Mr. Milan Ivanović.,

Prof.dr Miroslav Bobrek

OD TRANSFERA ZNANJA PREMA MENADŽMENTU ZNANJEM U SISTEMU KVALITETA

Savremeno poslovanje u uslovima globalizacije nameće potrebu menadžmenta kvalitetom i znanjem kao ključnim preduslovima za opstanak na tržištu. U radu je data analiza rezultata istraživanja o mogućnostima organizacija na Zapadnom Balkanu da praktično ovladaju tim procesima . Kroz analizu uspešnih organizacija opisan je prepoznatljiv model menadžmenta za dalji razvoja organizacija zasnovanom na tansferu znanja i procesu stvaranja organizacijskog znanja.

1. Kvalitet i znanje kao globalni izazov

Procesi globalizacije pred savremene organizacije postavljaju suštinski nove zahtjeve i koncepte funkcionisanja. Početak novog milenijuma karaketriše takozvano post-industrijsko društvo /1/ u kojem je sektor usluga dominantan i u kome proizvodi i usluge zasnovani na znanju zamijenjuju industrijski proizvedena dobra kao glavnog generatora bogatstva. Također se, sa stanovišta potrebnog znanja za efektivno učašće u društveno – ekonomskim odnosima, afirmiše teoretsko znanje u radu. Svi tipovi organizacija bile one profitne ili neprofitne, vladine ili nevladine, proizvodne ili uslužne, zdravstvene, obrazovne ili administrativne na lokalnim, regionalnim, državnim nivoima, danas su suočene sa premisama opstanka sadržanim u dvije sintagme:

postizanje konkurentnosti visokim kvalitetom proizvoda i usluga i na znanju i inovacijama zasnovana ekonomija i razvoj organizacije.

Prva sintagma odražava zahtjeve globalnog tržišta, a druga koncepte odgovora na ove zahtjeve. Kao ključni pojmovi ovdje se pojavljuju „kvalitet“ i „znanje“ za koje se može reći da u savremenoj literaturi zauzimaju značajno interesovanje teoretičara i praktičara iz oblasti menadžmenta organizacijama. Nime, pred savremene organizacije globalni procesi su kroz filozofiju kvaliteta donijeli mnoštvo zahtjeva kojih one vrlo često postaju svjesne tek kad dođu u poziciju da svoje proizvode i usluge plasiraju na globalno (evropsko) tržište.To je posebno karakteristika organizacija koje funkcionišu u tranzicionim ekonomijama (Srednja i Istočna Evropa, Balkan).

Kao instrument ovladavanja složenošću zahtjeva globalnog tržišta, afirmacijom sintagme kvaliteta, u 80-tim godinama pojavljuju se procesi standardizacije menadžmenta organizacijama, koji kroz seriju standarda u 90-tim dobivaju svoj legitimitet na evropskom i svjetskom tržištu. Ovi standardi kroz nekoliko svojih revizija (2000, 2008, 2015) usavršavaju pravila funkcionisanja organizacija i postaju instrument povjerenja kupaca i potrošača u kvalitet proizvoda i usluga isporučioca. Kako se zahtjevi savremenog globalnog tržišta pomijeraju sa proizvoda na životnu

1

sredinu, zdravlje i bezbijednost ljudi, društvenu odgovornost, energetsku efikasnost, zaštitu zemljine atmosfere i td., mijenja se i razumijevanje pojma „kvalitet“ koji, prema standardnoj definiciji, integriše sve ispostavljene zahtjeve. Standard ISO/DIS 9001:2014 /2/ definiše kvalitet kao nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika objekta (misli se na karakteristike organizacije i svih njenih elemenata poslovanja) ispunjava zahtjeve (misli se na zahtjeve svih zainteresovanih strana vezanih za organizaciju). Ovakav pristup definisanju kvaliteta u standardima nije imao značajne promjene od 2000-te godine.

Narastanje zahtjeva globalnog tržišta za različite aspekte funkcionisanja organizacija prilično haotično prate sve novija i za organizacije složenija izdanja globalnih standarda menadžmenta (ISO, EN i drugi). Kompleksnom zahtjevima standardizacije menadžmenta dodaju i sve intenzivniji i brojniji zahtjevi za standardizaciju i bezbijednosti proizvoda (CE, HACCAP, CoC...), nacionalne oznake kvaliteta, pa i zahtjevi za robne marke posebnih trgovačkih lanaca na regionalnim i globalnim tržištima. Pokazuje se da su procesi i sistemi menadžmenta organizacijama u tranzicijskim ekonomijama nedovoljno sposobni da se uključe u tržišnu borbu na globalnom planu, što je, pored tehnološkog zaostajanja, osnovni razlog za pad konkurentnosti ekonomija zemalja u tranziciji u odnosu na razvijene ekonomije.

