EL LIDERAZGO

MODELOS DE LIDERAZGO

Los lderes politicos, militares, acadmicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia han forjado el estndar y elestilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes. Ha habido lderes buenos y malos, lderes ricos y pobres, jvenes y viejos. Hay muchos lderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las reas vocacionales que sirven, tienen varias caractersticas en comn: Todos son personas altamente motivados que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados estndares de desempeo para ellos mismos. Son curiosos, enrgicos y retados por los problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente renen todas sus energas y recursos para superar cualesquiera barreras que estorben la realizacin de sus objetivos.Los lderes de ms xito en toda organizacin ejecutan tareas y actan en una forma que proporciona a sus seguidores satisfaccin y realizacin al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los lderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y guan a los miembros del grupo hacia la realizacin del mismo. Como observ astutamente el redactor del Eclesiasts, "En donde no hay visin, la gente perece". Los lderes proporcionan visin a sus seguidores, y la direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito.El liderazgo es un fenmeno universal. Tanto en el espacio como en el tiempo se nos aparece continuamente. La figura del lder es comn a todas lascomunidades humanas (y animales) y ello en todas las etapas histricas. Precisamente por dichas circunstancias abundan los estudios sobre el tema.

DOUGLAS McGREGOR (1960) TEORIA X -YLa teora conocida como X e Y fue desarrollada porDouglas Mc Gregor en 1960 mediante el libro El lado humano de la empresa basndose en las aptitudes presentes en los lderes empresariales junto a la manera en que estas afectan a los seguidores y a las interacciones entre unos y otros.En esta teora se divide al liderazgo en dos estilos,el participativo o Y y el autocrtico o X. Para el autor, estaran diferenciados por una serie de rasgos que afectarn al rendimiento de los seguidores pero tambin a su motivacin y a la manera en que se relacionarn con sus responsables.Lejos de existir un modelo perfecto,ambos cumplen con diferentes cometidosy pueden ser beneficiosos en ciertas circunstancias aunque traen consigo ciertas repercusiones sobre la libertad de los trabajadores y la eficiencia de la gestin.

El estilo autocrtico es la XLos lderes X se caracterizan por aplicar su autoridad con confianza y seguridad dando las rdenes que consideran ms adecuadas en virtud de sucategora o conocimiento. No debemos entender esto como un rasgo negativo pues no suele realizarse de forma hostil pese a restar libertad a los subordinados.Estos lderes autocrticos suelen ser bastanteeficaces en el mandoy son perfectos para lastareas que requieren tomar decisiones rpidas minimizando el debate y el conflicto. Si las instrucciones son transmitidas de forma clara los subordinados suelen adaptarse a esta circunstancia aunque la empresa puedeno estar utilizando todo su potencial.Algunos rasgos que pueden ayudarnos a localizar a a estos lderes se basan en una visin tradicional de la naturalezahumanaque se puede describir con los siguientes puntos:Orientacin hacia la tarea, Fuerte supervisin y detallismo, Ciertos rasgos paternalistas, Interesado en la autopromocin, Generalmente extrovertidos, Busca continuamente la eficiencia, Presiona por el cumplimiento de tiempos, Toma rpida de decisionesEl estilo participativo es la YAl contrario que el lder X, el participativo se basa encompartir las decisionesy en dar libertad a los empleados de manera que se adapta perfectamente a estructuras con necesidades creativas o de independencia funcional. A cambio, las elecciones sern ms lentas y la organizacin serms compleja de mantener.Los grupos de trabajo se convierten en fuentes de informacin y normalmente puede venir acompaado por un incremento de la productividad pues este hecho proporciona una mayor sensacin dereconocimiento individual y satisfaccinpersonalpero no se adapta igual atodos lospuestos de trabajo.Pese a estos beneficios se introduce la posibilidad de que se produzcan conflictos internos y complica la gestin de direccin y coordinacin. Los rasgos reconocibles de este tipo de liderazgo son:Orientacin hacia el trabajador, Supervisin general, Actitud democrtica, Atento a las necesidades individuales, No entra en demasiados detalles y confa en la delegacin, Puede caer en un exceso de permisividad, Toma lenta de decisiones, Normalmente introvertidos, Influencias motivacionalesComo vemos, cada tipo de liderazgo es diferente pero no por ello deja de ser til para ciertas reas profesionales. En base a estas caractersticas tendramos que seleccionar a los lderes ms adecuados para cumplir nuestros objetivos. Si necesitamos que un departamento se base en lavelocidad de decisinnos beneficiaremos de un lder fuerte que encaje con el modelo X.La influencia sobre lamotivacin individualtambin se ver afectada por el tipo de empleados ya que aquellas personas que prefieran ser conducidos evitando la responsabilidad aceptarn de buena gana este tipo de liderazgo.La motivacin desde la teora Y ha sido estudiada bajo el prisma de que el trabajo en s mismo puede serfuente de satisfacciny que los trabajadores pueden ser parte de la solucin de los problemas de la empresa pese a ralentizar la toma de decisiones. Esta ha sido una perspectivaampliamente criticadapor resultar poco realista y prctica en la mayora de las reas profesionales, por ello es bueno considerar a la X y a la Y como alternativas y en algunos casos como complementarias.ROBERT TANNENBAUM Y WARREN SCHMIDT (1973) LIDERAZGO POR CONTINGENCIALas teoras de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo vara dependiendo de las condiciones y variables situacionalescomo la relacinexistentedel lder y sus seguidores, el nivel del poder por posicin que sustenta dicho lder, y el tipo de tarea que se realizar en trminos de su estructura y complejidad.Una de los principales modelos dentro de estas teoras la propusieron en la dcada de los cincuenta RobertT.y WarrenS. Este modelo se centra en la forma en que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo que se debe elegir segn las variables identificadas en el modelo.El modelopropone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrtico, en donde el lder tomatodas lasdecisiones y solo las anuncia asus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parmetros previamente establecidos. Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situacin y el tiempo invertido entoma de decisiones.

En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo preferido del jefe, su experiencia, confianza en s mismo y en sus subordinados, etc. Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus de control, qu tan dispuestos a participar y capacitados estn. Entre ms experimentados y con deseos de participar, menos requieren la intervencin del lder.

El ltimo factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situacin, comoel tamao del grupo, la estructura de la tarea, la tecnologa disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede invertir en la toma de decisiones.Entre ms estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la participacin del grupo. Como en muchoscasos,el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios detodo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teora y otros la criticaron principalmente por la subjetividad de los factores de evaluacin, sin embargo, el modelo se volvi popular.

ROBERT BLAKE Y JEAN MOUTON (1975) LA PARRILLA DEL COMPORTAMIENTORobert B. y Jean M. desarrollaron el modelode la parrilla de comportamiento. Este modelo considera dos dimensiones en el comportamiento de un lder:su inters por las personas y su inters por las tareas. Combinando ambas dimensiones en unamatrizse obtienen mltiples combinaciones que representan distintos estilos de liderazgo. De todos estos estilos podemos destacar como ms importantes los siguientes:

-Liderazgo de club social: se da cuando el lder tiene un alto inters por las personas y un bajo inters por las tareas. Los directivos que se sitan en este punto estn interesados fundamentalmente porque exista un buen ambiente laboral y porque los trabajadores estn muy satisfechos en su posicin, aunque sea sacrificandola consecucin de los objetivos de laempresa.-Liderazgo de tarea: representa justo la situacin contraria a la anterior, es decir, un bajo inters por las personas y un alto inters por las tareas. En este caso el lder considera necesario cumplir los objetivos empresariales a toda costa, sin importarle las necesidades y la situacinpersonal-laboral de los empleados. Suele ser un liderazgo de tipo autocrtico.-Liderazgo en equipo: el lder tiene un alto inters tanto por las personas como por las tareas. Quizs se trate de la modalidad ideal, puesto que el directivo de esta modalidad combina los resultados de la empresa con el bienestar de su grupo de trabajo. Se trata de un estilo de liderazgo de tipo democrtico.-Liderazgo empobrecido: se da cuando el lder tiene un bajo inters tanto por las personas como por las tareas. Cuando un directivo no se preocupa ni por las tareas de la empresa ni por las personas que la forman demuestra una falta absoluta de inters por su trabajo, y en realidad no ejerce de directivo, pues no cumple su papel en la empresa.-Liderazgo de punto medio: en este caso existe un inters medio tanto por las personas como por las tareas. Esta situacin intermedia supone un equilibrio que no compromete ni el ambiente de trabajo ni la consecucin de los objetivos empresariales.

PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD (1981) LIDERAZGO SITUACIONALPaul H.y Ken B. han desarrollado un modelo de liderazgo situacionales una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Ken, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas. El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que identific: El Comportamientos de tarea y de relaciones. sin embargo, van un paso ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder: El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder. El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar. El lder proporciona poca direccin o apoyo.El componente final de la teora de Hersey y Ken es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabodeterminadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros.2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere.4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.

JOHN P. KOTTER (1988) FASES DEL CAMBIOJohn Kotteres considerado comouno de los autores ms importantes e influyentes del pensamiento gerencial contemporneo, en donde sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio organizacional, el desarrollo de la carrera profesional y la cultura corporativa siguen orientando la agenda de la gestin de nuestras organizaciones, bajo un enfoque prctico y dinmico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la prctica.

Kotter ha profundizando sus enfoques sobreel liderazgo como proceso de transformacin dentro de las organizaciones, tomando como base los esfuerzos de cambio corporativo de un gran nmero de empresas por adaptarse a un entorno de negocios mucho ms agresivo, cambiante y competitivo.

