Apresentação Trabalho de Comando

7/26/2019 Apresentao Trabalho de Comando

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1 PLANEJAMENTO

1.1 CONCEITUAO

PLANEJAMENTO corresponde ao estabelecimento de um conjuntoa serem tomadas para a situao em que o futuro tende a ser difere

instituio tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatore

possa exercer alguma influncia.

De forma simples, podemos defini-lo como um processo desealcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, efica

efetiva".

# planejamento no deve ser entendido com previso, proj

resoluo de problemas ou plano.


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Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero oc

registro de uma s$rie de atividades. %x. &reviso de tempo. &rev-se que um aluno q

reprovado no final de ano.

Projeo: corresponde ' situao de que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estru

se um mau cadete ser um mau oficial. &rojeta-se tamb$m que uma cidade tranquila dosegurana p(blica tende a permanecer nesta situao, e que um bairro violento, sempre ser

Predio: corresponde a situao de que o futuro tende a ser diferente do passado, mas

controle sobre o seu processo e desenvolvimento.

Reso!o de pro"e#$s: corresponde a aspectos imediatos que procuram to somente a

descontinuidades e desajustes entre a organi!ao e as foras externas que l)e sejam potencP$%o: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das inform

desenvolvidas no processo de planejamento, $ o limite da formali!ao do planejamento, um

planejamento.


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&ressupe a necessidade de um processo decis*rio que ocorrer antes, durant

elaborao. # processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e um salutar mod

as seguintes indagaes+


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em a preocupao de estabelecer todas as caractersticas do planejamen

contnuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos principais aspectos+

o di! respeito a decises futuras, mas 's implicaes futuras de decises pres

o $ um ato isolado. &ortanto, deve ser visuali!ado como um process

relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previament

quais devem ser viveis com base na validade das )ip*teses em que se baseiam

# processo de planejamento $ muito mais importante do que o seu produto fina

final normalmente $ o plano.


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1.& TIPO' (E PLANEJAMENTO

a considerao dos grandes nveis )ierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de plan

/tico e #peracional.

P$%ej$#e%)o Es)r$)*+ico: relaciona-se comobjetivos de longo pra!o e aes para alcan-la afetam

a empresa como um todo0

P$%ej$#e%)o T,)ico: relaciona-se com os

objetivos de mais curto pra!o e com estrat$gias e aes

que, geralmente, afetam somente parte da empresa.P$%ej$#e%)o Oper$cio%$: refere-se a

formali!ao do processo.

E-EMPLO PRTICO:

1maginemos que estrategicam

necessidade de fa!er um redese

administrativo 3planejamento estra

5 fim de facilitar o estudo e

identificou uma s$rie de atividade

3planejamento ttico4.

o final materiali!ou as inf

servirem como referencial para c

futuras e retro alimentao 3planej


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5nlise e controledos resultados


P$%ej$#e%)oT,)ico

6onsolidao einterligao dos

resultados


P$%ej$#e%)oOper$cio%$

P$%ej$#e%)oEs)r$)*+ico


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1./ (I0ERENA' ENTRE O' TR' TIPO' (E PLANEJAMENTO

P$%ej$#e%)o Es)r$)*+ico: 7 o processo administrativo que proporciona sustentao

estabelecer a mel)or direo a ser seguida pela 1nstituio, visando otimi!ar o grau de inter

atuando de forma inovadora e diferenciada.

P$%ej$#e%)o T,)ico: /em por objetivo otimi!ar determinada rea de resultado e no a 6orp

&ortanto, trabal)a em decomposio dos objetivos, estrat$gias e polticas estabelecidos no plan

P$%ej$#e%)o Oper$cio%$: &ode ser considerado como a formali!ao, principalmente a

escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.

#s planos operacionais devem conter com detal)es+

#s recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao0

#s procedimentos bsicos a serem adotados0

#s produtos e os resultados finais esperados0

#s pra!os estabelecidos0 e

#s responsveis pela sua execuo e implantao.


