APROVADO EM 17/01/2008 - unitins.br · CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000. _____. Introdução à Teoria Geral da

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01 - ADMINISTRAÇÃO - 1º P. - 4ª PROVA - 16/01/2008 - Page 517 of 624APROVADA? NÃO ( ) SIM ( ) VISTO ______________

APROVADO EM 17/01/2008

Teoria Geral da Administração

1º Período

1ª versãoAndré PuglieseJonas Berger

2ª versãoAndré PuglieseJonas BergerJoran Júnior

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Teoria Geral da Administração

1º Período

1ª versãoAndré PuglieseJonas Berger

2ª versãoAndré PuglieseJonas BergerJoran Júnior

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EMPRESA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA LTDA

Diretor PresidenteLuiz Carlos Borges da Silveira

Diretor ExecutivoLuiz Carlos Borges da Silveira Filho

Diretor de Desenvolvimento de ProdutoMárcio Yamawaki

Diretor Administrativo e FinanceiroJúlio César Algeri

FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO TOCANTINS

ReitorHumberto Luiz Falcão Coelho

Vice-ReitorLívio William Reis de Carvalho

Pró-Reitor de GraduaçãoGalileu Marcos Guarenghi

Pró-Reitor de Pós-Graduação e ExtensãoClaudemir Andreaci

Pró-Reitora de PesquisaAntônia Custódia Pedreira

Pró-Reitora de Administração e FinançasMaria Valdênia Rodrigues Noleto

Diretor de EaD e Tecnologias EducacionaisMarcelo Liberato

Coordenador PedagógicoGeraldo da Silva Gomes

Coordenador do CursoAndré Pugliese da Silva

MATERIAL DIDÁTICO – EQUIPE UNITINS

Organização de Conteúdos Acadêmicos1ª versão: André Pugliese Jonas Berger2ª versão: André Pugliese Jonas Berger Joran Júnior

Coordenação EditorialMaria Lourdes F. G. Aires

Assessoria EditorialDarlene Teixeira Castro

Assessoria Produção GráficaKatia Gomes da Silva

Revisão Didático-PedagógicaFrancisco Gilson Rebouças Pôrto Junior

Revisão Lingüístico-TextualIvan Cupertino Dutra

Revisão DigitalLeonardo Valadão Nunes Torres

Projeto GráficoDouglas Donizeti SoaresIrenides TeixeiraKatia Gomes da Silva

IlustraçãoGeuvar S. de Oliveira

CapaEdglei Dias Rodrigues

MATERIAL DIDÁTICO – EQUIPE FAEL

Coordenação EditorialLeociléa Aparecida Vieira

Assessoria EditorialWilliam Marlos da Costa

RevisãoJuliana Camargo HorningLisiane Marcele dos Santos

Programação Visual e DiagramaçãoDenise Pires PierinKátia Cristina Oliveira dos SantosRodrigo SantosSandro NiemiczWilliam Marlos da Costa

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Sejam todos bem-vindos. É muito bom tê-los conosco neste grande desafio. Você que escolheu a Administração como profissão deve estar cheio de expecta-tivas em relação ao nosso curso. Esta disciplina é sua primeira referência em termos de administração, nosso primeiro contato com as teorias que servem de base para a gestão das empresas nos dias de hoje.

Começaremos com um panorama geral da Administração, conceituando questões fundamentais para que haja um ótimo entendimento das teorias que virão no decorrer do semestre. Em seguida nos aprofundaremos em cada uma das abordagens da Administração, desde a clássica até a perspectiva moderna. Em cada uma das teorias serão apresentadas as críticas e contribui-ções que forneceram as bases para a construção e consolidação da Ciência da Administração.

Nestes estudos, muitos conceitos serão agregados até a formação de uma visão mais contemporânea da Administração. Você perceberá que cada uma delas, em seu tempo, trouxe contribuições fantásticas para nossa ciência.

Para nós, professores, o mais importante de tudo é que você possa iden-tificar, em sua organização ou em empresas com as quais você se relaciona como cliente, muitos dos traços e abordagens que estudaremos aqui. É exata-mente isso! O sucesso de nossa disciplina dependerá da observação minuciosa das práticas existentes, primeiro critério para que, juntamente com o conheci-mento que adquirimos com as teorias, possamos transformar a realidade de nossas organizações.

Temos certeza de que você está embarcando nessa de corpo e alma, assim como nós. Por isso temos certeza que o sucesso virá. Boa sorte para nós!

Prof. André Pugliese

Prof. Jonas Berger

Prof. Joran Junior

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EMENTA

Conceitos básicos de Administração e organização. Antecedentes históricos. Abordagens: Clássica, Humanística, Neoclássica, Estruturalista, Comportamental, Sistêmica e Contingencial da Administração.

OBJETIVOS

Apresentar ao aluno o conceito de organização e sua relação com o processo administrativo, além de uma primeira noção do processo administrativo e suas funções.

Descrever as principais contribuições teóricas e práticas para a formação do conhecimento administrativo.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

Histórico, evolução e perspectivas contemporâneas da Administração

Conceitos básicos sobre Administração

Estudo da Perspectiva Clássica: Administração Científica e Teoria Clássica

Estudo da Perspectiva Humanística: Escola das Relações Humanas e Comportamental

Estudo da Perspectiva Moderna: Teoria Sistêmica e Contigencial

Principais críticas e conclusões das abordagens da Administração

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BIBLIOGRAFIA BÁSICA

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.

______. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Makron Books, 2003.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Escola Científica à competitividade em economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

KWASNICKA, Eunice Lakava. Teoria Geral da Administração: uma síntese. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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Sum

ário

Aula 1 – Administração: história, atualidades e perspectivas ..................9

Aula 2 – Perspectiva Clássica: Administração Científica .......................21

Aula 3 – Perspectiva Clássica: Teoria Clássica ....................................35

Aula 4 – Perspectiva Clássica: Teoria da Burocracia ............................47

Aula 5 – Perspectiva Humanística: Escola das Relações Humanas .........57

Aula 6 – Perspectiva Humanística: Escola Comportamental ..................75

Aula 7 – Perspectiva Moderna: Teoria dos Sistemas e Teoria Contigencial ..........................................................89

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9

Objetivos

Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:

conhecer os aspectos históricos que originaram o pensamento adminis-trativo e a Administração;

entender a Administração e as perspectivas para os profissionais da área.

Pré-requisitos

Para que você atinja os objetivos propostos, é necessário que você procure conhecer o funcionamento de uma organização. Isso não será complicado, pois na pior das hipóteses, você poderá relacionar os conceitos desta aula com a realidade da sua própria casa, as atribuições de cada membro da família e de seus empregados. A escola que você já freqüentou e freqüenta, a igreja, o clube e tantas outras instituições se caracterizam como organizações. Procure olhar de jeito diferente e busque entender que todas essas empresas e negócios só funcionam se houver uma organização que envolve pessoas, estratégias, pessoas, recursos, equipamentos e clientes.

Introdução

Vivemos em uma sociedade composta por atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação de serviços (serviços espe-cializados). Para Chiavenato (2003, p. 2) todas as atividades devem ser planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizações, não é mesmo? E em todas as organizações observaremos a existência de pessoas e outros recursos materiais, financeiros, físicos, tecnológicos e mercadológicos.

Aula 1Administração: história,

atualidades e perspectivas

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As pessoas dependem das organizações e estas dependem do trabalho das pessoas. Se você trabalha, consegue estabelecer bem esta relação.

Chiavenato (2003, p. 2) também reforça que as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, divertem-se, são tratadas e morrem dentro das organizações. Porém, cada organização possui características particulares, sendo muito diferentes em sua essência, em seu tamanho, em sua cultura e até mesmo em seus objetivos. Assim sendo temos dois tipos de organizações:

Organizações Lucrativas – empresas.

Organizações não-lucrativas – exército, igrejas, serviços públicos, entidades filantró-picas, organizações não-governamentais, etc.

Todas as organizações devem ser administradas, e isto é fácil para você observar e entender. De acordo com a natureza, tamanho e complexidade de suas operações, haverá formas diferentes de administrá-las.

Podemos dizer, então, que a Administração é a condução racional das ativi-dades de uma organização rumo aos seus objetivos, seja ela lucrativa ou não.

Como já vimos, a Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram em uma organização (CHIAVENATO, 2003, p. 2). Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobre-vivência e sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer.

As funções destacadas no parágrafo anterior (planejamento, organização, direção e controle) constituem o processo administrativo. Em uma de nossas próximas aulas veremos, por meio dos estudos de Fayol, onde este conceito originou-se.

Vamos observar melhor essas funções?

1. PLANEJAMENTO 2. ORGANIZAÇÃO

Estabelecer objetivos e missãoExaminar as alternativasDeterminar as necessidades de recursosCriar estratégias para o alcance dos objetivos

Desenhar cargos e tarefas específicasCriar estrutura organizacionalDefinir posições de staffCoordenar as atividades de trabalhoEstabelecer políticas e procedimentosDefinir a alocação de recursos

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3. DIREÇÃO 4. CONTROLEConduzir e motivar os empregados na reali-zação das metas organizacionaisEstabelecer comunicação com os trabalhadoresApresentar solução nos conflitosGerenciar mudanças

Medir o desempenhoEstabelecer comparação do desem-penho com os padrõesTomar as ações necessárias para melhoria do desempenho

1.1 A Teoria Geral da Administração

A Teoria Geral da Administração é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organiza-ções não-lucrativas, ou seja,

[...] a Administração revela-se, nos dias de hoje, como uma área do conhecimento humano impregnada de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Pode trabalhar nas diversas especializa-ções da Administração: seja a Administração da Produção (dos bens ou dos serviços prestados pela organização), Administração Financeira, ou Administração de Recursos Humanos, Administração Mercadológica ou ainda a Administração Geral. Em cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são muito diferentes (CHIAVENATO, 2003, p. 2).

As organizações são muito diversificadas e diferenciadas, cada uma possuindo características que as diferenciam umas das outras, mesmo em segmentos de atividades similares. Para Chiavenato (2003, p. 2), não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. Cada organização tem objetivos próprios, ramo de atividade específico, dirigentes e o seu pessoal. Cada uma tem problemas internos e sofre com alterações no ambiente externo, tem seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócios, etc.

Inúmeras são as variáveis que interferem no resultado da gestão. Toda vez que uma organização pretende admitir um executivo em seu quadro administra-tivo, os candidatos são submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, suas características de personalidade, seu passado profissional, sua formação escolar, seus ante-cedentes morais, seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades e outras coisas mais. Talvez até sua situação conjugal ou sua estabilidade emocional.

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Hoje, o que é importante, são os resultados gerados pelo gestor ou cola-borador na organização. Muitas vezes, um excelente currículo ou formação não revela a capacidade de liderar, gerenciar e mobilizar as pessoas para os resultados que são esperados.

Quais são as habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar com sucesso?

Essa é uma questão imprescindível em nossa profissão, pois as habilidades que relacionaremos a seguir são de fundamental importância para os adminis-tradores. Vamos ver?

Segundo Faria (2002, p. 2), para atingir a eficácia no processo adminis-trativo, três tipos de habilidades se impõem: técnica, humana e conceitual. O autor as define como:

habilidade técnica: a utilização de conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para a consecução de tarefas específicas;habilidade humana: habilidade de compreender as atitudes e motivações dos empregados, trabalhar com eles e aplicar os princípios de liderança;habilidade conceitual: habilidade de compreender os problemas e objetivos da organização global e ajustar o comportamento das pessoas dentro da empresa.

Quanto mais elevado for o nível do colaborador na organização, menores serão as necessidades da utilização das suas habilidades técnicas. Porém aumentam as necessidades de ampliação da visão da organização como um todo, ou seja, aumenta a necessidade de ampliação da sua habilidade concei-tual. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervi-sores para lidar com os problemas operacionais e concretos da organização.

A combinação dessas habilidades é importante para o administrador.

a) Estratégico: corresponde à alta administração, pois determina os objetivos de longo prazo e a direção para a organização como um todo. Temos neste nível o presidente, vice-presidentes e diretores.

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b) Tático: corresponde à média administração, pois coordena e decide que produtos ou serviços serão produzidos. Neste nível temos a gerência.

c) Operacional: corresponde à supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. É onde acontecem as atividades da empresa propriamente ditas, onde o pessoal põe a mão na massa.

A Teoria Geral da Administração se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, propõe-se a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções. Este é também o nosso objetivo fundamental: propiciar condições para que você adquira tais competências, tornando-se um administrador eficaz.

1.2 A Administração e suas perspectivas

Para entender a Administração e suas perspectivas, o pesquisador Chiavenato (2003, p. 10) assevera que

em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Vivemos em uma civilização em que predominam as organizações e na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. E a tarefa básica da Administração é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. [...] O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conheci-mento humano, por si apenas, não produzem efeitos se a quali-dade da administração efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais.

Peter Drucker (2004), autor neoclássico, afirma que não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, mas países que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis, de um lado, e países que ainda não o sabem, de outro. Em outros termos, existem países administrados e países subadministrados. O mesmo ocorre com as organizações.

Chiavenato (2003, p. 10) destaca ainda queo trabalho do administrador em qualquer organização – seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente máximo da organização – é essencialmente o mesmo. Não há uma distinção básica entre diretores, gerentes, chefes ou super-visores e administradores. Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe, o administrador alcança resultados pela efetiva cooperação dos subordinados.

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Por isso veremos adiante o quanto é importante a presença e o trabalho dos líderes.

1.3 Conteúdo e objeto de estudo da Administração

Sobre o conteúdo e o objeto de estudo da Administração, Chiavenato (2003, p. 11) destaca que

a palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outros, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma profunda transformação em seu signi-ficado original. A tarefa da Administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transfor-má-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade em um mundo de negó-cios altamente concorrencial e complexo. A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais.

Conforme pode ser visto na citação, administrar é um processo que engloba várias etapas voltadas para um fim comum: atingir os objetivos propostos pela organização. Planejamento, organização, direção e controle são ações inerentes ao processo administrativo.

1.4 O estudo atual da Teoria Geral da Administração

Conforme Chiavenato (2003, p. 13), a Teoria Geral da Administração mostra o efeito acumulativo das diversas teorias com contribuições e enfoques diferen-ciados. Cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais da época, apresentando soluções específicas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas também podem ser aplicadas às situações atuais, dependendo da conjuntura e da realidade de cada caso.

Assim na medida em que administração se defronta com novas situações que surgem no decorrer do tempo, as ferramentas e os conceitos vão sendo reformatados para tornarem-se aplicáveis. Por isso, no decorrer de nossos estudos, é importante que você estabeleça paralelos entre as teorias e as si tuações vislumbradas na organização onde você atua. Com esta relação teoria-prática, ficará muito fácil o entendimento de nosso conteúdo, além de ser extremamente prazeroso sentirmos nossa evolução profissional.

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1.5 A Administração na sociedade moderna

Cada organização, cada empresa requer que decisões sejam tomadas. Necessita também da coordenação de múltiplas atividades, da condução de pessoas, da avaliação do desempenho dirigido e dos objetivos previamente determinados, da obtenção e alocação de recursos, etc. Sobre a Administração na sociedade moderna, Chiavenato (2003, p. 13) salienta que

numerosas atividades administrativas desempenhadas por vários administradores, orientadas para áreas e problemas específicos, precisam ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou empresa. Como o administrador não é executor, mas o responsável pelo trabalho das pessoas a ele subordinadas, ele não pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio e erro, já que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. O administrador é um profissional cuja formação é ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística, etc.).

Daí o caráter multi/interdisciplinar de nosso curso; o administrador precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam, etc.) que lhe são subordinadas, estão no mesmo nível ou acima dele; precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como às previsões futuras; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente que envolve externamente a empresa). O administrador é um agente – não só de condução, mas também de mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias e novos pata-mares. Conseqüentemente, as pessoas envolvidas nesse processo transformam-se em cidadãos capazes de situar-se nesse ambiente extremamente dinâmico.

1.6 Perspectivas futuras da Administração

Nos próximos anos, o mundo verá o fim gradativo da forma organizacional de hoje (a organização burocrática) e o surgimento de novas arquiteturas orga-nizacionais adequadas às novas demandas da era pós-industrial. As fraquezas da organização burocrática, segundo Chiavenato (2003, p. 15-16), serão os germes dos futuros sistemas organizacionais e, dessa forma, vários fatores deverão provocar profundos impactos sobre as organizações e empresas. A seguir, veja alguns desses impactos.

Mudanças rápidas e inesperadas: a aceleração e o acesso à infor-mação favorecerão o desenvolvimento de novos comportamentos e

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exigências dos consumidores o que, por sua vez, demandará novas e crescentes necessidades que as atuais organizações poderão não ter condições de atender.

Crescimento das organizações: na medida em que a organização cresce, os problemas e os desafios também se ampliam, exigindo o desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e atitudes dos administradores. Assim, o administrador especialista amplia suas competências e se transforma em um generalista, com estofo para enfrentar os desafios do mundo globalizado.

Concorrência mais aguda: o produto ou serviço que tenha quali-dade e diferencial será o mais procurado. As empresas terão que se esforçar para concorrer nesse mercado baseado em novas formas de oferta, novas tecnologias, novos produtos e serviços de primeiro mundo.

Sofisticação de tecnologia: a tecnologia oferecerá a liberação do esforço humano focado na tarefa para o planejamento, a renovação, o acompanhamento, a integração e a motivação das pessoas.

Globalização da economia e internacionalização dos negócios: a internacionalização das empresas, favorecida pela globalização da economia, torna a competitividade mundial. Empresas chinesas, por exemplo, poderão competir diretamente com produtos e serviços fabricados e ofertados aí na sua cidade. Quais serão as vantagens competitivas das empresas brasileiras? Esse será o grande desafio do administrador, criar e manter vantagens competitivas.

Visibilidade maior das organizações: com a expansão das empresas e os novos recursos tecnológicos, principalmente com os novos formatos das mídias, a exposição aumentou de uma forma exponencial. Podemos dizer que estamos vivendo a revolução do olhar, onde a avaliação e a crítica permeiam instantaneamente as ações e os resul-tados das empresas.

1.7 O Administrador como agente de mudanças

Finalmente, o administrador deve estar focalizado no futuro e assim poder estruturar sua empresa para enfrentar os desafios que surgem, seja por meio de “novas” tecnologias, “novas” condições sociais e culturais, novos produtos e

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serviços. Além disso deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa). Para levar sua empresa à excelência, o administrador deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático.

Para concluir, é importante que você tenha acompanhado o desenvolvi-mento histórico da administração, tenha consolidado o conhecimento sobre as habilidades necessárias ao administrador, que tenha conhecido o conteúdo e o estado atual da Teoria Geral da Administração. Se você fez o percurso ante-riormente citado, você está apto para compreender as perspectivas de futuro na Administração e o administrador como um agente de mudanças.

Síntese da aula

Nesta aula, vimos a importância da Administração e como ela está presente em todos os momentos de nossas vidas. Vimos, também, algumas das habilidades imprescindíveis para os administradores, que constante-mente convivem com situações extremamente complexas. Outro aspecto importante é a identificação e a diferenciação dos níveis da organização e suas respectivas atribuições. Finalizamos o tema traçando um perfil atual da profissão e as necessidades de adequação à nova realidade do mundo das empresas.

