Apresentação do PowerPoint - hideasystems.com.br · (previsível e resiliente), mas que havia um descompasso / descasamento entre o recebimento dos clientes e o pagamento das dívidas

Equilibrista 2018Ricardo F. Pereira

18 de Setembro de 2018


Apresentação / Histórico de carreira

Eng. Eletricista

Ênfase em

Telecomunicações

Eng. de Projetos

de transmissão de

telecom

Consultor de

Estratégia

Superintendente

de Produto

Superintendente

de Produto

CFO / Head de

estratégia / Novos

negócios

CFO / Head de

estratégia

CFO + Suporte

estratégico do

CEO

O CFO – e toda a estrutura financeira – deve participar de todo o movimento estratégico da companhia. Ter uma visão plural, com experiências em estratégia e produto tem sido de grande valia

em minha carreira

► Forte viés analítico, crítico, numérico

► Visão macro, sem deixar de mergulhar / entender os detalhes

► Atuação holística / visão sistêmica da empresa

► Visão financeira e estratégica sempre presente (de forma direta ou indireta)

O QUE É

“CROSS”

NESTAS

POSIÇÕES?

2


Quem é a Ouro Verde?

3

Base de Clientes com foco em Corporate

Receita por Cliente (%)1

Presença Nacional

Classificação por faturamento

Florestal Indústria Mineração

AgronegócioInstituições

Financeiras

Alimentos e

BebidasConstrução Telecom

Comércio

Outros

18,8%

26,4%

Top 3

37,2%

Top 10

Top 5

Middle

Corporate

7%

93%

3

1

3

1

2

1

1

1

1

FiliaisPresença Ouro

Verde

Pará Maranhão

Rio Grande do Sul

Santa Catarina

Rio de Janeiro

Minas Gerais

Paraná

Mato Grosso

do Sul

9São Paulo

SegmentosClientes selecionados2

Com Receita Líquida prevista para 2018 maior que R$ 900MM e Ebitda de R$ 450MM, a Ouro Verde é uma das maiores empresas de locação de maquinas, veículos e equipamentos do Brasil


Quem é a Ouro Verde? (Continuação #1)

4


Com o meu backgound, quando cheguei na Ouro Verde os acionistas me deram 3 grandes

missões:

5

► Apoio analítico e de mercado no posicionamento estratégico

► Suporte no desenvolvimento de negócios e de produtos

► Busca contínua de aumento de competitividade

► Desenvolvimento de produtos que gerem receita sem Capex

Atuação

estratégica

contínua da

área

financeira

► Reduzir a pressão de revolver causado pela crise macro-econômica, retornando aos

patamares de dívida no curto-prazo pré-crise

► Desenvolver novos produtos financeiros com bancos que reduzam o custo financeiro

e/ou operacional

Gestão e

restruturação

da dívida e

custos

financeiros

► Aumento de equity (com consequente redução de dívida e custos financeiros)

► Busca de parceiro que possa catalisar os negócios da companhia e reduzir as oscilações

de mercado financeiro e macro-econômicas

Buscar /

desenvolver

alternativas

para melhor

estrutura de

capital


Atuação estratégica da área financeira. Algumas das ações neste período foram:

6

• Estimular locação de veículos que tenham valor de mercado maior que o valor de aquisição (após um ano)

• Sem depreciação, podemos ser mais competitivos na precificação• Este produto nos permitiu um aumento de até 25% na margem do contrato• 15% do total de veículos leves locados desde a criação deste produto já foram nesta modalidade

Concepção de produto de

locação com ganho na

depreciação

Direcionar (junto com o CEO)

a empresa para se tornar um

empresa de serviço e não de

locação pura

• Aumentar Ebitda com menos investimento -> maior ROIC• Transformar alguns “Serviço de Valor Agregado” em um produto em si• Forte viés financeiro nas análises e determinação da precificação destes produtos• Crescimento de mais de 3 vezes da base instalada do produto gestão de frota em 1 ano

Desenvolvimento de

ferramenta “financeira” para

apoiar a equipe comercial a

vender o produto locação

• Ferramenta que ajuda a demonstrar de forma objetiva todos os impactos no DRE do cliente. • Há muitas empresas em que o Diretor Financeiro também participa do processo decisório

(demonstrar as vantagens numericamente é fundamental, portanto)• Crescimento significativo de prospects com frota própria


Atuação estratégica da área financeira. Algumas das ações neste período foram

(Continuação #1):

7

Gestão de Ineficiência de

Frota

Diversificação de Canais de

Venda de Ativos (ao final do

contrato com cliente)

Nova Forma de Precificação

de Contratos Estratégicos

• Ativo não locado é um “arrasto” para o resultado. Esta sempre foi uma preocupação da OV. • Temos focado na otimização destes ativos criando uma precificação adequada• Direcionamento ágil tanto para relocação de seminovo ou alienação com preço mais agressivo

