Arbeit und Gesundheit in der

öffentlichen Verwaltung –

eine Bestandsaufnahme

Berlin, 29.01.2015

Prof. Dr. Bernhard Badura

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2

Führung

Kultur

Beziehungs-

klima im

Team

Sinnhafte

Tätigkeiten

Gesundheit

Absentismus

Präsentismus

Qualitäts-

bewusstsein

Grundvertrauen

Unternehmens-

bindung

Wirkungsketten

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Eisbergmodell zur

Organisationsdiagnostik

3

Quelle: Badura, B.; Walter, U. (2014). Führungskultur auf dem Prüfstand. In: Badura, B.;

Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J.; Meyer, M. (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2014. Erfolgreiche Unternehmen von morgen – gesunde Zukunft heute gestalten. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag, S. 159–162.

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Verwaltungskultur

4 Öffentliche Verwaltung im Vergleich zum Gesamtteilnehmerfeld 4= trifft überwiegend zu + 5 trifft fast völlig zu

Quelle: Hauser, F., Schubert, A., Aicher, M. (2008). Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in

den Unternehmen in Deutschland. Bonn: Bundesministerium für Arbeit und Soziales.

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1. Gesundheitsberichterstattung

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Nicht jeder Abwesende ist krank.

Nicht jeder Anwesende ist gesund.

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Quelle: Gallup (2014). URL: http://www.inur.de/cms/wp-content/uploads/Gallup%20ENGAGEMENT%20INDEX%20DEUTSCHLAND%202013.pdf (Zugriff 28.01.2015)

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Verordnungen an Antidepressiva

zwischen 2008-2011 um 45% gestiegen

7 Quelle: BKK Bundesverband Faktenspiegel 9/2011

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Beeinträchtigungen in der

Allgemeinbevölkerung

8 Quelle: Techniker Krankenkasse (TK) 2013. Bleib locker, Deutschland! TK-Studie zur Stressbelage der Nation. Hamburg: Techniker Krankenkasse.

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GKV - Investitionen

Die Investitionen der GKV in die Betriebliche

Gesundheitsförderung belaufen sich im Jahr 2012 auf

46,1 Mio. (s. Jung & Seidel 2013 (Präventionsbericht

2013 der GKV, 29)). Erreicht werden damit ca. 0,2%

der Unternehmen sowie ca. 2% der Arbeitnehmer (s.

dazu Statistisches Bundesamt 2014a,b).

Bedarfsgerechtigkeit und Wirksamkeit dieser

Investitionen sind weiterhin unbekannt.

9 • 3,7 Mio. Unternehmen in Deutschland in 2012 • 42,0 Mio. Erwerbstätige in 2012

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2. Kostenfaktor Fehlzeiten

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Anstieg von Fehlzeiten aufgrund der Diagnose

„Psychische u. Verhaltensstörungen“

Quelle: Bungard, S., Hertle, D., Kliner, K., Lüken, F., Tewes, C. (2013). BKK-Gesundheitsreport 2013. Berlin: BKK Dachverband.

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Fehlzeiten aufgrund von Burnout (Z73)

12 Quelle: Bungard, S., Hertle, D., Kliner, K., Lüken, F., Tewes, C. (2013). BKK-Gesundheitsreport 2013. Berlin: BKK Dachverband.

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Mittlere Falldauer

der häufigsten Krankheitsarten

13 Quelle: Bungard, S., Hertle, D., Kliner, K., Lüken, F., Tewes, C. (2013). BKK-Gesundheitsreport 2013. Berlin: BKK Dachverband.

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Psychische- und Verhaltensstörungen nach

Branchen

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3. Stadtverwaltung

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Abteilungsvergleich innerhalb einer Stadtverwaltung

Quelle: Badura, B. (2012). Gutachten für eine Landeshauptstadt . Unveröffentlichtes Manuskript.

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Quelle: Badura, B. (2012). Gutachten für eine Landeshauptstadt . Unveröffentlichtes Manuskript.

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Angebot und Akzeptanz des BEM

in einer Stadtverwaltung

Anzahl In Prozent

Beschäftigte gesamt 5.389 100,0%

Betroffene 1.774 32,9%

BEM-Angebot 767 45,0%

Zustimmung 237 30,9%

Ablehnung 324 42,2%

Aufschub MA/-in 176 22,9%

18 BEM=Betriebliches Eingliederungsmanagement

Quelle: Badura, B. (2012). Gutachten für eine Landeshauptstadt . Unveröffentlichtes Manuskript.

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Quelle: Krüger, A. (2013). Zur Erklärung von Fehlzeiten in zwei Stahlwerken. In: Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M. & Behr, M. (2013). Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag, S. 231-246.