El modelo de las fases del cambio.Estos esfuerzos de cambio, conocidos bajo diferentes enfoques y nombres como calidad total, reingeniera, redimensionamiento (downsizing), reestructuracin, cambio cultural o transformacin, por mencionar slo algunos, han tenido como base comn una serie de fases por las que debe transitar elprocesode cambio, lo que requiere de un tiempo considerable para su implementacin, adems de una administracin integral y eficiente, ya que de saltarse algunos pasos slo nos dara la ilusin de velocidad en los cambios pero sin llegar a producir resultados satisfactorios. Por otra parte, de producirse errores crticos en alguna de las fases se tendran efectos devastadores, con la consiguiente reduccin en el ritmo de los cambios e invalidando los beneficios alcanzados previamente.

El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos para la transformacin de las organizaciones y alcanzar el xito:

1. Establecer un sentido de urgencia. 2. Formar una coalicin para liderar el esfuerzo del cambio. 3. Desarrollar una visin para ayudar a dirigir el cambio. 4. Comunicar la visin y las estrategias corporativas. 5. Facultar a los dems para actuar sobre la visin de la organizacin. 6. Asegurar los resultados a corto plazo. 7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios. 8. Institucionalizar los nuevos mtodos, asegurando el desarrollo del liderazgo.

Definicin de liderazgo.De acuerdo conKotter, muchas personas todava confunden un ejecutivo de alto nivel con un lder, lo que considera un gran error. El lder autntico crea las estrategias y determina la direccin en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas.

El liderazgo, en consecuencia, no es ms que la actividad o el proceso de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, para lo cual es necesario concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, mediante una coalicin cooperativa de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visin en realidad. El liderazgo y la administracin (la "direccin") son dos sistemas de accin complementarios, cada uno tiene su propia funcin y actividades caractersticas y ambos son necesarios para el xito en un entorno empresarial y de negocios cada vez ms complejo, competitivo y fluctuante, por lo que el verdadero reto para la organizacin consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.

El lder nace o se hace?Kotler considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales, pero que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. El verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo.Esta idea es desarrollada por Kotter cuando afirma "...no se puede ensear liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra funcin social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos aos y principalmente por el mtodo de prueba y error, orientadas por una visin de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estmulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo"

Tipos de liderazgo.Ms que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un lder ms participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organizacin, todo ello dentro de un esquema orientado hacia el logro de los objetivos propuestos, y que sea capaz de transmitir una gran seguridad en los siguientes aspectos:

- En s mismo y en sus propias convicciones.- En su habilidad, no slo para organizar las tareas, sino tambin para desempearlas correctamente.- En los objetivos que establece.- En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.

El liderazgo en las organizaciones.Si planteamos como vlida la comparacin entre las ideas deJohn Kottercon las aportadas porPeter Sengeen "La Quinta Disciplina", encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, lo que requiere lderes con "visin sistmica", con "modelos mentales abiertos" y dispuestos al dilogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear la accin a propsitos comunes; por su parte,Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma de las organizaciones y de sus situaciones, requirindose el concurso de otros y teniendo una visin integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.

De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organizacin tradicional de tipo burocrtico no posee lderes, ya que tiene innumerables niveles jerquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difcil el desarrollo del potencial de liderazgo particular, situacin que contrasta con las nuevas realidades impuestas por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor nmero de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no slo necesitarn administrar con competencias, sino que deben ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes reas de actividad.

John Kotter nos plantea que el gran error que se ha venido repitiendo en todos los procesos de cambio organizacional, reside en el hecho de que la mayor parte de las organizaciones concentran un 80 % de sus esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la gerencia y slo el 20 % en el liderazgo, lo que choca necesariamente con una orientacin mucho ms realista y objetiva: el problema no est en cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino en convencer a un nmero suficiente de personas para que ejerzan una posicin de liderazgo que permita realizar las transformaciones dentro de la organizacin.

PETER DRUKER (1988) - LIDERAZGOEl liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad. Tiene que estar sujeto a la rendicin de cuentas. De lo contrario conducir a la tirana. En los ltimos cincuenta aos todos los lderes carismticos sin excepcin, tanto del mundo de la empresa, gobierno o religin han terminado en fracaso y desprestigio, dejando tras de s desorden y caos. En cuanto a considerar la direccin y el liderazgo por separado, eso no tiene ningn sentido. Se trata de partes inseparables del mismo trabajo. Es cierto que son dos aspectos distintos, pero distintos como lo son la boca de la nariz, que forman parte de un solo cuerpo.Las ideas principales de Peter Drucker sobre Liderazgo son: Qu debe hacerse:"Los lderes exitosos no empiezan preguntando "Qu quiero hacer?", preguntan: "Qu debe hacerse?", luego preguntan: "De aquellos cosas que haran una diferencia, cules son correctas para mi?" Luego no evitan las cosas en las que no son buenos..." Verifica tu actuacin:"Los lderes efectivos verifican su actuacin. Escriben "Qu espero lograr si tomo este proyecto?". Toman nota de sus objetivos para los prximos 6 meses y luego vuelven y verifican si los cumplieron. De esta manera, descubren qu hacen bien y qu no. Tambin descubren si eligieron aquellas cosas realmente importantes para hacer. He visto muchsima gente que es muy buena en la ejecucin, pero muy mala en elegir las actividades correctas..." Guate por la misin:"Los lderes comunican de manera que la gente a su alrededor entiendan lo que estn tratando de hacer. Los gua su propsito, su misin. Saben establecer una misin y, adems, saben decir no. La presin en los lderes para hacer 984 cosas diferentes es insoportable, as que los efectivos saben decir que no y mantenerlo..." Abandono creativo:"Una pregunta crtica para los lderes es "Cundo paras de asignar recursos a actividades que ya lograron su objetivo?" Las trampas ms peligrosas para loa lderes son esos casi-xitos donde todos dicen que si le das solo un ltimo empujn ser un gran xito. Uno lo intenta una vez, dos veces, tres veces. Para entonces debera ser obvio que esto ser difcil de lograr. As que siempre aconsejo a mi amigo Rick Waren, "No me digas lo que ests haciendo, Rick. Dime lo que dejaste de hacer." Cmo caen las organizaciones:"Asegurate que la gente con la que hablas entienda tus prioridades. Cuando las organizaciones caen es cuando deben empezar a preguntarse en qu est trabajando el jefe e invariablemente las respuestas son equivocadas. As que el CEO debe decir "En esto es en lo que me estoy concentrando". Luego el CEO debe preguntar a sus asociados: "En qu se estn concentrando ustedes?". Pregunte a sus asociados: "Pusiste esto primero en tu lista de prioridades, por qu?". La razn puede ser la correcta, pero tambin puede ser que te convenza de que sus razones son buenas cuando no lo son. As que asegrate de entender las prioridades de tus asociados y luego de tener esa conversacin, te sientes y les escribas una breve nota: "Esto es lo que pienso que discutimos. Esto es lo que entend que decidimos. Esto es a lo que creo que te comprometiste en este tiempo. Finalmente, pregntales: "Qu esperas de mi para que puedas cumplir con tus objetivos?"

JOHN W. GARDNER (1990)"Los lderes tienen un rol significativo en la creacin del estado mental que es la sociedad. Pueden servir como smbolos de la unidad moral de la sociedad. Pueden expresar los valores que mantienen unida a la sociedad. Y lo ms importante, pueden concebir y articular objetivos que saquen a las personas de sus preocupaciones baldas y las pongan por encima de los conflictos que desgarran la sociedad, y las unan en la bsqueda de objetivos que sean dignos de sus mejores esfuerzos."Gardner escribiOn Leadership, en donde enfatiza que los valores compartidos y la creacin de la comunidad son las bases para un gran liderazgo, adems analiza como un lder debe renovarse a si mismo y a su organizacin. Define que liderazgo y Administracin son diferentes. Las tareas del liderazgo. Visualizacin de objetivos. Afirmacin de valores. Motivacin. Administracin: prioridades, juicios, decisiones, organizacin y sistemas. Resolucin de conflictos. Explicacin y enseanza. Funcin de smbolo. Representacin del grupo. Renovacin. Los aspectos Morales. Liberar el potencial humano. Interdependencia mutua entre el individuo y el grupo. Mantener y renovar valores. Fomentar la iniciativa individual y la responsabilidad. La moral inaceptable. Crueldad. Fomentar la debilidad. Uso de las debilidades, miedos y supersticiones de los seguidores. Disminuir la independencia de los seguidores. El fin justifica los medios.Los requisitos para el desarrollo de liderazgo, como un proceso largo de aprendizaje. Capacitacin. Primeros aos en el hogar. Educacin formal. Conocimiento de si mismo. Comunicacin. Capacitacin especfica de liderazgo. Estudios adicionales. Sistema de valores personales. Funcin de mentor. Sobrepasar los limites de la experiencia. Innovar, buscar nuevos caminos. La renovacin, la tarea creativa de un lder.

La clave es la liberacin de la energa, talento y potencial humano. En conclusin Gardner sita que el Liderazgo es el proceso de persuasin por el cual un lder induce a un grupo de personas para lograr objetivos especficos. No se debe confundir liderazgo con status, poder o autoridad. El liderazgo debe ser institucionalizado y requiere generalmente un equipo. El liderazgo esta disperso en organizaciones y sociedades complejas. Los lideres y sus seguidores deben de participar en la accin. Se debe compartir el liderazgo, los miembros del grupo deben ayudar a conseguir los objetivos propuestos.