Atividades

1. Sobre as perspectivas futuras da Administração, assinale V para as alter-nativas verdadeiras e F para as alternativas falsas.

a) ( ) No mundo dos cibernegócios as organizações tornam-se menos visíveis pelos clientes e para a sociedade.

b) ( ) Para levar sua empresa à excelência, o administrador deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático.

c) ( ) O desenvolvimento dos produtos ou serviços exigirá menores investimentos em pesquisa e desenvolvimento para enfrentar o mercado.

d) ( ) Nos próximos anos, o mundo verá o fim gradativo da forma orga-nizacional de hoje (a organização burocrática) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da era pós-industrial.

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2. Os níveis que envolvem a organização são:

a) tático, operacional e pessoal;

b) tático, estratégico e relacional;

c) estratégico, operacional e tático;

d) nenhuma das alternativas.

3. Por que o administrador deve ser considerado um gestor de mudanças? Redija suas percepções em um texto dissertativo de 15 linhas.

4. Quais os principais cuidados que o administrador deve ter a partir do aumento da visibilidade e exposição das empresas com o advento das “novas” tecnologias e mídias?

Comentário das atividades

Na atividade 1, as alternativas consideradas verdadeiras e falsas são, respectivamente: a) F – as organizações tornam-se mais visíveis devido a facili-dade no acesso às informações; b) V – lembre-se que estas são apenas algumas das habilidades e atitudes de um administrador; c) F – o desenvolvimento dos produtos e serviços exigirá mais esforços, pois devem ser mais personalizados e customizados ao gosto do cliente; d) V – as empresas tendem a serem mais humanizadas e flexíveis.

Na atividade 2, os níveis que envolvem a organização são o estratégico, tático e operacional. Portanto, a alternativa (c) está correta. As palavras “pessoal” e “relacional” não têm relação nenhuma com os níveis organizacionais.

Para responder à atividade 3, considere que o gestor deve ter disposição para aprender, descobrir e inovar sempre! Sair do quadrado e ampliar a percepção é condição básica para criar diferencial em uma realidade que procura não só atender às expectativas das pessoas, mas superá-las. Imagine: se o administrador não for uma pessoa que estrapole a visão e os limites, como vai aceitar e estimular o processo de mudança?

Na atividade 4, os novos recursos midiáticos e tecnológicos como a internet, câmeras, webcams, postcads, celulares e outros equipamentos oportunizam e geram a exposição acelerada de pessoas e empresas. A partir dessa reali-dade, os administradores precisarão estar atentos as suas ofertas e às formas de entregar produtos e serviços. Tudo isso vai garantir ou não a preferência e a recomendação dos clientes.

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ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.

______. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: 2004.

DRUCKER, Peter. Peter Drucker na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade em economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Na próxima aula

Entraremos de cabeça nas teorias administrativas e conheceremos o Pai da Administração – Frederick Winslow Taylor. A partir de seus estudos, começa-remos a enxergar a administração como ciência, daí o tema de nossa próxima aula: Administração Científica. Vamos lá!

Anotações

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Objetivos


conhecer a importância dos estudos de Taylor e Ford para a Administração;

entender a contribuição da Administração Científica para o desenvol-vimento da Administração contemporânea.

Pré-requisitos

Para que você atinja os objetivos de aprendizado desta aula é fundamental que você perceba o mecanismo de funcionamento e gestão das empresas comer-ciais, industriais ou prestadoras de serviços, escolas, igrejas e outras instituições que estão inseridas na sua comunidade. Estas experiências devem ter sido viven-ciadas por você ou por pessoas do seu círculo de relacionamento e serão impor-tantes para co-relacionar com as técnicas e ações próprias da administração.

Introdução

Sejam bem-vindos novamente! Nesta aula, vamos viajar no tempo, volta-remos ao início do século XX, ou seja, há mais de cem anos, para conhecer os primeiros estudos sobre a administração.

Para entendermos como a administração se transformou em ciência, devemos conhecer os estudos de um famoso engenheiro que revolucionou a gestão das empresas. Sabe quem é ele?

2.1 Frederick Winslow Taylor

Este homem, muito importante para a área de Administração, nasceu na Filadélfia, Estados Unidos, oriundo de uma família com valores muitíssimo rígidos, e

Aula 2Perspectiva Clássica:

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teve como base educacional a disciplina, o trabalho e a poupança. Começou traba-lhando como operário, em 1878, chegando finalmente ao cargo de engenheiro, em 1885. Sua maior preocupação era eliminar o desperdício das indústrias, acre-ditando assim contribuir para o aumento de seus níveis de produtividade. Desde o princípio, sua preocupação residia nas tarefas, por isso focava tanto a busca de aplicação de métodos científicos a problemas da administração. Queria obser-vá-los e medi-los. Tenho certeza de que você, no seu dia-a-dia, enfrenta diversos problemas, não e mesmo? Já parou para estudá-los, medindo-os, quantificando-os, detalhando-os? Reside aí a fundamental importância dos estudos de Taylor, e por isso ele é considerado o pai da Administração Científica.

Vamos ver as suas contribuições?

2.2 Princípios de Taylor

Taylor tornou-se engenheiro-chefe da Midvale Steel Company e lá entrou em contato, pela primeira vez, com os problemas da administração. Ele percebeu que os responsáveis pela administração posicionavam-se como seres superiores, arrogantes e prepotentes. Percebeu também que, na verdade, eram os trabalhadores que moviam as fábricas, fazendo com que as organizações alcançassem seus objetivos.

Seus estudos iniciaram-se efetivamente em 1895, sendo publicados neste período e republicados em 1911 (Princípios da Administração Científica). Esta obra é até hoje considerada uma obra-prima da Administração, até mesmo por seu pioneirismo. Ele queria, prioritariamente, tratar a questão do tempo. Queria melhorar o manuseio da matéria-prima e o tempo-base de cada operação, e para isso precisava identificar as características físicas para o que podemos chamar de “operário padrão”.

Em outra empresa onde atuou como consultor – a Bethlehem Steel Company – Taylor pôde desenvolver melhor os seus estudos, que foram importantes e se refletem até hoje em muitos aspectos da gestão de nossas organizações.

Para ele, são considerados fundamentais para a administração:

o conceito de especialização;

a eliminação de elementos e movimentos desnecessários.

Os dois aspectos mencionados anteriormente poderiam levar a um aumento da produtividade, segundo ele, e são fatores preponderantes para o aumento da eficiência da produção.

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Segundo Betram M. Gross, citado por Silva (2001), o sistema criado por Taylor se caracterizava por cinco aspectos:

a) análise do trabalho – buscar a melhor maneira de execução o trabalho no menor tempo possível;

b) padronização das ferramentas – harmonizar os métodos de execução, uniformizar as ações;

c) selecionar e treinar os trabalhadores – com base nas aptidões e na idéia de que cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou inclinação;

d) supervisão e planejamento – distinguir planejamento de execução;

e) pagamento por produção – recompensar os operários que tivessem uma produção além do estabelecido.

Os cinco aspectos propostos, se executados corretamente, levariam a orga-nização a uma maior eficiência em seus processos produtivos, e isso represen-taria maiores ganhos para a empresa. Você concorda? Tenho certeza de que sim, principalmente porque, na maioria das empresas, esses conceitos são empregados até hoje. Vamos em frente!

Para continuarmos a nossa trajetória, separaremos os estudos de Taylor. Vamos dividi-los em primeiro e segundo períodos.

2.2.1 Primeiro Período

Os estudos de Taylor começaram no “chão da fábrica”, onde o pessoal põe a mão na massa literalmente. Em seu primeiro livro, Administração de Oficinas (1903), ele demonstra a sua principal preocupação: a que envolve as técnicas de racionalização do trabalho dos operários, pelo estudo dos tempos e dos movimentos.

O trabalho dos operários era analisado pacientemente, e suas tarefas eram decompostas, detalhadas. Desta forma, acreditava-se que os processos poderiam ser aperfeiçoados e executados de forma mais racional, e que a produtividade poderia, assim, aumentar.

Outra análise importante deste primeiro período baseou-se na produtivi-dade individual dos operários. Taylor verificou que, se um operário com boa disposição para o trabalho percebesse que receberia o mesmo montante de dinheiro que os outros, mesmo que produzisse mais, esse fato faria com que

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ele se acomodasse, gerando desmotivação e, sobretudo, queda na produtivi-dade. Percebeu, assim, de que os operários que produzissem mais mereceriam receber um adicional de remuneração.

2.2.2 Segundo Período

O marco do segundo período é o livro Princípios de Administração Científica, de 1911, no qual Taylor defende e conclui que a racionalização do trabalho dos operários deveria ser seguida de uma estruturação geral da empresa, pois dessa forma todos os seus princípios poderiam ser aplicados.

Taylor identificou três fatores que considerou como os grandes responsá-veis pelos problemas das indústrias. Vamos ver quais foram eles?

A vadiagem dos operários que, para evitar redução em seus salários, reduziam a produção.

Desconhecimento da gerência, que não sabia quais as rotinas de trabalho, além de ignorar o tempo necessário para a realização dos mesmos.

Falta de uniformidade das técnicas, que dificultava a padronização dos processos e uma melhoria nos controles.

Gerência Científica: 75% análise e 25% bom senso.

2.3 A Ciência da Administração

Taylor acreditava que as organizações e a administração deveriam ser tratadas de forma científica. Até então, havia muita improvisação nas orga-nizações, e isso acarretava sérios problemas às empresas, além de muitos prejuízos aos empresários. Para ele, as ações deveriam ser planejadas e o empirismo deveria dar lugar ao cientificismo.

Quais aspectos dos estudos de Taylor têm ligação com essa perspectiva científica? Vamos entender melhor?

Segundo Chiavenato (2000), os principais méritos de Taylor estão ligados à metodologia empregada, tais como:

análise dos tempos e movimentos;

estabelecimento de padrões precisos de execução;

treinamento do operário;

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especialização do pessoal, inclusive a direção;

criação do planejamento.

Ainda segundo Chiavenato (2000), para entendermos a Administração como ciência, podemos relacionar os seguintes aspectos:

ciência em lugar de empirismo;

harmonia em lugar de discórdia;

cooperação e não individualismo;

rendimento máximo, em vez de produção resumida;

desenvolvimento de cada homem.

Podemos citar como fator importante para esta análise a identidade de interesses, quanto maior a prosperidade do patrão, maior deverá ser a pros-peridade dos empregados, e isso deveria ficar claro para todos, pois assim haveria evolução.

2.4 Organização Racional do Trabalho (ORT)

Taylor, conforme aborda Chiavenato (2003, p. 56) verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros que estavam envolvidos na produção. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada fase da operação ou atividade. Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que outro, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Com base nisso, poderíamos repensar como as tarefas e as atividades são desenvolvidas na empresa em que você trabalha. Pense nisso!

Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

Segundo Chiavenato (2003, p. 57), a Organização Racional do Trabalho se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos;

2. estudo da fadiga humana;

3. divisão do trabalho e especialização do operário;

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4. desenho de cargos e de tarefas;

5. incentivos salariais e prêmios de produção;

6. conceito de homo economicus;

7. condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc;

8. padronização de métodos e de máquinas;

9. supervisão funcional.

Vamos detalhá-los?

2.4.1 Estudo dos tempos e movimentos e análise do trabalho

A base para a racionalização do trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é executado de forma mais objetiva e mais econômica por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e detalhamento de todos os movimentos necessários a cada operação executada pelos trabalhadores. Observando repetida e atenciosamente a execução de cada tarefa dos operários, Taylor viu a possibilidade de desmembrar cada tarefa e cada operação em uma série ordenada de movimentos simples, simplificados.

Os movimentos desnecessários eram eliminados, enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou conectados a outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforço aos operários. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro.

A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais, etc.) para resultar o chamado tempo-padrão, o tempo ideal. Com isso, padro-nizava-se o método de trabalho e o tempo destinado a sua execução. Método é a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização do método de trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrão para execução das tarefas.

Segundo Chiavenato (2003, p. 57), a ORT traz outras vantagens adicionais:

1. eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis;

2. racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa;

3. facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento da produção pela especialização das atividades;

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4. distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho;

5. definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho;

6. estabelecimento de uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.

2.4.2 Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos humanos tem três objetivos:

1. evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;

2. execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico;

3. seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos).

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humana. Gilbreth (outro importante colaborador de Taylor) efetuou estudos estatísticos e não-fisiológicos (pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtivi-dade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para a dimi-nuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e diminuição da capacidade de esforços. Em suma, a fadiga é um redutor de eficiência.

2.4.3 Homo Economicus

Você verá que, em todas as Teorias que estudaremos, teremos uma concepção de Homem, que retrata algumas de suas características e, sobre-tudo, a forma como era visto pela Administração. Vamos em frente!

Na Administração Científica, a sua concepção é Homo Economicus. Significa dizer que as pessoas são influenciadas apenas por recompensas sala-riais e materiais. Os operários não trabalham porque gostam, mas para poder satisfazer suas necessidades. Esse era o entendimento da época.

Segundo Motta e Vasconcelos (2002), podemos caracterizar o Homo Economicus da seguinte forma:

ser humano considerado previsível e controlável, egoísta e utilitarista em seus propósitos;

ser humano visto como otimizando suas ações após pesar todas as alternativas possíveis;

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racionalidade absoluta;

incentivos monetários.

2.4.4 Condições de trabalho

Em seus estudos, Taylor concluiu também que os métodos e os incentivos salariais são importantes, mas não o único caminho para se alcançar a efici-ência. Verificou que um conjunto de condições possibilitaria ganhos de produ-tividade. Vamos ver alguns exemplos:

os instrumentos e ferramentas de trabalho devem ser adequados ao uso;

o posicionamento das máquinas e equipamentos devem estar em conformidade;

o ambiente físico deve ser adequado (ventilação, iluminação, ruídos, etc.).

2.4.5 Padronização

Dentro dos estudos da Organização Racional do Trabalho, além de esta-belecer a necessidade da divisão do trabalho, da padronização de métodos e processos e de ter operários especializados para cada função, Taylor enfatizou a importância da padronização das máquinas, dos equipamentos, instrumentos e ferramentas para que houvesse diminuição da variação dos produtos fabricados. Dessa forma, também seriam eliminados os desperdícios. Imagine se hoje em dia as indústrias não fabricassem uniformemente os seus produtos. Já pensou?

2.4.6 Supervisão funcional

Para Taylor, não bastava apenas especializar o operário. Se não houvesse também supervisores especializados, com autoridade para comandar os operá-rios, não haveria boa produtividade.

Segundo Chiavenato (2003, p. 62), supervisão funcional nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em deter-minada área e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especiali-dade) sobre os mesmos subordinados.

Segundo Taylor, a gerência das organizações deveria atuar sob nova reali-dade. Novas atribuições e responsabilidades se faziam necessárias dentro da nova perspectiva da Administração. Em linhas gerais, podemos descrevê-las em quatro princípios fundamentais:

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a) princípio do planejamento: o empirismo deveria dar lugar à aplicação de métodos científicos;

b) princípio do preparo: os trabalhadores deveriam ser selecionados com base em suas aptidões e adequados às atividades por meio de prepa-ração e treinamento;

c) princípio de controle: o trabalho deveria ser analisado, verificando-se o cumprimento das tarefas de acordo com as normas e planos previstos;

d) princípio da execução: as atribuições e atividades deveriam ser distri-buídas de forma a proporcionar que o trabalho fosse executado de forma disciplinada.

Os estudos de Taylor influenciaram muita gente. Devemos destacar um empre-endedor que, ao apropriar-se de alguns estudos de Taylor, conseguiu desenvolver sua indústria, incorporando novas e eficazes práticas de produção. Sabe quem é ele? Seus carros circulam até hoje pelas ruas em todo o mundo? Vamos ver.

2.6 Henry Ford (1863-1947)

É, certamente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica. Ford iniciou sua vida como um mecânico. Projetou um novo modelo de carro e, em 1899, fundou sua primeira fábrica de automóveis.

Em 1903, fundou a Ford Motor Co. Qual era a sua idéia? Popularizar um produto antes confeccionado artesanalmente e destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garan-tida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa (até hoje as indústrias utilizam o mesmo conceito).

Para Silva (2002, p. 129), embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de montagem, inovou na forma de organizar o trabalho: sua meta era a elaboração do maior número de produtos acabados, com maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. Esta inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores inven-ções do passado da humanidade.

Em 1913, conforme destaca Chiavenato (2003, p. 65) já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa, coisa impensada até então. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas. Na época, a jornada

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variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema de concentração horizontal por meio de uma cadeia de distribuição comercial própria. Fez uma das maiores fortunas do mundo pelo constante aperfeiçoa-mento de seus métodos e processos.

A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem, que permite a produção em série. Na produção em série ou em massa, o produto é padronizado, bem como o maquinário, material, mão-de-obra e o desenho também, o que proporciona um custo mínimo.

Segundo Chiavenato (2004, p. 65), a condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema:

a) a progressão do produto por meio do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua;

b) o trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a inicia-tiva de ir buscá-lo;

c) as operações são analisadas em seus elementos constituintes.

2.7 Princípios básicos de Ford

Ford adotou três princípios básicos, que segundo Chiavenato (2003) são:

1. princípio da intensificação: diminui o tempo de duração com o empre-gado imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colo-cação do produto no mercado;

2. princípio de economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e dos salários. A velocidade da produção deve ser rápida;

3. princípio da produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especia-lização e linha de montagem. Operário ganha mais, o empresário maior produção.

Para concluir, Chiavenato (2004, p. 66) faz uma referência a Henry Ford muito interessante, baseando-se na publicação de Stuart Crainer de 1998, intitulada Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Management World, de 1998, onde tratava-o como um gênio do Marketing:

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Ford teve uma incrível intuição de marketing: concluiu que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessível. Em seguida, buscou as técnicas de produção em massa como a única forma de viabilizá-lo. Então definiu o preço de venda e desafiou a organização a fazer com que os custos fossem suficientemente baixos para garantir aquele preço. Assim, deu ao mercado o que ele queria: modelos simples e acessíveis. O problema pipocou três décadas depois, quando os outros fabricantes – incluindo a GM – começaram a acrescentar opcionais aos carros, enquanto Ford continuava fabricando os mesmos modelos simples, básicos e de uma só cor: preta. O gênio de marketing perdeu a percepção e a noção daquilo que os clientes passaram a aspirar.

Na citação observe que a genialidade de um momento pode ser suplan-tada pelo comodismo ou pela falta de foco. Quando os concorrentes perce-beram que Ford havia satisfeito apenas uma das necessidades dos clientes, eles criaram novas necessidades e novos meios de satisfação.

Para concluir, chamamos a atenção para o estudo da perspectiva clássica da Administração. Essa perspectiva, que tem um foco eminentemente científico, organiza-se em torno dos trabalhos de Taylor e Ford.

Síntese da aula

Nesta aula, iniciamos os nossos estudos sobre as teorias administra-tivas. Para começarmos com o pé direito, conhecemos as idéias do Pai da Administração e estudamos o início do cientificismo nas questões relativas às organizações. Tenho certeza de que você percebeu que esses estudos têm uma influência danada nas empresas até os dias de hoje, não é?

