Upload
claudio-schneider
View
92
Download
5
Embed Size (px)
Citation preview
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
1
TGA
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
2
SUMÁRIO
AULA 1 ............................................................................................................................ 4
1 A ADMINISTRAÇÃO E OS ADMINISTRADORES ........................................................... 4
1.1 Introdução as Organizações ...................................................................................... 4
1.2 Conceituando Administração .................................................................................... 6
1.3 O Papel do Administrador: habilidades, competência e perfil ..................................... 7
AULA 2 .......................................................................................................................... 10
2 . TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................ 10
2.1 Administração Científica (ÊNFASE NAS TAREFAS) .................................................. 10
2.1.1 Organização Racional do Trabalho .................................................................................. 11
2.2 A Administração Científica e seu principal seguidor - FORD ................................... 12
2.2.1 Contribuições de Ford e sua Linha de montagem ............................................................ 13
2.3 Teoria Clássica (ÊNFASE NAS ESTRUTURAS) ......................................................... 14
2.3.1 Princípios Básicos ............................................................................................................ 15 2.3.2 Teoria Clássica X Teoria Científica .................................................................................. 16
AULA 3 .......................................................................................................................... 17
3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................... 17
3.1 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE............................................................................. 19
3.1.1 Conclusões da Experiência de Hawthorne ...................................................................... 23 3.1.2 Críticas ao Experimento ................................................................................................... 24
3.2 Críticas à Teoria das Relações Humanas ................................................................. 24
4 . TEORIA BUROCRÁTICA ........................................................................................... 25
4.1 Principais características ........................................................................................ 27
4.2 Vantagens da Burocracia ........................................................................................ 30
4.3 - Disfunções da burocracia - Consequências imprevistas ........................................ 31
AULA 4 .......................................................................................................................... 33
5 TEORIA ESTRUTURALISTA ........................................................................................ 33
6 TEORIA COMPORTAMENTAL ..................................................................................... 35
AULA 5 .......................................................................................................................... 39
7 TEORIA DOS SISTEMAS ............................................................................................ 39
7.1 Sistemas abertos ..................................................................................................... 39
7.2 Sistemas fechados ................................................................................................... 39
7.3 Sinergia/Entropia ................................................................................................... 39
7.4 Realimentações ....................................................................................................... 40
8 TEORIA DA CONTINGÊNCIA ...................................................................................... 40
8.1 As Organizações e seus níveis ................................................................................. 43
AULA 6 .......................................................................................................................... 48
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
3
9 TEORIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO.............................................................. 48
9.1 Desenvolvimento Organizacional - Modelagem ........................................................ 48
9.2 Pressupostos Básicos do DO ................................................................................... 49
9.3 Modelos de Desenvolvimento Organizacional ........................................................... 50
9.4 Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) .......... 51
10 ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO ......................................... 52
11 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................. 53
AULA 7 .......................................................................................................................... 54
12 ADMINISTRAÇÃO JAPONESA .................................................................................. 55
13 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ........................................................................... 59
14 GESTÃO EMPREENDEDORA ................................................................................... 60
AULA 8 .......................................................................................................................... 63
15 GESTÃO PELA QUALIDADE ..................................................................................... 63
15.1 Reengenharia ........................................................................................................ 64
16 LEARNING ORGANIZATION ..................................................................................... 66
17 GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................................................. 69
18 RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................................................. 71
19 TEORIA DA COMPLEXIDADE ................................................................................... 72
20 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 76
21 OUTRAS FONTES DE PESQUISA ............................................................................. 78
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
4
AULA 1
1 A ADMINISTRAÇÃO E OS ADMINISTRADORES
Objetivos de Aprendizagem
→ Compreender e conhecer o histórico da Administração.
→ Compreender o conceito de Administração.
→ Reconhecer e analisar as competências e habilidades de um administrador.
1.1 Introdução as Organizações
No decorrer da história da humanidade, a Administração se desenvolveu com uma
lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que ela surgiu e apresentou
um desenvolvimento de notável pujança e inovação.
Não obstante, as primeiras organizações, notadamente o exército e a igreja
influenciaram o pensamento da administração.
A influência do exército é visível pelo princípio da unidade de comando, da escala
hierárquica e da centralização do comando, por sua vez, a igreja influenciou com sua
hierarquia de comando, pela concepção de um estado maior (assessoria) e por uma
coordenação funcional.
Mas não foram somente estas organizações que influenciaram a concepção de um
pensamento de administração, os filósofos também tiveram importância relevante neste
processo, principalmente a partir de um pensamento que pautava a divisão do trabalho,
ordem e controle.
Por outro lado, com o advento da Revolução Industrial ocorrido no século XVIII,
ficava notória a necessidade de um pensamento de administração que fosse capaz de
estruturar as organizações visando um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis,
Vamos iniciar nossos estudos? Bem, iniciaremos pela unidade 1, você deve estar imaginando que é complexo o estudo da Teoria Geral da Administração. Mas vamos por partes, combinado?
Um passo à frente quem entendeu!!!
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
5
com isto, reduzindo os custos de produção e aumentando a capacidade produtiva. Desta
forma, com as influências da igreja, do exército e da filosofia, aliado a necessidade de
“organizar” as indústrias, surgem as primeiras teorias que efetivamente buscaram
entender e determinar um processo que orientasse as organizações.
Nos dias de hoje a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade
pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais (como a
produção de bens ou serviços em geral) é confiada na organização (como indústrias,
universidades e escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos etc.) que
são administradas por dirigentes para se tornar
mais eficientes e eficazes.
No final do século XIX, contudo, a
sociedade era completamente diferente.
As organizações eram poucas e pequenas:
predominavam as pequenas oficinas, artesãos
independentes, pequenas escolas, profissionais
autônomos (como médicos, advogados, que
trabalhavam por conta própria), o lavrador, o
armazém das esquinas etc.
Apesar do trabalho sempre ter existido na história da humanidade, a história das
organizações e de sua administração é um capítulo que teve seu início há pouco tempo.
Segundo as ideias de Chiavenato (2004), o mundo de hoje é uma sociedade
composta de organizações, onde todas as organizações são constituídas de pessoas e de
recursos não humanos (como recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos
tecnológicos, recursos mercadológicos etc.). Portanto, a vida das pessoas depende das
organizações. Nascemos, crescemos, aprendemos, vivemos, trabalhamos nos divertimos e
morremos dentro de organizações.
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos,
características, estruturas e objetivos diferentes. Existem organizações lucrativas
(chamadas empresas) e organizações não lucrativas (como o Exército, a Igreja, os
serviços públicos de natureza gratuita, as entidades filantrópicas etc.). Contudo a
Administração é algo imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das
organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e
de crescer.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
6
Chiavenato (2004), então conceitua TGA como:
Importante salientarmos que o estudo desta disciplina tem o intuito de orientar o
comportamento do profissional que tem ligação com a administração em todos às suas
relações. Chiavenato (2004) complementa que “a TGA ao invés de se preocupar em
ensinar a executar ou fazer certas coisas - o como, ela busca ensinar quais as coisas que
devem ser feitas em determinadas circunstâncias ou ambientes - o porquê.
Não visa formar o profissional prático que sai da escola, pronto e acabado para
executar algumas coisas e tarefas, quaisquer que sejam as situações ou circunstâncias
que o envolvam. Pelo contrário, a TGA procura ensinar o futuro profissional a pensar e,
sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de conceitos e ideias que traz como
ferramentas de trabalho. Aliás, o que diferencia o administrador de um simples executor
de tarefas é exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer e executar certas
coisas que aprendeu mecanicamente (como desenhar organogramas e fluxogramas,
compor orçamentos, operar lançamentos e registros, montar previsões de vendas etc.), de
maneira prática, concreta e imediatista, o primeiro sabe analisar e resolver situações
problemáticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar”.
1.2 Conceituando Administração
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência). Ou seja, significa que uma pessoa exerce uma função
abaixo do comando de outra pessoa. Administração, portanto, consiste no processo
amplo de planejar, organizar, dirigir e controlar a utilização de recursos a fim de alcançar
os objetivos.
Para Peter Druker, administrar é muito mais amplo do que Administração de
Empresas. Conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos organizacionais é um
dos grandes desafios para os administradores.
Segundo Pereira (2004), a tarefa da administração é compreender os objetivos e
transformá-los em prática, mediante um planejamento, organização e controle dos
resultados.
“o campo do conhecimento humano que se ocupa
do estudo da Administração em geral”.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
7
Administração, portanto, é um conjunto de normas e funções elaboradas para
disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e
retorno financeiro. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios,
projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes
às técnicas de Administração.
1.3 O Papel do Administrador: habilidades, competência e perfil
Habilidade técnica: correspondem à utilização dos conhecimentos, métodos,
técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas
específicas, através de sua instrução, experiência e educação.
Habilidade humana: corresponde à capacidade de lidar e sobre o
discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e
motivações e aplicar uma liderança eficaz.
Habilidade conceitual: corresponde à habilidade para compreender as
complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da
pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de
acordo com os objetivos e as
necessidades de seu grupo imediato.
Muitos problemas que você enfrenta
têm sua origem na inexistência ou
ineficiência de algum tipo de
organização.
Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto de
seus membros.
Vamos continuar nossos estudos?
As literaturas citam pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar com sucesso a administração das organizações. Veja
abaixo!
O Administrador assume um papel muito importante das
organizações. Na medida em que administra as empresas, seu papel fundamental envolve
competências específicas, como por exemplo: Planejar, Organizar,
Coordenar e Controlar.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
8
1. Planejar: Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e ações, e que seus atos sejam baseados em algum método, plano ou lógica e
não em palpites.
2. Organizar: É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos entre membros da organização de modo que eles possam alcançar
eficientemente os objetivos da mesma.
3. Coordenar: Significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar
tarefas essenciais. É o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as
pessoas, para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos.
4. Controlar: É o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar
a necessidade de modificá-los. Envolve os seguintes elementos:
Estabelecer padrões de desenvolvimento
Medir o desempenho atual
Comparar o desempenho atual com os padrões estabelecidos
Caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.
Criatividade e inovação,
Visão sistêmica da organização,
Excelente comunicação e poder de persuasão,
Rapidez para adaptar-se às mudanças e reagir positivamente a elas,
Senso de responsabilidade social,
Capacidade de percepção e análise crítica sobre as oportunidades e as
ameaças,
Excelente relacionamento interpessoal
Vamos concluir nossos estudos?
Ufa!!! Foi ótimo acompanhar você até aqui! Mas ainda estamos apenas no início!
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
9
Leia com atenção as frases abaixo e reflita com atenção sobre os conceitos
aprendidos nesta Unidade.
O sucesso de um administrador na vida profissional não está somente
relacionado ao que lhe foi ensinado no meio acadêmico, transpõe a esses
limites. Tudo depende do seu interesse pessoal em ampliar e praticar o que
aprendeu.
O Administrador assume um papel muito importante das organizações. À
medida que administram as empresas seu papel fundamental envolve
competências específicas, como por exemplo: Planejar, Organizar, Coordenar
e Controlar.
Para Peter Druker, administrar é muito mais amplo do que Administração de
Empresas. Conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos
organizacionais é um dos grandes desafios para os administradores.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
10
AULA 2
2 . TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem → Aprender a identificar as características das Teorias da Administração e seus
legados para a contemporaneidade.
→ Compreender os conceitos das Teorias da Administração.
→ Reconhecer e analisar as características de cada Teoria da Administração.
2.1 Administração Científica (ÊNFASE NAS TAREFAS)
Figura 2 - Frederick Winslow Taylor
Vamos continuar? Você já conhece um pouco mais sobre Administrar, vamos agora viajar pelo tempo e reconhecer
as principais teorias da Administração que foram evoluindo com o passar deste!
A história é tão importante, que até na rede de relacionamento Facebook existe a linha do tempo!
VAMOS LÁ!
Frederick Winslow Taylor mais conhecido por Taylor foi um
engenheiro mecânico estadunidense, inicialmente técnico em
mecânica e operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à
noite. É considerado o “Pai da Administração Científica” por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de
empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na
administração industrial.
O Taylorismo ou Administração científica é o modelo de
administração que se caracteriza pela ênfase nas tarefas,
objetivando-se aumentar a eficiência da empresa aumentando-
se a eficiência ao nível operacional.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor : Metodologia do estudo
Organização Racional do Trabalho
Princípios da Administração Científica
Em relação ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente:
acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.
Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo desenvolvimento.
Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a coparticipação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
11
Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas
procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de
acordo com uma sequência e um tempo pré-programados, de modo a não haver
desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que
todas as fases de um trabalho devessem ser acompanhadas de modo a verificar se as
operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas.
2.1.1 Organização Racional do Trabalho
Análise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos: objetivava a isenção de movimentos
inúteis, para que o operário executasse de forma mais
simples e rápida a sua função, estabelecendo um
tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo
menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente e
eficaz.
Estudo da fadiga humana: a fadiga
predispõe o trabalhador à diminuição da
produtividade e perda de qualidade,
acidentes, doenças e aumento da
rotatividade de pessoal.
Divisão do trabalho e especialização do
operário: cada um se especializaria e desenvolveria as
atividades em que mais tivessem aptidões.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o
conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com
os demais cargos existentes.
Incentivos salariais e prêmios por
produtividade
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
12
Condições de trabalho: O conforto do operário e o
ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas
merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de
produtividade
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a
uniformidade e reduzir os custos
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por
supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.
Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais,
econômicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos
não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico,
previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que se
movimenta conforme as condições internas e externas, portanto, um
sistema aberto e dialético.
Pagamento diferenciado para quem produzia acima de certo padrão.
2.2 A Administração Científica e seu principal seguidor - FORD
Talvez o mais conhecido de todos os precursores da
moderna Administração, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua
vida como simples mecânico, chegando posteriormente a
engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um
modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns
colaboradores a sua primeira fábrica de automóveis, que logo
depois foi fechada.
