Artículo de Investigación_traducido

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

CIO ESTRUCTURA DE LOS INFORMES, POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Y RESULTADOS DE LAS EMPRESAS 1

Rajiv D. Banker

Fox School of Business, Universidad de Temple, 210C Speakman Hall, Philadelphia, PA 19122 EE.UU. {bamker@templo [email protected] EE.UU. {} } {[email protected]

Nan Hu

Escuela de Sistemas de Información, Gestión de Singapur Universy, 80 Stamford Road, SINGAPUR 178902 {[email protected] }

Pablo A. Pavlou se encargó

Fox School of Business, Universidad de Temple, 210DSpeakman Hall, Philadelphia, PA 19122 EE.UU. {pavlou se encargó@templo [email protected] EE.UU. {} } {[email protected]

Jerry Luftman

Howe Escuela de Gestión de la tecnología, Stevens Institute of Technology, Babbio Centro 407, 1 Castillo Punto de Hudson, Hoboken, NJ 07030 EE.UU. {[email protected] EE.UU. {} } {[email protected] [email protected] }

Casi 30 años después de la introducción del puesto de director, el CIO ideal estructura de la presentación de informes (si el CIO debe informar al DIRECTOR GENERAL o el director financiero) todavía no Para ser identificadas. Hay una hipótesis intuitiva entre algunos de los defensores de que el CIO debe informar al director general de promoción de la importancia de la misma y la influencia de los directores de la empresa, mientras que algunos adversarios de su llamamiento para un director general de finanzas, a mantener una ficha en el gasto de TI. Sin embargo, estos dos recetas ad hoc con el argumento de que ni LOS DIRECTORES estructura de la presentación de informes es necesariamente óptima, y que el director general estructura de la presentación de informes no se debe usar para medir la función estratégica de las tecnologías de la información en la empresa.

En primer lugar, ampliar la estrategia de paradigma estructura, proponemos la creación de una posición estratégica de la empresa (diferenciación o liderazgo en costos) debe ser un factor determinante de la estructura de presentación su director. Nuestra hipótesis es que los diferenciadores son más propensos a tener su CIO informe del Director General a fin de llevar a cabo las iniciativas que ayuden a que la estrategia de diferenciación de la empresa. También presumen que el costo es más probable que los líderes tienen su CIO informe del director financiero para conducir iniciativas para facilitar la empresa estrategia de liderazgo en costos. En segundo lugar, ampliar la alineación de vista, por lo que proponemos que las empresas que se alinean su CIO estructura de presentación de informes con su posicionamiento estratégico (específicamente, la diferencia con un DIRECTOR GERENTE GENERAL de estructura de la presentación de informes y liderazgo en costos con un director de finanzas estructura para la presentación de informes) tendrá un rendimiento futuro.

Datos longitudinales de dos períodos (1990-1993 y 2006) apoyo la hipótesis propuesta, validando la re- lación entre una empresa de posicionamiento estratégico y su CIO estructura de la presentación de informes, y también el impacto positivo de su alineación sobre el desempeño de las empresas. Estos resultados cuestionan la receta especial de la CIO estructura de la presentación de informes, lo que demuestra que un DIRECTOR GENERAL GERENTE GENERAL de estructura de la presentación de informes sólo es superior para los diferenciadores y un director de finanzas estructura de los informes es superior sólo en función de los costos. Estructura de la presentación de informes del CIO, por lo tanto, deben ser diseñados para alinear con el posicionamiento estratégico de la empresa, independientemente de que se juega un papel estratégico en la empresa.

Keywords: Director General de información (CIO), CIO estructura de información, posicionamiento estratégico, las estrategias genéricas de Porter, diferenciación del producto / servicio, liderazgo en costos, rentabilidad de las empresas, rentabilidad bursátil anormal, los flujos de efectivo de operaciones, director general (CEO), director financiero (CFO)

1

1 Elena Karahanna fue el editor senior para aceptar este papel. Vern Richardson sirvió como editor asociado.

MIS Quarterly Vol 35 nO 2 págs. 487-504/2011 junio 487

Banquero et al. /CIO Estructura de información, posicionamiento estratégico, y resultados de las empresas

Introducción

manager está muy alejada de la GERENTE GENERAL es una indicación de que la organización no dan un alto valor a y es el puesto de director surgió a principios del decenio de 1980 en respuesta a la planificación." Raghunathan y Raghunathan (1989) ¿La prueba este uso generalizado de las tecnologías de la información en las empresas y la propuesta y se

determinó que el efecto de la CIO disminuye aparición de la economía de la información (por ejemplo, Benjamin et al. sustancialmente cuando la CIO es de más de dos niveles por debajo del 1985; Rockart et al. 1982). El puesto de DIRECTOR GERENTE GENERAL gradualmente

se convirtieron más influyente ya que cada vez juega un papel más central en los procesos de negocio y la estrategia global (Apple- hay una opinión generalizada, supuesto implícito entre ES aca- gate y Elam 1992; Jarvenpaa e Ives 1991; Raghunathan bubó (p. ej., Applegate y Elam 1992; Benjamin et al. 1985; Y Raghunathan 1989). Hoy, los directores de TI están a menudo, los miembros de Raghunathan y Raghunathan 1989) y profesionales (p. ej., la empresa ejecutivo de nivel C equipo y asumir muchos influyentes y Luftman Kempaiah 2007; Ross y Feeny 2000; Slofstra papeles además de supervisar la función de TI, como por ejemplo 2001) que el CIO es mejor informar a los niveles más altos de la empresa gestión recursos de información, con visión de poder ejecutivo. El Director General informa al DIRECTOR GENERAL se ha visto como el papel de las TI en la empresa, promoviendo como un agente de negocios de la indicación de los directores de poder dentro de la empresa (p. ej., Applegate cambiar, rediseñar estrategia firme y en última instancia crear y Elam 1992; Luftman y Kempaiah 2008; Talbot 2008), valor de la empresa. y que el éxito es más probable si el CIO está más cerca de la CEO (p. ej., Armstrong y Sambamurthy 1999). Raghunathan Este estudio se centra en la estructura de los informes, LOS DIRECTORES y Raghunathan (1989, 1993) sostuvo que sólo un DIRECTOR-GERENTE GENERAL influye tanto en el papel del CIO y de la empresa, estructura y la estructura de la presentación de informes hace una gran diferencia en la planificación estratégica las iniciativas de TI (p. ej., Raghunathan y Raghunathan y sólo los directores que informe a CEOs había función ampliada.

1989, 1993). Aunque el CIO estructura de la presentación de informes es una de las tantas Watson (1990) encontró que los directores que informe al GERENTE GENERAL las decisiones tienen un que una empresa debe hacer, ya que se trata de la empresa tenga un mejor entendimiento de los objetivos de la empresa y la dirección y los más altos ejecutivos de TI, es probable que tenga consecuencias en firme no tienen dificultad para la introducción en los planes de negocios. Incluso con el comportamiento, en consonancia con la Media Hambrick y Mason (1984), demanda a menudo los directores entrantes que informe a la CEO (Evans "superiores" teoría de que la alta gerencia de la empresa team 2007) .Por lo tanto, para mejorar la función de la CIO, la literatura se ha (TMT) puede afectar al rendimiento. Czaszar y Clemons c (2006) prescriban varios medios, tales como a la creación de valor (p. ej., Earl y explicar que la estructura y relaciones de los informes puede Feeny 1994), cuenta con una sólida experiencia y buena tienen un profundo efecto sobre el desempeño de las empresas. Aunque el CIO las habilidades de comunicación (p. ej., Reich, y Nelson 2003), racional puede tener interacciones formales e informales y desarrolle una persuasión, atractivo personal, y las buenas relaciones de trabajo con todos los miembros TMT (Preston y Karahanna 2009), con los compañeros (p. ej., Enns et al. 2003; Preston y Karahanna directo de relación facilita el acceso y en el 2005, 2009), y la comunicación frecuente con el CEO más fuertes líneas de comunicación con el centro de coordinación de nivel C (Watson 1990).

ejecutivo.La presentación directa de informes permite que el CIO a fin de promover una visión de la TI, el intercambio de ideas sobre las iniciativas de TI, mientras que muchos estudios anteriores han prescrito un CIO-CEO y asegurar las propuestas sean escuchadas por los ejecutivos apropiados, la estructura de los informes, en efecto, esta es siempre la mejor información, por lo tanto, facilitar la función de director. Por el contrario, Kaarst-Brown estructura para todas las empresas?proponemos que no CIO informes (2005) muestra que una

mala estructura de la presentación de informes impide CIO estructura óptima para todas las empresas.Nosotros sostenemos que el CIO la función del director. No obstante, la evidencia empírica sobre la estructura de la presentación de informes no debe verse como un medio ideal para aumentar CIO estructura de presentación de informes (si el CIO debe informar de los directores de tecnología de la alimentación o a ser determinado por el papel estratégico de la tecnología de la información para el CEO, el CFO, u otro ejecutivo) aún no ha sido en la empresa, sino más bien como un medio para crear valor de negocio. Mientras que la estructura de la presentación de informes de las agencias de información (CIO) para trabajar en las más adecuadas C- los ejecutivos de nivel C se ha establecido (como el CFO y el nivel ejecutivo. Nos apoyamos en Porter (1980) DIRECTOR general informes a la CEO), la estructura de presentación de informes CIO sigue las estrategias (diferenciación del producto / servicio, liderazgo en costos 2) por el cual las empresas pueden lograr una ventaja. Ideal para prescribir el claro y la búsqueda del ideal CIO CIO estructura de información estructura de información relativa a su posicionamiento estratégico y sigue siendo un problema sin resolver desde un punto de vista tanto académico como también su impacto sobre el desempeño de las empresas, dos investigaciones médico es literatura (por ejemplo, Parry 2004; Talbot 2008; Wilson preguntas: 2007). Además de los CEO y CFO, hay otras entidades a las que el CIO informes. Este estudio se centra en el CIO-CIO-CEO y CFO de que son las más comunes las relaciones CIO, sobre todo para las empresas donde juega un estratégico 2a la brevedad, nos referiremos a la diferenciación de interpretar producto y/o servicio. Watson (1990, pág. 228) dice: "El hecho de que el es la diferenciación.

SIG 488 trimestral 35 Vol. nO 2/2011 junio

Banca et al. /CIO Estructura de información, posicionamiento estratégico y resultados de las empresas

1. ¿Cómo funciona una empresa de posicionamiento estratégico (diferenciación o liderazgo en costos) influyen en su CIO informes- nanzas (CIO informes a la GERENTE GENERAL frente a las finanzas)?

2. ¿Hay una alineación o "fit" entre el CIO si- tuación estructura y el posicionamiento estratégico de la empresa que se asocia a una mayor rentabilidad de las empresas?

Ampliación de Chandler (1962) estrategia-estructura teoría, proponemos que una firme posición estratégica influye en su elección de CIO estructura de informes. En segundo lugar, ampliar la alineación de paradigma (Mintzberg 1990), proponemos que la estructura de la presentación de informes CIO debe alinear con el posicionamiento estratégico de la empresa para aumentar su rendimiento permitiendo que el CIO para trabajar con el derecho ejecutivo de nivel C para centrarse en el apoyo a la estrategia de la empresa. Los resultados a partir de datos secundarios de dos períodos de tiempo distintos elementos diferenciadores que tienden a tener su CIO informe a la GERENTE GENERAL, mientras que el costo líderes tienden a tener un director de finanzas estructura de comunicación. Además, factores diferenciadores con el CIO-CEO estructura de la presentación de informes y el costo de un CIO líderes de CFO

estructura de presentación de informes de las empresas superan desalineado las configuraciones (factores diferenciadores con el CIO de CFO estructura de los informes, los dirigentes o el costo de un CIO-CEO estructura de información) .No progresó considerablemente las diferencias de rendimiento entre los dos alineados configuraciones se encuentran, lo que implica que un CIO-CEO o director de finanzas estructura de información puede tener equifinal rendimiento.

Además, no hay grandes diferencias de rendimiento entre los dos configuraciones desalineado. Por lo tanto, el director de GERENTE GENERAL estructura de información no siempre es superior, y la estructura de la presentación de informes CIO debe estar alineada con el posicionamiento estratégico de la empresa con el fin de mejorar rendimiento de las empresas.

