APOSTILA RELAÇÕES INTERPESSOAIS

PRONATEC

Clesio Rodrigues de Sousa

E-mail: [email protected]

OPERADOR DE COMPUTADOR

[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC

RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 1

SUMÁRIO

UNIDADE I - RELAÇÕES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS

1.1.Relações Interpessoais

1.2.Conduta Assertiva

1.2.1Origens da conduta assertiva

1.3.A Importância do Autoconhecimento

1.4.Os Pilares da Autoestima

1.4.1.A Consciência

1.4.2.A Autoaceitação

1.4.3.A Autoresponsabilidade

1.4.4.A Autoafirmação

1.4.5.A Intensionalidade

1.4.6.A Integridade Pessoal

1.4.7.O Amor

1.5.Preservando A Autoestima

1.6. Inteligência Emocional

UNIDADE II - LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO HUMANA

2.1. Liderança

2.1.1 Conceito

2.1.2 Teorias

2.1.3 Estilos de liderança

2.1.4 Bases de Influência dos líderes

2.2. Comunicação

2.2.1 Conceitos e Aspectos da Comunicação

2.2.2 Ruídos da Comunicação

2.2.3 Aspectos Emocionais da Comunicação

2.2.4 Comunicação Significativa

UNIDADE III - TRABALHO EM EQUIPE E GESTÃO DE CONFLITOS

3.1. Trabalho Em Equipe

3.1.1. Conceituando Equipe

3.1.2 Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e Jensen



3.1.3 Entendendo o Trabalho em Equipe

3.1.4. As Fases do Trabalho em Equipe

3.1.5. Os Dez Mandamentos do Trabalho em Equipe

3.2. Conflito

3.2.1 Transições na conceituação de conflito

3.2.1.1 A visão tradicional

3.2.1.2 A visão de relações humanas

3.2.1.3 A visão interacionista

3.2.2 Conflito funcional versus conflito disfuncional

3.2.3 Técnicas de Administração dos Conflitos

UNIDADE IV - MARKETING PESSOAL E REDE DE RELAÇÕES

4.1. Marketing Pessoal

4.1.1. O que é Marketing Pessoal?

4.1.2. Os três pilares do Marketing Pessoal: imagem, visibilidade, credibilidade 4.1.2.1 Imagem

4.1.2.2 Visibilidade e Credibilidade

4.2. Networking: Construa sua Rede de Relacionamentos



IDENTIFICAÇÃO

Curso: Operador de Computador

Professor(a): Clesio Sousa

Disciplina: Relações Interpessoais

Carga Horária: 12h

UNIDADE I - RELAÇÕES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS

Tempo previsto: 4h

Definindo nosso ponto de chegada

Esperamos que ao final desta unidade, você seja capaz de:

Apresentar competências que lhe permitam desenvolver uma maior

percepção pessoal e maior compreensão do comportamento humano.

Identificar a razão de muitos comportamentos e compreender melhor as

atitudes das pessoas com as quais se relaciona.

Evidenciar a necessidade de harmonização entre razão e emoção, ajudando

a controlar as pressões do dia-a-dia com as mais diferentes estratégias.

1.1. RELAÇÕES INTERPESSOAIS

O processo de interação humana encontra-se presente nas organizações, e a

forma como se dão essas interações influencia os resultados de toda a empresa.

Conviver com o outro não é uma tarefa fácil, e conviver com o outro no trabalho sem

entender o comportamento de cada um é praticamente impossível.

Cada um de nós possui algumas noções sobre o comportamento e as reações

de outras pessoas, e até já desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras

diferentes que cada um possui; porém, essas noções são empíricas e nos

basearmos apenas no que “achamos” nem sempre é um bom caminho. Se

considerarmos essa interação de pessoas num ambiente organizacional, temos que

levar em consideração que as pessoas não funcionam como máquinas e que muitas

vezes o comportamento é diferente do que se espera.

Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interação humana ocorre em dois

níveis concomitantes e interdependentes. O nível da tarefa é o que podemos

observar, que é a execução das atividades individuais e em grupos. Já o

OBJETIVO



socioemocional refere-se às sensações, aos sentimentos que são gerados pela

convivência.

Se esses sentimentos são positivos, o nível da tarefa é facilitado, gerando uma

produtividade satisfatória. Se, ao contrário, o clima emocional não é satisfatório, a

tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se manifestam com interações de

desagrado, antipatia, aversão etc.

A interação socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as

relações interpessoais. Se os processos são construtivos, a colaboração e o afeto

predominam, o que possibilita a coesão do grupo. Caso contrário, o grupo passa a

ter conflitos internos. O que se observa é que para trabalhar bem, e em grupo, as

pessoas precisam possuir não apenas competências técnicas para realizar suas

funções, mas também competências emocionais.

Vemos que a realização eu-eu é fundamental na interação com os outros; a

forma como eu me vejo, minhas motivações, ideologia, influem em cada interação

interpessoal.

A harmonia consigo mesmo, a autoaceitação e valorização, o bem-estar físico

e mental, proporcionam um equilíbrio na relação com o outro. Muitas vezes, as

dificuldades que surgem na relação eu-outro são causadas pelo não equilíbrio da

relação eu-eu. Portanto, é fundamental o equilíbrio eu-eu, para que se possa estar

bem com os outros.

A qualidade de vida no trabalho não decorre apenas de bons salários e planos

de benefícios, mas do tratamento humano que valorize a gentileza, a possibilidade

de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do relacionamento sincero.

No trabalho, os indivíduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus

sentimentos e emoções, e essa maneira própria entra em contato com outros

indivíduos, que também possuem sua maneira própria. Essas emoções entram em

contato diariamente, criando uma atmosfera diferente em cada setor, cada

departamento, visto que cada local tem suas características próprias de conduzir seu

trabalho, de discutir os problemas, e de como seus líderes lidam com as pessoas. O

que facilita ou dificulta essas relações são o autoconhecimento e o conhecimento do

outro, que fazem com que se amplie a compreensão de como as pessoas atuam no

trabalho.



Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais observadas

na dimensão interpessoal.

a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades

em traçar rumos para o seu futuro. Desanimam diante de obstáculos, e não se

mostram criativas para buscar soluções, sentem-se frustradas e, por isso, mudam

continuamente seu rumo. Nos processos de mudanças, são levadas pelos outros,

aguardando sempre as instruções. Muitas vezes, trabalham em profissão que não

gostam, mas não apresentam atitudes para novos redirecionamentos.

b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da “falta de tempo”,

para realizar suas tarefas. O que muitas vezes se percebe é a grande dificuldade em

estabelecer prioridades. Muitas vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais

possibilidades de executá-las, ou a dificuldade para dizer “não”, propõem-se a fazer

coisas que não é possível cumprir. Para realização das tarefas, saber administrar o

tempo é fundamental.

c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da

dificuldade que temos em ouvir e compreender o outro. Temos o hábito de julgar o

outro a partir dos nossos valores, esquecendo-se de respeitar as diferenças

individuais. A nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente se temos

pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus

próprios paradigmas, da sua maneira de ver o que é certo e errado, não acenando

com a possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que

as pessoas pensam. É fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de

sua equipe, perguntar antes de julgar, permitir que sejam dadas sugestões, criar

espaços para que diferentes percepções possam vir à tona, solicitar sempre que

possível a participação de todos.

1.2. CONDUTA ASSERTIVA

O termo assertividade origina-se da palavra asserção, que quer dizer

afirmar. É um comportamento que se aprende, permitindo-se agir de acordo com

nossos interesses, expressar nossos sentimentos de forma honesta e adequada,

fazendo valer nossos direitos sem negar o direito dos outros.

Esse comportamento é cada vez mais valorizado no ambiente

organizacional, onde são exigidas decisões objetivas e focadas em resultado;

espera-se que os funcionários apresentem comportamento maduro e honesto.



De acordo com Martins (2005), algumas atitudes são fundamentais para a

assertividade.

Autoestima: é o que você pensa sobre si mesmo. A qualidade da autoestima

depende da aceitação, da confiança e do respeito que você tem por si

mesmo.

Determinação: é o que faz você não desistir perante os obstáculos, ter foco e

clareza sobre onde quer chegar.

Empatia: é a capacidade de se colocar no lugar do outro. Somente as

pessoas maduras conseguem estabelecer a empatia.

Adaptabilidade: é adequar seu estilo de comunicação, seja sua interlocutora

uma criança, um idoso, com nível cultural alto ou baixo.

Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoções, não

perdendo o controle das situações.

Tolerância a frustração: aceitar a diversidade humana, não ouvimos apenas

“sins”, mas também “nãos”.

Sociabilidade: é se preocupar com o bem-estar do outro e com o seu próprio.

1.2.1 Origens da conduta assertiva

A pessoa assertiva tem consciência de seus deveres e responsabilidades, e

é capaz de reconhecer que os outros também possuem direitos e responsabilidades.

Ao assumir responsabilidades, aprende-se a valorizar e respeitar seus desejos, uma

vez que a consciência de seus sentimentos aumenta.

As organizações buscam um ambiente voltado ao diálogo, o que exige uma

mudança de postura, mais pautada em aceitar diferentes pontos de vista, na boa

convivência e no respeito às diferenças.

1.3. A Importância Do Autoconhecimento

A auto-estima oscila de acordo com as situações e principalmente em como

nos sentimos em relação a cada um delas. Mas o que faz com que algumas pessoas

sejam mais seguras de si, mais estáveis emocionalmente enquanto outras se

perdem, se desesperam quando algo acontece?

O diferencial que faz com que cada um consiga ter controle sob suas

emoções é o autoconhecimento. O quanto você se conhece? Muito? Pouco? A maior

parte das pessoas acredita que se conhece, mas na verdade se conhece muito

pouco. Você ama alguém, confia em alguém que pouco conhece? Geralmente



amamos e confiamos apenas em quem conhecemos muito! E se você não se

conhece como quer acreditar mais em sua própria capacidade? Como quer ir em

busca de seus sonhos se não acredita ser capaz? E por que não acredita ser capaz?

Porque não sabe quem você é.

Por isso, o autoconhecimento é fundamental para desenvolver o amor por si

mesmo e fortalecer a auto-estima. É muito difícil alguém se conhecer interiormente

quando a busca está sempre no externo. Buscam cuidar da pele, mudar o corte do

cabelo, comprar roupas, carros, eliminar alguns quilinhos, mas quase sempre

esquecem que o caminho deve ser o contrário, de dentro para fora.

Podemos perceber que a auto-estima está baixa quando desenvolvemos

algumas características como: insegurança, inadequação, perfeccionismo, dúvidas

constantes, incerteza do que se é, sentimento vago de não ser capaz, de não

conseguir realizar nada, não se permitindo errar e com muita necessidade de

agradar, ser aprovado, reconhecido pelo que faz e nem sempre pelo que é.

Se você identificou algumas dessas características, pode ser que esteja

precisando aumentar seu autoconhecimento para assim elevar sua auto-estima.

ATIVIDADE

Faça o seguinte exercício:

1. Escreva dez coisas que você gosta em si mesmo.

2. Depois, escreva dez coisas que você não gosta em si mesmo ou que gostaria de

mudar.

