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ANTONIO ANDRADE
ADMINISTRADOR
POacuteS DOUTORADO EM CIEcircNCIA DA INFORMACcedilAtildeO IBICTUFRJDOUTOR EM ENGENHARIA DE TRANSPORTES COPPEUFRJ
MESTRE EM CIEcircNCIA DA INFORMACcedilAtildeO IBICTUFRJESPECIALIZACcedilAtildeO EM PSICOPEDAGOGIA UCAM
MBA EM MANAGEMENT FGVESPECIALIZACcedilAtildeO EM SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO UNESA
CBPP ndash CERTIFIED BUSINESS PROCESS PROFESSIONAL PELA ABPMP
PROFESSOR PESQUISADOR DA UNIRIOVICE PRESIDENTE DE EDUCACcedilAtildeO ESTUDOS E PESQUISA DO CRARJ
Desenvolver conceitos apresentar metodologia meacutetodosteacutecnicas e ferramentas para identificar processos eoportunidades de melhorias nas Empresas
1 Fundamentos de Gestatildeo de Processos
2 Representaccedilatildeo e modelagem de Processos
3 Anaacutelise de Processo
4 Melhoria de Processo
5 Indicadores de Desempenho
Objetivo e Agenda
1 FUNDAMENTO DE PROCESSOS
O QUE Eacute PROCESSO
ldquo um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados por humanos ou maacutequinas para alcanccedilar uma ou
mais metas rdquo - BPM CBOK
PROCESSO
PROCESSO eacute a organizaccedilatildeo loacutegica de pessoas energia equipamentos e procedimentos em atividades
projetadas para produzir um resultado final
Ferramentas e Equipamentos
PessoasProcedimentos e
Meacutetodos
BPM CBOK reg 2010
PROCESSO
ENTRADAS
CAUSAS
SAIacuteDAS
EFEITOS
PROCESSO eacute a transformaccedilatildeo de entradas em saiacutedas
A transformaccedilatildeo pode ter aspectos de agregaccedilatildeo eou desagregaccedilatildeo de componentes e elementos sempre com objetivo de incremento de valor das saiacutedas em relaccedilatildeo as
entradas
Transformaccedilatildeo
Pro
cess
os
de
N
egoacute
cio
Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade Atividade
Fun
ccedilotildee
s d
e N
egoacute
cio
Compras Produccedilatildeo Vendas Distribuiccedilatildeo
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
Presidecircncia
Presidecircncia
BPM CBOK reg 3ordf 2013
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com oobjetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciaccedilatildeo
A cadeia de valor de uma empresa estaacute inserida num conjunto de atividadesdefinido como SISTEMA DE VALOR caracterizado pelo inter-relacionamento entreas cadeias de valores de FORNECEDORES EMPRESAS CANAIS DE DISTRIBUICcedilAtildeO ECLIENTES
A CADEIA DE VALOR natildeo eacute uma coleccedilatildeo de atividades independentes mas um sistema deatividades interdependentes O inter-relacionamento entre as atividades de valor de umaempresa permite a obtenccedilatildeo de vantagem competitiva atraveacutes de duas maneiras otimizaccedilatildeo ecoordenaccedilatildeo
Explorar as LIGACcedilOtildeES entre atividades requer informaccedilatildeo ou fluxos de informaccedilatildeoque permitam a otimizaccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo Neste caso sistemas de informaccedilatildeoque propiciem a integraccedilatildeo de atividades tomam-se vital para a empresa
Cadeia de Valor (Porter)
SERVICcedilOMARKETING E
VENDASLOGIacuteSTICA EXTERNA
(dentro para fora)
OPERACcedilOtildeES
LOGIacuteSTICA INTERNA(fora para
dentro)
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP
OR
TEO
PER
ACcedil
AtildeO
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
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REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Desenvolver conceitos apresentar metodologia meacutetodosteacutecnicas e ferramentas para identificar processos eoportunidades de melhorias nas Empresas
1 Fundamentos de Gestatildeo de Processos
2 Representaccedilatildeo e modelagem de Processos
3 Anaacutelise de Processo
4 Melhoria de Processo
5 Indicadores de Desempenho
Objetivo e Agenda
1 FUNDAMENTO DE PROCESSOS
O QUE Eacute PROCESSO
ldquo um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados por humanos ou maacutequinas para alcanccedilar uma ou
mais metas rdquo - BPM CBOK
PROCESSO
PROCESSO eacute a organizaccedilatildeo loacutegica de pessoas energia equipamentos e procedimentos em atividades
projetadas para produzir um resultado final
Ferramentas e Equipamentos
PessoasProcedimentos e
Meacutetodos
BPM CBOK reg 2010
PROCESSO
ENTRADAS
CAUSAS
SAIacuteDAS
EFEITOS
PROCESSO eacute a transformaccedilatildeo de entradas em saiacutedas
A transformaccedilatildeo pode ter aspectos de agregaccedilatildeo eou desagregaccedilatildeo de componentes e elementos sempre com objetivo de incremento de valor das saiacutedas em relaccedilatildeo as
entradas
Transformaccedilatildeo
Pro
cess
os
de
N
egoacute
cio
Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade Atividade
Fun
ccedilotildee
s d
e N
egoacute
cio
Compras Produccedilatildeo Vendas Distribuiccedilatildeo
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
Presidecircncia
Presidecircncia
BPM CBOK reg 3ordf 2013
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com oobjetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciaccedilatildeo
A cadeia de valor de uma empresa estaacute inserida num conjunto de atividadesdefinido como SISTEMA DE VALOR caracterizado pelo inter-relacionamento entreas cadeias de valores de FORNECEDORES EMPRESAS CANAIS DE DISTRIBUICcedilAtildeO ECLIENTES
A CADEIA DE VALOR natildeo eacute uma coleccedilatildeo de atividades independentes mas um sistema deatividades interdependentes O inter-relacionamento entre as atividades de valor de umaempresa permite a obtenccedilatildeo de vantagem competitiva atraveacutes de duas maneiras otimizaccedilatildeo ecoordenaccedilatildeo
