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La Oficina de la Mujer de la Corte Suprema de Justicia de Argentina depende de la Ministra Carmen María Argibay y sus integrantes son: Dra. Laura Balart, Dra. Flora Acselrad, Dra. Gabriela Pastorino, Dra. Carolina Anello, Dra. María Sofia Sagüés, Lic. Nidia Marsero, D.G. Pablo Molina Almirón, Lic. Chantal Medici, Lic. Alejandro Schilman, Sra. María Laura Ramírez y Sr. Facundo Aguirre.
La presente herramienta cuenta con una versión interactiva online, para acceder a esta ingrese a la dirección www.csjn.gov.ar/om/.
Esta herramienta ha sido realizada con el apoyo del Sistema de Naciones Unidas en Argentina, a través de las siguientes agencias, fondos y programas: Entidad de las Naciones Unidas para la Igualdad de Género y el Empoderamiento de las Mujeres (ONU Mujeres), Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF), Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA), Oficina del Coordinador Residente en Argentina (OCR), Organización Panamericana de la Salud / Organización Mundial de la Salud (OPS-OMS), y Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
Este documento ha sido elaborado por:
Coordinación del proyecto:Dra. Flora Sofía Acselrad (OM-CSJN)
Asistencia técnica:Lic. Alejandra García (Asociada de género, PNUD)
Consultoría técnica:Lic. Valeria Serafinoff
Diseño gráfico, diagramación y desarrollo interactivo:D.G. Pablo Molina Almirón (OM-CSJN)
Corrección:Sra. María Laura Ramírez (OM-CSJN)
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Introducción 4
¿Qué es la Oficina de la Mujer? 5
› Normativa que regula la actividad 5
› Etapas en el proceso de consolidación 5
¿Cuáles son sus líneas de acción? 6
› Elaboración de diagnósticos 7
› Sensibilización y capacitación 13
› Propuestas de transversalización 15
› Comunicación y difusión 18
¿Cómo se organiza? 19
› Organización de RR.HH. 19
› Asignación de recursos 20
› Planificación, seguimiento y evaluación 20
¿Con quién se vincula? 21
› Interior del Poder Judicial 21
› Otros poderes del Estado 21
› Relaciones Internacionales 22
› ONGs 22
¿Cómo se crea una Oficina de la Mujer? 23
› Nacional 24
› Provincial / estadual 30
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Introducción
1) OBJETIVOS
Esta herramienta sistematiza la experiencia de la Oficina de la Mujer de la Corte Suprema de Justicia de la Nación (OM) a fin de compartir un proyecto innovador para la transversalización de género en el Poder Judicial. Para ello, se presentan las distintas acciones desarrolladas por la Oficina y se esquematizan algunos de los principales instrumentos utilizados.
2) DESTINATARIAS/OS
En función del propósito definido, esta herramienta fue diseñada para magistradas/os y funcionarias/os que tengan la responsabilidad y/o el compromiso en la creación o consolidación de experiencias institucionales para la transversalización de género en el Poder Judicial. Asimismo, puede resultar de interés para otras personas u organizaciones que promuevan la cuestión.
3) ORGANIZACIÓN Y CONTENIDOS
El material se organiza en cinco grandes secciones:
¿Qué es la Oficina de la Mujer? se presenta a la OM, su misión institucional, la normativa que regula su actividad y las distintas etapas en el proceso de consolidación institucional.
¿Cuáles son sus líneas de acción? se describen las distintas herramientas desarrolladas en cada una de sus tres líneas de acción.
¿Cómo se organiza? presenta los esquemas institucionales, la conformación del equipo de trabajo y el proceso de asignación de recursos de la Oficina de la Mujer (CSJN).
¿Con quién se vincula? se sistematizan las alianzas construidas con terceros actores.
¿Cómo se crea una Oficina de la Mujer? a partir de la experiencia sistematizada en las secciones anteriores se introducen distintas recomendaciones a considerar al momento de replicar la experiencia en el nivel nacional o provincial/estadual.
4) ICONOGRAFÍA
Pasos Recomendaciones
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¿Qué es la Oficina de la Mujer?
Misión formal
Impulsar, en la esfera del Poder Judicial, un proceso de incorporación de la perspectiva de género en la planificación institucional y en los procesos internos a fin de alcanzar la equidad de género tanto para quienes utilizan el sistema de justicia como para las/los empleadas/os, funcionarias/os y magistradas/os que allí se desempeñan.
¿Para quiénes?
Principalmente, para:
» Personas que se desempeñan en el Poder Judicial
» Personas que utilizan el sistema de justicia.
¿Para qué?
Eliminar los sesgos sexistas y las barreras de género, removiendo aspectos que interfieran en el pleno aprovechamiento de las competencias disponibles en el sistema de justicia.
Mejorar las condiciones de acceso a la justicia y el ejercicio pleno de los derechos mediante un servicio de justicia eficaz y efectivo.
Normativa que regula la actividad
La Oficina de la Mujer basa su actividad y políticas en una serie de leyes nacionales y convenciones internacionales de los que la Argentina es parte:
» › Convención sobre la eliminación de todas formas de discriminación contra la mujer (CEDAW). http://www.un.org/womenwatch/daw/cedaw/text/sconvention.htm
» › Convencion interamericana para prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra la mujer (Belém do Pará). http://www.oas.org/juridico/spanish/tratados/a-61.html
» Ley de protección integral para prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra las mujeres en los ámbitos en que desarrollen sus relaciones interpersonales (Ley 26.485). http://www.infoleg.gov.ar/infolegInternet/anexos/150000-154999/152155/norma.htm
Etapas en el proceso de consolidación
Desde su creación, la OM desarrolla distintas estrategias tendientes a promover el cambio institucional y cultural buscado. En función del rol preponderante que han tenido estas acciones es posible identificar tres etapas diferenciadas en su desarrollo institucional:
1. Punto de partida: refiere a la creación de la OM y a la asignación de recursos para su puesta en
marcha. Esta etapa contempla todo el conjunto de acciones orientadas a generar las capacidades mínimas tendientes al cumplimiento de su misión. Esta etapa culmina con la convocatoria a referentes de las distintas jurisdicciones para la presentación de la OM.
2. Expansión/visibilización: inicia con la publicación del primer Mapa de género de la Justicia Argentina y se caracteriza por la expansión de las acciones orientadas a la sensibilización y capacitación, así como por la firma de distintos convenios. Durante esta etapa, el organismo gana legitimidad y reconocimiento externo, al tiempo que comienza un proceso de diferenciación funcional y consolidación en un espacio físico propio.
3. Consolidación: etapa actual en la que comienzan a definirse más claramente la estructura organizativa y, fundamentalmente, el esquema de división de trabajo. Asimismo, se están delineando más claramente las relaciones de dependencia jerárquica.
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¿Cuáles son sus líneas de acción?
Las principales líneas estratégicas de trabajo pueden clasificarse en:
Elaboración de diagnósticos
Consiste en la elaboración de relevamientos para la identificación del sesgo sexista y patriarcal enquistado en el Poder Judicial.
Sensibilización y capacitación
Se orienta a la realización de talleres y actividades de sensibilización y capacitación en temáticas vinculadas con los derechos de las mujeres.
Elaboración de propuestas para la transversalización de la perspectiva género
Se trata de acciones tendientes a promover en forma directa o indirecta la igualdad de género a través del desarrollo de proyectos concretos que transformen la realidad.
Comunicación y difusión
Se refiere a la comunicación y difusión de las políticas y acciones desarrolladas por la OM.
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Elaboración de diagnósticos
Herramientas de actuación vinculadas con la elaboración de diagnósticos de situación
Mapa de Género de la Justicia Argentina: se trata de un relevamiento sobre la distribución ocupacional por sexo en el Poder Judicial de la Nación.
Relevamiento de condiciones estructurales que posibilitan la igualdad laboral de las mujeres judiciales: indaga acerca de las estructuras y herramientas requeridas para crear en el Poder Judicial condiciones laborales favorables que atiendan a necesidades específicas de las mujeres.
Relevamiento y sistematización de sentencias y demás resoluciones judiciales vinculadas con los derechos de las mujeres: consiste en una base de datos que contiene decisiones vinculadas a temas de género que hayan sido dictadas por Tribunales federales, nacionales y provinciales.
Investigación sobre revictimización: analiza el tratamiento dado a las víctimas en el fuero civil y penal tanto en el orden nacional y federal como provincial.
Contribuciones individuales para el cambio: este documento sintetiza las reflexiones y propuestas realizadas por participantes de los talleres de la OM generando nuevas líneas de trabajo.
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Mapa de Género de la Justicia Argentina
Proporciona información acerca de la distribución por cargos en la Justicia, recopila datos sobre la integración ocupacional por sexo de las dependencias administrativas del Poder Judicial y genera índices acerca de esta temática.
El esquema para la elaboración del Mapa de Género es el siguiente:
Elaboración de formularios para registro
En función de la coexistencia de distintos modelos organizativos en la justicia provincial, federal y nacional se desarolló un formulario que permitiera recuperar la información necesaria para la elaboración del Mapa, más allá de las especificidades de los esquemas organizativos particulares; seleccionando categorías que resulten comparables.
Las dimensiones e indicadores fueron presentados a las/os referentes designados por los Tribunales Superiores de las Provincias y Ciudad Autónoma de Buenos Aires, y por cada una de las Cámaras Nacionales y Federales a fin de que puedan realizar observaciones y recomendar ajustes. El formulario se fue ajustando en distintas actualizaciones.
