Arbol de Decisiones Monografia

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ASOCIACION UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

ESCUELA PROFESIONAL DE:

ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

CURSO: INVESTIGACION DE OPERACIONES

TITULO:

INTEGRANTES:

VICTOR MONTOYA PERALTA

WILLY EDISON MINAYA ORE

ING. FLOR GALARRETA RIOS

2012-II

Fecha de Presentación: Lunes, 19 de Noviembre

del 2012

Coaching Ontológico con certificación universitaria

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DEDICATORIA

INTRODUCCION

El presente trabajo se enfocó principalmente en los siguientes objetivos: Realizar una investigación acerca del clima organizacional que permita determinar mejoras para el desempeño de los colaboradores.

El Coaching Ontológico es una disciplina emergente que permite colaborar con las personas, los equipos y las organizaciones para que se hagan cargo de los nuevos Coaching Ontológico con certificación universitaria

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desafíos que nos presenta el mundo actual, cambiando aquellas prácticas que les causan inefectividad y malestar, por otras que permitan generar entornos de confianza y entusiasmo, incrementando la calidad y la efectividad en los distintos ámbitos de la vida cotidiana.

Este método nos ayudara a determinar la percepción de los trabajadores con respecto a su organización y la relación de ellos con sus superiores y presentar propuestas de mejoras en caso de encontrar deficiencias en cuanto al clima organizacional se refiere, para ellos aspiraremos al nivel de investigación explicativa permitiendo comprender, analizar e interpretar correctamente la realidad problemática del tema de investigación que estamos abordando y proponer las mejores soluciones posibles en función a la hipótesis de investigación que hemos planteado. A su vez se Justificó y se limitó en función a los siguientes aspectos: conveniencia es conveniente en el sentido que sirvió para entender la relación existente entre el clima organizacional y el rendimiento de los colaboradores del almacén materiales de la empresa TECNOLOGICA DE ALIMENTOS S.A., relevancia social es trascendente en el sentido que se beneficiaron los siguientes grupos de interés: (colaboradores mejoramiento de su rendimiento, incrementar su satisfacción laboral y mejoras sus relaciones laborales entre sus áreas, accionistas aumento de su participación de ganancias, usuarios internos se brindó un mejor trato y atención que le ofrecemos, implicaciones prácticas se resolvió el problema relacionado con el rendimiento que tiene cierto grado de deficiencia en el personal de la empresa TECNOLOGICA DE ALIMENTOS S.A., y eso se debe a la falta de un adecuado clima organizacional), valor teórico con la investigación que realizó en este tema se pudo plantear una hipótesis a futuro que tenga relación con la influencia del clima organizacional en el rendimiento del personal y como se desarrolló la primera variable para que tenga un adecuado efecto sobre la segunda y utilidad metodológica el método empleado fue el método científico el cual nos permitió comprobar mediante hechos o datos relevantes, como debió desarrollarse el clima organizacional para el aumento del rendimiento y en base a esto desarrollar un nuevo conocimiento.


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INDICE

Índice……………………………………………………………………………. 2Historia………….…………………………………………………………….. 3 Función Comercial………………………………………………………….. 4 Visión………………..………………………………………………………… 4 Misión………………………………………………………………………….. 4 Valores……………………………….………………………………………… 4 Productos……………………………………………………………………… 5 Interacción Internas…….…………….……………………………………… 6 Interacción Externas…………….……………………….………………….. 8 Conclusiones………………………………………………………………….. 9 Bibliografía…………………………………………………………………….. 10


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CAPITULO I

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1. CAPITULO I

2. GENERALIDADES

2.1. DATOS DEL ESTUDIO

2.1.1. AUTORES DE LA INVESTIGACION: Victor Montoya Willy Minaya

2.2. PROYECTO ELEGIDO:

3. COACHING ONTOLOGICO CON CERTIFICACION UNIVERSITARIA

3.1. UBICACIÓN DEL PROYECTO:

4. CALLE A N 169 URBANIZACIÓN INDUSTRIAL CAPRI – PROVINCIA CONSTITUCIONAL DEL CALLAO.

5. IMAGEN 1: TASA VISTA DE GOOGLE MAPS


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PÚBLICO OBJETIVO:

Son 30 colaboradores en calidad de obreros que laboran en Tecnológica De Alimentos del Almacen de Materiales de Callao Norte

RELEVANCIA

Tasa se identifica por ser una de las mejores empresas para trabajar según el ranking del programa Great Place To Work,por ello es de suma importancia que su personal trabaje bajo un ambiente cómodo y que contenga las herramientas necesarias para el desarrollo de su trabajo y vida perosnal.

VIABILIDAD

El estudio ha permitido mejorar el nivel de satisfacción de los colaboradores tanto en el clima laboral y a nivel de la organización, aumentando en 17% el nivel de aceptación , predisposición y compromiso del personal objeto del estudio.

JUSTIFICACIÓN

Elegimos este proyecto porque es de sumo interés para el desarrollo y mejora del area de Almacenes, ya que es un órgano vital para el buen funcionamiento de las demás aéreas involucradas, ya que esta brinda sus servicios.