2. Transfer znanja kao pokretač razvojnog ciklusa u organizacijama

U istraživanju nivoa zrelosti sistema menadžmenta kvalitetom u zemljama Zapadnog Balkana razvijen je model za ocenu koji je opisan i objavljen u radu /3/. Razvijeni model je testiran na reprezentativnom uzorku od 55 sertifikovanih organizacija (QMS) iz zemalja Zapadnog Balkana, koje predstavljaju po svojim parametrima poslovanja bolje organizacije.

Jedna od osnonih hipoteza koju je trebalo proveriti primenom opisanog modela bila je: nivo menadžmenta procesima u zemjlama zapadnog balkana je isod nivoa zrelosti menadžmenta koji omogućuje efektivnu primenu PDCA ciklusa poboljšanja procesa odnosno uspešno uvođenje paradigme menadžmenta TQM. Na osnovu dobijenih rezultata napravljen je model prosečne organizacije sa definisanim nivoima zrelosti menadžmenta procesima.

2

Slika 1.: Nivoi zrelosti menadžmenta procesima prosečne organizacije

U istraživanju su identifikovani procesi, označeni brojevima od 1. do 13. u dijagramu na slici 1:1. Razumevanje tržišta i kupaca2. Razvoj vizije i strategije3. Razvoj proizvoda i usluge4. Marketing i prodaja5. Proizvodnja i isporuka u slučaju proizvodnih organizacija6. Pružanje usluge u slučaju uslužne organizacije7. Naplata i servis8. Razvoj i menadžment ljudskim resursima9. Menadžment informacionim resursima10. Menadžment finansijskim i fizičkim resursima11. Menadžment zaštitom životne okoline12. Menadžment eksternim odnosima (deoničari, društvo, zakonska i etička pitanja)13. Menadžment poboljšanjima i promenama

Skala za ocenu nivoa menadžmenta procesima je definisana na sledeći nacin: 0-proces nepostoji; 2-proces nije definisan i njegova efektivnost zavisi od pojedinaca; 4-proces disciplinovan, ponovljiv, prilaz reaktivan; 6-proces definisan, efektivan, prilaz proaktivan; 8-proces kvantifikovano upravljiv, predvidiv, upravljanje resursima, efikasan; 10- proces je predmet stalnog poboljšanja i menjanja.

Ako se pogleda prosečna ocena svih ocenjenih procesa (5,9) i njeno standardno odstupanje (0,65) može se zaključiti da je, teoretski gledano, ceo skup smešten u intervalu od 4 do 8, skale

3

za ocenjivanje nivoa menadžmenta procesima. Polazeći od ove činjenice kao i od uvida u ostale rezultate, može se uočiti sledece: (i) kontinuiranog poboljšanja poslovnih procesa praktično nema, (ii) nivo upravljanja koji obezbeđuje efikasnost procesa (kontrola resursa i stvaranje nove vrednosti) nije dostignut, (iii) realni nivo upravljanja procesima svodi se na dokumentovanje postojećeg stanja i njegovo održavanje kroz sistem korektivnih i preventivnih mera, (iv) metod poboljšanja poslovanja uglavnom se svodi na primenu PDSA ciklusa, odnosno na standardizaciju procesa, (v) nivo postignute efektivnosti odnosi se uglavnom na kvalitet, obzirom da druge efektivnosti nisu postignute, pošto nema adekvatnog upravljanja resursima, (vi) prosecna ocena 2,95 za procese uvodjenja TQM upućuje na zaključak da je svest o usmerenosti na kvalitet i ispunjenje zahteva kupaca relativno niska, (vii) prosečna ocena 3,20 za procese vezane za benchmarking govori o niskom nivou znanja vezanom za najnovije trendove u oblasti novih proizvoda i procesa, (viii) prosečna ocena 5,12 za upravljanje ljudskim resursima govori o neadekvatnoj pripremi kadrova za rešavanje problema u kojima se organizacije nalaze, i (ix) prosečna ocena 5,16 za procese upravljanja informacionim resursima ukazuje na neadekvatnu svest o važnosti informacija za upravljanje (verovatno se upravlja na bazi empirije).