Explorar as LIGACcedilOtildeES entre atividades requer informaccedilatildeo ou fluxos de informaccedilatildeoque permitam a otimizaccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo Neste caso sistemas de informaccedilatildeoque propiciem a integraccedilatildeo de atividades tomam-se vital para a empresa
Cadeia de Valor (Porter)
SERVICcedilOMARKETING E
VENDASLOGIacuteSTICA EXTERNA
(dentro para fora)
OPERACcedilOtildeES
LOGIacuteSTICA INTERNA(fora para
dentro)
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP
OR
TEO
PER
ACcedil
AtildeO
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
1 FUNDAMENTO DE PROCESSOS
O QUE Eacute PROCESSO
ldquo um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados por humanos ou maacutequinas para alcanccedilar uma ou
mais metas rdquo - BPM CBOK
PROCESSO
PROCESSO eacute a organizaccedilatildeo loacutegica de pessoas energia equipamentos e procedimentos em atividades
projetadas para produzir um resultado final
Ferramentas e Equipamentos
PessoasProcedimentos e
Meacutetodos
BPM CBOK reg 2010
PROCESSO
ENTRADAS
CAUSAS
SAIacuteDAS
EFEITOS
PROCESSO eacute a transformaccedilatildeo de entradas em saiacutedas
A transformaccedilatildeo pode ter aspectos de agregaccedilatildeo eou desagregaccedilatildeo de componentes e elementos sempre com objetivo de incremento de valor das saiacutedas em relaccedilatildeo as
entradas
Transformaccedilatildeo
Pro
cess
os
de
N
egoacute
cio
Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade Atividade
Fun
ccedilotildee
s d
e N
egoacute
cio
Compras Produccedilatildeo Vendas Distribuiccedilatildeo
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
Presidecircncia
Presidecircncia
BPM CBOK reg 3ordf 2013
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com oobjetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciaccedilatildeo
A cadeia de valor de uma empresa estaacute inserida num conjunto de atividadesdefinido como SISTEMA DE VALOR caracterizado pelo inter-relacionamento entreas cadeias de valores de FORNECEDORES EMPRESAS CANAIS DE DISTRIBUICcedilAtildeO ECLIENTES
A CADEIA DE VALOR natildeo eacute uma coleccedilatildeo de atividades independentes mas um sistema deatividades interdependentes O inter-relacionamento entre as atividades de valor de umaempresa permite a obtenccedilatildeo de vantagem competitiva atraveacutes de duas maneiras otimizaccedilatildeo ecoordenaccedilatildeo
Explorar as LIGACcedilOtildeES entre atividades requer informaccedilatildeo ou fluxos de informaccedilatildeoque permitam a otimizaccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo Neste caso sistemas de informaccedilatildeoque propiciem a integraccedilatildeo de atividades tomam-se vital para a empresa
Cadeia de Valor (Porter)
SERVICcedilOMARKETING E
VENDASLOGIacuteSTICA EXTERNA
(dentro para fora)
OPERACcedilOtildeES
LOGIacuteSTICA INTERNA(fora para
dentro)
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP
OR
TEO
PER
ACcedil
AtildeO
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
O QUE Eacute PROCESSO
ldquo um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados por humanos ou maacutequinas para alcanccedilar uma ou
mais metas rdquo - BPM CBOK
PROCESSO
PROCESSO eacute a organizaccedilatildeo loacutegica de pessoas energia equipamentos e procedimentos em atividades
projetadas para produzir um resultado final
Ferramentas e Equipamentos
PessoasProcedimentos e
Meacutetodos
BPM CBOK reg 2010
PROCESSO
ENTRADAS
CAUSAS
SAIacuteDAS
EFEITOS
PROCESSO eacute a transformaccedilatildeo de entradas em saiacutedas
A transformaccedilatildeo pode ter aspectos de agregaccedilatildeo eou desagregaccedilatildeo de componentes e elementos sempre com objetivo de incremento de valor das saiacutedas em relaccedilatildeo as
entradas
Transformaccedilatildeo
Pro
cess
os
de
N
egoacute
cio
Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade Atividade
Fun
ccedilotildee
s d
e N
egoacute
cio
Compras Produccedilatildeo Vendas Distribuiccedilatildeo
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
Presidecircncia
Presidecircncia
BPM CBOK reg 3ordf 2013
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com oobjetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciaccedilatildeo
A cadeia de valor de uma empresa estaacute inserida num conjunto de atividadesdefinido como SISTEMA DE VALOR caracterizado pelo inter-relacionamento entreas cadeias de valores de FORNECEDORES EMPRESAS CANAIS DE DISTRIBUICcedilAtildeO ECLIENTES
A CADEIA DE VALOR natildeo eacute uma coleccedilatildeo de atividades independentes mas um sistema deatividades interdependentes O inter-relacionamento entre as atividades de valor de umaempresa permite a obtenccedilatildeo de vantagem competitiva atraveacutes de duas maneiras otimizaccedilatildeo ecoordenaccedilatildeo
Explorar as LIGACcedilOtildeES entre atividades requer informaccedilatildeo ou fluxos de informaccedilatildeoque permitam a otimizaccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo Neste caso sistemas de informaccedilatildeoque propiciem a integraccedilatildeo de atividades tomam-se vital para a empresa
Cadeia de Valor (Porter)
SERVICcedilOMARKETING E
VENDASLOGIacuteSTICA EXTERNA
(dentro para fora)
OPERACcedilOtildeES
LOGIacuteSTICA INTERNA(fora para
dentro)
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP
OR
TEO
PER
ACcedil
AtildeO
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
PROCESSO
PROCESSO eacute a organizaccedilatildeo loacutegica de pessoas energia equipamentos e procedimentos em atividades
projetadas para produzir um resultado final
Ferramentas e Equipamentos
PessoasProcedimentos e
Meacutetodos
BPM CBOK reg 2010
PROCESSO
ENTRADAS
CAUSAS
SAIacuteDAS
EFEITOS