Continuou seus projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual
fundou, em 1903, a Ford Motor Co., fabricando um modelo da carros a preços populares
dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance,
revolucionando a estratégia comercial da época. Em 1913, já fabricava 800 carros por
dia.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
13
2.2.1 Contribuições de Ford e sua Linha de montagem
Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da sua
empresa. Estabeleceu nessa época o salário mínimo de cinco dólares (US$ 5.00) por dia e
jornada diária de oito horas de trabalho, enquanto na época, na maioria dos países da
Europa, a jornada diária variava entre dez e doze horas.
Em 1926, já tinha 88 usinas e já empregava 150.000 pessoas, fabricando então
2.000.000 de carros por ano. Contudo, teve outros méritos que simplesmente por ter
construído o primeiro carro popular em larga escala e ter feito fortuna principalmente
por ter formulado um punhado de ideias e teorias próprias a respeito da Administração.
Utilizou o sistema de concentração vertical produzindo desde a matéria-prima
inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia
de distribuição comercial por meio de agências próprias.
Fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de
seus métodos, processos e produtos. Por meio da racionalização da produção, idealizou a
linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em série, isto é, moderno método que
permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na
produção em série ou de massa, o produto é padronizado em seu material, mão-de-obra,
desenho e ao mínimo custo possível.
A condição necessária e suficiente para a existência da produção em massa é a
capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. A condição-chave da produção
em massa é a simplicidade.
Três aspectos suportam o sistema:
1) A progressão do produto - através do processo produtivo é planejada,
ordenada e contínua.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
14
2) O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de
ir buscá-lo.
3) As operações são analisadas em seus elementos constituintes.
Ford adotou três princípios básicos, à saber:
1) Princípio de intensificação: consiste em diminuir o tempo de duração com
o emprego imediato dos equipamentos e da matéria prima e rápida colocação
do produto no mercado.
2) Princípio de economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do
estoque da matéria-prima em transformação. Por meio desse princípio,
conseguiu fazer com que o trator ou o automóvel fossem pagos à sua
empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida,
bem como do pagamento de salários. A velocidade de produção deve ser
rápida.
Diz Ford, em seu livro:
3) Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de
produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da
especialização e da linha de montagem. Assim, o operário pode ganhar mais,
num mesmo período de tempo, e o empresário ter maior produção.
2.3 Teoria Clássica (ÊNFASE NAS ESTRUTURAS)
Fayol relacionou alguns novos princípios de forma complementar aos de Taylor.
Destacando a importância da divisão do trabalho, a definição da autoridade dos
superiores, a criação de regras e condutas de trabalho e principalmente a definição clara
Jules Henri Fayol é um dos teóricos clássicos da Administração,
fundador da Teoria Clássica.
Essa teoria caracterizou-se pela ênfase na estrutura organizacional,
pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência.
"O minério sai da mina no
sábado e é entregue sob a
forma de um carro, ao
consumidor, na terça feira, à
tarde".
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
15
de papeis, autonomias e responsabilidades desde a direção até aos níveis mais baixos da
organização.
Preocupava-se em ter uma linha de comando definida respeitando hierarquia, pois
a ordem deveria ser mantida em toda organização.
2.3.1 Princípios Básicos
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor:
1. Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da
hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção
aumentando a produtividade.
2. Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
3. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas
pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
4. Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um
chefe, evitando contra-ordens.
5. Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um
plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
6. Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os interesses
gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7. Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários
e da própria organização.
8. Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e
sua autoridade devem ser centralizadas.
9. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura
hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
10. Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra
cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a
lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
12. Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
13. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
16
14. Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter
consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
2.3.2 Teoria Clássica X Teoria Científica
A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas
de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava privilegiando a
estrutura da organização.
Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do
trabalho e a busca da eficiência nas organizações.
Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo
operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização
deveria possuir para ser eficiente.
A consequência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados.
Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos
domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que
tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo
total dos produtos.
Considerações sobre a Teoria Clássica: Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da
gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento
é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora
tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
17
AULA 3
3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Abordagem humanística da administração, Teoria das relações humanas ou
Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam
força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em
1929. Essas teorias criam novas perspectivas para a administração, visto que busca
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos.
Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito mecânica.
Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus, o trabalhador passou a ser
visto como Homo social.
A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada
de decisões e na disponibilização das informações para eles. Tais detalhes são
entendidos como sendo as principais características da referida Teoria.
Os principais teóricos estudiosos estão listados a seguir.
Elton Mayo - Georges Elton Mayo foi um sociólogo australiano, um dos fundadores
e principais expoentes do método sociologia industrial estadunidense. A alta necessidade
de se humanizar e democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias
aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outros
– e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
18
Humanas. Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de
comportamento e a importância das relações individuais. Follett viveu em uma época em
que o Taylorismo era dominante. Na década de 1920, Mary Parker Follet foi a única
pesquisadora a entender os limites da Administração Científica de Taylor, defendendo a
dimensão criativa dos trabalhadores. Tempo em que idéias de figuras como Fayol,
Frederick Taylor e Henry Ford dominavam o mundo capitalista. Nesse contexto de
extrema valorização da produção, as ideias de Follett foram ofuscadas, ganhando
destaques anos depois com o surgimento de uma nova mentalidade, que deu origem a
Escola das Relações Humanas.
Chester Irving Barnard criou a Teoria da Cooperação, em que estuda a autoridade
e a liderança e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do
ambiente de trabalho e analisar as organizações informais promovidas por eles. Chester
Irving Barnard (1886–1961) foi um pensador da Escola das Relações Humanas, corrente
da Administração, surgida com a Crise de 1929. Barnard, também é tido como um
pensador do Behaviorismo.
A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de
decisões e na disponibilização das informações para eles. Os principais teóricos estudiosos
estão listados a seguir.
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Elton Mayo - Georges Elton Mayo foi um sociólogo australiano,
um dos fundadores e principais expoentes do método sociologia
industrial estadunidense. A alta necessidade de se humanizar e
democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias
aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outros – e as conclusões da Experiência de Hawthorne
fez brotar a Teoria das Relações Humanas.
Mary Parker Follet foi uma das precursoras ao analisar os padrões de
comportamento e a importância das relações individuais. Follett viveu em uma época em que o Taylorismo era dominante. Na década de 1920, Mary
Parker Follet foi a única pesquisadora a entender os limites da Administração
Científica de Taylor, defendendo a dimensão criativa dos trabalhadores.
Tempo em que ideias de figuras como Fayol, Frederick Taylor e Henry Ford
dominavam o mundo capitalista. Nesse contexto de extrema valorização da
produção, as ideias de Follett foram ofuscadas, ganhando destaques anos depois com o surgimento de uma nova mentalidade, que deu origem a Escola
das Relações Humanas.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
19
Chester Irving Barnard
3.1 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de
Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western
Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era
determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários
medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e
colaboradores, e estenderam-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal
(turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
Objetivo
A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de
Chicago, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton
Mayo- médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir
experimentos relacionando produtividade e condições físicas de trabalho. Nessa fábrica
havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. A tese era que
aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western Electric
fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos
operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não
estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.
1ª Fase - Os Estudos da Iluminação
Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram
escolhidos dois grupos que
faziam o mesmo trabalho e em
condições idênticas: um grupo
de observação trabalhava
sobre intensidade de luz
variável, enquanto o grupo de
controle tinha intensidade constante. Curiosamente, no grupo experimental e no grupo
de controle, registrou-se um aumento na produtividade. Os pesquisadores não
conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de
Chester Irving Barnard criou a Teoria da Cooperação, em que
estuda a autoridade e a liderança e foi um dos primeiros a ver o homem
como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizações informais promovidas por eles. Chester Irving Barnard
(1886–1961) foi um pensador da Escola das Relações Humanas, corrente
da Administração, surgida com a Crise de 1929. Barnard, também é tido
como um pensador do Behaviorismo.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
20
iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental.
Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na
verdade aumentou. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator
fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo
que o fator psicológico influenciava no resultado da pesquisa, os pesquisadores
pretenderam elimina-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno, razão pela qual a
experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de
1929. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que o
aumento da produtividade não estava relacionado com a intensidade da luz, mas sim
com a atenção que estava sendo dada às pessoas.
2ª Fase - Sala de montagem de relés
Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés,
enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era
separada do departamento (onde estava o
grupo de controle) por uma divisão de madeira.
O equipamento de trabalho era idêntico ao
utilizado no departamento, apenas incluindo
um plano inclinado com um contador de peças
que marcava a produção em uma fita
perfurada. A produção foi o índice de
comparação entre o grupo experimental (sujeito
a mudanças nas condições de trabalho) e o
grupo controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um
supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala.
Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus
objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de
descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados
e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12
períodos.
1° período: Duraram duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em
condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser
comparada com os demais períodos.
2° período: Duraram cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de
provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalhos normais e medindo-se o
ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
21
3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o
pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças),
as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no
salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era
pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período
durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.
4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco
minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde.
Verificou-se novo aumento na produção.
5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada,
verificando-se novo aumento de produção.
6° período: Introduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à
tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.
7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-
se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até
às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.
9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu
estacionária.
10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção
aumentou bastante.
11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção
diária do grupo experimental continuou a subir.
12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os
benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas.
Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente
(3.000 unidades semanais por moça).
Conclusão dessa fase
As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a
supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de
montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
22
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o
que aumentava a satisfação no trabalho;
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam
amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção,
embora fosse solicitado trabalhar normalmente.
3ª Fase - O programa de entrevistas
Os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram que,
no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e
constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing
Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas
opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a
respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve sucesso. Foi, então, criada
a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e
1930 foram entrevistados 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da
entrevista não diretiva, onde o operário pode falar livremente, sem que o entrevistador
desvie o assunto ou tente impor um roteiro prévio. O Programa de Entrevista revelou a
existência da Organização Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças
da Administração. Nela, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.
4ª Fase - Sala de montagem de terminais
Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização
Formal da Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala
especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava
dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento
era baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total
aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma
porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua
produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar
certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos
para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum
companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio
de punições simbólicas.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
23
3.1.1 Conclusões da Experiência de Hawthorne
Nível de Produção é Resultante da Integração Social
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou
fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por
normas sociais e expectativas grupais.
É a capacidade social do trabalhador que determina seu nível de
competência e eficiência e não sua capacidade de executar
movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a
integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.
Comportamento Social dos Empregados
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como
membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um,
mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos.
A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao
comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.
Recompensas e Sanções Sociais
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus,
pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos
de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais.
Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na
determinação do rendimento do trabalhador.
As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e
participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de
homem social.
Grupos Informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como
autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos,
princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se
concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais,
comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A
empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos
sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas
ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada
participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
24
Relações Humanas
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre
pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que
influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato.
A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de
seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a
exprimir-se de forma livre e sadia.
Importância do Conteúdo do Cargo
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho. Trabalhos simples
e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do
trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
Ênfase nos Aspectos Emocionais
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano
merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de
sociólogos da organização aos autores humanistas.
3.1.2 Críticas ao Experimento
Recentemente a Experiência de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto
metodológico. Em 1998 um artigo do New York Times apontou que somente cinco
funcionárias participaram da experiência e duas foram substituídas. Além disto, dois
economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram uma
análise usando econometria e não encontraram ligação entre a produtividade e a
luminosidade.
1- Ingenuidade e romantismo. 2- Paternalismo tutorial. 3- Negação do conflito de
interesses que é parte das relações de trabalho. 4- Investigações voltadas pra a
organização, excluindo a influência do ambiente. 5- Exaltação do empirismo, a
observação e o mero descobrimento dos fatos.
3.2 Críticas à Teoria das Relações Humanas
Apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais -
em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e
mesmo tendenciosa. Alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no
fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do
princípio democrático então existente nos Estados Unidos.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
25
Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a
teoria das relações humanas negava.
Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram
gradualmente a teoria a certo descrédito.
A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram
demonstraram que nem sempre isto ocorreu.
A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que
esta teoria fosse repensada.
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser
descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos.
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma
reestruturação que, mais adiante, deu origem a Teoria Comportamental.
4 . TEORIA BUROCRÁTICA
Max Weber teve grande importância no estudo da Teoria
Burocrática, dentro do campo de estudo da administração de empresas.
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar
de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito
minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções
interfiram no seu desempenho.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos
40, principalmente em função dos seguintes aspectos:
1. A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das
Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e
envolvente dos problemas organizacionais.
2. A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar
todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros
dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas
de organização humana e principalmente às empresas.
3. O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos
organizacionais bem mais definidos.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
26
4. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos
trabalhos de Max Weber, o seu criador.
A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os
administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A
partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Então a burocracia é uma forma de organização, que se baseia na racionalidade,
isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a
máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.
- Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da
moderna burocracia:
O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda
assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários,
permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da
administração burocrática;
O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas
administrativas do Estado Moderno;
A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de
administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.
O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas
tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas
sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a
produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há
uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior
previsibilidade do seu funcionamento.
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma
empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma,
impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido
de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à
organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
27
Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a
organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa
detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.
4.1 Principais características
Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e
regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que
define com antecedência como a organização deve funcionar.
São escritas.
Procuram cobrir todas as áreas da organização.
É uma estrutura social racionalmente organizada.
Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os
subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
Possibilitam a padronização dentro da empresa.
Caráter formal das comunicações: a burocracia é uma organização ligada por
comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para
proporcionar a comprovação e documentação adequadas.
Caráter racional e divisão do trabalho: a Burocracia é uma organização que se
caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a
uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da
organização, através de:
Aspecto funcional da burocracia.
Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder.
Estabelecimento das atribuições de cada participante.
Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções
específicas e sua área de competência e de responsabilidade.
Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os
outros e quais os limites de sua tarefa.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
28
As incumbências administrativas são altamente diferenciadas e
especializadas.
Impessoalidade nas relações: essa distribuição de atividade é feita
impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas
envolvidas:
Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções.
O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa.
Obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele
ocupa.
As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem.
Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de
responsabilidade.
Hierarquia da autoridade: a burocracia estabelece os cargos segundo o princípio
de hierarquia:
Cada inferior deve estar sobre a supervisão de um superior.
Não há cargo sem controle ou supervisão.
A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade
correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e
classes.
Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.
Rotinas e procedimentos: a burocracia fixa as regras e normas técnicas para o
desempenho de cada cargo:
O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia
impõe que ele faça.
A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um
conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às
exigências do cargo e das organizações.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
29
Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões
claramente definidos.
Competência técnica e Meritocracia: na burocracia a escolha das pessoas é
baseada no mérito e na competência técnica:
Admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em
critérios válidos para toda a organização.
Necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e
promoção dos funcionários.
Profissionalização dos participantes: a burocracia é uma organização que se
caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um
profissional pelas seguintes razões:
É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades
do seu cargo.
É assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e
recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam.
É nomeado por superior hierárquico.
Seu mandato é por tempo indeterminado.
Segue carreira dentro da organização.
Não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador
profissional administra a organização em nome dos proprietários.
É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário
passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.
Completa previsibilidade do funcionamento: o modelo burocrático de Weber parte
da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente
previsível:
os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e
regulamentos da organização.
tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente
todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
30
4.2 Vantagens da Burocracia
Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras
formas de associação.
Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos
deveres.
Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem
e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e
escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve
recebê-la.
Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização,
redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por
escrito.
Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é
afastado.
Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece
aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as
do outro.
Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas
mesmas circunstâncias.
Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita
e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que
afetam o nível mais baixo.
Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras
conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a
discriminação pessoal.
Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é
formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as
pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
31
pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito
pessoal e competência técnica.
Racionalidade Burocrática: a racionalidade é um conceito muito ligado à
Burocracia para Weber e implica na adequação dos meios aos fins. No contexto
burocrático, isto significa eficiência.
4.3 - Disfunções da burocracia - Consequências imprevistas
1. Internalização das regras e exagerado apego aos
regulamentos: As normas e regulamentos se transformar de meios, em
objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire
“viseiras” e esquece que a flexibilidade é uma das principais
características de qualquer atividade racional. Os regulamentos
passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a
trabalhar em função deles.
2. Excesso de formalismo e de papelório: É a mais
gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar
e de formalizar todas as comunicações pode conduzir a
tendência ao excesso de formalismo, de documentação e,
consequentemente de papelório.
3. Resistência às mudanças: O funcionário acostumado com a repetição daquilo
que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer
novidade torna-se uma ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser
indesejável.
4. Despersonalização do relacionamento: A burocracia tem como uma de suas
características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários, já que enfatiza
os cargos e não as pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre
os membros da organização.
5. Categorização como base do processo decisório: A burocracia se assenta em
uma rígida hierarquização da autoridade, portanto quem toma decisões será aquele mais
alto na hierarquia.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
32
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos: A burocracia se baseia em
rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo
que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam
sagradas para o funcionário, que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das
rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente
estabelecidos.
7. Exibição de sinais de autoridade: Como a burocracia enfatiza a hierarquia de
autoridade, torna-se necessário um sistema que indique a todos, com quem está o poder.
Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a
posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do
estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc.
8. Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público: O
funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas
normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e
procedimentos. Com isso a burocracia torna-se esclerosada,
fecha-se ao cliente, que é seu próprio objetivo, e impede
totalmente a inovação e a criatividade. As causas das disfunções
da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em
conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de
organização, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenças individuais entre
as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades
organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade
organizacional é que surgem as consequências imprevistas da burocracia.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
33
AULA 4
5 TEORIA ESTRUTURALISTA
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um
desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar
as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores
estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente externo,
que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela
interdependência entre as organizações.
W. Richard Scott, um dos principais representantes da teoria das organizações
desde a década de 1960, continua a ser fonte pedagógica para os iniciantes no neo-
institucionalismo e fonte de debate para os iniciados. Fundamentada na teoria
institucional, essa pode ser considerada a sua obra mais relevante, referência de
primeira grandeza para os pesquisadores dedicados ao entendimento de problemas
organizacionais, de estratégia, de gestão, dentre outros. A Teoria Estruturalista inaugura
os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organização é um sistema
aberto e em constante interação com o seu meio ambiente. Até agora, a teoria
administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização
dentro de uma concepção de sistema fechado.
Quando se inclui o ambiente na estrutura sistêmica, deve-se observar o papel na
sobrevivência do sistema, do principal agente: o gestor. Em um sistema fechado, no qual
o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes
reorganizações do sistema, perpetuando desperdícios. No sistema aberto, com o
ambiente como o entorno do sistema (ambiente externo), a ação do gestor pode
simplesmente destruir o sistema.
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:
A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações
Humanas – incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais
ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e
omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma
síntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
34
A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no
estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a
Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a
Matemática (com N. Bourbaki), a Linguística, chegando até a teoria das
organizações com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o
estruturalismo se concentra nas organizações sociais.
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homem econômico” e a Teoria das
Relações Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o
"homem organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papéis em
várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e
industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de
várias organizações.
As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de
relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da
organização social, as pessoas ocupam certos papéis.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em
todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:
Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida
moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações.
Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do
conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja
mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.
Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho
rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais.
Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade
com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.
Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. É a
expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente internalização dos
valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O
papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-
lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, e desempenha
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
35
diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras
diferentes. (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_estruturalista).
6 TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do
comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia
Organizacional à Administração. Surgiu em 1947, com o livro O Comportamento
Administrativo, de Herbert Alexander Simon que dá início da Teoria das Decisões e
críticas às Teorias Clássicas e das Relações Humanas - iniciando a Teoria
Comportamental.
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana,
notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa
conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Douglas McGregor
Abraham Harold Maslow
Frederick Herberg
Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das relações
humanas. McGregor é mais conhecido pelas teorias de motivação X e Y. A
primeira assume que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar
dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e
necessitam de trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y é o fato de elas
serem mutuamente exclusivas. Para contrapô-lo, antes da sua morte, McGregor
estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes
princípios: emprego para a vida, preocupação com os empregados, controle informal, decisões tomadas por consenso, boa transmissão de informações do
topo para os níveis mais baixos da hierarquia, entre outros.
Abraham Harold Maslow. Maslow foi um pensador surpreendentemente
original, pois a maioria dos psicólogos antes dele estava mais preocupada com a
doença e com a anormalidade. Maslow queria saber o que constituía a saúde mental positiva. A psicologia humanista, corrente impulsionada por ele, deu
origem a diversas diferentes formas de psicoterapia, todas guiadas pela idéia de
que as pessoas possuem todos os recursos internos necessários ao crescimento
e à cura e o objetivo da terapia é remover os obstáculos para que o indivíduo
consiga isso. A mais famosa dessas técnicas foi a terapia centrada na pessoa,
desenvolvida por Carl Rogers. Maslow foi também um dos grandes
impulsionadores do movimento trans-pessoal em psicologia.
Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a
situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg afirmava
que: A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores" e a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral
do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) são os
chamados "fatores higiênicos". Herzberg verificou e evidenciou através de
muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser
considerados na satisfação do cargo. São eles: os Fatores Higiênicos e os
Motivacionais.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
36
Os Fatores Higiênicos
Estes fatores são aqueles que se referem às condições que rodeiam o funcionário
enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário,
os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de
relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades
existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores
tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários.
Herzberg, contudo, considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua
capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este
escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e
profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação
do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são
ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o
comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém,
quando são precários, provocam insatisfação.
Os Fatores Motivacionais Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do
cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores
motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de
produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo
motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades
que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os fatores
motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação. Quando são precários,
provocam ausência de satisfação.
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:
A satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais;
A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e
do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da
administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y. Outro aspecto
importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo indivíduo é um
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
37
tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente,
processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos
de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um
sistema de decisões.
A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela
escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem
administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas.
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus
objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa.
O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na teoria
administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas relações de
intercâmbio são importantes para o estudo das organizações. O administrador precisa
conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas
estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência:
Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na
Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações
mostra sua profunda influência na teoria administrativa. Abaixo mais algumas
personalidades importantes.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
38
Burrhus Frederic Skinner
Carl Rogers
Burrhus Frederic Skinner - autor e psicólogo estadunidense. Ele
conduziu trabalhos pioneiros em psicologia experimental e foi o propositor
do Behaviorismo Radical, abordagem que busca entender o
comportamento em função das inter-relações entre história filogenética e
ambiental do indivíduo. Ele também escreveu trabalhos controversos nos quais advoga o uso de técnicas para a modificação de comportamento
(principalmente o condicionamento operante) com o intuito de melhorar a
sociedade e tornar o homem mais feliz. Contudo, a maior originalidade de
seu trabalho (pouco reconhecida) é o tratamento dado à subjetividade
humana, analisada segundo fatores histórico-ambientais envolvidos com
o chamado comportamento verbal.
Carl Rogers - Carl R. Rogers foi um psicólogo americano, que atuou
como psicoterapeuta por mais de 30 anos e trouxe grandes contribuições
para a prática clínica e para a educação. No Brasil suas idéias tiveram
difusão na década de 70, em confronto direto com as idéias do
Comportamentalismo (Behaviorismo), que teve em Skinner um de seus principais representantes. Rogers é considerado um representante da
psicologia humanista e da corrente humanista em educação. Teve grande
atuação política, especialmente na resolução de conflitos, a ponto do seu
nome ter sido indicado ao Prêmio Nobel da Paz de 1987. Estudiosos da
linha da psicologia trans-pessoal também reconhecem contribuições de
Rogers, especialmente nos últimos anos de sua obra, quando ele passou a dedicar atenção à espiritualidade humana e a um estado especial de
consciência que ele identificou durante suas sessões como psicoterapeuta.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
39
AULA 5
7 TEORIA DOS SISTEMAS
A teoria de sistemas estuda a organização abstrata de fenômenos, independente
de sua formação e configuração presente. Investiga todos os princípios comuns a todas
as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição.
A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig Von
Bertalanffy (ALVAREZ, 1990).
Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na ciência cibernética. A pesquisa Von
Bertalanffy foi baseada numa visão diferente do reducionismo científico até então
aplicada pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma reação contra o
reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica.
7.1 Sistemas abertos
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações
com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações
que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma autorregulação regenerativa,
que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o
todo independente das partes.
7.2 Sistemas fechados
Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão
inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.
7.3 Sinergia/Entropia
Assim como é possível olhar as partes de um carro separadamente o observador não
conseguirá compreender o que é um carro só olhando suas peças. Essa interação dos
elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que possibilita um sistema
funcionar adequadamente.
Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de sinergia.
Um sistema para de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
40
7.4 Realimentações
Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são
absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas ao
todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não haja
outra alteração de contrabalanço que neutralize aquela primeira mutação. Assim, de
acordo com Ludwig Von Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta enquanto os
sistemas se autorregulam.
Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve haver
uma causalidade implícita.
Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de alterar a entrada que a gerou, e,
consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração implicaria
uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentação deve haver certo retardo na
resposta dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o
estado atual mesmo com variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma
tendência de resistência a mudanças.
8 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de
absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do
ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos
da organização.
As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas
administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.
Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis
independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas
administrativas.
Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente
(independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação
funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se então" e pode levar a um
alcance eficaz dos objetivos da organização.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
41
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica
que haja uma relação de causa e efeito, pois a administração é ativa e não passivamente
dependente na prática da administração contingencial.
O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente
importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições
ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e
especificadas.
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para
verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados
tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que
procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em
diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que
as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas
condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências
externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que
influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram
realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas
organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados
surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que
tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o
ambiente externo.
Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente
uma organização. A Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a
análise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como
base para verificar a eficácia das organizações, mas nem toda a preocupação foi capaz de
produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da Administração têm ênfase
no interior e exterior da organização. O ambiente e o ambiente da tarefa.
O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e
qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições semelhantes, são elas
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas ou culturais.
Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações,
é preciso se adaptar para não perder a competitividade. As condições legais constituem a
legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de caráter comercial, etc. As condições
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
42
políticas são decisões e definições políticas. As condições econômicas constituem o que
determina o desenvolvimento econômico. Inflação, balança de pagamento do país,
distribuição de renda interna, etc... são problemas econômicos que não passam
despercebidos pela organização. A condição demográfica determina o mercado de acordo
com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, etc. A
condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo. Todas essas
condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistêmico.
A Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:
a) A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto.
b) As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e
com o ambiente.
Tipologia de Ambientes
O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte
dele que pode ser diferente das demais, é dividido em tipologias e são
características do ambiente de tarefas.
Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a
estrutura.
É homogêneo quando há pouca mistura de mercados e heterogêneo quando
existe diferenciamento múltiplo nos mercados.
Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua
dinâmica.
É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são
previsíveis.
É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a
incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e
inovadoras, etc.). O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os
problemas poderão ser tratados de forma simples, com pouca
departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
43
Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura
burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingência e
maios a incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e inovadora.
8.1 As Organizações e seus níveis
As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos, independente
do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em três níveis organizacionais:
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS DEFINIÇÃO NÍVEL INSTITUCIONAL ou NIVEL ESTRATÉGICO.
É o nível mais alto de uma empresa, composto pelos diretores, proprietários, acionistas e é onde as decisões são tomadas, onde são traçados os objetivos a serem alcançados.
