Apostila Teorias Da Administração I CEDERJ

TEORIAS DA ADMINISTRAO I

2009

Francisco Mirialdo Chaves TrigueiroNeiva de Arajo Marques

Ministrio da Educao MEC

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED

Universidade Aberta do Brasil UAB

Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP

Bacharelado em Administrao Pblica

T828t Trigueiro, Francisco Mirialdo ChavesTeorias da Administrao I/ Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro, Neiva de Arajo

Marques. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] :CAPES : UAB, 2009.

170p. : il.

Inclui bibliografiaBacharelado em Administrao PblicaISBN: 978-85-61608-71-2

1. Teoria da administrao. 2. Administrao de empresas. 3. Processo decisrio. 4.Educao a distncia. I. Marques, Neiva de Arajo. II. Coordenao de Aperfeioamento dePessoal de Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil. IV. Ttulo.

CDU: 65.01

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

2009. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivos autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e

gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o

contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.

A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao

expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos

1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

PRESIDENTE DA REPBLICA

Luiz Incio Lula da Silva

MINISTRO DA EDUCAO

Fernando Haddad

PRESIDENTE DA CAPES

Jorge Almeida Guimares

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITORlvaro Toubes Prata

VICE-REITORCarlos Alberto Justo da Silva

CENTRO SCIO-ECONMICO

DIRETORRicardo Jos de Arajo Oliveira

VICE-DIRETORAlexandre Marino Costa

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

CHEFE DO DEPARTAMENTOJoo Nilo Linhares

SUBCHEFE DO DEPARTAMENTOGilberto de Oliveira Moritz

SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA

SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIACarlos Eduardo Bielschowsky

DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIACelso Jos da Costa

COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICANara Maria Pimentel

COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTOGrace Tavares Vieira

COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOSFrancisco das Chagas Miranda Silva

COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAOAdi Balbinot Junior

COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP

Alexandre Marino CostaClaudin Jordo de CarvalhoEliane Moreira S de Souza

Marcos Tanure SanabioMaria Aparecida da SilvaMarina Isabel de Almeida

Oreste PretiTeresa Cristina Janes Carneiro

METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

Universidade Federal de Mato Grosso

COORDENAO TCNICA DED

Andr Valente de Barros BarretoSoraya Matos de Vasconcelos

Tatiane MichelonTatiane Pacanaro Trinca

AUTORES DO CONTEDO

Francisco Mirialdo Chaves TrigueiroNeiva de Arajo Marques

EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC

Coordenador do ProjetoAlexandre Marino Costa

Coordenao de Produo de Recursos DidticosDenise Aparecida Bunn

Superviso de Produo de Recursos DidticosFlavia Maria de Oliveira

Designer InstrucionalDenise Aparecida Bunn

Andreza Regina Lopes da Silva

Supervisora AdministrativaErika Alessandra Salmeron Silva

CapaAlexandre Noronha

IlustraoIgor Baranenko

Projeto Grfico e FinalizaoAnnye Cristiny Tessaro

EditoraoRita Castelan

Reviso TextualSergio Meira

Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

PREFCIO

Os dois principais desafios da atual idade na reaeducacional do pas so a qualificao dos professores que atuamnas escolas de educao bsica e a qualificao do quadrofuncional atuante na gesto do Estado Brasileiro, nas vriasinstncias administrativas. O Ministrio da Educao estenfrentando o primeiro desafio atravs do Plano Nacional deFormao de Professores, que tem como objetivo qualificar maisde 300.000 professores em exerccio nas escolas de ensinofundamental e mdio, sendo metade desse esforo realizado peloSistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao aosegundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana oPrograma Nacional de Formao em Administrao Pblica(PNAP). Esse Programa engloba um curso de bacharelado e trsespecializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal eGesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificaodos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno noatendimento ao interior do pas, atravs dos Polos da UAB.

O PNAP um Programa com caractersticas especiais. Emprimeiro lugar, tal Programa surgiu do esforo e da reflexo de umarede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica(ENAP), do Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria deEducao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicasde ensino superior, vinculadas UAB, que colaboraram naelaborao do Projeto Poltico Pedaggico dos cursos. Em segundolugar, esse Projeto ser aplicado por todas as instituies e pretendemanter um padro de qualidade em todo o pas, mas abrindo

margem para que cada Instituio, que ofertar os cursos, possaincluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas eculturais de sua regio.

Outro elemento importante a construo coletiva domaterial didtico. A UAB colocar disposio das instituiesum material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinasobrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendoelaborado por profissionais experientes da rea da administraopblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipemultidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dosmateriais didticos libera o corpo docente das instituies para umadedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos;uniformiza um elevado patamar de qualidade para o materialdidtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, semparalisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.

Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importantepasso em direo democratizao do ensino superior pblico ede qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm paraa melhoria da gesto pblica brasileira, compromisso deste governo.

Celso Jos da Costa

Diretor de Educao a Distncia

Coordenador Nacional da UAB

CAPES-MEC

SUMRIO

Apresentao.................................................................................................... 9

Unidade 1 Introduo Administrao

Introduo................................................................................................... 13

As organizaes e a administrao: conceitos e fundamentos............................. 14

A formao profissional no campo da Administrao.......................................... 22

Teorias da Administrao e das Organizaes................................................ 26

Unidade 2 As funes administrativas e organizacionais

Funes desempenhadas pelos administradores................................................. 35

Nveis de administrao............................................................................ 38

Nmero de empregados e atividades nos nveis................................................... 40

Funes organizacionais................................................................................. 42

Habilidades dos administradores......................................................................... 46

Unidade 3 Ambientes organizacionais e da administrao

Ambientes organizacionais............................................................................... 55

Macroambiente................................................................................................ 57

Ambiente de tarefa.............................................................................................. 75

Microambiente................................................................................................ 82

8Bacharelado em Administrao Pblica

Teorias da Administrao I

Unidade 4 Processo administrativo integrado

Planejamento............................................................................................. 89

Organizao............................................................................................... 97

Liderana......................................................................................................... 101

Execuo e controle............................................................................ 104

Unidade 5 Composio organizacional e estrutural

Estrutura formal da organizao........................................................................... 113

Tipos de organizao........................................................................... 116

Departamentalizao............................................................................. 119

Delegao e poder..................................................................................... 125

Responsabilidade e prestao de contas.............................................................. 129

Centralizao e descentralizao.............................................................. 131

Unidade 6 O papel do administrador frente s mudanas na sociedade

Administrao nos novos tempos......................................................................... 139

Paradigma da administrao......................................................................... 142

Papel dos administradores................................................................................... 147

Consideraes finais................................................................................. 166

Referncias.................................................................................................... 168

Minicurrculo.................................................................................................... 172

9Mdulo 1

Apresentao

APRESENTAO

Caro Estudante!

Seja bem-vindo disciplina Teorias da Administrao I eao universo desta cincia, responsvel por estudar e conhecersistematicamente as organizaes, sejam elas de fins lucrativos ouno. Esta disciplina tem como objetivo abordar os fundamentostericos que regem o funcionamento, a estrutura, as funes e aimportncia das organizaes.

Para isso, voc vai estudar os seguintes temas: conceitos,habilidades do administrador; funes administrativas e seusdesenhos organizacionais; alm de aprender sobre a anlise dosambientes e das atividades do administrador.

Procuramos redigir esse livro didtico em linguagem de fcilentendimento, a fim de que voc compreenda temas s vezes poucoconhecidos e estabelea interao conosco, autores, por meiodesta leitura.

Queremos lembr-lo que a competncia de um gestor ou deoutro profissional est intimamente ligada ao seu conhecimento,pois pesquisas tm revelado que este melhora consideravelmente aao prtica. Assim, a relevncia dessa disciplina se d pelas basestericas fundamentais para a formao do futuro administrador.Mas, lembre-se de registrar durante a leitura suas anlises,avaliaes, consideraes e ideias novas que lhe surgirem, pois notemos a pretenso de esgotar o assunto, e sim apresentar um olhardentre os inmeros que abordam os assuntos aqui citados.Desejamos a voc uma tima leitura e xito nos estudos!

Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro eNeiva de Arajo Marques

UNIDADE 1

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:

Conceituar Organizao e Administrao; Contextualizar e relacionar esses conceitos; Explicar o processo de formao legal e pedaggica do Curso de

Administrao;

Identificar os princpios fundamentais da Administrao, comoa eficincia e eficcia; e

Fazer uma sntese da construo do conhecimento da Administraoe suas teorias.

INTRODUO ADMINISTRAO

13Mdulo 1


INTRODUO

Ol participante!Seja muito bem-vindo primeira Unidade de nosso livro. com muito orgulho e entusiasmo que vamos comear estaverdadeira viagem pela Teoria Geral da Administrao,termo este que voc j deve ter lido ou escutado.Mas voc sabe qual o significado da palavra administrao?Conhece a evoluo histrica dessa Cincia ou campo doconhecimento humano? Voc sabe por que as organizaesprecisam de um administrador?

No se preocupe. Buscaremos dirimir suas dvidas ao longodesta Unidade. Para isso, selecionamos os seguintes temas paraestudo:

as organizaes e a administrao: conceitos efundamentos;

administrao na histria da humanidade; Teorias da Administrao e das organizaes; e formao e legislao profissional.



AS ORGANIZAES E AADMINISTRAO: CONCEITOS E

FUNDAMENTOS

O que voc compreende por administrao? J paroupara pensar? Quando ouve a palavra administrao,o que lhe vem mente, de imediato?

Certamente, voc deve ter pensado em vrios tipos deadministrao, seja ela: de empresas, de hospital, de escola, decondomnio, do lar, e vrias outros.

Pois bem, a palavra administrao, vem do latim ad, quesignifica direo e minister, subordinao ou obedincia; isto ,uma atividade realizada por algum sob o comando de outro.

Megginson et al. (1998) conceituam administrao comosendo o trabalho atravs de recursos humanos, financeiros emateriais a fim de atingir objetivos organizacionais por meio dodesempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar.