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1.2 METO(OLO3IA (E ELA4ORAO (E PLANEJAMENTO E'TRAT53ICO NA PMAL

5trav$s do planejamento a 1nstituio espera+

6on)ecer e mel)or utili!ar seus Po%)os 0or)es: so vantagens estruturais controlveis

favorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente

6on)ecer e eliminar ou adequar seus Po%)os 0r$cos: so desvantagens estrutu

6orporao, que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

6on)ecer e usufruir as Opor)!%id$des:so foras ambientais incontrolveis pela instituio

sua ao estrat$gica, desde que recon)ecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto pe

6on)ecer e evitar as A#e$$s:so foras ambientais incontrolveis pela instituio, que

ao estrat$gica, mas que podero ou no ser evitadas, desde que recon)ecidas em tempo

a4 /er um efetivo plano de trabal)o, estabelecendo+as premissas bsicas que devem ser consideradas no processo0

as expectativas de situaes almejadas pela 6orporao0

os camin)os, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela 6orporao0

o qu, como, quando, por quem, por que, e onde devem ser reali!ados os planos de a

recursos


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O res!)$do do )r$"$6o dever, $prese%)$r os se+!i%)es res!)$dos 7i%$is:

Direcionamento dos esforos para pontos comuns0

6onsolidao do entendimento da misso, das macroestrat$gias, da postu

objetivos gerais e funcionais, das metas, das estrat$gias, das polticas da 6orp

indicar a elaborao do programa de atividades das diversas unidades organi!ac

a estrutura organi!acional0 e

%stabelecimento de uma agenda de trabal)o que permita ' empresa trabal)ar leprioridades estabelecidas e as excees justificadas.


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N89EI' (E (ECI'O NA PMAL

(e co%7or#id$de co# o C$p)!o III d$ Lei %; de 1? de $+os)o de &or+$%iB$o ",sic$ d$ Poci$ Mii)$r do Es)$do de A$+o$s LO4D )e#os os %

deciso es)o esc$o%$dos do se+!i%)e #odo:

5rtigo 89 - ........

1 - veis de Direo :eral ou %strat$gico0

11 - veis de Direo etorial ou /tico

111 - veis de %xecuo ou #peracional.

5rt. 8; < # 6omandante :eral, assessorado pelo ubcomandante :eral e seu %proporcionaro ' 6orporao decises predominantemente estrat$gicas0 as Direto1ntermedirios as decises de nveis tticos ou executivos0 e os 6entros, =nidad1ndependentes, as decises executivas ou de nveis operacionais.

&argrafo >nico < #s nveis tticos e operacionais atuam tanto nas atividades

atividades fins.


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E'TRUTURA 3ERAL

r+os de (ireo

6omposto pelos *rgos de direo geral e setorial que reali!am o 6omando e a6orporao, incumbindo-se do planejamento em geral, visando a organi!ao, as

pessoal e material e ao emprego da 6orporao para o cumprimento de sua misacionando por meio de diretri!es, planos e ordens os *rgos de apoio e de excoordenar0 controlar e fiscali!ar a atuao desses *rgos.

1 < 6omando :eral0

11 - ?rgos de Direo :eral+ 5lto 6omando e %stado 2aior :eral0

111 < ?rgo de direo etorial+ D&, D%, D5@, DA e D0

1B < 5judCncia :eral 35:40B - ?rgos de 5ssessoramento+ :abinete do 6omandante :eral, :abinete do

6omisso &ermanente de @icitao, 6omisso de &romoo de #ficiais, 6omiss&raas, 6omisso &ermanente de =niformes, 6orregedoria :eral, 6entro de :Direitos umanos e &olcia 6omunitria e 6onsel)os.


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r+os de Apoio

5tende as necessidades em pessoal e material a toda 6orporao, reali!ando atuando no cumprimento das diretri!es, planos e ordens, provenientes dos *rgoplanejam, coordenam, controlam e fiscali!am suas atuaes.