Recopilación y sistematización de información
Inicialmente, la información se recopiló a través de planillas enviadas por correo electrónico y se procesó manualmente.
Luego de la primera experiencia de relevamiento pudo desarrollarse un sistema informático que permite a las distintas dependencias administrativas realizar el registro de la información, a través de la web institucional. De esta forma, se reducen los márgenes de error en el registro de información, así como en la conformación de la base de datos.
Previo al registro de información en el sistema, se realizó una prueba piloto con referentes de algunas jurisdicciones y un encuentro para el entrenamiento de recopiladoras/es que también hicieron aportes y sugerencias para el mejoramiento del sistema. Asimismo, se elaboró un instructivo para la carga y en forma continua se brinda asistencia (por vía mail y telefónica) desde la OM (CSJN).
Publicación del Mapa de Género
Se diseñó un micrositio interactivo de fácil navegación donde se muestran los datos de una manera conceptual que resalta su interpretación. La información se presenta en distintos cuadros comparativos organizados a través de las siguientes secciones: a) Corte Suprema de Justicia de la Nación y Ministerios Públicos Fiscal y de la Defensa Nacionales; b) Justicia Nacional y Federal (desagregada y con una sección sobre resultados generales); c) Justicia Provincial y de la Ciudad Autónoma de Bs.As. (desagregada y con una sección sobre resultados generales), además de una sección referida a la metodología y otra a la información procesada.
El Mapa se publica en la web institucional en dos formatos: como publicación editada y como micrositio explorado en forma interactiva.
Actualización del Mapa de Género
El Mapa de Género requiere de un registro continuo de información para evitar su desactualización. Anualmente, se recupera la información actualizada por las distintas jurisdicciones hacia el mes de noviembre cuando se produce el corte de cierre establecido para la elaboración del Mapa, que se publica el 8 de marzo de cada año.
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Relevamiento de condiciones estructurales que posibiliten la igualdad laboral de las mujeres judiciales
En el marco del “Proyecto federal para crear condiciones estructurales que posibiliten la igualdad laboral de las mujeres judiciales”, se trabaja en el relevamiento de las estructuras requeridas para crear condiciones favorables que atiendan a las necesidades específicas de las mujeres en los lugares de trabajo dentro del Poder Judicial. El esquema para el relevamiento es el siguiente:
Elaboración de instrumentos de relevamiento
Los instrumentos para el relevamiento de la situación laboral de las mujeres que se desempeñan en el Poder Judicial Siguiendo se diseñan siguiendo pautas metodológicas propias de las ciencias sociales. Para ello, se definen las dimensiones clave y se elabora un formulario para la realización de una encuesta. También se establecen criterios de muestreo y de distribución.
Relevamiento de la situación laboral de las mujeres en el Poder Judicial
Se distribuyen los cuestionarios y se efectúa un seguimiento a fin de garantizar la mayor proporción de respuestas posibles.
Procesamiento y análisis de la información
La información se procesa y analiza con instrumentos de estadística descriptiva y siguiendo las dimensiones definidas como de interés (aspecto fundamental para garantizar el éxito de esta experiencia).
Elaboración de informe de situación
Se elabora un informe para ser difundido a través de los distintos canales con los que cuenta la OM. De esa forma, se contribuye a la visibilización del problema y la construcción de alianzas que puedan potenciar la puesta en marcha de proyectos y propuestas tendientes a revertir la situación observada.
Elaboración de proyectos y propuestas
A partir de los resultados obtenidos en el relevamientom, se iniciaron acciones tendientes revertir la situación observada. Ver, por ejemplo, esquema para la creación de lactarios.
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Relevamiento y sistematización de sentencias y demás resoluciones judiciales vinculadas con derechos de las mujeres
Se propone sistematizar las sentencias y demás resoluciones judiciales dictadas por los Tribunales federales, nacionales y provinciales vinculadas con los derechos de las mujeres en los diversos ámbitos. De esta forma, se busca cumplir con el compromiso estatal de detectar prácticas jurídicas que perpetúan la desigualdad y generar insumos para la función jurisdiccional. El proyecto se orienta a clasificar estas sentencias y resoluciones sin evaluarlas ni cualificarlas. El esquema para el relevamiento y sistematización es:
Definición de criterios clasificatorios
Luego de un trabajo de relevamiento y análisis, se definen los criterios para la clasificación de la jurisprudencia: a) derechos políticos y/o participación en la esfera pública; b) educación, cultura y/o vida social; c) esfera de trabajo y/o seguridad social; d) derechos sexuales y/o reproductivos y/o atención médica; e) derecho a la integridad psíquica y física (v.g. violencia doméstica, sexual y homicidios); f) derechos civiles y patrimoniales; g) tratamiento en los medios de comunicación.
Elaboración de instrumento para el registro
Se diseñan formularios para el registro de sentencias y demás resoluciones producidas en las distintas jurisdicciones. Se establecen criterios para la elaboración de sumarios y la publicación de las decisiones requiriéndose que confirmen de forma explícita que el documento cumple con las “Reglas Mínimas de difusión de información judicial en Internet” (Reglas de Heredia). El instrumento se encuentra en un formato virtual permitiendo la carga de jurisprudencia por las distintas jurisdicciones del país.
Capacitación de los/as responsables del registro de la información
Se convoca a una capacitación en la utilización del instrumento que incluye la realización de una experiencia piloto con el objetivo de solucionar con antelación a la carga oficial todas las dudas que puedan surgir.
Conformación de la base de jurisprudencia
Se base de jurisprudencia se conforma mediante un mecanismo escalonado. Primeramente, las personas designadas por cada jurisdicción y capacitadas a tal fin completan el formulario y cargan la resolución. Seguidamente, desde la OM se corrobora que se hayan respetado las condiciones formales estipuladas (Reglas de Heredia, sumario, citas de las convenciones internacionales, etc.). Una vez que esto se ha hecho, se publica la sentencia en la base de jurisprudencia quedando disponible para su consulta a través de distintos motores de búsqueda.
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Contribuciones Individuales para el Cambio
Quienes participan de los talleres de la OM tienen la opción de, una vez finalizado el taller y con un plazo definido, realizar una de las opciones ofrecidas dentro del módulo de compromiso y enviarla a la Oficina. En el documento de Contribuciones individuales para el cambio se agrupan y sintetizan según el taller y la opción las contribuciones recibidas. Este documento permite generar nuevas líneas de trabajo.
Desde la perspectiva de las/os participantes, el documento se constituye como un cierre parcial de su experiencia permitiéndoles ver la repercusión de su trabajo en el marco del universo de contribuciones.
Desde la perspectiva de la OM el documento contribuye al diagnóstico de la situación puesto que, a través de las contribuciones, integrantes de todas las instancias del Poder Judicial, en sus diferentes funciones y roles, sugieren mejoras en el Poder Judicial señalando, al mismo tiempo, un déficit en un sistema, práctica o costumbre que se propone modificar.
Por último, este tipo de documentos colabora con el trabajo de las/os referentes y replicadoras/es en las distintas jurisdicciones y fortalece su compromiso.
El esquema para la elaboración de las Contribuciones para el Cambio es:
Participación en los talleres
Al finalizar la parte presencial de los talleres hay un módulo de compromiso para el cambio donde quienes participan tienen la posibilidad de enviar un aporte voluntario a elegir entre alguna de tres opciones ofrecidas.
Envío de la contribución para el cambio
Los talleres para introducir la perspectiva de género en la Justica varían según sus destinatarios habiendo protocolos de trabajo especialmente destinados a magistradas/os, funcionarias/os y personal administrativo. Asimismo, cada uno de los talleres ofrece tres opciones para la realización de la contribución.
Los talleres para magistradas/os presentan las siguientes consignas: a) realizar un breve artículo para su publicación; b) enviar sentencias/decisiones con perspectiva de género o c) organizar una encuesta en el lugar de trabajo sobre roles asignados a cada uno de los sexos.
En los talleres para funcionarias/os las consignas se refieren a: a) realizar un breve comentario sobre una sentencia o decisión interlocutoria de cualquier juzgado, fuero o instancia sobre perspectiva de género; b) reflexionar acerca de estereotipos sociales a partir de una lectura y proponer una acción que pueda contribuir a la igualdad y c) enumerar normas o prácticas judiciales que perpetúen la desigualdad de género.
Por último, en los talleres para el personal administrativo se propuso trabajar sobre: redactar propuestas para la incorporación de conductas tendientes a la igualdad a) en la atención al público o b) en las relaciones interpersonales en el ámbito laboral; o c) reflexionar sobre una serie de afirmaciones.
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Sistematización de las contribuciones
Las contribuciones recibidas se clasifican según su destinataria/o y opción escogida. En cada caso, además, se crean una serie de dimensiones vinculadas al tipo de derechos afectados, prácticas o propuestas identificadas según corresponda.
Elaboración del documento de contribuciones individuales para el cambio
Luego de realizados varios talleres se elabora el primer documento. El mismo se realiza sobre 1468 contribuciones: 127 de magistradas/os; 299 de funcionarias/os y 1042 de personal administrativo. El documento se edita y publica en formato impreso y digital.
Formulación de políticas públicas de género
A partir de la sistematización de las contribuciones individuales para el cambio se elaboran distintas propuestas orientadas a la formulación de políticas públicas tendientes a la transversalización de género en el Poder Judicial.