DEFINICIONES DE LIDERAZGO

En la realidad cotidiana la palabra liderazgo tiene varias interpretaciones y confusiones que vale la pena definir. Se suele confundir el concepto de liderazgo con el de administrador. Algunos han tratado de hacer una distincin radical, en la que consideran que las organizaciones actales requieren de lideres y no de administradores. En las diferentes ciencias o disciplinas, lder se entiende como ser el primero, tal es el caso en la mercadotecnia, donde se habla de productos lideres, o en la misma ciencia administrativa, cuando se refiere al liderazgo de la empresa por ser la mejor o la ms grande, o la de mayores utilidades.En el lenguaje tradicional, tanto en empresas como en instituciones gubernamentales o grupos organizados, liderazgo es equivalente a tener el mando o el poder o la responsabilidad. El liderazgo al que nos es la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el que hacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder (French, 1971), y promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960). Este enfoque esta fundamentado en la psicologa social, especialmente en la dinmica de grupos y tambin en la teora del desarrollo organizacional, que es una teora y practica de las ciencias de la conducta aplicadas a las organizaciones para enfrentar el cambio. Muchos directores, ejecutivos, militares, polticos, padres o maestros logran que sus subordinados hagan lo que ellos mandan y desde luego influyen sobre ellos. Sin embargo, aqu denominamos lideres a aquellos que dirigen a otros con su poder personal, intelectual, psicolgico o emocional. Nos referimos a aquellos que, aun cundo tienen la autoridad formal, confan en y utilizan ms su influencia en los atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma original de percibir el medio, o de vivir las emociones. Nos interesan aquellos dirigentes que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que se ganan el poder en la forma de tratar a los demos y sus principales fuerzas son la entereza moral y las habilidades de direccin y organizacin.Nos es importante analizar a los lideres cuya accin produce como resultado el desarrollo personal integral de l mismo y de sus colaboradores; en la tarea misma de lograr las metas esperadas e incluso sobrepasarlas. Esta concepcin humanista exige una congruencia personal y grupal que promueva y dignifique el quehacer humano, organizacional e institucional, y que al mismo tiempo construye su medio ambiente. Los directivos que con su influencia y acciones disminuyen a sus colaboradores o los desvan de los valores ticos universales no son considerados como autnticos lideres en el amplio sentido de este concepto. Un Hitler, o un Stalin, o un Mao han sido en su contexto global hombres que lograron sus metas inmediatas; pero mantuvieron el poder destruyendo los valores humanos ms sagrados: la libertad, el respeto a la vida y el derecho a disentir. Se olvidaron de que: "El hombre es la medida de todas las cosas y [que] esta mxima doctrinal y moral surge ante nosotros como una cadena ininterrumpida de luchas no slo ideolgicas! en tomo al lugar de los derechos del hombre en la sociedad, en el Estado y en el mundo [... y ...] los derechos del hombre son considerados un derecho natural (Gorbachov, 1993). Una primera aproximacin de la psicologa social (Cartwright y Zander, 1971) nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intencin en un resultado y mantenerlo con, a travs y para la gente. Es decir, el liderazgo parte de la personalidad, de la capacidad individual de obtener los resultados, pero en una relacin esencial con los seguidores, dentro de un contexto social determinado. Un investigador puede tener la capacidad de obtener resultados; pero slo en la intimidad de su laboratorio, no con otras personas. En este caso, el cientfico no ejerce un verdadero liderazgo hasta que entra en contacto con otras personas en las que influye. Para John W. Gardner, "lder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeas preocupaciones, por encima de sus conflictos [...] y las integra en la bsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos" (Gardner, 1990). En otras palabras, es aquel que no slo concibe, genera y define los objetivos, sino que los sabe expresar, los comunica; logra hacer llegar el mensaje a los miembros de su equipo, de su institucin. La transmisin es esencial en el proceso de conducir a otros. Sin la comunicacin efectiva el liderazgo no existe. Las metas tienen un sentido de futuro y de elevacin de lo cotidiano; sentido trascendente que dignifica a las personas y da una valoracin superior a la conducta y entrega. Estos objetivos integran a los seguidores ms all de sus conflictos e intereses personales. El lder tiene el poder de humanizar y dar sentido de trascendencia, de promover una fuerza superior, sinrgica, que facilita la aportacin del mximo esfuerzo. Liderazgo, en la concepcin de John P Kotter, "es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna direccin, a travs de medios no coercitivos" (Kotter, 1988). Kotter enfatiza la naturaleza del liderazgo como un continuo, como un proceso que se puede alimentar o desgastar; es un fenmeno dinmico que depende de fuerzas que lo fortalecen o debilitan."Liderazgo es ser un agente de cambio" (Siliceo, 1992), un transformador que conoce y maneja las variables de su mundo en continua mutacin y evolucin; se abre al cambio y lo promueve; no al cambio por si mismo, sino como una mejora continua y como un reto inexorable de la evolucin humana. En este trabajo modifica y crea mejores condiciones materiales y humanas; y se trasciende a travs de la accin del homo faber y del homo politikoon. En dinmica de grupos, Cartwright y Zander (1971) conciben al lder como aquel que, independientemente de su nivel jerrquico, es el que ms influye en un grupo para el logro de sus resultados. Todo grupo humano organizado tiene consciente o inconscientemente una serie de metas y una misin por alcanzar. El lder ayuda a que se encuentren, clarifiquen y definan las metas.

importancia DEl LIDERAZGO

El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las organizaciones de la era industrial le dieron mayor importancia a las instituciones en demrito de las personas. Hoy da las ciencias administrativas nos muestran la importancia de revalorar la aportacin de las personas del desarrollo y a los logros de tales organizaciones.

En un mundo cuyo signo principal es el cambio, resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir, orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovacin y adaptacin a las nuevas circunstancias. En medio de los mares turbulentos, es indispensable la deteccin y formacin de los hombres y mujeres que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y opciones de un nuevo siglo, cuyas fronteras an son desconocidas y nos presentan nuevos retos. Entre ellos podemos sealar los ms importantes.

Es urgente encontrar nuevas formas de inspirar y dirigir este mundo que ha surgido despus de la guerra fra; urgen nuevos pactos de desarrollo y cohesin, ya que la integracin de los pases en funcin de enemigos y aliados ha perdido gran parte de su justificacin; serequieren nuevas visiones y metas que motiven e integren el esfuerzo humano hacia niveles superiores de cohesin.

Se necesitan frmulas y lderes que respondan a las nuevas agrupaciones internacionales como laComunidad Econmica Europea, el Tratado de Libre Comercio de Norteamrica y la Integracin de losPases del Pacfico, etctera.

Se requieren alianzas globalizadoras y trascendentes ya que los problemas ecolgicos, econmicos y sociales de unos pases afectan a los otros. La deforestacin del Amazonas y de otras zonas tropicales amenaza la supervivencia misma de la raza humana; lo mismo que el rompimiento de la capa de ozono, o la contaminacin de los mares y del aire. Los problemas sociales y econmicos afectan la migracin mundial y la paz, incluso de las regiones y pases de mayor desarrollo y estabilidad. Baste como ejemplo la desesperacin de los norteamericanos que han perdido el control de sus fronteras y el que los inmigrantes ilegales sean causa directa o indirecta de mayor violencia, injusticias y crmenes. Lo mismo sucede en Alemania, donde existen fuertes tensiones laborales con los inmigrantes. La recesin en un pas produce efectos en otros.

Se necesitan nuevas formas de visualizar el futuro de la humanidad ya que nos hemos vuelto a encontraren la pequea aldea, gracias a los medios de comunicacin y a las nuevas formas de civilizacin y cultura. Losmedios han hecho caer las barreras del tiempo y las fronteras que dificultaban los negocios y las transacciones.Hoy recibimos informacin instantnea de los puntos ms alejados del planeta. Kurt Biendenkopf (1993), unode los polticos intelectuales de Alemania, dice que el fracaso de los lderes actuales se debe a la falta de unaconceptualizacin [nueva del destino de los pases] [...] las respuestas antiguas estn obsoletas y los lderessiguen usando las mismas respuestas. Lo que se requiere es una nueva forma de interaccin entre los pases,los Estados, las grandes organizaciones internacionales, las comunidades y entre los grupos representantes delas nuevas necesidades y tendencias.

En la direccin y conduccin de las empresas e instituciones modernas se ve como fundamental la formacin de lderes que favorezcan la reconversin de las plantas industriales y las nuevas demandas de servicio para poder enfrentar el reto de la competitividad, la innovacin y la adaptacin al cambio acelerado.

Especialmente, las organizaciones que adoptan como forma de sobrevivencia y competitividad los nuevos sistemas de calidad total (Crosby, 1990) han descubierto que requieren de lderes innovadores en todos los niveles de las organizaciones, y que sean ellos los responsables de generar los cambios continuos en la calidad de los productos, de los procesos, de las personas y de los sistemas administrativos, con el fin de responder a la carrera permanente que marcan los avances tecnolgicos y los mercados cada vez ms exigentes.

Dentro de los pases existe una tendencia a reforzar las comunidades, los municipios, los barrios, los gruposintermedios como un proceso de democratizacin participativa (Naisbitt, 1982), en donde los ciudadanosretomen la corresponsabilidad de los servicios y la solucin de los problemas y necesidades que aquejan a cadaunidad del contexto social (Osborne y Gaebler, 1993). El crecimiento generalizado de la poblacin, de lasciudades y de las organizaciones hace necesaria una nueva forma de participacin, para que las personas nose masifiquen ni se conviertan en simples nmeros estadsticos, sino que sean actores y artfices de su medioam-biente, como nica posibilidad de participacin democrtica. Esta renovada intervencin de los pequeos

destino y destinatarios DEl LIDERAZGO

En siglos pasados el liderazgo de las instituciones se sustentaba ms en los poderes econmico, poltico y militar. En las ltimas dcadas, en plena era industrial, la tecnologa y el capital fueron los dueos indiscutibles del poder, por lo menos en nuestro mundo occidental. A tal grado que los mismos Estados se convirtieron en dueos de empresas y negocios.