PROCESSO eacute a transformaccedilatildeo de entradas em saiacutedas
A transformaccedilatildeo pode ter aspectos de agregaccedilatildeo eou desagregaccedilatildeo de componentes e elementos sempre com objetivo de incremento de valor das saiacutedas em relaccedilatildeo as
entradas
Transformaccedilatildeo
Pro
cess
os
de
N
egoacute
cio
Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade Atividade
Fun
ccedilotildee
s d
e N
egoacute
cio
Compras Produccedilatildeo Vendas Distribuiccedilatildeo
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
Presidecircncia
Presidecircncia
BPM CBOK reg 3ordf 2013
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com oobjetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciaccedilatildeo
A cadeia de valor de uma empresa estaacute inserida num conjunto de atividadesdefinido como SISTEMA DE VALOR caracterizado pelo inter-relacionamento entreas cadeias de valores de FORNECEDORES EMPRESAS CANAIS DE DISTRIBUICcedilAtildeO ECLIENTES
A CADEIA DE VALOR natildeo eacute uma coleccedilatildeo de atividades independentes mas um sistema deatividades interdependentes O inter-relacionamento entre as atividades de valor de umaempresa permite a obtenccedilatildeo de vantagem competitiva atraveacutes de duas maneiras otimizaccedilatildeo ecoordenaccedilatildeo
Explorar as LIGACcedilOtildeES entre atividades requer informaccedilatildeo ou fluxos de informaccedilatildeoque permitam a otimizaccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo Neste caso sistemas de informaccedilatildeoque propiciem a integraccedilatildeo de atividades tomam-se vital para a empresa
Cadeia de Valor (Porter)
SERVICcedilOMARKETING E
VENDASLOGIacuteSTICA EXTERNA
(dentro para fora)
OPERACcedilOtildeES
LOGIacuteSTICA INTERNA(fora para
dentro)
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP
OR
TEO
PER
ACcedil
AtildeO
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
PROCESSO
ENTRADAS
CAUSAS
SAIacuteDAS
EFEITOS
PROCESSO eacute a transformaccedilatildeo de entradas em saiacutedas
A transformaccedilatildeo pode ter aspectos de agregaccedilatildeo eou desagregaccedilatildeo de componentes e elementos sempre com objetivo de incremento de valor das saiacutedas em relaccedilatildeo as
entradas
Transformaccedilatildeo
Pro
cess
os
de
N
egoacute
cio
Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade Atividade
Fun
ccedilotildee
s d
e N
egoacute
cio
Compras Produccedilatildeo Vendas Distribuiccedilatildeo
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
Presidecircncia
Presidecircncia
BPM CBOK reg 3ordf 2013
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com oobjetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciaccedilatildeo
A cadeia de valor de uma empresa estaacute inserida num conjunto de atividadesdefinido como SISTEMA DE VALOR caracterizado pelo inter-relacionamento entreas cadeias de valores de FORNECEDORES EMPRESAS CANAIS DE DISTRIBUICcedilAtildeO ECLIENTES
A CADEIA DE VALOR natildeo eacute uma coleccedilatildeo de atividades independentes mas um sistema deatividades interdependentes O inter-relacionamento entre as atividades de valor de umaempresa permite a obtenccedilatildeo de vantagem competitiva atraveacutes de duas maneiras otimizaccedilatildeo ecoordenaccedilatildeo
Explorar as LIGACcedilOtildeES entre atividades requer informaccedilatildeo ou fluxos de informaccedilatildeoque permitam a otimizaccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo Neste caso sistemas de informaccedilatildeoque propiciem a integraccedilatildeo de atividades tomam-se vital para a empresa
Cadeia de Valor (Porter)
SERVICcedilOMARKETING E
VENDASLOGIacuteSTICA EXTERNA
(dentro para fora)
OPERACcedilOtildeES
LOGIacuteSTICA INTERNA(fora para
dentro)
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP
OR
TEO
PER
ACcedil
AtildeO
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Pro
cess
os
de
N
egoacute
cio
Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade Atividade
Fun
ccedilotildee
s d
e N
egoacute
cio
Compras Produccedilatildeo Vendas Distribuiccedilatildeo
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
Presidecircncia
Presidecircncia
BPM CBOK reg 3ordf 2013
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com oobjetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciaccedilatildeo
A cadeia de valor de uma empresa estaacute inserida num conjunto de atividadesdefinido como SISTEMA DE VALOR caracterizado pelo inter-relacionamento entreas cadeias de valores de FORNECEDORES EMPRESAS CANAIS DE DISTRIBUICcedilAtildeO ECLIENTES
A CADEIA DE VALOR natildeo eacute uma coleccedilatildeo de atividades independentes mas um sistema deatividades interdependentes O inter-relacionamento entre as atividades de valor de umaempresa permite a obtenccedilatildeo de vantagem competitiva atraveacutes de duas maneiras otimizaccedilatildeo ecoordenaccedilatildeo
Explorar as LIGACcedilOtildeES entre atividades requer informaccedilatildeo ou fluxos de informaccedilatildeoque permitam a otimizaccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo Neste caso sistemas de informaccedilatildeoque propiciem a integraccedilatildeo de atividades tomam-se vital para a empresa
Cadeia de Valor (Porter)
SERVICcedilOMARKETING E
VENDASLOGIacuteSTICA EXTERNA
(dentro para fora)
OPERACcedilOtildeES
LOGIacuteSTICA INTERNA(fora para
dentro)
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP
OR
TEO
PER
ACcedil
AtildeO
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
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REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Presidecircncia
BPM CBOK reg 3ordf 2013
GESTAtildeO FUNCIONAL X PROCESSOS
CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com oobjetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciaccedilatildeo
A cadeia de valor de uma empresa estaacute inserida num conjunto de atividadesdefinido como SISTEMA DE VALOR caracterizado pelo inter-relacionamento entreas cadeias de valores de FORNECEDORES EMPRESAS CANAIS DE DISTRIBUICcedilAtildeO ECLIENTES
A CADEIA DE VALOR natildeo eacute uma coleccedilatildeo de atividades independentes mas um sistema deatividades interdependentes O inter-relacionamento entre as atividades de valor de umaempresa permite a obtenccedilatildeo de vantagem competitiva atraveacutes de duas maneiras otimizaccedilatildeo ecoordenaccedilatildeo
Explorar as LIGACcedilOtildeES entre atividades requer informaccedilatildeo ou fluxos de informaccedilatildeoque permitam a otimizaccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo Neste caso sistemas de informaccedilatildeoque propiciem a integraccedilatildeo de atividades tomam-se vital para a empresa
Cadeia de Valor (Porter)
SERVICcedilOMARKETING E
VENDASLOGIacuteSTICA EXTERNA
(dentro para fora)
OPERACcedilOtildeES
LOGIacuteSTICA INTERNA(fora para
dentro)
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP
OR
TEO
PER
ACcedil
AtildeO
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com oobjetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciaccedilatildeo
A cadeia de valor de uma empresa estaacute inserida num conjunto de atividadesdefinido como SISTEMA DE VALOR caracterizado pelo inter-relacionamento entreas cadeias de valores de FORNECEDORES EMPRESAS CANAIS DE DISTRIBUICcedilAtildeO ECLIENTES
A CADEIA DE VALOR natildeo eacute uma coleccedilatildeo de atividades independentes mas um sistema deatividades interdependentes O inter-relacionamento entre as atividades de valor de umaempresa permite a obtenccedilatildeo de vantagem competitiva atraveacutes de duas maneiras otimizaccedilatildeo ecoordenaccedilatildeo
Explorar as LIGACcedilOtildeES entre atividades requer informaccedilatildeo ou fluxos de informaccedilatildeoque permitam a otimizaccedilatildeo e a coordenaccedilatildeo Neste caso sistemas de informaccedilatildeoque propiciem a integraccedilatildeo de atividades tomam-se vital para a empresa
Cadeia de Valor (Porter)
SERVICcedilOMARKETING E
VENDASLOGIacuteSTICA EXTERNA
(dentro para fora)
OPERACcedilOtildeES
LOGIacuteSTICA INTERNA(fora para
dentro)
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP
OR
TEO
PER
ACcedil
AtildeO
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Cadeia de Valor (Porter)
SERVICcedilOMARKETING E
VENDASLOGIacuteSTICA EXTERNA
(dentro para fora)
OPERACcedilOtildeES
LOGIacuteSTICA INTERNA(fora para
dentro)
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP
OR
TEO
PER
ACcedil
AtildeO
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
1 Quem satildeo os clientes-alvo da sua empresa
2 Quais os produtos e serviccedilos oferecidos a estes clientes
3Como esses produtos e serviccedilos agregam valor a essesclientes
4 Quais os principais processos necessaacuterios para se projetar produzir comercializar entregar e sustentar esses produtos e serviccedilos
5 Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor
DEFINICcedilAtildeO DA CADEIA DE VALOR
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Processos Primaacuterios essenciais ou finaliacutesticos satildeo processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente Satildeo processos que representam a experiecircncia de consumo do cliente e podem por isso cruzar vaacuterias aacutereas funcionais e ateacute mesmo organizaccedilotildees que influenciam e tem impacto nessa experiecircncia A definiccedilatildeo de um Processo Primaacuterio eacute dependente da Estrateacutegia Organizacional
Processos de Suporte satildeo processos viabilizam a operacionalidade de outros processos sejam eles Primaacuterios ou de Gestatildeo e por consequecircncia sua contribuiccedilatildeo na oacutetica do cliente eacute indireta Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estrateacutegicos pois podem assegurar a proacutepria existecircncia organizacional Podem ou natildeo ser interfuncionais
Processos de Gestatildeo satildeo processos visam assegurar a eficiecircncia de outros processos medindo monitorando controlando analisando aleacutem de prospectar melhorias e inovaccedilotildees para os processos e da organizaccedilatildeo Eles satildeo necessaacuterios para assegurar que a organizaccedilatildeo alcance seus objetivos e metas Normalmente estatildeo associados com aacutereas funcionais e por vezes interfuncionais
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
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REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
DE ldquoDesenvolver produtos e serviccedilosrdquo ATEacute ldquoProduzirrdquo
DE ldquoProduzir Produtordquo ATEacute ldquoAtendimento ao Clienterdquo
DE ldquoComprar insumosrdquo ATEacute ldquoVender Serviccedilosrdquo
DE ldquoFaturar Vendasrdquo ATEacute ldquoRecolher Tributosrdquo
DE ldquoContratar funcionaacuteriosrdquo ATEacute ldquomanter informaccedilotildees de funcionaacuteriosrdquo
ldquoProver refeiccedilotildeesrdquo
DE ldquoanalisar processosrdquo ATEacute ldquoImplantar melhoriasrdquo
ldquoAcompanhar orccedilamentordquo
ldquoMonitorar metas organizacionaisrdquo
Processos Primaacuterios
Processos de Suporte
Processos de Gestatildeo
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Niacuteveis Possiacuteveis de Transformaccedilatildeo
Gestatildeo
DE
Processos
Gestatildeo
POR
Processos
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Gestatildeo DE e POR Processos