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Sensibilización y capacitación
Esquema de sensibilización y capacitación.Talleres sobre perspectiva de género, trata de personas y explotación sexual. Capacitación y entrenamiento de replicadoras/es de los distintos talleres. Ciclo de videoconferencias.
Esquema de sensibilización y capacitación
El esquema central para la sensibilización y capacitación involucra las siguientes fases:
Elaboración de materiales
El objetivo de estos materiales es impulsar un proceso de incorporación de la perspectiva de género tanto en la prestación del servicio de justicia como en el ámbito de las relaciones laborales que su ejercicio involucra.
Protocolo
› Material destinado a guiar el trabajo de replicadoras/es tanto en la preparación como en la realización de los talleres. Además de contar con pautas generales, proporciona modelos de certificados, correos electrónicos y demás instrumentos para facilitar la labor de las personas a cargo.
› Se organiza en:i) Presentación del Taller: pautas generales sobre la composición del curso, asistentes, materiales y requerimientos para el evento;ii) Trabajo en el Taller: indicaciones acerca de cómo deben ser llevados adelante los talleres. Brinda sugerencias tanto sobre la distribución de los tiempos como acerca de cómo conducirse con los ejercicios prácticos. Esta sección se encuentra subdividida en dos partes:ii.a) Módulos de trabajo en el Taller, en cada uno de los cuales se presenta: a) contenidos teórico-conceptuales que se reproducen a través de material fílmico producido por la OM y b) trabajos prácticos que pretenden llevar los elementos conceptuales al campo práctico.iii.b) Módulo de conclusión del Taller, se plantea la lectura del sumario de la jornada, en la que deben anotarse todos los comentarios realizados a lo largo del taller, y la presentación del módulo de contribuciones para el cambio.iii) Finalizado el Taller: indicaciones acerca de cómo deben efectuar la carga de datos en el sistema informático.
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Materiales de Trabajo
› Material que debe ser impreso y entregado a quienes participen de los talleres para que puedan seguir la actividad.
› Incluye tanto los ejercicios prácticos y las consignas de trabajo como los materiales de apoyo para su realización (v.g. normativa constitucional, convenciones internacionales y fragmentos).
En el marco de la elaboración de los materiales se realiza la:› Convocatoria de distintas/os expertas/os que contribuyeron a través de exposiciones teórico-conceptuales, › Filmación y edición de videos distribuidos en un DVD que acompaña el Protocolo.
Entrenamiento de las/os replicadoras/es
Organizado en tres jornadas, se capacita a las/os participantes en el uso del material. También se realiza una prueba de práctica y se brinda información sobre el seguimiento y monitoreo de los talleres. Por último, se efectúa una encuesta de satisfacción y se elabora un informe del entrenamiento. Éste es fundamental para la réplica y multiplicación de las acciones de capacitación.
Realización de los talleres
A través de las/os replicadoras/es se llevan adelante los talleres permitiendo la multiplicación de la experiencia y la cantidad de personas sensibilizadas.
Seguimiento de los talleres
A fin de garantizar la calidad de las acciones llevadas adelante, se elaboraron una serie de instrumentos que permiten evaluar la repercusión de los talleres:
» Encuestas de satisfacción sobre la experiencia del taller.
» Sistema virtual para el registro de los días y horarios de realización de talleres donde el/la replicador/a responsable carga la lista de asistentes.
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Propuestas de transversalización
Proyecto para la creación y puesta en marcha de Lactarios. Vinculado a este proyecto se han desarrollado herramientas como: a) el Mapa de Lactarios (relevamiento de todos los lactarios en funcionamiento dentro de los organismos del sistema de justicia) y b) la sistematización de la experiencia (modelización para su difusión y réplica de la experiencia).
Proyecto para la modificación del régimen de licencias (por maternidad y paternidad). En el marco de las acciones orientadas a la reforma del Reglamento Interno para la Justicia Nacional, se realizó una propuesta para modificar estos aspectos.
Transversalización de la perspectiva de género en estadísticas judiciales. Posibilita la implementación de políticas públicas con perspectiva de género ya que dichos datos permiten conocer las particularidades de la cuestión. El objetivo es realizar propuestas tendientes a producir información género-sensitiva confiable dentro del ámbito del Poder Judicial.
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La creación de lactarios para la mejora de las condiciones estructurales que posibilitan la igualdad laboral de las mujeres judiciales
El “Proyecto federal para crear condiciones estructurales que posibiliten la igualdad laboral de las mujeres judiciales” se orienta a determinar qué estructuras y herramientas se requieren para crear en el Poder Judicial condiciones favorables en el trabajo que atiendan las necesidades específicas de las mujeres.
El esquema de trabajo puede resumirse en los siguientes pasos:
Relevamiento de las condiciones estructurales
Se realiza una encuesta que permite relevar la situación de aquellas mujeres que han ejercido la lactancia materna al regreso de la licencia por maternidad. Para ello, es necesario identificar dimensiones clave e indicadores, diseñar la encuesta, su distribución y logística. Asimismo, se trabaja en la sistematización y el análisis de los resultados.
Propuesta de creación de lactarios
A partir de los resultados obtenidos en la encuesta, se inician una serie de acciones tendientes a proporcionar a las mujeres judiciales un lugar cercano, limpio y privado posibilitándoles prolongar la lactancia durante el período que estimen conveniente. Para la elaboración de la propuesta se releva documentación y distintas experiencias de creación de lactarios, así como también entrevistas con especialistas en el tema.
Gestiones institucionales para la construcción de lactarios
Se realizan las gestiones pertinentes para la construcción de un lactario en el Palacio de Justicia, poniendo especial atención en que cuente con el equipamiento y las condiciones higiénicas necesarias para su puesta en marcha.
Difusión del lactario creado
Se desarrollan diversas acciones tendientes a difundir el espacio por distintos medios. Entre ellas se encuentran la realización de un spot publicitario y folletería.
Gestión de turnos y administración del Lactario
Para proporcionar mayor comodidad e independencia a las usuarias, se crea un sistema informático para la gestión de turnos. Las mujeres que quieran utilizar el lactario deben registrarse y, a partir de ese momento, administrar sus propios turnos en la página web. Asimismo, gracias a una cerradura electrónica una vez realizado el primer registro en el que son dadas de alta pueden ingresar al espacio de forma absolutamente autónoma.
Para la expansión y multiplicación de la experiencia, se realizaron dos acciones adicionales:
Sistematización de la experiencia:
La modelización de la experiencia permite expandir la construcción de lactarios a todo el Poder Judicial (y por fuera del mismo). Asimismo, permite recoger las buenas prácticas, instrumentos y mecanismos utilizados para resolver obstáculos.
Mapa de Lactarios:
Indica la localización de todos los lactarios (existentes y en proceso de construcción) disponibles para las magistradas, funcionarias y personal del Poder Judicial de todo el país. Esto constituye tanto un servicio para posibles usuarias como una herramienta de difusión para las jurisdicciones que no hayan avanzado en la constitución de estos espacios.
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Transversalización de la perspectiva de género en estadísticas judiciales
Contribuyendo a la conformación de estadísticas judiciales género sensitivas
El “Proyecto de transversalización de la perspectiva de género en estadísticas judiciales” se propone realizar propuestas tendientes a generar información género-sensitiva confiable dentro del ámbito del Poder Judicial. Acciones de este tipo son fundamentales para la implementación de políticas públicas con perspectiva de género, ya que permiten conocer las particularidades de la cuestión.
El esquema de trabajo podría resumirse:
Formulación y adecuación del proyecto
El proyecto busca constituirse como un insumo para la construcción de un sistema unificado de informatización dentro del Poder Judicial promovido por la Comisión Nacional de Gestión Judicial (CNGJ).
La realización de este proyecto implica:
» la participación en múltiples reuniones con distintos actores del sistema.
» la elaboración y validación de las variables que debería registrar el sistema (diferenciando categorías generales y específicas para cada uno de los fueros).
Definición de variables para el sistema
Se conforma un equipo de trabajo integrado por colaboradoras/es con experiencia en temas de género de cada uno de los fueros y de sus distintas instancias.
En sucesivas reuniones:
» se busca detectar cuáles cuestiones involucran temas de género desde cada jurisdicción y deben ser contempladas en los sistemas informáticos,
» se distribuye un formulario con categorías y requerimientos generales y específicos a ser incorporados,
» se solicita a las/os colaboradoras/es el envío de un listado detallando los objetos de juicio o procesales manejados en el fuero que pudieran involucrar alguna cuestión de género,
» se elabora una tabla para sistematizar la información,
» se valida el conjunto de las categorías.
» En función de lo anterior se concluye que el sistema no puede incluir categorías género sensitivas únicamente para ciertos objetos procesales, porque otros podían ocultar cuestiones y/o relaciones no contempladas.
Preparación para la Implementación
Se realizan encuentros a fin de que los distintos fueros puedan ir incorporando, al menos parcialmente, algunas de las categorías y requerimientos elaborados en los sistemas informáticos utilizados en cada jurisdicción. Los encuentros se realizan con: a) Dirección General de Tecnología, b) personal de tecnología dentro de los distintos fueros. Estos encuentros buscan sensibilizar a los distintos actores sobre la necesidad de generar información género sensitiva. Asimismo, se analizan alternativas tendientes a ir incorporando indicadores definidos.
Implementación
Enmarcado en el proyecto de informatización del Poder Judicial de la Oficina de Gestión de la Corte Suprema de Justicia, la inclusión de los requerimientos generales y específicos para cada fuero permite obtener estadísticas a través de este sistema en forma directa.