Também conhecemos os pioneiros estudos científicos sobre a Administração, por meio do trabalho de uma das figuras mais importantes de seu tempo, Taylor. Vimos o sistema criado por ele no qual aspectos como a análise do trabalho, a padronização de ferramentas, a seleção e o treinamento dos trabalhadores, a supervisão e o planejamento e o pagamento baseado na produtividade foram implementados.

Percebemos claramente a divisão dos estudos de Taylor (dois períodos) e a importância da Organização Racional do Trabalho para o aumento da eficiência da empresa.

Por fim, mencionamos alguns estudiosos que contribuíram para o desenvol-vimento da Administração como ciência, destacando a importância de Henry Ford que, com seus métodos revolucionários, transformou o processo produtivo das indústrias, influenciando-os até os dias de hoje.

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Atividades

1. Assinale (V) para as alternativas consideradas verdadeiras ou (F) para as alternativas consideradas falsas.

Constituem métodos e ferramentas de trabalho introduzidas por Taylor para aumentar a produção:

a) ( ) pagar salários maiores aos operários que produzem mais;

b) ( ) não padronizar processos que permitam muito controle das operações;

c) ( ) selecionar cientificamente os empregados alocando-os em cargos e condições de trabalho adequadas;

d) ( ) racionalizar o trabalho do operário, estudando o tempo e movimentos;

e) ( ) incentivar a criatividade e a iniciativa do operário na execução de suas tarefas.

2. A racionalização da produção, concebida por Ford, proporcionou a linha de montagem, a produção em série ou em massa, e três foram os princí-pios adotados por ele:

a) Princípio da Intensificação

b) Princípio da Economicidade

c) Princípio da Produtividade

Associe-os às assertivas a seguir.

I. ( ) Redução do estoque na linha de produção, proporcionando à empresa o recebimento do comprador do automóvel antes de vencer o prazo de pagamento da matéria-prima e salários.

II. ( ) Aumento da capacidade de produção no mesmo período devido à especialização e linha de montagem.

III. ( ) Diminuição do tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos, matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

3. Quais as vantagens do Estudo de Tempos e Movimentos?

4. Quais as características do Homo Economicus?

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Comentário das atividadesNa atividade 1, baseando-se no conteúdo desta aula, você deve identificar

quais características o sistema de Taylor tinha como alicerce. Temos certeza de que com essa atividade você vai qualificar cada vez mais o seu conhecimento sobre esta teoria. Nessa atividade as alternativas Verdadeiras e Falsas são, respectivamente: a) V; b) F; c) V; d) V; e) F.

Na atividade 2, cada um dos princípios de Ford teve sua importância, sendo que dois deles – produtividade e intensificação - referem-se ao tempo, e um – economicidade – ao fator matéria. A seqüência correta das alternativas é: I) b; II) c; e III) a, respectivamente.

Na atividade 3, segundo Chiavenato, as principais vantagens são: elimi-nação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis; raciona-lização da seleção e adaptação dos operários à tarefa; facilidade no treina-mento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento da produção pela especialização das atividades; distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho; definição de métodos e estabe-lecimento de normas para a execução do trabalho; estabelecimento de uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.

Já na atividade 4, segundo Chiavenato, as principais características são: ser humano considerado previsível e controlável, egoísta e utilitarista em seus propósitos; a) ser humano visto como otimizando suas ações após pesar todas as alternativas possíveis; b) racionalidade absoluta; c) incentivos monetários.

ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.

______. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Makron Books, 2004.

Drucker, Peter. Peter Drucker na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade em economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Na próxima aulaNa próxima aula, vamos mergulhar na Teoria Clássica da Administração,

com os estudos de Henri Fayol, os princípios e as funções básicas da empresa. Aproveite para descobrir o que é o POC3!

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Anotações

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Objetivos


identificar as funções da empresa e do administrador, segundo Fayol;

compreender a importância dos 14 princípios de Fayol para a estru-turação da empresa.

Pré-requisitos

Para você acompanhar bem esta aula é interessante que tenha enten-dido os conceitos expostos nas aulas 1 e 2, onde buscou-se construir uma base de entendimento sobre o que é a administração e a importância da administração científica. Agora veremos a evolução e continuidade destas teorias.

Introdução

Nesta aula, veremos as funções básicas da empresa, segundo Fayol, e as funções do administrador. Vamos ver que, apesar do tempo que se passou, essas características ainda podem ser vistas nas empresas nos dias de hoje.

Enquanto Taylor e outros engenheiros estudavam as empresas com foco em seus processos produtivos, e desenvolviam a Administração Cientifica nos Estados Unidos, surgia em 1916, na França, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase nas tarefas realizadas pelos operários, a Teoria Clássica se fundamentava na análise da estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente e alcançar seus objetivos. Na realidade, o objetivo de ambas teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações.

Aula 3Perspectiva Clássica: Teoria

Clássica

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Enquanto para a Administração Cientifica essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e no somatório das efici-ências individuais, na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organiza-cional e da sua estrutura. Para garantir eficiência, todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como departamentos, por exemplo) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas) deveriam integrar-se.

Saímos da análise das tarefas – microabordagem e partimos para uma análise mais ampla, estrutural. Pronto para mais essa viagem no tempo? Primeiro, vamos conhecer o personagem principal desta Teoria, Henri Fayol. Todos a postos?

3.1 Henry Fayol

Henry Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em enge-nharia de minas, entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria de Administração no livro Administration Industrielle et Générale, publicado em 1916, nove anos antes de sua morte.

Vamos entender melhor seus estudos? Uma parte importante são as funções básicas da empresa. Veja se você não encontra similaridades com a em que você trabalha, ou com as quais se relaciona.

3.2 As funções básicas da empresa - Fayol

a) Funções técnicas: produção, fabricação ou transformação de bens ou serviços da empresa.

b) Funções comerciais: compra, venda, permutação ou troca.

c) Funções financeiras: procura e gestão de capitais.

d) Funções de segurança: proteção e preservação da propriedade, dos bens e das pessoas.

e) Funções contábeis: inventários, registros, balanços, custos, controles e estatísticas.

f) Funções administrativas: integração das outras cinco funções, por meio do planejamento (previsão), organização, comando, coordenação e controle.

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Alega Fayol que

nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições constituem outra função, designada pelo nome de Administração (FAYOL, citado por CHIAVENATO, 2003 p. 80).

A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa é considerada por muitos ultrapassada, mas na prática devem ser contextualizadas histo-ricamente, para uma análise mais adequada. Hoje, as funções recebem o nome de áreas da administração: as funções administrativas recebem o nome de administração geral; as funções técnicas, o nome de área de produção, manufatura ou operações; as funções comerciais, de área de vendas/marketing. As funções de segurança passam para um nível mais baixo. Depois surgiu a área de recursos humanos ou gestão de pessoas. Na prática, não houve muita mudança, mas uma ampliação do escopo e das ações planejadas e executadas em cada uma das áreas. Vamos aprofundar o conceito de Administração?

3.3 Conceito de Administração

Fayol define administração como a realização das atividades adminis-trativas, que segundo ele são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador. Para você lembrar facilmente, aí vai um macete: POC3.

a) Prever: tentativa de visualização do futuro e a conseqüente definição de planos de ação (esta função configura-se a base da função de planejamento);

b) Organizar: conjugar o duplo organismo da empresa - material e social, transformando o plano em ação efetiva;

c) Comandar: dirigir e orientar os empregados para que as tarefas sejam executadas;

d) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços das pessoas;

e) Controlar: verificar aspectos que permitam que tudo ocorra segundo regras estabelecidas e as ordens dadas pelo comando.

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São esses os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo, sendo localizáveis e visualizáveis no trabalho do admi-nistrador de qualquer nível hierárquico ou área de atividade da empresa como atividades administrativas essenciais, básicas. Falando em níveis hierárquicos, veremos a seguir que, em cada nível, as funções administrativas – POC3 – são aplicadas em diferentes graus. Vamos entender isso melhor?

3.4 Proporcionalidade das funções administrativas

Para Fayol, citado por Chiavenato (2003, p. 82), o exercício das funções administrativas é proporcional ao nível hierárquico ocupado pelo trabalhador, ou seja, ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros termos, a função administrativa não está somente na área estratégica da organização, mas está presente em todos os seus níveis hierárquicos, de forma proporcional.

Desta forma percebe-se que, à medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções admi-nistrativas. Para facilitar esta importante análise, vejamos o quadro a seguir.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 82).

Como vimos até aqui, os estudos de Fayol são muitíssimo atuais. Veremos a seguir alguns princípios que nortearam os estudos de Fayol e que são apli-cados e facilmente visualizados em muitas organizações ainda hoje, respei-tando algumas pequenas alterações e diferenças de adaptação temporais.

O que você entende por princípio? Não lembra início, começo, a base de algo, os fundamentos que garantem sustentação a algo? Fayol definiu 14 princí-pios fundamentais necessários à gestão eficiente das organizações. Vejamos.

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3.5 Princípios gerais de Administração para Fayol

A Administração baseia-se em leis e princípios, como qualquer outra ciência. Fayol definiu os “princípios gerais” da Administração, tendo como referência alguns conceitos utilizados e desenvolvidos por outros autores de sua época.

Ele adota a denominação princípio, buscando afastar a idéia de rigidez, indicando nas entrelinhas que tudo em termos de Administração exige análise, ponderação e bom senso. De qualquer modo, os princípios são universais, atemporais, circunstanciais e flexíveis. Vamos ver quais são esses princípios?

3.5.1 Os 14 princípios gerais da Administração – Fayol

Segundo Fayol, citado por Chiavenato (2003, p. 83), os 14 princípios gerais da administração são:

divisão do trabalho: consiste na especialização de tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência;

autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conse-qüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si;

disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comporta-mento e respeito aos acordos estabelecidos;

unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de um superior. É o principio da autoridade única;

unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo;

subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas;

remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição;

centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização;

cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo – princípio do comando;

ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana;

eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;

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estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa perma-necer no cargo, tanto melhor para a empresa;

iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoal-mente o seu sucesso;

espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

A Teoria Clássica tem por característica um enfoque prescritivo e normativo, pois indica e detalha quais os elementos da administração (funções do admi-nistrador), e quais os princípios gerais que o administrador deve adotar em suas ações, pressupondo assim, a eficiência em seus processos e atividades.

3.6 Divisão do trabalho e especialização

A organização se caracteriza por uma divisão de trabalho claramente defi-nida. “A divisão do trabalho constitui a base da organização; na verdade é a própria razão da organização” (GULICK, citado por CHIAVENATO, 2003, p. 85). A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas. Enquanto a Administração Científica tinha como preocupação a divisão do trabalho no nível do operário, dividindo as atividades ou tarefas, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a orga-nização, isto é, com os departamentos, seções, unidades, etc., e essa divisão pode correr em duas direções, que segundo Chiavenato (2003, p. 85), são:

a) verticalmente: segundo os níveis de autoridade e responsabilidade, defi-nindo os diferentes escalões. Esses níveis aumentam à medida que se sobe na hierarquia da organização. É a hierarquia que define a graduação das responsabilidades, conforme os diferentes graus de autoridade. Daí a denominação “autoridade de linha” para significar a autoridade de comando e hierárquica de um superior sobre um subordinado;

b) horizontalmente: segundo os diferentes tipos de atividades da organização (como na especialização de Fayol ou no principio de homogeneidade de Gulick). Em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade específica e própria.

A divisão do trabalho no sentido horizontal, que assegura homogeneidade e equilíbrio, é chamada de departamentalização; refere-se à especialização horizontal da organização. A homogeneidade na organização é obtida quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo

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trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um desses quatro fatores – função, processo, clientela, localização – proporciona, respectivamente, departamentalização por função, por processo, por clientela ou por localização geográfica. A idéia básica era de que quanto mais departamentalizada a organização tanto mais eficiente ela será.

3.7 Críticas à Teoria Clássica da Administração

A Teoria Clássica sempre foi alvo de críticas, o que certamente auxilia na compreensão de seus aspectos básicos e nos leva a reflexões importantes sobre o desenvolvimento da ciência da Administração. Respeitar a perspectiva histórica é um dos nossos grandes desafios, pois assim podemos enaltecer e observar criteriosamente as contribuições dadas por Fayol.

Segundo Chiavenato (2003, p. 88-90), dentre as muitas críticas, podemos destacar as que estão listadas a seguir.

a) Abordagem simplificada da organização formal – de modo geral, os autores clássicos da Administração a concebem em termos lógicos, rígidos e formais, sem levar em conta os aspectos sociais que perpassam a reali-zação de seus processos. A organização informal (que veremos adiante) não é contemplada, e os aspectos formais são os únicos a serem consi-derados em sua análise, pressupondo e ressaltando os esquemas lógicos pré-estabelecidos que baseiam a criação e o desenvolvimento das organi-zações. A visão, portanto, é prescritiva e normativa, mas de qualquer modo é uma evolução pensar em termos de estrutura, não mais apenas em termos das tarefas, como na Administração Científica de Taylor. A figura a seguir ilustra bem este aspecto. Vejamos.

Fonte: Chiavenato (2003, p. 89).

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b) Ausência de trabalhos experimentais – um dos objetivos de Fayol, em sua Teoria Clássica, era elaborar uma Ciência de Administração na qual o empirismo e a improvisação seriam substituídos por técnicas científicas. De maneira efetiva, os princípios adotados pelos autores clássicos baseiam-se na observação e no senso comum, e em particular, o método de Fayol era empírico e concreto, baseado na experiência direta e no pragmatismo, não possuindo, portanto, provas.

c) Racionalismo extremo na concepção de Administração – novamente faz-se aqui referência aos autores clássicos, que se preocupavam com a apresen-tação racional e lógica, mas detinham-se pouco na busca pela clareza das idéias apresentadas, o que no caso da Teoria Clássica de Fayol configu-ra-se como uma meia-verdade, já que conseguimos observar com clareza a aplicação de seus conteúdos nas organizações.

d) “Teoria da Máquina” – a Teoria Clássica também é comumente chamada de Teoria da Máquina pelo fato de considerar a organização focalizando-a como um conjunto de ações meramente mecânicas, ou seja, como uma máquina. Esta perspectiva mecanicista tem a divisão do trabalho como seu sustentáculo.

e) Abordagem incompleta da organização – como acontece na análise crítica da Administração Científica, a preocupação da Teoria Clássica baseou-se apenas nos aspectos formais da organização, não contemplando seus aspectos informais. É preciso indicar que os problemas humanos da orga-nização eram levados em consideração, mas não existia um tratamento sistemático da relação entre pessoas, grupos informais, conflitos e os processos decisórios nas organizações.

f) Abordagem de sistema fechado – como a Administração Científica, a Teoria Clássica também trata a organização como um sistema composto de variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis. Sabemos hoje – e é preciso novamente considerar a época desses estudos – que a organi-zação está em constante troca com o ambiente em que se insere, ou seja, a organização é, na prática um sistema aberto.

Apesar de todas as análises críticas sobre a Teoria Clássica, ela é, com certeza, a melhor abordagem a ser aplicada aos iniciantes dos estudos da admi-nistração. A sua visão simples (o que não significa simplificada) da administração permite uma boa visualização de vários aspectos imprescindíveis ao bom enten-dimento do assunto. Como vivemos em uma era de intensas mudanças, pode parecer que seus estudos não se configuram em análises que podem ser utilizadas

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nos dias de hoje, mas suas referências basearam-se na estabilidade vigente à época. A compreensão desta teoria é imprescindível para o entendimento da moderna administração. É imprescindível a sua formação profissional.

3.8 Taylor e Fayol – análise comparativa e complementar

As análises e estudos da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica, de Fayol, são cronologicamente concorrentes e foram desenvolvidas respectivamente nos Estados Unidos e na Europa, mais precisamente na França. Apesar disso, e considerando a estrutura de telecomunicações da época, que certamente dificultava o acesso à informação e ao conhecimento, é como se os dois homens criassem, simultaneamente, teorias que se complementavam, e que ajudaram a formar o movimento inicial da Administração, vista como ciência.

Segundo Silva (2001, p. 153), até Fayol, os problemas da administração concentravam-se nas indústrias, nos processos produtivos e, conseqüentemente, na busca pela produtividade. A partir de seus estudos, o foco de observações e os estudos voltam-se à direção geral da empresa. A observação não fica mais restrita às oficinas, ao “chão-de-fábrica”, a organização passa a ser conside-rada em sua totalidade. É justamente nesse aspecto que reside a principal contri-buição de Fayol – mostrar como processos administrativos complexos podem ser separados em áreas interdependentes de responsabilidade ou de funções.

Existia à época, ao compararmos as duas teorias, uma perspectiva de seu direcionamento em termos de análise: a Administração Científica baseava sua análise no operário, em uma visão de baixo para cima (bottom-up), onde estudava-se cientificamente o trabalho humano e o trabalho da máquina.

Fayol, em contrapartida, direcionou seus esforços a partir da análise do trabalho dos dirigentes da empresa, ou seja, em uma visão de “cima para baixo” (top down).

Walther, citado por Silva (2001, p. 153), menciona que o grande mérito de Taylor foi o de ter sido o primeiro a tomar em consideração séria o fator humano como elemento principal da produção, submetendo-o a um estudo muito profundo. Fayol, como vimos, parte da chefia ou direção, e não do operário.

Para concluir, é importante observar que tanto o Taylorismo quanto o Fayolismo apresentam-se como soluções para o problema da força humana. Taylor estudava as condições técnicas do trabalho, enquanto Fayol se preo-cupava com a administração da empresa. Percebe-se, então, que não são

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estudos antagônicos, contrários, um complementa o outro, especialmente pelas perspectivas (bottom-up e top-down).

No quadro a seguir, de forma sintética, visualizamos os caminhos e obje-tivos das duas teorias.

Fonte: Silva (2001, p.154).

Com o quadro, esperamos que você tenha compreendido as diferenças fundamentais entre as duas teorias, em ter o foco desses dois autores clássicos Taylor e Fayol.

Para concluir, é importante você ter sistematizado as características da Teoria Clássica da Administração. Essa teoria se organiza a partir dos estudos de Henry Fayol e as funções básicas da empresa, principalmente.

Fayol focava seus estudos na separação dos processos administrativos, enquanto Taylor cuidava dos processos produtivos.

Síntese da aula

Nesta aula, vimos os estudos de outra proeminente figura para os adminis-tradores e para a Administração – Henri Fayol. Vimos as funções da empresa e as funções do administrador e, neste caso, analisamos, também, a propor-cionalidade destas funções em relação ao nível hierárquico ocupado pelos trabalhadores de uma organização.

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Atividades

1. Henry Fayol definiu em sua obra Administration Industrielle et Générale as funções básicas da empresa, as quais sejam:

a) funções técnicas, comerciais, financeiras, contábeis, materiais e marketing;

b) funções comerciais, administrativas, segurança, recursos humanos e financeiras;

c) funções financeiras, produtivas, comerciais, recursos humanos, contá-beis e administrativas;

d) funções técnicas, comerciais, financeiras, contábeis, de segurança e administrativas.

2. Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, portanto, estas são as funções do administrador. Você consegue fazer a correspondência entre as funções e seu signifi-cado? Identifique-as preenchendo as lacunas:

a) ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos: _______________;

b) visualizar o futuro e traçar o programa de ação: _______________;

c) constituir o duplo organismo material e social da empresa: __________ _______________;

d) verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas: _______________;

e) dirigir e orientar o pessoal: _______________.