Revisión de la literatura

la estructura de la presentación de informes CIO CIO se define como el nivel más alto, ejecutivo o gerente de una empresa o unidad de negocio, incluso si el término CIO no siempre puede ser utilizado. Según el 2008 "Estado de la CIO" encuesta (www.cio.com/article/147950/), 60 por ciento de los jefes de QUE llevar el CIO título, mientras que otros títulos como director de la misma (18 por ciento), vicepresidente de la misma (11 por ciento), y director de tecnología (CTO) (4 por ciento). Otros títulos que están surgiendo también eliminar los términos tecnología o información, tales como el vicepresidente de servicios. Aún así, el título es el director más ampliamente aceptada para la empresa ejecutivo superior.

El puesto de director es cada vez más importante debido a que es cada vez más un papel cada vez más importante en la estrategia de la empresa. El

CIO tiene muchas funciones, tales como liderazgo empresarial (Applegate y Elam 1992) y relación builder (Earl y Feeny 1994). Influencia del CIO ha aumentado en magnitud, no sólo porque el CIO dirige un mayor presupuesto de TI, sino porque el director determina la estrategia de la empresa (por ejemplo, Benjamin et al. 1985; Luftman y Kempaiah 2007; Preston y Karahanna 2005).

De hecho, los anuncios de mercado nuevo CIO posiciones ayudan a generar reacciones positivas en el mercado (Chatterjee et al.

2001). Los directores también se han convertido en atractivos candidatos para el director general posición Synott (1987). Broadbent y Kitzis (2005) sostienen que el director tiene la función de conducir toda la firma, lo que sugiere que los directores de TI deberían decir "jefe oficial que influyen." Karahanna y Chen (2006) sostienen que los directores contribuyen a crear valor mediante el aumento de la previsión estratégica de las TMT, y encontrar que las empresas con los directores efectivos superan ampliamente los competidores del sector en varias medidas.

La estructura de la presentación de informes de la empresa define cómo el poder y el control es asignado en toda la empresa, y ha estado estrechamente vinculada a la estrategia y el rendimiento (Chandler 1962). Estructura específica, que es un elemento fundamental de una empresa de estructura de presentación de informes es el director estructura de los informes, y hay dos entidades clave a quien los directores tienden a informe (Armstrong y Sambamurthy

1999): el más alto nivel ejecutivo (p. ej., GERENTE GENERAL, presidente, presidente), o el más alto rango ejecutivo financiero (por ejemplo, finanzas, vicepresidente de finanzas).

Después de esta clasificación, con parsimonia, clasificar a la estructura de la presentación de informes al director o gerente general o a la CFO.Esta clasificación binaria no es exhaustiva de todas las estructuras de presentación de informes, los directores y los directores podrán informar a los ejecutivos de nivel C de los CEO y el CFO, como el COO (Stephens et al.

1992). Sin embargo, los Directores Generales que informe a la COO no son muy comunes. En nuestra muestra, por ejemplo, menos del 5 por ciento de los CIOs informe al director. Nuestro parsimonioso clasificación capta la mayoría de los CIO las estructuras de presentación de informes se encuentra en la práctica, y nuestra distinción básica entre la presentación de informes a un ejecutivo de nivel C que se centra sobre el riesgo financiero, la planificación y la preparación de informes con respecto a los informes ejecutivos de alto nivel que se centra en la estrategia global de la empresa y la gestión.

Estructura de la presentación de informes El director tiene una relación recíproca con la orientación que la empresa, que puede ser estratégico u operativo (efectivo y cols. 1992). En una orientación estratégica de TI, el director es un miembro de la TMT, que participa en la planificación estratégica de la empresa (Reich y Nelson 2003). Sin embargo, en una operativa, orientación, el CIO es el único responsable de la función de TI, que ofrece asistencia técnica de TI, menos riesgoso y gestionar los proyectos de tecnologías de la Información (Ives y Olson 1981). Las empresas cuyos informes a los directores ejecutivos de nivel C (CEO o CFO) tienden a tener una orientación estratégica de TI; las empresas cuyos directores informes de los administradores dos o más niveles por debajo del GERENTE GENERAL a menudo tienen un

mal funcionamiento trimestral 35 Vol. nO 2/2011 junio 489

Banquero et al. /CIO Estructura de información, posicionamiento estratégico y desempeño de las empresas

, orientación y Raghunathan Raghunathan (1993). Ya que en las empresas con una orientación operativa, es menos probable que afectan a una empresa (Armstrong y Sambamurthy 1999), nos centramos en CEO o CFO.

Posicionamiento estratégico

de Porter (1980, 1996), tipología de posicionamiento estratégico es ampliamente aceptada en la literatura, y que sigue siendo pertinente en entornos de hoy (por ej., Kald 2003), incluyendo Internet estrategia empresarial (Porter 2001). Porter afirma que hay dos las estrategias genéricas: liderazgo en costos y diferenciación.

Diferenciación: factores diferenciadores ofrecer productos y servicios con características únicas que encuentran los clientes valiosos. Estas características pueden ser diseños superiores, los proyectos innovadores de investigación y desarrollo, ingeniería superior, la cercanía con el cliente y la imagen de marca (Porter 1980, 1996). Diferenciación se logra por

investigación científica avanzada, I+D y desarrollo de productos, y un excelente servicio al cliente (Media Hambrick y Mason 1984). Una estrategia de diferenciación permite a las empresas com- my altos márgenes por crear valor para el cliente (Kald 2003; Kim et al. 2004). Por ejemplo, Cadillac es un ejemplo de estrategia de diferenciación asociada con los precios de alta calidad debido a la alta calidad y la comercialización de los productos.

Liderazgo en costos: el costo líderes luchan por tener el promedio más bajo de los costos unitarios en la industria por lograr economías de escala, eficiencia de costos, y la excelencia operativa en toda la empresa. Chevrolet fue un ejemplo de liderazgo en materia de costes con un estricto control de costos, eficiencia y bajos precios. Liderazgo en costos operativos implica las mismas actividades y lograr los mismos resultados que los de sus rivales más eficiente (Porter 1996). Los líderes Costo ganar una ventaja estratégica de la reducción de costes (Media Hambrick y Mason 1984) y lograr la "escala de eficiencia, reducción de costes a través de la experiencia, ajuste de costes y control de gastos generales, y de reducción de costes en I+D, publicidad, ventas" (Porter 1980, p. 35).

Porter (1980) las estrategias genéricas son los extremos de un continuo, y las empresas compiten en todo el espectro.De hecho, investigaciones anteriores han mostrado que los líderes costo diferenciar sus productos, y los factores diferenciadores centrarse en la reducción de los costes (Miller y Friesen 1986). Dado que las empresas que persiguen una estrategia no ignoran totalmente el otro (Porter 1996), hay una búsqueda simultánea de diferenciación y reducción de costos.

Por lo tanto, no es algo trivial para distinguir entre factores diferenciadores y el costo. Aún así, es posible identificar los atributos asociados con cada estrategia. Además, aunque hay intentos por buscar diferenciación y liderazgo en costos dentro de una industria (Kald 2003), algunas industrias están más centrados en absti-


inicio (p. ej., de prendas de vestir) y a otros en liderazgo en costos (por ejemplo, los productos básicos).

Desarrollo de teorías

posicionamiento estratégico y estructura de información CIO

Muchos estudios han hecho que el supuesto implícito o explícito que un director general de estructura de la presentación de informes, GERENTE GENERAL está asociado con una función estratégica de las tecnologías de la información en la empresa mientras que un CIO-CFO estructura de la presentación de informes está asociada con un menor papel. Nos prescindibilidad esta hipótesis de que el papel estratégico de la misma determina el CIO estructura de la presentación de informes, y proponemos que es el posicionamiento estratégico de la empresa que influyen en la CIO informes- nanzas. Esto se basa en Cha ndler (1962) estrategia de paradigma estructura, que se ha ampliado a la estructura (Floyd y Wooldridge 1990). Como el líder de la función de TI, el director de la empresa dirige las iniciativas de apoyo, la estrategia y la estructura de la presentación de informes CIO es un elemento importante de la estructura de la empresa, que está influido por la posición estratégica de la empresa.

La lógica se basa en la literatura ES que alegó que, para que las iniciativas de TI tengan éxito, una relación eficaz entre el CIO y otros ejecutivos de nivel C deben ser establecidos (p. ej.,

Jarvenpaa e Ives 1991; Karimi et al. 1996; Raghunathan 1992). Por lo tanto, nuestra propuesta es que las empresas deben tener los CIO informe a los ejecutivos de nivel C (CEO o CFO) cuyo objetivo principal de estrategia global y administración de empresas (CEO) versus planificación financiera y de los riesgos (CFO)- permitirá la CIO que iniciativas de apoyo de la empresa posicionamiento estratégico (diferenciación o liderazgo en costos).

Si bien ambos factores diferenciadores y el costo lo hacen los líderes invertir en iniciativas de TI para llevar a cabo sus estrategias, proponemos que iniciativas de diferenciadores son mejor servidos por un DIRECTOR GERENTE GENERAL de estructura de los informes, mientras que las iniciativas de los líderes son mejor servidos por un director general de finanzas estructura de informes. Si bien a menudo es también innovadora, ya que el objetivo de las iniciativas de TI es diferente para los diferenciadores y costo líderes, un director que trabaja más cerca con el director general o con el CFO está mejor posicionado para promover estas iniciativas de TI.

En primer lugar, en el caso de diferenciación que se centre la atención en la innovación y la cercanía al cliente, el papel de las iniciativas de TI es principalmente para mejorar desarrollo de nuevos productos y la privacidad del cliente. Por ejemplo, las iniciativas de TI en el desarrollo de productos, tales como herramientas de colaboración, se centran en de integración funcional entre de mercadotecnia, R&D, y la ingeniería para desarrollar productos originales


(Pavlou se encargó El Sawy, 2006). Las iniciativas de TI en la cadena de suministro, y la inteligencia en tiempo real visibilidad global systems, se centran en intimidad con el cliente al ajustar dinámicamente a los cambios en las necesidades de los clientes (Rai et al. 2009). Además, las iniciativas de TI en la industria de la confección, tales como herramientas de minería de datos para inteligencia de mercado, se pueden utilizar para personalizar los esfuerzos de comercialización e identificar los productos que cumplen con los cambios estacionales en las necesidades de los clientes (Farrell et al. 2003). Sostenemos que el CIO está en una mejor posición para tomar conciencia y contribuir a la diferenciación las estrategias con la ayuda de tales iniciativas de TI por que están más cerca de los CEO que tiene una gama más amplia de personas vista funcional de la empresa y de sus necesidades de intimidad con el cliente y productos originales.

En contraste, los líderes de los gastos que se centra en la reducción de costes en la empresa mediante las economías de escala, la eficiencia, y los frecuentes informes financieros (Media Hambrick y Mason 1984; Porter 1980), el papel de las iniciativas de TI es promover las operaciones lean, una estricta gestión de costes, estrecha supervisión del trabajo, la automatización de procesos, el costo de utilización eficaz, menor tiempo de ciclo, eficiente fabricación, distribución, cadena de suministro y los procesos de negocio, excelencia operativa, e incentivos en función de objetivos cuantitativos. Las iniciativas de TI en el desarrollo de productos, como las nuevas herramientas móviles, permiten a las personas trabajar de forma

remota, reduciendo así la necesidad de viajar (Porter 2001). En la cadena de suministro, las iniciativas de TI puede reducir los costes mediante la automatización las transferencias de datos, el apoyo a las normas comunes, la corrección de errores, las normas y la incorporación de la cadena de suministro (Rai et al. 2009). En la industria de la indumentaria, las iniciativas de TI, tales como redes neuronales modelos de riesgo y de las transacciones, que mina los datos del cliente, puede reducir el exceso de existencias a través de la óptima descuento (Feeny et al. 1992).

Por lo tanto, sostenemos que los directores de los dirigentes están en mejores condiciones en el CFO para que puedan trabajar juntos para analizar el costo de la empresa pautas para identificar las ineficiencias y lograr que las iniciativas de reducción de costos para mejorar el firme de la compañía.

Es fundamental aclarar que el liderazgo en costos estrategia no implica necesariamente reduce los costes de TI, y ambos factores diferenciadores y costo los dirigentes invertir en nuevas iniciativas de TI para llevar a cabo sus estrategias sin ver los costes de TI, ya que su principal preocupación.