LIMITACIONES

En las limitaciones podemos indicar que el factor tiempo y cese de tareas fue un impedimento muy importante, ya que los horarios fueron muy ajustados y no lográbamos coincidir con los colaboradores para realizar la sesión de conversaciones en grupo ,el cual es el requisito indispensable para poder lograr obtener los objetivos trazados.


PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS

Pregunta General Objetivo General Hipotesis General

¿Qué relacion existe entre el Clima Laboral de la empresa y el desempeño laboral de los colaboradores del almacen materiales de TASA

Investigar la relacion que existe entre el clima laboral de la empresa y el desempeño laboral de los colaboradores del almacen materiales de TASA

Existe una relacion directa y significativa entre el clima laboras de la empresa y el desempeño laboral de los colaboradores del almacen material TASA

Preguntas especificas Objetivos Especificos Hipotesis Especificos

a.-¿Qué relacion existe entre el clima laboral de la empresa,la motivacion y el nivel de satisfaccion de los colaboradores del almacen material TASA

a.-Determinar la relacion que existe entre el clima laboral de la empresa,la motivacion y el nivel de satisfaccion de los colaboradores del almacen materiales TASA

a.- Existe una relacion directa y significativa entre el clima laboral de la empresa,la motivacion y nivel de satisfaccion de los colaboradores del almacen de materiales TASA

b.-¿Qué relacion existe entre el clima laboral de la empresa y la productividad

b.-Determinar la relacion que existe entre el clima laboral de la empresa y la productividad de los colaboradores del almacen materiales TASA

b.-Existe una relacion directa y significativa entre el clima de la empresa y la productividad de los colaboradores del almacen materiales TASA

c.-¿Qué relacion existe entre el clima laboral de la empresa y el trabajo de equipo de los colaboradores del almacen materiales TASA

c.-Determinar la relacion existe entre el clima laboral de la empresa y el trabajo de equipo de los colaboradores del almacen materiales TASA

c.-Existe una relacion directa y significativa entre el clima de la empresa y el trabajo de equipo de los colaboradores del almacen materiales TASA

d.-¿Qué relacion existe entre el clima laboral de la empresa y la comunicacion de los colaboradores del almacen materiales TASA

d.-Determinar la relacion existe entre el clima laboral de la empresa y la comunicacion de los colaboradores del almacen materiales TASA

d.-Existe una relacion directa y significativa entre el clima laboral de la empresa y la comunicacion de los colaboradores del almacen materiales TASA

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MATRIZ DE CONTINGENCIA

Titulo: RELACION ENTRE EL CLIMA LABORAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL ALMACEN MATERIALES TECNOLOGICA DE ALIMENTOS S.A.


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CAPITULO II

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CAPITULO II

Bases Teóricas

Antecedentes

ANTECEDENTES

La evaluación del clima organizacional constituye un mecanismo importante que en esencia evalúa el estado actual de la empresa en lo que se refiere a:

Conocer las Actitudes del personal hacia su trabajo y la empresa.

Identificar cuales factores propician satisfacción para mantenerlos e incrementarlos; y viceversa, cuáles deben mejorarse.

Tiene además un propósito motivacional, ya que en el momento de aplicarla encuesta se le hace sentir al personal, el interés de la Empresa por su Desarrollo Integral y bienestar en su trabajo

El estudio en mención incluye la calificación del Índice de Satisfacción del Personal, respecto de las variables que se detallan a continuación:

Tabla1.Fuente: Área Gestiona Humana TASA


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Metodología

La realización de esta tarea requiere la aplicación de Cuestionarios, Entrevistas, Procesamiento de la información, Informe y Reuniones de retroalimentación.

Es importante destacar que el Estudio de Clima Organizacional contiene como elemento muy importante, el hecho de considerar resultados ponderados, es decir, que se toma en cuenta el grado de importancia que cada uno de los encuestados concede a cada factor a ser evaluado.

Herramientas:

Cuestionario de 40 preguntas de opción múltiple que incluye columnas de importancia y satisfacción, a ser aplicado por Grupos de colaboradores.

Graf

Grafico1.AREA DE GESTION HUMANA TASA


LogisticaProduccionAlmacenesComercial

FinanzasContraloria

Investigacion y DesarrolloSeguridad

CalidadProyectos

LegalGestion Humano

AuditoriaFlota

TI

0 20 40 60 80 100 12083

7963

8993

8695

9086

7989.5

9876

7986

GRAFICO CLIMA ORGANIZACIONAL COMPARATIVO POR AREAS - 2012

PORCENTAJE

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Definiciones

El ser humano puede realizar una mirada sobre su emocionar, puede reflexionar porque tiene el lenguaje. Todo vivir humano ocurre en conversaciones y es en ese espacio donde se crea la realidad en que vivimos. Humberto Maturana

Lo paradójico es definir lo que por su propia esencia es indefinible, ya que podemos decir que el Coaching Ontológico es fundamentalmente cambio, creatividad y aprendizaje, lo que provoca una gran cantidad de definiciones válidas sobre el mismo. Sabemos que toda definición tiene ventajas e inconvenientes:

Ventaja: Tener un código común para entender de qué hablamos. Inconveniente: Toda definición rigidiza, estereotipa, cristaliza un significado.