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Comunicación y difusión
Herramientas para la comunicación y difusión.Identidad comunicacional de la OM. Soportes de difusión: Página web institucional. Boletín trimestral de novedades. Spot de difusión.
La estrategia de comunicación busca proporcionar el libre acceso a la información sobre las acciones desarrolladas. En tal sentido, se propone garantizar dicha disponibilidad a fin de dar visibilidad a la cuestión y permitir el reconocimiento de las propuestas y políticas de la OM.
La estrategia se estructura en las siguientes líneas de acción:
Identidad comunicacional
» Lineamientos discursivos. Se basa en un lenguaje género sensitivo respetando las convenciones internacionales a las que el país ha suscripto.
» Identidad visual. Consiste en la correlación gráfica y estética de todas las piezas de comunicación de la OM que responde a la identidad institucional y a la búsqueda de una comunicación efectiva.
Sensibilización sobre los derechos de las mujeres
» Difusión de convenciones internacionales, acuerdos y normativa sobre los derechos de las mujeres y la igualdad de género.
» Difusión de estadísticas sobre el tema.
» Realización de distintos eventos orientados a promover la cuestión (presentación de distintos artistas y personas involucradas en ella).
Multiplicación de experiencia (difusión acciones)
» Difusión de los proyectos realizados, las acciones y una sistematización de las experiencias.
» Difusión de materiales elaborados para acciones vinculadas con la sensibilización y capacitación así como con la elaboración de diagnósticos y propuestas.
Estas líneas de acción comunicacional contribuyen a dar visibilidad a la OM y las acciones que desarrolla, al tiempo que instalan el tema y promueven un cambio cultural.
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¿Cómo se organiza?
Estructura organizativa de la OM (CSJN)
Para poder dar cumplimiento a su misión institucional y llevar adelante las acciones estratégicas antes definidas es necesario disponer de ciertos recursos y una estructura organizativa apropiada, además de un sistema de gestión que contribuya a la planificación y seguimiento de las acciones implementadas.
Organización de Recursos Humanos
Estructura organizativa de la OM (CSJN)
La OM depende en forma directa de la Ministra de la Corte Suprema de Justicia de la Nación, Dra. Carmen Argibay, y se organiza a partir del siguiente esquema:
» Secretaría: representa a la Corte Suprema de Justicia en todo lo concerniente a la incorporación de la perspectiva de género para lograr la igualdad de género.
» Unidad de Gestión: encargada de proyectar las políticas de género hacia el Poder Judicial (sometidas a la decisión de la Secretaría), reúne y coordina el trabajo de las otras unidades.
Además, de tres unidades de línea:
» Unidad de capacitación: responsable del diseño y la coordinación de las políticas institucionales que favorecen una cultura de equidad de género en el marco del Poder Judicial mediante programas y proyectos de capacitación.
» Unidad de compilación de datos: a cargo de recabar la información necesaria para plasmar estadísticamente aquellos datos que pueden resultar trascendentes para la construcción de una Justicia con perspectiva de género, tanto en su estructura como en su función.
» Unidad de investigación de género: se ocupa de identificar las necesidades y deficiencias del Poder Judicial para dar adecuado cumplimiento a los compromisos internacionales en materia de género. Para ello, realiza relevamientos de datos e investigaciones de la estructura y decisiones jurisdiccionales.
Equipo de trabajo de la OM (CSJN)
La OM cuenta con un equipo de trabajo altamente profesionalizado e interdisciplinario. Entre su equipo de funcionarias se destaca que, con excepción de una de las responsables de unidad, se trata de abogadas y en su mayoría con experiencia dentro del Poder Judicial. Este perfil profesional cambia fuertemente cuando se analiza la composición del equipo de trabajo puesto que el personal que se desempeña en las distintas unidades se encuentra formado en otras áreas de conocimiento, perteneciendo a la sociología, el diseño gráfico, la ciencia política y las letras.
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Asignación de recursos
El presupuesto de la OM forma parte del Programa 21- Justicia en Máxima Instancia correspondiente al presupuesto del Máximo Tribunal de Justicia de la Nación. A partir de un Convenio entre la CSJN y el Sistema de Naciones Unidas, las actividades de la Oficina cuentan también con financiamiento externo. Finalmente, a través de convenios con distintas asociaciones de magistradas/os y funcionarias/os judiciales u organizaciones que promueven el acceso a la justicia se han obtenido fondos complementarios que han sido destinados, principalmente, al financiamiento parcial y directo de algunos eventos (por ejemplo, almuerzo de las/os participantes, pasajes, honorarios de las/os expositoras/es).
Dada la estructura federal del Estado argentino muchas de las acciones promovidas por la OM son multijurisdiccionales. En esos casos, también se cuenta con fondos indirectos de las jurisdicciones locales, por ejemplo, a través del financiamiento de los viáticos (no de los viajes) de las/os participantes de cada una de las jurisdicciones a los distintos eventos organizados.
Planificación, seguimiento y evaluación
Planificación de actividades OM
En virtud de sus funciones específicas, cada unidad realiza una planificación. Durante los últimos meses del año definen los objetivos y, en relación con ellos, se establece qué tipo de acciones se desarrollarán y los logros esperados para cada uno de los meses del año próximo. También, se organizan reuniones con todo el equipo de trabajo a fin de comunicar la planificación realizada.
Monitoreo y seguimiento OM
La OM realiza un monitoreo de las acciones a partir de una programación de actividades definidas en la que se verifican las tareas realizadas. Para ello, cada unidad actualiza a diario las acciones realizadas y, semanalmente, presenta un estado de la cuestión. A fin de año, elaboraran un informe final con los objetivos logrados, las dificultades encontradas y los desafíos para el año siguiente.
Asimismo, se desarrollan sistemas que permiten el monitoreo y seguimiento de las acciones llevadas adelante por terceros en el marco de: a) diagnóstico de situación (por seguimiento del registro actualizado de información) y b) capacitación y sensibilización (a través de las evaluaciones de los participantes).
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¿Con quién se vincula?
Los cambios institucionales requieren de un trabajo coordinado entre distintas jurisdicciones y actores. Un organismo como la OM necesita construir alianzas a fin de poder establecer una agenda orientada a la promoción de la igualdad y equidad de género. Para ello, necesita de acuerdos con actores internos y externos al Poder Judicial. Si bien cuanto más extendida y densa la red aumentan las dificultades de coordinación entre los actores, también son mayores las probabilidades de que los cambios organizativos y culturales se produzcan y sostengan en el tiempo.
La generación de alianzas y redes con otros actores gubernamentales y no gubernamentales tanto como la cooperación internacional resultan imprescindibles para fortalecer el funcionamiento de la OM, complementar acciones y aunar esfuerzos. Las alianzas y las redes pueden ser de distinto tipo y responder a diferentes objetivos:
» Relaciones al interior del Poder Judicial
» Relaciones con otros poderes del Estado Nacional
» Relaciones Internacionales
» Relaciones con organizaciones de la sociedad civil
Interior del Poder Judicial
La OM encara una estrategia federal por lo que desarrolla una fuerte articulación con las distintas jurisdicciones del sistema judicial argentino. En este sentido, se han firmado convenios con el Tribunal Superior de Justicia de la Provincia de Córdoba, la Corte de Justicia y la Escuela de la Magistratura del Poder Judicial de Salta, el Ministerio de Defensa Pública de la Provincia de Chubut, la Escuela de Capacitación Judicial de la Provincia de Río Negro y la Cámara Federal de Apelaciones de la Provincia de Corrientes.
Adicionalmente, se han firmado convenios marco que establecen el trabajo conjunto con organismos como el Consejo de la Magistratura, el Ministerio Público Fiscal (Procuraduría para el Combate de la Trata y Explotación de Personas- PROTEX) y el Ministerio Público de la Defensa.
Otros poderes del Estado
Asimismo, desde sus inicios la OM realiza diversas acciones vinculándose con los distintos poderes del Estado Nacional.
» Compromiso con el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos y el Ministerio de Seguridad para diseñar y desarrollar actividades de sensibilización y capacitación, así como también para el intercambio de datos y experiencias sobre la implementación de políticas en los ámbitos referidos y también para la planificación de acciones conjuntas.
» Participación en la Mesa de Trabajo organizada por el Ministerio de Seguridad para el desarrollo de Protocolos de Actuación de las Fuerzas Policiales y de Seguridad para la investigación de casos de violencia de género.
» Convenio con el Honorable Senado de la Nación con la finalidad de diseñar y desarrollar actividades de sensibilización y capacitación, utilizando materiales de trabajo elaborados por la Oficina de la Mujer.
» Organización en conjunto con el Consejo Nacional de la Mujer (Ministerio de Desarrollo Social) de los Encuentros de Articulación. Esta acción implica el reconocimiento de distintas instituciones que tienen entre sus funciones promover la igualdad de género.
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Relaciones Internacionales
Organismos internacionales
Se resalta la firma de un Convenio con el Sistema de Naciones Unidas, a través del cual se acuerda la interconsulta para la realización de actividades consensuadas, la determinación de un plan de acción anual y el apoyo para la realización de diversas actividades en temas relativos a la igualdad y equidad de género.
El Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) valida los materiales de trabajo para los talleres sobre género y trata de personas con fines de explotación sexual, considerando que se trata de materiales bien desarrollados, útiles y precisos.
Entre las acciones que promueven la visibilidad de la OM se destaca también la participación de sus representantes en múltiples foros internacionales y Congresos sobre la temática.