10 coisas que você gosta em si mesmo 10 coisas que você não gosta em si

mesmo ou que gostaria de mudar

1.____________________________ ( ) 1.____________________________ ( )

2. ____________________________ ( ) 2. ____________________________ ( )

3. ____________________________ ( ) 3. ____________________________ ( )

4. ____________________________ ( ) 4. ____________________________ ( )

5. ____________________________ ( ) 5. ____________________________ ( )

6. ____________________________ ( ) 6. ____________________________ ( )

7. ____________________________ ( ) 7. ____________________________ ( )

8. ____________________________ ( ) 8. ____________________________ ( )

9. ____________________________ ( ) 9. ____________________________ ( )

10. ___________________________ ( ) 10. ___________________________ ( )



Qual lista foi mais fácil de completar?

A maioria das pessoas sente mais facilidade em identificar as coisas

negativas. Aprendemos que dizer aquilo que gostamos em nós mesmos poderá ser

rotulado de presunção, esnobismo, egocentrismo. Nada disso! Para aumentar o

autoconhecimento é preciso ter consciência de quem se é de verdade, avaliando os

pontos positivos tanto quanto os negativos, pois só assim será capaz de mudar

aquilo que te incomoda ou te faz sofrer e valorizar o que tem de bom e que

geralmente, mergulhado em tantas críticas e cobranças, acaba por esquecer.

Continue o exercício:

3. Observe as listas. Coloque um "i" nas características internas, ou seja,

que dependam apenas de você reconhecê-las. E um "e" nas

características externas, que dependam da opinião de outras pessoas.

Ao fazer o sinal (i ou e), o que você percebe? Há um equilíbrio entre

eles ou você tende mais para um lado?

Se você tem mais características externas ficará mais vulnerável à opinião

dos outros e assim, mais facilmente manipulável. Dependerá cada vez mais de

aprovação, mas infelizmente nunca da sua própria. Isso quer dizer que toda vez que

algo que dependa no mundo externo ou de outras pessoas não corresponda a sua

expectativa, você se sentirá frustrado e sua auto-estima tenderá a baixar.

Seu valor estará sempre na dependência do que dirão sobre você, não

importando muito sua própria opinião. Por exemplo, quando você perde o emprego,

quando recebe uma crítica, quando alguém se distancia de você, tudo isso pode

baixar sua auto-estima, fazendo se sentir incapaz de continuar, podendo desistir no

meio do caminho, abandonando assim seus sonhos, seus objetivos.

Isso acontece quando a principal fonte de auto-estima está naquilo que faz

pelo externo, sempre querendo fazer algo para as pessoas em busca de aprovação

e reconhecimento. E esse é o caminho mais curto para se machucar. Coloca assim

todo seu valor nas opiniões ou respostas no mundo externo e, como quase sempre

nada disso corresponde ao que espera, e nem ao que você é realmente, se permite

depender cada vez mais de como te avaliam, gerando um círculo vicioso.

O importante é desenvolver a capacidade e ter a consciência de saber que o

que faz é o reflexo de quem você é. Ao reconhecer seus pontos negativos, poderá

mudar um por um. E reconhecendo seus pontos positivos se sentirá mais confiante

em sua capacidade de conseguir o que quer que deseje, independente das críticas



ou opiniões que terão sobre você, pois acredita ser capaz de conseguir tudo o que

deseja! E ainda que ninguém te aprove, você terá autoconhecimento suficiente para

você mesmo se aprovar e principalmente se amar!

“Aprender a olhar e ouvir o outro só pode acontecer quando o indivíduo

cultiva o hábito de aprender a olhar e ouvir a si mesmo”- Jean Vaysse

1.4. OS PILARES DA AUTOESTIMA

De acordo com o Dr.

Nathaniel Branden, autoestima é a

confiança que cada pessoa tem

em sua capacidade de pensar;

confiança em sua habilidade para

lidar com os desafios da vida;

acreditar que se tem o direito de

vencer e ser feliz e, ainda, a

convicção íntima de que a pessoa

pode afirmar suas necessidades

perante seus semelhantes,

acreditando merecer usufruir dos

resultados de seus esforços.

Considera-se, portanto, como possuidora de saudável auto-estima a pessoa

que demonstra confiar nas próprias idéias e aceita intimamente ser merecedora da

felicidade. Estas convicções inspiram o comportamento das pessoas e as fazem

parecer mais felizes e realizadas do que outras, mesmo não tendo tanto quanto as

outras pessoas possam ter.

Isto significa que não é, necessariamente, a quantidade de dinheiro, bens e

intensidade de consumo que uma pessoa sustenta que irá determinar a qualidade de

sua auto-estima. Igualmente, quanto pior for a auto-estima de uma pessoa, mais ela

necessitará demonstrar status e poder, seja financeiro, social, intelectual etc.

Para apresentar o assunto sobre a auto-estima, o professor Chafic Jbeili

dividiu o tema em sete pilares, ou seja, em sete áreas de sustentação:

1.4.1. A Consciência

A pessoa que vive conscientemente assume os prazeres e os desprazeres de

suas realizações e de suas vivências. Não transfere o dolo de sua existência a



outrem, pois apesar de às vezes ser desconfortável sabe que seu estado e condição

atuais são responsabilidade sua.

Viver conscientemente é ser agente de suas próprias vontades ao invés de

perceber-se como vítima da vontade dos outros ou da própria circunstância. Isto faz

aumentar o orgulho e respeito próprio, influenciando a qualidade da autoestima.

“Quando você está satisfeito por ser simplesmente você mesmo, e não se

compara ou compete, todo mundo te respeita”. Lao-Tsé - Filósofo chinês

1.4.2. A Autoaceitação

A atitude de autoaceitar é estar do próprio lado e agir a favor ou em favor de si

mesmo, resguardadas as devidas proporções. Na medida em que a pessoa que não

se aceita, rejeita inconscientemente qualquer melhora ou crescimento mais

significativo, podendo inclusive boicotar-se simplesmente por não saber colocar-se

do próprio lado e agir em favor de si mesmo.

O simples fato de alguém ter a coragem de pedir e buscar ajuda é um ótimo

sinal de autoaceitação. Lembra do ditado popular? “O pior doente é aquele que não

reconhece a doença”. Quem não reconhece a doença, dificilmente pedirá ajuda.

Para que haja mudança e crescimento é preciso que haja autoaceitação.

Aceitar-se a si próprio não é estagnar-se na condição ou situação atual, mas

reconhecer que tal condição ou situação é um ótimo ponto de partida para a

condição ou situação que se deseja alcançar.

“Lembre-se que a única verdadeira limitação é aquela que você imaginou em

sua própria mente, ou aceitou como sendo intransponível”.

1.4.3. A Autoresponsabilidade

Chamar a responsabilidade para si não é apenas uma questão ética e moral,

mas uma questão de autoestima. Segundo o Dr. Nathaniel Branden, toda pessoa

precisa em algum momento experimentar exercer e vivenciar qualquer controle

sobre sua vida, só assim poderá sentir-se competente e merecedora da felicidade.

Lembra do ditado: “tudo que é de graça não tem valor”? Pois é, quem ganha tudo ou

passivamente espera sempre ganhar sem qualquer esforço alimentos, roupas, bolsa

de estudo, moradia etc, em um primeiro momento ficará muito feliz pela graciosa

dádiva, mas esta pessoa irá se viciar em querer ganhar mais coisas, cada vez mais.

Falta de responsabilidade é a pessoa esperar que a família, o Governo, a

Igreja, os colegas de sala, a equipe de trabalho e as pessoas de modo geral farão as

coisas para ela e por ela. Quem sabe faz a hora, não espera acontecer!

http://www.ronaud.com/frases-pensamentos-citacoes-de/lao-tse

http://en.wikipedia.org/wiki/Nathaniel_Branden



1.4.5. A Autoafirmação

O princípio da autoafirmação é a disposição que a pessoa tem para tratar a si

própria com respeito em todos os seus contatos diários e relacionamentos.

A ausência da autoafirmação gera timidez, medo de falar e se apresentar em

público; a pessoa receia expressar suas idéias e, com aquele sorriso sem graça,

acaba por fingir concordar com as idéias dos outros, entrando em contradição

sistematicamente. Quanto mal à autoestima faz a falta de posicionamento,

de autoafirmação.

Por outro lado, quando um profissional tem atitude da autoafirmação este

coopera com boas idéias, se empenha em desenvolvê-las, “briga” por elas,

buscando apoio e superando dificuldades com determinação e persistência, sempre

de uma forma prazerosa e produtiva porque está certo e consciente daquilo que

acredita e tem esperança de realizar, sem precisar destruir o outro.

Por mais que algumas pessoas possam ser importantes, nada justifica a

negação ou supressão de nossas próprias opiniões. Ser autoafirmativo é estar do

próprio lado e respeitar as próprias opiniões sem, contudo tomar atitudes estúpidas

em relação à opinião das demais pessoas. Neste aspecto, a atitude

de autoafirmação exige equilíbrio entre coragem e sabedoria!

“Ninguém pode fazê-lo inferior sem a sua permissão”.

Eleanor Roosevelt

1.4.6. A Intensionalidade

Afirmações do tipo: “Vamos ver o que vai dar”; “Deixa a vida me levar”; “Quem

sabe um dia...”; “Eu gostaria fazer isso”; “Quem me dera eu pudesse”; “Se eu isso...”;

“Se eu aquilo...” são afirmações isentas de intencionalidade. Elas denotam que a

pessoa está entregue e dependente de forças aleatórias e causais para que algo se

concretize.

Até o famoso “Se Deus quiser...” não pode ser isolado e aleatório, como se

alguém estivesse a transferir para Deus, única e exclusiva responsabilidade sobre as

coisas que a pessoa deseja realizar ou conquistar para si. O Homem faz planos e a

resposta vem de Deus, mas se o homem não faz planos, dificilmente uma resposta

virá. A falta de planos é a falta de fé, e a falta de fé é a drástica isenção da

intencionalidade.

http://www.ronaud.com/frases-pensamentos-citacoes-de/eleanor-roosevelt



Viver intencionalmente é determinar o que se deseja alcançar na vida e traçar

um plano. Em seguida, estabelecer objetivos e metas para se chegar à realização

desejada, tendo sabedoria para ajustar os planos e as atitudes enquanto caminha

rumo a seus propósitos.

Preste atenção nestas frases antigas, de autorias diversas:

Quem não sabe para onde quer ir, qualquer lugar serve.

Se você não fizer alguma coisa, nada vai mudar.

Se você continua fazendo as mesmas coisas, continuará tendo os mesmos

resultados.

Sua vida muda quando você muda!

A bússola aponta o Norte, mas você precisa fazer algo para chegar lá.

1.4.7. A Integridade Pessoal

De acordo com o Dr. Nathaniel Branden: “[...] quando nos comportamos de

forma conflitante com o que julgamos apropriado, perdemos o respeito por nós

mesmos”.

Sabe-se que a falta de integridade é tão ou mais nociva do que qualquer

censura ou rejeição externa. Pode-se evitar uma pessoa que está sempre nos

humilhando e ofendendo, mas dificilmente se pode evitar a si mesmo em veladas

sessões de autocensura. Portanto, quando reconheço que fiz o que condeno o outro

fazer, percebo-me isento de integridade e o espírito desfalece instantaneamente,

baixando a autoestima.