3. Para Fayol, a organização abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, dinâmica e limitada. A preocupação com a estrutura e com a forma de organização marca a essência da Administração Científica.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4. Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do topo para as partes (da síntese para a análise), ao contrário da abordagem da Administração Científica.


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Tenho certeza de que você respondeu com tranqüilidade às atividades 1 e 2, não é? Se foi tranqüilo, com certeza você já consegue identificar bem as funções da empresa e do administrador. Olha a dica - POC3

– esta é para lembrar as suas funções, administrador!!! Em relação às questões 3 e 4, Novamente creio que não foi difícil, não é mesmo? Deu para diferenciar bem a Administração Científica e a Teoria Clássica com esses exercícios, não é? Viu também como seus estudos se complementam? É isso aí!!!

Comentando mais especificamente as questões, temos, na primeira, o reforço das funções da empresa, que são as mencionadas na alternativa (d). Na segunda atividade, buscamos ressaltar as funções do administrador, segundo Fayol, para as quais usamos o macete POC3 , lembra? A seqüência correta das funções é: coordenar, prever, organizar, controlar e comandar.

Para a terceira e quarta atividades, é importante que você tenha em mente as diferentes análises formuladas nas teorias de Taylor e Fayol. Fayol focava o “chão de fábrica”? Isso era com Taylor. Lembra-se dos termos top-down e bottom-up? Fayol analisava a organização a partir de uma perspectiva top-down, ou seja, de cima para baixo, do todo para as partes.

ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

Na próxima aula

Veremos a Teoria da Burocracia. Ela é muito importante pois demonstra uma característica fundamental para a Administração: a multidisciplinaridade. Explico: a Administração incorpora os estudos de um famoso sociólogo alemão – Max Weber, para discutir a sua estrutura.

Anotações

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Objetivos


identificar os principais aspectos da Teoria Burocrática, a partir de seus estudos básicos;

reconhecer a necessidade de burocratização das organizações e os cuidados que o gestor deve ter para que não surjam as disfunções da Burocracia.

Pré-requisitos

Na construção da Administração, várias escolas de pensamentos influen-ciaram com seus conceitos e teorias. Nesta aula é importante você já ter estu-dado e compreendido a perspectiva clássica da Administração que vimos nas aulas anteriores. É importante perceber as contribuições, evoluções e críticas de cada escola de pensamento, para que você tenha uma compreensão lógica e um entendimento claro dessas teorias.

Introdução

A Burocracia, a Administração Científica e a Teoria Clássica da Administração compõem a tríade que completa a perspectiva clássica da Administração. Nos três casos, a análise nos leva à observação de estruturas mecanicistas, mas com trajetórias e variáveis independentes.

As críticas feitas à Teoria Clássica (mecanicismo) e à Teoria das Relações Humanas (que veremos em nossa próxima aula), indicavam a falta de uma teoria mais sólida e abrangente, e que pudesse orientar o trabalho do admi-nistrador. O sociólogo alemão Max Weber, com seus estudos, serviu de inspi-ração para uma nova teoria da organização.

Aula 4Perspectiva Clássica: Teoria da

Burocracia

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Segundo Silva (2001, p. 160), do ponto de vista da perspectiva clássica, uma organização é a estrutura de relacionamentos, poder, objetivos, papéis, atividades, comunicações e outros fatores que existem quando pessoas traba-lham juntas. Como mencionamos, Max Weber é a nossa referência teórica neste momento. Vamos conhecê-lo um pouco melhor?

4.1 Max Weber

Max Weber (1864-1920) foi um sociólogo alemão que desenvolveu estudos nos quais analisava as grandes organizações da época, chamando-as de Burocracias. Outro foco importante de seus estudos foi a estrutura da auto-ridade, que veremos adiante.

Foi professor universitário por quase toda a vida. Na universidade adquiriu e desenvolveu sua sólida formação em áreas como História, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia. Analisando a “geografia” dos estudos sobre a administração, percebemos certos lapsos de tempo entre o desenvolvimento de seus estudos (como os estudos de Fayol, na Europa) e a sua efetiva imple-mentação nos Estados Unidos, que emergia fortemente como potência econô-mica. Os trabalhos de Weber, portanto, permaneceram sem reconhecimento nos Estados Unidos até a década de 1940.

Quanto mais as organizações cresciam em tamanho e complexidade, maior a busca por teorias mais completas. Nesse sentido apontou-se para Max Weber, e o seu modelo burocrático de organização. Cronologicamente, os estudos e trabalhos de Taylor, Fayol e Weber foram paralelos, o que, certa-mente, auxiliou o desenvolvimento da ciência da Administração.

Vamos conhecer de forma mais aprofundada esses estudos?

4.2 A origem da Burocracia

A Burocracia é um modelo de organização humana fundamentado na racionalidade, isto é, em uma eficaz adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos. E qual o objetivo desta racionalidade? Garantir a máxima efici-ência possível no alcance desses objetivos.

Fundamentalmente, as concepções da Burocracia foram influenciadas por análises da administração pública, que se constituía como o campo lógico de aplicação de tais idéias e concepções. É importante ressaltarmos que em todos os tipos de atividades administrativas a Burocracia faz-se necessária. Sei que talvez você, influenciado por definições usuais, e pelo senso comum, ache esta

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afirmação equivocada, mas ao final de nossa aula, terá um perfeito entendi-mento do que isso significa. Vamos em frente? Qual era mesmo a formação de Weber? Sociólogo, muito bem! Assim sendo, iniciou seus estudos a partir da análise dos tipos de sociedade existentes. Vamos entender isso?

4.3 Tipos de sociedade

Em seus estudos, Weber identificou três diferentes tipos de sociedade. Vamos conhecê-las!

Segundo Chiavenato (2003, p. 258), Weber distinguiu a sociedade desta forma:

sociedade tradicional – em que características predominantes são o patriarcalismo e o patrimonialismo, que podem ser vistos em famílias, clãs e sociedades medievais;

sociedade carismática – as características desse tipo de sociedade são o misticismo, o personalismo como vimos em grupos revolucionários, nos partidos políticos, etc.;

sociedade legal, racional ou burocrática – normas impessoais, racio-nalismo e critérios são a base deste tipo de sociedade. Temos como exemplo os Estados modernos, exércitos e grandes corporações.

E aí vem a aplicação destes conceitos nas empresas. De forma análoga, as relações sociais baseiam-se no tipo de autoridade empregada nos relacio-namentos. Vejamos!

4.4 Tipos de autoridade

A cada tipo de sociedade corresponde, para Weber, um tipo de autori-dade. “Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido” (WEBER, citado por CHIAVENATO, 2003, p. 259). A autoridade representa o poder oficializado. Poder implica poten-cial para exercer influência sobre as outras pessoas. Poder significa, para Weber, a probabilidade de impor a própria vontade dentro de uma relação social, mesmo contra qualquer forma de resistência e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade. O poder, portanto, é a possibilidade de imposição de arbítrio por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras. A autoridade proporciona o poder: a recíproca nem sempre é verdadeira, pois depende da legitimidade.

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A legitimidade é o motivo que explica por que um determinado número de pessoas obedece às ordens de alguém, conferindo-lhe poder. A autoridade é legítima quando é aceita (CHIAVENATO, 2003). Weber estabelece uma tipo-logia de autoridade, baseando-se não nos tipos de poder utilizados, mas nas fontes e tipos de legitimidade aplicados. Ele aponta três tipos de autoridades legítimas, com características similares às das sociedades:

autoridade tradicional: os subordinados aceitam as ordens dos supe-riores como justificadas porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas. O domínio patriarcal do pai de família, do chefe do clã, configura-se como o tipo mais puro de autoridade tradicional;

autoridade carismática: os subordinados aceitam as ordens do supe-rior como justificadas pela influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se identificam. Carisma é um termo usado ante-riormente com sentido religioso, significando o dom gratuito de Deus, estado de graça, etc. Weber e outros usaram o termo com o sentido de uma qualidade extraordinária e indefinível de uma pessoa. Não pode ser delegado, nem recebido em herança, como o tradicional. O líder se impõe por possuir habilidades mágicas, revelações de heroísmo ou poder mental de locução e não devido a sua posição ou hierarquia;

autoridade legal, racional ou burocrática: quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos. É o tipo de autoridade técnica, meritocrática. A obediência não se relaciona às pessoas, por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabe-lecidos. Na dominação legal, o aparato administrativo é a Burocracia.

4.5 Características da Burocracia segundo Weber

Popularmente, o termo Burocracia é entendido como algo que atrapalha ou dificulta a vida dos clientes em relação aos produtos/serviços prestados por uma empresa ou organização onde o papelório se multiplica, onde há fila, demora e carimbos mil, impedindo soluções rápidas ou eficientes. Nós costu-mamos dar o nome de Burocracia aos defeitos das organizações (disfunções) e não à organização em si. O conceito de Burocracia para Max Weber é exata-mente o contrário. A Burocracia é o exemplo de organização eficiente. Para conseguir eficiência, a Burocracia detalha como as coisas devem ser feitas. Por

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isso fizemos menção anterior ao termo, em senso comum. Aqui, nosso objetivo e quebrar este paradigma, esta lógica.

Segundo Max Weber, citado por Chiavenato (2003, p. 262), a Burocracia tem as características que você vê a seguir.

1. Caráter legal das normas e regulamentos: a organização é regida por normas e regulamentos estabelecidos previamente, por escrito.

2. Caráter formal das comunicações: a organização é ligada por comuni-cações escritas. As regras, decisões e ações administrativas são formu-ladas e escritas.

3. Caráter racional e divisão do trabalho: caracteriza-se por uma sistemá-tica divisão do trabalho. A divisão do trabalho atende a uma raciona-lidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos.

4. Impessoalidade nas relações: a distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas.

5. Hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão.

6. Rotinas e procedimentos padronizados: a Burocracia é uma organi-zação que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo – o funcionário – não faz o que quer, mas o que a Burocracia impõe que ele faça.

7. Competência técnica e meritocracia: a Burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A admissão, transferência e promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização, de avaliação e classificação, e não em critérios particulares e arbitrários.

8. Especialização da Administração: a Burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a Administração. Os membros do corpo administrativo estão separados da propriedade dos meios de produção. O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou grande acionista da organização, mas um profissional que se especializa em gerir a organização.

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9. Profissionalização dos participantes: a Burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos participantes.

10. Completa previsibilidade do funcionamento: pressuposição de que o comportamento dos trabalhadores é perfeitamente previsível: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regu-lamentos. Tudo na Burocracia é estabelecido para prever todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada. Weber não previu nenhuma variação no comportamento humano dentro da organização. A Burocracia assenta-se em uma visão padronizada do comportamento humano. Ele não considera a organização informal, ela aparece como fator de imprevisibilidade das Burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis.

4.6 Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da Burocracia sobre as outras formas de associação. As vantagens da Burocracia, para Weber, citado por Chiavenato (2003, p. 266), são:

a) racionalidade em relação ao alcance dos objetivos propostos pela organização;

b) precisão na definição dos cargos e operações, pelo conhecimento exato das atribuições e deveres;

c) rapidez nas decisões, pois cada um sabe o que deve ser feito e por quem, as ordens e papéis tramitam por meio de canais previamente estabelecidos;

d) univocidade de interpretação garantida pela regulamentação especí-fica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem interessa, a quem deve recebê-la;

e) uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padroni-zação, a conseqüente redução de custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito;

f) continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade, na competência técnica, na meritocracia;

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g) redução do atrito entre as pessoas, pois todos conhecem suas atribuições e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros;

h) constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados em circunstâncias similares;

i) confiabilidade, pois o negócio é conduzido por meio de regras pré-definidas e conhecidas, e os casos similares são tratados da mesma forma. As decisões são previsíveis e o processo decisório é despersonalizado;

j) benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é forma-lizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito. Além disso, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção.

4.7 Disfunções da Burocracia

As disfunções da Burocracia são os efeitos não previstos por Weber, e são características apresentadas por organizações que fazem aplicação inade-quada dos princípios burocráticos. No quadro a seguir, conceituamos algumas características da Burocracia e seu contraponto, as disfunções.

As disfunções da Burocracia, e a comparação com seus aspectos formais, segundo Chiavenato (2003, p. 269), são as que aparecem no quadro a seguir.

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

1. Caráter legal das normas

2. Caráter formal das comunicações3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no relacionamento5. Hierarquização da autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competência técnica e mérito8. Especialização da administração9. Profissionalização

1. Internalização das normas2. Excesso de formalismo e papelório3. Resistência a mudanças4. Despersonalização do relacionamento5. Categorização do relacionamento6. Superconformidade7. Exibição de sinais de autoridade8. Dificuldades com clientes

Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

Para concluir, o que deu para perceber nesta aula? Creio que você tenha desmistificado o termo Burocracia. O que nós criticamos e estigmatizamos

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como o que emperra e dificulta o bom funcionamento das organizações não é exatamente a Burocracia, e sim suas disfunções.

Creio que este esclarecimento seja útil para que você entenda a necessidade de burocratizarmos as organizações, mas de forma adequada, com medida.

Síntese da aula

Nesta aula, vimos a importância da Teoria da Burocracia e seus princípios para a Administração. Vimos as características, as vantagens e as disfunções da Burocracia, que são os resultados indesejados, provenientes da aplicação inadequada dos princípios inicialmente propostos por Max Weber.

Você estudou também a origem da Burocracia, os tipos de sociedade (tradi-cional, carismática e burocrática), os tipos de autoridade (tradicional, carismática e burocrática), as características, as vantagens e as definições da Burocracia.

Atividades

1. A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na meca-nicidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficácia possível no alcance desses objetivos.


2. A legitimidade é o motivo que explica porque um determinado número de pessoas obedece às ordens de alguém, conferindo-lhe poder. A autori-dade é legítima quando é aceita.


3. Assinale a alternativa correta. Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da Burocracia sobre as outras formas de associação. As vantagens da Burocracia, para ele, são:

a) racionalidade, univocidade de interpretação, uniformidade de rotinas e incentivos sociais aos trabalhadores;

b) continuidade da organização, definição precisa de cargos e operação e duplicidade de interpretação devido às comunicações formais;

c) rapidez nas decisões, confiabilidade, centralização de autoridade, multiplicidade de comando e escalões hierárquicos;

d) confiabilidade, constância, racionalidade e redução de atrito entre as pessoas.

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4. Qual das afirmações a seguir não é uma disfunção da Burocracia?

a) Exagerado apego aos regulamentos.

b) Resistência às mudanças.

c) Impessoalidade no relacionamento.

d) Racionalidade nas decisões.


Na atividade 1, você deve ter percebido que a afirmação é falsa, pois a Burocracia é um modelo de organização humana fundamentado na racionali-dade e não mecanicidade. Já na atividade 2, a afirmação é verdadeira; pois a aceitação da autoridade, advinda da legitimidade, auxilia a organização a racionalizar o seu processo decisório.

Na atividade 3, a alternativa correta é a letra (d). Outras vantagens são a precisão dos cargos e operações, a rapidez nas decisões, a univocidade de inter-pretação, a uniformidade de rotinas, a continuidade da organização e os benefícios para as pessoas. Já as alternativas (a), (b) e (c) são erradas porque contemplam, no mínimo, uma característica não prevista no modelo burocrático de Weber.

Na última atividade, para finalizarmos o entendimento sobre a Burocracia, indicamos afirmações relacionadas às disfunções da Burocracia. A racionalidade é um dos objetivos esperados, portanto a alternativa correta é a (d). Todas as outras afirmações configuram-se como características da Burocracia, e não disfunções.

ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.


Na próxima aula

Você deve ter reparado que agora começamos a falar sobre a importância das pessoas. A partir de agora, começaremos a nos preocupar com as decor-rências de tais estudos e as aplicabilidades e relações com nossas organizações. Vamos em frente!

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Anotações

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Objetivos


compreender a mudança da Teoria Administrativa, da ênfase nas tarefas e estruturas para a ênfase nas pessoas, por meio da influ-ência da psicologia industrial e das contribuições da experiência de Hawthorne;

conhecer as decorrências da Teoria das Relações Humanas, enfati-zando a motivação, a liderança e as comunicações.

Pré-requisitos

Para melhor acompanhar esta aula é necessário que tenha compreendido bem os conceitos e conteúdos abordados anteriormente, tendo a capacidade de relacionar as ênfases de cada teoria, desde Taylor (tarefa), Fayol (estrutura) e Weber (autoridade), bem como suas contribuições para o desenvolvimento da Administração. Estes conhecimentos são importantes, pois são a base, a história e parte da evolução da administração. Nesta aula perceberemos que a ênfase se transferiu para as pessoas que fazem parte da organização.

Introdução

A Abordagem Humanística nasce por volta de 1930 como um movimento de oposição à Teoria Clássica que era vista, principalmente pelos trabalhadores e sindicalistas da época, como exploradora e desumana. Ela traz consigo uma verdadeira revolução para a administração: a ênfase passa da tarefa ou estru-tura para o foco nas pessoas. A máquina, a sistemática de trabalho e a organi-zação formal dão lugar aos aspectos comportamentais, sociais e psicológicos das pessoas em seu ambiente de trabalho.

Aula 5Perspectiva Humanística:

Escola das Relações Humanas

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Estudiosos como Mary Parker Follet, Robert Owen, Oliver Sheldon e Chester Irving Barnard são os precursores da Teoria das Relações Humanas com suas importantes experiências que serviram como uma preparação para a implan-tação dos ideais da Escola Humanística ou das Relações Humanas.

Fatores como enfraquecimento do sindicalismo, a expansão da filosofia do Humanismo Industrial e as experiências de Hawthorne motivam o movi-mento. Em especial as experiências de Hawthorne, conduzidas por Elton Mayo a partir de 1923, sobre o comportamento humano e suas relações com o trabalho, foram decisivas para consolidar esta escola de pensamento.

As decorrências de todo este movimento e suas contribuições mudaram a forma de lidar com as pessoas e a própria linguagem nas organizações que passaram a estudar e adotar estratégias a partir da motivação, liderança, comunicação, a descoberta da organização informal e o estudo da dinâmica de grupo. Deixa-se de lado o mecanicismo e racionalização do trabalho e passa-se a enxergar o homem como um ser social que é influenciado pelo meio e tem necessidades básicas que precisam ser satisfeitas. Depois desta breve introdução, você já deve estar ansioso para sugar mais este conhecimento. Então não perca tempo, mergulhe fundo!!!

5.1 Teorias de Transição

São teorias que, apesar de defenderem princípios clássicos, já constavam críticas, revisões e reformulações que se transformaram na base para o advento da Teoria das Relações Humanas. Estes autores são classificados como autores de transição entre o classicismo e o humanismo. Na tabela a seguir obser-vam-se algumas contribuições destes autores.

Tabela 1 – Autores das Teorias Transitivas

AUTORES ANO PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕESHugo Munsterberg (1863-1916) Foi o introdutor da psicologia aplicada nas organiza-

ções e do uso de testes de seleção de pessoal.Ordway Tead (1860-1933) Foi o pioneiro a tratar da liderança democrática na

administração.