Otras Cortes Supremas y Máximos Tribunales de Justicia
El “Proyecto de Cooperación Internacional en Proyectos de Acceso a Justicia y Género” que se desarrolla en forma conjunta con la Oficina de Violencia Doméstica (OVD) y la Comisión Nacional de Acceso a Justicia (CNAJ), apunta a favorecer la transferencia de las experiencias e instrumentos generados por estos organismos.
Se mantienen distintos encuentros con representantes de los Máximos Tribunales de Justicia de otros países de la región con el propósito de transmitir la experiencia, las acciones realizadas y los distintos instrumentos desarrollados.
Organizaciones de la Sociedad Civil
Se firmaron Convenios Marco con: a) la Asociación de Mujeres Jueces de Argentina (AMJA); b) la Asociación de Magistrados y Funcionarios de la Justicia Nacional; c) la Federación Argentina de la Magistratura (FAM); d) la Federación Latinoamericana de Magistrados (FLAM); e) la Junta Federal de Cortes y Superiores Tribunales de Justicia de las Provincias Argentinas y Ciudad Autónoma de Buenos Aires (Ju.Fe.Jus.); f) la Fundación Justicia y Género; g) el Centro por la Justicia y el Derecho Internacional (CEJIL); h) la Asociación Civil Justicia Democrática (AJD); i) la Fundación de Estudios para la Justicia (FUNDEJUS).
Estos Convenios se orientaron fundamentalmente a que las organizaciones garanticen el apoyo institucional a las acciones desarrolladas desde la OM.
Asimismo, se realiza en 2013 un encuentro de “Diálogo” con organismos de la Sociedad Civil que trabajan el tema.
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¿Cómo se crea una Oficina de la Mujer?
Las siguientes secciones se concentran en brindar recomendaciones para replicar la experiencia de creación y puesta en marcha de una Oficina de la Mujer en el sistema judicial al nivel nacional o provincial/estadual. Se presentan condiciones mínimas, características, recomendaciones y pasos a seguir.
En ambos casos se abordan cuestiones vinculadas con:
» Creación de la Oficina
» Puesta en marcha (Organización y Recursos Humanos, Asignación presupuestaria, Relaciones Interinstitucionales, Diagnóstico de la Situación Inicial, Herramientas para la transversalización)
» Seguimiento y Evaluación
En aquellos aspectos en los cuales no se perciban diferencias significativas, se presentan el mismo tipo de recomendaciones.
» Nacional (ver página 24)
» Provincial / estadual (ver página 30)
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Nacional
En este apartado se introducen recomendaciones orientadas a la creación, puesta en marcha, seguimiento y evaluación de Oficinas que, con competencias nacionales, tengan una misión institucional orientada a la transversalización de género en la Justicia.
1. Creación de la OficinaLas condiciones mínimas para la creación de una Oficina de la Mujer incluyen:
» Fuerte compromiso de las autoridades del Máximo Tribunal de Justicia o Cámara Federal con la igualdad de género, la mejora en el acceso a la justicia y la modernización del sistema judicial.
» Dependencia jerárquica directa del Máximo Tribunal de Justicia o Cámara Federal.
» Conformación de la Oficina con funcionarias/os con legitimidad y trayectoria dentro del sistema de justicia. Además, deben tener un fuerte compromiso con la temática y un liderazgo proactivo e innovador.
¿Por dónde empezar? Pasos:
» Manifestar el compromiso del Máximo Tribunal de Justicia a través de una Acordada de Acordada/resolución del Superior Tribunal y/o Cámara para la creación de la Oficina de la Mujer.
» Designar al equipo responsable de ponerla en marcha.
» Asignar un espacio físico, equipamiento informático y personal de apoyo.
» Promover la elaboración de un primer diagnóstico tendiente a identificar las políticas desarrolladas en el ámbito judicial para promover la igualdad de género, la distribución de cargos y las condiciones de acceso a la justicia de las mujeres.
» Con el diagnóstico, proyectar políticas concretas para producir transformaciones.
» Generar acciones tendientes a difundir políticas, normativa e instrumentos adoptados para promover la equidad de género.
Recomendaciones
» Es importante que las/os funcionarias/os que se desempeñan en la Oficina tengan experiencia judicial, legitimidad y conocimiento de las reglas formales e informales que caracterizan la dinámica institucional. Sin embargo, redunda positivamente conformar equipos mixtos que también estén integrados por profesionales que no tienen carrera judicial, pero cuentan con conocimiento y experiencia sobre la temática. Estos perfiles pueden potenciar la promoción de los cambios.
» En términos edilicios no se reconocen demandas particulares ya que la Oficina no realiza atención externa. No obstante, se espera que la Oficina cuente con un espacio propio dentro del Palacio de Justicia, que permita posicionarla dentro del Poder Judicial y garantizar el reconocimiento de las personas que se desempeñan en el mismo.
» La asignación específica de recursos a través de un programa presupuestario propio permite garantizar la disponibilidad de recursos y promueve un sistema de planificación y gestión más eficiente y eficaz.
» Para fortalecer el rol de la Oficina de la Mujer en la comunidad en la que desempeña sus funciones, se recomienda potenciar su capacidad de actuación a través de la firma de distintos convenios para desarrollar acciones conjuntas.
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2. Puesta en marcha de la Oficina
Organización y Recursos Humanos
En función de la etapa de desarrollo de la Oficina de la Mujer podrían definirse distintos esquemas organizativos, fundamentalmente, a partir del nivel de desagregación de roles requerido. Podrían, entonces, agruparse roles en un menor o mayor número de unidades según las actividades que se estén llevando adelante y los recursos de los que se disponga. La estructura organizativa básica incluye:
» Dirección institucional, se espera que este rol sea desempeñado por una autoridad del Máximo Tribunal de Justicia en la jurisdicción. Es responsable de realizar la representación externa de la Oficina.
» Coordinación de las acciones realizadas, con responsabilidades sobre la administración y gestión general de la Oficina.
» La Unidad de Coordinación cuenta con un responsable general, así como con un equipo de apoyo. En la medida en que se incorporen funciones directas relativas a la gestión interna: administración presupuestaria, gestión de recursos humanos, relaciones institucionales y prensa y difusión es preciso incorporar personal con una asignación de responsabilidades específicas en estas cuestiones.
» Unidades con responsabilidades sobre el desarrollo de las acciones directas para el cumplimiento de la misión organizacional. Se trata de unidades que tienen responsabilidades primarias sobre la ejecución de tareas tendientes a la implementación de las acciones que lleva adelante la Oficina de la Mujer para el cumplimiento de su misión institucional (relativas a las herramientas de actuación antes descriptas).
» El número y las responsabilidades de estas unidades pueden variar en función de las acciones realizadas por la Oficina y el tipo de responsabilidad sobre las mismas. Estas unidades planifican, ejecutan, articulan y realizan el seguimiento de las acciones contenidas en sus funciones.
» Estas unidades están conformadas por un/a Jefe/a de Unidad y un equipo multidisciplinario, según características de las acciones que definen la misión y funciones de cada una de ellas.
» Unidad de administración, podría tratarse de una unidad o de un rol asignado a una persona o grupo de personas dependientes de la coordinación general de la Oficina. En los casos, en que la administración se realiza en forma centralizada se esperaría que no se trate de una unidad.
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Recomendaciones
Vinculadas con la estructura organizativa
» La estructura de la Oficina requiere de cierta flexibilidad para adaptarse a las distintas acciones que realiza. Por eso, en función del incremento de acciones directas (orientadas a las/os usuarias/os definidas/os) se prevé una mayor diferenciación estructural.
» Es preciso distinguir entre una unidad organizativa, un puesto de trabajo y quien ocupa dicho puesto. Se espera que las unidades estén conformadas por varios puestos de trabajo, evitando que estas sean unipersonales. Incluso, en el caso de la unidad de coordinación general. Para cumplir con las funciones de una unidad de ese tipo, la/el responsable de la misma requiere de un equipo de apoyo que contribuya al desarrollo de las acciones.
» La unidad de coordinación general debe cumplir un rol de monitoreo y seguimiento de las acciones realizadas por las distintas unidades o el equipo que conforma la Oficina.
» Por el tipo de funciones, cuando la administración presupuestaria y la gestión de recursos humanos se encuentra centralizada, no sería necesario crear una unidad de administración sino que las tareas específicas asociadas a dichas funciones podrían recaer en una persona (o grupo reducido de personas) que dependan de la/del responsable de la unidad de coordinación.
» Las funciones de prensa y difusión podrían recaer en la unidad de coordinación general. En ese caso, dentro del equipo de trabajo de la unidad podría considerarse la inclusión de un/a especialista (o un grupo de especialistas) comunicacional.
» En función de las particularidades de la temática se considera adecuado diseñar procesos de trabajo ágiles, orientados a promover relaciones horizontales y la gestión por proyectos.
» Promover el desarrollo de procesos de planificación institucional estratégica y operativa de forma de llevar adelante una gestión más efectiva y eficiente.
» Promover el desarrollo de procesos de seguimiento y evaluación orientados a generar insumos para la gestión.
Vinculadas con el equipo de trabajo
» Conformar un equipo multidisciplinario de forma de poder abordar la problemática desde sus múltiples aristas.
» Es acertado conformar un equipo que combine profesionales con larga experiencia y trayectoria en el Poder Judicial con otros que hacen su ingreso al ámbito judicial con esta experiencia. Las/os primeras/os son esenciales para promover vínculos y la articulación con otros actores.
