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Arbeitsgemeinschaft Engere Mitarbeiter der Arbeitsdirektoren Stahl 230 Arbeitspapier 230 Talar Valentina Acemyan-Steffens Martina Neuhäuser Aktuelle Wege und Trends der Personalentwicklung, Rekrutierung und Nachfolgeplanung www.boeckler.de 230 230

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Arbeitsgemeinschaft Engere Mitarbeiter der Arbeitsdirektoren Stahl

230ArbeitspapierArbeitspapier 230230

Talar Valentina Acemyan-Steffens Martina Neuhäuser

Aktuelle Wege und Trends der Personalentwicklung,

Rekrutierung und Nachfolgeplanung

www.boeckler.dewww.boeckler.de

230230

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� August 2011

� 1

Arbeitspapier 230

Talar�Valentina�Acemyan-Steffens,�Martina�Neuhäuser

Arbeitsgemeinschaft�Engere�Mitarbeiter�der�Arbeitsdirektoren�Stahl�Bericht�des�Fachausschusses�

Aktuelle Wege und Trends der Personal- entwicklung, Rekrutierung und Nachfolgeplanung

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Arbeitspapier 230 │ Aktuelle Wege und Trends der Personalentwicklung, Rekrutierung und Nachfolgeplanung

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Talar Valentina Acemyan-Steffens,� arbeitet� als�wissenschaftliche�Mitarbeiterin�im�Landesinstitut�für�Gesundheit�und�Arbeit�von�NRW.�

Martina Neuhäuser,� ist�Leiterin�für�Führungskräfte�und�Personalentwicklung�und�Prokuristin�bei�der�Salzgitter�Flachstahl�GmbH�sowie�Sprecherin�des�Fachausschusses�Personalentwicklung,� Rekrutierung� und� Nachfolgeplanung� der�Arbeitsgemeinschaft�Engere�Mitarbeiter�der�Arbeitsdirektoren�Stahl.�

ImpressumHerausgeber: Hans-Böckler-Stiftung Mitbestimmungs-,Forschungs-undStudienförderungswerkdesDGB Hans-Böckler-Straße39 40476Düsseldorf Telefon(0211)7778-185

Fax(0211)7778-4185 E-Mail:[email protected]: HartmutKlein-Schneider,

LeiterdesReferatsBetrieblichesPersonal-undSozialwesenBest.-Nr.: 11230Produktion: SetzkastenGmbH,DüsseldorfDüsseldorf,August2011€20,00

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Kurzfassung

Der�demografische�Wandel� und�der� prognostizierte�Fachkräftemangel� stellen� an�die�betrieblichen�Akteure�der�Stahlindustrie� in�Deutschland�hinsichtlich�der�Gewinnung�und�Bindung�von�Fach-�und�Führungskräften�besondere�Anforderungen.�Gerade�gu-ter�Personalarbeit�kommt�dabei�eine�besondere�Bedeutung�zu.�So�gilt�es�den�sich�in�Zukunft� abzeichnenden�Verlust� von� Erfahrungswissen� zu� vermeiden,�Wissenstrans-fer�zu�ermöglichen�und�durch�innovative�Rekrutierungs-�und�Ausbildungsmodelle�die�Nachwuchsförderung�für�Fach-�und�Führungskräfte�sicherzustellen.�Personalentwick-lung�muss�einen�Beitrag�dazu�leisten,�die�Mitarbeiterinnen�und�Mitarbeiter�mit�all�den�Fähigkeiten�und�Kompetenzen��auszustatten,�die�erfolgreiches�Arbeiten�ermöglichen.�Qualifizierung�und�zielgerichtete�Entwicklung�spielt�dabei�eine�zentrale�Rolle.�Vor�die-sem�Hintergrund�wurde�bei�der�Hans�Böckler�Stiftung�ein�Fachausschuss�gegründet,�mit�dem�Ziel,�die�Themenfelder�Rekrutierung,�Personalentwicklung�und�Nachfolge-planung�mit�all�den�herausgefilterten�Problem-�und�Fragestellungen�systematisch�zu�bearbeiten,�sich� innerhalb�der� in�Deutschland�produzierenden�Stahlunternehmen�un-tereinander�auszutauschen,�Beispiele�guter�Personalarbeit�kennenzulernen�und�zu�do-kumentieren,�aber�auch�den�Blick�über�die�deutsche�Stahlindustrie�hinaus�nach�außen�zu�richten,�um�auch�von�anderen�Branchen�und�Unternehmen�gute�Anregungen�zu�er-halten.

Der� Fachausschuss� setzt� sich� aus� Personalverantwortlichen� nahezu� aller� großen� in�Deutschland�vertretenen�Stahlunternehmen�zusammen,�wie�etwa�ThyssenKrupp�Steel�Europe�AG,�Salzgitter�AG,�Deutsche�Edelstahlwerke,�TK�Rasselstein� und�Dillinger�Hütte,� ThyssenKrupp� Nirosta,�Arcelor�Mittal� Duisburg,� Georgsmarienhütte� GmbH,�Mannstaedt�GmbH.

Geleitet�wurde�die�Arbeit�des�Fachausschusses�von�Martina�Neuhäuser,�Leiterin�Füh-rungskräfte�und�Personalentwicklung�bei�der�Salzgitter�Flachstahl�GmbH,�der�größten�Tochter�der�Salzgitter�AG.�

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort.........................................................................................................................7

1 Einleitung..............................................................................................................91.1 HintergrundundZieledesFachausschusses.................................................91.2 AufbaudervorliegendenDokumentation...................................................11

2 Rekrutierung......................................................................................................132.1 EinflussderRahmenbedingungenaufdieRekrutierung...........................132.2 ZielgruppenspezifischeRekrutierungsstrategien-

DieoptimaleAnsprache?............................................................................192.2.1 DieneueArtzurekrutieren:DasdigitaleBewerbermanagement.............192.2.2Marketing(Hochschul-undSchulmarketing).............................................222.2.3StudienförderungunddualeStudiengänge.................................................342.2.4Traineeprogramme......................................................................................472.2.5GezielteAnspracheÄltererzurVermeidungvonEngpässen?...................49

3 Personalentwicklung........................................................................................533.1 EinleitendeÜberlegungen...........................................................................533.2 Beispielefür„GutePraxis“.........................................................................55

4 Nachfolgeplanung..............................................................................................654.1 EinleitendeÜberlegungen...........................................................................654.2 Beispielefür„GutePraxis“.........................................................................65

Abbildungsverzeichnis............................................................................................81

Tabellenverzeichnis..................................................................................................82

Quellenangaben........................................................................................................83

Literaturverzeichnis.................................................................................................84

Internetquellen..........................................................................................................86

ÜberdieHans-Böckler-Stiftung...........................................................................87

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Vorwort

Die„EngerenMitarbeiterderArbeitsdirektoren“derdeutschenStahlindustriebildenseit langerZeit eineArbeitsgemeinschaftmit demZiel, durchErfahrungsaustauschundZusammenarbeitdiePersonalarbeitindenUnternehmenzuverbessernundInno-vationenvoranzubringen.EinewichtigeRollehabendabeiFachausschüsse,dieübereinelängereZeithinweganeinemspeziellenThemenkomplexarbeitenundihreEr-gebnisseingeeigneterWeisedokumentierenundpublizieren.DieArbeitsgemeinschaftderEngerenMitarbeiterwieauchihreFachausschüssewerdenvonderHans-Böckler-Stiftunggefördertundunterstützt.

Der Fachausschuss „Rekrutierung, Personalentwicklung und Nachfolgeplanung imBereichderStahlindustrie“begannseineArbeitam23.08.2007undendetevorläufigam04.02.2010.Vorläufig,weildiebeteiligtenAkteurederverschiedenenUnterneh-men,die inder folgendenEinleitungvorgestelltwerden,aufGrunddesbreitenundoffenenInformationsaustauschszudenThemenRekrutierung,PersonalentwicklungundNachfolgeplanungauchzukünftigdasForumnutzenmöchten,umneueThemenzuerarbeitenunddaspersönlicheWissenimKollegenkreiszunutzenundzuerwei-tern.

Der Fachausschuss setzte sich aus Personalverantwortlichen nahezu aller großen inDeutschlandvertretenenStahlunternehmenzusammen,wieetwaThyssenKruppSteelEuropeAG,SalzgitterAG,DeutscheEdelstahlwerke,TKRasselstein undDillingerHütte,ThyssenKruppNirosta,ArcelorMittalDuisburg,GeorgsmarienhütteGmbH,MannstaedtGmbH.

ThemenspezifischeGastbeiträge leisteten in denSitzungen dieExperten des Stahl-Zentrums,des InstitutsderdeutschenWirtschaftKöln,derHochschule fürTechnikundWirtschaftBerlin,derTechnischenFachhochschuleGeorgAgricolazuBochum,desEnergieerzeugersEONsowiedesTelekommunikationsanbietersVodafone,Ober-mannConsulting,KienbaumManagementConsultants.AllenGästendankenwirfürihrbesonderesEngagementganzherzlich.

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1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Ziele des Fachausschusses

Bezug zur gesellschafts- und betriebspolitischen Debatte

DerFachausschussrekurriertseineArbeitaufdiegesellschafts-undbetriebspolitischeDebattezurBewältigungdesdemografischenWandelsunterdemspeziellenAspektderNachwuchssicherungaufallenEbenenbetrieblichenHandelns.DerdemografischeWandel ist invielenBetriebenzueinemzentralenThemader langfristigangelegtenPersonalarbeitgeworden.DieAlterungderErwerbsbevölkerungerzwingteineAus-einandersetzungderBetriebemitdiesemThema(vgl.Kistler2008).EineheterogeneAltersstruktur innerhalbderBelegschaftundein langfristigesInteresseaneineran-haltenden und wertschöpfenden Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen undMitarbeiterkönnen ineinemhohenMaßedazubeitragen,dieWettbewerbsfähigkeitdeseigenenUnternehmenszusichern.Altersstrukturanalysenerfolgen inderRegelzunächstaufgesamtunternehmerischerEbene.DarüberhinausistesjedochfüreineerfolgreichePersonalarbeitunverzichtbar,dieAnalyseauchaufeinzelneBereicheundAbteilungenanzuwenden,umzielgruppenspezifischeMaßnahmenzuentwickeln.So-mitkönnenpersonalwirtschaftlicheHerausforderungen inZukunftbesserkalkuliertundentsprechendeMaßnahmenbeiderRekrutierung,derPersonalentwicklungundderNachfolgeplanung(beispielsweisebeimWissenstransfer)geschaffenwerden.

Zur besonderen Problematik der Stahlindustrie

InderStahlindustriewerdendieAuswirkungendesdemografischenWandelsalsbe-lastendeingestuft.VielfältigeAktivitäten,dasImagederStahlindustriezumoderni-sierenundzuverbessern,habenbereits einenBeitragzurAttraktivitätderBranchegeleistet,dennochistNachwuchssicherungaufallenEbeneneinwichtigesThema.Da-rüberhinausverändertdieVerschlankungbetrieblicherHierarchienalsfortdauernderOrganisationsprozessklassischeKarrieremusterundnimmtEinflussaufdieAttrak-tivitätdesArbeitgebers.FlachereHierarchienunddamiteinhergehendeneuebetrieb-licheArbeitsformenwiebeispielsweiseTeamstrukturenundGruppenarbeiterforderneinegezielteQualifizierungunddieBegleitungderBeschäftigten.DasWissenvonFach-undFührungskräftenmussbeständigaktualisiertwerden.PersonalentwicklungmussaucheinenBeitragdazuleisten,Veränderungsfähigkeit,InnovationsfreudeundManagementwissenzu trainieren.Esgilt eine langeundwertschöpfendeBeschäfti-gungsdauer füralleBeschäftigtengruppenzugewährleisten.AlsAusdruckderNot-wendigkeit systematischer, kontinuierlicherWeiterbildungundEntwicklungderBe-legschaftenkannderAbschlussunddieUmsetzungvonQualifizierungstarifverträgengesehenwerden.EineaufgeschlosseneHaltungundein starkesZusammenspielvon

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BetriebsratundBetriebsführungzurQualifizierungerweisensichfürdieUmsetzungeinerpositivenWeiterbildungsatmosphäre innerhalbeinesUnternehmensals förder-lich(vgl.LenzundVoß2009).

ImFachausschusswerdenfolgendethematischeSchwerpunktegesetztundbearbeitet:

RekrutierungPersonalentwicklungNachfolgeplanung

AllendreiThemenisteinKapiteldervorliegendenDokumentationgewidmet;letztlichgiltes,demLeseranschaulichzumachen,wiedennochalleBereichezusammenhän-genundaufeinanderwirken.Dennnurdurcheinesystematische,interaktiveundnach-haltigePersonalarbeitkanndienotwendigeStabilitätgewährleistetwerden,dieerreichtwerdenmuss,umdieobengenanntenHerausforderungenerfolgreichbewältigenzukönnen.

ZieldesFachausschussesistes,den„state-of-the-art“vonPersonalarbeitaufzuarbei-ten, unternehmensspezifischeLösungsansätze (mitBeispielen für „gutePraxis“) zusammeln,zusichtenundHandlungsempfehlungenfürAkteurederPersonalarbeitzuformulieren.UmderHerausforderung zu begegnen, die der demografischeWandelin sichbirgt,wurden in denFachausschuss-Sitzungen zunächst dieFragestellungenderjeweiligendreiThemenalseinzelneHandlungsfelderbetrieblicherPersonalarbeitherausgefiltert:

EssindRekrutierungsstrategienerforderlich,mitdenensichEngpässevermeidenlas-sen.Dieskönntedurch einenachhaltigeund frühzeitigeAnsprache respektiveBin-dungvonNachwuchskräften(beispielsweisedurchSchul-undHochschulmarketing)erreichtwerden–optimaleundzielgruppenspezifischeAnsprachenkönntendarüberhinauseineImageverbesserungderStahlindustriebewirken.

ImRahmeneinernachhaltigenPersonalentwicklungistesnotwendig,alters-undal-ternsgerechtePersonalentwicklungsmaßnahmenanzubieten-mitdemZiel,Mitarbei-terlangfristigbeschäftigenzukönnenundgleichzeitigMonotonieimBerufslebenzuvermeiden(beispielsweisedieEinführungeinerFach-undProjektlaufbahnalsAlter-nativezurFührungslaufbahn–durchzielgruppenspezifischeProgramme).

DieNachfolgeplanungsolltesichfüralleMitarbeitergruppensogestalten,dassBeset-zungsengpässefrühzeitiggelöstwerdenkönnenundderArbeitnehmerdasUnterneh-menalsattraktivenArbeitgeberwahrnimmt(dabeikanndieBindungswirkungüberverschiedeneKarrieremodelleerzieltwerden).

DieFacettenderhierangerissenenThemenwurdenindeneinzelnenAusschuss-Sit-zungenweitervertieft.

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1.2 Aufbau der vorliegenden Dokumentation

Daszweite KapitelbefasstsichmitdemThemaderRekrutierungundbehandeltnach-stehende Fragen: Welche zielgruppenspezifische Rekrutierungsstrategien gibt es?WannistderrichtigeZeitpunktfüreineAnsprache?GibtesüberhauptdieAnspracheoderdenoptimalenBewerberpool?DarüberhinauswirdderFragenachgegangen,obRekrutierungsstrategienfürältereArbeitnehmerinnenundArbeitnehmerzurAnwen-dungkommenundinwieweitesmöglichist,dieseMaßnahmeninderStahlindustriewirksameinzusetzen.

NacheinerkurzenEinbettungindieangesprochenenRahmenbedingungen(siehe1.1)und einer Einschätzung zur Lage der Stahlindustriewerden zielgruppenspezifischeRekrutierungsstrategien vorgestellt, darunter viele Beispiele „guter Praxis“ zu Ein-zelthemenwiedigitalesBewerbermanagement,Hochschul-undSchulmarketing,Stu-dienförderung,dualeStudiengängeundTraineeprogramme.

Dasdritte KapitelbefasstsichmitdemThemaPersonalentwicklungundbehandeltfol-gendeFragen:WelcheSystemeundModelleexistieren?WiekönnendieInstrumentederPersonalentwicklungfürFührungskräfteinnerhalbdesTarifbereichsnutzbarge-machtwerden?WiekannNachhaltigkeitgemessenwerden?WiewichtigsindMitar-beitergespräche?WieoftundinwelcherFormsolltendieseGesprächeimbestenFallgeführtwerden?

NacheinerEinführungindieBedeutungderPersonalentwicklungwerdenzurVeran-schaulichung zwei ausführlicheBeispiele „guterPraxis“ vorgestellt, die trotz unter-schiedlicherUnternehmenergänzendgelesenwerdenkönnen:

DasersteBeispielbehandeltexplizitdievorhandenenMaßnahmeneinerPersonalent-wicklung,diefürzweiGruppen(1.FührungskräfteundExperten/2.tariflicheMitar-beiter)konzipiertwurden.

DaszweiteBeispiel(ThyssenKruppSteelEuropeAG)stelltzunächsteinePersonal-entwicklungssystematikvor,dieeinenEinblickindiePotentialanalysevonMitarbei-tendengibt,umdaraufaufbauendpräziseEntwicklungs-undZielvereinbarungenzutreffen.

Dasvierte KapitelbefasstsichmitdemThemaderNachfolgeplanungundbehandeltnachstehendeFragen:WelcheModelle(darunterauchMethodenzurKarriereplanung)sinderfolgreich,umEngpässezuvermeidenundBindungswirkungzuerzielen?Wiekönnen Wissenstransfer gewährleistet und Transparenzprobleme behoben werden?Wie gestaltet sich dieNachfolgeplanung für tariflicheMitarbeiterinnen undMitar-beiter?Wie könnenPotentiale dieserZielgruppe festgestelltwerden?Welche Impli-kationen ergeben sich für die Personalentwicklung und inwelchemUmfangmachtPlanungüberhauptSinn?

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NacheinerEinführungindieBedeutungdesBegriffswerdenBeispiele„guterPraxis“vorgestellt – auchüber dieGrenzenderStahlindustrie hinaus.NurdurchdenAus-tauschvonIdeenistesmöglich,dieZukunftvonPersonalarbeitinnovativundnach-haltigzuverbessern.

AbschließendwerdensowohleinigeHandlungsempfehlungendokumentiertalsauchdieBesonderheiten,welchesich fürdieStahlindustrie imZeitraumvondrei Jahrenergebenhaben.

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2 Rekrutierung

2.1 Einfluss der Rahmenbedingungen auf die Rekrutierung

Rechtzeitig Potentiale erkennen und Talente rekrutieren gewinnt weiter an Bedeutung.DerMangelanAkademikernundbetrieblichausgebildetenFachkräftenzähltgeradeinderStahlindustriezueinerdergrößtenHerausforderungen,dieUnternehmenfürdenErhaltihrerInnovationsfähigkeitbewältigenmüssen.BesondersdeutlichwirddiesbeiIngenieuren.ImJahr2009konnteninDeutschland34.000IngenieurstellentrotzKrisenichtbesetztwerden.

DieErgebnisseeinerIngenieurerhebungausdemJahr2007(Stahl-Zentrum)verdeutli-chen,dasssichderErfolgnurüberzielgruppenspezifischeRekrutierungsmaßnahmenerzielenlässt.DierelevantestenErgebnissesollenhierkurzgenanntwerden:

DieStahlindustrieinDeutschlandbenötigteindeutigmehrIngenieureundNatur-wissenschaftler.MaschinenbauundMetallurgiesinddiegefragtestenFachrichtungen.DerBedarfanWirtschaftsingenieurensteigtüberproportional(von5%auf11%).DasDurchschnittsalterliegtbei44Jahren.MehralseinViertelderIngenieuresindälterals50Jahre.

DasDemografieprobleminderStahlindustriewirdbesondersimVergleichzurAlters-strukturderGesamtwirtschaftdeutlich(vgl.IADDarmstadt,2006):

Arbeiter>50Jahre – (31,1%Stahl:22,7%Gesamtwirtschaft)<30Jahre – (9,5%Stahl:23,8%Gesamtwirtschaft)

Angestellte>50Jahre – (37,1%Stahl:21,2%Gesamtwirtschaft)<35Jahre – (11,6%Stahl:34,6%Gesamtwirtschaft)

DieangespannteSituation,indersichdieStahlindustrieimJahr2009aufgrundderFinanzkrisebefand,entschärftesichnachAussagenderArbeitsgemeinschaft,sodassmehroffeneStellenzuverzeichnensind.

DieAlterungderBelegschaftenundderFachkräftemangelsindallerdingsunabhän-gigeFaktoren,diebeieinerStabilisierungderWirtschaftslage,nachwievorbestehenbleibenundauchinZukunfterwartbarsind.DerersteAufwärtstrendwurdeMittedesJahres2010vondengrößerenUnternehmenderStahlindustriebestätigt.

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DieFolgenderFachkräfteengpässelassensichanhandderzweinachstehendenAbbil-dungenverdeutlichen:

Abbildung 1: Konsequenzen der Fachkräfteengpässe Ingenieure beschäftigte Unternehmen, in Prozent, Stand: 2008

Abb. 1 Konsequenzen der FachkräfteengpässeIngenieure beschäftigende Unternehmen, in Prozent, Stand: 2008

Quelle: IW-Zukunftspanel

7,7

12,6

18,7

26,8

32,8

15,5

26,6

39,2

45,3

57,4

Die betroffenen Unternehmensabteilungen drohen, ins Auslandverlagert zu werden.