NÍVEL TÁTICO, INTERMEDIÁRIO ou
MEDIADOR.
É composto pela média administração de uma empresa e se
localiza entre o Nível Institucional e o Nível Operacional. Seu objetivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações, ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado pelo nível operacional. Ao nível Intermediário está a responsabilidade também de administrar o nível operacional, pois é ele que está frente à frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos afim de não prejudicar as operações internas dentro do nível.
NÍVEL OPERACIONAL, TÉCNICO ou NÚCLEO TÉCNICO.
Estão ligados aos problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas, envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os equipamentos, instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.
Fonte: Adaptado pelo autor
As organizações de certa forma são sistemas abertos, pois muitas vezes surgem as
incertezas do ambiente, contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e se
ajustando a elas.
Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera
tecnologicamente com meios racionais. É eficiente, pois nela as operações seguem uma
rotina e procedimentos padronizados, repetitivos. A estrutura e o comportamento de uma
organização são contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas
tecnologias e ambiente de tarefas. Não há, no entanto, uma maneira específica, ou
melhor, de organizar e estruturar uma organização. As contingências por serem diferente
em cada organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos.
Desenho organizacional
A tabela a seguir mostra o desenho organizacional que pode ser definido seguindo
quatro modelos:
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
TE
OR
IA G
ER
AL D
A A
DM
NIS
TR
AÇ
ÃO
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
44
DESENHO ORGANIZACIONAL OBJETIVO
Estrutura Matricial Também chamada matriz, é a administração em grade ou administração por projeto, embora seja diferente da
departamentalização por projeto, pois esta não implica
uma grade ou matriz. A essência da organização
matricial é combinar as duas formas de
departamentalização, departamentalização funcional e
de produtos e projetos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.
Organizações por Equipes A mais recente tendência tem sido o esforço das
organizações em implementar os conceitos de equipe. A
cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio
de controle, mas seu ponto frágil é jogar a
responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a organização mais flexível e ágil ao meio
ambiente global e competitivo. Divisão do Trabalho e Especialização Através de estudos realizados pela administração
científica, com a divisão do trabalho ocorre
especialização do colaborador e consequente aumento
da produção. Produção em Série Pelos princípios básicos de Ford, implementando a
padronização e a linha de montagem, reduz-se os
custos e permite a produção em série, possibilitando
produzir a preço popular o que antes somente os ricos
podiam consumir. Fonte: Adaptado pelo autor
Foi dada a largada! Próximos passos!
Você está aqui!
Chegada!
Quais foram as principais
Teorias da Administração?
Quais as principais
características de cada
Teoria da Administração e seus enfoques?
Entender as mudanças que
ocorreram com o passar dos
anos e os legados das
Teorias da Administração para o surgimento das
Teorias Contemporâneas da
Administração.
Vamos continuar nossos estudos?
A partir deste momento, você vai conhecer um quadro comparativo sobre as Teorias da Administração, para que
possas entender quais as principais características de cada das Teorias e seus enfoques!
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
45
Aspectos Gerais Teoria Clássica Teoria Burocrática Teoria Humanista Teoria Estruturalista Teoria
Comportamental Teoria Sistêmica Teoria Contingencial
Ênfase
TAREFAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PESSOAS ESTRUTURA E AMBIENTE
PESSOAS E AMBIENTE
AMBIENTE
AMBIENTE E AMBIENTE SEM
DESPREZAR AS TAREFAS, AS PESSOAS E A
ESTRUTURA.
Abordagem da Organização
FORMAL FORMAL INFORMAL FORMAL E INFORMAL FORMAL E INFORMAL VISÃO SISTEMICA VARIÁVEL, DEPENDE DA TECNOLOGIA E
DO AMBIENTE
Conceito de Organização
ESTRUTURA FORMAL
COMO CONJUNTO DE ÓRGÃOS, CARGOS E
TAREFAS
SISTEMA SOCIAL
COMO CONJUNTO DE FUNÇÕES
OFICIALIZADOS
SISTEMA SOCIAL
COMO CONJUNTO DE PAPÉIS.
SISTEMA SOCIAL
INTENCIONAL MENTE CONSTRUÍDO
E RECONSTRUÍDO
SISTEMA SOCIAL
COOPERATIVO E RACIONAL
SISTEMA ABERTO SISTEMA ABERTO E SISTEMA FECHADO
Principais
Representantes
TAYLOR, FAYOL, GILBRETH, GANTT,
GULICK, URWICK, MOONEY E EMERSON
WEBER, MERTON, SELZNICK,
GOULDNER E MICHELS
MAYO, FOLLETT,
ROETHLISBERGER, LEWIN, DUBIN,
CRTWRIGHT, FRENCH, ZALESNICK
E TANNENBAUM
ETZIONI, THOMPSON,
BLAU E SCOTT
SIMON, MC GREGOR,
BARNARD, ARGYRIS, LIKERT, CYERT,
BENNIS, SCHEIN, LAWRENCE, SAYLES,
LORSCH, BECKHARD E MARCH
KATZ, KAHN, JOHNSON, KAST,
ROSENWEIG, RICE, CHURCHMA BURNS,
TRIST E HICKS
THOMPSON,
LAWRENCE, LARSCH E PERROW
Características Básicas da
Administração
ENGENHARIA HUMANA E
ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
SOCIOLOGIA DA
BUROCRACIA
CIENCIA SOCIAL
APLICADA
SOCIEDADE DE
ORGANIZAÇÕES
CIÊNCIA COMPORTA
MENTAL APLICADA
ABORDAGEM
SISTÊMICA
ABORDAGEM CONTIN
GENCIAL
Concepção do Homem
HOMEM ECONOMICO HOMEM ORGANIZACIONAL
HOMEM SOCIAL HOMEM ORGANIZACIONAL
HOMEM ADMINISTRATIVO
HOMEM FUNCIONAL HOMEM COMPLEXO
Comportamento Social do Indivíduo
SER ISOLADO QUE
REAGE COMO INDIVIDUO
SER ISOLADO QUE
REAGE COMO OCUPANTE DE
CARGO
SER SOCIAL QUE
REAGE COMO MEMBRO DE GRUPO
SOCIAL
SER SOCIAL QUE
VIVE DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
SER RACIONAL TOMADOR DE
DECISÕES QUANTO À PARTICIPAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
DESEMPENHO DE PAPÉIS
DESEMPE NHO DE PAPÉIS
Incentivos MATERIAIS E
SALARIAIS
MATERIAIS E
SALARIAIS
SOCIAIS E
SIMBÓLICOS
MISTOS, TANTO
MATERIAIS E SOCIAIS MISTOS MISTOS MISTOS
Relação entre
objetivos organizacionais e
objetivos individuais
IDENTIDADE DE
INTERESSES. NÃO HÁ CONFLITO
PERCEPTÍVEL
NÃO HÁ CONFLITO
PERCEPTÍVEL. PREVALÊNCIA DOS OBJETIVOS DA
ORGANIZAÇÃO
IDENTIDADE DE
INTERESSES. TODO O CONFLITO É INDESEJÁVEL E
DEVE SER EVITADO.
CONFLITOS
INEVITÁVEIS E MESMO DESEJÁVEIS QUE LEVEM A
INOVAÇÃO
CONFLITOS POSSÍVEIS E
NEGOCIÁVEIS. RELAÇÃO E EQUILIBRIO ENTRE
EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
CONFLITOS DE PAPÉIS
CONFLITOS DE PAPÉIS
Resultados Almejados MÁXIMA EFICIÊNCIA MÁXIMA EFICIÊNCIA SATISFAÇÃO DO
OPERÁRIO MÁXIMA EFICIÊNCIA
EFICIÊNCIA
SATISFATÓRIA
MÁXIMA EFICIÊNCIA EFICIÊNCIA E
EFICÁCIA
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
46 Pág. 46
Atividade de Auto Avaliação
Leia com atenção as frases abaixo e reflita com atenção sobre os conceitos
aprendidos nesta Unidade.
Cada uma dessas cinco variáveis: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia, provocaram a seu tempo uma diferente teoria administrativa,
marcando um gradativo passo no desenvolvimento das Teorias Gerais da
Administração. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar
uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário
todas as demais.
A Teoria Clássica demonstrava ênfase nas tarefas, ou seja, as empresas
estavam preocupadas apenas com a forma de execução das tarefas, para
que trouxessem mais resultados e mais produtividade.
A partir da teoria clássica de Fayol e a teoria burocrática de Max Weber,
começam a surgir preocupações quanto a estrutura, constituindo estudos
para o desenvolvimento da teoria estruturalista, essa ênfase na estrutura
organizacional, desenvolveu a visão do homem econômico e pela busca da
máxima eficiência.
A Teoria Comportamental e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional
tinham ênfase nas pessoas. A Teoria dos Sistemas, a ênfase era no
ambiente, e foi complementada pela teoria da contingência. E esta,
posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia.
Para a abordagem humanística da administração, o trabalho é uma
atividade tipicamente grupal. A produção é influenciada pelas normas do
grupo e pelos incentivos salariais e materiais. O ser humano é motivado
pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de receber
adequada comunicação e ainda a organização é uma unidade social,
congrega indivíduos que desejam e influenciam seu meio.
As principais características da Teoria das Relações Humanas podem ser
identificadas
Aplicando na administração das organizações, precisamos entender que as
organizações devem sempre prestar muita atenção a seu ambiente externo.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
47 Pág. 47
Disso depende a sua sobrevivência e evolução que se tornam pontos
centrais para serem analisados na sua estratégia. A congruência com o
ambiente torna-se uma tarefa gerencial chave e as perspectivas contribuem
para a teoria e prática do desenvolvimento organizacional.
Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre
modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos
de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia
uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o
funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente
externo.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
48 Pág. 48
AULA 6
9 TEORIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO
Você está aqui!
Foi dada a largada!
Próximos passos!
Chegada!
Quais são as principais
Teorias Modernas da
Administração?
Quais as principais
características de cada
Teoria Contemporânea da Administração e seus
Modelos de Gestão?
Entender os diferentes
Modelos de Gestão da
atualidade e discutir sobre a sua aplicação nas
organizações
contemporâneas.
Nas unidades I e II desta disciplina, estudamos sobre o papel do Administrador e as
habilidades e competências necessárias para a administração eficaz e eficiente das
organizações na atualidade. Nesta unidade III, vamos percorrer sobre algumas das
principais teorias Modernas da Administração.
9.1 Desenvolvimento Organizacional - Modelagem
O Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro
de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as
organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para
conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao
desenvolvimento
organizacional.
Alfred D.
Chandler Jr.
Vamos iniciar nossos estudos?
A partir deste momento e você já conhece o papel do Administrador nas organizações, as Teorias que foram sendo construídas ao logo dos anos, agora, vamos estudar as Teorias Contemporâneas da
Administração!
Alfred D. Chandler, Jr foi um professor de Administração e
História Económica na Harvard Business School. Fez pesquisas exaustivas das empresas norte que deram origem a uma nova forma de
ver a gestão - a abordagem contingencial. Chandler foi o primeiro teórico a
defender a criação de um plano estratégico antes da elaboração de uma
estrutura organizacional, ou seja, a estratégia deve preceder a estrutura.
Teorizou também o conceito de descentralização nas grandes empresas, em voga nos anos 60 e 70, defendendo que a vantagem das empresas
multidivisionais era o facto de estas permitirem que os executivos de topo
deixassem de ser os únicos responsáveis pelo destino de uma empresa e
passassem a ter responsabilidades mais rotineiras, ganhando tempo para
se dedicarem a outras tarefas e passando a assumir o compromisso de
um planeamento a longo prazo.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
49 Pág. 49
O que é Desenvolvimento Organizacional?
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças.
É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,
comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar
melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão
surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara
percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a
análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a
mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e
conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da
organização. O DO exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os
elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo
respeito pela pessoa humana.
9.2 Pressupostos Básicos do DO
A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham ideias e
abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância,
principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO
Vejamos abaixo:
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se
por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a
comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização,
como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes
da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção
e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema
social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o
esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os
objetivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um
processo contínuo, e que leva anos.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
50 Pág. 50
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é
uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado
de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência
interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior
adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização depende
de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana
- As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de
trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo
tempo, ter consciência do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratégias de DO - Não há uma estratégia ideal nem
ótima para o DO Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para
determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico
efetuado.
10. O DO é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito
complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da
organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais,
caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida -
As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia
etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos
científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias
de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações
entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um
número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles
podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um
subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos
dinamicamente interdependentes.
9.3 Modelos de Desenvolvimento Organizacional
O DO exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente.
Dessa forma, existem modelos de DO relacionados com alterações estruturais, comportamentais.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
51 Pág. 51
1. Modelos de DO relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a
situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia
adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:
Mudanças nos métodos de operação
Mudanças nos produtos
Mudanças na organização
Mudanças no ambiente de trabalho
2. Modelos de DO relacionados com alterações comportamentais - a maior parte
dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da
organização. Os modelos de DO voltados exclusivamente para as variáveis
comportamentais são os seguintes:
Desenvolvimento de Equipes
Suprimento de Informações Adicionais
Reuniões de Confrontação
Tratamento de Conflito Grupal
Laboratório de Sensitividades
3. Modelos de DO relacionados com o enorme crescimento global alterações
estruturais e comportamentais - os modelos de DO que introduzem simultaneamente
alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos.
Constitui uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias,
sequência esquemas que variam enormemente.
9.4 Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da
Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como
precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and
laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
52 Pág. 52
tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do
comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um
tratamento sistêmico. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro
variáveis:
1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a
explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o
impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc..
2. A organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência
ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional
para sobreviver nesse ambiente.
3. O grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações
interpessoais, conflitos, etc.. e
4. O indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Os autores
salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência,
diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis
comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos
organizacionais quanto individuais.
Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e processos.
10 ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Num mercado global onde as empresas cada vez mais se deparando com
exigências, sempre crescentes, ditadas por consumidores, pela própria concorrência e
pela pressão de potenciais produtos e serviços que substituam os seus, a conscientização
para a um sistema de Gestão eficiente e eficaz e o reconhecimento da sua importância
fazem-se sentir com grande "urgência". Diante disso a implementação e manutenção de
sistemas de gestão adequados com a realidade das empresas constitui um fator crítico
para o sucesso das empresas que pretendam melhorar o seu desempenho operacional,
otimizando processos e recursos e, consequentemente, aumentando a sua produtividade
e competitividade.
Vivenciamos não só mais uma globalização política e econômica, os tempos são
outros e em todas as áreas sentimos o reflexo das exigências deste mercado tão dinâmico
e competitivo. Estamos diante de grandes oportunidades e de grandes problemas
também. Quando estudamos o enfoque sistêmico da administração, aprendemos que é
um modelo estruturado de ampla aplicação em todas as ciências. Os indivíduos se
percebem diante de uma nova forma de pensar e de ver o mundo, aos adeptos a
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
53 Pág. 53
mudanças e que encaram os desafios como molas propulsoras para o seu crescimento
profissional, se permitem perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmos e de
tudo que os cerca.
A partir desse momento, vamos acompanhar a realidade vivenciada nas atividades
das organizações do nosso mercado e identificar as dificuldades diárias da administração
de um negócio. Nosso maior desafio será construir ao final desta unidade uma integração
de conceitos defendidos por outros modelos de administração já estudados. Como por
exemplo:
A teoria sistêmica concebida nos anos 50 que apoia os próximos modelos
salientados abaixo.
O modelo Japonês que valoriza a intuição e adoção das ferramentas de
melhorias de processos.
O modelo de desenvolvimento pessoal salientado pela administração por
objetivos.
O modelo de interação para a mudança planejada defendida pelo
Desenvolvimento Organizacional (DO).
O modelo que busca melhorar os processos internos de uma organização,
respondendo às pressões de clientes, atendendo a determinados mercados e
reduzindo custos, apresentando ainda as vantagens inerentes à melhoria da
imagem das organizações, analisados na administração pela Qualidade,
buscando a certificação de sistemas de gestão.
11 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A partir da década de 80 o planejamento estratégico ganhou relevância na alta
cúpula das organizações.
O principal enfoque da administração estratégica é a identificação dos valores,
missão e visão das organizações traduzindo os mesmos em objetivos estratégicos
planejando a sua implementação e alcance.
A estratégia ganha ainda mais importância atualmente com a globalização.
Mudanças ocorrem cada vez mais num ciclo menor de tempo. A mudança, como todos
sabem, pode trazer grandes oportunidades e grandes ameaças para as empresas. Um dos
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
54 Pág. 54
diferenciais das empresas que se salientam no mercado, são aquelas que conhecem seus
pontos fracos e fortes e potencializam seus pontos fortes preparando-se para amenizar o
impacto das ameaças estudas e acompanhadas constantemente por seus estrategistas.
A administração estratégica vai além de um processo sistemático de análise de informações, pois procura desenvolver as pessoas e prepará-las para pensar de forma sistêmica e estratégica. Isso envolve grandes mudanças nas empresas. Complementadas pelo DO – Desenvolvimento Organizacional, pois essas mudanças precisam ser planejadas. Ou seja, além da capacitação gerencial a definição de responsabilidades e a integração sistêmica entre as áreas de tomada de decisão estratégica, tática e operacional são fundamentais.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
55 Pág. 55
AULA 7
12 ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
A administração estratégica vai além de um processo sistemático de análise de
informações, pois procura desenvolver as pessoas e prepará-las para pensar de forma
sistêmica e estratégica. Isso envolve grandes mudanças nas empresas. Complementadas
pelo DO – Desenvolvimento Organizacional, pois essas mudanças precisam ser planejadas.
Ou seja, além da capacitação gerencial a definição de responsabilidades e a integração
sistêmica entre as áreas de tomada de decisão estratégica, tática e operacional são
fundamentais.
Estudar os preceitos da Gestão da Qualidade nos remete diretamente a estudar e
analisar a administração japonesa. Mas existe uma curiosidade interessante.
A maioria das ferramentas que utilizamos nos sistemas de gestão da qualidade
acreditamos que tenham as suas origens no sistema japonês quando na verdade são
oriundas criações americanas.
A administração japonesa nasceu do processo fabril com foco total em minimizar
desperdícios e promover melhorias contínuas. O Japão destruído no pós guerra dedicou-
se a aprender os conceitos americanos, utilizaram as ferramentas de análise e solução de
problemas inventadas e pouco valoradas pelos americanos na época e através disso,
utilizando como aliada a tecnologia e o conhecimento, aplicaram em seus produtos e
alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional.
A Administração Japonesa é um modelo de gestão empresarial com grande foco no
envolvimento e participação dos funcionários de todos os níveis da organização,
O modelo de gestão japonês mais estudado na atualidade é o Sistema Toyota de
Produção e o seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Algumas
características deste método são:
Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.
Kaizen - busca do melhoramento contínuo.
Just-in-time - sincronização do fluxo de produção, com fornecedores.
Kanban - sistema de informação visual, que aciona e controla produção.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
56 Pág. 56
desenvolvendo os mesmos para alinhá-los a estratégia do negócio. Outras características
que podemos evidenciar neste modelo de gestão:
Importância ao trabalho em equipe sem distinção
Tomada de decisão participativa envolvendo todos os níveis da organização
e com base em consenso.
Responsabilidade compartilhada.
Busca pela qualidade total e produtividade
Conhecimento mútuo e compartilhado
Controles estatísticos de processos e gestão
Análise de processos e prioridades
Busca pela melhoria contínua através do KAIZEN, representando o conceito
de melhoria continua com vista á satisfação da empresa, do cliente (interno
ou externo) e do capital.
Cooperação, harmonia e lealdade como valores na organização.
Processos produtivos com base em produção Just in Time e sistema
Kanban.
Círculos de Controle de Qualidade.
Multifuncionalidade e Job Rotation (rotatividade de funções).
A fábrica bonita.
Programas de organização proporcionando qualidade de vida no trabalho
como o 5S´s (escritório coletivo e mesas e armários sem gavetas).
Analisando a nossa cultura, certamente muitos profissionais já se questionaram a
dificuldade de implementar esse tipo de cultura no Brasil. Muitas empresas começam a
implementar estes tipos de programas e não dão continuidade ou fazem a manutenção
adequada. Conclui-se que, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este
modelo apresenta grandes dificuldades de implantação em países onde prevalece a
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
57 Pág. 57
carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas
técnicas japonesas e não o modelo por completo.
TEXTO COMPLEMENTAR
ARTIGO: PRODUTIVIDADE - O EXEMPLO JAPONÊS
O Japão é o maior exemplo de sucesso e de melhoria de qualidade e produtividade. Neste e
nos próximos textos convido a todos os leitores a dar um passeio por essa história tão fascinante
e ao mesmo tempo intrigante. Uma história de competência, de poder de realização e de sucesso.
Durante longos anos o Japão se enclausurou completamente, fechando suas portas para o
mundo. Foi a chamada Era Tokugawa que cobriu o período de 1603 a 1868. Nesse período tem
origem os grandes valores da sociedade japonesa. Em 1853, os americanos invadiram a baía de
Uraga e forçaram o Japão a abrir o seu comércio com outras nações. Esse foi o estopim inicial de
um longo período de turbulência que culminou com uma guerra civil interna e diversos confrontos
com outros povos em expansão. Os conflitos internos e externos só terminaram com a chamada
Revolução Meiji, restaurando o império, unificando e inaugurando o processo de modernização do
país. Os sistemas feudalistas e dos samurais foram extintos tendo o cuidado de preservar todos
os valores da sociedade. A filosofia instituída no Japão foi: “espírito japonês, tecnologia ocidental”.
A revolução industrial japonesa durou cerca de quarenta anos. Teve como objetivo a defesa da
nação contra o avanço dos colonizadores europeus. A indústria bélica teve um papel fundamental
neste processo de modernização, uma vez que contava com amplo subsídio do governo,
favorecendo a formação dos chamados Zaibatsu, inspiração para Willian Ouchi intitular seu livro
“Teoria Z, “z” de zaibatsu, onde as principais empresas eram organizadas em pequenos grupos.
Cada grupo era composto por mais ou menos vinte a trinta grandes empresas, todas aglomeradas
em torno de um banco poderoso. Essas grandes empresas representavam cada um dos
importantes setores industriais da economia, como empresas de navegação, siderurgia,
companhia de seguros, comércio, etc. Por outro lado, ao redor de cada uma dessas grandes
empresas, existia uma série de empresas satélites que fabricavam submontagens ou prestavam
serviços que eram vendidos exclusivamente a um único cliente maior. É importante observar que
essas pequenas empresas não eram consideradas membros do grupo e por esta razão não
desfrutavam da proteção financeira ou outros tipos de proteção oferecidos às grandes empresas.
Esse modelo constituía um monopólio bilateral, onde as empresas satélites tinham somente um
cliente e a grandes empresas somente um fornecedor para cada um de seus insumos. Por isso a
importância da preservação de valores como confiança, sensibilidade e sutileza, e outros. O
desenvolvimento industrial é apenas o aspecto visível que repousa sobre esses valores que
permaneceram. Outro aspecto importante a ser ressaltado, é que, apesar da figura formal do
É importante salientar que qualquer modelo de gestão precisa respeitar a cultura de cada região e de cada empresa, adequando suas ferramentas e formas de implementação com a realidade vivida pela organização.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
58 Pág. 58
Imperador, com a Revolução Meiji ascenderam ao poder os ex-samurais, que, na falta de uma
atividade militar, tornaram-se burocratas acumulando assim, alguma experiência administrativa.
Esses ex-samurais levavam consigo os valores distintivos de sua classe: “compromisso com a
educação, responsabilidade social, auto-respeito e devoção à tarefa que deviam cumprir. ”
Externamente, o Japão adotou perante seus vizinhos uma atitude imperialista predatória a partir
de suas vitórias nas guerras contra a China e contra a Rússia, no início do século. Tal postura
culminou com a Segunda Guerra Mundial, cuja conseqüência foi a destruição quase que completa
do país. Mais uma vez, os valores culturais seculares sobreviveram permeando o funcionamento
da sociedade. Após a Segunda Guerra o povo japonês estava decidido a apagar as lembranças do
período anterior e buscar a prosperidade como nação. Com isso uma nova visão de poder se
instalou: não mais a expansão através do poderio militar, mas, através do poder econômico. Para
essa empreitada o Japão contou com os investimentos e a intervenção dos Estados Unidos.
Apesar dos rigores da intervenção, particularmente nos aspectos econômicos, o Japão acabou se
beneficiando da Guerra Fria entre os Estados Unidos e a União Soviética. Para manter um aliado
no Oriente, os americanos afrouxaram algumas de suas exigências, permitindo a ascensão dos
keiretsu, trustes industriais japoneses, com patrocínio do MITI – Ministry of International Trade
and Industry. A grande diferença é que nos moldes americanos as empresas deveriam se
desenvolver por si mesmas, enquanto que no Japão as indústrias estavam apoiadas no poder
político que estava compromissado com sua prosperidade, disposto a protegê-la e fortalecê-la,
superando, inclusive, a indústria americana, antes de abrir o país ao comércio internacional. Em
1960, o governo japonês traçou um plano de longo prazo e estratégias para dobrar o PIB em um
prazo de dez anos. Desencadeou-se, assim, o período de alto crescimento do país, tornando-o uma
das nações mais avançadas do mundo. Assim, o período pós-guerra, caracterizado por uma crise
generalizada cedeu, incluindo a consolidação do que se considera os três pilares da recuperação
do país em pouco mais de duas décadas: um partido político forte consolidado no poder, paz
trabalhista e unificação do povo. Além disso, outros fatores contribuíram para formar o amplo
quadro de referência da sociedade japonesa: o compromisso do governo com a educação, além da
valorização cultural, uma alta taxa de poupança interna, a ampla utilização dos serviços de
consultoria para o desenvolvimento empresarial, a compra de tecnologia, a manutenção da
essência de valores culturais seculares, apesar do processo de ocidentalização do estilo de vida
ocorrido a partir do início da restauração. É dentro deste contexto que se desenvolveu a
administração japonesa, que transformou o país numa máquina econômica ambiciosa e cujos
métodos tornaram-se alvo da comunidade empresarial, que buscou compreendê-la para adaptá-
los e alcançar melhores condições na competição global. Foi na Era Meiji que pela primeira vez
uma palavra correspondente a “produtividade” foi usada. Mesmo assim seu significado ainda não
correspondia ao conceito atual, pois derivava da palavra “productiviness” que na verdade
significava algo como à “capacidade de produção”. Durante a Segunda Guerra Mundial a palavra
“produtividade” passou a ser usada comumente, porém, no sentindo de “eficiência de
investimento”, conforme atestam periódicos econômicos e de negócios daquela época. Definir o
que vem a ser produtividade talvez não seja o mais importante, até porque ela, assim como a
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
59 Pág. 59
qualidade, foi sendo definida de várias maneiras ao longo da história. Na verdade a palavra
produtividade foi mencionada pela primeira vez em um artigo científico assinado por François
Quesnay em 1766, uma década antes do início da Revolução Industrial. Dez anos mais tarde o
grande Adam Smith, pai da economia moderna, admitia a existência de um tipo de trabalho que
produz valor e esse deveria ser chamado de trabalho produtivo. Mais de cem anos depois, Jevons,
em 1878, esboçava a primeira definição de produtividade, embora inconscientemente, ao afirmar
que: “o grande objetivo do trabalho deve ser tornar o trabalho o mais produtivo possível, isto é,
conseguir a maior quantidade de riqueza que pudermos com uma razoável quantidade de
trabalho”. Em 1883 Littre definiu produtividade como sendo a “faculdade de produzir” ou “desejo
de produzir”. O crescimento e desenvolvimento econômico de uma empresa e até mesmo de um
país está diretamente relacionado ao crescimento da qualidade de seus produtos e serviços e
consequentemente de sua produtividade A melhor distribuição dos ganhos gerados pelo aumento
da produtividade é o que se denomina de Valor Adicionado. Essa premissa é relativamente nova.