Hoy, en la era de la informacin y del conocimiento, los capitales no son ms importantes que los conocimientos y las nuevas tecnologas (Naisbitt, 1982). El poder poltico tiende a una mayor democratizacin. Los ciudadanos exigen mayor participacin, y los medios de informacin, la educacin generalizada y los avances culturales han ido moldeando a ciudadanos ms Conscientes de sus derechos y de su fuerza como opinin pblica (Osborne y Gaebler, 1993).A nivel mundial el poder militar tiende a disminuir, y por lo tanto a poseer menos preponderancia, lo cual ha permitido generar nuevos balances de influencia. El poder econmico y el comercio entre las naciones es el nuevo campo de batalla. Hoy las nuevas reglas del juego son las del mercado, tanto en el bloque de pasesque pertenecieron a la Unin Sovitica, como en la actual China comunista, en Cuba y en todo el mundo.El poder de los individuos cede espacios al poder de grupos organizados y complejos, que incluso dejan de ser locales y nacionales para convertirse en multinacionales, como son los movimientos ecologistas y religiosos que poco a poco cobran mayor fuerza.

Vivimos en un mundo de rpida transformacin, de alianzas estratgicas, de intereses mltiples y conuna perspectiva global. Como ya lo mencionamos, el mundo se reacomoda en bloques, y los mismos pasesredefinen su identidad y su destino. Los bloques, como la Comunidad Econmica Europea, el bloquenorteamericano, el de la Cuenca del Pacfico, son inicios de lo que sern los suprapases del siglo XXI.El poder que sostiene a los lderes se hace multipolar. El poder de la informacin, de la tecnologa, delconocimiento, del know how; el poder de las relaciones e interacciones entre individuos y grupos; el poderde la cohesin y de los intereses econmicos; el poder de la innovacin y del cambio, pasan a tomar un nuevolugar junto con los antiguos poderes militares, polticos, religiosos y econmicos tradicionales.La misma relacin social de liderazgo entre dirigentes y seguidores se transforma. Hoy vivimos unasociedad ms culta y compleja. La democracia pide nuevas formas de participacin y exige de sus lderes unaconduccin y una congruencia que antes se les perdonaba a los dioses del poder.

Las grandes instituciones han ido perdiendo su eficacia y han llegado al lmite de su productividad.Los grandes aparatos de gobierno que se crearon en el siglo XX han dejado de ser tan eficaces para atendera los ciudadanos. Por eso observamos cmo las grandes organizaciones, que hoy son inmanejables, estnsufriendo grandes restructuraciones, aplanamientos, divisiones y fusiones. Tal es el caso de todo el aparatogubernamental que ha despedido a miles y miles de servidores pblicos, como es el caso de Pemex, la empresaestatal ms grande del pas; los bancos, y en general todas las instituciones estn sufriendo un adelgazamientoconsiderable.

La organizacin social y poltica est generando liderazgos locales que antes no existan y que hoy seconsideran indispensables para que la voz de los ciudadanos llegue a los niveles ms altos del poder.En las mismas organizaciones privadas o paraestatales, la especializacin y la capacitacin de mayornmero de miembros de la organizacin propician nuevas voces de representacin y liderazgo en todos losniveles de la pirmide organizacional. Y la misma administracin moderna, como es el caso de los crculosde calidad, de los modelos sociotcnicos y los de calidad total, estn propiciando el surgimiento del liderazgocompartido y multidisciplinario.

En esta complejidad, estos lderes tienden a estar mejor ubicados y limitados a su rea de influencia.La fuerza y la credibilidad se limitan al rea especfica de especialidad, de tal manera que hemos dejado dever, como en siglos anteriores, la fusin de poderes dismbolos e indiferenciados. A finales del siglo XIX,el dueo de la empresa era el nico que dominaba todas las especialidades: ingeniera, recursos humanos,administracin, finanzas, etctera. En nuestro mundo actual, cada vez son menos los lderes que sustentan, al mismo tiempo, el poder religioso y el militar. Cada vez existen menos lderes que sean al mismo tiempo los rectores de lo econmico y de lo poltico.

Incluso en el campo religioso, los lderes son escuchados y aceptados como representantes religiosos; perocada vez menos como lderes en el campo de la moral. Tenemos el ejemplo claro del papa Juan Pablo II, que envida increment su liderazgo religioso en la Iglesia catlica y su influencia a nivel mundial, y sin embargo, cadavez menos fieles siguen las normas morales relacionadas con el control natal, el divorcio y otras costumbres,que aho-ra se consideran en el campo de la conciencia individual y de las ciencias naturales o sociales.Tambin en el campo empresarial y administrativo, los dueos de las empresas han ido dejando su liderazgoadministrativo para convertirse en socios que hacen or su voz solamente en el consejo de accionistas.Los directores generales han tenido que compartir su poder y su influencia con los directores especialistas,ya que no existe en este nuevo esquema el lder de una organizacin que conozca ms de cada rea que suscolaboradores expertos.

Slo en la micro y pequea empresas siguen existiendo los lderes multiespecialistas que manejan todas lasfunciones y que son directores y al mismo tiempo dueos. Y aunque esto es as, probablemente tendrn quealiarse con otras empresas para sobrevivir, y por lo tanto, tendrn que ceder parte de su poder.

perfil del LIDER

Diferencias entre administrador y lder:

El administrador dice: Hganlo! - Un lder dice: Hagmoslo!

Partiendo de esta definicin nos queda claro que tanto el administrador como el lder deben ser incluyentes y no excluyentes, sin embargo existen ciertas diferencias entre un administrador y un lder que se mencionan a continuacin.

1. Un administrador es el encargado del manejo de todos los recursos; llmense tcnicos, materiales o financieros as como la direccin del talento humano del personal en una empresa o institucin.2. Un lder es el que dirige al capital humano de una organizacin, debe entender que a la gente le gusta ser liderada, no manejada. Los lderes deben ejercer su influencia sin ser autoritarios. Un lder sabe que el liderazgo es el uso inteligente y sensible del poder.3. La administracin tiene caractersticas distintivas del liderazgo. Estas incluyen la creencia en los sistemas en los procesos y en sus aplicaciones. Creer en la importancia del mtodo cientfico, darle nfasis a la planeacin, a la capacidad de organizarse, a la direccin; ver que lo planeado se realice; control, y por supuesto; hacer hincapi en la buena administracin.4. El liderazgo tambin tiene connotaciones distintivas del administrador; esto implica sentido de direccin u orientacin, inspiracin, nimo e impulso a los seguidores, trabajo en equipo y comunicacin. Tambin requiere del manejo de la autoridad, del poder.

Sin embargo, ambos conceptos Administracin (Gerencia) y Liderazgo tiene puntos dbiles. Un administrador puede ser mecanicista y exagerar los controles. El liderazgo no necesariamente implica habilidades administrativas u organizacionales o habilidades de planificacin (Planeacin). Es ms, un lder fuerte puede conducir a la gente y por ende a la organizacin en la direccin errada

Un gerente (Administrador), como Lder; debe establecer la diferencia entre los tiempos y ubicarse en el tiempo que le corresponda. Un tiempo para administrar los recursos de la empresa y un tiempo para liderar al talento humano en el logro de las metas u objetivos que persigue una organizacin.

Muchos administradores poseen las capacidades y cualidades necesarias para ser lderes eficaces, sin embargo el liderazgo no puede reemplazar a la administracin sino que debe sumarse a ella. El liderazgo y la administracin comparten un enlace interactivo, aunque las caractersticas son diferentes. Este enlace interactivo implica para una persona en funcin de mando; los momentos del liderazgo y los momentos de la administracin.

Momentos de Administracin 1. Planear2. Organizar3. Prevenir4. Pensar5. Uso de la lgica6. Habilidades cientficas7. Anlisis de procesos8. Razonamiento9. Pensamiento objetivo10. Uso del intelecto11. Visin hacia las utilidades12. Visin a corto plazo13. Uso mecanicista del control14. Mente rgida15. Imaginacin16. Estabilidad17. Pasividad18. Imitacin19. Hacer las cosas bien20. Cmo y cundo hacerlo

Momentos de Liderazgo1. Motivacin2. Comunicacin3. Decisiones en equipo4. Percepcin5. Uso de la induccin6. Habilidades humanistas7. Anlisis de causa-efecto8. Uso de las emociones9. Pensamiento subjetivo10. Mente abierta11. Visin a largo plazo12. Visin estratgica13. Uso preventivo del control14. Mente flexible15. Sentido comn16. Cambio17. Iniciativa18. Creatividad19. Hacer bien las cosas20. Qu hacer y por qu hacerlo

Diferencias entre influencia, poder y autoridad

La influencia, el poder y la autoridad son conceptos que surgen de las relaciones entre personas y para que se pueda comprender sus diferencias se tiene que definirlas, segn Chiavenato (2004):

InfluenciaEs una transaccin entre personas, en razn de la cual una persona acta con la intencin demodificar o provocar el comportamiento de otra.

PoderEs la capacidad de afectar y controlar las decisiones y los actos de otras personas, aun cuando stas se resistan.

AutoridadEs el poder legitimo, el poder que tiene una persona en virtud del papel o la posicin que tienedentro de la estructura de una organizacin.

El lder es la persona que utiliza la influencia sobre sus seguidores. La influencia tiene como sinnimos en el manejo del liderazgo- los trminos de ayudar, intervenir, apoyar, contribuir y respaldar a otros; ms que ser poderoso, importante o autoritario, sin embargo puede hacer uso de algn tipo de poder, dependiendo de si cuenta con autoridad formal o informal.

El poder es la presencia psicolgica del jefe ante sus colaboradores. Son los atributos de impacto e influencia del lder sobre sus seguidores. No tiene nada de malo buscar o detentar el poder, si se hace buen uso del mismo y es utilizado como la fuerza para cambiar algo o mejorar.

La autoridad es la que se otorga a una persona en una organizacin formal, para dar rdenes y que sean cumplidas por los subordinados, depende de la posicin o nivel que se ocupe dentro de la estructura organizacional para tener mayor o menor autoridad, entre mayor nivel jerrquico en la estructura de la organizacin, mayor autoridad. Es el poder del puesto.

La autoridad ostenta cinco aspectos o rasgos peculiares del poder en quien la ejerce, esa persona es:

Legtima Experta Carismtica Premiadora Coercitiva.