Iz navedenog nameću se sledeci zaključci: Pošto su nivoi upravljanja procesima medjusobno uslovljeni, odnosno prethodni nivo stvara preduslove za sledeći, može se zaključiti da ne postoje preduslovi za uvođenje upravljačkih sistema zasnovanih na kontinuiranom poboljšanju. Polazeći od činjenice da su ocenjivane organizacije sertifikovane prema ISO9001 kao i ostvarenih rezultata primenom razvijenog modela može se zaključiti da u kvantitativnom smislu su dobijeni praktično isti rezultati. U pogledu kvaliteta informacija koje služe kao podloga za pokretanje procesa poboljšanja efektivnosti organizacija prednost je na strani razvijenog modela pošto daje jasan odgovor o položaju organizacija na nacionalnom nivou u odnosu na evolutivi model razvoja menadžmenta kao i informaciju koja paradigma menadžmenta je praktično u primeni. Na bazi ovih informacija i usvojenog modela evolutivnog razvoja moguće je projektovati neophodne organizacione promene u smislu povećanja organizacione sposobnosti koja je neophodna za primenu TQM paradigme menadžmenta.

Rezultati istraživanja pokazuju da se nivo menadžmenta kvalitetom u zemljama zapadnog Balkana nalazi na nivou koji ne obezbeđuje nivo sposobnosti, koji je neophodan za uspešnu implementaciju TQM-a. Isto tako rezultati ocena nivoa menadžmenta kvalitetom u pomenutom području ne daju kvalitetne informacije za kontinuirano poboljšanje, zato što se iste odnose na simptome a ne na realne probleme, odnosno na nedovoljnu sposobnost organizacija da ostvare sopstveni razvoj.

3. Analiza transfera znanja u cilju prepoznavanja uspešnog modela menadžmenta

Kasnijim istraživanjima /4/ kroz provere sertifikovanih sistema menadžmeta tražio se odgovor na pitanje: Kakav izlaz iz postojeće situacije su pronašle uspešnije organizacije. U malom broju slučajeva postoje organizacije koje su sposobne da samostalno unaprđuju sopstveno poslovanje. Posebno su interesantni slučajevi gde organizacije pokušavaju da izvrše transfer znanja iz drugih organizacija i u daljem tekstu ćemo pokušati da objasnimo njihov model razvoja. Ono što se može zaključiti iz prakse organizacija koje su uspešno privatizovane i organizacija koje su se uključile u globalnu ekonomiju je sledeće: u oba slučaja je izvršen transfer znanja u oblasti menadžmenta/organizacije i potom transfer znanja/opreme u tehnologiju. U oba slučaja poboljšanje je inicirano i nametnuto spolja odnosno nama poznati PDCA (Planiraj, uradi, kontroliši rezultate, deluj) ciklus poboljšanja koji objašnjava kako uspešna organizacija samostalno raste u slučaju naših urušenih preduzeća jednostavno nema preduslova da funkcioniše i kao posledicu takvog stanja može se prepoznati u novoj formi ciklusa rasta TDCA (transfer znanja spolja, primena, kontrolisanje ostvarenih rezultate i konačno

4

PROVERI URADI

PLAN/TRANSFER ZNANJA

DELUJ

delovanje), sl. U primeni ovog modela stalno treba biti svestan činjenice da je ceo proces nametnut i kontrolisan spolja. U ovakvoj praksi postojeća organizacija postaje objekat a ne subjekat razvoja.

SL. 3: Paradigma poboljšanja zasnovana na transferu znanja iz druge organizacije

Izloženi model razvoja će biti primenjen, pošto je nametnut spolja, samo na delove proizvodnog procesa koji se odnosi na lanac snabdevanja. Ovako stečeno znanje treba usvojiti i primeniti i na druge delove organizacije te na taj način podizati nivo konkurentnosti cele organizacije. Dakle osnovna pokretačka snaga u ovom procesu je interes organizacije koja je uspela da ostvari globalnu poziciju i taj isti interes tera podčinjene organizacije da se usavršavaju da bi se sačuvala globalna pozicija.

Prepoznatljivi su i drugi primeri transfera znanja: izvozni ugovori sa definisanim planovima kvaliteta, tenderi u građevinarstvu po FIDIC principima, servisi u automobilskoj industriji, podizvodjači za automobilsku industriju, razni standardi u oblasti menadžmenta kao što su ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000 itd, provere od strane sertifikacionih tela, evropske direktive, pa u krajnjoj liniji to su i pregovori sa Evropskom unijom.

