectos políticos da organização, notadamente aqueles que se relacionam com a distribuição e o exercício do poder.

O planejamento empresarial só terá conseqüência se contemplar dois momentos distintos: o momento de refletir e criar, para estudar os problemas e propor soluções inovadoras, e o momento de voltar à atenção para a viabilidade política das idéias e projetos propostos, e esboçar, também, estratégias (se assim podem ser chamadas tais iniciativas) de convencimento, coalizão de interesses e procura de convergências entre valores de indivíduos distintos que têm influência nas decisões da empresa.

Nenhum plano, por mais bem concebido tecnicamente, terá reis condições de sobrevivência e sucesso, se isto não for levado em conta, e é por esta razão que o planejamento deve ser entendido como um processo há só um tempo, técnico e político.

Como ensinou Machiavel, “nada há mais difícil de ser executado e perigoso de se manejar que a instituição de uma nova ordem de coisas. Quem toma tal iniciativa, adquire a inimizade de todos os beneficiários pela antiga ordem, e, é defendido sem muito calor, por todos aqueles que seriam beneficiados pela nova ordem. (...)

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MEIOS->ESTRATÉGIAS >OBJETIVOS, AO INVÉS DE:

OBJETIVOS -> ESTRATÉGIAS -> MEIOS.

Uma das premissas bem consolidadas no planejamento empresarial parece ser a de que a seqüência lógica e natural deste, é primeiro, o de estabelecer objetivos, em seguida definir estratégias e, por último, calcular os meios necessários para cumprí-las. Isto explicaria, no entender de Hayes, a prevalência de esquemas grandiosos e soluções de grande porte (com alto risco de insucesso) em detrimento de abordagens mais incrementalista, em que a correta avaliação dos meios (aspectos humanos, materiais, culturais e tecnológicos, entre outros) precedesse e condicionasse a escolha das estratégias e dos objetivos.

A questão básica presente naquele raciocínio dominante parece ser a de que existe uma analogia entre uma viagem e um percurso e o planejamento empresarial. A analogia existe, mas não a ponto de se poder comparar o planejador com alguém que se prepara para uma viagem com auxílio de um mapa e que deseja sair de um ponto A para chegar ao ponto B. Na execução do planejamento, existe algo mais do que sair de um ponto A para chegar ao ponto B, que é o processo de aprendizagem a respeito, tanto dos objetivos, quanto das estratégias, o qual deve envolver toda a organização.

Da mesma forma que não basta a um bebê ter uma boa visão para entender o ambiente que o cerca (ou a um adulto enxergar bem para entender um texto em latim), não é suficiente para uma empresa ter objetivos claros. Para compreendê-los corretamente, é necessário entender o contexto em que os objetivos estão inseridos e em que medida as estratégias serão cumpridas. O que torna este assunto mais complexo, é que, em um ambiente organizacional, este contexto está em permanente mutação: mudam sempre o ambiente e os meios, enfim, os fatores que definirão a viabilidade das estratégias e dos objetivos.

O entendimento do contexto constitui, portanto, um contínuo exercício de aprendizagem que seria facilitado -- se ao invés de, inicialmente, discutir os objetivos desejados, para, em seguida, delinear estratégias e alocar recursos -- fosse adotada a ordem inversa. A nova seqüência permitiria um maior pragmatismo, pois os meios são de aplicação diária, enquanto as estratégias são de aplicação a mais logo prazo e os objetivos estão mais distantes ainda.

Deve ficar claro que não se defende aqui, que os meios atualmente disponíveis em uma organização, comandem a determinação de seu futuro. O que se defende é que uma avaliação dos meios de que a empresa dispõe e possa a vir mobilizar no futuro previsível, funcione como parâmetro para a idealização realista de suas estratégias e objetivo.

Em síntese, o trabalho de planejamento empresarial adquire maior consistência quando enfatiza o desenvolvimento dos meios e criação de capacidades permanentes da organização, em vez de concentrar exclusivamente no aperfeiçoamento de seu ideário e de suas aspirações.