J para Maximiano (2006a, p. 6), a administrao

[...] o processo de tomar decises sobre objetivos e utili-zao de recursos. O processo administrativo abrange cin-co tipos de funes: planejamento, organizao, liderana,execuo e controle.

15Mdulo 1


Observe que o conceito acima caracteriza a administraode um modo geral, e se aplica a toda e qualquer organizao, sejamelas de fins lucrativos ou no. por meio da administrao, que asorganizaes funcionam, j que necessitam de diretrizes, aesestratgicas e instrumentos que controlem os resultados e odesempenho pretendido. Assim, podemos afirmar que a funo doadministrador consiste em fazer com que as pessoas exeramsuas atividades, ao mesmo tempo em que atende aos anseios docliente ou pblico, dos parceiros e colaboradores.

Em outras palavras, podemos dizer que a finalidade daadministrao estabelecer e alcanar objetivos* e metas*.Observe o fluxo da administrao, a partir das funes doadministrador passando pelo processamento dos recursos at atingiros objetivos da organizao conforme a Figura 1.

Figura 1: Fluxo da Administrao

Fonte: Elaborada pelos autores

As empresas com fins lucrativos buscam, alm de aumentarseus lucros, tambm atender s necessidades de diversos pblicosde interesse, tais como os: clientes, fornecedores, comunidade,governo, funcionrios e outros com os quais mantenhamrelacionamentos diretos ou indiretos. Para aquelas sem finslucrativos, os objetivos podem ser os mais diversos, como atenderaos anseios da sociedade, no caso de uma empresa pblica ou deuma Organizao No-Governamental (ONG).

Para isso, as empresas necessitam organizar as funesadministrativas como planejamento e liderana e utilizam-se depessoas (recursos humanos), de dinheiro (recursos financeiros) eedifcios, equipamentos e matrias-primas (recursos materiais).

*Objetivo propsito a

ser atingido por uma or-

ganizao, instituio,

empresa, grupo empre-

sarial ou por uma pes-

soa. Fonte: Lacombe

(2004).

*Meta resultado a ser

atingido como conseq-

ncia de um plano, pro-

grama ou projeto, os

quais normalmente tm

um prazo estabelecido

para sua execuo. Fon-

te: Lacombe (2004).



Na Unidade 2 vamos analisar as funes administrativas e,na Unidade 4, o processo administrativo integrado, detalhando asatividades essenciais da administrao.

Aps estudar o conceito de administrao, vamos agora

compreender as organizaes e como as mesmas precisam da

administrao.

comum a palavra administrao estar relacionada comempresas privadas que visam lucro. como se s essas empresasfossem cienti f icamente administradas. E ainda, s elasnecessitariam de certos controles. Pois essa uma ideia errnea evrios so os autores que se pronunciam a respeito, como Megginsonet al. (1998). Esses autores afirmam que relacionar administraosomente s empresas privadas uma relao parcialmente correta,mas incompleta uma vez que a administrao necessria emtodos os tipos de atividades e em todos os tipos de organizao.

Vivemos na Sociedade de organizaes. Vivemos em ummundo de organizaes, sejam elas pblicas, privadas ou aschamadas de Terceiro Setor*. Todas as atividades humanas estoorganizadas e esto inseridas em um ambiente cada vez maismutvel e complexo: so diversas empresas que desenvolvemprodutos e servios para atender pessoas ou outras organizaes,que mudam constantemente, de acordo com os problemas enecessidades que se apresentam. Podem se diferenciar quanto a:objetivos, setores (pblico, indstria, comrcio, servios) e portes(micro, pequenas, mdias e grandes).

Assim, para que as organizaes alcancem seus objetivos,processem suas atividades e forneam o produto final ao usurioou comprador, precisam de dinheiro, equipamentos, tecnologias,pessoas, estrutura, informao, conhecimento e insumos. Noentanto, para fazer uso adequado desses recursos, precisaro deum profissional de administrao, de algum que consiga estabelecerinterao e envolvimento das partes durante todo o processo. Para

*Terceiro Setor conjun-

to de organizaes e ini-

ciativas privadas que vi-

sam produo de bens

e servios pblicos. Este

o sentido positivo da ex-

presso. Bens e servi-

os pblicos, nesse

caso, implicam uma du-

pla qualificao: no ge-

ram lucros e respondem

a necessidades coleti-

vas. Fonte: Fernandes

(1994).

17Mdulo 1


compreender o papel dessas organizaes e como deve ser cumprido,voc precisa estudar administrao. Provavelmente, poder fazerparte de alguma organizao, seja pblica ou privada, se j nofaz parte.

A administrao conduz as organizaes de forma integrada,de modo que as reas como finanas ou gesto de pessoas, porexemplo, possam convergir para os objetivos comuns, o que, nofinal das contas, significa contribuir com o desenvolvimentoscioeconmico do pas, por meio de produtos e servios dequalidade. O desempenho das organizaes no mundocontemporneo motivo para avaliar o impacto no desenvolvimentode uma sociedade. Maximiano (2006a) afirma que as organizaestm assumido importncia, sem precedentes, na sociedade e navida das pessoas.

Mas ser que a administrao se relaciona primordialmente

s empresas?

Acertou se respondeu que no. Imagine aquele site derelacionamento chamado orkut, que voc com certeza conhece ouacessa, que em pouco tempo, pelo menos, aqui no Brasil, reuniumilhares de pessoas em torno de discusses, encontros, amizades,troca de informaes, anncios, comunidades, em uma plataformavirtual. um exemplo tpico de organizao. Neste exemploconseguimos observar a importncia e impacto exercidos pelo sitesobre o comportamento das pessoas.

Mas o que organizao para voc?

No senso comum, organizar-se uma forma de ter tudoarrumado para projetar aes etc.. J na literatura voc encontrardiferentes definies. Vamos conhecer algumas delas:



existe uma organizao todas as vezes que duas oumais pessoas interagem para alcanar certo objetivo(MEGGINSON et al., 1998);

a organizao consiste num grupo humano, compostopor especialistas que trabalham em conjunto numaatividade comum (DRUCKER, 1994 apudCARAVANTES, 1998);

organizao a reunio de duas ou mais pessoastrabalhando juntas cooperativamente dentro de limitesidentificveis, para alcanar um objetivo ou metacomum (SILVA, 2005); e

uma organizao um sistema de recursos que procurarealizar algum tipo de objetivo ou conjunto de objetivos(MAXIMIANO, 2006a).

Agora sua vez! Com base nos conceitos apresentados

identifique o que h de comum nessas definies.

Muito bem, podemos dizer que organizao toda e qualqueratividade que rene pessoas em busca de determinados fins, seja olucro (iniciativa privada, como supermercados), a realizao deum projeto social (Organizao No-Governamental) ou asegurana pblica (como os presdios). Veja a Figura 2.

Figura 2: O papel da organizao na sociedade

Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)

19Mdulo 1


Como j vimos, existem diferentes maneiras de nomear asorganizaes. Elas podem ser privadas, do terceiro setor ou pblicas.As diferenas fundamentais entre elas voc encontra, de formasucinta, a seguir:

Organizaes privadas : visam o lucro, soresponsveis pela produo de bens e servios, muitosdeles essenciais para a humanidade, como alimentos,roupas e moradias.

Terceiro setor : desde a dcada de 1980,principalmente, vm ocupando o espao deixado peloEstado, na oferta de servios sociedade, como sade,educao e lazer.

Organizaes pblicas: atuam nos nveis Federal,Estadual e Municipal, e entre elas temos as que seconfiguram em Administrao Direta* eAdministrao Indireta*.

Seu estudo sobre organizaes pblicas ser aprofundado na

disciplina Teorias da Administrao Pblica, no mdulo 3.

Todos os trs tipos distintos de organizao anteriormentecitados so fundamentais para a sociedade. Sendo as organizaespblicas essenciais, por interferirem diretamente na produo debens, no nvel de consumo e emprego, nos impostos e tributos.Segundo Delfim Neto, em artigo publicado na Revista Carta Capital,de 27 de fevereiro de 2008, p. 17:

Para sobreviver, a sociedade precisa de uma organizao o Estado capaz de prover alguns bens pblicos, ordem,segurana, justia, infraestrutura, assistncia aos desvali-dos e estabilidade do valor da moeda, que o sistema demercado no pode produzir. Para financiar seus servios, oEstado cobra um imposto sobre tudo o que produzido.

*Administrao Direta

conjunto dos rgos in-

tegrados diretamente

na estrutura administra-

tiva em mbito Federal,

Estadual ou Municipal.

*Administrao Indireta

conjunto de entes com

personalidade jurdica

prpria, executam ativi-

dades do governo que

so desenvolvidas de

forma descentralizada.

Fonte: Matias-Pereira

(2007).

vAmplie seus

conhecimentos

acessando o site ,

onde voc encontrar

vrios artigos sobre o

Terceiro Setor.



Os impostos pagos pelos brasileiros ao Estado se revertemem servios pblicos essenciais oferecidos populao, tais como:segurana, educao, sade, transportes etc.

Em um nvel macro, temos o Estado, considerado aqui aRepblica Federativa do Brasil, que responsvel pela conduodo pas nos aspectos econmicos, sociais, culturais, educacionais(especialmente o nvel superior), tributrios, legais e constitucionais,internacionais etc.

No nvel intermedirio, temos os Estados da Federao, comoMato Grosso, Paraba e Santa Catarina. So organizaesresponsveis pela administrao dos recursos pblicos regionaispara atendimento das necessidades da sociedade.

Por fim, temos o nvel micro, composto pelas prefeituras, queso responsveis pela administrao pblica das cidades brasileiras.Cada municpio regido pela Lei Orgnica, que elaborada porsua cmara municipal. Alm da Consti tuio Federal, aLei Orgnica deve respeitar as normas da Constituio Estadual.

Mas como saber se as organizaes privadas, do terceiro setor

ou pblicas esto realizando o que deveriam realizar?