Sin embargo, dado que el objetivo de los dirigentes es la reducción de los costos en toda la empresa, reduciendo los costes de TI es más probable de ser uno de los objetivos primordiales de los dirigentes. Por lo tanto, la estructura de la presentación de informes de LOS DIRECTORES líderes costo sigue siendo mejor posicionado por debajo del CFO para permitir que el CIO para apoyar a la empresa la estrategia de liderazgo en función de los costos con la ayuda de iniciativas de TI a la vez que se reducen los costes de TI.Sin embargo, un costo estrategia de liderazgo puede requerir una mayor inversión en TI si te ofrecen más de reducción proporcional de los otros costes en toda la empresa.

Además, centrarse en elementos diferenciadores más subjetivo y menos éxito medidas cuantificables (por ej., innovación de productos, la

cercanía con el cliente), mientras que el costo de los dirigentes menos subjetiva y más objetivos cuantificables (por ej., costo, tiempo, eficiencia y reducción de errores). Por lo tanto, ya que las iniciativas de diferenciación son más difíciles de cuantificar, un CIO que informa a los CFO pueden tener un tiempo difícil diferenciar las iniciativas de TI promoción que no producen resultados claramente cuantificables (Koch 2006).

De hecho, para la diferenciación entre CIO, CFO es a menudo visto como un adversario debido a la dificultad de precisar claramente los beneficios de la misma (de 2002; Slater 2002), creando así una fuente de tensiones entre los CIO y CFO. Por el contrario, desde el GERENTE GENERAL es responsable de la empresa toda la propuesta de valor que a menudo va más allá de la reducción de costes, un Director que depende directamente del Director General está en una mejor posición para convencer a los CEO a asumir el riesgo de que las iniciativas para la diferenciación. Applegate y Elam (1992) muestran que los directores que están más cerca de la GERENTE GENERAL, tienen más éxito en la promoción de nuevas iniciativas de TI convencer a la GERENTE GENERAL de aceptar los riesgos de incertidumbre que los beneficios.

Por lo tanto, aspectos diferenciadores son más propensas a tener su CIO informe del Director General. Por otro lado, ya que las iniciativas para apoyar la estrategia liderazgo en costos asociados con más objetivo y cuantificable que los beneficios, el CIO se encuentra en una posición ventajosa para trabajar con el CFO que está encargado de controlar las finanzas de la

empresa para promover tal, iniciativas a fin de cumplir con las metas impuestas costes cuantificables por el CFO.

Por tanto, su coste es más probable que los líderes tienen su CIO informe del director financiero. Resumen de los argumentos, proponemos

H1: Diferenciadores son más propensos a tener su CIO informe del Director General.

H2: El costo es más probable que los líderes tienen su CIO informe del director financiero.

Identificación de la estructura de la presentación de informes CIO Ideal

tras la alineación de vista (Mintzberg 1990), la importancia de alinear con estructura firme estrategia ha sido ampliamente establecido (p. ej., Govindarajan 1989; Media Hambrick y Mason 1984) .la alineación básica, pre- es que la alineación entre la estructura de los informes de los directores de la empresa posicionamiento estratégico empresa mejorará el rendimiento. Esto es así porque una adecuada estructura de la presentación de informes CIO da la mejor oportunidad para el CIO para proseguir las iniciativas de TI que se alinea con el posicionamiento estratégico de la empresa, logrando así alineación del negocio y TI y facilitar una empresa. Si bien las iniciativas novedosas que se puede utilizar para dar soporte a una diferenciación y un costo estrategia de liderazgo, los directores cuyos informes se alinea con la estructura estratégica de la empresa posi- tioning tienen más probabilidad de llevar las iniciativas de TI bajo la dirección de los más profundos conocedores ejecutivo de nivel C para apoyar a la empresa de posicionamiento estratégico.

MIS Quarterly Vol 35 nO 2/2011 junio 491


Tabla 1. Las configuraciones entre Estructura de la presentación de informes un CIO y el posicionamiento estratégico

liderazgo en costos diferenciación del producto

posicionamiento estratégico

, GERENTE GENERAL de CIO CIO con Diferenciaciã³n GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL de liderazgo en costos de Estructura de la presentación de informes CFO CIO CIO-CIO CFO con diferenciación de CFO con liderazgo en costos

en este estudio podemos considerar dos CIO relaciones para los informes que corresponden a una estrategia de la empresa: (1) informe directamente al DIRECTOR GENERAL, lo que permite al director de informática para usarlo para apoyar la estrategia diferenciadora, o (2) directamente al CFO, lo que permite al director de informática para uso en apoyo de liderazgo en costos estrategia. Por lo tanto, proponemos cuatro (2 × 2) posibles configuraciones de dos

alineados y dos desalineado de posicionamiento estratégico y su CIO estructura para la presentación de informes (Tabla 1).

En cuanto a la alineación entre un director de GERENTE GENERAL estructura de los informes y de la diferenciación, la idea básica es que el CIO está en una mejor relación de informes que le permite trabajar en estrecha colaboración con el DIRECTOR GENERAL que tiene una más amplia visión funcional de la empresa, lo que permite a los CIO a tomar conciencia de la necesidad estratégica de la empresa y, por tanto, promover un amplio conjunto de iniciativas de tecnología informática para la diferenciación. Además, dado que las iniciativas de diferenciación son generalmente más difíciles de cuantificar, un director que tiene acceso directo y una buena relación de trabajo con el director general sería en una buena posición para convencer al funcionario ejecutivo principal para que apruebe las iniciativas de TI riesgoso para la diferenciación por obtener aprobación inicial, asegurando la financiación, y obtener el apoyo para asegurar su cumplimiento y el éxito. Por lo tanto, el director-GERENTE GENERAL estructura de comunicación facilita el éxito de las iniciativas de TI para la diferenciación. Por el contrario, el CIO puede tener un tiempo difícil convencer a los CFO a fondo las iniciativas de TI arriesgada que no ofrecen beneficios apreciables (Slater 2002), y un director ejecutivo de finanzas estructura de información puede afectar negativamente a los resultados de la diferenciación de las empresas que impiden iniciativas. Una estrategia de diferenciación, por lo tanto, se alinea con un DIRECTOR-GERENTE GENERAL estructura de presentación de informes para facilitar la ejecución de la estrategia ES alineación.

Un director de finanzas, estructura de los informes también se propone apoyar una estrategia de liderazgo en costos mejorar rendimiento de las empresas. Desde una estrategia liderazgo en costos se esfuerza para el control de costos, el CIO debe centrarse la empresa de TI en las iniciativas que contribuyan a la reducción de costos de la empresa. UN DIRECTOR DE FINANZAS estructura de la presentación de informes permite a los CIO para trabajar en estrecha proximidad a la parte superior ejecutivo financiero que dispone de los conocimientos financieros de buscar nuevas formas de reducir los costos y contribuir al costo de la empresa estrategia de liderazgo. Por otra parte, ya que las iniciativas de liderazgo en costos son más fáciles de cuantificar, un CIO que los informes que el CFO, disfrutar de una mejor relación que pueden contribuir a la empresa la necesidad de

MIS 492 trimestral 35 Vol. nO 2/2011 junio

las eficiencias. Por lo tanto, una estrategia de liderazgo de LOS DIRECTORES con una estructura de la presentación de informes de finanzas también se logra alineación estratégica.

Además de estas dos propuestas alineadas las configuraciones, hay dos configuraciones alineación: costo dirigentes cuya CIO informes a la GERENTE GENERAL y diferenciadores que CIO informes del director financiero. En primer lugar, en el caso de elementos diferenciadores, el CIO de estructura para la presentación de informes, GERENTE GENERAL ayuda a que el CIO educar a la GERENTE GENERAL de novela, las iniciativas que contribuyan a la empresa estrategia de diferenciación. Sin embargo, si el CIO tiene que ir a través del CFO con el fin de obtener financiamiento para iniciativas de TI para hacer una diferenciación, que puede ser un obstáculo al CIO de valioso, pero menos cuantificable, iniciativas de TI (Slater 2002), perjudicando ES alineación estratégica.

Por lo tanto, elementos diferenciadores con un DIRECTOR GERENTE de estructura de la presentación de informes es probable que tengan un menor rendimiento que un CIO con elementos diferenciadores, GERENTE GENERAL de estructura de la presentación de informes.

En segundo lugar, los dirigentes en función de los costos, el objetivo de las iniciativas de TI es promover la empresa basadas en el costo. Sin embargo, cuando el Director General informa al DIRECTOR GENERAL, hay una tendencia a aplicar las iniciativas de TI sin un claro beneficio y de los objetivos cuantificados (Koch 2006) que pueden desviar la atención de la estrategia central de la empresa. También, una falta de super- visión del CFO puede impedir que el CIO de está estrechamente ligada a la de la empresa y al control de los gastos, por lo tanto, resulta alentador que un exceso puede doler la empresa. Por lo tanto, los líderes de un CIO de estructura de la presentación de informes, GERENTE GENERAL es probable que provoquen los líderes con respecto a costo de un CIO-CFO estructura de informes.

El proyecto se alinea con las configuraciones basadas en la explotación de los recursos de la empresa, en el que se sostiene que las habilidades gerenciales que pueden ser una fuente de ventajas estratégicas (Mata et al.

1995), y también la teoría de la complementariedad entre empresa los recursos que se pueden combinar de manera innovadora para crear valor empresarial (Milgrom y Roberts 1995). Cuando los directores de las competencias complementarias son coincidentes con las habilidades administrativas (ya sea del director general o el director financiero's ), estos recursos complementarios pueden servir para promover la estratégica de la empresa posi- tioning. En concreto, el CFO ofrece los conocimientos financieros a fin de complementar los conocimientos técnicos directores de reducción de costos de apoyo, mientras que el CEO ofrece la total capacidad de gestión y visión de conjunto para lograr diferenciación.La complementariedad entre la capacidad de gestión de la información (CIO) y el otro a los ejecutivos de nivel se espera que sea una valiosa combinación de

banquero et al. /CIO Estructura jerárquica, posicionamiento estratégico y desempeño de las empresas

Tabla 2. Las variables de Control

, intensidad, intensidad se propone capturar el estratégico papel versus no estratégicos. Se mide como el total de la empresa que el gasto dividido por el total de sus activos. Las empresas con mayor gasto en TI es más probable que use con más estratégicamente. Desde la literatura se ha vinculado la función estratégica de un CIO de GERENTE GENERAL estructura de la presentación de informes, el efecto de la intensidad se controla tanto en posicionamiento estratégico y la CIO estructura de informes.

La orientación que orientación (automatizar/ ¡infórmate) es una variable dummy que se utiliza para captar cómo se utiliza en la empresa (Automatizar/ (industria de InformationWeek denominaciones) (Chatterjee et al. 2001). Aunque también existe una transformación ¡Infórmate) de categoría, ya que sólo disponen de un plazo de seis empresas en esta categoría de la industria de la aviación, combinamos ¡infórmate con transformación (los resultados son similares, con o sin la transformación empresas). Ya que para la automatización es más

cuantificables y directores prefieren tales iniciativas en materia de tecnología, es probable que estar vinculada a un director de finanzas estructura de informes.

Por el contrario, desde que informates es menos cuantificables, las empresas que lo utilizan para ¡infórmate puede tener su CIO informe del Director General. También se evaluó la orientación basada en la industria los códigos SIC con ninguna diferencia significativa en los resultados.

Industrias de alta tecnología pueden ser clasificadas como de alta o baja tecnología tecnología siguiendo a Francisco y Schipper (1999) clá- ficación Versus baja sobre la base de tres dígitos SIC código de la industria. Desde los directores son más probables candidatos a directores ejecutivos del sector tecnológico para empresas de tecnología Synott (1987), esperamos que un CIO-CEO a ser más probable para empresas de alta tecnología. Sin embargo, no realizamos ninguna predicción de diferencia de rendimiento entre estos dos sectores.

Esta industria se mide en los ingresos por ventas anuales para las cuatro principales empresas de cada cuatro dígitos código SIC Concentración dividido por las ventas de todas las empresas de la industria.T el CIO es probable que se centre en más cuantificables, iniciativas en las industrias altamente concentradas, y una alta concentración de la industria es probable que la proporción se asocia con un CIO-CFO estructura de informes. Concentración de la industria también se incluye para controlar su efecto potencial en el rendimiento.