INEXISTE DICOTOMIA ENTRE PENSAR E AGIR

Não existem, em uma organização, pessoas exclusivamente "especializadas em pensar" e outras "especializadas em executar" aquilo que os primeiros pensaram. Pensar e agir são processos interativos.

Apesar do aparente truísmo que esta afirmativa contém, já vimos que esta crença está implicitamente presente no ambiente organizacional com demasiada freqüência. A realidade é que os planejadores estão em desvantagem neste aspecto, pois, enquanto for ponto pacífico que não lhes cabe executar aquilo que

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planejaram, só se pode esperar que a mente dos responsáveis pela execução seja uma tabula rasa, despida de quaisquer idéias a respeito do que, como, e quando fazer.

Esta afirmativa se destina a chamar a atenção para a importância do envolvimento do executor na atividade de planejamento. Se os responsáveis pela execução não compartilharem o entusiasmo dos planejadores por um determinado grupo de idéias e de prioridades, é extremamente provável que as idéias e prioridades em que eles próprios acreditem acabem predominando.

Daí, novamente, a importância de uma ação política de planejamento e de um conjunto de estratégias, para aproximar os planejadores dos responsáveis pela execução.

REMAR CONTRA A MARÉ SEM MEDIR AS CONSEQUÊNCIAS

Uma equipe de planejamento eficaz deve estar, quase que por definição, em situação permanentemente oposta à maioria dos membros e dirigentes da empresa. Nos momentos de euforia, crescimento e bonança, deve entender que tudo tem um tempo limitado e procurar induzir os administradores a se prepararem para a próxima época das vacas magras. Este é um trabalho árduo, muito impopular e não isento de riscos. Conta-se que os mensageiros portadores de más notícias eram imediatamente sacrificados no império chinês, para não trazerem instabilidade antes do necessário. (Atualmente, apesar de incruentas, as execuções dos portadores de más notícias continuam a ser freqüentes nos ambientes empresariais).

Em contraposição, nos momentos de crise, a equipe de planejamento deve ser capaz de vislumbrar além dos limites do imediato e procurar mostrar que a crise poderá ser temporária e superável, para evitar que determinadas medidas, adotadas para debelá-la, venham a comprometer irremediavelmente a organização no futuro. Em outras palavras, evitar que a criança seja jogada fora juntamente à água do banho. Este é um trabalho árduo, por parecer fora da realidade e divorciado da preocupação imediata dos executivos da empresa. Há também o risco dos portadores de boas notícias posssam ser encarados como visionários incorrigíveis, cujo otimismo custa caro à empresa, e que por isso mesmo, sejam perfeitamente dispensáveis, contribuindo desta forma para vencer a crise mediante sua supressão.

O PLANEJAMENTO DEVE TRAZER BENEFÍCIOS TAMBÉM EM CURTO PRAZO

O planejamento empresarial é, por definição, de alcance e prazos longos. Entretanto, é necessário que apresente resultados a curto-prazo, para que a empresa se disponha a esperar pelo longo-prazo e investir nele.

Isto é visto com muita reserva pela maioria dos planejadores, que temem que a preocupação com o curto-prazo desvie sua atenção para as questões duradouras e permanentes. Entretanto, há que se aceitar, que o imediatismo, na maioria dos casos, é um componente inevitável da cultura empresarial.

Por sua vez, o planejamento é um processo de constante aprendizado por parte dos membros de qualquer empresa, e estes, aprenderão mais facilmente, se constatarem progressivamente, os benefícios desta atividade. Isto se dará, quando os trabalhos resultarem desde o início, no conhecimento de situações de risco, reduções de incerteza, ou melhoria dos resultados decorrentes da análise sistemática e detalhada dos problemas empresariais e de suas alternativas de solução.