Nenhum ser humano tem poder maior de condenação do que a própria

pessoa contra si mesma e a depressão é uma prova disto.

“Quando você é verdadeiro, sua dignidade se manifesta e desperta o respeito

das pessoas”. Zíbia Gasparetto

1.4.8. O Amor

Tudo que se faz com plenitude de vontade e intensidade de alma, se diz que

é feito com amor. Portanto, o mal feito é por si só isento de amor porque não é

máximo, não é esforçado, é feito com má vontade, de qualquer jeito, obrigado e, por

isto, livre do significante amor.

O amor é como as turbinas de um avião ou o motor de um carro, sem eles,

nem um nem outro poderiam sair do estado estático. É neste sentido que o amor se

aplica a autoestima como sétimo pilar, pois sem esta força propulsora nada nem

ninguém poderão mover-se e muito menos transformar-se.

http://www.ronaud.com/frases-pensamentos-citacoes-de/zibia-gasparetto



Autoestima é a tradução literal do amor próprio. Cada qual tem sua

autoestima na mesma proporção do amor que sente por si próprio. Assim fica fácil

entender porque as pessoas se prejudicam e se matam entre si, pois cada qual ama

o próximo como a si mesmo.

“Quem se apaixona por si mesmo não tem rivais”. Benjamin Franklin

1.5. Preservando A Autoestima

A partir do nascimento, começamos a desenvolver a autoestima, através do

reconhecimento que recebemos durante os primeiros anos de vida. Elogios e reforço

positivo ajudam nesse desenvolvimento.

A baixa autoestima manifesta-se pela falta de confiança em si, desvalorização

das próprias possibilidades, pelo medo do fracasso, sendo observadas por

depreciações e reforços negativos ocorridos na infância. Para mantermos o bom

nível de nossa autoestima, temos que nos manter permanentemente atentos às

situações no dia a dia. Caso ocorram comentários de desvalorização, é preciso estar

atento e estabelecendo limites com o outro, e mostrando a ele sua insatisfação.

Quando o comportamento é assertivo, a tendência é mantermos a autoestima

elevada, ao contrário de comportamentos agressivos, que fazem de tudo para

subestimar o outro.

Baixar a autoestima é uma das condutas mais complicadoras que se observa

nas relações de trabalho. Embora ocorra com certa frequência, vemos que seus

resultados são o sofrimento, a descrença e a vergonha. Preservar a qualidade de

vida no trabalho, e o bom relacionamento interpessoal, dá-se através da atenção de

olhar aquele com quem se fala, de agradecer, pedir desculpas, cumprimentar,

despedir-se. Responder ao que é solicitado, retornar as ligações, são atitudes de

quem valoriza o outro.

1.6. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

As pessoas que conhecem suas próprias emoções e são capazes de ler as

emoções dos outros podem ser mais eficazes no trabalho. Esse é, em essência, o

tema de base da pesquisa recente sobre inteligência emocional.

A inteligência emocional (IE) se refere à capacidade do indivíduo de

identificar e administrar referências e informações emocionais. Ela se compõe de

cinco dimensões:

Autoconsciência. A capacidade de ter consciência dos próprios

sentimentos.

http://www.ronaud.com/frases-pensamentos-citacoes-de/benjamin-franklin



Autogerenciamento. A capacidade de administrar as próprias emoções

e impulsos.

Automotivação. A capacidade de persistir diante de fracassos e

dificuldades.

Empatia. A capacidade de perceber o que as outras pessoas sentem.

Habilidades sociais. A capacidade de lidar com as emoções das outras

pessoas.

Diversos estudos sugerem que a IE pode ter um papel importante para o

desempenho no trabalho.

A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada

ao desempenho no trabalho em todos os níveis, mas parece ser mais relevante nas

funções que demandam um alto grau de interação social. Evidentemente, é isto o

que constitui a liderança.

ATIVIDADE

AUTODIAGNÓSTICO: TESTE SUA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Sou uma pessoa...

1) ...que persiste quando está frente a um novo desafio, não desistindo nas

primeiras dificuldades ...

( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Às vezes

( ) Raramente

( ) Jamais

2) ...que procura se colocar no lugar do outro, sendo compreensiva em relação aos

momentos difíceis de outra pessoa...

( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Às vezes

( ) Raramente

( ) Jamais



3) ...que consegue manifestar suas emoções de acordo com as pessoas, situações e

o momento oportuno...

( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Às vezes

( ) Raramente

( ) Jamais

4) ...que consegue controlar suas emoções, mantendo a calma nos momentos

difíceis...

( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Às vezes

( ) Raramente

( ) Jamais

5) ... que tem uma visão realista de si mesmo, com adequada percepção de suas

potencialidades e limitações...

( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Às vezes

( ) Raramente

( ) Jamais

6) ...que consegue superar seus sentimentos de frustração quando alguma coisa

não dá certo, procurando aprender com as experiências negativas...

( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Às vezes

( ) Raramente

( ) Jamais

7) ...que quando tem alguma dificuldade com outra pessoa, procura conversar

diretamente com ela, evitando fofocas e mal entendido ...



( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Às vezes

( ) Raramente

( ) Jamais

8) ... que é muito difícil perder a paciência com as pessoas de que gosto. Se perco,

logo recupero e me arrependo de ter perdido…

( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Às vezes

( ) Raramente

( ) Jamais

9)... que consegue expressar suas opiniões de forma clara e percebe que é ouvida

com atenção ...

( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Às vezes

( ) Raramente

( ) Jamais

10) ... que se sente segura diante das outras pessoas...

( ) Sempre

( ) Quase sempre

( ) Às vezes

( ) Raramente

( ) Jamais

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Jamais Raramente Às vezes Quase sempre Sempre

1 2 3 4 5



41 a 50 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante alta. Você não deve

ter dificuldades para fazer amigos, e nem de relacionar-se com os outros de forma

bem harmoniosa e produtiva.

31 a 40 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante desenvolvida, mas se

você aprender a observar atentamente as pessoas poderá desenvolvê-la ainda mais.

21 a 30 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL precisa "deslanchar". Converse

um pouco mais consigo mesmo, ouça o que os outros dizem com sinceridade de

você. Treine seus sentimentos de empatia e aprenda a observar com mais respeito

os defeitos de outras pessoas.

11 a 29 pontos = Seu grau de empatia e relacionamentos não é bom. Procure ouvir

mais e falar menos. Saiba gostar até mesmo de particularidades que outras pessoas

apresentam e que você critica.

10 pontos ou menos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante baixa. Procure

compartilhar mais seus sentimentos e idéias Acredite que melhorar seus

relacionamentos não é difícil, mas exige trabalho persistente, e muita disponibilidade

para o outro. Procure aprender com todas as experiências, mesmo que sejam

negativas, evitando repetir situações que promovam frustrações.

Analise com atenção e observe quais são os pontos que você pode

aprimorar!

Saiba mais:

Você pode realizar diversos testes de personalidade neste site:

http://www.testedepersonalidade.com.br/

Sugestões de livros para leitura:

BRANDEN, Nathaniel. Como Aumentar a Autoestima. Sextante / Gmt

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. OBJETIVA



UNIDADE II - LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO HUMANA

Tempo previsto: 4h



Desenvolver critérios e habilidades para o estabelecimento de um canal mais

efetivo de comunicação.

Reciclar valores pessoais demonstrando sua inter-relação com a função de

liderança.

Reconhecer a importância de comunicar e compreender todos os tipos de

pessoas.

1.1. LIDERANÇA

1.1.1. Conceito

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o

numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os

liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com

entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por

uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de

pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.

Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe,

mas principalmente as do líder.

1.1.2. Teorias

Segundo Chiavenato, a Teoria das Relações Humanas constatou a

influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais

teorias sobre a liderança:

• Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui

características marcantes de personalidade que o qualificam para a função.

• Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança:

autocrática, democrática e liberal.

• Situações de liderança (teoria Contingencial). Nesta teoria o líder pode

assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um

dos membros da sua equipe

OBJETIVO



1.1.3. Estilos de liderança

Liderança autocrática:

Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de

liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma

decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.

Liderança democrática:

Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de

liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo

decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e

assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo

solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este, a

sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

Liderança liberal ou Laissez faire:

Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire,

que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de

liderança as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando

possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão

constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma

liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel

fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os

líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.

Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência,

disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ente, dotado

de colaboradores dos mais diferentes tipos. Entre os desafios apresentados pelo

ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes

que possuem habilidades de liderança.

Afinal, nascemos ou nos tornamos líderes?

1.1.4. Bases de Influência dos líderes

Considerando que a influência é importantíssima para atingirmos nossos

objetivos, conhecer as bases de influência existentes e como estas podem ser

utilizadas é mais uma ferramenta de gestão de pessoas.

Bases de influência são maneiras pelas quais as pessoas se baseiam para

exercer influência sobre outras. É interessante analisar a natureza e a importância



das bases de influência para os líderes, principalmente porque envolvem a

necessidade de agir como integradores e de obter a cooperação de pessoas que

estão fora de sua esfera direta de ação.

Algumas bases de influência são consideradas de natureza formal ou

organizacional. Outras são características intrínsecas das pessoas, são

independentes da organização à qual pertencem, ou podem ser consideradas de

natureza pessoal.

A seguir, as Bases de Poder ou de Influência definidas por Hersey e

Goldsmith após estudos e pesquisas:

Poder Coercitivo: baseia-se na possibilidade de reprimendas, críticas ou

punições aos que não correspondem às suas determinações, não obtêm bons

desempenhos ou não demonstram atitudes eficazes. Podem ser de ordem material,

física ou psicológica. Ex.: criticar um mau desempenho, determinar tarefas

indesejáveis, ameaça de afastamento de um projeto, de demissões, entre outras.

Poder de Conexão: a pessoa que se utiliza desta base de poder para

exercer influência sobre os demais possui “ligações” com pessoas importantes e

influentes e, desta forma, consegue “tomar emprestado tal poder”. Ex.: Um office-boy

pode ter muito poder sobre outras pessoas da organização se, por ventura, for o

filho do dono.

Poder de Especialista ou de Competência: os outros respondem às suas

ações de liderança porque este tem experiência, conhecimento ou habilidades

fundamentais para o atingimento de algum objetivo. Este conhecimento

normalmente é de caráter técnico. Ex.: na construção de uma obra, o engenheiro

sabe as especificações técnicas necessárias e, por isto, os demais seguem

tranquilamente suas orientações.

Poder de Informação: é baseada na posse ou acesso à informação que é

percebida como valiosa pelos outros. Esta base de poder influencia os outros porque

eles necessitam das informações ou querem estar “por dentro”. Normalmente não

são informações técnicas daquela área. Ex.: Um assessor do prefeito que sabe, de

antemão, sobre decisões que serão tomadas, pode utilizar-se destas informações

para influenciar os demais.

Poder Legítimo: depende da posição que o indivíduo ocupa numa

organização. Certos cargos ou papéis atribuem aos seus ocupantes o direito de

tomar decisões, os quais induzem os demais ao consentimento. Ex.: o prefeito, o



presidente de uma associação, o dono da empresa, quem ocupa o cargo de diretor,

ou de gestor; todos estes possuem um poder legitimado.