Mary Parker Follet (1868-1933)

Introduz a Lei da Situação: é a situação concreta que deve determinar o que é certo e o que é errado. Toda decisão é um momento de um processo e se torna impor-tante conhecer o contexto desse processo.

Chester Barnard (1886-1961)

Introduziu a teoria da cooperação na organização. Como as pessoas têm limitações pessoais – biológicas, físicas e psicológicas – elas precisam superá-las por meio do trabalho conjunto.


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Mary Follett (1868-1933) se destaca antecipando muitos dos conceitos e conclusões da experiência de Hawthorne, que estudaremos mais adiante. Uma das suas teorias é o Princípio do Grupo. Segundo Silva (2001, p. 187), citando Follet, “a verdade individual é a verdade do grupo” e que “o homem não pode ter direitos fora da sociedade ou independente da sociedade ou contra a sociedade”. A autora também formula A Lei da Situação, em que acredita que a situação concreta é que governa as ordens e a atenção que as pessoas darão a estas ordens, ou seja, os elementos subjetivos, tais como a vontade pessoal da liderança, devem ser afastados do processo de decisão e que a situação é que deve estabelecer o que é certo e o que é errado.

Chester Barnard (1886-1961) também merece destaque por sua teoria A Natureza do Sistema Social Cooperativo, onde enxergava a organização formal como um sistema cooperativo em que as pessoas só funcionam em conjunto com outras pessoas, em uma interação de relacionamentos sociais. Também esta-beleceu as funções básicas do executivo em três categorias: prover um sistema de comunicação, promover a garantia dos esforços pessoais, para estabelecer uma relação cooperativa e formular e definir objetivos da organização. Estas teorias abriram espaço para grandes discussões acerca do comportamento humano dentro das organizações e, aliadas às contribuições de Elton Mayo, consolidaram o movimento das Relações Humanas. Conheçamos agora um pouco deste autor revolucionário?

5.2 Elton Mayo (1880-1949)

De acordo com Silva (2001, p. 201), Mayo nasceu em Adelaide, na Austrália, foi um psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School, e certamente foi o mais importante incentivador e protagonista da Teoria das Relações Humanas. Mayo foi o responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne – detalhada a seguir – que desenca-deou uma série de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Realizou quatro estudos importantes entre 1923 e 1944.

O primeiro desses estudos foi desenvolvido em uma fábrica de tecidos na Filadélfia, onde ocorria uma intensa troca de funcionários que se demons-travam tristes e deprimidos. Mayo acreditava que isto estava relacionado à fadiga, então, estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia, o que não provocou grandes resultados. Houve significativa mudança no comportamento dos operários quando eles passaram a participar da decisão de estabelecer os períodos mais convenientes ao descanso.

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O segundo estudo desenvolvido foi à experiência na fábrica de Hawthorne. Mas esta será melhor detalhada a seguir.

O terceiro estudo se desenvolveu em três indústrias metalúrgicas, em uma cidade da costa ocidental dos Estados Unidos, em que ocorria um alto índice de absenteísmo (falta de participação, de envolvimento efetivo), exceto em uma. Mayo descobriu que, nesta, o grupo tinha sua reputação valorizada, em conseqüência de treinamento dos chefes feito muito tempo antes, no sentido de preservar a dignidade pessoal do empregado e respeitá-los.

A quarta pesquisa foi realizada em uma fábrica de aviões, em 1944, no sul da Califórnia, em que se constatava alta rotatividade da mão-de-obra – chamamos isto de turn-over. Mayo verificou que destacava-se um grupo com espírito de equipe criado pelos gerentes, que motivavam a solidariedade com os demais participantes do grupo.

O livro Problemas humanos de uma civilização industrial, do próprio Mayo, é considerado a bíblia deste movimento, e foi publicado em 1933.

Vamos estudar melhor essa Teoria?

5.3 A experiência de Hawthorne: desenvolvimento, conclusões e contribuições

Estes experimentos foram realizados na fábrica de equipamentos e compo-nentes telefônicos, Western Eletric Co, no bairro de Hawthorne, em Chicago e são de extrema importância na teoria das organizações, por diversas razões. Primeiro, porque é a partir desses estudos que os teóricos das organizações começaram a aprender como o trabalho de grupos, as atitudes e as necessi-dades dos empregados afetavam sua motivação e comportamento. Segundo, porque o programa pesquisou e mostrou a enorme complexidade do problema da produção em relação à eficiência (produtividade).

Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em quatro fases ou experiências, conforme veremos a seguir.

a) Primeira fase – os estudos da iluminação. Formaram-se dois grupos de operários que faziam tarefas similares e em condições idênticas. Um desses grupos (observação) trabalhava sob intensidade de luz vari-ável, enquanto o outro grupo (controle) tinha intensidade constante. Pretendia-se saber se o efeito da iluminação tinha relação com a produ-tividade dos operários. Os observadores não encontraram correlação

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direta entre as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável complicada de se isolar, denominada fator psicológico. Os operários reagiam à experiência de acordo com seus conceitos pessoais, ou seja, eles viam-se na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava, ao contrário, de quando diminuía. Comprovou-se a predominância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. A partir disso, os pesquisadores eliminaram esta fase da experiência, por acreditar que os estudos poderiam ser atrapalhados.

b) Segunda fase – os estudos da sala de teste (1927). Foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condi-ções constantes).

O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condi-ções de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho, etc.). A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, conforme tabela a seguir.

Tabela 2 – Períodos e observações da pesquisa de Hawthorne

Nº OBSERVAÇÕES

1º Estabelecimento da capacidade produtiva (2.400 unidades semanais por força) que passou a ser comparada com a dos demais períodos.

2ºO grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Verificou-se o efeito da mudança de local de trabalho.

3º

Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos – compostos e as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não se refletiam no salário individual. No grupo expe-rimental, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Verificou-se aumento de produção.

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Nº OBSERVAÇÕES

4º

Marca o início da introdução de mudanças no trabalho; um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento de produção.

5º Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.

6ºIntroduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.

7º Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.

8º

Foram mantidas as mesmas condições do período anterior, e o grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até as 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento da produção.

9º O grupo experimental passou a trabalhar até as 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

10º O grupo experimental voltou a trabalhar até as 17 horas, como no 7º. A produção aumentou bastante.

11º Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.

12º

Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 103-104).

A experiência trouxe as seguintes conclusões:

as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liber-dade e menor ansiedade;

havia um ambiente sem pressões, no qual a conversa era permi-tida, o que aumentava a satisfação no trabalho;

não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;

houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizade entre si e tornaram-se uma equipe;

o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.

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c) Terceira fase – o programa de entrevistas. Preocupados com a dife-rença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empre-gados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir suges-tões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve bons resultados e, em função disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anual-mente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio.

d) Quarta fase – os estudos da sala de observação de montagem de terminais. Para analisar a relação entre a Organização Informal e a Organização Formal da Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador na sala e um entre-vistador entrevistaram o grupo. Sistema de pagamento baseado na produção do grupo: o salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa unifor-midade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas.

5.4 Conclusões e contribuições da experiência de Hawthorne

Produtividade x integração social, comportamento social dos empregados, recompensas e sanções sociais, grupos informais, relações humanas, impor-tância do conteúdo do cargo e aspectos emocionais foram algumas das princi-pais temáticas pesquisadas e que resultaram nas seguintes contribuições:

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a) nível de produção resultante da integração social. O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas por normas sociais e expectativas grupais. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar;

b) comportamento social dos empregados. Os trabalhadores não agem/reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos;

c) recompensas e sanções sociais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendi-mento do trabalhador, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas ativi-dades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social;

d) grupos informais. Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade, responsabilidade, especiali-zação, etc., os humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social, crenças, atitude e expectativa, motivação, etc.;

e) relações humanas. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes de outras pessoas;

f) importância do conteúdo do cargo. A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência;

g) ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais não plane-jados e irracionais do comportamento humano merecem atenção espe-cial da Teoria das Relações Humanas.

O comportamento humano passou a ser objeto de estudo e desencadeou em uma série de pesquisas sobre a motivação, a liderança, a comunicação, a influência da organização informal e a dinâmica de grupo.

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5.5 Decorrência da Teoria das Relações Humanas

A abordagem humanística trouxe um olhar diferenciado para os traba-lhadores das organizações vendo-os como criaturas sociais, dotadas de senti-mentos, desejos e temores. Essa abordagem afirma que o comportamento humano é uma conseqüência de uma combinação de vários fatores motivacio-nais. As pessoas têm necessidades de diversos níveis que só são alcançadas na interação social, ou seja, por meio do grupo social a que estão ligadas.

5.5.1 A motivação humana

Chiavenato (2003, p. 117) cita que Kurt Lewin, um importante psicólogo da época, estudou o comportamento dos grupos e criou a Teoria do Campo que, segundo ele, o comportamento acontece em função ou resultado da inte-ração entre a pessoa e o meio ambiente que a rodeia. De acordo com Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo e uma predisposição à ação. Satisfeita esta necessidade cria-se outra e assim por diante. Caso esta necessidade não seja satisfeita, cria-se um conflito ou uma frustração.

a) Necessidades humanas básicas. A compreensão da motivação das pessoas indica o conhecimento das suas necessidades. A Teoria das Relações Humanas, por meio de seus estudos, constatou a existência de necessidades humanas básicas. As necessidades motivam o comporta-mento humano, dando-lhe direção, norteando os seus passos. Que necessi-dades são essas? Veja no quadro a seguir.

Tabela 3 – Necessidades Humanas Básicas

a) Necessidades Fisiológicas: são as necessidades primárias, vitais, relacio-nadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas, exigindo satisfação cíclica, periódica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.

b) Necessidades Psicológicas: são necessidades secundárias e exclusivas do homem. São adquiridas por meio de nosso aprendizado, representando um padrão mais elevado e complexo de necessidades. São raramente satisfeitas em sua totalidade. O homem procura sempre satisfações de graus mais elevados. As principais necessidades psicológicas são as de segurança íntima, de participação, autoconfiança e afeição.

c) Necessidade de Auto-realização: são as necessidades de grau mais elevado. Decorrem da educação e da cultura das pessoas. Obviamente também são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfações e estabelecendo metas cada vez maiores, mais sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese, a junção de todas as outras necessidades.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 118).

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b) Ciclo motivacional, frustação e compensação. A motivação é o impulso que leva o indivíduo a um comportamento que vise a satisfazer uma ou mais necessidades (já falamos um pouco sobre isso). Daí advém o conceito de Ciclo Motivacional. O Homem permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo quebre este equilíbrio, criando uma necessidade qualquer. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior. A tensão leva, obrigatoriamente, a um comportamento ou ação para alcançar a satis-fação dessa necessidade. Quando a necessidade é satisfeita, retorna-se a seu estado de equilíbrio inicial até que outro estímulo sobrevenha.

Quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar à agressividade, reações de ordem emocional ou também alie-nação e apatia.

5.5.2 Liderança

Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade formal, considerando a chefia dos níveis hierárquicos superiores, a experiência de Hawthorne demons-trou a existência de líderes informais que comandavam os grupos, auxiliando os operários na coesão grupal. Conforme Chiavenato (2003) podemos classi-ficar os tipos de liderança como:

um fenômeno de influência interpessoal: liderança é a influencia inter-pessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana, para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder. É uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra;

um processo de redução da incerteza de um grupo: liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder uma pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação (que escolha ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus objetivos;

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uma relação funcional entre líder e subordinados: liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Esse conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é perce-bido por um grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. Indica o rumo para as pessoas;

um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação: liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma determi-nada situação. A liderança depende da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve.

5.5.2.1 Teorias sobre liderança

A liderança constitui um dos temas mais estudados e pesquisados nas últimas décadas, e você certamente já viu livros, filmes e outras formas de abordagem desse fenômeno. Várias teorias sobre a liderança acompa-nharam o desenvolvimento da teoria administrativa e sua evolução passa pela evolução dos líderes e suas competências. Como demonstrado a seguir, as teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grupos, segundo Faria (2002, p. 61).

a) Teoria de traços de personalidade. É a mais antiga das teorias sobre a liderança. Baseia-se na idéia de que o líder possui uma característica que o distingue dos demais, a partir de alguns traços, que são:

físicos – energia, aparência pessoal, estatura e peso;

intelectuais – adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;

sociais – cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas;

relacionados com a tarefa – impulso de realização, persistência e iniciativa.

b) Teorias sobre estilos de liderança. Essas teorias estudam a liderança com base no comportamento do líder em relação aos subordinados. Se, no primeiro caso, o conceito baseia-se no que o líder é, neste,

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refere-se àquilo que ele faz. A teoria mais conhecida de estilo de comportamentos é a dos três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática de White e Lippitt. Os operários que tinham líderes auto-cráticos apresentavam a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade e quanto à qualidade. Com a liderança democrática, os grupos apre-sentaram um bom nível de produção, como observado, em que a liderança autocrática regia os trabalhos, mas apesar disso, com uma qualidade de trabalho superior.

O líder utiliza quase que obrigatoriamente os três mecanismos de lide-rança, dependendo da situação em que se encontra, das pessoas e da tarefa a ser executada. O líder ora manda que ordens sejam cumpridas, ora consulta os subordinados antes de decidir algo. A chave do sucesso é saber a hora e a maneira mais adequada de agir.

5.5.3 Comunicação

Conforme Chiavenato (2003, p. 128), a comunicação constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social. É uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

a) proporcionar inform ação e compreensão necessária para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas;

b) proporcionar as atitudes que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.

Para a Teoria das Relações Humanas a comunicação é um fenômeno social e é importante instrumento de relacionamento e de entendimento das razões de tomada de decisões das organizações.

5.5.4 A organização informal

Ao conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organização informal (FARIA, 2002, p. 64). Para melhor compreensão, é necessário pensarmos na composição formal da organização, que tem sua estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, etc. O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a formal ou racional e a organi-zação informal ou natural.

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A organização formal é conduzida pelas normas da instituição, pela lei, por uma política de gestão, e pelas especificações e padrões sugeridos para que os objetivos possam ser alcançados (esses padrões podem ser modificados pela empresa). A organização formal tem um caráter essencialmente lógico e extremamente racional.

A organização informal, por outro lado, possui uma característica forte, a espontaneidade. A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais que cada componente da orga-nização traz consigo. Traduz-se por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento.

Segundo Chiavenato (2003, p. 131), a organização informal apresenta as seguintes características:

a) relação de coesão ou de antagonismo – as pessoas em associação com outras, situadas em diferentes níveis de setores da empresa, criam relações pessoais de simpatia (de identificação);

b) status – os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua posição na organização formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel, parti-cipação e integração na vida do grupo;

c) colaboração espontânea – a organização informal é um reflexo de colabo-ração espontânea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa;

d) a possibilidade da oposição à organização informal – quando não bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa;

e) padrões de relações e atitudes – os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e atitudes aceitos e assimi-lados pelas pessoas, pois são interesses e aspirações do grupo;

f) mudanças de níveis e alterações dos grupos informais – as pessoas participam de vários grupos informais pelas relações funcionais que mantêm com outras pessoas em outros níveis e setores da empresa;

g) a organização informal transcende a organização formal – a orga-nização informal é feita por interações e relações espontâneas, cuja duração e natureza superam as interações e relações formais.

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Há uma grande diferença, não é mesmo? Você já deve ter percebido, em sua empresa, o funcionamento desses dois tipos de organização. A partir desta aula, você tem uma compreensão mais clara de como se dá o funcio-namento harmonioso de uma organização, a partir da interação social.

5.6 Críticas à Teoria das Relações Humanas

Apesar das suas importantes contribuições, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, a partir dos anos 50, e foi duramente criticada. Faria (2002, p. 70-71) relaciona, a seguir, as principais críticas:

a) oposição cerrada à Teoria Clássica – tudo aquilo que esta preconi-zava, a Teoria das Relações Humanas negava;

b) inadequada visualização dos problemas das relações industriais – a Teoria das Relações Humanas receberam uma interpretação inade-quada e distorcida; em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura, artificial e mesmo tendenciosa;

c) concepção ingênua e romântica do operário – “um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho”, esta era a visão que os autores faziam; comprovou-se depois, que nem sempre isso ocorreu;

d) limitação no campo experimental – o ambiente foi o mesmo das teorias anteriores: a fábrica; o comércio, os bancos, os hospitais, as universidades, etc., não foram alvo de pesquisas. Logo, os resul-tados foram limitados;

e) parcialidade nas conclusões – os aspectos informais são colocados em um plano superior e os formais relegados a um plano bem inferior;

f) ênfase nos grupos informais – a coesão grupal é colocada como fundamental para a produtividade; entretanto, pesquisas têm demons-trado não ser isto uma verdade, podendo até ocorrer o inverso;

g) enfoque manipulativo das Relações Humanas – no fundo, a Escola de Relações Humanas favoreceu à Administração; “ela desen-volveu uma sutil estratégia de enganar os operários, fazendo-os trabalhar mais e exigir menos”; segundo alguns estudiosos, esta manipulação visava a modificar o comportamento do empregado em favor da Administração.

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5.7 Teoria Clássica x Teoria das Relações Humanas

Tabela 4 – Quadro Comparativo: Teoria Clássica x Teoria das Relações Humanas

CARACTERÍSTICAS TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANASEstrutura Mecanicista, impessoal. A organização é um sistema social.Comportamento na Organização

Produto de regras e regulamentos. Produto de sentimentos e atitudes.

Foco

No trabalho e nas necessidades eco nô micas dos trabalhadores.

Nos pequenos grupos e nas quali-dades humanas e emocionais dos empregados.

Ênfase

Pessoas tentam maxi-mizar recompensas; ênfase na ordem e na racionalidade.

Ênfase na segurança pessoal e nas necessidades sociais dos traba-lhadores para alcance das metas organizacionais.

Resultados Alienação no trabalho, insatisfação.

Empregados felizes tentando produzir mais.

Fonte: Adaptado de Silva (2001, p. 212).

Dessa forma concluímos que a perspectiva humanística transformou os conceitos até então vigentes da Teoria Clássica, enfocando muito mais as necessidades humanas e entendendo o comportamento das pessoas dentro das organizações a partir de experimentos e análises efetuados por diversos autores, conforme constatamos. Apesar das críticas e oposições recebidas a Teoria das Relações Humanas foi uma escola de pensamento que influenciou todo um contexto de uma época e até hoje é base para o entendimento da gestão de pessoas e das empresas.

Síntese da aula

Nesta aula, você teve a oportunidade de conhecer uma nova perspec-tiva da administração que, em oposição à Teoria Clássica, coloca o foco nas pessoas e não mais nas tarefas e/ou estruturas. Este movimento teve sua base construída por meio das teorias da transição que trouxeram os primeiros estudos sobre o comportamento humano, os grupos e a interação social.

Em seguida, as experiências de Hawthorne consolidam o movimento das Relações Humanas, compreendendo como o trabalho em grupo, suas atitudes e necessidades afetam a motivação e comportamento das pessoas e, conse-qüentemente, a produtividade era determinada por estes fatores. A motivação, a liderança, a comunicação e o grupo informal passam a receber grande importância. Esses estudos, apesar de bastante criticados, foram também muito badalados e difundidos na época.

