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Entfremdung
Transfor-mationale Führung
Rollen-konflikt &
Rollen-ambiguität
Tätigkeits-merkmale
Arbeits-kontext
Individuelle Merkmale
Banai, M., Reisel, W. D., & Probst, T. M. (2004). A managerial and personal control model: Predictions of work alienation and organizational commitment in Hungary. Journal of International Management, 10(3), 375 -392. Chiaburu, D. S., Thundiyil, T., & Wang, J. (in Druck). Alienation and its
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meta-analytic review. International Journal of Stress Management, 13(4), 399 -422. Sarros, J. C., Tanewski, G. A., Santora, J. C., & Densten, I.L. (2002). Work alienation and organisational leadership. British Journal of Management, 13(4), 285-304. Seeman, M. (1959). On the meaning of
alienation. American Sociological Review, 783 -791.
Auf dem Weg zur Aneignung Welche Ressourcen wirken
Entfremdung in der Arbeitswelt entgegen?
Univ.-Prof. Dr. Christian Korunka – Fachliteraturseminar WS 2013/14
Fakultät für Psychologie
Der Begriff der Entfremdung wurde im Arbeitskontext erstmals 1844 von Karl Marx aufgebracht und regte vor allem ab den 1950er Jahren zur
Forschung an (Musto, 2010). Einen großen Beitrag zur – lange Zeit – sehr unklaren Definition von Entfremdung leistete Seeman (1959), der eine
psychologische Sichtweise einnahm. Er definierte Entfremdung an Hand von fünf Dimensionen: Der entfremdete Mensch fühlt sich machtlos,
bedeutungslos und sozial isoliert. Weiters erlangt er keine Zufriedenheit durch die Tätigkeit an sich (Selbstentfremdung) und glaubt nicht, dass
gesellschaftlich angemessenes Verhalten zur Zielerreichung führt (Normlosigkeit).
Aneignung wird als ein Zustand beschrieben, bei dem MitarbeiterInnen über sich selbst verfügen und sich nicht als Spielball ihrer Umwelt sehen
(Jaeggi, 2005): Sie fühlen sich kompetent sowie autonom und können ihren Handlungen vorhersagbare Konsequenzen zuordnen.
• Organisationskultur: Es sollte eine Kultur des
Vertrauens, der Transparenz, der Mitbestimmung
sowie der formellen und informellen klaren
Kommunikation gelebt werden. Auf diese Weise
kann ein positives Arbeitsklima etabliert werden.
• Organisationsstruktur: Arbeitsprozesse sollten
dezentralisiert werden, um transformationale
Führung und Autonomie zu ermöglichen.
• Neben universeller organisationaler Unter-
stützung, sind vor allem die – wirksameren –
individuellen Maßnahmen essentiell.
• Personalrekrutierung: Die Eigenschaften
selbstständige Arbeitsweise, hohe Feedback-
orientierung und interne Kontrollüberzeugung
minimieren Entfremdung.
• Personalentwicklung: Führungskräfte sollten in
den Themen transformationale Führung,
konstruktives Feedback, Gestaltung effektiv
formalisierter Arbeitsprozesse und Tätigkeiten
geschult werden.
Entfremdung? Aneignung!
Je stärker sich die ArbeitnehmerInnen von ihrem Arbeits-
platz entfremdet fühlen, desto mehr sinkt das Engagement,
während gleichzeitig die Kündigungsabsicht steigt (Örtqvist
& Wincent, 2006). Weiters reduziert Entfremdung die
Arbeitszufriedenheit und wirkt sich negativ auf die
Gesundheit aus (Chiaburu, Thundiyil, & Wang, 2013).
Die Kosten, die hierbei für ein Unternehmen entstehen, sind
nicht unwesentlich: So betragen die durchschnittlichen
Ausgaben für die Rekrutierung einer qualifizierten Fachkraft
etwa € 60.000 und für eine Führungskraft ca.
€ 185.000 (Hentze & Graf, 2005).
Bedeutung für Unternehmen
Faktoren, die mit Entfremdung in Verbindung
gebracht werden (nach Chiaburu et al., in Druck)
• Transformationale Führung: Transformationale Führungs-
kräfte reduzieren die Entfremdung ihrer Angestellten (Sarros,
Tanewski, Santora, & Densten, 2002), indem sie als Vorbild
fungieren, charismatisch auftreten, eine Vision vermitteln,
innovative Lösungen schätzen und stark mitarbeiterInnen-
orientiert handeln (Kirchler, 2011).
• Formalisierung beschreibt das Ausmaß, in dem die Tätigkeit
und die Arbeitsprozesse definiert (Ford & Slocum, 1977), Rollen
geklärt und Entfremdung reduziert werden können (Michaels,
Dubinsky, Kotabe, & Lim, 1996).
• Feedback: Wenn MitarbeiterInnen durch die Arbeit selbst
Rückmeldung bekommen, sehen sie diesen als essentiellen Teil
ihrer selbst und sind in die Tätigkeit involviert. Sollte dem nicht
so sein, dann verringern sie ihre Leistung und entfremden sich
davon. Es besteht sogar die Gefahr, dass MitarbeiterInnen ihre
Energie in unerwünschtem Verhalten kanalisieren (Kanungo,
1979).
• Interne Kontrollüberzeugung: Die Entfremdung steigt eher,
wenn MitarbeiterInnen keine Kontrolle auf ihren eigenen
Arbeitsprozess ausüben können. Wenn die Tätigkeiten hingegen
Selbststeuerung zulassen, wird die Identifikation mit dem
Unternehmen gefördert (Banai, Reisel, & Probst, 2004).
• Wahrgenommene organisationale Unterstützung: Durch die
Unterstützung des Unternehmens steigt die affektive Bindung an
dasselbe, wodurch sich MitarbeiterInnen mit den Werten,
Normen und dem Unternehmenserfolg identifizieren können
(Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro, 1990).
Welche Ressourcen wirken
Entfremdung entgegen?
Laura Rollitz: [email protected]
Alexander Schüller: [email protected]
Angelika Werth: [email protected]
Praktische
Implikationen
für die
Organisation