Poder de Referência: Normalmente, as pessoas seguem suas orientações

pela forma como este age (suas características pessoais), segundo as expectativas

ou apreciação dos demais membros do grupo. Poderíamos dizer que este seria o

“líder natural” dentro de um grupo. Suas atitudes serão interpretadas conforme as

necessidades e valores do grupo no qual está inserido. Ele é estimado e admirado

por estas características pessoais.

Poder de Recompensa: quem se utiliza desta base de poder exerce

influência porque pode recompensar aqueles que seguem suas determinações, têm

bom desempenho ou demonstram as atitudes esperadas. Estas recompensas

podem ser de ordem material ou psicológica, tais como reconhecimento, pagamento,

prêmio, convite para novas atividades ou promoção.

2.2. COMUNICAÇÃO

Para que um grupo de trabalho, seus líderes formais e informais possam ter

melhor performance em relação a seu objetivo é imprescindível que a comunicação

seja eficaz. O conceito de Comunicação e as formas de se comunicar precisam ser

de conhecimento de todos os envolvidos em um grupo.

2.2.1. Conceitos e Aspectos da Comunicação

Como o próprio termo diz, é uma ação em comum. Isso quer dizer que a

comunicação exige certos elementos, para que seja efetiva: um “emissor” e um

“receptor”, assim como um “meio”, uma “mensagem” a ser enviada e um “feedback”,

ou seja, um sinal, de qualquer tipo, que dê a certeza ao emissor de que o receptor

compreendeu a mensagem como o emissor gostaria que fosse compreendida.

Segundo Djalma de Oliveira, comunicação é o processo interativo e de

entendimento, assimilação e operacionalização de uma mensagem entre o emissor

e o receptor, por um canal em determinado momento e com um objetivo específico.



Veja, a seguir, o que é chamado de Esquema Básico da Comunicação:

A mensagem é “o que” se quer transmitir. O meio é “como” se transmite a

mensagem. Os meios podem ser os mais diversos: a voz, a escrita, as artes, gestos,

o olhar etc.

A comunicação pode ser verbal ou não-verbal. Por “não-verbal”, entende-se

como sendo a mensagem transmitida de alguma forma que não seja por palavras:

gestos, olhares, desenhos, tons de voz, modo de vestir, postura corporal, entre

outras formas.

Comunicar é trocar ideias e compartilhá-las com as pessoas. Este processo

pressupõe “transmitir ideias, sentimentos e experiências de uma parte para outra ou

para outras pessoas”.

A comunicação “não-verbal” é muito usada e importante. Na verdade,

poucas vezes nos damos conta da emissão de mensagens por meio de expressões

faciais, olhares, gestos manuais, entre outros, como um processo de comunicação,

mesmo que isso aconteça com bastante frequência no nosso dia a dia: um sorriso

quando vemos alguém, uma gargalhada quando vemos uma cena engraçada, uma

“careta” quando comemos alguma coisa que não gostamos, um olhar de repreensão

de uma mãe etc.

A compreensão deste tipo de comunicação nem sempre é fácil. Ela está

intimamente relacionada também a aspectos culturais de onde as pessoas vivem.

Um determinado gesto pode não ter o mesmo significado em dois lugares diferentes,

por exemplo. Além disso, muitas vezes nos atemos mais ao que é dito do que ao

que é expresso de outra forma. Um cliente pode relatar alguma coisa, por exemplo,

mas seu olhar ou seus gestos podem dizer outra coisa. Para a compreensão desta



mensagem, é necessário que se esteja bastante atento ao emissor, tentando captar

o que nos está sendo passado.

2.2.2. Ruídos da Comunicação

Quando se emite uma mensagem e não se obtém uma reação é sinal de

que alguma coisa impediu que a mensagem chegasse até o receptor; houve um

Ruído atrapalhando a comunicação. Mas o ruído não se refere somente a barulho,

pode estar também relacionado aos seguintes aspectos:

Diferença de idiomas;

Canal totalmente inadequado (por exemplo, uma pessoa tentando

mostrar um objeto a outra pessoa que é cega, ou uma pessoa que

fala com vocabulário que o receptor não entende);

A mensagem não afeta o receptor, porque a mesma não lhe interessa;

O receptor está desligado, e o emissor jamais conseguiria atingi-lo

(uma pessoa que está numa aula, mas pensando nas últimas férias).

Os ruídos numa comunicação podem ser variados, citamos alguns

exemplos:

Se alguém está ouvindo o noticiário e uma criança chora, ela provocou

um ruído na comunicação entre o locutor e o receptor;

Em uma vitrine, o excesso de mercadorias pode prejudicar a harmonia

e o destaque que se pretende dar a cada uma delas;

O acúmulo de mercadorias na entrada de uma loja devido à má

disposição das mesmas;

O estado emocional alterado do emissor e/ou receptor, impedindo que

a mensagem seja ouvida ou bem compreendida.

No dia a dia de um profissional os ruídos na comunicação podem aparecer

com muita frequência. Compete a cada um tentar reduzi-los ao máximo.

No relacionamento com público, clientes, subordinados etc., devem-se tomar

as providências para reduzir ao máximo o ruído de todo o tipo, a fim da mensagem

não tornar-se inútil, ou mesmo prejudicar os interesses do emissor e, assim, não

atingir a efetividade plena da comunicação.

2.2.3. Aspectos Emocionais da Comunicação

Como em qualquer processo social, a comunicação depende, também, de

fatores emocionais tanto do emissor como do receptor para que ela seja eficaz.



Esses aspectos emocionais podem definir como a mensagem será enviada e/ou

recebida. Uma pessoa de mau humor, por exemplo, tende a passar a comunicação

de maneira agressiva, o que poderá gerar no receptor uma não predisposição para

aceitá-la, ou mesmo percebê-la de maneira errada.

O conteúdo da mensagem também pode ser um fator “ameaçador” para o

receptor. Uma pessoa muito ansiosa tende a “não ouvir” o que outros lhe dizem,

principalmente se a mensagem for sobre algum assunto que lhe incomoda, ou não

lhe interessa no momento.

Isso quer dizer que o contexto situacional tem uma forte interferência no

processo de comunicar. O estado emocional do emissor vai determinar a forma do

envio da mensagem, que poderá ter interferências ainda de alguns fatores “no meio

do caminho” (ruídos). A mensagem chegando ao receptor também poderá sofrer

modificações, conforme o estado emocional dele.

2.2.4. Comunicação Significativa

A Comunicação Significativa pode ser um meio de influenciar para gerar

mudanças. Mas, o que é Comunicação Significativa?

Você já reparou as diferenças entre quando alguém lhe diz simplesmente

para realizar uma tarefa e quando lhe dizem também o “porquê” de realizá-la? Em

qual situação a aceitação acontece? Nas duas situações a tarefa poderá ser

realizada, mas quando se entende o porquê de realizá-la a motivação é maior,

porque ela passa a ter um significado, passa a fazer sentido para o executor e

motivá-lo.

A Comunicação Significativa, ou seja, explicar ao outro a ação e o seu

significado, o que deverá ser feito e o porquê, na grande maioria das vezes ajuda no

comprometimento do profissional escolhido para a realização, sendo também uma

ferramenta de persuasão, uma vez que ele é convencido de agir e não obrigado a

fazê-lo.

A melhor forma de se comunicar é passar primeiro o significado e depois a

ação. Desta forma o receptor da comunicação já poderá “comprar” o motivo da ação

antes de saber o que irá fazer.



Um exemplo de comunicação significativa:

Significado Estamos precisando aumentar a produção para cumprir um prazo

de entrega ao nosso principal cliente, o que garante nossa meta

deste mês.

Sei que você já trabalhou com a máquina de embalagens certa

vez...

Ação Para ajudar a cumprir nosso prazo, esta semana preciso que você

trabalhe direto na embalagem, ok?

ATIVIDADE

Como vai sua comunicação?

Este teste foi elaborado com o objetivo de permitir que você reflita sobre os

aspectos mais relevantes da comunicação. Não encare o resultado como definitivo e

único, apenas aproveite para ponderar como você está se saindo. Avalie as

questões da maneira mais abrangente que puder. Para fazer um bom diagnóstico

responda de maneira sincera, como você realmente se comporta e não como acha

que deveria se comportar.

1) Você se prepara sempre para falar levando em conta as aspirações (benefícios

financeiros, segurança, poder, prestígio...) e características dos ouvintes (nível

intelectual, conhecimento sobre o assunto, faixa etária...)

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não

2) Você fica tenso antes de falar ou diante do público (mãos frias ou trêmulas,

coração acelerado, voz enroscada na garganta, branco...) e, por isso, chega a

comprometer o resultado da apresentação (trunca o raciocínio, mistura informações,

esquece da sequência...)

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não



3) Quando você fala em público, sua gesticulação é moderada e enfatiza o que está

dizendo (os gestos acompanham o ritmo e a cadência da fala, alterna a posição de

apoio, fica bem posicionado...)

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não

4) Você alterna a velocidade da fala e o volume da voz para produzir um ritmo

agradável à apresentação

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não

5) Você planeja bem o começo, o meio e o fim de suas apresentações (sabe o que

dizer no início para conquistar os ouvintes, esclarece qual é o assunto, explica o

problema, usa argumentos na solução, afasta resistências, conclui de maneira

correta)

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não

6) Você deixa de prestar atenção na conversa ou na palestra porque se distrai com

o som da voz, os vícios de linguagem ou no tipo de roupa de quem fala (presta

atenção em itens que fogem do tema)

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não

7) Se você associar a imagem de quem fala com a de alguém que você conhece

deixa de prestar atenção na mensagem

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não



8) Você começa a falar quando outra pessoa ainda está falando e atravessa a

conversa

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não

9) Você não consegue se lembrar do nome das pessoas com as quais acabou de

conversar

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não

10) Já deixou de fazer trabalhos porque não conseguiu se lembrar das orientações

que recebeu (do chefe, do professor, dos pares...)

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não

11) Geralmente aceita como verdadeiros e não questiona dados estatísticos e

resultados de pesquisas (em palestras, reuniões, conversas, leituras...) e as repete

em suas apresentações

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não

12) Já fez observações sem perceber que o assunto já havia sido tratado

A. Sim

B. De vez em quando

C. Não



Calcule os pontos

Respostas/Questões A B C

1 5 2 1

2 1 2 5

3 5 2 1

4 5 2 1

5 5 2 1

6 1 2 5

7 1 2 5

8 1 2 5

9 1 2 5

10 1 2 5

11 1 2 5

12 1 2 5

Resultado do teste:

De 51 a 60 pontos: A qualidade da sua comunicação é excelente, parabéns! Você

considera os ouvintes e procura sempre planejar suas apresentações de acordo com

o tipo de platéia que terá pela frente. É atencioso, retém com facilidade as

informações relevantes e sabe como conduzir bem uma conversa.

De 42 a 51 pontos: Você se comunica bem. Com um pouco mais de concentração e

preparo você terá o domínio dos aspectos mais importantes da comunicação. Sua

preocupação em adequar a mensagem aos ouvintes permite que obtenha bons

resultados com suas apresentações. Com certeza é uma pessoa agradável e

sempre bem recebida nas conversas.