Die Schaffung mindestens einer nachgelagerten Stelle, dieunmittelbar mit einer gar nicht oder erst verzögert besetzbaren

Ingenieurstelle verbundenen gewesen wäre, musste unterbleiben.

Das Unternehmen konnte mindestens ein Projekt gar nichtdurchführen.

Die Kosten mindestens eines Projekts haben sich substanziellerhöht (beispielsweise durch den Zukauf von Überstunden).

Das Unternehmen konnte mindestens ein Projekt erst zeitlichverzögert durchführen.

alle Ingenieurunternehmen Ingenieurunternehmen mit Rekrutierungsproblemen

Quelle: IW Zukunftspanel, 2008

Der damit einhergehende Wertschöpfungsverlust (siehe Abbildung 2) unterstreichtnocheinmaldieNotwendigkeitzumaktivenHandeln.

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Abbildung 2: Entgangene Wertschöpfung in Millionen Euro

1.361

824

523375

123 140 80 57

Unternehmensnahe Dienstleistungen

(ohne DV und FuE)

Metallerzeugung und -bearbeitung, Elektroindustrie,

Fahrzeugbau

Maschinenbau Datenverarbeitung und Datenbanken,

Forschung und Entwicklung

Bauwirtschaft SonstigeIndustrie

Logistik Chemie / Gummi- und Kunststoff-

herstellung

Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 2006

Entwicklung der Studierendenzahlen der Ingenieurwissenschaften

Dieetwa40.000AbsolventeningenieurwissenschaftlicherStudiengängedecken bereitsheutelediglichdenErsatz-,nichtjedochdenZusatzbedarf.

NachBerechnungendesIZA(2007)werdenabdemJahr2015jährlich43.000Inge-nieureausdemErwerbslebenausscheiden.DieAbsolventenzahlenwerdenqualifika-tions-gruppenübergreifendnichtausreichen,umdenErsatz-undZusatzbedarfzude-cken.

Die Gründe: niedrige Studierendenanteile, stagnierende bis rückläufigeMINT-Ab-solventenzahlenintechnisch-naturwissenschaftlichenStudiengängen(dieAbkürzungMINTstehtfürdieFächerMathematik,Informatik,NaturwissenschaftenundTech-nik)–auchiminternationalenVergleich.DieEntwicklungdesBedarfswirdinallenQualifikationsgruppenperSaldowachsen, amstärksten in technischenQualifikati-onsgruppen.DerGrund:DerStrukturwandelhinzueinerforschungs-undwissensin-tensiverenGesellschaft(vgl.IWKöln,2008).

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Abbildung 3: Bedarfsentwicklung

Quelle: Stahl-Zentrum, 2010

ZurAnerkennungvonBachelor-undMaster-Abschlüssen

Die Zweifel, die seitens einiger Lehrender und Hochschulen gegenüber Bachelor-AbschlüsseninIngenieurwissenschaftenbestehen,werdenlautStudiendesIWKöln(2009),derVDIundderUniversitätKasselvonUnternehmennichtmehrgeteilt.Dem-nachsetzenvorallemGroßunternehmenverstärktaufBachelor-Absolventenundhal-tendiesefürgenausointegrierbarwiediplomierteIngenieure.InwelchenBereichendieneuenIngenieurabschlüsseinderPraxiseingesetztwerden,zeigtdienachstehendeAbbildung.

Abbildung 4: Einsetzbarkeit von Bachelor- und Master-Ingenieuren

Quelle: IW Zukunftspanel, 2009

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JedochgibtesBereiche,indenenMitarbeiterinnenundMitarbeitermitanderenQua-lifikationenbevorzugteingesetztwerden(beispielsweiseimBereichMontagemitAb-solventeneinerBerufsausbildungoderimBereichderForschungmitPromovierten).

Abbildung 5: Relationale Gehaltsvergleiche von Unternehmen in Prozent

beim Berufseinstieg nach drei bis fünf Jahren Berufserfahrung

... FH-Bachelors im Ver-gleich zum Ingenieur mit FH-Diplom

höher

ungefähr gleich

niedriger

... FH-Masters im Ver-gleich zum Ingenieur mit FH-Diplom

höher

ungefähr gleich

niedriger

... Uni-Bachelors im Vergleich zum Ingenieur mit Uni-Diplom

höher

ungefähr gleich

niedriger

... Uni-Masters im Ver-gleich zum Ingenieur mit Uni-Diplom

höher

ungefähr gleich

niedriger

0,5

79,5

18,1

79,5

2,4

0,1

47,7

52,2

12,4

85,0

2,6

20,1

10,3

83,1

11,7

86,4

1,9

0,3

81,1

18,6

3,7

95,9

0,4

6,6

Quelle: IW Zukunftspanel, 2009

Die anfänglich großenGehaltsunterschiede zwischenDiplom- undBachelor-Absol-ventenwerdendurchdieBerufsjahresukzessiveangeglichen.FürKarrierechancengiltjedochnachwievor,dassdasEntscheidendeletztendlichdieBewährungdesAbsol-venten-ganzgleichobDiplom,MasteroderBachelor-innerhalbdesUnternehmensist(IWKöln,2009).

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Abbildung 6: Zur Anerkennung von Qualifikationen in der Stahlindustrie

Quelle: Stahl-Zentrum, 2010

Positionierung des eigenen Unternehmens am Markt

Wegen der großenKonkurrenz amMarktmüssen sichUnternehmen innerhalb desausgebrochenen„WarforTalents“alseinattraktiverArbeitgeberrechtzeitigpositio-nieren.DasbeinhaltetnichtnurdieRekrutierungexternerHighPotentials, sondernauch die interne Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Dabei gilt eseffektiveundzielgruppenspezifischeAnreizezuentwickeln,umdenEintrittvonzu-künftigenunddenVerbleibvonbestehendenKompetenzträgerinnenund-trägernzusichern.BeispielsweisewirdbeiderjüngerenZielgruppedavonausgegangen,dasssichdiesetendenziellwenigerdemUnternehmenverbundenfühlt–wasdurchausmitdenhäufigenJobwechseln(freiwilligoderauchunfreiwillig)unddereingefordertenFle-xibilitätbegründetwird.DasproduktiveArbeitenderjüngerenGenerationwirdvonFaktorenwieflexiblenArbeitszeiten,einerausgewogenenWork-LifeBalance,eigen-verantwortlichemArbeiten,TeamworkundeinerhierarchieflachenUnternehmenskul-turbeeinflusst.

Prof.Dr.FrankvonderFHTWBerlinrätUnternehmen,ihreRekrutierungsstrategienaufdie„virtuellenWelten“auszuweiten,umsicheinenWettbewerbsvorsprungzusi-chern(vgl.Frank2008).DenndiejungeGenerationinDeutschland,diegrößtenteilsüber eineMedienversiertheit verfügt, lässt sich auch über Internetportale erreichen(beispielsweiseüberFacebook, studiVZ).WelchewichtigeRolledasInternetfürdas

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Rekrutierungsmanagementbereitsspielt,wirdnunanhanddesdigitalen(Online-)Be-werbermanagementsimfolgendenAbschnittbehandelt.

2.2 Zielgruppenspezifische Rekrutierungsstrategien - Die optimale Ansprache?

2.2.1 Die neue Art zu rekrutieren: Das digitale Bewerbermanagement

Das digitale (Online-) Bewerbermanagement ist eine Bewerbungsart, die auf eineschnelleundeffizienteBearbeitungvonhohenBewerberzahlenausgerichtet ist.Ge-genüberderBewerbungperE-MailkönnendurchdiestandardisiertenBewebungsfor-mularehäufigvorkommendeFehlervermiedenwerden.Diesebeinhaltenmeist:

ProblememitderFormatierungzugroßeDatei-AnhängeeinemangelndeStrukturindenUnterlagenunvollständigeUnterlagen

DiemeistenUnternehmenbietenjedochmehrereBewerbungsmöglichkeitenan.Dazugehören:diepostalischeBewerbung,BewerbungperE-Mail,dasAusfüllenundVer-sendenvonOnline-Formularenaufden„Karriere-Webseiten“derUnternehmenoderdieFormularederStellenbörsenimInternet.ObwohlmehrereBewerbungsartenmiteinemgrößerenBearbeitungsaufwandverbundensind,werdennurinbestimmtenUn-ternehmendieBewerbungswegestandardisiert.DabeispieltzumeinendieGrößedesUnternehmens(beispielsweisemiteinereigenenHR-Abteilung)undzumanderenderPersonal-undRekrutierungsbedarfeinewichtigeRolle.EinhoherDigitalisierungsgradbedeutetumgekehrt,dassdieZahlderStellenanfragenwegenderAttraktivitätdesAr-beitgeberssehrhochseinmuss,wieimfolgendenBeispielderLufthansaAGzusehenist.FürsolcheUnternehmensindOnline-BewerbungendaszentraleMedium,uminkürzererZeiteffizientpotentiellesPersonalzurekrutieren.Online-Bewerbungenwer-den ingroßenUnternehmengerneangenommen,dadieseneueArtderBewerbungzugleicheinenMenschenvermutenlässt,dersichvordemUmgangmitneuenKom-munikationsmediennichtscheut.

MeisterhaltendieBewerberinnenundBewerberZugangzudenBewerberprogrammenüberdieInternetseitedesUnternehmensundfüllendannSchrittfürSchritteinzelneFormulareaus.DieseenthaltendieMöglichkeitderKorrektur,bietenEingabehilfenundenthaltenSpeicherfunktionen,dieesermöglichenauchananderenTagendieBe-werbungfortzuführenoderzuergänzensowieZeugnisseundZertifikateanzuhängen.DarüberhinausgibtesdieOptionzurInitiativbewerbung,diedannvonderPersonal-abteilunginkürzererZeitbearbeitetwerdenkann.

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Wie wird digitales Bewerbermanagement bewertet?

TrotzallembehaltendiemeistenUnternehmendieOptionderklassischenpostalischenBewerbungbei,dennsomitöffnetsichdasUnternehmenverschiedenenPersonengrup-pen.JedochkönnenOnline-FormularefallweisedurchihrestandardisiertenVorgabenfürBewerberinnenundBewerbermiteinemhöherenAufwandverbundenseinalsbei-spielsweisepersönlicheBewerbungenperE-Mail,dafüreineoptimaleAuswahlauchvielespezifischeAngabenimVorausverlangtwerden.

DurchdiehohenBewerberzahlenunddiedamitverbundeneKonkurrenzkönntejedocheineÄnderungimBewerbungsverhaltenausgelöstwerden,weilvieleBewerberinnenundBewerber denEindruck bekommen, dass ihreBewerbung in den großenMas-sengarnichtwahrgenommenwird.DasAbweichenvomgewöhnlichenWegundderWunschnachindividuellerAufmerksamkeitwürdesomitwiedereineRückkehrzumklassischenPostwegbedeuten.DasProblemwirdvonBewerberinnenundBewerbernoftmalsinderVorauswahldesE-Recruitingsgesehen,weilimerstenTeildesRastersnachbestimmtenKriterienzügiggefiltertundIndividualitätaußerAchtgelassenwird.

Beispiel Digitales (Online-) Bewerbermanagement - Lufthansa AG

DieLufthansaAGsetztihrenWachstumskursauchimJahr2010fort:Insgesamtknapp4.300neueMitarbeiterinnenundMitarbeiterhatdiegrößtedeutscheFluggesellschaftimJahr2008eingestellt.VorallemindenoperativenBereichenistderBedarfgroß:2.000Flugbegleiterinnenund-begleitersowie1.000MitarbeitendefürdieFluggastbe-treuungamBodenwurdenfürdieStandorteFrankfurtundMünchengesucht.Zusätz-lichbietetderKonzern325Auszubildendenund600HochschulabsolventenundAka-demikerneinenEinstieg indasUnternehmen.DieBewerberzahlenerreichten ihrenHöchststandimJahr2007mit131.390Bewerbungen.

UmdieQualitätdereingehendenBewerbungenzusichernundgleichzeitigauchwirt-schaftlich zu arbeiten, wurde der Bedarf eines hochentwickeltenOnline-Bewerber-managementsschnellsichtbar.DasE-RecruitingwurdeimJahr2001eingeführtundkontinuierlichweiterentwickelt.

Die Vorteile - Qualitätsverbesserung im Prozess

KeinPapieraufwandVerbesserungder„Treffsicherheit“beiderAuswahlvonMitarbeitendenImageverbesserungaufdemArbeitsmarktBesserePlanbarkeitderRessourcendurchstandardisierteAbläufeundTransparenzDerzeitsindrund50.000registrierteundvorausgewählteTalente im LufthansaTalent-Pool.Mit einer neuenApplikation im Intranet könnennun auchManagerdirektimPoolnachTalentensuchen.

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Kostensenkungdurch„SelfService“(proeingegangenerOnline-Bewerbungkön-nendieKostenbiszu50Prozentreduziertwerden)Investitionvon„teurerFührungskräftezeit“erstnachguterVorauswahl,wenndieBewerbermengenreduziertwurden

DochauchdieLufthansaAGstelltsichdenGrenzendesE-RecruitingsundbeachtetfolgendeFragen:

WasistmitBewerbern,diekeinInternethaben?Fülltein„HighPotential“monotonOnlinefragebögenaus?WerdengewerblicheMitarbeiterinnenundMitarbeiterderunterenGehaltsklassenmitdiesemMediumerreicht?

Ergänzung zum Digitalen (Online-) Bewerbermanagement – ThyssenKrupp Steel Europe AG

ThyssenKrupphatergänzendzumeigenenBewerbungsportal einezusätzliche„Be-werbungstipps-Website“gestaltet,umzumeinendenVorgangfürBewerberinnenundBewerberzuerleichternundzumanderendaraufhinzuweisen,dassihreKreativitätundIndividualitättrotzgewisserStandardisierungennachwievorgefragtsindundsiedieseanpassenderStelleanwendenkönnen.

DasgeschiehtbeispielsweiseüberfolgendeBewerbungstipps:

VermittelnSieunsimAnschreibenkurzeinenEindruckvonIhrerPersonundIhrenBeweggründen:

FürwelcheTätigkeitbewerbenSiesich?WaruminteressierenSiesichfürdieseTätigkeit?WaserwartenSievonIhrerneuenTätigkeit?WarumsindSiebesondersgeeignetfürdiesePosition?

oder

Wecken Sie Interesse für sich:

ErwähnenSieimLebenslaufauchrelevanteHobbysoderpersönlicheInteressen.MachenSieimAnschreibenLustdarauf,mehrüberSiezuerfahren.ErzählenSieuns,warumIhreMitarbeitbesonderswertvollfürunsist.BietenSieunsAnknüpfungspunktefüreinVorstellungsgespräch.

ZudemwirddurchdasUploadvonselbstgestaltetenDateiendieErhaltungvonIndivi-dualitätingutkonzipiertenOnline-BewerbungsportaleninähnlichemMaßegewähr-leistetwieinBewerbungenüberdenpostalischenoderelektronischenWeg.

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2.2.2 Marketing (Hochschul- und Schulmarketing)

SofernsichzumThemaNachwuchsnichtsändert,prognostiziertdasInstitutfürdeut-scheWirtschaftKöln(IWKöln)proJahrnur83.000bis87.000Hochschulabsolven-tinnenund -absolventenmitMINT-Qualifikationen,die zurVerfügung stehenwer-den.VonihnenerlangtnurdieHälfteeinenIngenieurabschluss.DiesesErgebnisreichthöchstensdafüraus,dieStellenderausdemErwerbslebenausscheidendenIngenieureneuzubesetzen.InsgesamtfehlenbiszumJahr2015rund254.000MINT-Fachkräfte,fünfJahrespätersogarbiszu426.000-diesbetrifftvorallemIngenieure(IWKöln).EsstelltsichdieFrage,wiedieserprognostizierteEngpassvermiedenwerdenkann.DazuwerdenimFolgendenzweiHandlungsfeldervorgestellt,diefürdieRekrutierungstärkergenutztwerdenmüssen:

1. Hochschulmarketing2. Schulmarketing

1. Hochschulmarketing

Definition Hochschulmarketing

DerBegriffHochschulmarketing setzt fürdasweitereVorgeheneinegenauereDif-ferenzierungvoraus, da er vonverschiedenen Interessengruppen ausderÖkonomieunterschiedlichverwendetwird.AusderklassischenunternehmerischenPerspektivewerdenmitHochschulmarketingdieAktivitätenderUnternehmenbezeichnet,umanHochschulenpräsentzuseinundjungeLeuteanzusprechenundzuinteressieren.

DarüberhinauswirdderBegriffHochschulmarketingalseineaufdenMarktausge-richteteAktivitätderHochschuleselbstverstanden.ZielistdabeidieSicherungdau-erhafterStabilitätundverbesserterQualitätanHochschulen.Hochschulenwerdeninerster Linie demNon-Profit-Sektor zugeordnet, aber damit sind sie nicht vorwirt-schaftlichenVeränderungenundKonkurrenzgeschützt.FolglichmüssensiefürsichVorteileverschaffen,wasihnenambestenüberdieStärkungihrereigenenMarkege-lingenkann.

DerBegriffMarketingbezeichnet imklassischenSinnunternehmerischesHandeln,dasssichimmerandenMarktgegebenheitenorientiert.Eserscheintvondaherimer-stenMomentirritierend,wennöffentlich-rechtlicheKörperschaften,zudenendiemei-stenUniversitätengezähltwerden,mitdemBegriffdesMarketingsundderAbsatz-wirtschaftinVerbindunggebrachtwerden.

WiesicheffektivesHochschulmarketingfürUnternehmengestaltetundwelcheMaß-nahmenseitensderUnternehmenergriffenwerden,wirdimFolgendendurcheinBei-spielderThyssenKruppSteelAGvorgestellt:

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Beispiel Hochschulmarketing – ThyssenKrupp Steel Europe AG

AngesichtsdeszukünftigenBedarfshatdieThyssenKruppSteelEuropeAG(TKSEu-rope)seitderJahrtausendwendeAktivitätenimHochschulmarketingweiterausgebautunddie„ThyssenKruppInitiativeRecruiting“insLebengerufen.Damitsollenpoten-tielleNachwuchskräftenochbesseraufdieBeschäftigungsmöglichkeitenimKonzernaufmerksamgemachtwerden,frühzeitigfüreinenEinstiegbeiTKSEuropegewon-nenundimRekrutierungsprozesseffizientundnachhaltigbegleitetwerden.EinKar-riereportalimInternetbietetdieserZielgruppeeinengutenÜberblicküberGrößeundVielfaltdesKonzernssowieattraktiveAufgabenundEinstiegsmöglichkeiten.Zudemwurden zwei neue Einstiegsprogramme für jungeAkademiker geschaffen, die sichsowohlanPraktikantenalsauchanDoktorandenrichten.

„Next Generation“ am Karrierestart

ImBerichtsjahr2007/2008warenbeiTKSEuropealleininDeutschland1.200Prak-tikantenbeschäftigt.DiehundertbestenPraktikanten,diesichdurchhohesEngage-mentundguteLeistunginihremPraktikumausgezeichnethaben,werdenimneuenGeschäftsjahrerstmalsineinemzweijährigenPraktikantenprogrammumfassendbe-treutundbiszumBerufseinstiegbegleitet.ImZugedesTKSEuropePraktikantenpro-gramms„NextGeneration“lernendiePraktikantensowohldenKonzernalsauchihreeigenenStärkenundEntwicklungsfelderbesserkennen.

„Your Innovation“ – das ThyssenKrupp Doktorandenprogramm

InsbesondereintechnischenStudiengängenwollensichimmermehrHochschulabsol-ventenimRahmeneinerpraxisorientiertenPromotionweiterqualifizieren.Imneuge-staltetenDoktorandenprogramm„YourInnovation“entwickelnhochqualifiziertejungeAkademikerinnenundAkademikerInnovationenundarbeitenandenneuestenTech-nologienimKonzernmit.DurchdenAustauschineinemWissenschaftsnetzwerkmitanderenPromovendenunderfahrenenMitarbeiterinnenundMitarbeiternsowiedurchdieTeilnahmeanmaßgeschneidertenSeminarenkönnensieneueSeitendeseigenenPotentialserkennenundentwickeln.TKSEuropefördertvorrangigHochschulabsol-ventenderIngenieurwissenschaftenundbegleitetsieinterdisziplinäraufdemWegzuihremDoktortitel.

MitwelchenUniversitätenTKSEuropekooperiertundmitwelchenentsprechendenMaßnahmensiesicherfolgreichAufmerksamkeitverschafft,sollimWeiterenvorge-stelltwerden.DasobersteZielallerKooperationenistes,vorhandeneKontakteauszu-bauenundfürbeideSeitennutzbarzumachensowiedieverfügbarenRessourcenderPartnerimHinblickauf

dieFörderungqualifizierterStudierender,

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dieWeiterbildungundLehre,denAustauschwissenschaftlicherErgebnissesowiedieUnterstützunguniversitärerVeranstaltungen

inoptimalerWeisezunutzen.