Trata-se de uma questão que surgiu, coincidentemente, no mesmo período da Revolução
Industrial quando muito se falou em produtividade, mas o conceito ainda não estava claro. Foi
somente no início do século XX que o termo adquiriu o significado preciso e que prevalece até
hoje. A partir da primeira metade do século XX, quando a febre da produção em massa já
começava a mostrar sinais de cansaço, os problemas de capacidade e sistema de produção
começaram a vir a tona, em função disso e com a intervenção de economistas como Marx,
Schumpeter, Keynes e outros, o conceito de produtividade galgou a uma posição de destaque
transformando-se em um importante indicador tanto no gerenciamento empresarial como na
economia.
Rubens Fava - formado em Ciências Econômicas e Administração com ênfase em marketing, especialização em
Productivity Improvement pelo JPC – Japan Productivity Center for Sócio-Economic Development – Tokyo - Japan, Teoria
das Restrições – Institute Goldratt – Saint Paul – USA, Management Study – Baldwin-Wallace College – Berea – Ohio –
USA. Mestre em Administração pelo ESADE de Barcelona ES e doutorando em Engenharia de Produção pela Universidade
Federal de Santa Catarina - USFC. Autor dos livros Caminhos da Administração, Arauto, Gestão Empresarial – Volume II,
Um tributo a Peter Drucker – capítulo 2, Gestão & Administração – A trajetória de uma executiva de sucesso e
Espiritualidade Organizacional.
13 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
A participação dos funcionários nas decisões da empresa é algo que ainda
visualizamos com algumas ressalvas na gestão de algumas organizações na atualidade. A
Administração Participativa embora não pareça pode ser evidenciada nas mais antigas
civilizações. Na Grécia, por exemplo, já evidenciamos a invenção da democracia, o
interessante é esse modelo de administração participativa continuar nos dias atuais
como uma ideia moderna, que integra as práticas das organizações mais avançadas e é
considerada por muitos administradores como um paradigma da administração.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
60 Pág. 60
Esse modelo participativo sugere que todos os funcionários estejam
comprometidos com a organização e expressando as suas opiniões de forma livre. Para
isso faz-se necessário o desenvolvimento de uma consciência coletiva, investimento em
capacitações e desenvolvimento dos colaboradores.
As organizações que seguem o modelo participativo são chamadas de orgânicas. A
complexidade e a velocidade constante em que as mudanças ocorrem e obrigam as
empresas a se adequar descobrindo canais mais eficientes de comunicação e
alinhamento das ambições individuais de seus funcionários com as ambições
organizacionais.
Participação consiste basicamente na criação de oportunidades para que as
pessoas participem das decisões que as afetarão na organização, se inclui nesse modelo
as práticas de participação dos funcionários nos lucros e resultados da empresa.
Algumas características deste modelo:
a) Controle não tão rígido foco em autocontrole e autogestão.
b) Informação não é filtrada.
c) Definição de objetivos e metas.
d) Processo de liderança tem por base a confiança entre superiores e subordinados.
e) Preocupação com a motivação dos funcionários.
f) Processo de interação livre, de modo que as pessoas influenciam os objetivos.
As principais vantagens da administração participativa é a oportunidade de
expressão que os funcionários possuem dentro do modelo de gestão da organização. Eles
participam e envolvem-se nos processos analisando os resultados e criticando os
objetivos alcançados. A distribuição equitativa de responsabilidade e dos resultados
constitui um clima favorável e estimula o grau de integração com a cultura da
organização.
Decisões são tomadas com base em fatos e dados, isso acelera a condição
competitiva da empresa e estimula cada vez mais o trabalho participativo dos indivíduos.
14 GESTÃO EMPREENDEDORA
O termo empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta de 1800 pelo
economista francês Jean-Baptiste Say, para definir os indivíduos que estimulavam o
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
61 Pág. 61
progresso econômico, mediante alternativas diferenciadas de gerar renda. Três autores
relevantes nos destacam enfoques semelhantes e percepções que se complementam
sobre este tema.
Na década de 50, Joseph Schumpter, definia empreendedor como uma pessoa
criativa e inovadora.
Na década de 70, Peter Drucker introduzido o conceito de risco, uma pessoa
empreendedora, portanto é um indivíduo disposto a assumir riscos para abrir um
negócio.
Na década de 80, Gifford Pinchot, introduzido o conceito de intra-empreendedor,
ou seja, uma pessoa empreendedora poderia ter esse perfil até dentro de uma
organização.
As empresas estão sempre diante de um grande desafio, alinhar os objetivos
pessoais aos objetivos organizacionais, esse é o desafio que faz com que seus
funcionários trabalhem como se estivessem eles mesmos administrando o negócio da
empresa.
Poderíamos dizer então que:
a característica marcante deste perfil de funcionário empreendedor é aquele
indivíduo que possui a capacidade de identificar oportunidades.
capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decisões.
capaz de inovar é seu lema, a inovação sistemática é o resultado de uma
administração empreendedora.
Portanto ter práticas coerentes com a estrutura organizacional, em termos de
recursos humanos, remuneração, incentivos e recompensas que estimulem a busca de
inovações deve ser requisitos mínimos fornecidos pela empresa para oportunizar aos
funcionários serem empreendedores.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
62 Pág. 62
ALGUMAS CURIOSIDADES:
a) Pesquise sobre “O banco do povo” e as “Empresas Grameen”. A empresa Grameen Phone é a maior empresa de Bangladesh. Através dela 300 mil mulheres disponibilizaram serviços de Telefonia Celular para aldeões de todos os cantos de Bangladesh. A empresa Grameen Shakti é a Empresa Social Grameen fundada em 1996 cujo objetivo é oferecer energia elétrica às pessoas que vivem no meio rural em Bangladesh. Trabalha com Energia Solar e Biogás. Já instalou mais de cem mil sistemas de painéis solares nas casas de Bangladesh. Acessando o site abaixo você encontrará maiores informações. http://www.bancodopovo.sp.gov.br/statico/arquivos/bpp_download_005.pdf b) Pesquise sobre “Síndrome do Empregado”. O termo síndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu André" do livro O Segredo de Luísa do autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu André" preocupado em explicar a ineficácia de grande parte dos empregados da sua indústria, disse: "eles estão contaminados com a síndrome do
empregado. Encontre maiores informações acessando o link abaixo: http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
63 Pág. 63
AULA 8
15 GESTÃO PELA QUALIDADE
Gestão da Qualidade Total, em inglês definido como "TQM - Total Quality
Management". Como vimos na administração japonesa, o Japão, foi primeira nação a
empregar o conceito de "TQM", através do modelo do “Sistema Toyota de Produção”. No
"TQM" os funcionários assumem a responsabilidade de ajudar a organização a alcançar
seus objetivos estratégicos.
Qualquer empresa seja ela privada ou pública, de qualquer porte, prestadora de
serviços ou fabricante de algum produto, tem plenas condições de conscientizar seu
pessoal para a implementação de programas da qualidade.
A busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância tornou a
certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade não mais um diferencial para as
empresas na época atual, mas indispensável uma vez que certamente garante as
empresas aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, aumentar a produtividade,
reduzir os custos, melhorar a imagem da empresa, melhorar processos e ainda
possibilita a abertura a novos mercados.
Uma organização certificada por algum sistema de gestão da qualidade, precisa
ser reavaliada e re-certificada periodicamente. Neste contexto, o sistema de gestão da
qualidade é um instrumento excelente para o desenvolvimento de uma nova cultura,
integrada na gestão da empresa, e orientada para a satisfação dos clientes, para a
melhoria contínua e para a conscientização e envolvimento de todos os colaboradores
para a qualidade.
Entre os modelos para a sua implementação, salientam-se as normas da série ISO
9000. Estas são aplicáveis mundialmente a qualquer entidade, independentemente do
tipo ou dimensão, e especificam os requisitos a que o sistema de gestão da qualidade
deve obedecer pela forma a que possa ser objetivamente auditado, para efeitos de
certificação.
Uma empresa poderá comprovar a diferenciação do seu desempenho, uma vez que
a avaliação independente que é efetuada por auditores externos contribuirá, certamente,
para garantir às partes interessadas a conformidade do seu produto/serviço e a efetiva
implementação de um sistema de gestão da qualidade adequado. Este fato irá,
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
64 Pág. 64
certamente, potenciar a sua notoriedade e repercutir-se positivamente na melhoria da
sua imagem pública, ou mesmo da respectiva posição de mercado.
15.1 Reengenharia
No início da década de 90, os americanos Michael Hammer e James Champy,
trouxeram a ideia de um sistema administrativo que ajudaria as organizações a se
manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, através da reformulação do
seu modo de administrar o seu negócio, as suas atividades, tarefas e processos. Essa
nova forma de administrar se chamaria REENGENHARIA.
A reengenharia se propunha a redesenhar os processos organizacionais
aumentando sua eficiência e eficácia.
Os processos redesenhados proporcionariam principalmente retorno para as
organizações reduzindo custos, tempo e alavancando a qualidade dos produtos e
serviços. Porém o foco deste modelo era reinventar e não evoluir, isso ocasionava muitos
“cortes” nas organizações principalmente de pessoas.
A metodologia da implementação dos processos de reengenharia era estruturada
em fases, as principais são:
1. Desenhar todos os processos da organização.
2. Analisar os processos chaves e levantar tempos e movimentos das pessoas na
execução das tarefas.
3. Redesenhar os processos analisados, definindo responsável, envolvidos, pontos
fracos e pontos fortes. O objetivo desta ação deveria ter foco na visão do cliente e
analisando o resultado esperado avaliando o impacto da mudança.
4. Acompanhar os resultados estabelecendo controles do processo e gerindo o
impacto das alterações nos outros processos.
A reengenharia proporcionou mudanças importantes para a Estrutura
Organizacional, para os Valores Organizacionais e para os Sistemas de Informação.
Porém a reengenharia assumia o principio de “fazer mais, por menos”.
Essas mudanças criaram inúmeras resistências dos colaboradores pois assumiam
cada vez mais atividades e por vezes se davam conta com uma sobrecarga de trabalho.
Essa foi a maior dificuldade para as organizações, manter este modelo de gestão lutando
contra essas resistências e fazer com que os funcionários entendessem os benefícios
deste novo sistema, “principalmente para a empresa”.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
65 Pág. 65
Esta abordagem da reengenharia foi pontualmente relacionada com processos de
downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução
do número de colaboradores nas organizações. Embora altamente criticada, os princípios
preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes na atualidade em
muitas das metodologias de melhoria da qualidade e da gestão por processos das nossas
empresas.
TEXTO COMPLEMENTAR
Muitos empresários se perguntam: Por que meu negócio não está dando certo? Onde está
o erro? Como faço para sair do “buraco”? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa
toda. Métodos e processos de administração e gestão que deram certos em outros tempos, hoje
não dão mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia.
Agora... O que é reengenharia? Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visam tornar a
empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e
processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição
dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia.
Processos que não se adéquam as mudanças, são substituídos ou até eliminados. A estrutura
organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é
substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático. A reengenharia introduz mudanças em
três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios: ·
OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações
hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com
grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado. · GESTÃO
DE PROCESSOS – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das
inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados. · GESTÃO DE
NEGÓCIOS – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras
com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios
e produtos. Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de
competitividade: · Responder prontamente às necessidades do cliente. · Agilizar as operações e
informações. · Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de
mudanças e contínuas, ou seja, a flexibilização. · Obter mais qualidade e produtividade em suas
operações. · Diminuir tempo de resposta. · Integrar os processos numa cadeia única. · Fazer
alianças estratégicas com clientes e fornecedores. Porém, nem sempre a reengenharia dá
resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada são os
seguintes: · Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa. Percebem
que a reengenharia é apenas uma técnica de enxugamento voltada para a redução de custos. ·
Indefinição de uma estratégia de implementação do processo de reengenharia. Esta é aplicada
indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado é quase sempre a
interrupção do processo, devido às fortes resistências encontradas. · Perda de tempo na análise de
processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extintos. ·
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
66 Pág. 66
Busca de resultados em curto prazo. · Ênfase na informatização e automação de processos e não
na sua gestão, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas,
mas não capacitam seus gerentes. · Não envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados
nos processos. · Soluções que complicam a organização, ao invés de simplificá-lo. · Não
estabelecimento de prioridades. Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso são: · Mudanças
nas relações cliente/mercado. · Introdução de elementos de valor agregado. · Aplicações de
tecnologias certas. · Maior agilidade de comunicação entre os diversos funcionários, com a
diminuição dos níveis hierárquicos. A reengenharia é um processo de reestruturação que depende
de inovações em quaisquer dos níveis, seja o operacional, seja o da gestão de negócios, seja na
gestão de processos. Podem ser feitas reestruturações nos níveis separadamente, mas para que a
reengenharia realmente dê resultados, as mudanças têm que ser feitas nos três níveis.
Fonte: publicado em 20 de julho de 2004 às 15:01 no site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Reengenharia
16 LEARNING ORGANIZATION
As Learning Organizations ou “organizações que aprendem” são organizações que
desenvolvem sua gestão com foco em aprendizagem constante e são capazes de renovar e
inovar em curtos espaços de tempo e de forma contínua. A proposta deste modelo de
gestão baseia no aprendizado pela experiência.