• Atuação com a diretoria comercial em buscar novos canais com maior valor de venda:

• Redução de mais de 15p.p. na representatividade do canal atacado, com crescimento em novos canais

• Preço de 5% a 10% maior nestes outros canais de venda

• Avaliação Macro dos clientes / contratos• Considera não somente o retorno “seco” do contrato• Avalia a visão de longo prazo (maior escala de compra, formador de opinião, baixo risco • Avaliação por ROIC menos WACC


Gestão e restruturação da dívida - Em anos de crise macro-econômica, empresas

de capital intensivo sofrem bastante com questões financeiras

8

11,00

7,25

10,0011,75

14,25

13,75

7,00

11,678,53

8,1910,89

13,6314,10

10,16

0,00

5,00

10,00

15,00

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Selic Fim de Período (%) Selic Média (%)

4,53,8

3,0

2,0

2014 2015 2016 2017

Prazo Médio da dívida (em anos)

Impacto para a Ouro Verde

• Dívida Bruta em R$ 1,9 bi

• Dívida Liquida em R$ 1,7 bi

• Alavancagem em 3,67x Ebitda

• Dívida no Curto Prazo em 53% do total (2Q17)

O serviço da dívida chegou a 48% do Ebitda em 2017, com uma necessidade anual de rolagem na casa dos R$ 300 MM


Gestão e restruturação da dívida (Continuação # 1)

9

Junto aos 4 principais parceiros financeiros à época, mostramos o quão sólida é a geração de caixa da companhia

(previsível e resiliente), mas que havia um descompasso / descasamento entre o recebimento dos clientes e o pagamento

das dívidas

O que fizemos foi negociar junto aos 4 bancos, repactuando a dívida para que ela tivesse um perfil coerente / alinhado com o fluxo futuro de geração de caixa da companhia


Gestão e restruturação da dívida (Continuação # 2)

10

Alavancagem (Dívida Líquida / Ebitda)

Após este ajuste de perfil, a necessidade de “revolver” da Ouro Verde passou de R$ 300 MM por ano para zero (novas dívidas sendo tomadas somente para novos capex)


Gestão e restruturação da dívida – Estruturação de novos produtos financeiros

11

➢ Criamos com o Banco do Brasil uma debenture para investimento / compra de ativos, que foi desembolsada em 31/08/2018

➢ Além de custos significativamente menores (financeiros e operacionais) , emitimos em caráter de garantia flutuante

➢ Apesar da companhia ser bastante ativa no mercado de capitais (já havia emitido 7 debentures – esta foi a oitava), nunca tinha sido feito para capex, substituindo o leasing / finame / CDC que tem se tornado oneroso

Série ÚnicaR$ 99 MM

Coordenador Líder:

Instrução ICVM 476 Agente Fiduciário:

Assessor Legal: Banco Liquidante e Escriturador

Vantagens

- Não há alienação dos veículos;

- Agilidade no processo de compras e venda;

- Custo Efetivo Total significativamente menor;

- Custos menores com manutenção da emissão (Agente Fiduciário e Banco Custodiante);

- Aumento de competitividade da Companhia.


Buscar / desenvolver alternativas para melhor estrutura de capital – Negociação

com Brookfield

12

► Processo de mais de 1 ano de

duração

► Due Dilligence

extremamente detalhada

► Forte busca no

entendimento do negócio da

companhia

► Signin em 31/08/2018

► Aquisição de 55% do capital (ou

seja, controle)

► EV de mais de R$ 2 bilhões

► Aporte de R$ 500MM em primária

(adequando equity)

Estrutura do Deal

► Forte reputação na qualidade da

prestação de serviço

► Mais de 45 anos de experiência

► Presença nacional

► Relacionamento de longo prazo com

clientes

► Tendências favoráveis de

crescimento da indústria

► Forte posicionamento de mercado

► Forte proposição de valor aos clientes

► Geração de caixa estável e previsível

com resiliência dos negócios

► Management experiente

Percepção de Valor da

Brookfield na Ouro Verde

► Alavancagem abaixo de 2 vezes

Ebitda

► Dívida Liquida menor que

R$800MM

► Cobertura da dívida de Curto Prazo

em 1,1 vezes

► Dívida Liquida / PL de 7,1x para

1,2x

► Rating da Fitch já recebeu upgrade

(de A com viés negativo para A+

com viés positivo)

► Potencial de crescimento acelerado

Consequências Imediatas

+


Quem é a Brookfield?

13Iniciamos nossas atividades há mais de um século, ajudando a lançar em 1899 o primeiro serviço de transporte e eletricidade do

Brasil, listando-o na Bolsa de Valores de Toronto em 1912.


E agora, o que vem por ai???

14A seguir, cenas dos próximos capítulos.....

Equilibrista 2018Obrigado!

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