U slučaju organizacija koje su sposobne-prinuđene da same prate promene na globalnom tržištu dobro poznati PDCA ciklus i savremene metode menadžmenta su primenljive. Primena pojedinih metoda poboljšanja mora biti u skladu sa konkretnom situcijom odnosno treba biti svestan činjenice da nema univerzalnog recepta nego treba tražiti model razvoja koji je adekvatan za konkretnu organizaciju na bazi modela zrelosti razvoja organizacinje. Definisanje modela zrelosti razvoja konkretne organizacije je takodje transfer znanja od konsultanta (u slučaju da sama organizacije nema adekvatno znanje) ka konkretnoj organizaciji.

Kao potvrda ovakvom zaključku mogu poslužiti rezultati istraživanja inovativnih aktivnosti preduzeća u Republici Srpskoj /5/ u periodu 2010.-2012. godina, na uzorku 1142 preduzeća. Naprijed navodimo neke od zaključaka ovog istraživanja:

- Ovim istraživanjem dobijeni su podaci o inovativnim aktivnostima preduzeća koje obuhvataju inovacije proizvoda (fizičkog proizvoda ili usluge), inovacije procesa i inovacije u organizaciji i marketing (menadžmentu). U periodu 2010.-2012., 27,8% preduzeća

5

provelo je bar jednu od navedenih inovativnih aktivnosti, dok 72,2% preduzeća uopšte nije provodilo inovativne aktivnosti.

- Inovativna aktivnost preduzeća povećava se sa njihovom veličinom, tako da je 58,0% inovativno aktivnih preduzeća u posmatranom broju velikih preduzeća (250 i više zaposlenih), zatim 38,3% u posmatranom broju srednjih preduzeća (50-249 zaposlenih), dok je 24,3% inovativno aktivnih preduzeća iz grupe malih preduzeća (10-49 zaposlenih).

- Inovativne aktivnosti preduzeća obuhvataju vlastite aktivnosti istraživanja i razvoja, eksterne usluge istraživanja i razvoja, nabavku mašina, opreme, softvera i zgrada, nabavku postojećih znanja od drugih preduzeća ili organizacija, obrazovanje i obuku, sve oblike dizajna, troškove marketinga i ostale inovativne aktivnosti. U ukupnim izdacima za inovativne aktivnosti preduzeća najveće je učešće izdataka za nabavku mašina, opreme, softvera i zgrada (63,4%).

- Od ukupnog broja inovativno aktivnih preduzeća, 24,6% preduzeća je sarađivalo na inovativnim aktivnostima sa drugim preduzećima ili institucijama. Najkorisnijim partnerom inovativno aktivna preduzeća označila su dobavljače opreme, materijala, komponenata ili softvera. Povećanje asortimana proizvoda, usluga ili procesa najveći broj preduzeća označio je veoma značajnim efektom realizovanih inovativnih aktivnosti.

Rezultati istraživanja ukazuju na slične zaključke prethodno prikazanog istraživanja zrelosti procesa menadžmenta zemalja zapadnog Balkana. Iako to nije bio eksplicitni cilj istraživanja, posredno se također može zaključiti da:

1. Preduzeća sa većim nivoom organizacije i zrelosti procesa menadžmenta (velika preduzeća) imaju veći kapacitet za provođenje inovativnih aktivnosti, odnosno za upravljanje vlastitim razvojem putem PDCA ciklusa,

2. Podatak da se kao najkorisniji partner u inovativnim aktivnostima preduzeća pojavljuju dobavljači opreme, materijala, komponenata ili softvera, dakle kategorije koje su predmet investicija ili stranih ulaganja, ukazuje da je transfer tehnologije (TDCA) najznačajniji izvor inovativnih aktivnosti, odnosno pokretač PDCA ciklusa u preduzećima.

4. Osnovi sistema upravljanja znanjem u organizacijama

U posljednjoj deceniji moglo bi se reći da se u području menadžmenta pojavila ekspozija pristupa i koncepata vezanih za upravljanje znanjem i intelektualnim kapitalom u organizacijama. Ograničenim pregledom dostupne literature, u nastavku će se ukazati na ključne koncepte, na osnovu kojih se razvija spektar praktičnih metoda i alata.

Savremena literatura upravljanja znanjem afirmiše ključne koncepte ove oblasti kako na teoretskom (epistemološkom) nivou, tako i razvoj praktičnih metoda i tehnika za implementaciju u organizacijama. Koncept na slici 4. /6/ prikazuje proces kreiranja znanja kroz nivoe razumijevanja određenog problema (relacije, modeli i principi).

6

Slika 4: Bellinger-ov concept kreiranja znanja

Naglašavajući značaj “razumijevanja”, Bellinger naglašava:

- sakupljanje podataka nije informacija,- sakupljanje informacija nije znanje,- sakupljanje znanja nije mudrost i- sakupljanje mudrosti nije istina.