DieUniversitäten,mitdenenTKSEuropeseitJahrenerfolgreichkooperiert,sind:

Rheinisch-WestfälischeTechnischeHochschuleAachenTechnischeUniversitätBerlinRuhr-UniversitätBochumTechnischeUniversitätDortmundTechnischeUniversitätDresdenTechnischeUniversitätBAFreibergTechnischeUniversitätHamburg-Harburg

ImFolgendenwerdennuneinigeAktivitätenundVeranstaltungenvorgestellt,diesichimLaufederJahrebeiallenbeteiligtenParteienetablierenkonnten.DieangebotenenAktivitätenundMarketingmaßnahmenvonTKSEuropegestalten sichuniversitäts-spezifisch,dasheißt,jedeUniversitätnutztdieAngeboteinunterschiedlicherWeise.

Aktivitäten

ThyssenKrupp Award for Excellence

TKSEurope kooperiertmit derWirtschafts- undSozialwissenschaftlichenFakultätderTechnischenUniversitätDortmundundverleihtfürherausragendeDiplomarbeitendenThyssenKruppAwardforExcellence.DerPreisistmit2.500Eurodotiertundwirdjährlichverliehen.

ThyssenKrupp Award

JährlichwirdzurAuszeichnungvonherausragendenStudienleistungenderTKAwardvergeben.PreisträgersindStudierendedesMaschinenbaus,derMetallurgieundWerk-stofftechnik,derWirtschaftswissenschaftenunddesWirtschaftsingenieurwesenmiteinemherausragendenVordiplom.

Uni meets Business

DiesezweitägigeVeranstaltungrichtetsichandiePreisträgersowieandienominiertenStudierenden für denTKAward. InGruppenarbeiten besteht dieMöglichkeit, sichzupräsentierenunddieGesprächemitdenMentorinnenundMentorenzuvertiefen.Einmal jährlichwird der Preisträger für denThyssenKruppAward ermittelt.Allen

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nominiertenKandidatinnenundKandidatenwerdeneineBeraterinodereinenBeraterzurSeitegestellt(beispielsweiseeineFührungskraftausdemKonzern);derPreisträgererhältzusätzlicheinmonatlichesStipendiumbiszumAblaufderRegelstudienzeit.

Vorlesungen

FührungskräfteausdenunterschiedlichstenBereichenhaltenregelmäßigRingvorle-sungenanderHochschule.

Bewerbertraining

GutvorbereitetindieZukunft–dieswirdmitSeminarenangestrebt,dieaufBewer-bungsgesprächevorbereitenundbeiderErstellungvonUnterlagenhelfen.

GetTogether

ImRahmendesGetTogetherslernenStudierendedieWeltvonThyssenKruppkennen-seiesinlockerenGesprächenmitFach-undFührungskräftenoderdurchVorträgeundinteressanteEinblickebeiAusstellungen.

Aktivitäten zur Verknüpfung von Theorie und Praxis

Workshops,ExkursionenundgemeinsameProjektehabeneinestärkereVerknüpfungvonTheorieundPraxiszumZiel.DabeistehtderintensiveAustauschzwischenTKSEuropealsTechnologiekonzernundUniversitätenimVordergrund.

Werksbesichtigungen

StudentenerhaltendieMöglichkeit,zahlreicheKonzernunternehmenderTKSEuropeAGkennenzulernen,umsoeinenpraxisnahenunderlebnisreichenEinblickzuerhal-ten:beispielsweiseBlohm+VossinHamburg,TKDrauzinHeilbronn,TKSEuropeinDuisburgoderTKBilstein.

ThyssenKrupp START-Programm

Das ThyssenKrupp START-Programm sieht eine Förderung auf mehreren Ebenenvor:ZumeinensollendieTutorenderjeweiligenFakultätensowohlinhaltlichalsauchmateriellgefördertwerden;zumanderenwirddurcheine finanzielleFörderungdieDurchführung der Tutorenprogramme allgemein ermöglicht. Für die Studierendenwird zudem ein frühzeitigerAustauschmit Themen aus derKooperation und demPraxisumfeldvonTKSEuropeermöglicht.

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Planspielwettbewerb „Campusunternehmen“

DasregelmäßigstattfindendePlanspiel„Campusunternehmen“stelltStudentinnenundStudentenvordiebesondereHerausforderungderProjektarbeitundermöglichtesih-nen,sowohlihrKönnenalsauchihreTeamfähigkeitunterBeweiszustellen.

ZudiesenAktivitätenwerdeneineReihevonVeranstaltungen,diezumTeilvonTKSEuropeorganisiertwerden,angeboten,wiebeispielsweisederBesuchvonKarriere-messen,Universitätsbällen,desIn-TouchAbsolvententags,derlangenNachtderWis-senschaften oderKultur-Eventswie der EishockeyUni-Cup um die ThyssenKruppTrophy.

ZudenUniversitätenaufnationalerEbenewerdenauchaufinternationalerEbenepart-nerschaftlicheVerbindungenzu insgesamt80Hochschulengepflegt–dazu imAn-schlusszweikleinereBeispiele:

1. Die Kooperation mit der Nishnij Nowgorod (Staatlich Technische Universität in Russland)

NebeneinerumfassendenUnterstützungbeimAufbauattraktiver Ingenieurstudien-gängewerden hierMaßnahmen zur Stärkung des Praxisbezuges von Studium undForschungergriffen.DurchdieBereitstellungvonFinanzmittelnfüreineFach-undSprach-OlympiadekönnenmehrjungeMenschendazubewegtwerden, ihrStudiuman derNSTU aufzunehmen. Zugleich erhalten StudierendeUnterstützung bei ihrerBerufswahl.AktuellsolleneineigenerAwardausgeschriebensowieeinbetriebswirt-schaftlichorientiertesPlanspielfürIngenieurstudierendedurchgeführtwerden.

2. Die Kooperation mit der Waseda Universität, Tokio (Japan)

AlsrelativneuerKooperationspartnerkonntedieWasedaUniversitätinTokiogewon-nenwerden,diezudenbeidenprestigeträchtigstenUniversitätenJapanszählt.ImRah-menderInitiative„DeutschlandinJapan“wurdenhierbeispielsweiseTechnologietagesowie einmehrtägiges Symposiumorganisiert. Innerhalb der langfristig angelegtenKooperationmitderSchoolofEngineering&SciencewerdenStudierendendarüberhinausmehrwöchigePraktikaindenThyssenKrupp-Konzernunternehmenangeboten.

WelchenpositivenEffektTKSEuropemitdiesenAktivitätenfürsicherzielt,zeigtdiefolgendeAbbildung:

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Abbildung 7: Bewerbungen von Kooperationshochschulen

Quelle: TKS Europe AG

DurchdieDigitalisierungunddierasanteEntwicklungvonInformations-undKom-munikationstechnologien steigen dieAnforderungen an denNachwuchs stetig. DerbeschleunigteFortschritt stelltHerausforderungen an dasAnpassungsvermögenderkünftigenLeistungsträgerundfordertvonBildungsinstitutionendieWeichenstellungzueinemhöherenAbstraktions-undAnalysevermögen,dieHerstellungeinesgrößerenPraxisbezugs und sozialerKompetenzen gleichermaßen.Das bedeutet dieErschlie-ßungneuerRessourcenfürLehre,ForschungundneuartigeFormenvonWissensver-mittlung.

EswurdeamAnfangdesKapitelsdaraufhingewiesen,dassderBegriffHochschul-marketingausderPerspektivevonHochschulenandersverwendetwerdenkann.ImweiterenVerlaufsolldemLeserandieserStelleeinentsprechendesBeispielvorgestelltwerden,dennganzgleichwieverschiedendasBegriffsverständnisseinmag,soistesunverkennbar,dassnurdurcheinegroßeInteraktionsbereitschaftallerbeteiligtenPar-teienderbestmöglicheNutzenfürallezuerzielenist.

Wie positionieren sich Hochschulen?

DerprimäreAufgabenbereicheinerHochschuleumfasstdieErzeugung,dieSchaffungunddieVermittlungvonWissen,welchersichüberdenBereichderForschung,Lehre

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undWeiterbildungerstreckt.Auftragsarbeiten,derVerkaufvonLizenzenundsonstigeDienstleistungenwurdenbisvoreinigenJahrenalsmarginalbetrachtet.DiesesBildhat sichdurchdengesteigertenWettbewerb imHochschulsektor inden letztenJah-ren erheblichverändert unddieuniversitärenAufgabenwerden zunehmendumdieEinwerbungvongutenStudierenden,DoktorandenundeinschlägigenHochschulleh-rendenundDrittmittelnerweitert.DieVerwendungdesBegriffs„Hochschulmarke-ting“erscheintvordiesemHintergrunddurchausplausibel.

AusdieserPerspektive kannHochschulmarketing als eineVerknüpfungvon „inter-nemLeistungsvermögenundexternerKommunikationdieserLeistungen“angesehenwerden(vgl.Müller2007,S.23).DieZielgruppen,diedurchdasHochschulmarketingangesprochenwerdensollen,umfassenzumeinenPartnerausderPolitik,insbesonderederWissenschaftspolitik (diese befasst sichmit derFinanzierungvonUniversitätenundanderenForschungseinrichtungen,aberauchmitThemender„Technikfolgenab-schätzung“undderEvaluation,dasheißtderBeobachtungundAnalysevonTrendsinWissenschaftundTechnikrespektiveTechnologieunddendamitzusammenhängendengesellschaftlichenEntwicklungen). Somit könnenChancen undRisiken abgeschätztund entsprechende Maßnahmen zur Prävention und Verbesserung eingeführt wer-den.HinzukommendieForschungsförderungsinstitutionen, die über entsprechendeDrittmittelaufkommenverfügen.AndereZielgruppendesHochschulmarketingssindUnternehmen,diealszukünftigeArbeitgebervonHochschulabsolventenangestrebt,alsUnterstützerundalsmöglicheDrittmittelgeberumworbenwerdenundschließlichdieStudierendenselbst.HochschulmarketingfürStudierendewirdals„Alumniarbeit“verstanden, obwohl die Zielgruppe nicht auf ehemalige Studierende beschränkt ist,denneinewirksameAlumniförderungbeginntbeiderBewerbungumeinenStudien-platz,alsonochvorderImmatrikulationaneinerHochschule(vgl.Kramberg2007).

Allgemeine Entwicklung von Hochschulmarketing

DieEtablierungvonHochschulmarketinggewannindenletztenJahren–wennauchindenAnfängeneherzaghaft– inderHochschulpolitik immergrößereBedeutung.SchließlichsehendieHochschulen,dassauf langfristigerSichtauchdieeigeneExi-stenz undMittelzufuhr nur über einwirksamesMarketing gesichert werden kann.EineStudieüberdiedeutscheHochschullandschafthatergeben,dass„einigeder365Hochschulen“inDeutschlandbereitsspezifischeMaßnahmenentwickelt,ihreeigeneDarstellungverstärktunderfolgreichvorangetriebenhaben,umihreSelbstdarstellungzuverbessernundihrImagebeidenverschiedenenInteressengruppenzuoptimieren(vgl.Meffert2007,S.4).

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Beispiel Hochschulmarketing - TFH Georg Agricola zu Bochum

DieTechnische Fachhochschule (TFH)GeorgAgricola zuBochum ist eine privateHochschuleundistsomitzuunternehmerischem,offensivemundstrategischemDen-kenundHandelnsowiederSicherungdesFortbestandesundderWettbewerbsfähig-keitverpflichtet.DieFachhochschulezeichnetsichdurcheineintensiveBetreuungderStudierenden,einekurzeStudiendauerunddurchdiezentrale,verkehrsgünstigeLageinderBochumerInnenstadtaus.DieTFHisteinedererstenHochschulen,diesichdieQualitätihrerAusbildungmiteinemexternenGutachten(Qualitätsmanagementnorm:DINENISO9001)zertifizierenließ.

DieTFHsetztaufPraxisbezuginLehreundForschung.Diplom-,Bachelor-oderMa-sterarbeitenwerdenzurund80ProzentimIndustriesektorgeschrieben.DieLehreunddasStudiumorientierensichandenaktuellenAnforderungenderIndustrie.Dement-sprechendistdasInteressederHochschulegroß,dieFortbildungihrerMitgliederkon-tinuierlichzuaktualisieren.DiestetigeEntwicklungderAus-undWeiterbildungsange-botesowiekooperativerLehr-undLernformenfüralleStudierenden,LehrendenundMitarbeitendenistsomiteinezentraleAufgabederTFH.

Den individuellenAnforderungenderStudierendenwirddieHochschuledurch ihreflexiblenStudienangebotegerecht, die sowohl inVollzeit-, „AusbildungplusStudi-um“-undberufsbegleitenderFormausgeübtwerdenkönnen.AlsprivateundstaatlichanerkannteHochschulehältdieTFHengenKontaktzuihrenTrägernundistsomitinderLagenachdenBedürfnissenderIndustrieauszubilden.DurchdieEtablierungei-nerbesserenKooperationundeinerinteraktivenZusammenarbeitsollenStudierendenoptimaleberuflicheChancenermöglichtwerden.DerTFH ist esgelungen, aufdenzunehmend globalisiertenBildungssektor schnell und effektiv zu reagieren und hatdafür entsprechendeMaßnahmen ergriffenwie beispielsweise durchKooperationenmit ausländischen Partnerhochschulen, gemeinsamenForschungsprojekten inChinaundPolen,internationalausgerichtetenBachelor-undMasterangebotenunddemAus-tauschvonStudierenden.ZudemunterzeichnetedieHochschulemitdemBejjngInsti-tuteofPetrochemicalTechnology(BIPT)einenRahmenvertragzurGründungeinergemeinsamenHochschuleinPeking.

AufeinengutenundengagiertenDialogsetztdieTechnischeFachhochschuleebensomitUnternehmen.DieUnternehmenausderEnergie-undElektrizitätswirtschaftunddieTFHverstehen sich als Partner in der zukunftbezogenen Ingenieur-Ausbildung.DieHochschuleundverschiedeneUnternehmenladenzweimalimJahrzueinemGe-danken-undErfahrungsaustauschzwischenProfessorinnenundProfessoren,Studie-rendenundFührungskräftenausderWirtschaftein.InKooperationmitderRWEAG,derDeutschenSteinkohleAGunddenDeutschenEdelstahlwerkenbietetdieTFHdenAusbildungsgang »Ausbildung plus Studium« an, eineKombination aus Fachhoch-schulstudiumundBerufsausbildung.DiedreieinhalbjährigeAusbildungverbindetaufeffizienteWeisePraxisqualifikation,BerufserfahrungundStudiumundebnetdemIn-

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genieurnachwuchsdamitdenWegindieberuflicheZukunft.EinanschaulichesBei-spiel ist die guteKooperationmit derRAGDeutscheSteinkohle, die ihrerseits aufihrerHomepageaufdieKooperationmitderTFHverweist.DieVorteilefürpotentielleTFH-StudierendeundUnternehmen,diesichdurcheinepraxisorientierteAusbildungmitIHK-Abschluss,einemFachhochschulstudiummitBachelor-AbschlussundeinemAusbildungsvertragmiteinemUnternehmeninklusiveAusbildungsvergütungerzielenlassen,liegenaufderHand.EinenintensiverenEinblicküberdieThemen„Studienför-derung“und„kooperativesStudium“gewährtdasnächsteKapitel.

Der neu eingeführte Studiengang für „Angewandte Materialwissen-schaften“

MitderEinführungdesneuenStudiengangsfür„AngewandteMaterialwissenschaften“istdieTFHGeorgAgricolainBochumeinaktuellesBeispielfüreineHochschulge-staltung für den FachbereichMaschinenbau- undVerfahrenstechnik nach aktuellenErfordernissen.Technische Produkte,Maschinen oderAnlagen können ohneHigh-Tech-Materialien nicht konkurrenzfähig bleiben. Fortbestand, Wettbewerbsvorteile,KostenreduzierungundökologischeHerausforderungenkönnennurmitHilfe inno-vativerWerkstoffegemeistertwerden.DieSchwerpunktedespraxisnahenBachelor-Studiengangs„AngewandteMaterialwissenschaften“liegenaufdenvierStufenHer-stellung, Verarbeitung, PrüfungundAnwendungvonWerkstoffen.WerderMaterieaufdenGrundgehenwill,umdarausdieBasisfüranspruchsvolleTechnologienzuschaf-fen,findetalsIngenieurinoderIngenieurderangewandtenMaterialwissenschafteneinvielseitigesundspannendesBetätigungsfeld.DieEntwicklungneuerWerkstoffegehörtebensodazuwiedieAuswahlundVerarbeitungvonWerkstoffeninderKonstruktion,inderProduktionoder imAnlagenbetrieb.DasStudiumwurdeinengerKooperati-onmitIndustrieunternehmenwieThyssenKruppSteelundDeutscheEdelstahlwerkeentwickelt.BeschäftigungsmöglichkeiteneröffnensichdadurchsowohlinWerkstoffproduzierenden(beispielsweiseinderStahlindustrie)alsauchinverarbeitendenIndus-trien(beispielsweiseimMaschinen-undAnlagenbauoderinderAutomobil-undLuft-fahrttechnik)sowieinPrüforganisationen,BehördenundVerbänden.DieseengeFormderKooperationzwischenUnternehmenundHochschulenschließtdenKreisRichtungUnternehmen,diesofrühzeitigStudierendekennenlernenunddurchgezielteAktivi-tätenansichbindenkönnen.

Studieninhalte

DurchallgemeineModulewirdzunächsteinbreitesBasiswisseninnatur-undinge-nieurwissenschaftlichenFächernvermittelt.DaraufaufbauendwerdendieKenntnisseimStudienschwerpunkt„metallischeWerkstoffe“vertieft.DasAngeboterfolgtfürBe-rufstätigeinteilzeit-undvollzeitbegleitenderForm.

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Tabelle 1: Studieninhalte für „Angewandte Materialwissenschaften“

Teil I Teil IIGrundlagen Studienschwerpunkt

Metallische WerkstoffeMathematik

Naturwissenschaften & ElektrotechnikInformatik & Standartsoftware

Angewandte Materialwissenschaften ITechnische Mechanik & Konstruktion

Chemie, Physikalische Chemie & Mess- technik

Technische Wärme- und StrömungslehreGrundlage der Verfahrenstechnik

Produktion und QualitätProjektmanagement und ProjektarbeitBWL, Recht & Technisches Englisch

Angewandte Materialwissenschaften II/ Werkstoffe

Metallurgische ProduktionstechnikWerkstoffanwendung

Wahlpflichtfächer/Module:Oberflächentechnik

English for Industry and BusinessMaschinenelemente II

Kolben- u. StrömungsmaschinenInnerbetriebliche Logistik

Teilgebiete des QualitätsmanagementKonstruktionsprojekt

Finite Elemente MethodeTherm. & chem. Verfahrenstechnik II

UmwelttechnikSchüttguttechnologieEnergiemanagement

Abschluss: Bachelor of EngineeringWeitere Vertiefungsmöglichkeiten bietet der Master-Studiengang Maschinenbau an der TFH Georg Agricola.

Quelle: TFH Georg Agricola

EinweiteresBeispielfüreffektivesHochschulmarketingzeigtdieAusbildungskoope-rationderTFHmitderAkademiedesHandwerksRuhrderKreishandwerkerschaftBo-chum.DieseKooperationhatdengemeinsamenAufbauvoninnovativenAusbildung-sangebotenimtechnischenHandwerkzumZiel.DiekooperierendenPartnersindunteranderem:DegussaAG,ThyssenKruppAutomotiveAGBochum,E.ONEngineeringGmbH,DeutscheEdelstahlwerkeGmbH.

ImAnschlussandasHochschulmarketingsollnundaszweiteHandlungsfelddarge-stelltwerden,indemdurchentsprechendeMaßnahmendervorhergesagteNachwuchs-mangelreduziertwerdenkann.

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2. Schulmarketing

Definition Schulmarketing

VergleichbarmitdemweitangelegtenBegriffshorizontvonHochschulmarketingkannderBegriffdesSchulmarketingsverstandenwerden.ImFolgendenrücktdasSchul-marketingvonUnternehmenanSchulenindenMittelpunkt.

DasSchulmarketingisteineRekrutierungsstrategie,dieinersterLiniedasZielver-folgt,frühzeitigbegabteundneugierigeSchülerinnenundSchülergezieltfürAusbil-dungenundStudiengängezuinteressieren,beidenendasUnternehmenlangfristigenBedarfsieht.ZudenbekanntenMaßnahmengehörendieFinanzierungvonLernmit-telnundtechnischenAusstattungen,SpendenfürSchulpreiseoder-feste,wenngleichdieseMaßnahmen kaumAuswirkungen auf die Beziehung zwischen Schülern undUnternehmenhaben.HierbeigehteszunächstumdenImagegewinn,derimweiterenVerlaufdiefinanzielleUnterstützungbeiderKompetenzentwicklungerkennenlässt.DaspersönlicheInteressevonSchülerinnenundSchülernamUnternehmenwirdüberandereEreignissegeweckt,beispielsweisedurchBetriebsbesichtigungen,VorträgeanSchulenundüberdieBeschäftigungsmöglichkeiten(AusbildungenundPraktika) imUnternehmen.Essolltejedochkurzerwähntwerden,dassdieZielgruppenichtalleinausSchülernbesteht, sonderndassauchLehrerüberzeugtwerdenmüssenund ihredidaktischenMethodenebenfallseineBereicherungfürdieeigeneAusbildungspolitikimUnternehmendarstellenkönnen.