CIO CIO Tenencia tenencia es también un potencial variable de control ya que los directores que permanecen durante más tiempo puede tener influencia en la empresa y tratar de informar a la dirección general. Contrario evidencia sugiere que los directores con más tenencia tienden a alejarse del CEO (Luftman y Kempaiah 2008). Sin embargo, los dos conjuntos de datos de nuestro estudio no medir CIO la tenencia. Uso de datos de otra tarjeta SIM estudio (en Luftman y Kempaiah 2007), se realizó una regresión logística que utiliza CIO CIO tenencia para predecir estructura de informes. Los resultados muestran que los directores la tenencia no está significativamente asociada con el CIO estructura de la presentación de informes (ya sea para el director general o a la CFO).

Esto es coherente con la lógica que una empresa de posicionamiento estratégico debe influir en su CIO estructura de la presentación de informes, y no los directores de la tenencia de una

nación que puede mejorar la rentabilidad de las empresas, alineadas las configuraciones o las dos propuestas- alineación alineación estratégica. figuraciones, lo que implica la existencia de equifinalidad entre los dos conjuntos de configuraciones entre CIO estructura de informes Resumen de los argumentos anteriores, ofrecemos las siguientes y el posicionamiento estratégico.

hipótesis:

Variables de Control: En el Cuadro 2 se resumen las variables de control H3: Alineación entre posicionamiento estratégico (diferentes considerados en este estudio,

diferenciación y liderazgo en costos) estructura de la presentación de informes y el director (CEO y CFO) está asociada a un mayor rendimiento de las empresas. Método de investigación y de los resultados

de H3 que proporcionan pruebas con el largo de la descripción

intuitiva celebró haber asumido en la literatura es que el director es siempre es mejor informar al DIRECTOR GENERAL (p. ej., Applegate y Los datos fueron recogidos por integrar los datos de dos encuestas de Elam 1992; Luftman y Kempaiah 2007; Raghunathan y CIO estructura de la presentación de informes con información financiera de Raghunathan 1989; Ross y Feeny 2000), cuestionando de este modo Compustat y sus correspondientes rendimientos de las acciones del Centro la absoluta idoneidad de los CIO-CEO estructura de información para realizar estudios de seguridad Los Precios (www.crsp.com). El pri- y pidiendo un contingente. Además, nuestra teoría predice maría conjunto principal de nuestro análisis de los datos se obtuvieron diferencias significativas entre cualquiera de las dos propuestas de la InformationWeek (IW) (1990- 1993) encuesta

trimestral de MIS 35 Vol. nO 2/2011 junio 493

Banquero et al. /CIO Estructura de información, posicionamiento estratégico y resultados de las empresas

Tabla 3. Demografía de las empresas en el estudio de los dos conjuntos de datos

1990-1993 Período 2006

tema significa Media Media Media ESTÁNDAR STD

Ingresos antes de ítemes extraordinarios (millones de dólares) 354 201 750 3122 1098 4223

Ventas Netas (millones de dólares) 7.771 4.516 9.350 28.861 14.119 32.400

el total de los activos (millones de dólares) 15.762 24.885 7.519 27.073 166.582 395.735

empleados (miles) 44 26 55 70 55 86

Estructura de presentación de informes DIRECTOR (CEO) 0,7412 1,0000 0,4385 0,6300 1,0000 0,4889 ingresos de explotación sobre ventas 0.05570.05000.05620.0903 0,0825 0,0637

0,9683 Las Ventas de Activos 0,7935 0,8842 0,7499 0,6689 0,5203

, Orientación (Automatizar Vs ¡Infórmate) 0,7176 1,0000 0,4507 0,7143 1,0000 0,4558

0,1553 Alta Tecnología ficticia 0 0,0000 0,3626 0,3925 0,4928 0,0847 Baja Tecnología ficticia 0 0,0000 0,2788 0,0536 0,2272

relación concentración de la Industria 0,3640 0,3571 0,1426 0,3506 0,3245 Rendimientos anormales 0,1924 0,0406 0,0280 0,2441 0,0258 0,0314 0,1792

3 ejecutivos de empresas estadounidenses. El IW conjunto original tiene 425 EVP/Finanzas, VICEPRESIDENTE EJECUTIVO Y DIRECTOR FINANCIERO, tesorero, contralor, vicepresidente senior de empresas en 27 industrias.En el segundo conjunto de datos se obtuvo del presidente/director de finanzas, vicepresidente ejecutivo y director financiero, y el vicepresidente de la república de una encuesta de 124 directores de las empresas de Fortune

Global 1.000 firmas (Luftman Finanzas. En nuestro primer ejemplo, 153 (76.5 por ciento) y las empresas Kempaiah 2007). De esos, 58 hemos mantenido el pub- CIO su informe para el director general y 47 (23.5 por ciento) a la CFO.

vicios que comercializan las empresas de los EE.UU. información financiera y bursátil en nuestro segundo ejemplo, 78 (63 por ciento) de los directores informe a ser coincidentes. Esto nos da un total de 200 empresas distintas GERENTE GENERAL y 46 (37 por ciento) a la CFO.

para el período de 1990 a 1993 y 58 empresas para el período de 2006.

Las características demográficas de las empresas de estos dos conjuntos de datos (1990- 1993 y 2006) se muestran en la Tabla 3. Posicionamiento estratégico

Nieve y Media Hambrick (1980) propone cuatro métodos para

medir el desarrollo de posicionamiento estratégico: inferencia del investigador, la autoevaluación, la evaluación externa, e indicadores objetivos.

CIO Estructura de información La mayoría de los estudios han utilizado métodos de autoevaluación (p. ej., Govin- darajan 1989; Miller y Friesen 1986). En lugar de ello, este estudio

nuestras propuestas conceptualización de CIO informes emplea a evaluación externa, los DuPont método de análisis de

estructura, se clasificaron las empresas en dos grupos: las empresas cuya zing ROA en margen de beneficio y rotación de activos (Fairfield y CIO informes: (1) el GERENTE GENERAL y (2) el CFO. El CIO de Yohn 2001; Nissim y Penman 2001; Stickney y Brown

portar estructura es considerada como una variable binaria donde " 1" 1998) para uso común de contabilidad para capturar las relaciones de Porter representa las empresas cuyos directores informes a la gerente general y " 0" re- (1980) dos estrategias genéricas4 específicamente margen de beneficio para

las empresas cuyo director médi informes del director financiero. El DIRECTOR GERENTE GENERAL de rotación de activos diferenciación y liderazgo en costos de

estructura de la presentación de informes (la venta incluye a las empresas cuyo informe a los directores y Stickney 1989).

GERENTE GENERAL, presidente, vicepresidente ejecutivo, director general, gerente general, presidente y consejero delegado. El director de finanzas estructura de información incluye a las empresas cuyos directores informe al CFO,

4 La clasificación de las empresas, o bien los dirigentes diferenciadores o coste basada en

3 ya que sólo un número muy pequeño de estas empresas han cambiado su estructura de presentación de informes y ventas OPIS/activos no es relativa a la industria, y es posible que casi durante el primer período (1990- 1993), que muestra, se mantiene sólo la primera todas las empresas de una industria dada a ser clasificados como diferenciadores o el costo (cronológicamente más antigua) ejemplo de la empresa estructura de la presentación de informes de los directores y los dirigentes.Esto es compatible con el Porter's (1980) "genéricos" que se aplican estrategias excluidos todos hechos posteriores. Los resultados no cambian si hemos mantenido entre las industrias.Del mismo modo, la estructura de la

presentación de informes DIRECTOR propuesto podría ser cualquier otra instancia. la misma a todas las empresas de una industria.


Banca et al. /CIO Estructura de información, posicionamiento estratégico, y resultados de las empresas

diferenciación del producto: Diferenciadores son probablemente sea muy alto margen de beneficios que las empresas mayores márgenes de comando devuelve para su superior calidad de productos y servicios o una mayor intimidad con el cliente (Venta y Stickney 1989). Los ingresos de explotación y ventas 5 (OPIS) medidas al margen de beneficio, y se utiliza para captura de la empresa estrategia de diferenciación.

Liderazgo en costos: el productor a más bajo costo, las empresas deben lograr la eficiencia operativa y la alta rotación de activos (Venta y Stickney 1989). Dado que el costo líderes utilizan su eficiente de activos, deben mantener las operaciones lean (p. ej., Fairfield y Yohn 2001). Los dirigentes ya que el coste utilizar eficientemente sus activos para generar ventas, las ventas de activos se utiliza como un proxy para tales empresas.

OPIS y las ventas/activos de la empresa captura el éxito obtenido en cada posición estratégica, que puede diferir de la firme intención de posición estratégica (Mintzberg 1978). Si bien ambos coeficientes predecir el rendimiento, es posible que exista una relación negativa entre OPIS y ventas/activos (Nissim y Penman 2001).

De hecho, nuestros datos muestran una correlación negativa ( -.27, p<.01) entre OPIS y ventas/activos.

CIO Alineación entre Estructura de la presentación de informes y el posicionamiento estratégico

la alineación entre CIO estructura de presentación de informes y el posicionamiento estratégico se materializa mediante la comparación de los CIO real y pronosticado estructura de informes. La estructura de presentación previsto CIO fue deducida por calcular la probabilidad

que el CIO 6 presentará un informe al CEO (ecuación 1).

CIO Informes Structurei, t = α0 + α1 ×promedio (ingresos de explotación/Ventas)i, t-4... t + α2 × promedio (Ventas/Activos)i, t-4... t + α3 × Control Variablesi, t (1)

desde el CIO de estructura de información GERENTE GENERAL tiene un valor de 1 y un CIO-CFO estructura tiene un valor de 0, la probabilidad tiene un valor entre 0 y 1. El valor de umbral para la predicción del CIO

se utilizan también 5 margen bruto en lugar del margen de ganancia (es decir, OPIS) para el CIO (predit estructura para la presentación de informes como una robustez y cualitativa y cuanti tatively nuestros resultados (omitido para abreviar) no ha cambiado.

6Puesto que es posible que prácticamente todas las empresas que operan en un sector de su CIO informe a su director general o gerente de que todos los dirigentes o el costo diferenciadores, respectivamente, no nos ajustaremos nuestras variables relativas a la industria (ya sea 2 o 4 dígitos código SIC) valor de la mediana. Esto es porque las empresas en su mayoría diferenciación- ting industrias tienden a tener mayor OPIS y mucho menos las ventas y los activos de las empresas de otros sectores, y esperamos la mayoría de ellos tienen un CIO, GERENTE GENERAL estructura de información.Por ejemplo, el 90% de las empresas de nuestra muestra en el sector de la venta al por menor tienen su informe a los directores el director general.La situación opuesta pre- vails de industrias, tales como los productos básicos, que están dominadas por los costos que los líderes tienen una baja OPIS, altas ventas/activos, y que establezcan su CIO informe a la CFO.

estructura de la presentación de informes se determinó sobre la base de la distribución empírica de las empresas de la muestra. Ya que 153 de las 200 empresas tienen un DIRECTOR-GERENTE GENERAL, estructura de los informes, el umbral es 0.77 . Estamos en el puesto la probabilidad desde el más grande hasta el más pequeño y las empresas clasificado entre los mejores 77 por ciento se clasifican como tener su CIO informe del Director General; de no ser así, se le clasifica como teniendo su CIO informe del director financiero.

Para cada año, en nuestro ejemplo, hemos dividido nuestras empresas en cuatro grupos (Tabla 4). Por ejemplo, de las empresas de gerente general del Grupo de PD, en el tiempo t, el director general de las empresas en los informes que el director general, y, sobre la base de nuestro modelo (ecuación 1), podemos establecer que el CIO debe informar a la oficina porque son clasificados como producto aspectos diferenciadores. En nuestro ejemplo, 122 empresas están clasificadas en el Grupo CEO de EP. Además, las empresas del Grupo CFO-CL (n = 16) denotan que el Director General informa al director financiero, y nuestro modelo sugiere que deben clasificarse como líderes costo, también denota un alineado configuración.

Las configuraciones en el Cuadro 4 se llevaron a la práctica de manera discreta con tres variables dummy (CEO de PD, DIRECTOR FINANCIERO de CL, CFO-PD) para aproximar la alineación entre el valor real y el previsto estructura CIO informes relativos al sistema de información de gestión alineados de GERENTE GENERAL configuración CL que sirve como base para el caso.