De 36 a 42 pontos: A luz amarela está acesa para a sua comunicação. Você

costuma ficar desatento e não se prepara de maneira conveniente para falar diante

das pessoas. Precisa aperfeiçoar os aspectos essenciais da comunicação, como a

voz o vocabulário, a gesticulação e a ordenação da fala. Tem potencial para ser

aproveitado, mas deve se dedicar bastante para se aprimorar.

Menos de 36 pontos: A qualidade da sua comunicação é deficiente. Você não sente



prazer em ouvir as pessoas e só se preocupa com o que deseja falar. Cuidado

porque os grupos começarão a torcer o nariz quando você se aproximar. Como não

se prepara para falar em público corre o risco de passar mensagens inadequadas

para a platéia que irá ouvi-lo. Ainda há tempo de se recuperar, mas precisa estudar e

treinar muito e passar a se interessar de forma mais sincera pelas pessoas.

Saiba mais:

Sugestão de filme: O Gladiador, com Russel Crowe. (nos mostra diversos aspectos

sobre liderança e trabalho em equipe).



UNIDADE III - TRABALHO EM EQUIPE E GESTÃO DE CONFLITOS

Tempo previsto: 4h



Aprimorar o desempenho das equipes através da melhoria das relações

interpessoais e apresentação de dicas para desenvolver melhores ambientes

de trabalho.

Gerenciar conflitos.

Melhorar o potencial de autocrítica e a habilidade de negociação.

Potencializar mecanismos, ferramentas e habilidades que irão aumentar ainda

mais a flexibilidade nas relações intra e interpessoais.

3.1. TRABALHO EM EQUIPE

3.1.1. Conceituando Equipe

Uma grande dúvida que surge quando se fala de grupos de trabalho é como

obter melhores resultados por meio deles. O conceito de equipe neste momento

aparece como uma das formas de atingi-los.

Conhecer a diferença entre grupo e equipe e principalmente em como

influenciar para que se tenha um verdadeiro trabalho em “equipe” é o principal

desafio de qualquer líder.

Os textos a seguir, Equipe X Grupo e as Fases de Desenvolvimento de

Grupo, dão uma visão mais clara sobre esta questão.

EQUIPE X GRUPO

Já há algum tempo, especialistas nas áreas de gestão indicam que o

presente e futuro das organizações competitivas estão calcados no trabalho em

equipe. Mas afinal, será que a grande maioria das organizações já não trabalha em

equipes? Sem sombra de dúvidas, não. Grupos existem em todas as organizações,

equipes são raras ainda. Grande parte das pessoas, embora num grupo, acreditam

que estão trabalhando em equipe

Ora, como distinguir um grupo de uma equipe?

Um grupo se caracteriza por pessoas juntas, trabalhando ao mesmo tempo.

OBJETIVO



Isto não significa que elas estejam trabalhando como uma verdadeira equipe ou

como um time.

Muchielli (1979) define equipe como sendo: a “orientação dos esforços

coletivos no sentido da realização de um trabalho ou da consecução de um objetivo,

claro para todos, desejado por todos”.

3.1.2. Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e Jensen

Segundo Tuckman e Jensen (1965), o processo de construção do trabalho

em equipe é uma sequência natural que pode ser dividida em 5 estágios:

1. FORMAÇÃO:

O grupo inicialmente preocupa-se com a orientação, realizada

principalmente por meio de experimentação. Esta experimentação serve para

identificar as fronteiras de ambos os comportamentos interpessoais e de tarefa.

Coincidente com a experimentação no domínio interpessoal é o estabelecimento de

relações de dependência com os dirigentes, outros membros do grupo ou normas

pré-existentes. Pode-se dizer que orientação, experimentação e dependência

constituem o grupo no processo de Formação. Nesta fase, o grupo está apenas se

aproximando. É muitas vezes caracterizado por timidez, incerteza e insegurança

entre os membros, embora membros extrovertidos possam rapidamente assumir

algum tipo de liderança.

O comportamento individual é orientado por um desejo de ser aceito pelos

outros e evitar controvérsias ou conflitos. Graves problemas e sentimentos são

evitados, e as pessoas focam em se ocuparem com rotinas, tais como a organização

da equipe, quem faz o quê, quando se reunir etc. Mas as pessoas estão igualmente

colhendo informações e impressões - uns sobre os outros e sobre a tarefa e a

abordagem dela.

Neste estágio o gestor e o grupo visam mais as tarefas do que o Trabalho

em Equipe. Eles organizam a estrutura do time, classificam os valores e objetivos e

desenvolvem visão do time.

2. TEMPESTADE:

Fase em que, depois de ter sido criado, há um período de competição para

posições, autoridade e influência entre os membros. Nas aulas, este é o período do

“testar o professor”. As divergências aparecem ou são produzidas e papéis são

eventualmente atribuídos. Os primeiros líderes não sobrevivem neste período: é a

mais desconfortável fase da vida do grupo - uma espécie de adolescência do grupo.



Os indivíduos do grupo permanecem agradáveis uns aos outros até que

questões importantes começam a ser abordadas. Algumas pessoas perdem a

paciência mais cedo, e surgem confrontos menores que são tratados rapidamente

ou abafados. Isto pode estar relacionado com o trabalho do grupo ou com papéis e

responsabilidades dentro dele. Dependendo da cultura da organização e dos

indivíduos, o conflito é mais ou menos reprimido, mas está lá, sob a superfície. Para

lidar com os conflitos, as pessoas podem sentir que estão ganhando ou perdendo

batalhas, e procuram clareza de estrutura e de regras para evitar que o conflito

persista.

3. NORMALIZAÇÃO:

Tendo definido a sua estrutura interna, começa a questão de “o que o grupo

defende”. Que tipo de comportamentos e de contribuições são aceitáveis e

inaceitáveis no grupo. Os membros começam a deixar de lado a briga de poder da

fase Tempestade para começar a criar uma identidade de grupo. Isto é raramente

explícito, naturalmente, e o grupo pode facilmente escorregar de volta para a fase

anterior.

Como a fase 2 evolui, as “regras de engajamento” são consolidadas, e o

escopo das tarefas e responsabilidades dos membros do grupo é claro e acordado.

Conhecendo os argumentos dos colegas, eles agora se entendem melhor e podem

apreciar a experiência e as habilidades dos demais. Os membros ouvem, gostam e

apóiam uns aos outros, e estão preparados para mudar conceitos pré-estabelecidos:

sentem-se como parte de um grupo coeso e efetivo. No entanto, eles trabalharam

arduamente para atingirem este estágio de desenvolvimento grupal e podem resistir

a qualquer pressão por mudança, principalmente vinda de fora, com receio de que o

grupo se desfaça ou volte para o estágio anterior.

Neste estágio, o processo de construção do time é mais direcionado para o

relacionamento interpessoal do que para as tarefas do grupo. O gestor motiva o time

por meio da comunicação, humor, espírito empreendedor e rede de trabalho.

4. OPERAÇÃO (REALIZAÇÃO, PERFORMANCE):

Depois de tudo isso, o grupo pode começar a realizar algum trabalho com

base em uma estrutura relativamente estável. Os membros do time estão

concentrados em tomar decisões e resolver problemas, baseados nas informações e

especialidades para o alcance dos objetivos comuns. O time é motivado pelo espírito

de sucesso e auto-atualização.



Nem todos os grupos atingem este estágio, caracterizado por

interdependência e flexibilidade. Os membros se conhecem o suficiente para

trabalharem juntos e confiam o bastante para permitirem atividades independentes.

Papéis e responsabilidades são mudados conforme a necessidade de forma quase

perfeita. A identidade do grupo, assim como sua fidelidade e moral são altos, e todos

estão comprometidos com os resultados e com os membros do grupo. Este alto grau

de conforto quer dizer que toda a energia do grupo é direcionada para os objetivos.

Neste ponto o time está operando por si só, o estilo de gerenciamento não é

orientado nem para as tarefas, nem para o relacionamento interpessoal. A regra do

gestor nesta fase é servir como um mentor/técnico e prestar atenção na visão das

necessidades futuras.

5. ENCERRAMENTO:

Encerramento ou Adiamento envolve dissolução. Este estágio inclui o

término de papéis, de tarefas e a redução da dependência. Alguns estudiosos

descrevem esta fase como de “luto”, devido à perda algumas vezes sofrida pelos

membros do grupo. Este processo pode ser estressante, especialmente quando a

dissolução não é planejada. Este estágio foi incluído por Tuckman e Jensen anos

depois da definição dos 4 estágios anteriores. Os estudos originais englobam mais o

funcionamento do grupo e esta fase estaria após este desenvolvimento.

Neste ponto, cabe ao gestor tentar administrar a frustração dos membros do

grupo e estimular para o foco nos ganhos, em vez das perdas, para que os

indivíduos possam reter as experiências positivas e continuar suas carreiras

profissionais com outros grupos.

3.1.3. Entendendo o Trabalho em Equipe

É muito comum ouvirmos que no diálogo reside o segredo do trabalho em

equipe. Do diálogo emergem idéias e emoções, através dele as pessoas se

aproximam e se consegue chegar a soluções e entendimentos. Se queremos a

cooperação de uma pessoa, precisamos cativá-la de forma a despertar sua

confiança, e só conseguimos isso por meio do diálogo, da conversa.

O resultado do trabalho em equipe depende da capacidade de negociação e

de argumentação das pessoas envolvidas, o que implica saber ouvir e ceder diante

de razões bem fundamentadas, dados convincentes, informações fidedignas e

experiências referendadas.



No trabalho em equipe, o diálogo deve estar presente o tempo todo, porque,

embora as metas do grupo sejam comuns, as idéias nem sempre são convergentes.

Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidades e discussões e, muitas

vezes, descamba para o terreno puramente pessoal. Nesses casos, a conversa

acaba gerando uns bate-bocas improdutivos, que só pode ser contornado se os

profissionais tiverem como meta estabelecer acordos, tendo como guia os objetivos

da empresa.

Vamos ver agora, sucintamente, alguns aspectos do trabalho em equipe:

Discutir exclusivamente idéias: um bom profissional busca idéias e

discute idéias, evita questões pessoais no trabalho em equipe e considera apenas

propostas concretas.

Buscar um diálogo competente: os argumentos devem sempre ser

apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos pelas

partes.

Não temer o conflito: o bom profissional deve saber lidar com os

conflitos e administrá-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre

acontecendo e isso é saudável, desde que se saiba tirar deles o melhor proveito

para o sucesso da negociação. Conflitos não significam desavenças, mas diferentes

pontos de vista.

Saber ceder: fazer concessões em nome do grupo é uma atitude natural

dos que trabalham em equipe. Desse modo, o profissional consegue também

aceitação e aprovação de todo o grupo.

Discordar construtivamente: críticas são sempre construídas quando

feitas como critério. Criticar é saudável, mas há pessoas que criticam tudo, por um

simples prazer de destruir. Por outro lado, há pessoas que concordam com tudo só

pára não terem o trabalho de analisar o assunto, há outras ainda que não desejam

se expor nem se comprometer. O bom profissional sabe que críticas construtivas e

propostas alternativas são sempre bem-vindas no trabalho em equipe.