Un lder es cuando hace uso de la autoridad (que es el poder del cargo que tiene), conferida por la organizacin para la que trabaja; es decir, es la legitimidad de su plaza, sin embargo, para sustentarla y conservarla dicha autoridad debe utilizar los otros aspectos o fuentes del poder: ser experto, carismtico, premiador y coercitivo, en sus respectivos lugares, espacios y tiempos.

1. Poder legtimo o autoridad del cargo, se deriva necesariamente de la cultura organizacional, pero solo si sta se acepta como legtima y est supeditada a estatutos y polticas vigentes Los ejecutivos pueden aceptar el poder y la influencia de aquellos que se hallan en niveles jerrquicossuperiores. As sucede tambin con los subordinados, stos aceptan el poder legtimo que a los jefes les es conferido. Sin embargo, la autoridad en cargo no basta para justificar la anuencia en el mando; se requiere de la interaccin con otros poderes directivos.

2. Poder experto, basado en la autoridad que da el conocimiento y la experiencia, resulta especialmente importante. Si en una organizacin se comenta; El que sabe, sabe y el que no sabe es el jefe, esto pone en riesgo la autoridad del cargo o el poder legtimo.

3. Poder carismtico que se puede describir como poder de identificacin o referencia, se basa en el atractivo del dirigente-lder para sus colaboradores. Este atractivo es como el ngel que acompaa a una persona en su habilidad para comunicarse, motivar y entenderse con losdems, y hacer que la gente se ponga de nuestra parte; es el don de gentes, es inspirar confianza a los dems por el atractivo que tiene una personalidad brillante.

4. Poder premiador es un tipo de poder que se basa en la actitud del jefe para recompensar a sus colaboradores. Est estrechamente vinculado al poder legtimo del jefe para conceder aumentos de sueldo, promociones o ascensos. Sin embargo, este poder debe fincarse en el reconocimiento. La gente puede tener buenos ingresos, estar bien pagados, pero no lereconocen sus mritos por un trabajo bien hecho y esto es frustrante, puede generar rebelda e indiferencia. Adems el poder premiador debe ser sincero y no manipulador.

5. Poder coercitivo, al contrario al poder premiador, es la facultad que se tiene para amonestar, reprender o castigar a alguien cuando no se cumple con las obligaciones de trabajo que normalmente se establecen. Sin embargo, este poder no es necesariamente absoluto, aunque en muchos casos condiciona la disciplina en el trabajo. El poder coercitivo debe aplicarse en privado, de ser posible, y el premio o reconocimiento debe darse en pblico.

Las fuentes de poder de un dirigente, de un jefe, de un lder, se sustentan en la interaccin de los poderes sealados. Todos se entrelazan para apoyarse uno al otro. El lder podr tener una personalidad fuerte y unificada; pero si uno de los poderes funciona de manera ineficiente, los otros poderes se vern afectados.Las Caractersticas Comunes de LiderLas caractersticas comunes a todos los niveles y mbitos de liderazgo, y que configuran las cualidades personales, las practicas para dirigir las capacidades que hacen que una persona tenga ascendencia y poder de influencia en el pensamiento, en los sentimientos y en las conductas de otros, etctera. Las distintas habilidades particulares, propias de los distintos mbitos y niveles especficos, no son materia de este anlisis; como seria el caso de sealar que el director de una institucin bancaria, adems de ser un prominente lder, debera ser un especialista en finanzas o en administracin de capitales o en ingeniera financiera. Estas especialidades no son objeto de nuestro estudio. Pero si lo que se refiere a sus habilidades y capacidades personales y conductuales con las que dirige, oriental motiva y desarrolla los esfuerzos humanos de su organizacin. Estas ltimas caractersticas son comunes a un director de una empresa semillera, de una tienda departamental, de una dependencia del sector pblico, o a un secretario general de un sindicato. Incluso dentro de estas mismas caractersticas para dirigir personas, los lideres estarn identificados o se adaptarn a las diversas circunstancias de nacionalidades, niveles, regiones, especialidades, grados de educacin, etc. Sin embargo, lo esencial son esas habilidades y capacidades que poseen los lideres para saber llegar al corazn y a las motivaciones ms profundas de los seguidores. Estas ltimas son el objeto especfico de este libro.Estructura de LiderazgoToda organizacin o institucin compleja tiende a estructurarse con base en niveles y jerarquas como son directores, gerentes, jefes, supervisores, coordinadores, etc. Esta columna vertebral, compuesta desde el nivel ms alto hasta los niveles de mando ms cercanos a la lnea, constituye el conjunto sistema llamado liderazgo. Este sistema conforma la estructura que identifica, no a una persona en particular, no a un nivel, sino al conjunto y a la suma de todos los liderazgos. Cuando existe una institucin integrada y slida, esta estructura presenta caractersticas de direccin comunes que pueden ser estudiadas como un conjunto. De hecho una cultura organizacional integrada presenta congruencia de mando y un estilo propio, que influye uniformemente en todos los miembros. Formar una estructura de esta naturaleza es una de las responsabilidades prioritarias de los niveles ms altos de las organizaciones, y ser tema de anlisis en un capitulo posterior sobre la formacin de la cultura institucional. La estructura de direccin no slo se da en las instituciones o en las empresas, sino en toda la trama social. La ausencia de liderazgo a nivel mundial no es tan importante en si misma, sino como sntoma de la ausencia de liderazgo en todos los estratos sociales. En este sentido, el sistema de liderazgo en la estructura poltica es un reflejo y un diagnstico de la suma de los liderazgos que ejercen todos los ciudadanos en cada uno de los subsistemas sociales; es decir, los padres de familia en los hogares, los directivos en las empresas, los maestros en las escuelas, los dirigentes sindicales con sus agremiados, etctera. Por todo lo anterior, no slo es verdad que cada pueblo tiene el gobierno que se merece, sino que lo genera, lo sostiene y lo perpeta; pero hoy da la corresponsabilidad se hace, an ms, un deber ser, ya que "no hay posibilidad de que la autoridad central de las instituciones pueda controlar todas las variables de una forma centralizada, ya se trate de una corporacin, de una nacin o de un familiar Los individuos en todos los niveles y reas deben estar preparados para ejercer la iniciativa de lideres y la responsabilidad, usando su conocimiento inmediato para resolver los problemas a su nivel. La vitalidad en los niveles medios y bajos de liderazgo puede influir grandemente en los niveles ms altos de liderazgo" (Gardner, 1990).EL LIDERAZGO es, ante todo, un arte, ms que una ciencia fra, descriptiva y deshumanizada. Como todo arte, tiene muchas facetas y es difcil de definir. La vida y el hombre pueden ser entendidos desde un nmero infinito de ngulos y nunca agotamos su estudio. Asimismo, el liderazgo es una actividad humana que tiene muchos ngulos. Analizar, meditar, ejercitar y perfeccionar el liderazgo es trabajo de una vida; por eso encontraremos definiciones diversas, que se complementan y enriquecen y que agregan matices y nuevas perspectivas a su estudio. Quien quiera entender y definir fra y conceptualmente lo que es el liderazgo, creo que pierde su tiempo, igual que si quisiera definir conceptualmente el amor de Romeo y Julieta, o la Quinta Sinfona de Beethoven, o la vida! Aquel a quien le interese el tema, que sea para vivirlo y practicarlo como un arte; ya sea en su pequeo entorno familiar, o para su grupo o pas; o para aplicarlo, por analoga, en la direccin de si mismo, o al memos para entender la vida social. Por estos motivos presentaremos diversas definiciones que pueden enriquecer la conceptualizacin y anlisis en el camino a formarse como lder y percibir sus distintas dimensiones. En primer lugar quisiera citar a Stodgil (1974), que luego de revisar la literatura sobre el tema, sugiere once perspectivas desde las que los distintos estudios definen el liderazgo:1)como una funcin de los procesos de grupo;2)como parte de la personalidad;3)como el arte de buscar consenso;4)como la capacidad de influir;5)como una forma de persuadir;6)como conductas o comportamientos especficos;7)como una relacin de poder;8)como un instrumento para obtener los objetivos;9)como un efecto de la interaccin;10)como un papel o rol;11)como el inicio de una estructura.Segn se puede observar, estamos hablando de un concepto que se puede definir desde diversas perspectivas y desde cada una de ellas podramos hacer una definicin distinta. La complejidad del concepto nos refuerza en la idea de que el liderazgo es una situacin existencial de la relacin humana que no puede ser conceptualizada de una sola forma, como tampoco la vida misma. Por ello, a continuacin hemos seleccionado algunas definiciones que pueden inspirar a los practicantes y tericos de nuestro tema, como fuente de meditacin y conceptualizacin, ms que como una definicin nica y definitiva. Nuestro enfoque estar orientado hacia la conceptualizacin dinmica y existencial del liderazgo, ms que a lo estructural.

ESTILOS DEl LIDERAZGO

El estilo de liderazgo remite a la conducta que toma el lder en relacin con sus subordinados con la finalidad de alcanzar los objetivos o metas organizacionales, este estilo depender de su experiencia y educacin para el desarrollo de habilidades. Por habilidad se entiende las competencias laborales que debe poseer quien ejerce una profesin u ocupa un puesto en una organizacinEl xito de un lder depender del estilo de mando, y se debe recordar que un directivo o lder tendr que manejar las habilidades tanto tcnicas como humansticas y conceptuales dependiendo el nivel jerrquico que ocupe en la estructura organizacional,

Liderazgo autocrticoEn este estilo predomina la dominacin e imposicin, se ordena lo que se debe hacer, la comunicacin es unidireccional (una sola direccin) descendente, el poder y la toma de decisiones es centralizada, al subordinado se le exige obediencia, se acapara la autoridad y asume la responsabilidad.