Isto não significa que os planejadores devam perder a perspectiva e o distanciamento, e se imiscuir no quotidiano da empresa, mas devem sugerir-lhe que sejam capazes de, no curto-prazo:

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1- Suprir os administradores de informações relevantes; 2- Implantar rapidamente sistemas de informação e controle de fácil entendimento; 3- Envolver-se na programação e orçamentação para melhorar a qualidade das decisões. 4- Ampliar sua participação no treinamento da empresa, divulgando técnicas e processos; 5- Desenvolver planas contingências, capazes de serem utilizados nas emergências; 6- Trabalhar, paralelamente, nos problemas mais duradouros e de longo prazo.

3-ESTRATÉGIAS FACILITADORAS DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

Terceira parte do trabalho tem como objetivo, delinear algumas estratégias facilitadoras da transformação do Planejamento Empresarial em Ação Planejada, a partir das seguintes premissas :

1- O planejamento tem uma dimensão política, além de técnica.2- Deve gerar benefícios a curto-prazo, como condição de sobrevivência3- A correta avaliação dos recursos deve condicionar os objetivos e as estratégias. 4- A tarefa de planejar exige o envolvimento dos executores.5- Sem temer as conseqüências, há que se remar contra a maré.

I- A UNIDADE DE PLANEJAMENTO: CÂMARA DE COMPENSAÇÃO DE IDÉIAS

Uma unidade de planejamento empresarial deve ser mais uma câmara de compensação de idéias de toda a organização, do que uma unidade de elite para a intelecção dos planos da empresa.

O distanciamento entre planejamento e ação pode ser substancialmente reduzido se a unidade de planejamento empresarial, em vez de funcionar predominantemente como um grupo de elite para gerar idéias, análises e soluções, for encarada essencialmente como uma câmara de compensação das idéias, propostas projetos e iniciativas que existam aberta ou lactantemente na empresa.

Em qualquer empresa existe, em maior ou menor grau, entre muito dos seus membros, uma tensão criativa, que se manifesta, por exemplo, pelo desconforto com algumas soluções e estratégias adotadas, bem como pelo desenvolvimento individual e espontâneo de sugestões de mudanças e, ou, pela vontade de introduzir certas práticas empresariais e abandonar outras. Se esta tensão criativa não encontrar receptividade, ela se dissipará, levando os indivíduos à frustração e a tendência de se isolarem em seus próprios afazeres mais imediatos, considerando-se descompromissados com as demais questões da empresa. Perde-se, assim, um enorme manancial de informações, de soluções e de disposição para a inovação e a mudança.

Paralelamente, guiadas pelo elitismo intelectual, as equipes de planejamento se esmeram em esgrimir dados, aplicar técnicas estatísticas sofisticadas e formular soluções criativas e inovadoras para os problemas empresariais, recorrendo mais aos seus próprios recursos de informação, análise e programação, do que aos recursos de outros setores, ou à opinião dos demais membros da empresa.

Considerar a unidade de planejamento como uma câmara de compensação de idéias atende a vários objetivos a um só tempo:

1- Estabelece um interlocutor aberto permanentemente para as idéias, sugestões e críticas que são geradas no interior da organização, dando-lhes atenção e evitando a dissipação da tensão criativa. 2- Aumenta o nível de inserção dos planejadores no meio organizacional.3- Fornece aos planejadores um leque de informações e alternativas de solução que pode, eventualmente, ter

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sido negligenciado no seu trabalho.4- Fornece informações valiosas para traçar as estratégias de aceitação política.

A equipe de planejamento deve buscar ativamente contato com todas as áreas da empresa, estimular a interlocução com outros membros qualificados, identificar as fontes potenciais de informação, crítica e inovação e procurar canalizar e integrar o produto desse esforço ao trabalho de planejamento.

II- ENVOLVER OS ADMINISTRADORES DE LINHA.