1 - ?rgos de &essoal+ 65EF=E e 6&20

11 < ?rgos de %nsino+ 6A5&, 5&252 e D%A0

111 - ?rgos de 5poio @ogstico+ 6221, 622G, 62# e 620

1B - ?rgos de a(de+ Diviso de Funtas 2$dicas, 6entro 2$dico ospitalar, 6e6entro de %nfermagem, 6entro de Aisioterapia e Eeabilitao, 6entro Aarm@aboratorial de 5nlises 6lnicas, 6entro Beterinrio e 6entro de 5poio ao istema 1n


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r+os de EFec!o

6umprem a destinao constitucional da 1nstituio, executand

modalidades de policiamento, de conformidade com as diretri!es, pemanados dos *rgos de direo. o atendidos, em suas necessidae material, pelos ?rgos de 5poio. #s ?rgos de %xecuo so 6omandos, =nidades e ubunidades #peracionais 1ndependentes, co

1 - 6omando de &oliciamento da 6apital 36&640

11 - 6omando de &oliciamento do 1nterior 36&140

111 - =nidades e ubunidades 1ndependentes.


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Assessori$s Mii)$res

5s 5ssessorias 2ilitares, responsveis pela segurana dos &oderecompreendem+

1 - 6asa 2ilitar do &alcio do :overno 362&:40

11 - 5ssessoria 2ilitar da 5ssembleia @egislativa 3525@%40

111- 5ssessoria 2ilitar do /ribunal de Fustia 352/F40

1B - 5ssessoria 2ilitar do /ribunal de 6ontas 352/640

B - 5ssessoria 2ilitar da &rocuradoria :eral de Fustia 352&:F40


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MISSO PARA OTURNO!!!


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Com o advento da Lei Delegada n 44 houveuma mudana na estrutura da PMAL, com isso

modifcando o entendimento da distribuio dosrgos de direo, aoio, e!ecuo e

assessorias"

Construir o organograma e relacionar as#nidades de acordo com seu en$uadramento,

misso esta que dever ser cumprida at odia 1"#$"1%

Processo de P&a'e(ame'to


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Processo de P&a'e(ame'to)tapas*+ases

(i$+%Gs)ico

Pro+%Gs)ico

0or#!$o

I#p$%)$o

Co%)roe

Av$i$o



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,o'-ecime'to da Rea&idadeConsiste em es$uisar e identifcar os rinciais %atores

a%etam uma situao, e com base nesse conhecimroor a trans%ormao da situao"

.ia/'0stico

&otografa da realidade, ou se'a, as a an(lise in%orma)es sobre uma determinada situao, obt*m+s

diagnstico da realidade observada"

Pro/'0stico

Cen(rio %uturo, desenhado a artir da an(lise e interretdas in%orma)es da atualidade e, tamb*m, da an(lise

oortunidades e ameaas $ue ossam ocorrer no %uturo



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.eciso*+ormu&ao

scolha entre as diversas alternativas melhorar-solucionar uma situao-roblema"

# Ao*Imp&a'tao.e%ere+se a imlantao das decis)es tomadas" %ase oeracional do rocesso"

2 ,r3tica*Ava&iao*Retroa&ime'taoConstitui+se no con'unto de rocessos acomanhamento, controle e avaliao determinada oerao"



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ATI4I.A.)S

,ON,)P5O

P6AN)7AM)NTO

A4A6IA5)8),U5O *,ONTRO6)

1

$

9

#

T)MP

:arreiras ao P&a'e(ame'to


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:arreiras ao P&a'e(ame'toI'capacidade de prever e;etivame'tees

Produo

Ma'ute'o

ACastecime'to

4e'das

Propa/a'da

Trei'ame'to

Tipos de P&a'e(ame'to


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M)TO.O6OFIAS .)APOIO AOP6AN)7AM)NTO)STRATGFI,O

ANH6IS) AM:I)NTA6


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Mtodo SOTStre'/t-sJ eaD'essJ Opportu'itiesJ T-reats

sse m*todo roicia 9 organi3ao reali3ar uma an(lise d

mesma e de seu entorno, * uma maneira de conhecer

condio de artida antes de defnir as estrat*gias de ao a

o curto, m*dio e longo ra3o"