Drugim riječima rečeno, sakupljanje podataka, informacija i znanja treba da bude kroz proces razumijevanja (učenja) usmjereno prema mudrosti i istini u kontekstu postizanja sposobnosti pojedinca ili organizacije za rješavanje konkretnog problema.

Treba naglasiti da na putu sticanja profesionalnih kompetencija, stečeno znanje je tek na početku ovog procesa, odnosno javlja se kao pretpostavka ili potencijal za profesionalnu kompetenciju.

Glavne pretpostavke za sticanje profesionalne kompetencije prema /7/ su:- kreiranje znanja učenjem kroz povezivanje i umrežavanje sa drugim učesnicima u cilju

pronalaženja pravih informacija,- dostizanje sposobnosti za obavljanje aktivnosti ili rješavanje problema putem aplikacije

stečenih znanja,- postizanje kompetentnosti kroz motivaciju i želju (namjeru) za realizaciju aktivnosti

primjenom standardnih metoda i ponašanja i- dostizanje profesionalizma putem individualne i društvene odgovornosti u obavlanju

aktivnosti, odnosno funkcionisanju organizacije.

Kad je u pitanju organizaciono znanje i njegovo kreiranje na relaciji od pojedinca prema organizaciji i obratno, mnogo odgovora daje dobro poznati Nonaka koncept koji prepoznaje dvije kategorije znanja. Eksplicitno znanje (explicit knowledge) može biti izraženo formalnim simboličkim jezikom i distribuirano u obliku podataka, naučnih formula, procedura i drugih vidova zapisa i prevashodno je karakteristika organizacije. Prećutno znanje (tacit knowledge) prevashodno je karakteristika pojedinca i prepoznaje se u fizičkim ili mentalnim vještinama i sposobnostima pojedinaca u izvršavanju određenih operacija. Teško je moguće ili nemoguće kodifikovati prećutno znanje sa ciljem prenosa na druge članove organiacije. Kao karakteristika organizacije prepoznaje se u organizacionoj kulturi i kolektivnim vrijednostima. Kreiranje znanja u organizaciji vrši se konverzijom eksplicitnog znanja u prećutno i obratno, interakcijom pojedinaca i grupa kroz procese eksternalizacije, internalizacije, socijalizacije i kombinacije (slika

7

5. /1/). Svi ovi procesi u suštini predstavljaju procese učenja (sa razumijevanjem) realizovani specifičim metodama i nalaze se na putu od podataka preko informacija i znanja do profesionalne kompetencije na nivou pojedinaca i organizacije u cjelini.

Tip konverzije znanja Primjer

Socijalizacija Prećutno u prećutno

Kada novi član radne grupe stiče prećutno znanje koje posje-duju drugi članovi kroz dijalog, posmatranje ili kooperativni rad.

Eksternalizacija Prećutno u eksplicitno

Kada je pojedinac u mogučnosti da učini svoje prećutno znanje eksplicitnim, kao na primjer kroz procese komunikacije i dijaloga sa drugima.

Kombinacija Eksplicitno u eksplicitno

Povezivanje pojedinih dijelova znanja u posmatranoj oblasti sa ciljem kreiranja kompleksnijeg znanja u oblasti.1

Internalizacija Eksplicitno u prećutno

Kada pojedinac konvertuje eksplicitno znanje primjenjujući ga u random procesu.

Slika 5.: Nonakin model kreiranja znanja u organizacijama

U svrhu stvaranja organizacione kulture i ambijenta za kreiranje organizacionog znanja, potrebno je uspostaviti sistem upravljanja znanjem u organizaciji. Autori ovog rada, kao generalni zaključak žele da ukažu na već raspoloživa znanja u oblasti dizajniranja integrisanih menadžment sistema (IMS) /8/,/9/,/10/, koji daju šansu organizacijama da integrisanim metodima i alatima ovladavaju mnoštvom ispostavljenih zahtjeva, uključujući potrebu za upravljanje znanjem. U tom smislu organizacije tranzicionih ekonomija svakako imaju najviše znanja o sistemima menadžmenta kvalitetom, zahvaljujući opšteprihvaćenim procesima standardizacije, akreditacije, certifikacije i programima obuke u ovoj oblasti.