» Se considera que las/os responsables de las distintas unidades y el equipo, en general, tengan una dedicación exclusiva para el desarrollo de tareas vinculadas con la promoción de la equidad de género. Incluso, en la etapa inicial de creación. De esta forma, se contribuye a dinamizar acciones e impulsar el rol de la Oficina.
» Promover entre las/os funcionarias/os responsables de las unidades el desarrollo de capacidades y habilidades para la gestión. Para ello, se recomienda especialmente la realización de algunas acciones de capacitación especialmente orientadas a generar estas habilidades.
» Realizar reuniones en forma periódica entre las/os responsables de las distintas unidades y también con el equipo de trabajo en su conjunto.
» Comunicar internamente en forma clara y concisa la misión institucional y los lineamientos de la gestión. Es fundamental que el equipo de trabajo conozca la estrategia institucional y las acciones priorizadas.
» Resulta importante que cada una de las personas que forman parte del equipo de trabajo conozca la forma en que las tareas que realiza aportan a la promoción de la igualdad y equidad de género en el Poder Judicial. Así, se puede sostener un alto nivel de compromiso con la Oficina y su misión institucional.
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Asignación presupuestaria
Para llevar adelante las acciones definidas, la Oficina de la Mujer requiere de una asignación específica de fondos. Además, de los recursos de infraestructura, tecnológicos y humanos. Para ello, es preciso que el Máximo Tribunal defina un presupuesto acorde a las acciones a desarrollar.
Recomendaciones
» Asignar los fondos en función de las prioridades definidas en un proceso de planificación institucional.
» Mantener un registro actualizado que sistematice los costos asociados a cada una de las acciones realizadas. De esa forma, es posible reconocer los insumos requeridos para el logro de los resultados y permite realizar una más efectiva programación de tareas y logros esperados.
» Identificar los recursos necesarios para la realización de cada una de las acciones y las potenciales fuentes de financiamiento.
» Realizar un seguimiento de la ejecución presupuestaria, que retroalimente el proceso de planificación.
Relaciones interinstitucionales
El logro de los objetivos institucionales se encuentra estrechamente vinculado con la capacidad de articular y coordinar acciones con otros actores. Por ello, resulta imprescindible promover los vínculos y alianzas:
» a) Al interior del Poder Judicial En estados federales este tipo de alianzas son esenciales para alcanzar la equidad de género entre quienes utilizan el sistema de justicia en todo el territorio nacional y las/os que desempeñan allí su labor. Los vínculos con otras Oficinas con responsabilidades vinculadas a la defensa de los derechos de las mujeres garantizan líneas de trabajo conjunto, la coordinación de acciones y la posibilidad de potenciarse mutuamente en el cumplimiento de sus funciones. Además, este tipo de vínculos contribuyen técnicamente a legitimar las acciones y dar visibilidad a la actuación de la Oficina.
» b) Con otros poderes del Estado Estos vínculos están destinados a propiciar la articulación de acciones, el intercambio de ideas, experiencias e información sobre las actividades que desarrollan estos organismos con misiones y funciones vinculadas con la promoción de una perspectiva de género, los derechos de las mujeres y la efectivización de medidas integrales de asistencia, protección y seguridad necesarias para garantizar una vida sin violencia ni discriminaciones. Estas alianzas permiten obtener apoyo político y aunar esfuerzos para mejorar las políticas de género impulsadas.
» c) Con organismos internacionales e instituciones de otros países Las alianzas con organismos de cooperación internacional permiten obtener apoyo político, técnico y financieros para el cumplimiento de la misión institucional. Asimismo, puede contribuir a la validación de los instrumentos diseñados y a la legitimidad a la Oficina. Los vínculos con los altos Tribunales de Justicia de otros países contribuyen a desarrollar programas de cooperación internacional que permiten promover la igualdad de género como política institucional transversal y la necesidad de eliminar todas aquellas prácticas y costumbres que tengan efecto o resultado discriminatorio. De esa forma, en cumplimiento de lo acordado en distintas Cumbres Iberoamericanas de Presidentes de Cortes Supremas y Tribunales Supremos de Justicia. Este intercambio permite una mutua potenciación de las acciones realizadas. El reconocimiento externo de la organización permite, en forma paralela, legitimar sus acciones. Contribuye, además, a dar visibilidad a la Oficina y mostrar sus logros apoyando el proceso de consolidación al interior del Poder Judicial.
» d) Con organizaciones de la Sociedad Civil Las alianzas con organizaciones de la sociedad civil, especialmente vinculadas al sistema de justicia permiten obtener apoyo para: a) la realización de las distintas acciones que promueve la Oficina; b) el intercambio de información y c) la difusión de las acciones desarrolladas. Estos vínculos contribuyen con apoyo técnico y financiero.
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Diagnóstico de la situación inicial
Se recomienda conocer la situación de partida o línea de base porque dicho conocimiento contribuye a definir más claramente la estrategia de actuación, planificar las acciones y programar actividades. Asimismo, el diagnóstico se constituye como un insumo central para el seguimiento y evaluación de la actuación de la Oficina de la Mujer.
Pasos para la elaboración del diagnóstico de la situación inicial:
» Identificar las dimensiones más relevantes para caracterizar sistema de justicia.
» Definir indicadores.
» Diseñar instrumento para el relevamiento de información.
» Sistematizar dicha información.
» Elaborar un documento o informe de base que refleje la situación de partida. Este documento es un insumo fundamental para la formulación de una planificación estratégica institucional.
Recomendaciones
» Se pueden utilizar múltiples metodologías para la elaboración de estos diagnósticos, los que pueden tener distinto grado de profundidad. Como mínimo, se recomienda la realización de un intenso trabajo de reflexión entre las máximas autoridades institucionales respecto de las fortalezas y oportunidades que se presentan y los desafíos y amenazas que presenta el contexto.
» El diagnóstico debería orientarse a conocer: a) la distribución de cargos e integración ocupacional por sexo de las distintas dependencias; b) necesidades de las personas que se desempeñan en el sistema de justicia para la equidad de género; c) las prácticas que muestran una situación de igualdad (o no) de género en cuanto al acceso a la justicia y d) los procesos o procedimientos. También podría tenderse a detectar discriminaciones por razón de sexo en el reclutamiento, la selección y promoción del personal. Asimismo, podría buscarse la identificación de hitos en los distintos procesos judiciales en los cuales se vean más fuertemente afectados los derechos de las mujeres.
» Para el diagnóstico de partida es posible que sea necesario realizar algunos relevamientos primarios, debido a que podría faltar información relevante sobre algunas cuestiones. En esos casos, es necesario evaluar la relación costo- beneficio y podría llegar a resultar más apropiado trabajar con indicadores de proximidad. En definitiva, la ausencia de información es un dato.
» Preferentemente se recomienda que los instrumentos para el relevamiento de información se desarrollen mediante algún soporte informático.
» La difusión y discusión de los resultados obtenidos en el diagnóstico con magistradas/os, funcionarias/os y también personal administrativo contribuye a la sensibilización sobre la problemática y promueve un mayor nivel de compromiso con la cuestión.
» El diagnóstico es un insumo central para la planificación estratégica y operativa. Permite identificar ¿A dónde estamos? de cara a definir las prioridades político- estratégicas (¿A dónde queremos llegar?), así como también a los principales actores involucrados en la problemática y en la implementación de la política en cuestión.
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Herramientas para la transversalización: la posibilidad del intercambio de experiencias e instrumentos
Para la réplica de alguno de los instrumentos desarrollados por la OM (CSJN) se recomienda llevar adelante alianzas que permitan recibir asistencia técnica o los instrumentos desarrollados. Las herramientas no son universales por lo que es preciso adaptarlas a los distintos contextos.
Se recomienda conocer la situación de partida o línea de base porque dicho conocimiento contribuye a definir más claramente la estrategia de actuación, planificar las acciones y programar actividades. Asimismo, el diagnóstico se constituye como un insumo central para el seguimiento y evaluación de la actuación de la Oficina de la Mujer.
Pasos para el intercambio de instrumentos:
Partir de la: a) Identificación de la situación de partida (tanto sobre las brechas de género y como sobre los recursos y capacidades con que se cuenta para revertir dicha situación); b) elaboración de un Plan Estratégico que establezca prioridades de acción.
» En función de las prioridades definidas y los recursos con los que se cuenta, promover la realización de encuentros para el intercambio de ideas y experiencias.
» Firmar Convenios y Acuerdos tendientes a la utilización de los instrumentos desarrollados por la OM (CSJN).
» Adaptar, cuando corresponda, los instrumentos desarrollados por la Oficina de la Mujer (CSJN) a las necesidades y particularidades del ámbito en el cual se van a implementar.
Recomendaciones
» Cuando existan, es preferible partir de la utilización de herramientas ya validadas o sobre las que hay experiencia en su uso.
» Se puede iniciar con la firma de un Convenio Marco pero los mismos requieren de Adendas que establezcan pautas específicas para el intercambio.
» El material generado a partir de este intercambio, debería reflejar la base a partir de la cual ha sido creado, referenciando específicamente a la Oficina de la Mujer (CSJN).
» La referencia resumida a la forma en que se ha creado un programa, proyecto o instrumento y el registro sistemático de las tareas desarrolladas contribuyen a la transferencia y adaptación de las acciones realizadas.