2 m*todo 7:28 analisa as %oras internas em relao

oortunidades e!ternas, bem como as %ra$ue3as internas e

relao 9s ameaas e!ternas 9 organi3ao, ou se'a, analisa condi)es de artida %rente 9s tend5ncias e cen(rios %utur

sse m*todo ermite aos gestores obterem um diagnstico m

reciso da realidade organi3acional e das ersectivas

ambiente e!terno, visto $ue roicia a conte!tuali3ao

organi3ao em n0vel micro e macro, local e no local"

Mtodo SOT


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SOT

Ava&iaoI'ter'a

Ava&iao

)Bter'a

Po'tos+ortes

Po'tos+racos

Oportu'idas

Ameaas

Mtodo SOT


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/ um m*todo ara conhecer o resente e melane'ar o %uturo6

/ um m*todo ara analisar a organi3ao e entorno6

/ um m*todo ara conte!tuali3ar em n0vel loregional, nacional e internacional a condio organi3ao6

/ um m*todo ara conhecer a condio de artantes de defnir as estrat*gias de ao"

Mtodo SOT


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MATRIK SOT

A sigla 7:28

7trenghts ;%oras< :ea=nesses ;%ra$ue3as< 2ortunities ;oortunidades< 8hreats ;ameaasnterno;ode ser contro

!terno

;ode sermonitorado18 8.12

sta an(lise deve levar em conta no somentea s tend5ncias $a%etam a organi3ao, mas tamb*m a robabilidade destend5ncias tornarem+se eventos reais"

2P2.8#1>DAD7 P281C>A>7


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2P2.8#1>DAD7 P281C>A>7 .(ido crescimento de mercado

Mudanas nas necessidades dos usu(rios

Abertura aos mercados estrangeiros

mresa rival en%renta difculdades

ncontrados novos usos do roduto

Desregulamentao

1ovas tecnologias

Mudanas demogr(fcas

2utras emresas rocuram alianas

Decl0nio de vendas em decorr5ncia de um roduto substituto

1ovos m*todos de distribuio

AMAA7 P281C>A>7


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AMAA7 P281C>A>7 ntrada de concorrentes estrangeiros

>ntroduo de novos substitutos

Ciclo de vida do roduto em decl0nio

Mudanas das necessidades

As emresas rivais adotam novas estrat*gias

Aumento da regulamentao

.ecesso

1ova tecnologia

Mudanas demogr(fcas

Barreiras ao com*rcio e!terior

Mal desemenho das emresas associadas

P21827 &2.87 &.AC27


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P21827 &2.87 &.AC27Euando ercebe+se um onto %orte, deve+se ressalt(+lo ainda $uando ercebemos um onto %raco, deve+se agir ara corrigelo menos ara minimi3ar seus e%eitos"

,riao de re&ao de variveis mo'itoradas

Poder de venda

>novao tecnolgica

Cobertura geogr(fca

&lu!o de cai!a

>nstala)es

&ora de trabalho

.eutao da emresa

Particiao de mercad

Eualidade do roduto

Eualidade do servio

fc(cia do reo

Boa comunicao

+OR5AS POT)N,IAIS


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+OR5AS POT)N,IAIS

Boa imagem

8alento gerencial

Fabilidades de mar=eting

Eualidade de roduto

Parcerias

Distribuio

Comrometida com os %uncion(rios

Comet5ncia distintiva

L0der de mercado

conomia de escala

8ecnologia rria

Processos atenteados Custos mais bai!os

+RAU)KAS POT)N,IAIS


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+RAU)KAS POT)N,IAIS

Produtos desatuali3ados

Problemas oeracionais internos

>magem de mercado %raca

!eri5ncia da administrao limitada

&uncion(rios mal treinados

&alta de direo estrat*gica

Poucos gastos em PGD

Linha de rodutos muito redu3ida

Distribuio limitada

Custos altos

R)SU6TA.OS .A MATRIK SO


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R)SU6TA.OS .A MATRIK SO

Deve+se riori3ar os es%oros na busca de soluo a$ueles ontos $ue mais a%etam negativamen

negcio"A emresa oder( identifcar seus &atores Cr0tico7ucesso, isto signifca recisar $uais socaracter0sticas dos rodutos ou dos servios aos $uausu(rios do maior imortHncia