5. Tranzicija od SDCA prema PDCA putem Kn&QMS modela sistema menadžmenta

Pregled strukture ISO/DIS 9000:2014, kao i nekih drugih novijih izdanja standarda menadžmenta (na primjer ISO 22301:2012 – Obezbjeđenje kontinuiteta biznisa) ukazuje i na namjere ISO Tehničkog komiteta 176 da proces integracije menadžmenta dokumentuje i u standardima. U tom smislu je objavljen tzv. Aneks SL – dokument koji propisuje zajedničku strukturu svih standarda menadžmenta. Značajno je primijetiti da se u ovom procesu

1Za skup - korpus znanja koja opisuju određenu oblast u nauci sistematizovan određenom strukovnom asocijacijom je opštešrihvaćen engleski termin „body of knowledge“.

8

standardizacije menadžmenta prvi put pojavljuju zahtjevi za upravljanje znanjem u organizacijama.

Slika 6. predstavlja koncepte znanja i kvaliteta kroz standardne definicije iz ISO/DIS 9001:2014 i ukazuje na mogućnost uspostavljanja integrisanog sistema menadžmenta kvalitetom i znanjem primjenjujući već postojeća znanja u dizajniranju i uspostavljanju integrisanih sistema menadžmenta.

Prikaz ukazuje na prihvatanje Bellingerovog koncepta sa slike 4., odnosno da se organizaciono znanje generiše na putu od podatka, preko informacije, a zatim opredmećuje u obliku kompetencija i inovacija. Taj proces se odvija kroz proces razumijevanja kvaliteta objekata (proizvod, usluga, proces, organizacija i dr.), kako na to ukazuje definicija kvaliteta, i to putem procesa mjerenja, monitoringa, procjene rizika, audita i dr. Predmet mjerenja, monitoringa i td. su svakako karakteristike i performanse posmatranih objekata i to sa aspekta mogućnosti ispunjenja zahtjeva i postavljenih ciljeva. Organizaciono znanje se generiše kroz proces razumijevanja i “skladišti” u obliku objektivnih i dokumentovanih informacija zapisanih i klasifikovanih u informacionom sistemu organizacije, koji treba da sadrži module koji omogućuju upravljanje znanjem u svrhu ostvarivanja ciljeva i ukupnog razvoja organizacije.

Integracijom koncepata upravljanja znanjem u proces dizajniranja odgovarajuće procesne strukture sistema menadžmenta kvalitetom prema PDCA krugu predstavljenom u DIS verziji ISO 9004:2008 /11/, moguće je kreirati integrisani sistem upravljanja organizacijom sa fokusom na kvalitet i znanje (QKnMS model), ilustraovan na slici 7 i detaljnije elaboriran u radu /12/. Ovim pristupom dizajniranja i implementacije sistema menadžmenta, kvalitet kao skup ciljeva i znanje kao resurs alata i mogućnosti za ostvarivanje ciljeva, postaju osnovni fokus upravljanja organizacijom, a time i pretpostavka njenog održivog funkcionisanja u globalnom okruženju.

Model također ukazuje na procese upravljanja kvalitetom u kojima je moguće integrisati odgovarajuće procese upravljanja znanjem. Integralni dizajn ovih procesa implicira sinergetski efekat i omogućuje procese organizacionog učenja u standardizovanoj strukturi sistema menadžmenta kvalitetom, koji time poprima integrisanu strukturu Sistema upravljanja kvalitetom i znanjem (QKnMS).

9

Slika 6.: Koncepti kvaliteta i znanja u sistemu kvaliteta prema ISO/DIS 9001:2014

Ova struktura jasno ukazuje na organizacione procese u koje je moguće implementirati specifične tehnologije upravljanja znanjem kao što su: otkrivanje i usvajanje znanja, kodifikaciju i diseminaciju znanja, te primjenu znanja u radnim procesima. Unutar ovih metoda i tehnologija upravljanja znanjem, moguće je jasnije identifikovati i primijeniti specifične metode i procese učenja (kreiranja znanja) iz Nonakinog SECI modela (slika 5.).

10

Slika 7: Arhitektura Sistema upravljnja kvalitetom i znanjem - QKnMS

Namjere (Intent) je grupa poslovnih procesa na početku kreiranja poslovne ideje, odnosno na početku novog poslovnog ciklusa. Za kreiranje i iskazivanje poslovnih namjera u organizacijama primjenjuju se standardne metode menadžmenta za uspostavljanje i diseminaciju misije i vizije te njihovu kvantifikaciju kroz poslovne ciljeve. U ovoj fazi funkcionisanja organizacije posebno je značajan process planiranja baziran na procesima učenja iz prethodnih poslovnih ciklusa sa ciljem pronalaženja “Ključa razumijevanja” za naredni period.