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Atividades

1. Quais as principais contribuições das teorias de Mary Follett e Chester Barnard, que embasaram o advento da Teoria das Relações Humanas? Elabore um texto dissertativo de 20 linhas com suas percepções.

2. As conclusões da Experiência de Hawthorne são:

I. produtividade x integração social;

II. comportamento social dos empregados;

III. recompensas e sanções econômicas;

IV. grupos informais;

V. relações Humanas;

VI. importância do conteúdo do cargo;

VII. aspectos formais.

Assinale a alternativa correta.

a) I, II, V e VII estão falsas

b) todas estão falsas

c) I, II, IV, V estão corretos

d) todas estão incorretas

3. A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilo de comportamentos refere-se a três estilos: autoritária, liberal e democrática (White e Lippitt). Associe-as: (A) Autocrática – (B) Democrático – (C) Liberal

( ) Ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e deci-didas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo.

( ) Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

( ) A ênfase é centrada no líder. Ele fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do grupo, determina providências e as técnicas para a execução das tarefas.

4. De acordo com o conteúdo desta aula, relacione os aspectos de moti-vação, liderança, comunicação e de grupo informal com os quais a empresa em que você trabalha (ou alguma do seu conhecimento) utiliza/aplica.

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Essas atividades serão bastante úteis para reforçar e consolidar todo o conhecimento sobre a Perspectiva Humanística da Administração. Na ativi-dade 1, você deve resgatar um pouco do histórico das teorias de transição, destacando os principais autores e suas contribuições para o desenvolvi-mento e expansão da Teoria das Relações Humanas.

Na atividade 2, a alternativa (b) é a correta, pois estes aspectos foram objeto de estudo e conclusões nesta teoria. Já as outras alterna-tivas, naturalmente estão incorretas, pois tratam de aspectos trabalhados na Teoria Clássica.

Em relação à atividade 3 a seqüência correta é: (b), (c), (a). As próprias respostas justificam os conceitos de liderança autocrática, demo-crática e liberal.

Já na atividade 4, você deve levar em conta uma empresa do seu conhe-cimento e responder a alguns questionamentos, do tipo: como as pessoas são motivadas nessa empresa? Que tipo de liderança existe? Como se dá o processo de comunicação? De que forma o grupo informal age e como é percebido e gerenciado pela liderança?


FARIA, José Carlos. Administração: introdução ao estudo. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.


Na próxima aula

Veremos que os conceitos sobre o comportamento humano, principal-mente sobre a motivação e liderança, foram ampliados e fundamentaram uma nova perspectiva na história da Administração: o Comportamentalismo. Antes de passar para a próxima página, certifique-se de que já detém todos os conhecimentos aqui expostos. Aproveite, releia e estude muito. E agora, está pronto? Então siga em frente e sucesso!!!

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Anotações

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Objetivos


identificar os principais estudos e contribuições da Teoria Comportamental no campo do comportamento humano, da motivação e da liderança;

relacionar as teorias, com a realidade atual das empresas, iden-tificando sua importância e prática em benefício das pessoas e da própria organização.

Pré-requisitos

Para você ter um melhor aproveitamento nesta aula é fundamental que tenha compreendido os conteúdos apresentados nas aulas anteriores, e princi-palmente, os que estão relacionados com a Teoria das Relações Humanas, pois formam a base conceitual para a construção desta nova temática. É importante que você consiga fazer uma relação das teorias, para perceber a seqüência histórica e os fatos que transformaram o que hoje entendemos como teoria e prática da Administração. Vamos lá, então!!!

Introdução

A Escola Comportamental ou Behaviorista é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas e surge no final da década de 1940. A ênfase também é nas pessoas, mas em um contexto organizacional muito mais amplo, no qual se deixam de lado as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas e a ênfase excessiva nas tarefas e na estrutura da Teoria Clássica. Valorizam-se o comportamento humano e a motivação.

Aula 6Perspectiva Humanística:

Escola Comportamental

Behaviorista do termo em inglês behavior, que significa comportamento.

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A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Kurt Lewin, Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris que são autores importantíssimos dessa teoria. No campo da motivação humana, salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Clayton Alderfer, David C. McClelland, Victor Vroom, Stacy Adams, Skinner.

6.1 Dinâmica de grupo e suas características

Kurt Lewin (1890-1947), doutor em psicologia, nascido na Alemanha, foi uma das personalidades que marcaram a transição das relações humanas para o novo movimento da psicologia industrial, ou seja, a aplicação da ciência psicológica dentro das empresas.

Segundo Lewin, citado por Silva (2001, p. 218), o grupo é composto por um número restrito de pessoas (geralmente menos de sete), que gozam de livre interação durante um determinado período e se caracterizam pela solida-riedade, continuidade e duração da associação, tamanho, papel e natureza das tarefas do grupo, objetivos e produção grupal, autonomia e acomodação dentro da organização.

A formação do grupo se dá a partir do que se denomina consenso interpessoal, ou seja, o que se tem de comum entre os membros do grupo em termos de objetivos e os meios de alcançá-los resulta em solidariedade grupal. Esta solidariedade é determinada pela: interação, localização (proxi-midade entre as pessoas), interesse comum (elementos que constituem a força motivadora na coesão grupal), tamanho do grupo e a comunicação (para reduzir as tensões).

Silva (2001, p. 218) revela que, uma vez formados, esses grupos se estru-turam, controlam o comportamento dos seus participantes, tendem a resistir a mudanças e produzem líderes. E assevera que apesar das vantagens consta-tadas no trabalho de grupo, convém não perder de vista que a coesão pode funcionar em sentido oposto ao desejado pela administração da empresa, a ponto de influenciar as pessoas no sentido de diminuir a produção, fixar metas inferiores às previstas, produzir resistência à mudança ou sua aceitação.

Depois dos trabalhos de Kurt Lewin os estudiosos enfatizam os pequenos grupos e sua relação com a supervisão. Os estudos são divididos em duas cate-gorias: os autores que dão ênfase aos aspectos sociológicos (Chester Barnard, Herbert Simon e Philip Selznick) e os que enfatizam os aspectos psicológicos (Elton Mayo, Chris Argyris e Amitai Etzioni).

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Então surge o comportamentalismo como um novo modelo de pesquisa, procurando deixar as idéias preconcebidas da dinâmica de grupo e desen-volver uma visão analítica e experimental. Será que isso vai dar certo? Vejamos então como se aplicou a ciência psicológica às organizações.

6.2 Origens da Teoria Comportamental

Segundo Chiavenato (2003, p. 328), a Teoria Comportamental é funda-mentada em alguns acontecimentos: oposição definitiva à Teoria das Relações Humanas; desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa; crítica à Teoria Clássica; incorpo-ração da Sociologia da Burocracia; e a publicação dos trabalhos de Herbert Alexander Simon, que se destaca na tentativa de desenvolver uma ciência do comportamento humano isenta da consideração de valores.

Simon é bastante influenciado por Chester Barnard e cria o conceito de “homem satisfatório”, em que procurava demonstrar que o objetivo da adminis-tração não deveria ser maximizar a atividade e sim estabelecer uma estratégia ou “curso de ação” muito bom. Por isso, rejeita os fundamentos da racionali-dade, da teoria dos jogos e do processo decisório estatístico.

Observa-se neste momento que há um deslocamento da experiência cientí-fica racional para os aspectos subjetivos e pessoais do ser humano.

6.3 Novas proposições sobre a motivação humana

Na aula anterior, já estudamos sobre a motivação, lembra-se? Mas para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental funda-menta-se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam, estuda-se a motivação humana, surgindo diversos olhares sobre a questão. Os autores dessas teorias verificaram que o adminis-trador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o seu comportamento e utilizar a motivação como um excelente meio para melhorar a qualidade de vida das pessoas (colaboradores, empreendedores, parceiros, fornecedores, clientes, etc.) nas organizações. Analisemos agora algumas das principais linhas teóricas sobre a motivação.

6.3.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow

A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham H. Maslow (1908-1970) é uma das mais conhecidas teorias sobre motivação no estudo da admi-

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nistração e do comportamento organizacional. Esse autor propôs que as neces-sidades básicas sejam estruturadas em uma hierarquia de predominância e probabilidade de surgimento, com ascendência gradativa. Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmação de que os indivíduos se comportam para suprir suas necessidades mais imediatas, que estão priorizadas na escala a seguir.

Tabela 5 – Hierarquia das Necessidades, segundo MaslowNecessidades Fisiológicas

Intervalos de descanso; conforto físico; horário de trabalho razoável; alimentação, sono, desejo sexual, etc.

Necessidades de Segurança

Condições seguras de trabalho; remuneração e benefícios; esta-bilidade no emprego; proteção contra doenças e perigos, etc.

Necessidades Sociais

Amizade e colegas; interação com clientes; gerente amigável; aceitação pelo grupo.

Necessidade de Estima

Responsabilidade por resultados; orgulho e reconhecimento; promoções.

Necessidades de Auto-realização

Trabalho criativo e desafiante; diversidade e autonomia; partici-pação nas decisões.


As necessidades humanas variam conforme o indivíduo, e não queira comparar suas neces-

sidades com as de seus colegas, pois é trabalho quase-perdido. A intensidade das

necessidades e sua manifestação são variadas e obedecem às diferenças

individuais entre as pessoas. Apesar disso, a Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow se

fundamenta nos aspectos que você vê na figura ao lado.

a) é necessário satisfazer as necessidades dos níveis inferiores, pois somente quando este nível se encontra satisfeito é que o nível imedia-tamente mais elevado surge na pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comporta-mento, dando oportunidade a outra que mais elevada se manifeste;

b) nem todas as pessoas têm todas as necessidades propostas na pirâ-mide satisfeitas;

c) quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as neces-sidades localizadas nos níveis mais elevados passam a dominar o comportamento;

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d) a frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação de certas neces-sidades passa a ser considerada uma ameaça psicológica. Essa ameaça produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.

6.3.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg (1923-2000) formulou essa teoria para explicar o comportamento das pessoas no trabalho. Para ele, existem dois fatores que influenciam o comportamento das pessoas: fatores higiênicos e fatores motiva-cionais. Esses dois fatores são independentes e responsáveis pela satisfação profissional das pessoas. São totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional.

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos: a satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa; e a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insa-tisfacientes: o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.

6.3.3 Teoria ERC

Desenvolvida por Clayton Alderfer esta teoria é considerada uma variação da teoria de Maslow. Estabelece apenas três níveis de necessidades.

a) Necessidades de existência (E) – o desejo de bem-estar fisiológico e material.

b) Necessidades de relacionamento (R) – o desejo de satisfação das rela-ções interpessoais.

c) Necessidades de Crescimento (C) – o desejo de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal.

Alderfer define um componente denominado frustação-regressão para a situação em que o indivíduo não consegue satisfazer uma necessidade de nível mais alto, então se frustra e retorna ativando o nível anterior.

6.3.4 Teoria x e Teoria Y

Douglas M. McGregor (1906-1964) compara dois estilos opostos e antagô-nicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecani-cista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

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A Teoria X é a concepção tradicional de administração. Baseia-se em convicções errôneas sobre o comportamento humano. Segundo Chiavenato (2003, p. 337), são estas:

a) o homem é indolente e preguiçoso por natureza;

b) falta-lhe ambição;

c) o homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização;

d) resiste às mudanças;

e) a sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.

A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção. Para a Teoria X, a administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

a) a administração deve promover a organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos;

b) a administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa;

c) as pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas;

d) as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos da empresa;

e) a remuneração é um meio de recompensa para o bom trabalhador, e punição para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de sua tarefa.

Vejamos agora os aspectos da Teoria Y. É a moderna concepção de admi-nistração de acordo com a Teoria Comportamental. De acordo com Chiavenato (2003, p. 338), baseia-se em idéias e estudos, sem preconceitos, a respeito da natureza humana, tais como:

a) as pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar;

b) as pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa;

c) as pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades;

d) o homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.

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A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar opor-tunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração, segundo a Teoria Y, caracteriza-se pelos seguintes aspectos: a motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores estão presentes nas pessoas; a tarefa essencial da administração é criar condi-ções organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa.

Para McGregor, a Teoria Y é aplicada nas empresas por um estilo de direção baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber:

a) descentralização das decisões e delegação de responsabilidade;

b) ampliação do cargo para maior significado do trabalho;

c) participação nas decisões e administração;

d) auto-avaliação e desempenho.

A seguir, demonstram-se as principais relações entre a Teoria X e Y.

Tabela 6 – Relação entre a Teoria X e a Teoria Y

TEORIA X TEORIA Y

Controle intenso de autoridade. Autocontrole e autodireção para o empregado.

Centralização de autoridade. Descentralização de autoridade.

Planejamento feito pela gerência.Participação da chefia e dos empregados, compreendendo suas responsabilidades.

Satisfação das necessidades sociais fora da empresa.

Realização pessoal e social fora e na própria empresa.

A chefia avalia o desempenho do operário.

A chefia auxilia o empregado, que se auto-avalia, vendo suas falhas.

Administrar corretamente é o mesmo que controlar o empregado tanto quanto possível, não lhe deixando tempo sequer para relacionar-se social e particularmente.

Administração correta deve dispor de meios que permitam liberar potenciais dos empregados, encorajá-los no cres-cimento e orientá-los na remoção de obstáculos.


Como vimos, esta teoria estabelece dois estilos de administração total-mente diversos um do outro. Você já consegue visualizar e fazer uma relação com os estilos de gestão das atuais empresas? Que estilo você vai adotar

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quando se tornar um administrador? Calma, vamos ver mais algumas teorias sobre a motivação e estilos de liderança, antes de decidir-se.

Rensis Likert (1903-1981), outro importante autor dessa teoria, propõe uma classificação de sistemas de administração, definindo quatro perfis orga-nizacionais. A própria nomenclatura explica o tipo de gestão. Vejamos.

Sistema 1 – Autoritário Coercitivo. Mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar; pessoal de pouca qualificação e educação (empresas de construção civil ou industrial).

Sistema 2 – Autoritário Benevolente. Tecnologia mais apurada e mão-de-obra mais especializada; coerção para manter o controle sobre o comportamento das pessoas (áreas de produção e montagens de empresas industriais, escritórios de fábricas, etc.).

Sistema 3 – Consultivo. Áreas administrativas mais organizadas e avan-çadas em termos de relações com empregados (bancos e financeiras).

Sistema 4 – Participativo. Sofisticada tecnologia e pessoal altamente especializado (empresas de serviços de propaganda, consultoria em engenharia e em administração).

6.3.6 Teoria da Realização

David C. McClelland (1917-1998) percebeu que algumas pessoas têm um desejo intenso de realização enquanto outras não se interessam pelo assunto. A partir disso, desenvolveu a Teoria das Necessidades Adquiridas, as quais são aprendidas e socialmente adquiridas por meio da interação com o meio ambiente. Classifica em três categorias:

a) necessidades de realização: o indivíduo tem necessidade do desafio para alcançar sua realização pessoal ou sucesso profissional. Estas pessoas têm as seguintes características: gostam de assumir respon-sabilidades, correr riscos calculados, metas moderadas e não são motivadas pelo dinheiro;

b) necessidades de Afeição. é uma necessidade social de estabelecer vínculos mais estreitos entre as pessoas, de evitar conflitos e fazer fortes amizades. Estes indivíduos são motivados pelos cargos que requerem uma interação freqüente com os colegas de trabalho;

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c) necessidades de Poder. determinadas pessoas que têm necessidade de dominar, gerir cargos e influenciar para alcançarem os seus obje-tivos. Gostam de liderar, tomar decisões, estabelecer metas e estar à frente das atividades.

6.3.7 Outras Teorias da Motivação

Até aqui tivemos a oportunidade de conhecer um pouco de algumas teorias motivacionais. O foco destes estudos está em buscar “o que” motiva o comportamento e, por isso são consideradas, segundo Silva (2001) teorias de conteúdo. Demonstraremos agora, de forma resumida, as teorias de processo, cujo foco se encontra em “como” o comportamento é motivado.

Tabela 7 – Teoria de Conteúdo – Motivação

TEORIAS/AUTORES PRINCIPAIS RESULTADOS

Teoria da Espectação – Victor Vroom

As pessoas são tomadoras de decisões, escolhem dentre várias alternativas, selecionando aquela que aparece como a mais desejável no momento. A motivação depende da situação enfrentada pelas pessoas e como ela satisfaz seus desejos. Baseia-se nos conceitos de Valência – são as preferências que as pessoas têm por vários resultados ou incentivos que estão potencialmente disponíveis para elas; Expectativa – refere-se ao relacionamento percebido entre um dado nível de esforço e um dado nível de desem-penho; e Instrumentalidade – refere-se ao relacionamento entre desempenho e recompensa.

Teoria da Eqüidade – Stacy Adams

É baseada no fenômeno da comparação social aplicada no local de trabalho. Quando um indivíduo avalia as recompensas recebidas em relação às suas contribuições (esforços) e compara com o que os outros receberam. Se perceber uma disfunção (iniqüidade), o indivíduo é moti-vado a atuar no sentido de remover o desconforto e resta-belecer um senso de equilíbrio (equidade).

Teoria do Reforço – B. F. Skinner

Baseia-se no estímulo-resposta, ou seja, dependendo do estímulo que se recebe do ambiente externo, ocorre uma resposta. Propõe que o reforço pode controlar o comporta-mento, ou seja, basta identificar os comportamentos dese-jáveis e estimulá-los pelo reforço positivo (recompensa pelo alto desempenho), bem como os indesejáveis que deverão ser estimulados pelo reforço negativo (comportamentos que evitem conseqüências desfavoráveis).


Todas as teorias que vimos sobre a motivação são importantes e úteis à administração, mas qual a melhor, a mais completa, a que poderíamos adotar

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em nossas empresas? A combinação com aspectos das diversas teorias é uma alternativa coerente, visto que o ser humano é um indivíduo complexo e vive em um ambiente dinâmico em que não é possível enquadrá-lo em uma única teoria que responda a todas as possibilidades e circunstâncias. Por isso é importante conhecer a fundo todas estas teorias e aplicá-las conforme o ambiente e a realidade das pessoas e das organizações.

6.4 Críticas à Teoria Comportamental

É indiscutível a contribuição que a Teoria Comportamental trouxe para a Administração, renovando os seus conceitos e buscando o conhecimento do comportamento humano para oferecer maior qualidade de vida às pessoas. Assim mesmo, foi alvo de críticas que destacamos a seguir, conforme discorre Chiavenato (2003, p. 359-362).

a) Ênfase nas pessoas. A Teoria Comportamental marca definitivamente a transferência da ênfase na estrutura organizacional para a ênfase nas pessoas. Contudo, os comportamentalistas pecam pela “psico-logização” de certos aspectos organizacionais como a Teoria das Decisões, onde rotulam os indivíduos como “racionais” e “não-racio-nais”, “eficientes” e “não-eficientes”, “satisfeitos e não satisfeitos”. Isto se tornou um exagero passível de críticas.

b) Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. Os behavioristas preo-cupam-se mais em explicar e descrever as características do compor-tamento organizacional do que em construir modelos e princípios de aplicação prática.

c) Profunda reformulação na filosofia administrativa. Os comportamentalistas mostram um novo conceito democrático e humano de “colaboração-con-senso” e de “equalização de poder”, privilegiando as organizações demo-cráticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas.

d) Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. Os principais temas da Teoria Comportamental são bipolares, como: análise teórica x empírica (prática e teoria juntos); análise macro x micro (organização global e indivíduo); organização formal e informal; análise cognitiva x afetiva (razão e emoção).

e) A relatividade das Teorias de Motivação. As teorias de motivação apresen-tadas por Maslow e Herzberg são relativas e não absolutas, mas contribuíram de forma efetiva para a Teoria Geral da Administração (TGA).