Liderazgo democrticoEste estilo es participativo e incluyente, la comunicacin se da en dos vas (descendente yascendente), se toma en cuenta las opiniones de los subordinados y la autoridad es delegada y laresponsabilidad compartida.

Liderazgo participativoEs un estilo en el cual existe la libertad y responsabilidad individual como grupal, el ldertiene mnima participacin supervisando a la distancia al subordinado y dejndolo en libertadde actuar conforme a su criterio y responsabilidad, se delegan altas responsabilidades.

habilidades del LIDERazgo

Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos clave que conforman el mbito problemadel liderazgo:

(a) uno mismo, (b) las relaciones con sus colaboradores, (c) el sistema en el que uno acta y (d) los objetivos que alcanzar por uno mismo y por sus colaboradores dentro del sistema.

Las habilidades del yo, habilidades de relacin, habilidades de pensamiento estratgico y habilidades de pensamiento sistmico. Las habilidades del yo se refieren al modo en que se comporta el lder en determinada situacin. Facultan al lder para elegir o generar el estado, la actitud, la atencin, etc. ms apropiados para adentrarse en determinada situacin. De algn modo, estas habilidades constituyen los procesos por los que el lder se lidera a s mismo.

Las habilidades de relacin se refieren a la capacidad para comprender, motivar y comunicar con los dems.Tienen como resultado la capacidad de introducirse en el modelo del mundo o en el mbito perceptual de otra persona, establecer sintona con ella y orientarla para que reconozca problemas y objetivos. Dado que los lderes deben alcanzar sus visiones y realizar sus misiones mediante su influencia sobre otras personas, las habilidades de relacin constituyen uno de los aspectos ms fundamentales del liderazgo.

Las habilidades de pensamiento estratgico son necesarias para definir y alcanzar objetivos y metas especficos. El pensamiento estratgico implica la capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el estado de partida, establecer el adecuado itinerario de estados de transicin necesarios para alcanzar el estado deseado y navegar por l. La determinacin de qu operadores y qu operaciones influirn ms eficaz y eficientemente para mover el estado presente hacia el estado deseado, constituye un elemento clave del pensamiento estratgico.

Las habilidades de pensamiento sistmico son utilizadas por el lder para identificar y abarcar el mbitoproblemaen el que l, sus colaboradores y su organizacin estn operando. El pensamiento sistmico se halla en la raz de la resolucin eficaz de problemas, as como de la capacidad para crear equipos funcionales. La capacidad para pensar sistmicamente de un modo prctico y concreto constituye, con toda probabilidad, el signo ms definitivo de madurez en un lder.

ACTITUDES DEL LIDERAZGO

Es lo que siente o como tiende a reaccionar un individuo frente a hechos, objetos o personas, frutos de sus valores o percepciones.

Elementos:

Afectivo; sensacin emocional o sentimientos de agrado o desagrado frente a hechos, objetos o personas.Cognoscitivo; conocimientos o creencias que tenemos sobre el objeto sean exactos o inexactos.Conativo; conductas o comportamientos que manifestamos hacia el objeto.

No siempre actuamos de acuerdo a nuestras actitudes, pero a la larga las actitudes se reflejan en la conducta del trabajador. Las actitudes son ms superficiales que los otros, por lo tanto, son las ms fciles de modificar.Para cambiar actitudes se requiere:

Deseo de cambiar. Confianza, prestigio o simpata por quien nos quiere persuadirnos a cambios.

Importancia del liderazgo en una organizacin

En la actualidad las organizaciones estn en constante movimiento, con cambios importantes; ya sea tecnolgicos, estructurales o conductuales. Y se requiere para tener una ventaja competitiva lderes innovadores y flexibles que acepten y se adapten al cambio, para responder a un mundo globalizado y con una competencia creciente de los mercados internacionales. Sin embargo, el problema es que muchas organizaciones no logran responder a esta nueva visin porque tienen demasiados administradores y pocos lderes. Un concepto que establece la diferencia entre unos y otros, es planteado por Warren Bennis (1985):

Administrar significa generar, lograr hacerse cargo o responsable de conducir. Liderar es Influenciar, guiar en una direccin, curso, accin opinin

La distincin es fundamental: Los administradores son personas que hacen las cosas bien y los lderes las personas que hacen bien las cosas. Lo que resulta importante es el cambio de los paradigmas en las organizaciones en donde: la estabilidad es remplazada por la adaptacin al cambio, la competencia por el apoyo, el protagonismo por la humildad y el control por la delegacin La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, la calidad ya no esresponsabilidad del jefe de departamento, sino tambin y especficamente del personal operativo. Las ventas, ya no son nicamente responsabilidad del gerente, sino tambin de los representantes o ejecutivos de ventas.

La importancia del liderazgo en las organizaciones se sustenta no slo en la eficiencia, sino tambin en la inspiracin que ofrecen los lderes para hacer bien las cosas.

Factores situacionales en el liderazgo

Cuando en la bsqueda del mejor estilo de liderazgo no se logran los resultados esperados, surgen las teoras situacionales, que sostienen que la efectividad del lder est en funcin de diversos factores de la situacionales. El lder debe tener la sensibilidad y la habilidad para establecer un diagnstico del entorno humano en el grupo que dirige. Resulta obvio que lo mviles y las habilidades de las personas que estn a su cargo son diversos y el lder debe ser capaz de percibir e interpretar esas diferencias, adems debe tener la habilidad para variar su propio comportamiento; debe tratar de manera diferente a cada seguidor cuando sus necesidades y mviles sean diferentes.

Sin embargo, no basta la estrategia del diagnstico sobre un grupo de trabajo; se hace necesaria tambin una adaptacin de un estilo de liderazgo tomando en cuenta los aspectos situacionales. La efectividad del liderazgo demanda un comportamiento que una y estimule a los seguidores para alcanzar los objetivos en situaciones especificas

efectividad del liderazgo =aspectos situacionales + adaptacin del estilo de liderazgoLos factores situacionales fueron tomando mayor relevancia, surgiendo teoras situacionales del liderazgo, en donde observamos los comportamientos del lder en relacin con diferentes situaciones y su interrelacin con sus seguidores.

Lder: esta figura representa a la persona encargada de dirigir el talento humano y aunque son muchas las caractersticas que comparten, no todos los lderes son iguales y varan dependiendo de sus rasgos de personalidad, sus capacidades, sus aptitudes y actitudes, sus habilidades ysus valores.

Seguidores: es una figura importante en el liderazgo, ya que sin seguidores no hay lderes, tambin podemos observar caractersticas individuales en cada uno de ellos como son rasgos de personalidad, niveles de madurez, niveles de competencias y motivacin que afectan el proceso de liderazgo.

Situacin: es la interaccin que tiene el lder con sus seguidores en una condicin determinada, que vara dependiendo del comportamiento del seguidor en una tarea especfica.

Comunicacin y motivacin

ComunicacinLos lderes deben comunicarse en forma eficaz con sus colaboradores. Deben comunicar en forma comprensible sus ideas a otros; que las ideas transmitidas resulten tangibles a los dems; no es explicar o clarificar una idea sino crear significados.

La comunicacin para un lder es comprender a sus colaboradores y ser comprendido por sus colaboradores En otras palabras; para quienes estn en posicin de mando, sus habilidadespara comunicarse estn estrechamente relacionadas con sus capacidades para recibir y percibir el mensaje de su interlocutor y para hacer tambin que su mensaje sea comprensible.

Para ser comprendido por otros, los lderes tienen que saber expresarse saber hablar, saber redactar- y tambin saber utilizar la comunicacin no verbal los gestos, la mmica en forma positiva.As tambin el comprender a otros requiere de saber escuchar con empata o seala sensibilidad en una persona como lder- que le permite en mayor o menor grado, comprender las actitudes y conducta de otras personas y sus circunstancias.

La empata: es ponerse en el lugar del otro. As de sencillo as de difcil. La empata tiene una sola interpretacin, es simplemente comprender a los dems; comprender sin reservas, sinceramente hacerlo con penetracin y con el deseo de conocer la base y la justificacin del punto de vista de los dems. Al comprender sabremos qu esperan de nosotros, para reaccionar en forma positiva y conveniente. Despus de haber comprendido e interpretado el significado del otro, no se estar, en forma alguna, incomprendidos, se estar como lderes ejerciendo una corriente recproca de afinidad, de confianza y nunca nos se sentir solo, ni aislado.El jefe, como lder, segn Velzquez (1995), debe administrar siempre el declogo del receptor emptico:

1. Escuche, usted no puede ser emptico si su yo mete ruido.2. Dele libertad para hablar a su interlocutor, haga que se sienta seguro y cmodo.3. Demuestre que usted escucha. Comprtese interesado, no distraiga su atencin leyendo correspondencia, escuche para interpretar, no para oponerse.4. El ambiente estar ms quieto si usted cierra la puerta de su oficina.5. Simpatice con el otro, colquese en su lugar y trate de entender su punto de vista.6. Sea paciente, conceda el tiempo suficiente no lo interrumpa.7. Domine su carcter, un hombre o mujer disgustados oyen, pero no escuchan.8. No alegue, si su interlocutor se pone a la defensiva, maneje con clama argumentos y crticas. An teniendo el poder si usted gana, pierde.9. Haga preguntas y anime la conversacin. Plantee alternativas de solucin a los problemas10. Escuche, ser emptico es comprender.

Comunicacin y Motivacin

Todos realizan actividades diversas como por ejemplo ir a la escuela o trabajo, comportndose de una forma predecible sin detenerse a pensar porqu lo hacen, cmo lo hacen, qu les impulsa o mueve a realizarlo. La motivacin son fuerzas que operan dentro de la persona y despiertan ese deseo de seguir un curso de accin para alcanzar o lograr algo.La motivacin: es el proceso por medio del cual se logra la satisfaccin del personal y se impulsa su conducta hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los estndares deseados La motivacin del empleado afecta la productividad de la organizacin, el lder tendr que Comprender e influir en la motivacin del seguidor, para inducir comportamientos de alto desempeo, Para satisfacer una necesidad se realizan determinadas acciones que se ven reflejadas en ciertas conductas de las cuales se puede obtener recompensas intrnsecas o extrnsecas, la retroalimentacin es el control que permite evaluar si esa conducta es la correcta o se tiene que modificar.