• DIRECTOR EJECUTIVO de PD =1 para las empresas del Grupo CEO-PD; en caso contrario será 0 (alineado configuración) • CFO-CL =1 para las empresas del Grupo CFO-CL; de lo contrario 0 (alineado configuración) • CFO-PD =1 para las empresas del Grupo CFO-PD; en caso contrario será 0 (alineación configuración)

Resultados de las empresas

para capturar resultados de las empresas, medimos la empresa crea valor en términos de mejorar flujos de efectivo futuros. Conceptualmente se emplearon dos medidas coherentes para capturar creación de valor, uno que capta el cambio de valor de la empresa, tal como es percibida por los inversores en función de sus expectativas sobre futuros flujos de efectivo de las actividades de explotación (anormal rentabilidad bursátil), y uno que capta si las expectativas de los inversionistas

se dieron cuenta 7 (flujos de efectivo de operaciones).

7Anormal rentabilidad bursátil sin correlación en serie porque los mercados eficientes capturar toda la información disponible. Así, en el enfoque de cartera, los resultados anteriores medidas no se deben incluir. Sin embargo, cuando usamos contabilidad medidas de rendimiento (p. ej., flujos de efectivo procedentes de operaciones), que hacemos control de rendimiento en el pasado.un problema cuando comparan directamente resultados futuros es que las empresas con mejor desempeño en el pasado puede elegir selectivamente a algunos directores estructura de informes. En tales casos, no es la que conduce al rendimiento; es el rendimiento en el pasado que impulsa resultados futuros. Para minimizar esta posibilidad, podemos predecir futuro empresa actua- ción después de controlar el efecto del rendimiento en el pasado.



Tabla 4. Entre las configuraciones reales y las previstas CIO Estructura de presentación de informes

previsto estructura de presentación de informes (sobre la base de posicionamiento estratégico) mayores ingresos operacionales ventas inferiores a las ventas de activos reales (diferenciación de productos Estructura) (Liderazgo en costos) CIO Informes al DIRECTOR GENERAL GERENTE GENERAL del Grupo de PD (n = 122) GERENTE GENERAL del grupo de CL (n = 31) CIO Informes de FINANZAS finanzas Grupo de PD (n = 31) Grupo CFO-CL (n = 16)

rendimientos anormales: En la medida que los CIO estructura de la presentación de informes ofrece un valor intangible de la empresa que pueden no ser captado en su totalidad por el actual desempeño de las empresas, pero es probable que se concrete en el tiempo, rendimientos anormales es probable que reflejen el valor potencial de un CIO informes alineados- nanzas porque refleja los inversores bursátiles de las expectativas sobre el desempeño futuro. Hemos utilizado el Fama-French de cuatro factores. Para cada empresa, acumulado 12 meses de rentabilidades anormales se calcularon para el año siguiente. También probamos los dos factores Fama-French y modelo CAPM con similares

resultados 8.

Flujos de Efectivo de Operaciones: los analistas financieros determinar un valor real de la empresa basada en flujos de efectivo futuros estimados.

Ya que hemos pasado los datos de rendimiento de las empresas dieron cuenta, además, utilizamos los flujos de efectivo de las operaciones como medida de rendimiento. Esto es conceptualmente correcta, ya que el valor de la empresa depende de la valor presente de sus flujos de caja futuros previstos, y una estructura de información alineado CIO es probable que mejore el valor de flujos de efectivo futuros. Esperamos que un CIO alineados con estructura

de comunicación estratégica posi- tocrítica en el tiempo t en la predicción de un futuro firme realizado de flujos de efectivo de las actividades de explotación después de controlar para la explotación de la empresa flujos de efectivo en el tiempo t.

8 Para el modelo de dos factores, hemos calculado rendimientos anormales siguientes Fama y francés (1992), en el que se amplió el modelo CAPM con dos factores (small cap y el libro en el mercado) porque las poblaciones con tapón pequeño y un gran libro de introducción al mercado relación están asociados con mayores rendimientos.

Por lo tanto, este método controla totalmente para el impacto de la industria, tamaño y rendimiento en el pasado.Concretamente, rendimientos anormales se miden en relación con el mercado las carteras de empresas similares en términos de (1) la proporción de renta variable en el mercado equidad y (2) tamaño (capital de mercado). El mercado carteras representan las intersecciones de cinco carteras formadas sobre la base de la proporción de renta variable en el mercado equidad y cinco carteras de acciones en los mercados.El 5 × 5 rendimientos de la cartera (tomado de http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/ ken.francés/data_library.html) se restará de la normalidad vuelve a obtener cada una de las empresas de valores anormales devuelve.También realizamos nuestro análisis utilizando el modelo de precios de activos de capital (CAPM), en el que se afirma que el rendimiento de una seguridad igual a la tasa de riesgo de seguridad sin más una prima por riesgo, y obtuvo resultados similares.


principal análisis de los datos y los resultados (InformationWeek 1990-1993 Data)

para probar H1 y H2, una regresión logística (Ecuación 1) utiliza la empresa real de posicionamiento estratégico (como se refleja en su OPIS

9 y ventas/activos las relaciones) para predecir su CIO estructura de informes.

Como se muestra en la Tabla 5, los resultados de la ecuación 1 muestra que el tratamiento con β1

= 8,5345 (p = 0,0052 ) y β2 = -0,4269 (p = 0,0252 ) son importantes y siga sus instrucciones, así qeu H1 y H2. Cuadro 5 muestra también el ajuste del modelo- blo. La χ² de la prueba de bondad de ajuste es 9,3157 (p = .3164), sin evidencia de falta de ajuste del modelo y lo que implica que el modelo se ajusta a los datos adecuadamente.

Para probar H3, examinamos si alineados es probable que las empresas tienen mayor rentabilidad de las empresas mediante la vinculación de los dos variables dependientes (rendimientos anormales y flujos de efectivo de las operaciones) con las tres variables dummy (CEO de PD, CFO-CL, CFO-PD) vez que controla las variables en la Tabla 2.

Porque OPIS y ventas/activos se utiliza para identificar el posicionamiento estratégico de la empresa y la alineación con los CIO estructura de presentación de informes, también son controlados por sus posibles efectos.

Desde OPIS y ventas/activos, que pueden considerarse como medidas de desempeño para la diferenciación y estrategia liderazgo en costos, pueden ser correlacionados con los dos las medidas de rendimiento. Por ejemplo, el análisis de correlación (Tabla 6) muestran que la correlación entre OPIS y flujos de efectivo futuros de la ópera- es significativo (r = 0. 4896, P < 0,001 ), mientras que el:- entre las ventas y los activos y flujos de efectivo futuros es

significativo y negativo (r = -0,2450, p # 0.001 ). Asimismo, desde la literatura se ha vinculado la función estratégica de la empresa con rendimiento de

10, intensidad, también se incluye como una variable de control.

9 Los coeficientes de confiabilidad (alfa de Cronbach) durante el período de 5 años son 0,80 de OPIS y 0,99 para las ventas/activos. Estos alta fiabilidad significa que posicionamiento estratégico sigue siendo constante en el tiempo.

10 Hemos probado la correlación entre la intensidad y estructura de los informes, los directores y el posicionamiento estratégico (véase el Cuadro 10) .La correlación entre la intensidad y estructura de los informes CIO real (.04) es insignificante; la correlación entre la intensidad y el posicionamiento estratégico es modesto (r = 0,1482, p = 0,0363 ). Esto implica que las empresas con mayor intensidad, no tienen necesariamente un DIRECTOR GERENTE GENERAL de estructura de la presentación de informes. Estos resultados confirman los resultados de la regresión logística (Tabla 5) que intensidad no predecir CIO estructura de la presentación de informes (β

N/S = 0,2629 ) .Por lo tanto, las empresas que tienen un mayor intensidad que no necesariamente tienen un CIO-CEO estructura de informes.

Banker et al. /CIO Estructura de información, posicionamiento estratégico y desempeño de las empresas

Tabla 5. CIO Predecir Estructura de los informes de posicionamiento estratégico

Odds Ratio Estimaciones Estimación Coeficiente Wald Punto 90% pronosticado Confianza estimación logit Efecto Significado Signo Límites coeficiente (valor de p) Ingresos de Operación de las ventas > 999,999 21,303 - 999,999 (+) 9,5345 0,0052 (Diferenciación) Las Ventas de Activos 0,653 0,456 - 0,934 ( -) -0.4269 0,0252 (Liderazgo en costos, Intensidad) 1,301 0,327 - 5,171 (0) Concentración de la Industria 0,2629 0,0252 coeficiente 0,139 0,021 - 0,938 (0) -1.9697 0,089 Automatizar Industria ficticia 0,451 0,924 - 1,893 (0) -0.0787 ficticia 0,8568 1,029 0,438 habitaciones comodas - 2,415 (0) 0,0281 0,9568 2,351 0,709 Low_Tech ficticia - 7,797 (0) 0,859 0,2408 probabilidades previstas y ajuste del modelo observado respuestas Estadísticas interceptar y 71,6 por ciento concordantes Somers' D 0,436 Criterio covariables Interceptar sólo 28 por ciento discordantes Gamma AIC 220,099 0,438 214,299 0,4 por ciento vinculado Tau-a 0,158 223,397 240,685 Pares SC 7191 C 0,718 -2 Log L 218,099 198,299

R² R² Max-Rescaled Mundial prueba hipótesis nula:BETA = 0 (Cox & Snell) .0943 (Nagelkerke) .1420 prueba χ² d.o.f Pr > χ² y Lemeshow¿ ½Prueba de Bondad de Ajuste 7 19,8004 cociente de probabilidad χ² <.0060 d.o.f Pr > χ² Puntuación <.0083 7 18,9643 9,3157 0,3164 Wald 8 16,8320 0,0185 7

Tabla 6. Las correlaciones entre la intensidad y EL DIRECTOR GENERAL Estructura de presentación de informes y el rendimiento

pasado futuro pronosticado Ventas/CIO CIO efectivo efectivo, OPIS activos corrientes Corrientes informar la Información Intensidad

N/S OPIS 1 0.4528 -0.2707 0.76860,0668 ٭٭٭ ٭٭٭0.2245 0.4896 ٭٭٭ ٭٭٭ ٭٭٭ Ventas/activos 1 -0.342 0.0208 -٭٭٭ ٭٭٭0.5823 -0.2096 -0.2450-٭٭٭ ٭٭٭ N/S

N/S Últimos Flujos de Efectivo 1 0.6017 0.0411-0.4252 ٭0.1815 ٭٭٭ ٭٭٭

N/S flujos futuros de efectivo 1 0.1750 0.0232-0.4855 ٭ ٭٭٭

N/S real CIO Informes 1 0.2647 0,0416 ٭٭٭ predijo CIO Informes 1 0.1482٭ LA Intensidad 1

< .05; no significativo p٭ < .01; p٭٭ < .001; p٭٭٭ N/S

Tabla 7 informes de resultados de la regresión anormal rentabilidad bursátil, 0,1160 (valor de p = 0,0671 y 0,2177 (p-valor = devuelve. La justificación de haber alineado las empresas superior 0,0054 ), respectivamente. Aún así, no hay ninguna diferencia en rendimiento futuro anormal es similar a de Sloan (1996) análisis de la rentabilidad bursátil entre los dos está desalineado, GERENTE GENERAL de CL y CFO de ingresos. PD grupos, tampoco hay una diferencia entre los alineados CEO de PD y CFO-CL, el apoyo H3, a pesar del mal alineada en comparación con grupo CEO_CL, el alineado de OPIS, ventas/activos, y el otro el control CEO de PD y CFO-CL grupos anormales disfruta de mayor stock variables (Tabla 7).