Assim eacute a realidade
Partes Interessadas
ProdutoInsumo
Gestatildeo de Processos
Gestatildeo por Processos
PROCESSO
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Gestatildeo Funcional De E Por Processo
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Novos Papeis Organizacionais
1 Dono de ProcessoIndiviacuteduo ou grupo responsaacutevel em uacuteltima instacircncia pelo processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar e podem existir variaccedilotildees para esse papel (Coordenador de Processo Liacuteder de Processo etc)
2 Gestor de Projeto de ProcessoResponsaacutevel pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3 Analista de Processo ndash Projetista de ProcessoParticipam das iniciativas de BPM avaliam processos atuais e fazem sugestotildees de melhoria apoiando os Donos de Processo
4 Arquiteto de ProcessoEnvolvido com a manutenccedilatildeo da arquitetura de processos garantindo evoluccedilatildeo frente a modelos de referecircncia e padrotildees
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Novas Estruturas de Trabalho
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Escritoacuterio de Processos ndash Modelo de Referecircncia
Definir Portfoacutelio
de Processos
Desdobrar Estrateacutegia em
Processos
Coletar demandas de BPM
Planejar Proj BPM
Gerenciar Proj BPM
Divulgar resultados e cultura BPM
Gerenciar Melhoria de Processos
Entender Processos
(AS IS)
AnalisarProcessos
Redesenhar Padronizar Processos
Implementar Processos
Apoiar Conformidade e
Compliance
Apoiar Gestatildeo de Riscos e
Controles
Apoiar Gestatildeo
de Custos
Mensurar Maturidade de
Processos
Adm Meacutetodos e ferramentas
Adm Papeis e responsabilidades
Adm Portfoacutelio
de serviccedilos de BPM
Adm RH de BPM
Adm Orccedilamento
de BPM
Processos de Gestatildeo da Estrateacutegia BPM
Serviccedilos de Melhorias de Processos
Serviccedilos de Gestatildeo do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte PAIM R Gestatildeo de Processos Pensar Agir e Aprender Bookman 2009
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
2 REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Hierarquia de processos
Niacutevel 1
Processo corporativo
Niacutevel 2
Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub - Processo
Niacutevel 4 Atividades
Sub-processos dentro do processo de negoacutecio Ex Cadastro
Um processo de negoacutecio Ex Creacutedito
Atividade dentro de um sub-processoEx Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -
Processo
Atividade
Um macroprocesso de negoacutecio Ex Financcedilas
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Cadeia de Valor ndash Conjunto de macroprocessos onde uma organizaccedilatildeo
planeja desenha elabora comercializa e entrega produtos para seus
clientes
Macroprocesso ndash Grande unidade de trabalho em termos de
abrangecircncia com entradas e saiacutedas igualmente abrangentes Estaacute
voltada a um grande objetivo organizacional e eacute realizado
interfuncionalmente Eacute composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes
Exemplos Desenvolvimento de Novos Produtos Gestatildeo de Talentos
Humanos (RH)
Detalhamento de Processos
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Modelo de Cadeia de Valor
Fonte APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Detalhamento da Cadeia de Valor
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Detalhamento de Processos
httpwwwreceitafazendagovbrSRFimagesCadeiavalorpng
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Processo ndash Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos agregando-lhes valor em um ou mais
produtos eou serviccedilos para um ou mais clientes
Exemplo Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleccedilatildeo)
Subprocesso ndash subconjuntos de atividades que integram um processo
e geram produtos ou serviccedilos intermediaacuterios que comporatildeo o processo
no qual estatildeo inseridos
Exemplos Solicitaccedilatildeo de Profissionalgt Recrutamentogt Preacute-seleccedilatildeogt
Seleccedilatildeogt Contrataccedilatildeo
Detalhamento de Processos
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Detalhamento de Processos
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Atividade ndash Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas
aacutereas e sistemas para atingir um objetivo especiacutefico que contribui
sequencialmente para execuccedilatildeo do serviccedilo eou elaboraccedilatildeo do produto
do processo
Exemplo Solicitar profissionalgt Analisar Solicitaccedilatildeogt Recusar
Solicitaccedilatildeogt Comunicar Recusagt ou Aprovar Solicitaccedilatildeogt Agendar
Recrutamento
Detalhamento de Processos
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Tarefa ndash Trabalho executado por um uacutenica pessoa ou sistema e eacute
composto por um conjunto de passos Eacute considerado a menor unidade
atocircmica de trabalho
Exemplos Preencher a tela de solicitaccedilatildeo de novo funcionaacuterio no
sistema de RH
Passo ndash Diminuta etapa que compotildeem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema
Exemplos Chamar aplicativogt Digitar Identificaccedilatildeo do Usuaacuteriogt Digitar
Senhagt Clicar em lsquoLoginrsquogt Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado
Detalhamento de Processos
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
50 Gerenciar
o atendimento
ao cliente
40 Entregar
produtos
serviccedilos
30
Comercializar e
e vender produtos
serviccedilos
20 Desenvolver
e gerenciar
produtos
serviccedilos
10 Desenvolver
visatildeo e estrateacutegia
Niacutevel 1 Processo Corporativo