Esta estratégia está intimamente associada à anterior e consiste em aproximar os membros da unidade de planejamento, dos responsáveis pela atividade executivas da empresa, pois o planejamento elaborado, exclusivamente, por unidades de assessoria, mesmo que tecnicamente perfeitos e criativos, tende a enfrentar três tipos de dificuldades: 1- A unidade de planejamento pode elaborar planos não realistas, pois não conhece bem todos os aspectos práticos de sua implantação, 2- A unidade de planejamento pode ser sutil ou abertamente rejeitada devido a sua localização na estrutura organizacional, geralmente "acima" das unidades de linha que irão dar cumprimento aos planos.3- Falta de envolvimento dos gerentes e demais executivos de linha, que poderão sentir-se desobrigados a implantar os planos e/ou descomprometidos com os resultados.

Conclui-se, portanto, que: o envolvimento da gerência executiva ou de linha é um fator decisivo para que o planejamento se transforme em ação planejada. Este maior envolvimento, aliás, é uma tendência atual.

Para isto, os planejadores devem auxiliar metodologicamente a preparação dos trabalhos junto às gerências de linha, agindo como facilitadores, isto é, apoiando, por exemplo, na fixação e atualização de seus objetivos, dando suporte ao estabelecimento dos processos de acompanhamento, à avaliação do desempenho operacional, à elaboração de orçamentos, etc, ao invés de substituir os gerentes nessas tarefas.

O segundo aspecto vital, para a aceitação do planejamento, é que suas premissas sejam endossadas, ou, no mínimo aceitas, por todos os responsáveis pela ação na empresa.Caso cada executivo tenha idéias discordantes a respeito do comportamento da inflação, do mercado, da evolução dos custos, e de outras variáveis ambientais, não haverá ação planejada humanamente possível. Por isso é importante que os planejadores realizem um trabalho prévio de divulgação e discussão das premissas que adotarão em relação às variáveis mais relevantes que deverão empacar a organização.

O terceiro aspecto, diz respeito à transparência do trabalho de planejamento e controle. Como os planejadores estarão constantemente gerando informações que contém, velada ou abertamente, avaliações críticas de desempenho dos principais setores da empresa, caso o gerente de linha não tenham acesso a elas, ou possibilidade de discutí-las ou contestá-las, seu instinto de sobrevivência política os levará a tentar suprimí-las ou desmoraliza-las, para que as informações não sejam usadas contra eles.

Promover a discussão conjunta das análises, prospecção, pesquisas e elementos de controle deverá ser a estratégia de aproximação entre planejamento e linha, evitando dessa forma o aparecimento da síndrome conspiratória de gerentes por planejadores.

III- ESCALONAR ESFORÇOS DURANTE A INTRODUÇÃO DO PROCESSO

Quando um gerente aprende a planejar o esforço deve ser escalonado, firmando e fixando o conhecimento adquirido a cada passo, de modo que sua prática seja um ato natural e espontâneo.

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Nas empresas isso se torna extremamente importante, pois as tarefas de planejamento irão competir, em tempo, com as inúmeras outras atribuições dos gerentes e eles não perceberão, de imediato, qualquer benefício, nem receberão nenhum estímulo por planejar.

Um dos erros mais freqüentes, a ser evitado no planejamento é o famoso "overkill” que consiste em submeter os administradores a uma enxurrada de pedidos de coleta de dados, reuniões, seminários, simpósios, grupos de trabalho e à leitura de manuais, relatórios, informes e documentos para estudo.

A estratégia de uma abordagem mais incrementalista, em que as diferentes tarefas forem sendo introduzidas, absorvidas, internalizadas e rotinizadas, parece ser mais correta que aquela abordagem agressiva e imediatista.

IV- COMEÇAR PEQUENO E PERMANECER PEQUENO

Uma das patologias mais comuns nas empresas é o crescimento contínuo das estruturas de planejamento e controle. Como o planejamento é uma atividade múltipla, tanto em sentido vertical (abstração) quanto em sentido horizontal (setores), além de multidisciplinar, a tendência é de se incorporar cada dia mais pessoas para cobrir seuS diferentes aspectos.

