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Entfremdung Transfor- mationale Führung Rollen- konflikt & Rollen- ambiguität Tätigkeits- merkmale Arbeits- kontext Individuelle Merkmale Banai, M., Reisel, W. D., & Probst, T. M. (2004). A managerial and personal control model: Predictions of work alienation and organizational commitment in Hungary. Journal of International Management, 10(3), 375 -392. Chiaburu, D. S., Thundiyil, T., & Wang, J. (in Druck). Alienation and its correlates: A meta-analysis. European Management Journal. Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation. Journal of Applied Psychology, 75(1), 51-59. Ford, J. D., & Slocum, J. W. (1977). Size, technology, environment and the structure of organizations. Academy of Management Review, 2(4), 561-575. Hentze, J. & Graf, A. (2005). Personalwirtschaftslehre. Stuttgart: UTB. Jaeggi, R. (2005). Entfremdung. Frankfurt am Main: Campus. Kanungo, R. N. (1979). The concepts of alienation and involvement revisited. Psychological Bulletin, 86(1), 119-138. Kirchler, E. (Hrsg.). (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: Facultas. Michaels, R. E., Dubinsky, A. J., Kotabe, M., & Lim, C. U. (1996). The effects of organizational formalization on organizational commitment and work alienation in US, Japanese and Korean industrial salesforces. European Journal of Marketing, 30(7), 8-24. Musto, M. (2010). Revisiting Marx’s Concept of Alienation. Socialism and Democracy, 24(3), 79 -101. Örtqvist, D., & Wincent, J. (2006). Prominent consequences of role stress: A meta-analytic review. International Journal of Stress Management, 13(4), 399 -422. Sarros, J. C., Tanewski, G. A., Santora, J. C., & Densten, I.L. (2002). Work alienation and organisational leadership. British Journal of Management, 13(4), 285-304. Seeman, M. (1959). On the meaning of alienation. American Sociological Review, 783 -791. Auf dem Weg zur Aneignung Welche Ressourcen wirken Entfremdung in der Arbeitswelt entgegen? Univ.-Prof. Dr. Christian Korunka Fachliteraturseminar WS 2013/14 Fakultät für Psychologie Der Begriff der Entfremdung wurde im Arbeitskontext erstmals 1844 von Karl Marx aufgebracht und regte vor allem ab den 1950er Jahren zur Forschung an (Musto, 2010). Einen großen Beitrag zur lange Zeit sehr unklaren Definition von Entfremdung leistete Seeman (1959), der eine psychologische Sichtweise einnahm. Er definierte Entfremdung an Hand von fünf Dimensionen: Der entfremdete Mensch fühlt sich machtlos, bedeutungslos und sozial isoliert. Weiters erlangt er keine Zufriedenheit durch die Tätigkeit an sich (Selbstentfremdung) und glaubt nicht, dass gesellschaftlich angemessenes Verhalten zur Zielerreichung führt (Normlosigkeit). Aneignung wird als ein Zustand beschrieben, bei dem MitarbeiterInnen über sich selbst verfügen und sich nicht als Spielball ihrer Umwelt sehen (Jaeggi, 2005): Sie fühlen sich kompetent sowie autonom und können ihren Handlungen vorhersagbare Konsequenzen zuordnen. Organisationskultur: Es sollte eine Kultur des Vertrauens, der Transparenz, der Mitbestimmung sowie der formellen und informellen klaren Kommunikation gelebt werden. Auf diese Weise kann ein positives Arbeitsklima etabliert werden. Organisationsstruktur : Arbeitsprozesse sollten dezentralisiert werden, um transformationale Führung und Autonomie zu ermöglichen . Neben universeller organisationaler Unter - stützung , sind vor allem die wirksameren individuellen Maßnahmen essentiell . Personalrekrutierung : Die Eigenschaften selbstständige Arbeitsweise, hohe Feedback - orientierung und interne Kontrollüberzeugung minimieren Entfremdung . Personalentwicklung : Führungskräfte sollten in den Themen transformationale Führung, konstruktives Feedback, Gestaltung effektiv formalisierter Arbeitsprozesse und Tätigkeiten geschult werden . Entfremdung? Aneignung! Je stärker sich die ArbeitnehmerInnen von ihrem Arbeits- platz entfremdet fühlen, desto mehr sinkt das Engagement, während gleichzeitig die Kündigungsabsicht steigt (Örtqvist & Wincent, 2006). Weiters reduziert Entfremdung die Arbeitszufriedenheit und wirkt sich negativ auf die Gesundheit aus (Chiaburu, Thundiyil, & Wang, 2013). Die Kosten, die hierbei für ein Unternehmen entstehen, sind nicht unwesentlich: So betragen die durchschnittlichen Ausgaben für die Rekrutierung einer qualifizierten Fachkraft etwa 60.000 und für eine Führungskraft ca. 185.000 (Hentze & Graf, 2005). Bedeutung für Unternehmen Faktoren, die mit Entfremdung in Verbindung gebracht werden (nach Chiaburu et al., in Druck) Transformationale Führung: Transformationale Führungs- kräfte reduzieren die Entfremdung ihrer Angestellten (Sarros, Tanewski, Santora, & Densten, 2002), indem sie als Vorbild fungieren, charismatisch auftreten, eine Vision vermitteln, innovative Lösungen schätzen und stark mitarbeiterInnen- orientiert handeln (Kirchler, 2011). Formalisierung beschreibt das Ausmaß, in dem die Tätigkeit und die Arbeitsprozesse definiert (Ford & Slocum, 1977), Rollen geklärt und Entfremdung reduziert werden können (Michaels, Dubinsky, Kotabe, & Lim, 1996). Feedback: Wenn MitarbeiterInnen durch die Arbeit selbst Rückmeldung bekommen, sehen sie diesen als essentiellen Teil ihrer selbst und sind in die Tätigkeit involviert. Sollte dem nicht so sein, dann verringern sie ihre Leistung und entfremden sich davon. Es besteht sogar die Gefahr, dass MitarbeiterInnen ihre Energie in unerwünschtem Verhalten kanalisieren (Kanungo, 1979). Interne Kontrollüberzeugung: Die Entfremdung steigt eher, wenn MitarbeiterInnen keine Kontrolle auf ihren eigenen Arbeitsprozess ausüben können. Wenn die Tätigkeiten hingegen Selbststeuerung zulassen, wird die Identifikation mit dem Unternehmen gefördert (Banai, Reisel, & Probst, 2004). Wahrgenommene organisationale Unterstützung: Durch die Unterstützung des Unternehmens steigt die affektive Bindung an dasselbe, wodurch sich MitarbeiterInnen mit den Werten, Normen und dem Unternehmenserfolg identifizieren können (Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro, 1990). Welche Ressourcen wirken Entfremdung entgegen? Laura Rollitz: [email protected] Alexander Schüller: [email protected] Angelika Werth: [email protected] Praktische Implikationen für die Organisation