Tabla 7. Rendimientos anormales en las empresas

Hipótesis Variable Signo coeficiente de regresión significación (p-valor) interceptar -0.7624 0,0436 CEO_PD (+) 0,1160 0,0671 CFO_CL (+) CFO_PD 0,2177 0,0054 (0) 0,1461 0,3011 OPIS (0) 0,6576 0,0377 Ventas/activos (0) 0,0121 0,6304 QUE Intensidad (+) Habitaciones comodas 0,0092 0,2992 falso (0) 0,0613 0,2227 Low_Tech falsa (0) -0.0154 0,8200

N = 200 y R² = 0,0535

Tabla 8. Las diferencias en rendimientos anormales en las carteras del mismo peso

anormal Volver Informes Diferencia CIO retorno anormal retorno anormal (DIRECTOR EJECUTIVO DE FINANZAS) Estructura (CEO) (CFO) hipótesis signo (0)

Media 0,0174 0,0432 -0.258 (p = 0,4474 ) Real N 153 47

Cuadro 8 muestra el anormal de rendimientos de las acciones frente al gerente general muestra que, en comparación con las empresas de la desalineación CEO de CL en el CFO paneles. La diferencia en rentabilidad bursátil grupo anormal, tanto las empresas en el alineamiento de GERENTE GENERAL y director de finanzas, PD-CL grupos entre los informes

que se presentan a los CEO y el CFO no es disfrutar de un mayor flujo de efectivo de las operaciones durante el siguiente es significativamente distinto de cero, lo que muestra que si el CIO año, β = 0,1847 (valor de p = 0,0572 ) y β = 0,2460 (p-valor informes a la GERENTE GENERAL o gerente de la empresa no afecta a = 0,0379 ), respectivamente. No hay ninguna diferencia en efectivo en el futuro rendimiento de media. Por lo tanto, lo que hace que el rendimiento de las operaciones corrientes, ni entre los dos alineados (CEO de diferencia entre las empresas es si el CIO CL estructura de la presentación de informes y el CFO-PD) grupos, ni entre los dos se adapta a la alineación estratégica de la empresa de posicionamiento, como H3 propone. (CFO-PD y CFO-CL) grupos, lo cual es consistente con nuestra

lógica en general 12.

Tabla 9 informes los efectos de la alineación entre la estructura de la presentación de informes y los directores de la empresa posicionamiento estratégico de los flujos futuros de efectivo de las operaciones (ecuación 2). Robustez: Replicación de datos Análisis de los resultados con datos de 2006

Log(Cash_Flow la generalización de los años 1990-1993 IW datos puede ser un problema debido a su edad. Habida cuenta de los muchos cambios en el mismo

(2)

OPIS índice aumenta el condicional de 12 a 79. Esto es debido a que el cuadro 9 muestra que la alineación entre CIO informes

j,t+1 / Salesj,t+1) = α1 + β1 × log(Cash_Flowj,t / Salesj,t) + β2 × CEO de Pdj,t + β3 × CFO-clj,t + β4 × CFO-Pdj,t + β5 ×, Intensidad + β6

× Automate_Dummyj,t + β7 × Concentration_ Ratioj,t

+ β8 × High_Techj,t + β9 × Low_Techj,t + εj,t

información contenida en OPIS ya está incluida en los últimos flujos de efectivo, por lo que

estructura y posicionamiento estratégico tiene un efecto significativo en graves collinearity entre OPIS y flujos de efectivo. Por lo tanto, OPIS,

flujos de efectivo de las actividades ordinarias, apoyando incluso después H3 excluidos del modelo de regresión y sólo las ventas/activos se mantuvo, pero el

control de flujos de efectivo de las operaciones de mantenimiento de la captura

11 el efecto residual del pasado sobre el rendimiento futuro. Tabla 9

12 como una robustez, también hemos examinado el futuro de la empresa los márgenes brutos, y nuestros resultados aún espera. En comparación con las empresas en el CEO de grupo CL, las empresas que participan en el CEO de PD y CFO-CL disfruta de mayor los márgenes brutos para el

11 El modelo de regresión inicialmente se incluyeron las variables que se utilizaron para años siguientes, 0,0495 (valor de p = 0,0808 y 0,0381 (valor de p = 0,0086 ), calcular el posicionamiento estratégico (OPIS y ventas/activos). Sin embargo, desde respectivamente; sin embargo, no hay ninguna diferencia de rentabilidades anormales entre los OPIS está altamente correlacionada con flujos de efectivo de las operaciones, entre ellos el de la directora general de CL y el director financiero de grupo PD, rechazar H4.


Banca et al. /CIO Estructura jerárquica, posicionamiento estratégico y desempeño de las empresas

Tabla 9. Predecir Flujos de Efectivo en el período t+1 de los flujos de efectivo en el período t (1990-1993 IW Datos)

importancia importancia importancia Coeficiente variable (p-valor) Coeficiente (valor de p) Coeficiente (valor-p)

0,0003 Interceptar -0.9755 -1.2014 -1.4605 < < .0001 .0001

CEO_PD (+) 0,1847 0,0572 0,2703 0,0346 0,2890 0,0400 CFO_CL (+) 0,2460 0,0379 0,3254 0,0263 0,3621 0,0207 CFO_PD (0) 0,0710 0,3671 0,0970 0,6446 0,0601 0,7783

Flowsi pasado efectivo,t (+) < .0001 0,4987 0,5713 0,5583 < < .0001 .0001

ventas/assetsi,t (0) -0.1560 0,0636

QUE Intensidad (+) 0,0022 0,4795 0,0067 0,4384 0,3647 -0.2443

Automatizar Dummyi,t (0) 0,1950 0,0887 Concentrationi,t (0) 0,2026 0,5867 Alto Techi,t (0) 0,0320 0,7981 0,0270 0,8307 0,0382 0,7685 Baja Techi,t (0) -0.0107 0-0-0

NO 159 159 159 R² 0,411 0,4013 0,4077

Tabla 10. CIO Predecir Estructura de los informes de posicionamiento estratégico (datos de 2006),

observó predecir probabilidades y Estadísticas Respuestas Ajuste del modelo

80,7 % concordante Somers' D 0,614 Criterio Interceptar sólo interceptar y las covariables

Gamma 19,3 por ciento discordantes AIC 76,095 0,614 71,466

por ciento vinculados 0.0 Tau-a 0,293 78,12 85,643

pares SC 735 C 0,807 -2 Log L 74,095 57,466

R² R² Max-Rescaled Mundial prueba hipótesis nula:BETA = 0 .2569 .3502 (Cox & Snell) (Nagelkerke) prueba χ² d.o.f Pr > χ²

y Lemeshow¿ ½Prueba de Bondad de Ajuste 6 cociente de probabilidad 16,6293 0,0107

χ² d.o.f Pr > χ² Puntuación 6 31,8985 0,0234

3,7963 0,8029 Wald 7 29,2968 0,1180 6

Odds Ratio Coeficiente Estimaciones Estimación

90% Wald efecto significativo punto Estimación Coeficiente Logit límites de confianza (P-valor)

Ingresos de Operación de Las ventas (Diferenciación) (+) > 999,999 1,778 - 999,999 10,2511 0,0404

Las Ventas de Activos (Liderazgo en costos) ( -) 0.2 0-0-0

concentración de la Industria (0) 2,241 0,476 - 10,56 0,8069 0,3919

Automatizar Industria ficticia (0) 0,171 4-0-0

Habitaciones comodas falsa (0) 0,226 1-0-0 Low_Tech falsa (0) 0,991 14-0-0



Tabla 11. Rendimientos anormales igual ponderación basada en las carteras (datos de 2006),

regresión Hipótesis Variable Signo Significado coeficiente (valor de p)

interceptar -0.0759 0,4623 CEO_PD (+) 0,1340 0,0654 CFO_CL (+) CFO_PD 0,1639 0,0538 (0) 0,0182 0,8603 OPIS (0) -0.0078 0,9868 Ventas/activos (0) 0,0171 0,7904 Habitaciones comodas falsa (0) -0.0373 0,4972 Low_Tech falsa (0) -0.1143

2 0,3282 N = 56; R = 0,0497

Tabla 12. Las diferencias en rendimientos anormales en las carteras del mismo peso (datos de 2006),

Retorno retorno anormal anormal anormal Volver Diferencia CIO Estructura de presentación de informes (CEO) (CFO) hipótesis (0)

Significa 0,0197 0,0229 -0.0032 (p = 0,9368 ) Real N 35 21

durante la última década (p. ej., "punto.com" expansión y recesión, el Cuadro 13 presenta los resultados de predicción de futuros flujos de efectivo Y2K, la subcontratación externa), se replicaron el análisis de los datos de las operaciones en el año siguiente (2007), basado en el ajuste de datos de 58 empresas Fortune Global 1.000 las empresas de los EE.UU. recopilado entre los CIO en estructura de comunicación y posicionamiento estratégico 2006. en el año 2006.

Como se indica en el Cuadro 10, los resultados de la regresión logística similar a la del 1990-1993 IW datos, los resultados muestran que las empresas

(Ecuación 1) mostrar α α con la adecuación entre su CIO estratégico estructura de informes y

1 = 10,2511 (p = .0404) y 2 = -1,6118 (p = .0350) para ser importante, por lo tanto, apoyar H1 tienen un mayor posicionamiento y flujos de efectivo procedentes de las operaciones durante el

H2. Esto demuestra que influye en el posicionamiento estratégico CIO año próximo, incluso después de controlar por los flujos de efectivo procedentes de

estructura de los informes, también en el 2006, similar a la IW datos. Las operaciones de tabla. Estos resultados apoyan H3.

10 También los informes estadísticos de ajuste del modelo para predecir CIO en conjunto, los resultados de 2006 corresponden estrechamente a la estructura de la presentación de informes de posicionamiento estratégico para el 2006 1990-1993 IW resultados. Estos resultados indican la robustez datos.La χ² de la prueba de bondad de ajuste es 3,7963 (p = .803), de los resultados a lo largo del tiempo, lo que implica que el CIO óptimo rechazando la hipótesis nula de falta de ajuste, lo que implica que la estructura de la presentación de informes relativos a la estratégica de la empresa modelo de posicionamiento colocar adecuadamente las estimaciones de los datos. no ha cambiado, por lo menos durante los dos últimos decenios.

En la Tabla 11 demuestra, la alineación entre CIO informes Por último, mientras que nuestra lógica teórica sugiere la CIO estructura de la presentación de informes y el posicionamiento estratégico se asocia a una mayor estructura no es específico del sector, realizamos todos los análisis de rendimientos anormales, H3, de conformidad con la industria mediana de las puntuaciones, y los resultados se mantienen (omitido 1990-1993 IW datos. por razones de brevedad). Estos hallazgos apoyan de Porter (1980) teoría de que el genérico estrategias se aplican en todos los sectores, y Cuadro 12 se muestra la rentabilidad bursátil anormal de la CIO-CEO apoyo nuestra clasificación de los dirigentes y los costes diferenciadores frente a la CIO-CFO carteras.Ya que no hay rendimiento basado en OPIS y ventas/activos valores. Los resultados también sup- las diferencias entre las empresas que presentan informes al puerto que la alineación entre la empresa GERENTE GENERAL informes de los directores o el CFO, H4 es también rechazó, coherente con la estructura y el posicionamiento estratégico no es específico del sector, 1990-1993 IW datos. pero es necesario generalizar en todos los sectores.