Essas organizações desenvolvem uma cultura que valoriza o “capital intelectual”
em função da complexidade do mercado e das exigências constantes e crescentes em que
as empresas se encontram na atualidade. Admite-se que o maior diferencial competitivo
das organizações esta na sua capacidade de fazer com que seus funcionários
desaprendam o que fazem inadequadamente ou de forma obsoleta e reaprendam a
melhor forma numa capacidade de aprendizagem mais rápida do que os funcionários do
seu concorrente.
Entretanto, não se trata de uma nova teoria. Direta ou indiretamente a
aprendizagem é abordada através de vários enfoques na área da administração, alguns já
evidenciados nas próprias teorias que já estudamos, como por exemplo, quando se trata
de administração participativa, trabalho em equipe, liderança e cultura organizacional.
As pressões geradas pela crescente conscientização e exigência dos clientes em
busca de respostas mais ágeis, maior eficiência, flexibilidade e redução de custos, faz
com que as empresas busquem a tecnologia como um recurso que aproxima as pessoas e
trata a comunicação de uma ponta à outra de forma padronizada. As informações
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
67 Pág. 67
disponibilizadas são acessadas por todos em tempo real e permitem seu
compartilhamento, as respostas são mais ágeis às oportunidades do mercado.
Diante desta oportunidade, surgem então as Universidades Corporativas que se
utilizam das NTIC´s (novas tecnologias da Informação e Comunicação) que quando
mediadas via internet ou via satélite, oportunizam o ensino a distância. Veja abaixo um
exemplo através do case da Toyota.
Conforme aprendemos na Unidade II, sobre Desenvolvimento Organizacional,
trata-se de uma mudança planejada orientada para maximizar resultados nas
organizações e desenvolver pessoas para que tenham maior eficácia e eficiência nas suas
atividades. Organizações orientadas para o aprendizado, ou seja, Learning Organizations
identificam essas necessidades de melhorias e preocupam-se de forma planejada em
proporcionar um clima interno voltado ao aprendizado constante e melhorias contínuas.
Leia algumas partes extraídas de um artigo, ele aborda a importância da gestão baseada
em Learning Organizations para que as organizações possam planejar suas ações para o
Desenvolvimento Organizacional.
CASE DA TOYOTA CITY
Com o aumento nos custos de venda de automóveis, a Toyota começou uma
mudança gradual para revendas no Japão. A primeira coisa que um cliente japonês
encontra ao entrar em uma loja de revenda é um terminal de computador onde todas as
informações do comprador são cadastradas ou atualizadas. A seguir o sistema sugere os
modelos mais adequados às necessidades da família, inclusive os preços, além de
informações a respeito de seguros, financiamento e até condições de estacionamento. Os
carros podem ser encomendados sobre medida e entregues em questão de dias. Este
sistema é parte integrante do sistema de informações gerais da empresa, que incluí o
gerenciamento dos suprimentos e da fabricação. Ou seja, consumidor, fabricante e os
diversos fornecedores comunicam-se on line, eliminando diversas perdas no sistema, tais
como tempo de espera, estoques, capital de giro. Toyota City não é um caso isolado.
Trata-se de uma empresa inserida em um ambiente onde o governo, além do simples
reconhecimento do poder da informação, esta comprometido com a implantação de um
projeto nacional de comunicações, como o alicerce para o desenvolvimento no século XXI.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
68 Pág. 68
TEXTO COMPLEMENTAR
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: THE LEARNING ORGANIZATIONS
Por Elias Celso Galvêas
Quando encaramos e enfrentamos, de maneira persistente e objetiva, as reais
necessidades de mudança, ocorrem a primeira e fundamental indagação: como preparar a
organização para transformações vindouras? Como alcançar o autodesenvolvimento em termos de
gestão empresarial? A resposta está em se cultivar permanentemente um ambiente harmonioso e
democrático, onde os talentos promissores e as inteligências criativas possam atuar livremente, a
fim de promover a integração do sistema técnico ao sistema humano, fazendo, com isto, com que
surja, de maneira natural, uma nova cultura organizacional que se adeque às reais necessidades
corporativas. Esta nova cultura organizacional irá, gradativamente, substituir a velha
mentalidade da cultura anterior – cultura esta que, a esta altura, encontra-se ultrapassada.
Atualmente, este é um processo que - além de gradual - precisa ser flexível e contínuo. É aqui que
se destaca a figura do administrador ou do gerente, a quem cabe - através da delegação e
administração de poderes - a responsabilidade e a missão de mobilizar os recursos humanos para
essa empreitada. O administrador líder, nessa perspectiva, é o elemento chave dos processos de
transição e manutenção da nova ordem, devendo ser hábil ao combinar sua liderança intuitiva
com a necessária visão analítica, dinamismo e capacidade de agir prontamente, funcionado como
um verdadeiro educador a interagir permanentemente com seus colaboradores - ora ensinando,
ora aprendendo com seus colaboradores. Sim, um educador! Afinal, administrar é um processo
eminentemente educativo, cabendo, ao administrador, a missão de educar constantemente,
visando a transformação das velhas crenças e atitudes, rígidas e conservadoras, sempre
procurando o respaldo ideológico de todos aqueles envolvidos com o processo de sua
administração continuamente renovadora. São inúmeras variáveis com as quais um gerente
precisa lidar, além da presença dos concorrentes no mercado, sua evolução histórica, normas
legais e regulamentares das autoridades governamentais, inovações tecnológicas, a conjuntura
econômica, tributação, alterações no quadro social, bem como o aparecimento imprevisível de
diversos tipos de modismo, a importação de novos hábitos de consumo, e diversos outros fatores
que interferem - direta ou indiretamente - na performance organizacional. No processo de
ajustamento e adaptação, é importante considerar o que poderíamos chamar de "dinâmica
integrada", ou seja, o sistema de comunicações interdepartamentais da organização em que cada
unidade corporativa repassa às outras unidades os avanços até então realizados, visando com isto
um trabalho sincrônico e organizado. É o caso típico, por exemplo, do controle de qualidade do
produto, em que cada um dos setores é responsável pela qualidade de seu trabalho, mas
comunicam imediatamente aos demais setores a garantia e o status dessa qualidade, em
diferentes momentos. Mais uma vez, precisa ser destacada a atitude gerencial frente ao processo,
em sua concepção global. Como bem assinala F. Gomes de Matos, o ato gerencial perpassa, antes
de tudo, pela sincronização sinérgica entre planejamento, organização, comando e controle -
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
69 Pág. 69
vistas como funções flexíveis e permanentes, cuja convergência sincrônica é crucial ao êxito de
todo e qualquer gerência empresarial. Em todas essas áreas, o processo de educação continuada
assume papel relevante, eis que, repetimos, o elemento acionador de todas as transformações
encontra-se no desenvolvimento adequado dos Recursos Humanos, ou seja, O homem qualificado
(visto como capital humano) passa a ser considerada a chave do sucesso das organizações. E este
fato mais evidente por já termos adentrado o século XXI, evoluindo para a "Era da Informação e
do Conhecimento", onde se pressupõem já termos superado o período da última década do século
passado (XX), denominado "Era da Competência" - época das grandes reengenharias dos quadros
corporativos que, infelizmente, conferiu-se muita ênfase aos fatores técnicos, em detrimento ao
fator humano. Mas, no presente momento, para o bem das organizações atuais, temos a chance
de começar a reverter este quadro, na direção de uma visão mais apurada e sensata que
proporcionará o equilíbrio entre os fatores técnicos e o elemento humano. E a reestruturação do
nosso capital humano através da educação contínua representa um dos grandes desafios das
futuras "Learning Organizations".
17 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Quando falamos de Governança corporativa estamos nos referindo em termos ao
“governo das sociedades” ou “governo das empresas”. Esse governo na verdade é a
gestão, de todos os processos organizacionais e demais componentes que integram a
gestão das organizações como, por exemplo: cultura, costumes, políticas, leis,
regulamentos e instituições que acabam definindo diretrizes que regulamentam a gestão
da organização de uma forma mais amplas incluindo o estudo das relações entre os
diversos atores envolvidos.
Esses atores são chamados stakeholders, e esses podem ser: acionistas,
funcionários, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituições reguladoras,
meio-ambiente e a comunidade em geral.
Vejam que a Governança corporativa é uma área de estudo com múltiplas
abordagens, que se preocupam em integrar esses principais atores, somando as forças e
eliminando possíveis conflitos de interesses. Os estudos de interesse no assunto de
governança corporativa começaram a surgir em 2001.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
70 Pág. 70
TEXTO COMPLEMENTAR
ARTIGO: AS PRÁTICAS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA: DO PENSAMENTO À DECISÃO
Autor: Rodrigo Negreiros da Silva
Publicado em: 12 de março de 2009 às 17:39.
Na década de 1990, o mercado americano foi conturbado por uma série de fraudes
bilionárias em que as Empresas estavam quebrando por não haver mais certa credibilidade e
também, a perda da atratividade nos negócios do mercado empresarial. Foi neste mesmo período
que surgiu os conceitos e abrangência da Governança Corporativa, que nada mais é do que o
conjunto de práticas administrativas que têm por fim, junto de seus stakeholders, a partir de uma
administração participativa e democrática, otimizar o desempenho da Empresa, seu modelo de
Gestão e ainda, tornar as informações básicas da Empresa acessíveis ao seu público, implantando
diversos métodos de transparência através das ferramentas e/ou canais de marketing. A Lei
Sarbanes-Oxley (Sabox) difundiu os conceitos de transparência da Governança Corporativa, além
de tratar da qualidade da informação como uma forma de recuperar o mercado empresarial,
baseando-se no restabelecimento da confiança e integridade da informação, através de uma
participação conjunta, em que todos eram os envolvidos e responsáveis em desenvolver os
projetos da empresa. Todo este dinamismo gerou a participação e o surgimento de Conselhos
Administrativos das Empresas, que nada mais são do que órgãos deliberativos que são
responsáveis em identificar, analisar, debater e decidir sobre os assuntos da Empresa, saber dizer
a hora do Sim e a hora do Não, em que sua estrutura, formada por profissionais da Administração
e Técnicos da Empresa, devem articular com a finalidade de defender o seu próprio Patrimônio e
os de seus acionistas, onde acaba a idéia de que o sócio majoritário é que tem o maior aporte de
capital ou porcentagem dos lucros. Através da Governança Corporativa os sócios e/ou acionistas
passaram a ser tratados de forma equitativa, fazendo com que os investidores inserissem toda a
sua credibilidade e responsabilidade na Empresa. Então para sintetizarmos o que analisamos até
então podemos dizer que a Governança Corporativa é o conjunto de práticas administrativas que
visam melhorar o desempenho da empresa e o modelo de gestão, através de informações
acessíveis à sociedade. Já o Conselho Administrativo é um órgão deliberativo da Empresa,
estruturado por profissionais qualificados, que visa proteger o Patrimônio e trazer um retorno
maior ao seu negócio. Alinhada às práticas do Modelo de Gestão, estão insertas dentro do mesmo
os estilos administrativos e os instrumentos administrativos. Para entendermos o foco,
precisamos detalhar o que vem a ser um modelo de gestão. O Modelo de Gestão é a estrutura
administrativa que tem a finalidade de implantar a forma básica de se administrar uma Empresa,
por meio do seu estilo administrativo e do instrumento administrativo. Então, sobre o estilo
administrativo, este se caracteriza como a forma que a empresa vai administrar seus
departamentos e como irá realizar todo o fluxo do seu processo decisório, se é mais centralizado
ou descentralizado, se é mais rígido ou formado por uma liderança liberal ou situacional. No caso
dos instrumentos administrativos, são todas as áreas do conhecimento da Administração que a
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
71 Pág. 71
empresa deve utilizar para abordar seus processos e chegar a um objetivo comum, é utilizar dos
conhecimentos da ciência administrativa para gerir o seu patrimônio, seja ele tácito ou intangível.
Ou seja, os instrumentos administrativos são a utilização das áreas da Administração como nos
setores de Gestão de Pessoas, Logística, Marketing, ou seja, cada área desta tem um
conhecimento específico que irá auxiliar a Organização a melhorar seu desempenho e garantir os
cumprimentos de suas metas, trabalhando sempre com suas diretrizes organizacionais em
realizar seus objetivos perante o que ela planejou. Note que o modelo de gestão é uma forma
básica de administrar uma empresa, cabendo aos Administradores decidirem como deverá ser a
rota do fluxo da informação, quais as metodologias a serem utilizadas para fazê-lo funcionar e
quais os seus agentes que controlarão este fluxo (estilo administrativo), de acordo com os
conhecimentos da área da Administração já atribuídos aos departamentos da Empresa
(instrumentos administrativos). Então o modelo de gestão envolve estas práticas, do conhecimento
à decisão, de forma que ambos ganhem um nível de coerência com os propósitos estratégicos da
Empresa, que é o fator delineador do que deve ser feito para se chegar a um patamar esperado,
conforme o projetado pela Gestão Estratégica. Podemos dizer que este assunto tem um caráter
fortemente estratégico, onde a arte estratégica não passa a ser exclusivamente envolvimento da
Alta Gerência, mas agora passa a envolver todos que estão dentro e fora da Empresa, através das
práticas otimizadas do Conselho de Administração e da Governança Corporativa. Se levarmos em
consideração que a Estratégia é uma arte, e sabemos que a arte provém do pensamento ou da
cognição humana, podemos afirmar que ação de pensar não pertence mais exclusivamente à Alta
Gerência, mas sim a todos os envolvidos para com a Empresa. Os seres humanos dentro das
Empresas passam a deixar de serem robôs com pensamentos tayloristas e, agora, passam a se
tornar donos de suas próprias competências básicas e essenciais, gerando competências
organizacionais.
18 RESPONSABILIDADE SOCIAL
A responsabilidade social é um tema que cada vez mais se torna relevante nas
organizações. Através da responsabilidade social a empresa pode mudar toda a sua
cultura e sua imagem pode ser construída de uma forma diferenciada no mercado.