U dijelu “P” demingovog kruga oznčenog sa Procesi i structure ( Processes& structure) preporučuje se primjena dizajnerskog pristupa u kreiranju adekvatne strukture sistema upravljanja u organizaciji. U osnovi dizajnerskog pristupa je kreiranje procesnog modela organizacije putem identifikacije i projektovanja ključnih poslovnih procesa, njihovih međusobnih relacija i potrebne tehnike i tehnologije za efektivnu realizaciju proizvodnog programa. Savremene naučne discipline kao što su: Sistemologija (Sistemology), Sistemski arhitekting i dizajn (Systems architecting & design), Sistemsko inženjerstvo (Systems engineering), Organizacioni arhitekting (Enterprise architecting) i slične, predstavljaju korpus znanja u području primjene dizajnerskoh pristupa u kreiranju organizacionih sistema.

U dijelu “P” demingovog kruga označenog sa Resursi (Resources), prepoznaju se procesi obezbjeđenja i efektivnog upravljanja resursima potrebnim kako za realizaciju proizvoda, tako i za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Zavisno od tipa resursa u primjeni su različite metode organizacije i menadžmenta kao što su Upravljanje finansijama (Financial management),

11

Upravljanje imovinom (Asset management), Upravljanje fizičkim resursima (Facility management), Upravljanje ljudskim resursima (Human resource management), Upravljanje znanjem (Knowledge management) i druge.

U dijelu “D” demingovog krugau procesima Implementacije (Implementation) prepoznaju se procesi realizacije proizvoda njegovom proizvodnjom i realizacijom na tržištu sa ciljem generisanja nove vrijednosti. Znanja, metode i tehnike menadžmenta koje se koriste u ovim procesima sadržane su u disciplini Upravljanje operacijama (Operational management), a u slučaju proizvodnih operacija Upravljanje proizvodnjom (Production management). Tokom realizacije ovih procesa, sa stanovišta upravljanja znanjem, od ključne je važnosti uspostavljanje organizacione kulture koja će stimulisati učesnike za aktivnu razmjenu iskustava i stečenih praktičnih znanja i vještina u izvođenju operacija rada. Procesi gradnje organizacione kulture koja stimuliše kolektivni duh i saradničke odnose, bazirani na principima holističkog upravljanja i društvenom modelu menadžmenta stvaraju preduslove za brže okretanje nonakinog kruga (slika 1.6), a time i intenzivnije učenje i kreiranje znanja u organizaciji.

Dio “C” demingovog kruga u potpunosti sadrži procese učenja. Počev od mjerenja i kontrole (measurement and check), preko analize (analysis), do učenja (learning), ovi procesi potpuno korespondiraju sa “pronalaženjem Ključa razumijevanja” kroz put od podataka, preko informacija do mudrosti (slika 1.4). Standardni procesi monitoringa sistema su u ovj grupi procesa kao što su: audit, interna i eksterna evaluacija, benčmarking, certifikacija, akreditacija i drugi. Provođenjem svih ovih procesa je od ključne važnosti izabrati prave karakteristike koje će biti predmet mjerenja i analize, posebno one kojima se ocjenjuje funkcionisanje sistema kao cjeline, a što je u suštini predmet disciplina Kvalitologija i kvalimetrija (Qualitology and qualimetry).

Dio “A” demingovog kruga počinje sa korektivnim i preventivnim akcijama (corrective and preventive actions), procesima koji se pokreću nakon identifikacije neusaglašenosti u poslovnim procesima, odnosno negativnih trendova utvrđenih u procesima analize. Po svojoj prirodi ovi procesi se odvijaju prema modelima rješavanja problema (problem solving) i uspostavljaju model organizacionog učenja iz vlastitih grešaka i uočenih slabosti. U savremenoj literaturi upravljanja znanjem u ovoj oblasti prisutni su koncepti kreiranja organizacionog znanja na bazi studija slučaja (case – based reasoning) /13/. Upravljanje neusaglašenostima, korektivnim i preventivnim akcijama, kao i analiza njihovog uticaja na realizaciju ciljeva, je jedan od ključnih mehanizma upravljanja organizacijom, čija upotreba se afirmiše u svim standardima menadžmenta. Istovremeno je to efektivan mehanizam za stalno učenje, rast i održivi razvoj organizacije.