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f) Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. A Teoria Comportamental mostra a mais profunda influência das ciências do comportamento na Administração, seja por meio de novos conceitos sobre o homem e suas motivações ou sobre a organização e seus objetivos.

g) A organização como um sistema de decisões. A Teoria das Decisões refere-se mais aos efeitos dos processos formais, deixando de lado os processos interpessoais que não estão incluídos na organização formal.

h) Análise organizacional a partir do comportamento. Há autores cuja preocupação centra-se no indivíduo, suas predisposições, reações e personalidade dentro do panorama organizacional. Há os que consi-deram a organização como um meio de proporcionar à pessoa uma série de recompensas e oferecer o mais alto nível de motivação. Há também os que consideram a organização como um conjunto de pessoas comprometidas em um contínuo processo de decisões.

i) Visão Tendenciosa. Também incorreu no equívoco de padronizar as suas proposições não levando em conta as diferenças individuais de personalidade das pessoas. Tanto os aspectos subjetivos como as dife-rentes interpretações pessoais da realidade foram desprezadas.

Para concluir, parafraseando Chiavenato (2003), podemos dizer que “a contribuição da Teoria Comportamental é importante, definitiva e inarredável”, pois marca e transforma profundamente o pensamento dos teóricos da adminis-tração e conseqüentemente a maneira de se administrar, saindo de um enfoque mecanicista, totalmente racional e estrutural para uma ênfase nas pessoas e no modo como se comportam a partir de determinados fatores motivacionais. Desta forma propõe aos administradores que conheçam melhor os mecanismos da motivação para poder gerir com mais eficiência as organizações a partir do entendimento das necessidades das pessoas.

Síntese da aula

Nesta aula, vimos a importância da Teoria Comportamentalista para a gestão das organizações. Entender o comportamento é fundamental na relação da empresa com seus clientes e, sobretudo, no comprometimento dos membros da organização para o alcance dos objetivos. Conhecemos novas e variadas propostas acerca da motivação, como as de Maslow e Herzberg, que determinam sobremaneira a gestão de pessoas nas empresas. Também visualizamos os estilos de liderança e sistemas organizacionais que podem

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ir do mais coercitivo, autoritário ao consultivo e participativo demonstrados na teoria de Likert. Este panorama nos remete à realidade vivenciada pelas empresas atualmente, onde percebemos diversos estilos e estratégias que os empresários utilizam para gerir suas organizações. Alguns de forma intuitiva e empírica, outros baseados nas teorias e há ainda, os que são mistos na forma de gerenciar. E você? Como definirá seu estilo de liderança? De que forma estas teorias podem contribuir? Aproveite e reflita!!!

Atividades

1. Na Teoria da Hierarquia das Necessidades, Maslow propôs que as neces-sidades básicas sejam estruturadas em uma hierarquia de predominância e probabilidade de surgimento. Será que você possui o entendimento sobre essas necessidades? Prove, associando-as:

a) Necessidades Fisiológicas

b) Necessidades de Segurança

c) Necessidades Sociais

d) Necessidade de Estima

e) Necessidades de Auto-realização

( ) Condições seguras de trabalho; remuneração e benefícios; estabili-dade no emprego.

( ) Responsabilidade por resultados; orgulho e reconhecimento; promoções.

( ) Intervalos de descanso; conforto físico; horário de trabalho razoável.

( ) Trabalho criativo e desafiante; diversidade e autonomia; participação nas decisões.

( ) Amizade e colegas; interação com clientes; gerente amigável.

2. Relacione a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow com a Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivacionais de Herzberg, identificando suas semelhanças e diferenças.

3. Faça uma análise de uma empresa do seu conhecimento e veja quais estra-tégias motivacionais que aplica a seus colaboradores. Relacione-as com as teorias “X” e “Y” de McGregor.

4. Agora, com o exemplo da empresa citada, verifique qual o estilo de liderança exercido, de acordo com a Teoria de Likert, ou seja, autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo ou participativo. Justifique sua resposta.

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Comentário das atividadesNa atividade 1, dá-se ênfase à Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Maslow, na qual o indivíduo tem níveis de necessidades que partem dos mais básicos (necessidades fisiológicas, segurança e social) para os mais complexos (auto-estima e auto-realização). A resposta correta é a seguinte seqüência: (b), (d), (a), (e) e (c).

A atividade 2 instiga uma análise comparativa entre a teoria de Maslow e Herzberg, na qual as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais equi-valem aos fatores higiênicos e as necessidades de estima e auto-realização são equivalentes aos fatores motivacionais. Quanto às diferenças podemos citar que a ênfase na Teoria de Maslow é de caráter descritivo e há uma seqüência nas necessidades. Enquanto na Teoria de Herzberg é prescritiva e não há uma seqüência no arranjo das necessidades.

Na atividade 3 busca-se fazer uma relação das teorias estudadas com a prática das empresas de hoje. Nos aspectos motivacionais pode-se verificar fatores como as recompensas e reconhecimentos oferecidos pelas empresas (prêmios, viagens, bônus, gratificações, etc.).

Quanto aos estilos de lideranças requeridos na atividade 4, de acordo com a análise que você fez da empresa, pode-se observar se há uma predomi-nância, no comportamento do líder, de características mais coercitivas, autori-tárias, consultivas ou participativos, conforme a teoria de Likert.


______. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Elsevier, 2004.


Na próxima aula

Conheceremos uma nova abordagem teórica da Administração, a Perspectiva Moderna, que envolve a Teoria dos Sistemas e a Teoria Contigencial. Mas antes de seguir adiante, reflita sobre os conhecimentos adquiridos nesta aula e confira, para saber se já está consolidado. Caso não esteja, faça uma revisão. Aproveite!!! Releia, estude e experimente!

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Anotações

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Objetivos


relacionar a Teoria de Sistemas com o funcionamento das organizações, identificando as características dos sistemas abertos e fechados;

identificar os principais conceitos da Teoria Contingencial e a importância da análise do ambiente e do modelo de motivação do Homem Complexo.

Pré-requisitosSerá importante, para que você possa melhor acompanhar a aula, ter

um conhecimento consolidado sobre as teorias apresentadas anteriormente, desde a perspectiva Clássica da Administração (Teoria Clássica e Teoria da Burocracia) até a perspectiva Humanista (Teoria das Relações Humanas e Teoria Comportamental), percebendo suas inter-relações, convergências, diver-gências, transformações e evoluções ao longo da história. Estes temas foram vistos nas aulas anteriores. Chegamos agora a uma visão sistêmica e contigen-cial: a organização como um organismo dependente do trabalho, eficiência, integração de vários sistemas e influenciada pelo ambiente. Que sistemas são esses? Que fatores deste ambiente afetam a empresa? Vamos ver? Então prepare sua bagagem de conhecimentos que vamos partir!!!

IntroduçãoEm todos os estudos sobre a administração das empresas, buscava-se

conhecer e compreender de que forma as organizações eram estruturadas e isso trouxe muitas contribuições para o alcance da eficiência. Em determinado momento, começaram a desenvolver teorias imaginado-as como sistemas. Os primeiros estudos com esse enfoque foram feitos por Norbert Wiener (1864-1964). Wiener foi matemático e pesquisador do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), e desenvolveu o escopo da cibernética.

Aula 7Perspectiva Moderna: Teoria dos

Sistemas e Teoria Contigencial

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Anthony Stafford Beer, um inglês excêntrico, nascido em 1926, foi quem transformou a cibernética em instrumento prático da Administração. Em seu livro Cibernetics and Management (1959), definiu a cibernética como a ciência da organização eficaz. Sua tese fundamental afirma que as organizações são como pessoas: têm um “cérebro” e um sistema nervoso central. Segundo o autor, muitos dos problemas empresariais repousam na incompreensão do funcionamento de seus sistemas.

A Teoria de Sistemas é baseada no tripé: ciência de sistema – a exploração científica de todos e da totalidade, tecnologia de sistema – técnicas, modelos e abordagens matemáticas de engenharia de sistemas e na filosofia de sistema – a reorientação do pensamento e visão do mundo. A partir destes estudos a Administração se torna mensurável, quantitativa, tecnológica e sistêmica.

Em seguida, surge a Teoria Contigencial como um desenvolvimento da Teoria de Sistemas, ampliando os conceitos de ambiente e fatores influenciadores que diferenciam e especificam a organização em função das situações e circunstân-cias em que se encontra a empresa. Estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes e sugere a utilização das teorias tradicionais, humanísticas, comportamentais e de sistema separadamente ou combinadas para as soluções organizacionais.

Chagamos aos tempos atuais de complexidade, competitividade, criativi-dade e muita tecnologia. Será possível ainda administrar como na era clás-sica? Analise estas novas teorias, reflita e responda. Vamos em frente!!!

7.1 A origem da Teoria Geral dos Sistemas

Segundo Silva (2001, p. 350), a solução de problemas, nos dias de hoje, exige um grande enfoque para sistemas, ou seja, um entendimento mais amplo do que ocorre na organização e ao seu redor. A visão do problema como um todo é denominada visão sistêmica, um ponto de vista holístico. Por volta de 1940, Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), um biólogo alemão, iniciou o movimento de volta ao pensamento aristotélico.

A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o próprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades, princípios e leis características dos sistemas em geral, independentemente de suas características particulares, da natureza dos elementos que o compõem e das relações existentes entre estes elementos. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis a qualquer área

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de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendência em direção a teorias generalizadas.

Bertalanffy propõe uma nova teoria cientifica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem princípios semelhantes aos que governam sistemas biológicos. Esses princípios gerais são idéias vinculadas ao desenvolvimento e ao surgimento da automação e da cibernética, que vimos anteriormente.

Silva (2001) ensina que um sistema pode ser definido como o “conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo”.

Para entendermos a Teoria de Sistemas e sua difusão, Chiavenato (2003, p. 474) propõe duas características obrigatórias aos sistemas:

a) funcionalismo: embora esta palavra apresente várias conotações, fundamentalmente o termo dá ênfase a sistemas de relacionamento e à unificação das partes e dos subsistemas em um todo funcional. O funcionalismo procura ver nos sistemas suas partes componentes, realçando que cada elemento tem uma função a desempenhar no sistema mais amplo;

b) holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo. É a concepção de que todos os sistemas se compõem de subsistemas e seus elementos estão inter-relacionados. Jan Christian Snuts citado por Chiavenato (2003, p. 475), afirma que holismo é a tese que sustenta que as totalidades representam mais do que a soma das partes.

Com a Teoria Geral de Sistemas, começamos a perceber uma mudança no ponto de vista e na concepção dos aspectos referentes às organizações. Assim, abandonamos o entendimento da organização em que apenas obser-vávamos as suas particularidades, que podemos chamar de visão atomística, de átomo, pequena, pormenorizada, e partimos para a análise e conceituação da organização como um sistema complexo de variáveis, tornando-se cada vez mais importante na sua análise e compreensão como algo muito mais complexo. Assim temos a visão holística, totalizada, ampla.

Idalberto Chiavenato, em seu livro Introdução à Teoria Geral da Administração, menciona um “painel”, no qual podemos identificar vários conceitos de sistemas.

Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca.

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Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade.

Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam, caso operassem de maneira isolada.

Sistema é um conjunto de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas características são diferentes das características das unidades.

Sistema é um todo organizado; um conjunto de combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário orientado para uma finalidade.

7.2 Principais conceitos, características e parâmetros dos sistemas

Segundo Faria (2002, p. 134), devemos fazer uma distinção quanto à natureza dos sistemas, que podem ser: abertos – quando existe relação com o ambiente, ou fechados – herméticos, sem influência ambiental.

Assim sendo, é extremamente importante para a teoria da organização que esteja bem definida a classificação das organizações em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado é aquele que não realiza intercâmbio com o seu meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegração e morte. Nas teorias anteriores da Administração, a organização era independente, não analisava o que acontecia a sua volta, focando a estrutura, tarefas e relações internas formais, sem referência alguma ao ambiente externo. Já o sistema aberto “pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interação e interdependência, constituindo um todo sinérgico (o todo é maior do que a soma das partes), orientado para determinados propósitos e em permanente relação de interdependência com o ambiente” (NASCIMENTO, citado por CHIAVENATO, 2003, p. 477).

A perspectiva de sistema aberto, Faria (2002, p. 135) define-o como aquele que interage com o ambiente, adaptando-se às mudanças ambientais. O sistema aberto compete com outros sistemas, o que não ocorre com o sistema fechado. O sistema fechado é autônomo, excluído e isolado do mundo, sem receber suas influências. No caso específico das empresas, existe interação com o seu meio ambiente (concorrentes, fornecedores, clientes, etc.) e outros agentes externos, influindo e recebendo as influências desse ambiente.

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7.2.1 Hierarquia de Sistemas

Poucos autores deram importância e aprofundaram-se no entendimento de quão difusos são os sistemas e de que forma contribuem para a criação de dificul-dades que nos perturbam, e de como o termo sistema abrange uma vasta ampli-tude do nosso universo, desde o físico até o organizacional. Kenneth Bouding citado por Silva (2001, p. 354) fez uma classificação dos sistemas presentes em nosso universo, distribuindo-os da forma como você verá a seguir.

Tabela 8 – Hierarquia de nove níveis de sistemas

I. Sistemas de estrutura estática – poderiam ser chamados como o nível das estruturas.

II. Sistemas dinâmicos simples – com movimentos predeterminados e necessá-rios. Poderiam ser chamados como o nível do determinismo.

III. Sistemas cibernéticos – que poderiam receber o nome de nível do termos-tato, pois são auto-reguláveis na manutenção do equilíbrio.

IV. Sistemas abertos – referem-se ao nível em que a vida começa a se diferen-ciar da não-vida e poderiam ser chamados o nível da célula. São estruturas automantidas.

V. Sistemas genético-sociais – exemplificados pela planta e que dominam o mundo empírico dos botânicos. Apresentam divisão de trabalho entre as partes, células, etc.

VI. Sistemas animais – caracterizam-se pela mobilidade, aumento, comporta-mento teleológico e autoconsciência.

VII. Sistemas humanos – vêem o ser humano, individualmente considerado, como um sistema provido de autoconsciência e capaz de utilizar a linguagem e o simbolismo.

VIII. Sistemas sociais – têm por base uma organização humana, na qual se tomam em consideração o conteúdo e o sentido das mensagens, a natureza e as dimensões dos sistemas de valores, a transmutação das imagens em registros históricos, as simbolizações da arte, da música e da poesia e a complexa gama das emoções humanas.

IX. Sistemas transcendentais – são os sistemas supremos e absolutos, desconhe-cíveis, aos quais não é possível escapar, mas que também apresentariam estrutura e relacionamento sistemático.

Fonte: Silva (2001, p. 354).

7.2.2 Características dos Sistemas

Silva (2001, p. 355) relaciona características comuns das organizações. Nas organizações vistas como sistemas abertos, podemos identificar as seguintes:

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a) o ciclo de eventos: toda organização se engaja em um ciclo de eventos que envolvem a importação, a transformação e a expor-tação de energia. O uso do termo energia, aqui, reflete a influ-ência da Teoria Geral de Sistemas como concebida nas ciências biológicas e está relacionado com a organização das coisas vivas. Para uma empresa de negócios, a energia toma a forma de recursos humanos, recursos financeiros, materiais e equipamentos, e produtos/serviços elaborados;

b) a entropia negativa: uma segunda característica das organizações como sistemas abertos é que elas importam mais energia do que exportam. Essa característica é chamada, às vezes, de entropia nega-tiva, o que simplesmente significa que um sistema aberto, para sobre-viver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar. Para uma empresa de negócios, uma ilustração óbvia da entropia negativa é a lucratividade a longo prazo; mas isto se refere a todas as formas de energia e não só aos recursos financeiros;

c) o processamento da informação: é a terceira característica de um sistema aberto, que processa para escolher que informações serão permitidas dentro do sistema, para a armazenagem e interpretação das informações e para decidir sobre as respostas para a infor-mação analisada. Uma vez que a capacidade de processamento da informação de qualquer sistema é limitada, os sistemas devem ter processos de codificação que selecionem as informações entrantes. As organizações não podem processar todas as informações dispo-níveis no seu ambiente;

d) o crescimento e a manutenção: uma quarta característica dos sistemas abertos é que eles apresentam ambas tendências de crescimento e manutenção, isto é, existem forças nos sistemas que favorecem a estabilidade e resistem à mudança, mas também existem forças, nos sistemas abertos, que favorecem a mudança e procuram oportunidades para inovação, renovação e crescimento. O sistema aberto está em contínua interação com o seu ambiente e alcança um “estado estável” ou “equilíbrio dinâmico”, enquanto ainda mantém a capacidade de trabalho ou a energia de transformação. O balanceamento ao longo do tempo das tendências de crescimento e da manutenção serve para manter o caráter básico do sistema;

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e) eqüifinalidade: é a característica que define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final, a partir de diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos. A eqüifinalidade destaca a flexibilidade na seleção dos meios que serão utilizados para alcançar os fins. A eqüifinalidade cria uma relação das metas com os métodos.

Para que tenhamos uma melhor visão e entendimento da organização como um sistema aberto, veja o esquema demonstrativo a seguir. Dois aspectos são importantes nessa abordagem: o comportamento independente e a aber-tura aos insumos ambientais.

Organização como sistema aberto e dinâmico

Fonte: Katz e Kahn citados por Silva, (2001, p. 358).

Os sistemas organizacionais podem ser ainda divididos em três níveis:

a) técnico: parcelamento de tarefas;

b) organizacional: coordenação do parcelamento das tarefas;

c) institucional: responsável pelo relacionamento entre a organização e o meio ambiente.

7.2.3 Parâmetros dos sistemas

Segundo Faria (2002, p. 134), os sistemas são caracterizados por seus parâmetros, e estes são constantes arbitrárias, caracterizadas por suas proprie-dades. Essa colocação deve-se ao fato de o sistema ser um processo em marcha, em movimento conforme a figura a seguir. Os parâmetros são: entrada ou insumo (input); processamento (throughput); saída ou resultado (output); retro-ação ou retroalimentação (feedback); ambiente.

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Esquema: Sistema como processo

Fonte: Faria (2002, p. 135).

É isso aí. Fechamos a Teoria de Sistemas. Tenho certeza de que ficou claro para você a importância desta teoria. É só lembrarmos de alguns sistemas que nos cercam no dia-a-dia, para fechar: sistema nervoso, sistema de transporte, sistema de televisão, etc. Agora analisemos a Teoria Contingencial, suas carac-terísticas e contribuições para a Administração.

7.3 Teoria Contigencial

A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas orga-nizações ou na teoria administrativa, tudo é relativo, tudo depende (entendeu agora a dica do fim da aula anterior, né!). O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente relevantes para a abordagem contin-gencial, porém não são suficientes, pois é importante conhecermos as relações funcionais entre o ambiente externo e as práticas administrativas.