Hecha esta salvedad, podemos dar una definición del Coaching Ontológico como:

Una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la realidad.

El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una conversación que crea una nueva cultura y no como una técnica dentro de la cultura subyacente.

En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación.

El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan.

El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social.


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Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún no explorado", para atreverse a diseñar un por-venir acorde a nuestras inquietudes.

El Coaching Ontológico es una disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especialización técnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas posibilidades tecnológicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a resignación. Julio Olalla

Origen

En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física cuántica (David Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto Maturana y Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de Austin), ciertas corrientes psicológica (constructivismo, logoterapia, gestalt), el management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico.

La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los deportes donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una mejor performance. "Ontología" es una parte de la filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontológico significa entrenamiento en el ser.

El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar, intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etc. El coaching ontológico no es nada de eso.

Lo que somos se construye en nuestras conversaciones históricas acerca de nosotros mismos, incluyendo las narrativas históricas en las cuales nacemos sin tener conciencia de ello. Fernando Flores

El coaching ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un trabajo de equipo. El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafía respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados


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Relacionado en sus comienzos con el ámbito deportivo, y a partir de los excelentes resultados obtenidos en él, el coaching comienza a penetrar progresivamente en el ámbito empresarial hace muy pocas décadas. Sus metodologías comenzaron a aplicarse en un principio en el entrenamiento de ejecutivos, directores de personal, empresarios. Con los años se hizo más popular y se expandió hacia otros estratos de la organización y se adoptó como modelo de gestión para mejorar y desarrollar el desempeño individual de empleados y equipos de trabajo. El efecto del éxito alcanzado en el ámbito empresarial como en el deportivo, hizo que el coaching trascendiera a otros ámbitos. Así comenzó a tomar relevancia y a difundirse exitosamente en el ámbito de lo personal. Una disciplina relativamente joven que en la actualidad está en pleno proceso de crecimiento. Se trata de un proceso personalizado, ordenado y con una metodología que ayuda a la persona a trazar su plan de vida y a concretarlo. En Estados Unidos el boom del coaching personal se produjo en los años noventa y a partir de allí fueron surgiendo múltiples especializaciones. Otro ejemplo es España, donde el coaching está en constante desarrollo y a partir de sus metodologías, se abordan todo tipo de casuísticas que se enfocan hacia la mejora del bienestar de la persona. Así el coaching fue ampliando sus fronteras, convirtiéndose en la actualidad en una disciplina global a la que se le adjudica un gran reconocimiento dado los resultados que se obtienen con su aplicación.

EL PROCESO DEL COACHING

En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o guía al alumno para que mejore en el desempeño de sus funciones (Evered y Selman, 1989). El otro es el coachee o pupilo, quién recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El coach se compromete con su pupilo en una alianza de colaboración, estableciendo unos objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos (Zeus y Skiffington, 2002). Este plan fijará una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos del coachee. En la efectividad del coaching influye el tipo de relación que se establezca y se requiere que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director del entrenamiento de su pupilo, sino también un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos (McCraken y Wallace, 2000). Para mejorar la productividad del proceso, el coach debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el coachee y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organización. Asimismo, el coach ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su información con el coachee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo (Núñez-Cacho et al., 2012).


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El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5 pasos:

1. Observar - La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el coachee encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.

2. Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El coach centrará al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.

3. Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones.

4. Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El coach acompañará de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.

5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados


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CAPITULO III


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Empresa donde se ejecuta el trabajo

HISTORIA

Hace 15 años existían 12 grupos financiero-industriales, llamados también 12 apóstoles, eran: el grupo Romero (textiles, agroindustria) que también dirigía el Banco de Crédito; grupo Raffo (textiles, inmobiliarias, banca); grupo Nicolini (harina); grupo Bentin (cerveza); grupo Piaggio (cerveza); grupo Picasso (banca, vinos, minería); el grupo comercial-financiero Wiese y el grupo comercial-industrial Ferreyros.

Estos 8 grupos nacieron a fines del siglo XIX y a principios del siglo XX en torno a empresas madres fundadas por inmigrantes europeos y algunos peruanos. Se incluye en la lista 4 grupos jóvenes formados en la segunda mitad del siglo: grupo Benavides de la Quintana (minería, banca); el diversificado grupo Brescia (inmobiliarias, seguros, hoteles, minería, industria); grupo Piazza (construcción) y grupo Delgado Parker (radio y TV).

El Grupo Brescia es uno de los principales grupos empresariales del Perú, tiene propiedades en los sectores de banca, minería, química, pesca y construcción.

LOS BRESCIA

El Grupo Brescia, a través de Tecnológica de Alimentos (Tasa), concretó la compra de la primera pesquera del país, Grupo Sipesa, de Isaac Galsky.

El directorio de Sipesa aprobó la transferencia del 99,99% de sus acciones al Grupo Brescia, en una operación que, según trascendió, bordea los US 4 100 millones.

El proceso de auditoría, en marcha desde el 6 de febrero pasado, culminó antes del período previsto (60 días), en parte porque Sipesa había realizado un ordenamiento previo de sus finanzas y procesos, tras el crédito que obtuvo a fines del 2004 de los bancos holandeses FMO y DEG por US $ 21,5 millones.