Beispiel Schulmarketing - Dillinger Hütte

DasSchulprojektderDillingerHütteimJahr2007hattezumZiel,denSchülerinnenundSchülerneinenEinblickindieArbeitsweltvonUnternehmenzugeben.EssolltendieEinsatzbereicheinnovativerTechnologienunddieangewendetenTechniken„real“erlebtundkennengelerntwerden.ImIdealfallsolltendieTeilnehmendensobegeistertwerden,dasssiesichinZukunftfüreinentechnischenBerufentscheidenundsichbeiDillingerHüttebewerben.DieArtderBewerbungfürdieTeilnahmeamProjektsollteäquivalentzueinerErstausbildungsbewerbungsein.DieangesprocheneZielgruppebe-standvorallemausJugendlichen,dieunmittelbarvorderBerufsfeldwahlstanden,dasheißt8.und9.KlassemitderOptionaufeineersteAusbildung.DieTeilnehmerzahlwurdeaufmaximal40Teilnehmendebeschränkt.DasProjektumfassteeineDauervonzweiWochen(á6Stunden/Tag).DieSchülerinnenundSchülersollteneinenEinblickin verschiedeneFachbereiche erhalten, für die jeweils zweieinhalbTage zurVerfü-gungstanden.DieBereicheumfasstenSteuerungstechnik,Automatisierungstechnik,CNC-Technik undArbeitstechniken (beispielsweiseModerationstechnik undMind-Mapping).ZumAbschlusswurdedieTeilnahmeamProjektzertifiziert.

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Beispiel Schulmarketing - Salzgitter AG

MitwievieleninteressantenMaßnahmenundhohemEngagementdieSalzgitterAGihreKooperationmitSchulengestaltet,lässtsichanhandderfolgendenAngeboteundEreignisseverdeutlichen.

Abbildung 8: Schulmarketing bei der Salzgitter AG: Maßnahmen und Events

Quelle: Salzgitter AG

DabeiwirdnocheinmaleinegenauereDifferenzierungnachKlassenvorgenommen,dennwährenddie7.und8.KlassenprimärfürtechnischesWissenbegeistertwerdensollen,werdenabder9.KlasseBerufsfelder indenVordergrundgerückt,umdiesedannabder10.KlassezukonkretisierenundfürdenÜbergangindieBerufsweltvor-zubereiten.

MitdemProjekt„FlyingScienceCircus“solltePhysikunterrichtschülergerechtundmitEntertainment-Charakter angebotenwerden.Somit konntendieTätigkeitenvonNaturwissenschaftlernundIngenieurenspielerischundgreifbarvermitteltwerden.

Rund100SchülerinnenundSchüleraus28SchulennehmenproSchuljahraneinemPraktikumvon2bis3WochenbeiderSalzgitterAGteilunderhalteneinenEinblickindieUnternehmenspraxis.

FürdiehöherenSchuljahrgängelädtdieSalzgitterAGzurHauptversammlungein.Da-mitbekommendieSchülerinnenundSchülerdesWirtschaftskurseseineEinführungundErklärungüberdenGeschäftsbericht.DieTeilnehmermüssenihreErlebnissefür

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ihreMitschülerinnenundMitschüler ineinemBerichtzusammenfassen. InteressantsinddarüberhinausdieangebotenenBewerbertrainingsindenThemen„Gestaltungs-kriterienvonBewerbungen“,„Rhetorik“,„Auftreten“und„ErfahrungsgesprächemitAzubis“.

2.2.3 Studienförderung und duale Studiengänge

Studienförderung

Definition Studienförderung

AustraditionellerPerspektivehelfenStudienförderungensozialeBenachteiligungzureduzierenundTalentezufördern.DiesgeschiehtdurchdieVergabevonStudienbei-hilfenundübereineideelleFörderung.StudienfinanzierungistdieFinanzierungeinesStudiumsaneinerUniversität,HochschuleoderFachhochschule.DabeiwirdStudien-förderungnichtnurvonStiftungengetragen,denndurchdiezunehmendeVerzahnungvonWirtschaftundHochschulesindnunauchimmermehrUnternehmendaraninte-ressiert,engagiertenundbegabtenArbeitnehmerinnenundArbeitnehmern ihreUn-terstützunginihrerAus-undWeiterbildunganzubieten.AuchüberdiesogeschaffeneBindung,verstärktdurchPraktikaundBetreuungderAbschlussarbeiten,lassensichakademischgebildeteNachwuchskräftefürdieUnternehmenrekrutieren.

Definition Stipendium

Zunächst kann ein Stipendium als eine finanzielle Unterstützung für Studierende,SchülerinnenundSchüleroderNachwuchsforscherinnenund–forscherdefiniertwer-denundistinersterLinieeinwichtigesInstrumentderBegabtenförderung.„BisherwerdenzweiProzentderalsbesondersbegabtgeltendenStudierendengefördert,etwaüber die Stiftungen der Parteien undGewerkschaften oder über dieBildungswerkederKirchen“ (www.tagesspiegel.de).Wie notwendig dieses Thema für die ZukunfteinesArbeitsmarktsfürHochqualifizierteist,zeigenauchdieaktuellenDebattenumeinnationalesStipendium-System.DieFinanzierungdiesesSystemssollvonBund,Ländern undUnternehmen getragenwerden.Viele Stipendien (Vollstipendien, För-derungvonAuslandssemestern,Praktika)werdenindenletztenJahrenverstärktvonWirtschaftsverbändenundUnternehmen(meistgroßeUnternehmen)angeboten-mitundohneDarlehen.DabeistehenbesondersdiewirtschaftlichenInteressenderFirmenimVordergrund. Stipendien sind ein geeignetes personalpolitisches Instrument vonUnternehmen,umtalentiertenakademischenNachwuchsfrühzeitigansichzubinden.Die Investitionen in denNachwuchs sindoftmitRückzahlungsvereinbarungenver-knüpft.DurchdieseMethodesichernsichdiemeistenUnternehmenimVorfelddenErtrag,deneinAbsolventnachseinerAusbildungfürdasUnternehmenerbringtund

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schützensichsomitvoreinemvorzeitigenAbbruchodereinemUnternehmenswechselnachInanspruchnahmederangebotenenAusbildung.

Beispiel Studienförderung - Deutsche Edelstahlwerke GmbH

DieDeutscheEdelstahlwerkeGmbH(DEW)hatimZugedesdemografischenWandelsundder„prognostizierbarenStahlkrisedurchVerrentung“denBedarfankompetentenMitarbeiterinnenundMitarbeiterdefiniertundistbestrebtihremabsehbarenVerlustentgegenzuwirken.DasDurchschnittsalterderMitarbeiterinnenundMitarbeiterbeiderDEWliegtbei46Jahren.ZudemwachsenaufgrunddesrasantentechnologischenFortschrittsdieInnovationsanforderungen,fürdieArbeitskräftebenötigtwerden,dieaufdieseEntwicklungenentsprechendschnellundfachlichkompetentreagierenkön-nen.

ZudemergibtsicheineweitereHerausforderung,dieeszubewältigengilt,dennnachAussage der DEW standen im Jahr 2006 in derMetallurgie undWerkstofftechnik90Absolventen130 freienStellengegenüber.Davonbleibt nur einBruchteil inderStahlindustrie,dementsprechendistdieFluktuationindiesemSektorsehrhoch.DiewerkstoffbezogenenStudiengängeverlierenanBodenundinvieleningenieurwissen-schaftlichenBereichenwerdenLehrstühleundFakultätengeschlossen(FHDortmund,UniversitätDuisburg). InsgesamtwerdensinkendeSchüler-undStudierendenzahlenvermeldet.DieDeutscheEdelstahlwerkeGmbHweisteinenniedrigenAnteilanInge-nieurenauf,vorallemimhüttentechnischenBereich.

UnterdemMotto „WirbegleitenundgestaltenkleineundgroßeKarrieren“hatdieDeutsche Edelstahlwerke Karriere-Werkstatt GmbH zum 01.01.2008 ihre Rekrutie-rungsarbeitaufgenommen.EinbesonderesAnliegenistesdabei,denWerkstoffStahlfür jüngereMenschen attraktiv zumachen und das Interesse an diesemWerkstoffnach„jahrzehntelangerKrise“neuzufördern.MitderÜbernahmedesAZR(Ausbil-dungszentrumRuhr)wurdedieBasisfüreinKompetenz-Zentrumgeschaffen,indemsystematischaufeinanderaufbauenddieHandlungsfelderAusbildung,Weiterbildung,StudienförderungundPersonalentwicklungsberatungangebotenwerden.

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Abbildung 9: Angebote der DEW zur Nachwuchsförderung

Quelle: DEW

EswurdealleinzurmittelfristigenErreichungdesBranchendurchschnittseinRekru-tierungsbedarfvon15-30StudierendenproJahrerrechnet.FürdiesesaufLangfristig-keitbasierendeRekrutierungszielwurdeeinStudienförderungsmodellkonzipiert,dassowohldiefachlichenSchwerpunkte(MetallurgieundWerkstofftechnik)umfasstalsauchindividuelleKompetenzenfördert(eingeschlossenauchmittel-undkurzfristigeNachbesetzungsbedarfe,VergabevonAbschlussarbeiten,MöglichkeitenzuFachprak-tika).Dabeisollexternundinternrekrutiertwerden,dennsowohlleistungsbereiteMit-arbeiterinnenundMitarbeiteralsauchexternePotentialträgerinnenund-trägersolleneineindividuelleundbedarfsgerechteFörderungerhalten.

Tabelle 2: Externe und interne Rekrutierung bei DEW

Externe Studienförderung Interne Studienförderung(Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter)

Rekrutierung und Förderung durch:

Praktika AbschlussarbeitenStudentische Hilfskrafttätigkeiten (für relevante Fachbereiche)

Ausbildungs- und berufsbeglei-tende Studiengänge Vollzeitstudiengänge bei ausge-lernten Mitarbeitern (Werkstudentenstatus)

Rahmen (pro Jahr)

100 Praktika, 40 Fachpraktika 15 -20 Abschlussarbeiten

10-15 Studierende

Instrumente y Aktives Hochschulmarketing y leistungsgerechte Entlohnung

und Prämierung y engagierte Betreuung am

Einsatzort y zentraler Ansprechpartnery optionale Auslandseinsätze im

Konzern

y Intensive Zusammenarbeit mit regionalen Hochschulen

y (Teil-)Übernahme der Studi-engebühren

y Zentrale Betreuung & Studien-beratung und

y systematische und frühzeitige Integration

Erste Ergebnisse(2007)

4 Einstellungen Controlling, QM, Rechnungswe-sen, P/S

4 Einstellungen Blankbetrieb, Technische Dienste, IT, Vertrieb

Quelle: DEW

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4 Ziele der Studienförderung bei der DEW

1. RessourcenschonendeundbedarfsgerechteEntwicklungvonFührungskräftenundSpezialisten

2. Kurz-undmittelfristigeBedarfsdeckunginSchlüsselbereichendesUnternehmensalsAntwortaufakutedemografischeHerausforderungen

3. Know-HowTransferzwischenWissenschaftundPraxis4. ZielderStudienförderungistes,dieAbsolventinnenundAbsolventennachAb-

schlusslangfristigandasUnternehmenzubinden.

Tabelle 3: Studienförderung bei DEW

Absolventen 2008 2009 2010 2011 2012StipendiatenWerkstudentenBerufsbegleitende StudierendeVerbund WirtschaftVerbund TechnikBerufsakademieFachpraktika (40)Abschlussarbeiten (20)

0 1 0 1 0 3 8 5

3 0 0 3 0 0 8 5

2 1 1 3 4 0 8 5

5 2 2 3 3 2 8 5

5 3 3 3 2 2 8 5

Rekrutierung aus eigenen StudierendenOptionale Rekrutierung externer Studierender

5

13

6

13

11

13

17

13

18

13

Quelle: DEW

ProJahrsollenvierbissechsjungenMitarbeiterinnenundMitarbeiterneineexistenz-sicherndefinanzielleUnterstützungundeinefachliche,methodischeundsozialeFör-derungangebotenwerden.DiekontinuierlicheAnbindungandasUnternehmenwirddurchPraktikaundProjektarbeitengewährleistet.StipendiatensindkeineAngestelltenundkönnendamiteineabgabenfreieStudienbeihilfeinAnspruchnehmen.

StipendienhöhefürStudierendebeiderDEW:

1.-2.Semester 619€3.-4.Semester 640€5.-6.Semester 677€ab7.Semester 722€

HinzukommenFinanzierungvonLehrmitteln(150Euro/Semester)undstudienbeglei-tendeVeranstaltungen (1500 Euro für Stipendiatentreffen sowie Bildungsveranstal-tungen).

StipendiatensindverpflichtetNebentätigkeitenanzugeben,dasiegegebenenfallsvonderStipendiensummeabgezogenwerdenkönnen.Praktika imeigenenHauswerden

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nichtgesondertvergütet.DerzeitunterstütztdieDEWsiebenVoll-undeinenTeilsti-pendiaten,dieandenfachrelevantenHochschulenstudieren.MentorinnenundMen-torenstehenausdenunterschiedlichstenUnternehmensbereichenzurVerfügung.

ÜberdieStudienförderungwurdeeineGesamtbetriebsvereinbarungschriftlichfestge-legt.DieDEWbetontebenfalls,dassdieStudienförderungnichtnuralseinpersonal-politischesInstrumentgesehenwerdendarf,sondernaucheinegesellschaftspolitischeVerpflichtungbeinhaltet,dasieidentitätsstiftendwirktundjungenMenscheninihrerberuflichenEntwicklungChanceneröffnen soll.Die angeboteneUnterstützungvonUnternehmenan talentierteundengagierteArbeiternehmerinnenundArbeitnehmergeschiehtauchüberMöglichkeitenzurTeilnahmeandualenundkooperativenStudi-engängen.

Duale Studiengänge

DurchdiestärkereInteraktionvonWirtschaftundWissenschaftkannsicheinregerWissens-undTechnologieaustauschergeben.DasdualeStudienangeboterweistsichalseinInstrument,vondembeideprofitierenkönnen,denndurchdieseKopplungkanndemDemografiewandelmitderHerausbildungvonhochqualifiziertenArbeitskräftenineffizientenSchrittenentgegengewirktwerden.DualeStudiengängetragensomitzueinerVerbesserungderAusbildungsqualitätbeiundleisteneinenpositivenBeitragfürdieZusammenarbeitzwischenBildungs-undBeschäftigungssystem.

DasBundesinstitutfürBerufsbildung(BiBB)unterscheidetgrundsätzlich4ModelledualerStudiengänge(sieheTabelle4).DieseModellestellenjedochnurdieGrundbe-standteiledar;dieweiterenKombinationsmöglichkeitendualerStudiengänge solltenunternehmensspezifischbeschlossenwerden.

Tabelle 4: Modelle dualer Studiengänge

Ausbildungs-integrierende

Praxis-integrierende

Berufs-integrierende

Berufs-begleitende

Für wen? Studieninteres-senten ohne abgeschlossene Berufsausbildung mit FH- oder Hochschulreife

Studieninteres-senten ohne abgeschlossene Berufsausbildung mit FH- oder Hochschulreife

Studieninteres-senten mit abgeschlossener Berufsausbildung mit/ohne FH- oder Hochschul-reife

Studieninteres-senten mit abgeschlossener Berufsausbildung mit/ohne FH- oder Hochschul-reife

Typ Studium + aner-kannter Ausbil-dungsberuf

Studium + Längere Praxi-sphasen im Unternehmen bzw. berufliche Teilzeit

Studium + Berufliche Beschäftigung in Teilzeit

Studium + Berufliche Beschäftigung in Vollzeit

Quelle: Bundesinstitut für Berufbildung

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DiebesonderenHerausforderungenvondualenStudiengängesolltenandieserStellenichtunerwähntbleiben:Semesterferienwerdendurch25bis30UrlaubstageimJahrersetztundfreiwilligeStudienabbrüchekönnenunterUmständenmitRückzahlungenandasUnternehmenverbundensein.DualeStudiengängesindmiteinerhohenBela-stungverbunden.EbensoistMobilitätgefragt,dennUnternehmenundHochschulebe-findensichmeistnichtunmittelbarineinerStadt.FlexibilitätwirdauchinnerhalbderStudienorganisationverlangt,denndieVorbereitungszeitenfürLeistungsabfragensindaufgrundderknappenSemestersehrenggesteckt.DauerundLeistungsanforderungensindweitestgehendexaktvorgegebenunddieBereitschaftdiszipliniertenArbeitensab-soluteGrundvoraussetzungfürdieAufnahmeeinesdualenStudiums,dennschließlichwirdSpaßundFreudesowohlanderPraxisalsauchanderTheorieerforderlichsein,woraufsichdanneinhöheresLoyalitätsbewusstseinentwickelnkann.

Entwicklungen von dualen und kooperativen Studiengängen

IndenletztenJahrenhateseinenAnstiegbeidualenStudienangebotengegeben,wobeisichinsbesonderedieFachhochschulenverstärktengagiertundihrAngebotandualenStudiengängenerweiterthaben.InzwischengibtesinDeutschlandeinübergreifendesAngebot.

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Abbildung 10: Anbieter von dualen Studiengängen

Anbieter Studiengänge Unternehmen Azubis / Studierende

Berufsakademien 333 19.213 31.379

Fachhochschulen 328 5.946 15.583

Universitäten 24 247 546

Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien 27 715 1.288

Insgesamt 712 26.121 48.796

Quelle: www.ausbildungplus.de

RundeinDrittel der angebotenendualenStudienangebotekommenausdem Inge-nieurwesen.Hier gibt es diverseMöglichkeiten unterschiedliche Fachbereiche oderSchwerpunkte zuwählen.DasStudiumkannmit einer IT-, gewerblich-technischenoderkaufmännischenAusbildungverknüpftwerden.

Abbildung 11: Duale Studiengänge nach Fachbereichen gruppiert

Fachbereiche Studiengänge Azubis / Studierende

Wirtschaftswissenschaften 313 27.164

Ingenieurwesen 240 12.684

Informatik 108 5.603

Wirtschaftsingenieurwesen 26 1.415

Sozialwesen 23 1.718

Mathematik 1 210

Architektur 1 2

Insgesamt 712 48.796

Quelle: www.ausbildungplus.de

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Voraussetzungen für die Teilnahme an dualen und kooperativen Studiengängen

AufderHomepagederInitiative„AusbildungPlus“,dievomBundesministeriumfürBildungundForschungunddemBundesinstitutfürBerufsbildunggefördertwird,wirdzudenVoraussetzungenfüreindualesStudiumentsprechendStellunggenommen:

„Wer sich füreindualesStudium interessiert,musszunächst einUnternehmen fin-den,dassihnwährendderPraxisphasenausbildet.DieBewerbungfüreinendualenStudienplatzerfolgtdeshalbbeidenAusbildungsbetrieben,dieimgewünschtenStu-diengangmitderAkademieoderHochschulezusammenarbeiten.Rund50Schulab-gängerbewerbensichbeidenUnternehmendurchschnittlichumeinenPlatzfüreindualesStudium.InEinzelfällenhabengroßeUnternehmenüber1.000BewerberproStudienplatz.AuchwenndasAngebotandualenStudiengängenindenletztenJahrendeutlichgestiegenist,übersteigtdamitdieBewerberzahldieAnzahlderdualenStu-dienplätzedeutlich.DennochhabennichtnurSpitzenkandidatenAussichtenaufeinenderbegehrtenPlätze.Zeugnisnoten sindbeiderAuswahlderAuszubildendennichtderalleinigeMaßstab.DieUnternehmen legenauchgroßenWertaufSozialkompe-tenzenwieEngagement,Selbstständigkeit,FlexibilitätundLernbereitschaft.Insbeson-dereinkleinerenUnternehmenhabenauchSchulabgängermitwenigergutenNoteneineChance.Wichtigist,dassdieBewerberbereitsimAnschreibenihreMotivationundInteressendeutlichmachen.VollständigeBewerbungsunterlagen,diedenforma-lenAnforderungengenügen, sind jedochunbedingteVoraussetzung.DaswichtigsteAuswahlkriteriumistaberdasVorstellungsgespräch.“(vgl.www.ausbildungplus.de)

Gründe für die zunehmende Bedeutung von dualen Studiengängen für Unternehmen

AusderPerspektivevonUnternehmenergebensichVorteile,diekurzdargestelltwer-densollen(vgl.www.ausbildungplus.de):

AusbildunginTheorieundPraxis,qualifizierterNachwuchsfachwissenschaftlichesKnow-HowfindetinderPraxisAnwendungPartizipationderUnternehmenbeiderErarbeitungundUmsetzungderStudien-undPrüfungspläneFrühererBerufseinstiegdurchdiegestraffteStudienorganisationBetrieblicheProblemekönnendurchdieverstärkteInteraktionvonWirtschaftundForschungschnellergelöstwerden.DurchdasAngebotvonberufsintegrierendenoderberufsbegleitendenStudiengän-genkönnenAusgebildeteihreKarriereinternausbauenundsomitandasUnterneh-menweitergebundenwerden.DieFolgesolcherMaßnahmenisteineSteigerungsozialerIntegrationvonStudie-rendeninnerhalbdesBetriebs.