Temos conceitos e princpios fundamentais em Administraoque vo possibilitam identificar se a organizao est em direo realizao de suas propostas/metas ou se est fazendo outrocaminho no especificado/no esperado. Dentre esses conceitospodemos indicar dois que so fundamentais para medir o seudesempenho: a eficincia e a eficcia.

Quando as empresas satisfazem seus diversos pblicos, comoclientes, usurios, funcionrios, a sociedade de uma forma geral eo governo, entre outros, e ainda por cima resolvem seus problemase atingem seus objetivos, elas esto sendo eficientes e eficazes emsua administrao.

vA Lei Orgnica oferece aomunicpio instrumentoslegais capazes de

enfrentar mudanas que

a cidade passe,

proporcionando nova

ordem ao

desenvolvimento do

municpio.

21Mdulo 1


Mas voc sabe o que significam eficincia e eficcia? Quais

as suas diferenas?

Eficincia a capacidade de fazer as coisas direito, umconceito matemtico. a relao entre entrada e sada (input eoutput). Um administrador eficiente aquele que consegue maiorprodutividade ou desempenho em relao quantidade de insumos(mo de obra, material, dinheiro, mquinas e tempo) utilizados paraa sua consecuo. Para Maximiano (2006a), eficincia a palavrausada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, oude maneira econmica, seus recursos. Em outras palavras, significausar menor quantidade de recursos para produzir mais.

J a eficcia consiste na capacidade de fazer as coisas certasou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos maisadequados e os melhores meios de alcan-los (MEGGINSON et al.,1998). Para Maximiano (2006a), eficcia a palavra usada paraindicar que a organizao est realizando seus objetivos. Quanto maisalto o grau de realizao dos objetivos, maior a eficcia organizacional.

Assim, por exemplo, uma empresa pode desenvolver umproduto de forma eficiente, utilizando os recursos (materiais,financeiros, pessoais) economicamente, mas o produto no obterxito comercial. Nesse caso, a empresa foi eficiente, porm ineficaz,porque adotou a estratgia errada ou lanou o produto errado.

D uma parada, relaxe sua mente e seu corpo, e depois retome

aos estudos com essa pequena atividade: Para verificarmos se

voc compreendeu o que administrar escreva um pequeno texto,

de apenas uma pgina, completando a frase: Para mim

administrao ... Compartilhe com os colegas e com o seu tutor!

Agora que voc j sabe o que organizao e o que administrao e, principalmente, a diferena entre ambas vaiconhecer como se forma um administrador e a parte legal daprofisso. Bons estudos!



A FORMAO PROFISSIONAL NOCAMPO DA ADMINISTRAO

A formao do profissional de administrao exige estudodos conceitos e fundamentos da Administrao, do corpo tericocientfico, bem como a aplicao dos princpios da Administraonas organizaes existentes em todas as pocas, sejam elas pblicas,privadas ou do terceiro setor. Agora, vamos estudar como se deu aimplantao dos cursos de Administrao no Brasil.

Voc sabia que os primeiros cursos de Administrao surgiram

nos anos 1950? E que em 1965 foi regulamentada a profisso?

Estas e outras questes sero analisadas a seguir.

A primeira instituio de ensino superior no Brasil a oferecero Curso de Administrao foi a Fundao Getlio Vargas (FGV),em 1952, quando fundou a Escola Brasileira de AdministraoPblica (EBAP). Em 1954, foi criada a Escola de Administraode Empresas de So Paulo (EAESP), com o objetivo de prepararprofissionais para atuarem em empresas privadas, que vinham emum ritmo grande de crescimento. J a Universidade de So Paulo(USP) criou, em 1946, a Faculdade de Economia e Administrao (FEA),mas s veio a oferecer o curso de Administrao a partir de 1963.

Com o desenvolvimento do pas, no governo de GetlioVargas e, posteriormente, no de Juscelino Kubitschek (anos 1950),com a industr ial izao, principalmente de bens durveis(automveis, por exemplo), sentiu-se a necessidade de contratar

23Mdulo 1


profissionais com conhecimento suficiente para compreender a novasociedade que comeava a se consolidar. Marcada pelaurbanizao e novas tecnologias esta sociedade precisava deprofissionais para gerenciar e dar suporte a essas novas empresas.

As mudanas econmicas e sociais, bem como nasestruturas organizacionais das empresas, acentuaram a importnciado Administrador nesse momento histrico do pas. Assim, por meioda Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi regulamentada aprofisso de Tcnico de Administrao. Com esta Lei, definiu-se adesignao profissional, o exerccio da profisso, o campo deatuao (f inanceira, material , oramento, administraomercadolgica, administrao e seleo de pessoal, administraoda produo), a atividade profissional (como pesquisas, anlises,planejamento, elaborao de pareceres e relatrios, funes dechefia ou direo, magistrio) e a obrigatoriedade da Carteira deIdentidade de Tcnico de Administrao no exerccio profissional,dentre outras prerrogativas.

No ano seguinte aps a regulamentao da profisso, oConselho Federal de Educao fixou, por meio do Parecer n. 307/66(aprovado em 8 de julho de 1966), o primeiro currculo mnimo doCurso de Administrao. Em 1967, a Lei foi regulamentada pormeio do Decreto n. 61.934, de 22 de setembro de 1967. Com isto,criou-se o rgo responsvel pela disciplina e fiscalizao dacategoria profissional: o CFTA Conselho Federal de Tcnicos deAdministrao. O objetivo maior da entidade era definir, afirmar efixar a atuao do administrador nas organizaes, de modo acontribuir com o desenvolvimento socioeconmico do pas. Emseguida, foram fundados os Conselhos Regionais de Administraonas diversas capitais brasileiras, formandoo atual sistema CFA/CRAs.

Em 1985, no 20 aniversrio daprofisso de Administrador, a Lei Federaln. 7.321, de 13 de junho de 1985, alterou adenominao Tcnico de Administraopara Administrador, aps intensa campanha

CFA/CRAs

Pesquise a lei que regula a profisso de Admi-

nistrador; o cdigo de tica da profisso; alm

do smbolo e juramento, histria da profisso

e papel do Conselho Federal de Administra-

o, dentre outros no site .

Saiba mais



coordenada pelo CRA-SP, com apoio de universidades, faculdadese outros conselhos regionais.

Mas foi em 4 de outubro de 1993, que a Resoluo doConselho Federal de Educao n. 2 aprovou um novo currculomnimo, substituindo o de 1966. A formao bsica e instrumentalera composta por disciplinas como Economia, Direito, Filosofia,Sociologia, Psicologia, Matemtica, Estatstica, Contabilidade eInformtica. As disciplinas de formao profissional incluamTeorias da Administrao, Administrao (Mercadolgica, deProduo, Financeira e Oramentria, de Recursos Humanos, deMateriais e Patrimoniais, de Sistema de Informao) e Organizao,Sistemas e Mtodos. O Artigo 4 estabeleceu que os mnimos decontedo e durao, fixados nessa Resoluo sero obrigatrios apartir de 1995, podendo, as instituies que tenham condies paratanto e assim desejarem, aplic-los a partir de 1994.

Com a redemocratizao do pas e a abertura econmica,em 1990, o papel do Administrador torna-se imprescindvel para odesenvolvimento da sociedade, por meio dos setores primrio,secundrio e tercirio. Neste cenrio competitivo as organizaesprecisam dar resultados e alcanar objetivos de forma eficiente eeficaz. Para isso, precisam ser gerenciadas por profissionais capazesde compreender a dinmica, o processo, a interdependncia daspartes, as variveis ambientais. E por tudo isso, os administradorestm habilidades para envolver os elementos essenciais noplanejamento e execuo de cada ao a ser realizada.

Foi nesse novo panorama que em 2005 o MEC instituiu asnovas diretrizes do Curso de Administrao (Resoluo n. 4, de13 de julho de 2005), atravs da Cmara de Educao Superior doConselho Nacional de Educao, no qual as universidades devemse adequar para inserir no mercado de trabalho, profissionaiscapacitados e habilitados. nesta adequao que voc se destacarno mercado de trabalho como sendo um profissional altamentecapacitado e habilitado para planejar, organizar, liderar, coordenare controlar as organizaes a fim de alcanar os objetivosestabelecidos de forma eficiente e eficaz.

25Mdulo 1


Contribuindo com estas novas diretrizes temos o Artigo 3da Resoluo n. 4/05, que diz:

A formao na rea de Administrao deve ensejar comoperfil desejado do formando, capacitao e aptido paracompreender questes cientficas, tcnicas, sociais e eco-nmicas da produo e de seu gerenciamento, observadosnveis graduais do processo de tomada de deciso, bemcomo para desenvolver gerenciamento qualitativo e ade-quado, revelando a assimilao de novas informaes eapresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidadecontextualizada no trato de situaes diversas, presentesou emergente, nos vrios segmentos do campo de atuaodo administrador.

E aborda como competncia e habilidades essenciais opensamento sistmico e estratgico; expresso e comunicao naarte de negociar; raciocnio lgico, crtico e analtico; iniciativa,criatividade, inteligncia interpessoal; capacidade para darconsultoria e assessoria empresarial; reconhecer e definir problemas;equacionar solues; refletir e atuar criticamente sobre a esfera daproduo; ter vontade poltica e administrativa; ter conscincia ticado seu exerccio profissional, dentre outros.

A Cincia da Administrao dinmica, pois asorganizaes so sistemas abertos capazes de recebere exercer influncia com o ambiente externo e interno.



TEORIAS DA ADMINISTRAOE DAS ORGANIZAES

Neste tpico iremos lhe apresentar as diversas teorias queconstroem o corpo terico da Administrao e dasOrganizaes. Mas o que teoria? E Teoria da Administraoe das Organizaes?

Antes de tudo, precisamos esclarecer o que uma teoria nosenso comum. De acordo com o que dispe o Dicionrio Aurlio(2001) a expresso senso comum significa: Conjunto de opiniesto geralmente aceitas em poca determinada que as opiniescontrrias aparecem como aberraes individuais. Assim,podemos dizer que cada ser humano em determinado perodo temuma teoria prpria que explica aparentemente como as coisasfuncionam e os respectivos porqus. So explicaes bvias parao leigo no assunto e nem sempre correspondem realidade descritapor um especialista.