Associar cada Ponto &orte ou &raco a um deartamen(rea da emresa" Desta %orma a emresa ode arovas suas oortunidades e evitar as ameaasestrat*gias"


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:)N)+,IOS


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:)N)+,IOS

Simp&icidadeI Pode ser condu3ida sem treinamou habilidades t*cnicas e!tensivas

,ustos Me'oresI 7ua simlicidade eliminnecessidade e as desesas envolvidas no treinam%ormal

+&eBiCi&idadeI Pode ser desemenhada com ou sistema de in%orma)es

I'te/raoI Fabilidade de integrar e sinteti3ar diversos de in%orma)es, $uantitativas e $ualitatde v(rias (reas da emresa

,o&aCoraoI 8em a habilidade de estimulacolaborao entre as (reas %uncionais da emresaso interdeendentes, mas com ouco contato ent

ANH6IS) SOT


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ANH6IS) SOT

&a3 arte do lane'amento estrat*gico da organi3ao #sa+se o 7:28 aenas as a determinao da misso

metas e ob'etivos da organi3ao Pode ser %eita or indiv0duos ou or e$uies >nicia+se a artir dos dados da an(lise ambiental

/ um m*todo ara conhecer melhor e lane'ar o %uturo

/ uma %erramenta ara analisar uma organi3ao e seu ento / uma %erramenta ara conte!tuali3ar em n0vel local, regnacional e internacional a osio da organi3ao

/ um m*todo ara conhecer a osio de artida antes de duma estrat*gia de atuao

TG,NI,A SOT


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TG,NI,A SOT

As in%orma)es devem ser recentes e isentas As %ontes devem ser id@neas e desrovidas de vi*s

8odos os articiantes devem conhecer os conceitos envolvid Pode ser dese'(vel incluir as vis)es de essoas de %ororgani3ao

Pode+se utili3ar brainstorming, %ocus grous, entreves$uisas, etc

Deve semre estar baseado nas erce)es dos consumidno nas erce)es dos gerentes

Deve servir como catalisador ara estruturar a geraoestrat*gias de mar=eting $ue rodu3iro os resultados dese'a

TG,NI,AS SOT


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, , S S O

Euatro 8are%as Princiais

8are%a JI Avaliao de &oras e &ra$ue3as

8are%a KI $uiarao de &oras e 2ortunidade

8are%a I Converso de &ra$ue3as em &oras e

Ameaas em 2ortunidades

8are%a 4I Des$ualifcao das &ra$ue3as e ame$ue no odem ser trans%ormadas

TG,NI,AS SOT


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TG,NI,AS SOT

+OR5AS

AM)A5AS

OPORTUNI.A.)S

+RAU)KAS

,o'verso

,omCi'ao

Mi'imiLar * )vitar

,omCi'ao

Mi'imiLar * )vitar


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+OR5A OPORTUNI.A.) 4ANTAF)M ,OMP)TITI4A

A chave ara o sucesso no cumrimento das meob'etivos da emresa deende de sua habilidadetrans%ormar %oras imortantes em caacidades,so e$uiaradas 9s oortunidades do ambient

mar=eting" As caacidades odem tornar+se vanta

cometitivas, se roorcionarem maior valor aconsumidores do $ue as o%ertas concorrentes

2 desafo * administrar Caacidades .eai

Caacidades Percebidas

.IR)TRIK)S


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Ma'terQse +ocado< #ma an(lise nica e amla leva 9 generali3a

signifcativas" An(lises searadas ara cada combin

roduto-mercado so recomendadas" Para %acilitar a an(lise, uma organi3ao ode rea

diversos 7:28Ns menores, ara unidades oeraci;Mar=eting, fnanas, oera)es, etc


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)Bami'e os assu'tos com Case 'a perspectiva co'sumidores< As crenas dos consumidores sobre a emresa e seus roduto

criticamente imortantes na an(lise 7:28" 2 termo consumideve ser amlamente defnido ara incluir clientes, %uncionacionistas e outros blicos relevantes"

>mress)es e e!ectativas da alta administrao odem a%e7:28, alterando as erce)es dos analistas %rente ao ambreal, resultando em an(lise mais conservadoras ou mais ousada