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Transaktionskosten,diedieEinarbeitungvonexternenNachwuchskräftenmitsichzieht,entfallen-AlternativezuTraineeprogrammenDualeStudiengängeermöglicheneinenfrühzeitigenBerufseinstieg

Anforderungen an Unternehmen

UnternehmenerhoffensichdurchdualeStudiengängezumeineneinoptimalesZusam-menspielvontheoretischenundpraktischenKenntnissen,zumanderenflexiblereundinnovativeReaktionenaufökonomischeVeränderungsprozesse.DesWeitereneignensichdiedualenStudiengängefüreineVerbesserungderPersonalentwicklungimUn-ternehmen.ZudieserUnternehmensstrategiegehörtauchdieBereitstellungeinerPer-son,diefürdieStudierendenalsAnsprechpersonverfügbaristundmitderHochschulekorrespondiert.EserfolgenAbstimmungenhinsichtlichderStudieninhalteinnerhalbderPraxisphaseimUnternehmen.DiesemüssendenbestehendenStudienordnungenderjeweiligenHochschuleentsprechen.

Gründe für die zunehmende Bedeutung von dualen Studiengängen für Hochschulen

DualeStudiengängebietensehrguteMöglichkeiten,diebeiStudienabsolventinnenund Studienabsolventen häufig bemängelten sozialenKompetenzen durch Semi-nareundbetrieblicheAusbildungsphasenzuschulen.DieHochschulenbereicherndurchdasdualeStudienangebotihrProfil,dennsiegewinnenzusätzlicheStudienbewerberinnenund-bewerber,indemsieeinepraxis-orientierteAlternativezumklassischenStudiumanbieten.DieZusammenarbeit vonWirtschaft undHochschule schafft neueWegebei derRessourcenbeschaffungfürdieHochschulenselbst.BeispielsweiseübernehmendieUnternehmendieStudiengebührenbeiderBereitstellungderdualenStudienplätzeoderfinanzierenStiftungsprofessuren,unddurchdieBeteiligungderUnternehmenkanndieHochschule ihreStudierendenanaktuelleökonomischeVeränderungenheranführen(vgl.www.ausbildungsplus.de).

Gründe für die zunehmende Bedeutung von dualen Studiengängen für Studierende

AusderPerspektivevonStudierendengibteseinigeguteGründe,diefürdieAusü-bungeinesdualenStudiumssprechen:

DasangeeignetetheoretischeWissenfindetinderPraxisdirektseineAnwendung.DasStudiumdauertinderRegel3bis4Jahre.

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DurchdieZusammenarbeitvonHochschulenundUnternehmenwerdendenStudie-rendenbessereStudienbedingungenofferiert (bessereBetreuung,kleinereGrup-pen,qualitativhochwertigeAusstattung).Mit Beendigung seines Studiums hat der Student nicht nur eine staatlich aner-kannteQualifikationerworben,sondernbesitztnunhinreichendeKenntnisseüberdieStrukturunddieVerfahrensweisendesUnternehmens.DieStudierendenwerdenmitderUnternehmensstrukturvertrautgemacht,sodasssienachderAusbildungüberguteChancenaufeineFestanstellungverfügen.DieStudierendenerhalteneinemonatlicheVergütungundgegebenenfallseinSti-pendium(vgl.www.ausbildungplus.de).

Kurzer Perspektivenwechsel: Wie sehen Jüngere mit abgeschlossener Berufsausbildung ihren Berufseinstieg?

EinerepräsentativeBefragungvonBerufseinsteigernimAlterzwischen18und34Jah-renmitabgeschlossenerBerufsausbildung,dieimAuftragderBundesanstaltfürAr-beitsschutzundArbeitsmedizin(BAuA)unddesBundesministeriumsfürArbeitundSoziales(BMAS)imJahr2008veröffentlichtwurde,hatergeben,dassdieerstePhasederErwerbstätigkeit von fast jedemzweitenAusgebildetendurchdiskontinuierlicheErwerbsbiographiengekennzeichnetist.DieseresultierenausErwerbswechseln,-aus-trittenund-einstiegeninverschiedeneBeschäftigungstypen(befristeteBeschäftigung,Zeitverträge,MinijobsoderFreiberuflichkeit).Beicirca32%werdendieseErwerbs-brücheauchvonPhasenderNichtbeschäftigungbegleitet.Nuretwa30%derjungenberuflichAusgebildetenistesgelungen,nahtlosineinunbefristetesBeschäftigungs-verhältnis zuwechseln, auchwenn imVerlauf dieser Studie einmalmehr bestätigtwurde,dassdas„Normalarbeitsverhältnis“nichtmehrdirektmitStabilitätundeinerdauerhaftenBeschäftigunggleichgesetztwerdenkann.Esbleibtjedochzuerwähnen,dassdievonUnternehmenzunehmendgeforderteNachhaltigkeitundlangfristigePer-sonalplanungauchmitdenAnsprüchenderjüngerenGeneration-beispielsweisesta-bilerenBeschäftigungsverhältnissen-durchauskorrespondierenkönnte.

Beispiel duales Studium - Dillinger Hütte

DieDillingerHütte,eineuropäischerStahlproduzent(GrobblechundBaustähle),isteinUnternehmenmitTradition.EsgehörtzudenUnternehmensleitlinien,dassNachhal-tigkeitnichtnurgefordert,sondernauchin„aktivesHandeln“umgesetztwird,damitauchdienachfolgendenGenerationendenFortbestanddesUnternehmenserfolgreichsichernkönnen.ZumaktivenHandelnderDillingerHüttegehörtseitJahreneinestarkeundqualifizierteErstausbildungunddiedamitverbundenesozialeVerantwortungalseinerdergrößtenArbeitgeberundAusbildungsbetriebederRegion.

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Tabelle 5: Duales Studium bei Dillinger Hütte

Bedingungen Kooperierende Hochschulen

Angebotene Studiengänge

y Notendurchschnittmindestens 2,5

y Abschluss eines Koop-erationsvertrags

y Neben den Vorlesungen müssen in der vorlesungs-freien Zeit rund 580 Stun-den pro Jahr in unserem Unternehmen gearbeitet werden.

y Feste monatliche Vergü-tung

y Je 4 Studenten an:y Hochschule für Technik

und Wirtschaft Saar-brücken

y Universität des Saarlan-des

y TU Kaiserslautern

y Betriebswirtschafty Elektrotechniky Maschinenbauy Wirtschaftsingenieur-

weseny Werkstoffwissenschafteny Praktische Informatik

Quelle: Dillinger Hütte

JedesJahrwerdenmehrerehundertAuszubildendeundPraktikantenbetreut.ZudembietetDillingerHüttedieMöglichkeitzurTeilnahmeankooperativenStudiengängen,diesichdirektvonBeginnandurcheinestarkeUnternehmensbindungauszeichnen.ImRahmendeskooperativenStudiums inZusammenarbeitmitderHochschule fürTechnikundWirtschaft(HTW)desSaarlandessowiederUniversitätdesSaarlandeswerdenderzeit23Studierendefachlichbetreut.DiesewerdenteilweisedurchStipen-dienderMontan-Stiftung-Saarunterstützt.

Beispiel duales Studium - Salzgitter AG

EinweiteresBeispiel füreineerfolgreicheKooperationzwischenUnternehmenundHochschuleistdieSalzgitterAG.Mitca.24.000MitarbeiterngehörtdieSalzgitterAGimBereichderStahltechnologiezudenführendenKonzernenEuropas.HiergleichtdasdualeStudiumeinerausbildungs-undpraxisintegriertenTypik,denneshandeltsichhierbeiumeineKombinationvonBachelor-StudiumunddualerAusbildungmiteinerDauervon3,5bis4,5Jahren.DieMöglichkeitzurAusbildungindualenStudien-gängenbietetdieSalzgitterAGanverschiedenenStandorten.

DieBereitstellungdiesesAngebotshatvieleVorteile;nachAbschlusserwerbenStu-dierendegleichzweiQualifizierungenohneZeitverlust.

1.StudiummitBachelor-Abschluss,darinintegriert:2.AusbildungmitIHK-Abschluss

ZudemsinddieAusbildungs-undStudienpläneoptimalaufeinanderabgestimmtunddiefrüheinsetzendeBindungandasUnternehmenvergrößertdieÜbernahmechancen.WiebeiDillingerHütteerhaltendieStudierendenauchbeiderSalzgitterAGeinemo-natlicheVergütung.

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Abbildung 12: Mögliche Kombinationen dualer Studiengänge bei der Salzgitter AG

Quelle: Salzgitter AG

DarüberhinauswurdeeinProgrammzurFörderungundVernetzung („PrakTisch“)fürdenakademischenNachwuchsorganisiert,beidemPraktikanten,Diplomanden,Master-undBachelor-AbsolventenEinblickeinaktuelleProjekteerhaltenundderDi-alogzwischenStudentenundBerufseinsteigerngestärktwird.

Beispiel duales Studium - ThyssenKrupp Rasselstein

DendemografischenWandelfestimBlick,setztauchTKRasselsteinauflangfristigeRekrutierungsstrategien. Interneund externePotentialkandidatenmüssen frühzeitigidentifiziert,individuellgefördertundandasUnternehmengebundenwerden.

DieStudienförderungbeiTKRasselstein enthält 4Rekrutierungsstrategien und je-weils spezifischeMaßnahmen undVoraussetzungen, die sich tabellarischwie folgtzusammenfassenlassen:

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Tabelle 6: Duales Studium bei TK Rasselstein

1. Neuausrichtung Otto Wolff/Thyssen-Stiftung

Voraussetzungen und inhaltliche Regelungen

y internes Marketing für die Stiftungy frühzeitige Identifikation schon beim

Vorpraktikumy individuelle Begleitung (Angebot Ferien-

beschäftigungen, Praktika, Diplomarbe-iten und kostenlose Teilnahme an Weiter-bildungs-Maßnahmen)

y ggf. Patensystemy ggf. Einladung zu Sonderveranstaltungen

y Förderung in Form eines zinslosen Dar-lehens in Höhe von 200 €/Monat für die Regelstudienzeit

y Rückzahlung entfällt bei Aufnahme einer Beschäftigung bei Rasselstein nach einer Dauer von 3 Jahren

y Studienrichtung entsprechend dem Interesse des Unternehmens (BWL, Mechatronik, Maschinenbau…) sowie den Neigungen des Studenten

y Familieneinkommen liegt unter der Beitragsbemessungsgrenze

2. Hochbegabtenförderung Voraussetzungen und inhaltliche Regelungen

y Identifizieren von talentierten Auszu-bildenden (fachliche, schulische und persönliche Eignung)

y Motivation zur Aufnahme eines Vollzeit-studiums

y persönliche Begleitung (Ferienbeschäfti-gung, Praktika und Diplomarbeiten)

y Förderung in Höhe von 19.800 € über die Dauer der Regelstudienzeit

y ohne Rückzahlungy Benennung der Auszubildenden durch

die zuständigen Ausbilder, dabei werden schulische, fachliche und soziale Kompe-tenzen berücksichtigt

y Studienrichtung entsprechend dem Inter-esse des Unternehmens

3. Förderung nebenberuflicher Studiengänge

Voraussetzungen und inhaltliche Regelungen

y Marketing um interne Leistungsträger zur Aufnahme eines nebenberuflichen Studi-ums zu motivieren

y Angebot studienbegleitender Weiterbil-dungsmaßnahmen

y (Arbeitstechniken, EDV-Kurse...)y bezahlte Freistellung für Präsenzphasen

und Prüfungen

y 50% der Studiengebühren und Prüfungs-kosten trägt das Unternehmen

y Freistellung für Präsenzphasen und Prüfungen

y Studium muss im Interesse des Unterneh-mens sein

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4. Duale Studiengänge Voraussetzungen und inhaltliche Regelungen

y Auswahl von Top-Kandidaten über Assessment-Center

y Vermittlung von Basisqualifikationen in den ersten 15 Monaten sowie

y Ausübung ingenieursnaher Tätigkeiten in vorlesungsfreien Zeiten

y Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmeny Nach Abschluss des Studiums ist eine

individuelle Weiterentwicklung in bestim-mten Fachrichtungen möglich

y Einstellung von Topkandidaten mit über-durchschnittlichen Zeugnissen

y hervorragende soziale und persönliche Kompetenzen

y Vertrag zur Ausbildung und Studium mit Abschluss „Bachelor of Engineering“

Quelle: TK Rasselstein

2.2.4 Traineeprogramme

Definition Traineeprogramm

AlsTraineeswerdenPersonenmitHochschulabschlussbezeichnet,dieineinemUnter-nehmengezieltaufeineFach-oderFührungspositionvorbereitetwerden.DasTrainee-programmistinderRegelsostrukturiert,dassderTraineeindieserZeitinverschie-denenBereichenundAbteilungendesUnternehmenszumEinsatzkommtundzudeman speziell konzipiertenSeminaren oder Informationsveranstaltungen teilnimmt, sodass er im Idealfall nachAbschluss hinreichende Informationen zumUnternehmenerhaltenhatundbetriebspezifischeKenntnisseüberseineeigenePositionbesitzt.Trai-neeprogrammedauerneinbismaximalzweiJahre.GrundsätzlichwirdzwischenzweiTraineeprogrammenunterschieden:

Das„allgemeine“TraineeprogrammentsprichtderobengenanntenDefinition.Wich-tigisthierbei,dassderTraineesichindieserZeitselberumseinenÜbernahmebereichkümmernmuss,inwelchemerfürsichdiebestenAufstiegschancensieht.DerzweiteTypvonTraineeprogrammensiehtbereitsbeiderEinstellungeinefestgelegteVeror-tungderPräferenzendesTraineesvor.DerTraineewirddabeigezieltaufseinenÜber-nahmebereichvorbereitet.

Beispiel Traineeprogramm - Salzgitter AG

DasTraineeprogrammentspricht demobenbeschriebenenzweitenTypTraineepro-grammundwirdinfünfUnternehmensbereichenangeboten(Stahl,Handel,Röhren,DienstleistungenundTechnologie).EinTraineeprogrammwirdnurinVerbindungmiteinerausgeschriebenenStellefürBerufsanfängerinnenund-anfängerbesetzt.DeshalbhatmanalsTraineevonBeginnanGewissheitüberdenspäterenEinsatzort.DieSalz-gitterAGbildetsomitihrzukünftigesFach-undFührungspersonalgezieltaus.Daherist es für dieBewerberinnen undBewerber vonVorteil, wenn sie bereits konkrete

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Berufsvorstellungenbesitzen.VondenzukünftigenTraineeswirdeinhohesEngage-mentundunternehmerischesDenkenerwartet.DieTraineeausbildungistvonAnfangan langfristigausgelegtundsolleineengeBindungvonMitarbeiternan ihreFirmafördern.DasProgrammdauertmaximal18Monate.AuchderzweiteTypvermitteltdenTraineesumfassendeFähigkeiten.ZueinerintensivenEinarbeitunggehörtdassogenannteMentoring-Programm,dass sichdurcheine stetigeBetreuungdurcheinenerfahrenenAnsprechpartnerauszeichnet,sowiedieTeilnahmeanInformationsveran-staltungen zumUnternehmen.Ergänztwird dieTraineeausbildung durch SeminareundWeiterbildungsmaßnahmen, die auf die späteren Fach- und Führungsaufgabenvorbereitensollen.

Beispiel Traineeprogramm - TK Rasselstein

DasTraineeprogrammbeiTKRasselsteinumfasst2Jahre.ZudenMaßnahmenge-hören Planspielteilnahme (Business Simulation „Marga“), Konzernbesuche und derAufbaueinesengenNetzwerksdurchregelmäßigeTreffenundFeedbacknachabge-schlossenemProgramm.BesondersinteressantsinddieInhaltederSeminare,andenendieTraineesteilnehmenmüssen:

Persönlichkeit,StilundWirkungRhetorikundPräsentationÜberzeugendargumentierenunddiskutierenSystematischeEntscheidungsfindungundProblemlösungWertorientierteUnternehmensführungProjektmanagementStahlerzeugungmitBesichtigungderThyssenKruppSteelAG

Beispiel internationales Traineeprogramm - TK Elevator

Eine Kooperation mit der Seed School

DieSeedSchool inMadrid isteineSchule, indercirca30ThyssenKruppTraineesausallerWeltzusammentreffenundvonTKElevatorinbesonderemMaßegefördertwerden.DasZiel ist es, dieTeilnehmerüberdieKernpunktedesUnternehmenszuinformieren.DieSchwerpunkteliegenvorallemindenFeldernControlling,HumanResources,JobSafety,NewInstallation,Modernization,Service&RepairundTech-nicalTrainings.

Erste Ergebnisse

Von15Trainees,diezwischendem01.10.2006und01.04.2007gestartetsind,istjederineinunbefristetesArbeitsverhältnisübernommenworden-fünfvonihnenimAus-land.AuslandseinsätzevondurchgängighoherQualitätzugewährleistenwareineder

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größtenHerausforderungen.BeidenausländischenGesellschaften stehtderTraineenäher amPraktikanten, dadurchwerden umfangreicheReisetätigkeitenweniger ak-zeptiert.DieRekrutierungvonTrainernausdemeigenenUnternehmenwarzunächstmitSchwierigkeitenverbunden(Sprachprobleme,Kapazitätsprobleme).DieMitarbei-terinnenundMitarbeiter,diejedochdannausgewähltwurden,empfandendieseTrai-nertätigkeit als ausgesprochen interessant. Bei der Gestaltung eines internationalenTraineeprogrammsistesgenerellwichtig,dasrichtigeGleichgewichtzwischennati-onalenGegebenheitenundStandardisierungendurcheinübergreifendesTraineepro-grammzufinden.

Tabelle 7: Das internationale Traineeprogramm von TK Elevator

Ziele Gewinnung von FührungsnachwuchskräftenGewinnung international ausgerichteter „Potentials“Stärkung des Anteils des akademischen NachwuchsesÜbergang in ein Normalarbeitsverhältnis

Zielgruppe Wirtschaftsingenieure oder vertriebsorientierte IngenieureWeitere Funktionen wie: y Projektingenieure,y Controlling, y HR, y Marketing, y R&D7 von 10 Trainees sind im technischen Vertrieb eingesetzt.

Aufbau Vorauswahl von Kandidaten in den jeweiligen LandesgesellschaftenInternationales Assessment-Center

Start Einarbeitung (3 Monate)Theoretisches Wissen: Seed School (2 Monate)Auslandseinsatz (3 Monate)Get together – Manufacturing days (1 Monat) Einarbeitung in der zukünftigen Aufgabe (3 Monate)

Quelle: TK Elevator

2.2.5 Gezielte Ansprache Älterer zur Vermeidung von Engpässen?

StudienaufderGrundlagedesMikrozensushabenergeben,dassabdemJahr2015 rund43.000IngenieurejährlichindenRuhestandgehenwerden(vgl.Boninetal.2007,197).

DieZahl jungerStudierender ausdenHochschulenwirddiesenFachkräfteeinbruchnichtkompensierenkönnen.Dementsprechendreichtesnichtaus,wennUnternehmensichalleinaufdieRekrutierungvonJüngerenkonzentrieren,sondernmüssenbeiderRekrutierungauchältereFachkräfteinihrePersonalpolitikeinbeziehenunddiesege-

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zieltfördern.EinigeUnternehmenstellenbereitsältereIngenieureein.InteressantistauchdieprojektbasierteWeiterbeschäftigung,beidermanbereitsaufdieausdemEr-werbslebenausgeschiedenenFachkräftezurückgreift.

UmdemFachkräftemangelentgegenzuwirken,wurdeninden1990erJahrendieZahlder Absolventinnen undAbsolventen in Ingenieurstudiengängen durch StudierendeausdemAuslandgesteigert.AufgrunddergeringenEinflussnahmeaufdielangfristigeWirkungdieserInitiativesetzeneinigeUnternehmennunverstärktihreHoffnungaufdieältereZielgruppeundversuchen,vakantePositionendurchdieRekrutierungältererFachkräfteausdemexternenArbeitsmarktzubesetzen.