Standort A Standort B

Mitarbeiteranzahl 321 221

Anzahl gewerblicher MA 291 181

Fehlzeitenquote gewerbliche MA [%] 7,3 3,19

Fehlzeitenquote Angestellte [%] 4,2 2,3

Anzahl Langzeitkranker (AU Dauer > 6 Wochen) 30 7

Arbeitsplatzwechsel aus gesundheitlichen Gründen 23 1

Unfallereignisse 100 66

Verbesserungsvorschläge / 1000000 h 87,7 215,21

Kennzahlenvergleich zweier Stahlwerke

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en Bester Prädiktor für die Fehlzeiten ist in der

multivariaten Auswertung die Organisationskultur,

gefolgt von Betriebsklima und Qualität der Führung.

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Korrelationen zwischen Fehlzeiten und

Organisationsmerkmalen

21 Quelle: Walter, U.; Münch, E (2009). Die Bedeutung von Fehlzeitenstatistiken für die Unternehmensdiagnostik.

In: Badura, B.; Schröder, H.; Vetter, C; (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2008. Betriebliches Gesundheitsmanagement:

Kosten und Nutzen. Berlin und Heidelberg, Springer, S. 139–153

-0,4223

-0,3802

-0,3772

-0,3733

-0,3516

-0,3503

-0,3309

-0,3219

-0,3201

-0,3123

-0,2403

-0,2401

-0,2392

0,2366

-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1

Akzeptanz des Vorgesetzten

Güte d. Kommunikation d. Vorges.

Team-Kohäsion

Partizipationsmöglichkeiten

Fairness und Gerechtigkeit d. Vorges.

Vertrauen in den Vorgesetzten

Kommunikation im Team

Soziale Unterstützung im Team

Vertrauen im Team

"Sozialer Fit" des Teams

Gerechtigkeit der Org.

Konfliktkultur in der Org.

Zufriedenheit mit Rahmenbedingungen

Machtorientierung d. Vorges.

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Fehlzeitenstatistiken

Ursachen

22

Stärken Schwächen

• leicht verfügbar

• leicht kommunizierbar

• bezahlte aber nicht geleistete

Arbeit ist ein „Produktivitätskiller“

• Häufung von Fehlzeiten klares

Indiz für Organisationsprobleme

und Handlungsbedarf

• Keine Aussage über zugrunde

liegende Probleme und ihre

Ursachen

• kein verlässlicher Indikator für

realen Gesundheitszustand der

Abwesenden

• Keine Information zum

Gesundheitszustand der

Anwesenden

• Nichterfassung „verdeckter“

Produktivitätsverluste durch

Präsentismus

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Nicht jeder Abwesende ist krank.

Nicht jeder Anwesende ist gesund.

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4. Kostenfaktor Präsentismus

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Kostenfaktor Präsentismus

Unter Präsentismus verstanden wird Arbeiten trotz

psychischer oder physischer Beeinträchtigung oder

Krankheiten, mit dem Risiko:

• sich (weiter) verschlechternder Gesundheit

• verminderter Qualität und Produktivität

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Kostenfaktor Präsentismus

Baase kommt in ihrer gut dokumentierten Studie an

12.397 Beschäftigten der Firma Dow Chemical zu dem

Ergebnis, dass dem Unternehmen jährlich pro

Beschäftigten folgende Kosten entstehen:

• 661 $ bedingt durch Fehlzeiten,

• 2278 $ bedingt durch medizinische Behandlungen

• 6771 $ bedingt durch eingeschränkte Arbeitsfähigkeit

(Präsentismus)

(Baase 2007)

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„Depressionen, Angstzustände und emotionaler Stress führten zu den höchsten Beeinträchti-gungen der Arbeitsfähigkeit, aber auch Migräne und Kopfschmerzen[…]“.

Baase 2007

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27 Quelle: Iverson, D.; Lewis, K.L.; Caputi, P.; Knospe, S. 2010. The cumulative impact and associated costs of multiple health conditions on employee productivity. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 2010, 52(12), 1206–1210

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Präsentismus

Untersucht wurde ein herstellendes Unternehmen

(n = 1.363).

Ergebnisse:

Durchschnittlicher Produktivitätsverlust durch

Präsentismus = 4,6%.

Durchschnittlicher Produktivitätsverlust durch

Fehlzeiten = 8,2%.

Verhältnis = 1 : 1,8

Im Durchschnitt gehen somit pro Mitarbeiter 12,8% der

Arbeitsproduktivität durch Abwesenheit oder

gesundheitliche Beeinträchtigungen verloren.

Quelle: Steinke 2014 28

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5. Ursachenanalyse

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Risikofaktor Organisation

bei der Polizei

30 Quelle: Bartsch, N., Maier. F., Pedal ,W. (2012). Prävention und Gesundheitsförderung, 7:63

Methodik:

Arbeitssituationsanalyse

N = 1017

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31

Werte-

kapital

Arbeits-

bedingungenR²=43

Führungs-

kapitalR²=37

Netzwerk-

kapitalR²=49

GesundheitR²=41

Qualität

der ArbeitR²=75

.61

.20

.23

.25

.39

.26

.31

.37

.26

.41

.27

.34

n = 2287

RMSEA: .058

RFI: .936

CFI: .951

Werte-

kapital

Arbeits-

bedingungenR²=43

Führungs-

kapitalR²=37

Netzwerk-

kapitalR²=49

GesundheitR²=41

Qualität

der ArbeitR²=75

.61

.20

.23

.25

.39

.26

.31

.37

.26

.41

.27

.34

n = 2287

RMSEA: .058

RFI: .936

CFI: .951

Quelle: Rixgens, P., Behr, M. & Badura, B. (2013). Sozialkapital, Gesundheit und Betriebsergebnis. In: Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M. & Behr, M. (Hrsg.), Sozialkapital, Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer, S. 87-146.