7.3.1 As origens da Teoria Contingencial

A Teoria da Contingência nasceu a partir de pesquisas feitas para identificar os melhores modelos de estruturas organizacionais para alguns tipos de segmentos de atividade. A estrutura de uma organização e o seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo, estando à mercê de determinados aconte-cimentos que podem configurar-se como ameaças, mas também como oportuni-dades, se for o caso, não havendo uma única e melhor forma de organizar.

De acordo com Idalberto Chiavenato (2003, p. 504) e Vasconcelos (2002, p. 214), as pesquisas que embasaram a Teoria Contingencial foram: os estudos de Woodward, as pesquisas de Burns e Stalker, os estudos de Lawrence e Lorsch, a pesquisa de Chandler e a Teoria da Universidade de Aston. A seguir detalharemos estas teorias. Prepare-se para mergulhar nestes estudos.

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7.3.2 Tecnologia e estrutura segundo Joan Woodward e Perrow

Os estudos da socióloga industrial inglesa, Joan Woodward são compa-rados aos estudos de Hawthorne em termos de importância para o movimento da Teoria Contigencial e na sua contribuição para a Administração passar a levar em conta o papel da tecnologia na gestão das empresas.

Esta pesquisa, também chamada de determinismo tecnológico, abrangeu cerca de 100 empresas, com média de 100 empregados e foi classificada em três tipos distintos de sistemas de produção, conforme Silva (2001, p. 368):

a) unitário e de pequenos lotes – em que a produção era baseada nos pedidos da empresa, tendo somente o marketing como primeira atividade;

b) grande quantidade e produção em massa – em que os programas de produção não eram diretamente dependentes dos pedidos da empresa;

c) processo contínuo – em que a importância de manter um mercado signi-ficava que o marketing era a atividade central e crítica. Estes estudos sofreram reestruturações, entre 1958 e 1965, que influenciaram os seus resultados.

Tinha como premissa básica que as empresas que mais investiam em tecno-logia tendiam a ser mais desenvolvidas e de maior sucesso, ou seja, de acordo com a adaptação da tecnologia e estrutura empregada na organização.

Estes estudos foram ampliados e melhorados por Charles Perrow, que atri-buiu duas dimensões importantes da tecnologia: a extensão para a qual a tarefa do trabalho é previsível ou variável; e a extensão para a qual a tecno-logia pode ser analisada.

A variabilidade está relacionada com o número de casos excepcionais ou imprevisíveis e à extensão em que os problemas são conhecidos em um sistema de produção. Já a análise da tecnologia se refere à medida em que as atividades são desmembradas e altamente específicas, e à extensão em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos proce-dimentos de rotina (SILVA, 2001, p. 370). Perrow atribui a previsibilidade e análise da tecnologia em função do tipo de tecnologia que se emprega.

7.3.3 Pesquisa de Burns e Stalker

Dois sociólogos industriais pesquisaram vinte indústrias inglesas para veri-ficar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: orga-

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nizações “mecanísticas” e “orgânicas”. No quadro a seguir, observe como se diferenciam as organizações mecanísticas e orgânicas.

Tabela 9 – Organizações Mecanísticas x Organizações Orgânicas

ORGANIZAÇÕES MECANÍSTICAS ORGANIZAÇÕES ORGÂNICASEstrutura burocrática assentada em minuciosa divisão do trabalho Estruturas flexíveis com pouca

divisão de trabalhoCargos ocupados por especialistas com atribuições perfeitamente definidasAltamente centralizadas, as decisões são tomadas nos níveis superiores da empresa Amplitude de controle do

supervisor mais amplaHierarquia rígida baseada no comandoSistema simples de controle Maior confiança nas

comunicaçõesPredomínio da interação vertical entre superior-subordinadoAmplitude de controle do superior mais estreita

Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas

Maior confiança nas regras e procedimentos formaisÊnfase nos princípios da Teoria ClássicaFonte: Adaptado de Silva (2001, p. 372).

7.3.4 Ambiente e estrutura segundo Lawrence e Lorsch

Segundo Chiavenato (2003, p. 508) e Silva (2001, p. 375), ambiente é tudo aquilo que envolve uma organização. Esta, como um sistema aberto, interage com o ambiente no qual está inserida e dele recebe influência. O ambiente pode ser analisado em dois segmentos – o ambiente geral e o ambiente de tarefa. Ambiente geral é constituído por um conjunto de condições, que afetam direta ou indireta-mente as organizações, as principais são:

a) condições tecnológicas: as organizações precisam adaptar-se à tecno-logia para não perder a sua competitividade;

b) condições legais: leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc., que constituem elementos normativos para a vida das organizações;

c) condições políticas: são decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual, municipal que influenciam as organizações;

d) condições econômicas: a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna, que não passam sem exercer influên-cias nas organizações;

e) condições demográficas: população, etnia, religião, distribuição geográfica, determinam as características do mercado atual e o futuro das organizações;

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f) condições ecológicas: poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente;

g) condições culturais: a própria cultura de um povo penetra nas organizações.

Ambiente de tarefa é o mais próximo de cada organização, do qual extrai as suas entradas e no qual depositam as suas saídas. Também podemos dividir em outros segmentos: fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar, recursos materiais, financeiros, humanos, etc.; clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização; concorrente – disputa com outras organizações; e entidades reguladoras – sindicatos, associações de classe, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor.

7.3.5 Pesquisa de Chandler – estratégia e estrutura

O historiador Alfred Chandler fez uma pesquisa, em 1962, sobre a evolução das grandes empresas. Procurou relacionar as mudanças estrutu-rais das organizações com a estratégia de negócios, por meio de um estudo extenso das empresas Du Pont, General Motors, Standar Oil e Sears Roebuck. Escolheu essas quatro organizações por serem inovadoras na criação de uma estrutura bem sucedida para administrar uma grande e complexa empresa. Chandler identificou que as grandes organizações passaram por um processo histórico com quatro fases distintas: acumulação de recursos, racionalização do uso dos recursos, continuação do crescimento e racionalização do uso de recursos em expansão.

a) Acumulação de recursos: nessa fase após a Guerra da Secessão Americana (1865), devido ao rápido crescimento das cidades, a maioria das empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com as matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e a aquisição de empresas fornecedoras, caracterizando o controle por “integração vertical” que permitiu o aparecimento da economia de escala.

b) Racionalização do uso de recursos: as novas empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois havia o acúmulo de recursos (instalações e pessoal) mais do que o necessário. Os lucros dependeriam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado; em outros termos, deveriam se preocupar com o planejamento

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(produção e entrega); organização (departamentos) e coordenação (fabricação x engenharia, desenho do produto x comercialização, compras x fabricação).

c) Continuação do crescimento: a reorganização das empresas possibilitou um aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, fazendo os custos diminuírem. No entanto, o mercado foi se tornando saturado, provocando a redução dos lucros, das oportunidades de dimi-nuírem ainda mais os custos. Em conseqüência, essa situação obrigou as empresas a procurarem novos mercados e novos produtos, ou seja, a opção pela diversificação. Daí as mudanças na estrutura organizacional para agasalhar novos departamentos como Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de Produto e Desenho Industrial.

d) Racionalização do uso de recursos em expansão: nesta fase, as empresas enfatizaram estratégias que conciliassem novas linhas de produto e novos mercados. A demanda era por uma estrutura que atendesse à complexidade crescente de produtos e operações, levando, portanto, a um desenho divisional departamentalizado. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, do planejamento a longo prazo, da administração para os objetivos e avaliação de desem-penho de cada divisão. De um lado, a descentralização das operações e, de outro, a centralização de controles administrativos. Em resumo: diferentes ambientes levam as empresas a adotarem novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais para que possam ser implementadas com eficiência e eficácia.

7.3.6 Os estudos da Universidade de Astons – estrutura e tamanho

A pesquisa da Universidade de Astons consiste em estabelecer uma relação entre o tamanho das organizações e seu nível de formalização, especiali-zação, padronização e centralização. Busca responder a questionamentos do tipo: organizações deveriam ser mais burocráticas à medida que crescem? Ou para que tamanhos de organizações as características burocráticas são mais adequadas? Silva (2001, p. 380) afirma que

[...] a equipe de Aston concluiu que a tecnologia é somente um dos fatores que influenciam a estrutura administrativa. Os estudiosos observaram que a tecnologia afeta aqueles aspectos da estrutura administrativa que estão próximos do fluxo de trabalho. Em orga-nizações pequenas, tais como as estudadas por Woodward, a estrutura geral será mais influenciada pela tecnologia; entretanto,

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em organizações grandes, o tamanho se torna crítico na determi-nação do nível de Burocracia. Isto é semelhante aos argumentos dos teóricos do “tamanho” em relação ao nível da estrutura.

Os estudiosos de Aston, concluíram que quanto maior a organização, maior a associação entre mais Burocracia e desempenho superior. Já nas pequenas empresas, os melhores desempenhos estão com as empresas de gestão mais informal.

7.4 A organização e seus níveis

Para Chiavenato (2003, p. 524) e Silva (2001, p. 384), as organizações, frente aos desafios externos e internos, diferenciam-se nos três níveis organizacionais.

a) Nível Institucional – habilidade estratégica: é aquele em que interage o nível estratégico com o ambiente. É ele o responsável direto e oficial para fazer leituras dos sinais ambientais externos à organização, interpretá-los e gerar planejamentos para ela com relação a eles. É interessante perceber que o ambiente, por si, não apresenta senão oportunidades e ameaças para as empresas que com ele se relacionam, mas nem sempre (ou quase nunca) as empresas identificam como tais a dinâmica ambiental.

Neste ponto, surge o conceito de incerteza, o qual identifica a inabi-lidade das organizações em reagirem eficaz e eficientemente quando defrontadas com a instabilidade do ambiente. Assim, por exemplo, aquilo que potencialmente apontaria boas oportunidades de negócio para a empresa pode não receber tratamento adequado por parte desta, significando, muitas vezes, perder-se lugar confortável no “trem da História”; ou, ainda pior, a organização pode interpretar de forma errônea movimentos externos e, conseqüentemente, incorrer em séria ameaça a sua estrutura. Portanto, é o nível organizacional chamado de “institucional” o que lida diretamente com a incerteza - por ele gerada - e o que precisa dar uma rápida resposta estratégica.

b) Nível Intermediário – habilidade tática: também chamado “nível mediador” assume a função de adequar as elucubrações do nível insti-tucional à realidade da organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela implementação das idéias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade - quando interage com o nível institucional - e, de outro, com protocolos, sobretudo, rígidos e previsíveis - quando faz interface com o nível operacional.

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c) Nível Operacional – habilidade técnica: responsável pela execução cotidiana das tarefas e operações organizacionais, acontece em ambiente de baixa instabilidade devido às contingências ambientais, mas faz face, em contraponto, à grande mobilidade tecnológica.

7.5 O Homem Complexo

Para Chiavenato (2003, p. 537), a Teoria Contingencial propõe uma concepção contingencial em que visualiza o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidade. Na realidade, o homem não é somente complexo, mas variável, tem muitas motivações, que se encontram dispostas em certa hierarquia e sujeitas a mudanças de situação para situação e de momento para momento. Três são os enfoques básicos de conhecimento do homem:

o homem é um ser transacional – não só recebe insumos do ambiente e reage aos mesmos, mas também é proativo, antecipando-se e, muitas vezes provocando as mudanças ambientais;

o homem tem um comportamento dirigido para objetivos – é capaz de ter objetivos e aspirações e de aplicar grandes doses de esforço para alcançá-los;

os sistemas individuais não são estáticos – as percepções do individuo sofrem alterações à medida que filtram informações para dentro e para fora, permitindo a manutenção do sistema individual e a apren-dizagem por meio de novas experiências.

7.6 O Modelo Contingencial da Motivação

É baseado em uma estrutura uniforme, hierárquica e universal de neces-sidades por teorias que rejeitam idéias preconcebidas e reconhecem tanto diferenças individuais quanto diferentes situações em que podem ocorrer. Para Chiavenato (2003), a produtividade individual depende de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo:

expectativas: são os objetivos individuais e a força do desejo de atingi-los;

recompensas: é a relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais;

relações entre expectativas e recompensa: é a capacidade percebida de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas.

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A harmonia entre as expectativas e as recompensas é a chave para que os níveis de motivação mantenham-se elevados. Como você poderia trabalhar isso em sua organização? Boa reflexão.

7.7 Visões de Contingências x Visões de Sistemas

Segundo Silva (2001, p. 391), a Teoria de Sistemas, especialmente focando os sistemas abertos, nos quais são enfatizados os insumos e trocas do/para o ambiente, está muito próxima da Teoria Contingencial.

Gigch, citado por Silva (2001, p. 391), observa que, quando aplicada à análise organizacional, a Teoria Geral de Sistemas procura ligar as visões comportamentais às mecanísticas, em que se considera a organização como um “todo” integrado.

A Teoria Contingencial, em contrapartida, é mais pragmática e aplicável à teoria da administração e à prática. Ambas teorias concorrem na percepção e identificação da importância do ambiente externo e na necessidade de visualização das relações das partes com o todo.

Ainda segundo Silva (2001), a abordagem das contingências pode inte-grar tanto as abordagens tradicionais quanto as abordagens de sistemas, em uma maneira conceitualmente suave, e provê uma estrutura conceitual que relaciona todas as abordagens anteriores à situação do ambiente.

Como vimos, é necessário reconhecermos a visão de sistemas e a teoria contingencial como complementares, como no caso da Administração Científica da Teoria Clássica.

7.8 Críticas e contribuições da Teoria Contigencial

A visão de contingências enfatiza, segundo Silva (2001, p. 392), que o desempenho organizacional é dependente do grau em que a estrutura da organização combina com as contingências predominantes.

Conforme Silva (2001, p. 393), as críticas, dificuldades e limitações à Teoria das Contingências geralmente se relacionam a sete aspectos principais. Veja, a seguir, quais são eles.

a) Relacionamento casual – relacionamento entre estrutura (variável inter-veniente), e desempenho (variável dependente).

b) Desempenho organizacional – noção que o desempenho está relacio-nado à adaptação entre os componentes da organização.

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c) Variáveis independentes – o suposto estado de independência das variáveis contingenciais, como dado pelos membros das organiza-ções, é discutível.

d) Contingências múltiplas – diferentes padrões de fatores contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional.

e) Mudança planejada – os modelos de organizações falham na ênfase das conseqüências não previstas da mudança planejada.

f) Fatores de poder – a estrutura organizacional não é necessariamente determinada apenas por condições situacionais impessoais, mas também pelo que se denomina “fatores de poder”.

g) Velocidade da mudança organizacional – as organizações operam sob constantes mudanças, não podendo, mesmo que desejassem, alterar a sua estrutura formal a todo o momento.

Para concluir, é importante dizer que as teorias aqui estudadas, bem como todas as anteriores, compõem um escopo generalista da Administração, cada qual com seus aspectos, qualidades e limitações. O mais importante é identificar em cada uma delas as bases para uma eficiente análise das organizações, a partir do entendimento de suas estru-turas basilares e históricas.

Síntese da aula

Nesta aula, vimos alguns dos princípios da Teoria de Sistemas. A partir de várias definições, podemos contemplar a importância da percepção das influências externas na gestão das organizações. A visão – antes atomística, restritiva, passa a ser agora holística, ampliada, global.

Estudamos a diferença fundamental entre os sistemas abertos e fechados e de que forma isso implica melhorias na gestão, até mesmo em sua sobre-vivência. Com os parâmetros dos sistemas, vimos como se dá o fluxo de processamento e o aprendizado em relação aos resultados obtidos. Vamos para a próxima!

Também vimos de que forma o ambiente exerce forte influência na gestão das organizações, e que tipo de estrutura organizacional consegue uma adap-tação mais “tranqüila” neste complexo mundo. Falando em complexidade, vimos o conceito de homem dessa teoria: o homem complexo.

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Atividades

1. A solução de problemas, nos dias de hoje, exige um grande enfoque para sistemas, mais do que a obsessão de aprofundamento do problema particular em questão, isso significa olhar o problema sob uma perspectiva muito mais ampla, ou seja, sob o ponto de vista de sistemas, um ponto de vista holístico.


2. Com a Teoria Geral de Sistemas começamos a perceber uma mudança no ponto de vista e na concepção dos aspectos referentes às orga-nizações. Assim, abandonamos o entendimento da organização em que apenas observávamos as suas particularidades, e passamos a enxergar a totalidade que representa mais do que a soma das partes. Isto chama funcionalismo.


3. O sistema aberto “pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interação e interdependência, constituindo um todo sinér-gico (o todo é maior do que a soma das partes), orientado para deter-minados propósitos e em permanente relação de interdependência com o ambiente”.


4. Nas organizações vistas como sistemas abertos podemos identificar algumas características em comum. Será que você possui o entendi-mento sobre elas? Prove, associando-as.

a) ciclo de eventos

b) entropia negativa

c) eqüifinalidade

d) equilíbrio dinâmico

( ) É a característica que define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final, a partir de diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.

( ) O balanceamento, ao longo do tempo, das tendências de crescimento e da manutenção serve para manter o caráter básico do sistema.

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( ) Absorção de energia maior do que liberação, visando à sobrevivência ou crescimento organizacional.

( ) Processo que envolve a importação, a transformação e a exportação de energia (recursos humanos, recursos financeiros, materiais e equi-pamentos, e produtos / serviços).

5. A Pesquisa de Burns e Stalker, dois sociólogos industriais que verificavam a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo das indústrias, classificou as indústrias pesquisadas em dois tipos: organi-zações “mecanísticas” e “orgânicas”. Você consegue distinguir as caracte-rísticas de uma ou de outra? Vamos ver? Informe (m) para a Mecanísticas e (o) para Orgânicas.

( ) Estrutura Burocrática assentada em minuciosa divisão do trabalho.

( ) Maior confiança nas regras e procedimentos formais.

( ) Amplitude de controle do supervisor mais ampla.

( ) Hierarquia rígida, baseada no comando.

( ) Maior confiança nas comunicações.


Na atividade 1, a afirmação é verdadeira, pois existem diversos fatores que influenciam no surgimento de um problema dentro da empresa. Assim o líder dever ter um olhar holístico e sistêmico, percebendo essas interferências.

Na atividade 2, a afirmação é falsa, visto que este conceito se refere ao Holismo. O funcionalismo procura ver nos sistemas suas partes componentes, realçando que cada elemento tem uma função a desempenhar no sistema mais amplo.

Já na atividade 3, a afirmação é verdadeira e a própria resposta justifica o conceito de sistema aberto. Quanto a atividade 4, a seqüência correta é (c), (d), (b) e (a). Os conceitos podem ser justificados nas próprias respostas. Na atividade 5, a seqüência correta é (m), (m), (o), (m) e (o). As empresas com características mecanísticas têm estruturas mais burocráticas, com uma divisão do trabalho minuciosa e está baseada na Teoria Clássica. Já as empresas com características orgânicas têm uma estrutura mais flexível e com pouca divisão de trabalho, o supervisor tem uma amplitude de controle mais ampla e há maior confiança nas comunicações, que é focada na Teoria das Relações Humanas.

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FARIA, José Carlos. Administração: introdução ao estudo. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.


Anotações

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APROVADO EM 17/01/2008 - unitins.br · CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000. _____. Introdução à Teoria Geral da