Niacutevel 2 Processo de Ponta a Ponta
Niacutevel 3 Sub-processo
Niacutevel 4 Atividades
41 Aceitar
e inputar
pedidos
42Aprovar
metodo
de pagamento
43 Enviar
produto
44 Processar
pagamento
Hierarquia de processos formato geral de mapeamento de processo para cada niacutevel
Macro
Processo
Sub - Processo
Atividade
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem eacute o conjunto de atividades teacutecnicas e ferramentas envolvidas na criaccedilatildeo de representaccedilatildeo de processos existentes ou propostos
A modelagem (tipo abrangecircncia e detalhamento) eacute dependente do objetivo da representaccedilatildeo
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Estrateacutegia gerencial disciplinada e mensuraacutevel caracterizada por uma abordagem sistecircmica que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa por meio da otimizaccedilatildeo de processos com o consequumlente incremento da satisfaccedilatildeo de
clientes e consumidores
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Anaacutelise do Processo
Conhecer o processo
Identificar problemas
Identificar causaspossiacuteveis
Selecionar causaspossiacuteveis
Elaborar alternativa desoluccedilatildeo
Selecionar a melhorsoluccedilatildeo
Desenvolver a soluccedilatildeo
Implantar e avaliar
Melhoria do Processo
Anaacutelise e Melhoria de Processos
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Situaccedilatildeo Atual Situaccedilatildeo Futura
Modelagem
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Informaccedilotildees para Modelagem
Entrevistas
Documentaccedilatildeo Existente
Questionaacuterio
Observaccedilatildeo
Outras
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Representa o desdobramento de processos em sub-processos
Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de sucesso) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas auxilia na estruturaccedilatildeo de uma anaacutelise
Diagrama de Decomposiccedilatildeo Funcional
bull Determinar niacutevel de detalhe
bull Organizar segundo hierarquia
bull Refinar hierarquiabull Revisar com usuaacuterio
Realizar decomposiccedilatildeo funcional
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Decomposiccedilatildeo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missatildeo objetivos e fatores criacuteticos de
sucesso ) dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
Natildeo eacute uma teacutecnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar
Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE
POR QUE
COMO
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto niacutevel representa todo o sistema como um uacutenico processo e eacute chamado de diagrama de contexto Eacute composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o sistema e as entidades externas
Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos processos as aacutereas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos agrave empresa (ex clientes fornecedores)e mostra as caracteristicas do sistema como
Organizaccedilotildeessistemaspessoas que se comunicam com o sistema
Dados que o sistema absorve e deve processar
Dados que o sistema gera para o ambiente
Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
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REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Simbologia
Quadrado = Entidade ExternaOrigem oudestino de Dados
Retas paralelas = Depoacutesito de Dados
Seta = Fluxo de Dados
Elipse = Processo que transforma o Fluxo dosDados
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
DFD de Niacutevel 0
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
ESTRUTURA HIERAacuteRQUICA
DFD ndash C
DIAGRAMA DE CONTEXTO
DFD ndash 0 (Niacutevel 0)
VISAtildeO GERAL DO PROJETO
DFD ndash N
DIAGRAMA DETALHADO
1 1 1 2
1 3
2 2
2 1
3 2
3 1
DESCRPROCESSO
1 3
DESCRPROCESSO
2 2
DESCRPROCESSO
3 1
DESCRPROCESSO
3 2
DESCRPROCESSO
1 2
DESCRPROCESSO
2 1
DESCRPROCESSO
1 1
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
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REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull Precursor das notaccedilotildees atuaisbull Usado com ou sem raiasbull Notaccedilotildees e padrotildees de simbologia
variando conforme intenccedilatildeo de uso
Caracteriacutesticas Quando Usar
bull Para representar processos sem necessidade de documentaccedilatildeo ou detalhamento complementar
FLUXOGRAMAS
bull Faacutecil de ser entendido bull Adequado para ilustraccedilatildeo de
ldquocaminhos felizesrdquobull Aprendizado raacutepidobull Suportado por ferramentas de baixo
custo
Vantagens Desvantagens
bull Diversidade de padrotildeesbull Pouco robusto na captura de
processo deixando margem para erros por falta de conhecimento do processo
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull Apesar de natildeo estar padroniza a notaccedilatildeo mais comum obedece as
regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute)
bull Baseada em siacutembolos incluem conceitos que vatildeo aleacutem do fluxo comum
FLUXOGRAMAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
O funcionaacuterio que necessitar de adiamento de salaacuterio deve emitirum memorando ao Departamento de Pessoal poreacutem o valor dopedido de adiantamento natildeo poderaacute ser superior a 40 do salaacuterioliacutequido O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica seo mesmo natildeo ultrapassou o limite estipulado Se o pedido estivercorreto preenche o ldquoBoletim de Adiantamento de Salaacuteriordquo que eacuteencaminhado ao setor de digitaccedilatildeo caso contraacuterio devolve omemorando ao emitente Setor de digitaccedilatildeo digita o boletim edevolve o mesmo ao Departamento de Pessoal