Abbildung 13: Anteil an den Ingenieure 50plus beschäftigenden Unternehmen (in den letzten fünf Jahren) – in Prozent gewichtet

Maschinenbau

Sonstige Industrie

Metallerzeugung und -bearbeitung

Bauwirtschaft

Unternehmensnahe Dienstleistungen

Elektroindustrie, Fahrzeugbau

Chemie / Gummi- und Kunststoffherstellung

Logistik

Gesamt

27,6

21,0

21,3

19,6

18,3

17,0

15,2

12,6

18,7

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0

Quelle: IW Zukunftspanel, 2009

DiefolgendeAbbildungzeigtunsdiegenanntenGründefüreineEinstellungältererIngenieureindenletztenfünfJahren:

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Abbildung 14: Gründe für eine Einstellung älterer Ingenieure

Erfahrungswissen

Fachwissen

Höhere Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber

Keine adäquate Qualifikation des Ingenieurnachwuchses

Fehlender Ingenieurnachwuchs

Lohnkosten- bzw. Eingliederungszuschüsse

82,9 16,2

70,7 24,1

24,4 29,1

16,3 23,6

7,0 23,8

5,4 11,3

0

Sehr wichtig Eher unwichtig

10 20 30 40 50 60 70 80 10090

Quelle: IW Zukunftspanel, 2009

DiegezieltenRekrutierungsmaßnahmenältererIngenieureentfalteneinekontinuier-lichpositiveWirkung,dennvonden42.364arbeitslosenIngenieurenüber50JahreimJahr1999wurdenimJahr2008noch8.890verzeichnet(ErdmannundKoppel2009,S.6).Essolltejedochnichtunerwähntbleiben,dassunterdemAspekt„AlterungderGesellschaft“dieSensibilisierungfürdiesesThema–vorallembeiFührungskräften–weiterhineinegroßeHerausforderungdarstellt,dieesfrühzeitigzubewältigengilt.DieRekrutierungältererArbeitnehmerinnenundArbeitnehmererweistsichinnerhalbderStahlindustriealsproblematisch,dadieArbeitmiteinerhohenphysischenBela-stungeinhergehtundJobrotationlediglichbiszueinemgewissenKontingenterschöpftwerdenkann.FürPositionenmitakademischemHintergrundwirdangesichtsdesoh-nehinhohenAltersdurchschnittsebenfallseheraufeinejüngereBelegschaftgesetzt.

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3 Personalentwicklung

BevorimFolgendenbeispielhaftdiePersonalentwicklungsstrategienderSalzgitterAGundderThyssenKruppSteelAGdokumentiertwerden,wirdhierzunächstkurzerläu-tert,was explizit unter Personalentwicklung undPersonalentwicklungssystematikenverstandenwird.

3.1 Einleitende Überlegungen

DerBegriffPersonalentwicklungumfasst in ersterLinie alleMaßnahmenderAus-undWeiterbildungundderFörderungvonPersonal.Zielistes,dieMitarbeiterinnenundMitarbeitereinerOrganisationzubefähigen,ihreAufgabenkompetentbewältigenzukönnen.DasbedeutetdengezieltenAusbauvonHumankapital,denndieFörderungvonQualifikationsanreicherungenbeiMitarbeitendenunterstütztdieOptimierungvonUnternehmenszielen„nachhaltig“.DochwasistgenauunterdiesemindenletztenJah-renoftverwendetenBegriffderNachhaltigkeitzuverstehen?

ImmermehrUnternehmenverweiseninihrerCorporateIdentityaufeinenachhaltigeUnternehmensentwicklung, beispielsweise auf ein an denKriterien derNachhaltig-keitorientiertesPersonalmanagementrespektivePersonalentwicklung.DerErhaltunddieOptimierungvonQualitätssicherheit,ProduktivitätundInnovationskompetenzensindfürnachhaltigesArbeitenundökonomischesHandelnwesentlicheZiele.Umdi-eseZiele erreichen zu können,müssenBeschäftigte unddasmit ihnenverbundenePotential,ihreSozialkompetenzen,stärkerindieUnternehmensentwicklungintegriert,systematischgefördert und ausgeschöpftwerden–denn es sindnicht nur die fach-lichenQualifikationen,mitdeneneinesolideGrundlagefürtechnischeInnovationengeschaffenwerdenkann.HinsichtlicheinernachhaltigenBildungistdasZusammen-wirkenvonberuflicherErstausbildung,allgemeinerBildungundlebenslangerWeiter-bildungentscheidend.

EinwichtigesZielist,dassUnternehmenMaßnahmenzurQualifizierungundWeiter-bildungzurRegelundfüralleMitarbeiter–insbesonderefürältereArbeitnehmerinnenundArbeitnehmer –möglichmachen.Die betriebliche Personalentwicklung ist dasHandlungsfelddesPersonalmanagements, indemMaßnahmen indenUnternehmenentwickeltundumgesetztwerdenkönnen,mitdenendemprognostiziertenMangelanqualifiziertenFachkräftenbegegnetwerdenkann.

WelcheVorteileeineoptimalorganisiertePersonalentwicklungfürdasUnternehmenunddieMitarbeitendenbietet,wirdinTabelle8(Priebe2007,S.43)vorgestellt.

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Tabelle 8: Personalentwicklungsziele

Unternehmen Mitarbeitery Sicherung des notwendigen Bestandes

an ausreichend qualifizierten Mitarbeitern, Führungskräften und Spezialisten

y Entwicklung von Nachwuchskräften und jungen Fachexperten

y Erzielung einer größeren Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten

y Entdeckung von Fehlbesetzungen inner-halb des Unternehmens

y Verbesserung des Leistungsverhaltens bei allen Beteiligten

y Steigerung der bei den Mitarbeitern vorhandenen sozialen Fähigkeiten

y Erhöhung der innerbetrieblichen Kommu-nikation und Kooperation

y Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des Arbeitsplatzes

y Grundlage für den persönlichen Aufstiegy Erhöhung der individuellen Mobilität am

Arbeitsmarkty Sicherung der Stellung in Beruf und Ge-

sellschafty Minderung der Risiken, die sich aus dem

wirtschaftlichen oder technischen Wandel ergeben können

y Sicherung eines ausreichenden Arbeit-seinkommens

y Größere Chancen der Selbstverwirklic-hung am Arbeitsplatz durch Übernahme anspruchsvoller Aufgaben

y Erschließung und Vervollkommnung bish-er ungenutzter persönlicher Fähigkeiten

y Übernahme größerer Verantwortung

Quelle: Priebe 2007, S. 43

Priebe rekurriert in seiner Dissertation (2007) auf das Personalentwicklungsmaß-nahmen-ModellvonConradiausdemJahr1983.SeineZusammenfassungwirdnuninzitierterFormdenfolgendenPersonalentwicklungsmaßnahmenausderPraxisvo-rangestellt.

„Personalentwicklung into-the-job: Sie beinhaltet arbeitsplatzvorbereitende Maßnahmen (Berufsausbildung, Praktika, Trainee-programme, Einführung neuer Beschäftigter) Personalentwicklung on-the-job: Sie umfasst arbeitsplatzbezogene Maßnahmen (Job Enlargemant, Job Enrichment, Job Rot-ation, Gruppenarbeit, Auslandseinsatz, unterstützende Gesprächsformen) Personalentwicklung near-the-job: Hierunter werden arbeitsplatznahe Maßnahmen verstanden (Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Lernstatt, Projektarbeit, Junior Vorstand) Personalentwicklung off-the-job: Sie beinhaltet arbeitsplatzübergreifende Maßnahmen (Fortbildung, Seminare, Workshops, Assessment Center, Förderkreise, Erfahrungsaustauschgruppen, Selbsterfahrungsgruppen) Personalentwicklung out-the-job: Hier werden arbeitsverhältnisunabhängige Maßnahmen eingeschlossen (Gratifi-kationen, Belegschaftsdebatten, Betriebsinformationen, Personalgespräche) Personalentwicklung out-of-the job: Diese enthält Maßnahmen zur Begleitung des einzelnen Beschäftigten aus der

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Arbeitstätigkeit bzw. aus dem Arbeitsverhältnis hinaus (Ruhestandsvorbereitung, Outplacement)“ (Priebe 2007, S. 44ff.)

3.2 Beispiele für „Gute Praxis“

WiesichPersonalentwicklungssystematikenerfolgreichinderPraxisumsetzenlassen,sollenimFolgendenzweiBeispieleverdeutlichen:

1. Beispiel Personalentwicklung - Salzgitter AG

DiePersonalentwicklunghatinderSalzgitterAGtraditionelleinenhohenStellenwert.Es gilt vor allem die Förderung interner Karrieren vor externer Besetzung. Durcheine integriertePersonalentwicklung imKonzernkanneineDurchlässigkeit imZu-sammenspielvonGesellschaft,UnternehmensbereichundKonzerngewährleistetwer-den.Dies geschieht über ein starkesZusammenspiel von zentralen und dezentralenProgrammen,dieimFolgendenausführlichervorgestelltunderläutertwerden.SomitkanndieGrundidee,denFokusaufgemeinsameZieleundWerte,aberauchaufWis-senserhaltund-erweiterungzulegen,erfolgreichumgesetztwerden.DasBesondereanderVorgehensweise ist dieTeilung in zweiZielgruppenundderGestaltungvonentsprechendenPersonalentwicklungsprogrammen.DieersteZielgruppebestehtzumeinenausGeschäftsführern, leitendenAngestelltenundaußertariflichBeschäftigten–dasProgrammstellthiereineFührungs-undExpertenlaufbahnbereit.DieandereZielgruppesindMitarbeiterinnenundMitarbeiterausdemTarifbereich.DaszweitePersonalentwicklungsprogrammsolleinelangfristigeSicherungderBeschäftigungs-fähigkeitfördernsowieTransparenzüberdieeigenenFähigkeitenundEntwicklungs-möglichkeitenschaffen.

1. Personalentwicklungsprogramm - die Führungs- und Expertenlaufbahn im Konzern

DieProgrammederFührungs-undExpertenlaufbahn,dieinderAbbildung15kom-primiertdargestelltsind,sollenimFolgendennach

(1)Zielgruppe(2)ZielundInhalt(3)AufbaudesProgramms

aufsteigendvorgestelltwerden.

Traineeprogramm(Anmerkung:ausführlicheInformationenzumTraineeprogrammderSalzgitterAGsieheSeite47f.)

(1)Zielgruppe

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EinstiegfürakademischeNachwuchskräfte(2)ZielundInhalt

y EinsatzistaufdenzukünftigenArbeitsplatzgerichtet y herausforderndeProjektaufgaben(3)AufbaudesProgramms y 12Monate y kontinuierlicheRückmeldungenzuLeistungundVerhalten y festerAnsprechpartnervorOrt y Zusätzlich:TeilnahmeamFörderkreis

Abbildung 15: Führungs- und Expertenlaufbahn im Konzern

Quelle: Salzgitter AG

Förderkreise(StahlundRöhren)

(1)Zielgruppe y neueingestellteakademischeNachwuchskräfte(2)ZielundInhalt y IntegrationundVernetzung y überfachlicheundanforderungsgerechteWeiterbildung y abschließend:Personalentwicklungsseminar-(DevelopmentCenter)

(3)AufbaudesProgramms y 8Moduleerstreckensichauf1,5Jahre:Moduleumfassenunteranderem

Gesprächsführung,ArbeitsrechtundProjektmanagement

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y darüberhinaus:ein3-wöchigesOrientierungsprogramm„Stahlgruppe“mitExkursionenundVorträgen

DasSalzgitterKolleg

(1)Zielgruppe y Führungskräfteund/oderExpertenmitBerufserfahrung(2)ZielundInhalt y systematischeManagementausbildung(3)AufbaudesProgramms vorgeschaltet:dasDevelopmentCenter y Dauer:18Monate y FesteLerngruppen(beispielsweisefürKundenorientierung,Steuerungvon

GruppenundChangeManagement)

DieErfa-Kreise

(1)Zielgruppe y erfahrendeFührungskräfteundExpertenmittlerenundoberenManagements(2)ZielundInhalt y Erfahrungsaustausch y AktualisierungundAuffrischungvonFührungskompetenzenundArbeitstech-

niken(durch:Impulsreferate,KaminabendeundDiskussionenmitVorstands-mitgliedernundGeschäftsführung)

(3)AufbaudesProgramms y bedarfsorientiertundoptional-dezentraleDurchführung y zusätzlich:2xjährlicheinKolloquiuminArbeitsrecht

DieSalzgitterWerkstatt

(1)Zielgruppe y ausgewähltePotentialträger(2)ZielundInhalt y dieLernerfahrungenprojektbezogenausdemSalzgitterKollegvertiefenund

umaktuelleManagementthemenerweitern

(3)AufbaudesProgrammsbedarfsorientiertundoptionalProjektthemenhabenkonzernweite,aktuelleBedeutungDieAufgabenstellunggeschiehtdurchdenVorstandoderdieGeschäftsführungderGesellschaften

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DasSalzgitterTOPProgramm

(1)Zielgruppe y GeschäftsführerundausgewählteobereFührungskräfte(2)ZielundInhalt y VermittlungundDiskussionaktuellerManagementansätze(dreifesteThemen-

bereiche:Führung,StrategieundFinanzen)(3)AufbaudesProgramms y DurchführunginjährlichenZyklen:jeweils3-tägigesProgrammmitVorstands-

präsenz

2. Personalentwicklungsprogramm PEQO – die Personalentwicklung im Tarifbereich

Die demografische Entwicklung und die Änderungen imGeschäftsumfeldmacheneinenzweiten,gleichrangigenSchwerpunktinderPersonalentwicklungsarbeiterfor-derlich,dennmangelndeQualifikationstelltimAltereinBeschäftigungshemmnisdar.UmdieBeschäftigungsfähigkeitzuerhöhenunddasvorhandeneWissenzuerhaltenbeziehungsweise zu erweitern, wurde eigens ein zweites Personalentwicklungspro-grammfürdenTarifbereichkonzipiert.

Die Programme der Personalentwicklung imTarifbereich, die in derAbbildung 16komprimiertdargestelltsind,sollenimFolgendennach

(1)Zielgruppe(2)ZielundInhalt(3)AufbaudesProgramms

vorgestelltwerden.

DasProgramm„PEQO“(Personalentwicklung,QualifizierungundOrganisationsent-wicklung)

(1)Zielgruppe alletariflichenMitarbeiter(2)ZielundInhalt KompetenzmanagementundBildungsbedarfsanalyse–DerKerndesProjektesist

ein jährlich durchzuführendesQualifizierungs- undEntwicklungsgespräch zwi-schen demLinienvorgesetzten und denMitarbeiter/innen seines jeweiligenVer-antwortungsbereiches.ThemensindderfachlicheundaußerfachlicheQualifizie-rungsbedarfausSichtvonFührungskraftundMitarbeiter/innen.

AufdieserGrundlagewerdenBildungsmaßnahmenverbindlichvereinbartundge-wöhnlichbinneneines Jahresdurchgeführt.SolcheMaßnahmenkönnenamAr-

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beitsplatz(z.B.AnlernenaneinembestimmtenAggregat)ebensostattfindenwieinSeminarenoderSchulungen.

EntwicklungswünscheundÄnderungenamArbeitsplatzwerdendabei ebenfallskommuniziert. Verändert sich der Aufgabenbereich desMitarbeiters durch denNeubau von Anlagen oder laufende Investitionsprojekte?Muss mittelfristig einNachfolger für eine wichtige Funktion aufgebaut und entsprechend qualifiziertwerden?DieseFragenkönnenTeileinesPEQO-Gesprächessein.

(3)AufbaudesProgramms y jährlichesGesprächzwischenMitarbeitendenunddisziplinarischemVorgesetz-

ten y Abgleichvon„IST“und„SOLL“ y AbleitungkonkreterBildungsbedarfeundindividuellerPerspektiven

Abbildung 16: Die integrierte Personalentwicklung im Konzern

Stahlgruppenspezifische Gestaltung

Zusammenspiel Gesellschaft – Unternehmensgruppe – Konzern

Quelle: Salzgitter AG

Stahlwerkstatt

(1)Zielgruppe y MeisterundIngenieure(Tandems) y bereichsinternoder y bereichsübergreifendvor-undnachgelagerterProduktionsstufen

(2)ZielundInhalt y SchnittstellenundNetzwerkesollengestärktundoptimiertwerden

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y ZusammenarbeitundVerständnissollgefördertwerden y ErzielungvonSynergieeffekten y DiePotentialedesTandemssollengezieltergenutztwerden y MotivationundLeistungsollenerhöhtwerden

(3)AufbaudesProgramms y 1,5Jahre,14Trainingstage,14PersonenineinerfestenLerngruppe y WechselvonSeminarbausteinen(je2Tage)undPraxistage(je1Tag)

DieoperativeFührungsebene(1)Zielgruppe y Meister,SchichtführendeTechniker,Vorarbeiter

(2)ZielundInhalt y EntwicklungeinesneuenFührungsbildes y Vorbereitungauf/FörderungderFührungsaufgaben y VerdeutlichungbetrieblicherZusammenhänge y ErfahrungsaustauschundVernetzungderBetriebeundBereiche

(3)AufbaudesProgramms y 13Tage,Basis-undWahlmodule y 3Schwerpunkte(Führung,fachübergreifendeInhalte,Stahlgruppenspezifische

Kenntnisse)

EinererfolgreichgestaltetenPersonalentwicklung–wiedasvorangegangeneBeispielzeigenkonnte-mussinderRegeldieErstellungeinerdetailliertenPersonalentwick-lungssystematikvorausgehen,umdieMaßnahmengezieltentwickelnzukönnen.DiessollnunanhanddeszweitenBeispielsvorgestelltwerden.

2. Beispiel Personalentwicklungssystematik - ThyssenKrupp Steel Europe AG

Das primäre Ziel der Personalentwicklungssystematik bei TKS Europe AG (TKS)liegt in der frühzeitigen Identifizierung und Bindung von Talenten, denn die do-minierende Talentknappheit stellt sich als eine große Wachstumsherausforderungdar, welche die TKS Europe AG mit entsprechenden Personalentwicklungsmaß-nahmen, die im weiteren Verlauf ausführlicher vorgestellt werden, erfolgreich be-wältigt. Dies setzt zunächst einen Einschätzungs- und Entwicklungsprozess vo-raus, der in eine strategische Personalentwicklung eingebettet werden muss. DerProzess verläuft über drei Stränge, die in Abbildung 17 veranschaulicht werden.

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Abbildung 17: Einschätzungs- und Entwicklungsprozess bei ThyssenKrupp Steel Europe AG

Vakanzenmanagement

Kompetenzentwicklung

Standortbestimmung(individuell/relativ)

Karriereszenarien/Laufbahnmodelle

Talent Management

Anforderungsprofile

Absicherung einer systema-tischen Nachfolgeplanung anhand objektiver Kriterien

Bindung von Potenzialträgern

Diskussion von Entwicklungszielen

Vereinbarung von Entwicklungsmaßnahmen

- On the Job- Coaching- Training- Job Rotation

Umsetzung der Entwicklungspläne

Optimale Ausübung der Tätigkeit

Ggf. Vorbereitung auf weiterführende Aufgaben

Feedback über Einschätzung von... Performance... Potenzial... Management-Kompetenzen

Profunder Selbst- & Fremdbildabgleich

Identifikation von Potenzialkandidaten

Aufzeigen von Handlungsbedarf

Quelle: TKS Europe AG

DurchdieseInstrumentewirdeinehöhereTransparenzfürdieMitarbeitendenunddasUnternehmengeschaffen.EineeffizientePersonalentwicklungundNachfolgeplanungkannnurüberdieFörderungeineroffenenFeedbackkulturundeinerTransparenzüberdasPotentialderMitarbeitendenerreichtwerden.DieseFormderUnternehmenskulturkannsichauchfürdieMitarbeitendenalspositiverweisen,weilsomitdieberuflichenEntwicklungszieleund-perspektivenpräzisererfasstundbestmöglichunterstütztwer-denkönnen.

Zum „Roll-Out“ der Personalentwicklungssystematik bei der TKS Europe AG

DieEinschätzungderMitarbeitendenerfolgtanhanddreierKriterien(sieheobenAb-bildung17):Die(1)PerformancewirdübereineGesamtbetrachtungderLeistungimletztenJahrbewertet.ZweitensfolgteineEinschätzungdes(2)Entwicklungspotenti-als,umindividuelleEntwicklungsmöglichkeitenprognostizierenzukönnen.DasletzteKriteriumbeziehtsichaufdieIdentifikationvonManagementkompetenzen.Dabeisol-lenStärkenundSchwächenfüreineManagementfunktionherausgestelltundbewertetwerden.DieEinschätzungerfolgt jährlichdurchdirekteVorgesetzteund spielt einewichtigeRolle inderPersonalentwicklungbeiTKSEurope.ZunächstwirddiePer-formancevonMitarbeitenden in einer 4-stufigenRatingskala erfasst.Anschließendwerdendiesogenannten„Potentials“ineiner5-stufigenSkalabewertet;dabeiwerdenfünfItems-(1)nachBewährung/Veränderung,(2)nachoptimalerBesetzung,(3)nach

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PotentialaufgleicherEbene,(4)nachPotentialin2bis3JahrenfürnächsteEbeneund(5)nachPotentialsofortfürdienächsteEbene–unterschieden.

Bei der Einschätzungs- (a) und Entwicklungsplanung (b) wird mit konzerneinheit-lichenFormularengearbeitet.Die jeweiligenMantelbögenenthalteneinenLeitfadenfürdieentsprechendeErkenntnisgewinnung(a.verfügtübereinedetaillierteBeschrei-bungderEinschätzungsstufenundb.einedetaillierteFragenlistezurUnterstützungderDiskussion).DurchdieEinschätzungkanneinentsprechendesMitarbeiterportfolioerstelltwerden,wassowohlTransparenzüberPerformanceundPotentialschafft,alsauchdieEntwicklungderMitarbeitendengezielterfassenundsieinihrenjeweiligenKompetenzenstärkenkann.

Abbildung 18: Mitarbeiterportfolio bei ThyssenKrupp Steel Europe AG

Quelle: TKS Europe AG

DiezusammengefasstenErgebnissewerdenzudemfüreinenQuervergleichzurVerfü-gunggestellt.SomitistesdemDirektionsbereichmöglich,sowohlquantitativealsauchqualitativeAussagenüberdiePersonallageimBereichderFach-undFührungskräfteimUnternehmenzumachen.