El comportamiento motivado intrnsecamente (motivacin interna): es el que se desempea para beneficio de la persona en cuanto a logros y reconocimientos. Los trabajos que son interesantes o agradables, donde existe un sentimiento de realizacin y el placer, son los que generan una motivacin intrnseca.

El comportamiento extrnsecamente motivado (motivacin externa): es el que se desempea para adquirir gratificaciones materiales como el salario, la seguridad de trabajo, el beneficio, el periodo de vacaciones, etc. Es indispensable que el lder comprenda que todas las personas tienen motivaciones diferentes y estas motivaciones cambian con el tiempo.

Los lderes deben conocer las teoras motivacionales y escoger la indicada para cada tipo

MARCO ETICO DEL LIDERAZGO

Los lideres que no han respetado los derechos humanos universales a la larga destruyeron a sus propios pases y a otros. Estos hombres poseyeron cualidades extraordinarias para influir y lograr sus propias metas o las de grupos fanatizados. Podemos admirar sus habilidades o cualidades para convencer, para controlar, para organizar; podemos reconocer su fuerza personal y social y muchos atributos y conductas especificas ms; pero en el marco de nuestro anlisis resultan ser lideres desviados y bizarros que se han caracterizado por su patologa y capacidad destructiva. La tica y los resultados humanos totales ("holsticos") caracterizan esencialmente a los lideres que definimos. Desde luego, no queremos decir que los lideres tienen que ser necesariamente santos o hroes. El hombre normal, el lder humano posee cualidades y defectos, se equivoca, comete errores; pero su orientacin y su actuacin estn dirigidos a la construccin de si mismo, de sus semejantes y de su mundo. No construye destruyendo. Los fines no justifican nunca los medios. En este contexto, adoptamos la filosofa humanista en nuestros fundamentos psicolgicos, sociales y administrativos, que consideramos esenciales de la conducta humana. No consideramos el liderazgo puro como las ciencias fsicas o las matemticas lo pudieran hacer con mayor facilidad; aunque, incluso para stas, es imposible desligar el entorno o la gentica de la tica, ya que tiene efectos morales sobre la misma supervivencia del ser humano. Hemos encontrado hombres sobresalientes que manejan perfectamente sus relaciones humanas, y han aprendido a ser figuras de influencia en sus organizaciones o en el contexto poltico; sin embargo, en su vida personal y en los valores que persiguen muestran una profunda contradiccin. Hombres que dicen tener una vocacin de servir a los dems y a sus instituciones, pero que en realidad lo nico que buscan es el beneficio personal, muchas veces sin importarles los valores ticos fundamentales. Hombres que predican servir a sus pases y, sin embargo, han amasado una fortuna mediante negocios turbios e incluso en perjuicio de los intereses de quienes dicen servir. No es nuestra meta juzgar ni a lideres concretes, ni a hombres especficos, que pueden ser lideres y llevar una vida poco tica en uno u otro campo de su vida privada. A veces, en la vida real no es fcil conocer la honestidad o deshonestidad de un lder. De John F. Kennedy hasta muchos aos despus de su muerte hemos conocido aspectos de su vida turbulenta en el terreno amoroso. Durante los aos de su liderazgo, la imagen que la mayora de la gente tenia de l era la de un modelo de esposo y padre. Como imagen de lealtad conyugal se ha demeritado; mas no necesariamente su imagen poltica. Lo que conserva el liderazgo de los hombres y mujeres de carne y hueso es fundamentalmente el compromiso esencial que han ofrecido a los seguidores. Si ste no se rompe, se le pueden perdonar algunas ofensas personas o sociales. Incluso existen sociedades cuyo contrato no escrito con sus dirigentes podra ser algo as: "Mientras nos lleves a lograr las metas esenciales, te perdonamos tus desviaciones o faltas personales o sociales". Lo que nos interesa primordialmente en este libro es descubrir las conductas y capacidades de los lideres que influyen positivamente en sus seguidores, en sus organizaciones y en sus pases. Nos interesan aquellos que ejercen una accin constructiva y positiva en su mundo, y que en el contexto global dejan frutos de desarrollo, de crecimiento y de esperanza para su grupo.

AMBIENTES DEL LIDERAZGOPolticoHay muchos niveles de influencia poltica. Aristteles defina al hombre como un ser poltico, es decir, de lapolis, de la ciudad, del Estado. El ser humano es un ser que vive en sociedad, y como tal, una de sus principales responsabilidades es la de formar una comunidad. El arte de la poltica es la habilidad de concertar diversos intereses hacia el bien comn, respetando los derechos individuales y exigiendo que se cumplan las obligaciones. La poltica es fundamentalmente una de las funciones primordiales en las que se requiere del liderazgo. La negociacin y concertacin de intereses se da en el nivel ms alto de los pases, en las ciudades, en los municipios, en los pueblos; en las agrupaciones de cmaras y asociaciones de hombres de negocios; en las agrupaciones religiosas; en cada empresa; en las escuelas. Tambin en la familia se da la accin poltica de concertar, negociar y crear las condiciones de convivencia y desarrollo social. Uno de los mbitos naturales del liderazgo es, precisamente, el de la poltica aunque quiz sea uno de los medios ms desprestigiados por la corrupcin y la ineficiencia que ha caracterizado a la administracin pblica, no slo en nuestro pas, sino en otros muchos pases. Sin embargo, es un medio donde se requieren mayores esfuerzos para formar y promover verdaderos lideres que encuentren los nuevos esquemas del mundo que se esta gestando. EmpresarialEn el lenguaje comn, liderazgo empresarial significa la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cmaras u organismos representativos ante el sector gobierno, o ante otros organismos cpula. Esta funcin es ejercida, normalmente, por dirigentes que tienen inters de influir, no slo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocios ms amplio. EmprendedorSe entiende por liderazgo emprendedor la actividad de las personas al iniciar un negocio, empresa u organizacin ya sea con fines lucrativos o no. El empresario es aquel que se caracteriza por iniciar y/o desarrollar un proyecto organizacional como son fbricas, giros comerciales, escuelas, clubes, empresas de servicios, etctera. EjecutivoEn la actualidad, las ciencias administrativas (Drucker, 1988) insisten cada vez ms en la importancia de que los directivos, gerentes y funcionarios pblicos posean caractersticas semejantes a las de los lideres empresariales en cuanto a iniciativa, capacidad de cambio, orientacin hacia resultados y, en su caso, a la productividad, efectividad y rentabilidad. Incluso, en el sector pblico (Osborne, 1992) ya se ha introducido el trmino gerente para hacer nfasis en la responsabilidad sobre los resultados y el desarrollo de sus respectivas dependencias. El verdadero lder ejecutivo es aquel que toma estas responsabilidades como primordiales y al mismo tiempo entiende que su reto es lograr esas metas a travs de la gente; de motivar, de dirigir, de evaluar el desempeo, de formar equipo y hacer crecer a sus colaboradores.

EducadorLa educacin tambin tiene el reto de cambiar en este nuevo orden y competencia mundial. Los directores escolares y administradores de escuelas pueden ser verdadero lderes, y "no slo administradores", sino ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espritu de cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su administracin escolar. Asimismo, los maestros son lideres en cuanto que ejercen un papel primordial como inspiradores de los alumnos, como coordinadores de la relacin maestro-padres de familia y por la importancia de su influencia en los valores, en la motivacin, en el aprender a trabajar en equipo, en organizar las habilidades de los alumnos para obtener logros y en general a ser mejores personas en el mbito individual y social. Existen otros muchos campos de liderazgo, como son el militar, religioso, social, sindical, comunitario, teraputico, comunitario, cientfico, y de cuanta actividad humana organizada exista. Cada lector podr aplicar lo que aqu se diga a su propio mbito de inters.

dirigentes y sEgidores

Liderazgo es el proceso de influencia por medio de la motivacin en las personas, para lograr las metas deseadas. Segn Richard Nixon a la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin. El lder ha de convencer y conmover. No basta con que el lder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de actuar.

Normalmente se piensa en el lder como un individuo aislado que conduce las aspiraciones y metas de un grupo. Este es un fenmeno dual. No existe lder sin seguidores. El lder es una creacin y una necesidad de todo grupo humano ya que consciente o inconscientemente sabe que requiere de orden, direccin, organizacin e integracin.

Hoy el binomio lder/seguidores cobra mayor importancia en las organizaciones modernas, en las que los seguidores tienden a influir ms en las decisiones y a participar ms en los resultados de las instituciones o de las empresas.

El liderazgo, un proceso de mutua influencia, la relacin de este proceso dual de liderazgo es: El lder influye sobre sus seguidores y tambin es influido. Los seguidores no son pasivos ni los lideres tan poderosos, si no que el lder es apoyado por el poder que sus seguidores le otorgan mientras el lder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos.

En la relacin del lder con sus seguidores se manifiestan las dos dimensiones que ya mencionamos: la direccin de la tarea y el apoyo socio-emotivo. Estas dos dimensiones de la relacin pueden ser desempeadas por la misma o por diferentes personas.

En la relacin lder-seguidores aparece como un aspecto protagnico la capacidad del lder para motivar a las personas. Segn estudios hechos al respecto, dicha motivacin se relaciona con la necesidad de integrar relaciones, tanto las primarias personales, directas, afectivas como las secundarias formales, impersonales. Tambin interviene la aceptacin de la autoridad legtima, el deseo de recompensas, el temor a los castigos y la satisfaccin intrnseca del trabajo. En otras palabras, los grupos humanos se proporcionan a s mismos a los guas que necesitan. A mayores retos se requiere mayor liderazgo.