Duas conseqüências são praticamente inevitáveis: Primeiro, a unidade de planejamento cresce e passa a assumir os trabalhos de coleta e tratamento das informações, análise e proposição, que deveriam ficar a cargo dos órgãos de linha para terem maior eficácia, além de realizar trabalhos que, embora úteis, não seriam prioritários se a unidade fosse pequena. Segundo, ela se torna burocrática, ritualista e onerosa, ficando, assim, vulnerável a quaisquer medidas de economia interna.

Estabelecendo como parâmetro um tamanho máximo da unidade, os planejadores se obrigam a selecionar o que fazem, a apoiar-se mais nas unidades de linha, forçando sua participação no planejamento e a manter simples, desburocratizado e barato o funcionamento da unidade.

Além disso, com a evolução do processo de planejamento, a tendência é diminuir a participação da equipe de planejadores, reduzindo-se seu tamanho. Por que não começar pequeno? Há exemplos práticos disso: nem o vice-presidente de planejamento da Texas Instruments e nem o diretor da 3M, companhias conhecidas pela atenção que dão ao planejamento, têm assessores imediatos.

V- RODAR ENTRE LINHA E STAFF

A rotação nos cargos, principalmente dos executivos para os cargos de assessoria e vice-versa, permite que se desenvolva uma visão tanto de linhas, quanto de planejamento, resultando em maior coerência na ação planejada e mais realismo no planejamento. Esta é uma boa estratégia para reduzir a dicotomia pensar-agir, ou seja, " planejamento e fazejamento" nas empresas.

Nas forças armadas ela é bastante utilizada, pois, para galgar alguns postos superiores, exige-se uma rotação entre o comando das tropas e as funções de estado-maior, uma prática semelhante a proposta aqui.

Estratégia similar pode ser executada na área de treinamento. A atração de executivos de linha (ou funcionários de linha com perspectivas de assumir postos de gerência) para treinamento em técnicas ou assuntos de planejamento conduz à sua maior socialização, familiarizando-os com o instrumental técnico e os valores intrínsecos da atividade de planejar. O percurso inverso é igualmente válido: a aquisição de

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conhecimentos substantivos por parte dos planejadores, aumenta a qualidade de sua percepção e de seu trabalho, além de permitir a compreensão dos valores que estão impregnados nas ações dos executivos.

VI- CRIAR REDES INFORMAIS DE APOIO AO PLANEJAMENTO

O conceito de “rede” como alternativa organizacional para estruturas rígidas e tentaculares tem sido defendido por influentes estudiosos, como Donald Schon, que vêem nelas condições de agilidade e eficácia que faltam em arranjos organizacionais convencionais. Uma rede pode ser definida como “um conjunto de elementos relacionados uns com os outros através de interconexões múltiplas". O que caracteriza as redes é que tal interconexão se dá de todos com todos os seus elementos, em vez de convergirem para um centro comum, como ocorre nas unidades organizacionais convencionalmente desenhadas.

Além das redes formais, existem nas organizações redes informais "utilizadas para contornar, suplementar, ou substituir as operações dos sistemas de organização formal, capacitando as pessoas a fazer as coisas acontecerem, quando as redes formais falharem"

Este conceito pode perfeitamente ser empregado para a sobrevivência e consolidação do planejamento no ambiente empresarial, pois, ser ou não ser planejador (como acontece com muitas outras funções) pode constituir uma questão de comportamento e não de ocupar um cargo ou posição em uma estrutura formal, ostentando um título.

A estratégia de montagem de redes informais de planejamento consiste em manter permanentemente ligados vários membros da organização, interessados no planejamento, ou sensíveis a ele por algum motivo prático, ou intelectual. Essas pessoas trocam informações ou experiências, criam facilidades de acesso as informações e envolve-se no processo de planejamento, opinando sobre diagnósticos, propostas, e idéias em discussão.