J no campo cientfico a teoria pode ser definida segundoKerlinger (1973, p. 9) como

[...] um conjunto de construes, definies e proposiesinter-relacionadas que apresenta uma viso sistemtica dosfenmenos atravs de uma especificao de relaes entrevariveis com o objetivo de explicar e prever os fenmenos.

27Mdulo 1


O que o autor quis dizer que uma teoria deve:

explicar os fatos observados (do modo mais simplespossvel);

ser consistente com outro(s) corpo(s) de conhecimentoe fornecer meios para a sua verificao (testesinvestigativos de relaes entre variveis resultandona confirmao de tais afirmaes ou no); e

ser til (uma teoria sempre um modelo).

E o significado da Teoria da Administrao e das Organizaes,

voc sabe qual ?

As Teorias da Administrao, segundo Maximiano (2006a),so conhecimentos organizados e produzidos pela experinciaprtica das organizaes. J para Chiavenatto (2006, p.2), a teoriadas organizaes o campo do conhecimento humano que se ocupado estudo das organizaes em geral. Enquanto as

[...] teorias da administrao so conhecimentos organiza-dos e codificados em decorrncia da experincia prtica eemprica da administrao em organizaes.

Na Administrao, ao longo do tempo, os resultados deestudos, pesquisas, experincias, levantamentos e observaes nasorganizaes deram origem a um conjunto de teorias, que podemser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagemrepresenta uma maneira especfica de encarar a tarefa e ascaractersticas do Trabalho de Administrao. A classificao dasescolas de Administrao nos permite visualizar estas etapas lgicasde aprendizado.

importante observarmos que as Teorias de Administraopraticadas, no passar dos anos, receberam contribuies einfluncias variadas, de importantes correntes de pensamento



administrativo e tambm de cientistas de diversas tendncias.Tiveram como base modelos diversos de conduo de organizaes,como por exemplo: organizao da Igreja Catlica (modelo dehierarquia simples); organizao Militar (conceitos de: unidade decomando, linha, centralizao, descentralizao, estratgia);Revoluo Industrial (modelo de administrao hoje conhecido),entre outras.

Vimos neste tpico que no campo da Administrao asteorias significam um conjunto de conhecimentos a respeito dofuncionamento das organizaes e da forma como soadministradas. Nesse sentido, estamos tratando da rea cientficada Administrao. No entanto, Administrao tambm considerada uma arte.

Mas o que cincia? E arte? Por que o profissional de

administrao precisa ter o conhecimento cientfico e, ao

mesmo tempo, ter habilidades artsticas?

Pois bem, arte e cincia tm em comum o fato de nuncaserem conclusivas, e de ambas serem exposies imprecisas darealidade. A cincia conhecimento organizado, a arte corresponde tcnica da obteno do memorvel. A cincia interpreta arealidade com base em mtodos e a arte a retrata com smbolos.

Na administrao voc vai precisar da arte para implantarmudanas e da cincia para implantar as mudanas certas. Vaiprecisar tambm dominar a arte de trabalhar com pessoas e a cinciada compreenso desses talentos no ambiente organizacional.Finalmente, compreender a necessidade de utilizar, simultaneamente,cincia e arte, razo e emoo, em propores variveis caso a caso.

E afinal, em que consiste administrar? Conhea a seguir o

que alguns dos pensadores da rea de Administrao assumem

que seja administrar.

29Mdulo 1


Levitt (1985), afirma que administrar consiste em analisarracionalmente uma situao e selecionar os objetivos a seremalcanados, desenvolvendo sistematicamente estratgias paraatingir tais objetivos, coordenando os recursos, desenhandoracionalmente a estrutura, dirigindo e controlando com preciso, efinalmente motivando e recompensando as pessoas que trabalhampara que os objetivos sejam efetivamente alcanados, isto ,Administrao uma cincia.

De outro modo, Boettinger (1978) entende que administrarconsiste em arrastar a outros, e isso implica, para quem administra,a capacidade de compreender as necessidades e os desejos dosoutros para compartilhar com eles uma viso que aceitam comoprpria, isto , administrar uma arte.

Por outro lado, Megginson et al. (1998) afirmam que emmuitos aspectos de planejamento, liderana, comunicao e tratocom o elemento humano, os administradores tambm usam asabordagens artsticas, baseando suas decises em julgamento,intuio ou simplesmente em palpite.

A Administrao cincia, o ato de administrar umaarte. Levitt (1985) assevera que o sucesso est nasmos daqueles que encaram a funo que exercemcom a paixo do artista e o mtodo do cientista.

A cincia tenta descrever o que , mas evita tentar determinaro que . J as cincias sociais so todas as atividades que estopreocupadas em sistematicamente investigar e explicar aspectosda relao entre o indivduo e a sociedade da qual faz parte(LUPTON, 1972 apud CARAVANTES, 1998). E quando se utilizao conhecimento para agir, ento passamos para o campo dasCincias Sociais Aplicadas.

A Administrao denominada Cincia Social Aplicada,pois investiga as organizaes, de modo a conhec-las, para quepossa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias,

vEste termo nasceu dassituaes deconcorrncia: guerra,

jogos e negcios. uma

palavra herdada dos

gregos, que a usavam

para designar a arte dos

generais, pelo que se

conclui que sua origem

militar.



princpios, contribuindo assim, com odesenvolvimento das mesmas. umacincia que aplica os conhecimentos ao, como afirmava Peter Drucker. Dadevemos observar que se trata de umacincia no-exata, possibilitando a cadaao receber reaes distintas porquevai depender do momento, das pessoasenvolvidas, do modo como se definiu oproblema, do local onde se agiu etc.

Peter Drucker

Nascido em novembro de 1909, faleceu em novem-

bro de 2005. Fi lsofo e economista, de origem

austraca, considerado por todos o pai da ges-

to moderna (cincia que trata sobre pessoas nas

organizaes). Publicou 39 livros e inmeros arti-

gos acadmicos sobre como os seres humanos

esto organizados em todos os setores da socie-

dade, nas empresas, rgos governamentais e nas

organizaes sem fins lucrativos. Disponvel em:

. Acesso em: 24

jun. 2009.

Saiba mais

Complementando......

Verifique o que separamos de complemento ao que voc estudou nestaUnidade e perceba como importante diversificar as leituras sobre cadaassunto, pois nos possibilita novas abordagens e novos olhares sobre osmesmos assuntos.

Histria da Administrao publicado pelo Conselho Regional deAdministrao do Cear, em setembro de 2005. Disponvel em: . Acesso em: 15 jun. 2009.Esse artigo mostra de um modo criativo toda a trajetria daAdministrao. Vale a pena voc fazer a busca para conhecer maisdessa histria.

Terceiro setor e o desenvolvimento social elaborado pela Gernciade Estudos Setoriais (GESET); Cludia Soares Costa; Gabriel Rangel.Disponvel em: Acesso em: 15 jun. 2009.

Portal dos administradores onde voc encontra diversos artigos,monografias e notcias relacionadas ao mundo da Administrao. Paratanto acesse o site: .

31Mdulo 1


Agora, antes de continuar, d uma parada, e depois retome

aos estudos com essa pequena atividade: Faa uma leitura do

artigo Terceiro setor e o desenvolvimento social, disponvel em:

e

aps esta leitura faa uma reflexo a respeito do papel das

organizaes do terceiro setor na sociedade brasileira. Escreva

sobre essa reflexo e compartilhe com os colegas e com o seu

tutor, postando a resposta no Ambiente Virtual de Ensino-

Aprendizagem AVEA!

ResumindoNesta Unidade voc viu que a Administrao uma

cincia relativamente nova, mas que os seus princpios fun-

damentais j eram aplicados desde a Antiguidade. Isto por-

que na Administrao Pblica das antigas civilizaes, as

funes de planejamento, organizao, comando, coorde-

nao e controle foram relevantes na construo de Estados

fortes, como o Egito Antigo. Com a evoluo da humanidade,

as organizaes privadas, pblicas e as do Terceiro Setor pas-

saram a fazer parte da vida das pessoas. A sociedade, de um

modo geral, depende da atuao eficiente e eficaz dos admi-

nistradores, a fim de permitir o desenvolvimento das organi-

zaes e, consequentemente, dela prpria. As Teorias da Ad-

ministrao e das Organizaes foram criadas, a partir de 1900,

aproximadamente, com o objetivo de explicar os aconteci-

mentos da realidade social nas organizaes e de como estas

eram e/ou deveriam ser administradas. A construo do co-

nhecimento constante na rea da Administrao, conforme

estudamos, e este deve ser amplamente aplicado.



Atividades de aprendizagem

A partir de observao nas empresas, nas quais voctrabalha ou trabalhou, ou onde pessoas que lhe so prximastrabalham escolha pelo menos duas empresas , procureresponder s questes a seguir. Em caso de dvida faa umareleitura do material e, se necessrio, no hesite emconsultar o seu tutor.

1. Qual o setor em que atuam? (pblico, privado ou terceiro setor)?

2. Quais os objetivos da existncia dessas organizaes (escola, co-

mrcio, indstria ou servios etc.) ?

3. Voc as considera importantes? Por qu?

4. Essas organizaes possuem administradores profissionais no seu

quadro de funcionrios? Se sim, em quais cargos se encontram

esses Administradores (diretores, gerentes e afins)? Se no, que

outros profissionais trabalham nessas empresas (advogado, psi-

clogo, economista, etc.)? So formaes que figuram entre as

disciplinas do curso de Administrao, como Psicologia, Direito,

Economia? Analise a importncia dessas cincias na formao do

administrador.

Mdulo 1


33Mdulo 1

Apresentao

UNIDADE 2



Definir as funes da Administrao: planejamento, organizao,direo e controle;

Delimitar os nveis da Administrao, bem como as atividades enmero de funcionrios em cada nvel;

Descrever as principais funes organizacionais: marketing,operao, finanas e recursos humanos; e

Elencar e compreender as habilidades dos Administradores.