DieEinschätzungderManagementkompetenzenerfolgtebenfallsineiner5-stufigenRatingskala.

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DieManagementkompetenzenwerdenüberfolgendeMerkmaleerfasstundanalysiert:

1. FührungundSozialkompetenz2. Wertmanagement3. MarktundKunde4. StrategieundKonzeption5. Mitarbeiter-undFührungskräfteentwicklung6. VeränderungundInnovation7. Fach-undfachübergreifendesWissen8. Internationalität9. Integrität

DieBewertungderletzenbeidenItemserfolgtnichtanhandderEinschätzungsskala,sonderngesondertanhandeinesFließtexts.DieGesamteinschätzung(diesummarischeEinschätzungvonPerformance,PotentialundManagementkompetenzenundidentifi-ziertenEntwicklungsorientierungen)wirdumeinenEntwicklungsplanergänzt,indemVorgesetzteundMitarbeitendedieentsprechendenEntwicklungszieleund-Maßnah-menineinemEntwicklungsdialog(Feedback-Gespräch)festlegen.

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4 Nachfolgeplanung

4.1 Einleitende Überlegungen

DieNachfolgeplanungisteinInstrumentdesHumanResourceManagementsundhatzumZiel,dieNachfolgeaufFührungspositionen-meistaufdifferenziertenManage-ment-Stufen–sicherzustellen.ModerneNachfolgeplanungisteinKomplexbestehendaus aufeinander folgendenMaßnahmen, die zumeinen einer grundlegenden Identi-fikation von zukünftig vakanten Schlüsselpositionenmit Hilfe von Risikoeinschät-zungen(dazugehörenbeispielsweisedieAnalysederFluktuationundRenteneintritte)undzumandereneiner internenTalentidentifikationbedürfen.DabeiwerdenMitar-beiterinnenundMitarbeiteridentifiziert,dielangfristigdasPotentialbesitzen,Schlüs-selpositionenerfolgreichausfüllenzukönnen.KandidatenwerdenbeientsprechenderEignungimRahmengezielterPersonalentwicklungsmaßnahmenaufdieSchlüsselpo-sitionenvorbereitet.

IdeenderNachfolgeplanungwerdenheutezunehmendimKontexteinesmodernenTa-lent-Managementsberücksichtigt.EinesystematischeNachfolgeplanungsolltesichfüralleMitarbeitergruppenlangfristigsogestalten,dassBesetzungsengpässefrühzeitiggelöstwerdenkönnenunddieArbeitnehmendendasUnternehmenalseinenattrak-tivenArbeitgeberwahrnehmen(beispielsweiselassensichmitHilfevonverschiedenenKarrieremodellenBindungswirkungenerzielen).DochwelcheModelleundZielgrup-pen,KarrieremodelleundPfadesinderfolgreich,umMitarbeiterinnenundMitarbeiterzielgerichtetzufördernundebendiegewünschtenBindungswirkungenzuerzielen?EsfolgennuneinigeImplikationenfüreineoptimalePersonalentwicklung:

4.2 Beispiele für „Gute Praxis“

1. Beispiel Nachfolgeplanung - Vodafone

Vodafone ist einweltweit tätigesUnternehmen aus demBereich derTelekommuni-kation.DasUnternehmenzähltweltweit308MillionenKundenundistderArbeitge-berfürrund79.000MitarbeiterinnenundMitarbeiter.Vonihnenarbeiten15.000fürVodafoneDeutschland.DasUnternehmenVodafonebegleitetseineMitarbeiterinnenundMitarbeitersystematischinihrerLaufbahnundunterstütztsiebeiihreroptima-lenEntwicklung-obdurchfachlicheTrainingsoderindividuelleEntwicklungsmaß-nahmen.DarüberhinausistdiegezielteFörderungsowohlübergreifendfunktionaleralsauchinternationalerJob-RotationeinwichtigerBausteindesTalentManagementsbeiVodafone.DieEntwicklungsprogrammebeiVodafoneDeutschlandsindaufdreiverschiedeneZielgruppenzugeschnitten.

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1. Einsteiger

Die„Discover–Vodafone“–TraineeprogrammebieteneineFunctional- sowieGe-neralManagementAusbildungmitdemZiel, kurz-undmittelfristig anspruchsvolleFach-oderFührungsaufgabenzuübernehmen.IhreStationenbestimmendieTraineesweitestgehendselbst.IndividualitätundEigeninitiativewerdenindiesenProgrammengewünscht.

2. Nachwuchskräfte

JungeNachwuchsführungskräftewerdenmitdem„Move-Programm“innerhalbvon12MonatenaufdieneueFührungsrollebeiVodafoneDeutschlandvorbereitet.NachdemPrinzip„ActandLearn“erfahrensie,waskompetenteFührungimdynamischenTelekommunikationsmarkt ausmacht und werden auf ihremWeg fortlaufend durchpersönlicheMentorinnenundMentorenunterstütztundbetreut.

ZusammenmitderEuropeanBusinessSchool(EBS)inOestrich-WinkelhatVodafonefürTalenteausMarketingundVertriebdasProgramm„MarketingundVertriebs-Ex-cellence“entwickelt.IndiesemTrainingbekommensieEinblickindieZusammenhän-geundWechselwirkungenzwischenUnternehmensstrategie,strategischemMarketingsowieprofessionellemVertriebsmanagement- immerorientiertandenHerausforde-rungendesTelekommunikationsmarkts.

3. Führungskräfte

InKooperationmitderUniversitätMaastrichtwirdambitioniertenFührungskräftenmitgroßemPotentialdieChancegegebenaneinemspeziell fürdieBranchekonzi-pierten, englischsprachigen „InternationalBusinessStrategyCourse“ teilzunehmen.DabeiprofitierendieTeilnehmervomWissenausgewiesenerExpertenzudenThemen„Change“,„Strategie“und„visionäresDenken“.DasglobaleTalentProgramm„Inspi-re“bereitetbesondersqualifizierteFührungskräfteaufinternationaleFührungsaufga-benvor.EinMentorenprogramm,CoachingsundAuslandsaufenthaltebildendieBasisdiesesProgramms.

DieHumanResources Systemewie der „PerformanceDialog“ respektiveEntwick-lungs-undZielvereinbarungsgesprächeunddie„DevelopmentBoards“greifeninallenHierarchiestufenineinander–mitdemerklärtenZiel,mindestens75%allerFührungs-positionenausdeneigenenReihenzurekrutieren.

ImweiterenVerlaufwerdendiesebeidenProzesse(zurVeranschaulichungsieheAbbil-dung19)zurIdentifizierungvonTalentenundNachfolgekandidatenvorgestellt.

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Abbildung 19: Fünf Stufen der Potentialerkennung

Quelle: Vodafone

Stufen der Potenzialerkennung

Stage 1 und 2 - der Performance Dialog und die Kalibrierung

DieMitarbeiterinnenundMitarbeiterführeneinmalimJahrmitihrenjeweiligenVor-gesetzteneinensogenannten„PerformanceDialog“,dennVodafoneplädiertfüreineUnternehmenskultur,indersichdieMitarbeiterinnenundMitarbeiterstetsüberihrenpersönlichenLeistungsstandinformierenundselbstinformiertwerden.DieLeistungwirdzunächstineinerRückschaudiskutiert;anschließendwerdenneueZieleverein-bart.Dabeiwirdfestgestellt,wasdemjeweiligenMitarbeiterinnenundMitarbeiteraufdernächstenEtappezugemutetwerdenkannundwelcheKompetenzendafürbenötigtwerden.

InKalibrierungsgesprächensollenManagerdannihreBewertungsmaßstäbeverglei-chenundsichanbestimmtenVorgabenorientieren.DieGesamtheitderBefragtenistbeiVodafonegroßgenug,umeinestatistischeNormalverteilungzuunterstellen.Allge-meingiltfürKalibrierungsgesprächedieAnnahme,dassinderTopkategoriezwischen10und20ProzentderMitarbeitereingeordnetwerdenkönnenund inderunterstenKategorierund3bis5Prozent(wenngleichdieseKategorisierungvonBetriebsrätenalskritischgesehenwird).DurchdietransparenteUnternehmenskulturvonVodafonewirddasKonfliktpotentialandieserStelleüberdieTeilnahmedesBetriebsratsandenKalibrierungsgesprächen entschärft. Darüber hinaus werden die Beurteilungsdoku-menteregelmäßignivelliertundkönneneinedauerhafteStabilitätundQualitätdieserPotentialerkennungsinstrumentegewährleisten.DieIdentifikationdesLeistungsstands

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wirdanschließendineinerPotentialmatrixerfasstundanalysiert.DieseMatrixwirdumeineTalent-Matrixergänzt.

Tabelle 9: Die Talent-Matrix

Potential

High Unusual

Coach

Rising Stars

Invest: Increase Chal-lenge

Rising Stars

Invest: High Risk As-signments

Good Low Performers

IdentifyMismatch/Move

Key Contributors

Stretch & Test

AdaptableProfessionals

Retain, Appreciate& Leverage

Low/ Mas-tery

Low Performers

Up or out

Contributors/Professionals

Retain & Strenghten

High Professionals

Retain & Appreciate

Level of Performance

Quelle: Vodafone

Der Anteil an den „Risingstars“ (andere Unternehmen verwenden den Begriff des„HighPotentials“)beträgt circa3%. IhnenwerdenBindungsprogrammeangeboten,beispielsweisedieMöglichkeitdenMasterofBusinessAdministration(MBA)zuer-werben.

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Stage 3 – Potentialeinschätzung

NachderPerformanceeinschätzungfolgtdienächsteStufe,dieeinePotentialeinschät-zungvorsieht.WieschonAbbildung19aufzeigt,geschiehtdiesüberspeziellePotenzi-alindikatoren,diesichfüreinerealistischePrognosebewährthaben.

Tabelle 10: Potentialindikatoren

Applied Thinking Drive Engage Learn & GrowHat die intellektuel-len Voraussetzun-gen, um zunehmend größere und kom-plexe Aufgaben zu managen und klar nachvollziehbare Aufgabenpakete zu delegieren.Herausragende Performance in den folgenden Perfor-mance Drivern sind erste Hinweise auf Potential:y Strategisches

Denkeny Umset-

zungsstärke

Agiert als interner Motor stets auf der Suche nach Exzel-lenz. Hat einen inneren Antrieb und benötigt keine externe Motivation. Seine / Ihre Energie wirkt ansteckend auf andere.Herausragende Performance in den folgenden Perfor-mance Drivern sind erste Hinweise auf Potential:y Initiativey Einfluss und

Wirkung

Mitarbeiterführung ist ein Herzensthe-ma – hat alles was „man“ braucht, um zu führen. Überträgt eigene Energie auf die Organisation, er-möglicht die Umset-zung von Projekten.Herausragende Performance in den folgenden Perfor-mance Drivern sind erste Hinweise auf Potential:y Leadershipy Mitarbeiterent-

wicklungy Zusammenarbeit

Ist ein Multiplikator und Katalysator und ermöglicht anderen ihre Kenntnisse an-zuwenden, zu lernen und sich innerhalb der Organisation zu entwickeln.Herausragende Performance in den folgenden Perfor-mance Drivern sind erste Hinweise auf Potential:y Motiviert anderey Selbstentwicklungy Wissbegierde

Quelle: Vodafone

Red Flags

Interessant ist, dassVodafone in diesemZusammenhang auch auf negativeEffekteverweistunddiesogenannten„RedFlags“derverschiedenenPotentialindikatorenauf-zeigt.

BeispielsweisebirgtderTypuseines„appliedthinking“PotentialsdasRisikofolgenderVerhaltensmuster:

IntellektuelleArroganzSchwarz-Weiß-DenkenWertschätztdieBeiträgeanderernichtAgiertselbstherrlich

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Dieweiteren3Typensollenebenfallskurzzusammengefasstwerden.

Tabelle 11: Red Flags

Drive Engage Learn & GrowKarriereorientierung auf Kosten anderer

Zu Aufgaben orientiertPerfektionist

Denkt, dass er/sie alles selbst machen muss

Immer politisch zurück-haltend

Nicht an Mitarbeitern interessiert

Kulturell nicht anpassungs-fähig

Unfähig zuzuhören

Rechtfertigt sich oder nimmt Feedback nicht an

Quelle: Vodafone

Stage 4 – Career Principles

IndervorletztenStufewerdendieVoraussetzungenfürverschiedeneKarriereoptionenherangezogen.Diese sollen insoweit erfülltwerden,dassderKandidat inmöglichstmehrerenBereicheneinsetzbaristundersowohlimPerformanceRatingalsauchinderPotentialeinschätzungvomDevelopmentBoardals„high“eingestuftwird.ZudemhatereineüberdurchschnittlicheBewertungimgesamtenBereichderFührungerhal-ten.DerKandidatistmobil,„readytomove“undbeherrschtdieenglischeSpracheinWortundSchrift.DabeiwirderdurchdieübergeordnetenFührungskräfteunterstützt.

DieErfolgsfaktorenfüreinesozielgenaueEntwicklunglassensichwiefolgtkurzzu-sammenfassen:

KonsequentesPerformanceManagementEinehoheundvergleichbareQualitätderDevelopmentBoardsBerücksichtigungderTalenteimRekrutierungsprozessMentorinnenundMentorenbestätigendasPotentialunddieFörderungswürdigkeitihrerMenteesundförderndieseaktiv

Stage 5 – Bestätigung Karriereoption

DieVerpflichtungallerFührungskräftegegenüberdennominiertenTalentsundNach-folgernim„Functional-Board“und„OpCo-Board“(OperatingCompany-Board)isteinwesentlicherErfolgsfaktorundAusgangspunkteinesfunktionierendenTalentmanage-ments.

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DaszweiteBeispieleinerorganisiertenNachfolgeplanungbeziehtsichaufdieStah-lindustrieundrücktdieHerausforderungen,diesiezubewältigenhat,wiederindenFokusderBetrachtung.

2. Beispiel Nachfolgeplanung – Salzgitter AG

DieBesprechungderNachfolgeplanunggiltalsfesterBestandteilderjährlichstattfin-dendenPersonalentwicklungskonferenz.DieNachfolgeplanungwirddurch intensivetop-down-Gespräche mit der Geschäftsführung jährlich aktualisiert. Diese werdendurchGesprächemitBereichsleiternabgerundet.BetrachtetwerdendabeivonderAb-teilungFührungskräftePersonalentwicklungdieBerichtsebenenI–III(Hierachiestu-fen)sowiedieFunktionsstufe1undteilweisedieFunktionsstufe2(sieheAbbildung20),indenenalleFührungs-undFachkräfteundderenpotentielleNachfolgerfüreineoptimaleAnalysevorsorglicherfasstwerden.

Die Ziele einer optimalen Nachfolgeplanung

VorausschauendeErfassungdesBedarfsanqualifiziertenFührungs-undFachkräf-tennachQualitätundQuantitätSicherstellung, dass geeignete Kandidaten nach ausreichender Einarbeitungszeitrechtzeitigfür(planbare)VakanzenzurVerfügungstehenErhöhungderTransparenzdesPotentialsanFührungs-undFachkräftenAufzeigenindividuellerKarrierewegefürPotentialträgerundAbgleichmitorgani-satorischenMöglichkeiten(Stellenverfügbarkeit)InitiierungvongeeignetenPersonalentwicklungsmaßnahmen-aufbauendaufderKarriereplanung

Die Inhalte einer optimalen Nachfolgeplanungssystematik

DieNachfolgewirdfüralleMitarbeitendenaufdenBerichtsebenenI–IIIdoku-mentiert,unabhängigvomAlterbeziehungsweiseAusscheiden(interneNachfolgerundnotwendigeexterneSuche).Befinden sichNachfolgekandidaten aufdenFunktionsstufen1oder2,wirdeineNachfolgekaskadedokumentiert.Je nach Notwendigkeit werden Personalentwicklungsmaßnahmen definiert, bei-spielsweisedieAufnahmeinPE-Programme.ProBereichwerdenPotentialträgerdefiniert,welchemittel-und/oderlangfristiganPE-Programmenteilnehmen.EswerdenfürAbsolventinnenundAbsolventendesdualenStudiums(STUPRAX)potentielleZielfunktionendefiniert,aufBasisdererderbetrieblicheEinsatzgesteu-ertwird.

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Abbildung 20: Die Nachfolgeplanungssystematik bei der Salzgitter AG1

Bereich Berichtsebene I Berichtsebene III Funktionsstufe 1 Funktionsstufe 2/3Name (Jahrg./Zugehörigkeit)Ausbildung

Name (Jahrg./Zugehörigkeit)Ausbildung

Name (Jahrg./Zugehörigkeit)Ausbildung

Name (Jahrg./Zugehörigkeit)Ausbildung

Berichtsebene IIName (Jahrg./Zugehörigkeit)Ausbildung

TK

TKC

TKCM

TKCOTKCD

TKCC

Meyer (65/92) Dr. IngEisenhüttenkundeNF: Meyer

Meyer (44/73)Dipl.-Ing.Maschinenbau(bleibt bis 31.01.2010)NF: Meyer oder Müller,möglich ist auchZusammenlegung vonTKC und TKD unter Dr.Meyer

Meyer (63/99)Dr. Ing. Elektrotechnik

Meyer (47/75)Dipl.-Ing. MaschinenbauNF: ext. Suche oderinterner IT-SpezialistMeyer (65/95)Dipl.-Ing. ElektrotrechnikMeyer (68/03)Dipl.-Ing. MaschinenbauNF: Meyer (80/08)Studium MedieninformatikBefristet bis 31.03.2009Meyer (71/04)Dipl.-Ing. Automatisierungst.

Meyer (48/73)(Studium Jura, BWLohne Abschluss)NF: regelt AP

Quelle: Salzgitter AG

1DieÜbersichtbeinhaltetBasisdaten(Alter,Konzernzugehörigkeit,höchsteAusbildung/Studium)unddieDringlich-keitderAktivitäten,diefürdenjeweiligenNachfolgererforderlichsind.DieDringlichkeitistfarbiggekennzeichnet:

Rot:dringendeAktivitäterforderlich,Nachfolgekritisch Gelb:NachfolgemussinabsehbarerZeitdefiniertwerden,Aktivitätenfolgenmittelfristig Grün:Nachfolgedefiniert,dasheißtMaßnahmensindeingeleitetoderabgeschlossen.Oder:StelleninhaberistnochjungundMaßnahmenplanungistnichtnotwendig

WiebedeutsamdieEinbettungeinerorganisiertenNachfolgeplanungfürdiegesamtePersonentwicklungist,wirdanhanddernachstehendenAbbildungdeutlich.

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Abbildung 21: Die Integration der Nachfolgeplanung in die Personalentwicklungs- konferenz

Quelle: Salzgitter AG

ZielgruppesindleitendeAngestellteundInhaberbedeutenderFührungs-oderFach-funktionen (Schlüsselfunktionen). BestehendeBasisdatenwerden um die folgendenPunkteergänzt:

PunktzahlderStellenbewertungnachStrombachPunkteundDeltaderPotentialanalyseausführlicheEntwicklungshistoriebisherigeWeiterentwicklungoff-the-jobEinschätzungvonLeistungundPotentialdurchVorgesetzten

Inhalte

Leistungs-/Potential-PortfolioproGesellschaftEntwicklungsplanung(Maßnahmenon-&off-the-job)

DerBewertungsbogen,mitdemdieBasisdatenundGesprächeerfasstunddokumen-tiertwerden,gestaltetsichwiefolgt:

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Abbildung 22: Bewertungsbogen

PE-Konferenz: Basisdaten Mitarbeiter PE-Konferenz: Gesprächsdokumentation Mitarbeiter

Name, Vorname Name, Vorname

Funktion

EntwicklungshistorieOn the Job (neue Funktionen, Aufgaben, Projekte etc.)

Off the Job (Weiterbildungen)

Gesellschaft und Abteilung Gesprächsteilnehmer

Wann?

Wann?

Wann?

Personal-Nummer

In dieser Funktion seit

Geburtsdatum Gesprächsdatum

Name, Vorname des Vorgesetzten

Organisationsebene unter GF

Stellenwertgroß (xxx)

Stellenwertklein (xxx)

Datum Potenzialanalyse (xxx)

Datum Delta Potenzial-analyse (xxx)

Leistungs- und Potenzial-einschätzung 1 2 3 4Leistung Erbringt

ungenügende Gesamtleistung

Erbringt ausreichende Gesamtleistung

Erbringt gute Gesamtleistung

Erbringt sehr gute Gesamt-leistung

Einschätzung 2006Einschätzung 2007

Potenzial Entspricht nicht den Anforderun-gen der Stelle

Entspricht zum Teil den Anforderungen der Stelle

Entspricht voll den Anforderun-gen der Stelle

Entspricht den Anforderungen der Stelle und verfügt über weiteres Potenzial

Einschätzung 2006Einschätzung 2007

Entwicklungsplanung

Maßnahmen on the Job:Nächster Entwicklungsschritt (Funktion, Aufgaben, Projekte etc.)