As vantagens das redes informais de apoio são:

* Criam um ambiente favorável, * Funcionam como mecanismos ágeis, * Contornam resistências entre os membros, por causa da informalidade,* Introduzem no processo de planejamento um componente de realismo indispensável * São criativas e ousadas pela multiplicidade de enfoques e inexistência de subordinação.

Esta estratégia, de redes informais é complementar as estratégias de rotação de funções (5) e treinamento abordados anteriormente.

VII- PLANEJAMENTO E CONTROLE O QUE VEM ANTES?

A etapa de controle é que atribui ao processo de planejamento seu caráter circular e permanente, ao realimentar as informações necessárias para o planejamento, bem como para correção das decisões e da execução.

Uma vez que o processo de planejamento é circular, não há precedência lógica entre as etapas de diagnóstico e prognóstico, de um lado, e as de controle, de outro. No entanto, é prática comum que as equipes de planejamento deixem para mais tarde a montagem dos processos de controle empresarial e se dediquem integralmente às etapas de diagnóstico e proposição, muito mais atrativas sob o prisma intelectual.

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A montagem dos processos de coleta, tratamento e interpretação das informações de controle, em seus deferentes enfoques (variáveis ambientais e internas, estratégicas, táticas e operacionais, por exemplo) podem ser um trabalho extremamente penoso, mas deve preceder ou ser simultânea às outras etapas, pois os dados de controle constituem um poderoso auxiliar no processo de aprendizado coletivo que é o planejamento empresarial.

Obrigar os membros da organização a se acostumarem a coletar dados e informações sobre o seu desempenho, bem como a respeito dos fatores ambientais, amplia consideravelmente sua capacidade de diagnóstico e de proposição. Criar processos de controle periódico, nos quais tais informações são apresentadas e discutidas com a alta administração, leva os executivos a aprofundar a explicação dos eventos ocorridos e das alternativas de soluções possíveis.

Elimina-se, assim, o caráter "ad-hoc" que boa parte dos esforços de planejamento empresarial se reveste em seus primeiros passos, quando um grupo limitado de assuntos é tratado por grupos restritos de pessoas. Esta abordagem é complementada (ou substituída) pela construção consciente de capacidades difusas e permanentes de diagnóstico e idealização, ao longo de toda a organização e que propicia um processo mais sólido, com maior chance de sobrevivência e estabilidade.

Em síntese, a montagem dos processos de controle empresarial deve ser um dos primeiros esforços sistemáticos das equipes de planejamento em uma organização, pois eles fornecerão bases de informação e induzirão os executivos a comportamentos indispensáveis para que o planejamento seja transformado em processo organizacional permanente e rotineiro.

17- BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA BÁSICA:1. OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento estratégico: conceitos, métodos e práticas .S.P.2007

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

2. ACKOFF,R.L. Planejamento empresarial. Livros Técnicos e Científicos,1975.3. ANSOFF,H.H. Estratégia empresarial. McGraw Hill do Brasil, 1977.4. ANSOFF, H.H Do planejamento estratégico a administração estratégica, Atlas, 1981.5. ANSOFF, H.H. Administração estratégica, Atlas, 1983.6. BASIL, D. O empresário diante das transformações. McGraw Hill do Brasil, 1985.7. BERAQUET V. Planejamento estratégico para unidades de informação. Ed. Pólis, 1995.8. BENNIS,W.G. Organizações em mudança. Atlas, 19769. BEZERRA, Juarez Cavalcante Simples.... mente just-in-time, São Paulo, IMAN, 1990.10. BIO, S.R. Sistemas de informação: um enfoque gerencial, Ed. Atlas ,199311. BUCKLEY, W. A sociologia e a moderna teoria dos sistemas. Ed. Cultrix, 1976. 12. DUAILIBI, SIMONSEN,H. Criatividade e marketing. McGraw-Hill,1990.13. FURLAN, D. Como elaborar planejamento estratégico e sistemas de informação.MCgraw,199114. STEINER,, G: Top Management Planning. Macmillan Publishing Co., 1969. 15. HALL, R. H. Organizaciones: estrutura e processo. Prentice Hall Internacional,1973.16. HAMMER, M. Reengenharia: Ed. Campus, 199417. HAMPTON, D. R. Contemporary Management , MCGraw-Hill Book Co. N.York, 1977.