Arbeits- und Organisationspsychologie - Fakultät für ......innovative Lösungen schätzen und stark mitarbeiterInnen-orientiert handeln (Kirchler, 2011). •Formalisierung beschreibt

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Page 1: Arbeits- und Organisationspsychologie - Fakultät für ......innovative Lösungen schätzen und stark mitarbeiterInnen-orientiert handeln (Kirchler, 2011). •Formalisierung beschreibt

Entfremdung

Transfor-mationale Führung

Rollen-konflikt &

Rollen-ambiguität

Tätigkeits-merkmale

Arbeits-kontext

Individuelle Merkmale

Banai, M., Reisel, W. D., & Probst, T. M. (2004). A managerial and personal control model: Predictions of work alienation and organizational commitment in Hungary. Journal of International Management, 10(3), 375 -392. Chiaburu, D. S., Thundiyil, T., & Wang, J. (in Druck). Alienation and its

correlates: A meta-analysis. European Management Journal. Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation. Journal of Applied Psychology, 75(1), 51-59. Ford, J. D., & Slocum, J. W. (1977). Size,

technology, environment and the structure of organizations. Academy of Management Review, 2(4), 561-575. Hentze, J. & Graf, A. (2005). Personalwirtschaftslehre. Stuttgart: UTB. Jaeggi, R. (2005). Entfremdung. Frankfurt am Main: Campus. Kanungo, R. N. (1979). The concepts of alienation

and involvement revisited. Psychological Bulletin, 86(1), 119-138. Kirchler, E. (Hrsg.). (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: Facultas. Michaels, R. E., Dubinsky, A. J., Kotabe, M., & Lim, C. U. (1996). The effects of organizational formalization on organizational commitment and

work alienation in US, Japanese and Korean industrial salesforces. European Journal of Marketing, 30(7), 8-24. Musto, M. (2010). Revisiting Marx’s Concept of Alienation. Socialism and Democracy, 24(3), 79 -101. Örtqvist, D., & Wincent, J. (2006). Prominent consequences of role stress: A

meta-analytic review. International Journal of Stress Management, 13(4), 399 -422. Sarros, J. C., Tanewski, G. A., Santora, J. C., & Densten, I.L. (2002). Work alienation and organisational leadership. British Journal of Management, 13(4), 285-304. Seeman, M. (1959). On the meaning of

alienation. American Sociological Review, 783 -791.

Auf dem Weg zur Aneignung Welche Ressourcen wirken

Entfremdung in der Arbeitswelt entgegen?