Construir idéias: uma idéia pode ser ampliada ou modificada através de

discussões e acordos e, assim ,resultar numa ação conjunta.

3.1.4. As Fases do Trabalho em Equipe

Abordagem: o profissional deve saber como encaminhar qualquer questão

no ambiente de trabalho, seja para sugerir mudanças, seja para criticar ou

elogiar o serviço ou os colegas. O profissional precisa aprender a apresentar



sua idéia no momento certo, de maneira a estabelecer relações pessoais

construtivas.

Conversa: tendo conhecimento profundo da situação e dos objetivos que

pretendem alcançar numa conversa (numa reunião, num momento de

decisão, na hora de resolver um problema, etc...), o profissional deve

apresentar uma argumentação que justifica suas opiniões, idéias e sugestões.

O profissional não pode cair na tentação de falar demais se não tem o que

dizer, tão pouco deve deixar de falar por receio de se expor ou de não

agradar.

Superação de objetos: nesta fase do trabalho em equipe, ocorre a avaliação

das sugestões e propostas apresentadas. Os parceiros de trabalho

contrapõem argumentos e posteriormente avaliam as sugestões e as

propostas apresentadas.

Acordo: ultrapassada a fase dos debates entre os membros de uma equipe e

apresentação do ponto de vista de cada um, o profissional precisa ter espírito

de corporação de procurar chegar a um consenso com os colegas.

Lembramos que consenso não implica, necessariamente, unanimidade; ele

leva em conta as posições de todas as partes interessadas na conciliação das

opiniões conflitantes.

Reabordagem: abrir possibilidades para um assunto ser reabordado pela

equipe de trabalho é acreditar na possibilidade de se chegar a um acordo, a

um consenso. A reabordagem confirma que o trabalho em equipe eficaz é o

resultado do cultivo permanente da idéia do “nós”. Ela pressupõe a

possibilidade de rever posições ou decisões tomadas, a partir do momento

que um fato novo ou uma reflexão mais profunda aponte para uma solução

melhor.

3.1.5. Os Dez Mandamentos do Trabalho em Equipe

1. Jamais subestimar os pontos de vista dos integrantes de sua equipe de

trabalho.

2. Centrar sua atenção unicamente nas idéias.

3. Aprender a ouvir.

4. Buscar cooperação através do diálogo, da conversa.



5. Confiar em si mesmo e participar ativamente do trabalho em equipe, expondo

suas idéias com clareza.

6. Despertar a confiança dos demais integrantes da equipe.

7. Dominar as emoções fortes.

8. Aprender a ceder.

9. Manter uma postura ética nas relações com os integrantes da equipe.

10. Valorizar o acordo, o consenso.

3.2. CONFLITO

Poucos aspectos são tão interligados com as questões emocionais como os

conflitos interpessoais. Sempre que surgem conflitos, pode-se ter a certeza de que

as emoções também virão à tona. O sucesso de um executivo em resolver conflitos

geralmente depende de sua capacidade em identificar os elementos emocionais do

caso e ajudar as partes conflitantes a trabalhar suas emoções. Se, ao contrário, o

executivo não levar em conta os elementos emocionais do conflito e ater-se apenas

aos aspectos racionais e funcionais da questão, terá pouca probabilidade de

resolver o problema.

Existem muitas definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o

termo adquiriu, vários temas comuns estão presentes na maioria das definições. O

conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não do conflito

é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção da existência do conflito, há

um acordo geral de que ele não existe. Outros aspectos comuns nas definições são

a oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores

estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito.

Podemos definir conflito, então, como um processo que tem início quando

uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente

alguma coisa que a primeira considera importante.

3.2.1. Transições na conceituação de conflito

Há três abordagens que tratam do papel do conflito nos grupos e

organizações: a visão tradicional, a visão de relações humanas e a visão

interacionista.

3. 2.1.1 A visão tradicional

A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princípio de que todo

conflito é ruim. Ele é visto como contraproducente e usado como sinônimo de



violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. O conflito,

por definição, é danoso e deve ser evitado, segundo esta visão.

Como todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas prestar atenção às

suas causas e corrigir o mau funcionamento para melhorar o desempenho do grupo

e a organização. Embora as pesquisas recentes refutem a idéia de que a redução

dos conflitos resulta em melhor desempenho dos grupos, muitos de nós ainda

avaliamos as situações de conflito utilizando esse modelo ultrapassado.

3.2.1.2 A visão de relações humanas

A conceituação de relações humanas argumenta que o conflito é uma

ocorrência natural nos grupos e organizações. Por ser inevitável, essa escola

defende a sua aceitação. Seus seguidores racionalizam a existência do conflito: ele

não pode ser eliminado e há ocasiões em que ele pode ser até benéfico para o

desempenho do grupo.

3.2.1.3 A visão interacionista

Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o conflito, a visão

interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico, tranqüilo

e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à

necessidade de mudança e inovação. A principal contribuição desta abordagem,

portanto é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo

de conflito – o suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e

criativo.

Em função dessa visão interacionista, fica evidente que dizer que todos os

conflitos são bons ou ruins é ingênuo e inapropriado. O que torna um conflito bom ou

ruim é a sua natureza.

3.2.2. Conflito funcional versus conflito disfuncional

A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na

verdade, alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e melhoram seu

desempenho; estes são os conflitos funcionais, formas construtivas de conflito. Por

outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; são formas

destrutivas ou disfuncionais de conflito.

Existem três tipos de conflito: de tarefa, de relacionamento e de processo.

O conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do

trabalho. O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O conflito

de processo relaciona-se à maneira como o trabalhado é realizado. Os estudos



demonstram que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais.

Por quê? Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos

conflitos de relacionamento aumentam os choques de personalidades e reduzem a

compreensão mútua, o que impede a realização das tarefas organizacionais. Por

outro lado, níveis reduzidos de conflito de processo e níveis de baixos a moderados

de conflito de tarefa são funcionais. grupo por estimular a discussão de idéias que

ajudam o trabalho em equipe.

Dentre as fontes de conflito encontram-se a falta ou dificuldades de

comunicação (críticas, omissão, ruídos), os problemas de ordem estrutural (quanto

maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a probabilidade de

conflito, quanto maior o tempo de casa menor os conflitos, grupos mais jovens maior

conflito, ambigüidade nas responsabilidades das ações e metas, falta de clareza,

grupos que possuem metas diferentes, diferentes orientações de tempo - prazos,

estilo rígido de liderança ou excessivamente participativo, sistema de recompensa,

altos níveis de interdependência), bem como as variáveis pessoais (não ir com a

cara, valores pessoais, personalidade).

Toda situação de conflito pode gerar alguma ansiedade, tensão, frustração ou

hostilidade. Para resolvê-lo podemos optar por lutar (competição mais agressiva) ou

fugir da situação, bem como usar técnicas de negociação baseadas no diálogo.

Existem dicas gerais sobre como proceder em uma negociação. Abaixo estão

relacionadas as principais dicas:

Seja receptivo às objeções (elas podem representar um pedido de mais

informações);

Escute atentamente;

Aceite as lógicas e sentimentos (as pessoas sentem ou acham algo,

sempre...);

Faça comentários às objeções;

Evite adotar um comportamento defensivo;

Faça um resumo antes de avançar para o próximo passo (as objeções e as

respostas dadas);

Apresente opções (diferentes datas de entrega, quantidades diferentes, cores

adicionais, itens opcionais);



Feche o negócio ou busque entender o que falhou para uma próxima

negociação.

Quando há uma situação de impasse na negociação direta é possível a

utilização de uma terceira parte, que pode ser um mediador, um árbitro, um

conciliador ou um consultor.

Como desenvolver habilidades para resolver eficazmente os conflitos?

Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar. Nem todo

conflito merece sua atenção, seu tempo e esforço para solucioná-lo. Escolha

ponderadamente suas batalhas, poupando esforços para as que realmente

são importantes. Embora fugir dele parece ser uma desculpa, às vezes poder

ser a resposta mais adequada.

Avalie os participantes do conflito. Se realmente você quer administrar uma

situação de conflito, é de extrema importância que se dedique algum tempo

para conhecer os participantes. Quem está envolvido no conflito? Que

interesses cada um representa? Quais são os valores, personalidades,

sentimentos e recursos de cada participante? Suas chances de sucesso na

resolução aumentam, se você puder ver a situação de conflito pelos olhos das

partes conflitantes envolvidas.

Avalie a fonte do conflito, os conflitos não surgem do nada. As fontes de

conflito geralmente podem ser divididas em três categorias: diferenças de

comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais

a) Diferenças na comunicação: são desacordos que se originam de

dificuldades semânticas, mal entendidos e ruídos nos canais de comunicação

os conflitos acontecem por falta de comunicação, mas na maioria das vezes

há abundância de comunicação. O erro que muitas pessoas cometem é

equiparar boa comunicação com aceitação de suas opiniões pelos outros.

b) Diferenças estruturais: as organizações são horizontalmente diferenciadas

pela especialização e departamentalização e verticalmente diferenciadas

pelos níveis hierárquicos. Essa diferenciação estrutural cria problemas de

integração. As pessoas discordam quanto a metas, responsabilidades,

alternativas de decisão, critérios de desempenho e distribuição de recursos.

c) Diferenças pessoais. Os conflitos podem evoluir de idiossincrasias e

sistemas de valores pessoais. A química entre certas pessoas dificulta que



trabalhem juntas. Fatores como origem, educação, experiência e treinamento

moldam cada indivíduo em uma personalidade única com um conjunto

particular de valores. O resultado é que as pessoas podem ser vistas pelas

outras como ríspidas, indignas de confiança, estranhas ou difíceis de lidar.

Essas diferenças pessoais podem gerar conflitos.

3.2.3. Técnicas de Administração dos Conflitos

Uma vez sendo identificado a existência de conflito, é importante saber

administrá-lo para que o gerente tome vantagem da situação existente, gerando

assim, um ambiente que favoreça o crescimento tanto pessoal quanto

organizacional.

Existem muitas formas de administrar um conflito uma vez que sua

existência tenha sido identificada. Abaixo, seguem nove técnicas de administração

de conflitos diferentes.

A. Resolução de Problemas: Muitas vezes um conflito pode desenrolar-se por

semanas e até meses sem uma solução por que os envolvidos não

conseguem por si mesmos ter um diálogo franco e aberto para colocar os

pontos que estão originando o conflito. Esta técnica envolve provocar o

encontro entre as partes conflitantes, com o objetivo de colocar à mesa, o

problema e através de uma conversa franca, aberta, tentar chegar a uma

solução.

B. Metas Superordenadas: O objetivo desta técnica é criar uma situação em

que ambas as partes precisam cooperar para atingir uma meta comum. Cria-

se uma meta que ambas as partes precisam ajudar-se mutuamente para

atingi-la. Caso não haja esta cooperação, não será possível alcançar os

objetivos propostos. Esta técnica é muito interessante porque obriga os

envolvidos em um conflito a fazer um esforço adicional para compreender um

ao outro, conversar entre si e chegar um denominador comum, trabalharem

em parceria para que os resultados almejados, agora por ambos, sejam

alcançados.