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Ferramentas e Teacutecnicas
Flip chart
Post-it
Softwares
Quadro Branco
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
3 ANAacuteLISE DE PROCESSOS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull Conhecer o processo
bull Identificar problemas
bull Identificar causas possiacuteveis
bull Selecionar causas possiacuteveis
bull Elaborar alternativa de soluccedilatildeo
bull Selecionar a melhor soluccedilatildeo
bull Desenvolver a soluccedilatildeo
bull implantar e avaliar
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull Situaccedilatildeo que seraacute entendida apoacutes a realizaccedilatildeo deuma investigaccedilatildeo cientifica Aristoacuteteles
bull Qualquer situaccedilatildeo que natildeo eacute adequada em termosde resultado John Dewey
bull Algo fora de um padratildeo observaacutevel G Boas
PROBLEMA
bull Quem satildeo os envolvidosinteressados
bull Quais satildeo os dados (informaccedilotildees) disponiacuteveis
bull Quais os efeitos diretos e observaacuteveis
bull Quais os efeitos secundaacuterios
bull Quais satildeo as soluccedilotildees possiacuteveis
O q
ue
eacute
O q
ue
faz
er
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
PENSANDO EM MELHORIAS
Entender CausasVariabilidade
Eliminar Causas
Estabilizar Resultados
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Identificaccedilatildeoexplorar todas as causas possiacuteveis de um problemaquestatildeo de um processo
bull Demonstra a relaccedilatildeo entre ldquoefeitordquo e todas as possibilidades de ldquocausasrdquo que podem contribuir para esse efeito
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
INSPECcedilAtildeO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATEacuteRIA-PRIMA MAacuteQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MAtildeO-DE-OBRA MEacuteTODO
FORNECEDORESDESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENCcedilAtildeO INDICADORES
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACcedilAtildeOTREINAMENTO
INFORMACcedilAtildeO
TREINAMENTOOFICINA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
ESTRATIFICACcedilAtildeO
Origem e Objetivo
bull Desenvolvido nos EUA apoacutes a crise de 1929 bull Esforccedilo concentrado da inteligecircncia da equipe na
busca de uma soluccedilatildeo criativa para um problemabull Eacute uma dinacircmica de grupo para gerar ideias
Uso
1 Definir o problematema2 Selecionar participantes3 Definir estrutura da reuniatildeo (local data recursos
etc)4 Conduzir sessatildeo conforme melhores praacuteticas
BRAINSTORMING
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Praacuteticas
bull Abertura da reuniatildeo deve criar ambiente paraparticipantes apresente suas ideias sem inibiccedilatildeo eourestriccedilatildeo
bull Nenhum julgamento deve ser feito apoacutes as ideias
bull Tratamento igual para todos os participantes
bull Definir controle de tempo
bull Listar o maior nuacutemero de ideias
bull Associar ideacuteias para obter outras
BRAINSTORMING
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
4 MELHORIA DE PROCESSOS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Reengenharia
Reduzir tempo de
ciclo
Avaliar Valor Agregado
Questionar o processo
Complexidade
Eliminar duplicaccedilatildeo
Reduzir erros
Parceria com Fornecedores
Melhorias
Tipos de Melhoria
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas pontos de aprovaccedilotildees e papelada desnecessaacuteria
bull ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idecircnticas que satildeo executadas em partes diferentes do processo
bull AVALIAR VALOR AGREGADOAvaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuiccedilatildeo no atendimento das exigecircncias do cliente atividades com valor real agregadas satildeo aquelas que os clientes estatildeo dispostos a pagar
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
bull REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
TempoCusto
Qualidade
Volume
Frequumlecircncia Estabilidade
Responsividade
Cliente
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CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
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REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execuccedilatildeo errada da atividade
bull PADRONIZAR
Selecionando uma uacutenica maneira com que escrevemos e falamos Fazendo os documentos faacuteceis de serem entendidos
bull PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saiacuteda de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas melhoram
- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
Eacute o processo que integra a
estrateacutegia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
accedilotildees e decisotildees
necessaacuterias para alcanccedilar
as estrateacutegias
estabelecidas
MEDICcedilAtildeO DE DESEMPENHO
GESTAtildeO DE DESEMPENHO
Desempenho Organizacional
Desempenho Funcional
Desempenho Processos
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
Atributos de Processos
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
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FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
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RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
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- APERFEICcedilOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
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- Reengenharia
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Assegura que informaccedilotildees estejam disponiacuteveis para a tomada de decisatildeo