Na kraju demingovog kruga je dio “A” u kojem su procesi inovacija i promjena (innovation and change). Sistem menadžmenta dizajniran u saglasnosti sa relevantnim standardima menadžmenta u pravilu podržava kontinualna unapređenja u organizaciji. Za radikalna unapređenja procesima reinženjeringa i/ili promjena paradigme u funkcionisanju (breakthrough), organizacja treba da ima vlastitu sposobnost na osnovu stečenog znanja iz prethodnog perioda funkcionisanja. Drugim riječima, organizacija treba da bude u stanju mudrosti (slika 4.) sa sposobnošću da razumije ključne principe budućeg poslovanja. Jedino sa potpunim razumijevanjem principa funkcionisanja organizacija može očekivati pojavu inovativnih procesa i efektivno upravljati njima.

Svi prethodno pomenuti poslovni procesi raspoređeni po demingovom krugu sadrže specifične alate i mehanizme za “misaonim procesom realizaciju neodređenosti” odnosno povećanje nivoa reda kroz “pronalaženje ključa razumijevanja” na svim nivoima organizacije. U ukupnom rezultatu njihovog sinergijskog djelovanja je povećanje efektivnosti i efikasnosti, odnosno performansi kvaliteta, čime se obezbjeđuju pretpostavke za održiv rast i razvoj.

12

6. ZaključakZa zemlje sa tranzicionim ekonomijama svakako kao početni resurs, ali i konkurentnu

prednost, predstavlja znanje stečeno kroz transfer tehnologija i modela menadžmenta kako je to opisano u tačkama 2. i 3. Za zemlje zapadnog Balkana koje su bile u fokusu istraživanja predstavljenih u ovom radu, predstoji era razvoja po modelu svjetskih ekonomija za koje se može reći da su već prošle period tranzicije i čije ekonomije su danas konkurentne na globalnom tržištu (Češka, Poljska, Kina, ...). Ovu situaciju danas prepoznaju i ekonomski stratezi razvijenih zemalja (Nemačka) koji shvataju da su investicijama i transferom znanja u tranzicijske ekonomije zbog jeftinijih ljudskih, energetskih i materijalnih resursa u stvari razvili vlastitu konkurenciju. Svaka nacionalna ekonomija je iskoristila svoje vlastite ljudske potencijale uokvirene u tradicionalne i kulturne prednosti za efektivno iskorištavanje transferisanog znanja u budući ekonomski i nacionalni razvoj. Međutim, autori ovog rada, ne ulazeći u detaljniju elaboraciju, ističu stav da svi već realizovani i budući koncepti tranzicije i razvoja nacionalnih ekonomija imaju istu bazičnu formulu sa dvije „varijable“:

- prelazak sa PDCA na TDCA model menadžmenta organizacijama implementirajući standardne i unapređujući vlastite sisteme menadžmenta,

- afirmacija koncepata organizacionog učenja u cilju stvaranja valstitog znanja i njegovog korištenja u unapređenju kvaliteta proizvoda i usluga, koji obezbjeđuju konkurentnu prednost na globalnom tržištu.

Literatura:

1. Hilshop, D.; Knowledge management in organizations, Oxford University Press, 2009.2. ISO/DIS 9001:2014: Quality management systems – Requirements3. Ivanović, M., Majstorović, V.: Model developed for assessment of quality management level in

manufacturing systems, The TQM Magazine, Vol.18No.4.2006.4. Ivanović, M., Menadžment u privrednim organizacijama: kako je bilo, kako je sada, kako dalje?,

Časopis za unapređenje kvaliteta »Kvalitet« No. 1-2, Beograd, 2011.5. Republički Zavod za statistiku, Inovativne aktivnosti preduzeća 2010-2012, Godišnje saopštenje,

289/13, Banjaluka, 2013.6. Gen Bellinger, Knowledge Management - Emerging Perspectives,

http://www.systems-thinking.org/kmgmt/kmgmt.htm, used Feb. 2013.7. North, K.; Reinhardt, K.; Kompetenzmanagement in der Praxis, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2005.8. T.H. Lee, S. Shiba, R.C. Wood, Integrated Management Systems—A Practical Approach to Transforming

Organizations, John Wiley & Sons Inc., New York, 1999.9. Bobrek, M.; Soković, M.: Integration concept and synergetic effect in modern management, J. mater.

process. technol. (Print ed.), 2005. vol. 175, str. 33-39.10. Bobrek, Bobrek-Macanović, K.: Integrated management systems design for excellent performances,

Ekonomičeskij vestnik, НТУУ ”КПИ”, Kiev, 2007.11. ISO/DIS 9004:2008: Sustainability management, ISO/TC 176.12. Bobrek, M.: Quality and Konowledge management system in organizations, IWC – TQM, Beograd, 2013.13. Watson Ian, Applying knowledge management – Techniques for building corporate memories, Elsevier

science (USA), 2003.

13