Banca et al. /CIO Estructura de información, posicionamiento estratégico y desempeño de las empresas

Tabla 13. Resultados de la regresión Predecir 2007 flujos de efectivo de las operaciones con datos de 2006

Importancia Importancia Coeficiente variable (p-valor) Coeficiente (valor de p) interceptar -1.9903 -2.3722 <.0001 <.0001 CEO_PD i,2006 (+) 0,8555 0,0083 1,1084 0,0018 CFO_CL i,2006 (+) 0,9969 0,0005 1,1758 0,0002 CFO_PD i,2006 (0) 0,9720 0,5900 1,2231 0,1300 pasado CashFlowsi,2006 (+) 0,4708 0,0017 0,5011 0,0008 OPIS i,2006 (+) 2,7132 0,0644 2,0126 0,1299 Ventas/activos i,2006 (0) -0.2460 -0.2238 0,3564 0,3888 Automatizar Dummy i,2006 (0) Concentración de la Industria 0,3509 -0.2366 I,2006 (0) 1,4456 0,0617 High Tech i,2006 (0)

0,0673 0,6919 0,2064 0,2976 Baja Tecnología i,2006 (0) -0.2891 -0.6755 0,3420 0,0656 N38 N38 Ajuste R² R² 0,7674 0,7815

Discusión piense es un hallazgo interesante. Mientras que la estructura de la presentación de informes de otros ejecutivos de nivel C (p. ej., CFO, COO) ha sido deter- minada Hallazgos clave, la estructura de la presentación de informes de los directores es todavía una asignatura pendiente y debatido en la literatura, y es académico y Este estudio tiene tres conclusiones clave. En primer lugar, posicionamiento estratégico los médicos todavía tienen que recetar el ideal influencias CIO CIO informes estructura de presentación, independientemente de su intensidad. Estructurar correctamente el puesto de director de alinear con (o papel estratégico de TI). Di fferentiators tienden a tener su posicionamiento estratégico de la empresa pueden tener implicaciones en CIO empresa informe para el director general, mientras que el costo los líderes tienden a tener sus resultados. Desafiamos al consenso de que el CIO CIO debe informar a la CFO. En segundo lugar, la alineación entre el informe de la empresa a la GERENTE GENERAL para mejorar la influencia de los directores de la empresa. Nos posicionamiento estratégico y sus directores estructura de información positiva postulan que la óptima estructura de la presentación de informes DIRECTOR no debe ser una empresa afecta rendimiento (medido con proxy de anormal del papel estratégico de TI o de la influencia del director, sino que devuelve y flujos de efectivo de las actividades ordinarias), a pesar de una forma de crear valor mediante la correspondencia del CIO con el mayor rendimiento en el pasado de contabilidad. Mientras que la literatura se ha ejecutivo de nivel C de apoyo estratégico de la empresa utilizan principalmente entrevistas de campo y estudios de caso para identificar la posición de los principales valiosa las iniciativas de TI. Esto implica ideal CIO estructura de la presentación de informes, este estudio utiliza longitudinal que un director general de finanzas, estructura de la presentación de informes no debe ser considerada como un datos secundarios de muchas empresas con datos más de dos décadas, signo de un debilitamiento de la función de la misma, sino que, en la práctica, es testimonio de la validez externa del estudio y solidez. utiliza para llevar a cabo una estrategia de liderazgo en costos permitiendo que el CIO en tercer lugar, el estudio refuta la ingenua afirmación de que la estrecha relación de trabajo con una parte superior ejecutivo financiero. UN CIO-CIO único DIRECTOR FINANCIERO estructura de información siempre es ideal para todas las empresas por estructura de información alineados con una estrategia liderazgo en costos puede mostrar que cualquiera de los dos y de las estructuras de información alineados tenga el mismo éxito de una estrategia de diferenciación con un guen supera cualquier alineación de las dos estructuras. CIO-CEO estructura de informes. Este estudio implica que hay del mismo modo, no hay grandes diferencias de rendimiento puede ser de dos tipos de Directores de tecnologías de la información, por lo menos para las empresas en las que tiene una de las dos propuestas alineadas y entre los dos papel estratégico y sus directores a la dirección general o DIRECTOR FINANCIERO - Los directores propuestos desalineada configuraciones, lo que implica equifinalidad. que se centran en las iniciativas de TI y los directores para la diferenciación que se utiliza para aumentar la eficacia. Esta lógica es coherente con el recurso de vista que exhorta a que se adopten medidas complementarias gestión

Implicaciones para la teoría y práctica de las técnicas que, cuando se usa en combinación, puede crear valor. La literatura debe centrarse en cómo ambos tipos de los directores informáticos deben a pesar de los numerosos factores que afectan al rendimiento de las empresas, las extraídas de ampliar sus capacidades de gestión, a fin de complementar los conocimientos de las diferencias significativas de los CIO estructura de la presentación de informes en la empresa actua- CEO o CFO.


Banquero et al. /CIO Estructura de información, posicionamiento estratégico y resultados de las empresas

Los resultados sugieren que el CIO estructura de información no es la industria específico, pero generaliza en todos los sectores. Este sigue Porter (1980), quien propuso como "genérico" estrategias sanitarias que se aplican en todos los sectores. Esto es así porque la mayoría de las empresas en una industria puede ser diferenciadores o costo líderes profesionales, y por lo tanto debería tener su CIO informe al GERENTE GENERAL o el director financiero, respectivamente. En algunas industrias, como por ejemplo la banca y las finanzas, la mayoría de las empresas son factores diferenciadores, OPIS y bajas ventas/activos y tienen en la CIO informe del Director General.

En otras industrias, tales como los productos básicos, la mayoría de las empresas son líderes, tienen poca OPIS y de las ventas/activos y sus directores los informes del director financiero. Por lo tanto, no es necesario examinar por separado cada una de las industrias para especificar el CIO estructura de informes.

A pesar de los numerosos cambios en el país durante las últimas dos décadas, la estructura de la presentación de informes ideal CIO ha permanecido constante en nuestros dos conjuntos de datos que abarcan casi dos décadas. Mientras que la exacta que las iniciativas pueden haber cambiado, similar a la y duradero de las estrategias genéricas de Porter, el papel de las iniciativas de TI a fin de facilitar la diferenciación y liderazgo en costos no lo ha hecho. Directores Financieros son más apropiados supervisar los directores que la dirigen las iniciativas de liderazgo en costos con metas cuantificables de la eficiencia y la reducción de costos, mientras que el CEOs son más apropiados supervisar los directores que llevan las iniciativas de TI para la diferenciación que tienden a promover más amplia diferenciación funcional objetivos con menos objetivos cuantificables. Por lo tanto, la importancia de que iniciativas de diferenciación y liderazgo en costos y la función destacada de la CIO a estas iniciativas, es probable que persistan en el tiempo a pesar de los cambios en los sistemas de información.

Limitaciones y sugerencias para futuras investigaciones

en primer lugar, los DuPont las relaciones son simplemente los proxies para capturar un posicionamiento estratégico de la firma, y es poco probable que perfectamente catalogar todas las empresas como puro diferenciadores o costo. No obstante, el uso de las medidas secundarias para captura de Porter (1980) las estrategias no es nueva. En la industria de estudios específicos, el liderazgo en materia de costes se midió con costo por tonelada, mientras que diferenciación del producto se midió con el valor por tonelada (Kald 2003). Investigaciones futuras podrían tratar de validar la propuesta de los investigadores las relaciones contables de inferencia, la autoevaluación o evaluación externa (Nieve y Media Hambrick 1980). Además, el liderazgo en costos o diferenciación clasificación es claramente

una simplificación de la realidad, y la investigación en el futuro podría incluir más fino caracterización de un posicionamiento estratégico de la firma.

En segundo lugar, la explicación teórica de la propuesta hypoth- eses no han sido probadas empíricamente, y se limitó a presentar para justificar nuestra hipótesis. Investigaciones futuras podrían probar estas explicaciones.

En tercer lugar, varias otras variables podrían ayudar a predecir la estructura de la presentación de informes CIO, tales como los directores de los antecedentes, el sueldo,

502 MIS 35 Quarterly Vol. nO 2/2011 junio

educación, posiciones de pasado, TMT, habilidades, y otros.investigaciones futuras podrían examinar esas otras variables que predicen el CIO-CEO o DIRECTOR GENERAL DE FINANZAS estructura de informes.

Por último, después de haber especificado el director de tecnología de la estructura de la presentación de informes y desde la estructura de presentación de informes para el CFO, COO se han prescrito, la investigación futura puede especificar el ideal estructura de la presentación de informes de otros ejecutivos de nivel C, como director de marketing y director general de creaciones.

Nota final

a pesar de la creciente importancia de la CIO, la estructura de la presentación de informes CIO es todavía una cuestión discutida. En contra de la larga e intuitiva suposición de que el CIO debe siempre informar al consejero delegado, nos muestran que un CIO-CEO estructura de información no es necesariamente superior a todas las empresas, y no es una función estratégica de la función de comparación no estratégicos.

En lugar de ello, el CIO estructura de informes depende en gran medida de la empresa posicionamiento estratégico. Al contrario de la literatura, este estudio concluye que el CEO-CIO estructura de información puede no ser la mejor estrategia para todas las empresas, pero la alineación de los CIO informes con posicionamiento estratégico ayuda a influir positivamente en una empresa. Es más importante, una estructura de información alineado CIO puede afectar a rendimiento de las empresas, lo que demuestra la importancia del CIO en la empresa y la importancia de alinear las iniciativas de TI con firme estrategia de liderazgo de los directores.

Agradecimientos

Rajkumar Kempaiah por su ayuda en la investigación en la recopilación y análisis de datos.

Referencias

Anderson, M. C. , Banker, R. D. , y Ravindran, S. 2006. "El valor "Implicaciones en los valores de las inversiones en tecnología de la Información", Ciencias de la Administración (52:9 ), págs. 1359-1376.

Applegate, L. M. , y Elam, J. J. 1992. "Nuevos sistemas de información líderes: un cambio en el papel de un mundo cambiante", MIS Quarterly (16:4 ), págs. 469-490.

Armstrong, C. P. , y Sambamurthy, V. 1999. "Tecnología de la información en las empresas: la influencia del Jefe y las infraestructuras de TI", Information Systems Research (10:4 ), págs. 304-327.

Benjamin, R. I. , Dickinson, Jr. , C. , y Rockart, J. F. 1985.

"Evolución de la función de los Sistemas de Información Corporativa oficial," MIS Quarterly (9:3 ), págs. 177-188.

Broadbent, M. , y Kitzis, E. 2005. El Nuevo CIO Líder, Boston:

Harvard Business School Press.

Banker et al. /CIO Estructura de información, posicionamiento estratégico y

efectivo desempeño de las empresas, J. I. , McFarlan, F. W. , McKenney, J. L. y Applegate, L. M.

1992. Gestión de los Sistemas de Información Corporativos: Texto y Casos, Homewood, IL: Irwin.

Csaszar, F. , y Clemons c, E. K. 2006. "La gestión de la función de TI: Valorar la agilidad y la calidad de la formación, la cooperación y las comunicaciones", en Actas de la 39 Conferencia Internacional sobre Hawai Ciencias Sistema, Los Alamitos, CA:

IEEE Computer Society Press.

Chatterjee, D. , Richardson, V. J. , y Zmud, R. W. 2001.

"Examen de la riqueza de los accionistas Efectos de nuevo cargo de jefe Anuncios", MIS Quarterly (15:1 ), págs. 43-70.

Chandler, A. D. 1962. Estrategia y Estructura: Los capítulos de la historia de Empresas Industriales, Cambridge, MA: MIT Press.

Earl, M. J. , y Feeny, D. F. 1994. "Es Su CIO Agregar valor", Sloan Management Review (35:3 ), págs. 11-20.

Enns, H. G. , Huff, S. L. , y Higgins, C. A. 2003. "CIO CIO Lateral La "Influir en los comportamientos: Lograr el compromiso de otros sistemas de información estratégicos", MIS Quarterly, 27:1 ), págs. 155-176.

Evans, B. 2007. "Resolver de "resolver el misterio de la desaparición CIO", Information Week, 29 de septiembre.

Fairfield, P. M. , y Yohn, T. L. 2001. "Mediante rotación de activos y el margen de ganancias para predecir cambios de rentabilidad de las empresas", Revista de Estudios de Contabilidad (6:4 ), págs 371-385.

Fama, E. F. , y el francés, K. R. 1992. "La sección transversal de los rendimientos de las acciones", Journal of Finance, (47), págs. 427-465.

Farrell, D. , Terwilliger, T. , y Webb, A. P. 2003. "El gasto en TI bien esta vez", McKinsey Quarterly, Mayo.

Feeny, D. F. , Edwards, B. , y Simpson, K. 1992. "Entender la "Comprensión del CIO/CEO", MIS Quarterly (16:4 ), págs. 435-448.

Floyd, S. W. , y Wooldridge, B. 1990. "Análisis de la trayectoria de la relación entre estrategia competitiva, y el rendimiento financiero", revista de los Sistemas de Gestión de la Información (7:1 ), págs. 47-64.

Francis, J. , y Schipper, K. 1999. "Estados Financieros han perdido su importancia? ," Journal of Accounting Research (37:2 ), págs. 319-52.

Govindarajan, V. 1989. "Aplicar estrategias de negocio a nivel de la Unidad de Negocio: Implicati complementos a los administradores de las Estrategias", Strategic Management Journal (10:3 ), págs. 251-269.

Media Hambrick, D. C. y Mason, P. A. 1984. "U "niveles superiores: la Organización como un reflejo de los gerentes superiores", Academy of Management Review (9:1 ), pp.193-206.

Ives, B. , y Olson, M. H. 1981. "Administrador o técnico? "Administrador o técnico?La naturaleza de los Sistemas de Información del cargo de Director", MIS Quarterly (5:4 ), págs. 49-63.

Jarvenpaa, S. L. , e Ives, B. 1991. "Intervención del Ejecutivo y la participación en la gestión de la tecnología de la Información", MIS Quarterly (15:2 ), págs. 204-227.