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Así, Tasa asume las operaciones de las ocho plantas harineras de Sipesa (Paita, Chicama, Chimbote, Végueta, Pisco, Atico, Matarani y Mollendo), así como el contrato de arrendamiento operativo que se mantenía con Pesca-Perú Callao Sur y su flota pesquera, formada por 51 embarcaciones de cerco (con una capacidad de bodega de 16.360 TM) cuatro multipropósito y una arrastrera.

Según estadísticas de Cómex Perú, Sipesa y Tasa exportaron en total US $ 268 millones el 2005 (incluyendo harina y aceite de pescado, conservas y congelados).

¿Los planes inmediatos de la gigante pesquera? Por el momento nada oficial, aunque trascendió que el Grupo Brescia estaría planeando la fusión de Sipesa y Tasa, así como poner en la primera un mayor énfasis en la producción de harinas especiales.

Cabe destacar que esta compra se produce en el contexto de una larga veda en el sector pesquero, iniciada el 3 de diciembre del 2005.

SIPESA produce harina y aceite de pescado desde hace 50 años en Perú y opera ocho plantas en la costa de ese país.

Perú es el mayor productor mundial de harina de pescado, lo que convierte a la pesca en el segundo mayor sector exportador de recursos naturales detrás de la minería.

Es una empresa líder del sector pesquero dedicada a la extracción, transformación y comercialización de recursos hidrobiológicos para consumo humano directo e indirecto. Asimismo, presta servicios de astillero orientados a la construcción, modificación, mantenimiento y reparación de embarcaciones y artefactos navales.

A pesar de tener sólo 10 años en el mercado se ha convertido en la primera empresa productora de harina y aceite de pescado a nivel mundial, con 13 plantas de harina y aceite de pescado ubicadas a lo largo del litoral peruano, una planta de congelados ubicada en el Callao, cerca de 3,500 colaboradores y con una flota propia compuesta por 88 embarcaciones pesqueras - de las que operan 50 - dotadas con equipos electrónicos de última generación. 14 de las cuales cuentan con sistemas de refrigeración (RSW) para consumo humano; garantizando un abastecimiento óptimo de pescado y comercializando nuestros productos en estricto cumplimiento de los más altos estándares de calidad.


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FUNCIÓN COMERCIAL

EMPRESA LÍDER DEL SECTOR PESQUERO DEDICADA A LA EXTRACCIÓN, TRANSFORMACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE RECURSOS HIDROBIOLÓGICOS PARA CONSUMO HUMANO DIRECTO E INDIRECTO. ASIMISMO, PRESTA SERVICIOS DE ASTILLERO ORIENTADOS A LA CONSTRUCCIÓN, MODIFICACIÓN, MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE EMBARCACIONES Y ARTEFACTOS NAVALES.

A PESAR DE TENER SÓLO 8 AÑOS EN EL MERCADO SE HA CONVERTIDO EN LA PRIMERA EMPRESA PRODUCTORA DE HARINA Y ACEITE DE PESCADO A NIVEL MUNDIAL, CON 14 PLANTAS DE HARINA Y ACEITE DE PESCADO UBICADAS A LO LARGO DEL LITORAL PERUANO, UNA PLANTA DE CONGELADOS UBICADA EN EL CALLAO, MÁS DE 3,000 COLABORADORES Y CON UNA FLOTA PROPIA COMPUESTA POR 91 EMBARCACIONES PESQUERAS - DE LAS QUE OPERAN 55 - DOTADAS CON EQUIPOS ELECTRÓNICOS DE ÚLTIMA GENERACIÓN. 14 DE LAS CUALES CUENTAN CON SISTEMAS DE REFRIGERACIÓN (RSW) PARA CONSUMO HUMANO; GARANTIZANDO UN ABASTECIMIENTO ÓPTIMO DE PESCADO Y COMERCIALIZANDO NUESTROS PRODUCTOS EN ESTRICTO CUMPLIMIENTO DE LOS MÁS ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD.

Visión

Ser una empresa de clase mundial, líder e innovadora en el aprovechamiento

sostenible de recursos marinos con fines nutricionales.

Misión

Brindar al mundo alimentos e ingredientes marinos de alta calidad y valor agregado,

en armonía con la comunidad y el medio ambiente.


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Nuestros Valores

PRODUCTOS

HARINA Y ACEITE DE PESCADO

OBTENEMOS PRODUCTOS CON LOS MÁS ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA EL CONSUMO HUMANO INDIRECTO (HARINA Y ACEITE CRUDO DE PESCADO). CONTAMOS CON MODERNOS EQUIPOS QUE MEDIANTE UNA CONTROLADA TEMPERATURA Y UN EFICIENTE PROCESO TRANSFORMAN LA ANCHOVETA (MATERIA PRIMA) EN HARINA DE PESCADO DE ALTA CALIDAD. ASIMISMO, PRODUCIMOS EL MEJOR ACEITE DE PESCADO RICO EN OMEGA 3 CON BAJOS NIVELES DE ACIDEZ, DIOXINAS Y PCBS .