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Provincial / estadual
En este apartado se introducen recomendaciones orientadas a la creación, puesta en marcha y seguimiento y evaluación de Oficinas que, creadas en ámbitos provinciales o estaduales, tengan una misión institucional orientada a la transversalización de género en la Justicia.
1. Creación de la OficinaLa misión de la Oficina de la Mujer en Estados federales sólo puede ser alcanzada con un trabajo articulado
con las distintas jurisdicciones que conforman el sistema de justicia. Por ello, requiere de una intensa labor de las instancias de la justicia provincial. En consecuencia, en casos como el argentino, donde ya se ha constituido una Oficina nacional, es preciso promover acciones tendientes a la institucionalización de los roles jurisdiccionales y la coordinación para la planificación de actividades conjuntas con la OM central (CSJN).
Las condiciones para la creación de estas Oficinas varían parcialmente en relación con las que tienen para su creación las Oficinas en el nivel nacional: a) porque el alcance de sus acciones es más restringido y b), en los casos, como el argentino, porque la preexistencia de una Oficina de la Mujer con una estrategia federal generó mejores condiciones para su creación. Las condiciones mínimas son:
» Fuerte compromiso de las autoridades del Máximo Tribunal de Justicia con la igualdad de género, la mejora en el acceso a la justicia y la modernización del sistema judicial.
» El trabajo coordinado con la/s Oficina/s de la Mujer instaladas en otras jurisdicciones. En la etapa de creación institucional es esencial contar con este tipo de apoyos ya que contribuye a la legitimidad de la acción y promueve el intercambio de experiencias.
» Conformación de la Oficina con funcionarias/os con una amplia legitimidad y trayectoria dentro del sistema de justicia. Además, deben tener un fuerte compromiso con la temática y un liderazgo proactivo e innovador.
» En caso de que exista la Oficina de la Mujer en el nivel nacional y en el ámbito de las distintas jurisdicciones se han creado distintos roles, las Oficinas deberían constituirse en torno a estas figuras.
¿Por dónde empezar? Pasos:
» Contactar a la OM (CSJN) u otras oficinas que pudieron haberse creado en las distintas jurisdicciones, de forma de relevar las experiencias de estas instituciones y obtener alianzas que permitan promover la necesidad de institucionalizar este tipo de espacios.
» Contar con apoyo dentro del Máximo Tribunal de Justicia de la jurisdicción y que dicho apoyo se manifieste a través de una Acordada o Resolución de la máxima autoridad judicial de la jurisdicción para la creación de la Oficina de la Mujer.
» Designar al equipo responsable de poner en marcha el proyecto de creación de la Oficina. Si se trata de personas distintas a quienes desempeñan algún rol en la vinculación entre la jurisdicción y la OM (CSJN), es necesario contactar e involucrar a estas personas en el proceso de construcción de la Oficina de la Mujer (alianzas estratégicas).
» Asignar un espacio físico, equipamiento informático y personal de apoyo.
» Elaborar un diagnóstico de la situación de la jurisdicción respecto a las brechas de género y el respeto a estos derechos a partir de la información que se pudo haber generado a través de las acciones de la Oficina en el nivel nacional. Analizar la posibilidad de realizar otros relevamientos específicos que permitan desarrollar acciones para eliminar barreras y brechas de género.
» Generar, en forma coordinada con la OM (CSJN), acciones tendientes a difundir políticas, normativa e instrumentos adoptados para promover la equidad de género.
» Promover la articulación con otros poderes del Estado y distintos actores sociales a fin de visibilizar el rol de la Oficina y potenciar sus capacidades.
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Recomendaciones
» Es importante que las/os funcionarias/os que se desempeñan en la Oficina tengan experiencia judicial, legitimidad y conocimiento de las reglas formales e informales que caracterizan la dinámica institucional. Sin embargo, redunda positivamente conformar equipos mixtos que también estén integrados por profesionales que no tienen carrera judicial, pero cuentan con conocimiento y experiencia sobre la temática. Estos perfiles pueden potenciar la promoción de los cambios.
» En términos edilicios no se reconocen demandas particulares ya que la Oficina no realiza atención externa. No obstante, se espera que la Oficina cuente con un espacio propio dentro del Palacio de Justicia, que permita posicionarla dentro del Poder Judicial y garantizar el reconocimiento de las personas que se desempeñan en el mismo.
» La asignación específica de recursos a través de un programa presupuestario propio permite garantizar la disponibilidad de recursos y promueve un sistema de planificación y gestión más eficiente y eficaz.
» Para fortalecer el rol de la Oficina de la Mujer en la comunidad en la que desempeña sus funciones, se recomienda potenciar su capacidad de actuación a través de la firma de distintos convenios para desarrollar acciones conjuntas.
2. Puesta en marcha de la Oficina
Organización y Recursos Humanos
En función de la etapa de desarrollo de la Oficina de la Mujer podrían definirse distintos esquemas organizativos, fundamentalmente, a partir del nivel de desagregación de roles requerido. Podrían, entonces, agruparse roles en un menor o mayor número de unidades según las actividades que se estén llevando adelante y los recursos de los que se disponga. La estructura organizativa básica incluye:
» Dirección institucional, se espera que este rol sea desempeñado por una autoridad del Máximo Tribunal de Justicia en la jurisdicción. Es responsable de realizar la representación externa de la Oficina.
» Coordinación de las acciones realizadas, con responsabilidades sobre la administración y gestión general de la Oficina.
» La Unidad de Coordinación cuenta con un responsable general, así como con un equipo de apoyo. En la medida en que se incorporen funciones directas relativas a la gestión interna: administración presupuestaria, gestión de recursos humanos, relaciones institucionales y prensa y difusión es preciso incorporar personal con una asignación de responsabilidades específicas en estas cuestiones.
» Unidades con responsabilidades sobre el desarrollo de las acciones directas para el cumplimiento de la misión organizacional. Se trata de unidades que tienen responsabilidades primarias sobre la ejecución de tareas tendientes a la implementación de las acciones que lleva adelante la Oficina de la Mujer para el cumplimiento de su misión institucional (relativas a las herramientas de actuación antes descriptas).
» El número y las responsabilidades de estas unidades pueden variar en función de las acciones realizadas por la Oficina y el tipo de responsabilidad sobre las mismas. Estas unidades planifican, ejecutan, articulan y realizan el seguimiento de las acciones contenidas en sus funciones.
» Estas unidades están conformadas por un/a Jefe/a de Unidad y un equipo multidisciplinario, según características de las acciones que definen la misión y funciones de cada una de ellas.
» Unidad de administración, podría tratarse de una unidad o de un rol asignado a una persona o grupo de personas dependientes de la coordinación general de la Oficina. En los casos, en que la administración se realiza en forma centralizada se esperaría que no se trate de una unidad.
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Recomendaciones
Vinculadas con la estructura organizativa
» La estructura de la Oficina requiere de cierta flexibilidad para adaptarse a las distintas acciones que realiza. Por eso, en función del incremento de acciones directas (orientadas a las/os usuarias/os definidas/os) se prevé una mayor diferenciación estructural.
» Es preciso distinguir entre una unidad organizativa, un puesto de trabajo y quien ocupa dicho puesto. Se espera que las unidades estén conformadas por varios puestos de trabajo, evitando que estas sean unipersonales. Incluso, en el caso de la unidad de coordinación general. Para cumplir con las funciones de una unidad de ese tipo, la/el responsable de la misma requiere de un equipo de apoyo que contribuya al desarrollo de las acciones.
» La unidad de coordinación general debe cumplir un rol de monitoreo y seguimiento de las acciones realizadas por las distintas unidades o el equipo que conforma la Oficina.
» Por el tipo de funciones, cuando la administración presupuestaria y la gestión de recursos humanos se encuentra centralizada, no sería necesario crear una unidad de administración sino que las tareas específicas asociadas a dichas funciones podrían recaer en una persona (o grupo reducido de personas) que dependan de la/del responsable de la unidad de coordinación.
» Las funciones de prensa y difusión podrían recaer en la unidad de coordinación general. En ese caso, dentro del equipo de trabajo de la unidad podría considerarse la inclusión de un/a especialista (o un grupo de especialistas) comunicacional.
» En función de las particularidades de la temática se considera adecuado diseñar procesos de trabajo ágiles, orientados a promover relaciones horizontales y la gestión por proyectos.
» Promover el desarrollo de procesos de planificación institucional estratégica y operativa de forma de llevar adelante una gestión más efectiva y eficiente.
» Promover el desarrollo de procesos de seguimiento y evaluación orientados a generar insumos para la gestión.
Vinculadas con el equipo de trabajo
» Conformar un equipo multidisciplinario de forma de poder abordar la problemática desde sus múltiples aristas.
» Es acertado conformar un equipo que combine profesionales con larga experiencia y trayectoria en el Poder Judicial con otros que hacen su ingreso al ámbito judicial con esta experiencia. Las/os primeras/os son esenciales para promover vínculos y la articulación con otros actores.
» Se considera que las/os responsables de las distintas unidades y el equipo, en general, tengan una dedicación exclusiva para el desarrollo de tareas vinculadas con la promoción de la equidad de género. Incluso, en la etapa inicial de creación. De esta forma, se contribuye a dinamizar acciones e impulsar el rol de la Oficina.
» Promover entre las/os funcionarias/os responsables de las unidades el desarrollo de capacidades y habilidades para la gestión. Para ello, se recomienda especialmente la realización de algunas acciones de capacitación especialmente orientadas a generar estas habilidades.