Kaarst-Brown , M. L. 2005. "Comprensión de una opinión de la Organización de los CIO: El papel de las hipótesis acerca de ella", MIS Quarterly (4:2 ), págs. 287-301.

Kald, M. 2003. "Estrategia con "Estratégico: un estudio de los Países Nórdicos Industria de Papel y Celulosa", Cambio Estratégico (12:6 ), págs. 329-343.

Karahanna, E. , y Chen, D. 2006. "Dar "dar tiempo al director: Un análisis empírico de los CIO Papel Empresa Eficacia y rendimiento", documento de trabajo, Terry Escuela de Negocios, Universidad de Georgia, Atlanta, GA.

Karimi, J. , Gupta, Y. P. , y Somers, T. M. 1996. "La "La gruence entre una empresa de Estrategia Competitiva y de la

tecnología de la Información Líder de rango y el papel", Journal of Management Information Systems (13:1), págs. 63-88.

Kim, E. , Nam, D. , y Stimpert, J. L. 2004. "Prueba de la apli- aplicabilidad de las estrategias genéricas de Porter en la Era Digital: un estudio de Coreano Cyber Centros Comerciales", Journal of Business Strategies (21:1 ), págs. 19-45.

Koch, C. 2006. "Los directores de CFO: "El conflicto de intereses", CIO Magazine, 25 de septiembre.

Luftman, J. N. , y Kempaiah, R. 2007. "Hay una actualización de Negocios- Alineación: una línea se ha elaborado trimestralmente, SIG- cionado (6:3 ), págs. 165-177.

Luftman, J. N. , y Kempaiah, R. 2008. "La Clave "cuestiones clave para los ejecutivos de TI," MIS Ejecutivo Trimestral (7:2 ), págs. 57-70.

Mata, F. J. , Fuerst, W. L. y Barney, J. B. , 1995. "Información "Las tecnologías de la Información y ventaja competitiva sostenida: un recurso de análisis", MIS Quarterly (19:4 ), 487-505.

Milgrom, P. y Roberts, J. 1995. "Complementariedades y montar estrategia, estructura y cambio organizacional en producción", Revista de Contabilidad y Economía (19:2 ), págs.

179-208.

Miller, D. y Friesen, P. H. 1986. "De Porter (1980) Las estrategias genéricas y el rendimiento: un examen empírico de con datos de América", estudios de la Organización (7:3 ), págs. 37-55.

Mintzberg, H. 1978. "Patrones de Estrategia Formación", Gestión de Ciencia (24:9 ), págs. 934-948.

Mintzberg, H. 1990. "La Escuela de Diseño: reconsiderar las premisas básicas de la gestión estratégica", Strategic Management Journal (11:1 ), págs. 171-195.

Nissim, D. , y Penman, S. 2001. "Análisis de la proporción y la Equidad valoración: De la investigación a la práctica", Revisión de Estudios de Contabilidad (6:1 ), págs. 109-154.

Parry, E. 2004. "Encuesta Informe muestra Más DIRECTORES de CEOs", SearchCIO.com, 23 de septiembre.

Pavlou se encargó, P. , y El Sawy, O. A. 2006. "Aprovechamiento de com- petencia de la ventaja competitiva en entornos turbulentos", Information Systems Research (17:3), págs. 198-227.

Porter, M. 1980. Estrategia Competitiva, Nueva York: The Free Press.

Porter, M. 1996. " ¿Qué es estrategia? ", Harvard Business Review (74:6 ), págs. 61-78.

Porter, M. 2001. "Au "Estrategia e Internet", Harvard Business Review (79:3 ), págs. 63-82.

Alimentación, K. 2002. "CFO: viernes "CFO: Amigo o CIO Magazine, 8 de julio.

Preston, D. , y Karahanna, E. 2005. "El desarrollo de un CIO Gerencia Ejecutiva/comprensión y su impacto en los Sistemas de Información Alineación estratégica", Sistemas de Información Diario de Control (3).

Preston, D. , y Karahanna, E. 2009. "Cómo "Cómo Desarrollar Visión: es la clave para alineación estratégica", MIS Quarterly (8:1 ), págs. 1-9.

Raghunathan, B. , y Raghunathan, T. S. 1989. "Relación de la clasificación de los Sistemas de Información para Ejecutivos de la Organización y planificación Papel Dimensiones de los Sistemas de Información", Journal of Management Information Systems (6:1 ), págs. 111-126.

Raghunathan, B. , y Raghunathan, T. S. 1993. " ¿El " ¿el nivel de información de los Sistemas de Información Ejecutiva hacer la diferencia? ," Revista de Sistemas de Información Estratégica (2:1), págs.

27-38.

Raghunatham, T. S. 1992. "El Impacto de la participación del gerente general de los Sistemas de Información Comités de Dirección," Revista de Gestión de Sistemas de Información (8:4 ), págs. 83-96.



Rai, A. , Im, G. , y Hornyak, R. 2009. " ¿Cómo los directores de información pueden alinear las capacidades para las relaciones de la cadena de suministro", MIS Quarterly (8:1 ), páginas 9-18.

Reich, B. H. , y Nelson, K. M. 2003. "En sus propias palabras: CIO visiones sobre el futuro de las organizaciones empresariales", la BASE DE DATOS para los adelantos de los Sistemas de Información (34:4 ), págs.

28-44.

Rockart, J. F. , Bullen, C. V. , y la bola, L. 1982. "El futuro papel de los Sistemas de Información Ejecutiva", MIS Quarterly (6:1 ), págs. 1-14.

Ross, J. , y Feeny, D. 2000. "La evolución del papel del CIO", en la definición de los dominios de la Administración de la tecnología informática, R. W. Zmud (ed. ), Cincinnati, OH: Pinnaflex Press, págs. 385-402.

Venta, T. I. , y Stickney, C. P. 1989. "La E "Los efectos siness Entorno y Estrategia de la empresa en una tasa de rentabilidad de los activos", los analistas financieros diario (45:1 ), págs. 43-68.

Slater, D. 2002. "CIO/CFO R "CIO/CFO Re tando de lo que se refiere a la interacción con el CFO", CIO Magazine, 15 de julio.

Sloan, R. G. 1996. "Los precios de las acciones reflejan información sobre flujos de efectivo y los intereses devengados sobre las utilidades futuras", la revisión contable (71:3 ), págs. 289-315.

Slofstra, M. 2001. "El CI "CIO Papel crece en influencia sobre CEO", Informática Canadá (27:16 ), págs. 1-2.

Snow, C. C. , y Media Hambrick, D. C. 1980. "M "Medición estrategias operacionales: Algunos problemas teóricos y metodológicos", Academy of Management Review (5:4 ), págs. 527-538.

Stephens, C. S. , Ledbetter, W. N. , Mitra, A. , y Ford, F. N. 1992.

El ejecutivo o gerente funcional?La naturaleza de los directores de Trabajo," MIS Quarterly (16:4 ), págs. 449-467.

Stickney, C. , y Brown, P. 1998. Los informes financieros y de

desarrollo de análisis (4 ed. ), Nueva York: Dryden Press.

Synott, W. R. 1987. El arma de la Información: ganar clientes y mercados con la tecnología, Nueva York: Wiley.

Talbot, C. , 2008. "CIO Percepción de Importancia Estratégica Desplaza hacia abajo", conectar el 2 de abril.

Watson, R. T. 1990. "Influencias "influye en el Director de la percepción de las cuestiones clave: La información captura y la relación con el GERENTE GENERAL", MIS Quarterly (14:2 ), págs. 217-231.

Wilson, S. 2007. "Dos Pasos "dos pasos atrás i- nanzas," CIO Magazine, 11 de octubre.

Acerca de los Autores

Rajiv D. Banker es profesor y Merves Cátedra de contabilidad y tecnología de la Información en la Fox School of Business, Universidad de Temple. Recibió el doctorado en Administración de Negocios de la Universidad de Harvard. Ha recibido numerosos premios por su investigación y enseñanza, y ha publicado más de 150 artículos en revistas como ciencia de la Administración, Sistemas de Información Investigación, MIS Quarterly, Investigación de Operaciones, Academy of Management Journal, Diario Gestión Estratégica, y Econo- metrica.Sus intereses de investigación abarcan desde modelos analíticos para análisis estadístico de los datos recogidos en diferentes empresas para estudiar tecnología de estrategia competitiva, valor para el negocio de las inversiones en tecnología de la información y la gestión de software productividad y calidad.

504 MIS Quarterly Vol 35 nO 2/2011 junio

Nan Hu recibió su doctorado en la Universidad de Texas en Dallas.

Actualmente es profesor asistente de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Wisconsin, Eau Claire, es también un profesor adjunto en la Escuela de Sistemas de Información, Universidad de Gestión de Singapur. El orador se dedica a la investigación en el estudio de las implicaciones en los valores y la eficiencia del mercado y de los tradicionales no tradicionales de información, utilizando una combinación de las teorías de la contabilidad, finanzas, marketing, economía de la información, sociología, psicología y ciencias de la computación.ha publicado en el Diario de los Sistemas de Gestión de la Información, IEEE Transactions on Ingeniería Gestión, Communications of the ACM, Sistemas de Soporte a la Decisión, Revista de Seguridad Informática, y la tecnología de la información y la gestión.

Paul A. Pavlou se encargó es profesor asociado de la Administración de la información Sistemas, Marketing y Gestión Estratégica y un Stauffer Investigador Principal de la Fox School of Business de la Universidad de Temple. Recibió su doctorado de la Universidad del Sur de California en 2004. Su investigación se centra en el comercio electrónico, las subastas en línea, estrategia de sistemas de información, la información econo- mics, métodos de investigación, y NeuroIS.Pablo de investigación ha aparecido en MIS Quarterly, Integración de Sistemas de Información, Diario de gestión Sistemas de Información, Revista de la AIS, Comunicaciones de la AIS, y las Ciencias de la Decisión, entre otros. Pablo ha recibido varios premios, entre ellos el ISR 2007 premio Mejor Papel, el de 2006 es la publicación del año 2006, el premio Premio Top 5 documentos en las ciencias de la Decisión, el 2004 a la Mejor Tesis Doctoral de la Conferencia Internacional sobre Sistemas de Información, el mejor premio Libro Interactivo de la Academy of Management en 2002, y el premio Mejor Papel del estudiante de la Academia de Gestión Conferencia (OCIS División) en 2001. Además, ha recibido varios premios, entre los

que se incluyen revisor la ciencia de la gestión 2009 Premio al Servicio Meritorio, el mejor premio de la Crítica 2005 Academy of Management, y la gestión trimestral 2003 Revisor del Año.

Jerry Luftman es el Director Ejecutivo de Sistemas de Información Postgrado Programas y Profesor Distinguido en el Instituto Stevens de Tecnología, Hoboken, Nueva Jersey. Su carrera profesional incluye posiciones estratégicas en la gestión, consultoría de gestión y sistemas de información y educación ejecutiva. Después de una notable carrera de 22 años en IBM, y más de 15 años en Stevens, el Dr. Luftman la experiencia combina los puntos fuertes de médico, consultor y académico.

Su marco de trabajo para evaluar alineación del negocio y TI madurez se considera como un elemento clave para ayudar a las empresas de todo el mundo, definir, y alcance una adecuada planificación estratégica dirección que aprovecha tecnología de la Información. El Dr. Luftman es el fundador y líder de Stevens es el programa de postgrado, uno de los más grandes del mundo. Él ha creado y le enseña a un popular de fin de curso de Master en gestión de los recursos de TI, en el que se exploran cómo ser un exitoso ejecutivo de TI. El Dr. Luftman del libro más reciente, administrar los recursos de la tecnología de la Información, ha superado su primer best seller Com alfom- en la era de la Información, que se sigue vendiendo fuerte en todo el mundo. Su participación activa en el SIM incluye ser la vicepresidenta de Asuntos Académicos de la Junta Ejecutiva SIM. Su consejo es solicitado con frecuencia como un ejecutivo mentor.

El Copyright de MIS Quarterly, es la propiedad de MIS trimestral y la Sociedad para la gestión de la información y

su contenido no puede ser copiado o por correo electrónico a varios sitios o publicados en una lista el titular de los derechos de autor sin

permiso expreso por escrito de. Sin embargo, los usuarios pueden imprimir, descargar, o por correo electrónico los artículos para uso individual.

Documents

Artículo de Investigación_traducido