COMO PARTE DEL DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD, NOS PREOCUPAMOS PORQUE LOS PROCESOS SEAN EFICIENTES Y EFICACES, APLICANDO LAS MEDIDAS CORRECTIVAS OPORTUNAS CUANDO SE PRESENTAN DESVIACIONES Y PROPORCIONANDO CONTINUAMENTE ACCIONES DE MEJORA A TODO EL PROCESO PRODUCTIVO DE LAS PLANTAS.

CONTAMOS CON LABORATORIOS FISICOQUÍMICOS ENFOCADOS EN EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, EQUIPADOS CON INSTRUMENTOS SOFISTICADOS QUE GARANTIZAN LA TOMA DE MUESTRAS DE LOS PRODUCTOS EN LAS DIFERENTES ETAPAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS, CON EL OBJETIVO DE OBTENER LOS MÁS ELEVADOS ESTÁNDARES DE CALIDAD EN COLABORACIÓN ESTRECHA CON LAS EMPRESAS CERTIFICADORAS.

HARINA DE PESCADO


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ACEITE DE PESCADO

SALA SE ENSAQUE


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CONSERVAS DE PESCADO

HAMBURGUESA DE PESCADO


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PESCADO CONGELADO


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CAPITULO IV


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CAPITULO IV

APLICACION

Para la aplicación del método del Coaching Ontológico se desarrollo el método práctico de la charla en grupo.

Donde se manifiesta al grupo concurrente temas relacionados con sus labores diarias y se estos pueden opinar al respecto

Desarrollo:

Se busca

Temas referentes al trabajo diario Identificación de los problemas más concurrentes Causas Posibles soluciones Responsable de dar la solución Fecha y lugar de reunión para dar solución al problema

Para este método se genero un de Clima Laboral el cual nos ayudara a determinar y resolver los problemas .


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Acerca de: Problema Causas Solución Quien Reunión día Ejemplos Observaciones de MS.

Comunicación

1.-No existe comunicación entre las jefaturas centrales y el personal.

Falta de tiempoFalta de confianza.Temor al rechazo.Por no pasar sobre Jefe Directo.

Reunión Personal.Visitas del Jefe a los Almacenes.Visitar al Jefe en grupos 2 ó 3 personas (5).Visitar al Jefe de 1 en 1 (3).

Delegado ó interesado. 20.11.12

Comunicación

2.-Los jefes directos muchas veces también dejan la comunicación inconclusa sobre alguna solicitud o promesa al personal que deben consultar a sus jefes, pero luego no comunican los resultados.

Falta de autoridad .Falta de poder de decisión (5).Pocas reuniones con Jefe directo (3).

Elaborar listado y dar a conocer los casos en el Jefe de Almacén puede tomar la decisión.

Jefes de Almacenes con el Jefe de ellos.

21.11.12

Comunicación

4.-Se menciona que no existe un procedimiento establecido de comunicación en el área.

Porque nadie tuvo iniciativa.Los almacenes no estaban integrados.

Implementar un equipo periodístico del área de almacenes.

Antonio aguilar.Julio Rumiche.

26.11.12

Publicaciones serán previamente revisadas por el comité y de ser necesario por el Jefe

de Almacenes

Integridad

5.-Las sujerencias o reclamos a nuestros jefes directos no llegan a resolverse dado que en muchos casos el jefe directo no tiene el poder de decisión al respecto.

Falta de autoridad .Falta de poder de decisión (5).Pocas reuniones con Jefe directo (3).

Elaborar listado y dar a conocer los casos en el Jefe de Almacén puede tomar la decisión. Guarda relación directa con el Punto 2.

Jefes de Almacenes con el Jefe de ellos.Sugieren la posibilidad que ingresen volantes.

26.12.12

Vacaciones programadas no se

cumplen según programa.

Integridad

6.-Esto último hace que muchos de los ofrecimientos queden inconclusos y se refleje una imagen de poca transparencia, los jefes directos deben ser claros y sinceros, porque generan espectativa en el grupo.

Almacenes, depende mucho las operaciones de otras áreas ( Planta, Flota y CH)

Que se le retribuya de alguna manera la no participación en alguna actividad programada.

Como una alternativa vales de consumo ó compensación en tiempo.

Jefe de almacenes.

02.06.12

Por más que se programen actividades con anticipación, no pueden asistir todos.

Apoyo profesional

7.-Se menciona que no es valorado su trabajo a pesar que muchas veces estos son exigentes (largas horas de trabajo)

Falta de equidad. Homogenizar jornales según funciones que se realizan.

Jefe de almacenes.

02.06.12

Se incrementan las labores y los jornales

no.En almacenes de

provincias los ingresos nuevos ganan más.

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Apoyo profesional

8.-Las capacitaciones internas son impuestas, no las programan con tiempo, muchas veces no se sabe cual es el objetivo de estas y no se certifican.

a.- El personal opina que no son impuestas.b.- Si se programan con tiempo pero no se utiliza el mejor horario.C.- El personal niega que así sea.D.- No se le dio prioridad.

b.- Reprogramar clases para los días sábados en 2 turnos.D.- Que el coordinador gestione estos y que los entregue en la última clase.

Ernesto Castro coordinador de capacitaciones.

09.12.12

Las capacitaciones se dan muchas veces fuera de horario de trabajo, porque hay

turnos.