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Burn-out in medizinischen

Rehabilitationsklinken (N=1.699)

32

Quelle: Ehresmann, C; Kockert, S.; Schott, T. (2015). Burn-out bei Pflegepersonal in medizinischen

Rehabilitationskliniken. Sozialkapital als Ansatzpunkt für das Betriebliche Gesundheitsmanagement. In: Badura, B.; Ducki,

A.; Schröder, H., Meyer, M. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2015. Neue Wege für mehr Gesundheit: Qualitätsstandards für

zielgruppenspezifisches Gesundheitsmanagement“ Berlin, Heidelberg Springer Verlag in Druck

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Korrelationsdiagramm zwischen dem

Werte- und Überzeugungskapital und

dem Qualitätsbewusstsein

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***Correlation is significant at the 0.005 level (2-tailed).

r = 0,602p = < 0,001N = 853

Quelle: Weller, R. (2013). Der Einfluss des Sozialkapitals auf das Qualitätsbewusstsein im Krankenhaus. In: Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M. & Behr, M. (Hrsg.), Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag, S. 263-304.

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Gleichsetzung von Fehlzeiten mit

Krankenstand ist ein Kunstfehler!

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Auf die Bindung kommt es an! Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Motivationsvariable Commitment

,925

1,050

1,076

1,086

1,112

1,125

1,202

1,202

1,269

1,435

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6

A2 Fachliche Überforderung

A7 Zufriedenheit organisatorischeRahmenbedingungen

B1 Ausmaß Zusammengehörigkeit Team

A1 Partizipation

D5 Gerechtigkeit

C4 Akzeptanz Vorgesetzter

D1 Gemeinsame Werte

D2 Gelebte Unternehmenskultur

A6 Sinnhaftigkeit der Aufgabe

D4 Gemeinschaftsgefühl

Nagelkerke R Square 0,558 CI (95%)

35

Quelle: Lükermann, S. (2013). Sozialkapital und Qualität von Produkten und Dienstleistungen. In: Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M. & Behr, M. (Hrsg.), Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag, S. 211-230.

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Kultur entwickeln!

Unternehmenskultur (gemeinsame Überzeugungen, Werte,

Regeln und Verhaltensweisen) wird zum wichtigsten

Führungsinstrument – wenn:

• sie von den Mitarbeitern als „gelebt“ erfahren wird

• Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen, Zeit für ihre

Mitarbeiter haben, sich konsistent verhalten, empathisch und

begeisterungsfähig sind

• Mitarbeiter von Vorgesetzten und Kollegen unterstützt und

wertgeschätzt werden

• die kollektive Intelligenz des Unternehmens mobilisiert wird, z.B.

durch Beteiligung, Befragung, und offene Diskussion von Mängeln

und Problemen

• Mitarbeiter dadurch eine starke emotionale Bindung an ihr

Unternehmen entwickeln 36

36, 30.11.2013

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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Literatur: Baase, C.M. (2007). Auswirkungen chronischer Krankheiten auf Arbeitsproduktivität und Absentismus

und daraus resultierende Kosten für die Betriebe. In: Badura, B.; Vetter, C. (Hrsg.), Fehlzeitenreport

2006. Chronische Krankheiten – betriebliche Strategien zur gesundheitsfördernden, Prävention und

Wiedereingliederung. Berlin: Springer Verlag, S. 45–59.

Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Meyer, M. (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2014. Erfolgreiche

Unternehmen von morgen – gesunde Zukunft heute gestalten. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag.

Jung, C., Seidel, J. (2013). Präventionsbericht 2013. Leistungen der gesetzlichen

Krankenversicherung: Primärprävention und betrieblichen Gesundheitsförderung. Berichtsjahr 2012

Essen Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen e.V. (MDS).

Statistisches Bundesamt (2014a). Erwerbstätige Inländer. URL:

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/Arbeitsmarkt/Erwerbstaetigkeit/Tab

ellenErwerbstaetigenrechnung/InlaenderInlandskonzept.html (03.10.2014).

Statistisches Bundesamt (2014b) Unternehmensregister.

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/Unterneh

mensregister/Tabellen/UnternehmenBeschaeftigteUmsatzWZ08.html (03.10.2014).

Steinke, M. (2014). Präsentismus. Erste Ergebnisse aus der Doktorarbeit. Universität Bielefeld.

Unveröffentlichtes Manuskript.

38