C. Expansão de Recursos: A expansão de recursos pode gerar uma situação

em que ambos os lados em conflito vençam. Esta situação funciona quando o

conflito for causado por escassez de dinheiro, limitação de espaço físico, ou

mesmo oportunidades de promoção. A falta de recursos e equipamentos

limitados ou inadequados trazem aborrecimentos aos funcionários e geram



um impacto negativo no desempenho e produtividade, além de afetar também

o moral. É o caso que ocorreu em um escritório. A impressora vivia dando

problemas. Raramente funcionava e esta situação chegou num ponto em que

todos no escritório estavam muito irritados e nervosos, pois não conseguiam

entregar os trabalhos, relatórios e etc. a tempo e nem na qualidade que

precisavam, até que o equipamento foi substituído por um mais moderno.

D. Não-enfrentamento: Outra forma utilizada para “resolver” um conflito é

simplesmente suprimi-lo ou evadir-se dele. Ou seja, não enfrentá-lo, na

esperança que mais cedo ou mais tarde ele será dissolvido sem a

interferência da gerência. Normalmente são os líderes “laissez faire” (deixai

fazer, deixai ir, deixai passar) que adotam esta postura para resolver os

conflitos. Se eximem da responsabilidade por não quererem eles mesmos

entrar em uma situação de conflito com um ou mais de seus funcionários.

Conflitos que são lidados desta forma podem se estender por longos períodos

de tempo, e não é raro se agravaram prejudicando o andamento dos

trabalhos

E. Suavização: o gerente tenta “suavizar” o conflito enfatizando os interesses

que ambas as partes possam ter em comum. Assim, as diferenças individuais

são minimizadas. Esta técnica consiste basicamente em, através de uma

conversa com ambas as partes envolvidas no conflito, conscientizá-las de que

é possível resolver a situação de uma forma em que todos possam sair

“vencedores”. É uma forma de fazê-los ver que existem muitos pontos em

comum entre ambos que merecem ser revistos, analisados e refletidos,

diminuindo assim, a percepção das diferenças que ambos possam ter.

F. Concessão: As partes são conscientizadas que elas precisam abrir mão de

algo valioso, para que um meio termo seja atingido. Esta técnica enfatiza que

cada parte precisa perder algo para que o bem comum seja alcançado.

Embora a idéia de perder algo não seja agradável, às vezes é necessário

aceitar o fato de que para se conseguir algo que se deseja muito ou que se

considera como sendo muito valioso e importante, é necessário às vezes abrir

mão de algo também desejável. Às vezes é necessário pagar “um preço” para

se obter uma vantagem maior ou que do contrário, nunca se obteria. Muitos

objetivos podem ser alcançados quando as partes em conflito abrem

concessões para que o bem maior ou objetivos maiores sejam alcançados.



G. Comando Autoritário: A gerência usa de sua autoridade para restabelecer a

“paz” entre as partes. De forma unilateral, o gerente simplesmente decide

como o conflito deve ser resolvido e comunica às partes envolvidas. Ele usa,

portanto, de sua autoridade formal. É bem verdade que esta técnica deva

apenas ser utilizada em casos extremos ou quando outras técnicas mais

“democráticas” já tenham sido aplicadas sem êxito. Este seria um último

recurso para tentar resolver um conflito que se agrava e impede o bom

andamento do Setor ou mesmo a produtividade dos funcionários. Usando de

seu poder e autoridade, o gerente ou líder decide por si só qual o caminho

que se deva adotar e apenas o comunica para as partes envolvidas exigindo

seu cumprimento.

H. Alteração de Variáveis Humanas: Esta técnica visa alterar o comportamento

humano através de treinamentos específicos na área de relações humanas.

Esta técnica é um esforço planejado pela administração superior que visa

treinar os funcionários na área de inter-relacionamento humano objetivando

oferecer aos participantes ferramentas tanto em termos de atitude quanto em

termos de comportamentos para evitar o surgimento de conflitos.

I. Alteração de Variáveis Estruturais: Nesta técnica, redesenha-se as

atribuições dos funcionários ou mesmo provoca-se transferências, podendo

até, criar uma posição paralela. Estas iniciativas geram mudanças na

estrutura formal da organização.

Muitas vezes o conflito se origina no fato de que as pessoas estão

deslocadas em termos de suas reais potencialidades e habilidades em relação ao

trabalho que desempenham. Ou seja, suas habilidades e mesmo personalidade não

se coadunam com a natureza do trabalho que estão desempenhando. Por exemplo,

uma pessoa extrovertida, com grande habilidade e até mesmo necessidade de inter-

relacionamento humano. Alguém que gosta e se sente bem trabalhando em grupo

ou com outras pessoas e tem a função de digitar ou trabalhar com a Internet 8 horas

por dia, sem contato humano, sem poder conversar, sem poder andar.



UNIDADE IV - MARKETING PESSOAL E REDE DE RELAÇÕES

Tempo previsto: 4h



Reconhecer a importância que o Marketing Pessoal e a Rede de Relações

têm para o desenvolvimento da carreira profissional.

Utilizar o Marketing Pessoal para melhorar ainda mais as relações

interpessoais.

Entender como o Networking influencia o sucesso profissional.

4.1. MARKETING PESSOAL

4.1.1. O que é Marketing Pessoal?

O modelo de sociedade em que vivemos dita padrões de competitividade

extremamente elevados em praticamente todas as áreas. Tanto em aspectos visuais,

de comunicação e de conhecimento, quanto em outros aparentemente secundários,

pequenas diferenças podem determinar o sucesso ou o fracasso. Talvez seja um

modelo injusto, mas a realidade é que este é o modelo em que transitamos.

O reconhecimento de competências e habilidades é fundamental para

diferenciar e situar um indivíduo no contexto social em que vive e determina, em

grande parte, a maneira como ele estará posicionado para o sucesso profissional e

pessoal.

Marketing Pessoal pode ser definido como uma estratégia individual para

atrair e desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do ponto de vista

pessoal e profissional, bem como para dar visibilidade a características, habilidades

e competências relevantes na perspectiva da aceitação e do reconhecimento por

parte de outros.

Foi-se o tempo em que marketing pessoal era um instrumento político, falso,

visando apenas uma conquista específica. Hoje, para avançar em meio à verdadeira

selva social em que se transformou o capitalismo, ele vem se tornando uma

ferramenta cada vez mais necessária para todos, do mais simples ao mais

sofisticado.

OBJETIVO



Os elementos fundamentais, quando se atesta que o caminho do sucesso é

a prática do marketing pessoal, são:

A qualidade do posicionamento emocional para com os outros

A comunicação interpessoal

A montagem de uma rede relacionamentos

O correto posicionamento da imagem

A prática de ações de apoio ajuda e incentivo para com os demais.

Uma das premissas do

marketing pessoal é justamente

saber dosar a exposição. De

menos, você não será lembrado.

Aquela vaga tão sonhada

ou a promoção que estava por vir,

não chegará. É preciso que as

pessoas realmente saibam do seu

potencial, das suas qualidades e

qualificações. Ninguém quer ou vai

adivinhar, é preciso mostrar. Para

isso é necessário criar estratégias

de exposição. Saber estar nos lugares certos, participar dos eventos e reuniões mais

estratégicos e, mais do que tudo, agir naturalmente.

Agora, quando a exposição é demasiada cria-se um outro problema: o

“mala”. Com tudo que tem direito: sem alça, sem rodinhas, pesada e velha. Ninguém

agüenta! Sabe aquele cidadão que quando chega na rodinha do café todo mundo vai

embora porque lembrou de alguma coisa pra fazer? Na verdade, todos estavam é

querendo fugir daquela pessoa chata que só conta vantagem, só fala de si mesmo,

que olha para o próprio umbigo o tempo todo. Mesmo quando não há a oportunidade

para falar ele resolve abrir a boca.

Para não ser taxado de mala é preciso tomar alguns cuidados. O primeiro é

fazer uma auto-análise profunda. Muitas vezes isso não é possível sozinho, pois a

tendência é não enxergar o que faz de errado. Se for o caso pergunte para um

amigo próximo, uma pessoa de confiança ou a ajuda de um profissional, um

consultor de imagem. Avalie como está sua exposição.



Em segundo lugar tenha em mente que cuidar da imagem pessoal é preciso

observar. Veja aquelas pessoas que são bem sucedidas. O que elas fazem? Como

se comportam? Converse com elas, sinta o que elas transmitem a você. Nunca

copie, mas aprenda com elas.

E por último esteja aberto para as críticas. Ouça, reflita, filtre e mude sempre

que necessário. Vivemos um mundo de intensa transformação. Precisamos nos

adaptar às mudanças do mundo ou ficamos para trás. Transforme-se, seja melhor

para si mesmo. Cuide da sua imagem, da sua exposição e faça o marketing pessoal

correto. Sucesso!

4.1.2. Os três pilares do Marketing Pessoal: imagem, visibilidade, credibilidade

4.1.2.1 Imagem:

Trabalhar a imagem não é apenas lapidar os aspectos externos, mas os

internos também, ou seja: a forma e o conteúdo. Quem trabalha só a forma,

esquecendo-se do conteúdo, está esculpindo uma máscara que cedo ou tarde cairá.

Uma pessoa que possua talento e competência suficiente para exercer a sua

atividade, desde que pratique e aperfeiçoe constantemente o seu Marketing Pessoal,

pode chegar ao topo, elevando o seu nível de notoriedade e imagem e ser

recompensado por isso.

Essa tarefa exige paciência, disciplina, perseverança, auto-estima,

determinação, crenças e valores que norteiam as atitudes comportamentais para

que faça o uso correto das habilidades criadas e aperfeiçoadas.

4.1.2.2 Visibilidade e Credibilidade:

A construção de uma boa imagem pessoal e profissional está inerentemente

relacionada com dois conceitos básicos: a visibilidade e a credibilidade. A visibilidade

significa que as pessoas têm ou não uma boa imagem. É construída num processo,

não pode ser imposta, sendo obtida como resultado cumulativo de interações. É

composta por comportamentos, hábitos, posturas, ética, conhecimentos, habilidades

e competência.

A credibilidade significa que uma boa imagem pessoal passa por transmitir

confiança ao cliente, a qual se vai mantendo ao longo do tempo, e que vem da

consistência dos resultados com a satisfação do cliente. Esta imagem pessoal e

profissional é tanto mais importante, quanto maior for o contato direto com clientes,

por exemplo, em atividades de atendimento ao público.



A nossa imagem pessoal é construída normalmente em três momentos

distintos:

1. A Primeira Impressão que é formada nos três primeiros segundos;

2. A Imagem Inicial que é formada nos primeiros contatos;

3. A Imagem propriamente dita, que é aquela imagem já formada que

temos que manter e melhorar.

Em seguida iremos abordar algumas considerações sobre cada uma delas.

A Primeira Impressão

Normalmente sabe-se que “ninguém tem uma segunda oportunidade de

causar uma primeira boa impressão”. Estudos* atestam que são necessários

somente 3 segundos, para a formação da Primeira Impressão e nesses escassos

segundos, os principais fatores que influenciam na formação da imagem são:

A Visão (conjunto da imagem) do primeiro impacto com 45%;

O Tom da Voz com 25%;

A Adequação das palavras utilizadas com 20%;

A Linguagem Corporal com 10%.