AS FUNES ADMINISTRATIVASE ORGANIZACIONAIS

35Mdulo 1


FUNES DESEMPENHADASPELOS ADMINISTRADORES

Caro estudante!Nesta Unidade, apresentaremos as funes e habilidadesinerentes profisso de administrador; e discutir sobre asfunes organizacionais e os diferentes nveis deadministrao dentro de uma organizao, para que voctenha melhor embasamento para exercer a profisso.Vamos, ento, iniciar pelas funes desempenhadas pelosadministradores.

Primeiramente, interessante voc retornar Unidade 1 ondedefinimos o termo administrao como sendo o uso dos recursoshumanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos daorganizao atravs das funes de planejamento, organizao,liderana e controle. Observe como esses objetivos podero seralcanados e quem que tem a competncia para atuar, a fim deque tudo possa ser concretizado.

De acordo com suas observaes, ou at mesmo com sua

prtica, o que fazem os administradores? Quais so as suas

funes? Atividades? Habilidades?



Uma das primeiras classificaes das funes administrativasfoi feita por Henry Fayol, em 1916, que sugeriu como funesprincipais, a previso, a organizao, a coordenao, o comando eo controle. Em qualquer que seja a organizao privada (indstria,comrcio, servio), pblica (autarquias, empresas pblicas, Estado,etc.) ou do terceiro setor (ONGs, OSCIPs, associaes), pelo menosquatro funes devem ser desempenhadas por um administrador:planejamento, organizao, liderana e controle das atividadesorganizacionais. Essas quatro funes esto inter-relacionadas ecoordenadas de forma a atingir os objetivos. Dependem umas das outras.

Nesta Unidade, conceituaremos cada funo de acordo com

Megginson et al. (1998) e a anlise do processo administrativo

integrado ns faremos mais frente, na Unidade 4. Ento,

vamos conhecer cada funo?

Planejar: significa escolher ou estabelecer a missoda organizao, seu propsito e objetivos, e depoisdeterminar diretr izes, projetos, programas,procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos,padres e estratgias necessrias para atingi-los. NaIniciativa Privada, temos o planejamento da aberturade uma unidade fabril e na Administrao Pblica oPlano Plurianual (PPA), institudo pela ConstituioFederal de 1988, e que estabelece diretrizes, objetivose metas da administrao pblica por um prazo depelo menos quatro anos, mas pode definir o destinode toda uma gerao. Elaborar um PPA decidir quaisso os investimentos mais importantes dentro de umprojeto de desenvolvimento nacional, regional oumunicipal.

v

A sigla ONG (Organizao

No-Governamental), na

realidade, expressa

genericamente, o

conjunto de organizaes

do terceiro setor tais

como associaes,

cooperativas, fundaes,

institutos, etc. No caso

das OICIP's (Organizaes

da Sociedade Civil de

Interesse Pblico), trata-

se de uma qualificao

decorrente da Lei

n 9.790, de 23/03/99 (ou

Lei do Terceiro Setor).

Assim, pode-se dizer que

as OSCIPs so ONGs, que

obtm um certificado

emitido pelo poder

pblico federal ao

comprovar o

cumprimento de certos

requisitos por serem

entidades privadas

atuando em reas tpicas

do setor pblico de

interesse social com

iniciativas sem retorno

econmico. Fonte: Lei

n 9.790 (23/03/99)

37Mdulo 1


Organizar: determinar os recursos e atividadesnecessrias para se atingir os objetivos da organizao,combinar esses recursos e atividades em gruposprticos, designar a responsabilidade de atingir osobjetivos a empregados responsveis e delegar a essesindivduos a autoridade necessria para realizar essastarefas. Em ambas administrao privada e pblica contratar pessoas e alocar recursos financeiros paraos projetos criados no planejamento so exemplos deorganizao.

Liderar: conseguir dos empregados que eles faamas coisas que voc deseja que eles faam. Portanto,abrange no s a qualidade, o estilo e o poder do lder,mas tambm suas at ividades relacionadas comunicao, motivao e disciplina.

Controlar: delinear os meios para se ter certeza deque o desempenho planejado seja realmente atingido.Definir as metas, considerando os indicadores atuais,para assim medir o desempenho alcanado com asdecises tomadas. Observe que as trs primeirasfunes sero ineficazes sem esta ltima: controlar.

Para executar tais funes nas organizaes, preciso definiros nveis de administrao, que significa a alocao de autoridades,gerncia, operadores e suas atribuies.

Lembra-se das empresas que voc observou e pesquisou na

Unidade 1? Volte nelas agora para identificar como tem sido

desempenhada cada uma dessas funes administrativas.

Compartilhe sua anlise com os colegas e com o seu tutor!



NVEIS DE ADMINISTRAO

Estudamos no tpico anterior as funes administrativasque so desenvolvidas nas organizaes nos seus maisdiversos nveis. Mas voc sabe que nveis so esses?

Teoricamente, so trs os nveis de administrao: oestratgico, o ttico e o operacional. Veja na Figura 3:

Figura 3: Nveis de administrao

Fonte: Elaborada pelos autores

39Mdulo 1


No nvel administrativo ou estratgico a competncia bsica traduzir as incertezas de um mercado altamente dinmico, visandoo estabelecimento de objetivos. Atravs das atividades deplanejamento, organizao e controle, de forma coordenada,objetiva-se atingir os macro-objetivos da organizao. As decisesestratgicas so normalmente de longo prazo e tomadas no altoescalo da empresa, por isso, geram atos cujos efeitos soduradouros e mais difceis de inverter.

J no nvel ttico ou intermedirio temos as estratgias, emplanos e projetos, a serem realizadas pelo nvel operacional. O tempode planejamento no nvel ttico o de mdio prazo. Neste nvel hmenos dvidas para as tomadas de decises, por isso so maisfacilmente revistas, quando necessrias e de menos impacto nofuncionamento estratgico da empresa. O imperativo que cadarea ou funo tenha seus planos especficos, os quais estejaminterligados umbilicalmente s aes estratgicas da companhiacomo um todo.

Enquanto no nvel operacional ou mais baixo daorganizao, os administradores executam os projetos. Neste nvelas decises operacionais esto ligadas ao controle e s atividadesoperacionais da empresa e so eminentemente tcnicas. Aqui otempo do planejamento o curto prazo.



NMERO DE EMPREGADOSE ATIVIDADES NOS NVEIS

Como vimos, temos trs nveis administrativos, de um modogeral. E qual a relao destes nveis com as atividadesdesenvolvidas? Quantos empregados so necessrios emcada nvel? Vamos aprender tudo isso nesse tpico.

O nmero total de empregados encontrado em cada nveldiminui medida que subimos nos nveis da organizao. Tal fatopode ser explicado considerando-se que no nvel operacional ondeocorre a maior padronizao das atividades e essas no soformadas somente pela transformao da matria-prima em produtoacabado, mas, tambm, por funes de manuteno, vendas eentrega dos produtos resultantes da transformao, compras earmazenamento da matria-prima, entre outras, conforme aespecificidade e tipologia da empresa (MINTZBERG, 2003). Ouseja, no nvel operacional o lugar de realizao das aes onde senecessita do maior nmero de tcnicos das mais variadas reas doconhecimento.

Na posio intermediria na hierarquia, encontramos osgerentes mdios, responsveis por supervisores ou por executoresde tarefa, normalmente em nmero bem reduzido em comparaocom o nvel operacional, com autonomia para tomar algumasdecises, enquanto outras so transferidas para o nvel acima; e,por fim, temos os administradores de topo, que correspondem aosexecutivos da direo, que, geralmente, apresentam-se em nmero

41Mdulo 1


muito reduzido e tm a responsabilidade pela organizao comoum todo, devendo assegurar que a mesma cumpra sua misso comeficcia.

Voc conseguiu visualizar o perfil dos empregados encontrados

em cada nvel da organizao? Vamos ver alguns exemplos?

Nvel operacional: podemos observar numa fbrica,onde o pessoal de cho de fbrica representa o maiorvolume de empregados, como operadores das linhasde montagem, engenheiros, tcnicos, supervisores. Jna Administrao Pblica, temos os tcnicoscontratados por meio de concurso para operacionalizaras atividades de rotina, como compras por licitao.

Nvel intermedirio: temos as gerncias responsveispor reas como finanas e gesto de pessoas, mastambm podem ser denominados de superintendente,chefe de departamento, diretores de escolas.

Topo da estrutura: neste nvel encontramos osdiretores, o Chief Executive Office (Chefe do SetorExecutivo) ou CEO, o presidente da Repblica, oprefeito, o governador, que so responsveis peladeterminao de programas e diretrizes e pelaalocao de recursos oramentrios e objetivosestratgicos.



FUNES ORGANIZACIONAIS

As funes administrativas nas organizaes contemporneasesto intimamente ligadas s funes organizacionais, porque cadauma delas como operaes e vendas requer dinheiro, pessoas,materiais e insumos, equipamentos e tecnologias especficas.

Para exercer sua atividade profissional, o administradorocupa diversas posies estratgicas nas organizaes e desenvolvepapis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dosnegcios. Para desempenhar suas funes e sustentar sua posio,o administrador deve desenvolver vrias habilidades* e algumasdelas so apontadas como fundamentais ao perfil de um bomadministrador.

Stoner (1999) classifica o administrador pelo nvel que ocupana organizao (de primeira l inha, intermedirios e altosadministradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelasquais responsvel (os chamados administradores funcionais egerais). Veja na Figura 4.

Figura 4: Estrutura funcional de uma empresa

Fonte: Adaptada de Megginson et al. (1998)

*Habilidade a capaci-

dade de colocar o conhe-

cimento em ao, trans-

formar a teoria (abstrata)

em prtica (concreta),

aplicando o conhecimen-

to na anlise das situa-

es, na soluo de pro-

blemas, na inovao e na

conduo do negcio.

Fonte: Chiavenatto (2006,

p. 5).

43Mdulo 1


Com base na figura anterior podemos observar que osadministradores gerais supervisionam uma unidade ou divisooperacional completa, incluindo todas as atividades funcionaisdessa unidade. So exemplos de administradores gerais: o CEO, opresidente, gerente de diviso, o gerente de fbrica, o gerente defilial, dependendo do tamanho da empresa. Na AdministraoPblica, temos como exemplo o presidente da Repblica, ogovernador ou o prefeito.

Os administradores gerais ocupam o nvel estratgico, que o centro de tomada de deciso e correspondem direo daempresa, ou seja, o nvel mais alto de sua estrutura. So responsveistambm por determinar objetivos e estratgias organizacionais,trabalhando com o todo da organizao, coordenando a integraodas reas, e com assuntos de longo prazo. So tambm eles que serelacionam com o ambiente externo da organizao.

J os administradores funcionais so os responsveis poruma das funes principais (marketing, finanas, operao/produo) ou de apoio (contabilidade, recursos humanos, compras,pesquisa&desenvolvimento, jurdico). Na Administrao Pblica,temos, por exemplo, os secretrios de Educao, de Esporte, deCultura, de Finanas.

No nvel ttico ou intermedirio, os administradoresfuncionais so os responsveis pela alocao de recursosinternamente na organizao, e correspondem as principais funesda organizao. Seu papel consiste em depois de definidas asestratgias, desdobr-las em planos programas, que seroexecutados pelo nvel operacional. neste nvel que se realizam astarefas e operaes referentes s funes de apoio, os programasdesenvolvidos e as tcnicas aplicadas, ou seja, aqui o trabalho relacionado fabricao dos produtos e prestao de servios.Este nvel segue programas e rotinas de curto prazo, desenvolvidaspelo nvel intermedirio.

A seguir, vamos definir algumas funes organizacionais:

Produo: esta funo representa a reunio derecursos destinados produo de bens e servios.



Denominam-se como Administrao da Produo asatividades, decises e responsabilidades dos gerentesde produo, como afirmam Slack et al. (1997). Porexemplo, na padaria, diversos ingredientes sotransformados em diferentes tipos de po e outrosprodutos. No hospital pblico, equipamentos e mode obra so transformados nos mais variados serviosprestados aos pacientes.

Na disciplina Operaes e Logstica I e II dos mdulos 5 e 6,

respectivamente, sero estudados os conceitos, princpios,

fundamentos e aes da funo produo, operao e logstica.

Marketing: em agosto de 2004, a American MarketingAssociation (AMA) elaborou uma definio nova parao termo marketing: Marketing uma funoorganizacional e uma srie de processos para criao,comunicao e entrega de valor para clientes, egerenciamento do relacionamento com os clientes deforma a beneficiar a organizao e seus pblicos deinteresse, ou stakeholders. Por exemplo, umaatividade essencial o marketing de relacionamento,que abrange os servios de atendimento, depersonalizao, de ps-venda, de satisfao do cliente,independente da empresa ser pblica ou privada.

Financeira: esta funo cuida do dinheiro da empresa,para proteg-lo e promover sua utilizao eficaz. Issoinclui a maximizao do retorno dos investimentos ea manuteno de certo grau de liquidez, para ocumprimento das obrigaes. As demonstraesf inanceiras so relatrios que classi f icam equantificam as contas de uma empresa. E os trsprincipais so: o balano patrimonial, a demonstrao

45Mdulo 1


dos resultados do exerccio e a demonstrao do fluxode caixa (MAXIMIANO 2006b).

Recursos humanos, ou de gesto de pessoas: funoresponsvel por procurar encontrar, atrair e reter aspessoas de que a empresa precisa. A Administraode Pessoas abrange desde o recrutamento at aresciso de contrato, passando pelo treinamento eavaliao de desempenho, dentre outras.

Agora sua vez! Para saber se voc est acompanhando as

explicaes at aqui apresentadas volte empresa pesquisada

por voc, na Unidade I, e identifique quais as funes

organizacionais presentes nela. Escreva, sucintamente, as

atividades desenvolvidas em cada uma das funes. Lembre-

se de compartilhar sua experincia com seus colegas e seu

tutor no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA.

Observe que para um administrador cumprir seu papelfuncional, precisam de habilidades necessrias para a gestoeficiente e eficaz das organizaes, o que apresentamos nasequncia.



HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES

O trabalho do administrador deve compreender a anlisedos ambientes, seja o interno ou externo (como economia, poltica,cultural, natural etc.); pesquisas e sondagens de concorrentes,fornecedores, clientes; mensurao dos objetivos e aes;diagnstico de problemas; busca constante de novas informaes,conhecimentos e aprendizagens; e inovao.

Para Levitt (apud CHIAVENATTO, 2006, p. 3)

[...] o conhecimento do administrador apenas um dosmltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes,conhecimentos, habilidades, competncias, personalidadee estilo de trabalho.

O conhecimento significa o acmulo de informaes,as experincias, as aes, as ideias. o administradorcientista e artista, conforme voc estudou na Unidade 1,que aprende a cada anlise sistemtica do ambienteem sua volta, como tambm age de acordo com seufeeling (ou sentimento, percepo) e insight (oucompreenso imediata de uma situao). Paraadministrar preciso, enfim, ter habilidades.

Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis ebuscar as melhores maneiras de administrar, o administrador devedesenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Katz (apud

47Mdulo 1


CHIAVENATO, 2006) classificou-as em trs grandes grupos:tcnicas, humanas e conceituais. Observe na Figura 5 que todoadministrador precisa dessas trs habilidades.

Figura 5: Habilidades do administrador

Fonte: Adaptado de Katz (apud CHIAVENATO 2006)

Com base na Figura 5 podemos perceber que para um bomtrabalho necessrio que o administrador domine as trs habilidadese dose-as conforme sua posio na organizao.

Mas o que significa cada habilidade? Voc sabe diferenci-

las? Vamos ver juntos?

Habilidades conceituais: so as habilidades mentaisnecessrias para se obter, analisar e interpretarinformaes de vrias fontes, e a partir da tomardecises complexas. Envolve a habil idade decompreender a relao das partes com o todo, deidentificar e interpretar as informaes advindas das



variveis ambientais que interagem com a organizao,como os clientes, a comunidade, os fornecedores, ogoverno, dentre outros.

Habilidades tcnicas : incluem o uso deconhecimento, instrumentos e tcnicas de umadisciplina ou campo especfico, como por exemplo,Contabilidade, Engenharia, produo ou vendas. Outrosexemplos so programar um computador, operar umamquina ou preparar declaraes financeiras.

Habilidades de Relaes Humanas : estashabilidades envolvem a capacidade para compreenderoutras pessoas e para com elas interagir eficazmente.Precisamos dessas habilidades para criar e manterrede de contatos, liderar, motivar e fazermos acomunicao com os colaboradores.

Segundo Faria (2000), para atingirmos a eficcia na gestoadministrativa necessrio que os administradores que ocupamcargo de direo ou gerncia tenham equilibradas as habilidades:tcnica, humana e conceitual. medida que o profissional avana,hierarquicamente, na empresa cada uma das habilidades ter maiorou menor significado. No nvel operacional a habilidade tcnicaa mais exigida, no nvel institucional o gerente deve ser um bomlder, deve saber delegar funes e ser eficaz. J o cargo de gerente,alm das habilidades tcnicas e habilidades humanas, requermudana de atitude, ou seja, uma orientao maior s pessoas doque s tarefas, sem as quais o administrador pode levar seu trabalhoao insucesso. No entanto, a mudana de atitude, muitas vezes, no fcil (SILVA, 1995). Elas exigem aprendizagem sistemtica.

Mas ser que um lder j nasce pronto?

49Mdulo 1


No, todo mundo pode ser um lder. Segundo Penteado(1992), o lder no nasce pronto, ele deve desenvolver essashabilidades por meio de aprendizado sistemtico, e ainda,profissionais com mais experincia dentro da empresa podemcontribuir para a formao dos novos lderes. Drucker (1990)tambm acredita que a liderana pode ser aprendida e desenvolvida.

Complementando......

Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os artigospropostos a seguir e acesse os sites indicados.

Habilidades do Administrador de Ana Maria Romano Carro e MariaImaculada de Lima. Disponvel em: . Acesso em: 16 jun. 2009.

Trabalho Tcnico e o Trabalho Administrativo de Osnaldo Arajo.Disponvel em: . Acesso em: 16 jun. 2009.

Portal da Associao Nacional dos cursos de Graduao emAdministrao neste site voc vaiencontrar artigos e publicaes sobre vrios assuntos da Administrao,como planejamento, marketing, produo, habilidades etc.

Portal Empreender para todos onde voc tem contedo sobre funesadministrativas, tais como planejamento, organizao, liderana econtrole. Acesse: .

Verax consultoria estesite destaca as funes organizacionais, como produo, marketing,finanas e recursos humanos.



ResumindoVoc estudou, nesta Unidade 2, as organizaes como

um conjunto de funes integradas Marketing, Recursos

Humanos, Operaes e Produo, Finanas etc. e que de-

pendem de planejamento, organizao, liderana e contro-

le, para que atinjam seus objetivos. E, consequentemente,

de estrutura, pessoas, equipamentos, dinheiro, mas princi-

palmente de l iderana e comunicao. Como partes

interdependentes, as pessoas que atuam em determinado

setor devem se relacionar intimamente com as que traba-

lham em outros setores, pois os resultados so a soma do

esforo conjunto. Nesse sentido, o administrador deve ter

habilidade para conduzir o processo, como analisar as infor-

maes transmitidas, saber lidar com as pessoas, alocar os

recursos adequadamente e operar equipamentos.

51Mdulo 1


Atividades de aprendizagem

Baseado no contedo do l ivro didtico, na seoComplementando e na pesquisa de campo que vocrealizou nas organizaes para as unidades anteriores,respondas as questes a seguir. Lembre-se: em caso dedvida, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos ainda noentendidos ou, se necessrio, entre em contato com seu tutor.

1. O que so nveis administrativos e seus fundamentos? Caracteri-

ze-os de acordo com a empresa estudada.

2. Quais so as quatro funes do administrador? Explique cada uma

delas e apresente como estas funes so desenvolvidas na em-

presa em que voc est fazendo o estudo.

3. Identifique as funes organizacionais e cite exemplos dessas fun-

es conforme a empresa estudada.

4. Quais so as habilidades administrativas utilizadas por adminis-

tradores eficazes? Explique cada uma delas. Como podem ser uti-

lizadas na organizao escolhida?

UNIDADE 3



Relacionar a interdependncia das foras micro e macro nasorganizaes modernas;

Identificar e exemplificar de que maneira o macro ambienteinterfere na administrao das organizaes; e

Analisar o ambiente de tarefa e suas interfaces com o ambienteinterno das organizaes.

AMBIENTES ORGANIZACIONAISE DA ADMINISTRAO

55Mdulo 1


AMBIENTES ORGANIZACIONAIS

Caro estudante!Esta Unidade trata dos ambientes organizacionais, numaperspectiva de possibilitar a voc, futuro AdministradorPblico, conhecimento a respeito dos l imites epossibil idades do ambiente externo, para avaliareticamente os impactos que a economia ou a naturezaexercem nas organizaes e na vida humana.Bons Estudos!

Voc j percebeu que, quando se fala em ambiente econmico,

normalmente se fala em crise? J parou para pensar por que

isso ocorre? Qual seria a relao de um com o outro? Vamos

ento, tentar compreender!

Em 1929, a crise das bolsas de valores foi o primeiro grandeimpacto que o ambiente econmico causou tanto na iniciativaprivada, quanto na Administrao Pblica. Com o fim da SegundaGuerra Mundial, em 1945, as organizaes passaram a sofrerinfluncias significativas do seu ambiente externo, com o aumento,por exemplo, da concorrncia. Mas foi principalmente no final dosanos de 1980 que as foras externas e internas influenciam-semutuamente. Neste perodo a globalizao e o processo deinternacionalizao dos negcios imprimiram uma nova forma dosadministradores observarem o mundo a sua volta. O grau dedinamismo dentro de um sistema aberto varia muito. Pois, comoressalta Silva (2005, p. 48)

[...] as organizaes podem ser vistas como sistemas aber-tos, os quais tomam entradas do ambiente (sadas de ou-



tros sistemas) e, por meio de uma srie de atividades, trans-formam ou convertem estas entradas em sadas (entradaspara outros sistemas) para alcanar algum objetivo.

Na Disciplina Teorias da Administrao II, apresentada no

prximo mdulo, voc vai estudar a Abordagem Sistmica,

que tratar dos sistemas abertos.

Trouxemos este cenrio para mostrar que o administrador precisaavaliar o impacto que a economia ou natureza exerce nos negcios.Precisamos avaliar a influncia dos concorrentes e fornecedores nasfunes e estratgias organizacionais, ou seja, precisamos considerar oambiente e suas variveis, como mostra a Figura 6.

Figura 6: Os ambientes de uma organizao

Fonte: Adaptado de Megginson et al. (1998)

Para que voc melhor compreenda cada uma dessas variveis

indicadas na figura, elas sero explicadas, uma a uma, com

exemplos de casos brasileiros.

57Mdulo 1


MACROAMBIENTE

O macroambiente composto de fatores bem amplos legal/poltico, internacional, tecnolgico, econmico, social e o ambientenatural que afetam todas as organizaes. Importante lembrar-sedo ambiente natural.

Como voc pode observar so diversos os fatores de influncia

organizacional, certo? Mas o que voc entende por fatores

polticos/legais?

Esses fatores so os que tm relao com as atividades dogoverno federal, estadual e municipal que tenham impactossignif icat ivos nas organizaes. Segundo Si lva (2005,p. 55), a legislao [...] afeta os salrios e taxas que as organizaespagam, os direitos dos empregados e as responsabilidades daorganizao por danos causados aos clientes pelos seus produtos.As foras polticas e legais podem restringir ou oportunizar novosprojetos nas organizaes. Por exemplo, leis antipoluio so vistascomo restritivas por algumas empresas, mas so oportunidades paraoutras que atuam no controle de poluio do ar, tratamento deresduos slidos etc. De toda forma, as organizaes no esto livresdas pol t icas governamentais e sua legis lao. O Direito,objetivamente considerado, o conjunto de regras de condutacoativamente impostas pelo Estado (MEIRELLES, 2007, p. 37).

No Brasil, temos vrios exemplos de leis e regulamentos.Conhea alguns:



Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT):instituda pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de Maio de1943, durante o governo de Getlio Vargas. O Artigo1 explicita que Esta Consolidao estatui as normasque regulam as relaes individuais e coletivas detrabalho. Na CLT, esto normatizadas eregulamentadas, dentre outras, o uso da Carteira deTrabalho e Previdncia Social, o Contrato de Trabalho,os Livros de Registros de Empregados, a definio deJornada de Trabalho, o Perodo de Descanso, oTrabalho Noturno, o Salrio Mnimo e Remunerao,as Frias Individuais e Coletivas, a Segurana eMedicina no Trabalho, os Equipamentos de ProteoIndividual, a Organizao Sindical e a Resciso deContrato. Desde ento, as empresas tiveram que seadaptar a nova legislao, que o instrumento dedefesa dos direitos do trabalhador.

Constituio Federal (CF): promulgada em 5 deOutubro de 1988, no Governo do Presidente JosSarney, ratifica muitos direitos do trabalhador urbanoe rural institudos na CLT, como a fixao de salriomnimo, a jornada de trabalho (que no deve sersuperior a 44 horas semanais), o seguro-desemprego,o Fundo de Garantia por Tempo de Servio, o dcimoterceiro salrio e a licena gestante (que maisrecentemente foi ampliado para seis meses no setorpblico), dentre outros. A CF de 1988 tambmdetermina os tributos que devem ser recolhidos e oque compete Unio, Estados e Municpios e que afetaa Administrao Financeira das empresas.

Cdigo de Defesa do Consumidor: Lei n. 8.078,de 11 de setembro de 1990, que dispe sobre asrelaes de consumo.

Leis ambientais: instituem a poltica de educaoambiental e oferecem outras providncias como, por

59Mdulo 1


exemplo, a proibio da pesca da baleia (Lei n. 7.643/87,de 18 de dezembro de 1987).

Em 2006, vrios decretos e regulamentos foram institudos,como a obrigatoriedade de mquinas de consulta de preos novarejo, o atendimento nas filas de bancos, institudo em algunsmunicpios, a obrigatoriedade dos bancos seguirem o Cdigo deDefesa do Consumidor, entre outros. Em 2008, tivemos o novodecreto n. 6.523/08, que regula o Servio de Atendimento aoConsumidor (SAC) ou Call Center.

Agora que voc j conhece um pouco mais sobre fatores

polticos/legais vamos aprofundar nossos estudos nos fatores

econmicos? Vamos refletir um pouco sobre este tema?

Comumente ouvimos falar em economia de um pas, regioou estado, como o crescimento, a estabilidade ou a recessoeconmica; ela medida principalmente pelo Produto InternoBruto* (PIB). Alm disso, a inflao, as taxas de juros, a balanacomercial, o cmbio e o nvel de emprego e renda influenciambastante as empresas, a arrecadao de impostos e tributos peloGoverno e o comportamento do mercado consumidor, so exemplosde fatores econmicos.

Para Silva (2005, p. 55), as organizaes devem continuamentemonitorar as mudanas dos indicadores-mestres da economia, de modoa minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades. Para isso, precisamplanejar e tomar as decises analisando sistematicamente oambiente econmico, e suas variveis como o comportamento dosjuros, a estimativa de inflao e renda. A Economia, segundoGremaud et al. (2004, p. 8), uma cincia social que estuda aadministrao de recursos escassos entre usos alternativos e finscompetitivos. Assim, os administradores devem investir osrecursos, como capital, trabalho, matria-prima, de modo a obterretorno e considerando sempre a escassez, o que contribui para adiminuio dos custos e o alcance dos resultados.

vConhea as principaisLeis ambientais do Brasilno site .

*Produto Interno Bruto

valor de mercado de to-

dos os bens e servios

produzidos por um pas

em determinado pero-

do. Fonte: Lacombe

(2004).



Sabemos que so vrios os aspectos econmicos. Todos de

suma importncia para a vida em sociedade, principalmente

nos negcios. Vamos conhecer alguns desses aspectos?

Sistema Especial de Liquidao e de Custdia*(Sel ic): esta taxa bsica de juros no Brasi l ,considerada uma das mais altas do mundo, a qualafeta os gastos com investimentos nas organizaes eno consumo do mercado, pois encarece o crdito e opreo do produto final. Segundo Triches e Caldart(2004), a taxa de juros tem se constitudo numa dasmais importantes variveis macroeconmicas naconduo da poltica monetria e no desempenho daseconomias. Definida pelo Comit de Poltica Monetria(Copom) do Banco Central (BC), as taxas de juros,conforme ressaltam Triches e Caldar t (2004),determinam de forma interdependente as demaisvariveis globais da economia, como o nvel deemprego, a taxa de cmbio e inflao, entre outras.Em 20 de novembro de 2008, o Dirio Oficial da Uniopublicou a nova taxa de juros no Brasil 13,75% aoano logo podemos observar que ela exerce papelfundamental na determinao do comportamento dosmercados macroeconmicos.

Planos econmicos: desde 1986, o Brasil criou vriosplanos econmicos, tais como o Plano Cruzado I(1986), Plano Cruzado II (1986-87), Plano Bresser(1987), Plano Vero (1989), Plano Collor I (1990-91),Plano Collor II (1991-92) e Plano Real (desde 1994).O objetivo era controlar a inflao e proporcionar ocrescimento slido das empresas, do pas e dasociedade, melhorando, assim, os ndices de renda eemprego. Volpi (2007) afirma que a entrada em vigordo Plano Real, em 1994, devolveu ao consumidor anoo de preos relativos na economia contribuindo

*Sistema Especial de Li-

quidao e de Custdia

(Selic) o depositrio

central dos ttulos emiti-

dos pelo Tesouro Nacio-

nal e pelo Banco Central

do Brasil e nessa condi-

o processa, relativa-

mente a esses ttulos, a

emisso, o resgate, o pa-

gamento dos juros e a

custdia. Fonte: . Acesso em:

15 jul. 2009.

61Mdulo 1


assim para o surgimento do consumidor modernobrasileiro. Neste cenrio correto afirmarmos que asorganizaes precisam modificar suas prticas,relacionadas comercializao de produto e/ouservio. Oferecer qualidade, preo justo e ter boadistribuio nos pontos de venda para conquistar omercado so alguns dos fatores que influenciam ocomportamento do consumidor.

Renda: as polticas de renda e o impacto na economiaso enfatizadas por Gremaud et al. (2004, p. 266) porserem consideradas

[...] medidas que afetam diretamente os preos dos diver-sos fatores de produo e dos prprios bens. Assim, comoexemplo de polticas de renda, teramos todos os esque-mas de congelamentos de preos e salrios introduzidos naeconomia brasileira nas dcadas de 1980 e 1990.

Assim, podemos afirmar que o aumento ou diminuio darenda tem reflexo no nvel de consumo das pessoas, pois aumentarou no a demanda por determinados produtos. Se a demandaaumenta, a tendncia a organizao passar a produzir mais. Noentanto, com a oferta maior de produtos, o cliente tem opo deescolha, o que significa que o aumento na renda no sinnimo devendas para determinadas empresas. importante incluirmos outrosfatores para atendermos a esse mercado tais como: a qualidadedos produtos, a entrega, o atendimento e outros servios.

Balana comercial: registra todas as exportaesde mercadorias brasileiras e todas as importaes demercadorias do resto do mundo (GREMAUD et al.2004, p. 433). No caso do Brasil, a balana cresceuexponencialmente entre os anos de 2002 e 2007, oque afetou as empresas brasileiras positivamente, poisrepresenta novos mercados consumidores dos bensproduzidos no Brasil. O saldo comercial em 2006 foi

vO consumidor moderno aquele que est cada vezmais seletivo e

consciente de seus

direitos e de seu poder

nas relaes de

consumo.



de 46 bilhes de dlares aproximadamente, segundoo Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e ComrcioExterior. Em 2007, fechou em 40,039 bilhes dedlares. Com a crise de 2008, a balana teve dficit*de US$ 435 milhes, segundo dados do Banco Central.No acumulado do ano teve forte queda de 40,7%,chegando a US$ 21,990 bilhes de dlares.

Mas voc sabe o que significa o aumento das importaes?

Vamos ver juntos?

Aumentar as importaes significa que os produtos nacionaispassam a disputar espao com os importados no mercadoconsumidor, o que vem ocorrendo no Brasil com mais intensidadeaps a abertura econmica, em 1990.

Taxa de cmbio: segundo Gremoud et al. (2004) ataxa de cmbio a medida pela qual a moeda de umpas qualquer pode ser convertida em moeda de outropas. Com a globalizao e a abertura econmica ataxa de cmbio passou a representar uma varivel fortena economia brasileira e, consequentemente, noambiente das organizaes. Podemos visualizar estasituao diante da valorizao que a moeda brasileira,o real, vinha ganhando frente ao dlar, chegando aR$ 1,68 em 03 de maro de 2008. Mas com a crisefinanceira iniciada nos Estados Unidos, em 2008, acotao disparou desde setembro, fechando em 29 dedezembro de 2008 no patamar de R$ 2,416, segundoinformou o Banco Central. Quando pensamos em taxade cmbio importante destacar que a valorizaoimpacta positivamente nas exportaes, mas para asempresas brasileiras que tm matria-prima atreladaao dlar, a situao se inverte.

*Dficit calculado pela

diferena entre paga-

mentos e recebimentos

em determinado perodo

onde os pagamentos su-

peram os recebimentos.

Fonte: Lacombe (2004).

63Mdulo 1


Inflao: esta afeta toda a economia. SegundoGremaud et al. (2004, p. 336), a inflao significaaumento contnuo e generalizado de preos. Aconsequncia imediata da inflao a queda do poderde compra, em funo da desvalorizao da rendafrente ao aumento superior dos preos dos produtos.Para Sorj (2000, p. 39)

[...] a estabilidade de valor da moeda a base do clculoeconmico, da formao de expectativas e da sociabilida-de em economias de mercado. A inflao funciona comodestruidor de expectativas, produz desconfiana generali-zada e uma profunda crise de legitimidade do Estado, namedida em que este no capaz de oferecer condies defuncionamento da sociedade.

No Brasil, o ndice oficial o ndice Nacional de Preo aoConsumidor Amplo (IPCA). O ndice fechou 2007 em 4,46%. Em2008, a alta nos preos chegou a 5,61% (dados acumulados dejaneiro a novembro). Em novembro, a inflao medida pelo InstitutoBrasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) foi de 0,36%. importante saber que quando a inflaomedida supera o reajuste de salrios, oaumento real da renda efetivamenteno ocorre, o que compromete o poderde compra dos consumidores e a quedana procura de bens e servios.

Na disciplina Macroeconomia, mdulo 2, voc estudar os

temas inflao, juros e renda entre outros. E no mdulo 3,

disciplina Economia Brasileira, voc conhecer a evoluo

recente da economia no Brasil, como a implementao dos

planos.

IBGE

Amplie seus conhecimentos atravs de notcias e

indicadores econmicos, sociais e geocincias,

dentre outros, no site governamental .

Saiba mais



Outro fator que afeta as organizaes so os fatoressocioculturais. (SILVA, 2005, p. 55) afirma que so

[...] mudanas no sistema cultural e social que afetam asaes de uma organizao e a demanda por seus produtosou servios. Cada nao tem um sistema cultural e socialque compreende certas crenas e valores.

Para Cardoso & Ianni (1984, p. 35) a estrutura da sociedadeconsiste nas

[...] relaes das partes com o todo, o arranjo no qual oselementos da vida social esto ligados. Estas relaes de-vem ser vistas como construdas umas sobre as outras, poisso sries de ordens diversas de complexidade.

Alm disso, os fatores socioculturais incluem ascaractersticas demogrficas de uma sociedade, como o tamanhoda populao, densidade demogrfica, faixa etria, sexo, religio,escolaridade, tamanho da famlia, e assim por diante.

Mas voc deve estar se perguntando por que, por exemplo, o

envelhecimento da populao exige um novo tratamento por

parte das empresas e administradores?

Simples! Pelo fato de que a empresa diante desta realidadeprecisa adaptar novas prticas, como por exemplo, mudanas nasembalagens de produtos, que devem ser adaptadas s limitaescomo viso e coordenao motora, de modo a evitar acidentes noconsumo; os pisos e estruturas de lojas e pontos de vendas deveropassar por mudanas para atender essas pessoas nas relaesestabelecidas entre sociedade e organizaes.

importante observarmos que as foras sociais dizemrespeito a estilos de vida e a valores da sociedade. Logo, a influncia

65Mdulo 1


da cultura de um povo direta e significativa nos negcios e naAdministrao de uma organizao. Por exemplo, a busca pela formafsica e a procura por uma vida mais saudvel tem levado muitaspessoas s academias, aos centros de tratamento, clnicas decirurgias plsticas, ao crescimento de produtos com selo de sade,como as denominaes light, diet e, mais recentemente, Zero.

Do ponto de vista de uma sociedade, explicam Bernardes &Marcondes (2006, p. 21), a palavra cultura indica o conjunto decomportamentos, crenas e valores espirituais e materiaispartilhados pelos seus membros.

J para Laplantine (2005, p. 120) a cultura

[...] por sua vez no nada mais que o prprio social, masconsiderando dessa vez sob o ngulo dos caracteres distin-tivos que apresentam os comportamentos individuais dosmembros desse grupo, bem como suas produes originais(artesanais, artsticas, religiosas...).

Quando falamos de fatores socioculturais importante noslembrarmos dos movimentos sociais como influenciadores dasorganizaes. Estes que desde a dcada de 1980 vm sendointensificando, em funo de diversos problemas presentes nasociedade, tais como: a fome, as doenas (AIDS e Cncer), apoluio, a explorao de mo de obra. Diante desta realidadesurgem com intensidade, diversos grupos, como sindicatos, quedefendem os direitos dos trabalhadores; outros que defendem asmulheres e sua emancipao no mercado de trabalho.

Para Gohn (1995) os movimentos sociais so aes coletivasde carter sociopoltico, construdas por atores sociais pertencentesa diferentes classes e camadas sociais.

Para exemplificar este item, vamos conhecer alguns dados

publicados pela revista Exame sobre transformao social

Brasileira e analis-los.



Segundo a revista Exame, de 23 de abril de 2008, o Brasilest em transformao social, principalmente no que diz respeitoao nmero de habitantes, faixa etria e expectativa de vida.Em 2008, estima-se uma populao de 190 milhes e, em 2050, atendncia que chegue a 253 milhes. Em relao populaoacima de 60 anos, em 1950 existiam 2,6 milhes e, em 2000, 14,1milhes. Para 2030, esse nmero pode chegar a 41 milhes dehabitantes. Quanto expectativa de vida, em 1980, a mdia dosbrasileiros era de 62,7 anos. Para 2020, a estimativa que cheguea 76,1 anos.

Com base nessas estatsticas demogrficas podemos afirmarque um desafio para o governo e empresas privadas, porque necessria muita produo de alimentos, melhorias na infraestruturade prdios pblicos e privados para atender populao idosa,mudanas na previdncia social e investimentos em educao esade. As mudanas tambm tero carter de comportamento eestilo das pessoas, que buscaro viver bem na terceira idade eexigiro cada vez mais das organizaes servios e produtos dequalidade.

Com o crescimento previsto, pressupe-se a necessidade de

ampliao dos servios. Como voc acredita que isto possa

se dar? Leve sua reflexo ao frum da disciplina.

Os fatores tecnolgicos so outros componentes importantesdo macroambiente da organizao. Para Silva (2005, p. 56),

[...] os desenvolvimentos tecn

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Apostila Teorias Da Administração I CEDERJ