Apoyo profesional

9.-Se exige al personal obtener ciertas licencias o mejorar sus niveles de conocimiento ( Ejem. Excel). Sin embargo no hay apoyo ni económico ni de facilidades de tiempo para ello.

El personal no lo ha solicitadolo de la parte económica.Lo que corresponde a tiempo es gestión del Jefe del Almacén.

Que en la reunión de los días viernes. El Jefe de almacenes les diga la posibilidad de contar con presupuesto para apoyar o no.

El Jefe de Almacenes.

09.12.12

Colaboración

10.-Los jefes directos escuchan sus sugerencias, pero cuando se trasmiten estal al jefe central, finalmente no se sabe que pasan con estas, no reciben respuesta.

Que no hay un canal de comunicación.

Elaborar actas por reunión para realizar seguimientos.

El comité.

09.12.12

Colaboración

11.-Los mandan a provincia sin consultar y los perjudican en las actividades personales que podrían estar realizando. ( Estudios)

Aclaran que no es sin consultar, sinó que sin previo aviso, no se sabe de algún caso que haya interrumpido alguna actividad. Pero si que el tiempo haya si superior al que inicialmente se dijo.

Que se les comunique con anticipación. Y que el tiempo del traslado sea limitado, al cumplirse sea relevado.

El Jefe de Almacenes.

09.06.12

Colaboración

12.-No se les dan facilidades cuando se tienen que quedar fuera de la hora de trabajo (no se reconoce movilidad , horas extras)

Atenciones de emeregencia.Atenciones prolongadas por esperar llegada de materiales de proveedor .No se llevan registros paralelos.

Horas extras: Llevar un registro paralelo para control de horas y contrastarlo con el de RR.HH.

Movilidad: Negociar presupuesto para taxis según distancia.

Horas extras: El Jefe del Almacén.

Movilidad: Jefe Almacén co Jefe de Almacenes. 16.06.12

Interés como persona

13.-Existe presión con respecto al trabajo y temor al despido.

Presión: Esta en la cadena jerarquica.Despido: Se da por murmuraciones y antecedentes.

Comunicación con el Jefe directo Auxiliar - Jefe de Almacén.

16.06.12

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14.-Existen comentarios que se filtran, sobre el desempeño de los trabajadores (quien trabaja bien y quien trabaja mal)

El personal manifiesta que no es así, no escucharon comentarios.

No hay problema No hay problema

23.06.12


15.-Las reuniones nunca son con los jefes centrales, ni con el gerente, solo con el Jefe directo.

Falta de tiempoFalta de confianza.Temor al rechazo.Por no pasar sobre Jefe Directo.

Punto.- 1

Reunión Personal.Visitas del Jefe a los Almacenes.Visitar al Jefe en grupos 2 ó 3 personas (5).Visitar al Jefe de 1 en 1 (3).

Punto.- 1Delegado ó interesado. 23.12.12


16.-Sienten que sus Jefes directos también son presionados por sus jefes.

Presión: Esta en la cadena jerarquica.

Adaptarse a los cambios Todos.

23.12.12

Equidad en la recompensa

18.- Existen diferencias en el pago, a pesar que muchos realizan la misma función.

Desactualización de Jornales.Diferencia en tiempo de servicios.

Revisión de jornales.Charla referente a presupuesto Familiar.

Marco Silva.Recursos humanos.

25.12.12


19.- El personal nuevo que ingresa al área gana más que los antiguos.

Desconocidas, preguntar a RR.HH. Esperar respuesta.Relacionado con MOF

Marco Silva.Recursos humanos.

23.12.12


20.- Sienten que están mal remunerados por su trabajo, tanto comparados con otras áreas al interior de la empresa, como en el mercado.

Falta de reconocimiento.Falta de gestión.

Gestionar nivelación de haberes. Marco SilvaJavier Moarri

23.12.12


21.- Les mencionan que son un área estratégica, pero son los últimos en todo(pagos, invitaciones, reconocimientos,etc).

Falta de reconocimiento.Falta de gestión.Si se reciben invitaciones, pero no se pueden asistir.

Gestinar el reconocimiento (Marketear)Para pagos ver punto 20.Para no asistencia a inviciones gestionar compensación.

Jefes de almacenes.

23.12.12

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22.- No existe un plan ni un proceso de reconocimiento establecido.

No se le dio importancia.Falta de gestión de Gerencia.Falta de gestión de todos los Jefes.

Establecer un plan de reconocimientos.

Los Jefes de Almacén en coordinación con el Jefe de Almacenes.

28.12.12

Ausencia de favoritismo

23.-Existen argollas, principalmente por un tema de cercanía y confianza.

Precedente caso Billy Pérez P.Caso único.

Escuchar comentarios de MS. MS.28.12.12


24.-No existe una línea de carrera y en el caso que hubiera una oportunidad de mejora, esta no es evaluada a través de un proceso o concurso, solo se le favorece a la gente de confianza.

No se tiene conocimiento de Concurso para promocionar al personal interno.

Que se dé la oportunidad de concursar a puestos vacantes.

La gerencia de Logística.

28.12.12


25.-Existe la percepción que no se les da oportunidad a los más antiguos.

Tiene relación con el punto 24, seles debe dar oportunidad de concursar al personal.