A recome'dao mais importa'te do que a a'&ise< A an(lise 7:28 ode roor solu)es, mas or si s

resolve $ual$uer roblema" Para tal, uma estrat*gia devsugerida e imlementada"

Mtodo SOT


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Esco6$ d$sDEs)r$)*+i$sD

deAo

I#p$%)$odosD P$%osD

Respo%s$H

"iid

$de

soci$

9$ores

Or+$%iB$

H

cio%$

is

0or#!$odosD

P$%osD

Av$i$oeF)er%$

A#e$$s eopor)!%id$desdo $#"ie%)e

0$)ores cr)icosde s!cesso

Av$i$oi%)er%$

0or$s e7r$!eB$s

d$ or+$%iB$o

Co#pe)%ci$s


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MISSO PARA OTURNO!!!


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laborao da Matri3 7:28 de sua #nidade,atrav*s do estudo do ambiente e!terno e interno

da Cororao"

Construir a Matri3 7:28, misso esta quedever ser cumprida at o dia $%"2$"1% eaprese'tada em sa&a de au&aJ te'do cada

equipe um praLo de 1" deL mi'utos

.IAFRAMA .) ISEIAA


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2 Diagrama de causa e e%eito, tamb*m conhecido c

de >shi=aa ou esinha de ei!e * uma %erramenta utili3adade disers)es no rocesso"

Para montar o diagrama de >shi=aa, %a3 arte do roce

as essoas em time ara reali3ar um brainstorming ;temes

de %orma a levantar as causas ra03es $ue originam um roble

2 diagrama esinha+de+ei!e * uma das %erramentas utili3ada ara o gerenciamento do controle de $ualidade e su


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leva em considerao de $ue as causas do roblemasclassifcadas em Q tios di%erentes de causas rinciais $rocessos ;M*todo, M($uina, Medida, Meio Ambiente, Material


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HMtodoR / m*todo utili3ado ara e!ecutar o trabrocedimento"HMatriaQprimaR A mat*ria rima utili3ada no trabalho $u

causa de roblemas"HMo de OCraR A ressa, imrud5ncia ou mesmo a %alta de $mo de obra odem ser a causa de muitos roblemas"HMqui'asR Muito roblemas so derivados %alhas de m($user causado or %alta de manuteno regular ou moeracionali3ada de %orma inade$uada"

HMedidaR Eual$uer deciso tomada anteriormente ode altee ser a causa do roblema"HMeio AmCie'teR 2 ambiente ode %avorecer a ocorr5ncias est( relacionada neste conte!to a oluio, oeira, calor, %aetc"

,OMO S) +AK UM .IAFRAMA .) ,AUSA ) )


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.)+INIR O PRO:6)MA2 rimeiro asso * defnir um roblema" Para tanto, evite ser gen*ricoroblema, refra defnir o roblema de %orma ob'etiva e em termos de $uaser mensur(vel"

,RIAR A )SPINEA .) P)I8) ) MAR,AR O PRO:6)MA U) S)RH ANA&aa um trao na hori3ontal e mar$ue a direita deste trao o roblema $uerendicular a este trao, ali$ue os QMs"

R)VNA A )UIP)ste * o momento de gerar um brainstorm sobre o roblema levando em

estrutura dos QMs" / interessante articiar deste brainstorming esrelacionadas com o roblema e de outras (reas, com di%erentes ersectivalor neste momento"

ANA6IS) AS ,AUSAS ) +ATOR)S ATR)6A.OS A )STAS ) P6AN)7) A5&aa uma an(lise das causas de %orma a detectar causas $ue imactam me $uais ser

MO.)6O A.APTA.O AOSIST)MA .) P6AN)7AM)NTO PO6I,


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SIST)MA .) P6AN)7AM)NTO PO6I,


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laborao do Diagrama >shi=aa de acordocom a realidade observada ara o roblema

aresentado ara sua #nidade 7elecionada"

Construir o Diagrama >shi=aa, misso estaque dever ser cumprida EO7)!!! e

aprese'tada em sa&a de au&aJ te'do cadaequipe um praLo de 1" deL mi'utos


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Documents

Apresentação Trabalho de Comando