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18. ISO Série 9000 ao alcance de todos, CNI, DAMPI.199319. KAGAMI, M. Estratégia para competitividade na produção: o enfoque asiático, RAE, 1993.20. KAPNER,C.H.,TREGOE, B.B. Apex System II, Princeton Research Press, 1978.21. KHANDWALLA, P.N. The design of organizations. N.York. Brace JovanovichInc, 1977.22. LAWRENCE, P.R.,LORSCH,J.W. Organizações diagnóstico e ação: Vozes, 1973 23. LEVY, A.R. Estratégia em ação . Atlas, 197624. LORANGE, P.VANCIL,R.F. Strategic planning systems. Englewood Cliffs: Prentice Hall,1977.25. MARCOVITCH, RADOSEVICH. P.E. nas org. estruturadas por projeto. RAE, v.13, 1978. 26. MARCOVITCH, J. Dirigentes para uma sociedade dual . RAE- USP., 199527. MORAIS. R. Do planejamento ã gestão estratégica. RAE- PUCMG., 1992.28. OUCHI, William. Teoria Z: Editora Nobel, 1986.29. PORTER, M.E. Competitive strategy. New York: Free Press, 198030. RATTNER, H. Inovação tecnológica e planejamento estratégico. RAE, jan / mar.93.31. REYNOLDS, G.W. Information systems for managers. N.York West ,1988.32. RICHERS, R. Elementos para uma teoria de decisões estratégicas. RAE, out. /dez1982.33. ROESCH V Just-in-time: a emergência de um novo cargo, RAE - USP, 1994.34. ROMANO, L.A. O fim dos "dinossauros burocráticos R.B.A, 1993.35. SIMON , H.A Comportamento administrativo. FGV,1974. 36. SOARES, C.M. B. Métodos e técnicas para a gestão da qualidade. RAE - USP ,1993 37. SOMMERS, W. Improving performance through management of innovation, Outlook,1991.38. SUGO, I. Alberto, Administração japonesa, RAE nr. 4, 1990.39. TEIXEIRA, D. L. Círculos de controle de qualidade, RAE 1990.40. TOFFLER, A. A empresa flexível, Record, 198541. TOLEDO, J. C. Qualidade , estrutura de mercados e mudança. RAE, vol. 30, 1990.42. TREGOE,.,ZIMMERMAN,. A estratégia da alta gerência. Zahar,1982. 43. WOOD, S. Administração Japonesa. Revista da USP, 1992

1. World Commission on Environment and Developmen: Our Common Future, Oxford Press, 1987.2. Lima Jr & Abranches: Origens da crise: Estado autoritário e Planejamento no Brasil. Iuperg, 1987. 3. Hooley e Saunders: Posicionamento Competitivo. Macron Books, 1996. 4. Alvin Toffler: A terceira Onda. .......................................... 5. Hamel & Prahalad: Competindo pelo futuro. Ed. Campos, 1997.6. Domenico De Masi. O Futuro do Trabalho. José Olimpio, 19997. Italo Calvino: Seis Propostas para o Próximo milênio. Cia das Letras, 20018. Castor e Sugga: Planejamento e Ação Planejada: difícil binômio.

Anexos

1 Evolução anual % do PIB do Brasil vis-à-vis de alguns países selecionados

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Gráfico - Evolução PIB Mundial

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