Hersey y Blanchard aportaron una investigacin sobre la relacin lder y seguidores, donde sealan que para que un lder sea efectivo tiene que tener un estilo o forma de liderazgo acorde a la madurez tcnica o psicolgica de los seguidores. Aludieron que un grupo con baja madurez tcnica o poca educacin para llevar a cabo una tarea especfica requiere un Lder autcrata o impositivo y un grupo inmaduro psicolgicamente que no tiene conductas de responsabilidad sobre la tarea, pero si preparado tcnicamente, requerir un Lder fuerte, que controle las acciones del grupo con mayor estructura y con normas impuestas.

El liderazgo es un fenmeno social dentro de un contexto histrico, en donde la interrelacin lder-seguidor es un proceso dinmico de influencia mutua que se mantiene con la bsqueda de alternativas para lograr la satisfaccin de las necesidades y metas del grupo, organizacin o pas.Vivimos en un mundo turbulento, que impone cambios frecuentes a las organizaciones. Debido a factores externos o factores internos que las mantienen en constante cambio, lo cual requiere que dichas organizaciones se adapten para continuar en el mercado.

PRiNCIPIOS DE PODER

El manejo de las creencias en la organizacin

Las organizaciones viven en un mundo donde el entorno social, econmico y tecnolgico est sujeto al constante cambio. La realidad cultural del lugar donde se desarrollan refleja los valores, ideas, creencias y perspectivas de la comunidad.

La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de la organizacin (Guizar, 1998).

La cultura organizacional es la referencia para los miembros de la organizacin pues les da la pauta de cmo debe ser su comportamiento dentro de la misma y hacia la gente externa. Las creencias en la organizacin modelan la forma en que debe actuar el individuo. Los miembros comparten estas creencias, mismas que significan cmo son las cosas. stas ayudan a establecer normas y saber la manera en que se deben hacer las cosas. La cultura organizacional es modelada por los directivos y debe usarse para reforzar los objetivos organizacionales.

Cada persona tiene valores y creencias personales por lo que el lder debe tratar de preservar y mantener la esencia de los valores y creencias de la organizacin fusionando las creencias personales con las organizacionales. Para estos efectos, debe haber un reforzamiento continuo que puede hacerse a travs de ceremonias, ritos, etc. Una organizacin fuerte tiene una cultura organizacional bien establecida y su gente adopta esta cultura pues se siente identificado y adaptado.

La creacin de la cultura organizacional depende de algunos factores como las costumbres, tradiciones, creencias y formas en que una organizacin cumple con su misin. Los fundadores son parte fundamental al aportar la idea original de donde nace la organizacin y su historia ser determinante para definirla.

La cultura organizacional surge por la interaccin de dos factores:

1. Los prejuicios y suposiciones de sus fundadores2. Lo que aportan los primeros miembros despus de su experienciaLos ritos o rituales son secuencias repetitivas de actividades que refuerzan los valores y ayudan a conservar las creencias, as como las metas de mayor importancia. Un ejemplo podra ser el proceso de bienvenida que se le da al nuevo personal. Otro podra ser la celebracin mensual de cumpleaos haciendo notar a los miembros que son importantes para la organizacin.

Entre los smbolos materiales se encuentra la forma en que son construidas las organizaciones o los colores que conforman su logotipo El lenguaje forma parte importante para la aceptacin y preservacin de la cultura pues se utiliza como medio de identificacin, lo mismo que algunas normas de protocolo que los empleados adoptan.

Los factores sealados ponen en funcionamiento a la cultura y permiten que los miembros participen en sus procesos y faciliten el cambio cuando sea necesario. Se debe invitar a los miembros, sobre todo cuando son nuevos, a que vivan la cultura de la empresa para que la reconozcan y se identifiquen con ella para que a largo plazo la promuevan y estn conscientes de su importancia en los fines de la organizacin.Es importante que las personas que integran una organizacin se involucren en la cultura de la organizacin, como parte de una filosofaadministrativa.

Una cultura bien definida le dar estabilidad a la organizacin y sus miembros podrn entender con mayor facilidad el sentido de las creencias y las normas. Si es eficaz, lograr un equilibro entre las fuerzas de cooperacin y competencia; si es inapropiada y sus creencias y valores no son claros, difcilmente tendr operaciones efectivas.

La creacin y mantenimiento de una cultura eficaz que apoye los sistemas motivacionales de la organizacin puede ser un factor determinante para que sus integrantes se identifiquen y comprometan con el logro de la misin y los objetivos.

La empresa que se preocupa por el crecimiento de sus miembros tendr recompensas a largo plazo porque la gente se sentir satisfecha de trabajar para sta y as puede evitarse una constante rotacin de personal que genera costos innecesarios.

La comunicacin de los valores y creencias es un factor clave que debe ser reforzado a travs de acciones. Debe haber una congruencia entre lo que se dice y lo que se hace.

La empresa Femsa Coca-Cola tiene 4 premisas bsicas dentro de su Cultura Organizacional:

Predicar con el ejemplo Gestionar con apego a los valores y principios de la cultura de la empresa Reforzar el comportamiento de los colaboradores apegado a esos valores y principios Hacer siempre referencia de los valores y principios que se estructuran dentro de la organizacin

Los nuevos esquemas gerenciales demuestran la forma en que opera y piensa la organizacin y entre sus metas estn el exigir al colaborador que tenga el conocimiento suficiente para lograr los objetivos de negocio; lograr que la organizacin sea flexible al cambio; tener una estructura firme para lograr un ambiente laboral satisfactorio y participativo; desarrollar un sistema de recompensas por la efectividad de los procesos y formar verdaderos equipos de trabajo.

ValoresSon los juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los que nos inclinamos por su grado de utilidad personal y social. Es la medida de la bondad humana, que est equilibrado entre un acto y las exigencias de la naturaleza racional y libre del que lo ejecuta.

Son construcciones que representan comportamientos o estados de cosas generalizados que son considerados por el individuo como importantes. Son las caractersticas morales en los seres humanos. Son entidades a priori y que exigen su realizacin y, por esto, se instalan como normas supremas y universales de conducta. Son un conjunto de pautas que la sociedad establece para que sus relaciones sociales puedan funcionar de forma armnica. Son creencias establecidas por un consenso social y forman parte de la cultura. Creencias prescriptivas duraderas sobre la preferencia de un modo de existencia o de conducta concreto en detrimento de otros modos de conducta y estados finales.

Cada cultura establece sus valores y puede haber diferencias entre ellas pero definitivamente existen valores universales sin importar las creencias:

Libertad Honestidad Humildad (Sencillez) Amor Paz Respeto Responsabilidad Tolerancia Social Unidad Ayuda Amistad Caridad Justicia Fidelidad Lealtad Igualdad Social

Los valores tienen un rol central en la integridad del individuo y afectan el comportamiento en las diferentes situaciones. En entornos de trabajo, los valores probablemente afectaran las decisiones relativas al unirse a una organizacin, compromiso organizacional, relaciones con los compaeros de trabajo y decisiones acerca de dejar una organizacin

Los valores de una organizacin son los pilares que la sostienen y la definen pues son los que reflejan sus miembros y los directivos de la misma. El verdadero lder debe desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para practicar un verdadero liderazgo. El lder debe comprender que cadaindividuo puede tener valores diferentes y slo puede inferirlos basndose en el comportamiento de la persona.

Milton Rokeach (1973) en su libro The Nature of Human Values define el concepto de valor como las creencias de las personas sobre los estados finales y las conductas deseables que transcienden, guiando la evaluacin de las situaciones y comportamientos. A travs de sus estudios desarroll una escala de valores donde el individuo ordenaba jerrquicamente la importancia que tena cada uno segn su perspectiva y as se haca una prescripcin sobre la conducta de las personas. Su modelo contaba con dos tipos de valores los terminales y los instrumentales. Entre los resultados, encontr lo siguiente:

Valores Terminales Valores InstrumentalesUna vida emocionante Ser valienteUn sentido de logro Ser tilSeguridad de la familia Ser honestoArmona Interna Ser imaginativoReconocimiento Social Ser lgicoAmistad Ser responsable

Los valores de la organizacin son la fuerza impulsora que dicta cmo hacer el trabajo, permiten posicionar una cultura empresarial; marcan patrones en la toma de decisiones, promueven una ideologa entre sus miembros; ayudan a una mejor adaptacin por parte de los empleados; cooperan en los procesos de mejora continua.

Los valores se relacionan con la identidad de la organizacin por lo que cada una debe establecer sus valores fundamentales para fomentarlos hacia dentro y fuera de la misma. Definirn la forma de vida de la organizacin y en momentos de conflicto se debe tratar de resolver basndose en estos valores para que exista una congruencia.

Walter Wriston, ex Presidente de la junta directiva de Citicorp, mencion que: Si uno no tiene una cultura que es clara en cuanto a los principios del sistema de valores integridad, equidad, honradez, etc.- entonces la forma en que un individuo administre es cuestin suya, mientras no viole la cultura

La forma de actuar de un lder debe tener un propsito y reflejar los valores bsicos para que los subalternos lo acaten. Los lderes deben comprometerse con la organizacin siguiendo los valores que sustentan la estrategia de la compaa y el significado de colaborar en ella. Philip Selznick describe la tarea del lder con respecto a los valores as:

Infundirle a la organizacin valores superiores a los requisitos tcnicos de la tarea que se va a emprender Una de las tareas principales del lder en el mbito de los valores organizacionales es motivar a los seguidores para que apoyen los propsitos corporativos sin sobreponer los personales. Las compaas que sustentan su xito slo en el aspecto econmico pueden tener un desempeo correcto pero para que sea sobresaliente, su gente debe ser inspirada por la cultura organizacional y los valores de la misma.

Principios

Son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad de