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Como estruturar os processos para suprir as necessidades da cadeia de valor?
Clodimar Viotto Gerente de Gestão e Qualidade
Histórico da empresa / Produtos
Histórico da empresa / Produtos
Histórico da empresa / Produtos
O MAIOR COMPLEXO INDUSTRIAL DO
COOPERATIVISMO BRASILEIRO
Área de Atuação
10 INDÚSTRIAS INDEPENDENTES
2,3 MIL COLABORADORES E
MAIS DE 11 MIL COOPERADOS
CAPACIDADE PARA PROCESSAR 3 MIL
TONELADAS/DIA DE GRÃOS
UM DOS 4 MAIORES FORNECEDORES DE
ÓLEO DE SOJA DO BRASIL
PRODUÇÃO DE 30 MILHÕES DE LITROS
DE BEBIDA DE SOJA E NÉCTARES DE
FRUTAS
UEP R$ 1,35 R$ 1.60 R$ 2.01 R$ 2.23
(bilhões de R$)
VAREJO
Gestão da Qualidade
(ISO 9001/HACCP/Sensos)
SIGQ (14001/18001)
Planejamento Estratégico
(BSC)
Gestão de Processo
(Lean Six Sigma)
BSC & BPM
2003
2008
2012
Metodologias complementares - Brown Paper - Produtividades - Matriz RACI - OEE
Iniciativas
2005
2004
DIRETRIZES
VALORES
Gestão Ambiental (ISO 14001)
Gestão Ocupacional (OSHAS 18001)
Segurança Alimentar (ISO 22000)
Gestão da Qualidade (ISO 9001)
Sustentabilidade
Gestão Social (SA 8000)
RESULTADO
JUSTIÇA Convivência
SOBREVIVÊNCIA
POLÍTICA SUSTENTÁVEL
Fonte: PRAGMA BRASIL
Nível de Maturidade em Boas Práticas
SIGQ (9001/18001/14001/SA 8000)
Segurança de Alimentos (Haccp) Políticas de RH
Auditoria Interna
Gestão de Processos
Melhoria Contínua Modelo de Liderança
Gestão de Riscos
Balanced Scorecard (BSC)
FERRAMENTAS
Fonte: Case ABB
Como garantir o alinhamento da visão a todos? Como garantir a sustentabilidade de resultados?
Fonte: Evento Gestão por Processo IQPC 2009
Qual Contribuição?
O que Líderes fazem?
Mantém suas posições nos momentos de crise
- confiante
- calmo
- resolvido
Apela para o melhor nas pessoas
Foco no resultado final
É honesto
“Aponta a resistência”
É visível e consistente
- ações e palavras
- define ritmo constante
Entu
sia
sm
o
Time
Otimismo desinformado
Pessimismo informado
Otimismo informado (paternidade)
Realismo
esperançoso
Frustração e medo
Intelectual
Visceral
Intelectual
Fracass
o
Gestão da
mudança
Gestão do
tempo
• “Não dá para ficar pior.”
• “Finalmente vamos
concertar as coisas.”
• (Eu não sei o que não sei)
“Isto não é o que eu havia imaginado.”
“Eu quase não fui consultado.”
“Estou perdendo o que eu tinha e não sei o que estou ganhando.”
“Serei capaz de fazer as coisas da forma nova?”
Rumores e desinformação
Tempestades em copo
d’água, fomentando medo,
raiva
Apatia (isso não me afetará)
“Estou começando a entender
isso.”
“Talvez isso funcione bem.”
“Nada melhorará se eu não
tentar algo.”
Complacência Compreensão Propriedade
PROCESSO DE MUDANÇA
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
GESTÃO E QUALIDADE Gestão Integrada / GQ /
Ambiental / Ocupacional
CONTROLADORIA Contábil / Fiscal / Controles
Financeiros
RELAÇÕES HUMANA
Pessoas / Comunicação /
Social
CLIENTE
CONSUMIDOR
COOPERADO
PRODUTOR
AUDITORIA INTERNA
LOGÍSTICA Transporte / Expedição/
Armazenagem
PRODUÇÃO INDUSTRIAL Commodities / Varejo / Fios /
Sucos Concentrados
OPERAÇÃO COM
PRODUTO Recepção / Classificação /
Beneficiamento / Armazém
Superintendência de Operações
Superintendência de Negócios
Diretoria
Superintendência Administrativa
MARKETING
NEGÓCIOS Insumos / Grãos / Varejo / Café /
Sucos Concentrados / Fios /
Financeiro
TÉCNICO Difusão Tecnológica /
Projetos
NEGÓCIOS C/
PRODUTORES Relação com Cooperado /
Vendas / Receb. Produtos
SUPRIMENTOS Compras / Gestão de
Obras
SERVIÇOS
CORPORATIVOS Unidades / Serviços / Jurídico
MAPA HOLÍSTICO DE PROCESSOS NA COCAMAR
Alinhamento
Estratégico Governança Métodos
Tecnologia de
Informação Pessoas Cultura
Maturidade em Gestão de Processo
BSC Donos dos
Processos BPM ?