Que se dé la oportunidad de concursar a puestos vacantes.

La gerencia de Logística.

28.12.12

Trato justo

26.-Los jefes resaltan más los errores que los aspectos positivos.

Paradigmas, así fue tratado y ahora trata así.Esto sucede en la cadena de mando.

Evitar cometer errores. Todo el personal.

28.12.12

Trato justo

27.-Cuando se comete un error el jefe los escucha pero se sienten ya marcados.

El personal manifesto que no es así.

No hay problema - no hay solución. No hay problema

28.12.12

Trato justo

28.-Sienten presión y miedo a perder su trabajo, por lo cual aceptan trabajos fuera de horarios ( amanecidas). No descansan lo debido y al día siguiente tienen que iniciar sus actividades en horario normal, cuando otros compañeros podrían cubrir esas actividades.

Para el punto 1 Falta de comunicación entre Jefe y personal.Para el punto 2 , los Jefes de Almacén no contemplan la compensación del descanso físico adicional.

Para el punto 1 reunión del Jefe con su personal y aclarar tema.

El Jefe de Almacén debe coorinar con MS. La potestad y alcance de manejo.

Jefes de Almacén con MS.

30.06.12


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01 al 06 08 al 13 15 al 20 22 al 27 05 al 10 12 al 17 19 al 24 26 al 30

Investigacion y determinacion del clima laboral

Determinacion del Publico Objetivo

Reunion con el publico objetivo y recepcion de problemas

Analisis de los problemas y posibles soluciones

Reunion y Ejecucion del Metodo

Octubre NoviembreActividades

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ALCANCE

COSTOS

Presupuesto

TIEMPOCronograma de actividades

CALIDAD


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NORMATIVA

COSNTITUCION POLITICA DEL PERU 1993

TÍTULO I

DE LA PERSONA Y DE LA SOCIEDAD

CAPÍTULO I

DERECHOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONA

Artículo 1°. La defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del Estado.

Artículo 2°. Toda persona tiene derecho:

1. A la vida, a su identidad, a su integridad moral, psíquica y física y a su libre desarrollo y bienestar. El concebido es sujeto de derecho en todo cuanto le favorece.

2. A la igualdad ante la ley. Nadie debe ser discriminado por motivo de origen, raza, sexo, idioma, religión, opinión, condición económica o de cualquiera otra índole.

3. A la libertad de conciencia y de religión, en forma individual o asociada. No hay persecución por razón de ideas o creencias. No hay delito de opinión. El ejercicio público de todas las confesiones es libre, siempre que no ofenda la moral ni altere el orden público.

4. A las libertades de información, opinión, expresión y difusión del pensamiento mediante la palabra oral o escrita o la imagen, por cualquier medio de comunicación social, sin previa autorización ni censura ni impedimento algunos, bajo las responsabilidades de ley.

Los delitos cometidos por medio del libro, la prensa y demás medios de comunicación social se tipifican en el Código Penal y se juzgan en el fuero común.

Es delito toda acción que suspende o clausura algún órgano de expresión o le impide circular libremente. Los derechos de informar y opinar comprenden los de fundar medios de comunicación.

5. A solicitar sin expresión de causa la información que requiera y a recibirla de cualquier entidad pública, en el plazo legal, con el costo que suponga el pedido. Se exceptúan las informaciones que afectan la intimidad personal y las que expresamente se excluyan por ley o por razones de seguridad nacional.

El secreto bancario y la reserva tributaria pueden levantarse a pedido del juez, del Fiscal de la Nación, o de una comisión investigadora del Congreso con arreglo a ley y siempre que se refieran al caso investigado.

6. A que los servicios informáticos, computarizados o no, públicos o privados, no suministren informaciones que afecten la intimidad personal y familiar.


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7. Al honor y a la buena reputación, a la intimidad personal y familiar así como a la voz y a la imagen propias.

Toda persona afectada por afirmaciones inexactas o agraviada en cualquier medio de comunicación social tiene derecho a que éste se rectifique en forma gratuita, inmediata y proporcional, sin perjuicio de las responsabilidades de ley.

8. A la libertad de creación intelectual, artística, técnica y científica, así como a la propiedad sobre dichas creaciones y a su producto. El Estado propicia el acceso a la cultura y fomenta su desarrollo y difusión.

9. A la inviolabilidad del domicilio. Nadie puede ingresar en él ni efectuar investigaciones o registros sin autorización de la persona que lo habita o sin mandato judicial, salvo flagrante delito o muy grave peligro de su perpetración. Las excepciones por motivos de sanidad o de grave riesgo son reguladas por la ley.

10. Al secreto y a la inviolabilidad de sus comunicaciones y documentos privados.

Las comunicaciones, telecomunicaciones o sus instrumentos sólo pueden ser abiertos, incautados, interceptados o intervenidos por mandamiento motivado del juez, con las garantías previstas en la ley. Se guarda secreto de los asuntos ajenos al hecho que motiva su examen.

Los documentos privados obtenidos con violación de este precepto no tienen efecto legal.

Los libros, comprobantes y documentos contables y administrativos están sujetos a inspección o fiscalización de la autoridad competente, de conformidad con la ley. Las acciones que al respecto se tomen no pueden incluir su sustracción o incautación, salvo por orden judicial.