Muitas organizações entendem que ações sociais são a mesma coisa que ações de
responsabilidade social. Quando na verdade é preciso instituir algumas diretrizes para a
responsabilidade social, como por exemplo:
Construir relacionamentos éticos e transparentes com todos os púbicos. Estabelecer metas compatíveis com o desenvolvimento sustentável. Preservar os recursos ambientais e culturais para as gerações futuras. Respeitar a diversidade. Promover ações concretas e duradouras para eliminar ou minimizar as
desigualdades sociais. Fonte: Disponível em: http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=744>.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
72 Pág. 72
Essa visão de Responsabilidade Social pressupõe a todas as organizações que
instituam um processo amplo e de profunda mudança na cultura organizacional. Como
consequência disso a imagem e a cultura que se constrói da empresa, refletem em
consequentemente, nos seus processos e produtos.
Um dos maiores desafios dos administradores é envolver e conscientizar o seu
pessoal interno para que se comprometam nesses novos modelos de gestão.
Outro desafio para os administradores é alinhar as suas estratégias de negócio
com as exigências de mercado.
Diante das exigências de redução de custos, minimização de custos e maximização
de resultados no curto prazo, muitas vezes os empresários ficam diante de situações em
que refletir sobre a função social de cada negócio torna-se inviável.
Certamente é um desafio, identificar e criar e função social de cada organização,
em um mundo em que as relações de poder e consumo devem ser repensados.
Um exemplo de empresa brasileira que atua com uma gestão complemente voltada
a responsabilidade social é a Natura.
19 TEORIA DA COMPLEXIDADE
A Teoria da Complexidade tem como seu principal expoente o filósofo francês
Edgar Morin. Inicialmente constituída no campo da filosofia e da educação, passou a ser
estudada pelo autor desta apostilha e introduzida no campo da Administração a partir de
2008.
Hoje a Teoria da Complexidade já constitui capítulo de livros da Administração tal
sua contribuição para as organizações.
A Teoria da Complexidade refuta as verdades absolutas, bem como, dentro do que
estabelece o princípio Hologramático, aponta que o todo é constituído da união das
partes, assim, há uma interdependência entre os departamentos organizacionais. Se
algum departamento ou setor não ir bem, acarreta problemas para toda a organização.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
73 Pág. 73
Ainda, prevê esta Teoria, analisando o princípio Recursivo, que as organizações
aprendem durante toda sua vida, com os erros e acertos. Assim, toda a organização
necessita de uma memória capaz de entregar para ela o conhecimento necessário ao
estabelecimento de estratégias que viabilizem uma vida saudável e um crescimento
rentável.
Cabe, portanto, ao administrador criar um sistema organizacional que integre
efetivamente todos os departamentos organizacionais, com um fluxo de processos,
conhecimento e comunicação abrangente que viabilize em todos os níveis organizacionais
e ao conjunto de colaboradores a tomada de decisão eficiente e eficaz que conduza a
organização a excelência.
Atividades de retomada
Atividade de Auto Avaliação
Leia com atenção as frases abaixo e reflita com atenção sobre os conceitos
aprendidos nesta Unidade. Após fazer a auto avaliação, procure os exercícios na sala de
aula virtual:
Os fatores que causam impacto sobre as organizações podem ser: aspectos
culturais, Pressões do governo e da sociedade, Inserção na comunidade,
Evolução tecnológica, Mercado de trabalho e Área de abrangência.
A administração estratégica ganhou relevância na alta cúpula das organizações a
partir da década de 80. Seu principal enfoque é a identificação dos valores,
missão e visão das organizações traduzindo os mesmos em objetivos estratégicos
e planejando a sua implementação e alcance.
A administração japonesa nasceu do processo fabril com foco total em minimizar
desperdícios e promover melhorias contínuas. O modelo de gestão japonês mais
estudado na atualidade é o Sistema Toyota de Produção.
A administração participativa sugere que todos os funcionários estejam
comprometidos com a organização e expressando as suas opiniões de forma livre.
Após ler estes conteúdos de Modelos de Gestão, convido você a fazer o Exercício de Auto Avaliação
abaixo!
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
74 Pág. 74
Cria uma consciência coletiva além de investimento em capacitações e
desenvolvimento dos colaboradores.
Um dos desafios da Gestão Empreendedora é alinhar os objetivos pessoais aos
objetivos organizacionais. Fazer com que seus funcionários trabalhem como se
estivessem eles mesmos administrando o negócio da empresa.
A Gestão da Qualidade Total é um programa de certificação através da
implantação de uma sistemática de gerenciamento da qualidade de produtos ou
serviços. Na atualidade deixou de ser um diferencial para as empresas, e passou
a ser indispensável.
A reengenharia se propunha a redesenhar os processos organizacionais
aumentando sua eficiência e eficácia. Os processos redesenhados
proporcionariam principalmente retorno para as organizações reduzindo custos,
tempo e alavancando a qualidade dos produtos e serviços.
As Learning Organizations ou “organizações que aprendem” são organizações que
desenvolvem sua gestão com foco em aprendizagem constante. São capazes de
renovar e inovar em curtos espaços de tempo e de forma contínua. Desenvolvem
uma cultura que valoriza o “capital intelectual” em função da complexidade do
mercado e das exigências constantes e crescentes em que as empresas se
encontram na atualidade.
Quando falamos de Governança corporativa estamos nos referindo em termos ao
“governo das sociedades” ou “governo das empresas”. Esse governo na verdade é
a gestão, de todos os processos organizacionais e demais componentes que
integram a gestão das organizações como, por exemplo: cultura, costumes,
políticas, leis, regulamentos e instituições que acabam definindo diretrizes que
regulamentam a gestão da organização de uma forma mais ampla, incluindo o
estudo das relações entre os diversos atores envolvidos.
Essa visão de Responsabilidade Social pressupõe a todas as organizações que
instituam um processo amplo e de profunda mudança na cultura organizacional.
Como consequência disso a imagem e a cultura que se constrói da empresa,
refletem consequentemente, nos seus processos e produtos.
A gestão ambiental por muitas empresas é utilizada como uma estratégia de
diferenciação no mercado. O maior objetivo de uma Gestão Ambiental é mobilizar
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
75 Pág. 75
recursos para adequar a gestão à promoção de um meio ambiente
ecologicamente equilibrado. A Gestão Ambiental busca a melhoria constante dos
produtos, serviços e ambiente de trabalho, em toda organização, levando-se em
conta o fator ambiental, promovendo ações de redução de custos diretos (redução
de desperdícios com água, energia e matérias-primas) e indiretos (por exemplo,
indenizações por danos ambientais).
A Gestão da Inovação é um processo estruturado e contínuo que possibilita que
as organizações atendam a tendências tecnológicas e sociais. A inovação está
diretamente ligada à capacidade de empreender, de desenvolver
economicamente, produtivamente e alavancar o desempenho organizacional.
Uma Rede Social é uma das formas de representação dos relacionamentos
afetivos ou profissionais dos seres entre si ou entre seus agrupamentos de
interesses mútuos. A rede é responsável pelo compartilhamento de ideias entre
pessoas que possuem interesses e objetivo em comum e também valores a serem
compartilhados.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
76 Pág. 76
20 REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis César G. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. Vozes, 1975.
BRANCO, Rui Fazenda. O Movimento da Qualidade em Portugal. Vida Econômica. 2008.
CAPRA, Fritjof. The Web of Life. Anchor, 1997.
CHIAVANETO, Idalberto. Administração de Empresas. São Paulo, SP: Mc Graw-Hill, 1982.
________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron, 1993.
_________. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
__________. Introdução à Teoria Geral da Administração. Makron Books, 2001.
_________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Campus, 2004.
DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL. Apostila elaborada pelo professor N. Soares dos Santos da Faculdades Integradas Castelo Branco.
DOLABELA, Fernando. Boa Idéia! E Agora? Plano de Negócio. Editora de Cultura, 2000.
_________. O Segredo de Luisa. GMT, 2008.
DRUCKER, Ferdinand P. A Profissão de Administrador. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1998.
________. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning,
2002.
EMPINOTTI, Moacir. Os Valores e Serviços da Pessoa Humana. Porto Alegre: EDIPUCRS, 1994.
FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios. Revista de Administração, São Paulo, v. 34, n. 2, p. 05-28, 1999.
GERBER, Michael E. Empreender Fazendo a Diferença. São Paulo: Fundamento Educacional, 2004.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
77 Pág. 77
_________. O Mito do Empreendedor: como fazer de seu empreendimento um negócio bem sucedido. São Paulo: Saraiva, 1996.
HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas organizações. Saraiva, 2005.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. Apostila elaborada pelo prof. Vítor Cláudio Paradela Ferreira - Faculdades Integradas Castelo Branco.
J.CAETANO. M. N. O Vôo do Camaleão. Scortecci, 2006.
KILMAN, Ralph H. Gerenciamento sem Recorrer a Soluções Paliativas. 1990.
KLIR, George J. Facets of Systems Science. Springer Verlag. 1994.
LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN, G.L.J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LEITE, Emanuel. O Fenômeno do Empreendedorismo: criando riquezas. Recife: Bagaço, 2000.
LEZANA, A. G.R. & TONELLI. A. Novos Empreendedores nas Escolas Técnicas. Módulo 1 – O Empreendedor. São Paulo: Instituto Uniemp, 1995.
MATOS, F. Gomes de. Administração para o Crescimento Empresarial. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. Atlas, 2002.
________. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2006.
________. Teoria Geral da Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MONTANA, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
MOTTA, Fernando C. P. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
PEREIRA, Anna Maria. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
PIERRE, Calame; TALMANT, André. Questão do Estado no Coração do Futuro - O Mecano da Governança. Vozes, 2001.
STAIR, Ralph M.; REYNOLD, George W. Sistemas de Informação nas Organizações. In:
_____. Princípios de Sistemas de Informação: uma nova abordagem gerencial. 4. ed. Rio de janeiro: LTC, 2002. p. 30-58.
STONER, James A. F. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, c1999. v. único - 2 ex. 658.01|S878a.
VENTURA, Gregório Borges. Projeto Empresa Junior: inserindo o universitário no mercado de trabalho. Montes Claros, MG: Unimontes, 2000.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
78 Pág. 78
WEBER, Max. A Ética Protestante e o Espírito Capitalista. São Paulo: Martin Claret, 2003.
__________. A Ética Protestante e o Espírito Capitalista. São Paulo: Companhia das Letras, 2004.
__________. Ciência e Política: duas vocações. São Paulo: Cultrix, 2000.
__________. Ciência e Política: duas vocações. São Paulo: Martin Claret, 2003.
__________. Sociologia - A "objetividade" do conhecimento nas Ciências Sociais. São Paulo: Atlas, 1979. Cap. 3.
WIENER, Norbert. Cibernética e Sociedade: o uso humano de seres humanos. São Paulo: Cultrix, 1968.
21 OUTRAS FONTES DE PESQUISA
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/desenvolvimento_organizacional_the_learningorganizations/11568/>.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/as_praticas_da_governanca_corporativa_do_pensamento_a_decisao/28675/>.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/produtividade_o_exemplo_japones/781/>. Publicado em 31 de janeiro de 2006 às 14:02.
Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Governan%C3%A7a_corporativa>.
Disponível em: <http://www.ibict.br/>.
Disponível em: <http://www.ccuec.unicamp.br/revista/>.
Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Rede_social>.
Disponível em: <http://www.mestreseo.com.br/redes-sociais/uso-de-redes-sociais-no-brasil>.
Disponível em: <http://www.mestreseo.com.br/redes-sociais/a-evolucao-das-redes-sociais-e-a-publicidade-2>.
Disponível em: <http://www.atitudessustentaveis.com.br/sustentabilidade/voce-sabe-sustentabilidade-empresarial/>.
Disponível em: <http://www.ibict.br/>.
GEROVITCH, Slava. Cybernetics and Information Theory in the United States, France and the Soviet Union. In: WALKER, Mark (Dir.). Science and Ideology: a Comparative history. Londres: Rotledge, 2003. Disponível em: <http://www.infoamerica.org/documentos_word/shannon-wiener.htm>.
MEDINA, Eden. Designing Freedom, Regulating a Nation: Socialist Cybernetics in Allende’s Chile. United Kingdom, Journal of Latin American Studies, n. 38, 2006.
QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS
NO
ME
DIS
CIP
LIN
A
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos
Pág.
79 Pág. 79
Disponível em: <http://informatics.indiana.edu/edenm/EdenMedinaJLASAugust2006.pdf>.
ROTLEDGE, 2003. Disponível em: <http://www.infoamerica.org/documentos_word/shannon-wiener.htm>.
SOVIET UNION. In: WALKER, Mark (Dir.). Science and Ideology: a comparative history. Londres.
Disponível em: <http://esadmba.wordpress.com/glossario>. Último acesso em: 24 jan. 2009.
Disponível em: <http://members.tripod.com/reprop/efic.htmm>. Último acesso em: 23 jan. 2009.
Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_burocracia>. Último acesso em: 23 jan. 2009.
Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_conting%C3%AAncia>. Último acesso em: 20 fev. 2009.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br>.
Disponível em: <http://www.admtoday.com/>. Portal da Administração.
Disponível em: <http://www.anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1>. Revista de Administração Contemporânea.
Disponível em: <http://www.rae.com.br/rae/>. RAE - Revista de Administração.
Disponível em: <http://www.strategia.com.br/Alunos/2000-2/Analise_Ambiente/Ambiente%20Interno.htmll>. Último acesso em: 24 jan. 2009.
Disponível em: <www.cfa.org.br>. Conselho Federal de Administração.
Disponível em: <www.crars.org.br/>. Conselho Regional de Administração do RS.
Disponível em: <www.read.ea.ufrgs.br>. Revista Eletrônica de Administração.