» Realizar reuniones en forma periódica entre las/os responsables de las distintas unidades y también con el equipo de trabajo en su conjunto.
» Comunicar internamente en forma clara y concisa la misión institucional y los lineamientos de la gestión. Es fundamental que el equipo de trabajo conozca la estrategia institucional y las acciones priorizadas.
» Resulta importante que cada una de las personas que forman parte del equipo de trabajo conozca la forma en que las tareas que realiza aportan a la promoción de la igualdad y equidad de género en el Poder Judicial. Así, se puede sostener un alto nivel de compromiso con la Oficina y su misión institucional.
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Asignación presupuestaria
Para llevar adelante las acciones definidas, la Oficina de la Mujer requiere de una asignación específica de fondos. Además, de los recursos de infraestructura, tecnológicos y humanos. Para ello, es preciso que el Máximo Tribunal defina un presupuesto acorde a las acciones a desarrollar.
Recomendaciones
» Asignar los fondos en función de las prioridades definidas en un proceso de planificación institucional.
» Mantener un registro actualizado que sistematice los costos asociados a cada una de las acciones realizadas. De esa forma, es posible reconocer los insumos requeridos para el logro de los resultados y permite realizar una más efectiva programación de tareas y logros esperados.
» Identificar los recursos necesarios para la realización de cada una de las acciones y las potenciales fuentes de financiamiento.
» Realizar un seguimiento de la ejecución presupuestaria, que retroalimente el proceso de planificación.
Relaciones interinstitucionales
El logro de los objetivos institucionales se encuentra estrechamente vinculado con la capacidad de articular y coordinar acciones con otros actores. Por ello, resulta imprescindible promover los vínculos y alianzas:
» a) Al interior del Poder Judicial En estados federales este tipo de alianzas son esenciales para alcanzar la equidad de género entre quienes utilizan el sistema de justicia en todo el territorio nacional y las/os que desempeñan allí su labor. Los vínculos con otras Oficinas con responsabilidades vinculadas a la defensa de los derechos de las mujeres garantizan líneas de trabajo conjunto, la coordinación de acciones y la posibilidad de potenciarse mutuamente en el cumplimiento de sus funciones. Además, este tipo de vínculos contribuyen técnicamente a legitimar las acciones y dar visibilidad a la actuación de la Oficina.
» b) Con otros poderes del Estado Estos vínculos están destinados a propiciar la articulación de acciones, el intercambio de ideas, experiencias e información sobre las actividades que desarrollan estos organismos con misiones y funciones vinculadas con la promoción de una perspectiva de género, los derechos de las mujeres y la efectivización de medidas integrales de asistencia, protección y seguridad necesarias para garantizar una vida sin violencia ni discriminaciones. Estas alianzas permiten obtener apoyo político y aunar esfuerzos para mejorar las políticas de género impulsadas.
» c) Con organismos internacionales e instituciones de otros países Las alianzas con organismos de cooperación internacional permiten obtener apoyo político, técnico y financieros para el cumplimiento de la misión institucional. Asimismo, puede contribuir a la validación de los instrumentos diseñados y a la legitimidad a la Oficina. Los vínculos con los altos Tribunales de Justicia de otros países contribuyen a desarrollar programas de cooperación internacional que permiten promover la igualdad de género como política institucional transversal y la necesidad de eliminar todas aquellas prácticas y costumbres que tengan efecto o resultado discriminatorio. De esa forma, en cumplimiento de lo acordado en distintas Cumbres Iberoamericanas de Presidentes de Cortes Supremas y Tribunales Supremos de Justicia. Este intercambio permite una mutua potenciación de las acciones realizadas. El reconocimiento externo de la organización permite, en forma paralela, legitimar sus acciones. Contribuye, además, a dar visibilidad a la Oficina y mostrar sus logros apoyando el proceso de consolidación al interior del Poder Judicial.
» d) Con organizaciones de la Sociedad Civil Las alianzas con organizaciones de la sociedad civil, especialmente vinculadas al sistema de justicia permiten obtener apoyo para: a) la realización de las distintas acciones que promueve la Oficina; b) el intercambio de información y c) la difusión de las acciones desarrolladas. Estos vínculos contribuyen con apoyo técnico y financiero.
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Diagnóstico de la situación inicial
Se recomienda conocer la situación de partida o línea de base porque dicho conocimiento contribuye a definir más claramente la estrategia de actuación, planificar las acciones y programar actividades. Asimismo, el diagnóstico se constituye como un insumo central para el seguimiento y evaluación de la actuación de la Oficina de la Mujer.
En el caso de las Oficinas de la Mujer que puedan crearse en las distintas jurisdicciones que componen el sistema judicial argentino este trabajo ha sido parcialmente realizado por las acciones promovidas desde la Corte Suprema de Justicia (OM).
Pasos para la elaboración del diagnóstico de la situación inicial:
A partir de los relevamientos realizados por la OM (CSJN) se cuenta con un conjunto de información disponible que permite conocer la situación de las distintas jurisdicciones, en función de ello:
» Analizar la información recopilada por la OM (CSJN) en clave de las particularidades propias de la jurisdicción.
» Identificar dimensiones e indicadores adicionalmente que sería relevante incorporar a los relevamientos en función de las particularidades de la jurisdicción.
» Diseñar instrumentos adicionales para el relevamiento de dicha información (si es que fuera pertinente).
» Sistematizar dicha información (si es que fuera pertinente).
» Elaborar un documento o informe de base que refleje la situación de partida. Este documento es un insumo fundamental para la formulación de una planificación estratégica institucional.
Recomendaciones
» Se pueden utilizar múltiples metodologías para la elaboración de estos diagnósticos, los que pueden tener distinto grado de profundidad. Como mínimo, se recomienda la realización de un intenso trabajo de reflexión entre las máximas autoridades institucionales respecto de las fortalezas y oportunidades que se presentan y los desafíos y amenazas que presenta el contexto.
» El diagnóstico debería orientarse a conocer: a) la distribución de cargos e integración ocupacional por sexo de las distintas dependencias; b) necesidades de las personas que se desempeñan en el sistema de justicia para la equidad de género; c) las prácticas que muestran una situación de igualdad (o no) de género en cuanto al acceso a la justicia y d) los procesos o procedimientos. También podría tenderse a detectar discriminaciones por razón de sexo en el reclutamiento, la selección y promoción del personal. Asimismo, podría buscarse la identificación de hitos en los distintos procesos judiciales en los cuales se vean más fuertemente afectados los derechos de las mujeres.
» Para el diagnóstico de partida es posible que sea necesario realizar algunos relevamientos primarios, debido a que podría faltar información relevante sobre algunas cuestiones. En esos casos, es necesario evaluar la relación costo- beneficio y podría llegar a resultar más apropiado trabajar con indicadores de proximidad. En definitiva, la ausencia de información es un dato.
» A fin de evitar duplicaciones, se recomienda partir de la revisión de la experiencia de la OM (CSJN) y las acciones e instrumentos desarrollados por esa Oficina con este fin.
» Preferentemente se recomienda que los instrumentos para el relevamiento de información se desarrollen mediante algún soporte informático.
» La difusión y discusión de los resultados obtenidos en el diagnóstico con magistradas/os, funcionarias/os y también personal administrativo contribuye a la sensibilización sobre la problemática y promueve un mayor nivel de compromiso con la cuestión.
» El diagnóstico es un insumo central para la planificación estratégica y operativa. Permite identificar ¿A dónde estamos? de cara a definir las prioridades político- estratégicas (¿A dónde queremos llegar?), así como también a los principales actores involucrados en la problemática y en la implementación de la política en cuestión.
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Herramientas para la transversalización: la posibilidad del intercambio de experiencias e instrumentos
Para la réplica de alguno de los instrumentos desarrollados por la OM (CSJN) se recomienda llevar adelante alianzas que permitan recibir asistencia técnica o los instrumentos desarrollados. Las herramientas no son universales por lo que es precisa adaptarlas a los distintos contextos.
Pasos para el intercambio de instrumentos:
Partir de la: a) Identificación de la situación de partida (tanto sobre las brechas de género y como sobre los recursos y capacidades con que se cuenta para revertir dicha situación); b) elaboración de un Plan Estratégico que establezca prioridades de acción.
» En función de las prioridades definidas y los recursos con los que se cuenta, promover la realización de encuentros para el intercambio de ideas y experiencias.
» Firmar Convenios y Acuerdos tendientes a la utilización de los instrumentos desarrollados por la OM (CSJN).
» Adaptar, cuando corresponda, los instrumentos desarrollados por la Oficina de la Mujer (CSJN) a las necesidades y particularidades del ámbito en el cual se van a implementar. En el caso de las Oficinas que pudieran crearse en el ámbito de la justicia provincial o de la Ciudad Autónoma de Bs.As., los convenios pueden incluir la prestación de un servicio de asistencia técnica por parte de la OM.
Recomendaciones
» Cuando existan, es preferible partir de la utilización de herramientas ya validadas o sobre las que hay experiencia en su uso.
» Se puede iniciar con la firma de un Convenio Marco pero los mismos requieren de Adendas que establezcan pautas específicas para el intercambio.
» El material generado a partir de este intercambio, debería reflejar la base a partir de la cual ha sido creado, referenciando específicamente a la Oficina de la Mujer (CSJN).
» La referencia resumida a la forma en que se ha creado un programa, proyecto o instrumento y el registro sistemático de las tareas desarrolladas contribuyen a la transferencia y adaptación de las acciones realizadas.
› Provincial / estadual