11. A elegir su lugar de residencia, a transitar por el territorio nacional y a salir de él y entrar en él, salvo limitaciones por razones de sanidad o por mandato judicial o por aplicación de la ley de extranjería.

12. A reunirse pacíficamente sin armas. Las reuniones en locales privados o abiertos al público no requieren aviso previo. Las que se convocan en plazas y vías públicas exigen anuncio anticipado a la autoridad, la que puede prohibirlas solamente por motivos probados de seguridad o de sanidad públicas.

13. A asociarse y a constituir fundaciones y diversas formas de organización jurídica sin fines de lucro, sin autorización previa y con arreglo a ley. No pueden ser disueltas por resolución administrativa.

14. A contratar con fines lícitos, siempre que no se contravengan leyes de orden público.

15. A trabajar libremente, con sujeción a ley.

16. A la propiedad y a la herencia.

17. A participar, en forma individual o asociada, en la vida política, económica, social y cultural de la Nación. Los ciudadanos tienen, conforme a ley, los derechos de


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elección, de remoción o revocación de autoridades, de iniciativa legislativa y de referéndum.

18. A mantener reserva sobre sus convicciones políticas, filosóficas, religiosas o de cualquiera otra índole, así como a guardar el secreto profesional.

19. A su identidad étnica y cultural. El Estado reconoce y protege la pluralidad étnica y cultural de la Nación.

Todo peruano tiene derecho a usar su propio idioma ante cualquier autoridad mediante un intérprete. Los extranjeros tienen este mismo derecho cuando son citados por cualquier autoridad.

20. A formular peticiones, individual o colectivamente, por escrito ante la autoridad competente, la que está obligada a dar al interesado una respuesta también por escrito dentro del plazo legal, bajo responsabilidad.

Los miembros de las Fuerzas Armadas y de la Policía Nacional sólo pueden ejercer individualmente el derecho de petición.

21. A su nacionalidad. Nadie puede ser despojado de ella. Tampoco puede ser privado del derecho de obtener o de renovar su pasaporte dentro o fuera del territorio de la República.

22. A la paz, a la tranquilidad, al disfrute del tiempo libre y al descanso, así como a gozar de un ambiente equilibrado y adecuado al desarrollo de su vida.

23. A la legítima defensa.

24. A la libertad y a la seguridad personales. En consecuencia:

a. Nadie está obligado a hacer lo que la ley no manda, ni impedido de hacer lo que ella no prohibe.

b. No se permite forma alguna de restricción de la libertad personal, salvo en los casos previstos por la ley. Están prohibidas la esclavitud, la servidumbre y la trata de seres humanos en cualquiera de sus formas.

c. No hay prisión por deudas. Este principio no limita el mandato judicial por incumplimiento de deberes alimentarios.

d. Nadie será procesado ni condenado por acto u omisión que al tiempo de cometerse no esté previamente calificado en la ley, de manera expresa e inequívoca, como infracción punible; ni sancionado con pena no prevista en la ley.

e. Toda persona es considerada inocente mientras no se haya declarado judicialmente su responsabilidad.

f. Nadie puede ser detenido sino por mandamiento escrito y motivado del juez o por las autoridades policiales en caso de flagrante delito. El detenido debe ser puesto a disposición del juzgado correspondiente, dentro de las veinticuatro horas o en el término de la distancia.


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Estos plazos no se aplican a los casos de terrorismo, espionaje y tráfico ilícito de drogas.

En tales casos, las autoridades policiales pueden efectuar la detención preventiva de los presuntos implicados por un término no mayor de quince días naturales. Deben dar cuenta al Ministerio Público y al juez, quien puede asumir jurisdicción antes de vencido dicho término.

g. Nadie puede ser incomunicado sino en caso indispensable para el esclarecimiento de un delito, y en la forma y por el tiempo previstos por la ley. La autoridad está obligada bajo responsabilidad a señalar, sin dilación y por escrito, el lugar donde se halla la persona detenida.

h. Nadie debe ser víctima de violencia moral, psíquica o física, ni sometido a tortura o a tratos inhumanos o humillantes. Cualquiera puede pedir de inmediato el examen médico de la persona agraviada o de aquélla imposibilitada de recurrir por sí misma a la autoridad. Carecen de valor las declaraciones obtenidas por la violencia. Quien la emplea incurre en responsabilidad.

EVIDENCIAS


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CONCLUSIONES


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BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA

Tecnológica de Alimentos S.A.

Reporte de Sostenibilidad 2011Memoria Anual 2011

http://www.tasa.com.pe

Wikipedia

Diccionario Consulta: 12 de noviembre del 2012.

http://es.wikipedia.org/wiki

VI Diplomatura de Especialización: Formación en Coaching Profesional

http://agenda.pucp.edu.pe/diplomaturas/vi-diplomatura-de-especializacion-formacion-en-coaching-profesional/Provias Lima

Bases. Consulta: 11 de noviembre del 2012.

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo

Normas Legales Consulta: 15 de noviembre del 2012.

http://www.mintra.gob.pe/


http://es.wikipedia.org/wiki

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Documents

Arbol de Decisiones Monografia