Gestão de
Pessoas Cocamar
Gestão Integrada
Definições dos Processos
Metodologia adotada para o Mapeamento
Cadeia de Valor
Macro Processos
Processos
Atividades
Tarefas
Processo “Top-Down” Para
Alinhar e Unir Todos no
Cumprimento da Estratégia.
Processo “Bottom-Up” Para
Internalizar & Executar a
Estratégia
CORP
UN
A Organização Focada na Estratégia
Comunicação da
Estratégia & Treinamento
Balanced Scorecards
Desenvolvimento Pessoal
Incentivos & Recompensas
O Desafio: Levar a Estratégia para a Operação
Alinhamento das Pessoas em Função da Estratégia
Fonte: PE 2004
Cadeia de Valor
SIPOC
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MAPEAMENTO PROCESSOS
DESBOBRAMENTO TARTARUGAS DE PROCESSO
Entender o fluxo do processo
Conceitos de processo e sistema
Detalhar e profundar
Analisar as variáveis críticas
Análise SIPOC Procedimentos e Indicadores
Controle Tático e Operacional
Trabalhar as Interfaces
Brown Paper / KAIZEN
Lean Six Sigma
Projetos de Melhoria
Oportunidades de Melhoria no Processo
Variáveis de processo
CADEIA DE VALOR
MISSÃO, VISÃO, VALORES E OBJETIVOS
Levantamento das Informações
Construção do Brown Paper – AS IS
Sessão de Crítica
Log de Oportunidades
Construção do Brown Paper – TO BE
Instalação das Oportunidades
Ferramentas de Produtividade Acompanhamento
das instalações Validar os Benefícios
Atualização no Sistema
PMC – METODOLOGIA
Brown Paper – Sessão de Críticas Case
Brown Paper – Sessão de Críticas Case
Brown Paper – Sessão de Críticas Case
Brown Paper – Sessão de Críticas Case
Brown Paper – Ações Melhoria Case
Brown Paper – Implementações Case
Brown Paper – Gestão a Vista Case
Brown Paper – Indicadores Case
Produtividades – Unidades Operacionais
Produtividades – Treinamento com a Equipe de Projeto
Produtividades – Unidades Operacionais
LOGÍSTICA INTEGRADA
KAIZEN MOV & ARM FARELO
KAIZEN
DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE AÇÃO – 5W2H
KAIZEN
BPM
Identificar
Desenhar
Executar
Documentar
Medir
Monitorar
Controlar
Melhorar o Processo
Cliente
Financeiro
Processo de Negócio
Aprendizado e Crescimento
Visão e Estratégia
BSC
GESTÃO POR RESULTADOS
Seleção de projetos conforme a maturidade
Tempo
projetos ponta a ponta (globais)... De projetos específicos a...
Maturidade
Re
torn
o (
R$
)
3) Metas + Mapa de fluxo de valor e
projetos que alavancam o bottom
line (gargalos, restrições) Sponsors,
Champions, Belts. Não é opcional
1) Ideias de projetos
(Belts, Champions)
2) Ligação com metas
estratégicas secundárias
(Champions, Belts)
Os projetos se dispersam em
metas pessoais dos gestores que
não impactam o “bottom line”
Ideias acabam. Preciso
fazer outro projeto?!
Projetos tipo 1. Retorno baixo < 0,5% do
faturamento. Os grandes desafios são
tocados “por quem entende do assunto”
Projetos tipo 2. Retorno baixo < 0,5% do
faturamento. Depende muito do desejo
de Champions comprometidos
Projetos tipo 3. Retorno de 1-5% do
faturamento ano após ano. É quase um
negócio paralelo
• Reduzir variabilidade do peso • Reduzir custo da frota • Aumentar venda de bebidas
• Reduzir horas extras • Reduzir ruptura de gôndola • Aumentar produção na etapa gargalo
com investimento mínimo
• Aumentar produção de bebida sem
garantia de venda
• Reduzir acidez da soja • Criar um novo produto e aumentar
vendas
• Aumentar geração de energia sem
garantia de uso
• Reduzir custos de manutenção • Iniciar um novo negócio
Que tipo de projetos queremos?
CASE COCAMAR – BPM DAY
Clodimar Viotto
Gerente de Gestão e Qualidade
044 3221 - 3622
044 9961 - 5324