(*Management Institute of Tecnology – EUA – Revista Venda Mais – Dez

2001)

O interlocutor é influenciado principalmente pela aparência e pelo vestuário.

Assim, no que diz respeito à aparência, o que mais chama a atenção além dos

tradicionais traços de higiene pessoal, é a expressão facial. No conjunto que

compõe a expressão facial, devemos ter uma atenção especial no gênero feminino

com os cabelos, que devem estar bem cuidados e penteados e no gênero

masculino, para além destes, com a face, que deve estar limpa e barbeada.

Relativamente ao vestuário, o ideal é que corresponda às expectativas do

interlocutor dentro dos seus conceitos de apresentação pessoal adequados ao

contexto.

No que diz respeito ao tom de voz, deverá utilizar um tom e velocidade da

fala igual à do seu interlocutor garantindo assim a necessária sintonia.

As palavras utilizadas devem ser adequadas, o que significa principalmente

a atenção no uso de palavras condizentes e pertinentes ao momento, sem erros de

pronúncia, vícios de linguagem, gírias, expressões que denotem intimidade, frases

feitas sem originalidade, frases em tom de anedota, ou mesmo citar um volume

enorme de informações para a qual o momento não é o adequado.



Relativamente à linguagem corporal incidimos especial atenção sobre o

cumprimento social e o contato visual. O cumprimento na nossa cultura materializa-

se com um “aperto de mão”, ato que deve obedecer a algumas regras simples como:

A mão deve ser fechada de forma firme e sem apertar;

O braço não deve balançar mais do que três vezes e de forma natural,

porém segura.

Como todo o contato físico, o aperto de mão é revestido de interpretações e

conseqüentemente obriga-nos a alguns cuidados especiais, nomeadamente quanto

a não invasão do também denominado espaço pessoal, mantendo uma distância

socialmente aceite do nosso interlocutor (é normalmente tolerada a distância de dois

antebraços).

No contato visual, importantíssimo na formação da “primeira impressão”, se

queremos de fato iniciar um processo de conquista da credibilidade do cliente, o

olhar deve ser direto nos olhos do nosso interlocutor e ao mesmo tempo deve

demonstrar segurança e seriedade, mas tendo cuidado para não parecer demasiado

intrusivo. Assim, os olhos são a “janela da alma”, e o nosso olhar deve transmitir

exatamente a nossa saudação sincera.

A Imagem Inicial

A Imagem Inicial é formada no decorrer dos primeiros contatos. Partindo da

premissa que causamos uma primeira impressão positiva, em seguida, no decorrer

da primeira entrevista a nossa principal preocupação é deixar no final uma Imagem

inicial positiva sem prejuízo, no entanto, do nosso relacionamento profissional.

Queremos que seja criada uma boa imagem pessoal e profissional, sem

esquecer o nosso objetivo específico para aquela visita.

Existem, no entanto alguns conselhos que podem ser úteis na promoção

desta imagem inicial positiva, a saber:

- Comportamentos: para além das regras de etiqueta social obrigatórias,

existem algumas sugestões práticas que consideramos mais importantes neste

momento.

Demonstre claramente desde o início o objetivo da sua visita.

Demonstre orgulho no que faz e/ou vende.

Mostre respeito pelo seu tempo e do cliente.

Seja educado, porém fique preparado para a marcação de outra visita

ou uma reclamação senão conseguir a “atenção seletiva” necessária.



- Hábitos: a maioria dos bons hábitos profissionais está relacionada com a

educação que recebemos e, portanto, tal como nas regras de etiqueta, vamos

apenas lembrar de algumas situações consideradas críticas para a imagem

profissional.

1. O cumprimento do horário de trabalho, ou seja, a assiduidade e

pontualidade são fundamentais para a formação de uma boa imagem

profissional.

2. Outro hábito fundamental é o da comunicação personalizada, ou seja,

usar desde a apresentação, o nome do seu interlocutor sempre que

possível.

3. Não interromper a pessoa que está a falar, por nenhum motivo.

- Postura: deve ser amistosa, agradável, natural e cativante, apesar de

comedida.

- Ética: Tendo sempre como referência as normas éticas da sua atividade

profissional, em face a um cliente ou outro interlocutor, deve ter também em atenção

aos seguintes conselhos:

1. Não falar mal da sua concorrência, pois será mais vantajoso salientar

as vantagens da sua empresa e se possível fazer com que o cliente

descreva os pontos negativos das outras;

2. Não falar mal da concorrência do cliente, pois ainda não sabe de onde

ele veio e nem vai saber para onde vai ao futuro, cative um aliado,

esteja ele onde estiver;

3. Ser ético respeitando as regras vigentes na empresa onde trabalha e

incluindo e principalmente nas informações consideradas

confidenciais.

- Conhecimentos: principalmente se for um primeiro contato, e no caso de

ter como objetivo conhecer o máximo possível do seu cliente, seja comedido em

demonstrar excesso de conhecimentos, forneça informações na medida do

necessário e do interesse do seu cliente, mas não queira “aparecer” como o “sabe-

tudo”, pois tal atitude pode interferir negativamente na sua imagem e bloquear a

concretização.

- Habilidades: é importante salientar não todas as suas habilidades, mas

especificamente aquela pela qual você normalmente se sobressai, que todos

comentam ser uma virtude nos primeiros contatos, o que em si cativa as pessoas.



Essa habilidade é denominada de “fator único”. Descubra o seu fator único e faça

uso dele principalmente nesse momento.

- Competências: são um conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes

que harmonicamente desenvolvidas, produzem um resultado final esperado e

desejado.

Finalmente e como objetivo essencial da construção da Imagem Inicial, mais

do que “ser” é preciso “parecer” competente. Assim, antes do estabelecimento do

contato deve estudar a mensagem que quer transmitir, treinar e visualizar

mentalmente os resultados pretendidos.

A manutenção da imagem

Uma vez que a imagem já esteja formada, devemos colocar periodicamente

a nós próprios as seguintes questões:

Será que eu sei realmente como o meu cliente me vê?

Estou realmente a cumprir com todas as minhas promessas?

Tenho feito efetivamente o suficiente pelos meus clientes?

Se respondermos sim a todas as questões acima referidas, não temos muito

que nos preocupar com a nossa imagem, ela está a ser mantida, no entanto...

Lembre-se que as indicações e referências relativas à sua empresa são

influenciadas principalmente pela sua imagem. De reter também que a imagem ideal

do profissional é que uma imagem de confiança perante o cliente.

Finalizando, lembramos que a Imagem Pessoal faz parte do seu Marketing

Pessoal e que o mesmo se faz com clareza de objetivos, integridade,

posicionamento, comprometimento, relacionamentos, conhecimento, imagem, auto-

estima e motivação.

A melhoria da imagem pessoal deve ser contínua, pelo que se vai

construindo com progressivas e pequenas conquistas e não apenas com uma

grande conquista.



4.2. NETWORKING: Construa sua Rede de Relacionamentos

O networking é, sem dúvida

nenhuma, uma das principais

ferramentas do marketing pessoal.

Porém, muitos usam da forma errada

e cometem exageros desnecessários.

Outros pensam no networking

somente na hora de buscar uma nova

colocação e só aí se lembram de

acionar seus contatos.

O networking anda de mãos dadas com o sucesso na carreira. Também é

verdade que os melhores empregos surgem por meio de indicações de colegas e

conhecidos, mas não se esqueça que esse famoso termo corporativo significa rede

de relacionamentos e como tal é preciso ser alimentado e ter pessoas com os mais

variados interesses, competências, cargos e empresas.

Enfim, o negócio é apostar na diversidade e aproveitar para adquirir novos

conhecimentos e aumentar sua cultura por meio da troca de experiências.

Não é de bom tom criar uma rede de relacionamentos somente com

objetivos mercantilistas, pensando em gerar negócios e troca de favores pessoais.

Essa é uma das conseqüências de um bom networking e nunca a sua finalidade

principal.

O networking eficaz é como uma estrada de mão dupla, é como um ato de

solidariedade onde recebo alguma coisa hoje para doar amanhã, é saber ouvir e

também falar na hora certa, sempre tratando o outro como igual. Redes de

relacionamentos não são apenas balcão de negócios ou troca de e-mails em que

nada agregam.

Vejamos algumas dicas práticas para um profissional desenvolver uma boa

rede de contatos.

Dica 1 - desenvolva interesse genuíno pelas pessoas que pretende

incluir em seu networking. Não procure as pessoas apenas quando

estiver precisando de favor.



Dica 2 - esteja sempre disponível para ajudar as pessoas de sua rede na

medida de suas possibilidades, e sempre retribua um favor na mesma

"moeda".

Dica 3 - tornar-se palestrante ou professor ajuda a criar um ciclo de

contatos.

Dica 4 - frequentar cursos, palestras e convenções colocam o

profissional em contato com pessoas de diversos setores.

Dica 5 - participar de associações, comitês e entidades geram muitos

contatos profissionais.

Dica 6 - procure fazer contatos com pessoas de áreas diversas de seu

setor de atividade.

Dica 7 - turbine a utilização de seu cartão de visita, utilize-o de maneira

dinâmica.

Dica 8 - faça contatos personalizados, evite mandar e-mails para

diversas pessoas ao mesmo tempo.

Dica 9 - quando indicar uma pessoa para outra de seu networking, avise

antes, apresente-as.

Dica 10 - faça contatos frequentes, uma boa dica é criar um networking

no MSN e, sempre que possível, esteja presente trocando ideias com

este grupo.

Dica 11 - evite falar muito nas conversas, procure ouvir mais e obter

informações e conhecimento sobre as pessoas.

Dica 12 - procure mostrar sempre que você pode ser útil à sua rede de

contatos.

Dica 13 - avise sempre o que está fazendo profissionalmente, seja

trocando de emprego, realizando um novo empreendimento, escrevendo

artigos, dando entrevistas, etc.

Dica 14 - tenha um blog e convide todos de sua rede de relacionamento

para visitá-lo e contribuir com artigos e notícias.

Dica 15 - esteja sempre disponível para seu networking.

Dica 16 - lembre-se do nome das pessoas e data de aniversário.

Estas são algumas dicas de como construir e manter uma rede de

relacionamentos. Elas devem ser adaptadas a sua realidade, ao seu estilo



profissional e ao seu perfil. Algumas combinarão melhor com você, outras não, mas

é fundamental analisar todas elas e escolher as mais úteis para desenvolver sua

rede de contatos.

Portanto, procure priorizar em sua vida profissional este importante meio de

promoção pessoal, sempre com uma visão de médio e longo prazo, pois, como diz a

sabedoria popular "o mundo dá muitas voltas", e numa destas voltas uma pessoa de

seu networking poderá desempenhar um papel fundamental em sua carreira.

Saiba mais

Para aprofundar o assunto pesquise no site www.youtube.com e assista aos vídeos:

“Marketing Pessoal - [Emprego de A a Z / Max Gehringer]”

“Networking - [Emprego de A a Z / Max Gehringer]”

O site www.linkedin.com é uma ferramenta bastante utilizada por profissionais para

fazer marketing pessoal e aumentar a rede de relações profissionais. Faça seu

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REFERÊNCIAS

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