Univ.-Prof. Dr. Christian Korunka – Fachliteraturseminar WS 2013/14

Fakultät für Psychologie

Der Begriff der Entfremdung wurde im Arbeitskontext erstmals 1844 von Karl Marx aufgebracht und regte vor allem ab den 1950er Jahren zur

Forschung an (Musto, 2010). Einen großen Beitrag zur – lange Zeit – sehr unklaren Definition von Entfremdung leistete Seeman (1959), der eine

psychologische Sichtweise einnahm. Er definierte Entfremdung an Hand von fünf Dimensionen: Der entfremdete Mensch fühlt sich machtlos,

bedeutungslos und sozial isoliert. Weiters erlangt er keine Zufriedenheit durch die Tätigkeit an sich (Selbstentfremdung) und glaubt nicht, dass

gesellschaftlich angemessenes Verhalten zur Zielerreichung führt (Normlosigkeit).

Aneignung wird als ein Zustand beschrieben, bei dem MitarbeiterInnen über sich selbst verfügen und sich nicht als Spielball ihrer Umwelt sehen

(Jaeggi, 2005): Sie fühlen sich kompetent sowie autonom und können ihren Handlungen vorhersagbare Konsequenzen zuordnen.

• Organisationskultur: Es sollte eine Kultur des

Vertrauens, der Transparenz, der Mitbestimmung

sowie der formellen und informellen klaren

Kommunikation gelebt werden. Auf diese Weise

kann ein positives Arbeitsklima etabliert werden.

• Organisationsstruktur: Arbeitsprozesse sollten

dezentralisiert werden, um transformationale

Führung und Autonomie zu ermöglichen.

• Neben universeller organisationaler Unter-

stützung, sind vor allem die – wirksameren –

individuellen Maßnahmen essentiell.

• Personalrekrutierung: Die Eigenschaften

selbstständige Arbeitsweise, hohe Feedback-

orientierung und interne Kontrollüberzeugung

minimieren Entfremdung.

• Personalentwicklung: Führungskräfte sollten in

den Themen transformationale Führung,

konstruktives Feedback, Gestaltung effektiv

formalisierter Arbeitsprozesse und Tätigkeiten

geschult werden.

Entfremdung? Aneignung!

Je stärker sich die ArbeitnehmerInnen von ihrem Arbeits-

platz entfremdet fühlen, desto mehr sinkt das Engagement,

während gleichzeitig die Kündigungsabsicht steigt (Örtqvist

& Wincent, 2006). Weiters reduziert Entfremdung die

Arbeitszufriedenheit und wirkt sich negativ auf die

Gesundheit aus (Chiaburu, Thundiyil, & Wang, 2013).

Die Kosten, die hierbei für ein Unternehmen entstehen, sind

nicht unwesentlich: So betragen die durchschnittlichen

Ausgaben für die Rekrutierung einer qualifizierten Fachkraft

etwa € 60.000 und für eine Führungskraft ca.

€ 185.000 (Hentze & Graf, 2005).

Bedeutung für Unternehmen

Faktoren, die mit Entfremdung in Verbindung

gebracht werden (nach Chiaburu et al., in Druck)

• Transformationale Führung: Transformationale Führungs-

kräfte reduzieren die Entfremdung ihrer Angestellten (Sarros,

Tanewski, Santora, & Densten, 2002), indem sie als Vorbild

fungieren, charismatisch auftreten, eine Vision vermitteln,

innovative Lösungen schätzen und stark mitarbeiterInnen-

orientiert handeln (Kirchler, 2011).

• Formalisierung beschreibt das Ausmaß, in dem die Tätigkeit

und die Arbeitsprozesse definiert (Ford & Slocum, 1977), Rollen

geklärt und Entfremdung reduziert werden können (Michaels,

Dubinsky, Kotabe, & Lim, 1996).

• Feedback: Wenn MitarbeiterInnen durch die Arbeit selbst

Rückmeldung bekommen, sehen sie diesen als essentiellen Teil

ihrer selbst und sind in die Tätigkeit involviert. Sollte dem nicht

so sein, dann verringern sie ihre Leistung und entfremden sich

davon. Es besteht sogar die Gefahr, dass MitarbeiterInnen ihre

Energie in unerwünschtem Verhalten kanalisieren (Kanungo,

1979).

• Interne Kontrollüberzeugung: Die Entfremdung steigt eher,

wenn MitarbeiterInnen keine Kontrolle auf ihren eigenen

Arbeitsprozess ausüben können. Wenn die Tätigkeiten hingegen

Selbststeuerung zulassen, wird die Identifikation mit dem

Unternehmen gefördert (Banai, Reisel, & Probst, 2004).

• Wahrgenommene organisationale Unterstützung: Durch die

Unterstützung des Unternehmens steigt die affektive Bindung an

dasselbe, wodurch sich MitarbeiterInnen mit den Werten,

Normen und dem Unternehmenserfolg identifizieren können

(Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro, 1990).

Welche Ressourcen wirken

Entfremdung entgegen?

Laura Rollitz: [email protected]

Alexander Schüller: [email protected]

Angelika Werth: [email protected]

Praktische

Implikationen

für die

Organisation