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estrateacutegia organizacional
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bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
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bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
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Eacute o processo de coletar analisar avaliar e comunicar informaccedilotildees referentes aos resultados e desempenho da organizaccedilatildeo
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bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
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bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
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bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
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bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
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bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
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bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
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bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
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bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
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bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
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bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
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bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
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bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
Cliente
entra em
contato
atendente
interage
com cliente
Cliente
coloca
pedido
Atendente
processa
pedido
Cliente
aguarda por
entrega
Atendente
informa valor
do pedido
Cliente
paga pelo
pedido
Cliente
encerra
contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definiccedilatildeo de um Indicador de Desempenho em um processo depende da identificaccedilatildeo de seus Pontos de Controle
1 2 3 4
5 6 7 8
CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
FOacuteRMULAS GENEacuteRICAS
DESVIOSQUALIDADE = ________________________ X 100
TOTAL DE SAIacuteDAS
TOTAL DE SAIacuteDASPRODUTIVIDADE = ________________________
RECURSOS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
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REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull ABPMP BPM CBOK 3ordf Guia para o Gerenciamento de Processos de Negoacutecio ndash Corpo de ConhecimentoABPMP 2013
bull ARAUJO Luis Ceacutesar G GRACIA Adriana Amadeu MARTINES Simone Gestatildeo de Processos melhoresresultados e excelecircncia organizacional Satildeo Paulo ATLAS 2011
bull BALLEacute Michael Reorganizando sua Empresa Rio de janeiro IBPI Press 1997
bull BARBARAacute Saulo (Org) Gestatildeo de Processos Fundamentos Teacutecnicas e Modelos de Implementaccedilatildeo Rio deJaneiro Qualitymark 2004
bull CRUZ Tadeu Sistemas Meacutetodos amp Processos administrando organizaccedilotildees por meio de processos Satildeo PauloATLAS 2003
bull DAVENPORT H Thomas HARRIS Jeanne Competiccedilatildeo Analiacutetica Rio de Janeiro Campus 2007
bull Djalma de Pinho Rebouccedilas de Oliveira Administraccedilatildeo de Processos conceitos metodologia e praacuteticas SatildeoPaulo ATLAS 2007
bull DE Sordi Joseacute Osvaldo Gestatildeo por Processos uma abordagem da moderna administraccedilatildeo Rio de JaneiroSaraiva 2010
bull FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela CARDOSO Antonio Semerano Rito CORREcircA Carlos Joseacute FRANCcedilA CeacutelioFrancisco Modelos de Gestatildeo Rio de Janeiro FGV 2005
bull GALBRITH Jay R LAWLER Eduard E Organizando para Competir no Futuro Satildeo Paulo MACKRON Books 1995
bull GALBRITH Jay R DOWENEY Diane KATES Amy Projeto de Organizaccedilotildees Dinacircmicas Satildeo Paulo ARTMED 2011
bull BROCKE J ROSEMAN M Manual de BPM ndash Gestatildeo de Processos de Negoacutecios Bookman Porto Alegre 2013
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
74
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
bull GALVAtildeO Ceacutelio MENDONCcedilA Mauro Fazendo Acontecer a qualidade anaacutelise e melhoria de processos Rio deJaneiro Qualitymark 1997
bull GAUSE Donald C Weinberg Gerald Explorando Requerimentos de Sistemas Satildeo Paulo Makron Books 1991
bull HARRINGTON H James Business process improvement New York McGraw Hill 1991
bull LAURINDO Fernando Joseacute Bardin ROTONDARO Roberto Gilioli (Org) Gestatildeo Integrada de Processos e daTecnologia da Informaccedilatildeo Satildeo Paulo ATLAS 2006
bull MARANHAtildeO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O Processo Nosso de cada Dia Rio de JaneiroQualitymark 2004
bull MARTINELLI Dante Pinheiro VENTURA Carla Aparecida Arena ( Org ) Visatildeo Sistecircmica e Administraccedilatildeoconceitos metodologias e aplicaccedilotildees Rio de Janeiro Saraiva 2006 OLIVEIRA
bull PAIM R CARDOSO V CAULLIRAUX H CLEMENTE R Gestatildeo de Processos pensar agir e aprender PortoAlegre Bookman 2009
bull RUMMLER Geary A BRACHE Alan P Melhores Desempenhos das Empresas Satildeo Paulo MACKRON Books1992
bull VALLE Rogerio OLIVEIRA Saulo Barbaraacute de ( Org ) Anaacutelise e Modelagem de Processos de Negoacutecio foco nanotaccedilatildeo BPMN ATLAS 2009
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REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