Maßnahmen off the Job:Weiterbildungsmaßnahmen

Nachfolgeplanung:(Name, Vorname, Jahrgang, Abteilung, aktuelle Funktion, Ausbildung)

Bemerkungen

Quelle: Salzgitter AG

ÄhnlichdemVodafone-BeispielgiltauchhiereinePortfolioanalysealsunverzichtbar:

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Abbildung 23: Führungsportfolio

Quelle: Salzgitter AG

DiesesBeispielzeigt,dassdieNachfolgplanungeinunverzichtbarer,integrativerundsorgfältig zu organisierender Bestandteil der Personalarbeit ist und sein muss, umfrühzeitigaufEngpässe,diesichausverschiedenenBereichenderWirtschaftundGe-sellschaftergebenkönnen,erfolgreichreagierenzukönnen.DiespeziellenProblema-tikenwurdenindenvorangegangenenKapitelnumfassendthematisiertundzeigenandieserStelleeinmalmehr,wiewichtigeingutesZusammenspielvonVorausschauundlangfristiger Planung bei derRekrutierung, Personalentwicklung undNachfolgepla-nungfürsowohlökonomischealsauchsozialeInteressengruppen–insbesonderefürdieStahlindustrie–ist.

4.3 Zum 360° - Feedback

DasZieldes360°-Feedbacks istes,dieLeistungunddasVerhaltenvonMitarbei-tenden in einemmultiperspektivistischen Verfahren sichtbar zumachen, um so anInformationenzugelangen,wiedieWeiterentwicklungderMitarbeitendengefördertwerdenkann.ObwohldiesesZielaufdenerstenBlickpositivzubegrüßenist,wareserforderlich,dasneueInstrumentinseinererstenEtablierungsphaseinderBetriebs-wirtschaftslehre (insbesondere imFachPersonalmanagement) vonWissenschaftlernkritischzuhinterfragen.

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DerBegriffFeedbackistein„wesentlicherBestandteilvonzwischenmenschlichenIn-teraktionen“unddementsprechendauchvon„HandlungeninArbeitssituationen“(vgl.FallgatterundPluntke2006,S.4).ZudemgiltdasFeedbackfürdieBeteiligtenalseinewichtigeMotivationsquellefürdenweiterenLernprozess.Beim360°-Feedbackwer-denfürdieErfassungderDatenquantitativeMulti-Items-Fragebögenhinzugezogen.DiefolgendeAbbildunggewährteinenEinblickindieStrukturdes360°-Feedbacks:

Abbildung 24: Aufbau des 360° - Feedbacks

Vorgesetzter• Arbeitsergebnisse• Führungsverhalten

Kunden• Arbeitsergebnisse• VerhaltenimUmgang

Kollegen• VerhaltenimUmgang

(v.a.Kooperation,Planung,Teamwork)

Führungskraft• Selbstbeurteilung

Mitarbeiter• Führungsverhalten

Quelle: Becker, 2002

WieeffizientundzukunftsweisenddieDurchführungeinesgutorganisierten360°-FeedbacksinklusiveseinereigenenHinterfragungfürdiePersonalpolitikseinkann,sollimFolgendenvonThyssenKruppSteelRasselsteinvorgestelltwerden.

Beispiel 360° - Feedback – ThyssenKrupp Steel Rasselstein

DiewichtigstenZieledes360°-Feedbackskönnenwiefolgtzusammengefasstwerden:

DieEntwicklungeinerFeedbackkultur(konstruktiveKritikübenundannehmen)DieFörderungvonSozialkompetenzenEinesichereStandortbestimmungfürjedeFührungskraftDieHerausarbeitungeinesindividuellenFörderkonzeptsDieStärkungdesDialogsundderKommunikationuntereinanderDieUnterstützungvonVeränderungsprozessen,diedasPotentialdesEinzelnenunddamitauchdieUnternehmensleistunginsgesamtfördern

Dabei steht die Gewährleistung vonVertraulichkeit bei der Anwendung dieses Er-hebungsinstrumentsfürThyssenKruppSteelRasselsteinanersterStelle.Dieentwi-ckeltenMaßnahmenwerdeninderRegelzügigumgesetzt(derFeedback-ProzesseinesEinzelnenumfasstcirca3Monate).ZudemwirddieZuverlässigkeitdesInstrumentsdurchregelmäßigeWiederholungengemessen.

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360° - Feedback - der Prozess

EineFührungskraft legtzusammenmitVorgesetztenTeilnehmerinnenundTeilneh-merfestundmeldetdasStammblattbiszueinembestimmtenTerminandiePersonal-entwicklung(maximal15Teilnehmendeinkl.Führungskraft).

Die Personalentwicklung gibt das Stammblatt an dieBeraterweiter und verschicktdieFragebögenandieFührungskraft(diesebeinhaltensowohlFragenzurSelbstein-schätzungalsauchzurEinschätzungvonMitarbeitenden,VorgesetztenundKollegen).Die„Feedbackgeber“sendendieFragebögendirektandenBerater,derimAnschlusseinenErgebnisbericht erstellt.AusGründenderVertraulichkeit undderAkzeptanzdes360°-FeedbackswirdderBerichtsowohlanden„Feedbacknehmer“alsauchandieFührungskraftversendet.SomiterhaltenbeidedieMöglichkeitsich intensivaufdasGesprächvorzubereiten.

EserfolgteinAngebotvonEinzelcoachingsdurchdiePersonalentwicklungoderdenjeweiligenBerater.MitdemdirektenVorgesetztenwirddasErgebnisbesprochenunddieFördermaßnahmenfestgelegt.NacheinerÜbertragungderPersonalentwicklungs-Maßnahmenineine„persönlicheZielkarte“werdennacheinemJahrdieseMaßnah-menaufihreWirksamkeitüberprüft.

Feedback zum Feedback

BeiderÜberprüfungdesInstruments„360°-Feedback“wurdedasHauptaugenmerkaufdieKernbereiche„Verständlichkeit,AkzeptanzundUmsetzung“gerichtet.Eswur-denbeiderOnline-Befragung66Feedbacknehmerangeschrieben,wobei46vonih-nenanderBefragungaktivteilgenommenhaben(dieRücklaufquotebetrug70%).DieAngabenzurVerständlichkeitundAkzeptanzfielendurchwegpositivaus(hierlagendie entsprechendenWerte zwischen65%und94%).DasThemaUmsetzung lag imSchnittunterdenVorangegangenen(hier lagendieWertezwischen48%und59%).Allerdingswirddaraufhingewiesen,dassfürdieUmsetzungderverabredetenMaß-nahmen jeder selbst verantwortlich ist.Verbesserungenkönnendeshalbnicht durchVeränderungeninderBefragungerzieltwerden.DurchdieBeibehaltungderFragenkannevaluiertwerden,obsichdievereinbartenMaßnahmenauchinderpersönlichenZielvereinbarungverwirklichthaben.EineErfolgsmessungerfolgtimjährlichenMit-arbeitergespräch.

Handlungsempfehlungen und abschließende Bemerkungen

Die intensive Auseinandersetzung mit den Themen des Fachausschusses hat allenBeteiligtengezeigt,wieförderlicheingemeinsamerAustauschvonfach-undunter-nehmensspezifischenInformationenfürdenErhaltundzukünftigenErfolgderStahl-industrieseinkann.DieAktualitätdesvorliegendenBeitrageswirddurchdie„Berg-

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undTalfahrt“,insbesonderedurchdieEreignisse,diesichindenletztendreiJahrenbeschreibenlassen,bestätigt.WelcheFolgenfürdieStahlindustriemitderRezessionverbundenseinsollten,konntebeiderKonstitutiondesFachausschussesnochniemandahnen.

EbensokonntekeinerderBeteiligtenzudiesemZeitpunktvorhersehen,wiewertvollund lehrreich dieZusammentreffen seinwürden, denn durch die regelmäßigen Sit-zungenwaren alleBeteiligten trotz desWirtschaftseinbruchs angehalten, den lang-fristigen Kernproblemen „Alterung der Belegschaften“ und „Fachkräftemangel“kontinuierlichBeachtung zu schenken. Langfristigwird erkennbar, dass die beidenKernproblemebeiErholungderWirtschaftslageihreWirkungerneutentfaltenwerden;andieserStelledankenwirallenBeteiligten,denenesgelang,auchindieserschwie-rigenZeitdieKontinuitätdesFachausschusseszubewahren.

DerKonjunktureinbruchimJahr2008,dieDurchführungvonKurzarbeitrespektivedieWegeaus ihrheraus,derderzeitigeAufschwung,dasErreichenderKapazitäts-grenzezurJahreshälfte2010–dieseEntwicklungenzeigeneinmalmehr,wiewichtigeinelangfristigorientiertePersonalpolitikinnerhalbderUnternehmenist.

ZuletztsetztensichdieArbeitsdirektorenmitderFragenachdenHandlungsempfeh-lungenauseinander.GibtesBereiche,diebesondersförderungswürdigsind?Wokannmehrgetanwerden,umdemFachkräftemangelentgegenzuwirken?WiekönnenMit-arbeiterinnenundMitarbeitergezieltereingesetztwerden?DerfolgendeBeitragdo-kumentiert zumAbschlussHandlungsempfehlungen für die personelleZukunft derStahlindustrie.

Rekrutierung

Angesichts sinkender Geburtenzahlen, einem drohenden Missverhältnis zwischenoffenenStellenundzurVerfügungstehendenBewerberinnenundBewerbernsolltenbereitsimVorfeldkonkreterRekrutierungsbemühungenAktivitäteneinsetzen,umlei-stungsbereiteMenschenfürdieStahlindustriezubegeistern.Schul-undHochschul-marketinggewinnenweiteranBedeutung.

AlsbesonderswertvollwirddasdualeStudiumeingeschätzt.DiesesModellbietetzumeinendieMöglichkeitzukünftigeFachkräftefrühzeitigfürdasUnternehmenzube-geisternundzuintegrieren.ZumanderensammelnStudierendebereitswährendihresStudiumsBerufserfahrung.Studierende,diewährend ihrerStudienzeitkeineErfah-runginderBerufspraxiserwerben,habenbeideranschließendenSuchenachentspre-chenderArbeitgrößereSchwierigkeiten,diePersonalleiterundFachvorgesetztenvonihrenpraktischenKompetenzenzuüberzeugen;zumaldieVereinbarungvonTheorieundPraxisimdualenStudiumaufeinhohesOrganisations-undLeistungsvermögendieserStudierendengruppeschließenlässt.

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Für eine Imageverbesserung der Stahlindustrie bieten sich zudem häufigere Akti-vitäten inderRegionder jeweiligenUnternehmenan(insbesondereanSchulenundHochschulen).

DieChancenfürdieDurchführungentsprechenderMaßnahmensindsehrgut,dennHochschulenstehendurchdiezunehmendePluralisierunguntereinemenormenPer-formance-undWettbewerbsdruckundsindzumTeiloffenfürKooperationenmitUn-ternehmen.

Personalentwicklung

FlachereOrganisationshierarchienziehennebendenklassischenFührungsfunktionenzunehmendpluralisierteExpertenfunktionennachsichundeserfordertvielAufwandzuerkennen,weralsmöglicheNachfolge inFragekommt.AusdiesemGrundwirddieIdentifikationvonSchlüsselqualifikationenalsbesonderswichtigeingestuft.EinegutePersonalentwicklungsolltefürsämtlicheErwerbsgruppendesUnternehmensan-gestrebtwerden (von Führungskräften über Fachpersonal hin zumMeister und ge-werblichemPersonal).DieErmittlungdesBedarfskannübereinregelmäßigesMitar-beitergesprächund/odereinePotentialeinschätzungerfolgen.Somitkannerschlossenwerden,wergefördertwerdenkannundwerbesseraufwelchePositionpasst–zumTeilwerdenauchLehrgangskostenunterstützt.

DieKostenfürdenErwerbeinesMeistertitelsbetragenimDurchschnittrund7.000€.DieThyssenKruppSteelAGunterstütztbeispielsweiseihreArbeitnehmerinnenundArbeitnehmerbeidiesemProzessmit50%BeteiligungandenKosten.

ZahlreicheWeiterbildungsmöglichkeiten,sowohlinbetriebs-alsauchfachspezifischerForm,werdenangeboten,umMitarbeiterinnenundMitarbeiterndieChancezugeben,ihreKenntnissebeiThyssenKruppzuvertiefenund ihrePerspektivenaufdemAr-beitsmarktzuverbessern.

Nachfolgeplanung

Präventionsmaßnahmenwie eine frühzeitigeRisikoeinschätzung sowie eineAlters-strukturanalyse sindempfehlenswert.Mitdiesem Instrumentwirderkannt,wiedasPersonalportfolio im jeweiligenUnternehmen in Zukunft aussehenwird.Wie vielegehenindenRuhestand?WelchePersonenausdemeigenenUnternehmenkönnendieinZukunftvakanteStelleübernehmen?WelcheSchlüsselqualifikationenmüssenvor-handenseinundweristdafürdergeeigneteKandidat?ArbeitsplatzprofileundStellen-beschreibungensinddafüreinehilfreicheGrundlage.

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Fernermuss dieNachfolgeplanung vor allemunterBerücksichtigung des demogra-fischenWandelsundderdamiteinhergehendenAlterungderBelegschaftenZugangzurtariflichenEbenefinden.

DassauchdieentwickeltenStrategienzurNachfolgeplanungundPersonalentwicklungregelmäßigaufihreWirksamkeithinzuprüfensind,zeigtfolgendeaktuelleStudie:

NacheinerUmfrageeineramerikanischenUnternehmensberatung(veröffentlichtimHarvardBusinessManager/AusgabeJuli2010)würden25%der„HighPotentials“aneinen Unternehmenswechsel denken. Dieses Resultat lässt sich nach Angaben vonJeanMartinundConradSchmidt(Geschäftsführendeder„CorporateExecutiveBoardCompany“)primäraufzweiUrsachenzurückführen:ZumeinensindesdiezuhohenErwartungshaltungen derHigh Potentials (beispielsweise derWunsch nach interes-santerArbeit,nachAnerkennung,nachhoherVergütung)undzumanderengibteseinzugroßesRepertoireanderweitigerMöglichkeiten.DerEinbruchderKonjunkturunddiedamiteinhergehendeEnttäuschungderHighPotentialssindmaßgeblichandiesemErgebnisbeteiligt.FernerweisendieGeschäftsführendenderUnternehmensberatungdaraufhin,dassvieleUnternehmenmitihrenHighPotentialsfehlerhaftumgehen.AufdieIrrtümersollandieserStellenichtnähereingegangenwerden.Hierseiennuneini-geAspekteausdergenannten„ChecklistefürTalententwickler“,genannt,diesichimRahmenderdurchgeführtenErhebungbewährthaben:

EssindvorallemdieMerkmale„Fähigkeit,EinsatzundAmbitionen“,diegetestetundeingeschätztwerdenmüssen,dennnurdasguteZusammenspielallerdreiMerkmalelässteinvielversprechendesTalenterkennen.DarüberhinaussolltenindividuelleEnt-wicklungspläneherausgearbeitetwerden.DiepersönlichenZielederHighPotentialssolltenstattmitallgemeinenKompetenzmodellenmitdenWachstumsplänendesUn-ternehmensabgestimmtundinanspruchsvolleJobsverwirklichtwerden.DiessolltemiteinerhohenAnerkennungeinhergehen.MartinundSchmidt(2010)sprechensichauchdafüraus,dassesregelmäßigeTreffenzwischenHighPotentialsunddenMana-gerndesTalentförderungsprogrammsgebensollte,umdieEntwicklungunddieZu-friedenheitderHighPotentialszuerfahrenundzuüberprüfen.

DievorgestelltenModellelassenbeiallihrerSystematikeinesnichtvergessen:EsistnachwievorderFaktorMensch,derimFokusdesPersonalmanagementssteht,unddieseristebennichtimmerkalkulierbar.ErkannuntergewissenUmständenandershandelnalserwartetundsomiteinnichtvorhersehbaresResultaterzielen.

Wirhoffen,dassdieindiesemBeitragvorgestelltenRekrutierungs-,Personalentwick-lungs-,undNachfolgeplanungsmodelleguter PraxisdiepopulärgewordenenBegriffeder Nachhaltigkeit (in unserem Fall nachhaltiges Personalmanagement) sowie derlangfristigenOrientierungundihretatsächlicheUmsetzung–zumindestinnerhalbderStahlindustrie–mitLebenerfüllenkonnten.

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung1: KonsequenzenderFachkräfteengpässe..............................................14Abbildung2: EntgangeneWertschöpfunginMillionenEuro...................................15Abbildung3: Bedarfsentwicklung...........................................................................16Abbildung4: EinsetzbarkeitvonBachelor-undMaster-Ingenieuren....................16Abbildung5: RelationaleGehaltsvergleichevonUnternehmeninProzent.............17Abbildung6: ZurAnerkennungvonQualifikationeninderStahlindustrie.............18Abbildung7: BewerbungenvonKooperationshochschulen.....................................27Abbildung8: SchulmarketingbeiderSalzgitterAG:MaßnahmenundEvents......33Abbildung9:AngebotederDEWzurNachwuchsförderung...................................36Abbildung10: AnbietervondualenStudiengängen..................................................40Abbildung11: DualeStudiengängenachFachbereichengruppiert...........................40Abbildung12: MöglicheKombinationendualerStudiengänge

beiderSalzgitterAG:..........................................................................45Abbildung13:AnteilandenIngenieure50plusbeschäftigendenUnternehmen

(indenletztenfünfJahren)–inProzentgewichtet...........................50Abbildung14:GründefüreineEinstellungältererIngenieure.................................51Abbildung15:Führungs-undExpertenlaufbahn......................................................56Abbildung16:DieintegriertePersonalentwicklungimKonzern...............................59Abbildung17:Einschätzungs-undEntwicklungsprozessbeiThyssenKruppSteel

EuropeAG..........................................................................................61Abbildung18:MitarbeiterportfoliobeiThyssenKruppSteelEuropeAG.................62Abbildung19:FünfStufenderPotentialerkennung....................................................67Abbildung20:DieNachfolgeplanungssystematikbeiderSalzgitterAG...................72Abbildung21:DieIntegrationderNachfolgeplanungindiePersonalentwicklungs-

konferenz.............................................................................................73Abbildung22:Bewertungsbogen................................................................................74Abbildung23:Führungsportfolio...............................................................................75Abbildung24:Aufbaudes360°-Feedbacks..............................................................76

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Tabellenverzeichnis

Tabelle1:Studieninhaltefür„AngewandteMaterialwissenschaften“.....................31Tabelle2:ExterneundinterneRekrutierungbeidenDEW....................................36Tabelle3:StudienförderungbeiDEW......................................................................37Tabelle4:ModelledualerStudiengänge...................................................................38Tabelle5:DualesStudiumbeiDillingerHütte........................................................44Tabelle6:DualesStudiumbeiTKRasselstein.........................................................46Tabelle7:DasinternationaleTraineeprogrammvonTKElevator...........................49Tabelle8:Personalentwicklungsziele.......................................................................54Tabelle9: DieTalent–Matrix..................................................................................68Tabelle10:Potentialindikatoren.................................................................................69Tabelle11: RedFlags.................................................................................................70

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Quellenangaben

Der vorliegendeBericht bezieht seineQuellen primär aus denSitzungsinhalten desFachausschusses„Rekrutierung,PersonalentwicklungundNachfolgeplanung“under-fasstfolgendePräsentationen:

Präsentation zur Einleitung–Einführung, Fragen und Ziele des FachausschussesMartinaNeuhäuser,SalzgitterFlachstahlGmbH,23.08.2007.

Präsentationen zum Kapitel Rekrutierung wurden vorgelegt von: MartinKrone,ThyssenKruppElevatorCENEGmbHJan-PaulGiertz,DeutscheEdelstahlwerkeMartinaNeuhäuser,SalzgitterFlachstahlGmbHCorneliusWendlerundHelmutKestenbach,DillingerHütteJulianFuchs,DeutscheLufthansaAGVizepräsidentProf.Dr.Vöth,TFHGeorgAgricola

Präsentationen zum Kapitel Personalentwicklung wurden vorgestellt von:SusanneWolny,ThyssenKruppSteelEuropeAGMartinaNeuhäuser,SalzgitterFlachstahlGmbH

Präsentationen zum Kapitel Nachfolgeplanung wurden vorgestellt von:RalfPetermann,VodafoneMartinaNeuhäuser,SalzgitterFlachstahlGmbH

Präsentationen über aktuelle Daten der Stahlindustrie und Trends in der Personalar-beit wurden vorgestellt von: Prof.Dr.GernoldFrank,FHTWBerlinDr.AxelPlünnecke,InstitutfürdeutscheWirtschaftKöln(IWKöln)RAMartinKunkel,VereinigungStahl-Zentrum

Weitere Präsentationen oder Dokumente, die für die thematische Aufbereitung recher-chiert und ergänzend hinzugezogen wurden:GerhardWink,Stahlzentrum:Rahmenbedingungen–Nachwuchsbedarf,2010.Fuchs, Julian,DeutscheLufthansaAG:Werpasstzumir?AuswahlphilosophieunddigitaleUnterstützungderPersonalauswahlbeiLufthansaAG,2008.InstitutsderdeutschenWirtschaftKöln:BachelorundMaster.VonwegenIngenieurezweiterKlasse.Nr.54(AnlagezurPressemitteilung),2009.

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